9789147122332

FREDERIC LALOUX

REINVENTING ORGANIZATIONS är en av de mest omtalade lade bö böckerna om ledarskap de senaste åren. Detta är den svenska utgåvan av den banbrytande boken!

Frederic Laloux menar att vi står inför ett paradigmskifte och att vi är på väg mot ett mer meningsfullt och värdeskapande sätt att driva organisationer framåt. Den organisation som allt fler företag strävar efter att bli är en TEAL-organisation. Den kännetecknas av självstyre, helhet och har ett evolutionärt syfte. Den passar både stora och små organisationer och här beskrivs i detalj hur det praktiska arbetet mot ett tealsätt att arbeta går till.

Del I förklarar att varje gång mänskligheten har flyttats till en ny fas i medvetandet, har det också uppfunnits en radikalt mer produktiv organisationsmodell. Kan vi stå inför ett nytt kritiskt skede i dag?

Del 2 tjänar som en praktisk handbok. Med hjälp av berättelser från

verkliga fall (företag och ideella organisationer, skolor och sjukhus), beskrivs i detalj hur detta nya, själfulla sätt att driva en organisation fungerar.

Del 3 undersöker villkoren för hur dessa nya organisationer ska kun-

na frodas. Vad behövs för att starta en organisation med hjälp av denna nya modell? Är det möjligt att omvandla befintliga organisationer?

Och i så fall hur?

Detta är en lustfylld handbok för ledare, entreprenörer, coacher och konsulter, full av insikter, exempel och inspirerande historier.

Frederic Laloux arbetar som rådgivare och coach för företagsledare i flera länder.

Best.nr 47-12233-2 Tryck.nr 47-12233-2

9789147122332c1c.indd 1

FREDERIC LALOUX • REINVENTING ORGANIZATIONS

En guide till att skapa kreativa organisationerr

REINVENTING ORGANIZATIONS En guide till att skapa kreativa organisationer

LL ATIONE N R E T N I ÄLJARE BÄSTS KA SVENS Å P U –N

Svenskt förord av Stefan Axelsson

02/11/16 10:58 AM

ISBN 978-91-47-12233-2 © 2017 författaren och Liber AB Originalets titel: Reinventing Organizations – en guide till att skapa kreativa organisationer Original edition: © 2014 Nelson Parker All rights reserved Swedish edition © 2016 Liber AB. All rights reserved Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Översättare: Manne Svensson Faktagranskare: Stefan Axelsson Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Omslagsbild: Kartong: Lightspring, fjärilar: ecco.

Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: OKS Prepress Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2017

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

9789147122332b1-412c.indd 2

02/11/16 6:20 PM

9789147122332b1-412c.indd 3

02/11/16 6:20 PM

Innehåll Förord till den svenska utgåvan ................................................................................... 6 Förord .................................................................................................................................11 Framväxten av en ny organisationsmodell ............................................................22

Del 1. Historie- och utvecklingsperspektivet .......................................... 33 1.1 Paradigmskiften: Organisationsmodeller då och nu ..................................34 1.2 Om utvecklingsstadier ..........................................................................................62 1.3 Teal-evolutionärt ....................................................................................................69

Del 2. Teal-organisationers strukturer, rutiner och kulturer ................. 81 2.1 Tre genombrott och en metafor........................................................................82 2.2 Självstyre (strukturer) ............................................................................................89 2.3 Självstyre (processer) .......................................................................................... 133 2.4 Strävan efter helhet (allmänna rutiner) ........................................................ 182 2.5 Strävan efter helhet (personalhanteringsprocesser) ................................ 218 2.6 Lyssna till det evolutionära syftet ................................................................... 240 2.7 Gemensamma kulturella drag ......................................................................... 277

Del 3. Teal-organisationernas framväxt ................................................ 291 3.1 Nödvändiga förutsättningar ............................................................................ 292 3.2 Starta en teal-organisation ............................................................................... 318 3.3 Förvandla en befintlig organisation .............................................................. 326 3.4 Resultat ................................................................................................................... 347 3.5 Teal-organisationer och ett teal-samhälle .................................................. 356

4

9789147122332b1-412c.indd 4

02/11/16 6:20 PM

Appendix ................................................................................................ 371 Appendix 1: Frågeformulär....................................................................................... 372 Appendix 2: Bortom det teal-evolutionära ......................................................... 380 Appendix 3: Teal-organisationers struktur .......................................................... 383 Appendix 4: Överblick över teal-organisationers strukturer, rutiner och processer ................................................................................................. 391

Slutnoter ................................................................................................. 397

Innehåll

9789147122332b1-412c.indd 5

5

02/11/16 6:20 PM

Förord till den svenska utgåvan

Organisationer finns till för att åstadkomma sådant som vi människor en-

skilt inte klarar av att skapa. Så syftet med en organisation kommer först och avgör existensberättigandet. Den mänskliga, samlade produktivkraften blir sedan avgörande för att nå uppsatta mål. Så har det varit i alla tider. I takt med att människan blivit alltmer medveten om sig själv och sina beroendeband till andra människor, samhället och världsalltet, har också formerna för att organisera sig utvecklats.

Liksom vi delar in historien i olika epoker, allt från järnålder, medeltid och renässans, som beskriver hur människor levde och hur samhället styrdes, följer organisationen som form för mänskligt skapande ett liknande mönster. Det är denna utvecklingsprocess som boken du håller i din hand återger. En process som är på väg att ta nästa steg in i ett skifte där människan i rollen som medskapare till förverkligandet av organisationens syfte ges nya förutsättningar att komma till sin rätt.

Frederic Laloux introducerar begreppet ”teal” som en rubrik för det pågående paradigmskiftet. I texten ges exempel från flera länder och branscher på nu verksamma och framgångsrika organisationer som oberoende av varandra påbörjat en utvecklingsresa med gemensamma kännetecken.

De tre viktigaste är ett kollektivt framväxande syfte, en högre grad av självorganisering och en mer tillåtande helhetssyn på människan i rollen som medarbetare i organisationen.

Sverige är ett land som borde kunna ligga i framkant av utvecklingen av ett mänskligare arbetsliv. Vi har starka traditioner av medbestämmande, samförståndslösningar och en ledarpraktik som i auktoritära termer ligger under det internationella snittet. Kombinerat med en innovationskraft som genererar nya företag inom en bredd av branscher, är utgångsläget starkt för att kunna anamma det som kallas industrirevolutionen 4.0. Där krav på utveckling av nya affärsmodeller och ökad produktivitet via digitalisering, automatisering och robotisering verkar bli en överlevnadsfråga.

6

9789147122332b1-412c.indd 6

02/11/16 6:20 PM

Inte nog med det; omvärldstrycket gör att verksamhetsmiljöer och arbetsförutsättningar i allt högre grad präglas av ökande volatilitet, osäkerhet, komplexitet och motstridighet. Denna pågående omstöpning borde rimligen få konsekvenser för hur, var och av vem beslut fattas i organisationen.

En toppstyrd organisation riskerar helt enkelt att inte hinna med att fatta alla de kloka beslut som krävs i takt med ständiga omvärldsförändringar.

Det tar helt enkelt för lång tid för information att transporteras först uppåt och, sedan efter att beslut fattats, nedåt för verkställande, lägg därtill alla de kommunikationsstörningar som kan uppstå på vägen. Besluten behöver istället fattas längre ut i organisationen och av dem som är i omedelbar och direkt kontakt med den vibrerande och ostyriga verkligheten.

Den traditionella, hierarkiska ”predict and control”-modellen för hur man organiserar det mänskliga samspelet är med andra ord ifrågasatt och under omprövning. Att säkerställa den egna organisationens förmåga att ställa om till en mer digitaliserad verklighet för att därmed kunna tillhandahålla marknaden fortsatt attraktiva erbjudanden, bejakas troligtvis som en nödvändig utveckling av varje uppdaterad företagsledning – något annat vore likvärdigt med att spåra ur. Men att däremot släppa taget om den hierarkiska styrningen av verksamheten och därmed hur makten är distribuerad, verkar sitta djupare fast i föreställningarna om vad som bör förändras och vad som bör bestå.

Detta är en av de nerver som sätts i dallring av bokens resonemang om ett till synes oundvikligt framväxande nytt sätt att organisera mänskligt kollektivt arbete. Hur många exempel finns det inte på en senfärdig ovilja att släppa ifrån sig den makt som vi en gång förtjänat, tilldelats eller tillskansat oss? Nästan som om den, makten eller rätten, hör till oss personligen och inte till det system och sammanhang som rollen som vi har är kopplad till.

Vi håller gärna hårt om det vi är vana vid att ha inflytande över. Hur beredda är vi att avstå från att vara medlem i den ledningsgrupp där vi tycker oss ha en självklar plats och där vi vet att de viktigaste besluten fattas? Eller att låta någon längre ner i organisationen få fatta beslut om något som vi högre upp är vana vid att bestämma om, och som vi dessutom anser oss vara bättre rustade att förstå konsekvenserna av?

Om vi växlar utsiktspunkt från organisationen och istället utgår från människan och hennes behov av självbestämmande och, ytterst, makt över sitt liv, verkar utvecklingstrenden peka mot en nödvändig maktförskjutning från de få i toppen till de många i direkt värdeskapande arbetsroller. I västvärlden framträder en samstämmig nulägesbild om människors upplevelser som anställda, framför allt i större organisationer. Andelen engagerade

Förord till den svenska utgåvan

9789147122332b1-412c.indd 7

7

02/11/16 6:20 PM

och motiverade medarbetare pendlar i olika undersökningar mellan 20–30 procent, vilket närmast kan liknas vid ett konstant pågående underutnyttjande av en organisations resurser, i realiteten en oacceptabel mänsklig kapitalförstöring. I synnerhet för de arbets-och tjänsteintensiva näringar, som i vår del av världen utgör merparten av ett lands näringsverksamheter. Det kan inte vara hållbart!

Inte bara organisationens nästa utvecklingssteg utan också människans djupt liggande biologiska behov pekar mot en arbets- och maktfördelning som präglas av en mer medskapande dialogform. Organisationsforskaren Philip Runsten menar att kollektiv intelligens och kunskapsintegration mest och bäst utvinns i en organisations mikrosystem. En levande organism av ständigt ommöblerade nätverk där kunskapsutbyte och beslutsfattande sker på ett för människan väldigt naturligt sätt. Men som inte låter sig fångas eller kontrolleras av traditionella hierarkiska ledningsstrukturer. Vi behöver med andra ord ompröva hur våra mentala modeller ser ut om hur organisationer redan idag egentligen fungerar och får saker att hända. Sannolikt är det till och med bråttom!

I en initial kartläggning av det svenska ”teal-landskapet”, har jag intervjuat 10 svenska företag som i olika grad och former påbörjat sin resa i likhet med det skifte mot ”teal” som boken beskriver. Några iakttagelser och reflektioner är: Branschen: Flertalet är teknikorienterade konsultföretag med starka in-

slag av IT. Vilket inte är så konstigt, med tanke på kopplingen till att företeelsen om agila företag eller arbetsgrupper uppstod inom IT-branschen.

Verkstadsindustriföretag lyser ännu så länge med sin frånvaro.

Storleken: Mindre organisationer med upp till 25 medarbetare dominerar. Men undantag finns, den största med över 700 medarbetare. Hos de allra flesta finns en stark vilja att växa sig större, med hälsosam respekt för medföljande ökande komplexitet. Åldern: Teal-inspirerade styr- och ledningsformer verkar lättare anam-

mas av nystartade eller yngre företag. Även här finns dock uthålliga undantag som både är lönsamma och har marknadsledande position, några födda strax innan millennieskiftet. Ägandet: Högsta ledning och ägare behöver tro på och ge sitt aktiva stöd

för att ett mer medarbetardrivet ledningssystem ska kunna ges chans att överleva och utvecklas. Detta tar tid. I ett exempel, ett av Sveriges större företag, tillåts i en mindre del av verksamheten en enhet med helt andra

8

9789147122332b1-412c.indd 8

02/11/16 6:20 PM

inflytandeformer än vad som gäller för resten av företaget. Där är försöket mer resultatdrivet än ett uttryck för en övertygelse från högsta ledningen om att det är rätt väg att gå.

Inflytandet: Den helt avgörande faktorn för att ett större inflytande ska

kunna ges till och med framgång utövas av den enskilde medarbetaren är tillgången på relevant information. Det gäller för alla organisationer jag varit i kontakt med. Ska man fatta bra beslut behöver man ha tillgång till all tillgänglig relevant information, helt enkelt. Det område som verkar vara känsligast att göra helt transparent är vilken lön alla har. Vilket också är kopplat till om lönesättningen ska vara något man gemensamt fattar beslut om, kollegor emellan.

Produktiviteten: Exemplen är flera på hur de nya arbetsformerna också

leder till hög(re) produktivitet. Uttryck som ”besluten fattas snabbare och kan verkställas snabbare”, eller ”får man ett nej eller möter man problem löser man det på ett smidigare sätt när man själv får besluta”, återkommer.

Engagemanget: Detta är den mest entydiga effekten från intervjuerna.

Arbetslusten och motivationen, omsorgen om kollegorna och ansvarstagandet för det gemensamma beskrivs genomgående i positiva ordalag.

Känslan Av SAMmanhang, KASAM – en arbetssituation som är både begriplig, hanterbar och meningsskapande, levandegörs.

Sammantaget finns starka indikationer på att inte bara organisationer är på väg mot en förnyelse, utan därmed också hela arbetslivet. Inte som ett resultat av mer ytliga trender och nycker hos ”marknaden”, utan som ett uttryck för en underliggande evolutionär omvälvning. Och min tro är att här har Sverige goda förutsättningar att ligga i framkant. Den stora frågan som boken väcker är alltså om vårt nuvarande organisationsparadigm är på väg mot en s.k. tipping point och en ny framväxande gestaltning av ett mänskligare arbetsliv?

Naturligtvis är inte vägvalet om ”teal”, eller vad man nu väljer att kalla det hela, utan problem eller risker. Lika lite som något annat alternativ. Omgivningens reaktioner är tudelade; allt från ifrågasättande eller rent av avståndstagande till stor nyfikenhet på något som kanske är framtidens sätt att leda och utveckla organisationer. Samtidigt gör ingen av dem som påbörjat sin ”teal”-resa anspråk på att ha hittat en lösning som passar alla organisa-

Förord till den svenska utgåvan

9789147122332b1-412c.indd 9

9

02/11/16 6:20 PM

tioner. Däremot tonar en påtaglig stolthet fram över vad man står för och är på väg att skapa. För att det är fråga om en resa står helt klart.

Det är också på sin plats med en kommentar om ordet ”teal”, som ordagrant är en färgnyans någonstans mellan blått och grönt, åt det turkosa hållet. Under den tid som gått sedan den engelska utgåvan av boken har börjat läsas av allt fler i Sverige, verkar ordet ha förvandlats till ett begrepp. I de nätverk som bildats över landet och som nyfiket utbyter erfarenheter och tankar om ”teal”, ser man på begreppet som en företeelse på liknande vis som ordet ”lean”. Detta har blivit ett begrepp och har inte låtit sig översättas med ett svenskt ord. Därför har vi valt att behålla ”teal” även i den svenska utgåvan av boken. Det känns helt enkelt som om det redan är för sent med en svensk variant.

Avslutningsvis vill jag uppmärksamma Manne Svensson, som på ett så finkänsligt och träffande sätt har lyckats översätta Frederic Lalouxs eleganta ordval och ton från den engelska förlagan. Det är min förhoppning att du som läsare kommer att inspireras att se hur budskapet i boken kan komma till praktisk användning, både i din tankevärld och i din arbetsverklighet.

Stefan Axelsson Organisationskonsult och författare till boken Ledarbetarskap Stockholm, i januari 2017

10

9789147122332b1-412c.indd 10

02/11/16 6:20 PM

Förord

Detta är en mycket viktig bok, med djup innebörd på många olika plan. Dels

för de banbrytande undersökningar, insikter, riktlinjer och förslag den ger, dels för alla de lika viktiga frågor och ämnen den väcker. Den är utan tvekan i framkanten av en sorts arbete som vi ser mer och mer av nu, som berör de extremt genomgripande förändringar av medvetandet, kulturen och samhällssystemen som allt oftare framträder i detta skede av den mänskliga (liksom den kosmiska) evolutionen. Frederic Lalouxs verk fokuserar i synnerhet på de värden, rutiner och strukturer – i stora som små organisationer – som just nu verkar drivas av den exceptionella förvandling av medvetandet som pågår runtom i världen. Han ger en mycket detaljerad och praktisk framställning, vilket i praktiken gör detta till en handbok, riktad till människor som upplever att det nuvarande ledarskapsparadigmet är starkt begränsande och som längtar efter att skapa större medvetenhet om sättet vi driver organisationer på, men som undrar om det är möjligt och hur det ska åstadkommas.

Den här boken är väldigt praktisk, men låt er inte förledas: den har en solid grund i evolutions- och utvecklingsteori. Böcker som beskriver den bredare förvandlingen av medvetandet, inte bara inom organisationerna utan i samhället i stort, har getts ut i åtminstone tre decennier nu, sedan banbrytande verk som The Aquarian Conspiracy, The Turning Point, The Greening of America m.fl. Men det finns en stor, faktiskt grundläggande skillnad: utvecklingsforskningen pekar alltjämt och med allt större säkerhet på att det som vi i allmänhet har betraktat som en enda stor förvandling av medvetandet och kulturen de senaste fyra, fem decennierna i själva verket inbegriper två betydande förvandlingar – som framträder successivt och som omväxlande betecknas som pluralistiska och integrala, individualistiska och autonoma, relativistiska och systemiska, HumanBond och Flexflow, gröna och teal, system 4.5 och system 5.0. Och utvecklingsforskarna blir alltmer på det klara med att dessa två förvandlingar bara är de senaste i en lång rad medvetandeförvandlingar, som med en lätt modifikation av exempelvis

Förord

9789147122332b1-412c.indd 11

11

02/11/16 6:20 PM

Jean Gebsers termer kan kallas arkaiska, magiska (stammässiga), mytiska (traditionella), rationella (moderna), pluralistiska (postmoderna) och integrala (post-postmoderna).

Vart och ett av dessa utvecklingsstadier har förekommit hos mänskligheten som helhet, och upprepar sig främst på basala sätt hos individer idag, där alla börjar på det första stadiet och de flesta avancerar till den genomsnittliga utvecklingsnivån i sin kultur (medan några individer inte når lika högt och andra når högre). Vart och ett av dessa allmänna stadier har en särskild uppsättning värderingar, behov, motiv, moraliska regler, världsåskådningar, egostrukturer, sociala typer, kulturella nätverk och andra fundamentala drag. De båda grundläggande förvandlingar som jag hänvisade till ovan är de två sista i raden: det pluralistiska stadiet, som inleddes på 1960-talet och markerade början på postmodernismen, och, mer nyligen (och alltjämt mer sällan), det integrala stadiet, som just börjat visa sig och som markerar början på den fas som rör sig bortom postmodernismen och dess grundsatser. Exakt hur den kommer att te sig vet vi inte ännu.

Den fundamentala skillnad som jag nyss antydde är denna: de flesta tidigare böcker som proklamerar en förvandling av samhället gör det från ett postmodernt perspektiv och har en ganska förenklad syn på den mänskliga evolutionen. Lalouxs bok talar däremot från ett integralt perspektiv och grundas på avancerade kunskaper om evolutions- och utvecklingspsykologi och det som inom integralteorin kallas AQAL (All Quadrants, All Levels).

Postmodernismen är som namnet antyder den allmänna fas i den mänskliga utvecklingen som kom efter och som på många sätt var en stark reaktion mot den tidigare allmänna fasen av modernismen, som tog sin början i väst med renässansen och sedan slog ut i full blom med upplysningen – ”förnuftets och revolutionernas tidevarv”. Vad upplysningens modernitet förde med sig var en rörelse bortom den tidigare mytisk-bokstavliga, religiösa, traditionella eran av utvecklingen – där Bibeln var den enda källan till bokstavlig, obestridlig sanning: mänskligheten hade en, och endast en, frälsare och det fanns ”ingen frälsning utom genom Moderkyrkan”, vars dogmer gav sanningen i alla ämnen – såväl konstnärliga och normativa som vetenskapliga och religiösa. Med upplysningen ersattes monarkin av den representativa demokratin, slaveriet ersattes av frihet (under en hundraårsperiod, omkring 1770–1870, förbjöd samtliga industrisamhällen på jorden slaveriet, vilket var första gången detta hände i människans historia), de mytiska religionerna ersattes av experimentella moderna vetenskaper (som källa till verklig sanning) och det som Weber kallade för ”differentieringen av värdesfärerna” inleddes. (Konst, moral och vetenskap skildes

12

9789147122332b1-412c.indd 12

02/11/16 6:20 PM

åt, så att områdena var för sig kunde eftersträva sin egen logik och sina egna sanningar utan att klumpas samman i de dogmer som påbjöds av kyrkan.

Medan prästerna vägrade att ens titta i Galileos teleskop kunde nu hundratals och så småningom tusentals forskare börja göra det, vilket ledde till en kedjereaktion inom allt det som idag kallas för ”den moderna vetenskapen” – geologi, fysik, kemi, biologi, psykologi och sociologi.)

Så framgångsrika blev de moderna vetenskaperna att den mänskliga existensens och kunskapens andra viktiga områden började invaderas och koloniseras av scientismen (tron på att ingenting annat än vetenskapen kan bringa någon värdefull sanning). ”Modernitetens värdighet” (differentieringen av värdesfärerna) övergick snart i ”modernitetens katastrof ” (upplösningen av värdesfärerna) och resulterade i det som Weber också har kalllat ”ett desillusionerat universum”.

Så såg tillståndet ut i ungefär 300 år – en kombination av stora framsteg och häpnadsväckande upptäckter, ackompanjerade av en reduktionism och vetenskaplig materialism som förklarade alla andra fält och områden oanvändbara, passé, barnsliga och arkaiska. ”Socialdarwinismen” – föreställningen att teorin om de bäst anpassades överlevnad kunde tillämpas även på alla aspekter av mänsklig existens – började lömskt smyga sig in i alla humanistiska vetenskaper, i etiken och i människornas politik, inklusive de två viktigaste nya ekonomiska systemen: kapitalism och socialism. Vetenskaplig materialism – idén att alla fenomen i universum (inklusive medvetande, kultur och kreativitet) kunde reduceras till materiella atomer och deras interaktioner, vilka kunde upptäckas enbart med hjälp av den vetenskapliga metoden – och den i allmänhet liberala politik som sådana uppfattningar åtföljdes av bäddade för de följande tre århundradena. Ända fram till 1960-talet, när inte bara den vetenskapliga materialismen ifrågasattes (som en i sig till största del kulturell konstruktion och inte en upphöjd tillgång till universella sanningar) utan också alla andra återstående ovärdigheter från den mytisk-religiösa eran (varav några angreps av modernismen och några förvärrades) – ovärdigheter som bl.a. förtrycket av kvinnor och minoriteter, förgiftningen och exploateringen av naturen och miljön, bristen på lika tillämpade mänskliga rättigheter och materialismens hegemoni i största allmänhet – allt detta slog man aggressivt ner på och försökte avhjälpa med postmodernismen. Vad utvecklingsforskare har upptäckt när det gäller denna nya företeelse är att den i hög grad drivits av framväxten av ett nytt och mer utvecklat mänskligt stadium (omväxlande kalllat pluralistiskt, individualistiskt, relativistiskt och postmodernt). Med detta inte sagt att allting som postmodernismen uttalade därför var sant, utan

Förord

9789147122332b1-412c.indd 13

13

02/11/16 6:20 PM

bara att det baserades på ett sätt att tänka som var mer komplext, mer sofistikerat, mer omfattande och som inbegrep fler perspektiv än den typiskt formella och rationella strukturen i den moderna eran (och det moderna stadiet i dagens individuella utveckling).

Detta nya, mer omfattande utvecklingsstadium drev fram den första vågen av böcker om ”det-fantastiska-nya-paradigmet-och-medvetandetsstora-förvandling” som ännu pågår. Böckerna började dyka upp på 1970och 1980-talen, och några av dem som redan nämnts visade upp ett väldigt tydligt diagram med två kolumner. Den ena kolumnen var ”det gamla paradigmet”, som var ”analytiskt-splittrande”, ”newtonskt-cartesianskt”, ”abstrakt-intellektuellt”, ”fragmenterat” och ”maskulint” och var orsaken till mänsklighetens alla problem, från kärnvapenkrig till dåliga tänder. Den andra kolumnen var ”det nya paradigmet”, som var ”organiskt”, ”holistiskt”, ”systemiskt”, ”inkluderande” och ”feminint” och var källan till en radikal frälsning och paradisisk befrielse från i stort sett alla mänsklighetens brister. Dessa två alternativ – det gamla och det nya paradigmet – var dessutom de enda fundamentala alternativ mänskligheten hade. Dess tidigare stadier (t.ex. stamstadier) var helt enkelt tidiga versioner av det nya paradigmet, som hade kuvats och utrotats av den aggressiva, moderna varianten av det gamla paradigmet.

I stort sett var de här böckerna bara efterkrigstidens författare som dokumenterade förvandlingen de just tagit del av – då de blev den första generationen som, förutom resterna av de magiska, mytiska och rationella paradigmen som fortfarande levde kvar, även kunde få tillgång till det gryende postrationella eller postmoderna paradigmet (i västerländska kulturer motsvaras det pluralistiska/postmoderna stadiet av ungefär 20 procent av befolkningen, 30–40 procent är fortfarande modern/rationell, 40–50 procent mytisk och 10 procent magisk).

Alla dessa tidiga böcker hade flera saker gemensamt. Genom att dela upp mänsklighetens val i bara två huvudkategorier – gamla och nya paradigm – skyllde de alla mänsklighetens brister på enbart moderniteten och upplysningsparadigmet, vilket var en grov förvanskning av den faktiska verkligheten: att de flesta av de riktigt svåra kulturella problem som mänskligheten står inför är resultatet av den mytisk-bokstavliga strukturen – från etnocentriska ”utvalda folk” till kvinnoförtryck, slaveri, det mesta av krigföringen och miljöförstöringen. I vissa fall har den moderna tekniken lagts till dessa mytiska motiv och på så sätt gjort dem mer dödliga (t.ex. Auschwitz, som inte var en produkt av modernitetens världscentriska moral, enligt vilken alla människor behandlas rättvist oavsett ras, hudfärg, kön eller

14

9789147122332b1-412c.indd 14

02/11/16 6:20 PM

trosföreställning, utan av mytisk etnocentricitet, som tror på otrogna ”utgrupper” och ”ingrupper” bestående av ”utvalda folk”, och som säger att de otrogna, som inte har någon själ, kan mördas eller avlivas och där jihad i den ena eller andra formen – från missionärernas omvändelse till rena korståg – är det normala). I många fall var moderniteten på väg att göra sig av med dessa mytiska, etnocentriska förolämpningar (som t.ex. slaveriet, och man använde sig av en specifikt modern, tolerant attityd, vilket tidigare varit en sällsynt värdering), men postmoderniteten beskyllde moderniteten (och rationella upplysningsvärderingar) för alltsammans, vilket ofta gjorde saken avsevärt värre.

Men på andra sätt förde postmoderniteten, med sina egna mer upphöjda perspektiv, inte bara med sig vetenskapliga framsteg, utan också en likvärdig tonvikt på praktiskt taget alla andra områden (vilket ibland gick överstyr, då man hävdade att ingen sanning över huvud taget var möjlig, bara olika tolkningar, så naturligtvis skulle alla områden inkluderas). Och med den starka drivkraften i medborgarrätts- och miljöfrågor samt homosexuellas och funktionshindrades rättigheter kom den högre moraliska stomme som åtminstone är möjlig tack vare ett högre stadium av utvecklingen tydligt i förgrunden. Det var dessa framsteg som alla böcker om ”det nya paradigmet” hyllade. Man kan knappast klandra författarna för att de drog förhastade slutsatser och antog att hela världen var på väg in i den pluralistiska fasen, detta ”nya paradigm”, istället för att inse att den fasen bara var den fjärde eller femte förvandlingen i människans historia och snarare skulle äga rum parallellt med andra förändringar än att helt ersätta dem. Detta stadium hade emellertid många gemensamma drag med de föregående – vilka allihop tillsammans skulle betraktas av Maslow som drivna av ”bristbehov”, medan Graves anhängare skulle kalla dem för ”första klassens” stadier.

Men den tidens utvecklingsforskare lade märke till något som först verkade förbryllande, sedan rent ut sagt häpnadsväckande: bland dem som utvecklades till det postmoderna/pluralistiska stadiet började en liten andel (2 eller 3 procent) uppvisa drag som aldrig någonsin hade påträffats i människans historia. Graves kallade uppkomsten av denna ännu nyare nivå för ”meningens mäktiga språng” och Maslow hänvisade till det som framväxten av ”varandevärden”. Medan alla tidigare stadier (magiskt, mytiskt, rationellt och pluralistiskt) hade verkat utifrån en känsla av brist, knapphet och underskott, så verkade detta nya stadium – som olika forskare började kalla ”integrerat”, ”integralt”, ”autonomt”, ”andra klassens”, ”inkluderande” eller ”systemiskt” – utifrån en känsla av markant överflöd, som om det svämmade över av godhet, sanning och skönhet. Det var som om någon satte in

Förord

9789147122332b1-412c.indd 15

15

02/11/16 6:20 PM

en miljard dollar på dess psykologiska konto, och det blev så överfullt att det enda det ville göra var att dela med sig av dem.

Det fanns dessutom en annan sak med detta stadium. Medan samtliga första klassens stadier kände att deras sanning och värden var de enda sanningar och värden som existerade – alla andra var missuppfattningar, de var felaktiga, barnsliga eller bara knäppa – så uppfattade detta nya integrala stadium att alla tidigare värdestrukturer var sanna och viktiga på sitt sätt, att samtliga hade något att erbjuda, att alla var ”sanna men ofullständiga”. Hur mycket det postmoderna/pluralistiska stadiet än ville betrakta sig självt som ”allomfattande” skydde det alltså i grunden de rationella och de mytiska stadiernas värden, men det integrala stadiet inkluderade dem, eller omfamnade dem, eller lämnade utrymme för dem i sin övergripande världssyn.

Det var första gången i historien som en verkligt inkluderande och ickemarginaliserande mänsklig medvetandenivå trädde fram. Och detta skulle faktiskt förändra allting.

Långsamt, men allt snabbare, började en hel andra generation av böcker om ”det nya paradigmet” komma ut. I denna ingick böcker av så tidiga pionjärer som James Mark Baldwin och Jean Gebser, men mer nyligen har böcker getts ut av filosofer, psykologer och teologer som Jürgen Habermas, Abraham Maslow, Bede Griffiths, Wayne Teasdale, Allan Combs och mig själv, för att bara nämna några. Till skillnad från den första vågen böcker om det nya paradigmet hade denna andra våg ett mycket mer sofistikerat psykologiskt inslag, med åtminstone fyra, fem utvecklingsstadier, ibland nio eller tio (men definitivt fler än två, som de ”gamla” och ”nya paradigm” som beskrevs i första vågen) och utöver de utvecklingsnivåerna även en rad utvecklingslinjer, eller multipla intelligenser, som rörde sig mellan dessa nivåer (exempelvis kognitiv, emotionell, moralisk, kinestetisk och andlig intelligens etc.). De gjorde även utrymme för att integrera vetenskap och andlighet, istället för att reducera det ena till det andra (vare sig hävda att all andlighet går att förklara med kvantfysik eller neuroplasticitet, eller att all vetenskap kan härledas till en mystisk grund – istället låta både vetenskap och andlighet bli oreducerbara områden av stor betydelse). Och alla uppfattade den första vågen av böcker om ”det nya paradigmet” i grund och botten som en beskrivning av det postmoderna/pluralistiska stadiet, inte ett genuint integralt/systemiskt stadium.

Frederic Lalouxs bok hör definitivt till denna andra våg av böcker. Men det är inte den viktigaste anledningen till att den är så betydelsefull. I ett eller två decennier har vi nu sett böcker som alltmer fokuserar på företag och någon sorts ”nytt paradigm” (fortfarande mest den första vågens, men

16

9789147122332b1-412c.indd 16

02/11/16 6:20 PM

allt oftare även den andra). Men mer än någon annan bok som jag känner till täcker Lalouxs verk alla fyra kvadranter (vilket kommer att förklaras längre fram), minst fem medvetande- och kulturnivåer, flera multipla linjer, eller intelligenser, och olika former av organisationsstrukturer, som rör sig från magiska och mytiska via rationella och pluralistiska till integrala – och den fokuserar förstås på det sistnämnda och senast uppkomna integrala stadiet, samt en raffinerad och hyggligt detaljerad beskrivning av företag som tycks uppbyggda kring det integrala stadiets kännetecken, t.ex. i individuella världsåskådningar, kulturella värderingar, individuellt och kollektivt beteende samt sociala strukturer, processer och rutiner. Detta gör den här boken till ett verkligt banbrytande verk.

En kort förklaring av ”kvadranter, nivåer och linjer” kan nog vara på sin plats. Som Laloux nämner har dessa tekniska aspekter hämtats ur min egen integrala teori, som till följd av ett tvärkulturellt sökande genom hundratals förmoderna, moderna och postmoderna kulturer – och de olika kartor över människans medvetande och kultur som de har bidragit med – har lett till något som kan betraktas som en ”komplett karta” över mänskliga kvaliteter, som man åstadkommit genom att lägga alla dittills kända kartor ihop med varandra på bordet och använda var och en för att fylla i de luckor som finns och på så sätt få en ny karta som verkligen inkluderar alla de grundläggande dimensioner, nivåer och linjer som konstituerar samtliga människors stora potential. Fem grundläggande dimensioner förekommer i detta ramverk: kvadranter, utvecklingsnivåer, utvecklingslinjer, medvetandestadier och typer.

Kvadranterna är relaterade till de fyra huvudsakliga perspektiv som vilket fenomen som helst kan betraktas ur: de interna och de externa perspektiven hos individen och hos kollektivet. Dessa kan inledningsvis anges med de pronomen som ofta används för att beskriva dem: individens inre är ett ”jag”-område (och inbegriper alla subjektiva tankar, känslor, idéer, visioner och erfarenheter som man kan finna när man iakttar sig själv); kollektivets inre är ett ”vi”-område (eller de intersubjektiva, gemensamma värderingar, semantik, normer, etik och förståelse som vilken grupp som helst har – deras ”kulturer” och ”subkulturer”); en individs yttre är ett ”det”-område (och inbegriper alla ”objektiva” eller ”vetenskapliga” fakta eller uppgifter om ens individuella organism – ett limbiskt system, två lungor, två njurar, ett hjärta, en viss mängd dopamin, en viss mängd serotonin, en viss mängd glukos osv.

– och innefattar inte bara ”objektiva” inslag utan också beteenden); medan ett kollektivs yttre är ett ”dess”-område (och inkluderar samtliga interobjek-

Förord

9789147122332b1-412c.indd 17

17

02/11/16 6:20 PM

tiva system, processer, syntaxer, regler, externa relationer, teknisk-ekonomiska procedurer, ekologiska system, sociala praktiker osv.).

Inte bara alla människor, utan också alla deras aktiviteter, discipliner och organisationer kan betraktas genom denna kvadrantlins, och resultaten är alltid upplysande. Enligt integralteorin kräver alla heltäckande redogörelser för någonting att de betraktas ur samtliga dessa perspektiv – första person (”jag”), andra person (”du och vi”) och tredje person (”det” och ”dess”). De flesta av människans discipliner berör bara en eller två av dessa kvadranter och antingen ignorerar eller förnekar de övrigas reella existens. Inom medvetandeforskningen är fältet följaktligen ganska jämnt fördelat mellan å ena sidan dem som tror att medvetandet är enbart en produkt av övre högra hörnets processer eller objektiva ”det”-processer (nämligen den mänskliga hjärnan och dess aktiviteter), å andra sidan den halva som tror att medvetandet självt (det övre vänstra eller subjektiva ”jag”-fältet) är primärt, och att alla objekt (som t.ex. hjärnan) uppstår i detta medvetandefält. Enligt integralteorin är båda dessa perspektiv korrekta, dvs. båda dessa kvadranter (och de andra två kvadranterna) uppstår tillsammans, samtidigt, och påverkar varandra ömsesidigt som korrelerande aspekter av helheten. Att försöka reducera samtliga dessa kvadranter är ”kvadrantisk absolutism”, en hopplös form av reduktionism som fördunklar så mycket mer än den förklarar. Om man däremot ser alla kvadranter framträda ömsesidigt och ”tetra-utvecklas”, så kastar det väldigt mycket ljus på evigt förbryllande problem (från kropp/tanke-problemet och förhållandet mellan vetenskap och andlighet till mekanismen i själva evolutionen).

Laloux berör omsorgsfullt alla fyra kvadranter och en detaljerad beskrivning av var och en som den yttrar sig i olika organisationstyper, återigen med fokus på det banbrytande eller integrala stadiet. Som han uttrycker det: ”Kvadrantmodellen visar hur nära sammanlänkade attityder [övre vänstra eller ’jag’], kultur [nedre vänstra eller ’vi’], beteenden [övre högra eller ’det’] och system [nedre högra eller ’dess’] är. En förändring i endera dimensionen kommer att ge återverkningar i de andra tre.” Han fortsätter med att påpeka att de mytiska och de moderna teorierna om organisation fokuserar på ”hårda” yttre faktorer (de båda högra kvadranterna), och den postmoderna teorin införde det inre i attityder och kultur (de båda vänstra kvadranterna) – samtidigt som det ofta gick överstyr, som postmodernismen i allmänhet gjorde, och hävdade att bara en kultur var viktig. Endast integrala organisationer inkluderar avsiktligt och medvetet alla fyra kvadranter (precis som Lalouxs bok är en av väldigt få som inkluderar alla fyra kvadranter i sin undersökning). Trots att de är fullt medvetna om samtliga kvadranter är det

18

9789147122332b1-412c.indd 18

02/11/16 6:20 PM

många integrala författare som fokuserar på de vänstra kvadranternas nivåer av medvetande och världsåskådningar och utelämnar de högra, med de beteenden, processer och rutiner som är nödvändiga för att bidra till uppkomsten av integrala vänstra dimensioner. Laloux påpekar exempelvis att integral organisationskultur (nedre vänstra ”vi”) särskilt formas av integrala förebilder bland dem i organisationen med moralisk auktoritet (från övre kvadranten) och – från nedre högra eller ”dess”-kvadranten – av stödstrukturer, processer och rutiner.

När det gäller nivåer och linjer skriver Laloux: ”I sina undersökningar har [många forskare] konsekvent kommit fram till att människan utvecklas i stadier. Våra kunskaper om stadierna i människans utveckling är numera väl underbyggda. I synnerhet två tänkare – Ken Wilber och Jenny Wade – har gjort ett utomordentligt arbete med att jämföra och kontrastera alla de viktiga stadiemodellerna och upptäckt starka samband. … Sättet jag skildrar stadierna på har inspirerats av många olika forskare – främst Wades och Wilbers metaanalyser – och berör kortfattat olika aspekter av varje stadium, som världsbild, behov, kognitiv utveckling och moralisk utveckling.”

Laloux gör rätt i att mana till extrem försiktighet med det som vi avser med ”ett stadium”. Precis som Howard Gardner gjorde till allmängods, och som i stort sett alla utvecklingsforskare nu är överens om, finns det inte bara en utvecklingslinje med sina stadier och nivåer, utan multipla linjer, eller multipla intelligenser, och alla dessa linjer är helt olika, med olika kännetecken och olika stadiestrukturer. Men det som är så intressant är att även om linjerna är helt olika, så utvecklas de allihop genom samma fundamentala medvetandenivåer. Vi kan börja med att bara numrera nivåerna – annars kan man göra som många gör inom integralteorin, nämligen benämna dem med en färg (t.ex. röd, orange eller grön). Men låt säga att det i detta exempel finns sju huvudsakliga utvecklingslinjer (kognitiva, emotionella, moraliska, andliga, värde- och behovsmässiga m.fl.). Varje linje – t.ex. den kognitiva, moraliska eller emotionella – utvecklas genom var och en av nivåerna, så vi kan tala om röd kognition, röd moral, röda värden (där röd är nivå 3). Men någon med orange (nivå 5) kognition kan samtidigt vara röd (nivå 3) när det gäller den konventionella moraliska utvecklingsnivån. Så att tala om nivåer utan linjer är farligt.

Alla människans multipla intelligenser utvecklas genom aktualiseringshierarkier. Kognitionen rör sig t.ex. från sensomotorisk intelligens till bilder, sedan till symboler, koncept, system, regler och metaregler och därefter till systemiska nätverk. Detta är värt att poängtera, för Lalouxs bok visar att organisationer som verkar på integral eller teal-nivå inte längre fungerar

Förord

9789147122332b1-412c.indd 19

19

02/11/16 6:20 PM

med dominanta hierarkier – den underordning under chefer som är det rådande systemet på organisationer av idag. Men frånvaron av dominant hierarki är inte samma sak som frånvaron av all hierarki. Även om vi betraktar exempelvis Graves arbete, så är ett av den integrala eller teal-nivåns främsta kännetecken återgången till staplade hierarkier, efter att nästan ha försvunnit helt under den gröna, postmoderna pluralismen. (Postmodernisterna har misslyckas kapitalt med att särskilja mellan dominanta hierarkier, som verkligen är otrevliga, och aktualiseringshierarkier, som är den primära formen av naturlig tillväxt, utveckling och evolution i världen – t.ex. från atomer och molekyler till celler och organismer. Postmodernister framhåller alla hierarkier som onda. Det är ett kännetecken för det egalitära, pluralistiska stadiet och en av dess skuggsidor.)

Men med framväxten av teal finns hierarkierna bokstavligen överallt.

Som Elliott Jacques arbeten har visat empiriskt är de flesta organisationer strukturerade så att människorna på de lägsta nivåerna i hierarkin jobbar på verkstadsgolvet eller vid löpande bandet, medan människorna på de övre nivåerna finns i högsta ledningen (inklusive vd, finanschef och operativ chef). Vad dessa nyare organisationer gör är att flytta alla de nivåerna – hela hierarkin i sig – in i team på oftast 10–15 personer. Vem som helst, i vilket team som helst, kan fatta precis vilken typ av beslut som helst för företaget – och faktum är att i stort sett alla viktiga beslut i organisationerna fattas av medlemmar i team – beslut om försäljning, rekrytering, forskning och utveckling, löner, personalhantering, inköp, samhällskommunikation osv. Detta gör samtliga team, och alla personer i teamen, mycket mer integrala – de kan verka på vilken nivå som helst i hierarkin som de behärskar, så länge de konsulterar dem som påverkas av beslutet (även om de inte måste följa det råd de får), medan de däremot tidigare hade begränsats av sin givna plats i pyramiden. En av de stora upptäckterna i Lalouxs arbete är att aktualiseringshierarkier kan blomstra när dominanta hierarkier avskaffas. Ett företag med 500 personer har således inte bara en utan 500 verkställande direktörer, där vem som helst av dem kan få en banbrytande idé och ha möjlighet att förverkliga den – ett sant självstyrande drag, som är en av de viktigaste orsakerna till att så många av dessa organisationer har blivit framgångsrika. Vad händer då med mellanchefer och ledning? I de flesta fall existerar de inte ens. De hierarkierna har placerats om.

20

9789147122332b1-412c.indd 20

02/11/16 6:20 PM

Det här är som sagt en av de viktigaste böckerna i hela andra vågen av böcker om ”det nya paradigmet”. Laloux sticker inte under stol med att vi inte kan veta huruvida alla kännetecken, processer och rutiner som han beskriver faktiskt ska komma att definiera den struktur som teal-organisationer kommer att anta. Men denna undersökning förtjänar att tas på allvar i all integral och definitivt all konventionell forskning kring organisationer och organisationers utveckling. När det gäller avancerad AQAL finns det helt enkelt inget liknande att få tag i. Jag vill be att få gratulera Frederic Laloux för en spektakulär avhandling. Må den inspirera många av sina läsare att skapa verksamheter, skolor, sjukhus eller ideella organisationer i samma anda som denna nya våg av medvetande som är på väg att förändra världen.

Ken Wilber Denver, Colorado Hösten 2013

Förord

9789147122332b1-412c.indd 21

21

02/11/16 6:20 PM

Inledning

Framväxten av en ny organisationsmodell Du kan aldrig förändra saker genom att bekämpa den befintliga verkligheten. Om du vill förändra något, se då till att bygga upp en ny modell som gör den befintliga modellen förlegad.

Richard Buckminster Fuller

Den store grekiske filosofen och vetenskapsmannen Aristoteles tillkännagav i en avhandling år 3500 f.Kr. att kvinnor har färre tänder än män.1 Idag vet vi att det är nonsens, men i nästan 2 000 år var det den allmänna uppfattningen i västvärlden. Så en dag fick någon den revolutionerande idén: Vi tar och räknar dem!

Den vetenskapliga metoden – att formulera en hypotes och sedan testa den – är så djupt inrotad i vårt tänkande att vi har svårt att föreställa oss intelligenta människor som blint litade på auktoriteter och inte satte antaganden på prov. Det är lätt hänt att vi någon gång tänker att folk kanske inte var så värst smarta på den tiden. Men innan vi dömer dem alltför hårt bör vi fråga oss själva: Kommer framtida generationer att uppfatta oss som lika komiska? Skulle vi också kunna vara fast i ett förenklat sätt att se på världen?

Det finns anledning att tro att så kan vara fallet. Låt mig exempelvis ställa en enkel fråga: Hur många hjärnor har människan? Jag förmodar att ert svar är ”en” (eller om ni tror att det är en kuggfråga så kanske ni svarar ”två”, då man ofta hänvisar till högra och vänstra hjärnhalvan). Men enligt vår nuvarande kunskap har vi faktiskt tre: det finns förstås en stor hjärna i våra huvuden, men det finns också en liten hjärna i våra hjärtan och ytterligare en i magen. De två sistnämnda är naturligtvis betydligt mindre,2 men de är icke desto mindre två fullt autonoma nervsystem.

22

9789147122332b1-412c.indd 22

02/11/16 6:20 PM

Det är nu det börjar bli intressant: Hjärnan i hjärtat och den i magen upptäcktes först nyligen, trots att de ur ett tekniskt perspektiv hade kunnat identifieras för länge sedan. Allt som krävs för att se dem är ett lik, en kniv och ett enkelt mikroskop. Faktum är att hjärnan i magen faktiskt blev upptäckt för länge sedan, på 1860-talet, av en tysk läkare som hette Auerbach. Hans upptäckt förfinades ytterligare av två engelska kollegor, Bayliss och Starling. Men sedan hände något ytterst märkligt. På något sätt glömdes hjärnan i magen bort i medicinska kretsar. I ett århundrade hade de helt bortsett från den! Den upptäcktes på nytt först i slutet av 1990-talet av den amerikanske neurologen Michael Gershon m.fl.

Hur kunde man i medicinska kretsar glömma bort en hjärnas existens?

Jag tror att det har att göra med vår tids trossystem: i en hierarkisk världsåskådning kan det bara vara en hjärna som bestämmer, precis som det bara kan finnas en chef i toppen av varje organisation. Även om uttrycket att ”lyssna till sitt hjärta” länge har förekommit i det allmänna språkbruket och man har kunnat fatta beslut på ”magkänsla”, så kan tre autonoma hjärnor som arbetar sida vid sida inte vara möjliga om vi tror att världen behöver tydliga hierarkier för att fungera. Det kanske inte är någon tillfällighet att vi upptäckte (eller återupptäckte) de andra två hjärnorna samtidigt som internet blev en dominerande kraft i våra liv. Internetåldern har påskyndat en ny världssyn, där man kan överväga spridd intelligens som ett alternativ till toppstyrd hierarki. Med denna världssyn kan vi ta in föreställningen att vi har flera hjärnor och att de kan samarbeta med delad intelligens.

Vi kan inte riktigt förstå hur folk på medeltiden kunde tro på Aristoteles påstående att kvinnor hade färre tänder än män, men ändå tycks det som om vi kan fastna i våra föreställningar i precis lika hög grad. Moderna vetenskapsmän underlät att se efter noggrant i mikroskopet eftersom ”det kan bara finnas en hjärna”, ungefär som Galileos samtida vägrade titta i teleskopet eftersom det var otänkbart att planeten som vår gud hade skapat kunde vara något annat än universums mittpunkt.

Begränsningarna i dagens organisationsmodeller Det jag intresserar mig för är organisationer och samarbete, inte medicin eller astronomi. Men på ett konceptuellt plan är frågan densamma: Kan det vara så att vår nuvarande världsåskådning begränsar vårt sätt att tänka på organisationer? Skulle vi kunna komma på ett mer effektivt, besjälat och meningsfullt sätt att samarbeta om vi bara ändrade på vårt trossystem?

Framväxten av en ny organisationsmodell

9789147122332b1-412c.indd 23

23

02/11/16 6:20 PM

På många sätt är det en märklig och nästan otacksam fråga att ställa. I många tusen år har människor levt på svältgränsen och med ständig rädsla för farsoter, hela tiden med hotet om torka eller en enkel influensa hängande över sig. Men så plötsligt, nästan som från ingenstans, kom moderniteten som under de två senaste århundradena har gett oss rikedomar och en förväntad livslängd som vi aldrig varit i närheten av förut. Och alla dessa anmärkningsvärda framsteg har inte kommit från individer som agerat på egen hand, utan från människor som samarbetar i organisationer: Stora och små företag i våra fria marknadsekonomier har skapat ett aldrig tidigare skådat välstånd i västvärlden, och de lyfter just nu miljontals människor ur fattigdom i Indien, Kina, Afrika och på andra håll. Vi har byggt upp otroligt intrikata distributionskedjor, som i allt större omfattning länkar samman människor i relationer som troligen gör mer för freden mellan nationerna än några diplomatiska överenskommelser har gjort.

Ett finmaskigt nät av organisationer – forskningscenter, läkemedelsföretag, medicinska utbildningar, sjukförsäkringsbolag – har vävts samman till ett mycket sofistikerat medicinskt system som skulle ha varit otänkbart för bara hundra år sedan. Under det senaste seklet har detta nätverk bidragit till att öka den förväntade livslängden med nästan 20 år för gemene man i USA. Barnadödligheten har minskats med 90 procent och mödradödligheten med 99 procent. Urgamla gissel som polio, spetälska, smittkoppor och tuberkulos är i stort sett förpassade till historieböckerna, även i de fattigaste delarna av världen.

Inom utbildningsområdet har ett nätverk av skolor – förskolor, grundskolor, gymnasier, college och universitet – gett miljontals barn och ungdomar tillgång till utbildningar som en gång varit förbehållna några få privilegierade. Aldrig tidigare i människans historia har det funnits fria allmänna utbildningssystem som alla barn har tillgång till. Den stora andel läs- och skrivkunniga som vi idag tar för given har vi aldrig varit i närheten tidigare. Över hela världen har den ideella sektorn vuxit anmärkningsvärt i flera decennier och skapat jobb i snabbare takt än vinstdrivande företag. Ett ständigt ökande antal människor offrar tid, energi och pengar i sin strävan efter att uppfylla syften som betyder något för dem och för världen.

24

9789147122332b1-412c.indd 24

02/11/16 6:20 PM

Moderna organisationer har fått till stånd sensationella framsteg för mänskligheten på mindre än två århundraden – en kort liten blinkning på tidslinjen för vår arts existens. Inget av framstegen under den senaste delen av människans historia skulle ha varit möjligt utan organisationer som plattform för mänskligt samarbete.

Och ändå är det många som känner att det sätt som vi nu driver organisationer på har nått sin yttersta gräns. Vi blir alltmer desillusionerade av organisationslivet. För människor som sliter ont i botten av pyramiden visar undersökningarna konsekvent att arbetet oftast är en hemsk plåga, inte en passion eller något meningsfullt. Att figurerna i serien Dilbert kunde bli kulturikoner säger mycket om i vilken utsträckning organisationerna kan göra arbetet eländigt och värdelöst. Och detta gäller inte bara botten av pyramiden. Det finns en mörk hemlighet som jag har avslöjat under de femton år jag har tillbringat som konsult och coach åt ledare för stora organisationer: livet i toppen av pyramiderna är inte mycket bättre. Bakom fasaden och alla stora ord lever även de mäktiga företagsledarna sina liv i tyst lidande. Att de är så frenetiskt aktiva är ofta en genomskinlig kompensation för tomhetskänslan de känner innerst inne. Maktkampen, manipulationerna och intrigerna kräver till sist sin tribut. Både på toppen och på botten är organisationerna i de flesta fall spelfält för våra egons otillfredsställande strävan, snarare än för våra själars djupare längtan.

I den här boken kommer jag inte att orera om hur storbolagen blivit galna av girighet. Folk som jobbar på myndigheter eller i ideella organisationer brukar sällan vara mer översvallande när det gäller deras arbetsplatser. Inte ens yrken som brukar betraktas som ett kall är immuna mot den organisatoriska desillusionen. Massor av lärare, läkare och sjuksköterskor flyr sina yrken på grund av besvikelsen. Tyvärr är våra skolor i de flesta fall själlösa maskiner där elever och lärare bara gör allting per automatik. Sjukhusen har vi förvandlat till kalla, byråkratiska institutioner som berövar läkare och sköterskor förmågan att ge sina patienter hjärtlig omvårdnad.

Frågorna som utlöste bokens undersökning Sättet vi försöker lösa organisationers nuvarande problem på tycks ofta bara göra saker värre. De flesta organisationer har gått igenom många omgångar av förändringsprogram, sammanslagningar, centraliseringar och decentraliseringar, nya IT-system och nya målprogram, styrkort eller belöningssystem. Det känns som vi har dragit det nuvarande sättet att driva organisatio-

Framväxten av en ny organisationsmodell

9789147122332b1-412c.indd 25

25

02/11/16 6:20 PM

ner till sin spets, och dessa traditionella formler framstår ofta som en del av problemet snarare än som en lösning.

Vi längtar efter något mer, efter drastiskt förbättrade sätt att vara i organisationer. Men är det verkligen möjligt eller är det bara önsketänkande?

Om det visar sig att det är möjligt att skapa organisationer som får ut mer av vår mänskliga potential, hur ser då de organisationerna ut? Hur skapar vi dem? Det är dessa frågor som är centrala för den här boken.

Som jag ser det är frågorna inte bara rent akademiska, utan väldigt praktiska. Vi som längtar efter att skapa själfulla organisationer blir allt fler, och vi skulle göra det om vi bara visste hur. Många av oss behöver inte övertygas om att det finns ett behov av nya sorters företag, skolor och sjukhus. Det vi behöver är en tro på att det går att åstadkomma och svar på några väldigt konkreta frågor: Den hierarkiska pyramiden känns föråldrad, men vilken annan sorts struktur skulle kunna ersätta den? Hur blir det med beslutsfattandet? Alla borde fatta meningsfulla beslut, inte bara några få höjdare, men är det inte bara en formel för kaos? Hur blir det med befordran och löneförhöjningar? Kan vi komma på sätt att hantera sådana saker utan att bereda vägen för manipulationer? Hur ska vi kunna ha möten som är produktiva och upplyftande, där vi säger saker fritt ur hjärtat och det inte är våra egon som talar? Hur ska vi kunna göra organisationens syfte centralt för allt vi tar oss för, och undvika den cynism som fluffiga verksamhetsmål ofta föranleder? Det vi behöver är inte bara en storslagen vision om en ny typ av organisation. Vi behöver konkreta svar på en mängd frågor av det här slaget.

Att vi antar detta praktiska perspektiv hindrar inte att vi även tar hänsyn till betydligt större innebörder för samhället och miljön. Våra metoder att driva företag frestar på vår planet. Organisationerna bidrar enormt till exploateringen av jordens resurser, rubbade ekosystem, klimatförändringar, sinande vattenreserver och förbrukning av dyrbar matjord. Vi spelar ett farligt spel om framtiden, där vi ingår ett vad om att mer teknik kommer att läka såren efter moderniteten på vår planet. När det gäller ekonomin är modellen som bygger på oändligt ökad tillväxt med ändliga tillgångar dömd att misslyckas. De senaste finanskriserna har kanske bara varit små förskalv till de stora jordbävningar som väntar. Det är nog ingen överdrift utan snarare ett sorgligt faktum att överlevnaden för en mängd arter, ekosystem och kanske själva mänskligheten hänger på vår förmåga att ta oss vidare till högre medvetandeformer, och utifrån dessa samarbeta på nya sätt för att reparera vår relation till jorden och råda bot på den skada vi har gjort.

26

9789147122332b1-412c.indd 26

02/11/16 6:20 PM

Organisationer under evolutionens gång (Del 1) Einstein sa att problem inte kunde lösas på samma medvetandenivå som en gång skapat dem. Kanske behöver vi tillgång till ett nytt medvetandestadium, en ny världsåskådning, för att förnya människans organisationer. Att samhället skulle kunna övergå till en annan världsåskådning, och att vi från den världsåskådningen skulle kunna skapa en radikalt annorlunda form av organisation, verkar för vissa framstå som rent önsketänkande. Men ändå är det just detta som hänt flera gånger i människans historia, och det finns saker som tyder på att en ny förändring av vårt tänkesätt – och därmed en ny organisationsmodell – står för dörren.

Många forskare – psykologer, filosofer och antropologer m.fl. – har analyserat det mänskliga medvetandets resa. De har kommit fram till att vi människor under vår cirka 100 000 år långa historia har gått igenom ett antal successiva stadier. Vid varje stadium har vi tagit ett stort språng med vår förmåga att – kognitivt, moraliskt och psykologiskt – hantera världen. Det finns en viktig aspekt som forskarna hittills till stor del har förbisett: varje gång mänskligheten har övergått till ett nytt stadium har vi också kommit på ett nytt sätt att samarbeta – en ny organisationsmodell. Del 1 av den här boken återberättar denna historia: hur mänsklighetens medvetande har utvecklats och hur vi vid varje steg på vägen har kommit på nya organisationsmodeller. (De här successiva modellerna finns kvar än idag, så det finns mycket att lära av detta historiska perspektiv om vi vill förstå dagens olika organisationstyper och många av de aktuella diskussionerna om företagsledning.)

Och då kommer vi till någonting ännu mer intressant: utvecklingspsykologin har mycket att säga om det mänskliga medvetandets nästa stadium, det som vi just har börjat vår övergång till. Detta nästa stadium inbegriper att lägga band på vårt ego och söka efter mer autentiska, mer hälsosamma sätt att vara. Om det förflutna kan ge någon fingervisning om framtiden kommer vi, samtidigt som vi tar klivet in i nästa medvetandestadium, också att utveckla en motsvarande organisationsmodell.

Framväxten av en ny organisationsmodell

9789147122332b1-412c.indd 27

27

02/11/16 6:20 PM

Empirisk forskning – vad vi har att lära av pionjärerna (Del 2) Den andra delen av denna bok beskriver i praktisk detalj hur organisationer verkar på detta nästa stadium. Faktum är att framtiden inte bara står för dörren, utan har redan börjat leta sig in i vår samtid. I två år har jag undersökt organisationer som i hög grad verkar enligt en ny organisationsmodell som är konsekvent med nästa stadium av människans utveckling. Frågorna jag försökte besvara när jag inledde utforskningen av dessa banbrytande organisationer var följande: Hur ser organisationer som formas kring nästa medvetandestadium ut och hur känns de? Är det redan möjligt att beskriva deras strukturer, rutiner, processer och kulturer (dvs. skapa sig en föreställning om organisationsmodellen) i närmare detalj, så att man kan hjälpa andra människor att bygga upp liknande organisationer?

Jag visste inte vad jag skulle förvänta mig när jag började identifiera banbrytande organisationer. Det här området håller just på att växa fram, så skulle det gå att hitta bra exempel? Skulle jag bara råka på pyttesmå organisationer, med för kort historia för att det skulle kunna gå att komma till några meningsfulla insikter? Jag kände att det hur som helst behövdes ganska starkt selektiva kriterier – annars skulle det inte finnas något större värde i slutsatserna som drogs av studien. För att komma med i undersökningen kunde organisationerna härröra från vilket geografiskt område eller vilken sektor som helst (näringsliv, ideella verksamheter, utbildning, sjukvård, politik), men de måste bestå av minst hundra personer,3 och ha varit verksamma i minst fem år med strukturer, rutiner, processer och kulturer som i avsevärd omfattning varit förenliga med kriterierna för nästa utvecklingsstadium.

Det visade sig att mina farhågor var ogrundade. De tolv organisationer jag undersökte (se kapitel 2.1 för en överblick) uppfyller med råge dessa kriterier. Många har verkat enligt dessa banbrytande principer länge – i vissa fall 30–40 år – och inte bara med en handfull, utan med några hundra och ibland flera tusen anställda.

En överraskning till: Jag hade förväntat mig att hitta de flesta belysande exemplen inom serviceyrken – sjukvård eller utbildning – där arbetet ofta är ett kall, och organisationens högre syfte hjälper människor att övervinna sina egna mer själviska bevekelsegrunder. Lyckligtvis blev jag motbevisad.

Bland pionjärerna återfinns såväl vinstdrivande som icke vinstdrivande or-

28

9789147122332b1-412c.indd 28

02/11/16 6:20 PM

ganisationer. Det finns butiker, tillverkningsföretag, ett energibolag och en livsmedelsproducent såväl som en skola och en grupp sjukhus.

Jag förvånades också över att dessa organisationer inte kände till varandra. Om jag över huvud taget skulle hitta den här sortens pionjärer hade jag väntat mig att de skulle känna till likasinnade som de kunde utbyta insikter och erfarenheter med. Istället var de för det mesta förtjusta över att höra att de inte var ensamma om att ifrågasätta dagens metoder för att driva organisationer. Jag började roa mig med att föreställa mig organisationerna som välvilliga utomjordingar i gamla tv-serier, som har levt mitt ibland oss ganska länge nu och är utrustade med superkrafter men isolerade och ännu inte upptäckta. Kanske håller tiden på att hinna ikapp dem. Kanske är vi nu äntligen redo att se dem för vad de är: inte bara som välvilliga men bortkomna särlingar, utan som pionjärer i vår kollektiva framtid.

I min undersökning av organisationerna har jag använt mig av två frågeformulär (se appendix 1). Det första formuläret berör 45 rutiner och processer som ofta diskuteras i undersökningar av organisationer. De gäller: viktiga övergripande organisatoriska processer som strategi, marknadsföring, försäljning, operativ verksamhet, budgetering och ekonomiadministration, de huvudsakliga personalhanteringsprocesserna, inklusive rekrytering, utbildning, medarbetarsamtal, kompensation etc., och kritiska rutiner i vardagslivet som möten, informationsflöde och arbetsplatser.

I vart och ett av dessa 45 områden syftade undersökningen till att fastställa på vilka sätt rutinerna hos pionjärerna skilde sig från – eller liknade – konventionella ledningsrutiner. Angreppssättet var avsiktligt brett och förutsättningslöst: med tanke på att ämnet ännu håller på att formas såg undersökningen till hela spektret av strukturer, rutiner och kulturer som typiskt sett avses i organisatoriska undersökningar, utan förutfattade meningar.

Den byggdes på offentligt material, interna dokument, intervjuer och besök på plats.

Framväxten av en ny organisationsmodell

9789147122332b1-412c.indd 29

29

02/11/16 6:20 PM

Spoilervarning Var och en av de banbrytande organisationerna är fantastisk på sitt sätt och skulle kunna utgöra material för var sin egen bok. Man naturligtvis var jag, som en del av undersökningen, nyfiken på om det fanns mer att hämta än en samling fallstudier: Finns det mönster och gemensamma nämnare som tyder på en sammanhängande ny modell? Kan pionjärerna bidra med inte bara inspiration, utan också en mall för dem som strävar efter att skapa mer själfulla organisationer?

Svaret är ett rungande ja. De banbrytande organisationerna kände inte till varandra och experimenterade på egen hand, de verkar inom vitt skilda sektorer och platser, några har hundra och andra tiotusentals anställda.

Trots det har de – efter att ha prövat massor av alternativ – kommit fram till slående lika strukturer och rutiner. Jag tycker att det är svårt att inte bli begeistrad över detta. Det innebär ju att en sammanhängande organisationsmodell tycks framträda, en som vi kan beskriva tämligen detaljerat. Det är ingen teoretisk modell – ingen utopisk idé – utan ett mycket konkret sätt att driva organisationer på från ett högre medvetandestadium. Om vi godtar antagandet att det finns en riktning i den mänskliga utvecklingen, då är vi någonting väldigt anmärkningsvärt på spåren: utkastet till organisationernas framtid, utkastet till själva arbetets framtid.

Jag skriver detta fullt medveten om att vi är precis i början av det här framväxande fenomenet. Jag vill inte påstå att den här boken ger en definitiv, cementerad beskrivning av denna kommande organisationsmodell. I takt med att fler företag börjar med innovationer inom området, medan forskarna ser på dem från olika vinklar och medan samhället i stort utvecklas, kommer en mer heltäckande och strukturerad bild att växa fram. Men jag är övertygad om att vi redan nu har ett utkast till hur vi kan organisera enheter på sätt som gör arbetet väldigt mycket mer produktivt, tillfredsställande och meningsfullt. Organisationsledare som vill skapa nya typer av organisationer behöver inte börja med ett oskrivet blad, utan kan söka inspiration i de mycket konkreta beskrivningarna i del 2 av denna bok, där de principer, strukturer, rutiner och kulturer skisseras som stöder ett nytt sätt att mötas i organisationer.

30

9789147122332b1-412c.indd 30

02/11/16 6:20 PM

Nödvändiga omständigheter (Del 3) Efterforskningarna till denna bok har också lett till intressanta insikter om arbetet med att väcka den nya sortens organisationer till liv (grundat på det andra frågeformuläret, se appendix 1). Vilka är de nödvändiga förutsättningarna för att få den nya modellen att fungera? Om man planerar att bilda en organisation och redan från början vill göra sig av med den gamla modellen och bygga från en ny grund, vad kan man då lära sig av pionjärer som gjort detta förut? Eller om man leder en befintlig organisation, stor som liten, och funderar på att övergå till detta nya paradigm, vilka skulle då vara de bästa sätten att komma igång och få med sig kollegorna på? Det är några av de frågor som kommer att ställas i del 3.

Om vi ska klara av vår tids mest skrämmande problem kommer vi att behöva nya sorters organisationer – mer meningsfulla verksamheter, mer själfulla skolor och mer produktiva ideella organisationer. Alla som bryter sig ur invanda mönster och ger sig in i det okända kommer sannolikt att stöta på motstånd och kallas för idealister eller dårar. Antropologen Margaret Meade sa en gång: ”Underskatta aldrig kraften som några få hängivna personer har att förändra världen. Denna kraft är i själva verket det enda som någon gång gjort det.” Om du är en av dem, om du känner dig manad att skapa en avsevärt mer besjälad, meningsfull och produktiv arbetsplats, då hoppas jag att denna bok ska erbjuda så mycket extra självförtroende att det går att åstadkomma. Må den fungera som en praktisk handbok för dig längs resans gång. Jag tvivlar inte en sekund på att världen är redo och väntar på dig.

Framväxten av en ny organisationsmodell

9789147122332b1-412c.indd 31

31

02/11/16 6:20 PM

9789147122332b1-412c.indd 32

02/11/16 6:20 PM

Del 1

Historieoch utvecklingsperspektivet

9789147122332b1-412c.indd 33

02/11/16 6:20 PM

Kapitel 1.1

Paradigmskiften: Organisationsmodeller då och nu Att se är inte att tro. Att tro är att se!

Du ser inte saker som de är, utan som du är.

Eric Butterworth

Kan vi skapa organisationer som är befriade från de osundheter som så ofta visar sig på våra arbetsplatser? Befriade från maktkamp, från byråkrati och intriger, stress och utbrändhet, uppgivenhet, bitterhet och apati, från svassandet på toppen och slitet på botten? Är det möjligt att få till stånd en förnyelse av organisationerna, att komma på en ny modell som gör arbetet produktivt, tillfredsställande och meningsfullt? Kan vi skapa besjälade arbetsplatser – skolor, sjukhus och icke vinstdrivande verksamheter – där våra talanger får blomma ut och vi kan göra vårt kall rättvisa? Är du grundare av eller chef för en organisation och längtar efter att skapa en annan sorts arbetsplats, då är det mycket som hänger på ditt svar på den frågan. Många i din omgivning kommer att avfärda det som önsketänkande och försöka avråda dig från att ens försöka. ”Vi är bara människor”, kommer de att säga. ”Vi har egon, vi spelar maktspel, vi skyller ifrån oss, kritiserar andra och sprider rykten. Det kommer aldrig att förändras.”

Hur kan man argumentera emot det? Men å andra sidan har vi allihop varit med om hur lagarbete kan vara när det är som bäst, när prestationerna sker med glädje och utan ansträngning. Människans sinnrikhet vet inga gränser och banbrytande uppfinningar kommer ibland helt plötsligt, från ingenstans. Varför skulle det då inte gå att skapa mer spännande arbetsplatser?

34

Del 1: Historie- och utvecklingsperspektivet

9789147122332b1-412c.indd 34

02/11/16 6:20 PM

Så vilken röst borde du lyssna till? Går det att styra kosan bort från det ledarskap vi är vana vid mot en ny värld? Eller kommer du bara att segla över världens ände, eftersom det inte finns något bortom den värld vi känner till?

Lite oväntat har jag märkt att en del av svaret infinner sig om vi istället för att titta framåt vänder blicken bakåt i tiden. Genom historien har mänskligheten vid flera tillfällen förnyat sättet som folk samlas på för att få arbete gjort – och varje gång skapat en enormt förbättrad organisationsmodell. Detta historiska perspektiv ger dessutom en antydan om en ny organisationsmodell som skulle kunna ligga precis runt hörnet, redo att träda fram.

Nyckeln till detta historiska perspektiv kommer intressant nog inte från organisationshistoriens område, utan från ett bredare fält av mänsklighetens historia och utvecklingspsykologin. Det visar sig att de typer av organisationer som vi har byggt upp genom historien har varit starkt kopplade till rådande världsbild och medvetande. Varje gång vi som släkte har förändrat sättet vi betraktar världen på har vi kommit på mer potenta organisationsformer.

Väldigt många människor – historiker, antropologer, filosofer, mystiker, psykologer och neurofysiologer – har fördjupat sig i följande fascinerande fråga: Hur har mänskligheten utvecklats från de tidigaste formerna av mänskligt medvetande till den moderna tidens komplexa medvetande? (Vissa har ägnat sig åt en besläktad frågeställning: Hur utvecklas vi människor idag från den jämförelsevis enkla form av medvetande vi har vid födseln till fullvuxna individer?)

Dessa människor har närmat sig frågorna från alla tänkbara synvinklar. Abraham Maslow har gjort en berömd undersökning av hur våra behov utvecklas genom livet, från grundläggande fysiska behov till självförverkligande. Andra har sett på utvecklingen genom världsåskådningars perspektiv (Gebser m.fl.), kognitiv förmåga (Piaget), värderingar (Graves), moralisk utveckling (Kohlberg, Gilligan), identitet (Loevinger), andlighet (Fowler), ledarskap (Cook-Greuter, Kegan, Torbert) osv.

I sina efterforskningar har de konsekvent kommit fram till att mänskligheten utvecklas i stadier. Vi liknar inte träd som växer kontinuerligt. Vi utvecklas genom plötsliga förvandlingar, likt larver som blir till fjärilar, eller yngel som blir till grodor. Våra kunskaper om stadierna i människans utveckling är numera väl underbyggda. I synnerhet två tänkare – Ken Wilber och Jenny Wade – har gjort ett utomordentligt arbete med att jämföra och kontrastera alla de viktiga stadiemodellerna och upptäckt starka samband.

1.1 Paradigmskiften: Organisationsmodeller då och nu

9789147122332b1-412c.indd 35

35

02/11/16 6:20 PM

Även om varje modell betraktar sin sida av företeelsen (en ser t.ex. på behov och en annan på kognition) så är det samma företeelse som beskrivs.

De kanske sätter lite olika namn på stadierna eller ibland gör olika undergrupperingar, men det bakomliggande fenomenet är detsamma, precis som både Fahrenheit och Celsius – med olika beteckningar – visar på en punkt där vatten fryser och en annan där det kokar. Denna utvecklingssyn har fått starkt stöd av stora mängder data – forskare som Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert och Robert Kegan har testat stadieteorin på tusen och åter tusen personer från många olika kulturer, bland annat i organisations- och företagsmiljöer.

Varje övergång till ett nytt medvetandestadium har Filosofer, mystiker från många olika visinlett en helt ny era i mänsklighetens historia. Vid domstraditioner, psykologer och neurovarje tidpunkt har allting förändrats: samhället (från fysiologer har alla fördjupat sig i denna familjeband till stammar till imperier till nationalytterst fascinerande fråga: Hur har det stater), ekonomin (från jakt efter föda till trädgårdsmänskliga medvetandet utvecklats från odling, jordbruk och industrialisering), maktstruktiden då vi levde i grottor till dem vi är idag? turerna och religionens roll. Men det finns en aspekt som hittills inte har fått så mycket uppmärksamhet: för varje nytt stadium i det mänskliga medvetandet har det också skett ett genombrott för vår förmåga att samarbeta, vilket har lett till en ny organisationsmodell. Organisationerna som vi känner dem är helt enkelt uttryck för vår nuvarande världsbild, för vårt nuvarande stadium i utvecklingen. Det har funnits andra modeller förut, och allting tyder på att det ska komma fler framöver.

Vilka är då de förflutna och de närvarande organisationsmodellerna i mänsklighetens historia – och hur kan nästa modell komma att se ut? I det här kapitlet ska jag ta er med på en virvlande rundtur bland de viktiga stadierna i utvecklingen av det mänskliga medvetandet och de motsvarande organisationsmodellerna. Sättet jag skildrar stadierna på har inspirerats av många olika forskare – främst Wades och Wilbers metaanalyser – och berör kortfattat olika aspekter av varje stadium, som världsbild, behov, kognitiv utveckling och moralisk utveckling. Jag hänvisar till varje stadium och dess motsvarande organisationsmodell med både ett namn och en färg. Att ge stadierna namn är alltid besvärligt – ett enda adjektiv kan aldrig fånga hela den komplexa verkligheten i ett stadium av människans utveckling. Jag har valt de adjektiv som jag tycker känns mest associationsrika för varje stadium – i somliga fall har jag inspirerats av en befintlig stadieteori, i andra har jag valt en helt egen benämning. Inom integralteorin betecknas stadierna ofta inte med ett beskrivande namn utan bara med färger. Många tycker att färg-

36

Del 1: Historie- och utvecklingsperspektivet

9789147122332b1-412c.indd 36

02/11/16 6:20 PM

kodningen är väldigt enkel att komma ihåg, och därför kommer jag ofta att hänvisa till ett stadium i den här boken med dess motsvarande färg. (För att undvika missförstånd bör kanske tilläggas att sättet som jag beskriver medvetandets stadier på har sitt ursprung i en personlig syntes av verk av en rad olika forskare, som i allmänhet är kompatibla men inte alltid avpassade för hur integralteorin beskriver samma stadier.)

Reaktivt-infrarött paradigm4 Detta är mänsklighetens tidigaste stadium, som sträcker sig ungefär från 100 000 till 50 000 f.Kr., då vi levde i små grupper förenade av släktband.

(Vissa av dem överlever i avlägsna delar av världen än idag, vilket ligger till grund för kunskapen om detta stadium.) Dessa grupper består vanligtvis bara av några tiotal personer. När de blir fler har de en tendens att brytas ner, eftersom människors kapacitet att hantera komplexa relationer är mycket begränsad på det här stadiet. Egot är ännu inte färdigutvecklat – människor uppfattar inte sig själva som helt särskilda från andra individer eller från miljön (vilket får somliga att romantisera denna period och se den som ett fördualistiskt paradis, och därmed blunda för den höga andelen självmord och mord på den tiden). Jakt efter föda är basen för uppehället. Enligt modellen finns ingen direkt arbetsdelning (utöver att kvinnorna ansvarar för barnafödande och fostran), så det finns ingen egentligen organisatorisk modell ännu på det stadiet. Det förekommer faktiskt inte heller någon hierarki inom gruppen – det finns ingen äldste, ingen hövding som står för ledarskapet.

Bara några få grupper av människor som verkar utifrån detta paradigm existerar än idag. Men barnpsykologer studerar en liknande fas hos nyfödda barn, som förhåller sig till världen via en jämförbar medvetandeform, där idén om jaget ännu inte är helt avskilt från modern och miljön.

Magiskt-magentaparadigm5 För omkring 15 000 år sedan, och möjligen tidigare i vissa delar av världen, påbörjade mänskligheten en övergång till ett medvetandestadium som vissa författare har kallat ”magiskt”. Detta stadium motsvarar skiftet från små familjegrupper till stammar på upp till några hundra personer. Psykologiskt och kognitivt representerar detta ett stort kliv framåt vad gäller

1.1 Paradigmskiften: Organisationsmodeller då och nu

9789147122332b1-412c.indd 37

37

02/11/16 6:20 PM

förmågan att hantera komplexiteten. Jaget är i detta stadium i hög grad differentierat fysiskt och emotionellt från andra, men det betraktar sig självt i stor utsträckning som universums mitt. Orsak och verkan finns det ingen större förståelse för, och därför är världen full av andar och magi: Molnen rör sig för att förfölja mig. Dåligt väder är andarnas straff för mina onda gärningar. För att blidka denna magiska värld söker stammarna tröst i rituella beteenden och genom att följa sin äldste och shamanen. Människor lever främst i nuet, med viss uppblandning av det förflutna, utan mycket planering för framtiden. Kognitivt finns ännu ingen abstraktion, ingen klassificering och inget begrepp om större tal. Döden ses inte som särskilt verklig, och rädslan för döden lyser påfallande med sin frånvaro (vilket förklarar de alltjämt frekventa våldsdåden och morden). Organisationer existerar ännu inte på detta stadium. Uppdelningen av uppgifterna är fortfarande extremt begränsad, även om stammens äldste åtnjuter en särskild ställning och viss auktoritet.

Idag upplevs detta stadium typiskt sett av barn mellan tre månader och två år. Det är i den åldern de tillägnar sig sensomotorisk differentiering (när jag biter mig själv i fingret är det inte samma sak som att bita i filten) och emotionell differentiering (jag är inte min mamma, även om jag känner mig trygg på ett magiskt sätt i hennes närhet). De flesta barn med normal uppväxt växer ur den här fasen.

Impulsivt-rött paradigm6 Historiskt var övergången till det impulsivt-röda paradigmet ett annat stort kliv framåt för mänskligheten. Det ledde fram till de första hövdingadömena och de tidiga föregångarna till imperierna för ungefär 10 000 år sedan.

Ur detta uppkom också de första formerna av organisatoriskt liv (som jag här kommer att kalla för ”röda organisationer”).

Egot är nu färdigutvecklat, och människor har en känsla för jaget som något helt avskilt från andra och från världen. Till att börja med är denna insikt skrämmande: för första gången blir döden verklig. Om jag bara är en liten del som skilts från helheten kan jag lida eller dö. Världen ses på det här stadiet som en farlig plats där man måste vara stark och hård för att klara sina behov. Styrka är den här världens valuta. Om jag är starkare än du kan jag kräva att mina behov tillfredsställs. Om du är starkare än jag underkastar jag mig i hopp om att du tar hand om mig. Det emotionella spektret är ännu ganska outvecklat och människor uttrycker ofta sina känslor med raserian-

38

Del 1: Historie- och utvecklingsperspektivet

9789147122332b1-412c.indd 38

02/11/16 6:20 PM

fall och våld. Man är i stort sett omedveten om andra människors känslor.

Inriktningen ligger fortfarande mest på nuet – jag vill ha det och jag vill ha det nu – men denna impulsivitet kan också sträcka sig en aning framåt i tiden, i enkla strategier där man tar hjälp av styrka, manipulation eller underkastelse. Enkla orsakssamband som belöningar och straff förstår man.

Tänkandet formas av polära motsatser, vilket ger en svartvit världsbild – exempelvis stark/svag, mitt sätt/ditt sätt.

Med egodifferentieringen blir rolldifferentiering möjlig – med andra ord en verklig arbetsdelning. Det finns en hövding nu och det finns fotsoldater.

Slaveri kommer in i bilden på allvar, nu när uppgifterna kan isoleras och ges till fiender från grannstammar som besegrats och förslavats. Genom historien har detta lett till att det uppstått hövdingadömen som härskar över inte bara hundratals, utan tusen- eller tiotusentals människor. Impulsivt-röda funktioner finns fortfarande bland vuxna i många stamsamhällen i världen idag, liksom i eftersatta områden i utvecklade samhällen, där omständigheterna inte ger barn den omvårdnad som behövs för att nå förbi det här stadiet. Varje paradigm har sin idealpunkt, ett sammanhang där det är bäst lämpat. Det impulsivt-röda paradigmet är mycket väl avpassat för fientliga miljöer: stridszoner, inbördeskrig, statsförfall, fängelser eller våldsamma stadsområden.

Röda organisationer Organisationer som formats i ett impulsivt-rött medvetande uppstod först som små erövrararméer, när de mäktigare hövdingadömena växte till tidiga imperier. De existerar än idag i form av gatugäng och maffior. Dagens röda organisationer lånar verktyg och idéer av moderniteten – ta t.ex. den organiserade brottslighetens användning av vapen och informationsteknik. Men deras strukturer och tillvägagångssätt är oftast fortfarande stöpt i det impulsivt-röda paradigmet.

Vad är det då som definierar röda organisationer? Det som får dem att hålla ihop är det kontinuerliga utövandet av makt i ömsesidiga relationer.

En vargflock är en bra metafor: lite som ”alfahannen” använder sin makt när det behövs för att upprätthålla sin status inom flocken,7 måste ledaren för en röd organisation demonstrera sin överlägsna makt och få människor att göra som han vill för att behålla makten. I samma stund som hans makt ifrågasätts kommer någon annan att försöka störta honom. För att bevara viss stabilitet omger sig ledaren med familjemedlemmar (som tenderar att

1.1 Paradigmskiften: Organisationsmodeller då och nu

9789147122332b1-412c.indd 39

39

02/11/16 6:20 PM

vara mer lojala) och köper deras trohet genom att dela på bytet. Alla hans närmaste vakar i sin tur noggrant över sina egna och håller dem i schack.

Det finns ingen övergripande, formell hierarki och det finns inga titlar. Av den anledningen klarar sig impulsivt-röda organisationer inte så bra i stor skala – de lyckas sällan hålla människor av mer än tre, fyra grader lägre rang än ledaren i styr. Även om röda organisationer kan bli extremt mäktiga (särskilt i fientliga miljöer där de senare stadierna av organisationerna har en tendens att brytas ner) så är de av naturen sköra, på grund av det impulsiva handlingsmönstret hos människorna i organisationen (jag vill ha det så jag tar det). Ledaren måste regelbundet visa offentligt hur grym han är och vilka hårda bestraffningar han utdömer, eftersom rädsla och underkastelse är det enda som förhindrar organisationen att upplösas. Myter om hans absoluta makt sprids jämt och ständigt, så att fotsoldaterna inte får för sig att eftersträva större belöningar.

Inriktningen på nuet gör röda organisationer dåliga på att planera och lägga upp strategier, men samtidigt mycket reaktiva mot nya hot och tillfällen som de kan söka att gripa med skoningslös kraft. De är därför väl avpassade för kaotiska miljöer (inbördeskrig eller statsförfall) men lämpar sig inte lika bra för att uppnå komplexa resultat i stabila miljöer där det är möjligt att planera och utveckla strategier.

Konformistiskt-gult paradigm8 Varje paradigmskifte öppnar för aldrig tidigare skådade förmågor och möjligheter. När det konformistiskt-gula medvetandet såg dagens ljus tog mänskligheten ett språng från ett stamsamhälle som livnärde sig på trädgårdsodling, till jordbrukssamhällets, staternas och civilisationernas, institutionernas, byråkratiernas och de organiserade religionernas tidsålder. Enligt utvecklingspsykologerna verkar en stor del av den vuxna befolkningen i dagens utvecklade samhällen utifrån detta paradigm.

I det konformistiskt-gula stadiet ser man verkligheten med newtonska ögon. Man förstår orsak och verkan,9 människor har en linjär tidsuppfattning (förfluten tid, nutid, framtid) och kan planera för framtiden. Detta var den jordmån ur vilken det agrara samhället kunde växa fram – lantbruk kräver självdisciplin och framsynthet nog för att låta frön från årets skörd sörja för nästa års mat. Kaloriöverskottet som genererades av jordbruket gjorde det möjligt att mätta en klass av härskare, präster, krigare och hant-

40

Del 1: Historie- och utvecklingsperspektivet

9789147122332b1-412c.indd 40

02/11/16 6:20 PM

verkare. Detta banade väg för skiftet från hövdingadöme till stater och civilisationer, vilket påbörjades kring 4000 f.Kr. i Mesopotamien.

Konformistiskt-gult medvetande utvecklar en djupare kännedom om andra människors känslor och uppfattningar. Den banbrytande barnpsykologen Piaget har bidragit med ett experiment som beskriver den konformistisk-gula kognitionen. En rödgrön boll placeras mellan ett barn och en vuxen, med den gröna sidan riktad mot barnet och den röda mot den vuxne. Före det gula stadiet kan barnet inte se världen från någon annans perspektiv, så pojken kommer att hävda att både han och den vuxne ser en grön boll. Men ett barn som har fått en normal uppväxt kommer vid sex eller sju års ålder att lära sig att se världen genom en annan människas ögon och kommer att förstå att den vuxne ser den röda sidan av bollen.

Den psykologiska innebörden av detta är enorm. Jag kan identifiera mig med mitt perspektiv och min roll och se den som annorlunda än din. Jag kan också föreställa mig hur andra ser på mig. Mitt ego och min syn på mitt eget värde grundas nu i väldigt hög grad på andras uppfattningar. Jag kommer att sträva efter godkännande, acceptans och tillhörighet i min sociala sfär. Människor i det här stadiet internaliserar gruppens normer, och tänkandet domineras av huruvida någon har rätt utseende, beteende och tankar för att passa in. Det dualistiska, röda tänkandet är fortfarande närvarande, men det individuella ”mitt sätt eller ditt sätt” har ersatts av ett kollektivt ”vi eller de”. Den röda egocentriciteten har gett vika för den gula etnocentriciteten. Ken Wilber uttrycker det så här: Omtanke och medkänsla utvidgas från mig till gruppen – men inte längre än så! Om du är medlem i min grupp – medlem i … min mytologi, min ideologi – då är du också ”frälst”. Men om du tillhör en annan kultur, en annan grupp, en annan mytologi, en annan gud, då är du fördömd.10

I det konformistiskt-gula är det tidigare impulsiva röda jaget nu kapabelt till självdisciplin och självkontroll, inte bara offentligt utan också privat. Gula samhällen har en enkel moral som grundas på ett enda accepterat, korrekt sätt att göra saker på. Den konformistisk-gula världsåskådningen är statisk: det finns oåterkalleliga lagar som verkar för en rättvis värld, där saker är antingen rätt eller fel. Gör det rätta och du kommer att bli belönad, i detta liv eller nästa. Gör eller säg fel saker och du kommer att bli straffad eller till och med utesluten ur gruppen – och möjligen pinad i livet efter detta.

Människor internaliserar dessa regler och denna moral och får skuld- och skamkänslor om de viker av från den rätta vägen. Auktoriteten att bestäm-

1.1 Paradigmskiften: Organisationsmodeller då och nu

9789147122332b1-412c.indd 41

41

02/11/16 6:20 PM

FREDERIC LALOUX

REINVENTING ORGANIZATIONS är en av de mest omtalade lade bö böckerna om ledarskap de senaste åren. Detta är den svenska utgåvan av den banbrytande boken!

Frederic Laloux menar att vi står inför ett paradigmskifte och att vi är på väg mot ett mer meningsfullt och värdeskapande sätt att driva organisationer framåt. Den organisation som allt fler företag strävar efter att bli är en TEAL-organisation. Den kännetecknas av självstyre, helhet och har ett evolutionärt syfte. Den passar både stora och små organisationer och här beskrivs i detalj hur det praktiska arbetet mot ett tealsätt att arbeta går till.

Del I förklarar att varje gång mänskligheten har flyttats till en ny fas i medvetandet, har det också uppfunnits en radikalt mer produktiv organisationsmodell. Kan vi stå inför ett nytt kritiskt skede i dag?

Del 2 tjänar som en praktisk handbok. Med hjälp av berättelser från

verkliga fall (företag och ideella organisationer, skolor och sjukhus), beskrivs i detalj hur detta nya, själfulla sätt att driva en organisation fungerar.

Del 3 undersöker villkoren för hur dessa nya organisationer ska kun-

na frodas. Vad behövs för att starta en organisation med hjälp av denna nya modell? Är det möjligt att omvandla befintliga organisationer?

Och i så fall hur?

Detta är en lustfylld handbok för ledare, entreprenörer, coacher och konsulter, full av insikter, exempel och inspirerande historier.

Frederic Laloux arbetar som rådgivare och coach för företagsledare i flera länder.

Best.nr 47-12233-2 Tryck.nr 47-12233-2

9789147122332c1c.indd 1

FREDERIC LALOUX • REINVENTING ORGANIZATIONS

En guide till att skapa kreativa organisationerr

REINVENTING ORGANIZATIONS En guide till att skapa kreativa organisationer

LL ATIONE N R E T N I ÄLJARE BÄSTS KA SVENS Å P U –N

Svenskt förord av Stefan Axelsson

02/11/16 10:58 AM