Handbok i motivationsbaserat ledarskap MOTIVERAD! Desirée Rova Maria Appelqvist
Inledning 13 DEL 1. BEHOV MOTIVATIONOCH
Och dessutom: Om vi stĂ€ller frĂ„gor till medarbetare om deras moti vation â hur vet vi att de verkligen vet vad som motiverar dem? Eller att de svarar Ă€rligt? Att erkĂ€nna för sin arbetsgivare â och sig sjĂ€lv â att man kĂ€nner sig omotiverad pĂ„ jobbet kan fĂ„ konsekvenser. Vad Ă€r det
Den andra utmaningen har med validitet och tillförlitlighet att göra. Motivation Ă€r en frĂ„ga om psykologi, det handlar om vĂ„ra inre upple velser, om vĂ„rt undermedvetna. Hur vetenskapliga kan vi egentligen vara i vĂ„r ansats? Ăven om du kan vara medveten om att du Ă€r motiverad, du kan kĂ€nna att du Ă€r det, Ă€r det inte sĂ€kert att du förstĂ„r varför â vilka psykologiska processer som skapar denna motivation.
Vad Àr det egentligen som fÄr oss mÀnniskor att mÄ bra pÄ jobbet? Vad Àr det som driver oss att varje dag göra vÄrt bÀsta? Vad Àr det som fÄr oss att leverera och vilja ta ansvar? Man kan tycka att det Àr raka och enkla frÄgor. Att de inte borde vara sÄ svÄra att besvara. Men den som vill nÀrma sig motivationsfrÄgan pÄ ett systematiskt sÀtt, som inte vill gissa utan veta, stöter omedelbart pÄ
MOTIVERADE?OSS
Denutmaningar.förstahar
15 1. VAD GĂR
med begrepp och definitioner att göra: Vad menar vi egentligen nĂ€r vi talar om motivation? Vad Ă€r det till exempel för skillnad mellan motivation och begĂ€r? Ăr vi motiverade nĂ€r vi Ă€r villiga att göra nĂ„gonting eller nĂ€r vi kĂ€nner glĂ€dje av att göra det? NĂ€r vi har beslutat oss för att göra nĂ„got visst, Ă€r vi motiverade dĂ„? Eller Ă€r motivation mer ett uttryck för ett slags kall, ett âlivssyfteâ? FrĂ„gorna hopar sig snabbt.
utveckling â och som dĂ€rför ocksĂ„ Ă€r cen trala för att förstĂ„ vĂ„r modell.5
vi att vi kan pĂ„verka förutsĂ€ttningarna för mĂ€nniskor att kĂ€nna motivation och engagemang pĂ„ jobbet. Men den kunskapen har inte uppstĂ„tt ur tomma intet, utan vuxit fram under lĂ„ng tid och genom otaliga studier, frĂ„n tidigt 1900-tal fram till idag. Resan dit har gĂ„tt över Taylor och hans scientific management, via âbelysningsförsökâ och andra studier pĂ„ fabriker under 1920- och 30-talet, Pavlovs berömda experiment med hundar och Maslows behovstrappa, McGregors X-teori och Y-teori och mycket, mycket mer. HĂ€r finns ocksĂ„ den för oss sĂ„ viktiga sjĂ€lvbestĂ€mmandeteorin, dĂ€r man gör en viktig Ă„tskillnad mellan inre och yttre motivation. NĂ€r vi ser de mĂ„nga olika försöken att angripa motivationsfrĂ„gan blir denna distinktion intressant. Att med hjĂ€lp av belöningar eller bestraffningar fĂ„ mĂ€nniskor att prestera eller göra ârĂ€ttâ Ă€r en sak â att skapa förut sĂ€ttningar för varje individ att kĂ€nna ett inre driv Ă€r en helt annan. Med ökad kunskap och i takt med att samhĂ€llet har förĂ€ndrats kan vi se hur perspektivet successivt har förskjutits, frĂ„n ett ytligt âhur fĂ„r man mĂ€nniskor att arbeta hĂ„rdareâ, till nĂ„got djupare och betydligt mer spĂ€nnande.
Den hÀr komplexiteten har avskrÀckt vissa men inspirerat andra, inte minst psykologer, sociologer och andra. Det finns dÀrmed en enorm kÀlla att ösa ur nÀr det kommer till tankevÀckande forskning kring vad som gör oss mÀnniskor motiverade. För att fullt ut förstÄ den modell som presenteras i den hÀr boken ska vi dÀrför börja med att blicka bakÄt i historien.Idagvet
16 Del 1. Behov och motivation egentligen som inte fungerar, gillar man inte sina kollegor? Eller saknar förtroende för sin chef? Borde man kanske ⊠sÀga upp sig? DÄ kan det vara lÀttare att ge positiva och en smula tillrÀttalagda svar, för att inte vÀcka den björn som sover.
I det hÀr kapitlet lyfter vi fram nÄgra av de studier som varit centrala för motivationsforskningens
Den amerikanska ingenjören Frederick Winslow Taylor (1856â1915) anlitades i slutet av 1800-talet av en stĂ„lfabrik i Pennsylvania för att öka produktiviteten pĂ„ fabriken. Det fanns vid den hĂ€r tiden en konflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare, och Taylor sĂ„g tre viktiga orsaker till den. Dels saknade arbetsgivarna kunskap om arbetets utförande, dels brydde sig arbetsledningen inte om arbetarnas hĂ€lsa och vĂ€lstĂ„nd. Dessutom fanns en förestĂ€llning om att arbetarna âmaskadeâ, det vill sĂ€ga att de medvetet drog ner pĂ„ arbetstakten (eng. soldering). Enligt Taylor var det inte sĂ„ konstigt om de gjorde det: om de höll ett högre tempo, skulle det inte resultera i att nĂ„gra av dem blev uppsagda? Maskningen kunde ocksĂ„ förstĂ„s utifrĂ„n arbetarnas solidaritet med varandra â det var viktigt att alla arbetade lika mycket och fick samma lön. Taylor menade att det rĂ„dande ledningssystemet var kontrapro duktivt. Arbetarna hade nĂ€mligen sett att nĂ€r de arbetade snabbare sĂ„ reducerades ackordet. De hade helt enkelt âlĂ€rt sigâ att inte jobba för snabbt. Det rationella för dem var att inte anstrĂ€nga sig mer Ă€n nödvĂ€ndigt.Taylorhade
Taylorismen och rationell arbetsledning
1. Vad gör oss motiverade? 17
observerat stora skillnader mellan olika typer av arbetare nĂ€r det kom till hur snabbt och effektivt de utförde sitt jobb. Men lös ningen, menade han, var inte att fokusera pĂ„ individen, utan att fĂ„ till ett sĂ„ effektivt arbetsflöde som möjligt. Han föresprĂ„kade ett vetenskapligt angreppssĂ€tt för att optimera verksamheten. Det utmynnade i ett antal principer om en ârationell arbetsledningâ, det som kom att benĂ€mnas scientific management. Konsekvensen blev nya arbetsprocesser, dĂ€r arbetet styckades upp under en arbetsledares vĂ€gledning. Ledning var viktigt, menade Taylor, för utan den skulle arbetaren jobba pĂ„ utan att ta nödvĂ€ndiga pauser och vara slutkörd innan dagens slut. Dessutom, ansĂ„g han, var det viktigt att ha rĂ€tt man pĂ„ rĂ€tt plats â eftersom det Ă€r mer effektivt. MĂ€nniskor Ă€r bra pĂ„ olika saker.6
Taylor bidrog till nya tankar om hur effektivitet och produktivitet kunde ökas inom industrin. Men det fanns fortfarande olika typer av problem pĂ„ verkstadsgolvet. MĂ„nga amerikanska företag var dĂ€rför positivt instĂ€llda till den industripsykologiska forskningen som sökte förstĂ„ faktorer vid sidan om ekonomiska motiv. Ett av dessa företag var Western Electric Company, som ingick ett samarbetsavtal med en grupp forskare vid Harvard University. Under den australiensiska psykologen Elton Mayos (1880â1949) ledning utförde de en rad olika experiment vid en fabrik i Chicago som tillverkade telefoner â Hawthornefabriken. Experimenten pĂ„ Hawthornefabriken
18 Del 1. Behov och motivation
Det hade börjat med de sĂ„ kallade âbelysningsförsökenâ som Ă€gde rum Ă„ren 1924â1927, dĂ€r man prövade om produktiviteten skulle öka genom att man ökade belysningen i rummet dĂ€r de anstĂ€llda arbetade. Det var en strikt vetenskaplig studie med förundersökning och efterundersök ning, och med en kontrollgrupp som inte utsattes för experimenten. Forskarna följde kontrollgruppens produktivitet i samma utstrĂ€ckning som de följde försöksgruppens. Det mest överraskande resultatet var att arbetarna i bĂ„da grupperna ökade sin produktivitet (med 9,6 pro cent respektive 6,9 procent). Slutsatsen man drog av detta var att bĂ„da grupperna pĂ„verkades positivt av uppmĂ€rksamheten frĂ„n forskarna.7 Efter detta anlitades en grupp forskare frĂ„n Harvard. Med Elton Mayo som forskningsledare genomfördes en rad experiment. I ett av dessa placerade forskarna en grupp kvinnor i ett sĂ€rskilt rum och införde varje vecka gradvisa förĂ€ndringar i kvinnornas arbetssituation. Vad hĂ€nde om de fick lĂ€ngre eller kortare pauser? Kortare arbetsdagar? Gratis soppa och te etc.? Ingen enskild Ă„tgĂ€rd förĂ€ndrade produktiviteten, men mot slutet av experimentet blev det uppenbart att gruppens produktivitet hade ökat under tiden som studien pĂ„gick. De sex kvinnorna ökade sin individuella produktion med i genomsnitt 600 enheter per person
Forskningen visade hur sociala normer styr produktionen. De som bröt mot den inofficiella normen integrerades dÄligt i gruppen och blev hÄrt ansatta av de Hawthornestudiernaövriga.
1. Vad gör oss motiverade? 19 och vecka. Mayos förklaring var att de hade fungerat som ett team. De jobbade inte lÀngre i en stor fabrikshall med hundra andra arbetare. IstÀllet hade de arbetat i ett sÀrskilt rum dÀr de haft en löpande dialog med forskare och arbetsledare, vilket inte var vanligt förekommande vid denna tid. Kvinnorna hade fÄtt en sÀrskild status pÄ fabriken och kunde umgÄs, nÀstan som jÀmlikar, med mellanchefer och forskare.
Man genomförde ocksÄ ett omfattande intervjuprogram för att fÄ en bÀttre bild av arbetarnas kÀnslor för och tankar kring arbetet. Det var inte helt ovanligt med friktion och irritation pÄ arbetsplatsen. DÀrför fanns förhoppningar om att forskningen skulle kunna vara vÀrdefull för nya arbetsledare. Med dagens mÄtt fÄr man sÀga att det var en gigantisk studie, sammanlagt 21 126 intervjuer genomfördes pÄ en arbetsplats med 40 000 anstÀllda. De intervjuade riktade kritik mot arbetsplatsens organisering, mot arbetsförhÄllandena och mot bristande engagemang för personalens hÀlsa och sÀkerhet frÄn ledningens sida.
Det visade sig ocksÄ att den tidigare tryggheten som det innebar att tillhöra ett team hade försvunnit. Mayo menade att varken pengar eller arbete kunde kompensera för denna förlust av tillhörighet.
I ett annat experiment testade man att flytta 14 arbetare till en sÀrskild lokal, utan att Àndra nÄgot annat i deras arbetsförhÄllanden. Arbetet var monotont och bestod i att montera kontakter. Ledningen hade satt mÄlet 8 000 enheter per arbetare och dag. Det visade sig dock att arbetarna sjÀlva hade satt ett tak pÄ 6 600 enheter. NÀr de hade nÄtt sitt mÄl slutade de arbeta, Ätminstone de flesta av dem, Àven om arbetsdagen inte var slut (och arbetsledningen tycktes acceptera detta).8
fick stor betydelse för framvĂ€xten av human relations-rörelsen, dĂ€r ljuset riktades mot individens beteenden och behov â mĂ€nniskan Ă€r trots allt ingen maskin. Hon arbetar för att fĂ„ sin lön â men vill ocksĂ„ kĂ€nna sig sedd och lyssnad pĂ„ och behöver trygghet,
20 Del 1. Behov och motivation beröm och uppskattning. Sociala normer och relationer till kollegor och till arbetsledare och andra chefer spelar roll. Pengar Àr inte allt.
Pavlov och behaviorismen De flesta har hört talas om den ryska fysiologen Ivan P. Pavlov (1849â1936) och hans experiment med hundar.9 Pavlov ringde i en klocka samtidigt som hundarna fick mat. Efter att ha upprepat detta nĂ„gra gĂ„nger upptĂ€ckte han att hundarna reagerade med att utsöndra saliv bara han ringde i klockan â Ă€ven om de inte fick mat. Pavlov kunde genom omfattande studier visa hur miljö och erfarenheter styr en organisms (i detta fall hundarnas) beteende.
Behaviorismens företrĂ€dare kom att göra experiment Ă€ven med mĂ€nniskor. De kunde dĂ„ visa att önskat beteende kan lĂ€ras in genom belöningar och oönskat beteende avlĂ€ras genom bestraffningar. Den amerikanska psykologen Burrhus Frederic Skinner (1904â1990) kom med sitt arbete kring operant betingning att utgöra en av de tydligaste företrĂ€darna för en psykologisk inriktning som utgĂ„r frĂ„n att mĂ€nn iskans beteende Ă€r inlĂ€rt och att grundlĂ€ggande kĂ€nslor formas genom pĂ„verkan.Behaviorismen
Pavlos experiment kom att följas av andra. Den amerikanska psy kologen Edward L. Thorndike (1874â1949) gjorde ett experiment med katter som sattes i en bur dĂ€r de inte fick mat. NĂ€r katterna rĂ„kade trampa pĂ„ en ring som var förbunden med ett snöre kopplat till en lĂ„smekanism som öppnade en lucka i buren kunde de komma Ă„t mat. Efterhand, genom att försöka pĂ„ olika sĂ€tt (eng. trial and error), lĂ€rde sig katterna till sist att dra i snöret sĂ„ att de fick tillgĂ„ng till maten.
Ă€r den första egentliga teoribildningen inom omrĂ„det motivation. Observationsstudier utifrĂ„n stimuli-och-respons-tanken lade tonvikt pĂ„ yttre betingelser, en extern pĂ„verkan som motiverar. Ofta tĂ€nker vi pĂ„ detta i formen âmorot och piskaâ. Ăn idag inspireras bolag
I Motivation and personality frĂ„n 1954 tecknar Maslow en holistisk bild av mĂ€nniskan. Motivationen Ă€r inte en del av en mĂ€nniska, utan hela mĂ€nniskan Ă€r motiverad. Ăr man hungrig Ă€r det inte magen som Ă€r motiverad att skaffa mat, utan hela individen. Grundtanken Ă€r sĂ„ledes
IstĂ€llet intresserade sig Maslow för den friska mĂ€nniskan och menade att individens beteende kan vara en konsekvens av att olika basala behov inte har blivit tillgodosedda. âDen friska mĂ€nniskan Ă€r god, anstĂ€ndig och hederlig â och framför allt sjĂ€lvförverkligande.â10 Friskhet, menade Maslow, handlar om att förverkliga sin fulla potential. Det Ă€r nĂ€r mĂ€nn iskan förhindras i detta som hen blir sjuk. Just av den anledningen mĂ„ste det till en ny mer positiv psykologi som grundar sig pĂ„ den friska mĂ€nniskan istĂ€llet för den sjuka.11
1. Vad gör oss motiverade? 21 av behaviorismen och bygger in system med belöning eller bestraffning som beteendekontrollerande principer. Ăven om forskare som Pavlov, Thorndike och Skinner inspirerade efterföljande psykologer att försöka förstĂ„ vad som fĂ„r oss att göra som vi gör Ă€r det viktigt att poĂ€ngtera att behavioristerna uteslöt tanken om att det skulle kunna finnas en inre motivation hos individen. Den humanistiska psykologin och dess företrĂ€dare Abraham H. Maslow (1908â1970) kom dĂ€remot att lĂ€gga grunden för nutida motivations teorier som fokuserar pĂ„ vikten av sjĂ€lvförverkligande, vilket vi berĂ€ttar om hĂ€rnĂ€st. Maslows behovstrappa Maslow var under sina tidiga Ă„r starkt inspirerad av den behavioristiska forskningen, men ansĂ„g inte att djurexperiment och laboratorieförsök kunde sĂ€ga nĂ„got sĂ€kert om mĂ€nniskan och mĂ€nskliga egenskaper. Han var kritisk ocksĂ„ mot psykoanalysen, som han menade hade ett stort fokus pĂ„ sjuka mĂ€nniskor. Han delade inte heller Freuds uppfattning att sjĂ€lviskhet och aggressivitet Ă€r fundamentala egenskaper hos mĂ€nniskan.
22 Del 1. Behov och motivation att vĂ„rt beteende Ă€r betingat av vĂ„ra behov.12 Individen gör kort sagt det hen gör för att fĂ„ sina behov tillfredsstĂ€llda.13 Maslow skiljer mellan fem olika behov som kan förstĂ„s i en hierarki. För Maslow var behovet högst upp i hierarkin â sjĂ€lvförverkligande âcentralt. De fyra första stegen i trappan utgör det han kallar för bristbehov (eng. deficiency needs).14 De Ă€r instrumentella; hĂ€r fokuserar vi bara pĂ„ mĂ„let och missar att njuta av det vi gör för att fĂ„ behoven tillfredsstĂ€llda.
Trygghet och sĂ€kerhet â ekonomisk trygghet och skydd för oss sjĂ€lva, vĂ„r familj och vĂ„ra resurser. Kontakt och gemenskap â relationsmĂ€ssiga behov, exempelvis förutsĂ€ttningar för att bilda familj, för vĂ€nskaps- och kĂ€rleksrelationer, samt sexuell intimitet.
SjĂ€lvförverkligande â individens inneboende lĂ€ngtan att vara sann mot sig sjĂ€lv och göra det hen Ă€r bĂ€st pĂ„.
Uppskattning â behov av erkĂ€nnande, det vill sĂ€ga att bli respekterad, sedd och uppskattad som person, vilket ger oss en sjĂ€lvkĂ€nsla.
KontaktförverkligandeSjÀlv-UppskattningochgemenskapTrygghetochsÀkerhetGrundlÀggandebehov
GrundlĂ€ggande behov â lĂ€ngst ned i Maslows hierarki har vi fysiologiska behov som behöver vara tillgodosedda för att vi ska överleva: mat, sömn, luft, vatten, sex och att kroppens sjĂ€lvreglerande system (homeostas) fungerar.
En av Maslows studenter, Douglas McGregor (1906â1964), en av de första ledarskapsforskarna vid MIT Sloan School of Management, ansĂ„g att arbetslivet var ett utmĂ€rkt laboratorium för att testa Maslows hypo teser.17 McGregor menade att nĂ€r ledare inte uppfyller medarbetarnas behov sĂ„ reagerar medarbetarna pĂ„ detta. âLedarnas beteende skapar medarbetarnas beteende. Och att ledare inte uppfyller medarbetarnas behov beror som regel pĂ„ att de har missuppfattat vad som Ă€r deras uppgift som ledare, vilket i sin tur bottnar i vissa felaktiga antaganden om den mĂ€nskliga naturen.â18
Det blir sÄledes en ledarskapsfrÄga att se till att medarbetarna kan fÄ sina psykologiska behov mötta. En person vars behov inte Àr tillgo dosedda kommer att uppvisa ett beteende som Àr en reaktion pÄ denna
Utvecklingsbehov (eng. growth needs) Ă€r nĂ„got som vĂ€xer fram i strĂ€van efter sjĂ€lvförverkligande. Och hĂ€r blir vi aldrig tillfredsstĂ€llda, för ju mer vi utvecklas â desto mer vill vi utvecklas. Vi blir alltmer aktiva i vĂ„rt sökande efter att fĂ„ behovet tillfredsstĂ€llt. Vi njuter ocksĂ„ av sjĂ€lva aktiviteten, nĂ€stan som om utvecklingen Ă€r mĂ„let.
Först sent i sin karriĂ€r kom Maslow att intressera sig för arbetslivet. HĂ€r gick han emot idĂ©n om att det finns ett motsatsförhĂ„llande mellan effektivitet och personlig utveckling: âDen sjĂ€lvförverkligande processen leder tvĂ€rtom till största möjliga effektivitet.â16 Maslows behovsteori kom tillsammans med andra behovsteorier att bygga pĂ„ antagandet att om man förstĂ„r en persons behovsstruktur, hur styrkeförhĂ„llandet ser ut mellan olika behov, och kĂ€nner till individens möjligheter att fĂ„ sina behov tillfredsstĂ€llda â ja, dĂ„ kan man ocksĂ„ förutsĂ€ga personens beteende. McGregors teori X och teori Y
1. Vad gör oss motiverade? 23 Det Àr först nÀr alla bristbehov Àr uppfyllda som vi fÄr en klarare syn pÄ tillvaron och kan koncentrera vÄr energi pÄ sjÀlvförverkligande.15
I det senare fallet behöver ledarskapet dĂ€rför riktas in pĂ„ att skapa de förutsĂ€ttningar som krĂ€vs för att individen ska kunna ta sina förmĂ„gor i ansprĂ„k. Annars âslocknarâ individens intresse. DĂ„ handlar ledarskapet mindre om auktoritet och mer om att ge rĂ€tt utmaningar och se till att varje medarbetare kĂ€nner sig sedd och lyssnad pĂ„. McGregor ville bort frĂ„n tanken att företaget Ă€r en maskin och mĂ€nniskor utbytbara kuggar i ett maskineri. IstĂ€llet sĂ„g han organisa tionen som en levande organism dĂ€r alla medarbetare kan utvecklas och lĂ€ra sig, samtidigt som man strĂ€var efter ett gemensamt mĂ„l. McGregor presenterade sina tankar mer utförligt i boken The human side of enterprise frĂ„n 1960. Sedan dess har samhĂ€llet förĂ€ndrats och arbetslivet gĂ„tt mot ökad professionalisering och specialisering. Inte sĂ„ förvĂ„nande har McGregors tankar med tiden fĂ„tt stort genomslag.
McGregor har blivit kĂ€nd för sin Ă„tskillnad mellan tvĂ„ olika förestĂ€ll ningar om mĂ€nniskans grundlĂ€ggande natur â han kallar dem teori X och teori Y â som i förlĂ€ngningen krĂ€ver tvĂ„ olika slags ledarskap.19 Förenklat utgĂ„r en ledare som förordar teori X frĂ„n att mĂ€nniskor i grunden Ă€r lata, inte vill göra rĂ€tt för sig och inte vill eller klarar av att ta ansvar.
Med den synen krÀvs strikta regler (kontrollsystem) och incitament (belöningar/bestraffningar) för att nÄgon ska göra sitt jobb.
24 Del 1. Behov och motivation âbristâ. Vi kan tro att det ligger i vissa mĂ€nniskors natur att vara passiva, motvilliga och söka undvika ansvar. McGregor menar att ett sĂ„dant beteende snarare Ă€r en konsekvens av ett psykologiskt bristtillstĂ„nd, ett uttryck för otillfredsstĂ€llda behov.
En anhÀngare av teori Y utgÄr istÀllet frÄn att mÀnniskor till sin natur Àr hjÀlpsamma och ambitiösa och vill utvecklas och ta ansvar. Att individen kan kÀnna en tillfredsstÀllelse i jobbet i sig. Att det kan vara en form av belöning att engagera sig i arbetet (eng. commit) i syfte att nÄ ett mÄl.
ISBN 978-91-47-14736-6
© 2022 Maria Appelqvist, Desirée Rova och Liber AB FörlÀggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Nina Pettersson Formgivning omslag och inlaga: Nette Lövgren Författarfoto omslag: Viktoria Davidsson Omslagsfoto: Shutterstock Projektledare: Magnus Winkler Första upplagan Repro:1 Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2022 Kopieringsförbud Detta verk Àr skyddat av upphovsrÀttslagen. Kopiering, utöver lÀrares och elevers begrÀnsade rÀtt att kopiera för undervis ningsbruk enligt BONUS-avtal, Àr förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrÀttsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. IntrÄng i upphovsmannens rÀttigheter enligt upphovsrÀtts lagen kan medföra straff (böter eller fÀngelse), skadestÄnd och beslag/förstöring av olovligt framstÀllt material. SÄvÀl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. LÀs mer pÄ www. KundserviceLiberbonuscopyright.se.AB,11398Stockholmtfn08-69090 00 www.liber.sekundservice.liber@liber.se
Best.nr Tryck.nr 47-14736-6 47-14736-6 Vet du vad som motiverar dina medarbetare? Har du nĂ„gon i din grupp som avskyr osĂ€kerhet och vill undvika onödiga risker av alla slag? Eller som tvĂ€rtom Ă€lskar nĂ€r det hĂ€nder ovĂ€ntade, spĂ€nnande saker och tycker att rutinuppgifter Ă€r rena döden? Eller har ni kanske en kollega som minns allas födelsedagar och frĂ„gar hur du mĂ„r efter förkylningen? Den hĂ€r boken beskriver sex grundlĂ€ggande psykologiska behov som har stor pĂ„verkan pĂ„ vĂ„ra liv â kĂ€nna samhörighet, vilja bidra, vilja utvecklas, vara signiïŹkant, fĂ„ variation och kĂ€nna trygghet. Hos de ïŹesta av oss Ă€r tvĂ„ av dessa behov starkare Ă€n de andra fyra. Först nĂ€r de Ă€r tillgodosedda mĂ„r vi bra och kan kĂ€nna den dĂ€r starka inre motivationen, bĂ„de privat och pĂ„ jobbet. MOTIVERAD! hjĂ€lper dig som chef att identiïŹera dessa behov hos bĂ„de dig sjĂ€lv och dina medarbetare. Boken ger dig nycklarna till ett motivationsbaserat ledarskap och visar hur du kan skapa starkare, smartare och mer innovativa grupper. Den visar ocksĂ„ hur du kan kommunicera pĂ„ ett sĂ€tt som verkligen nĂ„r fram och stĂ€rker dina medarbetares motivation â pĂ„ riktigt. Maria Appelqvist Ă€r doktor i sociologi och en av pionjĂ€rerna inom professionell coaching i Sverige. DesirĂ©e Rova Ă€r HR- och organisationskonsult och grundare av MyNeeds. Foto: Viktoria Davidsson
