9789147095629

Sten Jönsson & Mikael Wickelgren (red.)

– hur skall det gå?

Att vara nationalklenod är inte lätt – och dessutom är det otidsenligt. Den globala krisen inom bilindustrin, och Volvos olika ”affärer”, har lett till att Volvo måste tänka om, tänka nytt och förändras för att överleva.

Författarna till den här boken diskuterar Volvos utveckling och dess identitetskris från olika synvinklar. Volvo har under lång tid varit bärare av vad vi ser som svenskt (eller skandinaviskt) management: respekt för individen förenat med engagerat lagarbete, stor lojalitet mot ledare som trovärdigt arbetar för företagets bästa, förmåga att skapa lösningar genom samarbete.

Sten Jönsson är professor emeritus i företagsekonomi, särskilt Scandinavian Management, vid Gothenburg Research Institute (GRI), Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Mikael Wickelgren, ek. dr, är forskare och lärare i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde samt associerad medlem av GRI, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Övriga författare: Thomas Andersson, Anders Boglind, LarsGöran Järvung, Gary Kokk, Kajsa Lindberg, Stefan Tengblad.

Sten Jönsson & Mikael Wickelgren (red.)

Hur ska Volvo agera i framtiden? Vilka heliga kor måste slaktas? För alla med Volvo i sina hjärtan är det dags att diskutera vad som är viktigt och värdefullt att bevara.

VOLVO I VÅRA HJÄRTAN

VOLVO I VÅRA HJÄRTAN

VOLVO I VÅRA HJÄRTAN – hur skall det gå?

Best.nr 47-09562-9

Tryck.nr 47-09562-9-00

En närdiskussion om ”nationalklenoden” Volvo

Volvo i våra hjärtan ISBN 978-91-47-09562-9 © 2010 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktörer: Carina Blohmé och Anders Drangel Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Upplaga 1:1 Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext, Garamond Premier Pro. Rubriker: Berthold Akzidenz Grotesk Tryck: Kina 2011

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Volvo i våra hjärtan.indd 2

10-10-06 14.19.07

Förord Vi är mycket tacksamma för all den tid som anställda och före detta anställda har lagt ner på att diskutera Volvo-frågor med oss. Det har varit inspirerande genom att ge oss nya infallsvinklar att följa upp. Det känns förstås bra att ha fått sina bedömningar bekräftade av dem som kände effekterna ”på kroppen” eftersom de själva var med om skeendet. Men det är minst lika inspirerande att få mothugg som tvingar en att tänka om. En del kontrafaktiska resonemang är frestande – hade det varit möjligt att vidareutveckla Kalmar- och Uddevallafabrikerna? Hade de olika samarbetsprojekten kunnat skötas annorlunda? Hur hade det gått om Norge-affären hade gått igenom?

Ett stort antal intervjupersoner har hjälpt oss att hålla oss på mattan. Naturligtvis har det förekommit kontroversiella uttalanden, men engagemanget för Volvos bästa har varit omisskännligt – därav titeln på den här boken. Vi har förstått att en del av dem vi talat med har oroat sig för hur deras utsagor skulle kunna påverka deras fortsatta karriär. Efter en lång diskussion har vi funnit att det är bäst att inte publicera namnen på alla vi intervjuat. Ett 50-tal intervjuer har lagts till alla dem som vi tillsammans gjort under tidigare studier av företaget. Ett par av oss har långa anställningar i Volvo. Vi har blivit väl mottagna och folk har varit mycket öppna med sin syn på historien och framtiden. Ett varmt tack!

Sten Jönsson, Mikael Wickelgren och medförfattare

3

Volvo i våra hjärtan.indd 3

10-10-06 14.19.07

Innehåll Förord_____________________________________________________

3

1. Inledning och ­översikt___________________________________ Sten Jönsson

5

2. En skiss över Volvos historia_____________________________ 30 Mikael Wickelgren 3. Visionen om det ­samhällsnyttiga ­företaget________________ 63 Stefan Tengblad 4. Varumärket Volvo_ ______________________________________ 86 Mikael Wickelgren 5. Varar Volvos ­värden?____________________________________ 115 Anders Boglind 6. Något gammalt och något nytt: Möten mellan olika ­inköpspraktiker_________________________________________ 154 Kajsa Lindberg 7. Catch management – Personvagnar i mitt hjärta___________ 173 Lars-Göran Järvung 8. Volvo Aero före 11 september och efter___________________ 200 Gary Kokk 9. Floby-andan – ”Här finns inga märk­värdiga människor”____ 229 Thomas Andersson och Sten Jönsson 10. Vad bör göras?_________________________________________ 251 Sten Jönsson Referenser_________________________________________________ 256 Register_ __________________________________________________ 265

4

Volvo i våra hjärtan.indd 4

10-10-06 14.19.07

Kapitel 1

Inledning och ­översikt Sten Jönsson Inledning Vi tror att båda delarna av Volvo, Personvagnar såväl som AB Volvo, kommer att klara sig igenom den nuvarande krisen: AB Volvo till följd av sin tyngd och Personvagnar till följd av en ny passionerad satsning på en speciell nisch i pre­ mium­segmentet. Det kommer inte att bli lätt, men det finns så mycket Volvoanda i före­tagen att de kan mobilisera det bästa hos sina anställda i en gemensam satsning där utveckling och produktion går hand i hand. Men en del heliga kor behöver slaktas. Att vara nationalklenod är jobbigt och dessutom otidsenligt.

Det räcker bra att vara ett kompakt, uppgiftsorienterat företag som har förmåga till anpassning såväl som att ta livskraftiga marknadsinitiativ. Båda företagen genomlever en identitetskris. Inte minst facket upplever helt ändrade spelregler och ibland en irriterande arrogans från upphöjda ledningspersoner. Tidsandan med den ensidiga inriktningen mot ägarintresset har inte varit till någon hjälp. Vi tror dock att aktieägarvärde (shareholder value) som religiöst begrepp kommer att tonas ned allteftersom allmänheten får inblick i de spektakulära missbedömningar och den omoral som förekommit i finanssektorn. Det är dags för alla med Volvo i sina hjärtan att diskutera vad som är viktigt och vad som är värdefullt i det före­ tag som spelat så stor roll i allas våra liv. Volvo har också varit viktig som bärare av mycket av det som vi vill förknippa med svenskt (eller skandinaviskt) management, respekt för individen förenad med engagerat lagarbete, stor lojalitet mot ledare som trovärdigt arbetar för företagets bästa, förmåga att skapa lösningar genom samarbete. Dessa allmänna fraser som inte har så stor mening förrän man går i detalj i komplicerade situationer.

Varför är Volvo viktigt? ”Volvo-andan är borta – det kan jag lova dig!” sa en vanlig anställd i Volvo Personvagnar som varit anställd tillräckligt länge för att klara sig igenom den senaste personalreduktionen.

5

Volvo i våra hjärtan.indd 5

10-10-06 14.19.07

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

”Tio år av strategisk positionering har försuttits!” sa en före detta senior chef i Personvagnar. ”Nja!” sa facken om den nya kinesiska tilltänkta ägaren av vårt bilföretag.

Leif Johansson, chefen för AB Volvo, talar med journalister om fjärde kvartalet av ett annus horribilis, det kanske värsta året i företagets historia vad gäller resultatet. Nu har orderingången vänt – kanske kan det bli aktuellt att plocka bort korttidsveckor under 2010. Men han är försiktig – styrelsen föreslår att utdelningen till aktieägarna för 2009 slopas. Så blev det också beslutat vid stämman i april 2010.

Det är helt naturligt, men ändå paradoxalt, att den legendariska nationalklenoden (som absolut inte kunde säljas ut till norrmännen på 70-talet) blir föremål för diskussion, och att det är Personvagnar som är främst i våra tankar när vi talar om Volvo. Det hänger säkert ihop med att personbilar är en konsumentprodukt som vi alla har ett förhållande till. Vi tänker inte så mycket på det utmärkta företaget Volvo Aero, som också har gått igenom en dramatisk utveckling, eller Penta eller Construction Equipment.

Historien gör sig påmind. Nationalklenoden har förklarats vara ett industriellt vrak. Framtiden ligger i kunskapsindustri eller i personlig service. Vi borde låta det gå i putten, som varven, och blicka mot framtiden. Nostalgi hör inte hemma i en tidsålder av aktieägarvärde, där unga fondförvaltare har bättre koll på vad man bör investera i för framtiden än grånade industriledare.

Vår tidigare tro på att landets välstånd grundas i industriföretagen har förskjutits. Livslånga anställningar ses nu som tillfälliga, och medborgaren har blivit investerare. De gamla garanterna för välfärden – staten och facket – har blivit följsamma medspelare i en global reglering av snart sagt allt i våra liv, där det har blivit viktigare att ha en bra advokat än att ta ansvar för såväl sig själv som våra medmänniskor. Därför tycker vi att det är viktigt att diskutera Volvo och hur det skall gå framöver. Volvo är en symbol för industrisamhället i vår del av världen.

Hur skall det gå? Vad är det som har hänt?

Varför är transportmedelsföretagen ­viktiga?

Den här boken samlar olika aspekter av Sveriges största industriföretag AB Volvo och den avknoppade personbilsverksamheten Volvo Car Corporation. Dessa båda företags öden och äventyr är en väsentlig del av Sveriges nutidshistoria. Vi som bidragit till att skildra olika aspekter på dessa företag (även om tyngdpunkten av naturliga skäl ligger på Personvagnar), liksom den stora mängd nuvarande och tidigare befattningshavare vi intervjuat, tycker att det varit ett roligt och in-

6

Volvo i våra hjärtan.indd 6

10-10-06 14.19.07

1. inledning och översikt

tellektuellt givande arbete. Vi har försökt skapa oss en samlad bild av något så komplicerat som ett stort industriföretag i samspel med en dynamisk omgivning utan att ge avkall på kravet på att vi skall utnyttja de detaljkunskaper vi samlat på oss genom åren.

Vår rapport har fått extra aktualitet av den globala krisen inom fordons­ industrin och genom den genomförda försäljningen av Personvagnar. Ärendet framskred sakta mot en fullbordan under 2010. Vi vill redan här betona att vi inte har någon grund för att uttala oss om hur utvecklingen kommer att bli under Geely. Förhoppningsvis kommer boken att ge ett vidare perspektiv på krisen just genom att den sätter fokus på en av de mindre aktörerna (Personvagnar) och illu­strerar hur den drabbats och hanterat de svårigheter som dykt upp. Vi hoppas också att läsaren skall finna ett litet men inte oväsentligt bidrag till diskussionen om den svenska fordonsindustrins framtida öden.

Vi är en grupp forskare som genomfört ett antal forskningsprojekt inom olika delar av Volvo under flera årtionden, och några före detta anställda i företaget med många tjänsteår. Vi har det gemensamt att vi har känslomässiga bindningar till detta företag som betytt så mycket för utvecklingen av näringslivet, arbetsorganisation, export och anseende för Sverige. Vi har inte mycket till övers för de företrädare för finanssektorn som för inte så länge sedan hävdade att AB Volvo hade för mycket eget kapital. Vi tror däremot att nyckeln till framgång ligger inom företaget självt – i det som vi kan kalla Volvo-andan. Det är bara det att man kanske skulle justera betoningarna lite.

Volvo har kommit att framstå som en nationalklenod, något som de flesta svenskar känner ett delägarskap i. Vi som är lite äldre kommer ihåg den känslostorm som Gyllenhammars idé att ”sälja ut” en stor del av Volvo till Norge på 70-talet (bland annat i utbyte mot oljekoncessioner – det var kanske inte en så dum idé i alla fall) väckte, eller, för den delen, ”Renault-affären” på 90-talet. Krisen har gjort att vi ser annorlunda på ”nationalklenoder” i dag. Dessutom har globaliseringen som vi accepterat utan att förstå vad som egentligen menas – har inte världen alltid varit globaliserad? – förskjutit våra perspektiv. Men detta betyder snarast att det är mera angeläget än någonsin att analysera vari värdet av (den före detta) nationalklenoden består och hur vi kan bidra till ett bevarande, inte som ett industriellt Skansen, utan som en vital del i det samhälle vi vill ha i framtiden.

Vi vill redan från början påpeka att arbetstiteln när vi träffats för att diskutera våra olika infallsvinklar på fenomenet Volvo har varit ”Volvo i våra hjärtan”. Med det markerar vi att vi bryr oss. Det hela började med att vi började tala om Volvoandan och hur den klarat av alla äventyr fram till den nuvarande krisen. Både AB

7

Volvo i våra hjärtan.indd 7

10-10-06 14.19.07

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

Volvo och Personvagnar har sagt upp många anställda, och förhandlingar pågick om finansiering av överlevnadsåtgärder och satsningar för framtiden när detta skrevs. Vi vet inte så mycket om Personvagnars nya ägare, men vi vet att dess motorfabrik i Skövde kör för fullt med stora leveranser till Ford. Vi läste varje dag nya rykten om framtida ägare till Personvagnar. Vi upprörs av ministerns uttalanden om att Volvo PV gör bilar som ingen vill köpa, samtidigt som vi vet att våra vänner på PV har tagit fram alldeles utmärkta nya motorer, bland annat en som lär dra 0,39 liter per mil. Ibland hör man jämförelser mellan Volvo och varven, och det ifrågasätts om det är värt besväret att rädda en näringsgren som sett sina bästa dagar. Samtidigt pumpas det utan tvekan in enorma summor av skattemedel för att rädda en överdimensionerad finanssektor. Var finns sans och balans?

Vi tror att mänskligheten kommer att behöva transportmedel även i framtiden.

Vi tror också att det finns värdefull kompetens i Volvos organisation, förmågan att driva stora projekt, förmågan att kombinera olika teknologier på ett kreativt sätt, förmågan att organisera industriell verksamhet, och mycket mer. Vi tror att den kompetensen är av vital betydelse för vår förmåga att lösa de utmaningar som framtiden har i sitt sköte.

Vi vill inte göra gällande att vi vet hur Volvo skall ”räddas”. Ingen människa kan ha hela bilden klar för sig. Det är därför vi arbetat som grupp under några år och diskuterat varandras bidrag till en mångfacetterad bild. Vi utgör olika röster i en diskussion av en viktig fråga för oss alla, men speciellt är den viktig för oss som har angenäma minnen av Volvo och Volvo-andan. Vi eftersträvar förstås att vara objektiva och kanske till och med vetenskapliga i vår analys av egna erfarenheter och intervjuerna med många befattningshavare i företaget (företagen), men vi måste redan från början markera att vi inte är oberörda av de svårigheter företagen befinner sig i och att vi hoppas att det skall gå dem väl.

I de olika kapitlen kommer vi inte att lägga så mycket energi på att förklara varför transportmedelsindustrin hamnat i den svåra kris den just nu är inne i. Vi kommer också bara i förbigående beröra de mycket stora bidrag till vår välfärd som exportföretag som Volvo bidragit med genom åren, inte minst genom att vara i frontlinjen i utvecklingen av industriella processer. Man kan dock konstatera att särskilt personbilsindustrin byggt upp en mycket kraftig överkapacitet i världen under de senaste årtiondena. Denna överinvestering har eldats på av stater och av finanssektorn i förening på det viset att man dels (med uppbackning av flera stora länders lågräntepolitik) tillhandahållit krediter på villkor som gjort även lågavkastande investeringar lönsamma. Ny teknik i produktionen har därigenom installerats snabbare än vi varit vana vid och det har gjort kapacitetstillväxten extra snabb. Dels har efterfrågan på transportmedel stimulerats av

8

Volvo i våra hjärtan.indd 8

10-10-06 14.19.07

1. inledning och översikt

fantasifulla finansieringslösningar för intresserade kunder – som en illustration kan påpekas att Baltikum i dag är fullt av dyra lyxbilar på leasingkontrakt där bilisten inte klarar av betalningarna. Man har kunnat läsa under senare år, kanske utan att fästa alltför stor vikt vid det, att den mest lönsamma delen av de stora amerikanska bilföretagen har varit deras finansavdelningar. Man har genom att emittera olika typer av finansiella instrument fördelat riskerna vidare till investerare, som inte förstått innebörden, och erbjudit kunden ett oemotståndligt köp inför en framtid färgad av optimism. Den konstlade efterfrågan som underbyggt tillväxten i produktionskapacitet viker minst lika snabbt som finanssektorn viker när det går upp för var och en att det finns alltför många finansiella instrument i världen – så till den milda grad att inte ens bankerna vågar låna ut till varandra.

Tillväxten i Kina och Indien, till stor del grundad i genuin ekonomisk tillväxt, har förstås underblåst optimismen.

Den gamla välfärdstesen att jobb och sysselsättning är helt beroende av industriell produktion ifrågasätts nu efter att ha dominerat bilden under hela efter­ krigs­tiden. Det är bra. Det är faktiskt så att tjänsteexporten utgör en växande andel av vår export (28 % i dag), och är betydligt större än tjänsteimporten. Men i Välfärds-Sverige återknyts gärna diskussionen till industrisysselsättning när krisen kommer. Det finns anledning att undra och reflektera.

I en tid då vi kanske för första gången börjar känna av globaliseringens obehagliga effekter kommer frågan upp på ett speciellt sätt för oss: Vad skall vi och våra efterkommande leva av framöver i den här avkroken? Även om en del svenskar gör succé ute i världen som idrottsstjärnor, kockar eller modedesigner är ju de flesta av oss hänvisade till att försörja oss i ett litet land i utkanten av världen. Naturligtvis bejakar vi fri rörlighet av kapital, människor, varor och tjänster inom Europa och i hela världen, men det hindrar inte att vi helst vill kunna försörja oss här. Även i en globaliserad värld är huvuddelen av befolkningen bofast (och behöver då transportmedel för olika ändamål).

Det är en fråga om vari vår konkurrenskraft består. Vad är vi lite bättre än andra på? Vad är svårt att kopiera av det vi är bra på? Robert Reich (1991), verksam som arbetsmarknadsminister i Clinton-administrationen, diskuterade hur USA skulle kunna behålla sin konkurrenskraft under det kommande seklet. Han skilde mellan tre typer av jobb: Industriproduktion, som visserligen ger bra lön, men som varit på nedåtgående sedan andra världskriget vad gäller sysselsättning. Produktionsvolymen har ökat mycket kraftigt som en följd av teknikutveckling. Produkterna kan exporteras över hela världen och ge inkomster som finansierar importen. Industriproduktion

9

Volvo i våra hjärtan.indd 9

10-10-06 14.19.07

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

är alltså viktig för folkförsörjningen, men den ger inte framtida sysselsättning.

Dessutom, och här ligger knuten i en globaliserad värld, har det blivit allt vanligare att stora företag exporterar jobben (snarare än produkterna) till så kallade lågprisländer. Man kan dock se en tendens till att man under senare år upptäcker att det faktiskt inte är så billigt som man hade tänkt sig att lägga ut produktion.

Infrastrukturen ställer till problem, korruption och mindre produktiv arbetskraft gör att man inte kan upprätthålla den ideala organisation man föreställde sig vid kalkyltillfället. Icke desto mindre gäller konkurrenskraften för ett land som Sverige inte bara produkterna utan även förmågan att organisera för effektivitet. Här har våra fackliga organisationer ett utmärkt ”record” av konstruktivt deltagande, som borde marknadsföras bättre. Det gäller uthållig effektivitet. Ofta framhålls ju USA som ett föredöme av effektivitet (inte minst bilindustrin!). Men man blir betänksam inför uppgiften att USA i dag producerar 1,8 ton avfall per innevånare och dag, vilket är uppenbart ohållbart. Har vi kanske några egna lärdomar att dra? Svenskt och skandinaviskt management är mycket konkurrenskraftigt sedan länge, och vår framgång i världen har varit betydande.

Personlig service, är den andra typen av jobb, och det är den som växer mest i det moderna industrisamhället. Det arbetet utövas ansikte mot ansikte, och måste alltså utföras på platsen. Export förekommer i viss mån genom att till exempel call-centers upprättas i låglöneländer, men det är då jobben som exporteras. Det finns visserligen internationella koncerner med många sysselsatta inom den här branschen, men man kan inte undgå att känna obehag inför insikten att vägen att göra sådan verksamhet lönsam är att göra den mindre personlig (”rationalisering”) eller att vända sig till enbart betalningsstarka kunder. Problemet är ju att den stora volymen klienter med behov av personlig service ofta har dålig betalningsförmåga (till exempel sjuka och gamla), vilket leder till att anställda måste räkna med förhållandevis låg lön. Det strategiska beslutet här avser i hur hög grad service till de svaga i samhället skall bekostas med skattemedel (och alltså innefatta en omfördelning från starka till svaga genom demokratiska beslut) ­eller om individen skall stimuleras att spara i olika försäkringar (och där försäkringsbolagen genom sina kloka placeringar låter försäkringstagaren få del av den ekonomiska tillväxten). Varken Robert Reich (1991) eller vi själva ser någon stor framtid i termer av landets konkurrenskraft för den här typen av i och för sig viktiga jobb. Vi ser det dock som en styrka för Sverige att vi har en betydande del av personlig service via den offentliga sektorn eftersom vi i det här landet har ett stort förtroende för den demokratiska processen, kompetenta tjänstemän, och en villighet att ställa upp för ett jämlikare samhälle. Den ”kulturen” gör det

10

Volvo i våra hjärtan.indd 10

10-10-06 14.19.07

1. inledning och översikt

också naturligt för våra företag att inrätta sig som ”goda medborgare” i vårt samhälle, det vi på nysvenska kallar corporate social responsibility (företagens sociala ansvar). Vi bör dock vara medvetna om att företagens samhällsansvar är under attack i dessa dagar utifrån den fundamentalistiska inställningen med rötter i finanssektorn att företagets enda skyldighet är att ge aktieägaren avkastning. ”Symbol-manipulerande” jobb, den tredje kategorin, är Robert Reichs favorit.

Här ligger USA:s framtid. Han kommer fram till att cirka 20 % av befolkningen försörjer sig på sådana jobb och att den andelen borde öka. Det är här vi finner kunskapssamhällets kärntrupp. De som har sådana jobb räknar eller formar texter och bilder, eller programmerar datorer, eller undervisar och underhåller. Produkterna av sådant jobb når ut över världen, till exempel via internet, och ger goda intäkter. Här ligger framtiden. Vi måste satsa ännu mera på utbildning, lägga ut lågkvalificerad produktion och öka kunskapsinnehållet i den industriproduktion vi har kvar, tyckte Reich. Det ligger förstås en hel del i det resonemanget på ett övergripande plan, men det gäller snarare att integrera de tre typerna av jobb. Öka kunskapsinnehållet och därmed flexibiliteten i de olika jobbkategorierna.

Detta kräver innovationsförmåga (inte bara kreativitet utan också förmåga att genomföra alla bra idéer) och förmåga att flexibelt kombinera system, processer och kompetenser av olika slag, tycker vi. Det kräver också ledarskap! Det är i dessa avseenden som vi tycker att Volvo är en av juvelerna i Sveriges krona. Här finns de där egenskaperna nedlagda i processer och system och i respekten för varje individs förmåga att bidra.

Det har i den allmänna debatten förekommit okunniga uttalanden, som att Volvo tillverkar bilar som ingen vill ha (en egenskap som man för övrigt delar med de flesta konkurrenterna – Toyota har till exempel meddelat att man skär ned produktionen med två miljoner bilar per år), eller att staten inte kan vara ägare av (det vill säga driva) bilföretag. Faktum är ju att bilindustrin fortsätter att vara en viktig faktor i världen, inte minst för utvecklingen av mera miljövänliga transportmedel, men också för metoder att leda och anpassa stora organisationer. När det gäller föreställningar om ägarnas roll i driften av företag inser var och en att det numera är representanter för ägare i form av pensionsstiftelser, försäkringsbolag och fonder som tagit på sig ”ägaransvaret”. Ägarretoriken motsvaras inte av en benägenhet att ta ansvar för driften av företag också i svåra tider. Det är ju snarare så att kapitalförvaltningsuppdraget för dessa institutionella ägare snarare är att sälja ut så snart företaget ser ut att ha problem. Man skall också komma ihåg att den stora omsättningen på börsen inte indikerar att de institutionella ägarna in-

11

Volvo i våra hjärtan.indd 11

10-10-06 14.19.07

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

vesterar i respektive företag. De köper aktier av en annan institutionell ägare. En försvinnande lite del av ”investeringarna” på börsen investeras i företagen genom köp av nyemitterade aktier. När Gyllenhammar utvecklade en ägarstrategi som först innebar att man eftersträvade att få så många (små) aktieägare som möjligt och sedan säkrade sig mot fientliga övertag genom korsägande så var det – eller hur – fråga om att skydda företaget mot ägare som ville lägga sig i driften av före­ taget. Den berömde företagshistorikern Alfred Chandler visade i sin bok från 1977 hur ägarna i amerikanska storföretag slutade spela en aktiv roll i företagens ledning redan under mellankrigstiden. ”The managerial revolution” innebar att anställda tjänstemän tog över ansvaret för verksamheten. Om någon förändring skett sedan dess så är det väl att även företagsledningar klassificerats som förhållandevis ansvarslösa under senare år eftersom de måste betalas bonus för att utföra det jobb de anställts för. De sitter dessutom kortare tid i sina positioner och blir på sätt och vis nybörjare om och om igen, ofta med uppdrag från en otålig styrelse att genomdriva den förändring som den för tillfället tror på. Det kan vara en förklaring till den ökade personalomsättningen i toppen på våra storföretag, som i sin tur leder till att den anställde toppchefen känner en osäkerhet om framtiden som han (fortfarande dominerar männen) vill ha kompensation för. Men det är också så att vd-ar i stora företag arbetar så hårt i dag – Tengblad (2002) visar på ett genomsnitt på 12 tim och 15 min per dag – att de slits ut i förtid, vilket tar sig uttryck i att de ofta sitter på korta kontrakt. I så fall är det mera naturligt att tänka på chefsnivåerna ett par steg under den högsta ledningen som de verkliga bärarna av företagets ”anda”. Det finns anledning att återkomma till frågan om ansvaret för ett företags utveckling. Vi vill genom våra olika snitt i Volvos historia tillföra debatten såväl distans som förnuft. Volvo är ett stort och komplext företag med verksamhet på många ställen som har stor betydelse för orten i fråga; det har många olika kompetenser och en förmåga att kombinera dessa i olika projekt som har stor betydelse för framtiden. När vi diskuterar några av dessa aspekter vill vi dra nytta av de insikter vi har som forskare och anställda med långvarig insyn i Volvo som företag.

Industriföretagens betydelse för sysselsättningen har alltså förändrats över tiden. Detta återspeglar en förskjutning av vår syn på företagen under de senare årtiondena. Man behöver ett historiskt perspektiv här och USA är ju landet var­ ifrån influenserna, också för framtiden, kommer. Vi kan tala om tre eror (här refererar vi till Davis, 2009, kapitel 3; se även Jönsson, 1995), den första inträder i samband med den andra industriella revolutionen i slutet av 1800-talet. Då gav ny teknik möjligheter att driva tillverkning med stordriftsfördelar. USA hade en lag, Sherman Act från 1871, som avsåg att främja konkurrens genom att motverka

12

Volvo i våra hjärtan.indd 12

10-10-06 14.19.07

1. inledning och översikt

otillbörlig samverkan mellan företag. Däremot tänkte man inte på företagsförvärv när lagen skrevs. Det blev möjligt för finanskapital (Rockefeller, Morgan med flera) att skapa jätteföretag genom att köpa upp konkurrenter. Eran karakteriseras av ”financial capitalism”: då grundades företag som General Electric, General Motors, Standard Oil och US Steel.

Den andra eran ”upptäcktes” av Berle & Means (1932). De konstaterade att storföretagen nu inte längre hade aktiva ägare som deltog i företagets ledning utan en kader av anställda tjänstemän hade tagit över. Företagen hade dessutom till följd av sin storlek blivit i stort sett självfinansierande. Eran kallas ”managerial capitalism”. Alfred Chandler Jr (1977) har beskrivit denna revolution. Poängen med denna företagsledningens hegemoni i de stora företagen var att dessa erbjöd karriärvägar och livstidsanställning. Var och en kunde genom flit och duglighet göra karriär och finna sin position. Företagen tog på sig socialt ansvar i form av sjukförsäkring för hela familjen, pension från företaget, utbildning m.m. (välfärdskapitalism). En bieffekt av denna utveckling, som är relevant för vår diskussion, är att företaget behövde en ”själ.” Marchand (1998), beskriver hur AT&T, på grund av sin dominerande ställning på telefonmarknaden anklagades för att ta hutlöst betalt för rikssamtal. Man mötte detta genom en lång pr-kampanj där företagets sociala ansvar och goda arbete för att koppla samman familjemedlemmar betonades – linjearbetare kämpade mot vädrens makter för att upprätthålla servicen. Företaget är en god medborgare. Företaget fick en själ. Samhällsklass definierades i relation till position i hierarkin. Eran varade fram till 60-talet.

Det är den tredje eran, ”aktieägarkapitalism”, som är relevant för oss i dag och som kräver lite fler detaljer: Maktkoncentrationen i företagstoppen blev politiskt uppmärksammad i USA strax efter kriget. Celler–Kefauver Act 1950 satte stopp för konkurrenshämmande företagssammanslagningar, och nu började en era av företagsuppköp i olika branscher. Vi minns Geneens konglomerat, ITT, som blev en förebild. Vid 70-talets början hade idén om företaget som en portfölj av olika verksamheter med olika konjunkturberoende blivit etablerad. Vi undervisade om ”multi-divisional form” på handelshögskolorna. Men även konglomeraten drevs av företagsledningarna utan att ägarna hade något att säga till om.1 Nationalekonomerna i University of Chicago fann detta outhärdligt. Manne (1965) hävdade att om ett företag sköts illa återspeglas detta i dess aktievärde och om värdet sjunker tillräckligt lågt så frestas utomstående att köpa och tillgodogöra sig det orealiserade värdet. Företaget blev nu en tillgång och företagsförvärv i samma bransch kanske inte var så 1 Man bör dock notera att under Nixon-administrationen tillkom en del arbetsmiljölagar.

13

Volvo i våra hjärtan.indd 13

10-10-06 14.19.07

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

dumt. Nu kommer Jensen & Mecklings (1976) berömda artikel där de frågar, hur kommer det sig att massor med människor överlämnar sina sparade medel till företagsledningar som har så lite intresse för deras välfärd? Deras andra poäng var att ifrågasätta hur det kommer sig att vi betraktar företaget som en individ (med en ”själ”). I stället borde man se företagen som ”legala fiktioner” som tjänar som ett ”nexus” för en uppsättning kontraktsrelationer. Vi faller ju aldrig i fällan att betrakta aktiemarknaden som en individ med ”motivations and intentions”!

Reagan-administrationen utfärdade nya anvisningar avseende företagssammanslagningar som gjorde det lättare att förvärva konkurrenter. Man hade skapat en ”marknad för corporate control” och konglomeraten råkade särskilt illa ut (man talade om en ”bust-up-takeover wave”).

Ett led i upprensningen av olönsam verksamhet var förstås att lägga ut sådant som man kunde få tag i billigare utifrån, till exempel från låglöneländer.

När denna utläggning av verksamhet till underleverantörer drevs till sin spets hade företaget blivit ett OEM (Original Equipment Manufacturer) som sköter varumärket (Nike är ett exempel). Verksamheten är utlagd i industriella nätverk.

Då är företaget verkligen ett ”nexus of contracts” och man måste börja fundera över var företagets gräns går.

Under 80-talet fick 28 % av Fortune 500-företagen anbud om att bli upp­ köpta. ITT upphörde att existera 1994. För att försvara sig måste företag nu bli mera industriellt fokuserade (kärnverksamheten) och det blev uppenbart att företagsledningens uppdrag var att skapa aktieägarvärde, vilket skrevs in i alla policydokument. En direkt konsekvens av detta religiösa skifte till aktieägarintresset var en kraftig förskjutning i ersättningarna till företagsledningar mot aktieoptioner (rätt att i framtiden köpa aktier till ett i förväg bestämt pris) och andra ersättningar relaterade till aktiepriset. Under 90-talet tiofaldigades värdet av utestående optioner till företagsledningar. Effekterna på sysselsättningen blev stora: Tabell 1.1. De största arbetsgivarna

1960

2007

GM

Wal-Mart

AT&T

UPS

Ford

McDonald’s

GE

IBM

US Steel

Citigroup

14

Volvo i våra hjärtan.indd 14

10-10-06 14.19.07

1. inledning och översikt

År 1960 erbjöd de stora företagen livstids anställning och karriär. Mellan 1981 och 1985 räddade ”Neutron Jack” Welch General Electric genom att avskeda 100 000 anställda och argumentera för att anställda (och studenter) borde satsa på ”employability”. I serviceindustrin (Wal-Mart är det största företaget med 1,4 miljoner anställda – mer än de 12 största industriföretagen tillsammans) är det genomsnittliga antalet anställningsår 3, knappast livstid. Davis (2009, s. 90) påpekar att rekryten vid anställningen får en polyesteruniform som håller längre än jobbet och att karriärmöjligheterna är ytterst begränsade.

Davis (2009) tes är att denna senare utveckling har drivits fram av finansmarknaden. Från ett läge fram till 1980-talets början där banker var banker med insättning, kreditbedömning, utlåning som huvudsyssla, har en finansindustri med diffus omfattning och avgränsning utvecklats. Wall Street Journal, en verkligt inflytelserik tidning, rapporterade år 2000 att 40 % av vinsten i de 500 företag som ingår i det viktigaste börsindex härrör från finansoperationer. En tredjedel kom från icke-finansföretag som Enron och General Electric. Vad hade hänt?

Detta hade också inneburit att traditionell bankverksamhet hade kommit in i en återvändsgränd. Eftersom företagen kunde ordna sin finansiering genom att ge ut finansiella instrument på marknaden var bankerna hänvisade till bostadslån och utlåning till u-länder, vilka de hoppades skulle kunna bli tillväxtmarknader (”emerging markets”). År 1982 skapade Mexikos inställda betalningar en domino-effekt som gjorde att många banker drog sig ur internationella affärer.

En kraftig konsolidering av branschen – lagstiftning i form av the Riegle–Neal Act 1994, och avskaffandet av Glass–Steagall Act 1999, möjliggjorde detta, genom uppköp och insikten att man kunde tjäna pengar på ”värdepapperisering” av hushållens och företagens skulder. I stället för att ge lån och behålla dem på balansräkningen kunde man ”sälja” lånen och sedan förpacka dem och avföra dem från balansräkningen. Många aktörer, även icke-banker, kunde delta i denna nya marknad som öppnades. En viktig faktor här var den politiska sektorns uppbackning av ”the ownership society”. Flera presidenter tidigare hade argumenterat för att den som äger sitt hem blir en bättre medborgare därför att man engagerar sig i samhället och tar ett långsiktigt ansvar, men George Bush satte fart på det hela.

Staten använde sig av återfinansieringsinstitut som Fannie Mae och Freddie Mac för att främja billiga lån. Federal Reserve bistod genom lågräntepolitiken. Värdepapperisering av egnahemslån och en ny syn på risk (som tycks försvinna om man använder portföljteori?) drev på boomen. Det fanns ju ingen risk i detta med lån eftersom huspriserna hela tiden steg. Ratingföretagen, Moody’s etc., kunde konstatera att det fanns en marknad för de nya värdepapperen (CDO) och gav dem rutinmässigt goda kreditbetyg. Alltså fanns det ingen risk att investera i dem.

15

Volvo i våra hjärtan.indd 15

10-10-06 14.19.08

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

Problemet var att när krisen kom genom att huspriserna började vika och många lån kom att ligga på högre belopp än husets aktuella värde valde många fullt kreditvärdiga husägare att gå ifrån huset, vilket förvärrade krisen. Det är så man slipper undan sitt lån i USA: man lämnar nyckeln till banken och sticker. Nu hade medborgaren blivit investerare och hemmet var en tillgång i portföljen som man övergav om den blev finansiellt olönsam. Inte nog med det, investerarna hade blivit ”momentum investors”, det vill säga man investerar i värdeökning på marknaden snarare än på basis av en analys av fundamenta. Så skapas bubblor.

Effekterna blev finanskrisen, som egentligen utlöstes när bankerna inte vågade låna ut till varandra därför att man inte hade insyn i hur alla dessa finansiella instrument värderas i bankerna. Redovisningsreglerna hade under tiden ändrats så att företagens tillgångar skall värderas till marknadspris i balansräkningen – momentum-effekten byggs in i företagens resultat. Pr mot marknaden via journalister ger avtryck i resultatet.

Bakom även detta ligger övertygelsen att marknader är effektiva. Det pris som marknaden sätter innehåller hänsyn till all tillänglig information, en tes som framför allt förknippas med Chicago-universitetets ekonomer med Milton Friedman i spetsen, och som haft stort inflytande på politik och lagstiftning i USA under senare decennier. Från Chicago kommer också influenserna inför framtiden.

Vad har detta med Volvo att göra?

Jo, dels kan man inte betrakta ett stort företags öden och äventyr utan att ta hänsyn till utvecklingen i det omgivande samhället, dels kan man se skillnader och likheter i det svenska samhället. När den svenska regeringen tänkte på bostäder åt folket skapades miljonprogrammet, och bankerna ålades på 60-talet att investera betydande delar av sina resurser i bostadsobligationer. Detta dränerade kapitalmarknaden på krediter, och företagen vände sig mot börsen för att säkra finansiering i den mån de inte var självfinansierande. Allemanssparande bidrog till att säkra ett kassaflöde till börsen. Många nya aktieägare kom till.

När upproret mot företagsledningarnas enväldiga maktutövning växte fick vi LKAB-strejken och så småningom stiftade riksdagen MBL. Välfärden i form av sjukförsäkring och pensioner sköttes av staten, men även här blev bördan stor med en åldrande befolkning. PPM har delvis gjort medborgaren till investerare.

Förskjutningarna finns där, även om de modereras av vår tilltro till välfärdsstaten och förtroendet för våra institutioner. Synen på företagen har förändrats. Under en stor del av efterkrigstiden talade vi om banksfärer: grupper av företag med en storbank i centrum. Det var Wallenbergsfären som var den viktiga maktfaktorn,

16

Volvo i våra hjärtan.indd 16

10-10-06 14.19.08

1. inledning och översikt

men Handelsbanksfären var också att räkna med. Volvo höll sig utanför detta genom ett tidigt strategiskt beslut att inte göra sig beroende av en bank. Pehr G. Gyllenhammar byggde skickligt upp ett konglomerat av många olika verksamheter när detta var högsta visdom i USA. Han införde ett vinstdelningssystem för att knyta de anställda närmare till företaget. I ett senare skede fokuserade Volvo på kärnverksamheten genom att sälja av många delar (när detta blivit modernt).

Därför är Volvo, tillsammans med ABB och Ericsson, intressant även ur ett samhällsutvecklingsperspektiv. Men vi har valt att ägna oss åt Volvo.

Vi har en större offentlig sektor och därför automatiskt, som en naturlig följd av våra välfärdsambitioner, en hög volym anställningar i offentlig service. Det skall vi säkert ha även i fortsättningen. Vi är ju ett föregångsland med avseende på välfärd och är stolta över det. Vi bor i ett land kännetecknat av omsorg om varandra och har valt att sköta detta via en stor offentlig sektor. Därför betalar vi hög skatt. För att bära upp välfärden behöver vi hög värdeproduktion i alla typerna av jobb, men särskilt i industriproduktion och kunskapsarbete. Man kan förstås föreställa sig att öka värdet av vissa typer av service. Men vi kan inte försörja oss på att tvätta varandras skjortor, som en Göteborgspolitiker sa på 70-talet.

I en del länder har man satsat på att bli finansiella centra. Schweiz har varit framgångsrikt länge i skydd av sin banksekretess. Luxemburg har levt gott på att hysa många brevlådeföretag sedan andra världskriget. Men Island gick nyligen över styr med buller och bång i en sådan ambition. Irland skapade mycket sysselsättning genom att dra till sig till exempel IT-industri genom skatteförmåner, och har på senare år också dragit till sig finansverksamhet genom en utvidgad garanti för konton. Men i dag ser vi att Irland vacklar under finanskrisen. Vi har inte sett slutet på dess härjningar och vi vet inte hur det kommer att gå. Men vi tror inte att finanssektorn bör vara något annat än just en servicesektor. Annars hävdar ju företrädare för finanssektorn ofta att det är just finansfolket som med sin överblick och analytiska förmåga är mest lämpat att styra investeringarna till just de rätta insatserna för vår långsiktiga välfärd genom Marknaden (med stort M). Finanskrisen har visat att en fri marknad lider av så många brister att den måste regleras kraftigare (det arbetet pågår nu) och att agerandet bland finansfolket i alla fall inte kännetecknas av omsorg om andras välfärd. Det viktiga och för samhället avgörande servicearbete som traditionell bankverksamhet innebär, då kreditbedömare prövar bärkraften i företagares projekt – och företagarens förmåga och vilja att leva upp till lånevillkoren, förtjänar största respekt. Överdrifterna under täckmantel av kapitalförvaltning (asset management) måste rensas ut. Vi får hoppas att finanssektorn gemensamt hinner ställa sitt hus i ordning i god tid före nästa finanskris, som vi vet kommer inom 12–15 år. Så har det alltid

17

Volvo i våra hjärtan.indd 17

10-10-06 14.19.08

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

varit. Kriserna kommer med tillräckliga mellanrum för att vi skall hinna glömma erfarenheterna från den förra krisen.

Våra resonemang sker alltså utifrån en tilltro till Chandlers ”synliga hand” snarare än Smiths ”osynliga hand”. Det är lätt att förväxla finanssektorn med kapitalism, som uppenbarligen varit ett mycket framgångsrikt sätt att bygga välfärd.

Fukuyama (1992) förklarade att historien var slut nu när kapitalismen beseg­rat socialismen som system. Vad skulle nu hända? Senare skrev samma författare (Fukuyama, 1995) att det är tydligt att olika samhällen, inklusive det amerikanska, haft sina stora framgångsperioder i tider som kännetecknas av förtroende (trust). Om man litar på varandra går affärerna mycket lättare och man behöver inte så mycket reglering. Man står för sina löften och anstränger sig extra för att bevara sitt anseende eftersom det är ens största tillgång i ett sådant samhälle. ”Kapitalister” var för övrigt sådana medborgare i 1600-talets Holland som hade samlat på sig tillräckligt mycket tillgångar för att få rösträtt (McCloskey, 2006).

Strävan efter att bygga upp ett kapital som ger en ett fullvärdigt medborgarskap är kapitalismen i ursprungsform. Att spekulera med andras pengar är något som tillkommit mycket senare (spekulationsbubblor förekom visserligen redan i den tidens Holland, men då i tulpanlökar) och tenderar som vi sett gång efter annan att generera kriser genom ansvarslöst risktagande. Även om vi ofta ser diagram som anger att andelen människor som försörjer sig på service ökar hela tiden och är mycket större än den del som är verksam inom industrin är det nödvändigt att behålla en industriell bas som producerar varor, förvisso mera effektivt. Argumentet för det är att det byggs upp kompetens av olika slag i och kring industriella processer. Kompetens som har med framdrivning av projekt att göra, kompetens att ta till sig ny teknik, kompetens att samverka med leverantörer och kunder och mycket mer.

Under den senaste tiden har media fokuserat på att Personvagnars och SAAB:s räddning hänger ihop med ”finansieringen”. Det är naturligtvis riktigt att banker och andra finansiärer är viktiga för fortsättningen i och med att de gör det som banker sysslar med – omfördelar kassaflöden i tiden. Lån till bilföretagen ger dem kontanter nu för att genomföra förändringar som förhoppningsvis ger dem kontanter senare som kan ge utrymmer för återbetalning av lån. Den tidsvinsten måste Volvo utnyttja för att rädda sig själv. Ingen annan kan göra det.

Finanstransaktioner har hypnotiserat oss under senare år. Tilltron till finanssektorns överlägsna intelligens har varit på topp. Det lär vara så att ungefär 5 % av världens betalningar avser varor och tjänster i dag. Resten skulle då vara finanstransaktioner. Det är beträffande dessa som globaliseringen varit framgångsrik.

Flödet av kapital möter få hinder vid gränserna och det är också här som de exces-

18

Volvo i våra hjärtan.indd 18

10-10-06 14.19.08

1. inledning och översikt

ser som genererat den nu aktuella finanskrisen uppkommit. I grunden är det fråga om att Kina haft ett stort överskott i sina offentliga finanser och använt detta till att finansiera (kontanter nu – återbetalning senare!) ett stort underskott i USA. Därmed har centralbanken i USA kunnat föra en lågräntepolitik som stimulerat efterfrågan. Det har varit relativt billigt att finansiera bostäder och bilköp. Här är inte platsen att diskutera orsaker och effekter av finanskrisen. Den illustrerar hur man kunnat bygga upp ett förtroendekapital som nu gått förlorat på grund av oansvariga överdrifter i sektorn. Dessa slår in på den reala ekonomin. Finanstransaktioner kan ses som orsaker till krisen men de erbjuder ingen lösning. Det måste finnas ett konstruktivt projekt i botten för att finans skall kunna göra en insats – man kan inte lösa problem genom att kasta pengar på dem.

Så nu behöver vi fundera över den reala ekonomins betydelse i våra liv. Förr såg man fordonsindustrin som jobbskapare, och regeringar gav statsstöd till etableringar av produktion runt om i landet (till exempel i Umeå för att bygga hytter som skulle monteras på lastbilar i Göteborg). ’Produktion var för mig något som bedrevs i tegelhus på landet’ sa en av våra viktigare industriledare vid en intervju (som menade att sedan lärde han sig bättre). Det finns förstås värden i företag, i vårt fall fokuserar vi Volvo, som inte aktieägarna skapat och som vi behöver lita till för att ta oss ur krisen och försörja oss på i framtiden. De värdena ligger, menar vi, i kombinationen av de typer av jobb som vi diskuterat ovan, produktion som inkluderar personlig service (laganda) och ett ökande kunskapsinnehåll. Sådan kombinering förutsätter en medveten insats av organisering och management syftande till värdeskapande. Vi talar om Volvos värde – inte dess aktiers värde på börsen. Det kommer inte att bli ett större antal jobb framöver och volym bör inte vara ett självändamål. Värde däremot är viktigt.

Bokens disposition Vi har valt att skriva var sitt kapitel över ämnen som var och en tycker visar en viktig sida av Volvo. Detta gör förstås att vissa delar av företaget (-en) får en behandling som inte motsvarar dess betydelse. Det kan inte hjälpas att Personvagnar därigenom får mera uppmärksamhet än Construction Equipment, eller Penta.

Vi är väl som folk är mest, det vill säga mer intresserade av konsumentprodukter än industriellt viktiga varor. Kapitlen har diskuterats och reviderats ett antal gånger, men resp. författare har haft sista ordet. Så här ser kapitlen ut i korthet:

19

Volvo i våra hjärtan.indd 19

10-10-06 14.19.08

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

Kapitel 1: Inledning och översikt (s. 5–29)

Sten Jönsson Detta kapitel läser Du nu. Här ges en motivering för boken, varför transportmedelsindustrin och särskilt Volvo är viktiga. Vi diskuterar samhällsutvecklingen och den förändrade synen på företaget. Vi påstår att den nuvarande (religiösa) ensidiga inriktningen på aktieägarvärden kommer att gå över, men att det amerikanska inflytandet kommer att vara stort. Därför ger vi en skiss över vad som hänt i USA under senare årtionden där ju de stora bilföretagen blivit problembarn tillsammans med de flesta bankerna. Utvecklingen i Sverige brukar likna den i USA fastän några år senare. Det som oroar för närvarande är synen på medborgaren som en investerare, som till och med ser hemmet som en ”asset” (tillgång). Livslång anställning gäller inte längre, inte heller karriär inom ett företag.

Blir framtiden ett skuttande mellan korta anställningar i servicenäringar utan karriärmöjligheter? Kommer produktionen att läggas ut?

Kapitel 2: En skiss över Volvos historia (s. 30–62)

Mikael Wickelgren Kapitlets budskap är att Volvo inte startade som ett vanligt privatkapitalistiskt initiativ, utan redan från början var en del av ett större samhällsprojekt kring sysselsättning och reindustrialisering och att Volvo sedan utvecklades i symbios med det svenska samhället. Denna symbios hade både förtjänster och svagheter, en sådan var att Volvos sociala ansvarstagande blev ensidigt nationellt definierat.

Kapitlet beskriver också det brott i utvecklingen som skedde efter Gyllenhammars och den gamla Volvostyrelsens avgång. AB Volvo har sedan framgångsrikt utvecklat en mer global affärsmodell som har varit framgångsrik, dock till priset av en utdelningspolitik som har försvagat företagets förmåga att klara ekonomiska kriser på egen hand, och där det finns en risk ett mer aktivt användande av uppsägningar av personal kan skada den hitintills mycket starka Volvoandan.

Efter denna historiska översikt kommer tre kapitel som behandlar olika delar av Volvos värdegrund och strategiska orientering: samhällsnyttan, varumärket och det kontinuerliga arbetet med att översätta abstrakta värden till för praktiken relevanta normer.

20

Volvo i våra hjärtan.indd 20

10-10-06 14.19.08

1. inledning och översikt

Kapitel 3: Visionen om det samhällsnyttiga företaget (s. 63–85)

Stefan Tengblad I kapitlet diskuteras hur Volvo utvecklat sin vision av att vara ett samhällsnyttigt företag genom olika skeden. Samhälleligt ansvar (”Corporate Social Responsibility”) har ju blivit modernt på senare år och svenska företag har varit aktiva i olika organ, till exempel FN, som tagit fram uppförandekoder för ansvarsfulla företag.

Volvo var tidigt ute. Diskussionen struktureras i tre dimensioner: samhällsnytta i relation till kunder, anställda, och övriga intressenter. Ett samhällsnyttigt företag skall vara lönsamt. Vad som menas med samhällsnytta varierar över tiden. Samhällsnyttighet riskerar att bli alltför ensidigt nationellt definierad. Se där några av poängerna.

Kapitel 4: Varumärket Volvo (s. 86–114)

Mikael Wickelgren Varumärket har ett värde. Ford framhöll vid sitt köp av Volvo Personvagnar att huvuddelen av köpesumman avsåg värdet av varumärket. Men vari består detta värde? Det har förstås att göra med vad varumärket förknippas med. Kapitlet redo­gör för de olika skedena i utvecklingen av Volvos varumärke med kopplingen till säkerhet, miljö och det problematiska kvalitetsbegreppet. Nu föreligger en klar spänning mellan AB Volvos flermärkesstrategi och Volvo Personvagnars behov av att bli än mer ”premium”.

Kapitel 5: Varar Volvos värden? (s. 115–153)

Anders Boglind I kapitlet beskrivs hur värderingar och praxis inom organisation och ledarskap formats i Volvomiljön. Tyngdpunkten ligger på Volvo Personvagnar under svensk och amerikansk regim och på växelspelet mellan å ena sidan öppenhet för extern påverkan och lärande, å andra sidan trohet mot egna värden och vaktslående om en unik identitet. Formandet av den organisatoriska självbilden har sedan 80-talet varit en del i Volvos ledningsstrategi, med målet att bygga en Volvoanda tvärs funktioner och hierarkiska nivåer. Delegerat ansvar, lagarbete och medarbetarskap var bärande idéer som fick en pregnant sammanfattning i Volvos Företagsfilosofi (1994) som också lyfte fram produktkärnvärdena säkerhet, kvalitet och miljöhänsyn. När PV 1999 kom under Fords regim mötte man krav på arbetssätt som många fann främmande. Filosofin blev då basen för en defensiv identitets-

21

Volvo i våra hjärtan.indd 21

10-10-06 14.19.08

v o lv o i vå r a h j ä rta n – h u r s k a l l d e t g å ?

bildning med front mot Fords byråkratiska och hierarkiska arbetssätt men också mot företagsledningens pragmatiska förhållningssätt till PV:s kärnvärden. När filosofin 2006–07 reviderades, tonades medarbetarbegreppet ned. I praktiken anpassades PV:s arbetssätt alltmer till Fords och till behovet att samarbeta över nations- och kulturgränser. Men föreställningen om att Volvos grundläggande kärnvärden och arbetskultur är värda att försvara lever kvar. Under krisen 2008– 09 visade mobiliseringen inom utvecklingsavdelningarna på de krafter som kan frigöras när värdebaserade medarbetare tillåts fokusera på rätt saker. Den mobiliseringspotentialen bör noteras av PV:s nya ägare och samarbetspartners.

Två kapitel diskuterar därefter utvecklingen av förbättrade strategiska förhållningssätt på två funktionella områden, produktutveckling och inköp. Det senare området har ett tydligt fokus på kostnadsminimering. Konventionellt går tankarna mot större volymer, system och systematiskt arbete när det gäller att få ned kostnader för inköpta komponenter, som ju utgör en betydande del av den totala kostnadsmassan. Men vad skall räknas som kostnad om en viktig del av strategin är manövrerbarhet, vilket förutsätter goda och förtroendefulla relationer till leverantörer? Ett konfliktområde i förhållande till Ford för Personvagnar illustreras i kapitel 6.

När det gäller produktutveckling kan ett parallellt resonemang föras (se till exempel Jönsson, 2004). Konfliktytan vidgas till att även omfatta drivningen av en internationell säljorganisation med flera varumärken i kapitel 7.

Kapitel 6: Något gammalt och något nytt: Möten mellan olika inköpspraktiker (s. 154–172)

Kajsa Lindberg I kapitlet beskrivs hur ett nytt e-affärssystem implementerades på inköpsavdelningen på Volvo Personvagnar. Det är ett exempel på hur ny teknologi skall ersätta gammal, men det är också ett exempel på ett annat sätt att bedriva implementeringsarbete än vad man tidigare varit van vid på Volvo. Införandet av det nya inköpssystemet sammanföll med att Ford tog över Volvo, och i sådana sammanhang är det vanligt att prata om kulturkrockar, det vill säga möten mellan etablerade organisationskulturer. Dessa hänförs ofta till nationella eller geo­grafiska områden. I kapitlet beskrivs ett alternativt synsätt där integrationen betraktas som ett möte mellan olika inköpspraktiker som är influerade av olika logiker eller sätt att organisera, och detta möte beskriver jag som praktikkrockar snarare än kulturkrockar. Många av dem som var engagerade i implementeringsarbetet och

22

Volvo i våra hjärtan.indd 22

10-10-06 14.19.08

1. inledning och översikt

som skulle komma att använda det nya inköpssystemet visade tydligt motstånd, kanske inte mot systemet i första hand utan mot vad de betraktade som det amerikanska sättet att agera på. Trots det kan implementeringsarbetet betraktas som en succé. Det skulle kunna betraktas som ett kännetecken på ”Volvo-praktik” – personalen säger ifrån när de tycker att något inte är bra, men bestämmer de sig för att genomföra något så gör de det bra!

Kapitel 7: Catch management – PV i mitt hjärta (s. 173–199)

Lars-Göran Järvung Miljardprojektet Plattform 2 lanserade sin första bil S80 år 1998. Nu, drygt 10 år senare, produceras den sista bilen på plattformen, en XC90. Projektet kan utvärderas som en mycket lyckad affär som nu ser sitt slut, en mycket viktig milstolpe i Personvagnars historia. P2-projektet utvecklade organisationsformen och ledarskapet ­efter Renault-kraschen. Nytänkande i ledarskap och arbetssätt har präglat Volvo sedan 70-talet och det skapade förutsättningarna för den nya organisation som P2 utgjorde och för det arbetssätt som innebar möjligheten för projekten att ta ett affärsansvar.

Volvo-andan är för mig att bli räknad med, att vara synlig – spela roll. Jag är övertygad om att de värderingarna kommer att finnas kvar, fast i förändrade former, när Personvagnar som globalt företag väver samman sina värderingar med den nya ägarens värderingar. Personvagnar har lång erfarenhet av att arbeta med olika företag och kulturer, dels som ägare, dels som företag. Det företag som kan behålla sitt varumärke och sina unika värderingar och integrera sina kompetenser med dem från omvärlden kommer att ha en konkurrensfördel.

Slutligen kommer två kapitel som diskuterar det absoluta behovet för livskraftiga delar inom en större koncern att ha möjlighet att driva en egen strategi. Visserligen inte mot koncernens huvudlinje, men för en bättre förmåga att överleva i den speciella miljö enheten är verksam. Självklart påverkas moralen i en organisation av vetskapen att man kommer att läggas ned när man inte längre är till nytta för den stora helheten (representerad av en ensidigt orienterad hierarki).

Har man däremot ett utrymme för att påverka sitt eget öde genom att skapa nya processlösningar och genom att göra affärer som utnyttjar kapacitet och minskar styckekostnaden genom ökade volymer, eller förstärker positioner i industriella nätverk, kommer enheten att blomstra. Volvo Aero har framgångsrikt tagit sig igenom effekterna av 11 september på flygindustrin och stärkt sin position. Flobyfabriken har skaffat sig en imponerande tradition av ständiga förbättringar och ett självförtroende när det gäller att ta in ny teknik.

23

Volvo i våra hjärtan.indd 23

10-10-06 14.19.08

Sten Jönsson & Mikael Wickelgren (red.)

– hur skall det gå?

Att vara nationalklenod är inte lätt – och dessutom är det otidsenligt. Den globala krisen inom bilindustrin, och Volvos olika ”affärer”, har lett till att Volvo måste tänka om, tänka nytt och förändras för att överleva.

Författarna till den här boken diskuterar Volvos utveckling och dess identitetskris från olika synvinklar. Volvo har under lång tid varit bärare av vad vi ser som svenskt (eller skandinaviskt) management: respekt för individen förenat med engagerat lagarbete, stor lojalitet mot ledare som trovärdigt arbetar för företagets bästa, förmåga att skapa lösningar genom samarbete.

Sten Jönsson är professor emeritus i företagsekonomi, särskilt Scandinavian Management, vid Gothenburg Research Institute (GRI), Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Mikael Wickelgren, ek. dr, är forskare och lärare i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde samt associerad medlem av GRI, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Övriga författare: Thomas Andersson, Anders Boglind, LarsGöran Järvung, Gary Kokk, Kajsa Lindberg, Stefan Tengblad.

Sten Jönsson & Mikael Wickelgren (red.)

Hur ska Volvo agera i framtiden? Vilka heliga kor måste slaktas? För alla med Volvo i sina hjärtan är det dags att diskutera vad som är viktigt och värdefullt att bevara.

VOLVO I VÅRA HJÄRTAN

VOLVO I VÅRA HJÄRTAN

VOLVO I VÅRA HJÄRTAN – hur skall det gå?

Best.nr 47-09562-9

Tryck.nr 47-09562-9-00

En närdiskussion om ”nationalklenoden” Volvo