9789144141626

VERKSAMHETSSTYRNING FÖR HÅLLBAR UTVECKLING M AT H I A S CÖS T ER

R A I N E IS A K SSO N

M AT T I SKO O G

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 43456 ISBN 978-91-44-14162-6 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2023 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund

Printed by GraphyCems, Spain 2023

2E

Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Catharina Grahn/ProduGrafia Formgivning omslag: Jens Martin Omslagsbild: philip openshaw/Shutterstock

Innehåll

Förord 9

1 Inledning 11 1.1 1.2 1.3 1.4

Del I

Organisationer, verksamhetsstyrning och hållbarhet 13 Verksamhetsstyrningens olika logiker 16 Att integrera hållbar utveckling i organisationens verksamhet 17 Bokens upplägg 19

Verksamhets­styrning och hållbar utveckling 2 Verksamhetsstyrning 23 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Verksamhetsstyrningens utgångspunkter 23 Styrverktyg 30 Styrprocess 41 Styrsystem 45 Sammanfattning 51

3 Att förstå hållbar utveckling 53 3.1 3.2 3.3 3.4

Hållbar utveckling – en kort bakgrund 53 Ramverk och politiska processer 56 Att identifiera och inkludera hållbar utveckling i verksamheten 78 Sammanfattning 89

4 En verksamhets­styrnings­modell för hållbar utveckling 91 4.1 4.2 4.3

Att integrera styrprocesser och styrsystem 91 Exempel på innehåll i styrprocess och styrsystem 95 Sammanfattning 106

Tre exempel på verksamhets­styrning för hållbar utveckling

Del II

5 Verksamhets­styr­ning för hållbar utveckling i en boendevärdekedja 111 5.1 5.2 5.3 5.4

En helhetssyn på boendevärdekedjan 112 Att förstå hållbarhet i boendevärdekedjan 114 Verksamhetsstyrning för hållbar utveckling i cementindustrin 120 Sammanfattning och reflektioner 124

6 Verksamhets­styrning för hållbar utveckling i Region Gotland 127 6.1 6.2 6.3 6.4

Region Gotland – en kort introduktion 127 Hållbar utveckling i Region Gotlands styrsystem 129 Hållbar utveckling i Region Gotlands styrprocess 135 Sammanfattning och reflektioner 145

7 Verksamhets­styrning för hållbar utveckling på ett litet hotell 147 7.1 7.2 7.3 7.4

6

Innehåll

Kort beskrivning av Hotell S:t Clemens marknad 148 Hållbarhet i Hotell S:t Clemens verksamhet 149 Styrprocessen på Hotell S:t Clemens 158 Sammanfattning och reflektioner 163

8 Avslutning 165 8.1 8.2 8.3

Organisation och hållbar utveckling 165 Verksamhetsstyrning och hållbar utveckling 167 Verksamhetsstyrning för hållbar utveckling – avslutande reflektioner 170

Referenser 173 Bildkällor 177 Register 179

Innehåll

7

Kapitel 1

Inledning

”När vi tog över var hotellet inrett med rökgula tapeter och billigast i stan.”

Menette von Schulman konstaterar att det har skett stora förändringar under de år hon och hennes familj ägt Hotell S:t Clemens. En vision och drivkraft som legat bakom såväl strategiska investeringsbeslut som styr­ ningen av verksamheten har varit en önskan om att deras lilla hotell ska bidra till hållbar utveckling.

Hotell S:t Clemens är beläget på Gotland, mitt i Visbys medeltida inner­ stad med S:t Clemens kyrkoruin som närmaste granne. Sannolikt upp­ fördes de äldsta delarna av kyrkan omkring 1060, och cirka 920 år senare, i mitten av 1980-talet, etablerades hotellet. Våren 2007 köpte Menette det tillsammans med sin man Calle och hans föräldrar. Sedan dess har de utvecklat verksamheten, och i dag utgörs den av fem byggnader – den äldsta är från 1600-talet – som hyser sammanlagt trettio rum och åttio bäddar.

Vid tidpunkten för övertagandet erbjöd Hotell S:t Clemens Visbys billi­ gaste rum, men skulle det förbli så? 2007 var samtidigt året då smartphones med tillhörande appbaserade tjänster lanserades, och ett par år efter det möjliggjorde 4G-nätverk att vi trådlöst kunde strömma betydligt större mängder data än tidigare. Vid denna tid hade de stora bokningsportalerna, som Booking.com och Hotels.com, ännu inte etablerat sig på bred front, så prissättningen inom hotellbranschen dominerades fortfarande av analog teknik. Några av de stora hotellen i Visby hade dock börjat tillämpa en mer

11

12

Kapitel 1 Inledning

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

dynamisk prissättning, vilket innebar att priserna ändrades från en dag till en annan beroende på beläggningsgrad.

Var då de rökgula tapeterna och det låga priset en inriktning som till­talade de nya ägarna? Svaret på den frågan var nej. De förstod ganska snabbt att de inte ville vara det billigaste hotellet. Det var samtidigt inte självklart vilken strategi de skulle välja för att utveckla såväl verksamhet som konkurrenskraft.

En möjlig inriktning som diskuterades var att utgå från att verksamheten skulle bidra till en bättre miljö, samtidigt som man erbjöd hotellgästerna en bekväm övernattning. Annabritta von Schulman, Menettes svärmor, hade före köpet av hotellet arbetat som konsult inom hållbarhets­resor och hade då lagt märke till att det inte fanns några miljömärkta hotell på Got­ land. Miljöfrågor var något som Menette kände starkt för. Hon hade inlett universitets­studierna i Uppsala på Miljö- och vattenteknik­programmet, med en tanke om att jobba med frågor kring miljön i Östersjön. Efter ett år bytte hon dock spår och landade till slut i en beteende­vetenskaplig examen.

Men intresset för miljö hade hon kvar.

Efter ytterligare lite sondering beslutade sig delägarna för att satsa på att bli Gotlands första Svanen-märkta hotell. Över 360 kriterier var de tvungna att uppfylla, men nöjda och glada kunde de i januari 2009 konstatera att de hade lyckats. För Menette, som liksom övriga familjen inte hade drivit en hotellverksamhet förut, blev Svanen-certifieringen utgångspunkten för deras fortsatta utveckling. ”När vi arbetade med Svanen-märkningen var det många bitar som föll på plats för mig när det gäller att driva ett hotell”, berättar hon. ”Svanen-­ märkningen blev startpunkten för hållbarhetsarbetet.”

Hotell S:t Clemens är ett exempel på en verksamhet där hållbar utveck­ ling är ett fundament och en utgångspunkt för det dagliga arbetet. Sedan arbetet med Svanen-certifieringen inleddes har de successivt kommit att utveckla hotellet baserat på en vision om att det ska bidra till hållbar utveckling av det samhälle det är en del av. Den här visionen har fått ligga till grund för olika strategiska investeringsbeslut, men det har också på­­ verkat det operativa arbetet.

Samtidigt är hotellet ett företag som driver en affärsverksamhet. Det betyder att en förutsättning för deras hållbarhetsarbete är att de totala

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

intäkterna över tid överstiger de totala kostnaderna. Vinsten som genereras kan i sin tur bidra till att frigöra finansiella resurser för nyinvesteringar, likaväl som att den kan bidra till stabil förbättring av soliditet och kassa­ likviditet. Samma företagsekonomiska villkor gäller med andra ord för det lilla familjeägda hotellet som för den stora multinationella koncernen – även om förutsättningarna att hantera villkoren givetvis skiljer sig åt.

De företagsekonomiska villkoren gäller inte enbart företag, utan även offentliga organisationer behöver förhålla sig till dem. Intäkter i form av skattemedel och brukaravgifter behöver matcha kostnader för vitt spridda samhällstjänster som sjukvård, rättsväsende och parkförvaltning. I Sveriges övergripande finanspolitiska ramverk har riksdagen fastställt att nivån på överskottsmålet för närvarande ska uppgå till en tredjedels procent av BNP i genomsnitt över en konjunkturcykel. I praktiken betyder det att Sveriges offentliga organisationer måste förhålla sig till att de över tid ska göra ett visst överskott eller, som det kallas i ett företag, vinst.

Att kombinera det här – en vision om hållbar utveckling och de företags­ ekonomiska villkoren – kan vara utmanande för vilken organisation som helst. Det gäller allt från det stora företaget, som har en diversifierad ägar­ bild där avkastning på totalt och eget kapital är den främsta, och kanske enda, gemensamma nämnaren för dessa ägare, till kommuner och regioner som ska leverera tjänster till medborgarna samtidigt som de ska driva lång­ siktig och hållbar kommunal och regional utveckling. Men det är samtidigt inte omöjligt att lyckas med kombinationen, och det lilla familjeägda Hotell S:t Clemens är ett exempel på det. Vi återkommer till hotellet i kapitel 7. Att få en verksamhet att över tid integrera idéer om hållbarhet så att det blir en del av det dagliga arbetet sker dock inte av sig självt. Det kräver bland annat en väl genomtänkt verksamhetsstyrning.

1.1

Organisationer, verksamhetsstyrning och hållbarhet

I den här boken ska vi studera hur organisationer kan arbeta för att bidra till hållbar utveckling. Organisationer förekommer i många olika former, och våra samhällen är till stor del uppbyggda av dem. Att studera organisa­ tioner kan göras på många olika sätt. I den här boken är utgångspunkten

Kapitel 1 Inledning

13

14

Kapitel 1 Inledning

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

teorier och koncept för verksamhetsstyrning. Det innebär att vi särskilt intresserar oss för hur styrsystem och styrprocesser kan vara utformade för att bidra till och stimulera hållbar utveckling – med koppling till exempel­ vis budgetar, kalkyler, rapporter och nyckeltal samt hur dessa hänger ihop med organisationens visioner, mål och strategier.

I en organisation är det, beroende på dess storlek, få eller många som är involverade i arbetet med att utveckla och driva verksamhetsstyrningen.

Chefer på olika nivåer ansvarar för att mål formuleras, kommuniceras, ­realiseras och följs upp. Det betyder dock inte att det är cheferna som ska göra allt detta. Tvärtom involveras ofta ett flertal medarbetare på olika nivåer. Det finns ofta professioner i organisationen som har särskilt ansvar för den finansiellt orienterade verksamhetsstyrningen, till exempel eko­ nomichefer och controllers. Utöver den finansiella delen behöver företaget också styra exempelvis kvalitet, miljö, arbetsmiljö och hållbarhet. För detta finns det bland annat kvalitetschefer, hållbarhetschefer och verk­ samhetsutvecklare.

Oavsett hur många som är involverade påverkar verksamhetsstyrningen organisationens medarbetare i stort sett dagligen. Upplevelsen av den här styrningen beror bland annat på hur pass formaliserad den är. Ju större organisationen är, desto mer ökar behovet av formella roller och styr­ processer. Detta gäller särskilt om ägarna inte är involverade i den operativa verksamheten utan via en styrelse och ledningsgrupp kommunicerar mål och förväntningar på olika typer av prestationer. I ett litet familjeföretag som Hotell S:t Clemens kan styrningen snarare uppfattas som i högsta grad informell, och nyckelpersoner har många olika roller såsom ägare, chef, lokalvårdare och receptionist. Informell styrning är dock inte samma sak som att styrning inte förekommer i organisationen.

Att integrera visioner och mål om hållbar utveckling i en organisa­ tions löpande verksamhetsstyrning är utmanande på flera sätt. Det beror bland annat på att de individer som utgör organisationer kan ha ganska olika uppfattningar om vad det innebär. För att organisationen ska kunna integrera hållbarhet krävs därför en övergripande organisatorisk samsyn.

Inledningsvis kan vi konstatera att begreppet hållbar utveckling består av adjektivet hållbar, som betyder varaktig och beständig, och substantivet

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

utveckling, som kan betyda såväl framsteg som förbättring.1 Hållbar utveck­ ling är med andra ord en önskan om varaktiga framsteg och en ständig förbättring. Begreppet är därmed framåtblickande – vi befinner oss i ett nuläge, och när vi blickar framåt ska vi åstadkomma förbättringar som står sig över tid. Vad är det då som behöver förbättras? Det beror på när och var vi låter historien börja. Vad gäller hållbar utveckling är en lämplig utgångspunkt starten för den industriella revolutionen, det vill säga slutet av 1700-talet.

I den förindustriella världen var vatten- och vindkraft viktiga energi­ källor. Genom ett mekaniskt maskineri kunde energi från vattenflöden och vind användas för att till exempel mala spannmål eller driva en såg.

Problemet med denna energiutvinning var att den inte kunde distribue­ ras, den kunde enbart utvinnas på plats. Sedan slutet av 1700-talet har vi dock successivt övergått till att utvinna energi genom att använda fossila bränslen. Fördelen med att utveckla ett sådant energisystem var att det möj­ liggjorde en enklare distribution av energi, något som har legat till grund för bland annat utvecklingen av det svenska och andra nationers välfärds­ samhällen. En konsekvens av det här är dock att vi i början av 2020-talet har koldioxidnivåer i atmosfären som nått ohållbara nivåer och starkt påverkar det globala klimatets utveckling. Därtill har en kraftig befolkningstillväxt inneburit att människan har kommit att hota biologisk mångfald genom att decimera och i vissa fall helt utrota djurarter och ekosystem.

Det här är exempel på en utveckling som inte är hållbar. För samtidigt som vi spanar efter liv ute i rymden verkar vi ha glömt bort att vår egen planet inte har oändliga resurser. Om kommande generationer ska kunna leva drägliga liv måste vi redan i dag börja leva på ett sätt som är i betydligt bättre samklang med vår planet och de ekosystem vi är en del av. Därför behöver vi, framför allt välbärgade länder som Sverige, bli betydligt bättre på att hushålla med de resurser som jorden tillhandahåller. Inte bara för mänsklighetens bästa, utan också för att vår natur och våra ekosystem har ett värde i sig.

1 Vi kommer att använda orden hållbarhet och hållbar utveckling som synonymer, även om det semantiskt går att betrakta hållbarhet som ett tillstånd och hållbar utveckling som en förändring.

Kapitel 1 Inledning

15

Vilka ska då ta ansvar för och bidra till hållbar utveckling? Det något oprecisa svaret är alla – och då menar vi verkligen alla! Den här boken fokuserar dock på hur just organisationer kan göra hållbarhet till en inte­ grerad del av sin verksamhet. Det betyder att vi adresserar alla typer av organisationer oavsett till exempel bransch och storlek. Vi gör det genom att utgå från följande övergripande fråga: Hur kan verksamhetsstyrning bidra till organisationers hållbara utveckling?

Innan vi börjar besvara den frågan ska vi först beskriva två viktiga utgångspunkter för boken: verksamhetsstyrningens olika logiker samt behovet av att integrera hållbar utveckling i organisationens verksamhet.

Verksamhetsstyrningens olika logiker

Verksamhetsstyrning tar sin utgångspunkt i att det finns en idé om vad organisationen vill åstadkomma, att det finns mål att uppnå. I relation till dessa mål behöver organisationen identifiera hur man långsiktigt bör agera för att nå dem, det vill säga vilka strategier och strategiska val man behöver utforma och genomföra. För att organisationen i sitt dagliga värv ska kunna agera i enlighet med strategierna behövs också en genomtänkt verksamhetsstyrning. Det innebär bland annat att organisationen måste besluta om hur, när och vilka aktiviteter man ska mäta och följa upp, men också hur informationen från den här uppföljningen ska kommuniceras och användas inom organisationen och vilka styreffekter det kan ge. I det sammanhanget behöver organisationen ta hänsyn till att verksamhets­ styrningen har en finansiell såväl som en icke-finansiell logik.

Finansiell logik innebär att organisationen har tillgångar som används i olika aktiviteter vilka värderas i kronor och ören. Den finansiella logikens styrka är bland annat att den möjliggör för organisationen att analysera hur väl den använder sina begränsade resurser samt hur väl den presterar i jäm­ förelse såväl med sina mål som med andra organisationer. Nackdelen är att ett ensidigt fokus på denna logik kan vara hämmande för till exempel medarbe­ tarnas utveckling och prestationer – och därmed för hela organisa­tionen. Sär­ skilt när det kommer till att förstå och integrera hållbarhet i organisationens verksamhet. Därför är det viktigt att verksamhets­styrningens icke-finansiella logik också ges stort utrymme. I ruta 1.1 ges exempel på de två logikerna.

16

Kapitel 1 Inledning

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

1.2

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

RUTA 1.1 FINANSIELL OCH ICKE-FINANSIELL LOGIK Exempel på finansiell logik är att värdet av medarbetarnas prestationer, till exempel försäljning till en kund, redovisas som intäkter och som personalkostnader (lön till försäljaren) i en resultaträkning. Om intäkterna är större än kostnaderna genererar organisationen ett resultat i form av vinst. Om medarbetarna i de här aktiviteterna till exempel använder en lastbil som organisationen äger så är den en resurs som har ett värde, vilket synliggörs i balansräkningen som en anläggningstillgång och i resultaträkningen som en kostnad i form av drift och avskrivningar.

När organisationen jämför resultatet med värdet på sina tillgångar kan den uttala sig om hur lönsam den är.

Den icke-finansiella logiken handlar om att fånga verksamhetens historiska utveckling, aktuella ställning och framtida behov. Det gäller mål såväl för persona­lens kompetenser, kundrelationer och verksamhetsprocesser som för hållbar utveckling. En hållbar verksamhetsstyrning inkluderar därmed, utöver ekonomiska aspekter, även de sociala och miljömässiga värden som verksamheten bidrar eller inte bidrar till.

Om en organisation lyckas väl med att integrera dessa två logiker har man goda förutsättningar att utveckla en fungerande verksamhetsstyrning för hållbar utveckling. En sådan styrning gör det bland annat möjligt för organisationen att värdera och balansera olika aspekter vid såväl kortsom långsiktiga beslut. Om det här dessutom sker på ett systematiskt och genomtänkt sätt skapar det förutsättningar för att organisationens akti­ viteter bidrar inte bara till den egna utvecklingen utan också till en lokal och global hållbar utveckling. För att göra hållbar utveckling till en del av organisationens verksamhet räcker det inte med att de två logikerna i verksamhetsstyrningen samverkar, utan de måste också integreras.

1.3

Att integrera hållbar utveckling i organisationens verksamhet

Beroende på vilken verksamhet som bedrivs kan det finnas behov av att göra mer omfattande förändringar för att lyckas integrera hållbar utveck­ ling i den. Om organisationen i det sammanhanget har en väl fungerande verksamhetsstyrning finns dock goda förutsättningar att den såväl stödjer som bidrar till en sådan förändring.

Kapitel 1 Inledning

17

2 Alla 193 medlemsländer i FN står bakom 2030-resolutionen. Dock är Agenda 2030 inte juridiskt bindande, utan FN förlitar sig på medlemsländernas goda vilja.

3 GRI står för Global Reporting Initiative. Det är en internationell oberoende standardorganisation som bl.a. hjälper organisationer att förstå och kommunicera vilka effekter deras verksamhet har på hållbar utveckling.

18

Kapitel 1 Inledning

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Men var ska organisationen börja sin analys? Ett första steg bör vara att identifiera och definiera vad hållbar utveckling betyder för organisa­ tionen. Här finns en mängd olika ramverk att utgå från, varav Agenda 20302 förmodligen är det mest spridda och välkända. Det kan för en orga­ nisation vara ett digert arbete att sätta sig in i och tolka till exempel de globala hållbarhetsmålen i Agenda 2030. Samtidigt är det ett nödvändigt arbete att genomföra om organisationen ska lyckas identifiera vad som bör utgöra deras bidrag till samhällets hållbara utveckling. I det samman­ hanget ­behöver organisationen också identifiera sin roll i en större kontext.

Denna större kontext påverkar inte den interna verksamhetsstyrningen automatiskt, utan den behöver ofta behandlas i den mer övergripande och organisationskopplade ”governancekontexten” innan den ger kon­ kreta effekter på styrsystem och styrprocesser i organisationen (Catasús 2021). I privata organisationer representerar denna kontext styrelsen och i offentliga organisationer är det den politiska ledningen som till stor del skapar förutsättningar och sätter ramar för den interna styrningen av orga­ nisationen genom sin ägarstyrning. På ren svenska representerar därför ”governancekontexten” styrningen av styrningen för en organisation.

I denna styrning av styrningen spelar således olika typer av globala och nationella ramverk och målsättningar en tydligare roll än i den interna verksamhetsstyrningen.

GRI3 är ett exempel på ramverk som organisationen kan använda för att definiera omfattningen av sin verksamhet. I ramverket anges bland annat att hållbarhetsredovisning enligt GRI-standarder ska ske i hela värdekedjan. Hur omfattande en värdekedja är hänger oftast ihop med organisationens storlek och hur många aktörer som är involverade för att åstadkomma en slutprodukt. Exempelvis är förmodligen Ikeas hela värdekedja – från till exempel skogsråvara någonstans i världen, via möbel­ tillverkning till försäljning och återvinning – betydligt mer omfattande än Hotell S:t C ­ lemens. Ett exempel på en relativt komplicerad värdekedja

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

är den som gäller för bostadsbyggande. Det har visat sig att i den svenska boendevärdekedjan är det sällan som aktörer i den tydligt definierar vad hållbarhet innebär för dem. Dock är det inte omöjligt att åstadkomma en sådan definition och därmed också skapa förutsättningar att styra värde­ kedjan genom att bland annat mäta och följa upp olika aktiviteter. Vi går närmare in på detta i kapitel 5.

När man i organisationen väl är överens om vad hållbar utveckling är och hur man kan definiera det för den egna verksamheten, då ger det möj­ lighet att sätta upp mål samt utveckla idéer om mätning och uppföljning av dessa. Viktigt att poängtera är dock att det inte är måtten i sig som är drivkraften för hållbarhetsarbetet. Catasús m.fl. (2007) konstaterar att mått sällan skapar handling per automatik. Snarare är det andra faktorer som driver handling, med måtten som ett slags hjälpmotorer i vissa prioriterade aktiviteter och processer. Det som organisationen väljer att fokusera på, till exempel hållbar utveckling, är också det man styr emot, särskilt om man tillämpar relevanta mått. Det här är en viktig utgångspunkt för den styrmodell för hållbar utveckling som presenteras i kapitel 4.

1.4

Bokens upplägg

Boken utgörs av två delar samt ett avslutande kapitel.

I del I presenteras inledningsvis teorier och exempel på verksamhets­ styrning, och hur hållbar utveckling kan vara en del av styrningen. Därefter följer en diskussion om vad hållbar utveckling är och exempel på hur en organisation kan förhålla sig till de ramverk och politiska processer som är en del av konceptet. Avslutningsvis i del I presenteras, med utgångspunkt i de inledande kapitlen, en modell för hur organisationer kan systematisera och utveckla sin verksamhetsstyrning så att den inkluderar hållbarhet.

I del II ges tre olika exempel där verksamhetsstyrning för hållbar utveckling förekommer i olika former. I det första stiftar vi bekantskap med boendeprocessen och exempel på hållbarhetsarbete och styrning i en värdekedja från råmaterial till återvinning. Ett av företagen som finns med i exemplet är Heidelberg Cement, en byggmaterialkoncern som bland annat äger Cementa AB:s fabrik i Slite på nordöstra Gotland. I det andra exemplet presenteras Region Gotland, den organisation som är ansvarig för

Kapitel 1 Inledning

19

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Gotlands regionala utveckling (där företag som Cementa är viktiga aktörer) och kommunala service. Det är en offentlig organisation med cirka 6 800 anställda som i den senaste regionala utvecklingsstrategin, vilken sträcker sig fram till år 2040, presenterar ambitiösa hållbarhetsmål. Hur och på vilka sätt Region Gotland väljer att arbeta för att nå dessa mål påverkar såväl medborgarna på Gotland som de många småföretag som är verksamma där. I det tredje exemplet möter vi ett sådant i form av Hotell S:t Clemens, som vi redan stiftat bekantskap med.

Boken avslutas med ett kapitel där vi summerar vad vi lärt oss och för­ söker ge några goda råd på vägen. När du har kommit till slutet av boken har du förhoppningsvis också fått ett svar på frågan vad verksamhets­ styrning för hållbar utveckling kan vara!

20

Kapitel 1 Inledning

Del I

Verksamhets­ styrning och hållbar utveckling

Den här delen av boken utgörs av tre kapitel. Ambitionen med dem är att ge en bakgrund till och en beskrivning av k­ oncepten verksamhetsstyrning och hållbar utveckling, samt hur de kan integreras.

I kapitel 2 fördjupar vi oss i verksamhetsstyrning. Utgångspunkten i kapitlet är att det finns grundläggande finansiella och icke-finansiella styrlogiker, styrprocesser och styrsystem som organisationen behöver förstå och utveckla.

Kapitel 3 inleds med en kort historisk bakgrund till begreppet hållbar utveckling. Därefter presenteras globala mål, ramverk och politiska processer som en organisation måste förhålla sig till när man ska identifiera vad hållbar utveckling är. Detta är i sin tur en lämplig utgångspunkt när organisationen analyserar på vilka sätt hållbarhet redan är, eller kan komma att bli, en del av dess ­strategier, affärsmodeller och verksamhetsstyrning.

I kapitel 4 presenteras en konceptuell modell som bygger på innehållet i kapitlen 2 och 3. Modellen sammanför villkor för verksamhetsstyrning med villkor för hållbar utveckling och hur en organisation kan utveckla sin verksamhetsstyrning i för­ hållande till det.

Kapitel 2

Verksamhetsstyrning

Som vi nämnde i bokens inledningskapitel spelar utformningen av verk­ samhetsstyrningen stor roll för hur väl organisationen lyckas med att realisera sina mål, bland annat sådana som adresserar hållbar utveckling.

I detta kapitel presenteras inledningsvis viktiga utgångspunkter för verk­ samhetsstyrningen i form av dess grundläggande logiker samt hur dessa kan påverkas av periodiseringar och onyanserat kostnadstänkande. På det följer en presentation av några vanligt förekommande styrverktyg, vilka därefter relateras till två olika sammanhang: först hur de kan tillämpas i styrprocessen, där genomförandet av styrningen indelas i olika faser, och därefter hur de kan organiseras utifrån ett systemsynsätt. Kapitlet bygger på såväl forskning som etablerad praxis, och återkommande diskuteras hur hållbarhet relaterar till organisationens verksamhetsstyrning.

2.1

Verksamhetsstyrningens utgångspunkter

Verksamhetsstyrningen utgår från såväl en finansiell som en icke-­finansiell styrlogik. Tillsammans med hur organisationen periodiserar verksam­ heten och hur man förhåller sig till sina kostnader har det påverkan på styrningens utformning och genomförande. Särskilt när det kommer till den hållbarhets­orienterade styrningen.

23

Styrlogiker

Alla typer av verksamheter och organisationer har i grunden två olika och till viss del överlappande styrlogiker: en finansiell och en icke-finansiell (se figur 2.1). Dessa logiker interagerar till viss del med varandra, ofta mer än vad som faktiskt betonas och lyfts fram såväl i styrnings- och mät­ litteratur som i praktiken.

I den finansiella styrlogiken handlar det om att fånga verksamheten i monetära termer med koppling till resultat, kassaflöde och ekonomisk ställning. Detta görs med hjälp av olika typer av budgetar, kalkyler och nyckeltalsrapporter. Dessa syftar i huvudsak till att skapa en bild av historisk utveckling, aktuell ställning och framtida behov och mål för finansiella resultat, kassaflöden och kapitalstruktur. Det vanligaste är att man delar upp den finansiella logiken i resultaträkning, balansräkning och kassaflöden. Resultaträkningen handlar om att fånga organisationens intäkter och sedan dra ifrån kostnaderna för att generera ett resultat för redovisningsperioden. Balansräkningen består av tillgångar av olika slag som finansierats med egna medel, så kallat eget kapital, eller lånade medel, så kallade skulder. Kassaflöden utgörs av olika in- och utbetalningar som organisationen har och skapar det som brukar benämnas likviditet, det vill säga kortsiktig betalningsförmåga. Grunden till denna logik lades redan under industrialiseringen av västvärlden och har i många delar sett likadan ut de senaste hundra åren.

Ett exempel på tillämpning av finansiell logik är synen på och beräk­ ningen av lönsamhet i olika räntabilitetstermer. Syftet med lönsamhets­ Värdeskapande

Kalkyler Budget Kassaflöde Resultaträkning Balansräkning

Ickefinansiell logik

Finansiell logik

Medarbetare Kunder/brukare Processer Kvalitet Hållbarhet

Nyckeltal

Figur 2.1 Relationen mellan verksamhetsstyrningens överlappande styrlogiker.

24

Del I Verksamhets­s tyrning och hållbar utveckling

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

2.1.1

© F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

mått är att utvärdera den resultatmässiga förvaltningen av företaget, så kallad räntabilitet på totalt kapital. Vid sidan av detta lönsamhetsnyckeltal används också ett mer ägarinriktat, som går under namnet räntabilitet på eget kapital. Detta nyckeltal ger ägarna en indikation på hur väl deras satsade medel förräntat sig under en period, till exempel räkenskapsåret.

I dessa två finansiella nyckeltal utvärderas därmed ägarna och cheferna inom organisationen genom en kombination av information från resultat­ räkningen och balansräkningen. Icke-finansiella aspekter som social och klimatmässig påverkan förenklas därmed bort, eller prioriteras helt enkelt inte.

Den finansiella logiken har även en mer framåtriktad del, och denna representeras främst i olika typer av budgetar och kalkyler. En budget är en finansiell plan för framtiden i resultattermer, likviditetstermer eller investeringstermer. Eftersom de flesta företag och organisationer inte riktigt vet vad som kommer att hända i framtiden, finns det självklart relativt stora osäkerheter i dessa planer. Detta har till och med gjort att vissa organisationer, exempelvis Svenska Handelsbanken, valt att sluta budgetera på koncernnivå. En liknande osäkerhet om framtiden finns även inom kalkyleringen, gällande både investerings-, produkt- och tjänstekal­ kylering. Denna osäkerhet lyfts dock väldigt sällan fram, vilket leder till att såväl budgetar som kalkyler oftast betraktas som ett slags objektiva sanningar när de används som beslutsunderlag och vid prioriteringar av aktivi­teter. Faktum är dock att de antaganden som såväl budgetar som kalkyler bygger på sällan är kända för dem som använder resultaten av dem i sitt beslutsfattande.

I den icke-finansiella styrlogiken handlar det till största delen om att fånga verksamhetens historiska utveckling, aktuella ställning och framtida behov av personal (kompetens), kunder (relationer), processer (tid), kvalitet och hållbarhet (social och miljömässig). Alla dessa aspekter går till viss del att uttrycka i finansiella termer, i form av exempelvis kostnader och intäkter, men de behöver till största del formuleras icke-finansiellt i den löpande verk­ samhetsstyrningen. Det faktum att de inte uttrycks i finansiella termer gör att de ofta går under benämningen ”mjuka värden” och därmed inte tas på lika stort allvar som de finansiella värdena. Detta bidrar till en mer abstrakt och ofta mer kortsiktig verksamhetsstyrning. Det riskerar att leda till att

Kapitel 2 Verksamhetsstyrning

25

VERKSAMHETSSTYRNING FÖR HÅLLBAR UTVECKLING Den här boken handlar om hur organisationer kan bidra till hållbar utveckling genom att utveckla sin verksamhetsstyrning.

I det arbetet behöver organisationen identifiera vad hållbar utveckling är genom att ta del av olika ramverk och politiska processer – och sedan lyckas integrera detta i organisationens mål, strategier och affärsmodeller. Med utgångspunkt i det kan man analysera hur hållbarhet kan integreras i organisationens verksamhetsstyrningssystem och styrprocesser.

Bokens första del går igenom grunderna i verksamhetsstyrning och beskriver vad hållbar utveckling är. Författarna presenterar en modell för hur man kan integrera hållbarhet i den traditionella verksamhetsstyrningen.

I bokens andra del presenteras tre fördjupande exempel (boende­ processen, Region Gotland och Hotell S:t Clemens), som disku­ terar och analyserar olika aspekter av verksamhetsstyrning för hållbar utveckling.

Boken passar för utbildningar inom företagsekonomi och indu­ striell ekonomi. Men den riktar sig i lika hög grad till ekonomi­ chefer, controllers och hållbarhetsansvariga inom såväl företag som offentliga organisationer. Och framför allt till dig som (liksom bokens författare) tycker att frågan om hur vi åstadkommer håll­ bar utveckling är en av vår tids allra viktigaste frågor!

Art.nr 43456

studentlitteratur.se