Handbok i motivationsbaserat ledarskap MOTIVERAD! Desirée Rova Maria Appelqvist
Inledning 13 DEL 1. BEHOV MOTIVATIONOCH
Och dessutom: Om vi ställer frågor till medarbetare om deras moti vation – hur vet vi att de verkligen vet vad som motiverar dem? Eller att de svarar ärligt? Att erkänna för sin arbetsgivare – och sig själv – att man känner sig omotiverad på jobbet kan få konsekvenser. Vad är det
Den andra utmaningen har med validitet och tillförlitlighet att göra. Motivation är en fråga om psykologi, det handlar om våra inre upple velser, om vårt undermedvetna. Hur vetenskapliga kan vi egentligen vara i vår ansats? Även om du kan vara medveten om att du är motiverad, du kan känna att du är det, är det inte säkert att du förstår varför – vilka psykologiska processer som skapar denna motivation.
Vad är det egentligen som får oss människor att må bra på jobbet? Vad är det som driver oss att varje dag göra vårt bästa? Vad är det som får oss att leverera och vilja ta ansvar? Man kan tycka att det är raka och enkla frågor. Att de inte borde vara så svåra att besvara. Men den som vill närma sig motivationsfrågan på ett systematiskt sätt, som inte vill gissa utan veta, stöter omedelbart på
MOTIVERADE?OSS
Denutmaningar.förstahar
15 1. VAD GÖR
med begrepp och definitioner att göra: Vad menar vi egentligen när vi talar om motivation? Vad är det till exempel för skillnad mellan motivation och begär? Är vi motiverade när vi är villiga att göra någonting eller när vi känner glädje av att göra det? När vi har beslutat oss för att göra något visst, är vi motiverade då? Eller är motivation mer ett uttryck för ett slags kall, ett ”livssyfte”? Frågorna hopar sig snabbt.
utveckling – och som därför också är cen trala för att förstå vår modell.5
vi att vi kan påverka förutsättningarna för människor att känna motivation och engagemang på jobbet. Men den kunskapen har inte uppstått ur tomma intet, utan vuxit fram under lång tid och genom otaliga studier, från tidigt 1900-tal fram till idag. Resan dit har gått över Taylor och hans scientific management, via ”belysningsförsök” och andra studier på fabriker under 1920- och 30-talet, Pavlovs berömda experiment med hundar och Maslows behovstrappa, McGregors X-teori och Y-teori och mycket, mycket mer. Här finns också den för oss så viktiga självbestämmandeteorin, där man gör en viktig åtskillnad mellan inre och yttre motivation. När vi ser de många olika försöken att angripa motivationsfrågan blir denna distinktion intressant. Att med hjälp av belöningar eller bestraffningar få människor att prestera eller göra ”rätt” är en sak – att skapa förut sättningar för varje individ att känna ett inre driv är en helt annan. Med ökad kunskap och i takt med att samhället har förändrats kan vi se hur perspektivet successivt har förskjutits, från ett ytligt ”hur får man människor att arbeta hårdare”, till något djupare och betydligt mer spännande.
Den här komplexiteten har avskräckt vissa men inspirerat andra, inte minst psykologer, sociologer och andra. Det finns därmed en enorm källa att ösa ur när det kommer till tankeväckande forskning kring vad som gör oss människor motiverade. För att fullt ut förstå den modell som presenteras i den här boken ska vi därför börja med att blicka bakåt i historien.Idagvet
16 Del 1. Behov och motivation egentligen som inte fungerar, gillar man inte sina kollegor? Eller saknar förtroende för sin chef? Borde man kanske … säga upp sig? Då kan det vara lättare att ge positiva och en smula tillrättalagda svar, för att inte väcka den björn som sover.
I det här kapitlet lyfter vi fram några av de studier som varit centrala för motivationsforskningens
Den amerikanska ingenjören Frederick Winslow Taylor (1856–1915) anlitades i slutet av 1800-talet av en stålfabrik i Pennsylvania för att öka produktiviteten på fabriken. Det fanns vid den här tiden en konflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare, och Taylor såg tre viktiga orsaker till den. Dels saknade arbetsgivarna kunskap om arbetets utförande, dels brydde sig arbetsledningen inte om arbetarnas hälsa och välstånd. Dessutom fanns en föreställning om att arbetarna ”maskade”, det vill säga att de medvetet drog ner på arbetstakten (eng. soldering). Enligt Taylor var det inte så konstigt om de gjorde det: om de höll ett högre tempo, skulle det inte resultera i att några av dem blev uppsagda? Maskningen kunde också förstås utifrån arbetarnas solidaritet med varandra – det var viktigt att alla arbetade lika mycket och fick samma lön. Taylor menade att det rådande ledningssystemet var kontrapro duktivt. Arbetarna hade nämligen sett att när de arbetade snabbare så reducerades ackordet. De hade helt enkelt ”lärt sig” att inte jobba för snabbt. Det rationella för dem var att inte anstränga sig mer än nödvändigt.Taylorhade
Taylorismen och rationell arbetsledning
1. Vad gör oss motiverade? 17
observerat stora skillnader mellan olika typer av arbetare när det kom till hur snabbt och effektivt de utförde sitt jobb. Men lös ningen, menade han, var inte att fokusera på individen, utan att få till ett så effektivt arbetsflöde som möjligt. Han förespråkade ett vetenskapligt angreppssätt för att optimera verksamheten. Det utmynnade i ett antal principer om en ”rationell arbetsledning”, det som kom att benämnas scientific management. Konsekvensen blev nya arbetsprocesser, där arbetet styckades upp under en arbetsledares vägledning. Ledning var viktigt, menade Taylor, för utan den skulle arbetaren jobba på utan att ta nödvändiga pauser och vara slutkörd innan dagens slut. Dessutom, ansåg han, var det viktigt att ha rätt man på rätt plats – eftersom det är mer effektivt. Människor är bra på olika saker.6
Taylor bidrog till nya tankar om hur effektivitet och produktivitet kunde ökas inom industrin. Men det fanns fortfarande olika typer av problem på verkstadsgolvet. Många amerikanska företag var därför positivt inställda till den industripsykologiska forskningen som sökte förstå faktorer vid sidan om ekonomiska motiv. Ett av dessa företag var Western Electric Company, som ingick ett samarbetsavtal med en grupp forskare vid Harvard University. Under den australiensiska psykologen Elton Mayos (1880–1949) ledning utförde de en rad olika experiment vid en fabrik i Chicago som tillverkade telefoner – Hawthornefabriken. Experimenten på Hawthornefabriken
18 Del 1. Behov och motivation
Det hade börjat med de så kallade ”belysningsförsöken” som ägde rum åren 1924–1927, där man prövade om produktiviteten skulle öka genom att man ökade belysningen i rummet där de anställda arbetade. Det var en strikt vetenskaplig studie med förundersökning och efterundersök ning, och med en kontrollgrupp som inte utsattes för experimenten. Forskarna följde kontrollgruppens produktivitet i samma utsträckning som de följde försöksgruppens. Det mest överraskande resultatet var att arbetarna i båda grupperna ökade sin produktivitet (med 9,6 pro cent respektive 6,9 procent). Slutsatsen man drog av detta var att båda grupperna påverkades positivt av uppmärksamheten från forskarna.7 Efter detta anlitades en grupp forskare från Harvard. Med Elton Mayo som forskningsledare genomfördes en rad experiment. I ett av dessa placerade forskarna en grupp kvinnor i ett särskilt rum och införde varje vecka gradvisa förändringar i kvinnornas arbetssituation. Vad hände om de fick längre eller kortare pauser? Kortare arbetsdagar? Gratis soppa och te etc.? Ingen enskild åtgärd förändrade produktiviteten, men mot slutet av experimentet blev det uppenbart att gruppens produktivitet hade ökat under tiden som studien pågick. De sex kvinnorna ökade sin individuella produktion med i genomsnitt 600 enheter per person
Forskningen visade hur sociala normer styr produktionen. De som bröt mot den inofficiella normen integrerades dåligt i gruppen och blev hårt ansatta av de Hawthornestudiernaövriga.
1. Vad gör oss motiverade? 19 och vecka. Mayos förklaring var att de hade fungerat som ett team. De jobbade inte längre i en stor fabrikshall med hundra andra arbetare. Istället hade de arbetat i ett särskilt rum där de haft en löpande dialog med forskare och arbetsledare, vilket inte var vanligt förekommande vid denna tid. Kvinnorna hade fått en särskild status på fabriken och kunde umgås, nästan som jämlikar, med mellanchefer och forskare.
Man genomförde också ett omfattande intervjuprogram för att få en bättre bild av arbetarnas känslor för och tankar kring arbetet. Det var inte helt ovanligt med friktion och irritation på arbetsplatsen. Därför fanns förhoppningar om att forskningen skulle kunna vara värdefull för nya arbetsledare. Med dagens mått får man säga att det var en gigantisk studie, sammanlagt 21 126 intervjuer genomfördes på en arbetsplats med 40 000 anställda. De intervjuade riktade kritik mot arbetsplatsens organisering, mot arbetsförhållandena och mot bristande engagemang för personalens hälsa och säkerhet från ledningens sida.
Det visade sig också att den tidigare tryggheten som det innebar att tillhöra ett team hade försvunnit. Mayo menade att varken pengar eller arbete kunde kompensera för denna förlust av tillhörighet.
I ett annat experiment testade man att flytta 14 arbetare till en särskild lokal, utan att ändra något annat i deras arbetsförhållanden. Arbetet var monotont och bestod i att montera kontakter. Ledningen hade satt målet 8 000 enheter per arbetare och dag. Det visade sig dock att arbetarna själva hade satt ett tak på 6 600 enheter. När de hade nått sitt mål slutade de arbeta, åtminstone de flesta av dem, även om arbetsdagen inte var slut (och arbetsledningen tycktes acceptera detta).8
fick stor betydelse för framväxten av human relations-rörelsen, där ljuset riktades mot individens beteenden och behov – människan är trots allt ingen maskin. Hon arbetar för att få sin lön – men vill också känna sig sedd och lyssnad på och behöver trygghet,
20 Del 1. Behov och motivation beröm och uppskattning. Sociala normer och relationer till kollegor och till arbetsledare och andra chefer spelar roll. Pengar är inte allt.
Pavlov och behaviorismen De flesta har hört talas om den ryska fysiologen Ivan P. Pavlov (1849–1936) och hans experiment med hundar.9 Pavlov ringde i en klocka samtidigt som hundarna fick mat. Efter att ha upprepat detta några gånger upptäckte han att hundarna reagerade med att utsöndra saliv bara han ringde i klockan – även om de inte fick mat. Pavlov kunde genom omfattande studier visa hur miljö och erfarenheter styr en organisms (i detta fall hundarnas) beteende.
Behaviorismens företrädare kom att göra experiment även med människor. De kunde då visa att önskat beteende kan läras in genom belöningar och oönskat beteende avläras genom bestraffningar. Den amerikanska psykologen Burrhus Frederic Skinner (1904–1990) kom med sitt arbete kring operant betingning att utgöra en av de tydligaste företrädarna för en psykologisk inriktning som utgår från att männ iskans beteende är inlärt och att grundläggande känslor formas genom påverkan.Behaviorismen
Pavlos experiment kom att följas av andra. Den amerikanska psy kologen Edward L. Thorndike (1874–1949) gjorde ett experiment med katter som sattes i en bur där de inte fick mat. När katterna råkade trampa på en ring som var förbunden med ett snöre kopplat till en låsmekanism som öppnade en lucka i buren kunde de komma åt mat. Efterhand, genom att försöka på olika sätt (eng. trial and error), lärde sig katterna till sist att dra i snöret så att de fick tillgång till maten.
är den första egentliga teoribildningen inom området motivation. Observationsstudier utifrån stimuli-och-respons-tanken lade tonvikt på yttre betingelser, en extern påverkan som motiverar. Ofta tänker vi på detta i formen ”morot och piska”. Än idag inspireras bolag
I Motivation and personality från 1954 tecknar Maslow en holistisk bild av människan. Motivationen är inte en del av en människa, utan hela människan är motiverad. Är man hungrig är det inte magen som är motiverad att skaffa mat, utan hela individen. Grundtanken är således
Istället intresserade sig Maslow för den friska människan och menade att individens beteende kan vara en konsekvens av att olika basala behov inte har blivit tillgodosedda. ”Den friska människan är god, anständig och hederlig – och framför allt självförverkligande.”10 Friskhet, menade Maslow, handlar om att förverkliga sin fulla potential. Det är när männ iskan förhindras i detta som hen blir sjuk. Just av den anledningen måste det till en ny mer positiv psykologi som grundar sig på den friska människan istället för den sjuka.11
1. Vad gör oss motiverade? 21 av behaviorismen och bygger in system med belöning eller bestraffning som beteendekontrollerande principer. Även om forskare som Pavlov, Thorndike och Skinner inspirerade efterföljande psykologer att försöka förstå vad som får oss att göra som vi gör är det viktigt att poängtera att behavioristerna uteslöt tanken om att det skulle kunna finnas en inre motivation hos individen. Den humanistiska psykologin och dess företrädare Abraham H. Maslow (1908–1970) kom däremot att lägga grunden för nutida motivations teorier som fokuserar på vikten av självförverkligande, vilket vi berättar om härnäst. Maslows behovstrappa Maslow var under sina tidiga år starkt inspirerad av den behavioristiska forskningen, men ansåg inte att djurexperiment och laboratorieförsök kunde säga något säkert om människan och mänskliga egenskaper. Han var kritisk också mot psykoanalysen, som han menade hade ett stort fokus på sjuka människor. Han delade inte heller Freuds uppfattning att själviskhet och aggressivitet är fundamentala egenskaper hos människan.
22 Del 1. Behov och motivation att vårt beteende är betingat av våra behov.12 Individen gör kort sagt det hen gör för att få sina behov tillfredsställda.13 Maslow skiljer mellan fem olika behov som kan förstås i en hierarki. För Maslow var behovet högst upp i hierarkin – självförverkligande –centralt. De fyra första stegen i trappan utgör det han kallar för bristbehov (eng. deficiency needs).14 De är instrumentella; här fokuserar vi bara på målet och missar att njuta av det vi gör för att få behoven tillfredsställda.
Trygghet och säkerhet – ekonomisk trygghet och skydd för oss själva, vår familj och våra resurser. Kontakt och gemenskap – relationsmässiga behov, exempelvis förutsättningar för att bilda familj, för vänskaps- och kärleksrelationer, samt sexuell intimitet.
Självförverkligande – individens inneboende längtan att vara sann mot sig själv och göra det hen är bäst på.
Uppskattning – behov av erkännande, det vill säga att bli respekterad, sedd och uppskattad som person, vilket ger oss en självkänsla.
KontaktförverkligandeSjälv-UppskattningochgemenskapTrygghetochsäkerhetGrundläggandebehov
Grundläggande behov – längst ned i Maslows hierarki har vi fysiologiska behov som behöver vara tillgodosedda för att vi ska överleva: mat, sömn, luft, vatten, sex och att kroppens självreglerande system (homeostas) fungerar.
En av Maslows studenter, Douglas McGregor (1906–1964), en av de första ledarskapsforskarna vid MIT Sloan School of Management, ansåg att arbetslivet var ett utmärkt laboratorium för att testa Maslows hypo teser.17 McGregor menade att när ledare inte uppfyller medarbetarnas behov så reagerar medarbetarna på detta. ”Ledarnas beteende skapar medarbetarnas beteende. Och att ledare inte uppfyller medarbetarnas behov beror som regel på att de har missuppfattat vad som är deras uppgift som ledare, vilket i sin tur bottnar i vissa felaktiga antaganden om den mänskliga naturen.”18
Det blir således en ledarskapsfråga att se till att medarbetarna kan få sina psykologiska behov mötta. En person vars behov inte är tillgo dosedda kommer att uppvisa ett beteende som är en reaktion på denna
Utvecklingsbehov (eng. growth needs) är något som växer fram i strävan efter självförverkligande. Och här blir vi aldrig tillfredsställda, för ju mer vi utvecklas – desto mer vill vi utvecklas. Vi blir alltmer aktiva i vårt sökande efter att få behovet tillfredsställt. Vi njuter också av själva aktiviteten, nästan som om utvecklingen är målet.
Först sent i sin karriär kom Maslow att intressera sig för arbetslivet. Här gick han emot idén om att det finns ett motsatsförhållande mellan effektivitet och personlig utveckling: ”Den självförverkligande processen leder tvärtom till största möjliga effektivitet.”16 Maslows behovsteori kom tillsammans med andra behovsteorier att bygga på antagandet att om man förstår en persons behovsstruktur, hur styrkeförhållandet ser ut mellan olika behov, och känner till individens möjligheter att få sina behov tillfredsställda – ja, då kan man också förutsäga personens beteende. McGregors teori X och teori Y
1. Vad gör oss motiverade? 23 Det är först när alla bristbehov är uppfyllda som vi får en klarare syn på tillvaron och kan koncentrera vår energi på självförverkligande.15
I det senare fallet behöver ledarskapet därför riktas in på att skapa de förutsättningar som krävs för att individen ska kunna ta sina förmågor i anspråk. Annars ”slocknar” individens intresse. Då handlar ledarskapet mindre om auktoritet och mer om att ge rätt utmaningar och se till att varje medarbetare känner sig sedd och lyssnad på. McGregor ville bort från tanken att företaget är en maskin och människor utbytbara kuggar i ett maskineri. Istället såg han organisa tionen som en levande organism där alla medarbetare kan utvecklas och lära sig, samtidigt som man strävar efter ett gemensamt mål. McGregor presenterade sina tankar mer utförligt i boken The human side of enterprise från 1960. Sedan dess har samhället förändrats och arbetslivet gått mot ökad professionalisering och specialisering. Inte så förvånande har McGregors tankar med tiden fått stort genomslag.
McGregor har blivit känd för sin åtskillnad mellan två olika föreställ ningar om människans grundläggande natur – han kallar dem teori X och teori Y – som i förlängningen kräver två olika slags ledarskap.19 Förenklat utgår en ledare som förordar teori X från att människor i grunden är lata, inte vill göra rätt för sig och inte vill eller klarar av att ta ansvar.
Med den synen krävs strikta regler (kontrollsystem) och incitament (belöningar/bestraffningar) för att någon ska göra sitt jobb.
24 Del 1. Behov och motivation ”brist”. Vi kan tro att det ligger i vissa människors natur att vara passiva, motvilliga och söka undvika ansvar. McGregor menar att ett sådant beteende snarare är en konsekvens av ett psykologiskt bristtillstånd, ett uttryck för otillfredsställda behov.
En anhängare av teori Y utgår istället från att människor till sin natur är hjälpsamma och ambitiösa och vill utvecklas och ta ansvar. Att individen kan känna en tillfredsställelse i jobbet i sig. Att det kan vara en form av belöning att engagera sig i arbetet (eng. commit) i syfte att nå ett mål.
ISBN 978-91-47-14736-6
© 2022 Maria Appelqvist, Desirée Rova och Liber AB Förläggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Nina Pettersson Formgivning omslag och inlaga: Nette Lövgren Författarfoto omslag: Viktoria Davidsson Omslagsfoto: Shutterstock Projektledare: Magnus Winkler Första upplagan Repro:1 Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2022 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervis ningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrätts lagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www. KundserviceLiberbonuscopyright.se.AB,11398Stockholmtfn08-69090 00 www.liber.sekundservice.liber@liber.se
Best.nr Tryck.nr 47-14736-6 47-14736-6 Vet du vad som motiverar dina medarbetare? Har du någon i din grupp som avskyr osäkerhet och vill undvika onödiga risker av alla slag? Eller som tvärtom älskar när det händer oväntade, spännande saker och tycker att rutinuppgifter är rena döden? Eller har ni kanske en kollega som minns allas födelsedagar och frågar hur du mår efter förkylningen? Den här boken beskriver sex grundläggande psykologiska behov som har stor påverkan på våra liv – känna samhörighet, vilja bidra, vilja utvecklas, vara signifikant, få variation och känna trygghet. Hos de flesta av oss är två av dessa behov starkare än de andra fyra. Först när de är tillgodosedda mår vi bra och kan känna den där starka inre motivationen, både privat och på jobbet. MOTIVERAD! hjälper dig som chef att identifiera dessa behov hos både dig själv och dina medarbetare. Boken ger dig nycklarna till ett motivationsbaserat ledarskap och visar hur du kan skapa starkare, smartare och mer innovativa grupper. Den visar också hur du kan kommunicera på ett sätt som verkligen når fram och stärker dina medarbetares motivation – på riktigt. Maria Appelqvist är doktor i sociologi och en av pionjärerna inom professionell coaching i Sverige. Desirée Rova är HR- och organisationskonsult och grundare av MyNeeds. Foto: Viktoria Davidsson
