9789144092386 by Smakprov Media AB

ORGANISATIONSTEORI FÖR MEDIEMEDARBETARE Journalistiskt arbete och redaktionellt ledarskap har genomgått stora förändringar under det senaste decenniet. Medieföretagen och deras medarbetare har ställts inför utmaningar i form av ny teknik, nya medieformer, ökad konkurrens om annonsörer och publik, föråldrade betalningsmodeller samt förändrade mönster i människors medie användning. För att hantera dessa omvälvande förändringar krävs att verksamheten anpassas efter de nya förutsättningarna och att det redaktionella utvecklingsarbetet präglas av hög kvalitet – en ekvation som fordrar både kompetenta medarbetare och professionella ledare. Organisationsteori för mediemedarbetare är en introduktion till organi sationsteori med särskilt fokus på svenska medieorganisationer. Innehållet kretsar kring fyra olika områden:

Ulrika Andersson | ORGANISATIONSTEORI FÖR MEDIEMEDARBETARE

Ulrika Andersson är forskare och lärare vid Göteborgs universitet, med inriktning mot de förändrade villkoren för journalistik, journalistiskt arbete och mediernas publik.

ORGANISATIONSTEORI

FÖR MEDIEMEDARBETARE

• hur medieorganisationers struktur ser ut och hur organisationens olika delar hänger samman • hur organisationskulturen tar sig uttryck och vad denna kultur har för betydelse för den redaktionella verksamheten • vilken funktion ledarskapet fyller för verksamheten och hur ledarskapsforskningen ser ut • hur medarbetarskap och gruppdynamik utvecklas på en arbetsplats. Boken är lämplig både för studerande på journalistutbildningar och medie- och kommunikationsvetenskapliga utbildningar och för yrkes verksamma journalister som vill öka sin kunskap om organisations struktur, kultur, ledarskap och medarbetarskap i redaktionella miljöer.

Art.nr 37744

ULRIKA ANDERSSON www.studentlitteratur.se

978-91-44-09238-6_01_cover.indd 1

2014-05-15 15:25

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37744 ISBN 978-91-44-09238-6 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Fransisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/pavelgr Printed by Eurographic, Danmark 2014

978-91-44-09238-6_book.indd 2

2014-05-15 15.45

INNEHÅLL

Förord 5 1 Organisationsstruktur i redaktionella miljöer 7

Perspektiv på organisationer 7 Organisering för att nå målet 7 Mätbara mål och målkonflikter 11 Funktioner inom organisationen 13 Olika former av organisationsstruktur 15 Organisationsstruktur i medieföretag 17 Funktionsgruppering och marknadsgruppering 21 Redaktionsstruktur 23 Omvärlden spelar också roll 26 2 Organisationskultur och socialisering i redaktionella miljöer 29

Om organisationskultur 29 Organisationskultur 29 Kulturens tre nivåer 32 Organisationskulturens utveckling 36 Socialisering in i organisationens kultur 41 Kulturens baksida 44

978-91-44-09238-6_book.indd 3

2014-05-15 15.45

Innehåll

3 Bland ledare och chefer 49

Om ledarskap och chefskap 49 Ledarskapets struktur och funktion 49 Forskning om ledarskap 58 Redaktionellt ledarskap i förändring 64 Att axla ett ledarskap 68 4 Bland människorna på redaktionen 77

Individer och arbetsgruppers utveckling 77 Medarbetare och medarbetarskap 77 Motivation och drivkrafter 81 Belöningssystem 86 Gruppdynamik på arbetsplatsen 90 Maktmanipulation i arbetsgruppen 98 Stress i arbetslivet 102 Litteratur 115

978-91-44-09238-6_book.indd 4

2014-05-15 15.45

FÖRORD

Villkoren för journalistiskt arbete och redaktionellt ledarskap har genomgått stora förändringar under det tidiga 2000-talet. Medieföretagen och deras medarbetare har mött stora utmaningar i form av ny teknik, nya medie former, ökad konkurrens om annonsörer och publik, åldrande betalmodeller samt förändrade mönster i människors medieanvändning. För att möta dessa omvälvande förändringar krävs förmåga att relativt snabbt kunna anpassa verksamheten efter nya förutsättningar samt bedriva redaktionellt utvecklingsarbete präglat av hög kvalitet, en ekvation som både fordrar kompetenta medarbetare och professionella ledare. Den här boken tar sin utgångspunkt i organisationsteori med särskilt fokus på svenska medieorganisationer. Syftet är att bidra med grundläggande kunskap om varför arbetet på en redaktion ser ut som det gör för att på så sätt bygga en första grund att stå på för den som funderar över, eller kanske till och med är på väg, att axla någon form av redaktionellt ledarskap. Det redaktionella ledarskapet – oavsett om det handlar om att vara ansvarig utgivare, redaktionschef eller chef för en viss sektion – fordrar ett allt mer professionellt förhållningssätt. Den som arbetar som redaktionell ledare i dag behöver betydligt mer kunskap och kompetens inom organisations- och ledarskapsområdet jämfört med personer som hade motsvarande positioner för tjugo eller trettio år sedan. Ett av skälen är de nämnda utmaningar som medieorganisationerna ställts inför; ett annat att bredden av arbetsuppgifter för redaktionella ledare successivt har ökat. Redaktionellt ledningsarbete handlar i dag inte bara om att ansvara för det redaktionella innehållet: det innebär lika ofta ansvar för strategiska och ekonomiska beslut om den redaktionella verksamheten, kombinerat med frågor som rör tjänstetillsättning och tjänstefördelning. © F ö r fa t t a r en och S T U D E N T L I TT E R AT U R

978-91-44-09238-6_book.indd 5

2014-05-15 15.45

Förord

Idén till den här boken föddes i samband med att en magisterkurs i redaktionell arbetsledning utarbetades. I samband med kursutvecklingen visade det sig vara svårt att hitta litteratur om organisation och ledarskap som var applicerbar på medieområdet. Mängden litteratur om generell organisationsteori är tveklöst omfattande, men många böcker greppar ofta så stort att innehållet tenderar att bli alltför omfattande för kortare kurser som ges inom ramen för utbildningar i journalistik och media. Det har därför varit ett medvetet val från min sida att fokusera på ett urval av de områden som vanligtvis tas upp inom ramen för organisationsteoretisk forskning. För den som är intresserad av att förkovra sig djupare inom något område rekommenderas vidare läsning av den litteratur som refereras i anslutning till de olika avsnitten. Bokens struktur är baserad på fyra kapitel som i tur och ordning handlar om hur hur medieorganisationers struktur ser ut och hur organisationens olika delar hänger samman (kapitel 1), hur organisationskulturen tar sig uttryck och vad denna kultur har för betydelse för den redaktionella verksamheten (kapitel 2), vilken funktion ledarskapet fyller för verksamheten och hur ledarskapsforskningen ser ut (kapitel 3) samt hur medarbetarskap och gruppdynamik utvecklas (kapitel 4). I anslutning till bokens sista kapitel finns också ett avsnitt som berör stress i arbetslivet. Även om boken primärt riktar sig till studerande på journalistutbildningar och medie- och kommunikationsvetenskapliga utbildningar är förhoppningen att den också ska kunna användas av yrkesverksamma journalister med behov av att öka sin kunskapsbildning om organisationsstruktur, kultur, ledarskap och medarbetarskap i redaktionella miljöer. Mölndal i april 2014 Ulrika Andersson

978-91-44-09238-6_book.indd 6

2014-05-15 15.45

KAPITEL 3

Bland ledare och chefer

Om ledarskap och chefskap För drygt trettiofem år sedan konstaterade James McGregor Burns, en av nyckelpersonerna bakom de första moderna ledarskapsstudierna, att ”Leader ship is one of the most observed and least understood phenomena on earth” (Burns, 1978:2). Det är en sanning som, åtminstone till vissa delar, gäller även i dag. Floran av ledarskapslitteratur är enorm; varje år utkommer tusentals nya böcker av skiftande kvalitet om just ledarskap (Pfeffer & Sutton, 2006). Definitionen av ledarskap varierar stort beroende på vilket perspektiv som anammas. Det här kapitlet fokuserar på skillnaden mellan ledarskap och chefskap, innebörden av olika typer av ledarskap, de förväntningar som vanligen ställs på ledare, samt vilka möjligheter och begränsningar som finns för att utföra ett gott ledarskap. Därtill kommer också den historiska utvecklingen av ledarskapsforskning att beröras tillsammans med några av de traditionella perspektiven på ledarskap. Avslutningsvis tar kapitlet upp några perspektiv på att gå från att vara medarbetare på redaktionen till att bli chef. LEDARSK APETS STRUK TUR OCH FUNK TION

Ledarskap som definition har en mängd olika betydelser. Medan somliga fokuserar på de grupprocesser som ledarskapet är involverat i, lyfter andra fram ledarskap som en fråga om personlighet och förmåga att övertala och påverka. En del beskriver ledarskap som en maktrelation, medan andra ser ledarskapet som ett verktyg för att nå ett givet mål. En gemensam nämnare för många definitioner är bilden av ledarskapet som ett slags process där en individ ägnar sig åt att avsiktligt påverka andra människors föreställningar, inställning och beteende i syfte att nå ett mål (Yukl, 2006; Bass, 1990). © F ö r fa t t a r en och S T U D E N T L I TT E R AT U R

978-91-44-09238-6_book.indd 49

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

Medan ledarskapet karakteriseras av ett slags inflytandeprocess definieras chefskap i sin tur som en position där ledarskap är en av de arbetsuppgifter som en chef förväntas utföra (Storey, 2004; Kotter, 1990). Anställningen som chef är en formell position som en individ har blivit utsedd till av organisationen. Chefen utgör på så sätt en formell ledare med ansvar för ledningsarbetet i en organisation, även om det i praktiken inte behöver innebär att personen i fråga faktiskt ägnar sig åt ledarskap. Inom ramen för chefskapet ingår uppgifter som att vägleda, stödja och reagera på de dagliga aktiviteter som sker i organisationen (Storey, 2004). Det inkluderar bland annat att ansvara för anställningar, sätta löner, göra budget, planera verksamheten, rapportera, hålla utvecklingssamtal, hålla möten med den närmaste arbetsgruppen eller svara på frågor om den egna organisationen. Ledarskap inkluderar i sin tur att skapa visioner för organisationen eller redaktionen, att skapa mening med arbetet och ta fram riktlinjer för hur organisationen (eller redaktionen) ska utvecklas (Storey, 2004; Bryman 1992). Ledarskap kan bedrivas både av formella ledare vars makt är formellt sanktionerad av organisationen och av informella ledare som inte har någon formell maktposition men som av olika skäl har fått sin roll som ledare sanktionerad av övriga medarbetare. Olika nivåer av ledarskap

Exakt vad en ledare gör och vilken påverkan dennes ledarskap har, varierar mellan de olika nivåerna i en organisations hierarkiska struktur (Thompson, 1967). Den högsta ledningen, ofta med VD i spetsen, hittas inom den institutionella nivån där fokus för ledarskapet ligger på långsiktig planering, helhet och sammanhang i organisationens verksamhet (figur 3.1). På den administrativa nivån hittas mellancheferna som har ett överordnat ansvar för begränsade områden av organisationens verksamhet. Exempel på ledare på denna nivå är HR-chefen, kommunikationschefen, personalchefen, marknadschefen och chefredaktören/ansvariga utgivaren. Dessa individer förväntas sätta upp mål för verksamheten, organisera, administrera och integrera arbetet i den eller de enheter som de ansvarar för. Mellancheferna fungerar också som förbindelselänk mellan organisationens institutionella respektive operativa nivåer. Den operativa nivån leds av chefer med ansvar för det dagliga arbetet i organisationens kärnverksamheter, till exempel nyhetsredaktionen. 50

978-91-44-09238-6_book.indd 50

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

Institutionell nivå

Administrativ nivå

Operativ nivå

FIGUR 3.1 Olika ledningsnivåer i organisationer

Arbetsuppgifterna för dessa operativa chefer är tydligt avgränsade till den arbetsgrupp som den enskilde har ansvar för. Arbetet karakteriseras ofta av handledning, eller coachning, och samordning av arbetet. Eftersom de operativa cheferna arbetar nära sina medarbetare, innebär arbetet också ofta mer sociala funktioner som att stötta, uppmuntra och motivera sin personal. Det formella ledarskapets funktion

Det finns, som nämnts, en rad olika funktioner och uppgifter som en formellt tillsatt ledare förväntas genomföra inom ramen för sitt arbete. Dessa handlar kortfattat om att: 1) planera verksamheten genom att formulera vad det är som behöver göras och hur det ska göras; 2) organisera verksamheten i termer av att designa organisationens struktur; 3) hantera personalfrågor som att anställa nya medarbetare och kompetensutveckla befintliga medarbetare; 4) upprätthålla goda arbetsvillkor för de anställda, till exempel genom att se till att gällande lagstiftning följs, att arbetsmiljön håller en god standard och att arbetsklimatet är givande; 5) styra/delegera, det vill säga att fatta beslut, ge order och instruktioner till de anställda samt agera som verksamhetens © F ö r fa t t a r en och S T U D E N T L I TT E R AT U R

978-91-44-09238-6_book.indd 51

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

ledare; 6) koordinera verksamheten genom att länka samman organisationens/redaktionens olika aktiviteter via schemaläggning och samordnande möten; 7) avrapportera i betydelsen att samla in nödvändig information och underlag till överordnade; samt 8) budgetera verksamheten genom att hålla koll på vad olika aktiviteter kostar, hur mycket pengar det finns att spendera i relation till vad som behöver göras samt hur kostnaden för verksamheten kan effektiviseras. Givet att det vanligtvis förekommer olika ledningsnivåer inom en organisation, är det inte nödvändigtvis så att samtliga av de nämnda arbetsuppgifterna ingår i varje enskild ledares arbete. Den som ansvarar för den operativa delen av nyhetsredaktionens verksamhet, till exempel nyhetschefen, sportchefen eller bildchefen, ägnar sig framför allt åt att leda och fördela de dagliga uppdragen, vägleda medarbetarna och ge feedback på arbetet, introducera nya medarbetare samt genomföra medarbetarsamtal. Däremot faller inte alltid uppgifter som budget- och resultatansvar, schemaläggning, arbetsmiljöfrågor eller lönesättning inom ramen för detta ledarskap, utan ligger snarare på chefredaktörens och redaktionsledningens bord (Tidningsutgivarna, 2013). Det förekommer dock variationer mellan de olika mediaorganisationerna, vilket innebär sådant som ingår i ett redaktionellt ledningsuppdrag på en redaktion ibland är uteslutet på en annan. Inom forskningen kopplas vanligen de olika aktiviteter som är förknippade med ledarskap till tre huvudsakliga roller som ledare kan ha i en organisation: det handlar dels om interpersonella roller som att vara ledare (att anställa, träna, vägleda, befordra, avskeda personal), nätverkare (att bygga och underhålla relationer med personer utanför den egna arbetsgruppen) och galjonsfigur (företagets ansikte utåt); dels om informationsroller som att vara bevakare (hålla sig uppdaterad, läsa rapporter och statistik, gå på möten), informationsförmedlare (till överordnade, kollegor och medarbetare) och språkrör (förmedla vad gruppen står för till chefen). Det handlar också om beslutsfattande roller som att agera entreprenör (verka för utveckling, förändra, förnya), krislösare (hantera konflikter, hot mot enskilda medarbetare, strejker), resursfördelare (medverka i budgetprocessen, följa budget) och förhandlare (med facket, nyanställda, leverantörer) (Mintzberg, 1983). Hur mycket av en ledares arbetstid som ägnas åt de olika rollerna varierar bland annat utifrån de förutsättningar som karakteriserar organisationen, dess medarbetare och omgivning. 52

978-91-44-09238-6_book.indd 52

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

Det formella ledarskapets praktik

På pappret kan det tyckas relativt tydligt vad som förväntas ingå i en ledares arbetsuppgifter, oavsett om hon eller han befinner sig på organisationens institutionella, administrativ eller operativa nivå. Verkligheten överensstämmer dock sällan med teorin. Studier visar att många chefer bara ägnar en mindre del av sitt arbete åt ledningsfrågor. En så stor andel som var sjätte chef i Sverige uppger att de praktiskt taget aldrig lägger någon tid på ledarskap (Ledarna, 2013). Orsaken är att de är så pressade av andra arbetsuppgifter att tiden för att jobba med ledarskap helt försvinner. För individer som arbetar med redaktionell arbetsledning ingår dessutom ofta journalistiska arbetsuppgifter i det dagliga arbetet, vilket innebär att ledarskapet sällan sker på heltid (Tidningsutgivarna, 2013). Arbetsledare på en genomsnittlig svensk dagstidning uppskattar att de ägnar ungefär hälften av sin arbetstid åt journalistiska arbetsuppgifter, medan den andra hälften är jämnt fördelad mellan administrativa uppgifter, ledningsfrågor, utvecklingsarbete och personalfrågor. Många redaktionella ledare skulle dock helst se att mer tid kunde ägnas åt ledarskap och coachning av medarbetarna, men också åt ett mer aktivt deltagande i tidningens utvecklingsarbete. Generellt gäller att ledares arbete karakteriseras av stor variation och fragmentering (Forslund, 2009). Under en och samma arbetsdag hanteras en mängd olika ärenden, där många tar så kort tid i anspråk som några få minuter. Bredden på dessa ärenden varierar från allt mellan att ta ställning till en anställds ledighetsansökan till att besluta om lämpliga tillvägagångssätt för att genomföra en kraftig nedbantning av redaktionen. Tempot beskrivs vanligen som högt och många chefer arbetar betydligt mer än en normal 40-timmarsvecka. Ofta karakteriseras det dagliga arbetet av brandsläckning, vilket innebär att ledare ägnar sig åt att försöka släcka eller dämpa de problem som uppstår under dagen och som, om de inte åtgärdas tillräckligt snabbt, riskerar att leda till ytterligare problem (Ledarna, 2013; Luthans, 1995, Milsta, 1994). Det kan till exempel handla om att ordna ersättare för en reporter som meddelat sjukfrånvaro, att få tag på någon som kan lösa problemet med en redaktionsdator som har kraschat, att vidta åtgärder för att stödja en reporter som mottagit hot efter ett inslag, att ta emot samtal från uppretade läsare, tittare eller lyssnare som av någon anledning har förargats av redaktionens eller organisationens arbete, att besvara en anmälan som kommit in till Gransk© F ö r fa t t a r en och S T U D E N T L I TT E R AT U R

978-91-44-09238-6_book.indd 53

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

ningsnämnden eller Pressens Opinionsnämnd, eller att ta diskussionen med en besviken reporter som inte fått gehör för sin reportageidé. Många gånger är problemen fler än det finns tid att hantera dem, vilket innebär att det ställs höga krav på att kunna prioritera bland ärendena. Forskning visar att ledare prioriterar att lösa de problem som upplevs vara viktigast; samtidigt är det inte helt givet vilka kriterier som processen att avgöra vad som är viktigt eller inte viktigt egentligen utgår från (Ledarna, 2012; Forslund, 2009). Ett problem som påtalas av en överordnad ges till exempel ofta prioritet före ett problem som påtalas av en medarbetare. Likaså tenderar chefer att välja att först lösa sådana problem som de har stött på tidigare och som de därmed har en viss handlingsberedskap för. Problem som uppfattas som mer konkreta och kräver resurser som på ett eller annat sätt är lättillgängliga hamnar också högt på prioriteringslistan. Ärenden som däremot är röriga, svåra att definiera och kräver resurser som är svåra för chefen att få tillgång till, tenderar i stället att hamna långt ned i prioriteringen trots att dessa ibland kan vara de allra viktigaste problemen att lösa. Att ignorera den typen av problem kan i förlängningen leda till negativa konsekvenser för verksamheten. Ett sätt att tydliggöra vilka uppgifter som en chef eller arbetsledare behöver lägga mer fokus på att lösa och vilka uppgifter som kan läggas åt sidan eller skjutas framåt, är att dela in uppgifterna i en fyrfältstabell baserad på de två skalorna brådskande/ej brådskande och viktigt/oviktigt (figur 3.2). Brådskande saker är påträngande och kräver handling. Det framgår tydligt vad problemet handlar om och det betonas ofta av överordnade eller kollegor på samma nivå. Viktiga saker bidrar i sin tur till att uppfylla verksamhetens mål medan oviktiga saker spelar mindre eller ingen roll alls. I figuren nedan är ruta ett både viktig och brådskande och kräver därför omedelbar uppmärksamhet (figur 3.2). Det handlar till exempel om akuta problem, viktiga deadlines och kriser. Ruta två handlar om mer långsiktliga problem och uppgifter och upplevs ofta som mest meningsfull att ägna sig åt. Viktiga saker som inte är brådskande kräver dock ofta större initiativförmåga och proaktivitet, vilket är ett skäl till att de ibland bortprioriteras. Ruta tre handlar om sådant som är brådskande men oviktigt och rör till exempel avbrott i arbetet i form av oviktiga mail, telefonsamtal, sms eller kollegor som stannar till för att prata om helgens aktiviteter, barnens nya skola eller andra saker som inte är relaterat till arbetsuppgifterna. Det kan 54

978-91-44-09238-6_book.indd 54

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

VIKTIGT

OVIKTIGT

BRÅDSKANDE

Ej BRÅDSKANDE

1 Akuta problem Deadlines Kriser

2 Redaktionellt utvecklingsarbete Långsiktiga strategier

3 Oviktiga mail/SMS Oviktiga möten Småprat

4 Facebook Slösurfa på nätet Spela spel

FIGUR 3.2 Tillvarons kvadranter

också handla om möten som egentligen inte är viktiga för verksamheten men där pliktkänsla, krav från överordnade eller kollegor, eller helt enkelt felprioriteringar gör att dessa ges företräde framför andra, mer viktiga saker. Denna ruta är den som helst ska undvikas för att inte tappa fokus, förlora arbetstid och bli stressad. Ruta fyra är den som människor flyr till när alla måsten blir överväldigande. Uppgifterna är varken viktiga eller brådskande utan fungerar snarast som ett sätt att skjuta upp andra viktiga uppgifter. Ibland kan de dock vara ett sätt att slappna av och ladda upp inför ett krävande problem. Målet är att i möjligaste mån fokusera på sådant som ryms inom ramen för ruta två och undvika det som faller in i ruta fyra för att på så sätt kunna arbeta systematiskt, ha kontroll, förebyggs att problem uppstår, minimera stress och nå hög kvalitet. Därigenom frigörs också tid och energi till att lösa de akuta kriser i ruta ett som trots allt uppstår då och då i arbetet. För att återgå till dissonansen mellan ledarskapets teori och praktik, så är ytterligare ett kännetecken för ledares arbete att en stor del av arbetet ägnas åt interaktion med sido- och överordnande i stället för med personalen i den egna arbetsgruppen (Kotter, 1982; jfr Zetterlund, 2006). Den som är operativ ledare eller ledare på mellannivå är också underställd sin egen chef och © F ö r fa t t a r en och S T U D E N T L I TT E R AT U R

978-91-44-09238-6_book.indd 55

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

behöver följaktligen följa de direktiv som kommer uppifrån samt informera och återrapportera om det som sker i arbetsgruppen. Vidare består interaktionen mellan ledare, medarbetare och andra ledare främst av muntlig kommunikation eftersom det ofta upplevs ge en mer direkt och aktuell bild av situationen jämfört med annan kommunikation (Mintzberg, 1983; jfr Andersson Odén, 2001:63; Fowler & Shipman, 1984). Betoningen på muntlig kommunikation är dock något problematisk då det vid informella samtal med enskilda medarbetare bara är en viss del av all information som kommer fram, vilket riskerar att leda till en skev bild av situationen. Dessutom är risken stor att det som sägs glöms bort om det inte också skrivs ned, något som kan leda till osäkerhet då ledare och anställda inte vet vad som gäller alternativt har tolkat informationen olika samtidigt som det ibland också leder till att ett visst arbete måste göras om eftersom ingen riktigt kommer ihåg vad det egentligen var som gällde. Studier av ledares arbete visar också på en bild av beslutsfattande och planeringsaktiviteter som skiljer sig markant från de rationella och administrativa principer som presenteras inom delar av ledarskapsforskningen. Dessa aktiviteter kan snarare karakteriseras som icke-rationella, politiska, informella och anpassade (Yukl, 2006; Cohen et al, 1972). Det är till exempel inte ovanligt att beslut fattas utanför den formella planeringsprocessen då en mindre grupp av ledare ses tillsammans för en after work eller en golfrunda. De beslut som fattas är dessutom ganska flexibla och intuitiva och utformade på ett sätt som gör att det stegvis går att bedöma om de kommer att fungera eller inte. På så sätt kan ledaren ta hänsyn till eventuella oförutsedda händelser och justera aktiviteterna efter hand. Ett skäl till att detta förfaringssätt föredras är att det upplevs vara svårare att ändra på formella beslut som innehåller exakta beskrivningar för hur ett visst projekt eller en viss omorganisation ska genomföras. Genom att tillämpa flexibla lösningar låser sig organisationen inte vid en specifik lösning. Samtidigt uppstår en rad andra problem, inte minst då det kan vara svårt för medarbetarna att veta vad som gäller. Det gäller såväl för enskilda projekt eller satsningar som i samband med tillfälliga anställningar, där det inte är ovanligt med formuleringar som: ”du kan kanske börja med den där saken, så får vi se sen”. Den typen av flexibla och intuitiva instruktioner leder lätt till osäkerhet och otrygghet bland de anställda. Det sistnämnda gäller förstås inte bara för medarbetarna utan också för 56

978-91-44-09238-6_book.indd 56

2014-05-15 15.45

3 Bland ledare och chefer

många ledare, där beskrivningen av vad som faktiskt förväntas ingå i uppdraget liksom vad det är för typ av problem som ledaren förväntas kunna lösa åt organisationen inte alltid är särskilt väldefinierade (Tidningsutgivarna, 2013; Zetterlund, 2006; Löfgren Nilsson, 1999). Närmare varannan journalist som innehar någon form av redaktionell ledningsfunktion på svenska dagstidningsföretag upplever att det är otydligt vad som egentligen förväntas av dem i arbetet (Tidningsutgivarna, 2013). Många chefredaktörer har exempelvis förväntningar på att de redaktionella cheferna ska bidra mer till medarbetarnas professionella utveckling. Samtidigt menar en stor del av den senare gruppen att arbetsuppgifter såsom medarbetarsamtal och liknande inte ligger inom ramen för deras ansvar, utan primärt är en fråga för chefredaktören. Om cheferna själva inte upplever sina roller vara särskilt tydliga, är det inte heller rimligt att förvänta sig att medarbetarna på redaktionen ska förstå hur arbetsfördelningen ser ut och vem som har ansvar för vad. Studier har visat att den högsta ledningen, chefredaktören, i allmänhet betraktas som ”luddig” av medarbetarna på redaktionen (Löfgren Nilsson, 1999:139). Denne upplevs dessutom ofta vara osynlig i det dagliga arbetet vilket bidrar till en känsla av att avståndet mellan redaktionsledningen och journalisterna är stort. Ett förtydligande av de redaktionella chefernas roll och en diskussion om vad som förväntas av chefer på olika nivåer i den redaktionella miljön bör därför betraktas som angeläget för många redaktioner, inte minst för att skapa förståelse för det redaktionella ledarskapet. Kristensen och Thalund beskriver hur många nya ledare som rekryterats internt inom organisationen ofta får ”en kalldusch när han eller hon förväntas utföra sitt ordinarie arbete i full omfattning samtidigt som ledarskap är något som ska utövas på kafferaster eller via e-post på kvällar och helger” (Kristensen & Thalund, 2010:13-14). Därför är det ytterst väsentligt att klargöra hur organisationen i praktiken tänker sig det jobb som den nyanställde ledaren fått, vilket område eller problem man ska fokuseras på och hur stor del av arbetstiden som egentligen ska ägnas åt ledaruppgifter. I vissa fall kan dessa positioner handla mer om att koordinera en mindre del av verksamheten medan det i andra fall handlar om ett renodlat ledarskap med ansvar för planering, budgetering, organisering, beslutsfattande och medarbetare. Att våga ställa frågor och begära en tydlig arbetsbeskrivning är därför centralt för varje individ som funderar på att tacka ja till ett uppdrag som ledare. © F ö r fa t t a r en och S T U D E N T L I TT E R AT U R

978-91-44-09238-6_book.indd 57

2014-05-15 15.45

Ulrika Andersson | ORGANISATIONSTEORI FÖR MEDIEMEDARBETARE

Ulrika Andersson är forskare och lärare vid Göteborgs universitet, med inriktning mot de förändrade villkoren för journalistik, journalistiskt arbete och mediernas publik.

ORGANISATIONSTEORI

FÖR MEDIEMEDARBETARE

Art.nr 37744

ULRIKA ANDERSSON www.studentlitteratur.se

978-91-44-09238-6_01_cover.indd 1

2014-05-15 15:25