9789144090672 by Smakprov Media AB

SÄKRARE FLÖDEN GENOM EFFEKTIVARE RISKHANTERING Boken beskriver hur man på ett kostnadseffektivt sätt minskar risken för avbrott i flödet av varor och tjänster mellan olika led i försörjningskedjan samt säkerställer en snabb återgång till ett stabilt flöde om ett avbrott trots allt inträffar. Ämnesmässigt hamnar boken inom områdena Risk Management, Business Continuity Management och Supply Chain Risk Management. Boken ger läsaren kunskaper om hur man identifierar och värderar avbrottsrisker i försörjningskedjor samt hur man kan skapa nya mer effektiva sätt att hantera dessa risker.

U Paulsson (red.) C Bartholdi A Norrman H Tehler SÄKRARE FLÖDEN GENOM EFFEKTIVARE RISKHANTERING

Ulf Paulsson är universitetslektor vid ekonomihögskolan i Lund. Christer Bartholdi är f.d. koncernkontroller på Industrivärden. Andreas Norrman är professor och Henrik Tehler docent vid Lunds tekniska högskola.

Inledningsvis ges en översikt av dagens flödesbaserade samhälle och dess sårbarhet. Därefter presenteras en modell – den s.k. DRISC-modellen – som systematiskt går igenom risk management-processens olika huvuddelar – riskanalys, riskvärdering samt riskreduktion/riskkontroll. Modellens användning illustreras med hjälp av tre olika verklighetsbaserade fallstudier där DRISCmodellens olika delar appliceras på respektive fallstudie och resultaten diskuteras. Boken innehåller också separata kapitel med fokus på en fördjupad diskussion av samhällsperspektivet/offentlig verksamhet, finansiella flöden respektive kontraktsbaserad riskdelning. Slutligen diskuteras olika allmänna obalanser och myter som påverkar avbrottsriskerna i flödeskedjan och avslutningsvis knyts de olika kapitlen ihop i en övergripande modell. Boken vänder sig till alla beslutsfattare i företag, organisationer eller myndigheter som genom sitt agerande påverkar avbrottsriskerna, bl.a. chefer på olika nivåer samt risk managers. Boken är också lämpad som kursbok vid riskrelaterade kurser inom högskolor och universitet samt vid internutbildningar. Boken ger en utmärkt beskrivning av metoder för att etablera och utveckla riskhanteringsprocessen. Den är läsvärd för alla med ansvar för att säkra värdeskapande flöden, inom både privat och offentlig sektor. Författarna har skapat en tvärfunktionell manual för riskhantering som läsaren kommer få stor nytta av. Läs den! Fredrik Finnman Group Risk & Insurance Manager ASSA ABLOY Ordförande Swedish Risk Management Association (SWERMA)

Art.nr 37696

Säkrare flöden genom effektivare riskhantering Ulf Paulsson (red.) Christer Bartholdi Andreas Norrman

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09067-2_01_cover.indd 1

Henrik Tehler

2013-09-05 12.53

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37696 ISBN 978-91-44-09067-2 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslag: Ladislav Kosa Printed by Exakta AB, Sweden 2013

978-91-44-09067-2_01_book.indd 2

2013-09-06 08.47

Innehåll

Förord 7 Om författarna 9 K apitel 1

Flödessamhället och dess sårbarhet 11

U l f Pau l s s on 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Våra sårbara flöden 11 Bokens fokus 13 Bakgrunden till dagens flödesbaserade samhälle 16 Flödesrelaterade avbrottsrisker 28 Teoriområden som tar upp flödesrelaterade risker 35 Effektiv riskhantering allt viktigare 36

K apitel 2

Riskhanteringsmodellen: introduktion 39

U l f Pau l s s on 2.1 2.2 2.3

En grundläggande modell för riskhantering 39 De viktigaste riskfaktorerna för försörjningskedjan 42 Risk management-processen mer i detalj 43

K apitel 3

Riskanalys 45

U l f Pau l s s on 3.1

Riskanalys: risk management-processens inledande fas 45

978-91-44-09067-2_01_book.indd 3

2013-09-06 08.47

Innehåll K apitel 4

Riskvärdering 55

U l f Pau l s s on 4.1 4.2 4.3

Riskvärdering: risk management-processens andra fas 55 Acceptabel risk 56 Analys av alternativ 59

K apitel 5

Riskreduktion och riskkontroll 65

U l f Pau l s s on 5.1

Riskreduktion och riskkontroll: risk management-processens avslutande fas 65

K apitel 6

Riskhanteringsmodellen: avslutning 67

U l f Pau l s s on 6.1 6.2

Riskhanteringens avslutande del 67 Exemplet Brämhults juice 68

K apitel 7

Fallstudier 77

U l f Pau l s s on 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Fallstudiernas bakgrund 77 Fallstudien A-bolaget 77 Fallstudien B-bolaget 84 Fallstudien C-bolaget 88 Uppsummering av fallstudierna 93

K apitel 8

Samhällssäkerhet från ett flödesperspektiv 95

Henrik Tehler 8.1 8.2 8.3 8.4

Samhällssäkerhet 95 Viktiga offentliga aktörer 96 Utmaningar för samhällssäkerhet 98 Utmaningarnas konsekvenser för riskhantering och samhällssäkerhet 102

978-91-44-09067-2_01_book.indd 4

2013-09-06 08.47

Innehåll

8.5 8.6

Vad kan man göra för att hantera utmaningarna? 103 Avslutning 106

K apitel 9

Finansiella flöden, risker och kriser 109

C h r i s t e r Ba rt hol di 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10

Finansiellt risktagande och ekonomisk utveckling 109 Den finansiella krisen 110 Några finansiella kriser under de senaste hundra åren 111 EMU-krisen på 2010-talet 115 Bankernas roll i finanskriserna 117 Exempel på finansiella storförluster i banker 119 Riskanalys i en bank 121 Finansiella risker sedda i ett kedjeperspektiv 122 Att hantera finansiella risker i en försörjningskedja 123 Riskhantering i den finansiella sektorn – en sammanfattning 124

K apitel 10

Kontraktsbaserad riskdelning i flödeskedjor och dess incitament 127

A n dr e a s Nor r m a n 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6

Varför dela risker i flödeskedjor? 127 Illustration: investeringar i volatila flödeskedjor 128 Grundläggande problem för riskdelning 129 Kontrakt som riskdelningsmekanism 130 Kontrakts användbarhet i olika situationer 134 Kontrakt för att sprida riskarbetet i flödeskedjor 136

K apitel 11

Obalanser och myter kontra avbrottsrisker i flödeskedjan 139

U l f Pau l s s on 11.1 11.2 11.3 11.4

Ökat behov av effektiv riskhantering 139 Riskpåverkan från obalanser och myter 139 Obalanser 139 Myter 145

978-91-44-09067-2_01_book.indd 5

2013-09-06 08.47

Innehåll

11.5 11.6 11.7

Risker kontra obalanser och myter 148 Ingen har den totala överblicken 148 Vem engagerar sig? 148

K apitel 12

Avslutning 151

U l f Pau l s s on 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

Boken så här långt 151 Riskhanteringsprocessen 151 Säkrare flöden 153 Framtidens försörjningskedja 156 Riskhanteringens ekonomiska betydelse 158

Referenser 161

978-91-44-09067-2_01_book.indd 6

2013-09-06 08.47

Förord

Dagens moderna samhälle är ett i många avseenden sårbart samhälle. Det har inte varit någon medveten strävan utan är en konsekvens av att samhället till stor del kommit att bli uppbyggt kring försörjningskedjor (supply chains). I dessa hårt integrerade kedjor med ett flertal ofta globalt utspridda led flyter en ständig ström av fysiska varor, tjänster samt kombinationer av varor och tjänster. Det enskilda företagets (eller organisationens) försörjningskedja och dess omvärld är under ständig förändring, vilket påverkar dess riskbild. Att helt undvika att drabbas av avbrott och störningar kan vara svårt och är kanske inte ens önskvärt, med tanke på de höga kostnader för riskhantering som detta förmodligen skulle kräva. Däremot är det viktigt att man inte drabbas onödigt hårt, eftersom det ju innebär ett slöseri med resurser. I konkurrensutsatta verksamheter är det också viktigt att man inte drabbas värre än konkurrenterna: helst ska man påverkas mindre. Effektiv riskhantering kan här utgöra en viktig konkurrensfördel. Lycka till! Författarna

978-91-44-09067-2_01_book.indd 7

2013-09-06 08.47

978-91-44-09067-2_01_book.indd 8

2013-09-06 08.47

Om förfat tarna

Christer Bartholdi är civilekonom och f.d. koncerncontroller i Industrivärden. Han har även arbetat som ekonomichef och koncerncontroller för försäkringsbolaget Ansvar, industribolagen Fläkt och Bahco och investmentbolaget Promotion. Efter pensioneringen 2009 skrev han en bok om Industrivärdens historia som publicerades 2010. Christer återupptog 2011 sina akademiska studier och tog 2013 en kandidatexamen med ekonomisk historia som huvudämne med inriktning mot finansiella risker. Andreas Norrman är teknologie doktor och docent. Han är professor i Supply chain organisation and structure vid Lunds tekniska högskola och arbetar både med forskning och undervisning. Han har också en bakgrund som managementkonsult vid A.T. Kearney. Andreas ansvarar för kurserna i Supply chain management samt Industriellt inköp. Han bedriver forskning relaterat till Vinst- och riskdelning i försörjningskedjor, Prestationsbaserade kontrakt, samt Samspelet mellan logistik och handelsrätt. Hans vetenskapliga artiklar inom detta har de senaste åren vunnit flera utmärkelser. Ulf Paulsson är universitetslektor vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Han är ekonomie licentiat och teknologie doktor och har mångårig erfarenhet av forskning, undervisning och handledning inom områdena Logistik och Supply chain management. Ett annat intresseområde är bokproduktion där Ulf bl.a. var huvudeditor för boken Flödesekonomi som kom ut år 2000. De senaste tio åren har intresset allt mer kommit att inriktas mot avbrottsriskerna i flödena (Supply Chain Risk Management) och Ulf har bl.a. skrivit en doktorsavhandling och flera forskningsrapporter inom området.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 9

2013-09-06 08.47

Om författarna

Henrik Tehler är teknologie doktor och universitetslektor vid Lunds tekniska högskola, Lunds universitet. Han är docent i riskhantering och har många års erfarenhet från riskforskning inriktad mot den offentliga sektorn samt undervisning inom bl.a. civilingenjörsprogrammet i riskhantering. Han har under mer än tio år varit verksam inom LUCRAM (Lunds universitets centrum för riskanalys och riskhantering) och arbetat med forskningsprojekt för Krisberedskapsmyndigheten samt Myndigheten för samhällsskydd och beredskap.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 10

2013-09-06 08.47

Kapitel 3

Riskanalys1

U l f Pau l s s on

3.1 Riskanalys:

inledande fas

risk management-processens

3.1.1 Systemgräns

Det första steget i riskanalysen är att fastställa vilket det fokala företaget är och vilken produkt det gäller. I de fall då det för produkten finns flera principiellt olika distributionskanaler måste vi också precisera vilken av dem som vi vill titta närmare på. Vi måste också precisera gränssättningen av den studerade delen av kedjan, dvs. var i kedjan som vi vill börja och var vi vill sluta. Även om vi valt att studera hela kedjan från naturresurs till slutkonsument så måste vi antagligen gå in och precisera vad vi i just detta fall menar med naturresurs respektive slutkonsument. Vi kan också behöva precisera om det är någon speciell aspekt som ska studeras, ambitionsnivå samt resurser och tidsramar. 3.1.2 Riskidentifiering

När man arbetar med steget riskidentifiering är det bra att gå strukturerat och systematiskt tillväga för att minska sannolikheten att man missar någon väsentlig enskild risk. Den övergripande strukturen kan lämpligen baseras på tre frågor: 1) I vilken produktionsresurs uppstår störningen? 2) Var uppstår den initiala störningen? samt 3) Vilka riskfaktorer berörs?

1 Kapitlen 2–6 baseras på en vidareutveckling av: Paulsson, 2007, On Managing Disruption Risks in the Supply Chain.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 45

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys

I vilken produktionsresurs uppstår störningen?

För att kunna producera krävs olika resurser. En möjlig indelning av dessa är i insatsvaror, fasta försörjningssystem, produktionsutrustning, informationssystem, personal samt kapital (figur 3.1). Nödvändiga resurser

Produktionsenhet

Färdiga produkter

Insatsvaror Fasta försörjningssystem Produktionsutrustning Informationssystem

Resursomvandling

Personal Kapital Figur 3.1 För produktionen nödvändiga resurser.

Exempel på insatsvaror kan vara råmaterial, halvfabrikat och komponenter. Exempel på fasta försörjningssystem kan vara elförsörjning, värme, vatten samt avlopp. Exempel på produktionsutrustning i vid bemärkelse kan utöver själva maskinparken även vara sådant som lokaler samt den löpande servicen och underhållet på dessa. Var uppstår den initiala störningen?

Enligt DRISC-modellen kan den initiala störningen ske på i princip tre olika ställen i försörjningskedjan, nämligen: • på leverantörssidan

• inom det fokala företaget (produktionen) • på distributionssidan.

Vi kan därför tala om tre störningsriskkällor.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 46

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys Naturresurser

Fokala komponenter

Fokal produkt

Slutprodukt

Leverantörssida

Produktion

Distributionssida

Slutkund

Naturresurser

Fokalt företag

Försörjningskedjans produktionsflöde = Normalt, planerat produktionsflöde

Figur 3.2 Försörjningskedjans tre delar, sedda ur ett fokalt företags synvinkel.

En initial störning som sker t.ex. på leverantörssidan kan i en del fall sprida sig till produktionen och kanske t.o.m. vidare till distributionssidan. Det kanske är först där som störningen får negativa ekonomiska konsekvenser. Men störningen kan även studsa tillbaka till leverantörssidan i form av uteblivna beställningar till de andra leverantörerna. Om t.ex. en viss leverantör av en viss komponent inte kan leverera p.g.a. en brand i fabriken så finns det förmodligen ingen anledning för det fokala företaget att fortsätta som vanligt att köpa in övriga behövda komponenter för produkten i fråga eftersom man ändå inte kan producera den. Konsekvenserna av en initial störning kan alltså sprida sig såväl uppströms, dvs. i riktning mot naturresurserna, som nedströms, dvs. i riktning mot slutkonsumenten. Gränserna mellan de tre leden kan dras på lite olika sätt. Här har vi valt att låta det ingående lagret räknas till leverantörssidan och det utgående lagret av färdiga produkter till produktionen. Vilka riskfaktorer berörs?

När vi väl har identifierat ett enskilt hot mot en viss produktionsresurs, som t.ex. att stå utan komponent Z, och en viss del av försörjningskedjan, som t.ex. på leverantörssidan i led ett, måste vi sedan fråga oss vilka riskfaktorer (se figur 2.4) som påverkar de negativa ekonomiska konsekvenserna av ett eventuellt avbrott och om de tenderar att förstärka eller försvaga dem.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 47

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys

3.1.3 Riskberäkning 2

De negativa ekonomiska konsekvenserna uppstår inte av störningen i sig, utan som en följd av att vi försöker hantera störningen. Att inte göra något ses här som ett aktivt val eftersom vi ju faktiskt har möjligheten att avveckla hela försörjningskedjan dvs. sluta producera och sälja. Det är kanske inte så klokt eftersom vi ju samtidigt blir av med en massa intäkter, men möjligheten finns faktiskt. Alltså kan vi betrakta ”att inte göra något” som ett riskhanteringssätt. Om vi antar att vi redan har en igångvarande försörjningskedja så innebär det att vi är exponerade för vissa avbrotts- och störningsrisker. Vi kan välja att avveckla försörjningskedjan (och då försvinner riskerna) eller att fortsätta att hålla i gång försörjningskedjan. Väljer vi det senare så har vi möjlighet att agera förebyggande genom olika åtgärder, som t.ex. teckna en avbrottsförsäkring, lägga upp ett säkerhetslager och/eller se till att ha viss överkapacitet i produktionen. Sådana åtgärder kommer vi att tillsammans kalla förebyggande åtgärder. Det kan också vara så att vi inte vidtar några förebyggande åtgärder, helt enkelt för att det inte är möjligt att göra. En annan förklaring kan vara att det är ”billigare” att acceptera risken. Det finns visserligen åtgärder man kan vidta, men kostnaderna blir för höga. Låt oss nu anta att vi även efter de förebyggande åtgärderna har kvar vissa avbrottsrisker. Har vi tur inträffar det inget avbrott men om ett avbrott inträffar så har vi två alternativ – agera respektive inte agera. Agera kan t.ex. innebära att om vår ordinarie leverantör får leveransproblem, så köper vi in från en annan leverantör till en förmodligen högre kostnad och/eller att när leveranserna från vår ordinarie leverantör kommer i gång igen så arbetar vi övertid (till högre timkostnad) för att komma i fatt. Tillsammans kommer sådana åtgärder att kallas hanterad internt. Men det kan också vara så att det finns ingenting vi kan göra för att hantera störningen – vi måste låta den sprida sig vidare. Det kan också vara så att vi väljer att inte agera eftersom detta är det ekonomiskt sett minst ofördelaktiga. Vi kallar detta riskhanteringssätt för skickad vidare. Om vi valt att hålla i gång vår försörjningskedja, och alltså inte avveckla den, finns det alltså tre principiellt olika riskhanteringssätt: förebyggande åtgärder, internt hanterad och skickad vidare. 2 Paulsson, U., Nilsson, C.-H. & Wandel, S. (2011). Estimation of Disruption Risk Exposure in Supply Chains. International Journal of Business Continuity and Risk Management. Vol. 2, No 1, p. 1–19.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 48

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys

I avsnitt 1.2 om bokens fokus betonades att strävan var att uppnå en så hög total effektivitet i flödeskedjan som möjligt. Senare har i avsnitt 2.1.2 uppgiften för risk management beskrivits som att minimera den totala negativa resultatpåverkan av störningsriskexponeringen. Vi vet från olika undersökningar att den största negativa resultatpåverkan kommer från de störningar som når fram till slutkunden. Vi har därför valt att titta mer i detalj på de störningar som skickas vidare genom att dela in dem i tre undergrupper beroende på tiden. Den första tidgränsen sätts när vi har kommit tillbaka till ett stabilt flöde igen. Vi antar då att vi före avbrottet hade ett stabilt eller relativt stabilt flöde och att vi nu antingen är tillbaka till utgångsläget eller på annat sätt uppnått en stabilitet i flödet t.ex. genom att lägga ner produkten. Vad som händer efter det att vi är tillbaka till ett stabilt flöde har vi så delat in i ”kort sikt” och ”lång sikt” beroende på att konsekvenserna på kort sikt kan skilja sig väsentligt från dem på lång sikt, och de bör därför behandlas var för sig. På kort sikt kanske konsekvenserna snarast är positiva eftersom kunderna köper mer för att komma i fatt med sina leveranser och för att bygga upp sina tomma lager. Kundernas agerande på kort sikt är beroende av hur tålmodiga de är eller tvingas vara. Men även om tålmodigheten är stor så kan kundens förtroende för leverantören ha skadats av leveransproblemen och på lång sikt kommer därför kunden att leta efter och kanske också gå över till en annan leverantör. Vi delar därför upp ”skicka vidare” i följande tre undergrupper: • Tillbaka till ett stabilt flöde

• Kort sikt (marknadens tålamod)

• Lång sikt (marknadens förtroende).

Avveckla försörjningskedjan

Agera – förebyggande åtgärder

Agera – hanterad internt

Inte agera (acceptera)

Inte agera (kan inte påverka)

Hantering efter störning

Hålla i gång försörjningskedjan

Hantering före störning

Störningsriskexponering

När vi på detta sätt delar upp ”skicka vidare” i tre undergrupper får vi totalt fem olika riskhanteringssätt. Se figur 3.3.

Inte agera (kan inte påverka)

Skickad vidare

• tillbaka till ett stabilt flöde • kort sikt (marknades tålamod) • lång sikt (marknades förtroende)

Figur 3.3 De olika riskhanteringssätten.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 49

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys

Det fokala företagets riskbild

Om vi nu kombinerar dessa fem riskhanteringssätt (figur 3.3) med de tre olika störningsriskkällorna (figur 3.2) får vi 15 olika kombinationer (rutor), vilka beskrivs i tabell 3.1. Rutan längst upp till vänster t.ex. avser förebyggande åtgärder för att hantera störningar som har sitt ursprung på leverantörssidan. De 15 rutorna tillsammans ger oss en uppskattning av företagets totala avbrottsrelaterade risker fördelade på de olika kombinationerna av riskhanteringssätt och störningsriskkällor. Detta kommer vi att kalla för företagets riskbild. Tabell 3.1

Modell för det fokala företagets riskbild. Kända ”riskkostnader”: Kända ”riskkostnader” för förebyggande åtgärder

Störningskälla

Förväntade ”riskkostnader”: Förväntade ”riskkostnader” för internt hanterade störningar

Förväntade ”riskkostnader” för störningar som skickats vidare uppströms eller nedströms inklusive marknadsreaktion och med hänsyn till tidsaspekten tills man är på kort sikt tillbaka till ett (marknadens stabilt flöde tålamod)

på lång sikt (marknadens förtroende)

Starthändelsen sker på leverantörssidan Starthändelsen sker inom produktionen Starthändelsen sker på distributionssidan Totala kända ”riskkostnader”

Totala förväntade ”riskkostnader”

Riskkostnadsnivåer: Mycket låg, Låg, Medel, Hög, Mycket hög samt Ej beräknad.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 50

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys

Ett illustrerande exempel

Senare i boken kommer fallstudien Brämhults juice3 att grundligt presenteras och DRISC-modellens olika delar att appliceras på fallstudien och en analys av företaget att genomföras. Här kommer fallstudien endast att användas som en illustration av riskberäkningsmodellens användning. Modellen til�lämpas vid två olika tidpunkter. Den första riskbilden (tabell 3.2) beskriver situationen då man fortfarande producerade en opastöriserad färskjuice och den andra (tabell 3.3) situationen då man installerat en pastöriseringsmaskin och således gått över till att producera och sälja en pastöriserad juice. Tabell 3.2

Riskbilden för Brämhults juice före installationen av en pastöriseringsmaskin. Kända ”riskkostnader”: Kända ”riskkostnader” för förebyggande åtgärder

Förväntade ”riskkostnader”: Förväntade ”riskkostnader” för internt hanterade störningar

på lång sikt (marknadens förtroende)

StartLåg händelsen sker på leverantörssidan

Mycket låg

Medel

Hög

Mycket hög

Starthändelsen sker inom produktionen

Mycket låg

Låg

Medel

Hög

Mycket låg

Medel

Hög

Mycket hög

Störningskälla

Mycket låg

StartLåg händelsen sker på distributionssidan Totala kända ”riskkostnader”

Totala förväntade ”riskkostnader”

Riskkostnadsnivåer: Mycket låg, Låg, Medel, Hög, Mycket hög samt Ej beräknad.

3 Hämtat från: Paulsson, U. & Nilsson, C.-H. (2008). Changed Supply Chain Disruption Risks through Installation of a Pasteurizer – the case of Brämhults Juice AB.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 51

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys Tabell 3.3

Riskbilden för Brämhults juice efter installationen av en pastöriseringsmaskin. Kända ”riskkostnader”: Kända ”riskkostnader” för förebyggande åtgärder

Förväntade ”riskkostnader”: Förväntade ”riskkostnader” för internt hanterade störningar

på lång sikt (marknadens förtroende)

StartMedel händelsen sker (Låg) på leverantörssidan

Mycket låg

Låg (Medel)

Medel (Hög)

Medel (Mycket hög)

Starthändelsen sker inom produktionen

Mycket låg

Låg

Låg (Medel)

Medel (Hög)

Mycket låg

Låg (Medel)

Medel (Hög)

Medel (Mycket hög)

Störningskälla

Medel (Mycket låg)

StartMycket låg händelsen sker (Låg) på distributionssidan Totala kända ”riskkostnader”

Totala förväntade ”riskkostnader”

Riskkostnadsnivåer: Mycket låg, Låg, Medel, Hög, Mycket hög samt Ej beräknad.

Motiveringar till de olika satta risknivåerna kommer att ges senare i avsnittet 6.2 där fallstudien presenteras utförligare. 3.1.4 Riskanalysmodellens utbyggbarhet

Modellen för det fokala företagets riskbild (tabell 3.1) utgör en grundmodell som lätt kan byggas ut i olika avseenden och därigenom anpassas efter det aktuella behovet. Exempelvis kan leverantörssidan delas upp i förstaleds leverantörer (dvs. leverantörer som levererar direkt till det fokala företaget), andraledsleverantörer (som levererar till förstaledsleverantörer) osv. På likande sätt kan distributionssidan delas upp i olika led. Även produktionen går att dela upp t.ex. i olika produktionsmoment. Den enkla riskbildsmodel-

978-91-44-09067-2_01_book.indd 52

2013-09-06 08.47

3 Riskanalys

len med 15 riskboxar kan således snabbt bli en tämligen omfattande modell – men den enkla grundstrukturen förblir densamma.

Referenser Paulsson, U. (2007). On Managing Disruption Risks in the Supply Chain – the DRISC model (ak.avh.). Teknisk logistik. Lund: Lunds universitet. www.lu.se/lup/publication/598913 Paulsson, U. & Nilsson, C.-H. (2008). Changed Supply Chain Disruption Risks through Installation of a Pasteurizer – the case of Brämhults Juice AB (43 sidor). Lund University Centre for Risk Analysis and Management, LUCRAM 1016/2008. ISSN 1404-2983. www.lu.se/lup/publication/1388210 Paulsson, U., Nilsson, C.-H. & Wandel, S. (2011). Estimation of Disruption Risk Exposure in Supply Chains. International Journal of Business Continuity and Risk Management. Special issue on ”Enterprise Risk Management – Foundation issues”. Vol. 2, No 1, p. 1-19.

978-91-44-09067-2_01_book.indd 53

2013-09-06 08.47

U Paulsson (red.) C Bartholdi A Norrman H Tehler SÄKRARE FLÖDEN GENOM EFFEKTIVARE RISKHANTERING

Art.nr 37696

Säkrare flöden genom effektivare riskhantering Ulf Paulsson (red.) Christer Bartholdi Andreas Norrman

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09067-2_01_cover.indd 1

Henrik Tehler

2013-09-05 12.53