9789147117123

d ru ilje rS te Pe

Bryt normerna ISBN 978-91-47-11712-3 © 2015 Peter Siljerud och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Ann Lagerhammar Omslag och typografi: Nette Lövgren Figurer: Peter Siljerud Ombrytning: Catharina Grahn/ProduGrafia Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Exakta AB, Malmö Tryck: People Printing, Kina 2015

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Innehåll

Inledning 9 Arbete sker inte på kontor 19 Arbete sker INTE 8−17 37 Man ska INTE lyda chefen 57 Arbetsgivaren har INTE makten 83 Man arbetar INTE för att försörja sig 103 Det är INTE vi som väljer medarbetare 131 Vi har INTE fast anställda 161 Man ska INTE vara seriös på jobbet 191 Det är säkrast att INTE göra som vi alltid har gjort 217 Avslutning 247 Tack 249 Källor 250

” Det är ett risktagande att tänka nytt − men ett ännu större att inte göra det.”

Ok änd

8

Inledning

Komplexitet i kubik

Sitter du på samma plats vid köksbordet varje morgon när du äter fru­ kost? Om så är fallet är du långt ifrån ensam om att göra det. De flesta val vi gör varje dag kanske upplevs som resultatet av välgrundade be­ slut, men det är de inte. De är vanor. Vi åker till jobbet ungefär samma tid varje morgon, vi åker samma väg, sätter oss i samma stol (även om man får sitta var man vill), äter lunch med samma personer och går hem samma tid som dagen innan. Människor är experter på att skapa vanor. Vi upprepar aktiviteterna snarlikt dag efter dag utan att egentli­ gen reflektera över det. Enligt vissa studier utgör vanor mer än 40 pro­ cent av vårt beteende.1 Det intressanta är att det inte bara är människor som skapar vanor, utan även organisationer – även om det då ofta kallas rutiner, arbets­ processer eller ”så har vi alltid gjort”. Man har samma sätt att göra saker från dag till dag, eller ibland från år till år. Det fungerade rätt bra att göra det man gjorde i går, så man fortsätter att göra ungefär på samma sätt även i dag och i morgon. Detta tillvägagångssätt är naturligtvis högst funktionellt under förutsättning att inget förändras. Men nu gungar allt.

Låt mig ge några exempel på den sanslösa omställning som vi be­ vittnar för närvarande inom vitt skilda områden. Grekland, USA och

Det intressanta är att det inte bara är människor som skapar vanor, utan även organisationer.

Inledning

9

Italien har så höga statsskulder att de vinglar på ruinens brant. Staden Detroit gick i konkurs i juli 2013. Även många svenska småstäder får det kärvare när industri efter industri läggs ner. Socialdemokraterna och Moderaterna har i trängseln om mittenväljarna snudd på smält ihop ideologiskt och det är dagsnotering på om de vill höja eller sänka skatten och i så fall för vilka. 85 procent av alla unga kineser har glas­ ögon – det påstås att de blir närsynta för att de pluggar så mycket. Miljöoch klimatfrågan blir allt hetare. I Peking är det så mycket smog att de har monterat upp stora bildskärmar som visar filmer på solnedgången eftersom man så sällan ser den på riktigt.

Det släpps 15 000 nya mobilappar i veckan och spelet Angry Birds har laddats ner över en miljard gånger. iPad-spel lanseras för katter och hussar och matte laddar upp selfies på sin frukost. Skäggbeprydda hips­ ters med skogshuggarkläder står och hänger vid foodtrucks på Söder­ malm i Stockholm. I USA har LP-skiveförsäljningen ökat med 500 pro­ cent de senaste åren. Internetjätten Amazon experimenterar med drö­ narleveranser av paket. Svenska ungdomar åker på överklassafari till Saltsjöbaden samtidigt som rika människor åker på semester och bor i artificiella kåkstäder för att känna på hur det är att vara fattig. Som om det inte vore nog har Elvis Presley uppträtt i American Idol (förvisso som hologram, men ändå).

Vi ser förändringar inom ekonomi, politik, teknik, miljö, demografi och media som på kort tid har omformat vår värld till något som skulle ha varit näst intill obegripligt för en betraktare från 1980-talet. Nya värderingar genomsyrar samhället vilket leder till oförutsedda beteen­ den och konsumtionsmönster. Vi måste alla förhålla oss till detta, som privatpersoner men också i våra yrkesroller.

Ibland går utvecklingen så snabbt att produkter och tjänster hin­ ner bli omoderna innan de ens når marknaden. När SEB skulle införa ett nytt IT-system för banktjänster 2007 investerade de över 750 miljo­ ner kronor. Projektet fick skrotas för att de inte hade tagit höjd för den skenande utvecklingen av smarta mobiltelefoner. Jaguar och Landro­ ver utvecklade ett nytt underhållningssystem för bilar, men insåg att det var föråldrat innan det ens hade tagits i drift. De gjorde om hela sy­ ste­­met för att nå samma insikt: systemet var omodernt. På tredje för­

10

Inledning

söket hamnade systemet i bilarna. Komplexiteten exploderar i många branscher.

Modern till alla fuckups

Vår värld verkar således förändras i en till synes allt snabbare takt. Vad som däremot förändras betydligt långsammare är vårt sätt att arbeta.

Vedertagna sanningar som sedan länge är passé fortsätter att prägla vårt arbetsliv. Visst, vi har tagit till oss ny teknik med smarta mobiler och surfplattor. Men när det gäller var och hur man arbetar, hur man organiserar verksamheten, hur man rekryterar och belönar anställda eller sätter upp sina mål så sker det i huvudsak efter förlegade model­ ler. Vi har antagit att arbete ska ske utifrån vissa ramar eftersom det har hamrats in under alla år vi har jobbat. Men de flesta av dessa anta­ ganden är felaktiga. Och som skådespelaren Everett McGill sa i filmen Under belägring 2: ”Assumption is the mother of all fuckups.”

Varje arbetsplats skapar sina egna normer och arbetssätt som med tiden sätter sig i väggarna och sällan eller aldrig ifrågasätts. Möjligen har du själv någon gång som nyanställd förvånats över märkliga ruti­ ner och knöliga tillvägagångssätt. Initialt har du kanske påtalat olika brister och konstigheter och kanske till och med fått en logisk om än inte övertygande förklaring. Eller har du kanske fått nöja dig med det alltför vanliga: ”Men så har vi alltid gjort.” Efter ett par månader som nyanställd har du kanske blivit så inkörd på de befintliga rutinerna att du inte längre reflekterar över alla knasigheter. Du har blivit en del av ett icke-optimalt system och rättat in dig i ledet. Du har accepterat de oskrivna lagar som gäller och ifrågasätter inte längre din arbetsgivares sanning. Du har lärt dig systemet, när du i stället borde ha sett till att de andra lärde sig av med det. Och snart är du själv den som försvarar san­ ningen om någon annan ifrågasätter den: ”Men så har vi alltid gjort.”

Varje arbetsplats skapar sina egna normer och arbetssätt som med tiden sätter sig i väggarna och sällan eller aldrig ifrågasätts.

Inledning

11

Känner du inte alls igen dig i ovanstående beskrivning? Bra, då har du redan börjat din resa mot ett normbrytande arbetssätt.

Kontorsråttor i labyrinten

En central fråga är förstås varför vi skapar dessa vanor och normer. En förklaring får vi om vi studerar hur försöksråttor på jakt efter choklad i en labyrint beter sig. För att få en bild av råttornas beteenden monte­ rade forskare vid Massachusetts Institute of Technology fast små sen­ sorer på dem som kunde mäta deras hjärnaktivitet. Experimentet star­ tade med att en råtta placerades framför en lucka som efter ett ögon­ blick öppnades med ett ljudligt klick. Det som då hände var att råttan strosade upp och ner i labyrinten, till synes helt slumpmässigt. Ibland stannade den och vädrade med nosen, ibland krafsade den lite på väg­ gen. Men när forskarna studerade hjärnaktiviteten fann de att hjärnan gick för högtryck. Varje lukt-, ljud- och synintryck analyserades inten­ sivt av råttan som försökte tolka all information som sköljde över den.

Till slut fann råttan chokladen och hjärnaktiviteten slog i taket.

Till råttornas stora glädje upprepades experimenten hundratals gånger. Ju fler gånger en råtta hade tagit sig igenom labyrinten, desto snabbare blev den. Den stannade inte längre och sniffade vid varje hörn och gick alltmer sällan fel. Det intressanta som forskarna nu noterade var att hjärnan började arbeta på ett helt annat sätt. Efter att råttorna hade lärt sig navigera i labyrinten behövde de inte längre anstränga sitt huvud särskilt mycket. Den mentala aktiviteten sjönk dramatiskt – råt­ torna tänkte mindre och mindre. Ju mer automatiskt de kunde förflytta sig, desto mindre tankekraft behövdes. De hade skapat nya vanor.

Vanor uppstår för att hjärnan ständigt är på jakt efter sätt att minska dess belastning. Ur ett evolutionärt perspektiv har detta na­ turligtvis varit viktigt. Om vi hela tiden var tvungna att låta hjärnan gå på max skulle vi behöva abnormt stora hjärnor och våra huvuden skulle se lite lustiga ut. Man kan göra en liknelse med en bil som går ner i varv­ tal när den går på tomgång. Problemet är att detta inte leder framåt.

En effektiv hjärna låter oss klara triviala sysslor som att gå eller tugga bubbelgum, till och med på samma gång, så att den kan använda den mentala energin till mer krävande uppgifter som att lösa differen­

12

Inledning

HJÄRNAKTIVITET FÖR RÅTTA I LABYRINT

START

CHOKLAD

FÖRSTA GÅNGEN

START

CHOKLAD

EFTER EN VECKA Källa: Massachusetts Institute of Technology

Inledning

13

För att skapa förändring krävs ickerutinmässigt tänkande och då måste vi varva upp våra hjärnor. tialekvationer eller uppfinna flygande bilar. Problemet är att vi ibland rutinmässigt faller in i vedertagna normer i vårt arbete, när vår hjärna i stället borde gå på högvarv för att åstadkomma förändring. Om man inte medvetet motverkar vanorna och försöker skapa nya rutiner fal­ ler man lätt in i gamla mönster. För att skapa förändring krävs icke-ru­ tinmässigt tänkande och då måste vi varva upp våra hjärnor. Jag menar inte att vi ska maxa våra hjärnor hela tiden på jobbet, men jag tror att det är nödvändigt att ibland koppla bort autopiloten och våga släppa de befintliga arbetssätten och ta sig tid att tänka nya tankar. Annars är ris­ ken att vi förblir kontorsråttor på halvfart i labyrinten.

Vuxna tror på tomten

Tror du på jultomten? Med största sannolikhet inte. Men så är du ju också vuxen. Man kan hävda att vuxna är smartare och förståndigare än barn på alla möjliga vis, men barn är egentligen mycket bättre på det här. Tills de är ett par år gamla tror de att tomten bor på Nordpolen.

Efter hand tycks allt mindre tyda på att han verkligen existerar, och då omprövar de sin befintliga kunskap och ogiltigförklarar den. De väljer vanligtvis att inte tro på tomten. De granskar den primära kunskapen kontinuerligt för att justera världsbilden.

Många vuxna har dock notoriskt svårt för att överge gamla trossat­ ser. Vi vill tro att vi ständigt utvecklas, men hur många nya tankar har du haft på ditt arbete den senaste månaden? Hur många har lett till ra­ dikalt nya sätt att arbeta? Vår kunskap kristalliseras, och som envisa åsnor behåller vi mängder av lärdomsbråte mot bättre vetande. Vi går omkring med en överdrivet stor ryggsäck för att vi tror att den är nöd­ vändig. Eller för att någon annan har bestämt att den är viktig för oss.

Eller för att vi inte har värderat ny information och i stället bär på en massa lösa tåtar. När det kommer till arbetslivet fortsätter vuxna att tro på jultomten.

14

Inledning

Under 4 minuter på engelska milen

Att bryta normer kräver mod. Några måste gå före för att andra ska våga följa. Det behövs föregångare som skapar nya mentala tankevanor. Min förhoppning är att du när du har läst denna bok vågar bli en föregång­ are. Att du vågar testa nya moderna arbetssätt och förpassa föråldrade rutiner och processer till skräphögen.

Om du är skeptisk till vikten av förebilder när det kommer till att bryta nya barriärer kan historien om Roger Bannister tjäna som ex­ empel. 1945 innehade Gunder Hägg världsrekordet på den engelska milen. Han hade under flera år slagits mot en annan svensk, Arne An­ dersson, om att inneha rekordet. Tiden låg på 4 minuter och 1,4 sekun­ der. Vid denna tid ansågs det omöjligt att springa engelska milen under fyra minuter. Man trodde att den mänskliga gränsen för det var nådd.

Det skulle dröja nästan tio år innan Roger Bannister i maj 1954 bröt denna barriär genom att springa engelska milen på 3 minuter och 59,4 sekunder. Det intressanta är vad som hände sedan. Två månader se­ nare slogs rekordet igen av australiensaren John Landy. De närmaste tre åren var det ytterligare sexton löpare som sprang under 4 minu­ ter. Förklaringen är naturligtvis inte att evolutionen hade tagit männi­ skan till nya nivåer, utan att man hade flyttat fram gränsen för vad som ansågs möjligt. Om vi vill står även arbetslivet inför ett liknande para­ digmskifte. Vi kan flytta fram gränserna för vad som är möjligt. Vi kan strunta i konventionerna. Vad som av hävd och tradition är vedertaget i arbetslivet har inget att göra med vad som kommer att skapa fram­ gång på 2010-talet.

Vad som av hävd och tradition är vedertaget i arbetslivet har inget att göra med vad som kommer att skapa framgång på 2010-talet.

Inledning

15

Normer är till för att brytas

Vi fortsätter att göra som vi alltid har gjort och ställer oss alldeles för sällan frågan om saker kunde göras på något annat sätt. Denna bok stäl­ ler den frågan. Den utmanar traditionella normer i arbetslivet och pre­ senterar alternativa sätt att bedriva en verksamhet. Med öppet sinne söker vi efter föregångare som vågar riva ner det gamla och i stället prova nya vägar.

Att använda gamla beprövade lösningar är inte självklart den rätta vägen framåt numera. De som anser sig vara fullärda lever i en värld som inte längre existerar. De som vågar bryta mot normerna kan få stora fördelar när det kommer till konkurrenskraft och möjlighet att rekrytera anställda. Det finns inga garantier, men vad som är helt sä­ kert är att de som inte gör något definitivt kommer att bli avhängda. Att backa in i framtiden är inget alternativ.

Följande vedertagna normer ifrågasätts och utmanas: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Arbete sker på kontor Arbete sker 8-17 Man ska lyda chefen Arbetsgivaren har makten Man arbetar för att försörja sig Det är vi som väljer medarbetare Vi har fast anställda Man ska vara seriös på jobbet Det är säkrast att göra som vi alltid har gjort

Att backa in i framtiden är inget alternativ.

16

Inledning

Inledning

17

” Hjärnan är fantastisk − den börjar arbeta när man vaknar på morgonen och slutar inte förrän man kommer till kontoret.”

Robert Frost

18

Inledning

Arbete sker på kontor

Åsa och Luke har världen som arbetsplats

Min halvsyster Åsa bor i Sydney i Australien. Hon jobbar på ett litet amerikanskt företag med omkring tio anställda. Med den moderna titeln Happiness Hero jobbar hon med kundsupport och uppdaterar även olika sociala flöden som Twitter och Facebook. Det intressanta är att hon inte har något kontor utan hon väljer själv var hon vill ar­ beta. Förra sommaren reste hon i tre månader och besökte Bali, Eng­ land, USA, Spanien och Sverige. Det var inte någon semester, utan hon arbetade under hela perioden. Hennes arbete kan utföras var som helst och hennes arbetsgivare låter henne också göra det.

Det enda hon behöver är en laptop, en mobiltelefon och inter­ netuppkoppling. Ibland jobbar hon på caféer, ibland på tåg, ibland hyr hon in sig på något kontorshotell. I Sverige arbetade hon två dagar i veckan på Entreprenörskyrkan som är en gammal ombyggd kyrka (om nu någon undrade vad det ska bli av alla kyrkor i framtiden). En arbets­ dag kan börja tidigt på morgonen och hålla på till lunch, avbrytas med turistande, träning eller en stund på stranden, och sedan avslutas med ett arbetspass på kvällen. Ibland jobbar hon även på helgerna och någon semester vill hon inte riktigt ta eftersom ”det är så mycket spännande som händer”. Det tog ett år innan hon första gången träffade sin chef och sina kollegor. Hon är dock i daglig kontakt med dem via chatt eller gruppvideosamtal. Kollegorna, som kommer från Österrike, England, Hong kong, Australien, Sydafrika och USA, arbetar också på valfri plats över hela världen. Hennes pojkvän Luke har även han ett fritt arbete och hänger förstås med på resorna.

Arbete sker inte på kontor

19

Man kan hävda att Åsa och Luke inte är representativa för den van­ lige svensken, men vad de representerar är hur moderna kosmopoliter i allt större utsträckning väljer att arbeta. I takt med att allt fler jobb blir datororienterade och oberoende av en specifik fysisk plats, lär detta beteende bli allt vanligare. Det som är särskilt utmärkande för denna typ av arbete är att en fast plats för att utföra jobbet inte är en nödvän­ dighet. Detta går stick i stäv med den första vedertagna sanningen jag tänkte behandla: att arbete sker på kontor.

Duscha mer

Hela idén med betalt arbete utvecklades i en fabrikskultur under in­ dustrialismens intåg för över hundra år sedan. Att samla alla anställda var det enda vettiga då den dyra produktionsutrustningen användes gemensamt och stod på en och samma plats. Skillnaden är att de flesta i dag inte kliver in i en fabrik på morgonen utan i stället sätter sig i en kontorsstol. Att sitta i en stol är inte detsamma som att arbeta. Det är när vi tänker som vi arbetar. Och tänka kan vi göra var som helst: i sängen, i baren, på bussen, i duschen. Om du får flest smarta idéer när du duschar, så ska du duscha mer, inte spendera mer tid på kontoret.

En undersökning bland företaget Vismas småföretagskunder visade att endast 7 procent får sina bästa idéer på jobbet.2 För det är i våra huvuden smarta tankar uppstår, tankar som kan förändra och förbättra verksamheterna vi jobbar för. Den tidigare ge­ mensamma produktionsutrustningen är numera individuell – alla har vi vår hjärna med oss vart vi än går. I denna tankebaserade ekonomi kan arbete utföras varhelst våra huvuden råkar befinna sig. Alla småbarn som ritar huvudfotingar vet att ett huvud har fötter och kan förflytta

Om du får mest smarta idéer när du duschar, så ska du duscha mer.

20

Arbete sker inte på kontor

I framtiden är arbete något man gör, inte en plats man går till.

sig. 70 procent av alla förvärvsarbetare menar att de i någon eller i stor utsträckning kan utföra sitt arbete på andra ställen än själva arbets­ platsen.3 I framtiden är arbete något man gör, inte en plats man går till. Ännu kortare kommunikationsvägar

Ett annat skäl till att fösa ihop folk på en och samma plats har varit möj­ ligheten till effektiv kommunikation. Att anställda och avdelningar har befunnit sig fysiskt på samma plats vid samma tid har inneburit att re­ surser och information har kunnat flöda snabbt mellan dem. Om ett problem har uppstått har man enkelt kunnat gå och fråga en person som sitter i rummet bredvid eller på våningen ovan. Även detta skäl kan vi numera skjuta i sank. Med alltmer avance­ rade laptopar, surfplattor och mobiltelefoner möjliggörs en frikoppling mellan arbete och fysisk plats. Lägg till trådlös internetuppkoppling och vi är plötsligt sammankopplade och nåbara varhelst vi befinner oss.

Mobil datatrafik fördubblas snudd på årligen. Inte nog med att vi kan kommunicera med våra kollegor och kunder, med moderna molntjäns­ ter kommer vi åt informationen vi behöver i princip när och var vi vill.

Man kan naturligtvis påstå att många anställda inte alls går till kontor utan till bilverkstäder, sjukhus, klädbutiker och klassrum. Men även många av dessa arbeten blir alltmer kunskapskrävande. Hela 75 procent av alla yrkesarbetande i Sverige arbetar mer eller mindre fram­ för en persondator och många av dessa gör det under större delen av ar­ betsdagen.4 Många kunskapsarbetare sitter som en följd isolerade vid sina skrivbord och spenderar större delen av dagen i ensamhet. Man sammanställer information och utbyter information med andra. Till och med behovet av att träffa kunder och leverantörer har i många fall minskat. Att många skickar mejl till en kollega som sitter i rummet in­ till i stället för att direkt gå in och fråga, säger något om våra nya prefe­

Arbete sker inte på kontor

21

DATATRAFIK I MOBILNÄT (TERABYTE) 300 000

200 000

100 000

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 Källa: PTS

22

Arbete sker inte på kontor

renser. Ett kontor är således inte längre något krav för snabb kommu­ nikation. I själva verket skapar tekniken ofta ännu kortare kommuni­ kationsvägar.

Mötesminimering

Att kontor skapar fysisk närhet kan vara en tillgång för olika typer av samarbete. Men det kan också leda till överdrivet mycket samarbete.

Hur många möten har du inte varit på där det har saknats en tydlig ag­ enda och målsättning? Du har kanske till och med undrat vad du gör där. Du blev kanske inbjuden för att någon inte ville gå förbi dig och du tackade av artighet ja. Är det förresten inte märkligt att nästan alla bo­ kade möten tar ungefär en timme? Ett typiskt möte inleds ofta med att vissa (ofta, men inte uteslutande, män och chefer) ska hävda sitt revir.

Efter detta vidtar vanligen lite allmänt buzzword-betonat snack där re­ virpinkarna gärna tar chansen att högt och ljudligt deklarera sina åsik­ ter. När timmen börjar lida mot sitt slut och man inser att man inte har åstadkommit så mycket av värde (annat än att befästa sina positioner) plitar man raskt ner några punkter som någon stackars sekreterare ska se till att ta hand om.

Sverige har en djupt rotad möteskultur och enligt olika källor spen­ derar svenska företag 20–25 procent av arbetstiden på möten.5 Sedan tillkommer förberedelser och efterarbeten. Majoriteten av mötena saknar enligt en studie av Unionen tydligt syfte och mål. I de fall det förekommer en agenda spenderas i snitt endast hälften av tiden med att diskutera agendans punkter. Att 91 procent medger att de under möten regelbundet dagdrömmer och 73 procent att de tar med annat jobb till möten säger en hel del om effektiviteten. Möten är för dem som inte har tillräckligt att göra, som reklamgurun Paul Arden har sagt.

Att kostnaden för möten är hög vet vi. Det finns flera roliga kalkyla­ torer på nätet. Ta ett normalt måndagsmöte på ett företag med 20 an­

Sverige har en djupt rotad möteskultur och enligt olika källor spenderar svenska företag 20–25 procent av arbetstiden på möten.

Arbete sker inte på kontor

23

ställda. Om de i snitt har en månadslön på 30 000 kronor och mötet tar två timmar motsvarar det en kostnad för företaget på 10 000 kronor.

Och det är bara veckans första möte. Att dessa möteskostnader långt ifrån alltid kan räknas hem i framtida vinster är uppenbart. Det finns alltså goda skäl att minimera antalet möten. Kanske ska man låna tan­ kar från den norska konsultbyrån som har grovt grus på golvet i ett av sina mötesrum. Där får alla gå in barfota – plötsligt går det snabbt att fatta beslut!

Kontorsörnarna anfaller

Ett av de tyngsta argumenten mot att arbeta på kontor är att det ofta är svårt att koncentrera sig. Nutida kontorslösningar ska av kostnads­ skäl vara yteffektiva vilket ofta slutar med att alla sitter i någon form av öppet kontorslandskap. Du kanske själv har suttit i ett sådant och vet svårigheten att få lugn och ro att utföra någon form av kvalificerat arbete – särskilt när det är tankekrävande. När man precis har börjat leda sina tankar framåt i en positiv riktning, när man håller på att upp­ slukas av uppgiften och hamna i ett tillstånd av flow, då dyker de upp: kontorsörnarna. Kontorsörnar är personer som själva fastnat på något problem eller av ren tristess svävar runt på kontoret på jakt efter någon att slå klorna i. Utan att veta hur det har gått till är du snart indragen i ett samtal som inte alltid är önskvärt. Plötsligt har inte bara en kvart av din tid försvunnit, utan även din koncentration och kanske den geniala idé du precis var på vippen att komma på. Att göra två saker samtidigt är att inte göra någon, enligt den romerske filosofen Publilius Syrus.

Att det är en utmaning att arbeta ostört på kontor har konsultbola­ get Deloitte belagt i en studie.6 Efter att de studerat personer som ar­ betar inom finansbranschen visade det sig att en anställd i genomsnitt bytte arbetsuppgift var tredje minut. Den maximala tiden någon arbe­ tade ostört uppmättes till 12 minuter. Enligt den svenska hjärnfors­

Enligt svenska hjärnforskaren Katarina Gospic är just öppna kontors­ landskap hjärnans värsta fiende.

24

Arbete sker inte på kontor

karen Katarina Gospic är just öppna kontorslandskap hjärnans vär­ sta fiende. Hennes studier visar att vi inte kan koncentrera oss i en sådan miljö eftersom vår hjärna går på högvarv för att stänga ute alla distraktioner. Det är inte underligt att många, framför allt unga, sitter med hörlurar på sig för att skapa ett eget ”ljudrum”. Givet de konstanta distraktionerna är det ett smärre under att vi trots allt får något arbete utfört över huvud taget. Att många självmant väljer att jobba hemma för att kunna koncentrera sig får ses som ett misslyckande från arbets­ givarnas sida.

Partners utan att träffas

Vissa är fortfarande starkt beroende av att träffa folk fysiskt för att kunna diskutera saker eller fatta avgörande affärsbeslut. För många unga är det dock en självklarhet att detta lika väl kan göras online. Ett exempel är företaget Headler som säljer hörlurar på nätet. Företaget drivs av de två entreprenörerna Anton Johansson och Eric Martins­ son. Det något udda är att det tog nästan tre år innan de träffades första gången. Faktum är att de inte hade hört varandras röster eftersom de inte ens hade talat i telefon. All kommunikation skedde helt digitalt via chatt.

Anton menar att det är svårt att hitta bra folk som man kan samar­ beta med och att geografin inte får utgöra ett hinder. Med moderna di­ gitala verktyg spelar det allt mindre roll var ens kollegor befinner sig så länge man trivs med dem och de är duktiga. Initialt träffades Anton och Eric via ett internetforum och började samarbeta med mindre testpro­ jekt tillsammans. Efter hand som detta visade sig fungera byggdes ett förtroendekapital och samarbetet utökades. Även om de numera ses någon gång varannan vecka jobbar de fortfarande huvudsakligen med chatt och andra digitala verktyg för att dela information och dokument.

Anton tycker att det till och med kan vara en styrka att inte ses ef­ tersom man kan arbeta asynkront och svara på chattmeddelanden när man har tid. Man kan hävda att det blir en ryckig konversation som är av och på lite till och från, men man kan också hävda det omvända, det vill säga att konversationen faktiskt är mer eller mindre oavbruten, att den är ett ständigt flöde som hela tiden pågår om än med vissa pau­

Arbete sker inte på kontor

25

ser. Om man jämför med vanliga fysiska arbetsmöten är ju dessa fak­ tiskt ännu ryckigare till sin natur. Först måste man prata, lyssna och vara koncentrerad, för att sedan gå till sin kontorsplats och vara rela­ tivt bortkopplad från diskussionen.

De försvinnande kontoren

Vi kan se att flera av de skäl som hade full relevans under industrialis­ men inte längre har det och därför kan vi kasta av oss oket av de histo­ riska bördor vi ännu dras med. Som vi har sett har kontoret som arbets­ plats flera nackdelar som vi ibland blundar för. Att kontoren tappar i attraktionskraft kan vi också hitta statistiska belägg för. Jonas Hurtigh Grabe på Veldhoen + Company är en av dem i Sverige som har störst er­ farenhet av att undersöka och förändra kontor. Enligt hans studier är den genomsnittliga beläggningsgraden, det vill säga andelen kontors­ platser som det verkligen sitter någon vid, så låg som 35 procent. Detta indikerar att majoriteten av kontorsarbetarna redan funnit nya ställen att arbeta på.

Det är osannolikt att företag och organisationer i framtiden kom­ mer att betala för stora kontorsytor som i praktiken inte används. Vissa har redan gjort dessa insikter och anpassat sin verksamhet därefter.

IBM är ett exempel där 40 procent av de anställda inte har något for­ mellt kontor att gå till. Företaget Sun har de senaste sex åren sparat över 2 miljarder kronor på kontorshyror genom att låta hälften av de anställda arbeta var de vill.

Detsamma gäller Microsoft i Holland där kontoret endast rymmer 60 procent av de anställda. Övrig personal förväntas jobba hemma eller hitta externa platser att sitta på. Hälften av kontorsytan består dess­ utom av lounger där människor flyter omkring med surfplattor och mo­ biler. Ingen har ett eget rum eller ens ett eget skrivbord. Inte ens de

Det är osannolikt att företag och organisationer i framtiden kommer att betala för stora kontorsytor som i praktiken inte används.

26

Arbete sker inte på kontor

Jobba smartare med

ALLT DU LÄRT DIG OM ARBETSLIVET ÄR FEL! Det påstår trendspanaren och framtidsforskaren Peter Siljerud.

Kanske är det ett provokativt påstående – men tänk efter: när reflekterade du senast över var och hur vi arbetar, hur vi organiserar verksamheter, hur vi rekryterar och belönar anställda eller sätter upp våra mål?

Sanningen är att världen förändras i ett allt snabbare tempo – men arbetslivet gör det inte! Vi verkar vara oerhört fästa vid det som är och har varit, men har svårt att se och ta till oss det nya. Vanans makt är stor, så stor att alla som fortsätter göra som de brukar riskerar att bli omsprungna.

I den här lika utmanande som upplysande boken tvingar författaren oss att öppna ögonen för det uppenbara: de normer som vi traditionellt lever efter i arbetslivet är hopplöst förlegade. Och antingen fortsätter vi att backa in i framtiden eller så tar vi makten över våra liv genom att utmana och tänka efter före.

Det här är en bok för dig som inte vill bli omsprungen, för dig som vill vara med och forma morgondagen.

PETER SILJERUD är en erfaren och internationellt uppskattad föredragshållare som har inspirerat tiotusentals personer.

Peter har utsetts till en av Sveriges mest kreativa personer av mediehuset IDG och hans första bok, 100 trender – din guide till framtiden, nominerades till Årets marknadsföringsbok.

Best.nr 47-11712-3 Tryck.nr 47-11712-3