Ledarskap – Gör Lean till framgång !
5
Innehåll
Förord 8
Läsanvisning 10
DEL I: Att välja Lean
15
1.
17
Lean som ledstjärna Behovsstyrd utveckling
17
Från behov till strategi
20
Kulturförändring 26 Från ord till handling
2.
Översikt av Lean
28
31
Vad är Lean?
31
Från värderingar till resultat
35
Visuell förklaringsmodell
41
Grundläggande förutsättningar
43
Jidoka 47 Just-In-Time 50 Viktiga samband
57
Förbättringsarbete 58
Innehåll
6
DEL II: Anpassa ledarskapet
79
3.
81
Att leda mot Lean Vad är ledarskap?
81
Ledarskapsmodeller 84 Standardisering – ledarskapets ryggmärg
88
Metodstyrning 91
4.
Ledaren är läraren
100
Skapa medarbetarengagemang
107
Hörnstenar i att leda mot Lean
109
Ledarskapet avgör framgången
114
Ledaren 119 Personliga ledarkvaliteter
119
Ledarskapsutveckling 130
5.
Förbättringsledning 135 Förbättra utifrån en strategi
135
Leda till resultat
137
En sak i taget
147
Att hantera motstånd
148
DEL III: Förbättra förutsättningar
155
6.
157
Organisatoriska förutsättningar Ledarnas övertygelse
158
Tydlighet i värderingar och strategi
162
Bred förankring i chefsleden
169
Organisationsstruktur 170 Stödfunktionernas roll Ledarskap – Gör Lean till framgång !
172
7 Lean – ett linjeansvar
173
Struktur i beslutsfattandet
174
Regler för eskalering
177
Uppskattning 178
7.
Ord på vägen
181
Skapa förutsättningar
181
Tillämpning av ledarskapets fyra hörnstenar
183
Fallgropar att undvika
189
Lev som du lär
196
DEL IV: Metodstöd
201
Appendix: Ett axplock av metoder för att leda mot Lean 203 5 Varför
205
A3-metoden 208 Ledartid 211 Pulsmöte 216 Ledarpuls 224 Lean Ledarutveckling
226
Hoshin Kanri
230
Bibliografi 236
Om författarna
238
Om Part Development AB
240
Ordlista/ definitioner
242
Index 252
Innehåll
8
Förord Att utveckla sin verksamhet med Lean som ledstjärna blir allt vanligare i allt fler branscher. Det finns gott om exempel från vitt skilda verksamheter såsom produktutveckling, tillverkning, administration, service och sjukvård. I många fall har stora förbättringar kunnat uppnås genom konsekvent tillämpning av arbetssätt som formats utifrån Lean som förhållningssätt, men som anpassats till rådande förutsättningar. Det är om dessa framgångssagor vi läser i olika typer av artiklar och nyhetsbrev. Det finns dock organisationer som trots ambitiösa Lean-satsningar upplever stora motgångar. De kan ha lagt stor möda på analys och genomförande men ändå inte lyckats uppnå de förväntade effekterna. En enkel orsaksanalys kan avslöja att det ofta inte är något större fel på de förbättringar som gjorts och de arbetssätt som utvecklats. Istället kan problemet vara att arbetssätten inte tillämpas, eftersom ledarna av olika anledningar inte efterfrågar dem. Att återuppta en Lean-satsning efter ett misslyckande är svårt även om det förstås inte är omöjligt. Att det överhuvudtaget ska behövas har ofta sitt ursprung i bristande Lean-förståelse hos ledarna i organisationen. Att uppnå rätt förståelse kräver en kombination av såväl teori som praktik. Trots detta är det vanligt att ledare prioriterar bort detta för egen del och istället skickar sina medarbetare på Lean-utbildning. Risken är då stor att ledarna i okunskap agerar på ett sätt som får Leanarbetet att avstanna. Ledarnas förståelse är central på alla nivåer i en organisation, dvs. hela vägen från styrelsen ner till de chefer som har direkt underställda medarbetare. Förståelse krävs för att kunna känna trygghet i de gemen samma arbetssätten även när trycket på organisationen ökar. På så sätt går det att undvika att falla in i en fixarmentalitet. En sådan karak täriseras av att organisationen hanterar problem istället för att lösa dem. Fixarmentaliteten saknar systematik och en tilltro till att ytterligare avvikelser faktiskt kan vara den bästa möjligheten att hitta tillbaka till ett läge med både mänsklig arbetssituation och nöjda kunder, patienter etc.
Ledarskap – Gör Lean till framgång !
9 Ledarskapet utgör den kritiska länken mellan att förstå vad Lean innebär i den egna verksamheten och att genomföra aktiviteter med ett framgångsrikt resultat. Trots detta är ledarskapsdelen av de flesta Leansatsningar försvinnande liten. För att som ledare nå övertygelse om att korrekt och konsekvent tillämpning av Lean är vad som krävs så räcker det inte med ett par ledarskapsseminarier. Övertygelse kräver förståelse. Genuin förståelse uppnås i sin tur genom att tillägna sig kunskap och genomföra aktiviteter för att skapa egna erfarenheter. För ledarna längre ner i organisationen är dessutom överordnade chefers kunskap, övertygelse och konsekventa handlingar viktiga förutsättningar för att själva kunna nå övertygelse. Mot bakgrund av detta syftar denna bok till att på ett konkret och praktiskt plan öka förståelsen för ledarens roll i en organisation som strävar mot Lean. Som författare har vi visionen att i framtiden få se många lyckade Lean-satsningar där ledarskapet lyckas axla rollen som den kritiska länken istället för att vara den felande länken. Boken vänder sig till ledare på alla nivåer i en organisation samt till styrelsemedlemmar och personer med ägarintresse. Ambitionen är inte att fullt ut beskriva hur Toyota i Japan arbetar. Innehållet är istället mer västerländskt orienterat och baseras i stor utsträckning på författarnas egna erfarenheter från många års praktisk tillämpning av Lean och ledarskap i framgångsrika Lean-miljöer.
Stockholm i januari 2012 Per Petersson Björn Olsson Thomas Lundström Ola Johansson Martin Broman Dan Blücher Henric Alsterman
Förord
10
Läsanvisning Denna bok innehåller ett antal termer som kan vara nya för vissa läsare. Termerna definieras efter hand som de introduceras, men som ett löpande stöd för läsaren finns dessutom avsnittet ordlista/definitioner i slutet av boken. För att ytterligare underlätta läsningen är vissa termer markerade med fetstil i texten så att de blir enklare att urskilja. För att tydliggöra skillnaden mellan olika typer av termer används stor och liten bokstav på följande sätt:
• Lean-principer skrivs med stor bokstav • Grundläggande förutsättningar skrivs med liten bokstav • Namngivna metoder och termer skrivs med stor bokstav • Övriga termer skrivs med liten bokstav
För att vägleda läsaren följer här en kort presentation av respektive kapitel tillsammans med läsrekommendationer baserade på intresseinriktning och förkunskapsnivå.
DEL I: Att välja Lean Kapitel 1: Lean som ledstjärna Detta inledande kapitel beskriver en verksamhets intressenter och hur Lean kan bidra till att tillgodose deras krav och önskemål. Vidare sätter kapitlet Lean-strategin i ett omvärldssammanhang. Kapitlet rekommenderas för läsare som vill öka sin förståelse för varför en organisation bör sträva mot Lean.
Kapitel 2: Översikt av Lean Kapitlet ger en översiktlig beskrivning av vad Lean innebär genom att förklara vad värderingar, Lean-principer och arbetssätt innebär och hur de är kopplade till verksamhetens resultat. Dessutom beskrivs förbättringsarbete och dess centrala betydelse för en framgångsrik Leansatsning. Kapitlet rekommenderas för läsare som vill öka sin förståelse för vad Lean innebär. Ledarskap – Gör Lean till framgång !
11
DEL II: Anpassa ledarskapet Kapitel 3: Att leda mot Lean Här beskrivs och förklaras de utmärkande dragen i ett framgångsrikt ledarskap med Lean som ledstjärna. Kapitlet betonar vikten av att leda genom arbetssätt och hur detta bidrar till långsiktighet och engagemang. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.
Kapitel 4: Ledaren Detta kapitel beskriver ett antal ledarkvaliteter som är viktiga för att framgångsrikt kunna bedriva det ledarskap som beskrivs i kapitel 3. I kapitlet målas en idealbild av ledaren upp i syfte att utgöra en vision som varje ledare stegvis kan sträva mot. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.
Kapitel 5: Förbättringsledning Kapitlet konkretiserar ledarens roll och betydelse i förbättringsarbetet. De ledarskapsaspekter som presenteras och diskuteras är tillämpliga på såväl ständiga förbättringar, i små och kontrollerade steg, som större förbättringsprojekt med siktet inställt på radikala förbättringar. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.
DEL III: Förbättra förutsättningar Kapitel 6: Organisatoriska förutsättningar I detta kapitel behandlas viktiga organisatoriska förutsättningar som bl.a. ägare/finansiärer, styrelse och högsta ledning behöver bidra till att skapa för att organisationen ska kunna lyckas med sin Lean-satsning. Att förstå betydelsen av dessa förutsättningar är centralt för alla ledare i en organisation och kapitlet rekommenderas därför för alla läsare.
Kapitel 7: Ord på vägen Detta avslutande kapitel sammanfattar några av bokens mest centrala budskap, ger en del konkreta råd, varnar för fallgropar och betonar vikten av att tillämpa överenskomna arbetssätt även på det egna ledarskapet. Kapitlet rekommenderas för alla läsare. Läsanvisning
12
DEL IV: Metodstöd Appendix: Ett axplock av metoder för att leda mot Lean I appendixet betonas vikten av att som ledare ta stöd av metoder i sitt ledarskap. Här presenteras ett axplock av mer och mindre kända metoder som ledaren kan tillämpa på sitt eget ledarskap i syfte att upptäcka avvikelser och åstadkomma förbättring. Appendixet vänder sig till läsare som vill få inblick i hur metoder kan tillämpas för att utveckla personalen och att förbättra arbetssätten i ledarskapet.
Ordlista/definitioner Ordlistan i slutet av boken fungerar som en uppslagsdel för att beskriva innebörden av olika termer, förkortningar och definitioner som används i denna bok.
Ledarskap – Gör Lean till framgång !
DEL I Att v채lja Lean
Det ska inte finnas någon dold agenda utan rätt tillämpat skapar Lean förutsättningar för alla intressenter att bli tillfredsställda.
17
Lean som ledstjärna I detta inledande kapitel sätts behovet av att sträva mot Lean i sitt sammanhang. Att arbeta med Lean som ledstjärna är i de allra flesta organisationer en framgångsrik väg att tillfredsställa intressenternas krav och önskemål. För att på goda grunder våga ta steget att slå in på vägen mot Lean krävs dock en god förståelse för hur detta förhållningssätt bidrar till framgång och vad som krävs av en organisation för att lyckas.
Behovsstyrd utveckling Den omvärld som en verksamhet har att hantera förändras ständigt. Det kan t.ex. handla om förändrade förutsättningar i form av:
• Nya produkter/tjänster • Förändrade kundkrav • Högre vinstkrav från ägarna • Förändrade myndighetskrav
De påverkande aktörer som genom sina krav driver utvecklingen av en organisation brukar kallas för organisationens intressenter. I figur 1-1 visas en vanlig kategorisering av intressenter.
© Illustrator AB
Figur 1-1.
Grupper av intressenter i en verksamhet. Intressenternas respektive intressen behöver vara balanserade för att nå långsiktig framgång.
1 Lean som ledstjärna
18 Intressenter Intressenternas krav driver behov som blir utgångspunkter i en verk samhets utveckling. Här är det viktigt att alla upplevda behov faktiskt kan härledas till någon av intressenterna. Genom att ifrågasätta går det att undvika att konstlade behov utifrån individuella uppfattningar drar igång en verksamhetsutveckling som i egentlig mening inte har någon kund. Verkliga förbättringar medför att tillfredsställelsen hos intressenterna ökar. För att förbättringarna ska bli varaktiga krävs dessutom att det finns en balans mellan intressenternas respektive intressen. Förbätt ringar som uteslutande gynnar någon enskild intressentgrupp riskerar att leda till en sådan friktion att de inte blir långsiktigt hållbara. Genom att ha inställningen att det går att hitta förbättringar som inte bygger på att någon vinner på bekostnad av någon annan är det möjligt att nå dit. De främsta hindren mot detta ligger ofta i den typ av ekonomistyrning som tillämpas. Genom att t.ex. sätta mål på styckkostnad genereras åtgärder som till varje pris försöker optimera denna, oavsett vad det innebär för övriga intressenter.
Vem är kunden? Kunden är en intressentgrupp som i alltför många organisationer är otydlig. Är kunden alltid den som i slutänden betalar för och/eller använder produkten/tjänsten/servicen/vården eller finns det andra kunder? Alla aktiviteter bör ha en kund, annars borde de inte utföras. Kunden kan definitivt vara den som betalar för och/eller använder produkten/tjänsten/servicen/vården men det finns i princip hur många andra alternativ som helst.
Ledarskap – Gör Lean till framgång !
19
Figur 1-2.
Exempel på kunder.
© Illustrator AB
Alla intressenter är tänkbara kunder. När det t.ex. handlar om att skapa underlag för beskattning är det samhället i form av Skatteverket som är kund. Vad har denna kund för krav och önskemål som behöver tillgodoses för att minimera det som inte är värdeskapande (slöseriet) i det värdeflödet? I andra fall kan en kollega på samma avdelning vara kund till en viss aktivitet. Vilka krav och önskemål har han/hon? Leverantörer är också kunder i vissa avseenden, vilket är ett faktum som ibland förbises. Om inte leverantören förses med rätt underlag i rätt tid blir det svårt att leverera rätt. Nyckeln till att kunna tillfredsställa kunden, oavsett vem det är, är att förstå kundens behov. Med rätt förståelse för kundens behov skapas förutsättningar att göra rätt saker. Detta är i sin tur en förutsättning för att närma sig Lean. Det spelar ingen roll hur mycket aktiviteten i sig förbättras (göra saker rätt) om den inte löser rätt uppgift (göra rätt saker). För att tillfredsställa kunden behöver det således finnas en kontinuerlig dialog med denne så att en ömsesidig förståelse för behov, önskemål och förutsättningar kan uppnås.
1 Lean som ledstjärna
20
Från behov till strategi De behov som verksamheten identifierat måste vara tydliga och rele vanta för att förbättringsarbetet, som är en central del av Lean, ska bli meningsfullt. Utifrån identifierade behov kan mål sättas upp som konkretiserar vad verksamheten beslutat sig för att uppnå. Det kan vara mål som uttrycks i siffror men kan lika gärna vara mål som beskriver ett önskat framtida tillstånd såsom att alla arbetar enligt bästa kända arbetssätt, dvs. standard. Den senare typen av mål kallas inom Toyota för ”target condition”, dvs. ett måltillstånd som om det uppfylls genererar önskvärda resultat.
Att välja strategi Tillsammans med en rättvisande bild av hur verksamheten fungerar idag (nuläget) ligger målen till grund för att bestämma hur verksamheten ska förbättras, dvs. vilken strategi som ska väljas. Strategin anger vägen från nuläget till de uppsatta målen, vilket beskrivs mer ingående i kapitel 5. Att sträva mot Lean och att etablera Lean som förhållningssätt i en organisation är en tänkbar strategi, och ibland kanske en del av en strategi, om det anses bidra till ökat värde för intressenterna. Det är dock viktigt att poängtera att denna koppling måste identifieras. Det måste finnas ett tydligt syfte med Lean-arbetet. Uttrycket att sträva mot Lean kommer av att Lean i grunden är en vision om ett tillstånd helt utan aktiviteter som inte är värdeskapande, s.k. slöserier. Denna vision beskriver ett tillstånd som inte fullt ut går att uppnå, eftersom det är omöjligt att eliminera allt slöseri. Det handlar istället om att uthålligt sträva efter att reducera slöseri för att uppnå kontinuerlig förbättring. Med Lean som strategisk inriktning skapas förutsättningar att nå stora resultatförbättringar utan stora investeringar. Att sträva mot Lean handlar om att förändra tänkesätt och arbetssätt och på så sätt uppnå bättre resultat med de resurser som redan finns. Beroende på nuläge och mål kan naturligtvis investeringar komma ifråga, men med välfungerande arbetssätt kan effekten per investerad krona i varje fall bli större. På så sätt kan investeringskostnaderna hållas nere.
Ledarskap – Gör Lean till framgång !
21 Lean som strategi Att sträva mot Lean är en strategi som världen över visat sig vara framgångsrik för att nå verksamhetsförbättrande mål. De principer som är kärnan i Lean, och som beskrivs i kapitel 2, är inte kulturberoende. Till vilken grad principerna tillämpas kan däremot skilja sig åt i olika länder och ibland kanske t.o.m. i olika delar av samma organisation. Eventuella skillnader kan ofta till stor del förklaras med vilken historia individerna i organisationen har. Mycket av det som vi varit med om och lärt oss påverkar vad vi vill och vad vi inte vill. Detta är förstås inte specifikt för Lean men det är en viktig insikt för en ledare att bära med sig. Inte heller när det gäller tillämpningsområde finns det några inbyggda begränsningar i Lean. Det finns exempel på framgångsrika Leantillämpningar inom snart sagt alla typer av verksamheter. Den av många valda sanningen att ”Lean inte fungerar hos oss därför att vi är så speciella och unika” är inte sann. Det finns otaliga exempel som stöd för detta. Grunden i en Lean-strategi är förståelse för, och tillämpning av, de värderingar och Lean-principer som organisationen valt att förhålla sig till. Dessa termer beskrivs närmare i kapitel 2 men de kan på en övergripande nivå sägas ha följande innebörd:
• Värdering: Organisationens önskade sätt att förhålla sig till sina •
intressenter Lean-princip: Grundläggande tänkesätt för att utveckla verksamheten mot ökad tillfredsställelse hos intressenterna genom att reducera slöseri
En framgångsrik Lean-strategi kräver att värderingar och principer är gemensamma inom hela organisationen. Avsikten är att de ska genomsyra hela verksamheten och att de ska leda verksamheten mot en ökad grad av flödesorientering. Alla funktioner i en organisation bidrar på ett eller annat sätt till att skapa dessa flöden och då behöver de ha en gemensam bild av vad verksamheten vill uppnå. Detta medför att den främsta uppgiften hos den högsta ledningen, i en organisation som väljer en Lean-strategi, är att träna hela organisationen i vad dessa värderingar och Lean-principer innebär. På så sätt skapas förutsättningar för organisationen att på egen hand utforma förbättringar som bidrar till en effektiv och framgångsrik helhet med flödet i fokus.
1 Lean som ledstjärna
22 Med god förståelse för värderingar och Lean-principer kan organisa tionens olika delar själva skapa sina egna arbetssätt, dvs. sätt att göra, för att utifrån sina specifika förutsättningar tillämpa principerna. Samma Lean-principer kan tillämpas i alla olika typer av verksamheter (tillverkning, produktutveckling, administration, service, sjukvård etc.) men hur principerna tillämpas skiljer sig sannolikt åt.
© Illustrator AB
Figur 1-3.
Lean är tillämpbart i alla verksamheter. Värderingar och Lean-principer utgör kärnan och är generella för alla verksamheter. Arbetssätten kan däremot vara tillämpningsspecifika.
Förväntade resultat Konsekvent tillämpning av arbetssätt som utvecklats utifrån Leanprinciperna, och anpassats till rådande förutsättningar, är det som ska generera goda resultat. Exempel på parametrar som normalt påverkas positivt av ett framgångsrikt Lean-arbete är: Ledarskap – Gör Lean till framgång !
23
• Frisknärvaro • Kvalitet • Leveranssäkerhet • Ledtid • Produktivitet • Flexibilitet • Kostnad Utöver denna typ av hårda resultatparametrar leder en framgångsrik Lean-satsning som regel också till ett antal mjukare resultat som på längre sikt kan vara ännu mer betydelsefulla. De mjuka resultaten är en förutsättning för att de hårda resultaten ska bli långsiktigt hållbara. Mjuka resultat är sådana som stärker medarbetarnas välbefinnande, drivkraft, motivation och inflytande. Några exempel på sådana resultat är:
• Ökad arbetsglädje • Ökad bekräftelse • Ökad tillit till varandra inom organisationen • Stoltare medarbetare • Ökat engagemang • Förbättrad kundkommunikation • Ökad kompetens • Djupare och mer utvecklande arbetsuppgifter • Minskad stress • Bättre samarbete • Minskad frustration • Förståelse för helheten • En säkrare arbetsplats • Tryggare anställning
Tillsammans ger dessa kategorier av resultat en god balans genom att det finns något att vinna för alla. Detta är en av de största fördelarna med Lean. Det ska inte finnas någon dold agenda utan rätt tillämpat skapar Lean förutsättningar för alla intressenter att bli tillfredsställda. För att ytterligare belysa vilken potential det kan finnas i att arbeta med Lean presenteras här kortfattat några exempel på resultat från genomförda Lean-satsningar i olika typer av verksamheter. 1 Lean som ledstjärna