9789153435853 by Smakprov Media AB

i februari 2009 stod det klart att lilla Saab med ett snabbt snitt skulle skäras loss från det akut krisande General Motors. Vd Jan Åke Jonsson stod i fören som en kapten på ett kapsejsande skepp. En överlevnadskamp inleddes. Trodde alla. Men den hade i själva verket börjat redan ett halvår tidigare då gm i tysthet beslutat att lägga ner Saabs verksamhet i Sverige. Sedan hände osannolikt mycket. Nästan varje dag i över ett år kastades Trollhätteborna mellan hopp och förtvivlan. SvD-journalisten Jonas Fröberg har följt turerna på nära håll och intervjuat nyckelpersonerna. Han beskriver Saabs födelse och historia och tar läsaren med till maktens korridorer i Washington och Rosenbad, till gm:s hjärta i Detroit och till hemliga möten i Genéve. Och naturligtvis till de anställda i Trollhättan. Boken tar också upp den stora frågan om Saab har en framtid – och i så fall varför. Kampen om Saab är en bok om storpolitik och stora affärer, men också om en underdog som vägrar ge sig och om människorna som slogs för att rädda Saab.

www.icabokforlag.se

JONAS FRÖBERG KAMPEN OM

jonas fröberg, född 1972, är reporter på Svenska Dagbladet. Han blev utsedd till Årets Transportjournalist 2007 och vann Schibsted Journalism Awards 2008. Året efter belönades han med Kungliga Auto mobilklubbens journalistpris. Han har tidigare utgivit Masonit – de oanade möjlig heternas material och Masonite – en historia om människorna, bolaget och framtidstron i industrisamhället Rundvik.

Det var omöjligt. Dödsdömt. Men det gick. Det här är historien om Saabs kamp för överlevnad, en tempofylld reportagebok som bjuder på unika inblickar bakom kulisserna och tidigare okända uppgifter om vad som faktiskt hände, och varför.

JONAS FRÖBERG

KAMPEN OM Bakom kulisserna under ett osannolikt ödesår

som motorreporter på Svenska Dagbladet Näringsliv följde jag Saabkrisen på nära håll. Under perioder nästan all min vakna tid. Många gånger var det svårt att förstå vad som egentligen hände. »Det här skulle aldrig ha gått att hitta på«, sa en person i Saabs ledningsgrupp som var med under hela krisen. Men det var verklighet. Framförallt för de Saabanställda som hela tiden, trots alla svarta rubriker, stod och byggde bilar. Historien är intressant av flera anledningar och handlar ibland mer om känslor än om ekonomi. Lika många svenskar ropade »Lägg ned!« som »Rädda!«. Den handlar om Saabs historia med truliga egensinniga bilar och om en bilkris som sedan skar genom alla samhällsskikt. Den handlar om allt från global politik och stater som räddade hela industrier, till svensk inrikespolitik och lycksökare som drogs till svaga bolag med chans till statliga lån. Och naturligtvis också om kvinnan på fabriksgolvet som skruvar ihop bilarna och en vd sprungen ur det svenska folkhemmet. Detta är inte den kompletta historien, det är min historia. Saab räddades, men än är inte sista ordet skrivet. jonas fröberg

www.icabokforlag.se © 2010 Jonas Fröberg och Ica Bokförlag, Forma Books AB Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, kopiering, bandinspelning, elektronisk lagring och spridning etc. Forma Books AB är ett dotterbolag till Forma Publishing Group som är miljöcertifierat enligt SS-EN ISO 14001. Omslag: Marie-Louise Friberg, above.se Sättning: Gyllene Snittet AB Redaktör: Henrik Karlsson Faktagranskare: Jan Almgren Tryck: Scandbook i Falun, 2010 ISBN 978 91 534 3585 3

Innehåll Förord 7 Persongalleri 9 Prolog 13 Kapitel 1 Själ och hjärta 15 Kapitel 2 Krisen kommer 47 Kapitel 3 En underdog stöts ut 99 Kapitel 4 Köparna 159 Kapitel 5 Vinglig sommar 195 Kapitel 6 Spykers kamp 223 Kapitel 7 Miraklet i Trollhättan 263 Epilog 299

Kapitel 2

Krisen kommer

Om hur beslutet att lägga ned Saab i Trollhättan kom i tysthet redan 2008 – men då räddades Saab paradoxalt nog av finanskrisen och lades i stället ut till försäljning av ett krisande GM. Samt om regeringens slit med billån som allt mer visade sig likna hägringar i öknen.

Detroit klockan 08.30 den 12 januari 2009 Det är varmt inne i det lilla konferensrummet på bilsalongen i Detroit. Den 76-årige Bob Lutz skrattar så han kiknar åt sitt eget skämt om att amerikaner inte vet skillnaden mellan Schweiz och Sverige. Själv vet han. GM:s vice ordförande och chef för den globala produktutvecklingen är född i Schweiz i en bankirfamilj. Nu sitter han bredbent och pratar lika yvigt som han brukar för en liten grupp svenska journalister. Alla frågar om Saab. Och något är dramatiskt annorlunda. Tidigare har Bob Lutz alltid offentligt försvarat Saab, trots förluster. Han har pratat om planen framåt och att han älskar bilarna. Men trots det goda morgonhumöret har han nu plötsligt inget positivt att säga. ”Saab har varit en finansiell katastrof ”, säger han och fortsätter med en liknelse om en doktor som fått in flera skadade och måste bestämma sig för vilka som ska räddas. Dit hör inte Saab. 47

Kampen om Saab

GM:s näst högste chef sågar därmed Saabs affärsplan offentligt och nämner i slutet av intervjun i en bisats: ”Även nedläggning är ett alternativ.” GM hade redan en månad tidigare, i december 2008, aviserat att Saab skulle ”genomgå en strategisk översyn” men det var nu det stod klart: Saab var ute i kylan.

Bob Lutz uttalande om att GM var redo att lägga ned Saab blev huvudnyhet i Svenska Dagbladet under rubriken ”Slutet nära?”. Nyheten blev närmast förlöjligad i olika rikstidningar dagarna efter. Att Saab skulle läggas ned sågs som en omöjlighet. Vad bara en liten trång krets visste var att GM i största hemlighet redan fattat beslut om att lägga ned Saabs verksamhet i Sverige. Ett halvår innan Bob Lutz valde att antyda det offentligt. Ingen visste då att GM sex månader senare skulle kollapsa och förstatligas av president Obama som därmed skrev amerikansk industrihistoria. Låt oss gå tillbaka och se hur Saabs dödskamp inleddes, långt innan den blev känd för den breda allmänheten.

Enligt Michael Robinet på analysfirman CSM Worldwide fanns det 2008 en global tillverkningskapacitet på 94 miljoner bilar, men det såldes bara 67 miljoner. Enkelt uttryckt: en tredjedel av all biltillverkning behövdes inte. Främst den i Europa och USA, världens då två största marknader som sedan länge hade slutat växa. Följden blev att konkurrensen trappades upp för varje månad. Men det stannade inte där. Huvuddelen av världens tillväxt då och de närmaste åren skulle ske i Kina. Åren innan hade de tre stora biltillverkarna i USA, GM, Chrysler och Ford, som alla är baserade runt staden Detroit i Michigan, gjort stora för48

krisen kommer

luster mitt i högkonjunkturen och inlett besparingsprogram. Big three, som de kallades, tappade hela tiden marknadsandelar och redan 2006 hade Toyota gått om Chrysler på USA-marknaden. Vi log i mjugg i Sverige – hade amerikanarna ens märkt att de fått konkurrens från Japan? Men leendet stelnade hos dem som insåg att både Volvo och Saab också gjorde miljardförluster mitt i högkonjunkturen. Det var som om all världens bildirektörer galopperade med skygglappar och tjocka öronskydd – allt fortare. Säljmålen pekade rakt upp i himlen och ingen ville höra eller se att utbudet var betydligt större än efterfrågan. Det var i det läget finanskrisen kom. När affärsbanken Lehman Brothers kollapsade den 15 september 2008 började alla prata subprimelån på kafferasterna och de få som ville köpa bil fick inte lån. Bilförsäljningen rasade fortare än någonsin tidigare. Fram till Lehman Brothers kollaps såldes 14 miljoner bilar om året i USA på rullande årsbasis. Därefter cirka 10 miljoner bilar. När insikten om krisen sjunkit in några månader senare började ett återkommande skämt cirkulera i bilbranschen i USA: En man med finansiella problem gick för att få hjälp hos en präst, som lyssnade och sade till mannen: ”Ta med dig en bibel och gå ned till en strand och låt där vinden blåsa genom sidorna. Titta sedan ned när vinden lagt sig. De första ord du ser ska ledsaga dig.” Ett år senare kom mannen tillbaka iklädd skräddarsydd kostym och med ny bil. När prästen frågade honom vilket bibelord som ledsagat honom blev svaret: ”Chapter 11.” Chapter 11 (kapitel 11) är en typ av konkurs i amerikansk lagstiftning som syftar till att återskapa bolag. Skämtet anspelade på att det snart var den enda räddningen för den amerikanska bilindustrin. Men bildirektörerna på framförallt GM viftade bort det som en fullständigt världsfrånvänd tanke. Detroit var ju sedan 1920-talet världens bilhuvudstad. Skyskraporna i det nu nedgångna downtown Detroit pekade länge rakt in i framtiden och tycktes säga att det var här som GM, Ford och Chrysler, i nämnd ordning, 49

Kampen om Saab

satte hela världen på hjul. Den årliga bilsalongen i Detroit var under massbilismens framväxt den enda bilsalong som bilintresserade behövde förhålla sig till. I hela världen. Och det gick bra för GM. Redan 1955blev bolaget först med att tjäna över en miljard dollar under ett år. GM materialiserade både myten om det amerikanska industriundret och en dröm om ett USA som stod över allt annat. Det förblindade bolagsledningarna och fackföreningarna. Bilarbetarna fick allt generösare förmåner och bolagen började sörja både för sjukvård och pensioner till sina allt fler pensionärer. I början av 1990-talet kom en kris där 30 miljarder dollar rann ut ur GM och då blev en ung man med ekonomexamen från Harvard, Rick Wagoner, finanschef. Nu skulle det sparas.

Men också satsas. GM hade köpt halva Saab Automobile 1990 och köpte tio år senare den andra halvan från Investor, med en bestämd tanke att Saab skulle kunna vändas och göra vinst. Projektet med nya Saab 9-3, som skulle stå färdig 2002 skyndades på. Dessutom startades utvecklingen av en bil som 2005 skulle lanseras som nya Saab 9-5. Den skulle byggas på en ny plattform som togs fram tillsammans med Fiat i ett GM-samarbete på Saabs anläggning i Göteborg. Allt skedde under ledning av den nye vd:n Peter Augustsson som tidigare framgångsrikt lett arbetet med Volvo 850, som visserligen blev dyr, men bra. Nu var Saab på gång. I Detroit avancerade Rick Wagoner 2001 till att bli både vd och ordförande och han tog samma år in den bullrige Bob Lutz som varit i bilbranschen sedan 1963 för att överse modellutvecklingen. Nu skulle det bli ordning på alla GM-projekt med plattformar – alltså bilarnas bottenplattor och grundteknik som var dyra att utveckla. Den då 69-årige Lutz ansåg att det utvecklades för många plattformar runt hela världen utan samordning. Han åkte själv runt till GM:s olika anläggningar och när han kom till Göteborg 2002 slutade besöket med att samarbetsprojektet med Fiat lades 50

krisen kommer

ned. Han tyckte att GM hade nog med bottenplattor för mellanstora bilar med framhjulsdrift – och att Saabingenjörernas ändringar skulle bli för dyra. Resultatet blev att en ny Saab 9-5 sköts på framtiden. Saabs ingenjörer hade stått i vägen för GM:s planer att faktiskt försöka pressa kostnader. Det skulle mycket snart komma fler tillfällen. Försommaren 2002 var nya 9-3 nästan helt färdigutvecklad och den vanliga fyrdörrarsbilen, sedanversionen, skulle lanseras stort i juli samma år. Samtidigt kom larmsignaler – Saabs kostnader skenade. Saab 9-3 hade blivit betydligt dyrare att utveckla än man tänkt sig, samtidigt som marknadsföringskostnaderna spräckte alla budgetmallar. Dåtidens kanske hetaste filmregissör, Luc Besson, som bland annat gjort filmerna Det stora blå och Leon, togs in för att regissera tre reklamfilmer om Saab 9-3 i soliga Barcelona i Spanien. På GM:s finansavdelning i Detroit lades pannorna i djupa veck. När de drog ut Saabs förlustkurvor för helåret 2002 stannade de bågformiga linjerna inte förrän de nått minus 4,5 miljarder kronor. Ända sedan GM gick in 1990 hade Saab fått leva ett förvånansvärt eget liv i koncernen. Men nu var det slut på det. Sommaren 2002, medan Luc Besson fortfarande spelade in Saabfilmer i Spanien, drog Rick Wagoner personligen i handbromsen. Det sammanföll ironiskt nog med den stora världspresentationen av nya Saab 9-3.

I Sverige är en ny Saab en stor händelse. Den 8 juli 2002 premiärkörde svenska journalister nya 9-3 i Frösundavik, strax utanför Stockholm och den fick genomgående goda recensioner. Dagens Nyheters Lasse Swärd skrev bland annat en artikel som fick rubriken ”Nya 9-3 är den bästa bil som Saab byggt”. Fyra dagar senare, den 12 juli 2002, beordrades Saabs ledningsgrupp till samma plats. Kanske anade de, men förstod nog inte fullt ut, att det skulle bli en av Saabs stora ödesdagar. De gick in på SAS Radison i Frösundavik och där väntade GM Europas finansdirektör Bill Barclay. Det var han som fick hålla i yxan, men bakom stod GM:s högsta ledning. Saabs dåvarande koncerncontroller Lars Hägerborg berättar: 51

Kampen om Saab

”Den dagen glömmer jag aldrig. Den var en vändpunkt. Bill Barclay visade ett enda OH-blad med olika punkter. Jag skulle föra anteckningar. Innebörden var att GM inte accepterade förlusterna och att Saab nu skulle bli en integrerad del av GM. Man skulle skjuta på modellintroduktioner och skära kostnader.” För vd Peter Augustsson måste det ha varit som om Mike Tyson tagit sats och måttat ett slag i mellangärdet. Det kom ett mer formellt besked under hösten, men det var den 12 juli 2002 som inriktningsordern kom. Saab hade haft chansen att behålla det Saabunika, men dribblat bort sig själv när kostnaderna skenade och försäljningsökningen uteblev.

En direkt följd av mötet den 12 juli 2002 blev Projekt Viggen, ett omstruktureringsprogram som inleddes hösten 2002 med två mål: kapa kostnader och införliva Saab i GM. Konkret skulle Saab inlemma teknisk utveckling i GM, förbättra kvaliteten på bilarna och effektivisera försäljning, produktion och administration. Styrgruppen bestod av Peter Augustsson, Mike Burns som var vd på GM Europa och finanschefen på GM Europa, Bill Barclay. Saabs dåvarande koncerncontroller Lars Hägerborg blev projektledare. Nu skulle det bli ordning i leden på det ingenjörsdrivna Saab. Peter Augustsson stannade på sin post, men bakbands när en man som kallades för GM-torpeden i medierna, Greg Deveson, 2003 kopplade greppet runt utveckling, inköp och produktion. Engelsmannen Bill Beaumont fick ansvar för Saabs hjärta, teknikutvecklingen, och Joe Peter från GM:s inköpsavdelning i Warren i Michigan satte sig i finanschefsstolen. GM-överrockar, GM-spejare och bulldozerar. De unga männen fick många namn, men var bland de bästa GM hade. Alla var runt 40 år och rapporterade både till GM i Rüsselsheim och Zürich och till Peter Augustsson, som därmed tappade nästan all makt. 1300 personer varslades i november 2002 och nu skulle även fabriken effektiviseras och inlemmas i GM. Saabunika lösningar i Saab 9-3 byttes ut mot billigare från Opel för att sänka kostnaderna. 52

krisen kommer

Ett enda uttryck prioriterades: jaga kostnader. GM Europas finanschef Bill Barclay var ivrig när han förklarade att ”nu tar vi ut 5 miljarder kronor i kostnader under två år”. Det lyckades man med, men samtidigt föll dollarn mot kronan så Saab tappade 3 miljarder kronor i intäkter fram till projektets slut hösten 2004. Mycket i projektet uppfattades ändå som positivt. Påläggskalvarna sågs av många på Saab som duktiga och pådrivande och GM verkade äntligen övertygat om att Saab skulle kunna gå med vinst. Men projektet innehöll en katastrof: I ivern att spara stoppade GM samtidigt nästan all Saabs produktutveckling. En framgångsrik biltillverkare bör ha ett kontinuerligt flöde av nya bilmodeller vars normala livscykler är mellan sex och sju år. Saab försökte vara ett lyxigt märke, men att ha en hög prislapp på en 13 år gammal bil, som till slut blev fallet med 9-5, blir inte trovärdigt. Gapet mellan marknadsföringen och själva bilen blir generande stort och varumärket tar stryk. Det är också viktigt att ha ett jämt flöde med nya modeller för att organisationen ska orka med. Ändå stoppade alltså GM i princip all produktutveckling. Saab 9-3 hade just presenterats som sedanmodell. Men bara en trång krets visste om att 9-3-serien skulle komma i hela fem versioner. Sedanmodellen som kom 2002 kallades internt 440 och den följdes året efter av en cabriolet (442). Sedan kom kursändringen. Pengar ströps till slututvecklingen av kombimodellen (444). Det skulle dröja ända till 2005 innan den, som står för största delen av försäljningen, skulle nå kunderna. Det var alltså tre varianter. Men enligt ursprungsplanen skulle Saab lansera ytterligare modeller med internnumren 441 och 443. Tänk en Saab som skulle konkurrera med Audi TT – en tvådörrars fränt formgiven coupémodell. Den fanns med i planerna med internnamnet 441, men stoppades i startblocken. Men framförallt fanns en liten suv (443) som skulle lanseras under våren 2004. Alltså inte en Saab 9-3 kombi med fyrhjulsdrift och plastsjok på sidorna – som den 9-3X som kom 2009 – utan en liten suv med annan, högre kaross som skulle konkurrera med BMW:s lilla suv X3. Med den modellen skulle Saab ha legat nästan först i en våg med mindre lyxiga 53

Kampen om Saab

suvar. Saabs ledningsgrupp fick provsitta prototyper, fyrhjulsdriften och chassitekniken provades i andra prototyper och man hade till och med gjort större delen av all verktygsinvesteringar. Då lade GM ned modellen. Det skedde en sommardag 2003 i Göteborg. Mike Burns, vd för GM Europa som ledde styrgruppen i Viggenprojektet, var pressad. GM Europa gick med stora förluster och han sade vid ett möte om de 9-3:or som aldrig såg dagens ljus: ”Nej, vi gör det inte. Vi har spenderat pengarna men vi fortsätter inte med det.” Bakom beslutet stod också Bob Lutz som ansåg att bilen var för liten för att vara en suv och efteråt står ord mot ord. ”Saab slösade med kostnader”, är GM:s version. ”Fullständigt huvudlöst, för att inte säga kriminellt, att stoppa en modell när allt var betalt”, är Saabs. Flera år efteråt sa GM:s vice vd Fritz Henderson internt att beslutet att stoppa den lilla Saab-suven var ett av de mest förödande i Saabs historia.

Ett ambitiöst försök av GM att skära kostnader var att utveckla globala plattformar. Olika utvecklingscentran fick huvudansvar för olika plattformar som sedan skulle användas runt hela världen. I Europa styrdes all utvecklingsverksamhet mot två globala plattformar – den större kallades Epsilon-II och de mindre bilarna skulle byggas på plattformen Delta.

I svinottan en dag i september 2004 startade Paul Åkerlund sin Saab 9-3 utanför HSB-lägenheten i Trollhättan. Han skulle åka till jobbet som vanligt. IF Metalls klubbordförande på Stallbackafabriken, som Saabs fabrik kallas, började i monteringen 1978. Avgångsklasserna från verkstadsteknisk linje brukade åka förbi de två stora industrierna i Trollhättan, Saab och Volvo Aero. Nästan alla fick jobb. Ofta avgjorde slumpen var. För Paul Åkerlund avgjorde skiftgången. Volvo Aero hade kvällsskift, Saab bara ett 54

krisen kommer

dagskift, och det blivande kommunalrådet Åkerlund (S) ville hålla kvällarna fria för politiken. Som så många andra på Saab blev han kvar och valdes 1991 till klubbordförande på heltid. Han brukade vara på jobbet vid kvart i sju på morgnarna, och nu fick han syn på en nyhet på sitt intranät: Nästa generations mellanklassbilar från GM skulle baseras på den större Epsilonplattformen och nu ville GMledningen samla den produktionen till en enda fabrik – Trollhättan eller Rüsselsheim. Nu började en fabrikskamp. Den med lägst kostnader skulle vinna och för förlorarfabriken var framtiden oviss. Det innebar starten på ett intensivt effektiviseringsarbete hösten 2004 och beslut skulle komma våren 2005. Men för Saab i Trollhättan stod ännu mer på spel. Fabriken riskerade att tappa all Saabproduktion på längre sikt. Efterträdarna till 9-5 och 9-3 som var planerade att släppas efter 2010 skulle hamna i vinnarfabriken. De anställda i Trollhättan kallade det syrligt för en ”skönhetstävling”, men förlustmaskinen GM gjorde nu allt för att vässa effektiviteten i fabrikerna och pressa regeringarna på så mycket bidrag som möjligt. Dåvarande statsminister Göran Persson (S) flög till Zürich för att smörja Rick Wagoner och den dåvarande svenska S-regeringen jobbade fram det så kallade Trollhättepaketet, med forskningspengar och utbyggnad av väg 45 mellan Trollhättan och Göteborg. Efter ett halvår av ansträngningar kom till slut beskedet den 5 mars 2005: Rüsselsheim vann. I Trollhättan hade man hoppats på en expanderande fabrik med framtidens Saabar. Det blev tvärt om. Nu visste man inte ens om Trollhättefabriken skulle vara kvar efter 2010 och Saabs vd Peter Augustsson avgick bara dagar efter att beslutet blev officiellt.

USA:s bilförsäljningsstatistik under 00-talet var trevlig läsning. Kurvorna var höga och vilade på stadiga staplar. Från år 2000 till 2007 såldes mer än 16 miljoner bilar per år, vilket historiskt var bra siffror men mitt i denna högkonjunktur och säljfest gjorde GM ändå en förlust på nära 11 miljarder dollar år 2005. 55

Kampen om Saab

Nu gick det inte att blunda längre. Rick Wagoner beordrade Operation vändning. Han hade börjat på GM:s finansavdelning som tjugoåttaåring 1981 då lystern från GM:s glansår alltjämt bländade världen, och liksom många andra i GM:s ledning hade den sociale och lättsamme Wagoner aldrig haft någon annan arbetsgivare. Han var fullständigt övertygad om att GM fortfarande 2005 var världens bästa bolag. Nu skulle han sättas på sitt livs prov. GM måste totalsaneras för att gå med vinst och han måste ta striden med det mäktiga bilarbetarfacket UAW, men även rensa bort förlustmärken. GM led av stora strukturella problem. I början av 2000-talet hade man hårdsatsat på stora suvar, alltså stadsjeepar. Bensinpris och suvförsäljning är som två vikter på var sin ände av en gungbräda. Så fort bensinpriset åkte i höjden, sjönk suvförsäljningen mot marken. En anledning till suv-satsningen var att GM med sina höga kostnader helt enkelt inte kunde göra vinst på mindre bilar, som hade lägre vinstmarginaler. GM:s största problem var nämligen en gigantisk ryggsäck med kostnader för sjukvård och pensioner för pensionerade bilarbetare. GM hade då runt 100 000 anställda i USA – och nära 500 000 pensionärer att sörja för. Det gick alltså fem pensionärer på varje anställd och det gjorde att man, enligt GM:s egna uppgifter, måste lägga på runt 1 600 dollar, motsvarande 10 000 kronor, på varje bil. Samtidigt lyckades GM inte göra bilar som höll måttet och i flera modellklasser tvingades man ligga lägre i pris än exempelvis Toyota eller Honda. Dessutom var bolagets skulder redan då skyhöga och man hade åtta bilmärken med oklara identiteter, varav bara ett fåtal gjorde vinst. Dit hörde inte Saab.

Uppgiven. Så kan man bäst beskriva stämningen i Trollhättan våren 2005 efter fabrikskampsförlusten mot Rüsselsheim. Men samtidigt stakades det ut en snitslad väg framåt mot vinst för varumärket Saab med modeller som, då, inte skulle tillverkas i Trollhättan. Allt skedde under en purfärsk vd. 56

krisen kommer

Jan Åke Jonsson köpte sin första bil, en knattrande tvåtaktssaab 96 från 1964, för 2 000 kronor. Säljarna var två damer, som målat instrumentpanelen rosa för de tyckte den såg så grå och tråkig ut. Jan Åke Jonsson målade snabbt panelen grå igen. En del tycker att Saabs vd är just lite grå. Han är varken en eldig estradör eller urtypen för en börsbolags-vd som fyller upp ett helt rum med ett gigantiskt ego som ständigt pockar på uppmärksamhet. Tidningen Chef jämförde hans ledaregenskaper med en labrador – pålitlig, trofast och positiv. Jan Åke Jonsson gillar liknelsen. ”Han är min stora idol.” Orden ville nästan gröta sig i halsen när Jan Åke Jonsson mitt i en intervju för den här boken ombads beskriva sin far, Olle Jonsson, född 1917. Han jobbade på Valdemarsviks motsvarighet till Saab i Trollhättan: Lundbergs läderfabrik, en av Skandinaviens största läderfabriker, som dock fick lägga ned 1960 när folk slutade köpa läderskor och delar av verksamheten flyttades. Jan Åke fick som elvaåring flytta med familjen till Oxelösund där pappa Olle blev järnbruksarbetare. Trots påstötningar att avancera till förman valde fadern att förbli arbetare, göra rätt för sig, cykla hem efter arbetstiden och sedan prioritera familjen. Den bestod av Jan Åke, hans bror Lars-Olof och mamma Rut, som först var växeltelefonist och sedan, till Jan Åkes stora glädje, förestod en godiskiosk. Jan Åke Jonssons djupa rötter i folkhemmet i Valdemarsvik och Oxelösund tycks ständigt närvarande. Han fick sitt brinnande fotbollsintresse från sin far och påminner mer om en Tommy Svensson eller Lars Lagerbäck – en helylle förbundskapten i fotboll, strävsam, målmedveten och gammeldags plikttrogen – än en typisk storbolags-vd. Och han tycks helt sakna stort ego. Inför en intervju på en bilsalong frågade jag honom om han stavade Jan Åke med eller utan bindestreck. ”Det spelar ingen roll”, sa han. Han började på Saab som 20-årig dataingenjör 1971. Sedan trampade han långsamt upp för Saabs karriärstege via marknadschefsstolen i USA och som kvalitets- och försäljningschef innan han i februari 2005 blev upp57

Kampen om Saab

ringd av GM Europas chef Carl-Peter Forster. Då kände få till Saab-mannen som länge kallades både Jan-Erik och Sten-Åke i tidningar. Det är en karriär som på ett sätt liknar socialdemokratiska politikers av den gamla skolan: Ett strävsamt trampande uppåt inom organisationen och när sedan partiet kallar, ställer man upp. Att han är bilman och Saabnörd är en myt. Jan Åke Jonsson jobbade länge inom det som kallades Data-Saab som inte hade något med biltillverkningen att göra och mellan 1997 och 2003 var han chef för lätta lastbilar i GM Europa. Som vd kom Jonsson in från marknadssidan i ett Saab som styrdes av tekniker. Huvuduppdraget 2005 blev att utveckla en ny affärsplan där Saab inte skulle falla i samma kostnadsfällor som tidigare. Nu skulle de nya globala plattformarna användas för att spara kostnader. Saabs tekniker fick nu försöka göra modellerna så Saabunika som möjligt inom nya trängre ramar. GM hade 2005 samlat all global teknikutveckling i ett särskilt bolag i USA, Global Technology Operations (GTO), för att få kontroll och driva effektivitet. För Saabs del innebar det att GTO betalade alla utvecklingskostnader och sedan betalade Saab tillbaka i form av en procentsats – runt fem procent – av försäljningen. Saab hamnade nu i en fas med stora utvecklingskostnader och då var systemet ekonomiskt fördelaktigt, men priset var att de förlorade mycket av kontrollen. Jan Åke Jonsson kom in i ett tidigt skede av affärsplanen, men den började sättas ihop av Peter Augustsson och Carl-Peter Forster, som då hunnit sitta som chef för GM Europa i ett år. Carl-Peter Forster föddes i London 1954, var känd som lite konflikt rädd men en duktig bilman. Fadern var tysk diplomat och den blivande GM-direktören växte upp i Bonn och Aten, började som McKinsey-konsult men jobbade sedan 13 år på BMW. Där var han bland annat chef i Sydafrika innan han kom till GM. För att blidka ledningen i Detroit lät de nästan jämngamla Forster och Jonsson göra Powerpoint-presentationer om Saabs nya plan. Den innehöll två kurvor som båda pekade brant uppåt: en kostnadskurva mellan 58

krisen kommer

2005 och 2010, och därefter en vinstkurva. Det var den senare som poäng terades. Nyckeln hette utveckling av nya bilmodeller. En större och lyxigare 9-5 som skulle ersätta den redan då lastgamla 9-5:an började utvecklas hösten 2005. Snart ritades det också på en mindre suv, 9-4X, som var en framtida systermodell till Cadillac SRX med tillverkning i Mexiko. En ny 9-3 skulle tas fram, och som grädde på moset diskuterades en ny liten Saab 9-1. Saab skulle alltså utöka sitt program med en modell – kanske två – en minisuv och en mindre bil. Det var unikt i Saabs historia. Samtidigt pågick hela tiden en kamp mellan nischmärket Saab och volymkoncernen GM och bakom leenden hos amerikanerna i Detroit fanns fortfarande en misstro mot Saab. I 2005 års affärsplan fanns till exempel ingen cabriolet. GM hade en uträkningsmodell som byggde på volym och cabrioletmodellen som sålde i låga volymer föll där bort. Då lade helt enkelt Saab i Trollhättan själva dit en cabriolet, och lobbade tills den fanns i den officiella planen.

De flesta i Sverige trodde nog att Saab Automobile i Trollhättan var ett bolag där vd:n Jan Åke Jonsson bestämde. Ingenting kunde vara mer felaktigt. Efter kostnadsfiaskona i början av 00-talet och därefter Saabs fullständiga integrering i GM var bolaget Saab Automobile AB inte mer än en papperskonstruktion och i GM:s ögon bara ett varumärke. Visserligen fanns alla viktiga funktioner som normalt finns i ett företag – inköp, ekonomi, försäljning, produktion och den av hävd viktiga tekniska utvecklingen – på plats. Men nästan alla chefer rapporterade inte i första hand till Jan Åke Jonsson utan till en GM-chef på Europanivå i Rüsselsheim eller Zürich, som sedan rapporterade till en global chef i Detroit. Saab var som ett vanartigt barn som föräldern GM inte riktigt visste hur man skulle handskas med och under 2004 seglade frågan om behandlingen av Saab upp till en strid i GM-toppen. Ledningsgruppen i Detroit ville integrera Saab totalt. Men de blev överkörda av styrelsen som ville ha kvar 59

www.icabokforlag.se

JONAS FRÖBERG KAMPEN OM

JONAS FRÖBERG

KAMPEN OM Bakom kulisserna under ett osannolikt ödesår