9789147131365 by Smakprov Media AB

HÉLÈNE BARNEKOW är en av Sveriges mest uppmärksammade företagsledare. Här delar hon med sig av sina erfarenheter av att driva förändring i stora etablerade organisationer. Hon visar vad som krävs för att kunna skapa en rörelse mot en mer anpassningsbar, kommunikativ och innovativ kultur, och hur man går från ett tvådimensionellt ledarskap till ett tredimensionellt. Boken vänder sig till ledare som ser behovet av mer djupgående förändring internt, att man inte kan fortsätta att ”göra som man alltid gjort” utan att det krävs mer än så – det krävs en re:start. Gamla beteenden behöver ifrågasättas, strukturer rivas och normer brytas. Den här boken försöker ge svar på frågan: Vad krävs för att klara av en sådan transformation? Hélène Barnekow är vd för Microsoft Sverige med lång erfarenhet av förändringsledning inom IT- och mobilbranschen, bland annat som vd för Telia Sverige. Hélène har uppmärksammats för sin passion för både kunder och medarbetare, för sitt kommunikativa ledarskap och för sin övertygelse om att hållbar förändring kommer inifrån. Nina Pettersson är journalist, skribent och redaktör med mångårig erfarenhet av att hjälpa ledare, entreprenörer, forskare och andra att nå ut med viktiga budskap.

Best.nr 47-13136-5 Tryck.nr 47-13136-5

BARNEKOW RE:START

”Jag tror på att göra. Att som ledare hela tiden, varje dag, visa i handling åt vilket håll du vill att organisationen ska röra sig.”

HÉLÈNE BARNEKOW

: RE med Nina Pettersson

START Det värdebaserade ledarskapet i en föränderlig värld

HÉLÈNE BARNEKOW med Nina Pettersson

RE:START Det värdebaserade ledarskapet i en föränderlig värld

Liber

INNEHÅLL

Förord

Inledning: En väg framåt

Det går nog snart över Ett paradigmskifte

Fyra viktiga förutsättningar Kundbesatthet

Varför är jag här? Något att luta sig mot

41 43

Tilliten till det sunda förnuftet Walk the talk

Mitt norr – och vårt

Lust att vara med på resan? Medarbetarbesatthet

Inte fler som du

Rörligt därute – statiskt härinne

Mångfald därute – enfald härinne Livet under lupp Lika barn …

Men vi åkte ju segway tillsammans!

Örat mot marken På kundens villkor

När allt och alla kommunicerar

Kommunikation för innovation

Idéerna som kommer utifrån

Idéerna som kommer inifrån

Det kommunikativa ledarskapet

Berättelsens kraft Det brinner!

101

102

Stolthet som språngbräda

104

Storydoing – att leva berättelsen Talk the walk

108

Den oändliga historien

109

107

Den orädda organisationen Hängslen och livrem

117

Självkänsla och självförtroende Det orädda ledarskapet Lite väl räta linjer?

115

119

125

128

Supermagneten Transparensens tid

135

136

Det glädjande glappet Inifrån och ut

138

142

I hundra år eller mer

144

Avslutning: Ingen väg tillbaka Tack

153

Litteratur

155

149

Förord

Att leda förändring i vår tid är som att springa ett maratonlopp med kraften och den mentala inställningen hos en sprintlöpare. Inte bara måste förändringarna ofta ske snabbt, de kan vara mer djupgående och kräva mer av hela organisationen än någon kunde ana. Kanske upptäcker vi att gamla strukturer som vi under lång tid har byggt upp står i vägen för oss. Eller så inser vi att hela organisationskulturen – hur vi tänker och vad vi gör på jobbet – gör oss långsammare eller mer försiktiga än vi behöver vara. För att överleva kan vi behöva återuppfinna oss själva på något sätt, vi kan behöva en omstart. Jag tror att vi befinner oss i en brytningstid där vi måste våga ifrågasätta gamla sätt att leda och organisera människor och utforska något nytt, något som vi ännu inte riktigt fått grepp om. En sådan mer genomgripande och långsiktig förändring, som berör alla i en organisation, är inget projekt. Den sker inte över en natt. För den kräver att 50, 5 000 eller kanske 50 000 medarbetare både kan, vill och vågar driva förändringen vidare, varje dag. Annars rullar bollen snart tillbaka igen. Den här boken bygger på mina erfarenheter av förändringsledning i olika roller i stora, internationella företag. Den har kommit till genom många och långa samtal med Nina Pettersson, skribent och redaktör. Nina och jag har talat om frågor som ligger mig nära: samarbete, mångfald och inkludering, mod och tillit, själv-

ledarskap, kommunikation och lyhördhet och – inte minst – ett värdebaserat ledarskap. Jag har delat med mig av mina lärdomar från ett långt yrkesliv, och också försökt sätta ord på vad jag tror på och brinner för. Nina har lyssnat och frågat och skrivit. Under våra diskussioner har konturerna av något som jag skulle vilja kalla för en ”förändringsplattform” framträtt allt tydligare. Varje kapitel i boken beskriver en aspekt av den plattformen och försöker besvara frågan: Hur kan man skapa den energi som krävs för att åstadkomma verklig förändring? Jag ser en framtid bortom detaljstyrning, silostrukturer och stuprörsmentalitet, där vi samarbetar mer över gränser, är mer lyhörda både mot omvärlden och mot varandra, och där vi ser mer av tillit och mindre av kontroll. Jag ser en vardag på jobbet där fler får vara sig själva, fler får vara kreativa, fler får lära sig mer och fler får känna en passion för vad de gör. Vi har kommit en bit på väg, men vi är långtifrån där. För att lyckas tror jag att vi alla – i synnerhet vi som har fått förtroendet att leda andra – måste stanna upp och fråga oss vad vi själva tror på och står för, innerst inne. För det svaret behöver vi vila mot och hämta kraft från under den här resan. Hélène Barnekow Stockholm, 22 maj 2019

10 Förord

Inledning En väg framåt

Artificiell intelligens, big data och block-chain-lösningar, automatisering och robotisering, 3D-printing, Internet of Things, virtuella och förstärkta verkligheter och långt mer än så. Framtiden hamras ut, kodrad för kodrad. Och fort går det. Lägg sedan till globalisering och demografiska förändringar, nya hållbarhetskrav, nya värderingar, nya livsstilar och andra megatrender. Och kanske viktigast av allt – klimatförändringar. Denna flodvåg slår med full kraft in över oss alla. Varenda marknad och organisation påverkas, hela samhället, alla delar av världen. Gamla strukturer, värderingar och beteenden ifrågasätts. Det som nyss gav resultat visar sig plötsligt vara ineffektivt. Tidigare framgångsrika affärsmodeller och strategier överges, och även stora jättar faller. Listan över etablerade företag som haft svårt att förändra och tänka nytt kan göras lång – Kodak och Nokia hör till två av de mest kända. Och ändå – tycker vi att förändringstakten är hög nu, får vi ta ett djupt andetag och acceptera att det aldrig kommer att gå så här långsamt igen. För inte så länge sedan kunde många företag bilda sig en relativt klar uppfattning om den närmaste framtiden. Målen spikades och

budgeten gav vägledning under året. Förutsättningarna var mer eller mindre givna och ansvarshierarkin tydlig. Planen var lagd, kartan ritad. Sedan stegade man sig fram. En grupp specialister gjorde klart sin del av arbetet och lämnade över stafettpinnen till nästa grupp specialister. Ofta i slutna rum. Kunden bjöds sällan in eller tilläts påverka på riktigt. Däremot var dokumentationen, exempelvis i form av instruktioner, underlag och kravspecifikationer, ofta imponerande i sin omfattning. Det var en av flera anledningar till att processerna både kunde och fick ta tid. Det fanns heller inte mycket utrymme för att ta några snedsteg i terrängen, eller för att mitt under en pågående process tänka om över huvud taget. Nu är det annorlunda. Någon beskrev det som att stå med en tung ryggsäck vid en fors, kanske en brusande jåkk uppe i Sarek. Om vattennivån tidigare var låg och många stenar stack upp ovanför vattenytan är vattnet nu högt och strömt. Förut kunde man stå där vid vadet och planera: ”Jag ska ta mig härifrån – dit. Först tar jag den där stenen, sedan den, sedan den. Då kommer jag till sist över och hamnar rätt på stigen som leder vidare.” Nu är stranden på andra sidan höljd i dimma. Hur bred forsen är och vilken riktning man ska välja är oklart. Vattenmassorna döljer stenarnas konturer. Risken för att falla och dras med i strömmen är stor. Vattnets kraft får sand och grus, till och med stenar, att förflytta sig under ytan. Till råga på allt har man bråttom. De flesta företag har sedan länge förstått att det inte går att göra just ingenting, i meningen ”göra som man alltid gjort”. Förändring är det nya normaltillståndet. Trög vill ingen vara, utan anpassningsbar, snabbrörlig och innovativ, kanske till och med disruptiv. Men hur gör man?

14 Inledning En väg framåt

Den här boken bygger på närmare 40 timmars intensiva samtal med Hélène Barnekow, en av Sveriges mest uppmärksammade kvinnliga företagsledare. Hon har 25 års erfarenhet av IT-, mobiloch telekombranschen, en lång internationell karriär i bagaget och har när den här boken skrivs nyss tillträtt som vd för Microsoft Sverige. Våren 2015 axlade Hélène rollen som vd för Telia Sverige och ledde under några år företaget under en omvälvande förändringsprocess. Resan handlade delvis om en omorganisation, delvis om en digital transformation, delvis om en kulturförändring. På Telia talade Hélène mycket om vikten av att sätta kunden i centrum. ”Kundbesatthet” blev en av de klarast lysande ledstjärnorna under förändringsarbetet. Faktiskt talade hon under åren på Telia så ofta och mycket om kundbesatthet att det hade varit fullt rimligt att sätta det som titel på boken. Men den som tillbringar en stund med Hélène inser att kundbesatthet bara är en av flera bitar i ett mycket större pussel. Om det övergripande målet är att göra organisationen bättre rustad för framtiden är kundbesatthet inte det enda medlet utan ett av flera. Att bygga starka team är ett annat. Och om Hélène personifierar kundbesatthetstanken så personifierar hon i lika hög grad ett mänskligt, modigt och närvarande ledarskap. Hon har gjort sig känd för att på olika sätt stärka och lyfta människor på ett sätt som bidrar till förändring. Allt Hélène gör och står för, allt det som vi utforskar närmare i bokens sju kapitel, har egentligen inte kundbesattheten som minsta gemensamma nämnare. I botten finns snarare viljan att sätta något i rörelse, att driva – till och med driva på – förändring.

Inledning En väg framåt 15

Den här boken kretsar kring Hélènes tankar om och erfarenheter av att leda förändring, men Hélène har inte själv hållit i pennan, hon har suttit i intervjustolen. Boken lånar också många tankar från forskare, författare och andra som redan har funderat ett varv kring de frågor som vi diskuterar här. Deras slutsatser belyser och stärker på olika sätt det som Hélène själv finner naturligt och självklart. Boken bygger även på intervjuer med några av de personer, tidigare kollegor och andra, som har stått Hélène allra närmast under hennes yrkesliv, inte minst från de senaste åren. Deras perspektiv på Hélènes ledarskap och deras många exempel på vad hon har gjort i praktiken har varit ovärderliga. Den här boken handlar om att skapa en rörelse mot en mer anpassningsbar, kommunikativ och innovativ organisationskultur. Inte i ett litet, ungt startup-företag utan i en etablerad organisation med tusentals anställda. Den handlar också om ledarskapets betydelse i vår tid. Boken vänder sig till ledare på alla nivåer som ser behovet av en mer djupgående förändring internt, och till alla som är intresserade av framtidens organisationer och framtidens ledarskap. Den är ingen bruksanvisning, här presenteras ingen metod, här finns inget steg-för-steg, inget ”gör så här så kommer du att lyckas”. Förutsättningarna är trots allt olika för varje organisation och varje tid. Dessutom har den typ av förändring vi talar om här ingen början och inget slut. Man blir inte klar. Men boken beskriver en plattform, en filosofi eller ett förhållningssätt, och visar på olika sätt att agera utifrån den plattformen. Det första kapitlet – Det går nog snart över – handlar om skillnaden mellan ett projekt med en tydlig startpunkt och mållinje och en djupgående, långsiktig förändring av hela organisations

16 Inledning En väg framåt

kulturen. Här tar vi också upp kundbesattheten som ett av de mest kraftfulla drivmedlen i den processen. I det andra kapitlet – Varför är jag här? – ligger fokus på själva fundamentet i förändringsresan: svaret på frågan varför. Varför gör vi det här? Och varför är just jag här, just nu? Här närmar vi oss också kundbesatthetens närmaste allierade: medarbetarbesattheten. Det tredje kapitlet – Inte fler som du – handlar om mångfald och inkludering och om vikten av att samarbeta på riktigt: i teamet, internt i organisationen och utåt, mot omvärlden. Det fjärde kapitlet – Örat mot marken – beskriver vad som kännetecknar en kommunikativ organisation och ett kommunikativt ledarskap. Här lyfter vi lyhördheten som en grundsten i en innovativ kultur. I det femte kapitlet – Berättelsens kraft – ligger fokus på storytelling och ”storydoing”, på att i ord och handling visa vad resan går ut på. Det sjätte kapitlet – Den orädda organisationen – visar att det inte räcker med att kunna och vilja förändras – vi måste våga också. Här handlar det om hur vi kan skapa en kultur där vi vågar ifrågasätta, vågar tänka om och tänka nytt, och vågar vara oss själva fullt ut. Det sjunde kapitlet – Supermagneten – diskuterar vad som krävs för att behålla sin attraktivitet som arbetsgivare i dag och i framtiden. Hélène själv är inget stort fan av ”förmöten”, så låt oss inte uppehålla oss mer vid bokens innehåll, utan helt enkelt kasta oss ut.

Inledning En väg framåt 17

et är augusti 2011. Bara några år senare kommer budskapet ”digitaliseringen förändrar allt” att upprepas i det oändliga, då har det blivit en allmän sanning. Men där

är vi inte riktigt än. Denna sensommar försöker belgaren Philippe Gosseye sätta ord på en känsla. Han sitter och tittar på en bild av en klassisk ”sales funnel”, en säljtratt, en sådan där som visar hur kunden går från att lägga märke till en produkt till att köpa den. Ska man tro tratten är vägen fram till köp rak och förutsägbar, och resan tycks inte gå vidare fort heller. Men marknadsföringens gamla modeller och sanningar har allt mindre med verkligheten att göra. Kunderna har plötsligt både makten och tekniken. De jämför priser och funktioner. De ställer krav. De ignorerar reklambudskapen och kampanjerna. De har dessutom noll tålamod, de avskyr allt som stör och vill ha information som är anpassad till just dem, just här, just nu. Tratten är så upphackad, fram- och bakvänd, tillplattad och förvriden att inget annat återstår än att dödförklara den. Över tratten skriver han i stora bokstäver ”THE FUNNEL IS DEAD”. Philippe är marknadsförare och Hélènes högra hand på det amerikanska techföretaget EMC, en av den digitala revolutionens mäktigaste aktörer. Han och Hélène, som nyss tillträtt som global marknadschef, befinner sig i händelsernas centrum. Att digitaliseringen förändrar kundernas beteenden och att de måste göra något är de redan väl medvetna om. Men vidden av det! EMC har vuxit genom förvärv och består nu i början av 2010talet av en mängd silos. Vid varje nytt förvärv tillkommer en ny silo. Det blir ännu ett företag i företaget, med en egen struktur och en egen kultur. EMC:s marknadsförare sitter i sina egna små bubblor i olika världsdelar och kommunicerar knappt med varandra. Alla har sin budget, sin kompetens, sin agenda. Latinamerikas kampanjer

angår inte Mellanöstern, och hur Indien hanterar sociala medier bryr sig inte Japan om. Och nu sitter Hélène och Philippe där med färska siffror som

visar att två av tre kunder fattar sina köpbeslut utan att ha varit i kontakt med företagets säljare. Det vänder upp och ned på allt. Philippe finner det hela ganska uppiggande. Vilken potential! Han och Hélène sätter ett mål: att skapa världens mest kundcentrerade, datadrivna marknadsorganisation. EMC behöver bara lära sig att ta vara på all den information om kunderna som det nu går att få tillgång till. De behöver lära sig att tolka den och agera på den, för att möta kunderna där kunderna är, inte där EMC är. Och, viktigast av allt – de behöver riva en massa silos och lära sig att samarbeta på riktigt i organisationen. Logiken är solklar: om kunderna beter sig på ett annat sätt än tidigare måste ett företag som månar om sina kunder också göra det. Philippe och Hélène har insett att EMC, denna jätte med 60 000 anställda, måste förändras i grunden för att överleva. Första steget är att presentera denna tanke för bolagets 500 marknadsförare som flugits in från hela världen. Philippe skapar en ny slide i sin presentation och sätter rubriken ”Organizational redesign”.

1. Det går nog snart över

Sedan några år tillbaka ligger digital transformation högst på agendan i många företag. Då handlar det inte om att fräscha upp webbplatsen, digitalisera arkivet eller ta fram en ny fiffig app, utan om något mycket mer djupgående – att förändra organisationen på ett sådant sätt att den förmår utnyttja den nya digitala tekniken fullt ut. De flesta har vid det här laget insett att det går att spara en väldig massa tid och pengar med teknikens hjälp. Många har också nått ganska långt i sin digitala mognad; inte bara företag utan myndigheter och andra. Skatteverket, som har fått fyra av fem svenskar att deklarera digitalt, är ett strålande exempel. Likaså Försäkringskassan som redan 2015 hade lyckats automatisera närmare 13 miljoner av 20 miljoner beslut och genom det spara in 16 000 handläggningstimmar om året. Många organisationer har också insett det orimliga i att medarbetarna varje år bollar tusentals filer i mejl mellan varandra i stället för att utnyttja molntjänster. Eller att det är tveksamt att fortsätta trycka upp och skicka ut informationsmaterial, tidningar och annat som mottagarna bara använder för att tända brasan med. I boken Att leda digital transformation (2016) lyfter Joakim Jansson och Marie Andervin fram charterspecialisten

Ving som exempel. För inte länge sedan distribuerade Ving två och en halv miljon resekataloger om året. Numera beställer kunderna sina resor själva på nätet och Ving har gått från över 50 resebyråer till en enda. Det är bara det att besparingar och effektiviseringar, och allt som görs för att kunderna förväntar sig det, inte är detsamma som att utnyttja den nya tekniken för att skapa nya värden. Om digitalisering är en sak, är digital transformation en annan. Det är som skillnaden mellan att simma med bäst man kan när vågen kommer, och att surfa på den.

””

Många börjar med att ”asfaltera kostigar”, det vill säga göra i stort sett samma sak som tidigare, bara snabbare och smartare. Man utnyttjar tekniken för att spara tid och pengar. Men för mig är digital transformation något mycket mer djupgående, något som i grunden inte handlar om teknik utan om människor. En transformation kan aldrig vara ett tekniskt projekt som bara berör en liten grupp och inte följs upp. Det kan inte ligga hos IT-avdelningen isolerat. Alla måste vara involverade, för det är en förändringsresa för hela organisationen. Det måste utgå från ledningen, men det angår inte bara några få i toppskiktet, utan alla. Det är ett sätt att leva som handlar om att söka förenklingar överallt, men också om att utmana det gamla. Ingen kan luta sig tillbaka och tänka ”låt dem hållas däruppe”. Eller ”det går nog snart över”. För det gör ju inte det.

Förändring av mer klassiskt snitt hör till vardagen i de flesta organisationer. Gamla IT-system ersätts av nya, avdelningar slås ihop,

24 1. Det går nog snart över

nyckelpersoner börjar och slutar, kontor byggs om, projekt påbörjas och avslutas. Ibland kommer en ny lag, nya hållbarhetskrav eller så är besparingar och effektiviseringar i olika former ett måste för att kunna nå nya mål. Förändringar av det slaget kan vara nog så utmanande. De kan också få stora konsekvenser för dem som berörs. Men det är inte säkert att någon därmed måste bryta mot några normer. Den svensk-amerikanska strategikonsulten Kelly Odell ger i Förändringshandboken (2019) ett bra exempel: Låt säga att huvudkontoret ska flyttas till en annan stad. Att sälja huset och flytta hela sin familj är ingen liten sak. Men även om en kontorsflytt innebär stora förändringar i vardagen för medarbetarna kan de flesta sannolikt sköta sitt jobb på ungefär samma sätt som tidigare, även om det råkar vara i en ny miljö och kanske med nya kollegor. Samma sak om ett gammalt IT-system ska bytas ut. Det nya systemet kan ta tid att lära sig, men kräver knappast att någon förändrar sitt sätt att tänka eller arbeta i någon radikal bemärkelse. Odell konstaterar att för att det ska ske en verklig förändring, där saker och ting inte återgår till det gamla vanliga så fort tillfälle ges, måste människor förändra sitt beteende. Verklig förändring handlar om att göra på ett annat sätt än tidigare, att lämna ett gammalt normaltillstånd för ett nytt. Och det är ofta mycket svårare och tar mycket längre tid än man tror.

””

Jag vet att jag är lite otålig som person. Om jag ser behovet av en förändring vill jag gärna att den förändringen ska gå snabbt. Men en transformation av en stor, etablerad organisation tar tid, för den kan kräva att vi måste tänka om kring vad som är ”rätt” och ”vad som fungerar” när det kommer till

1. Det går nog snart över 25

att driva affären, bygga team, rekrytera, kommunicera, fatta beslut, leda – alltihop! Hur gör du egentligen för att gå från att vara en ”ego-organisation” som håller på sitt till att vara

en ”eko-organisation” som fokuserar på nätverk och samarbete? Hur utnyttjar du den digitala tekniken för att skapa något nytt, nya värden, nya affärer? Då kanske du inte kan vila dig mot ”best practice”, mot det redan beprövade och testade. Och du kanske inte kan låsa dig vid ”business-casetanken”, där du hela tiden vill ha väl underbyggda argument för varför en viss investering ska göras. För då riskerar du att bara göra vad du själv eller någon annan redan har gjort förut. Det är inget lätt steg att ta – ska jag fatta beslut på luft? Men jag tror att man måste ta det. Ska man kunna hjälpa sina kunder att upptäcka nya möjligheter måste man börja med sig själv. Man måste våga investera i andra saker än man brukar för att man själv ska kunna bli något annat, något nytt. I dag talas det om en ny digital affärslogik, om att se bortom traditionella värdekedjor för att i stället utveckla verksamhet och tjänster tillsammans med kunder och leverantörer i värdenätverk. Det talas om hur angeläget det är att kunna lära om och lära nytt, om vikten av flexibilitet, snabbhet och innovationskraft. Det anses vara vad som krävs för att kunna hänga med i utvecklingen, åtminstone med någon uthållighet. Inte så förvånande riktas ljuset mot medarbetarnas beteenden och förhållningssätt, mot kulturen. Och då inte bara mot vad människor säger och gör, utan mot de idéer och värderingar som ligger bakom deras handlingar. En organisation är trots allt inte mycket utan de människor som bygger upp den, den har ingen egen puls.

26 1. Det går nog snart över

ISBN 978-91-47-13136-5 © 2019 Hélène Barnekow, Nina Pettersson och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare och redaktör: Kajsa Lindroth Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Omslagsbild: Shutterstock Foto på Hélène: Anne Gro Gulla, foto på Nina: Jens Larsten Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: Livonia Print, Lettland 2019

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se