Elisabet Nihlfors, Linda Jervik Steen & Olof Johansson
Fรถrskolechefen EN VIKTIG Lร NK I UTBILDNINGSKEDJAN
2 UPPL.
Författarpresentationer Olof Johansson är senior professor i statsvetenskap vid Umeå universitet och tidigare ledare för Centrum för skolledarutveckling. Vid c entret finns sedan 1993 den statliga rektorsutbildningen, för närvarande Rektorsprogrammet, samt annan ledarutbildning för offentlig verk samhet. Han är en av sex ledare för The Centre for the Study of Leader ship and Ethics, ett internationellt programcentrum inom University Council for Educational Administration (UCEA); övriga centrumnoder finns i Hongkong, Australien, Kanada och USA. Elisabet Nihlfors är professor i pedagogik med inriktning mot ledarskap vid Uppsala universitet Hon har tidigare varit huvudsekreterare vid Vetenskapsrådet, Utbildningsvetenskapliga kommittén och är i dag dekan för Fakulteten för utbildningsvetenskaper, Uppsala universitet. Nihlfors leder Educational Leadership, en forskningsgrupp inom STEP (Studies in Educational Policy and Educational Philosophy) vid Uppsala universitet. Hennes forskning rör skolans styrning och ledning med skolchefen i centrum. Hon har tidigare varit verksam som lärare, skol chef och rektorsutbildare samt gett ut flera böcker. Linda Jervik Steen har en magisterexamen i statsvetenskap och har arbetat som forskningsassistent vid Centrum för skolledarutveckling, Umeå universitet och vid Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier, Uppsala universitet. Hon är i dag undervisningsråd vid Skolverket. Hennes forskningsintresse inkluderar skolans styrning och skolledning.
Innehåll
1. Inledning & bakgrund 1.1 Från föreståndare till chef 1.2 Ett stärkt pedagogiskt uppdrag
2. Förskolechefens statliga uppdrag 2.1 En komplex bild 2.2 Förskolechefens grunduppdrag
3. Studiernas genomförande 3.1 Den första studiens genomförande och tillförlitlighet 3.2 Den andra studien och dess tillförlitlighet 3.3 Den tredje studiens genomförande och tillförlitlighet 3.4 Övrig datainhämtning 3.5 Slutsats – avslutande kommentarer
4. Länkar i styrsystemet 4.1 Olika förutsättningar 4.2 Länkar mellan förskolechef och staten 4.3 Länkar mellan förskolechef och huvudman/politiker 4.4 Länkar mellan förskolechef och skolchef 4.5 Förskolechefens självständighet 4.6 Kvalitetsrapporter – ett verktyg för kommunikation? 4.7 Slutsatser & nya intryck
11 12 13
17 17 18
23 24 27 29 30 30
33 33 34 35 39 43 45 51
5. Framgångsfaktorer 5.1 Förväntningar 5.2 Förhållanden som påverkar framgång 5.3 Förskolor som underpresterar – finns de? 5.4 Utmaningar 5.5 Förskolechefens ställning i framtiden 5.6 Slutsatser & nya intryck
6. Förskolechefens ställning 6.1 Organisation och ledningsfunktioner 6.2 Vad betyder resultat för förskolechefer 6.3 Systematiskt kvalitetsarbete och vetenskaplig grund 6.4 Förskolechefens ställning i organisationen 6.5 Slutsatser & nya intryck
7. Avslutande kommentarer och förslag 7.1. Internationell utblick 7.2 Några förslag på angelägen forskning kring förskola och förskolechefen 7.3 Slutsatser och förslag till åtgärder 7.4. Rapportens rekommendationer
Appendix 1. SKL:s indelning av kommungrupper 2011 & 2017 SKL:s indelning av kommungrupper 2011 SKL:s indelning av kommungrupper 2017
53 53 56 57 61 64 68
69 69 74 77 80 83
89 89 94 96 100
103 104 104
Appendix 2. Antal förskoleenheter och i nskrivna barn efter driftsform respektive juridisk form 2016 107 Referenser 109
1. Inledning & bakgrund Förskolans chef har under kort tid, historiskt sett, fått förändrade för utsättningar och villkor för att leda verksamheten delvis beroende på förskolans nya uppdrag men även beroende på samhällsförändringar. Vi ska här nedan mycket kortfattat lyfta fram ett par förändringar men hänvisar i övrigt till annan forskning och sammanställningar inom området (se t.ex. Tallberg Broman 1995, 2016; Holmlund 1996; Munkhammar 2001, 2014; Ivarsson Alm 2013; Lärarnas historia 2013: VR 2015. Dagens strukturer har påverkats av att verksamhetens organisation har förändrats från bland annat barnkrubbor, barndaghem, daghem, barnträdgård och lekskola till dagens förskola. Förskolans kulturer påverkas också av dess historia, från pionjärer på 1950-talet, via sam hällets behov av utbyggd barnomsorg utifrån arbetsmarknadsskäl (1970-tal) och senare återkommande babyboom varje decennium, till en förskola där barns utveckling och lärande står i fokus. Förskolans historia påverkar ledarskapet även utifrån verksamhetens olika syften över tid, från att skydda barn från att tvingas arbeta, via samhällets behov av arbetskraft där förskolan var en förutsättning för att lösa föräldrarnas behov av barnomsorg, till att vara en del av utbildnings systemet med fokus på barnets rätt till utveckling. Det vi i dag kallar förskola har varit statligt reglerat sedan 1940-talet, även om dess historia är minst hundra år äldre. Förskolans formande och dess statliga reglering 1944–2008 har beskrivits i en avhandling med samma namn (Folke-Fichtelius 2008). Överflyttningen från Social- till Utbildningsdepartementet skedde 1996. Därefter beslutades om läro 11
förskolechefen planer (1998; 2010), att förskolan ska vara en egen skolform och om särskilda krav på förskolechefen i skollagstiftningen (SFS 2010:800).
1.1 Från föreståndare till chef Barnträdgårdsföreståndarinnor utbildades redan i slutet av 1800-talet, och dessa blev med tiden föreståndare för daghem med uppgift att leda och utveckla verksamheten såväl pedagogiskt som administrativt. Det fanns en stark tradition att arbeta i arbetslag och behovet av en föreståndare ifrågasattes. Hundra år senare räknat från Fröbelsemina riets utbildning av chefer lägger en statlig utredning fram förslag om att verksamheten ska ledas av förskolepedagogiskt utbildad personal (SOU 1997:157 s. 20). Läroplanen 1998 benämner tjänsten förskole chef/rektor, och skollagen 2010 gör sedan ytterligare en distinktion till förskolechef, en förändring av ledningen för förskolan från att vara föreståndare, det vill säga en i ett arbetslag, till att utses till chef för verksamheten och därmed förvärva sitt ledarskap. Förskolechefernas kamp i och om ledarskapet har av Ingmarie Munkhammar (2014) beskrivits som att befinna sig i ett korstryck, inte enbart mellan för skolans och skolans tradition utan också mellan den statliga formule ringsarenan, den kommunala reformuleringen och den lokala nivån, där förskolechefen ofta ensam bär ansvaret för genomförandet. I dag gäller i stort sett samma bestämmelser i skollagen både för tjänsten som förskolechef och som rektor. För rektorn gäller särskilda bestämmelser kring till exempel betyg, ordningsregler och befrielse från undervisningen. Förskolechefen utpekas särskilt när det gäller att ”se till” att de barn som är i behov av särskilt stöd får det (8 kap. 9 § SL). En annan skillnad är att rektor måste genomgå en befattningsutbildning, det så kallade Rektorsprogrammet, inom fyra år från det att den första tjänsten tillträtts. Förskolechefer har möjlighet att gå Rektorsprogrammet, men det är inte ett krav att de ska genomföra det, något som kan komma att ändras utifrån förslag i delbetänkandet Utbildning, undervisning och ledning – Reformvård till stöd för en bättre skola (SOU 2017:51). Andelen för skolechefer som går Rektorsprogrammet har de senaste åren legat kring 20 procent av det totala antalet deltagare som börjar Rektorsprogrammet 12
1. Inledning & bakgrund varje år. Förskolecheferna är den grupp som har högst andel godkända deltagare (98 %) på Rektorsprogrammet (Johansson & Svedberg 2013). När skollagen stadgade att en förskolechef ska leda förskolans verk samhet innebar det att organisationen förändrades hos en del huvud män, där förskolechefer/rektorer hade haft ansvar för flera geografiskt spridda enheter inom både förskola och skola. Maria Styf (2012) vi sar i sin avhandling att många kommuner under 2000-talet betraktat förskola och skola som ett verksamhetsområde. I större kommuner var det dock fler som hade olika chefer för de olika skolformerna.
1.2 Ett stärkt pedagogiskt uppdrag Förskollärarutbildningen förstatligades 1962, och 1977 blev den en högskoleutbildning. År 1985 fattar riksdagen beslut om en allmän för skola för alla barn från 1,5 års ålder. Två år senare kom Socialstyrelsen med allmänna råd som reglerade verksamheten, bland annat genom det pedagogiska programmet i förskolan. Förskolan flyttas över från Socialdepartementet till Utbildningsdepartementet 1996. Från att ti digare haft mål- och riktlinjer beslutade av Socialstyrelsen regleras verksamheten av en läroplan från 1998 (Lpfö98), vilken senare re viderats 2010 (Lpfö 98/10). I och med läroplanen infördes mål- och resultatstyrning även i förskolan (Skolverket 2004 s. 217). Läroplanerna för förskola och skola rymmer uppdrag inom flera olika områden, sociala såväl som kognitiva. Alla områden förutsätter ett lärande, men resultaten är inte lätta att fånga vare sig på kort eller lång sikt. Skolverkets kunskapsöversikt Möten för lärande handlar om pedagogisk verksamhet för de yngsta barnen i förskolan (Skolverket 2011). Eva Johansson, ansvarig för översikten, lyfter fram de starka kraven på förskolan och skolan för barns och ungas lärande som något som samtidigt oroar om utbildningens hela syfte går förlorat. Målet med utbildningen handlar om vilka kvalifikationer barn ska erbjudas och erövra, vilken form av socialisation barn ska vara en del av och vilka möjligheter att vara som subjekt, som den pedagogiska verksamheten i förskolan ska erbjuda barn. (Skolverket 2011 s. 217)
13
4. Länkar i styrsystemet I detta kapitel diskuteras förskolechefens position och funktion som en av flera länkar i styrsystemet. Vi har inledningsvis presenterat ett antal ramfaktorer som har betydelse för förskolans verksamhet och visat hur olika förutsättningar tolkas, förstås och beslutas på olika arenor. Här nedan ska exempel ges på ett par länkar mellan förskolechefen och staten, mellan förskolechefen och huvudmannen samt mellan förskolechefen och skolchefen/förvaltningschefen eller motsvarande befattning. Det är förskolechefens egen bedömning av till exempel den överordnade organisationens kapacitet och kompetens, graden av självständighet etcetera som redovisas. Slutligen lyfts kvalitetsrappor ten fram, som av flera anses vara en väsentlig länk för kommunika tionen i styrkedjan.
4.1 Olika förutsättningar Förskolechefernas erfarenheter som chef varierar. Det är 19 procent som har två år eller mindre erfarenhet av yrket och 20 procent som har 20 år eller mer. Övriga fördelar sig jämnt mellan dessa ytterlighe ter och medelvärdet är cirka sju år. Deras åldersfördelning är däremot jämn; 17 procent är 42 år eller yngre och 18 procent är 60 år eller äldre, medelåldern är 51 år. En majoritet av cheferna för förskolan är kvinnor (87 %), men det är en större procentuell andel av männen som har titeln rektor tillika förskolechef (ca 48 %), medan motsvarande siffra för kvinnorna är 26 procent. Det finns en stor variation i förskolechefernas ansvar från en till 33
förskolechefen 20 förskoleenheter och med antalet enheter varierar naturligtvis även antalet barn och personal som förskolechefen är ansvarig för. Förskolecheferna hade i genomsnitt 184 barn i sitt ansvarsområde och i genomsnitt 33 anställda som är undervisande personal och sex icke undervisande personal. Som omnämnts tidigare är antalet en skilda huvudmän fler inom förskolan än övriga skolväsendet. De som besvarade de två första enkäterna hade huvudsakligen (närmare 90 %) kommunen som huvudman. Det finns med andra ord ingen enkel beskrivning av rollen som förskolechef utan den varierar från en liten enskild förskola i en by på landsbygden till att ha ansvar för flera för skoleenheter i en större stad. Trots dessa skillnader är kraven på rollen densamma.
4.2 Länkar mellan förskolechef och staten Uppdraget från staten, via skollag och förordningar, riktar sig i stor utsträckning direkt till förskolechefen och personalen. Det drygt 60-tal reformer som riksdagen har beslutat om de senaste 25 åren kan katego riseras utifrån de fyra komponenterna i det statliga styrsystemet som vi berört ovan: juridik, ideologi och ekonomi samt uppföljning, utvär dering och kontroll. Inom det juridiska området har den nya skollagen inneburit en ökad tyngd i den juridiska styrningen. Rätten att välja förskola och skola, att inte bli utsatt för kränkande behandling etcetera är bestämmelser som innebär en starkare statlig styrning, inte enbart via lagstiftningen utan också genom att den statliga inspektionen intensifie rat sitt arbete att granska att lagen efterlevs på bland annat dessa punkter. Målsmans rätt att överklaga vissa beslut och möjligheten att få skadestånd är två exempel på faktorer som leder till ökade krav på dokumentation – utöver den som ska göras över barns och elevers utveckling inom olika områden. Under de senaste 25 åren har lärar- och förskollärarutbildningen förändrats ett par gånger, nya läroplaner införts och reviderats. Flera av dessa förändringar tar tid och kräver förändringar i arbetssätt men också i attityder, eftersom förändringarna är en del av den ideologiska styrningen i och med att uppdraget har förändrats (SOU 2013:30). 34
4. Länkar i styrsystemet Den ekonomiska styrningen är den del av de fyra styrkomponenter na som uppmärksammats extra, eftersom det är ett av statens styrverk tyg även om huvudmannen har huvudansvaret. Förändringen av den ekonomiska styrningen är omfattande på utbildningsområdet sedan slutet av 1980-talet, från öronmärkta bidrag till dagens ”frikopplade” system, där medlen företrädesvis fördelas enligt det allmänna skat teutjämningsbidraget. Detta parat med återkommande ekonomiska åtstramningar, både nationellt och lokalt i flera kommuner bidrar till att budget- och resursfrågor ständigt finns på förskolechefernas agenda. I en rapport från Skolverket 2008 framgår att de flesta kommunerna då använde sig av en så kallad volymbaserad resursfördelning, vilket innebär att det utbetalas en viss summa pengar per barn alternativt en viss summa pengar beroende på antalet tjänster per barngrupp. En helt volymbaserad resursfördelning innebär att ingen särskild hänsyn tas till barn i behov av stöd eller med olika förutsättningar. De flesta kommuner väljer därför att kombinera denna modell med en så kallad tilläggsbaserad resursmodell, där hänsyn tas till barns olika behov och förutsättningar vid resursfördelningen (Skolverket 2008 s. 35).
4.3 Länkar mellan förskolechef och huvudman/politiker Utifrån det tydliga statliga uppdraget till förskolechefen via lag och för ordning frågade vi om förskolechefen från huvudmannen hade fått nå gon form av arbetsbeskrivning som preciserar uppdraget. Drygt 40 pro cent svarar ja, lika många nej och 16 procent vet ej eller avstår. Att så många svarar vet ej respektive inte svarar alls är anmärkningsvärt. Drygt hälften av de svarande (53 %) har svarat att de inte har en skriftlig arbetsbeskrivning respektive inte vet om de har en skriftlig arbetsbeskrivning. Av dem som har en skriftlig arbetsbeskrivning är den för de flesta (15 %) fastställd av nämnden/styrelsen. Av de öppna svaren på frågan framkommer att arbetsbeskrivningen även kan vara fastställd av utbildningschef, barn- och ungdomschef eller i samverkan mellan chefer, facken och dem själva. En del skriver även att det är riksdagen, regeringen, staten, Skolverket, läroplaner och skollagen som har fastställt deras arbetsbeskrivning. 35
6. Förskolechefens ställning Som framgått i inledningen genomfördes en enkät till förskolechefer under 2014, och det är resultaten från den som presenteras i detta ka pitel (totalt svarade 1 300 på enkäten). Under slutsatser & nya intryck kommenteras en del frågor även utifrån 2017 års enkät. I stort sett samtliga frågor var öppna i båda dessa enkäter då det ger en fördjupad kunskap om hur förskolecheferna uttrycker sig kring bland annat re sultat och måluppfyllelse, något de reagerade på i den gemensamma enkäten till samtliga skolledare. Svaren på de öppna frågorna har ka tegoriserats av oss för att kunna göra en mer överskådlig presentation.
6.1 Organisation och ledningsfunktioner Förskolechefen bestämmer, med stöd i skollagen, om den egna enhetens inre organisation. En stor grupp (27 %) är nöjd med den organisation de har, andra (13 %) har en pågående utveckling av sin organisation (fig. 6.1). Några kommenterar att det är många faktorer som påverkar den inre organisationen som förskolechefen inte styr över, bland an nat barngruppens storlek, antal barn (3 %) liksom huvudmannen eller ekonomin (8 %). Förändringen i skollagen, att det ska finnas en förskolechef för skolformen, har inneburit förändringar hos flera huvudmän. När vi frågade förskolecheferna om deras huvudman ändrat organisationen samt vilka överväganden som i så fall låg bakom detta, svarade nio procent att verksamheten ändrats från indelning via stadsdelar/geo grafiskt område till renodlade verksamhetsförvaltningar (fig. 6.2). Lika många, nio procent, svarade att det inte skett någon förändring och 69
förskolechefen Är du nöjd med den inre organisation du har i dag eller planerar du förändringar? (N = 1 300) 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% Jag är nöjd och Den inre Huvudmannen FörändringsPersonalen Det är många Barngruppernas de förändringar organisationen och/eller arbetet – antalet faktorer som storlek, som gjorts/planeras är under ekonomin kopplas till förskollärare, påverkar antal barn implementeras utveckling styr fortfarande barnanalys, personalden inre styr det mesta i gruppen det mesta utmaningar och omsättning etc. organisationen verksamhetens och förutsättningar etc. förskolechefen styr inte över dessa
Figur 6.1 Är du nöjd med den organisation du har i dag eller planerar du förändringar?
åtta procent svarade att de gått från kombinerade rektor tillika försko lechefs tjänster till renodlade tjänster som rektor och förskolechef. Sju procent svarade att de arbetat för kort tid för att kunna uttala sig, och fem procent svarade att förändringarna lett till en ökad arbetsbelast ning. Två procent upplever att förskola och skola har separerats mer. Flera av dem som svarat har gått från kombinerade tjänster som rektor tillika förskolechef till en renodlad förskolechefstjänst och upp lever att förskolan nu får mer tid, både från dem själva men även från huvudmannen.
6.1.1 Mellanchefer Förekomsten av ett led mellan förskolechefen och förvaltningschefen har de senaste åren ökat. Drygt hälften av de svarande har en mellan chef. I detta avsnitt är det endast svar från de förskolechefer som har 70
6. Förskolechefens ställning Huvudmannens organisation har i flera fall förändrats bland annat mot bakgrund av förskolechefens förändrade ansvar (N = 1 300) 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% Ingen förändring
Vi har gått Vi har gått från stadsdelar/ från rektor/ områden till förskolechef till renodlade renodlade verksamhetsförskolechefsförvaltningar tjänster och rektorstjänster
Har arbetat för kort tid för att kunna uttala mig
Ökad arbetsbelastning
Förskola och skola har separerats mer
Övrigt
Figur 6.2 Huvudmannens organisation har i flera fall förändrats bland annat mot bakgrund av förskolans förändrade ansvar.
uppgett att de har en mellanchef (533 förskolechefer) som ligger till grund för figurer på frågor rörande mellanchefen. Det finns ett antal olika organisatoriska lösningar hos olika huvudmän på hur mellan chefsnivån är konstruerad och organiserad. Detta kommer inte att beröras här. De frågor som kommer att lyftas fram är förskolechefens uppfattning om mellanchefens uppgifter och hur det påverkar förskole chefens arbete och ställning i organisationen. De förskolechefer som har en mellanchef har svarat på frågan om vad de upplever är de tre mest centrala uppgifterna som mellanchefen har i relation till dem som förskolechefer. I figur 6.3 redovisas svaren. Budget och ekonomiska frågor ligger i topp, följt av att arbeta med ut veckling av verksamheten. På delad tredjeplats återfinns mellanchefen som en stödjande funktion och en länk i styrkedjan. Av de förskolechefer som har en mellanchef upplever var femte (22 %) att det bidrar till längre besluts- och informationsvägar samt 71
förskolechefen Mellanchefens tre mest centrala uppgifter i relation till förskolechefen enligt förskolechefer som har en/flera mellanchef(er) (N = 553)
25 % 20 % 15 % 10 % 5%
Övrigt
Administration
Arbetsmiljö
Helhetsansvar/helhetssyn 0 –16 år (hela skolgången)
Pedagogiska frågor & utveckling
Helhetssyn/samordning i området
Systematiskt kvalitetsarbete, kvalitetsarbete
Organisationsfrågor
Helhetsansvar/helhetssyn för förskolan
Informationsspridning
Arbetsgivaransvar & personalfrågor, medarbetarsamtal
En länk i kedjan
Vara en stödjande funktion
Utveckling av verksamheten
Budget & Ekonomi
0%
Figur 6.3 Mellanchefens tre mest centrala uppgifter i relation till förskole chefen enligt förskolecheferna.
skapar en distans mellan förskolorna och förvaltningen/nämnden. 16 procent anser att det fungerar bra. 11 procent tycker att det hjälper till att synliggöra förskolan och åtta procent anser att mellanchefen behövs för att få organisationen att fungera. Sju procent upplever att de med mellanchefen har fått en närmare chef. Sex procent anser att mellanchefen inte har någon funktion eller har en otydlig roll. Fem procent upplever att mellanchefen på gott och ont är ett filter för information mellan förskolan och förvaltningen. Fem procent tycker att det fungerar dåligt med mellanchefer i organisationen. I kategorin övrigt återfinns svar som inte gått att kategorisera som enstaka ord, men även kommentarer på hur det fungerar med en mellanchef och att mellanchefen upprätthåller det kommunala reglementet. 72
6. Förskolechefens ställning Denna variation kan delvis förklaras av förskolechefernas olika er farenheter, liksom även mellanchefernas erfarenheter. Citatet nedan beskriver vad en förskolechef anser vara viktigt för att samarbetet ska fungera: Det kan vara olika beroende på vilken mellanchef jag har. Positivt när det är en pedagogiskt kunnig, erfaren och forskningsorienterad mellanchef och högre chef. Mindre positivt och till och med negativt när mellan chefen är alltför styrd av kontrollsystem och av att visa upp ekonomiska resultat till högsta ledningen. Positivt när mellanchefen fokuserar på pedagogisk utveckling – att mellanchefen har såväl kunskap som intresse för pedagogisk utveckling och att stödja verksamhetens utveckling på det mer lokala planet.
Hur anser du att arbetet i organisationen påverkas av att det finns mellanchefer? (N = 533) 25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0% Det bidrar Det fungerar till längre bra beslutsvägar/ informationsvägar. Det skapar distans mellan förskolorna och förvaltningen/ nämnden
Hjälper till Mellanchefen att synliggöra behövs för att förskolan få hela organisationen att fungera. En viktig länk i styrkedjan (för information och beslut)
Närmare till chefen
Mellanchefen Ett filter har ingen åt båda funktion, hållen för ingen roll information (enligt skollagen), otydligt ansvar, vad ska de göra? Otydliga ansvarsområden
Det fungerar dåligt
Figur 6.4 Hur anser du att arbetet i organisationen påverkas av att det finns mellanchefer?
73
Förskolechefen
ANDRA UPPLAGAN
En viktig länk i utbildningskedjan Elisabet Nihlfors, Linda Jervik Steen & Olof Johansson Förskolan har en lång historia, men det är endast drygt 20 år sedan förskolan blev en del av utbildningspolitiken. FÖRSKOLECHEFEN – EN VIKTIG LÄNK I UTBILDNINGSKEDJAN bygger på omfattande empiri från två nationella under sökningar gjorda 2012–2014. I denna andra upplaga har samtliga kapitel revide rats och uppdaterats och här finns även resultat från en studie från 2017 av ett urval förskolechefer. Resultaten av undersökningarna visar bland annat att förskolechefer har höga krav på sig själva. Trots att flertalet barn i dag deltar i förskolans verksamhet, som styrs av en nationell läroplan och är en viktig länk i utbildningskedjan, anser nästan en tredjedel av förskolecheferna att förskolan prioriteras lägre än skol frågor i olika beslutsstrukturer. Redovisningarna i denna bok ger intressanta bilder av hur förskolechefer upplever sitt uppdrag och deras olika förutsättningar för att genomföra det. Jämförelser görs i flera fall med rektorernas uppfattningar, vilket gör det möjligt att diskutera likheter och skillnader i skolledarnas arbete. Elisabet Nihlfors, professor i pedagogik, Uppsala universitet, Olof Johansson, senior professor i statsvetenskap, Umeå universitet och Linda Jervik Steen, under visningsråd, Skolverket
ISBN 978-91-40-69700-4
9 789140 697004