9789144116914

Modern industriell ekonomi M ats E ngwa l l A n na J e r br a n t Bo K a r l s on Pe r Stor m

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39443 ISBN 978-91-44-11691-4 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock/vs148 Printed by Dimograf, Poland 2017

INNEH Å LL

Förord 9 Författarpresentationer 11 Del I Industriell ekonomi 1 INTRODUK TION 15

1.1 Industriell ekonomi som ämne 15 1.2 Industriell – igår, idag, imorgon … 18 1.3 Företagets ekonomiska kretslopp 22 1.4 Bokens uppläggning 25 Litteratur 26 2 SVERIGES INDUSTRI OCH NÄRINGSLIV 27

2.1 Sveriges näringsliv är teknik- och exportberoende 27 2.2 Sveriges ekonomiska struktur 29 2.3 Företagen i Sverige 31 2.4 Näringslivets struktur 33 2.5 En industristruktur i omvandling 43 Sammanfattning 44 Litteratur 45 3 VERKSAMHETEN SOM UTGÅNGSPUNK T 47

3.1 Värdeerbjudandet: varor och tjänster 47 3.2 Värdeskapandet 53 3.3 Värdefångst 61 3.4 Verksamheten i värdekedjan 63 3.5 Effektivitet, produktivitet och lönsamhet 69 Sammanfattning 71 Litteratur 72 © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

3

I nne h å l l

4 TEKNIKDRIVEN UT VECKLING 73

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Källor till innovation och teknikutveckling 73 Teknikutvecklingens S-kurvor 75 Hur innovationer sprids 77 Från produktinnovation till processinnovation 81 Teknikskiften 83 Tjänsteinnovationer och nya affärsmodeller 86 Utmaningen: balansera kortsiktig effektivitet och långsiktig innovation 87 Sammanfattning 89 Litteratur 90 Del II Verksamhetens värdeskapande system 5 MARKNADSFÖRING 93

5.1 Marknadsföring på olika marknader 93 5.2 Strategisk marknadsföring 96 5.3 Taktisk marknadsföring 101 5.4 Operativ marknadsföring och försäljning 107 5.5 Regelverket för att göra affärer 111 Sammanfattning 113 Litteratur 114 6 PRODUK TION 117

6.1 Produktion under olika förutsättningar 117 6.2 Produktionsstrategiska frågor 120 6.3 Produktionstaktiska frågor 133 6.4 Operativa produktionsfrågor 142 Sammanfattning 154 Litteratur 155 7 PRODUK TUT VECKLING 157

4

7.1 Produktutveckling i olika typer av verksamheter 157 7.2 Företagets innovationsstrategi 159 7.3 Produktutvecklingens taktiska nivå 167 7.4 Operativa nivån: metoder och tekniker 175 Sammanfattning 182 Litteratur 183 © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

I nnehål l

Del III Verksamhetens finansiella system 8 EKONOMISK ANALYS OCH PRODUK TK ALK YLERING 187

8.1 Grundläggande begrepp för ekonomisk analys 187 8.2 Bidragskalkylering 194 8.3 Stegkalkylering 196 8.4 Självkostnadskalkylering 198 8.5 Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC-kalkylering) 203 8.6 Verksamheten styr kalkylernas utformning 208 8.7 Att räkna – före och efter 209 Sammanfattning 210 Litteratur 211 9 INVESTERINGAR OCH INVESTERINGSBEDÖMNING 213

9.1 Vad är en investering? 213 9.2 Hur bedöms investeringar? 216 9.3 Investeringskalkyler 217 9.4 Hur bestäms avkastningskravet? 232 9.5 Investeringsbedömning i praktiken 235 Sammanfattning 236 Litteratur 237 10 BOKFÖRING 239

10.1 Vad är bokföring? 239 10.2 T-kontot och dubbel bokföring 244 10.3 Konton i systematisk ordning 250 10.4 Bokföring av moms 253 10.5 Bokföra rätt – inte lätt! 254 Sammanfattning 254 Litteratur 255 11 EXTERNREDOVISNING 257

11.1 11.2 11.3 11.4

Den externa redovisningen – affärsredovisningen 257 Årsbokslutet – balans- och resultaträkning 259 Förvaltningsberättelse, kassaflödesanalys, delårsrapport och revisionsberättelse 268 Att upprätta bokslut 269

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

5

I nne h å l l

11.5 Skattemässigt kontra bokföringsmässigt resultat 279 11.6 Vad säger bokslutet? 280 11.7 Koncernredovisning 285 Sammanfattning 288 Litteratur 289 12 FÖRETAGETS FINANSIERING 291

12.1 Företagets kapitalbehov 291 12.2 Kapitalstruktur 298 12.3 Kapitalförsörjning 301 12.4 Kassaflödesanalys (finansieringsanalys) 305 12.5 Finansieringens risker 308 12.6 Två sidor av finansiering 314 Sammanfattning 314 Litteratur 315 13 EKONOMISK ST YRNING AV VERKSAMHETEN 317

13.1 Ekonomistyrning 317 13.2 Ansvarsfördelning och resultatmätning 318 13.3 Internredovisningen 319 13.4 Balanserade styrkort – ett verktyg för prestationsmätning 323 13.5 Budgetering 325 13.6 Ekonomistyrningens effekter 330 Sammanfattning 331 Litteratur 332 Del IV Verksamhetens ledning och organisering 14 AFFÄRSSTRATEGI OCH STRATEGIMODELLER 335

14.1 I grunden ska det finnas en affärsidé 335 14.2 Strategin förverkligar affärsidén 337 14.3 Strategiska analysmodeller 345 14.4 Efter den strategiska analysen: genomförandet 355 Sammanfattning 358 Litteratur 359

6

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

I nnehål l

15 PERSONALLEDNING OCH HRM 361

15.1 Företaget och dess anställda 361 15.2 Medarbetaren och arbetet 368 15.3 Arbetsgruppen 376 15.4 Chefskap och ledarskap 380 15.5 Företagets HRM och dess personalavdelning 383 Sammanfattning 384 Litteratur 385 16 VERKSAMHETENS ORGANISERING 387

16.1 Den juridiska formen 387 16.2 Företaget som organisation 391 16.3 Att organisera en organisation 394 16.4 Organisationsstruktur 397 16.5 Organisationernas olika former 399 16.6 Att samordna verksamheten 404 Sammanfattning 410 Litteratur 410 17 PROJEK TLEDNING 413

17.1 Vad är ett projekt? 413 17.2 Målet – projektuppdragets innersta kärna 414 17.3 Projektprocessen 418 17.4 Projektets organisering 421 17.5 Projektledningsmetoder 424 17.6 Projekt – en kortsiktig och flexibel arbetsform 432 Sammanfattning 432 Litteratur 433 18 CSR OCH HÅLLBAR VERKSAMHET 435

18.1 Företagets samhällsansvar 435 18.2 Miljö- och klimatfrågorna 441 18.3 Etiskt ansvarstagande 443 18.4 Standarder, system och riktlinjer 449 Sammanfattning 452 Litteratur 453

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

7

I nne h å l l

Appendix

Ordlista: svenska–engelska 457 Ordlista: engelska–svenska 463 Räntetabeller 469 Sak- och personregister 473

8

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

3

V ER K SA M HE T EN S O M U TG ÅN G SPUN K T

Industriell ekonomi tar sin utgångspunkt i verksamheten, det vill säga hur företag, och andra organisationer, utvecklar, producerar och marknadsför sina varor och tjänster. Det är viktigt att förstå skillnaderna i villkor mellan olika företag avseende exempelvis deras kunder, produkter och produktionsprocesser, det vill säga hur olika företag skapar värde för sina kunder och avnämare. I fokus för industriell ekonomi är vad företaget erbjuder, hur detta erbjudande skapas samt hur intäkter genereras från verksamheten. I detta kapitel behandlas tre grundbegrepp i industriell ekonomi: verksamhetens värdeerbjudande, dess värde­skapande samt värdefångst. Tillsammans utgör dessa basen för företagets affärsmodell, vilket är ett användbart begrepp för att förstå hur verksamhetens olika delar hänger ihop och påverkar varandra.

3.1

Värdeerbjudandet: varor och tjänster

Industriföretag skapar värde genom att utveckla, producera och marknadsföra olika typer av produkter. Med produkter menar vi i dagligt tal vanligen fysiska saker, men ska vi vara noggranna kan en produkt vara såväl en vara (en materiell produkt) som en tjänst (en immateriell produkt). Som diskuterades i kapitel 1 har ämnet industriell ekonomi traditionellt kretsat kring framställningen av materiella produkter, men i takt med den tekniska och ekonomiska utvecklingen har produktionen av tjänster blivit allt viktigare. För att frigöra sig från den traditionella bilden att en produkt är liktydigt med en vara, pratas det idag istället om det värdeerbjudande (eng. value proposition) som företaget tillhandahåller sina kunder, det vill säga det värde som kunderna erbjuds genom de olika varor och tjänster som företaget erbjuder.

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

47

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

Olika typer av värdeerbjudanden Vissa företag förser privatpersoner med konsumentprodukter, vilket ibland kallas för ”Business to Consumer” (B2C). Andra företag utvecklar och levererar varor och tjänster till andra företag, så kallade producentprodukter, i så kallad ”Business to Business” (B2B) (se tabell 3.1). Det är värt att notera att denna enkla klassificering inte är självklar. Ibland kan en och samma produkt klassificeras både som konsument- och som producentprodukt eftersom indelningen baseras på vem som köper produkten.

Vilken typ av kunder som dominerar företagets affärer har dock ofta en avgörande inverkan på verksamheten.

Varor och tjänster skiljer sig åt på flera sätt. En renodlad vara är materiell, den kan lagras och transporteras, den utvecklas och produceras innan den levereras. Den renodlade varans kvalitet är ofta relativt enkel att mäta och bedöma och varan produceras ofta utan att kunden är direkt inblandad. För renodlade tjänster är det tvärtom: de är immateriella, kan inte lagras och transporteras (däremot kan själva lagringen och transporten vara en tjänst i sig), de produceras och konsumeras samtidigt, tjänstens kvalitet bedöms i hög grad subjektivt och kunden har ofta en tät, direkt kontakt med produktionsprocessen av tjänsten.

I praktiken utgör dock de flesta produkter en blandning av varor och tjänster, till exempel säljs dyrare maskiner ofta tillsammans med olika serviceavtal, mobiltelefon­ abonnemang marknadsförs ofta tillsammans med att kunden ”får” en ny mobiltelefon och när ett företag köper ett större, datoriserat affärssystem ingår ofta ett stort arbete TABELL 3.1 Exempel på olika typer av produkter.

48

Konsumentvaror

Producentvaror

Konsumenttjänster

Producenttjänster

Böcker

Pappersmassa

Utbildning

Uppdragsutbildning

Personbilar

Lastbilar

Bilreparationer

Underhåll

Tandkräm

Plastgranulat

Tandläkare

Företagshälsovård

Mobiltelefoner

Telekommunikationssystem Telefonservice

IT-support

Mediciner

Laboratorieutrustning

Läkarvård

Företagshälsovård

Tvättmaskiner

Stål

Kemtvätt

Cateringverksamhet

Bärbara datorer

Elektriska komponenter

Elektroniska betalsystem

Revision

Bostadshus

Fabriker

Städning

Fastighetsförvaltning

Matbord

Kontorsmöbler

Möbeltapetsering

Inredningsarkitekt

CD-skivor

Inspelningsutrustning

Musikstreaming

Teknisk konsult­ verksamhet

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

Verksamhe ten som utgångspu n kt

Psykoterapibehandling

Management konsulting

Datorsystemtjänster

Ren vara

Restaurang

Verktygsmaskintillverkning

Aluminiumsmältning

Råoljeproduktion

K API TEL 3

Ren tjänst

FIGUR 3.1

De flesta värde­ erbjudanden består av en blandning av varu- och tjänsteproduktion.

med att installera och anpassa systemet så att det passar företagets specifika verksamhet. Det är dessutom så att när en konsument anser att hon eller han köper en vara, utgörs ofta stora delar av arbetet med att förse konsumenten med varan av renodlat tjänstearbete. Om man till exempel köper en dator via nätet, uppfattar man det som en renodlad vara. Naturligtvis har de ingående komponenterna tillverkats och monterats i fabriker någonstans i världen, men en stor del av leveransen handlar om aktiviteter som brukar betecknas som tjänsteproduktion, till exempel att plocka ihop beställningen, installation och konfigurering av operativsystem och programvaror samt transport av datorn till leveransadressen (se figur 3.1).

De tjänster industriföretag brukar erbjuda sina kunder kan indelas i två typer. För det första finns det tjänster som kompletterar de varor som företaget erbjuder, endera genom att de underlättar försäljning och leverans av varan (till exempel genom att erbjuda ett serviceavtal) eller genom att de anpassar produkten och kundens verksamhet så att de fungerar ihop (till exempel genom kundanpassning av ett affärssystem) (se tabell 3.2).

För det andra erbjuder allt fler industriföretag tjänster som ersätter den traditionellt fysiska varan, det vill säga istället för att köpa och själv äga produkten erbjuds kunden att hyra den, prenumerera på användning av den, eller till och med köpa de funktioner produkten ska utföra. Istället för att själv äga och driva serverhallar för sina IT-system köper exempelvis de flesta företag dessa tjänster från externa leverantörer.

På samma sätt är det många företag som inte äger sina kopiatorer och skrivare, utan istället köper en garanterad skrivarfunktion från en specialiserad kontorsmateriel© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

49

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

TABELL 3.2 Tjänster som erbjuds av industriföretag. Källa: Cusumano m.fl., 2015.

Komplementtjänster

Ersättningstjänster

Förenklar

Anpassar

Ersätter

Tjänster som förenklar försäljning eller användning av varan utan att nämnvärt påverka dess funktionalitet.

Tjänster som anpassar varan, förbättrar den eller hjälper kunden att utveckla sätt att använda den.

Tätt kopplade till varan.

Kräver tätt samarbete och kunskapsutbyte.

Tjänster som ersätter försäljning av varan.

Exempel: • Finansiering • Garantiåtaganden • Försäkringar • Teknisk support • Grundläggande utbildning • Drift

Exempel: • Skräddarsydda kundanpassningar • Integrering med andra system • Tekniska uppdateringar • Utveckling av kundens processer

Exempel: • Datordrift och IT-tjänster • Datalagring på internet • Uthyrning och leasing • Funktionsförsäljning

leverantör, vilken sedan förser sina kunder med skrivarkapacitet, det vill säga skrivare, underhåll och service.

Många industriföretag försöker utveckla denna typ av tjänster i syfte att skapa mer långsiktiga relationer till sina kunder än vad de har om de endast säljer och levererar renodlade varor. För många kunder kan det dessutom vara en fördel att slippa göra en kapitalkrävande grundinvestering, utan istället löpande betala för tjänsten eller funktionen.

I vissa industriella sammanhang är det dock själva tjänsten som är det centrala.

Ett exempel är modern teknisk konsultverksamhet inom byggprojektering, IT eller industriell produktutveckling. Här är det inte tjänsten som kompletterar varan utan tvärtom. Istället är det den fysiska produkten, exempelvis i form av en rapport, ett presentationsunderlag, en ritning eller en databas, som kompletterar tjänsten och i vissa fall kan vara en del av kundens eget värdeerbjudande.

Värdeerbjudandet och företagets strategi Hur värdeerbjudandet utformas är nära förknippat med företagets affärsidé och strategi. Affärsidén utgör det övergripande målet med verksamheten. Den säger något om varför företaget existerar och ger uttryck för den vision ägarna har för företaget. En bra affärsidé ger dessutom en djupare mening till företagets verksamhet än de ekonomiska mål man satt upp. Företagets strategi kan beskrivas som företagsledningens 50

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

K API TEL 3

Verksamhe ten som utgångspu n kt

Produktledarskap Hög Innovation Produkternas funktion Produktegenskaper Differentiering Premiumpris

Kundrelationer Individuella produkter Skräddarsytt Flexibilitet Service och support

Stordriftsfördelar Effektiv produktion Standardiserade lösningar Känd teknologi Låga kostnader

Låg Låg

Hög

Operativ överlägsenhet

Kundlojalitet

FIGUR 3.2

Hög Kundnärhet

Tre olika konkurrensstrategier (efter Treacy & Wiersema, 1993).

övergripande plan för hur denna affärsidé ska uppfyllas, det vill säga vilket värde man ska erbjuda vilka kunder, hur man ska konkurrera med andra företag samt på vilket sätt företagets verksamhet ska utvecklas på lång sikt.

Valet av värdeerbjudande får avgörande strategiska konsekvenser för företagets verksamhet, till exempel avseende vilken typ av kunder företaget strävar efter att sälja till, vilka kompetenser man behöver i personalen, vilken typ av utrustning man behöver och inte minst hur verksamheten leds och organiseras. Oberoende av om värdeerbjudandet innehåller varor och/eller tjänster finns det tre principiella konkurrensstrategier som ett företag kan välja mellan (se figur 3.2): 1 Konkurrenskraft genom produktledarskap: Företaget tillhandahåller produkter vars egenskaper och funktioner uppfattas som överlägsna konkurrenternas.

Produkterna särskiljer sig från konkurrenternas produkter på ett positivt sätt och varumärket uppfattas som en garant för kvalitet. För att upprätthålla ett produktledarskap krävs att stora resurser satsas på innovation och produkt­ utveckling. Företaget måste klara av att hålla höga priser på produkterna.

2 Konkurrenskraft genom operativ överlägsenhet: Företaget tillhandahåller billiga produkter på ett effektivt sätt. Produktionen är effektiv, produkterna standardiserade och man håller låga produktkostnader genom att producera höga volymer. Produkterna har lågt pris i förhållande till den kvalitet som erbjuds och verksamheten baseras på känd teknologi. Företaget måste klara av att hålla låga kostnader. © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

51

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

3 Konkurrenskraft genom kundnärhet: Företaget tillhandahåller skräddarsydda produkter, särskilt utformade för varje enskild kund. Varje produkt är unik och produceras på beställning, vilket gör kundlojalitet och kundrelationer centrala.

Företaget måste klara av att hålla en hög flexibilitet i verksamheten för att kunna möta det specifika behovet hos varje kund.

I praktiken utgör naturligtvis de flesta konkurrensstrategier en blandning av dessa tre, samtidigt som de är delvis motstridiga. Att satsa på högeffektiv produktion stämmer inte överens med att vara högflexibel och kunna leverera skräddarsydda lösningar för varje kund. På samma sätt är det väldigt svårt att utveckla tekniskt ledande produkt­ egenskaper och samtidigt konkurrera genom att hålla låga priser. Värdeerbjudandet och strategin måste således stämma överens med företagets värdeskapande processer, det vill säga företagets produktutveckling, produktion och marknadsföring (se kapitel 5, 6 och 7).

I rutan nedan beskriver Atlas Copco (en utrustningsleverantör till gruv- och byggoch tillverkningsindustrin) sitt sätt att göra affärer (Atlas Copco, 2017).

Atlas Copco – Så här gör vi affärer Försäljning och service Kundfokus är en ledstjärna för Atlas Copco. Ambitionen är att ha goda relationer med slutkunder och hjälpa dem att öka sin produktivitet på ett hållbart sätt. Försäljning och service sker främst direkt men kompletteras med andra kanaler, till exempel distributörer, för att maximera marknadsnärvaron.

Gruppen har försäljning i fler än 180 länder och cirka 80 % av försäljningen sker direkt till slutanvändaren. Försäljningen av utrustning utförs av ingenjörer med hög kunskap om tillämpningarna och ambitionen är att erbjuda den bästa lösningen för kundens specifika tillämpning.

Service och underhåll som utförs av kvalificerade tekniker är en viktig del av erbjudandet.

Inom varje affärsområde finns en särskild division som ansvarar för service. Ansvaret omfattar utveckling av serviceprodukter, försäljning och marknadsföring, teknisk support samt leverans av service och uppföljning.

Mer än 40 % av intäkterna genereras av service (reservdelar, underhåll, reparationer, förbrukningsvaror, tillbehör och uthyrning). Dessa intäkter är mer stabila än försäljning av utrustning och utgör en stark bas för verksamheten.

Tillverkning och logistik Tillverkningsfilosofin är att internt konstruera och tillverka de komponenter som är kritiska för utrustningens prestanda. För icke-kritiska komponenter nyttjar Atlas Copco affärspartners kapacitet och kompetens och samarbetar med dem för att kontinuerligt uppnå produkt- och processförbättringar. Ungefär 75 % av produktionskostnaden för utrustning utgörs av inköpta komponenter och cirka 25 % av internt tillverkade komponenter, monterings- och indirekta kostnader.

52

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

K API TEL 3

Verksamhe ten som utgångspu n kt

Utrustning står för mindre än 60 % av intäkterna och Atlas Copco har organiserat tillverkning och logistik för att snabbt kunna göra anpassningar till förändringar i efterfrågan. Tillverkningen av utrustning baseras främst på kundorder och bara viss standardutrustning med höga volymer tillverkas utifrån förväntad efterfrågan. Monteringen av utrustning utförs till stor del i egna fabriker. Monteringen är i regel effektiv och flödesorienterad och den slutliga produkten levereras vanligen direkt till slutanvändaren. Organisationen arbetar kontinuerligt med att effektivisera användningen av humankapital, naturresurser och kapital.

Innovation Atlas Copco är övertygad om att det alltid finns ett bättre sätt att göra saker. Innovation och produktutveckling är centralt och alla produkter designas internt. En viktig aktivitet är utvecklingen av nya eller förbättrade produkter som ger påtagliga fördelar inom produktivitet, energi­ effektivitet och/eller lägre livscykelkostnad för kunden och som samtidigt kan tillverkas effektivt.

Atlas Copco skyddar tekniska innovationer med patent.

Innovation omfattar också processer för att förbättra flödet och användningen av tillgångar och information. Innovationer förbättrar kundnöjdheten och bidrar till att stärka kundrelationer, varumärke och finansiella resultat. Överkapacitet och ineffektivitet ska alltid ifrågasättas.

3.2

Värdeskapandet

Företagets resurstransformationer En klassisk ekonomisk modell över värdeskapandet i industriella företag beskriver verksamheten som en resurstransformation i vilken olika former av resurser (input) transformeras och förädlas till produkter (output). Differensen mellan företagets intäkter för de färdiga produkterna och företagets kostnader för inköp av nödvändiga resurser kallas företagets förädlingsvärde. Förädlingsvärdet är ett ekonomiskt mått på hur stort värde företaget tillför genom sin verksamhet, det vill säga det värde företaget skapar för sina kunder i förhållande till om kunderna själva hade utfört resurstransformationen.

Denna värdeskapande process ser olika ut i olika typer av verksamheter. I det renodlade tillverkningsföretaget (se figur 3.3) är det olika former av insatsvaror som omvandlas

Resurstransformation Teknisk utrustning Råvaror Halvfabrikat Komponenter

Input

Output

FIGUR 3.3

Personal

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

Varor

Tillverkningsverksamheters värdeskapande.

53

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

Resurstransformation Teknisk utrustning

FIGUR 3.4

Material Människor Data

Input

Tjänsteverksamheters värdeskapande.

Output

Tjänster

Personal

till fysiska produkter (varor), vilka sedan säljs och distribueras till kunderna. Insats­ varorna kan vara råvaror samt olika typer av halvfabrikat och komponenter. För att genomföra resurstransformationen krävs dessutom både anläggningar och teknisk utrustning samt kunnande hos anställda och ibland också inhyrd personal.

I en renodlad tjänsteverksamhet (figur 3.4) ser transformationen och logiken i den värdeskapande processen annorlunda ut. Här är kunden ofta direkt involverad i tjänste­produk­tionen (genom att kunden till exempel förflyttas av ett flygbolag). Ibland handlar tjänsten om att förändra kundens verksamhet eller egendom (till exempel genom att bilen repareras på en bilverkstad, ett datorsystem installeras eller varor transporteras). Tjänsteverksamheter kan också handla om att utveckla kunskap, till exempel i form av att erbjuda rådgivning och konsultation inom olika områden, eller att samla information, till exempel genom att på uppdrag av olika kunder sammanställa data för olika typer av statistiska analyser.

Det finns många förhållanden som påverkar denna resurstransformation och exakt hur systemet ska vara utformat för att vara effektivt skiljer sig åt mellan olika fall.

Det finns dock fyra förhållanden som är särskilt viktiga för att förstå logiken i olika resurstransformationer: • verksamhetsvolym • produktvariation • variation i efterfrågan • grad av kundinvolvering.

På engelska kallas dessa faktorer ibland för ”4V”, vilket står för Volume, Variety, Variation, Visibility.

Verksamhetsvolym Verksamhetsvolymen är en av de absolut mest avgörande faktorerna som påverkar logiken i värdeskapandet. Med en hög produktions- och försäljningsvolym skapas förutsättningar för att skapa låga kostnader, vilket i sin tur är en av de mest centrala 54

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

K API TEL 3

Verksamhe ten som utgångspu n kt

konkurrensfaktorerna. Man pratar ofta om stordriftsfördelar, det vill säga att man genom höga verksamhetsvolymer kan utnyttja personal, utrustning och anläggningar på ett kostnadseffektivt sätt, så att verksamhetens fasta kostnader kan fördelas på många producerade enheter. För att åstadkomma detta krävs dock att aktiviteterna i processen är förutsägbara och repeterbara, att processen är utformad och organiserad på ett systematiskt sätt samt att de ingående delprocesserna, aktiviteterna och komponenterna har en hög grad av standardisering. Standardisering skapar också förutsättningar för specialisering av personal och utrustning, vilket i sin tur lägger grunden för ökade stordriftsfördelar (jämför de karakteristiska egenskaperna associerade till ”industrialisering” i kapitel 1).

Produktionsprocesser med hög volym är ofta kapitalintensiva. Hög volym i verksamheten skapar möjligheter att införskaffa dyr och specialiserad utrustning som ytterligare ökar effektiviteten. Samtidigt gäller också det omvända: för att kunna konkurrera med hög volym och låga kostnader krävs ofta stora investeringar i specialiserad utrustning och dyra anläggningar.

Hög volym är således tätt sammankopplat med strategin att konkurrera genom operativ överlägsenhet, som beskrevs i avsnitt 3.1, och det finns en lång rad exempel på verksamheter där förmågan att hålla hög produktionsvolym utgör förutsättningen för att överhuvudtaget kunna existera. Klassiska processindustrier som råvaruutvinning (olja, gas och malm) och varuproduktion som stål, papper, kemi och livsmedel är helt beroende av att ha höga produktionsvolymer (jämför kapitel 2). Detsamma gäller också tillverkning av exempelvis dammsugare, personbilar, datorer och elektroniska komponenter, för att inte tala om tågtransporter, snabbmatsrestauranger, biografer samt handelsföretag som Ikea, H&M, Primark, Wal-Mart och Clas Ohlson. Ett av de mest tydliga tjänsteexemplen på hög produktionsvolym är hamburgerkedjan McDonald’s, vars restauranger bara i Sverige (enligt McDonald’s själva) betjänar näst intill 400 000 gäster varje dag.

Standardiseringen och specialiseringen som möjliggör den höga volymen har dock ett pris: verksamheten blir mindre flexibel, det vill säga den kan endast leverera standardiserade varor och tjänster inom ett begränsat spann. Dessutom är processen ofta både svår och dyr att ställa om. Om efterfrågan förändras på marknaden, eller om vissa kunder vill anpassa eller komplettera de standardiserade produkterna efter egna specifika önskemål, kan detta vara problematiskt.

Produktvariation I verksamheter med hög variation i sitt värdeerbjudande (strategin att konkurrera med kundnärhet i avsnitt 3.1) innehåller produktionsprocesserna vanligen en betydligt lägre grad av repeterbarhet, vilket i sin tur innebär högre krav på flexibilitet, lägre förutsägbarhet och lägre grad av specialisering. Konsekvensen är högre styckkostnader © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

55

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

för varje producerad vara eller tjänst, vilket i sin tur innebär att man måste skapa det extra värde för kunden som motiverar dessa prisskillnader gentemot ett lågprisföretag med höga produktionsvolymer. Jämför en à la carte-restaurang med en snabbmats­ restaurang. À la carte-restaurangen har ofta längre menyer som kräver en större bredd av olika råvaror samt både bredare och högre kompetens hos kockarna. Maten tar också vanligen längre tid att laga och är dyrare, vilket måste kunna motiveras gentemot kunden, till exempel genom att maten håller högre kvalitet och att restaurangbesöket blir en riktigt trevlig upplevelse.

Det finns med andra ord en klassisk motsättning mellan hög volym i produktionen och hög variation i kunderbjudandet. Hög volym kräver hög repeterbarhet, specialisering och standardisering, medan hög variation kräver hög flexibilitet samt god förmåga att hantera en mer komplex produktionsprocess.

I praktiken måste många företag kompromissa mellan dessa två, motsatta, logiker.

Olika företag använder olika strategier för detta. Ofta försöker till exempel många verksamheter med hög variation att erbjuda sina kunder färdiga ”paket” av varor och tjänster. Ett annat exempel är att man försöker kombinera olika processer med varand­ra, exempelvis genom att använda massproducerade komponenter eller delprocesser, vilka i de senare produktionsstegen kan kombineras till en, ur kundens perspektiv, unik vara eller tjänst.

Variation i efterfrågan Efterfrågan kan variera på flera andra sätt än att olika kunder efterfrågar ett varierat och kundanpassat produktutbud. Medan vissa verksamheter, till exempel försäkringsbolag, vattenverk, energiproducenter och vårdavdelningar på ett sjukhus, har en förhållandevis regelbunden efterfrågan vars förändringar går att förutspå förhållandevis långt i förväg, har andra verksamheter, till exempel brandkåren eller sjukhusets akutmottagningar, en efterfrågan som är näst intill helt omöjlig att planera, vilket får olika typer av effekter. Brandkåren har å ena sidan långa perioder av överkapacitet när brandmännen inte har något att göra. Akutmottagningar har å andra sidan vanligen underkapacitet under långa perioder, där lägre prioriterade patienter kan få vänta länge i väntrummet eftersom den medicinska personalen är sysselsatt med att vårda patienter med svårare sjukdomar eller från akuta olycksfall.

Andra verksamheter har istället säsongsvariationer i efterfrågan, till exempel att efterfrågan på glass är högre på sommaren, att efterfrågan på hotellrum på en skidort är högre på vintern eller att efterfrågan på leksaker är absolut störst under julhandeln i december. Ett industriellt exempel är det svenska företaget Camfil (vilket är en världsledande tillverkare av filter till ventilationssystem). Eftersom efterfrågan på filter från fastighetsägare är betydligt högre under sommarhalvåret än under vinterhalvåret har Camfils produktion under hösten ofta överkapacitet och för lite att göra, medan man 56

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

K API TEL 3

Verksamhe ten som utgångspu n kt

inför sommaren måste bygga upp stora lager för att kunna möta den efterfrågan som man vet kommer att komma.

I verksamheter där efterfrågan inte varierar, utan är stabil över tid, ökar förstås möjligheten att standardisera produktionen och att uppnå hög beläggning på maskiner och personal som deltar i produktionsprocessen. Följaktligen försöker många företag prognosticera efterfrågan på förhand så att man kan anpassa sig efter variationerna.

Visa företag använder säsongsanställda, deltidsanställda eller tillfälligt anställda för att klara av efterfrågetopparna. Många företag strävar dessutom efter att jämna ut beläggningen över tid på olika sätt, till exempel genom att erbjuda lägre priser i perioder av lägre efterfrågan och/eller högre priser när efterfrågan är som störst. Ett annat sätt är att skapa kompletterande produkter med annan efterfrågevariation, som när konferens- och affärshotell erbjuder ”romantic weekends” på helgerna eller att restauranger serverar ”sunday brunch” under söndagseftermiddagarna när de har lägre beläggning.

På samma sätt är det också många lunchrestauranger som kombinerar lunchserveringen med cateringverksamhet och på så sätt försöker utnyttja den lediga kapacitet som finns hos personal och köksutrustning utanför lunchtimmarna mitt på dagen.

Grad av kundinvolvering I de flesta fall innebär värdeskapande en blandning av varu- och tjänsteproduktion.

Ett enkelt sätt att beskriva denna resurstransformation återges i figur 3.5. I figuren representeras produktionsprocessen av pilen i den övre rutan, medan produkten, som kunden uppfattar den, representeras av den nedre rutan. Poängen med figuren är att vissa delar av produktionen och produkten överlappar varandra, medan andra delar inte gör det, samt att denna överlappning är olika för olika verksamheter. Ju större

Produktionen

Back-office

Front-office Kundupplevelse

Slutresultat FIGUR 3.5

Produkten

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

Värderbjudandet som summan av slutresultatet plus kundens upplevelser av produktionsprocessen (efter Johnston & Clark, 2005).

57

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

överlappning, desto större kännedom har kunden om företagets verksamhet, det vill säga, desto större är kundinvolveringen.

Traditionell varutillverkning, till exempel produktion av personbilar eller tillverkning av persondatorer, sker vanligtvis utan att kunderna är inblandade i produktionsprocesserna (rutorna i figur 3.5 överlappar inte varandra alls). Detsamma gäller vissa typer av tjänsteproduktion, till exempel levereras mobiltelefonitjänster utan att kunderna involveras. På samma sätt utför exempelvis bankkontor och resebyråer ett stort och viktigt arbete som inte är synligt för kunder, i ”back-office”-funktioner, det vill säga utan att kunderna är delaktiga i det.

I typisk tjänsteproduktion sker dock stora delar av produktionsprocessen också i direktkontakt med kunden, till exempel vid betjäningen på ett bankkontor eller en resebyrå, det vill säga i en ”front-office”-funktion. Det innebär att kundens erfarenheter av denna produktionsprocess på så sätt blir en del av den produkt som kunden faktiskt köper. Värdeerbjudandet kan förenklat beskrivas som summan av produktionsprocessens slutresultat plus kundens erfarenheter av produktionsprocessen.

Traditionell varuproduktion och tjänsteproduktionens ”back-office”-verksamhet kan således ha flera likheter. Värdeskapandet sker oberoende av kunden och processen blir endast utvärderad på kvaliteten hos slutresultatet. Ju större överlappet mellan de två rutorna i figur 3.5 är, desto mer direktkontakt har dock kunden med produktionsprocessen och desto viktigare blir kundens upplevelse av produktionsprocessen för hur hela produkten bedöms. Vid ett restaurangbesök är naturligtvis kvaliteten på maten grundläggande (som produceras i köket ”back-office”), men minst lika viktigt ur restauranggästens perspektiv är uppläggningen, betjäningen, bemötandet och stämningen på restaurangen (som skapas i ”front-office”). På samma sätt är det vid tekniskt installationsarbete eller leveranser av tekniska konsulttjänster. Naturligtvis

Varudominerad logik

Back-office-dominerad logik FIGUR 3.6

Olika grader av kundinvolvering i värdeskapandet.

58

Front-officedominerad logik © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

K API TEL 3

Verksamhe ten som utgångspu n kt

spelar det tekniska resultatet av arbetet en avgörande roll, men kundens upplevelse av hur installationsteknikerna och konsulterna arbetar och uppför sig är också viktig.

Var de lätta att samarbeta med? Höll de tidsplanerna? Var de trevliga och pålitliga?

Dessutom finns det också tjänstebaserade värdeerbjudanden där processen är själva produkten och det inte finns någon direkt ”back-office”-verksamhet (rutorna i figur 3.6 som går ihop helt och hållet). Typiska exempel är olika typer av rådgivning eller sjukgymnastik. Denna typ av tjänster brukar sällan vara industrialiserade.

Baserat på kundinvolveringen kan den värdeskapande processen således förenklat delas in i tre olika kategorier: 1 varudominerad logik: värdeskapandet sker självständigt utan inblandning av kunden 2 ”back-office”-dominerad logik: huvuddelen av värdeskapandet sker självständigt, men interaktion med kunden sker i centrala delar av processen (ofta i processens inledning och avslutning) 3 ” front-office”-dominerad logik: huvuddelen av värdeskapandet sker i direkt interaktion med kunden och huvuddelen av värdeskapandet handlar om kundens upplevelse.

De fyra faktorerna sammanfattande De fyra faktorerna verksamhetsvolym, produktvariation, variation i efterfrågan och grad av kundinvolvering påverkar i stor utsträckning vilka förhållanden som är viktiga att ta hänsyn till för att åstadkomma ett effektivt värdeskapande. En verksamhet med låg verksamhetsvolym, hög produktvariation, hög variation i efterfrågan och hög grad av kundinteraktion tenderar att innebära högre kostnader än en verksamhet med hög verksamhetsvolym, låg produktvariation, låg variation i efterfrågan och låg grad av kundinteraktion (se figur 3.7 på nästa sida). Höga produktionskostnader innebär att man måste kunna ta ut höga priser för sina produkter på marknaden. Följaktligen finns det en strävan hos de flesta företag att på olika sätt hitta metoder för att sänka produktionskostnaderna per produkt, till exempel genom att få till stånd stordrift med högre produktionsvolymer, genom att modularisera produkterna för att minska produktvariationen eller genom att jämna ut efterfrågevariationer med hjälp av alternativa användningar av produktionsresurserna under perioder av låg beläggning. Det är till och med så att just hög volym, låg variation, jämn produktion och låg kundinvolvering är fyra typiska karaktärsdrag hos verksamheter som vi vanligen betraktar som just industriella eller industrialiserade.

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

59

DEL I

I n dustrie l l e kon omi

Unika produkter Breda arbetsuppgifter Låg systematik Höga styckkostnader Flexibel output Komplex produktion Hög kundnärhet Höga styckkostnader

Låg

”Volume” (volym)

Hög

Hög repeterbarhet Specialiserade arbetsuppgifter Kapitalintensiv produktion Låga styckkostnader

Låg

Väldefinierad output Rutinisering av arbetet Hög grad av standardisering Låga styckkostnader

Hög

”Variety” (variation i produkter)

Föränderlig kapacitet Osäkra prognoser Matchning av efterfrågan Lågt resursutnyttjande Höga styckkostnader

Hög

”Variation” (variation i efterfrågan)

Låg

Förutsägbart kapacitetsbehov Hög grad av standardisering Högt resursutnyttjande Låga styckkostnader

Korta väntetider Kundintryck avgörande Täta kundkontakter Höga styckkostnader

Hög

”Visibility” (kundinvolvering)

Låg

Produktionen separerad från kunden Hög grad av standardisering Hög personalbeläggning Låga styckkostnader

FIGUR 3.7 De fyra ”V:na” och deras inverkan på värdeskapandet (efter Slack m.fl., 2010).

Olika betoning i olika värdeskapande Ovan har vi diskuterat företagets värdeskapande med fokus på företagets produktionsprocess. Företagets innovations- och marknadsföringsprocesser är dock minst lika viktiga. Produktutveckling, produktion och marknadsföring är de tre delprocesser som tillsammans utgör företagets värdeskapande. Produktutvecklingsprocessen handlar om att utveckla verksamhet och värdeerbjudande, skapa nya idéer och nyttiggöra dem. Produktionsprocessen handlar om att så effektivt som möjligt realisera företagets värdeerbjudande. Marknadsföringsprocessen handlar om att föra värdeerbjudandet till marknaden, att få produkterna sålda samt att hantera kundernas uppfattning om värdet i det erbjudande som företaget levererar.

Värdeskapandet i olika företag består av olika kombinationer av dessa tre processer, vilket gör att de har olika vikt i företagets verksamhet. Ett sätt att förstå detta är att analysera hur kostnaderna fördelas mellan olika typer av företags värdeskapande. I figur 3.8 ges några exempel på hur kostnadsstrukturen i värdeskapandet kan variera mellan olika företag och branscher. Företag 1, längst till vänster, representerar ett traditionellt tillverkande företag: största delen av kostnaderna, och därmed största delen av verksamheten, ligger i produktionen. Företag 2 har största andelen av sina kostnader i form av inköp, exempelvis råmaterial och komponenter. Idag har många varuproducerande företag denna kostnadsstruktur: istället för att utföra allt själv, har trenden länge varit 60

© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

K API TEL 3

100 %

Marknadsföring

Marknadsföring

Produktutveckling

Produktutveckling Produktion

Marknadsföring

Produktutveckling

Produktion Inköp 0%

Företag 1

Inköp Företag 2

Marknadsföring

Produktutveckling

Produktion

Inköp

Verksamhe ten som utgångspu n kt

Företag 3

Produktion Inköp Företag 4

FIGUR 3.8

Kostnadsstrukturen för värdeskapandet varierar mellan olika branscher och företag.

att köpa in alltmer arbeten från olika typer av leverantörer (se avsnitt 3.4). Företag 3 är ett företag som domineras av (produkt)utveckling och forskning, något som är vanligt inom läkemedelsindustrin. Verksamheten i företag 4 domineras däremot av olika marknadsföringsaktiviteter, till exempel kostnader för reklam, promotion och att hålla goda kundrelationer. Företag inom mode, parfym och kosmetika är några exempel på verksamheter som ofta redovisar sådan kostnadsstruktur.

I praktiken kan dock kostnadsfördelningen variera avsevärt mellan olika företag.

Kostnadsfördelningen behöver naturligtvis inte överensstämma med kundvärdet, men den visar grovt vad företagets värdeskapande kretsar kring.

3.3

Värdefångst

För att ett företag ska överleva långsiktigt måste delar av det värde som det skapar för sina kunder återgå i form av intäkter, något som vi kan kalla värdefångst (eng. value capture). Sättet som detta sker på, den så kallade intäktsmodellen (eng. revenue model), är ofta intimt förknippat med det värdeerbjudande till kunderna som företaget står för.

De mest traditionella intäktsmodellerna är uppbyggda kring enhetsförsäljning, det vill säga att företaget får betalt per styck för de varor och tjänster man levererar baserat på de kostnader företaget har för arbetet som utförs (plus en marginal som vinst). Detta är en kostnadsbaserad prissättning som är enkel att förstå för alla inblandade parter, där det totala priset bestäms av mängden varor, råmaterial och/eller arbetstimmar som levereras. Priset som kunden är beredd att betala är dock naturligtvis aldrig något objektivt värde, utan bestäms av marknadssituationen, bland annat beroende på vilket värde produkten har för kunden, vilka priser företagets konkurrenter erbjuder samt vilka alternativa lösningar som kunden har att tillgå. © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

61

Det finns dock en rad andra sätt att generera intäkter och ”fånga” en andel av det värde produkterna genererar för kunderna. Ett vanligt sätt är tilläggsförsäljning, eller vad som ofta kallas för eftermarknad, det vill säga att sälja tilläggsutrustning, reserv­delar, service eller andra typer av produktspecifika tjänster till de kunder som köpt företagets produkter och därmed gjort sig delvis beroende av dem. Service i märkesverkstäder och användning av originalreservdelar är typexempel. En vanlig variant på intäkts­modellen tilläggsförsäljning kallas ibland för ”Razors and Blades” och har fått sitt namn efter företaget Gillettes berömda strategi att sälja billiga rakhyvlar i kombination med att sälja relativt dyra rakblad för påfyllning. Idén är med andra ord att sälja den initiala utrustningen till kunderna för ett relativt lågt pris, för att därefter få kunderna att under lång tid framöver köpa förhållandevis dyra förbrukningsartiklar. Denna intäktsmodell är idag vanlig för både konsument- och producentvaror. Jämför till exempel priset på en skrivare för hemmabruk med priset på bläckpatroner (vilka naturligtvis inte heller är utbytbara mellan olika skrivarmodeller). Detta är också förklaringen till varför alla tillverkare av dammsugare har sina egna dammsugarpåsar. En annan variant på til�läggsförsäljning, som ofta tillämpas för exklusiva produkter, är att sälja sidoprodukter och tilläggstjänster under samma varumärke, men som egentligen inte har någon direkt koppling till ursprungsprodukten. Exempel är när lyxiga bilmärken som Porsche eller Ferrari lanserar klädkollektioner under sina varumärken. Avsikten med denna strategi är att stärka kundernas lojalitet och identifikation med varumärkena, men den kan också generera betydande extrainkomster genom att egenskaper förknippade med ett starkt varumärke börjar associeras också med andra produkter.

En tredje intäktsmodell är att, istället för att sälja produkterna, hyra eller leasa ut dem. Istället för att låta ägarskapet för produkten övergå till kunden genom försäljning, köper kunden istället rätten att mot en avgift utnyttja och använda produkten för sin verksamhet. Ofta kombineras denna modell med olika former av service- och garantiavtal, där företaget garanterar en viss prestandanivå.

En fjärde intäktsmodell är att genom licensiering sälja rättigheter till olika kunder att tillverka en produkt, att använda en teknologi eller att utnyttja ett varumärke som företaget kontrollerar rättigheterna till, exempelvis genom patent och varumärkesskydd. På detta sätt tjänar bryggeriet Carlsberg pengar på att många andra bryggerier runt om i världen brygger Carlsbergsöl och kända modeföretag som Armani, Hugo Boss, Prada och Cartier på att kosmetikföretag som L’Oréal licenstillverkar och säljer parfymer i deras namn.

En femte intäktsmodell bygger på att det levererande företaget får intäkter, inte som traditionellt genom att tillhandahålla en produkt, utan via kundens användning av produkten. Ett exempel är ”pay-per-view” för hemmabiotjänster.

En sjätte intäktsmodell, som är vanlig för digitala produkter som mjukvara, media, spel eller andra internettjänster, är det som ibland kallas för freemium (free + premium) och som tillämpas av bland andra Adobe och Spotify. Modellen baseras på att en grund-