9789144157306

Kort om ...

LEDARSKAP KEITH GRINT

Originalets titel: Leadership: A Very Short Introduction © Keith Grint 2010 Leadership: A Very Short Introduction was originally published in English in 2010. This translation is published by arrangement with Oxford University Press. Studentlitteratur is solely responsible for this translation from the original work and Oxford University Press shall have no liability for any errors, omissions or inaccuracies or ambiguities in such translation or for any losses caused by reliance thereon.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 45046 ISBN 978-91-44-15730-6 Upplaga 1:1 © Studentlitteratur 2022 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Johanna Holmberg Sakgranskning: Johan Alvehus Ombrytning inlaga: Helena Jansson Formgivning omslag: Jesper Sjöstrand Omslagsbild: Shutterstock Printed by Eurographic Group 2022

Innehåll

Förord till den svenska utgåvan 5 K apitel 1

Vad är ledarskap? 7

Inledning 9 Definitioner av ledarskap 12 K apitel 2

Vad är ledarskap inte? 21

Kultur och förkärlek för elegans 28 Varför klumpiga lösningar kan fungera där de eleganta går bet 30 Hierarki 33 Individualism 34 Egalitarism 36 Avslutning 38 K apitel 3

Hur har ledarskap sett ut genom historien? 39

Ledarskapsstudier från antiken 42 Ledarskapsstudier från renässansen 45 Ledarskapsstudier från modern tid 47 Ledarskapsmönster 52

© Studentlitteratur

3

◆

Innehåll

K apitel 4

Föds man till ledare eller är det något man blir? 57

Carlyles modell: födda till ledare 62 Den atenska modellen: den bildade amatören 65 Den spartanska modellen: ett välkalibrerat system 66 Den kalchasiska modellen: praktikgemenskaper 69 K apitel 5

Vilka är ledarna? 75

”Långa snygga vita privilegierade alfahannar” 77 K apitel 6

Hur leder ledare? 91

Om egenskaper, Scrooge och koi 93 Beteende- och stilansatser 94 Situationsanpassat ledarskap 96 Karismatiskt ledarskap 102 K apitel 7

Vilken roll har följarna? 107

Ledarskap som de små tingens gud 114 K apitel 8

Klarar vi oss utan ledare? 121

Avstånd 128 Offer 131 Tystnad 133

Tack 135 Figurer 137 Referenser och fördjupning 139 Ordlista 145 Person- och sakregister 149

4

© Studentlitteratur

Kapitel 1 Vad är ledarskap?

1. Vad är ledarskap?

◆

Inledning Vad är ledarskap? Trots att frågan har dryftats i närmare tre tusen år och varit föremål för akademisk forskning i mer än ett sekel tycks vi inte ha kommit närmare någon samsyn när det gäller begreppets grundläggande innebörd, än mindre något svar på om ledarskap går att lära ut eller hur man ska mäta och förutse dess effekter. Avsaknaden av resultat beror åtminstone inte på brist på vare sig intresse eller information. Den 29 oktober 2003 fanns det 14 139 böcker om ”ledarskap” till salu på Amazon.co.uk. Bara sex år senare hade antalet nästan fyrdubblats – och med den ökningstakten dröjer det inte länge innan det finns fler böcker om ledarskap än människor som kan läsa dem. Intuitivt tänker man kanske att mer information naturligt leder till ökad förståelse. Men tyvärr tycks det som om vi bara kommer längre och längre bort från en gemensam förståelse och inte är ett dugg närmare den ”sanna” definitionen av ledarskap nu än vi var innan vi började producera dessa enorma textmassor. Hur min egen förståelse påverkats av läsningen av litteraturen på området framgår av figur 1.1. När jag började läsa in mig på ämnet ledarskap 1986 hade jag redan praktisk ledarskapserfarenhet från flera olika ledarbefattningar. Vid den tiden hade jag alltså läst väldigt lite men ansåg mig veta allt om ämnet tack vare livets skola. Men när jag började läsa böcker på området insåg jag snart att alla mina ”sanningar” vilade på ytterst tveksamma grunder. Min förståelse minskade alltså i takt med att mina kunskaper ökade. 2006 var ett tufft år. Jag hade läst hundratals, om inte tusentals, böcker och artiklar och jag drog slutsatsen att Sokrates haft rätt: den enda sanna visdomen är vetskapen att man inte vet något. Nu har jag lyckats vända trenden för min förståelse och tycker mig ha kommit en bit på vägen igen. En av de slutsatser jag dragit är att många beskrivningar av ledarskap reducerar ledarskapet till en individuell ledare och helt bortser från följarna. Men utan följare går det inte att vara ledare. Faktum är att den enklaste definitionen av ledarskap skulle kunna vara just ”att ha följare”.

Hur ska vi då gripa oss an det här ämnet? Syftet med att definiera ledarskap är inte att avgränsa ett visst område i ett språkspel eller ägna sig åt hårklyverier. Vi behöver inte ens vara överens om definitionen (även om man nog gärna bör vara det inom en organisation), men vi bör åtminstone

© Studentlitteratur

9

◆

1. Vad är ledarskap?

kunna förstå varandras positioner så att vi har en chans att begripa varandras resonemang.

Hur vi definierar ledarskap får trots allt stora konsekvenser för hur organisationer fungerar och inte, och vilka som belönas eller bestraffas.

I mitten av 1900-talet påpekade filosofen W.B. Gallie att maktbegreppet var ett ”i grunden omstritt begrepp”. Han ansåg att många andra begrepp på liknande sätt omgärdades av ”ändlösa dispyter om hur språkbrukarna bör använda dem” till den grad att diskussioner tycktes olösliga. En diskussion om huruvida George W. Bush eller Tony Blair var ”bra” ledare ger förmodligen upphov till mer hetsiga känslor än klarhet i frågan och utsikterna att nå samförstånd torde vara minimala om deltagarna i diskussionen har olika definitioner av vad som kännetecknar ”bra” ledarskap.

Vi måste således inte enas om definitionen, men vi behöver veta vilka definitioner som finns. En utgångspunkt kan vara att ta reda på vad de populäraste ledarskapsböckerna säger i frågan. Många av dem bygger på biografiska eller självbiografiska redogörelser och kopplar ledarskap till en person som ses som ledare. Andra definierar ledarskap som en process. Det kan vara den ledarskapsstil som används, en meningsskapande process (enligt organisationsforskaren Karl Weick ”en process genom vilken obearbetad eller

100 90 40 80 70 30 60 50 20 10 0 1986 Förståelse

1989

1992

1995

1998

2001

2004

2007

2009

Kunskap

Ledarskap: ochkunskap förståelse FIGUR 1.1 kunskap Ledarskap: och förståelse.

10

© Studentlitteratur

1. Vad är ledarskap?

◆

motsägelsefull information görs meningsfull”) eller ledares ledarskapspraktiker. Vissa definierar ledarskap utifrån vad personer i auktoritets­ställning gör och ser ledarskapet som en position. Definitionen ligger då ofta nära Max Webers och Robert Dahls ursprungliga syn på makt (och därmed ledarskap) som förmågan att få någon att göra något som denne annars inte skulle ha gjort. Med det synsättet kommer ledarskap lätt att handla om att få en grupp att uppnå ett visst mål och ledarskap definieras utifrån resultat. Vi ska återkomma till några av dessa definitioner, men tills vidare kan vi konstatera att de tar fasta på olika aspekter och ökar snarare än minskar förvirringen.

Ledarskap tycks helt klart kunna definieras på en mängd olika sätt, och även om det finns vissa likheter så sätter komplexiteten käppar i hjulet för de flesta försök att förklara skillnaderna. Oenigheten handlar dock i grund och botten om huruvida ledarskap ses som position, person, resultat eller process.

De fyra kategorierna är knappast heltäckande, men en väsentlig andel av alla definitioner av ledarskap bör rymmas inom dem. Förhållandet mellan dem är inte heller hierarkiskt; indelningen innebär inte att en viss kategori är viktigare än någon annan, och stick i stäv med det sedvanliga förhållningssättet vilar den på grunder som kan vara ömsesidigt uteslutande. I praktiken kan det innebära att vi måste välja vilken form av ledarskap vi talar om i stället för att försöka utplåna skillnaderna mellan dem. Det är dock fullt möjligt att empiriska exempel på ledarskap rymmer aspekter av alla fyra formerna. Vi har således fyra huvudalternativ: • Ledarskap som position:

Är det var ”ledare” verkar som gör dem till ledare?

• Ledarskap som person:

Är det vilka ”ledare” är som gör dem till ledare?

• Ledarskap som resultat: Är det vad ”ledare” uppnår som gör dem till ledare?

• Ledarskap som process: Är det hur ”ledare” åstadkommer något som gör dem till ledare?

Alla dessa aspekter är idealtyper i Webers bemärkelse; de är begreppsliga konstruktioner som i sin rena form förmodligen inte har någon exakt © Studentlitteratur

11

◆

1. Vad är ledarskap?

motsvarighet i empirin men som kan hjälpa oss att bättre förstå fenomenet ledarskap i all dess komplexitet, trots den förvirring som följer av att ledarskap innebär olika saker för olika personer. Modellen är således heuristisk; den är ett pragmatiskt försök att göra världen begriplig, inte ett försök att dela in världen i ”objektiva” segment som speglar det vi ser som verkligheten.

Efter att ha utforskat dessa fyra sätt att närma sig ledarskap kommer jag att argumentera för att skillnaderna mellan dem kan förklara dels varför det inte har gått att enas om en definition av ledarskap, dels varför detta påverkar utövande och analyser av ledarskap.

Definitioner av ledarskap Ledarskap som position Traditionellt har ledarskap kopplats till en position i någon form av organisation, formell eller informell. Ledarskap kan således definieras som de aktiviteter som utförs av en person som i kraft av sin position i en vertikal och oftast formell hierarki har de resurser som behövs för att leda. Dessa personer är våra ”överordnade”, de befinner sig ”högst upp på stegen”, ”där uppe” och så vidare. De utövar vad vi skulle kunna kalla ”chefsledarskap”.

Det är så vi normalt uppfattar ledare för vertikala hierarkier, oavsett om det handlar om verkställande direktörer i näringslivet, generaler inom militären, rektorer i skolan eller liknande. Dessa personer leder i kraft av en position som ger dem inflytande över ett stort antal underordnade och genomför ofta de förändringar som behövs uppifrån. Ordet ”genomför” skvallrar såväl om en mekanisk syn på organisationer som om de tvångs­ medel som de ansvariga kan tillgripa: en general kan ge order om avrättningar, en domare kan döma människor till fängelse och en verkställande direktör kan avskeda medarbetare.

En annan aspekt av den vertikala uppbyggnaden är att makt och ansvar tycks gå hand i hand. Eftersom ledaren har ”ansvar” antas hen kunna se till att få sin vilja igenom. Men även om en formell ledare kan kräva att bli åtlydd av sina underordnade, och bland annat som följd av den sneda resursfördelningen oftast också blir det, så finns det ingen garanti för lydnad. Man skulle rentav kunna påstå att makt alltid rymmer ett kontrafaktiskt alternativ, en

12

© Studentlitteratur

1. Vad är ledarskap?

◆

hypotetisk variant – det hade kunnat vara annorlunda. Faktum är att det går utmärkt att argumentera för att makt inte är orsaken till underordnat agerande, utan snarare en följd av det: Ledare blir mäktiga om deras underordnade gör som de kräver, och bara då. Annars skulle vi inte kunna förklara myterier, där vägran att lyda befälhavaren förutsätter att de underordnade har makten att säga ”nej” och modet att ta konsekvenserna.

Nackdelarna med att begränsa ledarskap till en position inom en vertikal hierarki blir tydliga när vi begrundar vägvisande ledarskap och anlägger ett horisontellt perspektiv där ledarskapet inte är knutet till en viss plats i någon vertikal hierarki, utan ledaren i stället är en person som går i täten och visar vägen – någon vars ledarposition är framför snarare än ovan följarna. Väg­ visande ledarskap förekommer ofta i en heterarki, ett nätverk där ansvarsoch maktförhållandena är oklara och föränderliga. Det kan ta sig många olika former och kan innehas av personer som befinner sig näst längst ner i den vertikala hierarkin. I armén kan den typen av ledarskap till exempel utövas av gruppbefäl. Dessa har en viss formell auktoritet men kan skapa sig en position i förhållande till de vanliga meniga – deras följare – genom att gå i täten och leda genom exempel. Faktum är att ledarskapsförmågan hos lägre officerare kan vara avgörande för en armés framgång. Kanske ligger det en hel del i det gamla uttrycket att underofficerare är ”arméns ryggrad”.

När vi tänker på vägvisande ledarskap tänker vi kanske oftare på någon som går i bräschen för en ny trend – någon som ”visar vägen” för sina följare, oavsett om det är inom mode, musik, kultur, näringsliv eller på något annat område. Dessa ledare vägleder den stora massan av följare utan att ha någon formell auktoritet över dem. Andra exempel är personer som går i täten och visar vägen rent bokstavligen. En professionell guide eller den i ett kompisgäng som vet hur man bäst ska ta sig till det överenskomna målet på söndagspromenaden har båda det gemensamt att de utövar ledarskap genom att gå i täten utan att behöva ha någon formell roll i en officiell hierarki. Att ledarskap handlar om att visa vägen speglas för övrigt av att ordet ”leda” har rötterna i det fornnordiska ”leið”, som betydde just väg.

Vägvisande ledarskap kan även legitimera beteenden som annars är förbjudna. Ett exempel är hur Hitlers öppna och offentliga antisemitism gjorde det legitimt för hans följare att ge uttryck åt sitt eget judehat. Det har också © Studentlitteratur

13

◆

1. Vad är ledarskap?

påpekats att personer som begår självmord eller ägnar sig åt skadegörelse i form av graffiti och liknande blir ledare som ”visar vägen” och ger andra ”tillåtelse” att följa efter, vilket gör att sociala beteenden kan spridas med samma hastighet som en epidemi.

Positionsbaserat ledarskap ser således olika ut beroende på om positionen är formell eller informell och om ledaren leder från toppen eller genom att gå före. Chefsledarskap förutsätter en viss centralisering av resurser och auktoritet, medan vägvisande ledarskap i vissa fall kan innebära att leda utan formell auktoritet. Men betyder det att ledarens egenskaper är mindre viktiga än den position från vilken hen leder?

Ledarskap som person Är det vem du är som avgör om du är en ledare eller inte? Traditionellt har det funnits ett stort fokus på ledares egenskaper eller personlighet. Det bästa exemplet på det förhållningssättet är förmodligen idén om den karismatiska ledaren vars följare attraheras av ledarens personliga dragningskraft.

Mycket möda har ägnats åt att vaska fram ledarens själva essens – de egenskaper, förmågor eller beteenden som är utmärkande för en ledare – men ironiskt nog har ansträngningarna samtidigt minskat värdet av resultatet.

Det är som om ledarskapsteoretikern blivit kock och efter bästa förmåga försökte koka ner en berömd ledare till dess beståndsdelar i en kastrull på hög värme för att till sist analysera reduktionen ner på molekylnivå. Men även om vissa kemikalierester paradoxalt nog kan ha just förmågan att leda (heroin kan till exempel leda någon in på avvägar), duger metoden inte till att besvara frågan: ”Vad är ledarskap?” Ledare kan nämligen inte analyseras utan hänsyn till följare eller sammanhang.

Samtidigt går det också att argumentera för att ledarskap i allmänhet bör betraktas som ett kollektivt fenomen snarare än ett individuellt. Fokus brukar då flyttas från en enskild, formell ledare till flera informella ledare.

Vi kan till exempel välja att titta på hur en organisation åstadkommer något i stället för att intressera oss alltför mycket för vad dess vd har sagt att verksamheten ska uppnå. Med det syftet kan man titta på den roll som informella opinionsbildare spelar för att få kollegorna att arbeta på nya sätt, arbeta hårdare eller inte arbeta alls. Vi återkommer till den här frågan i kapitel 7.

14

© Studentlitteratur

1. Vad är ledarskap?

◆

Med det här synsättet definieras ledarskap primärt genom vem eller vilka ledaren eller ledarna är (formellt och informellt), och det kan finnas en känslomässig relation mellan ledaren och följarna eller mellan ledare sinsemellan. I extremfall gör det känslomässiga bandet följarna i ”massan” oförmögna att skilja mellan goda och dåliga handlingar.

I västvärlden finns en tydlig vurm för hjältelika individer och ledarfigurer, men frågan är om dessa kan existera utan sin sociala omgivning.

Isaac Newton kan göra anspråk på att vara den som ”ledde” upptäckten av gravitationen, men i själva verket var genombrottet ett resultat av arbete som utförts inte bara av Newton själv utan också av Robert Hooke och Edmund Halley. Här kan det även vara värt att skilja mellan ledarskap som medel och mål. Ett löpande band är till exempel det medel som ”leder” arbetarna att utföra sina uppgifter. Men bandet formulerar inga mål; dessa utformas i stället av närvarande men osynliga mänskliga ledare. Hur viktiga är då ledarskapets mål – dess resultat?

Ledarskap som resultat Ett argument för ett resultatbaserat perspektiv på ledarskap är att det är resultaten som är ledarskapets syfte och ger det dess existensberättigande.

Det kan finnas tusentals människor som har ”potential” att bli stora ledare.

Men om den potentialen aldrig förverkligas och deras ledarskap inte mynnar ut i några resultat, då blir det svårt att argumentera för att dessa personer är ”ledare” annat än i bemärkelsen ”misslyckade” eller ”hypotetiska” ledare – personer som i själva verket uppnår föga eller intet. Å andra sidan finns en tendens att fokusera på resultat både som det främsta kriteriet på ledarskap och som något som tillskrivs ledare. Om ett företag ökar sin vinst – vilket är det främsta målet med verksamheten – med 200 procent, anser många att ledaren bör få tillbörlig belöning. Men det finns två andra aspekter här som behöver undersökas. För det första: Varför anser vi att det är den individuella ledarens agerande som ligger bakom det resultat som en hel organisation uppnår gemensamt? Och för det andra: Om vi antar att ett sådant orsakssamband finns, spelar då metoderna med vilka resultaten uppnås någon roll för ledarskapet?

Frågan om huruvida verkan kan härledas till enskilda ledares handlingar © Studentlitteratur

15

◆

1. Vad är ledarskap?

är djupt omtvistad. Det finns ett flertal psykologiskt inriktade studier som gör gällande att det går att mäta ledares påverkan, men dessa mätningar ogiltigförklaras många gånger av mer sociologiskt inriktade forskare. Även om vi har tydliga belägg för att något lyckats eller misslyckats och också vet vem som var ledare vid den tidpunkten, är det sällan som vi kategoriskt kan slå fast att det var ledarens agerande som ledde till resultatet (se Rosenzweig bland lästipsen i slutet av boken). Oftast finns det en lång rad människor och processer mellan ledaren och resultatet. Därför kan man undra hur det kommer sig att vi så ofta tillskriver ledaren ansvaret. Den franska sociologen Émile Durkheim, verksam i slutet av 1800- och början av 1900-talet, menade att följare i själva verket vill att deras ledare ska ha en gudalik makt. Det gynnade följarna på två relaterade sätt. För det första kunde hela ansvaret för svåra beslut läggas på ledaren (vilket också motiverade den stora skillnaden i ersättning till ledare respektive följare). Och för det andra kunde ledaren när (snarare än om) hen misslyckades göras till syndabock så att följarna själva kunde rentvå sig från allt ansvar. Det mest extrema argumentet mot resultatbaserat ledarskap, i synnerhet mot föreställningen att resultat uppnås av ”stora män”, formuleras av Leo Tolstoj i Krig och fred. I romanen liknar han ledare vid bogsvallet från en båt i rörelse: de befinner sig alltid främst och till synes i ledning, men i praktiken rör de sig framåt endast därför att båten (organisationen) trycker på bakifrån.

Det för oss in på den andra frågan som rör resultatbaserat ledarskap: Spelar den process genom vilken resultaten uppnås någon roll? Översittaren på kontoret eller i skolan som lyckas ”uppmuntra” sina följare att delta i trakasserier och mobbning under hot om bestraffning är förvisso en ledare om man anlägger ett resultatperspektiv, förutsatt att påtryckningarna ger resultat. Men en sådan resultatorienterad syn på ledarskap går samtidigt stick i stäv mot andra synsätt som utgår från att det finns en skiljelinje mellan ledarskap – som antas vara icke tvingande – och andra typer av agerande, som vi snarare skulle beteckna som ”förtryck” eller ”tyranni”.

Faktum är dock att de flesta former av ledarskap inbegriper olika varianter av morot och piska som skulle kunna uppfattas som tvingande av vissa, i synnerhet de som utsätts för dem. En religiös karismatisk ledare anser kanske själv att hen bara hjälper sina följare att bli upplysta och att det sedan

16

© Studentlitteratur

1. Vad är ledarskap?

◆

står dem fritt att välja om de vill följa ledarens påbud eller inte. Men om följarna tror att underlåtenhet att följa föreskrifterna kommer att leda till evig fördömelse och helvetets alla kval, kan det hända att de upplever dem som tvingande. En arbetsgivare uppfattar kanske inte heller ett anställningsavtal som tvingande i och med att båda parter skriver under det frivilligt. Men en medarbetare som riskerar att få sparken om arbetsinsatsen inte motsvarar kraven – med allt vad en uppsägning innebär av skam och försämrad ekonomi – kan tycka att avtalet är tvingande. För dem som anser att ledarskap i första hand handlar om resultaten kan processen genom vilka dessa uppnås sakna relevans, liksom för övrigt huruvida ledaren var ansvarig för dem.

Resultatbaserat ledarskap behöver förstås inte vara förbehållet auktori­ tära eller oetiska ledare. Tvärtom kan det också utövas av praktiskt sinnade människor som kanske inte har minsta tillstymmelse till karisma men däremot är mycket bra på att se till att få saker och ting gjorda. Mycket av deras arbete kan gå obemärkt förbi men trots det vara avgörande för organisationen. Den här typen av ledarskap kan bottna i att ledaren värnar om följarnas intressen snarare än i känslomässiga band.

Ett bra exempel är Benjamin Franklin, vars tidiga framgångar inte alls tycks ha berott på att han kunde formulera en övertygande vision eller väcka följarnas känslor och förmå dem att bortse från sina egna intressen till förmån för det gemensamma bästa. Franklins pragmatiska ledarskap byggde på att hitta praktiska lösningar på problem och vädja till människors förnuft snarare än deras känslor. Men de som stödde Franklin gjorde det inte enbart för att främja sina egna intressen på det sätt som beskrivs i transaktionella ledarskapsteorier. När Franklin exempelvis såg till att Philadelphia fick en poliskår, sjukhus, sedlar, vägbeläggning, gatubelysning och en fri­ villig b­ randkår var nyckeln hans förmåga att förmå sina kollegor att lösa sina respektive praktiska problem. En viktig aspekt här är synligheten. Även om resultaten av Franklins ledarskap var tydliga, gick det inte alltid att se den styrande handen bakom dem. Faktum är att om Franklin hade dött tidigt i sin karriär är det inte säkert att hans nätverkande bakom kulisserna skulle ha kommit till allmänhetens kännedom och han hade kanske aldrig kommit att betraktas som en stor ledare.

Resultatbaserat ledarskap kan således förkroppsligas såväl av högst © Studentlitteratur

17

◆

1. Vad är ledarskap?

synliga karismatiska individer som av så gott som osynliga ”sociala ingenjörer”. Det kan också omfatta perspektiv över hela spektrumet från: ”Vad har vi åstadkommit? Vilka mål har vi uppnått?” till: ”Varför finns vi?” – ett ändamåls- eller identitetsorienterat förhållningssätt som vi ska återkomma till. Men som jag antytt ovan är det inte alla som håller med om att resultaten är det viktigaste, utan en del fäster större vikt vid metoderna. Frågan är då om perspektivet blir radikalt annorlunda om vi i stället fokuserar på ledarskapets processer?

Ledarskap som process Det finns ibland ett underförstått antagande om att människor som vi kallar ”ledare” uppträder på ett annat sätt än andra, att vissa ”beter sig som ledare”.

Men vad betyder det egentligen? Det skulle kunna betyda att sammanhanget är avgörande, eller att ledare alltid måste uppträda exemplariskt, eller att skillnaderna mellan ledare och andra märks redan tidigt i livet så att det går att urskilja ”naturliga” ledare på skolgården eller idrottsplatsen. Men hur skiljer sig ”processen” åt? Är ledare människor som i alla avseenden uppträder så exemplariskt som vi kräver för att inte tycka att de är hycklare?

Och är det exemplariska ledare som lyckas bäst i situationer där det krävs att följarna gör uppoffringar eller förändrar sitt beteende?

Kanske, men låt oss beakta två motexempel som underminerar denna idealtyp. En specialistofficer av högsta graden kan i regel känna sig säker på sina följare oavsett om hen uppträder exemplariskt eller inte. Vi kan förvisso göra gällande att auktoritära officerare som skriker åt de meniga på exercisfältet inte är ”verkliga” ledare, men om deras ledarskapsprocesser faktiskt resulterar i utbildade soldater, måste vi då dra slutsatsen att ledarskap inte är möjligt inom försvarsmakten eftersom den använder sig av tvångsmekanismer? Eller är det den lokala kulturen som avgör vad som räknas som legitimt ledarskap? Det vill säga att soldater förväntar sig att få order och förmodligen inte skulle se det som ”ledarskap” om deras officerare försökte nå konsensus genom en jämlik debatt?

Det andra motexemplet är den brittiska amiralen lord Nelson. Nästan alla hans militära framgångar byggde på ett paradoxalt förhållningssätt: Han krävde att hans underordnade skulle lyda flottans regelverk till punkt

18

© Studentlitteratur

1. Vad är ledarskap?

◆

och pricka men bröt själv mot praktiskt taget varenda bestämmelse i det.

Nelsons framgångar berodde emellertid inte enbart på regelbrotten, utan också på hur han motiverade och sporrade sina följare, främst de kaptener i flottan som stod under hans befäl, hans så kallade ”Band of Brothers”. På ett plan kan processen således avse specifika färdigheter och resurser som ger följare motivation: retorik, tvång, mutor, mod, att agera förebild och så vidare. Ledarskap blir då med nödvändighet ett relationellt begrepp och inte något man kan inneha. Det spelar med andra ord ingen roll att du själv tycker att du har en välfungerande process om dina följare inte håller med.

Således kan vi känna igen ledarskap på beteenden som skiljer ledare från följare, men vi kan inte upprätta en lista över processer som är universellt giltiga oberoende av rum och tid. Vi skulle till exempel inte förvänta oss att en romersk ledare på 100-talet uppträdde på samma sätt som en italiensk politiker i vår egen tid (även om det inte är uteslutet), men faktum är att de flesta av våra antaganden om ledarskap rör vår egen kulturella kontext snarare än någon annan. Här har vi att göra med en Pandoras ask av komplexitet som vi inte kan glänta på locket till i den här korta introduktionen (se Chhokar m.fl. i lästipsen).

Många redogörelser för ledarskapsprocesser fokuserar på ”stora mäns” agerande. En het stridsfråga har länge varit om män och kvinnor leder på samma sätt eller om det finns biologiskt eller kulturellt betingade skillnader mellan könen på den punkten. Och även om Thomas Carlyles heroiska ”män” löser sina följares problem (se kapitel 3 och 4) är det möjligt att ledarskap i själva verket handlar om att få följarna att ta eget ansvar. Kanske har ledarskap för de flesta föga att göra med något heroiskt och är tvärtom en följd av betydligt mer ”alldagliga” handlingar i vardagen som bygger upp och stärker sociala relationer och socialt kapital, även om ordet ”alldaglig” inte gör rättvisa åt den skicklighet och precision som detta komplexa och ytterst noggranna agerande förutsätter. För alla oss som inte själva har förmågan framstår ledarskapet lite som trollkarlens trollerinummer – till synes enkelt men ändå oförklarligt. Ledarna som lyckas bygga de nätverk som gör att organisationen fungerar är till exempel de uppmärksamma ledare som alltid frågar följarna hur de själva och deras anhöriga mår eller ser till att de är med på organisationens inriktning och arbetstakten. © Studentlitteratur

19

Keith Grint är professor i ledarskap på Warwick University.

KORT OM LEDARSKAP Vad är ledarskap? Föds man till ledare eller är det något man blir? Hur leder ledare? Hur skiljer sig ledarskap från styrning och att föra befäl? Dessa och andra frågor begrundar Keith Grint i den här korta introduktionen till ledarskap, som sporrar läsaren att ompröva sin syn på vad ledarskap är. Grint undersöker hur ledarskap har förändrats över tid och utforskar synen på ledarskap i våra dagar och de olika former som ledarskap tar sig. ”Utifrån aktuella tankegångar inom ledarskapsforskningen etablerar Grint ett reflexivt och användbart sätt att resonera kring ledarskap både som fenomen och som praktik.”

Johan Alvehus, professor i tjänstevetenskap, Lunds universitet

Art.nr 45046

studentlitteratur.se