Organisera för en digital skola

Organisera för en digital skola handlar om rektors unika möjlighet att genom strategi, systematik och stort engagemang driva utvecklingen mot ett digitalt förhållningssätt som präglar hela skolan. För att nå dit måste det finnas inbyggda förutsättningar för förändring i organisationen och ett systematiskt kvalitetsarbete som gör alla delaktiga i beslut och utveckling. Målet är självklart att utveckla det digitala lärandets möjligheter för varje elevs lärande och möjlighet att nå så långt som möjligt i sin kunskapsutveckling. Jenny Nyberg utgår från egna erfarenheter kring digitalt ledarskap och de goda resultat Oxievångsskolan i Malmö uppnått genom gediget utvecklingsarbete. Här utgör Team DigiMIK med rektor, digitaliseringspedagog och skolbibliotekarie själva navet i förändringsarbetet. Skolans digitalisering är omvälvande. Det är onekligen en utmanande tid att vara pedagogisk ledare. Den här boken är till bredden fylld av tips och inspiration! Jenny Nyberg är rektor med lång erfarenhet av att utveckla en digital skolorganisation på både skol- och huvudmannanivå. På Oxievångsskolan står det systematiska kvalitetsarbetet i centrum, och digitaliseringens möjligheter genomsyrar hela verksamheten.

Organisera för en digital skola • Jenny Nyberg

Rektors förmåga att leda och organisera skolans digitalisering är den mest avgörande faktorn för framgångsrik och likvärdig utveckling. Med förändrade styrdokument kring digital kompetens och den nationella digitaliseringsstrategin finns det en del utvecklingsarbete att ta tag i.

Organisera för en digital skola

Med Digital skola – från vision till verklighet vill Gleerups stimulera huvudmän, skolor, skolledare och lärare till att förverkliga möjligheterna i en digital skola. ISBN 978-91-51-10066-1

789151 100661

Jenny Nyberg

Innehållsförteckning

Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 En digital rektor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Alla har en resa att göra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Kapitel 1 – Grundtankar i en digital skolorganisation. . 12 Kollektiv intelligens i skolans arbetslag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Riktad mötestid för rätt fokus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Digitaliseringens ledstänger på skolan – DigiMIK. . . . . . . . . . . . . 16 Led digitalisering med hjärtat!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Viktigt stöd för rektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Kapitel 2 – Vikten av en digital organisation . . . . . . . . . . . 27 Skolbibliotekets roll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Den digitala förändringsprocessen tar fart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Ledning och stimulans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Det digitala ledningsteamet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Rektors ansvar för elevernas språkliga förmåga och digitala kompetens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Digital struktur och möjlighet till självhjälp. . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Läsning i en digital tid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

INNEHÅLL

Kapitel 3 – Kommunikation och utveckling. . . . . . . . . . . . 42 Kollegiets digitala resa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Infrastrukturen är viktig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Intern kommunikationsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Digitala dialoger för att höja kvaliteten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Kapitel 4 – Ledarskap i förändring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Förändring är känslosamt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Vikten av god kommunikation i ett förändringsarbete . . . . . . . . . 54 Att vara professionell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Svåra samtal i ett förändringsarbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Teorier kring reaktioner i ett förändringsarbete . . . . . . . . . . . . . . . 58 Fokus på digitaliseringen av skolan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Kapitel 5 – Digitaliseringen och det systematiska kvalitetsarbetet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Digital målsättning och resursfördelning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Säkra undervisningens digitala kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Led lärarnas kollegiala digitala lärande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Gör den digitala miljön trygg och säker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Strategisk systematisk ledning i en digital skola . . . . . . . . . . . . . . . 68 Att följa en kvalitetscirkel inom digitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . 72 ”Skrytbyt” och att skapa en dela-kultur på skolan. . . . . . . . . . . . . . 73

INNEHÅLL

Kapitel 6 – Rektor en katalysator för kreativitet och inspiration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Digital kompetens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Att arbeta med feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Kapitel 7 – Inköpen främjar digitaliseringsprocessen . . 86 Inköp som främjar digitaliseringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Rätt inköp främjar en förebyggande elevhälsa . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Kapitel 8 – Att arbeta med kartläggning . . . . . . . . . . . . . . . 94 En sann bild av verksamheten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Bredare kartläggning – för vems skull?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Kapitel 9 – Dela för att lära med andra. . . . . . . . . . . . . . . . 104 Sociala medier och omvärldsbevakning �� 106 Ansvarsfull internetanvändning och digitalt värdegrundsarbete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Internationella kontakter och samarbetsytor. . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Referenser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Inledning Att leda en skola framgångsrikt handlar om att leda verksamheten med stort mod och ett stort hjärta, men framför allt handlar det om att våga utveckla och bjuda på sig själv. Ett gott ledarskap handlar också om att lyfta sina medarbetare, göra dem delaktiga i beslut och på så sätt ta ett stort ansvar för verksamhetens utveckling. En god ledare behöver ofta reflektera kring sig själv och sitt ledarskap och lyssna in sina medarbetare. För mig innebär begreppet utmärkt lärande en organisation med varje elevs bästa kunskapsutveckling i fokus. Ett elevnära ledarskap i en organisation med lärmiljön i fokus, som arbetar för att skapa goda relationer mellan elever och lärare och därmed ökar elevernas motivation till lärande. Goda lärmiljöer är en trygg skola som möter varje elev där den befinner sig. Den digitala skolan ger oss ytterligare några dimensioner att fundera över. I ett utmärkt digitalt lärandeklimat möter vi eleverna på de arenor som ibland är främmande för oss vuxna. Förändringen är inte alltid naturligt bekväm för alla som arbetar i skolan. Det som 6

INLEDNING

forskningen hitintills visar som den viktigaste faktorn för ett framgångsrikt förändringsarbete är att rektor är den viktigaste personen i organisationen. Rektor måste våga vara tydlig och modig! Rektors uppdrag är att driva skolan framåt i rätt riktning mot en relationell och digitaliserad, tidsenlig skola.

LÄRMILJÖ M OT I VAT I O N + R E L AT I O N ER = U T M Ä R K T L Ä RA N D E

I denna bok kommer jag att dela med mig av goda exempel på uppdrag och organisation, tips och idéer som fungerat bra i mitt arbete som rektor. Min förhoppning är att du kan inspireras i ditt arbete med att främja den digitala skolutvecklingen på er skola. De konkreta exemplen från min egen verksamhet kommer ofta att hänvisa till den Nationella digitaliseringsstrategin för skolväsendet. Ska vi nå de högt uppsatta målen mot 2022 är det hög tid att börja arbeta målinriktat nu. Fyra år på en skolutvecklingsskala är relativt kort tid.

E N D I G I TA L R E K T O R ? Att gå i täten mot digitala utvecklingsmål för en hel organisation har krävt en hel del av mig som ledare. Det här är frågor jag funderat 7

INLEDNING

mycket över i mitt ledarskap. Vad utmärker egentligen en digital rektor och hur kan man bygga en skolkultur och verksamhet som främjar digitalt utvecklingsarbete? Det finns inget facit eller ”rätt sätt”. Snarare finns det en uppsjö olika sätt, för skolans digitalisering spänner över ett brett fält. Runt om i samhället talar man idag digitalisering på olika nivåer. Det övergripande målet för regeringens nationella digitaliseringsstrategi för skolväsendet är att: Det svenska skolväsendet ska vara ledande i att använda digitaliseringens möjligheter på bästa sätt för att uppnå en hög digital kompetens hos barn och elever och för att främja kunskapsutvecklingen och likvärdigheten. Kommuner anställer nu digitaliseringsstrateger och man arbetar hårt för att digitalisera alla sina verksamheter. I detta arbete har vi i skolorna jämförelsevis kommit långt. Vi har i många år talat om och diskuterat digitalisering. I över tio års tid har skolledare och pedagoger vallfärdat till olika mässor som SETT och BETT och deltagit i föreläsningar som handlar om skolans digitalisering. Har vi lyckats med vårt arbete eller behöver vi se på digitalisering ur ett annat perspektiv? Kommuner och skolledare har inhandlat olika hård- och mjukvaror för att främja digitalt arbete och olika digitala enheter har köpts in och placerats ut i våra klassrum. Men en digital infrastruktur är bara en förutsättning. För förändring krävs arbete mot en digital organisation, ett delvis ändrat förhållningssätt till lärande och för det ett digitalt ledarskap. Poängen med digitaliseringen är ju att eleverna ska öka sina kunskapsresultat och att de genom ett fördjupat digitalt lärande ska förstå omvärlden bättre och på så sätt 8

INLEDNING

skapa sig framtidskompetenser till en värld vi ännu inte sett utan bara kan förutspå. Denna bok handlar om hur rektor strategiskt kan organisera för att leda mot en digital skola, med utgångspunkt i mina erfarenheter av detsamma. I framgångsrik skolutveckling blir digitalisering ett naturligt och självklart inslag för att främja varje elevs lärande och varje elevs möjlighet att nå så långt som möjligt i sin kunskapsutveckling. Med digitaliseringens hjälp får vi pedagogerna att ta eleverna till nya lärandenivåer i klassrummet. Världens skolor står på kanten av en ny era. Det är onekligen en spännande och utmanande tid att vara pedagogisk ledare! Ledarskap för framtiden handlar för mig om att en ledare behöver arbeta med sin verksamhet såsom han eller hon vill att verksamheten ska utvecklas. Om jag som rektor är ett föredöme och arbetar med dessa förmågor med mina medarbetare är chansen större att organisationen tar flera kliv i rätt riktning. En författare som inspirerat mig under åren är Jane McGonigal, som skriver om gamification och om framtidens kompetenser och behov. En annan stor inspirationskälla för skolutveckling och ledarskap är Michael Fullan.

A L L A H A R E N R E S A AT T G Ö R A Att utveckla digital kompetens och ett digitalt ledarskap tar tid och händer inte över en natt. Min egen krokiga väg började när jag som biträdande rektor med IKT-uppdrag runt 2010 kom i kontakt med Edward Jensinger. Då ingick jag i en grupp som fick i uppdrag att beskriva och visa på en visionär riktning kring hur vi i Malmös skolor skulle arbeta med digitalisering. Tillsammans arbetade vi fram 9

INLEDNING

dokumentet Skolkompassen som handlade om hur vi skulle skapa ett kollaborativt och formativt arbetssätt med digitaliseringens hjälp. Vi startade då också 1–1 piloter som byggde på Falkenbergs modell. Studiebesök tog oss både till Falkenberg och sedan ända till Maine för att studera införandet av 1–1 och dess framgångar och motgångar. Tack vare en modig rektor fick jag möjlighet och mandat att driva IKT-utveckling på vår skola. Vi startade med hjälp av Skolkompassen ett 1–1 projekt och introducerade Google Apps for Education, som det hette då, för skolans personal och elever. I detta arbete skedde ett kollegialt digitalt lärande mellan skolorna i Skolkompassen. Genom detta tidiga 1–1 projekt kunde vi se effekterna av att främja en dela-kultur inom och mellan våra skolor. Genom att tydligt visa riktning och genom att vi skolledare själva arbetade i samma verktyg som våra lärare och elever såg vi effekterna snabbt i organisationen. Tillsammans med IKT-pedagog och några andra digitala lärare ansvarade jag för att bygga skolans hemsida i GAFE-miljö. Samtidigt skapade vi då också en framgångsrik implementerings- och utbildningsplan för skolans personal. I efterhand kan jag se att vi hade väldigt mycket fokus på enheter, system och digital teknik. Idag har Malmös skolor nått längre än vi kunde tänka oss i första skedet och talar mycket sällan om hårdvara. Istället ligger fokus på hur digitaliseringen kan förändra lärarnas arbete i klassrummet och om hur eleverna når ett fördjupat lärande. I mitt rektorskap har jag i snart ett decennium drivit digitaliseringsfrågor på såväl lokal- som på förvaltnings- och nationell nivå. Det senare framför allt i sociala medier. Jag arbetar för att tillsammans med andra utveckla skolorna i Malmö i digital riktning. Hösten 2017 talade jag om rektors viktiga roll i digitaliseringsarbetet inför 100 beslutsfattare på Google Edu Study tour 2017, vilka 10

INLEDNING

gjorde ett uppmärksammat besök hos oss på Oxievångsskolan. Kort sagt, jag har ett stort engagemang i dessa frågor. I september 2018 bjöds jag som representant för Europa in till Next Stop Tokyo för att beskriva vår digitala resa för 200 japanska beslutsfattare inom japansk skola. Jag tänker och tycker öppet i sociala medier – I work out loud – och har många åsikter om hur vi ska utveckla skolan i Sverige. Jag tänker högt tillsammans med andra i sociala medier och jag tror på att vi är starkast tillsammans. Begreppet Work out loud är hämtat från Edward Jensingers bok ”12 tankar om skolans digitalisering” och handlar om att vi i ledande positioner behöver jobba tillsammans för att visa allt bra vi gör i Sveriges skolor. Vi delar tankar och idéer med varandra för att utveckla den svenska skolan och visar på allt gott som görs! Tillsammans jobbar vi bort de svarta rubrikerna om den svenska skolan och visar på allt bra vi gör och tar därmed ställning för skolorna i Sverige! Tack till Maria Schedvin och Aila Delleskog, DigiMIK, för det hårda arbete ni lägger ner i verksamheten varje dag för att utveckla och förfina vårt digitaliseringsarbete. Tack också till alla mina fantastiska medarbetare på Oxievångsskolan i Malmö som jag får möjlighet att arbeta och utveckla min verksamhet tillsammans med varje dag. Tack till Kristina Hammar för dina år som min chef och ditt mentorskap under mina första år som ledare. Till sist ett stort tack till min älskade familj som gett mig stöd och motivation till att skriva denna bok. Jenny Nyberg, Falsterbo sommaren 2018

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

Kapitel 1 Grundtankar i en digital skolorganisation

För att kunna utveckla och fördela ansvar i en digital skolorganisation har jag arbetat utifrån följande grundtankar: • mod att delegera och låta mina medarbetare ta ansvar för verksamheten och dess utveckling • tydlighet och transparens i mitt ledarskap kring medarbetares rättigheter och skyldigheter i utveckling mot tydligt uppsatta mål • ledarskap med ett stort hjärta och utan personlig prestige med målet att skapa goda relationer på alla plan i verksamheten

Att vara rektor innebär en fantastisk möjlighet att vara kreatör och möjliggörare. I uppdraget ingår också att personalen på skolan ska värdesättas för sina idéer och delta aktivt i utvecklingsarbetet. Det har varit viktigt för mig som ledare att också arbeta för att främja och ta tillvara på olikheterna i organisationen. Skolorganisation och ansvarsfördelning handlar ur ett elevperspektiv om att rektor 12

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

organiserar för lärarnas lärande, och ur ett organisationsperspektiv mer om strategisk resursfördelning. Kapitlet kommer att utveckla mina tankar kring detta. Vad gäller skolans digitalisering talar förändringarna i styrdokumenten från och med 1:e juli 2018 sitt tydliga språk: Eleverna ska kunna orientera sig och agera i en komplex verklighet, med stort informationsflöde, ökad digitalisering och snabb förändringstakt/.../ Skolan ska bidra till att eleverna utvecklar förståelse för hur digitaliseringen påverkar individen och samhällets utveckling. Alla elever ska ges möjlighet att utveckla sin förmåga att använda digital teknik. De ska även ges möjlighet att utveckla ett kritiskt och ansvarsfullt förhållningssätt till digital teknik, för att kunna se möjligheter och förstå risker samt kunna värdera information. Utbildningen ska därigenom ge eleverna förutsättningar att utveckla digital kompetens och ett förhållningssätt som främjar entreprenörskap

LGR11 Kap 1: Skolans uppdrag

Här finns mycket för oss rektorer att fundera kring. Digitaliseringsstrategin gör det dessutom extra tydligt att vi inom ramen för rektorsuppdraget måste jobba med digitalisering som en naturlig del i vårt dagliga arbete. Vi måste helt enkelt ha förmågan att leda och driva utveckling med digitalt fokus på våra skolor. Därmed blir uppdraget som rektor att se till att detta arbete på allvar genomsyrar hela lärarkollegiet och når ända fram till eleverna. Digital teknik, digital kompetens och förståelse för digitalisering måste således från och med nu vara ett naturligt och dagligt inslag i all undervisning, i alla klassrum. 13

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

För att detta arbete ska ske på ett likvärdigt sätt och för att förståelsen för digitaliseringens fördelar ska öka, är det ytterst avgörande att rektor driver ett aktivt utvecklings- och implementeringsarbete på skolan. Lärandet sker tillsammans med lärarna i arbetslagen och i det dagliga gemensamma planeringsarbetet.

KOLLEKTIV INTELLIGENS I SKOLANS ARBETSLAG Människan utvecklas bäst genom att arbeta i team, eftersom flera hjärnor helt enkelt är starkare och smartare än en. Ju bättre vi är på att samarbeta, desto mer olikheter kan vi hantera i en grupp. Philip Runsten, forskare på Handelshögskolan, menar att ju mer olikheter vi kan hantera i en grupp eller arbetslag desto högre potential har verksamheten för en gemensam intelligens. Lärare lär bäst tillsammans och av varandra. Med det sagt behöver du som rektor avsätta tid för – och följaktligen i förlängningen våga kräva – att det kollegiala lärandet sker systematiskt i arbetslagen. Sätt det på agendan! Genom att låta lärarna ta ansvar för utvecklingen i arbetslaget, skapar du möjligheter för din skola att nå ännu längre i det digitala utvecklingsarbetet. Vad menar jag med att du ska sätta digitalisering på agendan? Precis som de flesta andra skolledare planerar jag för kommande läsår redan någon gång i februari/mars, ibland tidigare. Kalendariet för kommande läsår ska planeras, helst i samarbete med personalen. Utöver det ska tjänsteplaneringen för kommande läsår skapas och hänga samman med skolans utvecklingsarbete. Skolans åtaganden inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet ska utvärderas och följas upp, och med hjälp av den data du samlat in under läsåret 14

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

analyserar och reflekterar du och personalen gemensamt kring vilka mål som skolan behöver fokusera på framöver. Ska ni hålla i och hålla ut och finjustera era mål – Go slow to go far – eller ska ni faktiskt lämna något område till förmån för ett nytt utvecklingsarbete? I dessa reflektioner kan du ta tillfället i akt att fundera över hur era mål, möten och gemensamma agenda kan samspela för att främja digitalisering på skolan. Du har en ny digitaliseringsstrategi att följa med tre tydliga fokusområden. Dessa måste synas i din verksamhet redan nu om ni ska lyckas leva upp till målen 2022! Ställ dig gärna frågan hur ofta lärarna möts för faktiska didaktiska utvecklande diskussioner på din skola. Och hur ofta är dessa didaktiska möten kopplade till digitalisering? Jag menar att denna tid måste vara frekvent, helst varje vecka. Tiden bör vara styrd av en gemensam agenda som gäller gemensamt och kollektivt för hela skolan. Den som äger möjligheten att organisera för detta är du!

R I K TA D M Ö T E S T I D F Ö R R ÄT T F O K U S Ibland har mötestiden i skolan en tendens att handla om allt möjligt och inte sällan ägnas tiden till saker som kanske endast rör en eller ett par medarbetare och inte hela arbetslaget. Om kollegiet systematiskt ska röra sig framåt mot ett bestämt mål behöver man vara noga med att gemensam mötestid riktas till rätt saker. Något som varit framgångsrikt i vår verksamhet är att vi tydliggjort exakt vad arbetslagets möten har för syften och vad tiden ska ägnas åt. Allas tid i ett möte är värdefull och därmed är det viktigt med en tydlig och fast agenda samt att någon uttalad i arbetslaget leder mötet. Arbetslagstiden på vår skola är numera delad i tre olika, men 15

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

specifika möten. På så sätt skapas struktur och vi säkerställer att varje minut används effektivt och till rätt saker. När mötet har ett förutbestämt syfte och agenda kan man också ställa tydligare krav och förväntningar på att alla deltagare är förberedda, motiverade och fokuserade på innehållet. Våra möten har fokus på skolans olika övergripande uppdrag. I alla dessa uppdrag ingår digital utveckling på ett eller flera sätt: 1. Elevhälsa – Trygghet och Studiero genom goda relationer 2. Organisering för veckan och dagens tavelmöte 3. Kunskaper

D I G I TA L I S E R I N G E N S L E D S TÄ N G E R PÅ S K O L A N – D i g i M I K Det är såklart rektor som i huvudsak måste vara drivande för att tillsammans med medarbetarna organisera för att digitalt lärande sker i verksamheten. Men jag som rektor kan omöjligt göra allt arbete på egen hand. I vår verksamhet har jag valt att organisera för detta genom två heltidstjänster: En digitaliseringspedagog och en skolbibliotekarie.

Digitaliseringspedagogen Den ena ledstången i vårt utvecklingsarbete är digitaliseringspedagogen. Uppdraget är att coacha och handleda alla medarbetare i organisationen. Med alla menar jag verkligen alla – från vaktmästare till lärare och skolledare. Ja, även jag som rektor behöver utvecklas! Digitaliseringspedagogen ska alltså inte hantera hårdvara, såsom 16

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

att laga datorer och felanmälan olika tekniska enheter osv. Visst sker detta ibland, men vi har valt att lägga ut sådana uppdrag på en annan medarbetare som visat intresse för detta i verksamheten. Uppdraget handlar istället om att främja och organisera digitalt lärande ute i varje enskild lärares klassrum, samt att tillsammans med skolbibliotekarien och mig själv bilda ett hjärta i skolans utvecklingsprocesser. Kort sagt består uppdraget i att genom digitaliseringens möjligheter få till ett fördjupat lärande i klassrummet och en likvärdig utbildning på hela skolan. Spännvidden i medarbetarnas kompetens är stor och digitaliseringspedagogens uppdrag är att, precis som för läraren i klassrummet, finna varje enskild medarbetares optimala utvecklingsnivå och möjliggöra för den personens utveckling och lärande på bästa sätt. Jag återkommer till hur våra digitala dialoger ser ut i kapitel 3.

Skolbibliotekarien Den andra ledstången i skolans digitaliseringsprocess är skolbibliotekarien, som hos oss har ett brett uppdrag. Första uppdraget är givet – att arbeta läsfrämjande och skapa en läskultur i verksamheten. Därför genomför hon kontinuerligt olika typer av läsfrämjande och källkritiska aktiviteter tillsammans med lärarna på skolan. För att visa på bredd och djup av olika typer av litteratur och medier återkommer bokprat ca en gång i månaden i alla klasser på skolan antingen genom ett tema eller tex genom att inspirera kring nyinköpta böcker eller e-böcker. Skolans lärare planerar också ämnesspecifika eller ämnesövergripande projekt tillsammans med skolbibliotekarien för att koppla skönlitteratur eller källkritik till ett specifikt ämnesområde. Tillsammans med skolans elevhälsa driver också skolbibliotekarien arbetet kring olika lärverktyg som främjar alla elevers läs- och 17

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

skriftspråkliga förmåga. För att ge eleverna möjlighet att driva utvecklingsfrågor har skolbibliotekarien skapat ett mediateksråd bland elever som brinner för läsning på olika sätt. De får här möjlighet och utrymme att skapa biblioteksutveckling ur ett elevperspektiv. Tillsammans med gruppen fördjupas samarbetet mellan skolans bibliotek och skolans närmaste folkbibliotek. Skolbibliotek och kultur kopplas samman genom att skolbibliotekarien också är skolans kulturombud och ansvarig för att kulturen kommer in i skolan på olika sätt såsom författarbesök, teaterbesök, dans, drama osv. Vad gäller digital kompetens samarbetar bibliotekarien utöver samarbetet med skolans digitaliseringspedagog även med grannskolans skolbibliotekarie. De avsätter tid varannan vecka för att träffas och diskutera MIK (Medie- och informationskunnighet) utifrån olika vetenskapliga artiklar. Deras uppdrag är också att analysera framgångsrika metoder som kan implementeras i våra verksamheter. Detta arbete har varit väldigt framgångsrikt och uppmärksammades 2018 av DIK då de fick möjlighet att åka på studieresa till Toronto, Kanada, för att inspireras och besöka olika skolbibliotek.

Det digitala ledningsteamet – DigiMIK De två ledstängerna skolbibliotekarie och digitaliseringspedagog utgör tillsammans med mig det digitala ledningsteamet. Vi har valt att kalla det DigiMIK (digital-, samt medie- och informationskunnighet). På uppdrag och mandat av mig som rektor ansvarar de som tidigare nämnts gemensamt för att leda utvecklingsprocesser, handleda och coacha inom hela bredden av detta område. Deras samarbete är fokuserat på adekvat digital kompetens och då i ett första skede mot utbildning och handledning mot personalen på 18

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

skolan. Allt samarbete sker integrerat med elevernas undervisning och utgår från läroplanens skrivningar kring digital kompetens. De två ledstängerna ingår som en viktig del i skolans skolutvecklingsgrupp med uppdraget att ha fokus på att främja digitalisering i alla utvecklingsprocesser som sker på skolan. Rent organisatoriskt har vi valt att inrätta dessa två tjänster istället för två lärarbefattningar. Många kan kanske vara kritiska och tycka att fler lärare borde vara högsta prioritet, men mitt uppdrag som skolledare är att göra rätt val för att skapa störst förändring och utveckling i organisationen. Man behöver inte nödvändigtvis se det som en nedskärning av lärartjänster, utan snarare ett utökat stöd och möjliggörare för alla på hela skolan – elev som pedagog. Det gäller alltså att arbeta främjande och förebyggande oavsett om det handlar om elevhälsa eller om digitalisering. Tänk inte här och nu, utan försök hela tiden ha blicken på horisonten. Vart är vi på väg? Våra elever går på skolan i 10 år och det utvecklingsarbete vi genomför måste ge resultat i klassrummet snabbt. Hur synliggör du att digitalisering är ett utvecklingsarbete på din skola?

L E D D I G I TA L I S E R I N G M E D H J Ä R TAT ! Första meningen i den här boken innehöll orden mod och hjärta. Det är ingen slump. Att leda med hjärtat låter kanske som om känslorna får ta över, men för mig är det en konkret strategi. Mitt tips är att ta dig tid att stanna upp bland lärarna och lyssna till deras idéer. Ställ många frågor och ta dig tid att lyssna på svaren! Var sedan modig nog att våga göra verklighet även av de ibland tokiga idéerna som kommer fram till ytan i personalrummet över 19

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

en kopp kaffe. Var inte heller rädd att ställa besvärliga och obekväma frågor för att ta reda på mer. Det är genom dessa frågor och din uppenbara nyfikenhet för lärarnas arbete i klassrummet som du visar att du vill och vågar ta ansvar för skolans digitalisering. Genom att vara nyfiken och intresserad skapar du och fördjupar den så viktiga och ovärderliga relationen till personalen på skolan. Det är i dessa korta samtal som du också snabbt får ett helikopterperspektiv på skolan. En god ledaregenskap är ett stort och varmt hjärta. Till detta relationella ledarskap måste man såklart lägga den faktiska data man insamlat och den analys som hjärnan bearbetat. Men våga låta ditt hjärta vara med och styra i ditt ledarskap. Då lyckas du skapa goda bärkraftiga relationer till medarbetarna. Genom ett relationellt ledarskap är det enklare att bemöta det som är svårt och det som väcker ”motståndskänslor”. Du blir då inte en ”farlig” ledare eller en för auktoritär i ditt ledarskap. Du måste dock vara uppmärksam och inse att det relationella ledarskapet alltid måste bygga sina beslut på data och inte på tyckande från organisationen. Jag återkommer till det här med motstånd längre fram i boken. Var befinner ni er? I vilken riktning behöver ni föra er? Vilket ansvar ska du ta? Vilken kunskap behöver du få hjälp med? Men framför allt vilka utvecklingsmöjligheter och ansvar kan du ge till de mest innovativa lärarna i din organisation?

Våga vägra bekvämlighetsprincipen I digitaliseringsarbetet, precis som i allt annat utvecklingsarbete, har jag försökt vara modig nog att låta idéer på skolan flöda fritt för att sedan kunna skapa ett gemensamt visionsarbete tillsammans med min personal. I det här arbetet måste du vara tillräckligt kunnig och modig att identifiera skolans utvecklingsområden och våga ta 20

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

ställning för och emot. För att digitaliseringsarbetet ska bli framgångsrikt måste du vara modig nog att ställa dig framför personalen och våga berätta riktningen för skolan. I beslut som rör den digitala utvecklingen är förvaltningens stöd till skolledaren ovärderligt. Ibland behöver rektor nämligen fatta obekväma beslut och kunna stå upp för dem, detta kan tex handla om kontinuerliga avstämningar i en administrativ bedömningsportal eller om gemensamma digitala läromedel som ska gälla för hela skolan. På skolan finns massor av kompetenta lärare som var och en kan gå hur långt som helst, men i samlad styrka kan ni nå till stjärnorna. Det är viktigt att sätta sig in alla dessa områden och därefter i gedigen analys välja ut vilka områden ni på skolan ska fokusera på. Det är helt omöjligt att göra allt på en gång! Sätt höga, tydliga mål för verksamheten och visa sedan mod att sätta några av dessa beslut i rullning. Av egen erfarenhet vet jag att det på vägen fram till beslutet skapas en kultur av förtroende på skolan. Du får förtroende av dina medarbetare eftersom visionen och målen är skapade genom att du tagit dig tid och kraft att lyssna inåt på lärarna, tagit dig tid att omdefiniera och på så sätt skapat förankrade mål och visioner. På vägen mot målen måste du förstås också vara modig nog att våga fatta nya beslut om du ser att den väg ni stakat ut går åt fel riktning. Det har jag gjort många gånger! Ta hjälp av modiga medarbetare som är raka och tydliga i sin kommunikation till dig! Dessa mål kan inte bygga på bekvämlighetsprincipen utan måste skaka om i organisationen för att utvecklingen ska vara framgångsrik. James Nottingham talar ofta om modellen för lärande som när du ska lära dig cykla. Det är inte förrän du lämnat stödhjulen och vinglar som du faktiskt lär dig att cykla på riktigt. Likadant är det med digitalisering. Rektor måste erbjuda stödhjulen i början, 21

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

exempelvis digitaliseringspedagog och skolbibliotekarie, men vid en viss punkt måste du våga kräva att det är dags att klara sig själv och då vinglar organisationen. Man kan inte köra med stödhjul hur länge som helst! Genom att vi vinglar och tar oss utanför vår bekvämlighetscirkel utvecklas vi och organisationen. Det är då det magiska sker. Innovativa ledare skakar om organisationen – Let’s shake things up!

VIKTIGT STÖD FÖR REKTOR För att kunna visa riktning behöver jag som rektor veta var vi tar avstamp på skolan. Om du skakar om i bekvämlighetsprincipen på skolan utan att ha en klar målbild och ett antal stödhjul riskerar det att bli totalt kaos. Senare i boken kommer jag att tala om vikten av att du arbetar med kartläggning av din verksamhet, både på individ- och på verksamhetsnivå. Tyvärr måste jag förtydliga att inget av detta kan ske om du inte har gedigen erfarenhet att bygga besluten på. Här är förvaltningens ansvar och stöd ovärderligt! Rektor har rätt till ett gott stöd från sin förvaltning och huvudmannen har ett ansvar att bygga stödstrukturer för att kunna underlätta rektors digitala ledarskap. Kräv det! Rektor ska förstås också ges möjlighet att påverka huvudmannens arbete med digitalisering. Precis som att framgångsrik utveckling sker när lärare lär tillsammans så sker framgångsrik skolutveckling när ledare lär av varandra. Hur det ser ut i andra kommuner vet jag inte, men jag kan inspirera med lite goda exempel på hur vi arbetar i Malmö. I Malmö, med en stor grundskoleförvaltning, har man skapat en organisation för kollegialt lärande skolledare emellan. Planeringen 22

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

för det kollegiala lärandet kopplat till digitalisering leds av sex rektorer, en från varje skolområde (varav jag har en av platserna). Vår grupp samlas en gång i månaden för att samtala och ta fram underlag inför beslut kring frågor kopplat till digitalisering- för varje elevs bästa digitala skola. Gruppen leds av förvaltningens IT-chef, som sedan lyfter våra framtagna underlag till direktörens ledningsgrupp för beslut, och på detta vis har förvaltningen skapat en framgångsrik grupp av rektorer med stort ansvar och inflytande med fokus på likvärdighet för att föra Malmös skolors digitaliseringsarbete framåt oavsett vilken skola. Flera av rektorerna i gruppen har haft möjligheten att genomgå en förändringsledarutbildning kopplat till digitalisering för att i sin tur sedan kunna leda och driva digital utveckling i sina respektive områden. Det ger således goda resultat om skolförvaltningen har en plan för att utbilda och utveckla förvaltningens skolledare. En riktad insats, och en kunnig utvecklingsavdelning på förvaltningen, kan göra stor skillnad för en rektor som ska leda digital utveckling på sin skola (se delmål 2, Fokusområde 1 i den nationella digitaliseringsstrategin). Genom en likvärdig utbildning till förvaltningens rektorer ges rektorerna en bred digital kompetens vilket kommer lyfta alla rektorernas möjlighet till strategiskt digitalt ledarskap. Tänk på att denna utbildning också måste innehålla MIK-kompetens för att bredda och fördjupa kunskapen om skolbibliotekens viktiga roll för ett lyckat digitaliseringsarbete. Malmös grundskoleförvaltning har sedan den nya förvaltningen skapades 2013 mycket framgångsrikt utvecklats i såväl dessa som andra utvecklingsfrågor. Förvaltningsledningen visar på ett gott ledarskap, lyssnar in oss rektorer och pekar ut en tydlig gemensam väg framåt. 23

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

Malmö har framgångsrikt genomfört ett digitalt förändringsledarprogram för alla sina skolledare. Programmet har i sin tur skapats och letts av rektorer i utvecklingsgruppen. Programmet byggde på nya tankar och idéer med grund i det kollegiala lärandet. Resultatet blev tre tillfällen som utmanande, skakade om och utvecklade skolledarna i positiv riktning och blev starten till en digitaliseringsplan för var och en av Malmös grundskolor. Efter genomförd fortbildning ansåg mer än 87% av Malmös skolledare att de förändrat sin syn på digitaliseringen i undervisningen. Flertalet ansåg också att en gemensam bas med förvaltningens utpekade riktning var mycket positivt för Malmös grundskolor och att de i högre utsträckning insett skolledarens betydande roll för att den digitala utvecklingen ska ta fart på den egna skolan. Vilka möjligheter till gemensamt synsätt för kommunens rektorer har ni skapat i er förvaltning? Bygger kommunens digitala utveckling på några få personer (som tyvärr ibland har varit ifrån skolans fyra väggar allt för lång tid) eller har ni skapat en grupp av rektorer som visat på sin initiativförmåga? Lär ni av varandra? Eller uppfinner alla hjulet själva? Du måste våga kräva stöd av din chef och av din förvaltning för att själv utveckla den kunskap och erfarenhet som krävs i detta komplexa förändringsarbete. Sammanfattningsvis vill jag ge dig följande tips:

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

• Ta för vana att sätta digitalisering på agendan på samtliga ledningsmöten på skolan. Oavsett om du har en organisation av biträdande rektorer och förstelärare eller om du är ensam skolledare på skolan, måste du se till att skapa möjligheter att tänka digitalisering tillsammans med andra. Detta kan enkelt handla om hur ni hanterar elevernas och lärarnas digitala uppföljnings- och informationssystem, lärverktyg eller såsom att ni helt enkelt arbetar digitalt på mötet i de verktyg som lärare och elever använder dagligen på skolan. • Skapa ett inbjudande personalrum som främjar spontana möten för skolans lärare. Avsätt tid för dig själv i kalendern då du bara minglar med skolans lärare i personalrummet. Denna tid är viktigare än du tror! Fundera ut vilka frågor du ska ställa i förväg och ta dig tid att lyssna till svaren. Det är vid dessa spontana möten som de mest kreativa idéerna skapas. • Om du ansvarar för förvaltningens digitaliseringsarbete har du ett mycket viktigt uppdrag att skapa en grupp av innovativa rektorer som kan vara med och driva förvaltningens arbete framåt. Våga ge dessa modiga rektorer mandatet! • Tala ledarskap och digitalisering på medarbetarsamtalen. Var modig och utmana dina medarbetare! • Våga anställa en digitaliseringspedagog och en skolbibliotekarie, eller ge befintliga medarbetare uppdrag att vara skolans ledstänger i digitaliseringsarbetet.

K A P I T E L 1 – G R U N D TA N K A R I E N D I G I TA L S K O L O R G A N I S AT I O N

Frågor att fundera över: 1. På vilket sätt skapar du egentligen reell delaktighet i organisationen? 2. Skapar du möjligheter för dina medarbetare att vara delaktiga i verksamhetens utvecklings- och digitaliseringsarbete? 3. Sätter du, i din egen osäkerhet kring digitalisering, gränser för utvecklingen på din skola? 4. Vilka metoder, kartläggning och stöd har du skapat i din organisation för att grunda besluten på för er skola?

Organisera för en digital skola

Organisera för en digital skola • Jenny Nyberg

Organisera för en digital skola

Med Digital skola – från vision till verklighet vill Gleerups stimulera huvudmän, skolor, skolledare och lärare till att förverkliga möjligheterna i en digital skola. ISBN 978-91-51-10066-1

789151 100661

Jenny Nyberg

Smakprov Media AB

Published on Sep 13, 2018

9789151100661

Published on Sep 13, 2018

smakprov

Go explore