9789147116898

Jobba smartare med

Ja

Vägen till

Vägen till Ja

En nyckel till framgångsrika förhandlingar

Lär dig hemligheten bakom framgångsrika förhandlingar!

Förhandling är en ofrånkomlig del av vardagen, både privat och i arbetslivet. Vi har därför alla glädje av att bli bättre förhandlare.

Vägen till Ja gavs ursprungligen ut för mer än 30 år sedan och har hjälpt miljontals människor att förhandla på ett bättre sätt. Boken är en modern klassiker och en av de mest populära managementböckerna någonsin. I denna nya upplaga har innehållet aktualiserats samt kompletterats med nya exempel och tankar.

Författarna har alla varit verksamma vid Harvard Law School och grundade tillsammans Harvard Negotiation Project (1979). De har skrivit flera andra böcker samt verkat som experter inom bland annat konfliktlösning.

Best.nr 47-11689-8 Tryck.nr 47-11689-8

Roger Fisher • William Ury • Bruce Patton

Vägen till Ja ger en beprövad steg för steg-metod för att uppnå ömsesidigt tillfredställande överenskommelser i varje typ av förhandling.

Metoden, som kallas principstyrd förhandling, har utvecklats inom ramen för Harvard Negotiation Project, ett samarbete mellan forskare på Harvard University, MIT och Tufts University.

Ja

Vägen till

En nyckel till framgångsrika förhandlingar

Roger Fisher och William Ury och reviderade upplagor Bruce Patton TREDJE UPPLAGAN

9789147116898c1c.indd All Pages

09/03/15 4:56 pm

9789147116898b1-200c.indd I

11/03/15 3:38 PM

9789147116898b1-200c.indd II

11/03/15 3:38 PM

Vägen till Ja En nyckel till framgångsrika förhandlingar

Roger Fisher och William Ury med Bruce Patton, redaktör Reviderad upplaga av Fisher, Ury och Patton Översättning Ann Lagerhammar

Liber

9789147116898b1-200c.indd III

11/03/15 3:38 PM

Vägen till Ja ISBN 978-91-47-11689-8 Originaltitel: Getting to YES – Negotiating agreement without giving in Original work copyright © Roger Fisher and William Ury, 1981, 1991.

Copyright © Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton, 2011.

Svensk copyright © 2015 Roger Fisher, Bruce Patton, William Ury och Liber AB Published by special arrangement with Houghton Miffin Harcourt Publishing Company.

Förläggare: Anders Abrahamsson Översättning: Ann Lagerhammar Omslag och typografi: Nette Lövgren Ombryting och repro: OKS Prepress Services Projektledare: Maria Emtell Produktion: Lars Wallin Tredje upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina, 2015

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

9789147116898b1-200c.indd IV

11/03/15 3:38 PM

Hej! Vad kul att du valt just den här boken.

Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare.

Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.

Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll.

Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

9789147116898b1-200c.indd V

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

11/03/15 3:38 PM

9789147116898b1-200c.indd VI

11/03/15 3:38 PM

Förord till tredje utgåvan

Det har nu gått trettio år sedan första utgåvan av Vägen till Ja. Vi är glada och tacksamma över att så många människor över hela världen fortfarande känner att den bidrar till arbetet med att omvandla konflikter och förhandlingar till överenskommelser som är tillfredsställande för båda parter. Vi insåg inte när denna tunna lilla bok publicerades att den skulle bli en referenspunkt i en stillsam revolution som under dessa trettio år har ändrat det sätt på vilket vi fattar beslut inom familjer, organisationer och hela samhällen.

Förhandlingsrevolutionen För en generation sedan hade man på de flesta håll en hierarkisk syn på beslutsfattande. De som befann sig högst upp i maktpyramiden – på jobbet, i familjen, inom politiken – skulle fatta besluten och de som befann sig i pyramidens botten skulle följa dem. (I praktiken var det naturligtvis något mer komplicerat än så.)

Idag, i en värld präglad av plattare organisationer, snabbare innovationstakt och Internets explosionsartade utveckling, är det tydligare än någonsin att vi, för att kunna utföra vårt arbete och tillgodose våra behov, måste förlita oss på hundratals, kanske till och med tusentals, individer och organisationer över vilka vi inte har någon direkt kontroll.

Vi kan helt enkelt inte längre förlita oss på att ge direktiv – inte ens när vi har att göra med anställda, eller barn. För att få det vi vill ha måste vi förhandla. I varierande takt är maktpyramiderna på väg att omvandlas till förhandlingsnätverk. Denna stillsamma revolution, som sker samtidigt som den mer kända kunskapsrevolutionen, skulle kunna gå under benämningen ”förhandlingsrevolutionen”.

9789147116898b1-200c.indd VII

11/03/15 3:38 PM

VIII

Den första utgåvan av Vägen till Ja började med meningen ”Antingen du vill det eller ej är du en förhandlare”. På den tiden var det något nytt för många läsare – idag är det ett erkänt faktum. På den tiden förknippades begreppet ”förhandling” ofta med speciella aktiviteter, så som jobbsamtal, affärsavslut eller kanske internationell diplomati. Idag är de flesta av oss medvetna om att vi förhandlar informellt med nästan alla vi träffar, från morgon till kväll.

För en generation sedan hade begreppet ”förhandling” en anstrykning av antagonism. Inför en förhandling var en vanlig tanke: ”Vem kommer att vinna och vem kommer att förlora?” För att komma fram till en överenskommelse var någon tvungen att ”ge med sig”. Det var ingen angenäm tanke. Möjligheten att båda sidor skulle kunna gagnas, att båda sidor skulle kunna ”vinna”, var främmande för de flesta. Numera inser man i allt högre grad att man kan förhandla tillsammans om olikheter, och att även om det inte är möjligt att komma fram till en lösning där båda är ”vinnare” kan man komma fram till ett klokt beslut som är bra för båda parter.

När vi skrev Vägen till Ja fanns det inte många utbildningar i förhandling. Numera ses god förhandlingsteknik som en kärnkompetens och erbjuds inom många utbildningar, som till exempel juridik, företagsekonomi och förvaltning, och på en del håll även på grundskolenivå.

Kort sagt är förhandlingsrevolutionen livaktig över hela världen och vi är övertygade om att de sunda principerna bakom principstyrd förhandling har spridits vitt och brett och med gott resultat.

Fortsatt arbete Trots betydande framsteg är arbetet emellertid långt ifrån avslutat. Faktum är att vi inte kan minnas att det under de trettio år som har gått har funnits ett större behov än idag av förhandling baserad på en gemensam strävan efter ömsesidig nytta och välgrundade normer.

En snabb genomgång av nyheterna vilken dag som helst visar på ett skriande behov av bättre sätt att handskas med oenighet. Hur många är inte de människor, organisationer och nationer som envetet köpslår om

9789147116898b1-200c.indd VIII

11/03/15 3:38 PM

FÖRORD TILL TREDJE UTGÅVAN

IX

sina ståndpunkter? Hur många är inte de destruktiva konflikter som leder till bittra familjefejder, oändliga rättegångar och krig utan slut?

Hur många chanser att finna lösningar som gagnar båda parter går inte förlorade på grund av avsaknaden av bra metoder?

Tvister är en tillväxtbransch. Faktum är att förhandlingsrevolutionens utveckling har lett till fler tvister, inte färre. Hierarkier tycks generera tvister, som sedan uppdagas när hierarkierna ger plats åt nätverk.

I demokratier kommer tvisterna upp till ytan snarare än förtrycks, och därför ter sig demokratier ofta mer grälsjuka och turbulenta jämfört med mer auktoritära system.

Målet bör inte vara att eliminera tvister helt och hållet. Tvister är en oundviklig – och nyttig – del av livet. De leder ofta till förändring och ökade insikter. Man kommer sällan tillrätta med orättvisor utan rejäla tvister. När det gäller konkurrens mellan företag bidrar tvister med ökat välstånd. Dessutom är tvister själva hjärtat i den demokratiska processen, eftersom de bästa besluten inte kommer ur ytlig konsensus utan ur utforskandet av meningsskiljaktigheter och jakten på kreativa lösningar.

Det låter kanske konstigt, men världen behöver fler tvister, inte färre.

Utmaningen ligger inte i att eliminera tvister utan att transformera dem. Det handlar om att förändra det sätt på vilket vi hanterar oenigheter – från destruktiva och fientliga strider till enveten, ömsesidig problemlösning. Man ska inte underskatta svårigheten här, men samtidigt finns det ingen mer angelägen uppgift i världen idag.

Vi lever i en tid som framtida antropologer mycket väl kan se tillbaka på och kalla den första globala släktträffen. För första gången någonsin har hela människosläktet kontakt, tack vare kommunikationsrevolutionen. Samtliga cirka femtontusen ”stammar” eller språkgemenskaper på jordklotet är medvetna om varandras existens. Och precis som vid alla släktträffar råder inte bara frid och fröjd, utan stor oenighet och harm över ojämlikhet och orättvisa.

När vi nu står inför utmaningen att leva tillsammans i ”kärnkraftsåldern” på en alltmer befolkad planet, måste vi för vår egen och framtida generationers skull lära oss hur vi kan bli bättre på att hantera tvister.

Kort sagt har vi precis påbörjat den mödosamma vägen till ”ja”.

9789147116898b1-200c.indd IX

11/03/15 3:38 PM

X

Denna utgåva Vi har ofta fått höra från våra läsare att Vägen till Ja fortfarande är en användbar handbok i hur man samarbetar vid förhandlingar inom en rad olika områden. Samtidigt är vi medvetna om att våra yngre läsare ibland är konfunderade över historier och exempel som var välkända för trettio år sedan, och många läsare är mer nyfikna på aktuella exempel. Därför har vi i denna utgåva gjort en noggrann revidering och uppdatering av bokens olika exempel och vid behov lagt till nya.

Vi har under dessa trettio år avsevärt byggt ut vår verktygslåda, vilket har åskådliggjorts i böcker som Getting Past No, Difficult Conversations, Beyond Reason och The Power of a Positive No, som på olika sätt utforskar de olika utmaningar som ligger i att på ett effektivt sätt och genom samarbete hantera stora meningsskiljaktigheter. Vi har inte för avsikt att sammanfatta allt detta material i denna bok, eftersom en av bokens fördelar är att den är kortfattad och tydlig. Istället har vi i denna revidering lagt till några relevanta idéer där vi ansett det nödvändigt för tydlighetens skull och på andra ställen gjort smärre ändringar för att uppdatera våra tankar. Till exempel har vi formulerat svaret på den sista frågan i boken så att det helt ligger i linje med ”förhandlingens sju element” som vi undervisar i vid Harvard Law School.

En justering som vi funderade över men till slut valde bort, var att ändra formuleringen ”gör åtskillnad” i ”gör åtskillnad mellan människorna och problemet” till ”skilj människorna från problemet”. En del läsare har tolkat denna fras som att man ska sätta den personliga dimensionen åt sidan vid förhandling och bara fokusera på själva problemet, eller bortse från känslor och ”vara rationell”. Det är inte vår mening. Förhandlare bör sätta mötet med människor i förgrunden under hela förhandlingsprocessen. Som det står i texten: ”Förhandlare är först och främst människor.”

Vi menar att om man skiljer människorna från problemet kan man vara mjuk i förhållande till människorna samtidigt som man är hård i förhållande till problemet. Om man ser till att vara respektfull inför och uppmärksam på den mänskliga dimensionen, bör man kunna stärka relationen även när man är oense i sak.

9789147116898b1-200c.indd X

11/03/15 3:38 PM

FÖRORD TILL TREDJE UTGÅVAN

XI

Slutligen har vi lagt till en del material som handlar om vilken effekt kommunikationsmedlet har vid förhandling. Den ökande användningen av e-post och sms och skapandet av globala ”virtuella” organisationer har gjort denna faktor mer betydelsefull, särskilt som forskning har pekat på dess effekt på förhandlingens dynamik och resultat.

Vår framtid Vi ingår alla i en generation av förhandlingspionjärer. Förhandling som en del i beslutsprocessen har visserligen funnits sedan tidernas begynnelse, men den har aldrig varit så central i våra liv och så avgörande för vår överlevnad.

Efterhand som förhandlingsrevolutionen utvecklas är det vår förhoppning att principerna i denna bok fortsätter att hjälpa människor – som individer och kollektivt – att förhandla kring de otaliga dilemman som förekommer i deras liv. För att citera poeten Wallace Stevens: ”Efter vårt slutliga nej kommer ett ja och på detta ja vilar vår framtid.”

Vi önskar dig all lycka med att finna vägen till detta ja!

Robert Fisher William Ury Bruce Patton

9789147116898b1-200c.indd XI

11/03/15 3:38 PM

9789147116898b1-200c.indd XII

11/03/15 3:38 PM

Förord till andra utgåvan

Under de senaste tio åren har förhandling som ämne för akademiker och andra specialister vuxit dramatiskt. Man har publicerat nya teoretiska arbeten, gjort fallstudier och bedrivit empirisk forskning. För tio år sedan fanns det mycket få utbildningsanstalter som erbjöd utbildning i förhandlingsteknik – numera finns de överallt. Universiteten har börjat inrätta linjer som specialiserar sig på förhandling som ämne, och inom näringslivet erbjuder konsultföretagen sina tjänster.

I detta förändrade intellektuella landskap står sig tankarna i Vägen till Ja väl. De har fått en hel del uppmärksamhet och accepterats av en bred publik, och de citeras ofta som utgångspunkt för andras arbeten. Lyckligtvis känns de fortfarande övertygande även för oss. De flesta frågor och kommentarer har handlat om områden där boken har varit mindre tydlig, eller där läsarna har efterfrågat mer specifika råd. I denna reviderade utgåva har vi försökt att behandla de viktigaste frågorna.

Istället för att göra ingrepp i den befintliga texten (och överlåta åt läsarna att försöka hitta ändringarna) har vi valt att komplettera med nytt material i en separat del i slutet av denna andra utgåva. Övrig text är oförändrad och identisk med den förra utgåvan, förutom att vi har uppdaterat figurerna i exemplen för att anpassa dem till inflationen och omformulerat på ett fåtal ställen för att förtydliga och avlägsna förekomsten av sexistiskt språk. Vi hoppas att våra svar på ”Tio frågor som folk har ställt om Vägen till Ja” kommer till nytta och tillgodoser en del av de behov som läsarna har uttryckt.

Vi behandlar frågor om (1) principstyrd förhandling, dess betydelse och begränsningar (det handlar om praktiska råd, inte moraliska), (2) hanteringen av personer som ter sig irrationella eller som har andra värdesystem, synsätt eller sätt att förhandla, (3) taktik, till exempel var man

9789147116898b1-200c.indd XIII

11/03/15 3:38 PM

XIV

ska träffas, vem som ska komma med första budet och hur man går från diskussion om olika alternativ till bindande löften, och (4) styrkefaktorns roll vid förhandlingar.

En mer ingående behandling av vissa frågor får vänta till kommande böcker. De läsare som är intresserade av mer detaljer om hur man hanterar den mänskliga dimensionen i samband med förhandling för att få till stånd en välfungerande arbetsrelation kan ha glädje av att läsa Getting together: Building Relationships as We Negotiate av Roger Fisher och Scott Brown (svensk utgåva: Vägen till samarbete, Liber, 1989). Om man vill veta mer om att hantera besvärliga människor och situationer kan man läsa Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations av William Ury (svensk utgåva: Vägen förbi nej, Studentlitteratur, 2000). Och fler böcker lär komma. Det finns definitivt mer att säga om makt, multilaterala förhandlingar, tvärkulturella relationer, personliga förhandlingsstilar och många andra ämnen.

Vi vill återigen tacka Marty Linsky, denna gång för hans vassa blick på vårt nya material. Ett särskilt tack riktar vi till Doug Stone för hans skarpsinniga kritik, redigering och omskrivningar av de olika utkasten.

Han har en imponerande förmåga att komma på oss med en oklar tanke eller formulering.

Roger Fisher William Ury Bruce Patton I över tolv år har Bruce Patton samarbetat med oss för att sammanställa och redogöra för tankegångarna i denna bok. Under det gångna året har han arbetat hårt med att överföra våra samlade tankar till en enhetlig text. Det är ett nöje för oss att välkomna Bruce, redaktör för den första utgåvan, som fullvärdig medförfattare i denna andra utgåva.

R.F. W.U.

9789147116898b1-200c.indd XIV

11/03/15 3:38 PM

Tack

Denna bok började med en fråga: ”Vilket är det bästa sättet för människor att hantera sina olikheter?” Vilket är till exempel det bästa rådet man kan ge till par som ska skilja sig och som vill veta hur man kan komma fram till en rättvis och ömsesidigt tillfredsställande uppgörelse utan att hamna i en bitter fejd? Och kanske ännu svårare, vilket råd skulle du ge till en av dem som ville åstadkomma detta? Varje dag ställs familjer, grannar, par, anställda, chefer, företag, konsumenter, säljare, advokater och nationer inför dilemmat hur man kommer fram till ett ja utan att gå i krig.

Genom att utgå från våra olika bakgrunder inom internationell rätt och antropologi och genom omfattande samarbete under åren med yrkesverksamma, kolleger och studenter, har vi utarbetat en praktisk metod för att förhandla fram en överenskommelse i positiv anda och utan för stora eftergifter.

Vi har testat våra idéer på advokater, affärsmän, myndighetspersoner, domare, fångvaktare, diplomater, försäkringstjänstemän, militärer, gruvarbetare och oljechefer. Vi riktar vår tacksamhet till dem som bidragit med synpunkter och förslag baserade på sin erfarenhet inom respektive område. Det har varit till oerhört stor hjälp.

Faktum är att så många människor har bidragit med sin kunskap under åren att det inte längre är möjligt att säga exakt vilka vi ska tacka för vilka idéer och på vilket sätt. De som har bidragit mest förstår att anledningen till att vi inte har tagit med fotnoter inte är att vi menar att idéerna är våra egna, utan att vi har velat skriva en läsvänlig text.

Däremot måste vi rikta vår tacksamhet till Howard Raiffa. Hans vänliga och hjälpsamma kritik har upprepade gånger bidragit till att förbättra arbetet, och hans tankar kring att sträva efter ömsesidig nytta genom att dra fördel av olikheter och använda kreativa tillvägagångs-

9789147116898b1-200c.indd XV

11/03/15 3:38 PM

XVI

sätt för att komma tillrätta med besvärliga situationer, har inspirerat till flera avsnitt i detta ämne. Louis Sohn, advokat och makalös förhandlare, var alltid uppmuntrande, alltid idérik, alltid framsynt. Bland allt vi har honom att tacka för kan vi nämna vår redogörelse av idén om att använda en enda förhandlingstext, som vi kallar En-text-metoden. Vi vill även tacka Michael Doyle och David Straus för deras kreativa idéer om brainstorming.

Det är inte helt lätt att komma på bra anekdoter och exempel. Vi är mycket tacksamma mot Jim Sebenius för hans berättelser om internationella havsrättskonferensen (och för hans tankeväckande synpunkter om vår metod), mot Tom Griffith för berättelsen om hans förhandlingar med en skadereglerare och mot Mary Parker Follet för historien om två män som grälade i ett bibliotek.

Vi vill rikta vårt särskilda tack till alla dem som har läst olika utkast av boken och delat med sig av sina synpunkter, däribland våra elever på våra förhandlingsworkshops 1980 och 1981 vid Harvard Law School, samt Frank Sander, John Cooper och William Lincoln, som höll i dessa workshops tillsammans med oss. Vi vill särskilt tacka de deltagare vid Harvards förhandlingsseminarier som vi inte redan har nämnt – de lyssnade tålmodigt på oss under dessa två år och kom med många värdefulla förslag: John Dunlop, James Healy, David Kuechle, Thomas Schelling och Lawrence Susskind. Det är omöjligt att sammanfatta allt vi är skyldiga våra vänner och kolleger, men det är vi själva som har det slutliga ansvaret för innehållet i boken – om resultatet inte är helt perfekt beror det inte på brister i våra kollegers bidrag.

Det skulle vara olidligt att skriva utan stöd från familj och vänner.

Vi vill därför tacka Caroline Fisher, David Lax, Frances Turnbull och Janice Ury för konstruktiv kritik och moraliskt stöd. Utan Francis Fisher hade denna bok aldrig skrivits. Det var tack vare honom vi träffades för fyra år sedan.

Vi hade inte kunnat få bättre administrativt stöd än det från Deborah Reimel, hennes osvikliga kompetens, moraliska stöd och vänliga men bestämda uppmaningar, och Denise Trybula, som aldrig vacklade i sin arbetsiver och gladlynthet. Och ett stort tack till personalen vid textbyrån

9789147116898b1-200c.indd XVI

11/03/15 3:38 PM

TACK

XVII

Word Processing, under ledning av Cynthia Smith, som stod ut med ett oändligt antal utkast och nästintill omöjliga deadlines.

Sedan har vi våra redaktörer. Genom att omstrukturera och halvera innehållet bidrog Marty Linsky till att göra boken betydligt mer lättläst.

Han hade det goda omdömet att skona våra läsare snarare än våra känslor. Tack även till Peter Kinder, June Kinoshita och Bob Ross. June jobbade med att göra språket mindre sexistiskt. Om vi i något fall inte har lyckats ber vi om ursäkt till den som eventuellt känner sig förolämpad.

Vi vill även tacka vår rådgivare Andrea Williams, vår agent Julian Bach samt Dick McAdoo och hans kolleger på Houghton Mifflin, som gjorde tillkomsten av denna bok både möjlig och angenäm.

Slutligen vill vi tacka Bruce Patton, vår vän och kollega, vår redaktör och vårt stöd. Ingen har bidragit till denna bok mer än han. Från första början har han hjälpt till med brainstorming och sammanställning av slutsatserna i denna bok. Han har omstrukturerat i stort sett samtliga kapitel och redigerat varje ord. Om böcker vore filmer skulle denna gå under benämningen Patton Production.

Roger Fisher William Ury När det gäller den andra utgåvan av denna bok vill vi tacka Jane von Mehren, vår redaktör sedan länge på Penguin Books, för stöd, uppmuntran och entusiasm. Rick Kot har på ett föredömligt sätt tagit på sig denna roll i arbetet med den tredje utgåvan och vi är tacksamma för hans tålamod, sunda förnuft och goda redaktörskap. Utan Rick hade denna nyutgåva kanske inte sett dagens ljus.

Vi vill även tacka Mark Gordon, Arthur Martirosyan och våra vänner vid Mercy Corps för berättelsen om de irakiska böndernas förhandling med oljebolaget.

R.F. W.U. B.P.

9789147116898b1-200c.indd XVII

11/03/15 3:38 PM

Innehåll

I.

Förord till tredje utgåvan

VII

Förord till andra utgåvan

XIII

Tack

XV

Inledning

XXI

Problemet

1

1. Köpslå inte om ståndpunkter

3

II. Metoden 2. Gör åtskillnad mellan människorna och problemet

15 17

3. Fokusera på intressen, inte på ståndpunkter

41

4. Sök lösningar som är till ömsesidig nytta

57

5. Kräv objektiva kriterier

82

III. Ja, men …

97

6. Vad gör man om motparten är starkare?

(Utveckla ditt BATEF – Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning)

99

7. Vad gör man om motparten inte vill spela med?

(Använd förhandlingsjiujitsu)

109

8. Vad gör man om motparten använder fula knep?

(Hur man tämjer en tuff förhandlare)

IV. Sammanfattning

9789147116898b1-200c.indd XVIII

131 147

11/03/15 3:38 PM

V. Tio frågor som folk ställer om Vägen till Ja

151

FRÅGOR OM RÄTTVISA OCH PRINCIPSTYRD FÖRHANDLING 153

Fråga 1: ”Är det någonsin meningsfullt att ägna sig åt att köpslå om ståndpunkter?”

153

Fråga 2: ”Vad händer om motparten har en annan syn på vad som är rättvist?”

155

Fråga 3: ”Ska jag vara rättvis även om jag inte måste?”

157

FRÅGOR OM HANTERING AV MÄNNISKOR

160

Fråga 4: ”Vad gör jag om det är människorna som är problemet?”

160

Fråga 5: ”Bör jag förhandla även med terrorister eller någon som Hitler? När är det rätt att inte förhandla?”

163

Fråga 6: ”Hur ska jag anpassa min förhandlingsstil så att jag tar hänsyn till olikheter i personlighet, kön, kultur och så vidare?”

FRÅGOR OM TAKTIK

168 171

Fråga 7: ”Hur bestämmer jag sådant som var vi ska träffas, hur vi ska kommunicera, vem som ska komma med det första budet och hur högt jag ska börja?”

171

Fråga 8: ”Hur gör jag rent konkret för att gå från diskussioner om olika lösningsalternativ till ett bindande löfte?”

176

Fråga 9: ”Hur testar jag bokens idéer utan att ta för stora risker?”

180

FRÅGOR OM STYRKA

182

Fråga 10: ”Spelar mitt sätt att förhandla verkligen någon roll om motparten ändå är starkare?” Och ”Hur ökar jag min förhandlingsstyrka?”

Kommentar till Harvard Negotiation Project

9789147116898b1-200c.indd XIX

182 196

11/03/15 3:38 PM

9789147116898b1-200c.indd XX

11/03/15 3:38 PM

Inledning

Antingen du vill det eller ej är du en förhandlare. Förhandling är en ofrånkomlig del av livet. Du diskuterar en löneförhöjning med din chef. Du försöker komma överens med en främling om priset på hans hus. Två advokater försöker nå förlikning i ett mål som gäller en bilolycka. En grupp oljebolag ingår ett samarbete för upptagning av olja från havet. En kommunrepresentant träffar fackföreningsledare för att avvärja en strejk inom transportsektorn. Den amerikanske utrikesministern träffar sin ryska kollega i ett försök att enas om en begränsning av kärnvapenarsenalen. Allt detta är exempel på förhandling.

Alla förhandlar om något varje dag. I likhet med Molières Monsieur Jourdain, som till sin förtjusning fick veta att han hade talat prosa i hela sitt liv, förhandlar vi utan att vara medvetna om att vi gör det. Vi förhandlar med vår make eller maka om var vi ska äta middag och med våra barn om när det är dags att gå och lägga sig. Förhandling är ett grundläggande medel för att få det man vill av andra. Det är en tvåvägskommunikation vars syfte är att träffa en överenskommelse med en motpart med vilken man har både gemensamma och motsatta intressen (och några som kanske är helt motstridiga).

Allt fler situationer kräver förhandling – tvister är en tillväxtbransch.

Alla människor vill vara involverade i beslut som berör dem och allt färre accepterar beslut som har dikterats av någon annan. Vi är alla olika och vi använder förhandling för att hantera dessa olikheter. Oavsett om det gäller näringslivet, myndigheter eller familjen fattas de flesta beslut med hjälp av förhandling. Även när ett fall går till domstol försöker man nästan alltid nå förlikning innan huvudförhandling.

9789147116898b1-200c.indd XXI

11/03/15 3:38 PM

XXII

Trots att vi förhandlar varje dag är det inte helt lätt att göra det bra.

De vanliga förhandlingsstrategierna leder ofta till att man känner sig missnöjd, utmattad eller alienerad – ofta allt på en gång.

Man hamnar lätt i ett dilemma eftersom man ofta ser två möjliga sätt att förhandla: mjukt eller hårt. Den som förhandlar mjukt vill undvika personliga konflikter och gör därför gärna eftergifter för att kunna nå en överenskommelse. Man strävar efter att göra upp i godo men blir i slutändan ofta utnyttjad och känner sig därför bitter. Den som kör hårt i förhandlingar ser varje situation som en viljornas kamp där den som går till ytterligheter och är mest uthållig också är mest framgångsrik. Man vill vinna men istället framkallar man lika hårda reaktioner hos motparten, vilket tär på förhandlarnas krafter och resurser och dessutom skadar förhållandet. Andra förhandlingsstrategier ligger någonstans mellan mjukt och hårt, men innebär alla en kompromiss mellan de egna önskemålen och önskan att komma överens med motparten.

Det finns ett tredje sätt att förhandla, som är varken hårt eller mjukt utan snarare hårt och mjukt. Metoden principstyrd förhandling, som utvecklades inom ramen för Harvard Negotiation Project, innebär att en fråga avgörs på grundval av dess förtjänster snarare än som följd av ett köpslående där parterna fokuserar på vad de säger att de kommer eller inte kommer att göra. Metoden innebär att man så långt som möjligt söker efter ömsesidiga fördelar, och när det uppstår intressekonflikter ska man insistera på att överenskommelsen baseras på rättvisa normer som inte låter sig påverkas av vad den ena eller andra parten vill. Metoden principstyrd förhandling ställer hårda krav när det gäller sakfrågorna, men är mjukare mot människorna. Den involverar varken knep eller konstfärdigheter utan visar hur du på ett anständigt sätt uppnår dina mål. Den hjälper dig att vara rättvis och skyddar dig samtidigt mot dem som annars hade utnyttjat din hederlighet.

Denna bok handlar om principstyrd förhandling. I det första kapitlet beskrivs de problem som kan uppstå när man använder sig av de gängse strategier som är förknippade med köpslåendet om ståndpunkter. I de följande fyra kapitlen beskrivs metodens fyra grundläggande principer.

De sista tre kapitlen svarar på de frågor som ofta ställs om metoden: Vad

9789147116898b1-200c.indd XXII

11/03/15 3:38 PM

INLEDNING

XXIII

händer om motparten är starkare? Hur gör man om de inte vill spela med? Och vad gör man om de använder fula knep?

Principstyrd förhandling kan tillämpas av diplomater vid nedrustningssamtal, av investeringsbanker som förhandlar om företagsförvärv och av par som förhandlar om allt från vart de ska resa på semester till hur de ska dela sitt bohag vid skilsmässa. Den används till och med av gisslanförhandlare när de jobbar med att få kidnappningsoffer frisläppta.

Vem som helst kan använda metoden.

Den ena förhandlingen är inte den andra lik, men grundelementen är desamma. Principstyrd förhandling kan användas oavsett om det rör sig om en eller flera frågor; en eller flera parter; när det finns ett bestämt tillvägagångssätt, som vid avtalsförhandlingar; eller i en situation som kräver improvisation, till exempel att prata med flygplanskapare. Metoden är användbar oavsett hur erfaren motparten är, eller om man står inför en hård eller mjuk förhandlare. Principstyrd förhandling kan användas i alla sammanhang. Till skillnad från alla andra strategier blir det inte svårare utan tvärtom enklare om motparten lär sig metoden. Därför är det enbart positivt om båda parter läser denna bok.

9789147116898b1-200c.indd XXIII

11/03/15 3:38 PM

9789147116898b1-200c.indd XXIV

11/03/15 3:38 PM

I. Problemet

1. Köpslå inte om ståndpunkter

9789147116898b1-200c.indd 1

11/03/15 3:38 PM

9789147116898b1-200c.indd 2

11/03/15 3:38 PM

1. Köpslå inte om ståndpunkter

Antingen en förhandling gäller ett kontrakt, ett familjegräl eller en fredsuppgörelse mellan nationer har människor en tendens att ägna sig åt att köpslå om sina ståndpunkter. Vardera sidan intar en viss ståndpunkt, argumenterar för den och gör eftergifter för att nå en kompromiss. Det klassiska exemplet på en sådan förhandlingsmenuett är köpslåendet mellan en kund och ägaren av en antikaffär: Kund Vad vill du ha för den här mässingsskålen?

Men den är ju bucklig. Du kan få 100 kronor.

Okej, jag kan gå upp till 150 kronor då, men absolut inte 450. Du får ge mig ett mer realistiskt pris.

Butiksägare Det är en vacker antik pjäs, inte sant?

Jag skulle kunna tänka mig 450 kronor.

Nej, nej. Jag diskuterar gärna ett seriöst bud, men 100 kronor är inte precis seriöst.

Du var minsann en tuff förhandlare.

Låt oss säga 400 kronor då.

200 kronor.

Den kostade mig mycket mer än så.

Ge mig nu ett seriöst bud!

250 kronor. Högre än så går jag inte.

Har du lagt märke till gravyren på skålen? Nästa år kommer pjäser som denna att vara värda dubbelt så mycket som du betalar idag.

Och så håller det på. Kanske kommer de överens till slut, kanske inte.

9789147116898b1-200c.indd 3

11/03/15 3:38 PM

4

I. PROBLEMET

En förhandlingsmetod kan bedömas objektivt utifrån tre kriterier: Den bör leda till en förnuftig överenskommelse (om det är möjligt att komma överens); den bör vara effektiv; och den bör förbättra eller i varje fall inte skada relationen mellan parterna. (En förnuftig överenskommelse kan definieras som en som så långt som möjligt tillgodoser båda parternas legitima intressen, löser motstridiga intressen på ett rättvist sätt, är varaktig och tar hänsyn till gemensamma intressen.)

Den vanligaste förhandlingsformen, som illustreras med hjälp av exemplet ovan, bygger på att man successivt intar – och sedan ger upp – en serie ståndpunkter.

Att som kunden och butiksägaren inta olika ståndpunkter tjänar en del nyttiga ändamål i samband med en förhandling. Man talar om för motparten vad man vill, man får en fast grund att stå på i en osäker och pressad situation och man kan till slut komma fram till villkoren i en tillfredsställande överenskommelse. Men dessa syften kan tillgodoses på andra sätt. Och dessutom tillgodoser detta köpslående om ståndpunkter inte de grundläggande kriterierna för en förnuftig överenskommelse på ett effektivt och vänskapligt sätt.

Att köpslå om ståndpunkter leder till okloka beslut När förhandlare köpslår om sina ståndpunkter har de en tendens att låsa sig fast vid dem. Ju mer man klargör sin ståndpunkt och försvarar den mot attack, desto mer bunden blir man till den. Ju mer man försöker övertyga motparten om det omöjliga i att ändra sin första ståndpunkt, desto svårare blir det att göra det. Risken finns då att man identifierar sig för starkt med sin ståndpunkt. Man vill rädda ansiktet – genom att säkra att framtida handlingar överensstämmer med tidigare ståndpunkter – vilket gör det allt mindre sannolikt att eventuella överenskommelser på bästa sätt jämkar samman parternas ursprungliga intressen.

Risken för att köpslåendet om ståndpunkter lamslår en förhandling åskådliggjordes 1961 genom sammanbrottet i de förhandlingar som president Kennedy förde om ett totalförbud mot kärnvapenprov. Om de hade lyckats hade den kapprustning som följde under de följande tret-

9789147116898b1-200c.indd 4

11/03/15 3:38 PM

1. KÖPSLÅ INTE OM STÅNDPUNKTER

5

tio åren kanske kunnat förhindras. Den fråga som avgjorde det hela var: Hur många inspektioner om året skulle Sovjet och USA få företa på varandras territorium för att undersöka misstänkt seismisk aktivitet? Sovjet gick slutligen med på tre inspektioner. USA krävde minst tio. Och i och med det bröt förhandlingarna samman – på grund av olika ståndpunkter – trots att man inte hade klargjort om en ”inspektion” innebar att en person såg sig omkring under en eller två dagar eller att hundra personer snokade runt i en månad. Parterna hade inte gjort något allvarligt försök att utforma inspektionsrutiner som kunde förena USA:s önskan om kontroll med båda ländernas önskan om minimalt intrång.

Detta sätt att fokusera på de egna ståndpunkterna var nära att resultera i onödig blodspillan i en fejd mellan bönder och det statliga oljebolaget i Irak efter störtandet av Saddam Husseins regim. Fördrivna bönder i södra Irak hade gått samman, arrenderat åkermark från staten och använt sina sista besparingar till att odla marken. Olyckligtvis fick bönderna bara några månader senare ett brev som uppmanade dem att omedelbart lämna sin mark i enlighet med den finstilta texten i leasingavtalet, på grund av att man hade upptäckt olja i området. Oljebolaget sa: ”Lämna vår mark.” Bönderna svarade: ”Det är vår mark, och vi tänker inte lämna den.” Oljebolaget hotade med att tillkalla polis. Bönderna svarade ”Vi är fler”, varpå det statliga oljebolaget hotade med att sätta in armén. ”Vi har också vapen, vi kommer inte att lämna marken”, löd svaret. ”Vi har inget kvar att förlora.”

Medan trupperna samlades ingrep i sista minuten en tjänsteman som nyligen hade gått en utbildning i hur man kan hantera köpslående om ståndpunkter, och förhindrade på så sätt blodspillan. ”Hur länge kommer det att dröja innan ni räknar med att utvinna olja ur denna mark?” frågade han det statliga oljebolaget. ”Antagligen tre år”, svarade de. ”Vad har ni tänkt att göra på denna mark under kommande månader?” ”Kartläggning. En mindre seismisk undersökning av markytan.” Sedan frågade han bönderna: ”Vad är problemet med att lämna marken nu, som de har bett er?” ”Skörden är om sex veckor. Vi har investerat allt i den.”

Kort därpå nådde man en överenskommelse: Bönderna fick skörda sina grödor, och de skulle inte hindra oljebolagets förberedelser. Fak-

9789147116898b1-200c.indd 5

11/03/15 3:38 PM

6

I. PROBLEMET

tum är att oljebolaget hoppades kunna anlita bönderna i anläggningsarbetet. Och de hade ingenting emot att bönderna fortsatte att odla mellan oljebommarna.

Detta exempel visar att ju mer man fokuserar på själva ståndpunkterna desto mindre uppmärksamhet ägnar man åt parternas egentliga intressen – och sannolikheten att man kommer överens minskar. Eventuella överenskommelser reflekterar en mekanisk klyvning av skillnaderna i de olika ståndpunkterna snarare än en omsorgsfullt utformad lösning som tillgodoser båda parternas verkliga intressen. Det resulterar ofta i en uppgörelse som är mindre tillfredsställande för parterna än den kunde ha varit, alternativt ingen överenskommelse alls, snarare än den tillfredsställande överenskommelse man hade kunnat nå.

Att köpslå om ståndpunkter är ineffektivt Den gängse förhandlingsmetoden kan leda antingen till en överenskommelse, som priset för en mässingsskål, eller till strandade förhandlingar, som i fallet med kontrollerna av seismisk aktivitet.

Att köpslå om ståndpunkter skapar incitament som fördröjer uppgörelsen. När man köpslår om ståndpunkter gör man det för att försöka förbättra sina chanser att nå en gynnsam uppgörelse genom att börja med att inta en extrem ståndpunkt, envist hålla fast vid den, vilseleda motparten om sina verkliga avsikter och bara göra tillräckligt stora eftergifter för att hålla igång förhandlingen. Detsamma gäller för motparten. Var och en av dessa faktorer hindrar en snabb uppgörelse. Ju mer extrema ståndpunkterna är initialt och ju mindre eftergifterna är, desto mer tid och möda krävs det för att komma fram till om det är möjligt att nå en överenskommelse.

Den gängse förhandlingsproceduren kräver också ett stort antal individuella beslut eftersom varje förhandlare ska bestämma sig för vad hon eller han ska erbjuda, vad som ska avvisas samt vilka eftergifter som är acceptabla. Beslutsfattande är svårt och i bästa fall tidsödande. När varje beslut inte bara innebär eftergifter gentemot motparten utan sannolikt leder till krav på nya eftergifter, har förhandlaren inte så stora in-

9789147116898b1-200c.indd 6

11/03/15 3:38 PM

1. KÖPSLÅ INTE OM STÅNDPUNKTER

7

citament att komma fram till en snabb lösning. Att dra ut på tiden, hota med att avbryta förhandlingarna och förhala blir vanliga förfaringssätt.

Det leder till att det blir mer tidskrävande och kostsamt att nå en överenskommelse, samtidigt som risken ökar att man inte når någon överenskommelse överhuvudtaget.

Att köpslå om ståndpunkter äventyrar relationen Att köpslå om ståndpunkter blir lätt till en viljornas kamp. Var och en av förhandlarna slår fast vad hon eller han vill eller inte vill. Uppgiften att tillsammans utarbeta en acceptabel lösning tenderar att bli till en kamp.

Båda sidorna försöker att med ren viljestyrka tvinga den andra att ändra sin ståndpunkt. ”Jag tänker inte ge med mig. Om du vill gå på bio med mig är det Avatar som gäller.” Ilska och bitterhet är ofta resultatet när en av parterna ser sig tvingad att böja sig för den andras vilja samtidigt som de egna önskemålen ignoreras. Att köpslå om ståndpunkter är därför påfrestande och ibland rent förödande för parterna. Företag som har gjort affärer i åratal avslutar sitt samarbete, grannar slutar prata med varandra. De bittra känslor som en sådan sammandrabbning ger upphov till kan komma att bestå livet ut.

Att köpslå om ståndpunkter är ännu tuffare med flera parter Även om det är mest praktiskt att utgå från två parter när man pratar om förhandlingar – du och ”den andra sidan” – involverar de flesta förhandlingar fler än två personer. Det kan sitta flera olika parter vid förhandlingsbordet, eller också har vardera sidan sina uppdragsgivare, överordnade, styrelser eller kommittéer som de måste rådfråga. Ju fler personer som är involverade i en förhandling, desto större är nackdelarna med att köpslå om ståndpunkter.

Om cirka 150 länder förhandlar, som är fallet i olika FN-konferenser, är köpslående om ståndpunkter nästan omöjligt. Det kan krävas att alla säger ja, men räcka att bara ett land säger nej. Ömsesidiga eftergif-

9789147116898b1-200c.indd 7

11/03/15 3:38 PM

8

I. PROBLEMET

ter är problematiskt: gentemot vem gör man eftergiften? Ändå skulle tusentals bilaterala avtal inte kunna matcha en enda multilateral överenskommelse. I sådana situationer leder köpslåendet av ståndpunkter till att det bildas koalitioner mellan parter vars gemensamma intressen ofta är mer symboliska än reella. I FN leder sådana koalitioner ofta till förhandlingar mellan ”nord” och ”syd” eller mellan ”öst” och ”väst”. Eftersom en grupp består av många medlemmar blir det svårare att komma fram till en gemensam ståndpunkt. Än värre är att när de med mycket möda har arbetat sig fram till och enats om en ståndpunkt, blir det mycket svårare för dem att ändra den. Att ändra ståndpunkt blir ännu svårare när övriga deltagare är överordnade som inte sitter med vid bordet, men som ändå ska ge sitt godkännande.

Att vara snäll är ingen lösning Många människor inser att köpslåendet om ståndpunkter har ett högt pris, särskilt för parterna och deras relationer, och hoppas därför att de kan undvika att betala ett sådant pris genom att tillämpa en mer tillmötesgående förhandlingsstil. De föredrar att se motparten som vänner snarare än motståndare, och betonar nödvändigheten att komma överens snarare än att fokusera på segrar. I en mjuk förhandling kommer man med erbjudanden och gör eftergifter, litar på motparten, är vänlig och ger om nödvändigt efter för att undvika konfrontation.

Följande tabell illustrerar två stilar vid köpslående om ståndpunkter, mjuk och hård. De flesta människor väljer mellan dessa två stilar när de ska välja förhandlingsstrategi. Om du måste välja mellan stilarna i tabellen, skulle du då välja den mjuka eller hårda? Eller skulle du kanske följa en strategi någonstans mittemellan?

Den mjuka förhandlingsstilen betonar betydelsen av att bygga och bevara en relation. Inom familjen och mellan vänner förhandlar man ofta på detta sätt. Det är ett effektivt tillvägagångssätt, åtminstone när det gäller att få fram snabba resultat. Eftersom båda parter tävlar om att vara mest generös och tillmötesgående är det högst sannolikt att man når en överenskommelse. Men det är inte säkert att det blir en klok

9789147116898b1-200c.indd 8

11/03/15 3:38 PM

1. KÖPSLÅ INTE OM STÅNDPUNKTER

9

Problem Köpslående om ståndpunkter: vilken stil väljer du?

Mjuk

Hård

Deltagarna är vänner

Deltagarna är motståndare

Målet är enighet

Målet är seger

Gör eftergifter för att vårda relationen

Kräv eftergifter som villkor för relationen

Var mjuk i person- och sakfrågor

Var hård i person- och sakfrågor

Lita på andra

Lita inte på andra

Ändra gärna din ståndpunkt

Håll fast vid din ståndpunkt

Kom med erbjudanden

Kom med hot

Visa var du står

Visa inte var du står

Gå med på eftergifter för att nå enighet

Kräv eftergifter för att nå enighet

Sträva efter en lösning som de accepterar

Sträva efter en lösning som du accepterar

Stå fast vid enighet

Stå fast vid din ståndpunkt

Försök undvika viljornas kamp

Försök vinna viljornas kamp

Ge efter för påtryckningar

Utöva påtryckning

överenskommelse, även om resultatet kanske inte blir lika tragiskt som i O. Henrys novell om ett fattigt par, där den kärleksfulla hustrun säljer sitt hår för att kunna köpa en vacker klockkedja åt sin man, och mannen, som ovetande om detta, säljer sin klocka för att köpa vackra kammar till hustruns hår. Hursomhelst, i en förhandling där man först och främst fokuserar på relationen riskerar man att överenskommelsen blir otillfredsställande. Ännu allvarligare är att man genom att sträva efter ett mjukt och vänligt förhandlingssätt blir ett lätt offer för någon som kör en hård förhandlingsstil. När man köpslår om ståndpunkter dominerar den hårda stilen över den mjuka. Om den tuffa förhandlaren insisterar på eftergifter och framför hot och den mjuka förhandlaren ger med sig för att undvika konfrontation, kommer förhandlingen att bli till den tuffa förhandlarens för-

9789147116898b1-200c.indd 9

11/03/15 3:38 PM

10

I. PROBLEMET

del. Processen kommer att leda till en överenskommelse, men det är inte säkert att den blir optimal. Den kommer säkerligen att vara mer fördelaktig för den tuffa förhandlaren än för den mjuka. Om man svarar på ett envist, hårt köpslående med en mjuk förhandlingsstil kommer man med all sannolikhet att förlora.

Det finns ett alternativ Den som inte tycker om att behöva välja mellan en hård och mjuk förhandlingsstil kan istället ändra på spelreglerna.

Förhandlingsspelet förs på två plan. På ett plan inriktas det på själva innehållet; på ett annat plan fokuseras det, ofta implicit, på själva förhandlingsformen. Den första typen av förhandling kan handla om lön, leasingvillkor eller en köpeskilling. Den andra typen handlar om hur man ska agera i sakfrågan: med ett mjukt köpslående om ståndpunkter, med ett hårt köpslående eller med någon annan metod. Den andra förhandlingen handlar om hur man spelar spelet – ”metaförhandling”.

Varje steg man tar under en förhandling handlar inte bara om hyra, lön eller andra sakfrågor, utan det bidrar också till att strukturera spelreglerna. Ett steg i en viss riktning kan handla om att hålla igång förhandlingarna, men det kan också leda till att ändra spelreglerna.

Den andra typen av förhandling ägnas som regel ingen uppmärksamhet, eftersom den tycks ske omedvetet. Det är ofta bara när man förhandlar med någon från ett annat land, och framförallt någon med en helt annan kulturell bakgrund, som man inser nödvändigheten i att tilllämpa någon form av vedertagen förhandlingsprocedur. Men oavsett om man är medveten om det eller ej, förhandlar man om procedurregler för varje steg man tar, även om det verkar som om dessa steg enbart gäller själva sakfrågan.

Svaret på frågan om man ska använda en mjuk eller hård förhandlingsstil när man köpslår om ståndpunkter är ”varken eller”. Försök istället att ändra på spelreglerna. I Harvard Negotiation Project har vi utvecklat ett alternativ till att köpslå om ståndpunkter: en förhandlingsmetod som är speciellt utformad för att generera kloka beslut på ett effek-

9789147116898b1-200c.indd 10

11/03/15 3:38 PM

1. KÖPSLÅ INTE OM STÅNDPUNKTER

11

tivt och tillmötesgående sätt. Denna metod, som vi kallar principstyrd förhandling eller faktabaserad förhandling, kan sammanfattas i fyra punkter.

Dessa fyra punkter beskriver en enkel förhandlingsmetod som kan användas i praktiskt taget alla situationer. Varje punkt berör ett grundläggande förhandlingselement och ger förslag på hur man ska hantera det.

Människor: Intressen: Alternativ: Kriterier:

Gör åtskillnad mellan människorna och problemet.

Fokusera på intressen, inte på ståndpunkter.

Sök lösningar som är till ömsesidig nytta innan du försöker nå enighet.

Kräv att resultaten ska baseras på objektiva kriterier.

I tabellen nedan ställs principstyrd förhandling mot hård respektive mjuk förhandlingsstil, och de fyra punkterna anges i fetstil.

Den första punkten visar på att människor inte är maskiner. Vi är varelser med starka känslor, har ofta radikalt olika uppfattningar om saker och ting och har svårt att kommunicera på ett entydigt sätt. Våra känslor färgar ofta av sig på sakfrågan. Att ta ställning för eller emot gör det hela värre eftersom vi lätt identifierar oss med och därmed låser oss fast vid våra ståndpunkter. Att göra eftergifter för ”relationens skull” är lika problematiskt eftersom det kan uppmuntra och premiera envishet, vilket riskerar att leda till bitterhet som i sin tur kan skada relationen. Innan man tar itu med själva sakfrågan bör man därför skala bort personfrågorna och hantera dem separat. Om inte bokstavligen så i varje fall bildligt bör deltagarna se sig själva jobba sida vid sida och attackera problemet snarare än varandra. Alltså punkt nummer ett: Gör åtskillnad mellan människorna och problemet.

Den andra punkten har till syfte att undvika nackdelen med att fokusera på människors uttalade ståndpunkter när målet med en förhandling är att tillgodose deras egentliga intressen. En förhandlingsposition döljer ofta det som man egentligen vill uppnå. Att kompromissa mellan olika ståndpunkter kommer sannolikt inte att leda till en överenskommelse som på ett optimalt sätt tillgodoser de mänskliga behov som lig-

9789147116898b1-200c.indd 11

11/03/15 3:38 PM

12

I. PROBLEMET

ger bakom ståndpunkterna. Metodens andra grundläggande element är: Fokusera på intressen, inte på ståndpunkter.

Den tredje punkten handlar om svårigheten att utforma optimala lösningar när man står under press. När man ska försöka fatta beslut i en motståndares närvaro är det lätt hänt att man anlägger en snävare syn på saken. Kreativiteten hämmas när mycket står på spel. Detsamma gäller sökandet efter den rätta lösningen. Man kan undanröja dessa begränsningar genom att anslå en bestämd tid åt att tänka ut lösningar som gynnar ömsesidiga intressen och leder till att man kommer tillrätta med meningsskiljaktigheter. Den tredje punkten lyder därför: Sök lösningar som är till ömsesidig nytta innan du försöker nå enighet.

När intressena kommer i konflikt med varandra kan en förhandlare lyckas nå ett gynnsamt resultat bara genom att vara envis. Det är emellertid en metod som premierar omedgörlighet och leder till godtyckliga resultat. Man kan bemöta en sådan förhandlare genom att hävda att hans eller hennes tyckande inte räcker och kräva att överenskommelsen bör spegla någon form av rimlig norm som är oberoende av rena viljeyttringar från endera parten. Det innebär inte att villkoren måste baseras på de normer man själv väljer, utan snarare att en faktisk standard som till exempel marknadsvärde, expertutlåtande, sedvänja eller lag ska användas som riktlinje. Genom att diskutera sådana kriterier, snarare än vad parterna vill eller inte vill göra, behöver ingen av parterna ge efter för den andra utan båda kan ge vika för en rättvis lösning. Den fjärde punkten lyder således: Kräv att resultaten ska baseras på objektiva kriterier.

De fyra grundläggande punkterna som gäller vid principstyrd förhandling är relevanta från det att man börjar fundera över att förhandla till dess att man antingen har nått en överenskommelse eller bestämmer sig för att avbryta processen. Den perioden kan delas in i tre faser: analys, planering och diskussion.

Under analysfasen försöker man helt enkelt diagnostisera situationen – samla information, organisera den och reflektera över den. Man kan behöva fundera över personfrågor så som partiskhet, fientliga känslor och oklar kommunikation, och dessutom identifiera både sina egna och motpartens intressen. Det kan vara en god idé att notera de möjlighe-

9789147116898b1-200c.indd 12

11/03/15 3:38 PM

1. KÖPSLÅ INTE OM STÅNDPUNKTER

Problem

Lösning

Köpslående om ståndpunkter: vilken stil väljer du?

Ändra spelets regler – faktabaserad förhandling

Mjuk

Hård

Principstyrd

Deltagarna är vänner

Deltagarna är motståndare

Deltagarna är problemlösare

Målet är enighet

Målet är seger

Målet är ett klokt resultat, effektivt och vänligt framförhandlat

Gör eftergifter för att vårda relationen

Kräv eftergifter som villkor för relationen

Gör åtskillnad mellan människorna och problemet

Var mjuk i person- och sakfrågor

Var hård i person- och sakfrågor

Var mjuk mot människorna, hård mot problemet

Lita på andra

Lita inte på andra

Gör dig oberoende av tro/ misstro

Ändra gärna din ståndpunkt

Håll fast vid din ståndpunkt

Fokusera på intressen, inte på ståndpunkter

Kom med erbjudanden

Kom med hot

Kartlägg intressen

Visa var du står

Visa inte var du står

Undvik att ta ställning

Gå med på eftergifter för att nå enighet

Kräv eftergifter för att nå enighet

Sök lösningar som är till ömsesidig nytta

Sträva efter den lösning som de accepterar

Sträva efter den lösning som du accepterar

Tänk ut olika alternativ att välja mellan och bestäm dig senare

Stå fast vid enighet

Stå fast vid din ståndpunkt

Kräv objektiva kriterier

Försök undvika viljornas kamp

Försök vinna viljornas kamp

Försök nå resultat baserat på normer och oberoende av vilja

Ge efter för påtryckningar

Utöva påtryckning

Argumentera och var öppen för argument – ge efter för principer, inte för påtryckningar

9789147116898b1-200c.indd 13

13

11/03/15 3:38 PM

14

I. PROBLEMET

ter som redan föreligger och identifiera vilka kriterier som kan ligga till grund för en överenskommelse.

Under planeringsfasen tar man återigen itu med de fyra punkterna, utvecklar idéer och bestämmer sig för vad man ska göra. Hur har man tänkt behandla personfrågorna? Vilka av de egna intressena är mest relevanta? Och vad finns det för realistiska mål? Man behöver kanske utveckla ytterligare alternativ och kriterier innan man bestämmer sig. Även under diskussionsfasen, när parterna kommunicerar med varandra och försöker komma överens, är det lämpligt att diskutera utifrån de fyra punkterna. Meningsskiljaktigheter, känslor av frustration och ilska och svårigheter att kommunicera bör lyftas fram och diskuteras. Parterna bör försöka förstå varandras intressen. Parterna kan sedan tillsammans diskutera sig fram till lösningar som är till fördel för dem båda och försöka komma överens om objektiva normer för hur intressemotsättningar kan lösas.

Sammanfattningsvis kan sägas att till skillnad från köpslåendet om ståndpunkter leder principstyrd förhandling, med sin fokusering på de grundläggande sakfrågorna, ömsesidigt tillfredsställande alternativ och rättvisa normer, vanligen till en klok överenskommelse. Metoden gör det möjligt att successivt nå samförstånd kring ett gemensamt beslut på ett effektivt sätt, utan alla de kostnader det innebär att hålla fast vid en ståndpunkt bara för att tvingas släppa den igen. Och genom att göra åtskillnad mellan människorna och problemet kan man förhandla direkt och medkännande med motparten som en medmänniska, oavsett eventuella skillnader i sakfrågor, och därmed göra det möjligt att komma fram till en lösning i godo.

I följande fyra kapitel går vi närmare in på förhandlingsmetodens fyra punkter. Om du skulle ställa dig skeptisk till något i dessa kapitel kan du snabbt skumma igenom kapitel 6, 7 och 8, där vi besvarar några av de vanligaste frågorna om metoden.

9789147116898b1-200c.indd 14

11/03/15 3:38 PM

II. Metoden

2. Gör åtskillnad mellan människorna och problemet 3. Fokusera på intressen, inte på ståndpunkter 4. Sök lösningar som är till ömsesidig nytta 5. Kräv objektiva kriterier

9789147116898b1-200c.indd 15

11/03/15 3:38 PM

2. Gör åtskillnad mellan människorna och problemet

Alla vet hur svårt det är att ta itu med ett problem utan att folk missförstår varandra, blir arga eller upprörda och tar saker och ting personligt.

En facklig ledare säger till personalen: ”Ok, vem var det som ville att vi skulle strejka?”

Jones kliver fram. ”Det var jag. Det är den där Campbell, förmannen, igen. Det är femte gången på två veckor som han plockar ut mig och sätter mig i en annan grupp. Han väljer alltid mig och jag är trött på det.

Varför ska jag alltid göra skitgörat?”

Lite senare frågar den facklige ledaren Campbell: ”Varför håller du på som du gör med Jones? Han säger att du har satt honom på andra jobb fem gånger på två veckor. Vad handlar det om egentligen?”

Campbell svarar: ”Jag väljer Jones eftersom han är den bäste. Jag vet att jag kan lita på att han håller ordning i en grupp när en nyckelperson är borta. Jag sätter honom bara i en annan grupp när det saknas en nyckelperson, annars skickar jag Smith eller någon annan. Men nu när influensan går saknas det många nyckelpersoner. Jag visste inte att Jones hade något emot det. Jag trodde att han trivdes med ansvaret.”

I ett annat verklighetsbaserat fall säger en jurist på ett försäkringsbolag till försäkringsinspektören: ”Jag uppskattar det du har gjort här. Nu skulle jag vilja prata med dig om de problem vi har haft med presumtionsklausulen gällande reglerna för strikt ansvar. Vi menar att det sätt på vilket klausulen är formulerad kan inverka menligt på de försäkringstagare vars försäkringar innehåller begränsningar av anpassningen av premierna, och vi skulle vilja undersöka möjligheten att få den reviderad …”

9789147116898b1-200c.indd 17

11/03/15 3:38 PM

18

II. METODEN

Försäkringsinspektören avbryter henne: ”Ert försäkringsbolag har haft goda möjligheter att framställa eventuella invändningar under de hearings som vi höll om de där reglerna innan de utfärdades. Jag lyssnade till allt som sas där, och det var dessutom jag personligen som skrev den slutliga versionen av bestämmelserna om strikt ansvar. Menar du att jag har begått ett misstag?” ”Nej, men …” ”Påstår du att jag är ojust på något sätt?” ”Naturligtvis inte, men jag tror att bestämmelsen har haft konsekvenser som ingen av oss hade kunnat förutse, och …” ”Nu är det så här att när jag sökte den här posten lovade jag att jag skulle sätta stopp för livsfarliga hårtorkar och rullande bomber förklädda till bilar, och det har jag gjort med dessa bestämmelser. Ni tjänade miljoner på era ansvarighetsförsäkringar förra året. Tror du verkligen att du kan komma här och prata om ’orättvisa’ bestämmelser och ’oförutsedda konsekvenser’? Jag vill inte höra ett ord till om saken.”

Vad gör man i ett sådant läge? Ska försäkringsbolagets jurist pressa försäkringsinspektören och få honom att ilskna till utan att komma någon vart? Hennes företag gör en hel del affärer i regionen och det är viktigt att hålla sig på god fot med försäkringsinspektören. Bör hon kanske låta saken bero, trots att hon är övertygad om att bestämmelsen verkligen är orättvis, att dess effekter på lång sikt kommer att motverka allmänhetens bästa och att inte ens experterna hade kunnat förutse detta problem vid den tidpunkt då det hölls hearings?

Hur ska man tolka dessa två fall?

Förhandlare är i första hand människor Ett grundläggande faktum när det gäller förhandlingar, och som är lätt att glömma bort i företagssammanhang och vid internationella transaktioner, är att det inte är abstrakta representanter för ”motparten” man har att göra med, utan människor. De har känslor, djupt förankrade värderingar, olika bakgrunder och skilda åsikter – och det är omöjligt att veta vad de kommer att säga eller göra. De kan ha fallenhet för fördomar

9789147116898b1-200c.indd 18

11/03/15 3:38 PM

2. GÖR ÅTSKILLNAD MELLAN MÄNNISKORNA OCH PROBLEMET

19

och partiskhet, ha blinda fläckar och drabbas av plötsliga anfall av irrationalitet. Det gäller oss alla.

Denna mänskliga aspekt av förhandlingar kan vara antingen nyttig eller förödande. Processen att arbeta sig fram till en överenskommelse kan främja ett psykologiskt engagemang för en ömsesidigt tillfredsställande lösning. Ett samarbete i vilket förtroende, förståelse, respekt och vänskap byggs upp med tiden kan göra att varje ny förhandling blir smidigare och mer effektiv. Och människors önskan att känna sig tillfreds med sig själva och deras oro för vad andra tycker och tänker om dem gör dem ofta mer mottagliga för den andra förhandlarens intressen. Å andra sidan kan människor bli arga, deprimerade, rädda, fientliga, frustrerade och kränkta. De har lätt för att känna sig hotade. De ser världen utifrån sitt eget perspektiv och blandar ofta ihop sin egen uppfattning med verkligheten. Det är vanligt att de inte lyckas tolka det man säger på det sätt man avsett, och de menar inte heller det man tror att de menar. Missförstånd kan förstärka fördomar och leda till reaktioner som i sin tur leder till motreaktioner. En rationell strävan mot tänkbara lösningar omöjliggörs och förhandlingen misslyckas. Syftet med förhandlingsspelet blir till slut att ta poäng, få bekräftat negativa intryck och skylla på varandra, på bekostnad av båda parters egentliga intressen.

Om man misslyckas med att bemöta andra som mänskliga varelser med benägenhet för mänskliga reaktioner kan det bli förödande för en förhandling. Vad man än gör, när som helst under en förhandling, från förberedelser till uppföljning, kan det vara värt att fråga sig: ”Ägnar jag tillräckligt mycket uppmärksamhet åt personfrågor?”

Varje förhandlare har två slags intressen: sakfrågor och relationer Alla förhandlare vill nå en överenskommelse som tillfredsställer deras faktiska intressen. Det är därför man förhandlar. Förutom det har man som förhandlare även intresse av relationen till motparten. En antikhandlare vill både tjäna på försäljningen och att kunden ska komma tillbaka. Om inte annat vill den som förhandlar att relationen ska vara så

9789147116898b1-200c.indd 19

11/03/15 3:38 PM

Jobba smartare med

Ja

Vägen till

Vägen till Ja

En nyckel till framgångsrika förhandlingar

Lär dig hemligheten bakom framgångsrika förhandlingar!

Förhandling är en ofrånkomlig del av vardagen, både privat och i arbetslivet. Vi har därför alla glädje av att bli bättre förhandlare.

Vägen till Ja gavs ursprungligen ut för mer än 30 år sedan och har hjälpt miljontals människor att förhandla på ett bättre sätt. Boken är en modern klassiker och en av de mest populära managementböckerna någonsin. I denna nya upplaga har innehållet aktualiserats samt kompletterats med nya exempel och tankar.

Författarna har alla varit verksamma vid Harvard Law School och grundade tillsammans Harvard Negotiation Project (1979). De har skrivit flera andra böcker samt verkat som experter inom bland annat konfliktlösning.

Best.nr 47-11689-8 Tryck.nr 47-11689-8

Roger Fisher • William Ury • Bruce Patton

Vägen till Ja ger en beprövad steg för steg-metod för att uppnå ömsesidigt tillfredställande överenskommelser i varje typ av förhandling.

Metoden, som kallas principstyrd förhandling, har utvecklats inom ramen för Harvard Negotiation Project, ett samarbete mellan forskare på Harvard University, MIT och Tufts University.

Ja

Vägen till

En nyckel till framgångsrika förhandlingar

Roger Fisher och William Ury och reviderade upplagor Bruce Patton TREDJE UPPLAGAN

9789147116898c1c.indd All Pages

09/03/15 4:56 pm