teamutveckling.indd 2
2018-12-05 14:18
Innehåll
Inledning ������������������������������������������������������������������������������������������������ 13 Bokens innehåll och struktur 14
Del I Vad är ett team? 17 1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar �������� 19 Vad är ett team? 19 Olika grad av komplexitet präglar teamet 21 Team med hög grad av komplexitet 22 Team med låg grad av komplexitet 23
Riktiga team och pseudoteam 24 Teamuppgifter – vad teamet arbetar med 24 Teamarbete – hur teamet arbetar 25 Fördelar med team 26 Nackdelar med team 27 Gruppdynamik 28
Ett systemteoretiskt perspektiv 29 Teamet som ett levande mänskligt system 30 Utveckling av system genom informationsöverföring 31 Multilevel theory – psykologiska och sociologiska perspektiv 31
Fokus på teamet som helhet 33 Centrala processer i team 34 Sammanfattning 35
2. Tankeprocesser i team – att dela information ��������������������������� 36 Tankeprocesser i team 36 Centrala aspekter av informationsdelning 37 Gemensam eller unik information 38 Lika eller olika information 38
teamutveckling.indd 5
2018-12-05 14:18
Förstärkande eller försvagande influenser 39 Tillhörig eller särskild social identitet 40
Faktorer som underlättar tankeprocesser i team 41 Vikten av social validering 42 Normer och beslutskvalitet 43
Informationsdelning och effektivitet 44 Kollektivt bearbetad information 45 Lärande och framväxande kunskap på teamnivå 47 Kommunikation – nyckeln till lärande och kunskapsutveckling i team 48 Sammanfattning 49
3. S amarbete, kommunikation och anpassning – beteendeprocesser i team ����������������������������������������������������������� 50 Beteenden inför, under och efter genomförandet av en uppgift 50 Modeller för teamarbete 51 Reglering och anpassning 52 Delat ledarskap 53 Kommunikation 54 Sju kommunikationskategorier enligt GD OS 56
Ett kommunikationsexempel 59 Bra kommunikationsbeteenden under möten 60 Kommunikationsmönster som framväxande tillstånd 61 Brus i kommunikationen 63 Centraliserad och decentraliserad kommunikationsstruktur 65
Sammanfattning 66
4. Sammanhållning, tillit och konflikter – känslomässiga processer i team ����������������������������������������������������������������������������� 68 Sammanhållning 68 Psykologisk trygghet 69 Tillit 70 Känslor och stämningar i team 71 Konflikter 71 Effekter av konflikter 71
teamutveckling.indd 6
2018-12-05 14:18
Hur påverkar sammanhanget konflikter? 74 Sammanfattning 77
5. Processmodeller ����������������������������������������������������������������������������� 78 Input–process–output-modellen (IPO) 78 Input – ingångsvariabler 78 Processer – handlingar och beteenden 80 Output – resultat 80
IMOI-modellen 82 Sammanfattning 83
6. Cykliska teammodellen ����������������������������������������������������������������� 84 Handlingsfas och övergångsfas 84 Den interpersonella processen 86 Feedbackloopar 86
Sammanfattning 87
7. Utvecklingsmodeller ����������������������������������������������������������������������� 88 Exempel på utvecklingsmodeller 88 Phases of development, POD 89 Team compilation model 92 Fyra faser 93 Komplexitet och utveckling 94
Sammanfattning 95
8. S usan Wheelans utvecklingsmodell, IMGD ��������������������������������� 96 De fem stadierna i IMGD 97 Stadium 1 Tillhörighet och trygghet 98 Stadium 2 Opposition och konflikt 103 Stadium 3 Tillit och struktur 110 Stadium 4 Arbete och produktivitet 115 Stadium 5 Avslutning 118 Forskningsstöd för IMGD 120 Teams utveckling i en serie av stadier 122 Jämförelse mellan utvecklingsmodellerna 124
Sammanfattning 125
teamutveckling.indd 7
2018-12-05 14:18
9. Är modellerna motstridiga eller förenliga? ������������������������������ 126 Modellerna kompletterar varandra 126 Hur växer framväxande tillstånd fram? 128 Växelverkan mellan individers beteenden och framväxande tillstånd över tid 129 Utveckling som en funktion av feedbackloopar 130 Sammanfattning 130
10. Vad ligger bakom teams utveckling? ����������������������������������������� 131 Utveckling som en funktion av minne och rekursion 131 Utveckling via integrering av olikheter 134 En studie om likhet och olikhet i team 136
Utveckling, auktoritet och autonomi 138 Motstånd mot förändring 142 Sammanfattning 142
11. Rollstrukturer i team ������������������������������������������������������������������� 144 Roll, mål och sammanhang 145 Medlemsrollen och olika motiverande krafter 147
Differentierad rollstruktur 149 Den generiska medlemsrollen 150 Differentierade teamroller kopplade till processer 151 Teamroller och personlighet 151 Teamroller som framväxande tillstånd 153
Ledarrollen och ledar–följarprocesser 153 Evolutionär ledarskapsteori – närhet mellan ledaren och följarna 154
Att skilja på roll och person 157 Att tydliggöra roller 157 Sammanfattning 158
teamutveckling.indd 8
2018-12-05 14:18
Del II Utveckling av team 159 12. Ö versikt av forskningsstöd för interventioner inom teamutveckling ������������������������������������������������������������������������������� 161 Har insatser för grupputveckling någon effekt? 161 Upplevelsebaserat lärande ger bäst effekter 163 Fördelaktigt att rikta in sig på flera olika processer 164 Mer om verksamma interventioner 164 Tre metoder för interventioner före, under och efter uppgiftsarbete 166
Sammanfattning 166
13. Metoder för bedömning av teams utveckling ������������������������ 168 Vikten av rational och vägledande standard 169 Intervjuer, observationer och enkäter 169 Intervjuer 171 Vikten av att skapa ett gott förtroende 171 Halvstrukturerade intervjuer 172
Observationer 174 Interaction process analysis, IPA 175 Group development observation system, GD OS 177 Andra sätt att observera och bedöma grupper 178
Forskningsbaserade enkäter 179 Team diagnostic survey, TDS 179 Team climate inventory, TCI 180 Group development questionnaire, GD Q 182
Bedömning av teams utvecklingsbehov 182 Analys av intervjuer 183 Analys av observationer 184 Analys av enkäter 186 Vikten av att enkäten är forskningsmässigt prövad 187 Big data och bedömning av team 189
Sammanfattning 192
14. Målförtydligande �������������������������������������������������������������������������� 193 Vad är egentligen mål? 193 Att sätta mål på rätt sätt 194
teamutveckling.indd 9
2018-12-05 14:18
Målmatrisen 195 Tid för måluppfyllelse 196 Plats för måluppfyllelse 197 Sex målområden beroende på tid och plats för utvärdering 198 Syfte, medlemmar och intressenter 199 1. Spelregler: Hur ska teamet bete sig för att ha ett bra arbetsklimat? 203 2. Standard utåt: Hur vill teamet uppfattas? 204 3. Utvecklingsmål: Vad siktar teamet mot i sitt teamarbete? 204 4. Operativa mål: Vad teamet får betalt för att åstadkomma 205 5. Ledstjärnor: Drömmen om det ideala teamet 206 6. Vision: Teamets värderade riktning 207
Hur kan teamet arbeta med målmatrisen? 207 Exempel på en målmatris 210 Målmatrisen och rollförtydligande 212 Målmatrisen och olika stadier enligt IMGD-modellen 214 Stadium 1 214 Stadium 2 215 Stadium 3 218 Stadium 4 219
Sammanfattning 221
15. Funktionell subgruppning för bättre kommunikation, beslut och konflikthantering ����������������������������������������������������������������� 222 Hantera fallgropar i kommunikationenen 222 System för att analysera verbal interaktion – SAVI 223 Funktionell subgruppning 224 Vad är en subgrupp? 225 Ett exempel för att förstå vad funktionell subgruppning är 226 Kommunikation utan regler 226 Mindre formaliserad subgruppning 229 Mer formaliserad subgruppning 230 Subgruppning ger träning på att lyssna 233 Mindre reaktivitet 234 Konfliktlösning 234 Delaktighet och ledaroberoende 235
teamutveckling.indd 10
2018-12-05 14:18
Funktionell subgruppning så att alla blir hörda – ett exempel 236 Funktionell subgruppning för att vårda relationer – ett exempel 237 Funktionell subgruppning för bättre strategidiskussioner – ett exempel 238 Funktionell subgruppning för att klargöra mål – ett exempel 239 Sammanfattning 240
16. D ebrief: utvärdera och reflektera för lärande och utveckling �� 242 Vad är debrief? 242 Processfokus och självobservation i debrief 243 Debrief ger en tydligare bild av roller 245 Hur genomförs en debrief? 245
Modellbaserad debrief 246 Debrief baserad på IMGD 247 Hur går IMGD -debrief till? 248
Debrief med hjälp av kraftfältsanalys 251 Framtida debrief – kontinuerlig feedback i realtid 252 Sammanfattning 253 Hur målmatrisen, funktionell subgruppning och debrief hänger ihop 254
17. Vad kan organisationen göra för att stödja sina team? ��������� 256 Betydelsen av omgivningens intresse 257 Ömsesidig påverkan mellan under- och överordnade system 257 Sammanhang som stödjer effektivt teamarbete 258 Teamet påverkar organisationen 259 Framgångsrika teams aktiviteter 260 Sammanfattning 262
teamutveckling.indd 11
2018-12-05 14:18
Del III Teams framtid och betydelse för personlig utveckling 263 18. Teams ställning och framtid i det moderna arbetslivet ������� 265 Kommer förändringarna att påverka antalet konflikter? 266 Fler teambaserade organisationer 267 Trender vad gäller team 267 Föränderliga team 268 Virtuella team 270 Multipla teammedlemskap 272 Multiteamsystem 274 Självstyrande team 276 Agila team – självstyrande team med hög anpassbarhet 280
Sammanfattning 283
19. Att utvecklas av att arbeta i team ��������������������������������������������� 284 Systemcentrerad kultur i en individcentrerad tid? 285 Kegans subjekt–objektteori 286 Det socialiserade självet och tillhörighet i ett team 287 Det autonoma självet, konflikter och opposition i ett team 288 Det självtransformerande självet – arbete och kreativitet i ett team 289
Konflikter ur olika synvinklar 289 Sammanfattning 290
Slutord �������������������������������������������������������������������������������������������������� 291 Referenser ����������������������������������������������������������������������������������������� 295 Register �������������������������������������������������������������������������������������������������317
teamutveckling.indd 12
2018-12-05 14:18
Inledning
N
är vi har skrivit denna bok har vi drivits av lusten att förstå vad team är och vad team gör. På ett övergripande plan vet vi att tanken med team är att de ska lösa problem. Men vad är det som händer när vi människor försöker lösa problem tillsammans, vilka processer sätts i gång och vilka vägval ställs vi inför? Vilka mål försöker teamet nå, är de motstridiga eller konkurrerande? Har teamets medlemmar samma mål i åtanke eller ser de på teamets mål på olika sätt? Vilka tankar och känslor uppstår i olika team? Vad är egentligen utveckling av teamarbete och hur sker en sådan utveckling? Vårt intresse för ämnet grupper och team kommer sig av att det är det område som vi tycker lär oss mest om vad det innebär att vara människa och att vara både beroende av och ansvarig för och inför andra människor. Vi blir till i våra relationer. Andra människor gör oss till dem vi är och vi gör andra människor till dem de är, ögonblick för ögonblick. Grundläggande frågor när det gäller detta är därför: Hur tar jag det ansvar som det innebär att vara en del av en grupp och hur hanterar jag mitt eget beroende av gruppen? Från evolutionär psykologi kan vi lära oss att människan för sin överlevnad, på grund av sitt starka beroende av gruppen, har utvecklat en mängd gruppmekanismer för att kunna hantera olika frågor som naturligt uppstår i umgänget med andra. Frågor om likheter och skillnader i status, ömsesidighet, hur vi förhåller oss till fusk, hur beslut ska fattas, hur ledarskapet ska se ut, anslutning och uteslutning av medlemmar samt vilka relationer vi ska ha till andra grupper. Dessa evolutionärt betingade och gruppcentrerade aspekter av den mänskliga psykologin kan antas vara generella för alla grupper även om de aktiveras på ett för varje grupp unikt sätt.
13
teamutveckling.indd 13
2018-12-05 14:18
Gruppen eller teamet är den minsta formen för mänskligt umgänge, två eller flera personer som bildar ett system tillsammans. I detta umgänge uppstår olika processer och tillstånd som är relativt likartade i olika grupper. Exempel på sådana processer och tillstånd är att en person i gruppen tar på sig ledarskapet eller att en samhörighet växer fram i de relationer som binder samman gruppens medlemmar. Det kan också uppstå avund, svartsjuka eller konflikter, något som kan splittra men ibland faktiskt också binda samman medlemmarna och förena dem. Man kan säga att vårt intresse för gruppen som ett system handlar om att den, som vi ser det, kan fungera som en modell för att förstå system även på andra nivåer, såväl över som under gruppen. På en högre systemnivå finns företaget eller organisationen, och över den samhället och så vidare. På en lägre systemnivå finns individen. Alla dessa olika system styrs inte av exakt samma mekanismer som gruppen, men liknande processer och tillstånd kan uppstå på såväl de högre som de lägre systemnivåerna. Förmodligen för att de har likartade problem som behöver lösas. Frågor om status, relationer, beslutsfattande och ledarskap aktiveras på alla nivåer, liksom frågor om hur grupper relaterar till andra grupper, företag eller länder. Detta gäller även på individnivå, där frågor om individens relation till sig själv, sin auktoritet och integritet hanteras med allt vad det innebär av ambivalens och inre konflikter som ska utforskas, lösas och bidra till individuell utveckling.
Bokens innehåll och struktur Bokens första del innehåller teori och forskning om vad team är, hur de blir till och utvecklas och varför de utvecklas som de gör (eller inte). Hur och varför team utvecklas är fortfarande delvis obesvarade frågor och vi försöker redogöra för vad forskare kommit fram till hittills och ger vår bild av hur detta kan förstås. I bokens andra del beskrivs flera tillvägagångssätt och metoder för att arbeta medvetet med att analysera, diagnostisera och utveckla 14 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 14
2018-12-05 14:18
team. Här redogör vi även för vad organisationer kan göra för att stödja sina team. Den tredje delen inleds med ett kapitel om trender och framtid vad gäller team, såsom agila, självstyrande och virtuella team. Här besvaras också frågorna: Hur kommer teamarbete att förändras i framtiden och hur kommer teamarbetets roll i arbetslivet att utvecklas? I det sista kapitlet undersöker vi varför och hur team är miljöer för personlig utveckling. Vi hoppas att boken ska ge dig som läsare nya tankar om arbetsgrupper och team. Att skriva den har för oss varit ett sätt att undersöka hur olika teorier, modeller och forskningsfynd kan förstås och hur de kan förstås tillsammans. Vår ambition har varit att på ett logiskt sätt koppla ihop fenomen, mekanismer och dynamiska förlopp som forskningen om team har identifierat med tänkbara utvecklingsinsatser och tekniker. Insatser i team ska bygga på kunskaper om teams fun gerande. Vi hoppas att de metoder vi beskriver i bokens andra del har sin rational i den första delen, och att du kommer att ha användning av de metoder som vi redogör för i ditt eget arbete i och med team. Maria Åkerlund & Christian Jacobsson
Inledning · 15
teamutveckling.indd 15
2018-12-05 14:18
teamutveckling.indd 16
2018-12-05 14:18
Del 1
Vad är ett team? Denna del innehåller teori och forskning om vad team är, hur de blir till och utvecklas och varför de utvecklas som de gör (eller inte). Det innebär att vi kommer att definiera begreppet team, resonera om syftet med att skapa och använda team samt teams olika tänkbara mål. Vi kommer också att gå igenom så kallade teamprocesser och framväxande tillstånd i team samt teamutveckling. Dessutom redogör vi för vad forskare och teoretiker kommit fram till på dessa områden och ger vår bild av hur detta kan förstås.
teamutveckling.indd 17
2018-12-05 14:18
teamutveckling.indd 18
2018-12-05 14:18
1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar
I
detta kapitel lägger vi grunden för ett sätt att se på team som något som är ”större än summan av sina delar”, det vill säga dess medlemmar. Ett grundantagande i mycket av den forskning och teori som finns om grupputveckling är just att ”helheten är större än summan av delarna”, en idé som tillskrivs Aristoteles och som återfinns i hans verk Metafysiken. Vi kommer att presentera en uppsättning teoretiska och forskningsgrundade argument för hur team arbetar mot sina mål och påverkar sina medlemmar på ett sätt som går bortom de enskilda medlemmarnas personligheter, resurser och tillkortakommanden. Hur team blir till denna summa, som alltså är större än sina delar, har såväl generiska som situationsspecifika inslag, det vill säga inslag som går igen i alla team och inslag som utgör unika resultat av till exempel sammansättningen av teamets medlemmar, dess organisatoriska förutsättningar eller karaktären på teamets uppgift. För att förstå och kunna hjälpa team bör vi därför hålla ögonen på helheten snarare än på delarna.
Vad är ett team? Ett team kan definieras som två eller flera individer som interagerar, det vill säga har någon form av utbyte med varandra, verbalt och/eller på annat sätt, och ett eller flera gemensamma mål. Det sätts samman för att utföra uppgifter av betydelse för en organisation, och dess med19
teamutveckling.indd 19
2018-12-05 14:18
lemmar är ömsesidigt beroende av varandra vad gäller arbetsprocessen och måluppfyllelsen. Medlemmarna har alltså en uppgift (eller flera) som gör att ett samarbete mellan dem är nödvändigt. I vissa team samarbetar medlemmarna i realtid, i andra sker en del av arbetet individuellt och en del utförs tillsammans. I en del team är medlemmarna samlade på samma geografiska plats, i andra är de utspridda och då sker samarbetet via andra medier än det fysiska mötet. Oavsett vilket måste en del av teamets arbete göras i form av samarbete, annars kvalificerar en arbetsgrupp sig inte som ett team enligt den definition vi här utgår ifrån. Dessutom behöver ett team ha en differentierad roll- och ansvarsstruktur, det vill säga varje medlem ska bidra med unik kompetens och/eller kunskap och ha eget ansvar för vissa delar. Teamet ska också ingå i en organisatorisk kontext med gränser och kopplingar till denna kontext, det vill säga det ska vara klart vilka medlemmar och uppgifter som hör till teamet respektive inte gör det, och det ska utbyta information, tjänster, produkter och resurser med den omgivande organisationen, över sin gräns emot densamma (Argote & McGrath, 1993; Hackman, 2002; Kozlowski m.fl., 1996). Slutligen kräver vår definition av ett team även att teamet, till skillnad från så kallade laboratoriegrupper som ingår i forskningsexperiment och bara existerar så länge experimentet pågår, har ett gemensamt förflutet och en gemensam framtid (McGrath, 1991), samt en upplevelse av att vara en social enhet och att det betraktas som en sådan även av människor som befinner sig utanför teamet. Ett team kan anses ha (minst) tre mål (Hackman, 1987): 1. Att producera något som håller hög kvalitet och är efterfrågat av intressenterna. 2. Att ge meningsfulla upplevelser och arbetstillfredsställelse till medlemmarna. 3. Att vara livskraftigt, det vill säga utöva attraktionskraft på medlemmarna över tid och få dem att fortsätta vara medlemmar. Till dessa tre mål kan läggas (West, 2004):
20 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 20
2018-12-05 14:18
4. Innovation, definierat som framtagandet av nya och bättre produkter och tjänster. 5. Samarbete med andra team. Med utgångspunkt i dessa mål kan effektivitet definieras som en grupps förmåga att nå åtminstone de tre första målen, och i förekommande fall även de två sistnämnda. Hur de olika målen prioriteras varierar emellertid mellan olika team. Vissa team definieras till exempel i huvudsak utifrån vad de producerar för sina externa intressenters räkning, vilket gäller de flesta team i arbetslivet, såsom projektteam, produktionsteam, säljteam, utvecklingsteam och ledningsgrupper. Andra team har som sin huvudsakliga uppgift att generera värde för sina medlemmar, såsom lärande, stöd och/eller personlig utveckling i handledningsgrupper, studiecirklar, träningsgrupper eller grupper av chefer som går ett ledarutvecklingsprogram tillsammans. Behovet av successivt utvecklad kapacitet och teameffektivitet varierar också i betydelse mellan olika team beroende på vilken uppgift teamen har och uppgiftens komplexitet. Att fungera som en miljö som stimulerar medlemmarnas lärande och utveckling är förmodligen ett viktigt mål även för team som har huvudfokus på extern leverans. Alla team har nytta av att medlemmarna vill vara en del av teamet och att de vill utveckla sin kompetens. På liknande sätt är det svårt att tänka sig ett team som helt saknar incitament för att utveckla och förfina det samarbete som är nödvändigt för att teamet ska kunna lösa sin uppgift på bästa sätt. Vi vill påstå att de flesta team i arbetslivet strävar efter att uppnå alla de tre ovan nämnda målen (och ibland alla fem), låt vara med olika fokus.
Olika grad av komplexitet präglar teamet Den kontext som ett team ingår i präglas av den grad av komplexitet som råder och de krav som därmed ställs på teamet (Kozlowski m.fl., 1999). Var ett team befinner sig på ett komplexitetskontinuum avgör hur dess uppgifter, mål, roller, processer och krav utformas. Exempel 1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 21
teamutveckling.indd 21
2018-12-05 14:18
på team i komplexa kontexter är olika former av insatsteam, liksom kirurgteam, tvärfunktionella team, produktionsteam eller flygplansbesättningar. Exempel på team på den andra extremen är konsensusinriktade team, såsom juryer, kommittéer, råd eller terapi- eller träningsgrupper. Som framgår finns det en viss överlappning mellan komplexitet och mål kopplade till externa intressenter. Det finns grupper som har externa mål som kan ses som mindre komplexa, såsom juryer. Grupper som har medlemmarnas utveckling som mål ses som mindre komplexa.
Team med hög grad av komplexitet I ett team som präglas av hög grad av komplexitet arbetar medlemmarna mot samma mål, och deras roller och uppgifter är differentierade, det vill säga alla medlemmar tillför unik expertis och har ansvar för olika delar av teamets uppgift. Deras samarbetsstrukturer präglas dessutom av hög grad av ömsesidigt beroende. Uppgifterna i ett komplext team är av ett sådant slag att de ger tydlig information om teamets mål, roller och arbetsprocesser. Uppgifterna är strukturerade vad gäller fördelningen mellan medlemmarna och tydligheten i arbetsmomenten, men de är även föränderliga, det vill säga de kräver kontinuerlig anpassning (Kozlowski m.fl., 1999). Hur det högkomplexa teamets effektivitet ser ut är avhängigt dess förmåga att länka samman medlemmarnas prestationer och anpassa resultatet av dessa till förändringar i omvärlden. För att lyckas med det måste teamet fatta beslut och lösa de problem som är kopplade till uppgiften. I ett högkomplext team är teamprestationen ett resultat av det nätverk av kopplingar som finns mellan teamets uppgifter, roller och mål, på såväl individnivå som teamnivå. Ett exempel för att tydliggöra hur detta gestaltar sig i verkligheten är det ovan nämnda kirurgteamet. Här finns ett tydligt gemensamt mål som alla medlemmar arbetar mot – en lyckad operation. Kirurgteamets medlemmar har höggradigt specialiserade roller med unika mål och uppgifter som stödjer det gemensamma målet. Samtidigt förändras varje medlems uppgift, liksom hela teamsamarbetets mål, struktur och natur, i takt med att förutsättningarna under operationen förändras. 22 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 22
2018-12-05 14:18
Ytterligare ett exempel på ett högkomplext team är en välfungerande ledningsgrupp på hög organisatorisk nivå, som arbetar med en tydlig vision om hur den organisation den leder ska utvecklas. I detta team finns en hög medvetenhet om omvärlden och de förändringar som kan påverka organisationen i framtiden. Här har alla medlemmar tydliga och komplementära roller och det sker ett kontinuerligt samarbete i stora och avgörande frågor som har tydliga effekter på organisationen.
Team med låg grad av komplexitet Ett team med lägre grad av komplexitet präglas av att dess uppgift är ostrukturerad, internt orienterad och statisk. Målet för den här typen av team är gemensamt, men medlemmarnas roller är ospecifika och uppgiften kräver inte samarbete eller koordination i realtid. Prestationskraven för medlemmarna i ett team med låg grad av komplexitet går ut på att de ska addera liknande insatser. Eftersom deras uppgifter inte kräver explicit och kontinuerligt samarbete i realtid ligger fokus i stället på att hantera sociala processer. I ett mindre komplext team, såsom en jury, är målet – liksom för det komplexa teamet – gemensamt (t.ex. att komma fram till ett utslag). Det som däremot skiljer det från det komplexa teamet är att målet är oföränderligt under hela juryns uppdrag. Rollen som jurymedlem är densamma för alla teammedlemmar (utom för ordföranden) och det krävs inte att varje medlem bidrar på något unikt sätt. Dessutom styrs juryns arbete inte i första hand av förändringar i omvärlden, utan det handlar i huvudsak om att hantera en intern process. Även en så kallad träningsgrupp, som har satts samman med målet att möjliggöra upplevelsebaserat lärande om grupprocesser för medlemmarna, saknar i regel en differentierad rollstruktur och lärandemålen är i huvudsak individuella. Den styrs, liksom en jury, inte av förändringar i omvärlden och fokus ligger i stor utsträckning på gruppens sociala och emotionella processer.
1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 23
teamutveckling.indd 23
2018-12-05 14:18
Riktiga team och pseudoteam Forskaren Michael West (2004) har forskat och skrivit om riktiga team och pseudoteam. Han menar att skillnaden mellan riktiga team och pseudoteam är att riktiga team har tydliga gemensamma och delade mål och uppgifter som gör att medlemmarna är ömsesidigt beroende av varandra och har tät kommunikation. Denna egenskap saknas hos pseudoteamen. Ytterligare ett kriterium på ett ”riktigt team” är att medlemmarna samlas regelbundet och reflekterar över sin sam arbetsprocess och sin produktivitet för att på så sätt utvecklas vidare. Även en annan forskare (Hackman, 2002) resonerar i termer av riktiga team och anger två kriterier som visar att ett team är just riktigt, nämligen att ansvarsutkrävande sker på teamnivå och att medlemmarna samarbetar i realtid. Det betyder att team som samarbetar i realtid, men vars medlemmar utkrävs ansvar individuellt, i mindre grad är riktiga, liksom team som avkrävs ansvar på teamnivå men som inte samarbetar i realtid. De grupper som varken samarbetar i realtid eller utkrävs ansvar på gruppnivå, ”grupper av samagerande”, är enligt detta synsätt i minst grad riktiga team. De kan antas utgöra samma kategori grupper som pseudoteamen.
Teamuppgifter – vad teamet arbetar med Om vi utgår från vad vi i boken hittills har kommit fram till gällande vad ett team är och gör, för att besvara frågan om när teamarbete behövs, kan vi konstatera att graden av ett teams komplexitet och autonomi verkar avgöra hur viktigt det är med ett effektivt teamarbete i en given situation. När det gäller vilken typ av uppgifter som lämpar sig för teamarbete kan följande lyftas fram (Woods & West, 2010). Det är uppgifter som: • är hela i bemärkelsen att de innefattar flera moment som tillsam-
mans leder till en hel slutprodukt, • ställer krav på en mängd olika färdigheter som olika medlemmar kan företräda, 24 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 24
2018-12-05 14:18
• gör
samarbete, kommunikation och informationsdelning, debatt och gemensamma beslut nödvändiga, • inte är möjliga för en ensam person att utföra, • är viktiga för organisationen, • ger tillfällen till lärande för medlemmarna och en möjlighet att utveckla uppgifterna, metoderna och målen, • innebär ett mått av autonomi för teamet i hur det lägger upp sitt arbete för att lösa dem. Uppgifter med dessa egenskaper ger rik information om varje medlems roll och om vilka metoder och arbetsprocesser som man bör välja.
Teamarbete – hur teamet arbetar Riktiga team ägnar sig åt teamarbete, men vad är det egentligen? Jo, om uppgiftsarbete är vad teamet gör (dess uppgift), handlar team arbete om hur teamet löser sin uppgift. Teamarbete innebär att en grupp ägnar sig åt interaktiva beteendeprocesser som präglas av ömsesidigt beroende inför, under och efter det gemensamma arbetet med en uppgift. Det är arbete som omvandlar teamets uppgifter, resurser och energi till resultat. En annan sak som utmärker teamarbete är att det består av beteenden som dels reglerar teamets uppgifts inriktade arbete, dels är tänkta att hålla ihop teamet, som konfliktlösning, ömsesidig uppmuntran och stöd (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001; LePine m.fl., 2008). Teamarbete omfattar dessutom en rad tankemässiga och känslomässiga dimensioner som påverkar teamets arbete indirekt genom att ta sig uttryck i teammedlemmarnas beteenden. Slutligen består teamarbete av att medlemmarna analyserar teamets uppgift, formulerar mål och strategier, övervakar hur arbetet går, stödjer varandra, samordnar insatser, löser konflikter, främjar motivation och tillit samt reglerar känslor (LePine m.fl., 2008). Alla dessa olika uttryck för teamarbete ”passar in” vid olika tidpunkter i ett teams arbete. Vissa är funktionella när teamet står inför att genomföra en uppgift, andra behövs när teamet arbetar med upp1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 25
teamutveckling.indd 25
2018-12-05 14:18
giften och åter andra är viktiga efter att uppgiften är löst. En del av beteendena, som konfliktlösning och motivations- och tillitsfrämjande beteenden, liksom reglering av känslor, kan teamet behöva ägna sig åt kontinuerligt. Vi återkommer i kapitel 6 till hur olika former av teamarbete hör hemma i olika skeden i ett teams arbetscykler.
Fördelar med team Varför ska man då arbeta i riktiga team? Enligt några forskare (Woods & West, 2010) är riktiga team bäst på att förverkliga strategier, utveckla och leverera produkter och tjänster snabbt och kostnadseffektivt, skapa lärande organisationer, höja kvaliteten samt på att driva förändring, kreativitet och innovation. Annan forskning visar på en rad positiva effekter av arbete i riktiga team, som att de räddar liv, minskar dödlighet inom sjukvården, kommunicerar bättre, fattar bättre beslut, gör färre misstag, skapar större arbetstillfredsställelse, leder till lägre personalomsättning samt ökar säkerheten på arbetsplatsen. En annan forskare (Hackman, 2002) gör antagandet att riktiga team är extra viktiga i organisationer inom vilka risken för misstag är stor och där misstagen kan få svåra konsekvenser. Riktiga team kan där fun gera som självkorrigerande prestationsenheter i vilka medlemmarna kan förutse, förekomma och svara på varandras agerande och koordinera sina uppgifter som en nästintill organisk helhet. I pseudoteam är förhållandena de motsatta. Där upplever medlemmarna mindre arbetstillfredsställelse och engagemang, de begår fler misstag och är mindre effektiva (Woods & West, 2010). Forskning visar också att ju fler pseudoteam som till exempel en sjukvårdsorganisation har, desto fler misstag begås som kan skada patienterna eller personalen, desto mer våld riktar patienter och anhöriga mot personalen och desto lägre kvalitet håller vården (Dawson m.fl., 2008 i Woods & West, 2010).
26 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 26
2018-12-05 14:18
Nackdelar med team Det finns också nackdelar och risker med att organisera arbete i team. Bland annat kan det leda till så kallade processförluster (Hackman, 2002). Man skulle kunna anta att en grupp med en gemensam uppgift blir mer produktiv ju fler medlemmar den har, eftersom en stor grupp har mer tillgänglig kraft och kapacitet att investera i uppgiften. Dock kan detta leda till processförluster och till att gruppen inte presterar på sin potentiella prestationsnivå. Till exempel kan fenomen som social maskning (människors tendens att gradvis sänka sin ansträngning ju fler som ingår i gruppen; eng. social loafing), samordningssvårigheter eller andra problem uppstå när människor ska komma överens och koordinera sitt arbete. Det är fenomen som alla är exempel på processförluster. Ju större gruppen dessutom är, desto större blir processförlusterna. Det upptäckte ingenjören Maximilien Ringelmann 1913, som gav namn åt Ringelmann-effekten, som går ut på att när människor arbetar tillsammans för att lösa en uppgift anstränger varje individ sig mindre än om de arbetar ensamma, och ju fler medlemmar som tillförs gruppen, desto mindre anstränger sig varje medlem. Ett annat exempel på processförluster är bristande informationsöverföring mellan medlemmarna. Processförlusten handlar då om att teamet inte klarar av att göra all relevant information gemensam och använda den i gemensam problemlösning, trots att all den information som finns hos medlemmarna egentligen utgör en stor potential för teamet. Detta återkommer vi till i bland annat kapitel 2. Team bör inte ha fler än sex medlemmar om processförlusterna inte ska vara större än den ökade effektivitet som teamarbete ger jämfört med individuellt arbete (Hackman, 2002). I ett team med sex medlemmar finns det 15 möjliga parvisa relationer, i ett team med sju medlemmar finns det 21 möjliga parvisa relationer. Denna skillnad i antal möjliga parvisa relationer, och vad det innebär för medlemmarna i form av antal möjliga relationer att investera i och hantera, innebär alltså påtagliga skillnader i teameffektivitet.
1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 27
teamutveckling.indd 27
2018-12-05 14:18
I en studie om teamstorlek framkom det att de effektivaste grupperna har tre till fyra medlemmar och att effektiviteten därefter sjunker för varje adderad medlem (Wheelan, 2009). Hur många medlemmar som ingår i ett team avgörs naturligtvis av arbetsuppgiftens art och omfattning, men som vi sett ovan finns det anledning att sträva efter att hålla teamet så litet som möjligt.
Gruppdynamik Kurt Lewin var en tysk psykolog som verkade i USA från mitten av 1930-talet fram till sin död 1947. Lewin är känd för sin fältteori, med rötter i gestaltpsykologin, sina experiment rörande ledarstilar, sina studier av sammanhållning i grupper samt för att ha myntat begreppet aktionsforskning. Han anses vara en föregångare inom socialpsykologin och organisationspsykologin och för att ha bidragit till att psykologisk kunskap började tillämpas praktiskt. Kurt Lewin (1947) menade att när en grupp är etablerad utgör den ett system med unika inneboende kvaliteter som inte kan förstås genom observationer av de individuella medlemmarna eller deras personligheter. I stället har de enskilda medlemmarnas personlighet en påverkan på dynamiken, som i sin tur påverkar de enskilda medlemmarnas beteenden. Det är kombinationen av personligheter och yttre faktorer, och den dynamik som uppstår i mötet mellan dessa, som blir den miljö som i sin tur påverkar hur varje enskild individ beter sig. I en artikel publicerad 1947 introducerade Kurt Lewin termen gruppdynamik, som avser det dynamiska sätt på vilket individer och grupper agerar och reagerar i samband med förändring. Begreppet avser också dynamiken mellan de – i förhållande till gruppens mål – drivande och hindrande krafterna i och runt grupper och hur dessa påverkar skeenden och beteenden. Denna teori kallas för fältteori (Lewin, 1951) och den bygger på idén att det mellan människor och deras mål finns ett kraftfält av såväl drivande faktorer, eller sådana betingelser som hjälper människor att nå sina mål, som hindrande faktorer, som kommer i vägen och motverkar deras måluppfyllelse. I ett team kan drivande faktorer vara exempelvis måltydlighet och tillräckliga resurser, medan hindrande faktorer kan vara rollotydlig28 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 28
2018-12-05 14:18
het och bristande kommunikation. Fältteorin innebär att en individs agerande i en grupp påverkas av vilka drivande och hindrande krafter som uppstår i just den sammansättningen av människor som finns i gruppen, i just det sammanhang som denna sammansättning befinner sig i och med just de mål dessa människor har i detta sammanhang.
Ett systemteoretiskt perspektiv Den avgörande skillnaden mellan team som kan utvecklas respektive inte utvecklas är hur det ömsesidiga beroendet mellan medlemmarna ser ut. Det är det som leder till samarbete, ett samarbete som sedan kan utvecklas. Studier av grupper och grupputveckling har som mål att förstå hur grupper förändras över tid. I inledningen av detta kapitel skrev vi att ett grundantagande i mycket av den forskning och teori som finns om grupputveckling är att ”helheten är större än summan av delarna”. Även inom gestaltpsykologin förutsätter man att gruppen inte kan förstås utifrån de enskilda medlemmarna, eller ens av sammansättningen av dem, utan man ser det snarare som att medlemmarnas beteenden styrs av de strukturer och regler som uppstår som en produkt av gruppen som helhet (Wertheimer, 1922). Att se team som helheter som är större än summan av de delar de utgörs av kan kallas för ett systemiskt eller systemteoretiskt synsätt. Ordet system har sitt ursprung i grekiskan och betyder ”förenat till en helhet” eller ”sammanställt”. Ett system utgörs av ett antal företeelser ordnade i förhållande till varandra och av hur de är ordnade i förhållande till varandra. Generell systemteori är tvärvetenskaplig och har relevans för en rad skilda områden, som vetenskapsteori, fysik, informatik, sociologi och psykologi. En förgrundsgestalt inom systemteorin är Ludwig von Bertalanffy, som utifrån biologin myntade begreppet generell systemteori (von Bertalanffy, 1968). Ett mål för denna är att beskriva principer, dynamik, begränsningar och förutsättningar som kan tillämpas på alla typer av system på olika nivåer och inom olika vetenskaper. Systemteori är därigenom en metateori som medför nya möjligheter att skapa och beforska nya teorier. 1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 29
teamutveckling.indd 29
2018-12-05 14:18
Systemteori beskriver system som är: • avgränsade
i tid och rum, • påverkade av sin omgivning, • karaktäriserade av sin struktur och sitt syfte. Att helheten är något mer än summan av delarna tar sig uttryck i så kallade synergieffekter, vilket innebär att när en del av ett system förändras leder det till att även andra delar förändras, och därmed också systemet som helhet. Ett systems framgång är avhängigt dess förmåga att anpassa sig, det vill säga förändras som ett svar på förändringar i omgivningen.
Teamet som ett levande mänskligt system Utifrån en systemteoretisk utgångspunkt beskrivs team som ”levande mänskliga system” (Gantt & Agazarian, 2006). Enligt Yvonne Agazarians teori Theory of living human systems (TLHS) (t.ex. Gantt & Agazarian, 2006; Agazarian & Gantt, 2000) organiserar hierarkier av system information på ett målinriktat sätt och med en inneboende förmåga att självkorrigera i förhållande till sina mål. Att system är organiserade i hierarkier betyder i arbetsrelaterade sammanhang att ett team dels är inbäddat i och påverkas av en organisatorisk kontext, dels utgör en kontext för och påverkar sina (inbäddade) medlemmar. Att levande mänskliga system organiserar information betyder att systemens medlemmar innehar, delar och integrerar denna information. Enligt Agazarians teori stabiliseras, utvecklas och transformeras levande system, som exempelvis team i arbetslivet, genom att urskilja och integrera olikheter, det vill säga ny information. Den förmåga till självkorrigering som hennes teori förutsätter innebär en potential för team att omorganisera sin informationsdelning (med andra ord sitt samarbete) på ett sätt som gör dem bättre rustade att arbeta mot sina mål.
30 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 30
2018-12-05 14:18
Utveckling av system genom informationsöverföring Enligt Agazarians teori (Agazarian, 1999; Gantt & Agazarian, 2006) utvecklas mänskliga system genom att de kontinuerligt urskiljer och integrerar olikheter (som i detta sammanhang ses som synonymt med information). Som framkom ovan ser Agazarian team som ”system som organiserar information på ett målinriktat sätt med en inneboende förmåga att självkorrigera i förhållande till sina mål”. Detta betyder att exempelvis arbetsgrupper utvecklar sitt samarbete och sin problemlösningsförmåga genom att successivt integrera alla medlemmars unika bidrag i form av kunskaper, åsikter och tillvägagångssätt. Denna successiva integrering av ny information gör teamet mer och mer komplext i bemärkelsen att det har alltmer information tillgänglig för problemlösning. För att kunna överleva i och bemästra en komplex omgivning (organisation, bransch eller marknad), behöver ett system (ett team) ha en minst lika hög grad av egen inre komplexitet. Inom TLHS ses ett teams förmåga att integrera såväl likheter som olikheter som en grund för dess långsiktiga överlevnad, reglering, utveckling och anpassning till de krav som ställs på teamets måluppfyllelse. Eftersom en arbetsgrupp behöver ha så mycket tillgänglig kunskap som möjligt för att kunna möta möjligheter och hot i omvärlden, är dess förmåga att integrera medlemmarnas unika information avgörande. Som vi kommer att återkomma till många gånger i denna bok sker denna integrering av information emellertid inte alltid smidigt och fortlöpande. Team kan hamna i lägen när deras förmåga att integrera ny information brister och därmed på sikt också deras prestation. När ett team däremot lyckas ta sig förbi de hinder som finns för informationsöverföring och -integrering kan det, som Agazarian (1999) uttrycker det, självkorrigera.
Multilevel theory – psykologiska och sociologiska perspektiv Ett annat sätt att se på organisationer och team är genom den så kallade multilevel theory (Kozlowski & Klein, 2000). Denna teori beskriver organisationer och team som bestående av olika nivåer. På de olika nivåerna uppstår olika fenomen som påverkar varandra kontinuerligt, 1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 31
teamutveckling.indd 31
2018-12-05 14:18
i växelverkan. Enligt multilevel theory är det individernas beteenden som är ursprunget till framväxten av fenomen på team- respektive organisationsnivå (ett psykologiskt perspektiv), fenomen som i sin tur blir en kontext för och utgör en påverkan på individernas beteenden (ett sociologiskt perspektiv). Detta resonemang återspeglar i stort sett ett systemteoretiskt sätt att tänka. Multilevel theory utgör ett försök att kombinera det psykologiska och det sociologiska perspektivet på individer och grupper, och motverka ett alltför ensidigt fokus på antingen det ena eller det andra perspektivet. Beteenden ska enligt denna teori ses som ett resultat av såväl kontextuella faktorer som personlighetsfaktorer. Här beskrivs bottom up- (teamprocesser med ursprung i människors beteende) respektive top down-processer (kontextuellt inflytande). Andra begrepp från andra teorier som tycks beskriva samma processer är ”lokal dynamik” respektive ”global dynamik” (McGrath, 1991). Den lokala dynamiken uppstår när medlemmarna i ett team samarbetar för att lösa olika uppgifter. Detta leder till framväxandet av en global dynamik, det vill säga normer, statusstrukturer, gruppidentitet och sammanhållning, ledarskap, konflikt och effektivitet, som sätter ramarna och begränsningarna för den lokala dynamiken. Den globala dynamiken definieras och Person
Sammanhang
Mål 1. Teamarbete 2. Uppgift
Roll Team Organisation
Figur 1.1 Individen och dennas beteende påverkar och påverkas av dynamiken i teamet. Såväl individens personlighet som teamdynamiken formar den roll individen får och tar i teamet. 32 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 32
2018-12-05 14:18
begränsas i sin tur av det större sammanhang som gruppen befinner sig i. I Agazarians (1999) teori om mänskliga system formuleras detta som att hur vi agerar i en social kontext har minst lika mycket med kontexten att göra som med personligheten.
Fokus på teamet som helhet Det systemiska sätt att tänka som beskrivits ovan har i dag stort inflytande på hur vi ser på och talar om inte bara arbetsgrupper och andra grupper, utan också om företag och organisationer. Trots det faller sig detta sätt att tänka inte nödvändigtvis naturligt för oss människor, utan vi är snarare vana, och kanske till och med biologiskt betingade, att tänka individfokuserat och förklara det som händer i sociala sammanhang utifrån personliga egenskaper. Detta personlighetsfokus är så typiskt för oss att det finns en vetenskaplig term för det, fundamentalt attributionsfel (Ross, 1977). Det fundamentala attributionsfelet innebär att vi utgår från att orsakerna till andras beteenden ligger i deras personlighet snarare än att de orsakas av yttre faktorer. Det omvända gäller när det handlar om oss själva. Då är vi mer benägna att se till situationsfaktorer än att överdriva betydelsen av våra personliga egenskaper. Detta kan bero på att vi har tillgång till mer information om vår egen situation än om andras. En annan förklaring kan vara det som kallas self-serving bias, det vill säga att vi har en tendens att leta efter orsaker till vårt eget (dåliga) beteende utanför oss själva för att på så sätt upprätthålla vår positiva självbild. Såväl attributionsfelet som self-serving bias leder till att vi får en förvrängd verklighetsuppfattning. För i verkligheten kan ju även andras beteenden kopplas till yttre omständigheter och vårt eget beteende i någon utsträckning vara en reflektion av vår personlighet, med allt vad det innebär av förtjänster och brister. Precis som med alla tankefällor krävs det energi och disciplin för att inte fastna i dem. För den som vill studera och förstå skeenden i grupper krävs det således ett medvetet fokus på gruppen som helhet. 1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 33
teamutveckling.indd 33
2018-12-05 14:18
Centrala processer i team Teamforskare använder sig av två begrepp för det som pågår i team. Det ena begreppet är processer. Processer är enkelt uttryckt det medlemmarna gör tillsammans för att lösa uppgifter och nå teamets mål. I huvudsak handlar därför processer om beteenden. Det andra begreppet är framväxande tillstånd, det vill säga tillstånd i teamet som växer fram över tid, som ett resultat av vad medlemmarna gör tillsammans. Om medlemmarna till exempel diskuterar teamets mål grundligt växer en gemensam förståelse för målen fram. Sådana diskussioner, tillsammans med samarbete präglat av ömsesidigt stöd och uppmuntran, ger sannolikt teamsammanhållning, vilket också räknas som ett framväxande tillstånd. Framväxande tillstånd anses ofta utgöras av tankar och känslor i teamet, men det finns också argument för att tankar ska ses som processer. Här har vi emellertid gjort det lätt för oss och skriver om processer och framväxande tillstånd tillsammans. Några av de processer och framväxande tillstånd som många forskare studerar och beskriver är tankeprocesser, känslomässiga processer och beteendeprocesser (Kozlowski & Ilgen, 2006). För medlemmar i ett team handlar det om att de tänker, känner och agerar för att lösa olika uppgifter. De tänker på de mål teamet har, de känner engagemang för målen och de agerar för att lösa de problem som kan uppstå. Detta leder i sin tur till att det så småningom kommer att växa fram mönster av gemensamma tankar, känslor och beteenden, tillstånd som kommer att påverka medlemmarnas egna framtida tankar, känslor och agerande. Forskning har tydligt visat att den här typen av förmedlande processer och framväxande tillstånd har samband med teamets effektivitet (LePine m.fl., 2008). I de följande tre kapitlen kommer vi att gå igenom dessa tankeprocesser, känslomässiga processer och beteendeprocesser och se hur de manifesterar sig och resulterar i de framväxande tillstånd som har betydelse för ett teams problemlösningsförmåga och effektivitet.
34 · Teamutveckling i teori och praktik
teamutveckling.indd 34
2018-12-05 14:18
Sammanfattning I detta kapitel har vi redogjort för en vanlig definition av begreppet team och för de olika typer av mål som team arbetar emot. Vilka mål ett team har avgör dess förutsättningar att arbeta som ett team, bland annat leder mål som gör medlemmarna ömsesidigt beroende av varandra till teamarbete. Vi har också redogjort för uppdelningen i uppgiftsarbete (vad teamet åstadkommer) och teamarbete (hur teamet arbetar) och definierat begreppet gruppdynamik som en aspekt av teamarbetet. Utifrån ett systemteoretiskt perspektiv har vi beskrivit ett sätt att tänka om team som system, det vill säga helheter som är större än sina delar. System förändras på övergripande nivå när en eller flera av deras ingående delar förändras, och påverkas såväl av de större system som de ingår i (organisationer) som av de system som ingår i dem (medlemmar och subgrupper). Utifrån samma perspektiv menar man att system utvecklas och blir alltmer komplexa genom att de urskiljer och integrerar information, samt att system (i detta fall team) som har tydliga gemensamma mål som medför en hög grad av ömsesidigt beroende har större möjligheter att undvika alltför stora processförluster och därmed nå sina mål.
1. Team – en helhet som är större än summan av sina delar · 35
teamutveckling.indd 35
2018-12-05 14:18