9789144101286 by Smakprov Media AB

Industriell ekonomi – metoder och verktyg

I dag förväntas alla ingenjörer kunna argumentera för sin verksamhet i ekonomiska termer och därmed kunna hantera olika ekonomiska metoder och modeller för att exempelvis kunna göra kalkyler, utföra analyser, utveckla affärer, genomföra projekt samt marknadsföra varor och tjänster. Industriell ekonomi – metoder och verktyg vänder sig till ingenjörsstudenter på universitets- och högskolenivå som ska läsa en introducerande kurs i industriell ekonomi. Boken tar upp ett antal ekonomiska begrepp, metoder och verktyg som är viktiga för ingenjörer att behärska och förstå för att kunna styra, planera och utveckla industriella verksamheter.

Industriell ekonomi – metoder och verktyg

| Industriell ekonomi

Att kunna göra affärer och ekonomiska bedömningar samt att förstå kopplingarna mellan teknik och ekonomi är centralt för alla som arbetar inom en teknikintensiv verksamhet. Det finns därför en stor efterfrågan på kunskaper i ekonomi och management i gränssnittet till teknik och ingenjörsvetenskap. Ingenjörer måste ha kompetens att förstå både de ekonomiska konsekvenserna av olika tekniska beslut och de tekniska konsekvenserna av olika ekonomiska beslut.

ENGWALL JERBRANT KARLSON LAGERGREN STORM WESTIN

Författarna till den här boken är, eller har varit, verksamma som lärare och forskare vid Institutionen för industriell ekonomi och organisation på Kungliga Tekniska högskolan (KTH) och samtliga är ingenjörer. I dag verkar de inom olika områden: akademisk forskning och utbildning, företagsledning, chefs- och ledarskapsutveckling samt policy- och teknikutveckling.

Art.nr 38609

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10128-6_01_cover.indd 1

MATS ENGWALL ANNA JERBRANT BO KARLSON FREDRIK LAGERGREN PER STORM PAUL WESTIN

2014-08-07 16:41

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38609 ISBN 978-91-44-10128-6 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock/vs148 Printed by Specialtrykkeriet A/S, Denmark 2014

978-91-44-10128-6_book.indd 2

2014-08-07 09:37

Denna bok tillägnas vår vän och kollega Albert Danielsson, 1930–2014 Professor i industriell ekonomi och organisation vid KTH 1969–1996 Grundare av KTH:s civilingenjörsprogram i industriell ekonomi

978-91-44-10128-6_book.indd 3

2014-08-07 09:37

978-91-44-10128-6_book.indd 4

2014-08-07 09:37

Innehåll

Förord 9 1 Introduktion 11

1.1 1.2 1.3

Industriell ekonomi som ämne 11 Industriell – i går, i dag, i morgon … 14 Verksamheten och de ekonomiska metoderna och verktygen 17

2 Verksamheten som utgångspunkt 21

2.1 2.2 2.3 2.4

Värdeerbjudandet: varor och tjänster 21 Industriellt värdeskapande 27 Värdefångst 37 Effektivitet, produktivitet och lönsamhet 40

3 Verksamhetens organisation 43

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Att organisera en organisation 43 Organisationsstruktur – mer än ett organisationsschema 47 Organisationernas olika former 49 Att dela upp verksamheten 50 Att samordna verksamheten 56 Ansvarsfördelning och resultatmätning 64 Intresse- och målkonflikter – organiserandets största problem? 65

978-91-44-10128-6_book.indd 5

2014-08-07 09:37

Innehåll

4 Kostnadsbestämning och kalkylering – produktkalkylen i fokus 67

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Grundläggande begrepp för ekonomisk analys 67 Kostnadsbestämning och produktkalkylering 75 Självkostnadskalkylering 75 Bidragskalkylering 82 Stegkalkylering 83 Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC-kalkylering) 86 Verksamheten styr kalkylernas utformning 90 Att räkna – före och efter 92

5 Att skapa förutsättningar på lång sikt – investeringar och investeringsbedömning 95

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Vad är en investering? 95 Hur bedöms investeringar? 98 Investeringskalkyler 99 Hur bestäms avkastningskravet? 115 Investeringsbedömning i praktiken 118

6 Att föra bok över företagets affärshändelser 121

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Löpande bokföring 122 T-kontot och dubbel bokföring 126 Konton i systematisk ordning 134 Bokföring av moms 137 Bokföra rätt – inte lätt! 138 Löpande uppföljning av verksamheten – internredovisning 139

7 Företagets redovisning till omvärlden – årsredovisningen 143

7.1 7.2 7.3 7.4

978-91-44-10128-6_book.indd 6

Den externa redovisningen – affärsredovisningen 143 Årsbokslutet – balans- och resultaträkning 147 Förvaltningsberättelse, finansieringsanalys, delårsrapport och revisionsberättelse 156 Att upprätta bokslut 158

2014-08-07 09:37

Innehåll

7.5 7.6 7.7

Skattemässigt kontra bokföringsmässigt resultat 168 Vad säger bokslutet? 169 Koncernredovisning 175

8 Företagets finansiering 179

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Kapitalstruktur 180 Kapitalförsörjning 184 Finansieringsanalys 189 Finansieringens risker 191 Två sidor av finansiering 198

9 Verksamhetens sammanhang 199

9.1 9.2

Företagets verksamhet: en del i en värdekedja 199 Företagets försörjningskedjor 205

Bilaga: räntetabeller 209 Författarpresentationer 213 Sakregister 215

978-91-44-10128-6_book.indd 7

2014-08-07 09:37

978-91-44-10128-6_book.indd 8

2014-08-07 09:37

Förord

Den här boken har skrivits av en grupp författare som alla är, eller har varit, verksamma som lärare och forskare vid Institutionen för industriell ekonomi och organisation (Indek) på Kungliga Tekniska högskolan (KTH). Vi är alla ingenjörer och vi har skrivit en bok i ekonomi för ingenjörer och ingenjörsstudenter. Boken spänner därför över ett antal ekonomiska begrepp, metoder och verktyg som är viktiga för ingenjörer att behärska och förstå för att kunna styra, planera och utveckla industriella verksamheter. Boken är en vidareutveckling och modernisering av boken Industriell ekonomi som gavs ut 1998 av delvis samma grupp författare. Arbetet med att skriva boken är i högsta grad en kollektiv gärning. Utformningen av den ursprungliga boken från 1998 var präglad av det synsätt på ekonomiämnet som formades av professor Albert Danielsson, som under perioden 1969 till 1996 ledde Institutionen för industriell ekonomi och organisation vid KTH. Under tiden som har gått sedan dess har såväl den industriella praktiken som ämnet industriell ekonomi fortsatt att utvecklas. Samma sak gäller vår egen förståelse av ämnet. Att skriva en bok som denna är inte möjligt utan en hel del stöd. Vi vill framför allt tacka våra författarkollegor från det första bokprojektet: civ. ing. Magnus Aniander, tekn.dr Henrik Blomgren, tekn.dr Fredrik Gessler och tekn.dr Jacob Gramenius. Utan er hade den nya boken förstås inte varit möjlig. Även vår förläggare, Eric Rehn, förtjänar ett stort tack. Utan ditt stora tålamod hade det heller inte blivit en ny bok. Stockholm, maj 2014 Mats Engwall, professor Anna Jerbrant, tekn.dr Bo Karlson, tekn.dr Fredrik Lagergren, tekn.dr Per Storm, tekn.dr Paul Westin, civ.ing. © F ö r fatta r na och S tud e ntlitt e r atu r

978-91-44-10128-6_book.indd 9

2014-08-07 09:37

978-91-44-10128-6_book.indd 10

2014-08-07 09:37

K A P I T EL 3

Verksamhetens organisation

I många små företag utför en och samma person samtliga arbetsuppgifter. Sverige är fyllt av sådana enmansföretagare som själva köper in råmaterial och utrustning, tillverkar produkter, tar kontakt med kunder, säljer, sköter bokföringen, deklarerar och så vidare. Om företaget växer och enmansföretagaren anställer medarbetare måste dock arbetsuppgifter, befogenheter och ansvar fördelas mellan de inblandade personerna. Verksamheten behöver organiseras. 3.1 Att organisera en organisation Ordet organisation används i åtminstone två betydelser, dels i betydelsen ’enhet’ eller ’sammanslutning’, dels i betydelsen ’struktur’ (jfr organisationsstruktur). Man brukar vanligen säga att en formell organisation, till skillnad från en spontant uppkommen folksamling, har fyra kännetecken: • den är en sammanslutning av individer • individerna utför olika arbetsuppgifter

• arbetsuppgifterna utförs på ett samordnat sätt • dess syfte är att nå ett gemensamt mål.

Det finns flera olika typer av organisationer som skapats för att tillgodose olika aktörers mål och intressen. Man kan exempelvis skilja på medlemsorganisationer som i första hand är till för medlemmarna, exempelvis en idrottsklubb eller en fackförening, affärsorganisationer som primärt gynnar ägarna, exempelvis ett privat aktiebolag, serviceorganisationer som primärt är till för kunderna, exempelvis en vårdcentral, och samhällsorganisationer, exempelvis polisen eller domstolsväsendet. Vilken eller vilka av dessa katego© F ö r fatta r na och S tud e ntlitt e r atu r

978-91-44-10128-6_book.indd 43

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

rier som en organisation tillhör, det vill säga vilka mål som prioriteras högst, har stora effekter på organisationens ledning och verksamhet. At t organisera

Specialisering och samordning är två centrala begrepp när man diskuterar den andra betydelsen av ordet organisation, det vill säga struktur. Att organisera innebär vanligtvis att skapa någon form av organisationsstruktur, med andra ord att försöka skapa ett bestående beteendemönster hos medarbetarna som främjar effektiviteten och sammanfogar organisationen. En etablerad definition av begreppet organisationsstruktur är att det är alla de formella medel som en organisation använder för att dela upp och koordinera eller samordna arbetet i syfte att skapa ett stabilt beteendemönster. Om en småföretagare med fem anställda exempelvis anställer en ekonom för att sköta företagets administration måste småföretagaren försöka definiera vad ekonomens arbete innebär och vilket ansvar han eller hon förväntas ta. Hur ska arbetet fördelas? Utöver arbetet med bokföring och redovisning, ska ekonomen dessutom sköta företagets korrespondens, göra kalkyler, ha kundkontakter och sköta arkivering? Ekonomen måste få reda på sina befogenheter, det vill säga huruvida han eller hon själv ska ha rätt att fatta beslut i vissa frågor eller om han eller hon alltid måste be företagaren om lov före till exempel ett köp av ett nytt bokföringsprogram eller en ändring i företagets arkivsystem. Så länge företaget bara sysselsätter ett fåtal personer kan merparten av arbetsfördelningen mellan de anställda ske ganska enkelt. Så snart verksamheten blir av större omfattning krävs dock en betydligt tydligare struktur i aktiviteterna. Alla känner inte längre varandra och man vet inte riktigt vad företagets alla medarbetare har för arbetsuppgifter. Dessutom kan företaget vara verksamt på olika orter och den enskilde medarbetaren har sällan kompetens för att lösa alla typer av problem som kan uppstå i företagets verksamhet. Det krävs därför en arbetsfördelning, vilket innebär att olika individer i organisationen specialiserar sig på att lösa olika frågor och problem. Genom specialiseringen kan de olika medarbetarna utveckla sitt kunnande inom olika områden, de blir experter på en viss typ av frågor, vilket möjliggör såväl utveckling som effektivisering av verksamheten. 44

978-91-44-10128-6_book.indd 44

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

För att organisationen ska hålla ihop krävs samtidigt att det arbete som utförs av de olika specialiserade delarna av organisationen samordnas så att de arbetar mot samma mål. Det är denna samordning som gör organisationen till just en organisation och inte en samling spridda individer. Idén med en organiserad handling är att det är lättare att uppnå ett mål genom samarbete än genom ett antal individuella ansträngningar. Organiserad handling kräver samordning

Några medel för att samordna och styra alla de aktiviteter som utförs i ett större företag är skapandet av organisatoriska roller, regler, normer och värderingar. Genom regler standardiseras vissa beteenden och handlingar, till exempel hur man skriver en reseräkning, hur man ansöker om semester, hur man ändrar i en ritning eller vem som har rätt att köpa in datorer. Vissa av dessa regler kan vara nedtecknade i formaliserade instruktioner, bestämmelser och planer, men de kan också vara outtalade och i stället manifesteras i olika rutiner som tillämpas i det dagliga arbetet. Det går dock inte att enbart förlita sig på regler. Det är naturligtvis omöjligt att på förhand förutse och specificera alla situationer och arbetsuppgifter. Även om detta vore möjligt skulle det ändå vara omöjligt att komma ihåg alla regler som gäller för varje situationen. I alla organisationer existerar därför mer eller mindre standardiserade roller. Exempel på sådana roller är avdelningschef, projektledare och chefsjurist. En roll ger bredare handlingsramar inom vilka individen kan agera än specificerade regler, samtidigt som rollen begränsas genom omvärldens förväntningar och värderingar kring vad den innebär. Ju mer osäkerhet som präglar organisationens verksamhet, desto större vikt brukar rollerna ha i förhållande till reglerna. Ett tredje sätt att styra och samordna beteendet bland en organisations medarbetare är genom normer och värderingar. Ett stort antal företag arbetar medvetet med att bygga upp en företagskultur som präglar de anställdas syn på sitt arbete och företagets kunder. Dessa idéer gäller både allmänna affärsprinciper och principer för rekrytering, befordran, belöning, normer för beteenden och så vidare. Detta är delvis samma typ av styrning som tillämpas inom olika idéburna organisationer som politiska partier, religiösa församlingar och miljöorganisationer.

978-91-44-10128-6_book.indd 45

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

Fem koordineringsmekanismer

Samordningen och styrningen av de olika verksamheterna inom en organisation kan också beskrivas med hjälp av följande fem koordineringsmekanismer: 1 Ömsesidig anpassning: Samordningen sker informellt genom att de berörda parterna kommunicerar direkt med varandra, till exempel i en arbetsgrupp där alla känner varandra och varandras arbetssituationer väl. 2 Direkt övervakning: Samordningen sker genom att en individ ansvarar för utförandet av andras arbete, till exempel en arbetsledare som leder och fördelar arbetet på fabriksgolvet. Arbetsledaren ger order och kontrollerar att ordern utförs. 3 Standardisering av arbetsprocessen: Samordning sker genom att arbetets innehåll beskrivs utförligt i regler och instruktioner. Dessa kan också vara inbyggda i den tekniska utrustningen eller i de verktyg och hjälpmedel som medarbetarna har tillgång till. Utformningen av skärmbilder i administrativa datasystem är ett exempel på sådan standardisering. 4 Standardisering av ”output”: Samordning sker genom att själva arbetsresultatet är väldefinierat. Typexempel är ett löpande band som förutsätter att resultatet från varje monteringsstation är standardiserat för att nästa monteringsstation ska kunna ta vid. 5 Standardisering av kunskaper och färdigheter: Samordningen baseras på att deltagarna i processen har en bestämd utbildning eller träning, vilket gör det möjligt att koordinera arbetet utan att varje gång starta från grunden. Ett exempel är samarbetet mellan olika specialister vid en komplicerad sjukhusoperation. Ett annat exempel är den till synes spontana samordning som sker i biltrafiken, men som bygger på att alla chaufförer har relativt god kännedom om trafikregler och är tränade i bilkörning. Sammanfattningsvis kan vi således konstatera att styrning och samordning av en verksamhet inte kräver att det alltid finns en överordnad chef när-

978-91-44-10128-6_book.indd 46

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

varande som övervakar och styr arbetet. Tvärtom, det mesta i den dagliga verksamheten i ett större företag hanteras och samordnas utan att någon chef är direkt inblandad. Mycket av samordningen av arbetet inkluderas i de rutiner, roller och värderingar som råder i organisationen, vilka till stor del är påverkade av medarbetarnas utbildning och träning. 3.2 Organisationsstruktur – mer än ett

organisationsschema

Om man ber en medarbetare beskriva sitt företags organisation brukar han eller hon vanligen visa företagets officiellt uppritade organisationsschema (organisationsplan). Ett sådant kan vara utformat på olika sätt, men det förmedlar den officiella bilden av hur det är tänkt att arbetet och ansvaret i organisationen ska vara fördelat. Ett traditionellt organisationsschema består av rutor som är sammanbundna av linjer så att de formar en pyramid (se figur 3.1). Varje ruta representerar en person eller en enhet i företaget och linjerna markerar ordervägarna mellan dem. Organisationsschemat redovisar således organisationens hierarki av chefer och underställda. Schemat ger oss svar på frågorna: Vem är chef över vem? Vem har rätt att ge vem order? Vem ska agera skiljedomare om två personer inte kommer överens? Organisationsschemat i figur 3.1 är ett typexempel hämtat från ett mindre företag, men i princip gäller samma sak för alla formella organisationer, oavsett om de är privata företag, offentliga organisationer eller ideella föreningar. I toppen på hierarkin finns företagets styrelse, vilken består av representanter för företagets ägare (eller medlemmarna om organisationen är en ideell förening). Styrelsen tillsätter företagets verkställande direktör (VD), vilken är

Styrelse VD

Inköp

Produktion

Försäljning

Figur 3.1 Traditionellt organisationsschema.

978-91-44-10128-6_book.indd 47

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

företagets högst anställde tjänsteman och ansvarar för företagets verksamhet inför styrelsen. Under VD är organisationsstrukturen därefter indelad i olika organisatoriska nivåer och i olika enheter med olika specialisering och inriktning. Den formella och informella organisationen

Organisationsschemat redovisar väsentliga delar av företagets formella organisationsstruktur. Tanken är att den formella strukturen, det vill säga det avsiktliga sättet att dela upp och samordna arbetsuppgifterna, ska fungera som medel för att så effektivt som möjligt uppnå företagets mål. Förutom i organisationsschemat manifesteras den formella organisationen dessutom i företagets befattningsbeskrivningar, rutiner och instruktioner. Även om enheterna i organisationsschemat brukar vara skapade så att de flesta kontakterna i arbetet sker inom respektive enhet ska man dock inte förledas att tro att schemat redovisar hur företaget verkligen fungerar. I det dagliga arbetet har vanligen den informella organisationsstrukturen, till exempel personliga kontakter, vänskapsband, utbildning och gemensamma intressen hos företagets medarbetare, minst lika stor (om inte större) betydelse. Eftersom det handlar om att få arbetet utfört på ett smidigt sätt anpassar medarbetarna sig till verkligheten. Om den formella organisationen skulle följas alltför strikt skulle arbetet förmodligen bli avsevärt långsammare. Den formella och den informella organisationen existerar således jämsides med varandra. Medan den formella organisationsstrukturen är opersonlig och i princip oberoende av enskilda individer, utgår den informella strukturen helt och hållet från individerna, deras egenskaper och personliga relationer. En utmaning för företagsledningen är således att få de båda strukturerna att samverka och inte motverka varandra. Befat tningar, befogenheter och ansvar

Arbetsuppgifterna inom organisationen avgränsas genom olika befattningar. Det är egentligen de olika befattningarna som utgör rutorna i organisationsschemat. För att kunna skapa en befattning måste de arbetsuppgifter som ska utföras av den som får befattningen avgränsas och de befogenheter som befattningen omfattar definieras. Det kan exempelvis röra sig om vem som 48

978-91-44-10128-6_book.indd 48

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

får teckna kontrakt med utomstående, eller vem som får anställa ny personal. En befattningshavare kan välja att delegera en del av sina arbetsuppgifter till en underställd. Då fastställs vilka befogenheter som den underställde ska ha. Dessa befogenheter behöver inte vara nedskrivna, men kan emellanåt vara det. Det går dock inte att delegera ansvaret för en arbetsuppgift. Den som delegerat behåller alltid ansvaret för den delegerade uppgiften inför sina överordnade. Det är således viktigt att tydligt avgöra vilka befogenheter som har delegerats och vilka som inte har delegerats. 3.3 Organisationernas olika former Företagens organisationsformer varierar. Det finns flera orsaker till detta, bland annat företagens storlek, vilken bransch de tillhör, hur gamla de är och vilken omvärld de befinner sig i. Under lång tid försökte olika forskare och praktiker formulera allmänna regler och principer för hur man skulle skapa den perfekta organisationsformen. Även om många av principerna som de är formulerade fortfarande är giltiga, är det numera få som ansluter sig till idén om att en viss organisationsform alltid skulle vara bättre än någon annan. Tvärtom är det i dag allmänt accepterat att ett företags organisation kan utformas på många olika sätt. Organisationen kan indelas i strukturer som är inriktade på att dela upp verksamheten och i strukturer som är inriktade på att samordna verksamheten. Dessutom finns det olika sätt att använda organisationsformen för att styra medarbetarnas beteenden. Att dela upp verksamheten: • horisontell specialisering • vertikal specialisering.

Att samordna verksamheten: • vertikala förbindelser: överordnad–underställda

• horisontella förbindelser: systerenhet–systerenhet.

978-91-44-10128-6_book.indd 49

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

Att styra genom organisationsformen: • ansvarsfördelning och resultatmätning.

Vi ska nedan behandla dessa fem aspekter i tur och ordning och samtidigt redovisa de organisationsformer som förknippas med dem. 3.4 Att dela upp verksamheten Horisontell specialisering

Ett huvudsyfte med organisering är att fördela arbetsuppgifterna och gruppera dem i olika avdelningar, grupper, sektioner och så vidare. Detta kallas ibland horisontell specialisering. Denna arbetsfördelning handlar primärt om den kompetens som finns i organisationen i förhållande till innehållet i det arbete som ska utföras. Det finns i princip fyra olika grunder för en sådan indelning: • funktion • produkt • kund

• geografi.

Funktionsorganisation

Funktionsorganisationen är en av de vanligaste indelningsformerna i industriföretag. Arbetsuppgifterna indelas i några huvudområden, till exempel produktutveckling, tillverkning, försäljning och ekonomi. Inom dessa områden utvecklar medarbetarna ett expertkunnande. Genom att samla medarbetare med gemensam kompetens utvecklar de tillsammans metoder och rutiner för sin uppgift. Specialiseringen innebär att det skapas rutiner för snabb och kompetent problemlösning kombinerad med en långsiktig kompetensutveckling. Genom att till exempel alla elkonstruktörer samlas i en avdelning skapas förutsättningar för att företagets elkunnande ska bli mindre personberoende än om konstruktörerna är utspridda på olika avdelningar där de är ensamma om specialistkompetens (se figur 3.2).

978-91-44-10128-6_book.indd 50

2014-08-07 09:37

3 Verksamhetens organisation

Funktionsföretaget AB

Konstruktion

Tillverkning

Försäljning

Figur 3.2 Funktionsorganisation.

Naturligtvis kan funktionsspecialiseringen också ha nackdelar. De olika yrkesgrupperna och expertavdelningarna kan ha en tendens att isolera sig från varandra, att endast fokusera på sina egna arbetsuppgifter och inte se till hela företagets bästa. Funktionsorganisationen tenderar att överbetona hur de olika arbetsuppgifterna ska utföras på bekostnad av vad (vilka arbetsuppgifter) som ska utföras. I en funktionsorganisation tenderar dessutom varje ärende av lite större dignitet att engagera ett stort antal enheter, vilket leder till samordningssvårigheter som ledningen måste ta itu med. Produktorganisation

Produktorganisationen är en annan vanlig indelningsgrund. Den är särskilt användbar när företaget producerar varor eller tjänster som skiljer sig från varandra i betydande utsträckning. I denna organisationsform kan varje produktavdelning själv sköta inköp, produktion och försäljning och därmed slippa flera av de samordningsproblem som funktionsorganisationen lätt skapar. En fördel med denna organisationsform är att det skapas en helhetssyn på varje produkts krav och förutsättningar. Dessutom kan det bli enklare att styra produktionen om det endast finns en produkt inom varje avdelning att ta hänsyn till. En nackdel är dock att varje enhet behöver ha sina egna specialister, vilket innebär att vissa funktioner och arbetsuppgifter måste dubbleras. Ett exempel på en produktorganisation är Atlas Copcos koncernorganisation (se figur 3.3 på nästa sida). Kundorganisation

Ett tredje sätt att gruppera enheterna i en organisation är efter kunder och kundkategorier, en kundorganisation. En försäljningsavdelning kan exempelvis bestå av en enhet för företagskunder, en enhet för konsumenter och en

978-91-44-10128-6_book.indd 51

2014-08-07 09:37

Industriell ekonomi – metoder och verktyg

| Industriell ekonomi

ENGWALL JERBRANT KARLSON LAGERGREN STORM WESTIN

Art.nr 38609

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10128-6_01_cover.indd 1

MATS ENGWALL ANNA JERBRANT BO KARLSON FREDRIK LAGERGREN PER STORM PAUL WESTIN

2014-08-07 16:41