9789147096923

Värdeskapande

HR-ledning Så utvecklar du mänskliga resurser utifrån verksamhetens behov

Ann C. Schødt

Värdeskapande

HR-ledning Så utvecklar du mänskliga resurser utifrån verksamhetens behov Översättare: Ann Lagerhammar

Ann C. Schødt

Innehåll Inledning.................................................................................7 Tack.........................................................................................8

DEL 1: HR-LEDNING – TEORI OCH ÖVERBLICK Kapitel 1 HR-begrepp och HR-definitioner.................................10

1.1. HRM och medarbetarnas potential................................13 1.2. HR-ledning.......................................................................16 1.3. HR Manager eller HR-ledare............................................19 Övriga definitioner............................................................................. 22

Kapitel 2 Organiseringen av HR.................................................24

2.1. När HR Managern är den lokala HR-avdelningen..........29 2.2. Matrisorganisationen......................................................35 2.2.1. HR och organisatoriska dilemman.......................................... 36

2.3. HR-principer och HR-värderingar....................................39 Kapitel 3 HR:s olika roller och uppgifter................................43

3.1. HR som administrativ expert...........................................46 3.2. HR som medarbetarnas ambassadör.............................46 3.3. HR som förändringsagent................................................49 3.4. HR som strategisk (affärs)partner...................................51 3.5. HRM:s och HR-rollernas kontext.......................................53 3.5.1. Förklaringar och exempel........................................................ 56 3.5.2. Behov av administrativ expert.................................................. 59 3.5.3. Behov av strategisk partner..................................................... 60 3.5.4. Behov av förändringsagent..................................................... 61 3.5.5. Behov av medarbetarnas ambassadör................................. 62 3.5.6. Behov av flera eller olika HR-roller............................................. 63

3.6. HR-mätningar..................................................................67 3.6.1. Val av analysverktyg................................................................. 68 3.6.2. HR-nyckeltal – kvantitativa........................................................ 71 3.6.3. Insamling av kvalitativa data................................................... 74

DEL 2: HR-LEDNING I PRAKTIKEN Kapitel 4 HR-byggnaden...............................................................78 Kapitel 5 Administrativ HRM (bottenvåningen).......................83

5.1. Personaladministration (HR-uppgift)..............................85 5.1.1. Personaljuridik, lag och avtal (HR-uppgifter).......................... 87 5.1.2. Personalhandbok (HR-verktyg)................................................ 90 5.1.3. Befattningsbeskrivningar (HR-verktyg)..................................... 92 5.1.4. Utvärdering av tjänster (HR-verktyg)........................................ 94

5.2. Personaladministrativa begrepp.....................................95 5.2.1. Compliance.............................................................................. 96 5.2.2. Headcounts & Full Time Employees (FTE)................................ 97 5.2.3. Requests.................................................................................... 99 5.2.4. Labour costs............................................................................ 100 5.2.5. Reporting................................................................................. 101

5.3. Budget (HR-process).....................................................102 5.3.1. Utbildningsbudgeten.............................................................. 103 5.3.2. Rekrytering.............................................................................. 105 5.3.3. Lönekostnader........................................................................ 106

Kapitel 6 Operativ HRM............................................................... 109

6.1. HR-processer och HR-verktyg........................................110 Kapitel 7 Human Resource Development (HRD) — Utbildning, träning och utveckling...................................... 115

7.1. Utbildning.....................................................................118 7.1.1. Kurskatalog och kurskalender............................................... 122 7.1.2. Utbildningspolicy.................................................................... 123

7.2. Träning..........................................................................125 7.2.1. Individuellt och kollektivt lärande av fel och erfarenheter... 128 7.2.2. Introduktion av nya medarbetare......................................... 130

7.3. Träning av nya och mindre erfarna ledare...................133 7.3.1. Delegering.............................................................................. 134 7.3.2. Beslutsfattande....................................................................... 136 7.3.3. Feedback................................................................................ 139 7.3.4. Stöd till nya ledare.................................................................. 141

7.4. Utveckling......................................................................143 7.4.1. Individuell utveckling.............................................................. 143 7.4.2. Organisationsutveckling........................................................ 148

4

I nneh å ll

Kapitel 8 Attrahera och rekrytera medarbetare.................. 151

8.1. Attrahera medarbetare................................................151 8.1.1. Employer Branding................................................................. 151 8.1.2. Annonsering........................................................................... 153

8.2. Rekrytering....................................................................154 8.2.1. Föranalys och planering av rekryteringen............................ 156 8.2.2. Anställningsintervjun/samtalet.............................................. 160

Kapitel 9 Tester............................................................................ 164

9.1. Personlighetstest..........................................................166 9.1.1. Test av personlighetstyp......................................................... 166 9.1.2. Test av personlighetsdrag...................................................... 167

9.2. Färdighetstest...............................................................171 9.2.1. Assessment............................................................................. 172

Kapitel 10 HR-ledning................................................................. 173

10.1. HR som sparringpartner och stöd till ledarna.............175 10.1.1. HR som sparringpartner....................................................... 176

10.2. Arbetsrätt och facklig förhandling..............................180 10.2.1. Motparter men ändå gemensamma intressen................. 181 10.2.2. Medbestämmandelagen.................................................... 181 10.2.3. Oenighet och central förhandling...................................... 183 10.2.4. Den fackliga organisationens rätt till förhandling med arbetsgivaren........................................... 183 10.2.5. Annan facklig tillhörighet..................................................... 183 10.2.6. Om man saknar kollektivavtal............................................. 183 10.2.7. Tystnadsplikt.......................................................................... 184 10.2.8. Rätt till information................................................................ 184 10.2.9. Lönerevision........................................................................... 184 10.2.10. Andra områden för samverkan med de fackliga organisationerna................................................................ 185 10.2.11. Rätt till överläggning för den fackliga organisationen..... 186

Kapitel 11 Performance Management..................................... 188

11.1. Performance Management och olika typer av samtal mellan chef och medarbetare................................... 194 11.1.1. Stödjande samtal................................................................. 196 11.1.2. Första samtalet – coachning och bedömning ................. 198 11.1.3. Andra samtalet – ”det svåra samtalet”............................... 200 11.1.4. Tredje samtalet – skriftlig varning ....................................... 202 11.1.5. Fjärde samtalet – uppföljning av varningen och eventuell uppsägning ..........................................................203

I nneh å ll

5

Kapitel 12 Ledning av HR-funktionen....................................... 209

12.1. Prioritering av HR-projekt och målstyrning.................211 12.2. Personalledning..........................................................215 12.2.1. Möten och e-post................................................................ 217 12.2.2. Ledaren själv....................................................................... 220

Kapitel 13 Strategisk HR-ledning.............................................. 222

13.1. HR:s vision, mission och strategi.................................224 13.1.1. HR-visionen........................................................................... 224 13.1.2. HR:s mission......................................................................... 225

Kapitel 14 HR-strategi................................................................. 227

14.1. Tillväxtstrategi.............................................................227 14.2. Urvalsstrategi..............................................................228 14.3. Optimeringsstrategi....................................................230 14.4. Differentieringsstrategi................................................233 14.5. Strategi för HR-avdelningen........................................235 Kapitel 15 HR i ledningsgruppen.............................................. 237

15.1. Ledningsmöten..........................................................238 15.1.1. Behovet av möten, intern och extern information............. 239

Kapitel 16 Ledning med stöd av HR:s personalpolitik........... 242

16.1. Företagets sociala ansvar..........................................248 Kapitel 17 Strategisk kompetensutveckling.......................... 252

17.1. Behovsanpassad kompetensutveckling....................254 Kapitel 18 Talent Management och Succession Planning... 258

18.1. Talent Management-processen.................................259 18.2. Succession Planning-processen.................................261 Kapitel 19 Efterord — behovsanpassad HR-ledning.............. 264

Appendix 1: Uppföljningssamtal under provanställning....267 Appendix 2: Avgångssamtal...............................................268 Appendix 3: Intervjuguide..................................................269 Litteratur..............................................................................274 Register................................................................................277

6

I nneh å ll

Inledning Jag har skrivit denna bok eftersom det är en sådan bok som jag själv hade velat läsa innan jag började jobba som HR-chef. Det huvudsakliga syftet med boken är att ge läsaren det som jag själv saknade: En överblick över HR-funktionen med dess många processer, projekt och olika arbetsuppgifter, samt en beskrivning av hur man genom behovsanpassad HR-ledning kan skapa bättre resultat med hjälp av företagets mänskliga resurser.

Jag fokuserar framförallt på den del av Human Resource Management som handlar om ledning. Med ledning menar jag både den direkta styrningen av resurserna och det goda ledarskapet, där ledarens personlighet är det viktigaste redskapet i utövandet av ledarskapets komplexa disciplin. Utgångspunkten är att ledning är ett hantverk som det går att lära, träna och utöva i praktiken.

Boken vänder sig därför till:

ᏵᏵ HR-ledare som har ensamt HR-ansvar eller som leder företagets HR-funktion ᏵᏵ Blivande HR-ledare och HR-ansvariga ᏵᏵ Chefer för företag som har för avsikt att etablera, uppgradera eller omorganisera HR-funktionen ᏵᏵ Externa HR-konsulter som arbetar med företag som inte har en egen HR-funktion.

Nuvarande och blivande HR-ledare kan läsa boken utifrån ett praktiskt perspektiv, men den kan även användas som stöd och inspiration vid olika typer av skriftliga arbeten. Varje kapitel avslutas med frågor som bjuder till reflektion, så att läsaren kan koppla ämnet till sin egen vardag.

För den som är VD är del 1 och kapitlen 1 och 3 särskilt relevanta.

Boken baseras på många års praktisk erfarenhet från olika typer av företag, bland annat flera år som rekryteringskonsult och därefter HR Manager i tre internationella företag. Boken är samtidigt en reflektion över hur man kan skapa struktur och mening i HR-funktionens hektiska vardag – så att HR-arbetet skapar ett mervärde för företaget.

Då boken framförallt är erfarenhetsbaserad begränsas teorin till de inledande definitionerna i del 1.

Jag hoppas att du som läsare får glädje och användning av boken.

Ann C. Schødt

I nledning

7

Tack Jag vill passa på att tacka alla mina fantastiska kolleger under åren för de utmaningar de gett mig. Tack till min coach, Ole Damsgaard, som fick mig att inrikta mig på Organisation och Ledning och arbeta målinriktat med HR. Tack till mina tidigare chefer HR Director Guido Moscheni och Senior HR Director Andrew Zak för deras coachning och förtroende. Ett särskilt tack till Guido, som har gett mig inspiration genom böcker om ledning och HR samt startat en spännande HRM-utbildning vid Bocconi Universitetet i Milano för Iveco-koncernens HR Managers i Europa.

Jag har också några personliga förebilder som även de har inspirerat mig, däribland min tidigare chef Senior HR Director Stefan Nielsen, som genom sin integritet och sina värderingar har lärt mig att ta ansvar som chef och lösa problem genom dialog.

Alfred Josefsen, VD hos Irma, som jag träffade då jag skulle rekrytera hans sekreterare Pia, har också inspirerat mig, och jag hänvisar gärna till och citerar honom ­eftersom han har en befriande pragmatisk och samtidigt mycket entusiastisk inställning till ledning, kryddad med humor och självironi.

Tack till mina många kolleger genom åren för alla de givande samtal och utmaningar som har varit viktiga inspirationskällor till denna bok. Och ett stort tack till mina HR-medarbetare och HR-kolleger för ett professionellt och samtidigt personligen berikande samarbete – särskilt till mina medarbetare för att de har tagit emot mina idéer och bidragit till att de tillämpas i praktiken.

Tack till mitt nätverk, bland annat till dem som har läst tidigare versioner av boken och gett feedback. Tack till författaren Edith Kahlke för en första genomläsning och kommentarer, utbildningschef (och tidigare redaktör) Torben Pihler för korrekturläsning och sakregister, och framförallt tack till min man för hans stöd, privat och i arbetet, samt mina två söner för deras tålamod när jag har rest i arbetet eller arbetat långa dagar – och när jag har varit så uppslukad av att skriva att jag har glömt deras läggtider.

8

T ack

DEL 1: HR-LEDNING – TEORI OCH ÖVERBLICK Denna första del av boken går övergripande igenom teori, ­definitioner, HR-avdelningens organisatoriska placering och de olika HR-rollerna, så att läsaren får en överblick över området.

Denna överblick kan vara en lämplig utgångspunkt om man vill skapa sig en uppfattning om hur den egna HR-avdelningen kan utformas och placeras i organisationen, samt vilken roll HR kan spela i företaget.

Kapitel 1. HR-begrepp och HR-definitioner En av mina tidigare kolleger trodde att HR var en förkortning av Human Relations (jämför PR för Public Relations), och tanken är logisk, på så sätt att HR handlar om relationer mellan människor. HR är emellertid en förkortning av Human Resources och en del av begreppet Human Resource Management (HRM), som kan översättas med ”ledning av mänskliga resurser”.

HRM är ett förhållandevis nytt begrepp. Det uppstod officiellt i början av 1980-talet i den amerikanska managementlitteraturen, men i Sverige slog det igenom först i mitten av 1990-talet, då begreppet alltmer började dyka upp i dags- och fackpress. Då hade det redan funnits i många år i USA, där flera av managementbegreppen har sitt ursprung.

Begreppet har redan från början haft en ganska elastisk definition, och har löpande omdefinierats och omformulerats, som i till exempel Boxall & Purcells1 breda definition av HRM som: ”… alla aktiviteter förknippade med ledningen av medarbetarrelationerna i företaget. Begreppet ’medarbetarrelationer’ jämställs då med begreppet ’arbetskraftsledning’.”

Detta menar Bach2 är en för bred definition, eftersom den inte lyfter fram eller särskiljer de värden som karakteriserar HRM, och som gör HRM kontroversiell och annorlunda jämfört med den traditionella personaladministrationen, som hitintills har tillämpats.

Enligt Storey3 kan definitionerna delas in i två läger, som har sin akademiska hemvist i två olika handelshögskolor, nämligen ”hård” HRM vid Michigan Ross School of Business och ”mjuk” HRM vid Harvard Business School.

1 Boxall, P. & Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Berkeley Electronic Press. ”… all those activities associated with the management of the employment relationship in the firm. The term ’employee relations’ will be used as an equivalent term as will the term ’labour management’.”

2 Bach, S. (2005). Managing Human Resources: Personnel Management in Transition. (4. utg.). Blackwell Publishing Ltd. 3 Storey, J. (1989). New Perspectives on Human Resource Management. Routledge.

10

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Tabell 1.1. Definitioner på hård och mjuk HRM45 Hård HRM

Mjuk HRM

Skola

Michigan Ross School of ­Business

Harvard Business School

Utgångspunkt för HRM

De mänskliga resurserna kan användas som övriga materiella och ekonomiska resurser i företaget.

De mänskliga resurserna skiljer sig fundamentalt från och kan inte användas som övriga resurser.

Fokus

– Företaget

– Människornas utveckling

– Konkurrensförmågan

– Tillväxt genom utveckling av kultur, åsikter och värderingar

– Att skapa ett ekonomiskt överskott

– Kommunikation

– ”Managementpraxis”.

– Motivation.

Primära i­ ntressenter

Företagets ägare och kunder

Till lika delar medarbetarna och övriga intressenter

Ideologisk grund

Den hårda HRM utgår från företagets behov av att skapa ett ekono­miskt överskott i sin syn på de m ­ änskliga resurserna (mindre ­humanistisk). E ­ nligt Bach är HRM unitaristisk – företagets och medarbetarnas intressen är desamma – med betoning på organisationens effektivitet och en tendens att ignorera medarbetarnas ­intressen.

Liberalistisk, det vill säga den utgår från att marknadskrafterna styr utbud och efterfrågan, och samtidigt humanistisk.

Modell

Fombrun4 med flera har utformat Michigan-modellen baserad på de fyra HR-processerna:

Beer5 med flera har utformat Harvard-­ modellen, som bygger på följande HR-element:

Rekrytering

”Human resource flows”

– utifrån jobbspecifikation Evaluering

– rekrytering, urval, erbjudanden, placering, uppsägning och så vidare

– av medarbetarnas prestationer

Belöningssystem

Belöning

– löne- och bonussystem, motivation och så vidare

– genom erhållande av bonus vid uppnådda mål Utveckling – av individernas kompetens.

Michigan-modellen är också känd som matchningsmodellen utifrån tanken att de mänskliga resurserna ska infogas i den övergripande affärsstrategin.

Medarbetarinflytande – delegering av beslutsfattande, ansvar och makt Arbetssystem – definition och utformning av arbetet och medarbetarnas tjänster.

4 Fombrun, C.J., Tichy, N.M. & Devanna, M.A. (1984). Strategic Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc. 5 Beer, M., Walton, R.E. & Spector, B.A. (1984). Managing Human Assets. The Free Press.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

11

Medel

Hård HRM

Mjuk HRM

Tillämpning av personal- och lönesystem, lön och förmåner, arbets­ utformning, arbetsbeskrivningar och så vidare.

Beer med flera hävdar att VD:n behöver en metodik för att kunna göra effektiva utvärderingar och på så sätt formulera en lämplig personalpolitik och HR-praxis6. HR ska stödja ledningen i utformningen av dessa.

HR-strategin ska anpassas till affärsstrategin, vilket innebär att HR blir en reaktiv organisationsfunktion.

Ledarstil

Management, det vill säga ­styrning och kontroll av de ­mänskliga resurserna.

Människor ska ledas snarare än kontrolleras, och de ska vara delaktiga i arbetet med att utforma och sedan arbeta mot företagets strategi.

Perspektiv

Kort sikt

Lång sikt

Effekt och mål

Målet för ledningen är att effektivt styra och kontrollera de mänskliga resurserna genom att till exempel kvantifiera dem som personer och löneomkostnader som kan räknas och kontrolleras precis som övriga materiella och ekonomiska resurser i företaget7.

Författarna bakom Harvard-modellen betonar att de olika HR-elementen har både kortsiktiga och långsiktiga konsekvenser för företagets resultat. Ledningen kan genom de riktlinjer man väljer påverka:

Michigan-modellen är även känd som ”matchningsmodellen” eller ”best fit”, eftersom syftet är att formulera den HR-strategi som bäst passar företagsstrategin.

HR ska skapa värde för företagets intressenter, och ”Värdet definieras av mottagaren”8.

6789

Uttrycket ”bottom line HR” utgår från den ”hårda” HRM, som kan mätas och vägas, och bidrar med de ekonomiska argumenten för skapandet av en HR-avdelning, argument som kan presenteras till en ledning som är van vid att förhålla sig till försäljningssiffror, marknadsandelar och ekonomiska nyckeltal som ett mått på företagets välgång9.

– Medarbetarnas övergripande kompetens –M edarbetarnas engagemang och motivation –G emensamma mål för medarbetarna och företaget –D en övergripande kostnadseffektiviteten för HR:s olika policies. Även om de medger att dessa fyra faktorer inte täcker alla aspekter hävdar de likväl att en ökning av dessa faktorer på längre sikt kommer att ha en positiv effekt på individernas och hela företagets välbefinnande samt organisationens effektivitet och anpassningsförmåga. Detta förutsätter att företagets ledning kan tänka långsiktigt, längre än kvartalsrapporter och årsbokslut, eftersom HRM-policies inte har någon effekt på kort sikt.

6 Beer, M., Walton, R.E. & Spector, B.A. (1984). Managing Human Assets. The Free Press.

7 Fombrun, C.J., Tichy, N.M. & Devanna, M.A. (1984). Strategic Human Resource Management, Michigan-­modellen.

John Wiley & Sons, Inc. 8 Claus Hellman Hansens förkortade och kommenterade artikel om Dave Ulrich & Wayne Brockbanks bok från 2005: The HR Value Proposition, Harvard Business School Press. Se www.hellmann.dk/documents/ 9 Författarens egen kommentar.

12

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Enligt David Guest10, professor i organisationspsykologi och HR, och en av HRM-­ debattörerna under 1990-talet, råder det ingen konsensus kring definitionen av HRM. Det vardagliga arbetet på många HR-avdelningar präglas förmodligen av en kombination av hård och mjuk HRM. Dave Ulrich11, professor vid University of ­Michigan, gav 2005 ut en bok om hur HR skapar värde (Harvard University Press).

Detta skulle kunna uppfattas som att de två skolorna håller på att närma sig varandra, och att definitionerna av hård och mjuk HRM håller på att smälta samman.

Reflektera ᏵᏵ Hur definierar du HRM? ᏵᏵ Hur definierar ditt företag HR eller personalavdelningens viktigaste funktion? Och hur förhåller sig HR till företagets verksamhet? ᏵᏵ Vad fokuserar ditt företag främst på – mjuk eller hård HRM?

1.1. HRM och medarbetarnas potential Henrik Holt Larsen, professor vid Copenhagen Business School, tar oss i artikeln ”HRM – bridge over troubled water?”12 med på en tur genom de senaste 20 årens olika definitioner av HRM. Till exempel John Storeys13 definition från 1995: ”Human Resource Management är ett sätt att leda personal, där man strävar efter att uppnå konkurrensfördelar genom en strategisk användning av en starkt engagerad och skicklig arbetsstyrka med hjälp av ett brett spektrum av kulturella, strukturella och personalrelaterade tekniker.”

Men både Storey och Holt Larsen är medvetna om att HRM inte automatiskt leder till engagerade medarbetare, och att de anställda naturligtvis kan göra bra ifrån sig utan att det finns en HR-avdelning. Det finns dock skäl att anta att det finns ett positivt samband här.

10 David E. Guest har sedan år 2000 varit professor vid King’s College London, där han bland annat har varit avdelningschef för School of Social Science & Public Policy.

11 Dave Ulrich är professor vid Ross School of Business, University of Michigan. Han har skrivit 15 böcker om HR och HRM. 12 Se www.innomate.com/dk/Portals/0/Holt_Larsen_HRM.pdf 13 Storey, J. (1995, 2001). Human Resource Management – A Critical Text. Thomson Learning.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

13

Paul Iles14 definition från 2001 är bredare: ”… HRM tillhandahåller en samling övergripande teorier, tekniker, data, ramar, modeller och värderingar som stödjer och leder sådan omstrukturering av organisation och ledning där personalresurser förekommer, bidrar och fyller en funktion.”

Här serverar han Karl Weicks15 socialkonstruktivistiska teori på ett silverfat, nämligen att verkligheten i ett företag skapas av de ögon som ser på det, och den innebörd som ledare och medarbetare utläser ur det de ser.

Holt Larsen utläser ur ovan nämnda artikel en rad karakteristika för HRM som kan vara till hjälp i vår förståelse av det landskap där de viktigaste elementen är:

ᏵᏵ ”HRM beskriver det karakteristiska i relationen mellan individer och organisationer, så som vi upplever det i västvärlden.” ᏵᏵ ”Samspelet mellan individ och organisation sker i en organisatorisk och samhällelig kontext, som präglas av intressenter.” ᏵᏵ ”Det processuella samspelet mellan individ och organisation sker med arbetsuppgifter (jobb) och ledning (ledare) som medierande faktorer (intervening variables).”

I den samhällsekonomiska struktur (kontext) där vi som ledare och medarbetare befinner oss innebär det att vi lever i ett samhälle vars ekonomi övervägande styrs av marknadskrafterna, där företagen i allt större utsträckning fokuserar på resultatet på sista raden och där börsnoterade företag framförallt fokuserar på nästa ­kvartals- eller årsbokslut. Därmed fokuseras det oundvikligen mer på hård och därmed kortsiktig HRM. Syftet med den mer långsiktiga ekonomiska och resursmässiga investeringen är att medarbetarnas potential släpps fri och utnyttjas för det ­gemensamma bästa, vilket bekräftas av det ökande antalet kunskapsföretag som, särskilt under perioder med låg arbetslöshet, gör en dygd av nödvändigheten när de utvecklar och behåller de eftertraktade, högutbildade medarbetarna.

Den hårda HRM utesluter inte den mjuka, och vice versa, men det är nödvändigt att man personligen tar ställning, förhåller sig reflekterande och ibland kritisk till det egna HR-arbetet – så att man ser kopplingen mellan företagets konkreta behov och hur de mänskliga resurserna kan utnyttjas på bästa sätt.

14 Iles, P. (2001). Managing Staff Selection and Assessment: Employee Resourcing. Open University Press.

15 Weick, K.E. (2001, 2004). Making Sense of the Organization. Blackwell Publishing.

14

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Den hårda HRM och matchningsmodellen16 inbegriper ett element av den marknadsekonomiska byteshandeln: Arbetsgivaren anställer den kandidat som har de bästa kvalifikationerna till lägsta möjliga pris, medan den anställda inte enbart säljer sin tid (vilket ofta är fallet i företagskulturer med timanställda och stämpelklockor) och sina nuvarande kvalifikationer, utan också en del av sin potential. När det gäller medarbetarens potential blir byteshandeln något osäker, eftersom både medarbetaren och arbetsgivaren bara kan gissa sig till omfattningen av medarbetarens ­potential och vad den kan vara värd för företaget, om den nu blir utnyttjad – varför den hårda HRM i detta fall närmar sig den mjuka HRM. På samma sätt har medarbetaren bara arbetsgivarens ord på att jobbet erbjuder kunskapsmässiga och personliga utmaningar och därmed möjligheten att utnyttja sin potential. Dessa icke-juridiska förväntningar på jobbets innehåll och hur dessa uppfylls kallas även ”det psykologiska kontraktet” mellan arbetsgivaren och arbetstagaren17.

Båda parter är under anställningsintervjun kortsiktigt intresserade av att sälja varan till bästa bud, och risken är därför stor att man ”översäljer” jobbet eller sin kompetens. Båda parter kan frestas att lovprisa varans förträfflighet för att få den såld, och dessutom kan de i sin iver komma att förtiga fel och brister.

Medarbetaren kan vara omedveten om sin potential och omfattningen av den, och båda parterna kan dessutom ha outtalade förväntningar. Potential och förväntningar hänger nära samman, varför utfallet kan bli öppet och svårt att förutsäga.

Kanske utvecklar medarbetaren förmågor som ingen av parterna förväntade sig, men som blir till stor nytta för företaget. Kanske kommer förväntningarna till skam för den ena eller båda parterna, eftersom medarbetaren inte klarar av jobbet riktigt, eller för att jobbet inte motsvarar arbetsbeskrivningen och det som arbetsgivaren beskrev under intervjun. Kanske kom de under samtalet att fokusera på den mest spännande delen av jobbet, som kanske bara var en liten del, eller var det bara det som den sökande hörde, så att resultatet blir att medarbetarens potential inte kommer till användning eller inte utnyttjas optimalt i arbetet.

Byteshandeln, som Holt Larsen kallar ”samspel/interaktion och förhandling”, blir en ömsesidig satsning och en fråga om tillit, där parterna kan infria förväntningarna i det psykologiska kontraktet. Här refererar Holt Larsen till att de två parterna kan ha olika strategier för sin egen måluppfyllelse och för samspelet med den andra parten. En provanställning kan därför vara en utväg om den ena parten, eller båda, 16 Matchningsmodellen eller ”best fit” tar sin utgångspunkt i att HR-strategin alltid ska anpassas till företagets övergripande affärsstrategi, och människan ska anpassas till arbetet. Price, A. (2007). Human Resource Management in a Business Context, (3. utg.). Thomson Learning.

17 Se Guest, D. & Conway, N. (2002). ”Communicating the psychological contract: An employer perspective”, Human Resources Management Journal 12(2): 22­–38.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

15

ångrar affären på grund av att varans faktiska innehåll visar sig inte leva upp till förväntningarna. Här är investeringen i potentialen en långsiktig investering – för båda parter.

Det är denna byteshandel och detta psykologiska kontrakt som man är med om att skapa när man arbetar på en HR-avdelning, och särskilt om man arbetar med rekrytering. HR är mellanhanden (mediatorn) som bidrar till att säkra att förväntningarna blir de rätta och som följer upp det hela – även långt efter det att kontrakten är ingångna.

Stephen Covey18 kopplar samman potential med att hitta sitt kall, disciplinera och stärka sin begåvning, ha en passion, finna ett yttre behov och följa sitt samvete, och detta, menar han, leder till framgång. Här är det inte tal om byteshandel mellan mer eller mindre jämbördiga parter, utan det handlar snarare om att varje individ har en inre plikt att komma fram till det som hon/han brinner för, har talang för, och som det finns ett behov för i omvärlden – så att vi var och en tjänar ett högre syfte.

Reflektera ᏵᏵ Hur ser byteshandeln och interaktionen mellan parterna ut i ditt företag? Råder samförstånd på alla avdelningar? ᏵᏵ Vilka affärer/förhandlingar har du själv deltagit i? Utnyttjade du din potential i dessa sammanhang? ᏵᏵ Har företaget infriat sin del? Anser du att förhandlingen var tillfredsställande?

1.2. HR-ledning Den sista delen av HRM-begreppet är management. Management översätts ibland med ledning, men det är mer korrekt att översätta med ”styrning och kontroll”, ­eftersom det finns en skillnad mellan management och leadership. Leadership översätts med ledarskap och innebär en högre grad av frivillighet för dem som blir ledda.

Ledarskap beskriver ledarens förmåga att få med sig medarbetarna genom motivation, uppskattning, entusiasm, det vill säga med andra medel än kontroll.

Medan den hårda HRM betonar resources, och den mjuka betonar human, ligger denna boks betoning på Human Resource Management – både i betydelsen styrning och i betydelsen ledarskap. Styrning, eftersom det fortfarande är utgångspunkten i

18 Covey, S. (2007). Den 8:e vanan. Schultz.

16

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

många företag som jobbar med HR, och ledarskap eftersom det är i den riktningen utvecklingen i högre grad kan komma att ske.

När det gäller ledning är ömsesidighet centralt, i och med att alla (företaget, ledarna och medarbetarna) får något ut av relationen (anställningsförhållandet) och den ena partens utveckling på längre sikt alltid är beroende av den andra partens utveckling och vice versa.

För att understryka detta ömsesidiga beroende – och därmed relativa jämbördighet – har jag valt att använda begreppet HR-ledning.

HR-ledning är både ett begrepp och en praktisk disciplin. Det är viktigt att ha i åtanke att HR-ledning – precis som annan ledning – ingår i ett större sammanhang (kontext), som det inte kan skiljas från utan att tappa en del av sin innebörd.

Härmed kan definitionen i tabell 1.1 utökas enligt följande:

Tabell 1.2. Definition av HR-ledning19 HR-ledning Skola

Copenhagen Business School19

Utgångspunkt för HRM

De mänskliga resurserna ska ledas, till skillnad från de materiella och ekonomiska resurserna, som ska kontrolleras.

Fokus

Ömsesidighet: • Utveckling av företaget och medarbetarna • Ledning genom motivation och delegering av ansvar • Att skapa utvecklingsmöjligheter/utmaningar för individen, så att medarbetarnas potential kommer till användning, och så att företagets vinst därmed ökar.

Primära

Kunderna – både externa och interna.

intressenter Ideologisk

• Holistisk – individerna skapar genom relationer en större helhet.

bas

• Ekonomisk, affärsorienterad humanism – företaget och medarbetarna har ett gemensamt mål, nämligen att tjäna pengar genom nöjda kunder – och kunderna är också människor.

• Värdebaserad – med den underliggande principen att den som har b ­ egåvning också har skyldigheten att utveckla och utnyttja den till nytta för alla och för helheten.

19 CBS är inte ansvarigt för mina synpunkter. Det kan vidare finnas andra skolor som jobbar med HR med snarlik utgångspunkt.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

17

Modell

Kontexten för HR-ledning: • En stabil eller dynamisk marknadssituation och omvärld • En stabil eller dynamisk organisation • Inställningen hos de mänskliga resurserna.

Dessa faktorer kan analyseras och utifrån analysen infogas företaget i matrisen och därmed kan ledningen diagnostisera vilken av de fyra rollerna20 som HR bör spela: • Administrativ expert • Medarbetarnas ambassadör • Förändringsagent • Affärspartner.

Medel

Alla de HR-verktyg som är relevanta att använda för att på bästa sätt reali­ sera den viktigaste HR-rollen.

Och särskilt: Konstruktiva och varaktiga relationer mellan människorna i organisationen och dess intressenter.

Ledarstil

Ledning genom ramstyrning, delegering av ansvar och självledarskap.

Perspektiv

Kortsiktig prioritering och långsiktig investering.

Effekt och mål

Att skapa bättre resultat och värde för kunderna genom ledning av de ­ änskliga resurserna. m

Ömsesidighet bygger på relationer mellan människor, definierat som det som knyter samman individer till en större helhet (organisationer, närverk, kundrelationer, familjer med mera). HR-ledningens förutsättningar handlar därför om förmågan att etablera och vårda relationer.

Relationer kan vara av varierande karaktär och styrka. Man kan ha sakliga och professionella relationer till kunder och samarbetspartners, som har sin utgångspunkt i företaget och som byggs upp gradvis med tiden. Det kan handla om personliga och vetenskapliga relationer som etableras ganska omgående, eftersom personkemin stämmer, man har lätt för att prata med varandra, har gemensamma intressen och/eller åsikter. Det kan vara ytliga relationer, där man byter visitkort och skakar hand, men inte finner någon anledning att fördjupa relationen. Det kan vara djupa relationer som kommer av omedelbar sympati och väcker andra positiva känslor, och det kan vara bra mänskliga relationer som uppstår naturligt och stärks med tiden genom ömsesidig tillit, respekt och samarbete. Styrkan i de relationer som skapas kommer att få direkta konsekvenser för hur varaktiga de resultat blir som man själv eller HR bidrar med i organisationen.

20 Jfr Dave Ulrichs fyra HR-roller, som presenteras i kapitel 3.

18

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Reflektera ᏵᏵ Hur kommer ömsesidigheten till uttryck i din organisation? ᏵᏵ Vilka och hur många i organisationen har du etablerat relationer med?

Övning ᏵᏵ Rita ett nätverkskort/spindelnät eller ett slags mindmap, där du är cirkeln/spindeln i mitten, och dra streck till de avdelningar/personer som du har relationer med.

Vilken karaktär har dessa relationer? ᏵᏵ Ge relationerna olika färger: blå för professionell kontakt; röd för personliga, närmare relationer; grön för personer du har gemensamma intressen med. ᏵᏵ Denna övning kan ge dig en visuell överblick över dina interna relationer.

1.3. HR Manager eller HR-ledare När det gäller skillnaden mellan manager och leadership definieras en manager som en person som styr och kontrollerar medarbetarna mot ett bestämt beteende som leder till på förhand definierade och önskade resultat. Detta uppnås typiskt genom belöning med bonus. En HR-ledare däremot uppvisar ledarskap genom att gå i fronten och få medarbetarna med sig genom motivation, uppmuntran, beröm och andra former av uppskattning (läs vidare i avsnittet om beröm och uppskattning i avsnitt 7.3.3.), som indirekt får dem att nå och kanske till och med nå över målen.

Titeln personalchef håller gradvis på att ersättas av HR Manager21 eller HR-chef, trots att de två titlarna inte är helt identiska. Personalchefen är en typisk ledare i den traditionella, administrativt orienterade personalavdelningen, medan HR Man­ agern utgår från mjuka och/eller hårda HRM, som handlar mer om att hantera/styra HR-uppgifterna i organisationen. Vad gäller titeln HR-chef är det inte helt tydligt om det refererar till HRM, en modern personalchef eller ett mellanting – dock innebär titeln ofta personalansvar, vilket inte alltid är fallet när det gäller en HR Man­ ager. Manager används ofta i internationella företag, där det vanligtvis finns en 21 I boken används den engelska titeln HR Manager, medan HR-chef, HR-koordinator och HR-avdelning skrivs på svenska.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

19

HR Manager i varje land, som ingår i företagets internationella HR-organisation. Titeln HR-ledare indikerar ledning av en avdelning med personal, men den används sällan.

En HR Manager på ett dotterbolag i ett internationellt företag kan ibland jämföras med en HR-ansvarig i ett svenskt företag – båda är ofta ensamt ansvariga för samtliga HR-uppgifter. Skillnaden i internationella företag är att HR organisatoriskt är en självständig funktion, där HR Managern rapporterar dels till den lokala ledningen eller till VD:n, dels i en matrisorganisation till den regionala eller internationella HRfunktionen. Den HR-ansvarige i ett svenskt företag ingår oftast som en integrerad del av administrationen eller ekonomiavdelningen med rapportering till administrationschefen eller ekonomichefen.

När jag i denna bok valt att utgå från titeln HR Manager och inte HR-ledare är det dels på grund av att HR-ledare så sällan används som titel, dels på grund av att HR Manager används i internationella företag och HRM-begreppet blir alltmer utbrett i svenska företag.

Det ska bli intressant att se om titeln i framtiden ändras från HR Manager till HR Leader och därmed rör sig bort från det styrande och kontrollerande och mot HRledning, där ledningen litar på medarbetarnas förmåga att leda och motivera sig själva, så att HR-ledaren i större utsträckning kan fungera som inspiratör och facilitator för individernas och organisationens utveckling.

I större organisationer används dessutom titeln HR-direktör, där direktör indikerar delaktighet i direktionen, alltså den översta ledningen. En HR-direktör har ofta ett (nationellt eller regionalt) övergipande ansvar, samtidigt som denne är HR-chef för ett av organisationens kontor. Men användningen av direktörstiteln är inte alltid konsekvent: I en del företag kan det finnas ett stort antal mellanchefer med direktörstitel, utan att det innebär att man ingår i direktionen, medan det i andra företag kan finnas HR-chefer som sitter med i ledningsgruppen utan att ha titeln direktör. I denna bok används HR-direktör i samband med strategisk HR och som titel på den person som HR Managern rapporterar till.

Titeln fungerar som en rubrik över ansvarsområdet och kan uppfattas på olika sätt inom organisationen: Den översta ledningen kan betrakta HR-funktionen som en administrativ eller strategisk nödvändighet; medarbetarna kan se HR som en social funktion som ska kämpa för bättre personalförmåner, eller som den fruktade som verkställer uppsägningar; mellancheferna kan uppfatta HR som en viktig stödfunktion eller som något slags kontrollant av de interna anställningsprocesserna. Vilken uppfattning man har kan vara präglad dels av hur den tidigare HR Managern var, dels av ledningens generella hållning, men med tiden kan man som nyanställd bidra till att påverka uppfattningen av vilken betydelse och roll HR har på företaget – inte så mycket genom det man säger som genom det man uträttar i praktiken.

20

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Varje ledare eller specialist som är intresserad av och engagerad i sitt område kommer att se på saker och ting genom färgade glasögon och ta sin utgångspunkt i sin egen trygga värld när organisationen och omvärlden ska tolkas. Det är ofrånkomligt. Häri ligger det socialkonstruktivistiska element som säger att det man ser styrs av ögonen, som ser och därmed formar ”verkligheten”. Men när man arbetar som ledare eller medarbetare i ett företag utmanas man ständigt av sina kolleger och blir kanske irriterad över att de inte ser världen som man själv ser den. Om samarbetet ska fungera mellan avdelningarna till kundens fördel och företagets bästa måste man emellertid lägga de färgade glasögonen på hyllan en stund och vara öppen inför hur världen kan se ut och tolkas av andra – så att HR inte finns till för HR:s egen skull, utan att man ser till att man delar (ungefär) samma verklighet och börjar se samma mål för företaget. Och så att HR inte bara tänker i termer av verktyg, processer och projekt, utan också börjar tänka i termer av kunder och hur HR kan förstå och möta sina kunders behov.

Grafiskt kan det sammanhang där HR Managern ingår illustreras på följande sätt:

Marknad/omvärlden

Organisation/företag

HR-avdelningen

HR Manager

Figur 1.1. En HR Managers kontext

Ju mer man som HR Manager kan röra sig ut ur sin egen cirkel och skapa relationer, desto större betydelse kan HR få, och desto bättre resultat kan man själv och HR-­ avdelningen skapa för kunderna – både HR:s egna kunder och företagets.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

21

Reflektera ᏵᏵ Vilken titel har den HR-ansvarige i ditt företag? ᏵᏵ Vad lägger du i den titeln? ᏵᏵ Vilka är HR:s kunder? ᏵᏵ Hur ofta är du ute och pratar med dina kunder?

Övriga definitioner Marknad: Det geografiska område där företaget säljer/marknadsför sina produkter, nationellt och internationellt.

Omvärlden: Det omgivande samhället och alla de yttre faktorer som ­påverkar företaget, bland annat lagstiftning, landets styrelseskick, marknader för företagets produkter, kundsegment, ekonomiska och demograf­ iska konjunkturer, kultur och arbetsmarknadsförhållanden.

Företag: Den juridiska, registrerade enheten, oavsett antal anställda och ekonomi. I princip både offentliga och privata, men denna bok tar framförallt sin utgångspunkt i och exempel från privata företag.

Koncern: En samlad företagsstruktur med ett moderbolag som helt eller delvis äger dotterbolagen, och som kan omfatta flera länder och/eller produkter.

Organisation: Företagets interna struktur för alla anställda.

Ledningen: Företagets formella ledningsstruktur, som inkluderar både ledningsgruppen och mellancheferna i den utsträckning de har inflytande över den aktuella situationen, beslutet eller problemställningen.

Ledningsgruppen: Den översta ledningen i företaget, här synonymt med direktionen, ledningsgruppen eller företagets management team. I internationella koncerner refereras här i boken till den lokala ledningsgruppen i landet eller regionen – exempelvis den svenska eller skandinaviska ledningsgruppen.

Ledare: Alla med ett formellt ledningsansvar oavsett titel, det vill säga både funktionschefer (exempelvis försäljning, HR eller marknadsföring),

22

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

avdelningschefer (i större företag kan funktionerna vara indelade i avdelningar), projektledare (med projektansvar, men ofta utan formellt personalansvar) och teamledare (med personalansvar, men ofta utan formellt inflytande).

Mellanchefer: Funktionschefer, avdelningschefer eller teamledare. Antalet kan variera beroende på företagets storlek och organisationsstruktur; ju större företag desto större behov av mellanchefer med personalansvar, och ju plattare organisationsstruktur desto fler rapporterar direkt till VD:n.

Medarbetare: Alla anställda utan ledningsansvar, inklusive specialister, tjänstemän och timanställda.

De anställda: Samtliga med ett anställningskontrakt, ledare och medarbetare, timanställda och tillfälligt anställda. Vikarier anställda genom bemanningsföretag lyder under bemanningsföretaget.

1 . H R - begrepp och H R - definitioner

23

Kapitel 2.

Organiseringen av HR En VD på väg att etablera en HR-funktion kan gärna fundera över följande:

ᏵᏵ Vilken del av organisationen (i prioriterad ordning) ska HR stödja? −− VD och ledningsgruppen? −− Linjecheferna? −− Medarbetarna? ᏵᏵ Vilka uppgifter (i prioriterad ordning) ska HR göra? −− Diskussionspartner till ledningsgruppen i frågor som gäller företaget och företagets strategi? −− Implementering av HR-strategi och HR-policies? −− Personaladministration? −− Personaljuridik och facklig förhandling? −− Rekrytering? −− Utbildning och internutbildning? −− Stöd till och kompetensutveckling av cheferna? −− Organisationsförändringar och organisationsutveckling? −− Strömlinjeforma processer? −− Lön och förmåner (pensioner, tjänstebilar m.m.)? −− Ge stöd till chefer i HMS-frågor (hälsa, miljö och säkerhet) och ta fram verktyg för uppföljning av arbetsskador, rehabilitering m.m.? −− Annat?

Dessa frågor kan man även ställa sig när man söker ett HR-jobb – man kan relatera dem till sin HR-kunskap och HR-kompetens och fundera över inom vilka områden man kan behöva komplettera sin utbildning eller sina erfarenheter för att vara aktuell för tjänsten i fråga.

24

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Svaret på den första frågan talar om vilka som är HR:s primära kundgrupper och ger en indikation om var man lämpligen kan placera HR-funktionen i organisationen.

Detta redogörs närmare för här nedan.

Den andra frågan kan vara svår att svara på, eftersom organisationens behov ofta varierar över tiden. Kapitel 3 ger en överblick över HR:s olika roller och uppgifter och presenterar en analysmodell som kan användas för att bedöma var företaget befinner sig just nu och vart det är på väg, så att man på så sätt kan få en uppfattning om vad man vill få ut av HR nu och i framtiden. Svaret kan också komma ur ett akut behov av en konkret HR-insats, som att göra ett stort antal rekryteringar, där företaget måste välja mellan att anlita en extern leverantör eller anställa en HR-konsult som kan lösa det akuta behovet av nyrekrytering – och som kanske har potential att utvecklas till HR Manager och bygga upp en HR-funktion från grunden.

När en HR Manager är anställd, eller en befintlig medarbetare har utnämnts till HRansvarig, får VD:n en diskussionspartner i frågor som rör organiseringen av HR-­ arbetet. Härigenom får man en bättre bild av vilka behov organisationen har och ­vilken kompetens som behövs inom HR-funktionen. Det är avgörande för det framtida samarbetet och för HR:s framgångar i företaget att de två parterna – VD:n och den HR-ansvarige – stämmer av sina förväntningar. Parterna kan ha vitt skilda ­utgångspunkter: Den ene fokuserar kanske på de övergripande och affärsmässiga behoven, medan den andre kanske tar sin utgångspunkt i konkreta problemlösningar. I inledningsfasen behövs kanske allt på en gång, eftersom det inte finns något sedan tidigare, och därför väljer en del företag att anlita en extern HR-chef från ett konsultföretag för att få det mest grundläggande på plats och därmed etablera en grund utifrån vilken HR-funktionen kan utvecklas i takt med företagets behov. Här kan man använda sig av prioriteringsmatrisen på sidan 212 och tillsammans placera in de olika HR-uppgifterna och HR-projekten, så att man på så sätt kan komma överens om vad man ska göra direkt, och vad som kan vänta.

Det kan variera mycket hur stor en organisation är när en HR-funktion etableras.

Man kan tänka sig att HR Managern är en av de första som anställs när ett företag grundas, om man till exempel vill att organisationen ska växa snabbt och intensivt.

Eller kan man tänka sig att HR-funktionen inte etableras förrän företaget har 70–100 anställda.

Antalet anställda i en HR-funktion kan variera mellan 50 och 1 000 personer. Andelen anställda har betydelse för:

ᏵᏵ Vilka arbetsuppgifter som hanteras av HR – det finns kanske bara resurser till personaladministration. ᏵᏵ Hur mycket tid HR har för att stödja den enskilde chefen och medarbetaren.

2 . O rganiseringen av H R

25

ᏵᏵ Hur många HR-uppgifter som tillfaller linjecheferna. ᏵᏵ HR-avdelningens servicenivå.

Slutligen kan ett effektivt och användarvänligt HR-system underlätta administrationen, till exempel om de anställda själva kan korrigera sina personliga uppgifter och cheferna kan uppdatera och registrera personalutvärderingar, lönerevideringar och så vidare direkt i ett online-system, så att de på så sätt frigör resurser som istället kan läggas på andra HR-uppgifter.

I mindre och nyetablerade företag är HR Managern ofta lika med HR-avdelningen, och arbetet består framförallt i att etablera funktionen. Detsamma gäller HR-funktionen i dotterbolag inom internationella koncerner, där HR Managern kan ingå som en del av en matrisorganisation i en HR-avdelning som omfattar flera olika länder.

Organisationen kan växa till två- eller trehundra anställda innan HR-avdelningen överhuvudtaget utökas, eller kan den utökas efter hand med två till tre medarbetare beroende på hur stort område HR ska täcka, och hur mycket cheferna själva ansvarar för. Här kan ansvaret för rekrytering av nya medarbetare vara helt avgörande, då det periodvis krävs stora resurser, och företagets högsta chefer kan ha principiella åsikter om huruvida cheferna själva är bäst lämpade att rekrytera, om man ska outsourca till ett rekryteringsföretag eller om man ska centralisera och standardisera rekryteringsprocesserna och rekryteringskompetensen i en HR-funktion.

På mindre HR-avdelningar består en HR Managers arbete av att ansvara för den övergripande ledningen av funktionen, att utarbeta HR-strategier och HR-policies samt av allt operativt och administrativt HR-arbete. När den operativa delen av HRarbetet växer i omfång och HR Managerns tid inte längre räcker till, har man ofta förståelse för att kolleger kan behöva rycka in och hjälpa till då och då, eller väljer man att anställa en HR-assistent eller HR-koordinator för att ta hand om de administrativa uppgifterna, gärna på deltid till att börja med. En HR-assistent har ofta ansvar för anställningskontrakt, jobbansökningar och generell personaladministra­ t­ion, medan en HR-koordinator utöver dessa arbetsuppgifter även kan arbeta mer brett med att koordinera och hantera olika HR-processer och HR-verktyg (läs mer om detta i avsnittet om HR-processer och HR-verktyg på sidan 110).

Om det operativa HR-arbetet fortsätter att växa, väljer företaget ofta att anställa en eller flera HR-konsulter med specialisering inom rekrytering och/eller utbildning.

På större HR-avdelningar delar man ofta in verksamheten i olika underavdelningar, till exempel för lön (om denna funktion inte lyder under ekonomiavdelningen), rekrytering och utbildning. Då sker en specialisering, där medarbetarna arbetar upp

26

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

kompetens och sakkunskaper inom ett avgränsat område. Utvecklingskonsulten (eller utvecklingsavdelningen) kan till exempel genomföra en del av utbildningen själv, sammanställa en omfattande kurskatalog varje år samt ansvara för interna sälj- och chefsutbildningar. Rekryteringskonsulten (eller rekryteringsavdelningen) har ansvar för att genomföra hela rekryteringsprocessen och involveras i rekrytering på alla nivåer i organisationen. I vissa svenska och internationella företag kan det dessutom finnas en ”utstationeringsspecialist”, som har kunskaper om hur man fyller i E10122, levnadsomkostnader i olika länder, utstationeringskontrakt, och som i samarbete med revisorer erbjuder skatterådgivning till de utstationerade.

HR Manager

HR-assistent

Rekrytering

Utbildning/ kompetensutveckling

Lön och personalförmåner

Figur 2.1. HR-funktionen i ett större företag med specialiserade HR-konsulter

Många större företag, särskilt internationella företag och företag inom läkemedelsindustrin, har gått över till att anställa HR-partners istället för HR-konsulter. En HRpartner har ofta hela ansvaret för HR-stödet till en division, ett affärsområde eller en viss avdelning i företaget, till exempel försäljning och marknadsföring. HR-partnern är generalist och har i princip samma arbetsuppgifter och HR-ansvar för lika många medarbetare som en HR Manager, men inom en avgränsad del av organisationen, och utan personalansvar. Ibland sitter HR-partnern i divisionens ledningsgrupp och eventuellt också i en HR-ledningsgrupp tillsammans med andra HR-partners för att säkerställa samarbetet mellan olika delar av organisationen. På en del företag finns det en HR-affärspartner, som fokuserar på att sporra och stödja cheferna samt förstå problematiken inom ett visst affärsområde, medan ansvaret för rekrytering inom den delen av organisationen då vilar på en rekryteringspartner.

22 Den blankett som används vid utstationeringar inom EU, så att den utstationerade under en period på tre år kan ha kvar sin socialförsäkring i hemlandet.

2 . O rganiseringen av H R

27

I ett internationellt företag kan HR-avdelningen se ut på följande sätt:

HR Manager

HR-assistent

HR-partner IT & ekonomi

HR-partner försäljning & marknadsföring

HR-partner forskning & utveckling

Figur 2.2. HR-funktionen i ett internationellt företag med HR-partners med generalistansvar för en del av organisationen

När ett företag har flera dotterbolag eller filialer etableras ofta en HR-funktion på koncernnivå utifrån önskemål från cheferna om att förena de riktlinjer och verktyg inom HR som används i olika delar av organisationen. HR-avdelningen kan här ha en mer strategisk karaktär (jämfört med HR i filialerna) och arbeta över gränserna i koncernen med övergripande HR-program som prestationsbedömning, bonusar, Talent Management och introduktion av nyanställda. HR-programmen verkställs och implementeras därefter i dotterbolagen/filialerna av de lokala HR-ansvariga – som kanske har hand om HR parallellt med andra ansvarsområden.

Inom större (internationella) koncerner finns det en tendens att förlägga stabsfunktioner och back-office till huvudkontoret, så att dotterbolagen blir mer utpräglade sälj- och serviceorganisationer. Därför är det inte säkert att de lokala HR-avdelningarna uppgraderas i takt med att företaget växer, eftersom HR-ansvaret ligger hos linjecheferna, som på egen hand ansvarar för rekrytering, utbildning och introduktion av nyanställda, medan HR-funktionen primärt ägnar sig åt anställningskontrakt, personaladministration och rapportering, samt ser till att den lokala lagstiftningen och personaljuridiken efterföljs.

28

D E L 1 : H R - L E D N I N G – T E O R I O C H ÖV E R B L I C K

Värdeskapande HR-ledning Så utvecklar du mänskliga resurser utifrån verksamhetens behov ISBN 978-91-47-09692-3 © 2012 Författaren och Liber AB © 2010 Dansk Psykologisk Forlag Originalets titel: Behovsbestemt HR-ledelse – Virksomhedens behov & de menneskelige ressourcer ISBN 978-87-7706-656-6 Förläggare: Sten Lindquist Redaktör: Carina Blohmé Översättning: Ann Lagerhammar Fackgranskning: Ulrika Lundberg, Georg Frick, Tony Schmidt, Mats Svensson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Figurer: Rikke Hyldahl och Jonny Hallberg Sättning: OKS, Indien Upplaga 1:1

Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Värdeskapande

HR-ledning

Så utvecklar du mänskliga resurser utifrån verksamhetens behov

Många verksamheter ger i dag uttryck för att medarbetarna är deras viktigaste tillgång – men använder företag och organisationer verkligen denna resurs på ett optimalt sätt? För att lyckas krävs en skicklig HR-ledning. Ju bättre HR-ledning en verksamhet har, desto bättre är förutsättningarna för att skapa resultat genom de mänskliga resurserna – det så kallade humankapitalet.

Det här är en praktiskt orienterad bok om personalarbetet, själva HR-hantverket.

Den tar sin utgångspunkt i verksamhetens behov, oavsett om det är affärsdrivet näringsliv eller offentlig sektor, och hur HR på mest effektiva sätt kan leverera det som ledningen och organisationen behöver.

Framtidens HR-arbete måste vara behovsanpassat, verksamhetsdrivet och värdeskapande.

Boken vänder sig till: HR-ledare som har ensamt HR-ansvar eller som leder företagets HR-funktion Blivande HR-ledare och HR-ansvariga VD och chefer för företag som har för avsikt att etablera, uppgradera eller omorganisera HR-funktionen Externa HR-konsulter som arbetar med företag som inte har en egen HR-funktion.

Best.nr 47-09692-3

Tryck.nr 47-09692-3-00