9789147112623 by Smakprov Media AB

– att skapa värde i det 21:a århundradet

igitaliseringen gör att förändringar sker allt snabbare. Förändringarna innebär stora möjligheter men lika stora risker. För att kunna utnyttja möjligheterna måste vi anpassa oss. Och vi måste göra det medvetet. Förändringarna ger organisationer bättre förutsättningar än någonsin för att lyckas, men för att lyckas behöver man förstå och utnyttja dem. Vissa klarar det, andra inte. Att digitalisera framgångsrikt är inte enkelt. Den här boken visar hur organisationer skapar värde i en digitaliserad verklighet. Boken går igenom digitalisering med utgångspunkt i vad en organisation egentligen är och vad den behöver. Den spänner över mål, affärsmodeller, strategier, organisering, beslut och projekt. Tyngdpunkten ligger på hur man strukturerar för att få effektivare beslutshantering och mer framgångsrika projektgenomföranden, eftersom beslut och projekt är grundpelare för att kunna använda digitaliseringen.

Författarna har under många år arbetat som forskare, universitetslärare och konsulter inom olika aspekter av verksamhetsutveckling och förändringsarbete inom mängder av områden.

Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren

Boken lämpar sig särskilt väl för kurser i företagsekonomi, industriell ekonomi och data- och systemvetenskap. Men den vänder sig till alla som vill förstå hur organisationer ska hantera och dra nytta av digitaliseringen.

Organisering och digitalisering

Organisering och digitalisering – att skapa värde i det 21:a århundradet

Best.nr 47-11262-3 Tryck.nr 47-11262-3

Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren

47-11262-3_Organisering och digitalisering_omslag.indd 1

9/13/17 6:31 AM

Organisering och digitalisering – att skapa värde i det 21:a århundradet ISBN 978-91-47-11262-3 © 2017 Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren och Liber AB Förläggande redaktör: Magnus Winkler Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Omslagsfoto: Love Ekenberg Ombrytning och repro: Integra Software Services, Indien Produktionsledare: Jürgen Borchert Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina, 2017

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 2

9/13/17 10:25 AM

Innehållsförteckning Förord 6 1. Inledning 8 1.1 Digitaliseringens roller i verksamheten 10 1.2 IT:s informerande funktion 13 1.3 Information och värde 17 1.4 Typ av verksamhet avgör IT-behov 20 1.5 Digitalisering och omvälvande nytänkande 22 1.6 Betydelsen av systematiskt beslutsfattande 23 1.7 Bokens uppläggning 25

2. Om organisationers mål, strategier och digitalisering 27 2.1 Organisationers mål 27 2.1.1 Mål, tidsperspektiv och målkonflikter – några exempel 28 2.1.2 Organisationers kontra individers mål 33 2.1.3 Finansiella mål 34 2.1.4 Icke-finansiella mål 35 2.1.5 Att balansera mål 36

2.2 Strategier 37 2.2.1 Utmaningar vid strategiarbete 38 2.2.2 Ericsson – ett exempel på strategiformulering 39 2.2.3 Strategisynsätt 43 2.2.4 Samordning av strategier på olika nivåer 44 2.2.5 Strategiska diskussioner 47

2.3 Kapitelsammanfattning 48 Litteraturtips 49

3. Affärsmodeller och digitalisering 51 3.1 Relationen mellan strategi och affärsmodell 51 3.2 Affärsmodellens beståndsdelar 53 3.3 Digitalisering av affärsmodeller 54 3.3.1 Värdeerbjudande 54 3.3.2 Partner, leverantörer, aktiviteter och resurser 57 3.3.3 Kunder, kundrelationer och kundkanaler 59 3.3.4 Intäkter och kostnader 62 3.4 Digitala affärsmodeller 64 3.4.1 Digitala innovationers rötter 65 3.4.2 Digitala förmedlare och nätverksbyggare 66 3.4.3 Några gemensamma nämnare för digitala affärsmodeller 73

3.5 Kapitelsammanfattning 74 Litteraturtips 75

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 3

9/13/17 10:25 AM

Inneh ållsfört eckning

4. Organisering kring digitalisering 77 4.1 Bakgrund: några av digitaliseringens frågor 79 4.2 Vilka arbetar med digitalisering? 82 4.3 Vad innebär det att arbeta med digitalisering? 89 4.4 Sociala aspekter av att samordna IT-specialister och verksamhet 92 4.5 Outsourcing och partnerskap med leverantör 97 4.5.1 Vad innebär outsourcing av IT? 97 4.5.2 Skäl för outsourcing 101 4.5.3 Skäl mot outsourcing 106 4.6 Styrning av outsourcing 109 4.6.1 Beställarkompetens 109 4.6.2 Löpande avstämning och styrning 110 4.7 Kapitelsammanfattning 113 Litteraturtips 114

5. Strukturerade beslut och beslutsprocesser 117 5.1 Grovanalys och förbättringspotential 119 5.2 Beslutsprocessen 121 5.2.1 Identifiering och strukturering 122 5.2.2 Informationsfångst och modellering 123 5.2.3 Utvärdering 126 5.2.4 Förfining av beslutsunderlaget 127 5.3 Utvidgningar av analysen 128 5.4 Kapitelsammanfattning 129

6. Upphandlingskompetens 130 6.1 Upphandlingsprocessens komplexitet 131 6.2 Utvärderingarna av anbud 132 6.3 Utvärderingskriterier 134 6.4 Orimlig precision 136 6.5 Brister i hanteringen av värdeskalor 138 6.6 Vikter och värdeskalor 139 6.7 Rangordningar 142 6.8 Fel och rätt vid en upphandlingsprocess 146 6.9 Kapitelsammanfattning 147

7. Sannolikhets- och riskhantering 149 7.1 Sannolikheter och beslut 149 7.2 Trädmodeller 153 7.3 Realismen i beslutsmodeller 155 7.4 Känslighetsanalyser 162 7.5 Verktyg 168 7.6 Kapitelsammanfattning 168 Litteraturtips om innehållet i kapitel 5–7 169

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 4

9/13/17 10:25 AM

I n n e hålls f ö rteck n ing

8. Projektportföljen 172 8.1 Portföljens plats i organisationen 172 8.2 Investerar vi i rätt saker? 174 8.2.1 Vanliga modeller i projektvärlden 175 8.2.2 Att balansera portföljen 184 8.2.3 Strategic alignment 190 8.3 Utnyttjar vi vår kapacitet rätt? 191 8.4 Hur väl genomför vi projekten? 193 8.4.1 Uppföljning under projektets gång 194 8.4.2 Uppföljning efter avslutat projekt 194 8.5 Kapitelsammanfattning 195 Litteraturtips 196

9. Att leda och genomföra projekt 197 9.1 Målbild och definition 197 9.2 Projektmodeller 198 9.2.1 Sekventiella projektmodeller 198 9.2.2 Problem med det gamla 201 9.2.3 Iterativa metoder – fokus på nytta 202 9.2.4 Problem med det nya 207 9.2.5 Vad ska man använda och när? 210

9.3 Gemensamma färdigheter, verktyg och metoder 210 9.3.1 Genomföra en förstudie 211 9.3.2 Arbeta med och hantera krav 212 9.3.3 Tidsuppskattningar 213 9.3.4 Att arbeta med risker 216 9.4 Kapitelsammanfattning 229 Litteraturtips 230

10. Vad handlar detta om? 231 10.1 Ekologiperspektivet och ett strategiskt grepp om digitalisering 231 10.2 Verksamhetsinriktningen 236 10.3 Strategi, mål och affärsmodell 238 10.4 Organisering av kompetenser och resurser 240 10.5 Beslutsfattande och risker 241 10.6 Projektportfölj och genomförande 244 10.7 Digitalisering och värde 246

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 5

9/13/17 10:25 AM

Förord Världen är mer oförutsägbar än tidigare. Digitaliseringen, som i princip påverkar allt som omger oss, har under det senaste halvseklet starkt bidragit till oförutsägbarheten. Digitaliseringen har möjliggjort en global handel som införlivar allt fler. Den har möjliggjort en större internationell arbetsmarknad än vad någon kunde förutse. Den har möjliggjort rationaliseringar av samhällsfunktioner och arbetsuppgifter. Den har möjliggjort ett enormt informationsflöde inom alla samhällssektorer. Och den har möjliggjort en slags hantering av allt detta. Mängder av människor kommer att, på gott och ont, vara tvungna att dramatiskt förändra sina liv. Digitaliseringen har således skapat en våg av såväl problem som möjligheter. Det finns fantastiska fördelar med digitaliseringen, samtidigt finns det all anledning att betrakta utvecklingen med viss skepsis. Inte desto mindre är det här vi befinner oss, så låt oss forma utvecklingen så att den passar oss. För att vi ska kunna forma något överhuvudtaget måste vi veta vad vi vill. Det gäller såväl individer som organisationer. Vi måste först och främst ha klart för oss varthän vi strävar och vad vi vill åstadkomma (vilka mål vi har) och hur vi tar oss dit (vilken strategi vi väljer och de beslut vi fattar). Det här kan tyckas enkelt, men det är det inte. Att bygga en vision och en målsättning i en komplex organisation och förstå hur man ska realisera dem är svårt. Ändå underskattas detta ofta och slarvas inte sällan bort. Samtidigt finns det genom digitaliseringen bättre förutsättningar för att lyckas än någonsin – bara man förstår att utnyttja dem. En förutsättning är att man förstår digitaliseringens möjligheter och svårigheter, men det är inte tillräckligt. Förbluffande många tror fortfarande att det räcker att introducera automatik och informationssystem i olika former för att effektivisera sin verksamhet. Erfarenheterna av sådant agerande blir ofta dyrköpta. En anledning till den här missuppfattningen är att den tekniska utformningen är en bisak i sammanhanget. Istället handlar det om att förstå sina mål och sin organisation. Man måste förstå hur organisationen ska

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 6

9/13/17 10:25 AM

Förord

s amspela för att nå tydliga och instrumentella mål. Man måste förstå hur olika processer i organisationerna fungerar och bör fungera. Man måste förstå hur man bedömer risker och möjligheter. Och man måste förstå hur man fattar beslut. Om man tar utgångspunkt i det finns goda möjligheter att bygga en adekvat IT-verksamhet för att stödja organisationens processer och funktioner. Den här boken skiljer sig därför från en typisk bok om IT-strategier. Den handlar inte om detaljerna i att implementera olika typer av informationssystem. Eller hur sådana modeller kan se ut. Den hanterar inte heller databasdesign och utsökningar av data. Det där kan man läsa på annat håll. Och många av de tekniska detaljerna blir allt mer obsoleta när informationssystemsutvecklingen blir allt mindre datornära och där färdiga modulära produkter i princip tillfredsställer allt som vi vill. Så länge som vi vet vad vi vill. En meningsfull bok om IT-strategier måste därför handla om något helt annat, något mer fundamentalt. Därför handlar den här boken om att dra nytta av de möjligheter som den numera ganska mogna digitaliseringen erbjuder i en värld med överflöd av data – och ibland även brist på relevanta data. Den handlar om att man måste förstå sina mål och strategier. Och hur affärsnyttan förhåller sig till den verksamhet man bedriver. Den handlar om hur man strukturerar information och fattar beslut. Den ska handla om riskbedömningar och osäkerhet. Den handlar om projektportföljer och projektstyrning. Den handlar om organisering av resurser och kapacitet. Och den handlar om kompetensen att köpa tjänster och produkter i vår allt mer distribuerade värld. Boken går därför igenom digitalisering med utgångspunkt i vad en organisation egentligen är och vad den behöver. Vi beskriver hur man kan förstå sina mål, utveckla sina strategier och forma sina affärsmodeller. Teorier är ofta bra för att förstå sin verklighet, men lika ofta är det svårt att förstå hur man faktiskt ska använda dem i sin praktiska verksamhet. Därför redogör vi också i detalj för hur man kan göra för att åstadkomma det genom att utveckla organisationen, processerna, besluten, konfigurationerna och projektgenomföranden. Boken lämpar sig särskilt väl för kurser i företagsekonomi, industriell ekonomi och data- och systemvetenskap. Men vi vänder oss egentligen till alla som vill förstå hur organisationer ska hantera, och på allvar dra nytta av, den riskfyllda guldgruva som digitaliseringen faktiskt är. Trevlig läsning! Författarna

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 7

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning Utgångspunkten för den här boken är att digitalisering fungerar som en katalysator för samhället och dess organisationer. En katalysator är någonting som ökar hastigheten på en process utan att själv förbrukas. Det blir helt enkelt resultat snabbare. Digitaliseringen som katalysator innebär alltså att det som är dåligt riskerar att, om det digitaliseras, fungera ännu sämre. Samtidigt kan det som fungerar bra fungera ännu bättre. Därför är det helt avgörande att först göra klart för sig vad man vill åstadkomma och hur väl det sätt verksamheten är planerad passar för att realisera de värden man eftersträvar. Går man åt fel håll blir det inte bättre av att man med hjälp av digitalisering börjar springa. Tvärtom. Men eftersom både omgivningen och den interna verksamheten i allt större utsträckning bygger på digitalisering är det viktigt att de som är verksamma i organisationer kan identifiera hur digitalisering påverkar verksamheten – och i förlängningen förstå vilka tekniska lösningar, det vill säga vilken informationsteknik (IT), som behövs för att tillvarata digitaliseringens möjligheter och undvika dess fallgropar. Den här boken handlar därför om värde, organisering och digitalisering – hur rikta och organisera verksamheten för att dra fördel av de möjligheter IT-utnyttjande kan ge, och inte bara tillfälligt och kortsiktigt, utan uthålligt och långsiktigt (strategiskt). Med digitalisering avser vi alltså utnyttjandet av modern IT för att skapa, leverera och utnyttja produkter (varor, tjänster eller kombinationer av varor och tjänster). När vi talar om nytta och värde handlar det inte enbart om förmögenhetstillväxt för aktieägare (shareholder value), det handlar även om värde för andra intressenter – medarbetare, kunder, leverantörer och omgivning. Ibland kan en satsning vara positiv för många, ibland krockar intressena. Vi strävar efter att fånga upp diskrepanser, men vårt huvudperspektiv är inifrån organisationen och ut – hur man inom en organisation kan verka för att på ett strategiskt sätt främja verksamhetsresultat. Vi har alltså uppmärksamheten riktad mot organisationen och den verksamhet som bedrivs, inte mot enskilda individer. Vi skriver om strategi och målinriktning, men det här är inte en bok om företagsledaren eller den briljanta teknikern som allvis hjälte. Vi är heller

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 8

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

inte primärt externa betraktare som studerar och bedömer organisationens påverkan på andra. Men när vi tar ett inifrånperspektiv, gör vi det medvetna om att alla organisationer verkar i en omgivning. Vissa delar av omgivningen samspelar en organisation med direkt, andra delar påverkar eller påverkas av den indirekt. Och åter andra är så långt från den att det saknas koppling. Givet detta fokus på värde av digitalisering, riktas vårt intresse mot det digitala och digitalisering som del i verksamhet, inte som teknik i sig eller med ett primärt tekniskt fokus. Visst spelar maskinarkitektur, systemarkitektur och informationsarkitektur roll för vad man kan åstadkomma, men vi fördjupar oss inte i tekniken. Och IT, som teknik för informationsförmedling, har alltid funnits: kilskrift, röksignaler, tryckpress, kulram, telegraf, radio, datoriserad databehandling, telekommunikation och geografisk positionering etc. Idag används IT, eller ibland ”modern IT” om man vill vara tydligare, framför allt om sådant som berör datorer – själva hårdvaran – men även programmen och vad datorerna åstadkommer när programmen körs: datorerna som verktyg. Din smarta telefon och vad den kan hjälpa dig med är ”modern IT”. Men även mycket av styrningen i din moderna spis och kortläsaren på bussen är IT. Vår bok handlar om att navigera i och hantera en värld med överflöd av data – och ibland även brist på relevanta data. Den handlar också om att navigera i och hantera en värld där produkter i allt högre grad bygger på digitalisering. Musiken når oss via ljudfiler och digitala spelare; bilens egenskaper bestäms allt mer av programvara; pengar blir i allt högre grad elektroniska, även vid transaktioner mellan privatpersoner; flygmotorn, med avancerad mjukvarustyrning, hyrs ut per flygtimme (vilket programvara registrerar); gaffeltrucken registrerar hur den körs, för att ge underlag för underhåll, men också för att identifiera behov av förarutbildning; samvaro och samarbete blir allt mer digitaliserade – via sociala nätverksmedier, telefoni och videosamtal, och via möjligheten att digitalt nå material som vi diskuterar. De digitala kommunikationsmöjligheterna gör också att organisationer allt mindre behöver bygga på geografisk närhet; det är möjligt att kommunicera, styra och övervaka på distans. Det får i sin tur konsekvenserna att den enskilda organisationen kan vara mer geografiskt utspridd och att det blir enklare för specialiserade organisationer att samverka. Produktion, löneadministration, bemanning, produktutveckling, kundtjänst, försäljning – funktioner som tidigare naturligt var delar av en organisation kan nu vara specialiteter för skilda organisationer, som genom att köpa och sälja t jänster

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 9

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

kan samverka som en sammanhållen enhet, en virtuell organisation, som levererar produkter till externa kunder. Vad är då en organisation? Ett klassiskt svar är att det är en sammanslutning för att nå ett mål. Människor organiserar sig för att tillsammans lyckas åstadkomma någonting de inte kan göra ensamma. Ett syfte kan vara just samvaro och mänsklig kontakt. Men här håller vi oss till verksamheter som producerar varor och tjänster för kunder, brukare, eller medlemmar, som i sin tur kan vara organisationer eller individer. I juridisk mening kan en organisation naturligtvis ägas och drivas av en ensam individ, en egenföretagare. Och de flesta organisationerna är just sådana. Men det vi intresserar oss för är de större, som består av fler än en person. Alla organisationer är inte heller vinstdrivande, och vi kommer att varva exempel från företag med exempel från offentliga och ideella organisationer. (Vi använder ordet organisation när vi avser alla typer av verksamheter. Vi kommer också att tala om offentliga och ideella organisationer. När vi specifikt avser vinstdrivande verksamheter använder vi ordet företag.) När vi talar om organisering avser vi skapande, underhållande och förändring av organiserad verksamhet – en del av eller en hel organisation eller samverkan mellan organisationer. (Vi tar upp organisering i kapitel 4.) Vad ska digitaliseringen stödja? En strategisk blick på digitalisering behöver börja med just den frågan.

1.1 Digitaliseringens roller i verksamheten Produktutveckling, tillverkning, projektledning- och koordinering, underleverantörskommunikation och kundkommunikation … Vilka funktioner i verksamheten ska egentligen dra nytta av IT och hur? När digitaliseringen allt tydligare blev en viktig affärsfaktor, började man fundera på vilka av digitaliseringens steg från insamling till distribution av data som är väsentliga (och hur) för ”produktionskedjans” steg från beställning och inleverans till försäljning och utleverans. Utgångspunkten var en fysisk ”produktionsapparat”. Vad kan digitaliseras? Sådant som redan är tydliga data i pappersform eller motsvarande kräver inte så stor fantasi. År 1967 aviserade Televerket stolt till sina kunder att ”[d]atamaskiner skall införas för arbetet med teleräkningarna”. Men när många organisationer väl kommit på hur hanteringen av sådana data kan digitaliseras effektivt ger det heller inga strategiska fördelar. Däremot kan det vara en nackdel att inte hänga med i utvecklingen, om denna datorisering verkligen ger uppenbar nytta.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 10

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

Näraliggande mål för digitalisering är styrning av maskiner och processer, och därigenom ökade möjligheter till automation. Datorstyrda svarvar, pappersmaskiner och allt fler robotar är nu vardagsmat. Idag närmar sig de självstyrande bilarna successivt konsument- och yrkesmarknaderna och förväntas påverka hur vi reser. Näst data och styrning var ett fortsatt steg att fundera på vad i en produkt eller tjänst som skulle kunna digitaliseras. Klockor, kopieringsapparater och telefoner är exempel på fysiska produkter som numera blivit digitaliserade. Analoga modeller har blivit kuriosa. På tjänstesidan är leveranser ett exempel som genomgått omfattande digitalisering: av brev ( e-post), musik, spel och film. Man vill ha ögonblicklig digital tillgång för att själv kunna botanisera i tidningarnas och film- och musikleverantörernas utbud. Numera ser man det som självklart att digitalt kunna följa hur en fysisk leverans eller resa framskrider. Och i tillverkningsindustrin talar man om tillverkning 4.0, där det som fortfarande behöver tillverkas fysiskt produceras av leveranskedjor och produktionsutrustning som allt mer länkas och koordineras genom standardiserad och automatiserad digital kommunikation. Omvandlingen från fysiskt eller analogt till digitalt lär fortgå i den takt man kan hitta möjliga effektiviseringar – och ibland helt enkelt i den takt man hittar möjligheter, även om de inte är uppenbara effektiviseringar; det finns numera en tjusning i att digitalisera. I en del fall leder den här utvecklingen till att organisationer successivt ändrar vad och hur de producerar. ABB och Ericsson övergår allt mer till att bli mjukvaruföretag och den fysiska produktionen blir allt mindre manuell. I andra fall blir steget från fysiskt till digitaliserat för stort – de som var duktiga på fysisk produktion, fysisk distribution och fysiskt utförda tjänster ersätts av nya organisationer som byggs upp utifrån digitalisering. Det är inte de gamla postverken som är ledande aktörer inom digital förmedling. Kamera- och filmföretag som Kodak ersätts av Samsung och Apple. Digitalisering förutsätter val av infrastruktur. För ett halvsekel sedan var det viktigt om man valde IBM, Tandem eller Datasaab som datorleverantör, eftersom tillverkarnas utrustning inte var kompatibel med varandras; olika utrustning var olika väl lämpad för skilda tillämpningar, och datortillverkarnas framtid – och därigenom den valda infrastrukturvägens framtid – var osäker. Idag har standardiseringen inom hårdvara och nätverk gått så långt att sådana val inte är strategiska för flertalet organisationer. Infrastruktur är idag också vanligen en tjänst, inte en vara. Beräknings-, lagrings- och överföringskapacitet är standardiserade tjänster som kan köpas från en uppsjö lokala och globala leverantörer. Detsamma

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 11

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

gäller verksamhetstillämpningarna: produktdatabaser, redovisning, kundregister, inköpshistorik, webbshop etc. behöver inte köpas som mjukvara, utan är tillgängliga som tjänster som likartat kan levereras av många leverantörer. Snarare än teknikval rör de viktiga frågorna kostnadseffektivitet, tillgänglighet och säkerhet – och möjligheten att flytta över sina data till en annan tjänsteleverantör om kontraktsvillkor eller funktionalitet blir väsentligt förmånligare där. Teknisk standardisering och tillgång till datorresurser och infrastruktur som XaaS och standardiserade, lättillgängliga tjänster med konkurrenskraftigt pris är en trend som började för några år sedan. Den gör själva teknikvalen allt mindre avgörande för vilken typ av applikationer och vilken typ av data man kommer att kunna hantera – och anpassa till nya behov. Den gör det också synligare hur verksamhetsrelevanta IT-beslut rör verksamhetsnära frågor – vilken information man vill kunna utvinna ur sina informationssystem för att stödja vilka aktiviteter, för att i sin tur uppnå vilka mål. IT-utnyttjande är ju inte ett självändamål, i grunden handlar det om vilka resultat eller mål man vill uppnå, och därmed på vilket sätt man behöver IT för att uppnå dem. I dagens och morgondagens ombytliga värld kan man vara rätt säker på att ens behov, och kanske även ens mål, förändras snabbt. Dels kommer förändringarna att bero på möjligheter som teknikutvecklingen skapar, dels kommer socialt, ekonomiskt, politiskt, etiskt och materiellt drivna förändringar att påverka verksamhet och mål. Man kommer då att vilja ha en beredskap som gör att de IT-stöd man behöver, fortsätter att fungera och kan erhållas på ett sätt som möter nya eller förändrade behov. En sådan beredskap kommer att bygga på tekniska insikter och färdigheter, men framför allt kommer den att bygga på insikter i, och bevakning av, de andra källorna till förändring. Utvecklingen mot standardiserade arkitekturer och tjänster innebär också att det blir viktigare att verkligen förstå den verksamhet som ska stödjas än att på djupet förstå den teknik som levererar stödet. Inte så att en viss insikt i teknikfrågorna blir överflödig – det är svårt att välja klokt om någonting bara uppfattas som en svart låda. Men djup insikt blir mindre väsentligt i takt med att många aktörer kan leverera likvärdiga IT-tjänster. Och vad gäller verksamhetskunskapen har den naturligtvis alltid varit väsentlig. Men ju mer av verksamheten som bygger på IT-lösningar, och flätas ihop med dem – digitaliseras – desto viktigare att upphandlingen av IT-tjänster bygger på goda insikter i verksamhetens behov, funktion och tålighet för störningar.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 12

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

De strategiska IT-frågorna var tidigare till stor del betydligt mer datatekniska. Man skulle ha metoder för att designa informationssystem och sedan förvalta och utveckla dem. Idag handlar det istället i allt högre grad om att utveckla organisationens allmänna strategiska kapacitet och beslutsfattande för att realisera organisationens mål. IT blir en av flera stödfunktioner för att genomföra målen, och IT-relaterade beslut fattas på allt fler platser i organisationen. Meningsfull och värdefull digitalisering är idag allas ansvar.

1.2 IT:s informerande funktion Som framkommit kan IT ha olika roller i en verksamhet. Dels i termer av hur tekniken bidrar till att realisera organisationens värdeerbjudande, till exempel i relationen med kunder eller leverantörer eller som stöd för medarbetarnas kompetensutveckling (detta kommer att diskuteras vidare i kapitel 3). Dels i termer av hur viktig IT är för verksamheten: hur verksamhetskritisk den är och hur stort fokus som ligger på att befinna sig i fronten för IT-användning. En grov men grundläggande uppdelning av IT:s roller är ”effektivisering” och ”informering”. IT:s roll i att effektivisera har länge varit självklar; IT har delvis eller helt ersatt mänsklig arbetskraft på en mängd områden och därigenom möjliggjort besparingar i både tid och pengar. IT:s roll i att generera, lagra och tillhandahålla information är förstås inte heller ny, då digitala informationssystem länge har stöttat organisationers finansiella och operativa rapportering. Men de senaste decennierna har inneburit markant nya möjligheter för insamling, analys och rapportering av data, och en rad verktyg och tekniker såsom Business Intelligence, Competitive Intelligence, Dashboards, Date Warehousing, Data Mining och Big Data har växt fram. Det ger anledning att se närmare på hur IT kan bidra i just informationssyfte. Vi kommer inte att fästa så stor vikt vid olika etiketter – de är breda och det råder ändå sällan konsensus kring exakt vad de innebär. Till exempel används Business Intelligence för att beskriva i stort sett allt stöd för styrning och uppföljning med vitt skilda krav på funktionalitet och en hel del annat som ligger utanför de operativa systemen. Vi kommer därför att koncentrera oss på vanligt förekommande egenskaper och funktioner hos den här typen av verktyg, oavsett vad de kallas. Gemensamt är rollen att tillhandahålla information om en verksamhet och dess omgivning, så att medarbetare på olika nivåer kan få en bild

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 13

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

av hur verksamheten fungerar – och skulle kunna fungera – och därigenom fatta beslut och agera så att verksamheten går i önskvärd riktning. För att förstå vad som är önskvärt behövs mål, standarder och andra referenspunkter. Dessa kan vara såväl interna som externa, historiska som framåtblickande och kvantitativa som kvalitativa. Ur detta informationsperspektiv är det några egenskaper som är särskilt framträdande: Snabbhet. Att information tillhandahålls rimligt snabbt med hjälp av IT kan tyckas självklart, men länge fanns en uppfattning att verksamhetsstyrande information inte erhölls tillräckligt snabbt. Med hjälp av IT har ledtiderna för exempelvis periodiska finansiella rapporter minskat avsevärt. Från att exempelvis månadsvis ha sammanställts av ekonomer genom omfattande handpåläggning är det idag många som själva klickar sig fram till de senaste uppgifterna om kostnader och intäkter ganska snart efter att händelser i verksamheten har ägt rum. Med den typ av verktyg som nämnts ovan betonas snabbhet ytterligare; det talas till och med ofta om realtid. Produktionsstopp och missnöjda kunder är exempel på information som kan vara viktig att snabbt få tillgång till. Automatiska varningar kan skickas för att så snabbt som möjligt informera att en maskin är trasig eller att en specifik kund väljer att avsluta ett abonnemang. Detta möjliggör ett agerande som kan göra stor skillnad. Men snabbheten i förmedling gör också att transparensen ökar. Jag kan inte längre själv hantera mitt område och välja vad som ska synas utåt. Många andra inom (och ibland utanför) verksamheten kan också ha fått kännedom om störningarna samtidigt som mig. Vad som anses vara snabbt beror på vilken information det gäller, vem som ska ha den och på organisationens strategi och affärsmodell. Produktionslinan som stannat eller skandalen som briserat kan vara viktiga att känna till omedelbart – minuterna kan göra stor skillnad. För aktiehandlaren kan bråkdelar av sekunder vara viktiga, eftersom transaktioner genomförs blixtsnabbt och affärsmöjligheter kommer och går i det tempot. För den som förhandlar om ett stort brobygge är ”snabbt” förmodligen snarare en fråga om dagar. Integration. Om den information som tillhandahållits genom IT tidigare varit utspridd i olika system, till exempel ett för finansiell information, ett för kund- och marknadsinformation, ett för information om personal etc., betonas idag allt mer den samlade bild som modern IT kan ge. Det är inte bara praktiskt att användare slipper leta i olika system. Framför allt kan det ge en bild av samband mellan olika delar av verksamheten.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 14

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

Finansiella resultat är i princip alltid i fokus, även om organisationer skiljer sig åt i h uruvida vinsten ska maximeras eller om intäkterna ska täcka kostnaderna (se kapitel 3). Men finansiella resultat kan rymma många olika verksamhetshändelser och ger därför inte fullständiga signaler om hur verksamheten går. Därför har det blivit allt vanligare att organisationer mäter resultat på många skilda sätt. Förekomsten av mätetal och indikatorer i flera d imensioner kan visa på samband mellan de olika delarna, och därigenom lära medarbetare vad som driver exempelvis lönsamhet i olika steg. Finns ett tydligt samband mellan kort handläggningstid av ä renden och kundnöjdhet eller mellan antal säljmöten och intäkter? Är kombinationen av vissa personer i ett projekt särskilt lönsam? Hur matchar organisationens fördelning av personal i olika roller de behov som kommande månaders åtaganden medför? Information som integreras från olika håll i verksamheten kan också visa på motstridigheter mellan skilda dimensioner av verksamheten. Den framgångsrika minskningen av ledtider i tillverkningen sammanfaller med en dramatisk ökning av kostnaden för vissa köpta tjänster. Satsningen på ett nytt kundsegment har gett upphov till en överbelastning i helpdesken. Den ökade leveransprecisionen verkar inte alls ge utslag i kundnöjdhetsmätningarna. Sådana signaler kan också vara viktiga och ge underlag för diskussion om prioriteringar. Detaljering. Finansiell information i form av resultat- och balansräkningar eller kassaflöden kan vara alltför grov och abstrakt för att ge en tillfredsställande bild av verksamheten. Att integrera den med andra typer av information kan då vara ett sätt att ge en mer mångfacetterad bild. Relaterat till detta är möjligheten att med den här typen av digitaliserade data producera information på en mer detaljerad nivå. Finansiell (och icke-finansiell) information kan i sig ge insikter, men väcker ofta frågor som kräver ytterligare detaljering, till exempel en enskild medarbetare istället för en hel avdelning, en väldefinierad kundgrupp istället för alla kunder eller en specifik dag istället för en månad. Det kan handla om att från en klumpsumma kostnader i en rapport kunna klicka sig ner ända till den enskilda fakturan för att se vad som kan ha orsakat en avvikelse. Det kan handla om att genom mer sofistikerade kostnadsfördelningsmetoder kunna generera insikter om lönsamheten hos olika kundgrupper (kanske borde man satsa ytterligare på vissa kundgrupper än på andra?). Eller så kan det gälla att få en bild av samtalsvolymen hos kundtjänst timme för timme över månaden och veckan för att bättre kunna planera bemanningen.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 15

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

Framåtblick. Bearbetning av data kan också ge indikationer om vad som skulle kunna hända, snarare än att enbart tillhandahålla information som används för att konstatera vad som har hänt. Ett klassiskt exempel är tips till kunder om vad de förmodligen också skulle vilja köpa, utöver vad de redan har lagt i sin digitala varukorg. Ett annat exempel är bankers arbete med att varna kunder för eventuella kortbedrägerier eller att prognostisera vilka kunder som inte kommer att betala tillbaka sina lån (och därmed i högre utsträckning kunna standardisera långivningsprocessen). Detaljhan delskedjor kan använda väderprognoser för att förutsäga efterfrågemönster för exempelvis paraplyer eller dryck. Kommuner studerar flyttstatistik och födslar som en del i att kunna dimensionera förskolor och skolor. Även andra områden har influerats av framåtblickande IT. Svensk polis har använt den här typen av verktyg för att se om olika brott är relaterade och kan ha begåtts av samma personer och om, när och var nya är att vänta. Inom vården kan det användas för att prognostisera överlevnadschansen i olika typer av cancer. Lättillgänglighet. Om många ska kunna använda ”informerande” ITverktyg som en del av sin vardag snarare än att det förblir ett område för specialister, krävs en intuitiv informationsframställning som förutsätter mindre användarvana. Information presenteras också på ett visuellt tilltalande sätt, kanske i olika färger för extra tydlighet. Sådant kan låta självklart men var inte det med tidigare generationers informerande IT-verktyg. Utvecklingen av snabb lagrings- och beräkningskapacitet möjliggör numera både kvick analys av omfattande datamängder och att omedelbart klicka sig vidare till en analys av vad som ligger bakom en siffra (som beskrivits i avsnittet Detaljering). Det kan också finnas jämförande vyer innehållande relevanta standarder och historiska värden för att tydligare visa på avvikelser och b ehov av å tgärder. Vad som anses avvikande och vilken åtgärd som krävs är förstås inte givet, utan bygger på vad man i organisationen kommit överens om. Men standarder kan byggas in i systemet och därigenom generera automatiska förslag på åtgärder i en viss situation. Dessa informationsegenskaper överlappar i viss mån, till exempel kan integrerad information också medföra snabbare tillgång till informationen samt ge en mer detaljerad bild. Beroende på i vilken utsträckning ovanstående egenskaper betonas, kan IT:s informerande roll sträcka sig från att tydligare visualisera befintlig information, till exempel en finansiell månadsrapport i form av färgglada grafer, till att prognostisera kundpreferenser, upptäcka konkurrenters produktlanseringar eller stödja en beslutsprocess.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 16

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

Detta är inte begränsat till strukturerad data, utan kan också innefatta ostrukturerad data såsom text och bilder. Ett exempel är sökande i patentdatabaser, produktlanseringar etc. i syfte att få en uppfattning om vad konkurrenterna gör, upptäcka potentiella samarbetsparter eller identifiera talanger att rekrytera. En annan är automatiserad a vsökning av sociala medier för att få en uppfattning om hur organisationen eller specifika produkter eller tjänster omtalas. Det kan leda till d ialog med kunder och opinionsbildare, till justering av marknadsföring, produktutformning, kringtjänster med mera.

1.3 Information och värde Vi vill inledningsvis betona att tillhandahållande av information med hjälp av modern IT inte automatiskt genererar värde. Det finns begränsningar i systemet och hur det matchar organisationen. Inget verktyg löser alla problem; även flexibla verktyg har sina tillämpningsområden och därmed begränsningar. När man investerar i system av den här typen måste man därför först kartlägga strukturbehovet i verksamhetens olika beslutssituationer för att säkerställa att struktur och korrekta underlag finns tillgängliga för ett effektivt beslutsfattande mot bakgrund av olika verksamhets- och affärsrisker. Genom att ställa tydliga krav på beslutsprocesserna och underlagen möjliggörs en adekvat utformning av systemstöd för olika typer av beslut, men det är naturligtvis svårt att definiera exakt vilken information man kommer att behöva i framtiden. Ett exempel är följande fallbeskrivning om arbetet med att förbättra styrinformationsmiljön på ett byggföretag. Med styrinformation avses här olika slags finansiella och icke-finansiella siffror som sammanställs inom en organisation för att ge exempelvis chefer på skilda nivåer insikt om hur verksamheten går och underlag för deras beslut. Det kan innefatta allt från lönsamhet för olika typer av produkter, tjänstemannakostnader i förhållande till totala kostnader, storleken på koldioxidutsläpp, antal arbetsplatsolyckor, medarbetarnöjdhet till hur många projekt som avslutas i tid – allt som man i en organisation väljer att mäta för att få en bild av verksamheten. På byggföretaget finns flera parallella system för hantering av styrinformation som används i olika utsträckning i skilda delar av verksamheten. Samma data existerar alltså på flera håll, och beroende på vilka vanor man har inom ett visst verksamhetsområde eller i en särskild geografisk region väljer man system. Då och då behöver man hämta data från flera system för

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 17

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

att sammanställa en helhetsbild, till exempel vid den årliga diskussionen om hur man ska agera på marknaden det kommande året. Vilka kunder och produkter har mest potential och borde bearbetas i störst utsträckning? Dels finansiellt – vilka lönsamhetsmönster ser man hos olika kund- och produktgrupper? Dels strategiskt – finns det anledning att satsa på ett antal miljövänliga hus, på grund av ökat miljöfokus? Vilka händelser ser man vid horisonten, till exempel: Planerar någon av de potentiella kunderna att bygga större och borde man lämna anbud? Hur ser fördelningen av yrkesgrupper/positioner ut, är det för många arbetsledare som närmar sig pension och därmed riskerar att orsaka personalbrist när de stora projekten drar igång de kommande åren? Eftersom informationen finns i skilda system plockas den ut manuellt från olika håll och sammanställs i Excelark. Även de kvartalsvisa genomgångarna av verksamheten kräver en hel del manuellt arbete för att få en tydlig uppfattning av ekonomin, kundrelationerna, inköpen, säkerheten etc. Huvudkontoret lyfter fram en ”mer professionell informationsanvändning”. De har ambitionen att genom nya informationssystem dels effektivisera styrinformationshanteringen, dels skapa mer relevant information som beslutsunderlag. Det senare vill man göra genom att skapa ett mer skräddarsytt informationsutbud för chefer beroende på nivå och avdelning. Den som leder produktionen på en specifik plats behöver troligen annan information än den som leder ett geografiskt distrikt där hundratals projekt pågår. Genom att skapa lättillgängliga styrinformationsvyer anpassade efter chefsrollen hoppas man att cheferna ska kunna ta bättre informerade beslut. Huvudkontoret är månt om att involvera medarbetarna i arbetet, så de utför gedigna undersökningar: enkäter, intervjuer och workshoppar används för att ta reda på hur cheferna upplevde styrinformationsmiljön och deras önskemål. Merparten av synpunkterna handlar om behovet av att förenkla och effektivisera styrinformationsmiljön; styrinformationshanteringen borde gå snabbt så att man får tid över till annat. Vyer och sökvägar uppfattas som krångliga, ibland tidsödande icke-intuitiva sökkommandon för att nå relevant data som presenteras i kompakta tabeller i svart, grått och vitt. Istället vill cheferna bland annat integrera systemen så att manuell överföring inte behövs; de vill vidare genom mobiler eller handdatorer möjliggöra snabb inrapportering av data oberoende av var man är, och ha tilltalande och logiska gränssnitt med exempelvis klickmenyer och illustrativa varningsflaggor.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 18

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

Bearbetning och presentation fanns det alltså mycket synpunkter på, men ganska få pekade på att de saknade typer av information. Enstaka efterfrågade till exempel bättre koll på inköpspriser för att kunna jämföra olika distrikt, eller mer återföring från tidigare projekt för att kunna utarbeta realistiska kalkyler på framtida projekt, men många hade svårt att tänka nytt. Det hjälpte inte att istället be chefer berätta om specifika situationer och beslut i sitt arbete, och vilken information de tyckte sig behöva där; flertalet hade fortfarande svårt att identifiera något som fattades och som skulle göra dem mer informerade. Dessutom hade många i linjen inställningen att mer information och analys inte nödvändigtvis var av godo. Att vara linjechef innebär i stor utsträckning att hantera kundkontakter, att få en tidspressad produktion att rulla, att vara ”ute i verksamheten” och att hantera oförutsedda händelser. Sitta på kontoret och fördjupa sig i information konkurrerar med andra uppgifter. Det kan till och med leda fel. En viss typ av projekt kan gå bra ena gången och dåligt nästa gång beroende på vilka personer som är involverade från byggföretaget, vem kunden är och vilka leverantörer som anlitas. Att tro att en viss typ av projekt alltid är lönsam eller att en leverantör fungerar bra bara för att några siffror från tidigare projekt säger det, är naivt. Som ett första steg i att förbättra styrinformationsmiljön inför man Business Intelligence-lösningar för att samla och visualisera ekonomi- och HRdata. Verktygen bidrar egentligen endast med lite ny data; mest utnyttjas redan befintlig data. Men den presenteras på ett tilltalande sätt. Till exempel visualiseras finansiella resultat i färgglada grafer, medan HR-verktyget samlar spridd information utan att missa några detaljer – till och med påminnelser om medarbetarnas födelsedagar finns där. BI-verktygen rullas ut gradvis och uppskattas. Det pratas om dem till och med i de distrikt där man ännu inte har fått tillgång till dem, och även riktigt skeptiska chefer har blivit entusiastiska. Fallet illustrerar bland annat att människan inte kan hantera oändliga mängder information. Det finns en anledning att styrinformation ibland benämns exempelvis Key Performance Indicators: informationen ska visa det viktigaste i verksamheten – inte precis allt som händer. Vissa verktyg kan bearbeta data och summera den i nyckelindikatorer. Men valen av indikatorer gör vi själva, och de är viktiga – belyser vi verkligen de relevanta nyckelfaktorerna? Andra verktyg sållar i tillgängliga data – sammanfattar eller väljer ut sådant som enligt uppställda regler kan vara värt att se närmare på. Det kan vara att i nyhetsflödet fånga upp artiklar som berör vårt företag eller våra konkurrenter eller att i strukturerade data ta fram sådant

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 19

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

som avviker från prognoser. Den automatiserade sållningen minskar behovet av mänskliga arbetsinsatser och uppmärksamhet, men vi måste ta ställning till det som presenteras och agera. Vad får det för konsekvenser för oss att en konkurrent förväntas lansera en viss produkt om ett år? Ska vi göra någonting för att bättre dra nytta av de positiva omnämnanden vår hållbarhetssatsning får just nu? Ligger personalomsättningen på rätt nivå? Är vinstmarginalen tillräcklig? Är det ett problem att antalet kunder i ett visst segment är lågt? I varje organisation (och dess delverksamheter och avdelningar) behöver man etablera normer och standarder för vad som ska anses som önskvärt och eftersträvansvärt eller olämpligt och vad som ska kräva respektive inte kräva åtgärder. En del i att etablera normer och standarder är att formulera strategier och affärsmodeller (se kapitel 2 och 3). Därigenom definierar man vad som är viktigt respektive mindre viktigt att göra och uppnå. Det räcker alltså inte att sammanställa information från olika delar av verksamheten och dess omgivning, utan den behöver sättas i relation till något. Ett systematiskt sätt att stödja användandet av tillgänglig information är genom uppställning av strukturerade beslutsprocesser. Vi kommer därför att i kapitel 5 se närmare på hur en integrerad beslutsprocess kan se ut där vi kan utnyttja informationen och hantera den i en systematisk beslutsprocess. Slutligen är det också viktigt att fundera över vad som är viktigt i tillgänglig information. Hur snabbt behöver den vara tillgänglig? Hur detaljerad? Och vem ställer vilka krav på vad? Behoven skiftar som framgått ovan mellan organisationer och roller.

1.4 Typ av verksamhet avgör IT-behov Alla organisationer är unika – i någon grad. Men det finns naturligtvis likheter och gemensamma nämnare. Alla verksamheter behöver någon form av redovisning. Alla som har medarbetare behöver hålla reda på vilka de är, liksom alla som har återkommande kunder behöver hålla reda på dem. De som har löpande kontrakt med kunder eller leverantörer behöver hålla reda på hur dessa kontrakt är utformade. I stort sett alla organisationer behöver sätt att betala och ta emot pengar, och så vidare. När något sådant generiskt behov blir omfattande, finns det förutsättningar för att IT-lösningar ska kunna vara av värde. Men vad gömmer sig bakom dessa generiska behov? På vilka sätt skiljer sig verksamheter så att det har betydelse för val av IT-stöd? Betrakta

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 20

9/13/17 10:25 AM

1 . I n ledn ing

följande uppställning över verksamhetstyper. Verkar det sannolikt att de ställer krav på liknande IT-stöd? ፛፛ Tjänsteleverantör, masservice (hotell, taxi, hemtjänst etc.) ፛፛ Tillverkning en masse (tillverkningslina, processindustri,

byggnation etc.) ፛፛ Tillverkning, specie (designa sin egen sko hos Nike, skulptur,

3D-skrivning, unik byggnad (avancerad bro, palats …) etc.) ፛፛ Handelsplattform (generiskt/specie)

– generiska varor och tjänster, som hos Amazon, Alibaba; hotell.com, ticketing.com; Uber, Lyft – specievaror och tjänster, som via Ebay, Blocket och Airbnb ፛፛ Betalningsförmedling (Amazon, Paypal, SEB, Forex, Visa/

Mastercard, Bitcoin) ፛፛ Nyhetsföretag, mediehus

Det är knappast troligt. De utmaningar hotellet möter skiljer sig från de ett mejeri, en transportmarknadsplats och ett nyhetsföretag hanterar. Därför skiljer sig också de strategiska besluten om IT-stöd. Däremot kan två verksamheter som påminner om varandra stå inför liknande viktiga IT-stödbeslut. Därmed inte sagt att de gör samma vägval. En annan dimension är hur stor del av verksamheten som de IT-relaterade besluten ska omfatta. Ska de stödja en enskild avdelning, ett samarbete mellan avdelningar, ett nytänkande om hur verksamheten kan b edrivas (givet ändamålsenligt IT-stöd)? Eller handlar det om att till och med gå utanför den egna organisationen och stödja samspelet med kunder och leverantörer, eller ännu mer ambitiöst, att förändra olika samarbetsparters roller? Avdelningen som står inför att automatisera vissa arbetsuppgifter, produktutvecklingen som söker bättre kontakt med och å terkoppling från kunder, skivbolaget som går över från att sälja fysiska skivor till att sälja ljudfiler, konsumentvaruföretaget som börjar utnyttja crowdsourcing som inslag i produktutvecklingen, kameratillverkaren som går över till att organisera, hantera och tillgängliggöra kundernas bilder: alla dessa förändringar har eller kan ha omfattande IT-inslag som kräver strategiska ställningstaganden. De ställningstagandena kan vara av mer teknisk art, som skalbarhet, drift- och datasäkerhet, eller nya kontra beprövade tekniska lösningar.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 21

9/13/17 10:25 AM

1. Inledning

Men de lär i stor utsträckning vara verksamhets- och affärsrelaterade, till exempel lämplig omfattning på automatisering; tänkbara kundreaktioner och egen förmåga att hantera återkoppling från kunder; alternativa försäljningskanalers och prissättningars betydelse för verksamhetens lönsamhet; kompetensuppbyggnad för att kunna attrahera och behålla en community av konstruktivt påhittiga privatpersoner; förmågan att utveckla, lansera och ta betalt för uppskattade bildhanteringstjänster. Detta innebär inte att de är verksamhets- och affärsrelaterade istället för att vara IT-relaterade, det handlar om IT-relaterade verksamhets- och affärsfrågor.

1.5 Digitalisering och omvälvande nytänkande Många högprofilerade, omtalade och högvärderade verksamheter som bygger på omfattande IT-utnyttjande har utvecklats sedan millennieskiftet. Amazon, Alibaba, Spotify, Uber och Lyft ändrar affärsnätverk genom att agera nya mellanmän – elektroniska plattformar som gör det möjligt för dem som vill erbjuda produkter att nå och göra affärer med potentiella kunder. Huffington post, Kickstarter och Airbnb crowdsourcar från privatpersoner till privatpersoner för att erbjuda tjänster som konkurrerar med etablerade aktörer som BBC och Dagens Nyheter, BNP och SEB, Hilton och Scandic. Alla de här företagen ter sig innovativa, och kräver både kvalificerade IT-lösningar och ställningstaganden avseende affärsinriktning och konkurrensmöjligheter. Det är ingen tillfällighet att det inte är de befintliga stora aktörerna som introducerat de nya affärsmodellerna. De har ju fungerande, ofta lönsamma och omfattande verksamheter, som det finns god anledning att vårda snarare än att försöka förändra radikalt. Den snabba IT-utvecklingen kan smitta av sig på organisationsklimatet i en IT-intensiv verksamhet. Men det innebär inte att all IT-relaterad förändring går snabbt. Dels kan det, som vi noterade ovan, finnas affärsmässiga grunder till att inte snabbt och radikalt förändra fungerande verksamheter och affärsmodeller. Dels är människor inte maskiner, och det är snarare regel än undantag att jämfört med teknikutvecklingen går det långsamt när människor ska förändra tankesätt och beteenden. Även om det är möjligt att bygga upp en ny organisation med en verksamhetslogik som skiljer sig från etablerade konkurrenters, kan det fortfarande finnas stora utmaningar att få tilltänkta konsumenter eller leverantörer att acceptera att det nya är trovärdigt, fungerande och värdefullt.

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 22

9/13/17 10:25 AM

A affärsekologi 53, 231 affärsmodell 51 aggregerad projektplan 184 ambidexterity 89

förmedlare 68 förmedlartjänst 69 förstudie 199, 211 förvaltningsmodell 79 förändringsarbete 172

BCG-matriser 188 beslutshantering 117 beslutsmatris 150 beslutsmodeller 175 beslutsnod 153 beslutsprocess 121, 174 beslutsträd 153 beslut under osäkerhet 150 beslut under strikt osäkerhet 150 beslut under säkerhet 150 beställarkompetens 109 bimodal IT 89

grovanalys 119

C captive 99 Chief Information Officer 90 CIO 90, 92 crowdfunding 72

D Decide IT 143, 160, 168, 170, 171 design 200 det agila manifestet 202 digital innovation 65 digitalisering 8

E effektmål 197 e-förvaltning 96

F finansiella beslutsmodeller 180 förbättringspotential 121

H HR HR-chef 30 HR-funktion 30 HR-system 32 human resources 30 händelsenod 153

I ideell organisation 34 innovation 89, 105 installation 200 integration 200 intäkt 62 investering 174 integration med verksamhet 86, 92, 96, 107 IT-ansvarig 84, 86, 90, 92 IT-avdelning 82, 86 IT-chef 84, 86, 90, 92 iterativa metoder 202 IT-governance 79 IT-investeringar 28 IT-råd 84 IT-styrning 79 centralisering 83 decentralisering 83 hård 111 kontrakt 111 mjuk 111 IT-säkerhet 81, 108

247

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 247

9/13/17 10:26 AM

Regi st er

K Key Performance Indicators (KPI) 194 konkurrensfördel 52 konsekvens 153 konstruktion 200 kontraktion 166 kostnad 62 kravdefinition 212 kravhantering 212 kravspecifikation 199, 212 kriteriehierarki 127 kriterievikt 124 kriterium 134 kundkanal 60 kundrelation 60 kvalitativa beslutsmodeller 182 kvantitativa beslutsmodeller 175 känslighetsanalys 162

M maximax 151 maximin 151 mjukvaruspecifikation 212 molntjänst 100, 102, 104 motverka risker 222 motåtgärder 216 multikriterieanalys 124, 134 mål 27 finansiella 33, 36 icke-finansiella 35, 36 kortsiktiga 29 målarbete 30 organisationers 28

N nearshoring 99 nuvärde 181 nytta 8 nytta vs. kostnad 182 nyttovärde 155 nätverksbyggare 68, 70

O offentlig organisation 34 offshoring 99 organisation 10

outsourcing 77, 97 kontrakt 111 skäl för och emot 101 styrning av 109

P payback-metoden 182 POLA 145, 168, 171 portföljbalans 184 poängmodeller 176 precision 136 problemidentifiering 122 problem med agila metoder 207 problem med sekventiella modeller 201 product breakdown structure 214 produktbacklogg 205 projektledare 172 projektledning 197 projektmodeller 198 projektmål 197 projektportföljhantering 172 projektutvärdering 193

R rangordning 142 resurser 191 resursutnyttjande 191 risk 172 riskanalys 217 riskhantering 216 riskidentifiering 216 riskmatris 219 riskneutralitet 155 riskträd 224 riskutvärdering 219

S sannolikhet 149 sannolikhetsbas 157 sannolikhetsfördelning 153 scrum 204 scrum-arbetsprocess 205 sekventiella projektmodeller 198 sprint 206 sprintåterblick 207

248

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 248

9/13/17 10:26 AM

Re g i ster

standardisering 81 strategi 37 affärsstrategi 43, 44 funktionsstrategi 44 grundstrategi 40 koncernstrategi 44 strategiformulering 39 strategisk diskussion 47 strategisynsätt 43 strategic alignment 190

T test 200 tidsuppskattning 213 time boxing 204 trädform 127

V verksamhetsmål 173 vision 173 vägt medelvärde 136 värde 8 värdebas 157 värdeintervall 137 värdeerbjudande 54 värdeskala 138

W work breakdown structure 213

X XaaS 78, 100

U uppföljning 194, 226 upphandling 109, 130 utfallsnod 153

249

47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 249

9/13/17 10:26 AM

– att skapa värde i det 21:a århundradet

Författarna har under många år arbetat som forskare, universitetslärare och konsulter inom olika aspekter av verksamhetsutveckling och förändringsarbete inom mängder av områden.

Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren

Organisering och digitalisering

Organisering och digitalisering – att skapa värde i det 21:a århundradet

Best.nr 47-11262-3 Tryck.nr 47-11262-3

Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren

47-11262-3_Organisering och digitalisering_omslag.indd 1

9/13/17 6:31 AM