Tjänster och helhetslösningar – nya affärsmodeller för konkurrenskraft
Christian Kowalkowski Daniel Kindström
Tjänster och helhetslösningar ISBN 978-91-47-09735-7 © 2012 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Åsa Sterner och Carina Blohmé Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Upplaga 1:1 Sättning: LundaText AB Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
Innehåll Förord................................................. 6 1. Inledning............................................. 9 Tjänstetransitionen: från produkt till produkt och tjänst...................... 9 Tjänsteparadoxen........................................................................................... 14 Förändringar i affärsmodellen krävs........................................................... 15 Bokens upplägg och struktur....................................................................... 18
2. Drivkrafter för tjänstetransitionen............ 20 Interna och externa drivkrafter.................................................................... 20 Produktföretags skäl till att fokusera på tjänster....................................... 22 Kunders skäl till att köpa tjänster................................................................ 31
3. Värdeskapande ur ett tjänsteperspektiv..... 33 Värde samskapas mellan kund och leverantör.......................................... 34 Två perspektiv på värdeskapande: produktlogik och tjänstelogik........ 39 Två distinkta tjänstetransitioner.................................................................. 44
4. Erbjudandet......................................... 50 Tjänster i produktföretag.............................................................................. 51 Centrala skillnader mellan tjänster............................................................. 61 Integrerade erbjudanden och helhetslösningar........................................ 64 Riskvärdering av tjänster............................................................................... 72
5. Intäktsmodeller..................................... 79 Prissättning av tjänster och värde................................................................ 80 Intäktsmodeller............................................................................................... 85
4
i n n eh å ll
6. Tjänsteprocesser................................... 95 Tjänsteinnovation.......................................................................................... 96 Tjänsteutveckling........................................................................................... 102 Tjänste- och produktutveckling: skillnader och kopplingar.................. 107 Tjänsteförsäljning........................................................................................... 113 Tjänsteleverans............................................................................................... 128
7. Organisation........................................ 141 Ökad tjänsteorientering kräver nya organisationsstrukturer................. 142 Olika strukturer och olika förändringsprocesser..................................... 143 Tjänstefunktionen.......................................................................................... 153 Central och lokal organisation..................................................................... 162 Tjänstetransitioner i småföretag.................................................................. 165
8. Resurser och förmågor.......................... 167 Vad är resurser och förmågor?..................................................................... 168 Tjänsteorienterade förmågor....................................................................... 171 Produktföretagets fördelar gällande tjänsteorienterade resurser och förmågor................................................................................................... 178
9. Kundrelationer...................................... 181 Produktorientering kontra kundorientering............................................. 182 Relationsmarknadsföring.............................................................................. 184 Skillnaden mellan transaktions- och relationsperspektiv på marknadsföring............................................................................................... 188 Att förstå kundens drivkrafter och affärslogik.......................................... 192 Långsiktiga relationer ökar tjänsteproduktiviteten................................. 195
10. Värdenätverk........................................ 197 Samarbete i nya värdekonstellationer......................................................... 198 Omformning av värdekonstellationer........................................................ 201
i n n eh å l l
5
11. Tjänstestrategier................................... 215 Tjänster som värdestrategi............................................................................ 216 Tjänstetransitionen – en förflyttning mot ett större tjänsteinnehåll.... 219 Konjunkturparadoxen................................................................................... 224 Försvara produktaffären eller växa inom tjänsteaffären?........................ 228 Tjänstetransitioner är stegvisa förändringsprocesser.............................. 232
12. Sammanfattning: ett affärsmodellsperspektiv........................................... 236 Affärsmodellens delar.................................................................................... 237 Affärsmodellering – hur börjar man?......................................................... 244 Kritiska framgångsfaktorer........................................................................... 246 Slutord.............................................................................................................. 248
Noter.................................................. 250 Referenser........................................... 260 Register.............................................. 269
Förord Många företag har under de senaste tio åren haft en ambition, och ofta även en uttalad målbild, att röra sig från att vara enbart produktföretag till att vara leverantörer av även tjänster och helhetslösningar. En utökad tjänsteaffär ses många gånger som en väg mot långsiktig konkurrenskraft genom högre marginaler, differentieringsfördelar och starkare kundrelationer. Denna så kallade tjänstetransition har också speglats i en mängd olika studier och publikationer av både forskare och konsulter. Det har dock inte funnits någon svensk bok som ger ett helhetsperspektiv på vad företag faktiskt gör – och bör göra – för att skapa en ökad konkurrenskraft genom tjänster och helhetslösningar. Mycket av det som skrivs inom detta område bygger fortfarande på framgångshistorier och tenderar att fokusera på enskilda framgångsfaktorer och på utvecklingen av nya tjänster, utan direkt koppling till företagens övriga verksamhet. Sedan 2001 har vi arbetat tillsammans med produktföretag, bland annat i olika forskningsprojekt, med syftet att stärka dessa företags konkurrenskraft genom en utökad tjänsteaffär. Trots vitt skilda branscher och storlek på företagen så är utmaningarna många gånger förvånansvärt lika. Genom att presentera ett helhetsperspektiv på frågan, där vi utgår från affärsmodellen och dess byggstenar – erbjudande, intäktsmodell, processer, organisation, resurser och förmågor, kundrelationer, värdenätverk och strategi – så vill vi visa på vad som krävs för att lyckas i ambitionen att bli mer tjänsteorienterad. För att lyckas krävs ofta att man, på olika sätt, kan hantera affärsmodellens samtliga delar och förstår hur dessa hänger samman och påverkar varandra. Vi tror och hoppas att denna bok ska kunna skapa en ökad förståelse för både de möjligheter och de utmaningar som finns i att utveckla en utökad tjänsteaffär. Vidare vill vi visa på de nyckelfaktorer som vi sett är av yttersta vikt när traditionella produktföretag rör sig mot ett ökat tjänstefokus. Vår förhoppning är att läsaren ska få insikter om möjligheter och krav utifrån sin specifika situation och kunna dra nytta av dessa insikter såväl för affärsutveckling som i det interna förändrings- och strategi arbetet.
förord
7
Vi vill rikta ett stort tack till de företag och alla de kunniga, engagerade och generösa personer inom dessa företag som gett oss inblick och som bidragit med många intressanta diskussioner och exempel. Vi vill särskilt tacka ABB, AGA, Electrolux, ESAB, Husqvarna, Metso, Saab, Sandvik, SKF, TeliaSonera, TetraPak, Toyota Material Handling, Volvo och Xylem, som vi genom åren har samarbetat med. Vi vill även tacka Heiko Gebauer, Fredrik Nordin, Per-Olof Brehmer och andra kollegor som vi jobbat tillsammans med kring dessa frågor. Linköping, september 2012 Christian Kowalkowski och Daniel Kindström
Kapitel 1
Inledning Syftet med denna bok är att visa hur produktföretag kan öka sin långsiktiga kon kurrenskraft genom att fokusera på sin tjänsteaffär och utveckla den på ett sys tematiskt sätt. Detta kallas ofta för att företag genomgår en tjänstetransition. Trots att det finns gott om företagsledare och affärsområdeschefer som vill se sitt företag ”gå från att vara ett produktcentrerat tillverkningsföretag till att bli en kundcentrerad leverantör av tjänster och helhetslösningar” underskattar de flesta av dem svårigheterna med att lyckas ändra sin affärsmodell och imple mentera tjänstestrategierna framgångsrikt. Vi hävdar att många företag har ett alltför kortsiktigt och snävt synsätt på sin tjänsteverksamhet. För att lyckas ut veckla, sälja och leverera tjänster framgångsrikt krävs att man beaktar samtliga delar av företagets affärsmodell – och förstår hur dessa hänger samman. Detta kapitel ägnas åt att motivera varför de flesta företag bör lägga större fokus på sin tjänsteverksamhet. Dessutom presenteras affärsmodellsbegreppet, vilket övriga kapitel utgår från. I fokus i kapitlet:
• Vad innebär en tjänstetransition? • Tjänsteparadoxen: varför investeringar i tjänsteverksamheten inte nödvän digtvis leder till ökade intäkter
• Affärsmodellsbegreppet: förändringar i samtliga delar av företagets affärs modell krävs för att lyckas med en tjänsteaffär och undvika tjänsteparadoxen
Tjänstetransitionen: från produkt till produkt och tjänst ”Vi lever i en tjänsteekonomi”, är ett påstående som ofta hörs. Det syftar på att tjänster representerar huvuddelen av Sveriges bruttonationalprodukt (BNP). Redan i början av 1960-talet blev den så kallade tjänstesektorn, så som den vanligen definieras i statens räkenskaper, större än tillverkningsindustrin mätt som andel av sysselsättningen. En vanlig missuppfattning är att tillverkningssektorn i takt med att vi
10
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
lämnat industrisamhället bakom oss och går in i ett kunskapssamhälle har spelat ut sin roll. Alla som arbetar inom (eller med) tillverkningsföretag vet att denna bild inte är korrekt. Många produktföretag i Sverige och på andra mogna marknader kan trots hård internationell konkurrens bibehålla sin konkurrenskraft och spela en viktig roll som tillväxtmotor i ekonomin. Det som gör dessa företag framgångsrika är dock alltmer sällan endast den traditionella produktaffären.1 I stället är det den växande andelen tjänster som många gånger möjliggör framgångarna. Dessa tjänster kan vara allt från enkla stöd- och underhållstjänster till drift av produktionsanläggningar, något som i många branscher kommer att bli ännu tydligare i framtiden. Tjänster är ett sätt för produktföretag att öka såväl lönsamheten som tillväxten (organiskt eller genom förvärv) eftersom både vinstmarginal och genomsnittlig tillväxttakt för tjänster ofta är högre än för produkter, vilket i sin tur påverkar marknadsvärdet positivt (se figur 1.1). Lönsamhet (t.ex. rörelsevinstmarginal EBIT) % Marknadsvärde
50 40 30 20 10 0 0
2
4
6
8
10
12
14 %
Tillväxt (t.ex. genomsnittlig årlig tillväxt CAGR)
Figur 1.1. Tjänster som medel för att uppnå ökad lönsamhet, tillväxt och ökat marknadsvärde.
Många företag paketerar och integrerar flera tjänster och produkter i så kallade integrerade erbjudanden, som syftar till att möta mer omfattande kundbehov än enskilda tjänster. Serviceavtal och uthyrningskontrakt med olika servicenivåer är vanliga exempel på integrerade erbjudanden. Ifall erbjudandet har en strategisk betydelse för den enskilda kundens verksamhet (det vill säga en substantiell påverkan på kundens affär), med fokus på användningsvärde och uppnådd effekt (tillgänglighet eller resultat), kan man i stället prata om helhetslösningar. I många så kallade produktföretag står tjänster redan för mer än hälften av intäkterna (och en ännu större del av lönsamheten), och mer än hälften av de anställda
11
1. In l edn i n g
arbetar med tjänsterelaterad verksamhet. Denna förändring kan illustreras som en så kallad tjänstetransition. I figur 1.1 visas hur företag förflyttar sig mot ett allt större fokus på tjänster i samband med att deras relativa betydelse av tjänster (inklusive helhetslösningar och andra integrerade erbjudanden) ökar. Inte bara västerländska företag som Alstom, Caterpillar, Ericsson, General Electric, IBM, Philips, RollsRoyce och Siemens genomgår i olika grad en tjänstetransition; det gäller även allt fler snabbväxande företag från tillväxtmarknader, till exempel kinesiska Huawei och indiska Tata. I vissa fall handlar transitionen om att man avyttrar tillverkning och ökar sin tjänsteverksamhet (organiskt eller genom förvärv), medan det i andra fall snarare handlar om en expansion i vilken företaget utökar sin verksamhet med nya tjänster och integrerade erbjudanden.
Relativ betydelse av produkter Relativ betydelse av tjänster
Figur 1.2. Tjänstetransitionen: genom ett utökat erbjudande ökar tjänsternas strategiska betydelse.
Företag kan även genomgå en tjänstetransition i förebyggande syfte, för att förhind ra att konkurrenter och renodlade tjänsteföretag stärker sina marknadspositioner. Många gånger fungerar det tyvärr tvärtom – det är först när prispressen blir märkbar och man tappar försäljning som man agerar. Problemet för många etablerade företag är att de ofta har ineffektiva och produktorienterade organisationsstrukturer som är alltför trögrörliga för att snabbt kunna anpassa sig när omvärlden förändras. ”Man vänder inte en atlantångare på en femöring”, sa en frustrerad marknadschef och syftade på att den nödvändiga tjänstetransitionen tog lång tid – tid som företaget inte hade för att kunna bibehålla sin starka marknadsposition. Händelser som till exempel finanskrisen 2008–2010 har inneburit en ökad konkurrens i flera branscher, och nya aktörer angriper inte enbart den traditionella produktaffären utan försöker naturligtvis också komma åt den mest lönsamma verksamheten, vilket i regel är tjänsteaffären. I sådana situationer krävs en organisatorisk förmåga att snabbt kunna anpassa sig till den förändrade marknadssituationen. Även företag som är verksamma i traditionella branscher på ”mogna” marknader behöver ha förmågan att snabbt kunna ställa om vid sådana diskontinuerliga förändringar. I exempel 1.1 beskrivs tre företag som i olika hög grad genomgått en tjänstetransition.
Produkter som tillägg
Tjänster som tillägg
EN UTÖKNING AV ERBJUDANDET
12
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
Exempel 1.1 Tjänstetransition – tre exempel
Siemens, Europas största industrikoncern, är inne i en tjänstetransition i vilken man går från en produkt- och systemorienterad verksamhet till att bli tjänste- och lösningsorienterad. Företaget ändrar också sättet på vilket de bedriver produktförsäljning genom att till exempel inte sälja enbart en turbin utan även dess tillgänglighet: man garanterar den tid som turbinen är i drift. Tjänsteverksamheten växer snabbare än den traditionella produktaffären och står numera för 30 procent eller mer av verksamheten i affärsområdena Energi och Hälso- och sjukvård. Tjänster ses som ett sätt att differentiera sig från nya konkurrenter på tillväxtmarknader, och det är en av Siemens tillväxtdrivare tillsammans med företagets miljöportfölj och försäljning på tillväxtmarknader.2 I stället för att definiera sig som enbart en leverantör av hissar och rulltrappor marknadsför sig Kone som ”dedicated to people flow”. Kone strävar efter att erbjuda den bästa förflyttningsupplevelsen genom att ”utveckla och leverera lösningar som möjliggör för folk att smidigt, säkert, bekvämt och utan att behöva vänta kunna röra sig i byggnader”. Tjänster ökar stabiliteten och hjälper till att stärka företaget genom konjunkturcykler. De utgör numera över hälften av företagets omsättning och står för nästan 95 procent av lönsamheten. Kones schweiziska konkurrent Schindler började sin transition från en lokal hisstillverkare till en global tjänsteleverantör på 1980-talet. I dag arbetar mer än 60 procent av personalen med tjänster. Över hälften av omsättningen kommer från tjänster, och cirka 80 procent av lönsamheten kommer från servicekontrakt på mellan tre och fem år.3
För att produktföretag ska lyckas med tjänstetransitionen behöver de dock ofta förändra sin affärslogik, från ett industriellt perspektiv på värdeskapande till ett tjänsteperspektiv. Ifall företag behåller en traditionell affärslogik och strategitänkande med produktionen i centrum riskerar de att tvingas till priskonkurrens med snabbväxande lågprisaktörer när det gäller sin traditionella produktaffär. Betyder det då att produktföretag har förlorat eller kommer att förlora konkurrenskraft och förmågan till expansion, lönsamhet och god framtida avkastning? Nej, men det betyder att produktorienterade företag som av tradition sett sig som varutillverkare får allt svårare att växa och bibehålla sin konkurrenskraft. Att fokusera på tjänster blir allt viktigare, och företag som inte väljer att aktivt arbeta med sin tjänsteaffär tvingas många gånger att anpassa sig reaktivt och till en verklighet som de inte kan hantera eller har tillräcklig kompetens för. Detta trots att man ser tjänster som enbart någonting ”nödvändigt ont” som behöver erbjudas för att (förhoppningsvis) säkerställa framtida återköp från existerande produktkunder. Ett växande antal före tag, både globala koncerner och småföretag med begränsad export, ändrar sina stra-
13
1. i n l edn i n g
tegier och placerar tjänster i centrum för sin verksamhet. I vissa fall sker detta tydligt, medan det i andra fall är en ganska diskret utvecklingsprocess som pågår inkrementellt över flera decennier.
Inblick 1.1
Tjänster i globala produktföretag
En studie av 129 av de största produktföretagen från USA, Sverige och andra länder visar att endast hälften av företagen (64 stycken) särredovisar sin tjänsteverksamhet i sin årsredovisning 2010.4 Andel av omsättningen som kommer från dessa företags tjänsteverksamhet redovisas i figur 1.3. Även om olika företag definierar och således redovisar sin tjänsteverksamhet på olika sätt ger diagrammet ändå en fingervisning om hur situationen ser ut bland de största globala produktföretagen. % 30
Andel företag
25 20 15 10 5 0
0–10
11–20
21–30
31–40
41–50
51–
Andel av omsättningen Figur 1.3. Andel av omsättningen som kommer från företags tjänsteverksamhet 2010.
I genomsnitt står det som företagen klassar som tjänster för 25 procent av omsättningen, men andelen tjänster skiljer sig kraftigt åt mellan olika branscher. Föga förvånande ligger företag inom ”Information technology services”, ”Computer and office equipment” och ”Computer peripherals” kraftigt över snittet, men även företag klassade som ”Oil and equipment, services”. De branscher som ligger kraftigt under genomsnittet är ”Motor vehicles and parts”, ”Electronics, electrical equipment”, ”Scientific, photographic, and control”, ”Construction and farm machinery” och ”Industrial machinery”. Företag i fordonsindustrin är alltså överrepresenterade när det gäller låg andel tjänster (nio av sexton företag har lägre än 10 procent andel tjänster), även om företag som Volvo och BMW ligger över snittet.5
%
14
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
Intressant att notera är att den genomsnittliga årliga tillväxttakten för tjänsteverksamheten (CAGR) i de 41 företag som har redovisat tjänsteverksamhetens omsättning 2001–2010 är cirka 1,8 procent, medan den är 5,5 procent för hela verksamheten. Det tyder på att det genomsnittliga företaget inte har lyckats utveckla sina tjänster i särskilt stor utsträckning, trots att ambitionen hos många företag är att växa inom detta område. Även här är dock skillnaderna betydande mellan olika företag. De 16 företag med snabbast tillväxt 2005–2010 inom sin tjänsteverksamhet har sett den växa i genomsnitt 9,5 procent per år, medan de 15 företag som lyckats sämst i stället har sett den sjunka med 8,8 procent per år. Dessa kraftiga förändringar kan i många fall förklaras med förvärv respektive avyttringar. Ett mer kvalitativt sätt att mäta tjänsternas (önskade) betydelse är att jämföra hur stort fokus som läggs på tjänster i ”VD har ordet” (och liknande) i verksamhetsbeskrivningen. Av 117 analyserade årsredovisningar 2001 nämndes inte tjänster alls i hälften av fallen. År 2010 hade den här siffran minskat från 49 till 44 procent. Även i fallen där tjänster nämndes hade en förändring skett. I endast 16 procent av fallen 2001 beskrevs tjänster som en viktig (och specifik) del av företagets verksamhet. Denna siffra hade ökat till 24 procent 2010, vilket är i linje med att allt fler företag uttrycker en ambition att växa och bli mer lönsamma framför allt genom att utveckla sin tjänsteverksamhet.6
Tjänsteparadoxen Trots lönsamhets- och tillväxtpotential har många företag problem med att kapitalisera på sin tjänsteaffär. Produktföretag har ofta en stark ingenjörstradition och fokus på högkvalitativa produkter, men för att kunna bibehålla (och stärka) sin marknadsposition krävs att man utgår från kundens användningsvärde, vilket bland annat innebär att fokus läggs på att utveckla sin tjänsteaffär. Många företag har dock inte en tillräckligt strategisk syn på sin tjänsteverksamhet, och bland dem som ser potentialen underskattas ofta svårigheterna med att lyckas implementera tjänstestrategierna framgångsrikt. Det innebär att man inte lyckas öka intäkterna från tjänsteverksamheten på det sätt som man hade hoppats, investeringar i tjänsteverksamheten till trots. Denna så kallade tjänsteparadox illustreras i figur 1.4. I utgångsläget har produktföre taget en begränsad tjänsteportfölj bestående av enklare tjänster som betraktas som tillägg till den huvudsakliga produktaffären, till exempel dokumentation, kundsupport, installation och reservdelsförsörjning. Intäkterna från tjänsteverksamheten är relativt små, och strategiska satsningar på verksamheten är ovanliga. Genom att satsa på tjänsteverksamheten hoppas man dock följa transitionslinje 1 och kraftigt öka andelen sålda tjänster (och därmed öka lönsamheten). En sådan transition innebär att man gradvis omvandlar sig från ett utpräglat produktföretag till att alltmer bli en tjänsteleverantör.
1. In l edn i n g
15
Andel av intäkter från tjänster i förhållande till totala intäkter % 40
Tjänsteleverantör
35 30
Transitionslinje
25
1
20 15
”Tjänsteparadoxen”
10 5
Produktföretag
2
Kumulativa investeringar i tjänsteverksamheten
Figur 1.4. Tjänsteparadoxen.7
I realiteten följer dock många företag transitionslinje 2 i figur 1.4 – och hamnar i tjänsteparadoxen. De misslyckas med sin transition eftersom de inte behärskar en eller flera (ofta gäller det sistnämnda) av de kritiska förmågor som krävs för att öka sin försäljning av tjänster och öka lönsamheten i förhållande till den traditionella produktaffären. Dessutom underskattar man tiden det tar att få lönsamhet i tjänsteaffären. Trots satsningar på en utökad tjänsteportfölj är försäljningsökningen måttfull, samtidigt som både de fasta och de rörliga kostnaderna för tjänsteverksamheten ökar. Som redan nämnts är ett vanligt misstag att man underskattar komplexiteten och den tid det faktiskt tar att genomföra en tjänstetransition.8 Genom att förstå de kritiska faktorerna för en tjänstetransition och genomföra nödvändiga förändringar i företagets affärsmodell ökar sannolikheten att undvika en tjänsteparadox och i stället utveckla en framgångsrik tjänsteaffär utmed den första transitionslinjen.
Förändringar i affärsmodellen krävs För att lyckas med sin tjänsteaffär räcker det inte att enbart utveckla och försöka sälja nya, enskilda tjänster. Det krävs också att man använder ett helhetsperspektiv och tittar på hela företaget – man måste ta hänsyn till samtliga delar i företagets affärs modell. Man måste förstå hur dessa olika delar hänger samman och hur man får de olika delarna att passa ihop till en helhet. Denna bildar ett slags affärsstruktur som ligger till grund för framgång. Ibland liknas en affärsmodell vid ett företags historia som talar om hur man tjänar pengar, vem ens kunder är och vilket kundvärde som är
16
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
viktigt.10 Detta är dock endast en del, om än viktig, av vad som gör ett företag framgångsrikt. Det är lätt att glömma bort att även operationella aspekter, till exempel resurser, processer och interna aktiviteter, är delar i ett företag och dess affärsmodell. En affärsmodell är med andra ord ett sätt att förstå och analysera företag, deras verksamhet och varför de presterar som de gör, vare sig de är framgångsrika eller inte. Även om man kan tala om generella typer av affärsmodeller inom både olika branscher och med olika fokus, som till exempel tjänstebaserade affärsmodeller e ller logistikbaserade affärsmodeller,11 så har varje företag en egen, och därmed unik, affärsmodell som talar om hur företaget fungerar och bygger sin affär. Ifall företaget arbetar systematiskt med hela affärsmodellen och kopplingarna mellan dess olika delar, kan den fungera som en svårimiterad konkurrensfördel. Detta beror på att det är väsentligt svårare att kopiera en väl fungerande affärsmodell och dess kopplingar mellan de ingående delarna, än enskilda delar och resurser.12 Affärsmodellsbegreppet är, som sagt, ett sätt att analysera ett företag, då det erbjuder ett systematiskt sätt att förstå företaget och dess ingående delar. Begreppet visar också på vikten av att det finns en helhet, och en överensstämmelse (consistency) mellan de ingående delarna, för att en affärsmodell ska vara framgångsrik. Detta betyder bland annat att ett företag som förflyttar sig strategiskt mot ett större tjänstefokus måste göra förändringar i flera delar av affärsmodellen om det ska lyckas. Det innebär också att om förändringar görs i en del av affärsmodellen, till exempel i form av nya tjänster, krävs det ofta förändringar även i andra delar av affärsmodellen ifall man fullt ut ska kunna dra nytta av de förstnämnda förändringarna och skapa värde. Till exempel behövs en infrastruktur för att leverera nya tjänster. Detta är ofta något som glömts bort när företag upplever att en förändring inte ger det resultat som man förväntat sig (se också avsnittet om tjänsteparadoxen ovan). Även om begreppet affärsmodell har använts både slarvigt och utan att definieras så finns det ett antal delar som dyker upp i de flesta mer genomtänkta beskrivningar. Man kan tala om tre övergripande aspekter: interna delar, externa delar och erbjudandet.13 Detta ger företaget en överblick och en snabb insikt om att man behöver titta på lite olika aspekter (till exempel både hur företaget agerar internt och hur det interagerar med externa aktörer). Utifrån ett analysperspektiv och för att kunna komma ner på en större detaljnivå är det oftast intressant att definiera en affärsmodell utifrån mer specifika delar. Även om det finns ett antal olika definitioner är de flesta relativt överens om huvuddragen, det vill säga vad som bör ingå i affärsmodellen för att den ska utgöra en användbar grund för analys och förståelse för företaget, vad som driver dess framgång och – det som är i fokus här – vad som krävs för att framgångsrikt utveckla en tjänsteaffär. I denna bok använder vi ett ramverk (en så kallad metamodell) bestående av åtta distinkta delar: erbjudande, intäktsmodeller, affärsprocesser, organisation, resurser och förmågor, kundrelationer, värdenätverk och tjänstestrategi (se figur 1.5).
17
E
N
S
A KR
FT
TI Erbjudandet
LL V Ä
R
R
1. In l edn i n g
U
X
KO
NK
T
Tjänstestrategier
Värdenätverk
Intäktsmodeller
AFFÄRSMODELL
DI
Kundrelationer
Tjänsteprocesser
Organisation
ER
T
N
G
H
Resurser och förmågor
M
EN
RI
ET
FF
IE
LÖ
N
S
A
Figur 1.5. Affärsmodellskonceptet.
Ett företag som systematiskt analyserar och förändrar de ingående delarna i sin affärsmodell – både utifrån omvärldsförändringar och utifrån hur de olika delarna påverkar varandra internt – har större sannolikhet att lyckas i en förflyttning mot ett större tjänsteinnehåll. Detta av två skäl. För det första har en genomarbetad affärsmodell som hänger ihop större möjligheter att skapa en långvarig konkurrenskraft. För det andra krävs förändringar i alla de ingående delarna om ett företag ska lyckas bli mer tjänsteorienterat.14 När det gäller tjänster har också fokus ofta riktats mot just olika individuella delar i en affärsmodell, till exempel tjänsteutvecklingsprocesser och hur man kan strukturera sin tjänsteorganisation. Traditionellt har produkt orienterade företag tenderat att fokusera på interna aspekter, till exempel den interna värdekedjan och internt utvecklingsarbete. En förflyttning mot tjänster kräver dock ofta en bredare ansats med förändringar även i de externa aspekterna samt i erbjudandet. Framför allt ett tjänsteinnovationsperspektiv visar på vikten av innovation, och därmed förändring, i tidigare negligerade områden såsom marknadsposition, leveranssätt och kundinteraktioner.15
18
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
Genom att ta vara på det faktum att alla delar bör förändras, och använda affärsmodellen som en utgångspunkt, är det möjligt att illustrera vikten av en helhet samtidigt som man systematiskt, och i detalj, pekar på de viktiga ingående delarna. Denna bok är uppbyggd på just detta sätt.
Bokens upplägg och struktur Boken är disponerad på ett sätt som återspeglar vår strävan att på djupet diskutera enskilda kritiska faktorer som behövs för att kunna genomföra en tjänstetransition, samtidigt som vi diskuterar tjänsteaffären ur ett helhetsperspektiv. I samtliga kapitel förs en principiell diskussion, och företagsexempel ges för att förtydliga eller exemp lifiera. I kapitel 2 behandlas de centrala drivkrafterna för tjänstetransitioner. Dessa drivkrafter, såväl interna som externa, är viktiga att förstå för att kunna utveckla sin affärsmodell och därigenom möta de utmaningar som förändringarna innebär, men även för att kunna stärka konkurrenskraften genom att realisera nya affärsmöjligheter. I kapitel 3 fokuserar vi på att tydliggöra skillnaden mellan ett användarcentrerat tjänsteperspektiv och ett traditionellt, industriellt och produktorienterat perspektiv på värdeskapande. Dessutom diskuteras betydelsen av att inte enbart fokusera på att öka tjänsteförsäljningen utan att även inse vikten av att ändra affärslogik och mentala modeller, synen på företagets roll i kundens värdeskapande process och att förstå vad som skapar kundvärde. Skillnaden mellan värde och erbjudande förklaras också. Denna förståelse är viktig för att kunna diskutera tjänsteaffären ur ett helhetsperspektiv. Kapitlen 4–11 utgår från var sin dimension av affärsmodellskonceptet i figur 1.5. I kapitel 4 diskuteras olika typer av tjänster och kombinationer av produkter och tjänster (integrerade erbjudanden), dels principiellt genom ett klassificeringsramverk, dels med hjälp av exempel. Centrala skillnader mellan tjänster diskuteras och skillnader mellan tjänster och integrerande erbjudanden samt helhetslösningar belyses. Dessutom diskuteras risker kopplade till en ökad tjänsteverksamhet, vilket är något som produktföretag måste vara medvetna om och kunna hantera. I kapitel 5 diskuteras olika intäktsmodeller som är möjliga, vad de kräver av företaget samt vilka konsekvenser de kan få för företagets verksamhet. För att lyckas utveckla sin tjänsteaffär krävs att man kan arbeta med många olika prisbärare (produkter, tjänster, risktagande och så vidare), vilket ger nya prisstrategier och intäktsmodeller. I praktiken behöver allt fler företag kunna hantera traditionella, input baserade intäktsmodeller parallellt med outputbaserade sådana, vilka innebär både en högre affärsrisk och en högre värdepotential.
1. In l edn i n g
19
Kapitel 6 är ett tredelat kapitel, där vi diskuterar tjänsteinnovation och behandlar de tre processerna tjänsteutveckling, tjänsteförsäljning och tjänsteleverans. Produktföretag har generellt betydligt svårare att lyckas med utveckling och lansering av tjänster jämfört med produkter, och utvecklingsprocessen behöver därför diskuteras. Dessutom finns ofta svårigheter med att framgångsrikt sälja de tjänster som man har utvecklat, i synnerhet i en produktorienterad organisation. Slutligen ställer olika tjänster olika krav på tjänsteleveransprocessen, och det finns flera sätt att organisera leveransprocessen internt och externt. Kapitel 6 är bokens mest omfattande, eftersom vi där diskuterar samtliga tre tjänsteprocesser. I kapitel 7 diskuteras centrala organisatoriska aspekter av att lyckas med tjänste affären, till exempel gränssnittet mellan lokala och centrala enheter och mellan produkt- och serviceorganisation. Vi berör också kopplingen mellan tjänsteportfölj och organisationsstruktur samt diskuterar hur företag organiserar sig för att erbjuda helhetslösningar. Dessutom presenteras tjänstefunktionen som ett koncept för att förstå betydelsen av olika organisatoriska enheter för företagets tjänsteverksamhet. I kapitel 8 presenteras kritiska resurser och förmågor som företag behöver för att lyckas identifiera och realisera tjänsterelaterade affärsmöjligheter samt transformera sin verksamhet. Hur företaget kan skapa förutsättningar för så kallade tjänsteorienterade dynamiska förmågor diskuteras liksom de fördelar som produktföretag har gentemot rena tjänsteföretag. I kapitel 9 diskuteras den växande betydelsen av att kunna hantera och utveckla sina kundrelationer. Starkare kundrelationer är ofta en drivkraft för en utökad tjänsteaffär och samtidigt en förutsättning för att kunna sälja avancerade tjänster och helhetslösningar. Skillnaden mellan produktorienterade och kundorienterade företag diskuteras liksom vikten av att förstå kundens drivkrafter, organisation och affärslogik. I kapitel 10 behandlas företagets värdenätverk och några av de konstellationer med externa aktörer som kan krävas för att kunna erbjuda tjänster. Samarbete i värdekonstellationer ger möjlighet att stärka konkurrenskraften genom att fler och mer omfattande tjänster kan erbjudas, samtidigt som det kräver ökad koordinering och att parterna kan hantera riskdelning och intäktsfördelning sinsemellan. Många företag arbetar via mellanhänder, och relationerna till dessa blir särskilt kritiska när det gäller tjänster. I kapitel 11 behandlas olika tjänstestrategier. Företag som vill utveckla sin tjänsteaffär behöver ta ställning till flera olika strategiska val, vilka kan få konsekvenser för hela verksamheten. Tjänstetransitioner är förändringsprocesser som i regel tar lång tid, och i många företag finns en övertro på rationell planering och en underskattning av den tid och de resurser som en tjänstetransition kräver. Vi avslutar boken med att i kapitel 12 visa hur de olika dimensionerna i affärsmodellen hänger samman och ger därmed en helhetsbild av tjänsteaffären.
Kapitel 2
Drivkrafter för tjänste transitionen För att kunna utveckla sin affärsmodell är det viktigt att förstå vilka faktorer som påverkar marknadsutvecklingen mot ett ökat tjänstefokus och på vilket sätt dessa faktorer påverkar det enskilda företagets verksamhet och konkurrens kraft. De centrala drivkrafterna för företags tjänstetransitioner är interna såväl som externa, även om det i enskilda situationer kan vara endast en eller ett fåtal av dem som dominerar. I fokus i kapitlet:
• Produktföretags skäl till att fokusera på tjänster: differentieringsmöjligheter,
högre lönsamhet och tillväxt, relationsbyggande, jämnare försäljning över konjunkturcykler, möjlighet att kapitalisera på produktspecifik kunskap, nya tekniska möjligheter och ökad konkurrens
• Kunders skäl till att köpa tjänster: nya former av erbjudanden, ökad flexibili tet, kostnadsbesparingar, riskminimering och bristande egen kunskap och re surser
Interna och externa drivkrafter Varför är tjänster viktiga för produktföretag? Frågan är i högsta grad relevant, men kanske är den delvis missvisande. För flera företag är tjänster inte bara viktiga, de är nödvändiga för att kunna bedriva och utveckla sin verksamhet framgångsrikt. Att enbart säga att något är viktigt för affärsverksamheten på lång sikt är ingen garanti för att företaget de facto kommer att fokusera på det. Genom företagshistorien finns otaliga exempel på företag som genomfört radikala förändringar först när de har haft kniven mot strupen.1 Faktum kvarstår dock: tjänster är för många företag nödvändiga för att skapa konkurrenskraft och generera långsiktig lönsamhet. Dessutom har produktbaserade företag många gånger en unik position att utnyttja sin produktspecifika kompetens till att växa genom olika kombinationer av produkter och tjänster,
2 . dr i vkr a f t er f ö r t j ä n s te tr an si ti o n e n
21
det vill säga helhetslösningar och andra integrerade erbjudanden. Tjänstechefen på ett framgångsrikt svenskt produktföretag beskrev situationen med följande ord: Jag tror att vi har kommit till insikt om att det är slut på detta fina liv. Våra kunder efterfrågar kostnadsbesparingar. Efter att jag har köpt den här produkten, vad är livscykelkostnaden? Kunden är intresserad av att tjäna pengar under hela livscykeln. Vi förstår också att det inte går att tjäna mer pengar på reservdelsmarknaden. Samtidigt blir våra produkter mer pålitliga och innehåller färre komponenter. […] Detta party kommer snart att avslutas.
Att tjänster ökar i betydelse när produkterna blir alltmer likvärdiga och marknaden mättad innebär dock inte att tjänster inte är viktiga i nya, snabbväxande branscher. Tjänster kan till och med vara ännu viktigare under perioder av hög teknologisk osäkerhet, när marknadsläget är osäkert eller när produkterna och användningen av dessa upplevs som komplexa, vilket ofta utmärker tillväxtbranscher såsom dator industrin från 1960-talet till 80-talet.2 I dessa situationer tenderar köpare att vara mer återhållsamma med att investera i nya produkter. Ett skäl till detta är att nya teknologier är oprövade – de saknar dokumenterat framgångsrik användning. Nya produkter kan även bli föråldrade eller ersatta innan de har etablerat sig på marknaden, vilket gör att många kunder föredrar att ”vänta och se”. Att erbjuda tjänster som till exempel konsultation före köp kan dämpa kundens oro och leda till tidigare anammande. Utbildning, supporttjänster och hjälp med implementering kan dessutom få kunder att känna sig mer bekväma. Produkt- och användarkomplexitet avskräcker ofta kunder från att köpa produkten; en stor komplexitet hos en produkt kan upplevas öka sannolikheten att den går sönder på grund av antalet komponenter och subsystem men också att problem uppstår vid installation och implementering. Tjänster kan därmed reducera kunders tvekan inför att köpa en ny komplex produkt. Träning och utbildning kan öka kundens förståelse för produktens funktion och användning, och garanti och underhållsavtal signalerar att leverantören löser eventuella problem ifall de skulle uppstå under användningstiden. Ju högre teknisk komplexitet och användarkomplexitet en produkt har, desto större behov av tjänster finns. I tabell 2.1 listas de vanligaste skälen till att företag utökar sitt tjänsteerbjudande. Detta beror inte enbart på företagets egen verksamhet, resursbas och strategier, utan kan i minst lika stor utsträckning handla om nya tjänsterelaterade kundkrav. Skälen kan visserligen skilja sig åt i betydelse från fall till fall, men många av dem är relevanta för företag i de flesta branscher.
22
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
Tabell 2.1. Drivkrafter för ett ökat tjänstefokus. Produktföretags skäl till att fokusera på tjänster
Kunders skäl till att köpa tjänster
• Differentiering
• Flexibilitet
• Högre lönsamhet
• Kostnadsbesparingar
• Högre tillväxt
• Riskaversion
• Möjlighet att stärka kundrelationen
• Kunskap och resurser saknas internt
• Tjänster är mindre konjunkturkänsliga
• Kunder vill betala för värde (till exempel tillgänglighet eller resultat), inte för produkter och tjänster
• Större produktspecifik kunskap • Informations- och kommunikationsteknik möjliggör nya tjänster och integrerade erbjudanden • Ökad konkurrens inom tjänsteaffären
Produktföretags skäl till att fokusera på tjänster Differentiering genom tjänster och helhetslösningar När konkurrensen på produktmarknaden hårdnar genom att erbjudandena blir alltmer lika varandra (något som på engelska kallas commoditization) och nya aktörer från till exempel Asien försöker ta marknadsandelar genom att konkurrera med låga priser, då pressas lönsamheten i den traditionella produktaffären alltmer. Därmed blir det allt svårare att bibehålla sin konkurrenskraft genom enbart produktledarskap eller operationell effektivitet. Genom att erbjuda tjänster och helhetslösningar som få, om några, konkurrenter kan erbjuda kan man därför särskilja (det vill säga differentiera) sitt erbjudande från konkurrenternas. Många gånger finns redan kompetensen internt, men man saknar förmågan att synliggöra den och ”paketera” kunskapen i ett konkret erbjudande, och således lyckas man inte ta betalt för den. Exempel 2.1 Ta betalt för kunskap
SKF är ett exempel på företag som arbetar med att ta betalt för kunskap i stället för fysiska produkter. Denna kunskap kan manifestera sig i avancerade fysiska produkter men även i konkreta processförbättringar eller i ökad kompetens hos kunden. I fallet med SKF:s ”Knowledge Engineering” kan det handla om att öka kundens produktivitet, reducera time-to-market, öka energieffektiviteten, minska underhållsbehovet eller förbättra systemdesignen. Industrigaser som acetylen, oxygen och vätgas betraktas som standardprodukter, men industrigasbolaget AGA har en unik kunskap om hur gas kan appliceras i kundernas processer för att till exempel förlänga hållbarheten på livsmedel eller
2 . dr i vkr a f t er f ö r t j ä n s te tr an si ti o n e n
23
hålla pH-värdet stabilt i produktionsanläggningens avloppsvatten. Innovativa integrerade erbjudanden som dessa särskiljer AGA från konkurrenterna och gör det möjligt för företaget att växa på mogna marknader där det är mycket svårt att växa genom ökad marknadsandel på produktsidan.
Bättre lönsamhet och högre tillväxt Högre marginaler nämns ofta som argument för att utveckla tjänsteaffären. Konkurrensen på tjänster är lägre i de flesta branscher, och flertalet tjänster kräver dessutom lokal produktion, vilket gör att prispressen inte kan bli densamma som på en likvärdig (generisk) produkt som kan massproduceras i till exempel Sydostasien och fraktas hit för försäljning. Verkstadsbolaget Metso har exempelvis högre lönsamhet och tillväxt för sina tjänster än för företagets övriga verksamhet, projekt- och produktförsäljning. Studier har visat att marginalen på underhålls-, uppgraderings- och finansieringstjänster kan vara upp till fyra gånger så hög som på traditionell produktförsäljning.3 När lönsamheten i produktaffären dessutom minskar är en ökad lönsamhet genom tjänster ett logiskt steg för många företag. Exempel 2.2 Olika lönsamhet på olika marknader
En europeisk tillverkare med ett utvecklat servicenätverk på hela kontinenten brottas med lönsamhetsproblem på vissa marknader när det gäller personalintensiva underhålls- och reparationstjänster, trots en mycket stor potential för tillväxt genom tjänster (intern uppskattning är 100–300 procent). På marknader som den norska, där lönekostnaderna är höga även för relativt okvalificerade arbeten, är lönsamheten över lag väldigt bra, men på marknader som den italienska tvingas man sälja servicetimmar med förlust. De italienska kunderna är å andra sidan inte beredda att betala mer för certifierade servicetekniker, och eftersom företaget har mycket högre overhead-kostnader än de lokala fåmansbolag med vilka man i första hand konkurrerar (och där det snarare är regel än undantag att utföra till exempel administration utanför den ”ordinarie” arbetstiden) har man svårt att bli lönsam.
24
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
Exempel 2.3 Tjänster som krockkudde vid lågkonjuktur
SKF:s verksamhet var fram till 2011 organiserad i tre divisioner: Automotive, Industrial och Service. Under den ekonomiska krisen 2008–2010 var rörelsemarginalen för Service relativt stabil, även om den föll från 17 procent fjärde kvartalet 2008 till 12 procent under första kvartalet 2009 (se figur 2.1). Automotive, som betjänar kunder i fordonsindustrin, drabbades hårdast, med ett drastiskt fall från 6 procent till minus 12 procent mellan tredje och fjärde kvartalet 2008, medan Industrial gick från 12 procent tredje kvartalet 2008 till 4 procent fjärde kvartalet 2009. Under andra halvan av 2010 hade samtliga divisioner en rörelsemarginal motsvarande tiden före krisen. % 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10 -12 Q1
Service Industrial Automotive
Q2
Q3
2008
Q4
Q1
Q2
Q3
2009
Q4
Q1
Q2
Q3
2010
Figur 2.1. SKF:s rörelsemarginal under den ekonomiska krisen 2008–2010.
Även om tjänster på aggregerad nivå är lönsammare än produkter i de flesta fall finns det naturligtvis stora skillnader både mellan olika tjänster och samma tjänst på olika marknader. I vissa fall kan rent av samma tjänst vara lönsam på en lokal marknad men olönsam på en annan, vilket exempel 2.2 visade.4
Utöver potentiellt högre marginaler (från vilka det italienska exemplet på s. 23 är ett undantag) är tillväxtpotentialen en viktig anledning till att satsa på tjänsteaffären. Detta gäller i synnerhet de nord- och västeuropeiska marknaderna, där det till skillnad från tillväxtmarknader redan finns en stor installerad bas (det vill säga sålda och installerade produkter som används i kundernas verksamheter).
2 . dr i vkr a f t er f ö r t j ä n s te tr an si ti o n e n
25
I många branscher finns en väldigt stor installerad bas, till exempel inom pappersoch massaindustrin och den metallurgiska industrin. Inom pappers- och massaindustrin brottas likväl många producenter med lönsamhetsproblem och överkapacitet. Detta är särskilt tydligt på etablerade marknader som Europa och Nordamerika. Den så kallade basindustrin spelar en viktig roll för svensk ekonomi, men det är väldigt tveksamt om det till exempel kommer att investeras i någon ny pappersmaskin på den svenska marknaden inom den närmsta tiden. Utvecklingen är i stället att bruk läggs ner och att man försöker uppgradera och öka kapaciteten i de maskiner som finns kvar. Företag som Stora Enso stänger till och med av produktionsanläggningar på sina hemmamarknader, medan man i stället investerar i nya anläggningar i länder som Brasilien och Kina. Med andra ord är möjligheterna till nyförsäljning i Europa och Nordamerika av maskiner för tillverkning av papper och pappersmassa mycket begränsade för produktföretag. Exempel 2.4 Ökad efterfrågan på tjänster
Nordamerika har varit en mogen marknad för papper och pappersmassa sedan mitten av 1990-talet. Få investeringar har gjorts i ny kapacitet, men trots att fler än 500 maskiner har avvecklats har efterfrågan på tjänster ökat. För verkstadsbolaget Metso innebär det att företaget har transformerats från en traditionell maskinleverantör till en tjänsteleverantör. Sedan 90-talet har tjänsteaffären mer än tredubblats, och 2010 arbetade 98 procent av de nordamerikanska anställda inom Paper & Fiber Technology med tjänster. Tjänsteerbjudandet inkluderar underhåll, reservdelsförsörjning och livscykeltjänster för att optimera maskinprestanda och maximera ”uptime”.
Medan tillväxten för produktförsäljning i bästa fall är svag, är tillväxtpotentialen för tjänster betydligt bättre. Många kunder efterfrågar i allt högre grad avancerade processtjänster som kan reducera produktionskostnaderna samt öka produktiviteten, och marknaden för dessa tjänster växer många gånger snabbare än nyförsäljningen av produkter. En studie av lönsamhet och tillväxt inom tjänster visade en årlig global försäljning av 85 pappersmaskiner, vilket ska jämföras med den installerade basen, vilken uppskattades till 8 600 enheter.5 Det betyder att det för varje ny maskin som säljs finns 101 maskiner som på olika sätt behöver servas och underhållas, och därmed finns en väsentligt större marknad för tjänster än för nya produkter. Även om motsvarande siffra i andra branscher är lägre (till exempel 25 sålda verktygsmaskiner per år mot 383 installerade maskiner i bruk, vilket ger faktor 19) så är den installerade basen ofta mångdubbelt större än den årliga försäljningen. Detta visar på en potentiellt mycket stor marknad för tjänster och, i synnerhet för traditionellt produktorienterade företag med liten tjänsteverksamhet, en hög tillväxtpotential.
26
t j ä n s t er o ch h el h e tslö sn i ng ar
En stärkt kundrelation En annan viktig drivkraft för många företag är möjligheten att stärka kundrelationen. Genom att inte enbart sälja produkter och enstaka tjänster utan även omfattande servicekontrakt eller helhetslösningar, i vilka både produkter och tjänster ingår, ökar möjligheten att bli en mer strategisk affärspartner för kunden. Något förenklat handlar det om att i stället för att försöka sälja befintliga produkter till nya kunder försöker man sälja mer till befintliga kunder. Fokus sätts på att hjälpa kunderna till förbättrad lönsamhet, oavsett om det gäller att minska kostnader eller att öka intäkter.6 Ett sådant kundfokus kan faktiskt innebära att man säljer färre produkter men fler tjänster och integrerade erbjudanden till kunderna, eftersom en förbättring av kundens processer kan leda till att färre produkter behövs för att uppnå samma resultat. Många kunder arbetar dessutom aktivt med att reducera sin leverantörsbas, vilket ofta innebär att de återstående leverantörerna förväntas ta större, ofta mer strategiska, åtaganden än tidigare. Medan en del kunder köper ungefär samma produkter och tjänster som tidigare (fast från färre leverantörer), ställer allt fler kunder nya krav på erbjudandet, vilket illustreras i exempel 2.5. Exempel 2.5 Att sälja ”tillgänglighet”
Northern line i London är Europas mest använda tunnelbanelinje med över 800 000 passagerare per dag. De första delarna av linjen togs i bruk redan 1890. Hundra år senare kallades linjen för ”Misery line” på grund av problemen med ständiga förseningar. När den gamla tågflottan skulle bytas ut 1995 valde London Underground att inte köpa nya tåg utan i stället köpa ”tillgänglighet”. Man specificerade inte storleken utan hade som krav att 96 tåg skulle finnas tillgängliga under en tjugoårsperiod. Alstom Transport fick kontraktet, och för att kunna uppnå kravet på tillgänglighet byggde man 106 tåg och etablerade en egen underhållsorganisation på plats. Senare fick Alstom Transport även kontraktet för att driva Londons yngsta tunnelbanelinje, Jubilee line.
Tillgänglighetsavtalet i exemplet är ett väldigt omfattande erbjudande – 106 tåg under tjugo år – som väldigt få aktörer har den operativa förmågan och riskhanteringskompetensen att kunna ta.7 I andra fall kan nya kundkrav vara mindre omfattande och radikala. Det kan till exempel handla om krav på standardiserade servicenivåer mellan kundens produktionsanläggningar på en geografisk marknad eller önskemål om övertagande av underhållsorganisationen.
27
2 . dr i vkr a f t er f ö r t j ä n s te tr an si ti o n e n
Tjänster är mindre konjunkturkänsliga Tjänster har en särskild attraktionskraft för företag som är verksamma i cykliska branscher där försäljningen varierar kraftigt över konjunkturcykler. I en högkonjunktur säljer man många produkter, medan försäljningen är betydligt lägre i en lågkonjunktur. Tjänster lyfts ofta fram som mindre konjunkturkänsliga än produkter. Även om kunder i en lågkonjunktur avstår från nyinvesteringar måste existerande produkter ges kontinuerlig service, något som kräver både servicetimmar och reservdelar. Vissa kunder väljer dessutom att underhålla och uppgradera i stället för att investera i nya produkter, och på så sätt kan tjänsteförsäljningen öka trots ett i övrigt bistert konjunkturläge, vilket betyder att en del tjänster rent av kan vara kontracykliska. Exem pel 2.6 visar på den dramatiska skillnad som kan finnas i konjunkturkänslighet mellan produkt- och tjänsteförsäljning. Exempel 2.6 Konjunkturkänslighet
Under finanskrisen 2008–2010 var lastbilsbranschen en av de hårdast drabbade. Som exempel kan nämnas att Scania, sitt starka varumärke till trots, såg nyförsäljningen rasa med 41 procent under 2009, från 56 till 33 miljarder kronor. Bilden var dock en helt annan när det gällde förtagets tjänster; där var minskningen tre procent, från 16,4 till 15,9 miljarder kronor, vilket ändå var en högre siffra än 2007 års försäljning (se figur 2.2). Trots att Scanias tjänster uppenbarligen är mindre konjunkturkänsliga så drabbas även tjänsteaffären i en lågkonjunktur. Förutom att finansieringstjänster minskar (kunderna köper färre lastbilar), minskar även behovet av underhålls- och reparationstjänster ifall kunderna ställer av delar av tonnaget. På grund av krisens magnitud minskade flera kunder sin verksamhet och tog ut produkter ur verksamheten, vilket drabbade tjänsteförsäljningen i exempelvis lastbilsoch materialhanteringsbranschen. Produktförsäljningen har sedan dess återhämtat sig och tjänsteverksamheten har fortsatt att växa. Lastbilar, nettoförsäljning MSEK 60 000 50 000
55 566
Service, nettoförsäljning 57 632
52 599
47 580
15 000
40 000
32 832
30 000
15 139
16 393 15 904 16 455 17 048
10 000
20 000
5 000
10 000 0
MSEK 20 000
07
08
09
10
11
0
Figur 2.2. Scanias omsättningsförändring 2007–2009.8
07
08
09
10
11
Tjänster och helhetslösningar – nya affärsmodeller för konkurrenskraft Hur kan dagens produktföretag öka sin långsiktiga konkurrenskraft? Svaret som denna bok ger är att fokusera på tjänsteverksamheten och utveckla den på ett systematiskt sätt. För att värja sig mot ökad konkurrens och prispress på produktmarknaderna räcker det inte längre att enbart ha det bästa produkterbjudandet. Produktföretag måste i ännu högre grad än i dag förstå kundens verksamhet och vara innovativa, vilket innebär att den strategiska betydelsen av att erbjuda konkurrenskraftiga tjänster och helhetslösningar ökar. Dessa omfattar ett brett spektrum av erbjudanden, från traditionella eftermarknadstjänster till processorienterade funktionslösningar. Boken utgår från aktuell marknadsförings- och managementteori och baseras på studier av företag som är verksamma i många olika branscher och som i olika hög grad arbetar med tjänster. Den vänder sig både till dig som är student inom marknadsföring, affärsutveckling och strategi, och till dig som arbetar med dessa frågor inom näringslivet.
Best.nr 47-09735-7
Tryck.nr 47-09735-7-00