9789152326671 by Smakprov Media AB

Att leda hälsoverksamheter med service i fokus

Hur kan service bidra till bättre hälsa, effektivare verksamheter och tjänster med hög kvalitet? I vardagslivet såväl som på arbetet har det blivit allt viktigare att vara frisk, en utveckling som ställer nya krav på organisation av service och tjänster samt lagstiftning och ledarskap. Den här antologin förklarar vad det innebär att leda och organisera hälsoverksamheter utifrån ett serviceperspektiv – health management. Health management vänder sig till dig som studerar företags- ekonomi, service management, offentlig förvaltning och andra samhällsvetenskapliga discipliner. Boken är lika relevant för utbildningar inom hälsofrämjande verksamheter såsom folkhälsovetenskap, vårdvetenskap och medicinsk ledning. Forskare verksamma vid Lunds universitet går igenom ekonomiska, juridiska, sociologiska och psykologiska sätt att förhålla sig till hälsa i tjänsteorganisationer. Vi kan läsa om vikten av serviceinnovationer, relevansen av juridisk kompetens och nödvändigheten av ömsesidig respekt i den dagliga verksamheten.

Att leda hälsoverksamheter med service i fokus

Henrik Loodin & Lars Nordgren (Red.)

isbn 978-91-523-2667-1

(523-2667-1 )

Health_OMSLAG.indd 1

2014-10-29 12:53

Sanoma Utbildning

Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 Telefax: 08-587 642 02 Redaktör & projektledare: Karin Sörensen Omslag & grafisk form: Anna Markevärn

Health Management

– att leda hälsoverksamheter med service i fokus isbn 978-91-523-2667-1 © 2014 S M Dahlgaard-Park, Y Granfeldt, H Loodin, F Nilsson, L Nordgren, B E Olsson, A Planander, I Steij Stålbrand, P Valentin Rehncrona, U Westrup, E Åström och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upp hovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Press kopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Printed in Latvia by Livonia Print Riga 2014

health Management

Att leda h채lsoverksamheter med service i fokus

Henrik Loodin & Lars Nordgren (Red.)

Innehåll Inledning

Henrik Loodin och Lars Nordgren

Del 1 – Nära människan 1. Att bli sedd – (positiv) psykologi och service Ingela Steij Stålbrand 2. Varumärket inom hälsoservice Pia Valentin Rehncrona

25 43

249

279 301

Del 3 – Ledarskap och organisering inom hälsoverksamhet 6. Organisationsformer inom hälsosektorn Agneta Planander och Ulrika Westrup 7. Mot ett modernt ledarskap i hälsoorganisationer Agneta Planander och Ulrika Westrup 8. Chefers upplevelse av hälsa påverkar ledarskapet Eva Åström 9. Vårdmatchning – en serviceinnovation inom hälso- och sjukvården Lars Nordgren och Agneta Planander

10. Hur mycket välfärd har vi och hur mår vi? Birgitta E. Olsson 11. Dumma, feta och otäckt desperata – kulturella föreställningar om överviktiga män Fredrik Nilsson 12. Livsmedel – livets medel Yvonne Granfeldt

Författarpresentationer 327

Del 2 – Hälsa på arbetsplatsen 3. Hälsa på arbetsplatsen – från arbetare vid det löpande bandet till medarbetare på löpbandet Henrik Loodin 4. Flow i arbetet – en förutsättning för kvalitet i arbetslivet? Su Mi Dahlgaard-Park 5. Juridikens serviceroll för arbetsmiljön Pia Valentin Rehncrona

Del 4 – Hälsa, kropp, kultur och samhälle

143 163 183 217

Innehåll Inledning

Henrik Loodin och Lars Nordgren

Del 1 – Nära människan 1. Att bli sedd – (positiv) psykologi och service Ingela Steij Stålbrand 2. Varumärket inom hälsoservice Pia Valentin Rehncrona

25 43

249

279 301

Författarpresentationer 327

Del 4 – Hälsa, kropp, kultur och samhälle

143 163 183 217

Inledning Henrik Loodin och Lars Nordgren

Varför en bok om hälsa och service management? Hälsa och service ligger i tiden och betraktas allt som oftast som värden i sig både för individer och för samhälle.1 Tillsammans med hälsa blir service ett värde, det vill säga en tillgång som underlättar för människors hälsoskapande vare sig detta främjar, förebygger eller underhåller hälsa. Vad som händer när hälsa och service kombineras, och varför det är viktigt att kombinera dessa, är temat för denna antologi. Antologin bygger på ett tvärvetenskapligt synsätt, som sammanfaller med den kompetens som finns på institutionen för service management och tjänstevetenskap vid Lunds universitet. Författarna (se förteckning) till boken har sin akademiska bas inom service management och tjänstevetenskap, etnologi, företagsekonomi, juridik, nutrition, psykologi och sociologi. Författarna är både verksamma som forskare och lärare vid Lunds universitet och har gemensamt ett intresse för health management, som handlar om ledning och organisering av 1 Att service ligger i tiden visar sig i att alltmer arbete ses som service eller tjänst och att över tre av fyra sysselsatta på arbetsmarknaden arbetar inom tjänstesektorn. Mycket tyder också på att de industrialiserade nationerna har övergått till en mer kunskapsintensiv tjänsteproduktion.

Inledning Henrik Loodin och Lars Nordgren

hälsotjänster ur ett service management- och tjänsteperspektiv. I denna inledning beskrivs de centrala teorier och begrepp som boken utgår från.

Bokens idé och huvudbegrepp Bokens grundläggande idé utgår främst från service management, som enkelt uttryckt handlar om hur service skapas via organisering av tjänster. Varje författare närmar sig i sina kapitel olika hälsoaspekter från sina olika vetenskapliga perspektiv. När tjänster används och organiseras blir service ett mervärde, tjänsterna i sig är vad som erbjuds och används medan upplevelsen och behållningen av dem kan tolkas som service. Tjänsterna är, å ena sidan, processer, det vill säga det som sker när en tjänst tillkommer från ax till limpa. Graden av service är, å andra sidan, ett eller flera värden som upplevs av kunder och medarbetare. Service förknippas ofta med god tillgänglighet och vänligt bemötande i möten mellan kunder och de som levererar servicen. Att arbeta inom servicesektorn är påfrestande och arbetet kan beskrivas som emotionellt där servicepersonalen förväntas kunna hantera sina egna och kundernas känslor på ett professionellt sätt (Hochschild, 1983). Dessutom har arbetet beskrivits som ett skådespel med givna roller för personalen som utför arbetet på ett rutinmässigt sätt. När det kommer till hälsa, sjukvård och omsorg är det vanligt att människor arbetar tillsammans med människor och vi har då att göra med människonära tjänster. Health management Ur ett serviceperspektiv handlar service management om de sätt vi leder, organiserar, styr och utvecklar tjänsteprocesser så att kunden själv ska kunna skapa ett värde av upplevd service. Inom tjänstevetenskaper studeras tjänsterna som ett eget område – hur de organiseras och ut-

inledning

förs. När dessa tankar kring service tillämpas inom hälsosektorn talar vi om health management, vilket innebär dels att se och förstå hur hälso- och sjukvård organiseras och dels hur hälsa har blivit en service i olika sammanhang, samt hur denna upplevs av de som brukar tjänsterna. Man arbetar inte bara med hälsa på lasarett och vårdcentraler utan även till exempel på arbetsplatser, i samhället, i vardagen och i skolan. Överallt där hälsa aktualiseras på det ena eller andra sättet kan olika tjänster organiseras för att främja den. Hälsofrämjande tjänster är förstås inte helt oproblematiska. Vi vill i föreliggande bok inte bara ge exempel på områden inom health management, utan även ge perspektiv på hälsoarbetet – visa att det kanske också finns en baksida med ett alltför långtgående hälsofokus. Inom hälsoområdet brukar den nära interaktionen mellan kunder och professionella medarbetare lyftas fram. Denna relation kan vara asymmetrisk, vilket innebär att den ena parten har mer eller annorlunda kunskap än vad den andre gör, ibland talas det också om tolkningsföreträde (Loodin, 2009). Den asymmetriska relationen bidrar till att kunder och personal kan vara utsatta och sårbara vid själva tjänsteutövandet och således något som påverkar servicen. I den asymmetriska relationen kan det också existera beroendeförhållanden. Till exempel är en sjuk människa, ett barn som blivit utsatt för våld eller en äldre människa med särskilda behov, beroende av att få vård men kan ha svårt att ge uttryck för detta behov. Någon måste då tolka detta behov hos de som inte kan ge uttryck för det själva. Health management kan utifrån olika perspektiv på hälsa diskuteras såväl på individ- och organisationsnivå som på samhällsnivå, exempelvis kan utvecklingstendenser, trender, lagstiftning och normer i samhället diskuteras. Den bärande idén i denna bok är att service skapar hälsa för individer, beroende på hur något organiseras och arrangeras påverkar det hälsan på ett eller annat sätt. Detta serviceperspektiv på hälsa innebär att hälsa egentligen inte är något konkret, utan

hälsotjänster ur ett service management- och tjänsteperspektiv. I denna inledning beskrivs de centrala teorier och begrepp som boken utgår från.

inledning

snarare metoder för att nå dit. Vår utgångspunkt är att hälsa kopplas samman med service på tre olika arenor där service på olika sätt kan bidra till hälsa. De tre arenorna är för det första individens tjänsteprocesser, för det andra arbetslivets tjänsteprocesser och för det tredje samhällets tjänsteprocesser. Ett centralt begrepp för dessa processer inom health management är hälsoskapande, som angränsar till hälsofrämjande men kan användas synonymt med värdeskapande, där hälsa är värdet som återhålls i och med tjänsteutförandet. Ett annat centralt begrepp är tjänsteprocesser, vilket betecknar sättet att organisera tjänster för individer, men också för arbetslivets och samhällets organisationer. När individens, arbetslivets och samhällets olika tjänsteprocesser möts på ett konkret sätt, exempelvis vid ett besök på en friskvårdsinrättning eller vid ett besök på en hälsocentral, så finns förutsättningarna för att individ och personal skapar hälsa tillsammans. Den klassiska teorin inom service management menar att värdeskapandet vid utförandet av olika tjänster sker på olika sätt. En del tjänster utförs av individer medan andra utförs av en serviceorganisation, exempelvis städning. Annan service kan underlättas genom tillgång till information och teknik, till exempel att mäta sitt eget blodtryck och puls eller genom att få tillgång till recept på elektronisk väg. En tredje närliggande variant kan vara att komplettera individens måltidsprocess genom kunskap om hur man i vardagen uppnår hälsa, som exempelvis att bistå med goda och näringsriktiga recept. Health management handlar om när tjänster kan göras, var de kan göras, vem som kan göra vad och med vem de kan göras. Det totala sammanhanget är alltså viktigt för hur värdeskapande tjänster kan utföras, den sociala inramningen blir viktig liksom tidsaspekten och traditioner. Värdeskapandet är multidimensionellt, vilket betyder att individ, samhälle och kultur vävs samman i den värdeskapande processen. Det avgörande sägs dock enligt service managementperspektivet vara individens förmåga att, i olika grad förstås, vara en aktiv vär-

inledning

deskapare och inte en passiv mottagare av tjänster (Normann, 2001; Nordgren, 2009). Den bärande tanken för tjänstesamhället är att det är kunden eller brukaren av tjänster som skapar värdet när denne använder tjänster, hjälper till att utveckla tjänster eller kommer med idéer till nya tjänster. Kunden är därmed en värdeskapare och dras genom denna syn in i serviceverksamheten både som användare och som producent. I vilken grad detta sker och på vilket sätt bör vara föremål för både reflektion och empirisk forskning. Hälsa och service hänger samman Under den senare delen av 1900-talet och början på 2000-talet, då industrisamhället övergick till ett tjänstesamhälle, har hälsa blivit en allt viktigare faktor att beakta och en central angelägenhet för individens vardag. På arbetsplatserna började man se på de anställda som medarbetare snarare än arbetare, man utför inte bara ett arbete - man skapar något tillsammans. Hälsoperspektivet återfinns även inom arbetslivet och samhällsplaneringen, och har olika värde på olika marknader. Hälsa betyder en sak för individen, men har också ett värde som angår organisationer, privata såväl som offentliga vars syfte är att ta hand om hälsorelaterade aspekter för individen eller befolkningen i stort. För dessa verksamheter finns det även tjänster som samordnar de aktörer och uppgifter, vilka utgör organisationens kärnverksamhet, som alltid handlar om människors hälsotillstånd. Tjänsterna handlar om de processer, alltså sätt som verksamheten organiseras och bedrivs på och som ska vara hälsobringande. Hälsa för individen är också en angelägenhet för samhällets befolkningsoch välfärdspolitik samt välfärdsåtgärder. Författarna till föreliggande antologi vill visa att hälsa har med tjänster och tjänsteprocesser att göra och för att förstå detta krävs det ett helhetsgrepp. Det är inte bara den enskilda organisationen eller människans levnadsmönster som måste förstås utan också den kultur och det samhällssystem människan befinner sig i. På så vis klargörs det

inledning

som förpliktigar i och påverkar vardagslivet samt arbetslivet. Vid sidan av detta bör det också förstås hur detta görs, hur vi som människor beter oss och anpassar oss efter våra levnadsförhållanden och hälsotillstånd, men också hur denna anpassning uttrycker sig i förhållande till arbetslivet, samhället och vardagslivet. Hur vi beter oss handlar om våra egna individuella processer. Detta är en sida av health management. En annan sida av health management handlar om den som tar hand om och arbetar med hälsa, det vill säga de tjänster och tjänsteprocesser som finns tillgängliga för att underlätta eller främja ett hälsoarbete. Det är den sida vars uppgift är att underlätta människans arbete med sin egen hälsa. Här kommer vi in på arbetsplatsers utformning och hur arbetet planeras så att medarbetares kompetens kommer till sin rätt och att medarbetarnas hälsotillstånd är en tillgång i sig något som arbetsgivare investerar i. Vi kommer också in på hur institutioner som tar hand om hälsoproblem arbetar, hur hälsopromotion, sjukvård, omsorg och friskvård organiseras. Hur beter sig dessa organisationer för att deras kärnverksamhet ska fungera så bra som möjligt, hur ser de på sina kunder och hur organiserar de arbetet tillsammans med dem. Allt detta fokus på hälsa innebär förstås nya utmaningar och ställer nya frågor om etik, normalitet och utanförskap, frågor vi inte svarar på men som vi kanske bidrar till en ny syn på. Synen på hälsa Det har under lång tid pågått en diskussion om vad hälsa är och hur det ska definieras. Världshälsoorganisationen (who) gjorde redan 1946 ett ambitiöst försök att ta fram en definition, som fortfarande ligger till grund för organisationens verksamhet. Den lyder: Health is a state of complete physical, mental and social wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity. (who, 1946, s. 2)

inledning

Denna definition innebär att hälsa ses som ett tillstånd där ett komplett fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande infinner sig hos en individ. Tidigare definierades hälsa negativt, det vill säga som avsaknaden av sjukdom. Men who:s definition gäller alltså alla individer - något som positivt kunde användas för att förstå en människas levnadsförhållande. Det handlar således inte enbart om en frånvaro av sjukdom utan snarare om ett tillstånd. Tre år innan Världshälsoorganisationen publicerade sin definition hävdade dock den franske filosofen Georg Canguilhem (2012) att hälsa kan ses som möjligheten för individen att anpassa sig till sin omvärld. Att det ska vara möjligt som individ att anpassa sig till de yttre omständigheter man omges av. Kan man inte anpassa sig efter det sammanhang som man befinner sig i blir man således betraktad som sjuk och tvungen att söka vägar till att återanpassas. På samma sätt som i Världshälsoorganisationens definition förutsätter även Canguilhem ett sammanhang. Det ohälsosamma eller sjuka är då något som bedöms i relation till den situation man agerar inom. Enligt Canguilhem (2012) har det blivit viktigare för människan att anpassa sig till den situation vi befinner oss i och vad detta innebär. För detta finns det såväl idag som då olika tjänster att tillgå, tjänster som är av vitt skiftande karaktär. Det är dels tjänster för individen, att individen ska kunna sköta sitt eget liv och leverne samt ha en bra livsstil. Dels är det tjänster som ska underlätta för individen att anpassa sig till situationens normer. Utifrån ett institutionellt perspektiv finns det också tjänster som organiserar individens återanpassning, det vill säga sådana tjänster som organiserar människans möjligheter att komma tillbaka och att bli friska. Här har vi sätten som olika hälsoorganisationer organiseras och förvaltas på, hur de arbetar där, hur de gör när de möter patienter, kunder samt klienter och hur de ser på dessa.

inledning

Några klassiker inom service management I boken används några välkända managementteorier som inspirationskällor. En av dem är organisationsforskaren Henry Mintzberg, som beskriver hälso- och sjukvården som en professionell verksamhet. I ett skandinaviskt sammanhang finns välkända tjänsteforskare som Bo Edvardsson, Christian Grönroos, Evert Gummesson och Richard Normann. Vi knyter särskilt an till Richard Normanns (2001) idéer om service management och värdeskapande, som han medverkade i att lansera i Sverige i början på 1980-talet (bl.a. på SAS, men också inom hälsoverksamheter) och sedan vidareutvecklade internationellt. Norman intresserade sig för hälsa och sjukvård i kombination med service management. Huvuduppgiften för organisationer handlade enligt honom om att underlätta för kunder att skapa värde, som hälsa, genom att delta i alla de processer som är viktiga för att just främja hälsan. Hälsoaktörernas roller skulle därför vara att underlätta för individens hälsoskapande processer snarare än att enbart bota sjukdomar. Med att underlätta avsåg Normann att ge stöd till en individ att på olika sätt göra saker själv, som att informera sig och fatta egna beslut om sin hälsa, som denne tidigare aldrig har kunnat göra själv. Brukare skulle därför ses och beskrivas som kunder i dess ursprungliga betydelse för att kunna skräddarsy en tjänst så att den passar individens egna förutsättningar. Tanken var inte att betona den kommersiella användningen av begreppet kund. Att se patienten som en kund innebar att denne bemöttes som en värdeskapare som bygger upp värde och inte enbart som en passiv mottagare av en tjänst. Tanken var att kunden skapar värde själv eller medverkar i att skapa värde genom att vara informerad, fatta egna beslut och delta aktivt i hälsoskapandet. Kundens egna fysiska, intellektuella, estetiska och emotionella resurser, samt även vilja till innovation och nätverkande, skulle då engageras fullt ut.

inledning

Denna teori inom service management kan förefalla tilltalande och attraktiv, men den kan också ifrågasättas genom sin överdrivet starka tilltro till människan som en välinformerad, rationell och aktiv kund. En trött, sjuk och rädd människa kanske inte uppfyller dessa kundkriterier på att vara en aktiv värdeskapare fullt ut. För denna person behövs också service, förmodligen i ännu högre grad än för den aktive och medskapande individen.

Bokens innehåll Alla kapitel i boken diskuterar på olika sätt hälsa i kombination med service. Boken består av fyra delar med sammanlagt tolv kapitel, som är tänkta att spegla hälsa och service för individen, på arbetsplatser och på samhällsnivå. Den första delen Nära människan startar med att Ingela Steij Stålbrand diskuterar ett psykologiskt perspektiv på servicebegreppet. Kapitlet syftar till att klargöra hur basal kopplingen mellan service och psykologi är. Pia Valentin Rehncrona lyfter därefter fram varumärkets betydelse för hälsoverksamheter. Ett kännetecken i form av varumärke eller firma är ansiktet utåt för en produkt, tjänst eller verksamhet och det är det som en kund först kommer i kontakt med. Det uppbyggda värdet i form av goodwill och förtroende kan dock snabbt urholkas om ett angrepp på ett märke inom hälsoservice inte stoppas i tid. Den andra delen Hälsa på arbetsplatsen inleds med att Henrik Loodin visar att förståelsen för dagens lösningar på arbetsrelaterad ohälsa bör kopplas till den historiska process som lett fram till dagens företagsfriskvård. I denna friskvård arbetar individen ständigt med sig själv och sitt förhållningssätt till ett föränderligt och flexibelt arbetsklimat. Detta innebär att det är för individen mer relevant att inta en friskroll för att inte bli sjuk och träda in i en sjukroll. Su Mi Dahlgaard-Park tar därefter

inledning

vid och beskriver hur centralt det är att kunna komma in i vad hon kallar för ett flow-tillstånd i arbetet. Om detta sker drivs arbetet av personens inre motivation. Det som sker i arbetet bär på så vis en mening i sig själv. Denna inre känsla av flow framhålls av Dahlgaard-Park, som en förutsättning för att skapa kvalitet i servicearbete. För health management är juridiken en ofta bortglömd aspekt av hur arbete organiseras och på så vis skapar en bättre arbetsmiljö. Pia Valentin Rehncrona täcker luckan och skriver här en text som behandlar just juridikens serviceroll för en hälsosam arbetsmiljö. Med juridikens serviceroll menas juridiska regler som fungerar som support för att ge ramar för beteendet på arbetsplatsen och ger även ramar för konsekvenserna av detta beteende. Juridiken får på så sätt en både styrande och underlättande serviceroll. Bokens tredje del Ledarskap och organisering inom hälsoverksamhet inleds med att Agneta Planander och Ulrika Westrup diskuterar organisationsforskaren Henry Mintzbergs olika organisationsformer i relation till hälsosektorns olika sammanhang och hur dessa organisationsformer påverkar förutsättningarna och kraven på ledarskap och styrning av hälsoverksamheter. Planander och Westrup fortsätter därefter med att diskutera vad ett modernt ledarskap i hälsoorganisationer innebär. Efter en tillbakablick över mer generella ledarskapsteorier diskuteras ledarskapets vardagspraktik. Ledarskapet utvecklas i relationen mellan ledare och medarbetare och det ställs speciella krav på ledarskapet i hälsoorganisationer, som innefattar såväl effektivitetslogik som servicelogik. Eva Åström tar vid och diskuterar chefers upplevelse av hälsa och vilka kontextuella förhållanden som kan ha betydelse för att en sådan upplevelse kan skapas och upprätthållas hos kommunala chefer. Åström studerar även vilka faktorer som chefer menar påverkar och gynnar deras ledarskap. Lars Nordgren och Agneta Planander diskuterar behovet av vårdmatchning inom hälsooch sjukvården. För närvarande är det krångligt för vårdsökande och vårdgivare att finna varandra. Nordgren och Planander diskuterar hur

inledning

begreppet matchning kan förstås och användas på motsvarande sätt som för flygresor, arbetsmarknad och äktenskapsmarknad. Författarna belyser både hinder och möjligheter för att skapa en fungerande samverkan mellan vårdenheter. I den fjärde delen Hälsa, kropp, kultur och samhälle beskriver Birgitta E. Olsson, med exempel från hälsosektorn hur brister i välfärden kan stå i fokus för många människor när de värderar servicearbete. Bristerna bildar, enligt Olsson, utgångspunkter för att diskutera möjligheterna att utveckla den gemensamma välfärden. Olsson går igenom gängse metoder att mäta välfärden på, men även ett alternativt sätt, Allardts social-ekonomiska modell, tas upp. I kapitlet visar Olsson hur kortare arbetstid skulle påverka välfärden utifrån de olika metoderna att mäta välfärden på. Etnologen Fredrik Nilsson hjälper oss förstå kropp, kön och moral genom att visa hur synen på manlig övervikt och hälsa såg ut i Sverige under 1900-talet. Det historiska perspektivet är viktigt eftersom debatten som omgivit övervikt under 2000-talets inledande decennium i stor utsträckning färgas av diskussioner som initierades under 1900-talet. Den fjärde delen avslutas av Yvonne Granfeldt, som lyfter fram livsmedel som livets medel med fokus på situationen i Sverige och Europa. Yvonne belyser situationen vad gäller de sjukdomar som är kopplade till vad vi äter, de riskfaktorer som används som biomarkörer för att upptäcka sjukdomarna och risken för att utveckla dem samt de samband som enligt dagens nutritionsforskning finns mellan näringsämnena i maten vi äter och dagens ohälsa.

inledning

del 3

ledarskap och organisering inom hälsoverksamhet Kapitel 6 Organisationsformer inom hälsosektorn Agneta Planander och Ulrika Westrup Kapitel 7 Mot ett modernt ledarskap i hälsoorganisationer Agneta Planander och Ulrika Westrup Kapitel 8 Chefers upplevelse av hälsa påverkar ledarskapet Eva Åström Kapitel 9 Vårdmatchning – en serviceinnovation inom hälso- och sjukvården Lars Nordgren och Agneta Planander

141

del 3

141

Organisationsformer inom hälsosektorn Agneta Planander och Ulrika Westrup

Inledning Hur arbetet leds, organiseras och styrs inom hälsosektorn är av avgörande betydelse för att kunden på bästa sätt ska kunna skapa värde. Inom hälsosektorn finns det en stor variation av kontexter och organisationsformer. I detta kapitel presenteras och diskuteras olika organisationsformer enligt Mintzbergs konfigurationsmodell (1981, 1983, 1989) som innefattar flera idealtyper. En idealtyp har en hög grad av abstraktionsnivå, men kan vara ett fruktbart sätt att tydliggöra villkor för ledarskapet. I Mintzbergs diskussion uppmärksammas omgivningens betydelse för val av organisationsform och även betydelsen av konsistensen mellan organisationens uppgift och organisationsformen. Graden av standardisering och centralisering är också central i dessa diskussioner. Val av organisationsform har bland annat effekter på relationer och kommunikation i verksamheter. I kapitlet diskuteras Mintzbergs olika organisationsformer i relation till hälsosektorns

143

Organisationsformer inom hälsosektorn Agneta Planander och Ulrika Westrup

143

olika kontexter och även hur dessa organisationsformer påverkar förutsättningarna och kraven på ledarskap och styrning.

Ett brett spektrum av organisationsformer Mot bakgrund av hur synsättet kring ledarskap har utvecklats från början av 1900-talet fram till idag kan frågan ställas om vilken betydelse organisationsformen har för ledarskapet. Det som förenar organisationer inom hälsosektorn är framför allt att man arbetar med människors fysiska, psykiska eller sociala välbefinnande. Denna typ av tjänster kallas ibland för människonära tjänster (Persson & Westrup, 2014). I människonära tjänster är kundens utsatthet och beroende speciellt framträdande, det vill säga det förekommer en asymmetri i relationen mellan kund och personal. Detta ställer speciella krav på såväl medarbetare som ledare inom hälsosektorn. Inom hälsosektorn finns en stor bredd av organisationer som arbetar med att främja, förebygga och rehabilitera människors hälsa exempelvis inom friskvård, sociala vård- och omsorgsverksamheter och sjukvård. Det finns allt från stora organisationer med tusentals anställda till det lilla fåmansbolaget. Privata företag, offentlig verksamhet, kooperationer och ideella organisationer, samt många typer av samarbetskonstruktioner däremellan, finns representerade. Vissa verksamheter är lagstadgade och utgör delar av vår allmänna välfärd, medan andra är affärsmässiga eller ideella och icke-kommersiella. Hälsosektorn omfattar med andra ord ett brett spann av olika organisationsformer. Ett sätt att visa på bredden av olika organisationer och hur organisationsformen ställer krav på och ger förutsättningar för ledarskap är att använda Mintzbergs (1981, 1983, 1989) sex idealtyper av organisationsformer, såsom den enkla strukturen, maskinbyråkratin, den professionella byråkratin, den divisionaliserade organisationen, den

144

organisationsformer inom hälsosek torn

adhocratiska organisationen samt den missionerande organisationen. Mintzberg (1994, 1997) ägnar även en hel del uppmärksamhet åt de speciella villkor som vård- och sjukhuskontexten medför och vilket även ett senare kapitel i denna antologi återkommer till (Vårdmatchning – en serviceinnovation inom hälso- och sjukvården).

Organisationsform och ledarskap Vi har tidigare noterat den stora variationen av organisationer inom hälsosektorn som arbetar med att främja, förebygga och rehabilitera människors hälsa. Inom hälsosektorn återfinner vi inte bara privata företag och offentlig verksamhet utan även kooperationer och ideella organisationer, samt inte minst en mängd olika samarbetsformer. Vi har också noterat att en del verksamheter är lagstadgade medan andra är rent affärsmässiga eller ideella och icke-kommersiella. Exempel på verksamheter inom hälsosektorn kan vara spa- och fitnessanläggningar, hälsobutiker, vård- och omsorgstjänster, coachning och rådgivning, specialistkliniker och sjukhus. Ett sätt att visa på den stora variationen av olika organisationer inom hälsosektorn och hur formen, förutom organisationens syfte och uppgift, ger förutsättningar och ställer krav på ledarskap och styrning är att använda Mintzbergs (1981, 1983, 1989) idealtyper av organisationsformer. Mintzberg beskriver en grundmodell av organisering som omformas beroende på vilken typ av uppgifter en organisation ska lösa utifrån affärsidén eller verksamhetsidén. Även vilka situationer som organisationen befinner sig i, där yttre påverkan från marknaden eller uppdragsgivare samt inre krav i form av mål, strategier och personalfrågor är väsentliga aspekter som påverkar val av organisationsform. Grundmodellen innefattar fem funktioner, se figur 1 nedan. (1) En funktion är strategisk ledning och som innehar det högsta ansvaret (högsta chefen inom organisationen och ledningsgrupp med exempel-

145

olika kontexter och även hur dessa organisationsformer påverkar förutsättningarna och kraven på ledarskap och styrning.

144

organisationsformer inom hälsosek torn

145

vis marknadschef, förvaltningschefer, ekonomichef, utvecklingschef och personalchef). (2) Chefer på mellannivå (avdelningschefer, enhetschefer, kontorschefer) fyller en annan funktion som handlar om att samordna och följa upp verksamheten och fungera som en informations- och kommunikationslänk mellan strategisk och operativ nivå. (3) Den operativa kärnan har som funktion att producera och tillhandahålla varor och tjänster, det vill säga frontlinjepersonalens arbete. Därtill finns det ytterligare två funktioner för att organisationen ska fungera och utvecklas. Dessa funktioner kallas för (4) teknostrukturen respektive (5) den administrativa stödfunktionen. Teknostrukturen stödjer organisationen med kontroll av ekonomin (exempelvis genom ekonomiavdelningens budget och uppföljning) och personalutveckling (internutbildningar m.m.). Städning, reception, forskning och utveckling är verksamheter som ligger inom den administrativa stödfunktionen. Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Den operativa kärnan består av en mindre grupp personal och bygger på en informell kommunikation mellan dessa, kommunikationen följer alltså inte hierarkiska vägar. Det kan vara så att det bara finns en organisatorisk nivå, där ett fåtal personer säljer och marknadsför tjänster, genomför tjänsterna och sköter ekonomin. Den enkla strukturen innehåller vanligen en liten ledningsgrupp, en strategisk ledning, som framför allt arbetar med de strategiska frågorna men som också ofta är verksamma i det operativa arbetet. Den strategiska ledningen är central i den enkla strukturen, se figur 2 nedan. I denna typ av organisation förekommer det ganska få repetitiva och standardiserade arbetsuppgifter. Ett exempel kan vara en kiropraktikerklinik där en eller flera personer äger verksamheten tillsammans och även jobbar aktivt i den. Ett annat exempel kan vara en fristående mindre hälsokostbutik med en ägare och några anställda där ägaren leder och medverkar i det dagliga arbetet.

Administrativa stödfunktioner

Figur 1: Grundmodellen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 154.)

Mintzbergs grundmodell kan omformas till olika organisationsformer (vilka beskrivs nedan) som ska ses som idealtyper. Organisationer kan i praktiken ha flera olika inslag av dess skilda idealtyper. Dessa idealtyper relateras till olika exempel inom hälsosektorn.

organisationsformer inom hälsosek torn

Strategisk ledning

Teknostrukturen

Mellanchefer

Den operativa kärnan

146

Den enkla strukturen (entreprenörsorganisationen)

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 2: Den enkla strukturen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 159.)

I den enkla strukturen är de anställda så få till antalet att beslut kan tas centralt utan risk för minskad delaktighet. Organisationsformen ställer krav på att de anställda har kompetens att klara av många olika

147

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Figur 1: Grundmodellen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 154.)

organisationsformer inom hälsosek torn

Strategisk ledning

Teknostrukturen

Mellanchefer

Den operativa kärnan

146

Den enkla strukturen (entreprenörsorganisationen)

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 2: Den enkla strukturen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 159.)

147

uppgifter och har förmåga att snabbt och flexibelt anpassa sig till yttre krav från omvärlden. Ofta är organisationen ganska beroende av ledaren som utvecklar strategierna och visionerna, och som ofta försöker undvika byråkratisering och tillväxt, och istället försöker vidmakthålla organisationen som liten, flexibel och organisk. Denna typ av organisation är relativt vanlig i samband med uppkomsten av ett nytt bolag, det vill säga i början av ett företags etablering och utveckling.

Maskinbyråkratin Maskinbyråkratin bygger på stordrift och har löpande bandet som förebild. Det handlar om att organisera arbetet så att det kan bli så effektivt som möjligt. Här fokuserar styrningen kraftigt på stabers planering och mätning av tid, resurser och resultat eftersom det handlar om att minimera misstag och energiförluster av olika slag – teknostrukturen är här central, se figur 3 nedan. En hög grad av standardisering och rutiner för hur arbetsuppgifterna ska genomföras finns. Ansvarsfördelning och tillhörande arbetsbeskrivningar är tydliga med formaliserade kommunikationsvägar. Exempelvis kan det handla om operationer av ögonsjukdomar och synfel, eller byte av höftleder inom en offentlig eller privat specialistklinik. Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Fördelarna med en väl utvecklad funktionsindelning (inköp, marknadsföring o.s.v.), som ofta förekommer i en maskinbyråkrati, är att det blir tydligt vem som ska göra vad och hur. Riktlinjerna är tydliga och rutiner är nedskrivna. Ofta är personalen specialister med hög kompetens inom sitt område, men det behöver inte alltid vara fallet. Specialiseringen kan också grunda sig på träning eller fördelningen av arbetsuppgifter, och behöver inte nödvändigtvis innebära en lång yrkesutbildning och en befattning förknippad med hög status. Mellanchefer ska hantera eventuella motstridigheter och konflikter som kan uppstå trots den till synes klara uppdelningen mellan olika funktioner och standardiserade arbetsuppgifter. Problem som lätt uppstår är exempelvis att anställda inom olika enheter eller avdelningar inte förstår varandras arbetssituationer eller specialistområden, viket kan leda till motsättningar (”grus i maskineriet”). I maskinbyråkratin sker beslutsfattandet centralt av ledningen och koordinering sker genom standardisering av arbetsprocesser. I en välutvecklad maskinbyråkrati är det ofta svårt att snabbt anpassa sig efter nya förutsättningar och krav från marknaden på grund av att organisationen är relativt trögrörlig. Rutiner och teknisk utrustning tar tid att förändra och byta ut. Ofta kan denna organisationsform också uppfattas som hierarkisk och mekanistisk. Kontrollaspekten är väsentlig och konflikter slussas ofta uppåt i hierarkin. Uppdelningen mellan linje och stab är tydlig och teknostrukturen har ett stort inflytande i samband med utformning av standardiserade rutiner. Denna typ av organisation utvecklas ofta i mogna och stora organisationer där den externa omgivningen är relativt stabil.

Den operativa kärnan

Figur 3: Maskinbyråkratin. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 170.)

148

organisationsformer inom hälsosek torn

149

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 3: Maskinbyråkratin. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 170.)

148

organisationsformer inom hälsosek torn

149

Den professionella byråkratin Den professionella byråkratin bygger på ett decentraliserat beslutsfattande till skillnad mot maskinbyråkratin. Personalen har hög kompetens inom sina respektive specialistområden. Utifrån sin kompetens kan personalen snabbt fatta egna beslut utan förankring eller godkännande från ledningen, då verksamheten bygger på ett decentraliserat beslutsfattande. Detta innebär att personalen, i den operativa kärnan, både kräver och genomför sitt arbete utan en närmare kontroll uppifrån. De har snarare en stark autonomi med egen kontroll över det egna arbetet, något som utmärker så kallade professionella organisationer som det här rör sig om, se figur 4 nedan. En större spaanläggning eller ett sjukhus utgör exempel på denna organisationsform. Utifrån sin kompetens fattar hudvårdsterapeuter snabbt egna beslut utan förankring eller godkännande från ledningen kring lämpliga behandlingar. I ett läkarlag har överläkaren befogenheter att agera utifrån varje unik situation. För ledarskap inom sjukvården, se även Mintzbergs (1994, 1997) diskussioner.

Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 4: Den professionella byråkratin. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 194.)

Professionen innebär strävan efter ett starkt oberoende och kontroll över det egna arbetet, och en lång yrkesutbildning har bidragit till

150

organisationsformer inom hälsosek torn

starka universella normer inom dessa yrken som skapar legitimitet, det vill säga starka yrkesnormer. Grunden för auktoritet i organisationen vilar på expertis. Man brukar säga att organisationen koordineras genom ett så kallat standardiserat beteende. Nackdelen är att i dessa organisationer kan det vara svårt att skapa en känsla för helheten i organisationen. Mellanchefen måste ha stark legitimitet i organisationen (även när det gäller den dominerande professionen) och jobba med att överbrygga de olika professionernas drivkrafter och revir. Den administrativa stödfunktionen är viktig för att organisationens operativa kärna ska kunna arbeta smidigt och olika resurser ska kunna samordnas.

Den divisionaliserade organisationen Den divisionaliserade organisationen är en organisation som har delat upp verksamheten i underorganisationer, i så kallade divisioner (”företag i företaget”), som är ganska självständiga och bildar resultatenheter med starka mellanchefer, se figur 5 nedan. Detta är ett sätt att organisera en växande organisation där riskspridning, diversifiering och försök att komma närmare marknaden ofta är angeläget. Divisionerna kan exempelvis befinna sig på olika geografiska marknader, arbeta med olika målgrupper (privatpersoner, företag o.s.v.) eller ha olika tjänste- och produktkoncept. Varje division kan ha en egen organisationsform, exempelvis en enkel struktur eller maskinbyråkratin, för att lösa sin uppgift på bästa sätt. Detta innebär att respektive division kan ha sin egen affärsidé eller verksamhetsidé, och därtill egna mål och strategier. Exempelvis är de stora rikstäckande hälsoorganisationerna, som har stora marknadsandelar inom företagshälsovård och hälsa inom arbetsplatser, ofta typiska divisionsorganisationer utifrån geografiska marknader.

151

Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 4: Den professionella byråkratin. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 194.)

Professionen innebär strävan efter ett starkt oberoende och kontroll över det egna arbetet, och en lång yrkesutbildning har bidragit till

150

organisationsformer inom hälsosek torn

151

Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

kunna byta arbetsuppgifter och fokus samt ha möjligheter att ingå i flera olika gruppkonstellationer samtidigt. Exempel på sådana organisationer är projekt- och nätverksorganisationer som arbetar med kampanjer för att förhindra spridning av aids, propagera för antirökning eller organisationer som arbetar för ökad forskning om olika cancersjukdomar eller hjärt- och kärlsjukdomar.

Den operativa kärnan

Strategisk ledning

En stor del av makten att fatta beslut och ansvaret för verksamhet och ekonomi är decentraliserat till respektive division. Organiseringen koordineras genom så kallad standardisering av resultat. Den stora nackdelen med denna organisationsform är att respektive division kan försumma att tänka på helheten, köra sitt eget lopp och månar enkom om det egna resultatet. Organisationstypen kan klassificeras som en relativt komplex verksamhet som verkar i en ganska enkel och stabil omgivning. Här krävs en stark samordning hos högsta ledningen som håller ihop finansfrågor, uppföljning av resultat, kontrollsystem och strategi för det totala bolaget tillsammans med respektive divisionschef. Mellanchefer har en central roll i att hantera den egna organisationens utmaningar och samtidigt balansera högsta ledningens krav på inriktning och resultat.

Den adhocratiska organisationen (den innovativa organisationen) Denna organisationsform kännetecknas av att den är anpassningsbar och har hög flexibilitet i nya situationer och uppgifter som verksamheten står inför. Personalen har ofta hög kompetens och behöver snabbt

152

organisationsformer inom hälsosek torn

Teknostrukturen

Mellanchefer

Figur 5: Den divisionaliserade organisationen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 225.)

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 6: Den adhocratiska organisationen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 262.)

Ledningens uppgift handlar i stor utsträckning om förhandling och koordinering mellan olika grupper i verksamheten, samt att skapa resurser och fördela dessa mellan grupperna. Att skapa något nytt eller annorlunda innebär att man bryter mot etablerade mönster, vilket innebär ett litet behov av standardisering och även en låg grad av formalisering av beteendet. De administrativa stödfunktionerna är viktiga för underlättande av den operativa verksamheten, se figur 6 ovan. Koordinering sker genom så kallad ömsesidig anpassning. Denna form av organisation kan sägas utgöra en så kallad organisk eller ”levande” struktur. Den externa miljön kan karaktäriseras som starkt föränderlig och komplex.

153

Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Strategisk ledning

152

organisationsformer inom hälsosek torn

Teknostrukturen

Mellanchefer

Figur 5: Den divisionaliserade organisationen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 225.)

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 6: Den adhocratiska organisationen. (Fritt efter Mintzberg, 1983, s. 262.)

153

Den missionerande organisationen

Interorganisatoriska samarbeten och nätverk

Den missionerande organisationen finns i organisationer där ideologin är medvetet utformad och är av avgörande betydelse för organisationens alla delar, se figur 7 nedan. Den återfinns i många moderna organisationer där kulturen är mycket stark såsom inom organisationer med starka och enhetliga koncept, exempelvis inom friskvård eller viktminskningsprogram. Den går också att finna i politiska organisationer och religiösa samfund.

Mintzbergs olika organisationsformer inkluderar inte interorganisatoriska samarbeten och nätverk. Interorganisatoriska samarbeten är sedan två decennier tillbaka ett naturligt inslag i organisationers vardag (Austin, 2000), även om det inte innebär att byråkratier och hierarkier har försvunnit. Såväl hierarkier som byråkratier lever sida vid sida med nätverk och olika former av lösa eller fasta relationer mellan olika organisationer. Mer formella interorganisatoriska samarbetsformer kan exempelvis vara franchising, partnerskap, joint ventures eller konsortier, medan mer informella former av samarbete illustreras av exempelvis nätverk. Dessa samarbetsinslag har intensifierats på grund av globaliseringen, den teknologiska utvecklingen, den snabba produkt- och tjänsteutvecklingstakten och den allt intensivare konkurrensen på olika marknader. Samarbetsinsatser kan vara ett sätt att nå nya marknader eller ny kunskap, utnyttjande av gemensamma resurser i administrativa sammanhang eller spridning av kostnader i samband med investeringar i nya tekniska system och utrustning (Gulati, 2007; Porter, 1986; Prahalad & Hamel, 1994; Ring, 1997). Inom hälsosektorn återfinns en mängd olika lösa eller täta samarbeten som grund för dess verksamhet. Det finns exempelvis numera en mängd olika franchisingföretag inom friskvårdsbranschen, friskvårdsanläggningar. Olika mindre specialistpraktiker sluter sig ofta samman för att gemensamt kunna dela på olika administrativa resurser och samtidigt erbjuda kunden olika närliggande tjänster som kan vara av behov. Inom större verksamheter som exempelvis social vård och omsorg föreligger ett stort behov av att få olika delar inom den egna organisationen att samverka (intraorganisatoriskt samarbete) för att kunden (t.ex. patienten, brukaren, klienten) ska erhålla en god servicekvalitet (Axelsson & Bihari Axelsson, 2007; Berry & Bendapudi, 2007). Det är inte de enskilda aktiviteterna var för sig som är det intressanta

Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 7: Den missionerande organisationen. (Fritt efter Mintzberg, 1989, s. 223.)

De anställda eller medlemmarna i organisationen förväntas aktivt omfattas av ideologin. Standardiseringen genom normer är kraftig och delegeringen är ofta långtgående. Den normativa kontrollen är med andra ord stark, och organisationen är ofta ledd av en karismatisk och ideologisk övertygad person.

154

organisationsformer inom hälsosek torn

155

Den missionerande organisationen

Interorganisatoriska samarbeten och nätverk

Strategisk ledning

Mellanchefer

Teknostrukturen

Administrativa stödfunktioner

Den operativa kärnan

Figur 7: Den missionerande organisationen. (Fritt efter Mintzberg, 1989, s. 223.)

154

organisationsformer inom hälsosek torn

155

och viktiga för individen utan att det finns en väl fungerande tjänsteprocess som helhet. Det finns även stora behov av samverkan mellan organisationer inom den offentliga sektorn. Inom offentlig verksamhet är man starkt beroende av att skapa ett gott interorganisatoriskt samarbete mellan landsting och kommuner. Exempelvis har barn och ungdomar mycket att vinna på att personal inom socialtjänst, skolans elevhälsa och sjukvård samverkar för att kunna erbjuda sammanhängande och smidiga tjänsteprocesser (Liff & Andersson, 2009; Westrup, 2002). Äldre multisjuka människor har också mycket att vinna om vårdcentral, hemtjänst och specialistsjukvård samarbetar (Kraus, 2007). Att samarbeta över organisatoriska gränser är komplext och att det ställer nya krav på ledning och medarbetare råder det en stor enighet om. Att samarbeta har både positiva och negativa inslag för en organisation. De positiva och negativa inslagen av ett samarbete behöver man som ledare vara medveten om, likaväl som man behöver vara medveten om vilka krav och dilemman som organisationen, dess ledare och medarbetare kan ställas inför (Mintzberg, Jorgensen, Dougherty & Westley, 1996; Persson & Westrup, 2010; Planander, 2002, 2013). Några mycket väsentliga inslag är betydelsen av relationer, kommunikation, förtroende, koordinering och förståelse för olika perspektiv för att få ett samarbete att fungera (se t.ex. Hamel, 1991; Planander, 2002, 2013; Westrup & Persson, 2007). Även om mer strukturella frågor (kring t.ex. besluts- och kommunikationsvägar/forum, gemensamma målsättningar och kompletterande resurser) givetvis är viktiga, är det uppenbart att relationen och kommunikationen sätts i fokus i samband med interorganisatoriska samarbeten.

156

organisationsformer inom hälsosek torn

Avslutning Vi har i detta kapitel diskuterat olika organisationsformer relaterat till hälsosektorn. Hälsosektorn utmärker sig numera genom den stora bredden av organisationsformer och samverkan mellan såväl privata som offentliga organisationer. Genomgången av olika organisationsformer i detta kapitel understryker behovet av att reflektera över organisationens speciella kontext och vilka förutsättningar och krav på ledningsinsatser som följer av dessa speciella kontexter. I kapitlet har diskussionen utgått från Mintzbergs olika idealtyper och diskussioner har också förts kring olika samverkansformer, men som Mintzbergs konfigurationsmodell inte tar hänsyn till. De motstridiga krafter i den så kallade kundorienterade byråkratin som Korczynski (2002) problematiserar är också en dimension som behöver uppmärksammas i samband med den organisatoriska utformningen av hälsoverksamheter. Vi återkommer om detta i ett senare kapitel (Mot ett modernt ledarskap i hälsoorganisationer).

157

156

organisationsformer inom hälsosek torn

157

Att leda hälsoverksamheter med service i fokus

Henrik Loodin & Lars Nordgren (Red.)

isbn 978-91-523-2667-1

(523-2667-1 )

Health_OMSLAG.indd 1

2014-10-29 12:53