9789144109428 by Smakprov Media AB

Krisen inifrån K ifrån n inifrån Krisenrisen ini n i sen Krise ifrån Krisen in inifrån från K if K in Kri ån

rå r n n if r i s e n ifrån Krisen i n Kris rise ise n if r å e n n n frå en i rån Krån Krisen in i n K in ini in in ris inif inifr r i if fr i

Krisen inifrån n

risen inifrån Krisen i

Mats Heide Charlotte Simonsson

rå

n s e n is e ri Kr n

fr å

r n i ån å ni K fr å n

rån Krisen inifrå n inif n inifrån Krisen n Krisen e s i i n if r Kr K r i s e å ini rån ifrån isen inifrånfrKårnisKen inifrån K n Kri från f i s r is e n in K r n in r n ini ifrå isen en i ris n i e n ån K K r is e n K i n ni e si e Kris inifr inifrån r i s if r f r e å å n

n K rån isen inifrån Krisen ini ifrån K från ris r inif e en ån K nifrån Krisen inif K ris inifr risen i n inifrån Krisen rån Kri rise n in i n i f rån sen i n in ifrå n K e n r ån K ån K r is e K r i n if if frå ris inif inifr r r s K e n i ån å n s e n r is e n ni K ri K f

n K n n n s e r is e ri

n å K fr ini från n inifrån Krisen inifrån n Kr ini en ini Krise isen inifrån Krisen inif Krise isen från rå ni ris en ån n Kr in K n r å s r f i K r i s n if r if r r n K Kr n inien inif e n ån å n e s i i n if r K r is K r å n

inifrån Krisen inifrå risen ifrån Krisen in n Kris e if r ån K risen in

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39043 ISBN 978-91-44-10942-8 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Signalera/Jens Martin Printed by Specialtrykkeriet A/S, Denmark 2016

INNEHÅLL

Förord 7 Inledning 9

Stort fokus på det externa perspektivet 11 Det viktiga inifrånperspektivet 13 Krishantering som något exceptionellt eller integrerat i organisationens utveckling? 15 Fallorganisationen som studerades 16 Målgruppen för boken 18 Bokens kapitel 19 1 Kris och kommunikation 21 Kris 23 Organisationer och kriser 27 Risker och kriser 28 Varför sker kriser? 32 Krishantering – crisis management 34 En övertro på krisplaner 35 Krisfaser och tidigare forskning i kriskommunikation 38 2 Perspektiv på kriser och kriskommunikation 43 Perspektiven i forskningen 45 Det snäva, informationsorienterade synsättet 46 Det breda, meningsorienterade synsättet 48 Perspektiven i praktiken 51 De anställdas perspektiv 52 Den formella synen på kris 54

3 Intern kriskommunikation 57 Vad är intern kriskommunikation? 59 Tidigare forskning om intern kriskommunikation – en översikt 61 Medarbetarna – en viktig och speciell aktör 67 Målen med intern kriskommunikation 70 Olika faser kräver olika typer av internkommunikation 72 4 Ledare och medarbetare: perspektiv och roller 77 Splittrad forskning 79 Chefskap kontra ledarskap i relation till kriser 80 Krisledarens 10 uppgifter 83 Olika perspektiv på ledarskap 85 Egenskaper, stil och situationsberoende 85 Ledare som visionärer och meningsskapare – det heroiska ledarskapet 88 Kollaborativt ledarskap – det postheroiska ledarskapet 89 Skapa mening genom inramning 91 Exempel på frånvaro av inramning 93 Exempel på aktiva försök till inramning – problemkonstruktion 95 Medarbetarnas betydelse 98 Medarbetarna i högt tillförlitliga organisationer 98 Organisationskulturen och medarbetarna 101 5 Anticipation – konsten att söka efter svaga signaler 105 Vi gör alla misstag 107 Misstag på sjukhus och avvikelsehantering 109 Vad säger forskningen? 111 The normal accident theory (NAT) 113 The high-reliability organization theory (HRO) 115 Säkerhetskultur 116 Lära av misstagen 118 Anticipation och resiliens 120 Organisationstystnad och uppåtgående negativ information 122 Ledarskapets stora betydelse 128 4

6 Resiliens – konsten att hantera kriser och lärande 133 Resiliens 135 Organisatorisk resiliens 136 Tvetydighet, meningsskapande och kloka organisationer 137 Förväntningar, planer och blinda fläckar 141 Tolkning av information 143 Kriser och organisationslärande 144 Tidig forskning och det traditionella synsättet 145 Sociokulturellt perspektiv på organisationslärande 147 Kriser och lärande 150 Hinder för lärande 151 Framväxande lärandestrategi 157 Tre former av lärande i efterkrisfasen 158 7 Vad kan vi lära oss och hur gör vi? 161 Kriskommunikation 163 Både-och-tänkande 165 Att hantera oväntade händelser 167 Improvisation 168 Paradoxala spänningar 169 Lärdomar om internkommunikation före, under och efter krisen 174 Före krisen 175 Under krisen 179 Efter krisen 183 8 Kort om metod 187 Fallstudier 189 Om författarna 193 Referenser 195 Person- och sakregister 213

me ledd re a ti v o a re o c o ch o m

i at ik int ti i un ion nika kr ati m mm at u rn ik m ko nik mm inte un ko mu sko n mm ris kri katiosko ern k

on er in n t on k r i e r n sk In sko krisk o t m on ommern mun mmunikation intern km k i m un inte unik riskomkation intern kriskokri ika rn atio munikation intern at tio kris n intern kriskommunik k is n in komm r k n unikation inter inter tern kriskommunikation

i det här kapitlet kommer vi först att berätta om hur vi ser på intern kriskommunikation. I efterföljande avsnitt presenterar vi en översikt över tidigare forskning om intern kriskommunikation. Därefter diskuterar vi på vilket sätt kommunikationen med medarbetare skiljer sig från kommunikation med externa individer och grupper. De avslutande avsnitten handlar om målen med intern kriskommunikation och vilken sorts kommunikation som bör prioriteras under krisens olika faser.

3 VAD ÄR INTERN KRISKOMMUNIKATION? Kanske kan man tycka att det är ganska givet vad intern kriskommunikation är. En grundläggande beskrivning är att det handlar om den kommunikation som sker inom en organisation i samband med en kris. Samtidigt finns det en rad aspekter i denna enkla beskrivning som går att diskutera. För det första är det inte alltid så lätt att markera en organisations gränser och skilja ut vad som är inom och utanför, eller vad som är intern respektive extern kommunikation. Organisationer blir på många sätt alltmer porösa – inte minst på grund av sociala medier som gör att gränserna för extern- och internkommunikation blir alltmer flytande. Om medarbetarna startar en Facebook-grupp som är tillgänglig för allmänheten och på den diskuterar frågor som rör den egna arbetsplatsen – är det då intern eller extern kommunikation? Olika typer av organisationsformer och anställningsförhållanden kan också innebära att gränsen för det interna och externa inte är given. Personer från bemannings företag eller inhyrda konsulter kan bli en viktig del av den interna kommunikationen (Heide m.fl., 2012). Kriser tenderar dessutom att bli alltmer komplexa och ryms sällan inom en enda organisation (Gilpin & Murphy, 2008). Omfattande kriser – som till exempel kraftiga översvämningar, epidemier eller terrordåd – kan kräva ett nära samarbete mellan flera olika organisationer (sjukhus, polis, räddningstjänst, myndigheter, berörda företag och så vidare),

3 Intern kriskommunikation

vilket är ytterligare ett exempel på att gränsen för internkommunikation kan vara ganska oklar. För det andra är det inte givet vad kommunikation »i samband med« innebär. Som vi tidigare nämnt har den mesta forskningen fokuserat på vad som händer under den mest akuta fasen av en kris. Informationsflöden har noga analyserats minut för minut, processer av beslutsfattande, interaktiva processer och responsstrategier under krisens akuta fas har stått i centrum. I likhet med många andra forskare vill vi dock betona ett processperspektiv – vad som händer under krisens kritiska fas sker i skuggorna av både det förflutna och framtiden (’t Hart, Heyse & Boin, 2001). Kriskommunikationen måste börja innan krisen inträffar. Före krisen är det viktigt att förbereda sig genom övningar och att utveckla planer för kriskommunikation. Men minst lika viktigt är det att skapa ett kommunikationsklimat där medarbetare vågar berätta om misstag som görs och att det finns chefer och krisansvariga med förmåga att fånga upp så kallade svaga signaler (Coombs, 2014) på det som kan utvecklas till kriser. Efter krisen ligger ett stort fokus på att hantera organisationens rykte och anseende; då om inte förr så kommer olika intressenter (däribland medarbetarna) att väcka frågan om vem som bär ansvaret och vad som hanterades bra och dåligt. Samtidigt erbjuder fasen efter krisen en möjlighet till lärande så att man kan vara bättre förberedd inför nästa kris. Kriskommunikation är alltså den kommunikation som sker före, under och efter en kris. Därmed bör kriskommunikation ses som en mer eller mindre kontinuerlig process (men med olika intensitet) snarare än något som sker under en kort period under den mesta akuta fasen av en kris. En tredje aspekt gäller vad som ryms inom begreppet kommunikation. I förra kapitlet diskuterade vi olika synsätt på kommunikation, och i den här boken utgår vi från det som kallas ett meningsskapande perspektiv på kommunikation. Förmågan att sprida snabb och korrekt information under en kris är ofta avgörande för att hantera en kris på ett bra sätt, men samtidigt 60

3 Intern kriskommunikation

ligger vårt fokus i den här boken inte på snabba kanaler eller informationsöverföring (Zimmerman, 2013). Vi har i stället valt att fokusera på kommunikation och dess nära koppling till kultur, ledar- och medarbetarskap, lärande och andra organisatoriska processer. Mycket av tidigare forskning har fokuserat på vad man ska kommunicera under den akuta fasen av en kris (Gilpin & Murphy, 2008). Vi vill förflytta oss bort från detta taktiska fokus och i stället bidra till en förståelse för hur kriser kan hanteras i ett mera långsiktigt och strategiskt perspektiv. Vidare ser vi inte heller kommunikation som en isolerad process utan betonar kommunikationens nära koppling till krisledning i stort; vi vill lyfta fram ett kommunikativt perspektiv eller ett mind-set som genomsyrar i stort alla aktiviteter i organisationen. Mot bakgrund av ovanstående resonemang och med inspiration från Johansen, Aggerholm & Frandsen (2012) definierar vi intern kriskommunikation på följande sätt: Intern kriskommunikation är de kontinuerliga kommunikativa processer som äger rum mellan chefer och medarbetare och medarbetare–medarbetare före, under och efter en organisatorisk kris.

Tidigare forskning om intern kriskommunikation – en översikt Som vi redan tidigare nämnt har forskningen om kriskommunikation främst intresserat sig för hur organisationer hanterar kommunikationen med media och andra externa intressenter. Inom det bredare forskningsfältet krishantering har interna aspekter som beslutsfattande, lärande och organisationskultur studerats, men inte ur ett huvudsakligen kommunikativt perspektiv. Det händer att kommunikativa aspekter tas upp och diskuteras, men sällan särskilt explicit eller med kommunikation som tydlig analytisk lins (se till exempel Turner, 1994). Det betyder förstås inte att

3 Intern kriskommunikation

forskning från fältet krishantering är irrelevant för förståelsen för intern kriskommunikation, men det behövs definitivt mer forskning med starkt kommunikationsfokus och det går också att skönja ett växande intresse för interna aspekter. I den här boken refererar vi löpande till tidigare forskning som är relevant för förståelsen av interna aspekter av organisationers kriskommunikation. I detta avsnitt vill vi dock ge en samlad och kortfattad översikt av tidigare forskning inom området (jämför Heide & Simonsson, 2015). Karl E. Weicks teori om meningsskapande är en av de teorier som har störst relevans för området intern kriskommunikation. Weick har genomfört ett flertal studier om hur människor skapar mening och förståelse i en krissituation och vilken betydelse det har för vårt sätt att handla och bete oss (Weick, 1988, 1990, 1993, 2010). Weick och Sutcliffe (2001, 2007) gör också en intressant skillnad mellan föregripande (eng. anticipation), det vill säga krisförberedelser innan krisen bryter ut (bland annat genom att fokusera misstag men också i form av beredskapsplaner och andra styrdokument), och resiliens, vilket handlar om en organisations förmåga till lärande och att återhämta sig efter en kris. Dessa begrepp kommer att behandlas i bokens femte och sjätte kapitel. Weick är dessutom en av förgrundsfigurerna bakom teorin om högt tillförlitliga organisationer, vilket också är en av den här bokens teoretiska grundpelare (se kapitel 5, sidan 115). Samtidigt som Weicks teorier är högst relevanta för förståelsen av intern kriskommunikation bottnar de snarare i ett organisationspsykologiskt perspektiv än ett kommunikativt perspektiv. Under de senaste åren har det dock kommit ett antal publikationer där kommunikation tydligt står i centrum. En av dessa är en teoretiskt orienterad artikel där Finn Frandsen och Winni Johansen (2011) formulerar ett ramverk för studier av intern kriskommunikation. De diskuterar begreppet interna intressenter, som chefer och medarbetare, och hur dessa skiljer sig från andra typer av intressenter i relation till en kris, något som utvecklas i nästkom62

3 Intern kriskommunikation

mande avsnitt i detta kapitel. Författarna gör också en indelning av olika delområden inom intern kriskommunikation kopplade till krisens olika faser – vilka kan tjäna som en bra utgångspunkt för den student som vill skriva en uppsats eller den praktiker som vill reflektera över sitt arbete inom området. Johansen, Aggerholm och Frandsen (2012) redogör i artikeln »Entering new territory: A study of internal crisis management and crisis communication in organizations« resultaten från en enkätstudie bland 450 privata och offentliga organisationer i Danmark. Syftet med enkäten är att skapa ökad kunskap om hur organisationer uppfattar, planerar, koordinerar och implementerar olika aktiviteter inom området krishantering och kriskommunikation. Enkäten riktades till personer ansvariga för krishantering, vilket innebär att studien baserades på en sorts expertsvar snarare än hur anställda i allmänhet uppfattar intern kriskommunikation. Undersökningen ger en beskrivning av ett flertal intressanta aspekter, såsom uppfattningar om de anställdas reaktioner i samband med kris, vilka kommunikationskanaler som används och hur vanligt det är att ha en krisplan, en kriskommunikationspolicy, en särskild chef för krishantering och så vidare Studien visar att de flesta organisationer har en tämligen formell och professionell krisberedskap, men planer och styrdokument är mer utvecklade inom det externa än inom det interna området. Undersökningen visar också på ett starkt samband mellan organisatorisk storlek och krishantering; ju större organisation, desto större sannolikhet att man har en formell plan för krishantering. En tredje artikel är författad av Alessandra Mazzei och Silvia Ravazzani (2011) som har studerat hur effektiv den interna kommunikationen var i italienska företag i samband med den globala finanskrisen under åren 2008–2009. Studien baseras dels på intervjuer med anställda och chefer för internkommunikation, dels på en enkätundersökning bland internkommunikationschefer. Resultaten visar på vikten av att skapa förtroendefulla relationer mellan chef och medarbetare innan en kris uppstår. Aktivt lyss-

3 Intern kriskommunikation

nande lyftes också fram som en viktig aspekt. Om de anställda upplever att chefer och ledning inte lyssnar på dem skapas en känsla av att vara övergiven och exkluderad samtidigt som viktig kunskap bland de anställda inte kommer till användning. Mazzei och Ravazzani (2015) har publicerat ytterligare en artikel som baseras på italienska företag i samband med den globala finanskrisen. Artikeln baseras på enkätsvar från internkommunikationschefer i 61 olika företag. Syftet är att utforska olika strategier för intern kriskommunikation och vad som känne tecknar dessa. Författarna identifierar fem olika strategier och diskuterar dessa i relation till behovet av att bevara förtroende och anseende i tider av kriser. Resultaten visar att de studerade företagen inte är medvetna om den interna kommunikationens betydelse i samband med kriser och att majoriteten tillämpar de strategier som författarna kallar »underanvändning« och »undvikande«. Mazzei (2012) har tillsammans med två andra kollegor, Kim och Dell’Oro, utvecklat en aspekt i den ovan nämnda studien – förhållandet mellan den löpande, vardagliga internkommunikationen och den interna kommunikationen när krisen väl har uppstått. Författarna genomförde en fallstudie av ett italienskt företag där en anställd hade omkommit i en arbetsplatsolycka. De analyserade olika typer av interna dokument – till exempel hemsidan, policyer och interna kampanjer om säkerhet – och intervjuade den internkommunikationsansvariga vid olika tillfällen. Studien illustrerar att de interna relationerna – utvecklade genom år av satsningar på de anställdas säkerhet och löpande internkommunikation – är avgörande för hur de anställda kommunicerar i samband med en kris. När de anställda känner stolthet och förtroende för sin arbetsgivare tenderar de att agera som ambassadörer och inte lägga skulden för den inträffade krisen främst på ledningen. Vi har själva publicerat två internationella artiklar baserade på samma forskningsprojekt som vi utgår från i den här studien (se kapitel 8, sidan 189, för en beskrivning av metod och empiriskt material). Den första artikeln (Heide & Simonsson, 2014a) utgör 64

3 Intern kriskommunikation

en analys av kommunikatörers roller och praktiker i relation till interna aspekter av kriskommunikation. En slutsats är att kommunikatörerna inom det studerade sjukhuset hade en tämligen begränsad roll i den interna kriskommunikationen. Rollen bestod till stora delar i att sprida information via intranätet, även om det också fanns exempel på att kommunikationsfunktionen involverades i det strategiska arbetet under den akuta krisfasen. Mönstret var att kommunikatörerna kallades in först då krisen redan var ett faktum – en sorts communication on demand – vilket tydligt begränsade möjligheterna till ett strategiskt och långsiktigt kommunikationsarbete. I artikeln ger vi förslag på och diskuterar möjliga nya roller i samband med krisens alla faser. I den andra artikeln (Heide & Simonsson, 2015) försöker vi att utmana det vi i föregående kapitel kallar för ett snävt informationssynsätt på kriser. Syftet med artikeln är att belysa komplexiteten i intern kriskommunikation genom att analysera ett antal paradoxala spänningsfält som vi identifierade i studien av sjukhuset. Fem spänningsfält diskuteras: episodisk–framväxande, centraliserad–decentraliserad, professionell–organisatorisk, planering–improvisation och extern–intern. Intern kriskommunikation är ett komplext fenomen och kräver att spänningsfälten hanteras genom ett både-och-perspektiv, inte antingen-eller-perspektiv. Man kan till exempel inte enbart arbeta med planering utan man måste också ge utrymme för improvisation. Vi fann dock en tydlig tendens mot att man tenderade att betona en av de två polerna i de nämnda spänningsfälten. I artikelns avslutande del diskuterar vi olika sätt att hantera spänningarna och tar då bland annat upp vikten av metakommunikation i syfte att skapa ett bredare och mer reflexivt angreppssätt gentemot krishantering. Daniel Morten Simonsen vid Århus universitet har skrivit den enda avhandlingen – oss veterligen – inom fältet intern kriskommunikation. Avhandlingen Organisatorisk resiliens fra et kommunikativt perspektiv: Meningsskabelse og organisering i krise (2015) behandlar begreppet resiliens som under det senaste decenniet fått en allt

3 Intern kriskommunikation

större uppmärksamhet inom management- och krisforskningen (se mer i kapitel 6). Resiliens handlar i detta sammanhang om en organisations möjlighet att anpassa sig till och hantera en krissituation när den väl har uppstått och ta lärdom av denna. Resiliens kan ses som en pendang till anticipation som handlar om försök att förutse framtiden och därmed vara beredd på olika händelser som kan uppstå. Bägge dessa aspekter är viktiga, men resiliens är särskilt viktig att beakta i komplexa situationer och organisationer. Avhandlingens frågeställning är: »Hur bidrar kommunikation till den kontinuerliga processen med att skapa organisatorisk resiliens i en krissituation?« Simonsen har genom intervjuer och observationer närstuderat soldater som deltar i två så kallade jägarövningar, då soldaterna utsätts för stor fysisk och psykisk press. Dessa två övningar är extremfall och gav Simonsen goda möjligheter att studera hur soldaterna hanterade och löste olika krissituationer som uppstod. Simonsens avhandling visar på hur fundamental kommunikationen är i soldaternas förståelse och konstruktion av situationen; tillsammans skapar de ett »rationellt« universum där såväl tolkning som handlingar ses som meningsfulla. Genom att tillsammans definiera situationen på ett visst sätt kan de agera. Simonsens råd till praktiker är att försöka blottlägga de föreställningar och förväntningar som existerar, eftersom de så starkt påverkar de meningsskapande processerna och därmed hur organisationen hanterar och löser krissituationen. De ovan citerade publikationerna har det gemensamt att de inte bara fokuserar den akuta fasen utan också övriga krisfaser. Gemensamt är också att inte bara ledningens utan också med arbetarnas perspektiv inkluderas. Vidare betonas ofta vikten av att löpande arbeta med att utveckla goda relationer mellan anställda och andra intressenter. Likväl efterlyser vi en ännu starkare betoning på medarbetarperspektiv i kommande forskning. Alltför mycket forskning om kriskommunikation baseras på studier av kommunikatörer och pr-specialister (jämför Taylor, 2010), medan den »vanliga« medarbetaren ofta lyser med sin frånvaro. Även 66

3 Intern kriskommunikation

i flera av de ovan nämnda publikationerna är det kriskommunikatörer eller krischefer som fått uttala sig om hur den interna kommunikationen fungerar.

Medarbetarna – en viktig och speciell aktör Maureen Taylor (2010), en amerikansk professor i strategisk kommunikation, hävdar att en organisations förmåga att hantera en kris gentemot medier, kunder, patienter och andra externa intressenter är ett resultat av en rad interna relationer och kommunikationsprocesser. I kommunikationen med varandra utvecklar vi en förståelse och tolkning av den situation vi befinner oss i, vilket har stor inverkan på hur vi väljer att agera och bemöta såväl kollegor som individer och grupper utanför den egna organisationen. Taylor pekar också på att små organisatoriska problem lätt kan utvecklas till kriser som påverkar externa intressenter. Även här har kommunikationen en viktig roll i att upptäcka och lösa dessa problem. Internkommunikation kan med andra ord bidra till att både undvika kriser och att hjälpa medarbetarna att lösa och hantera en kris när den väl är där. Mazzei m.fl . (2012)

I en tid då öppenhet och transparens är ledord i snart sagt alla organisationer kan man förstås ställa frågan om en organisation i kris bör skilja på sin interna och sin externa kommunikation. Transparens torde väl innebära ett fritt flöde av information och att det interna är tillgängligt för externa intressenter? Vi menar dock att öppenhet och transparens inte nödvändigtvis motverkas av att man sprider olika information internt och externt, att olika tilltal och tonfall används gentemot olika målgrupper eller att olika kanaler och forum används internt och externt. Tvärtom

3 Intern kriskommunikation

är den typen av olikheter i kommunikationen ofta just det som gör att olika målgrupper känner sig berörda och delaktiga och upplever en sorts mening i kommunikationen. Finn Frandsen och Winni Johansen (2011) har i en banbrytande artikel diskuterat ett flertal aspekter som gör att anställda tydligt skiljer sig från andra intressenter: Typen av relation: Anställda inom en organisation har ett särskilt avtal eller kontrakt med organisationen som arbetsgivare. Det finns till exempel en juridisk relation som reglerar vad den anställda kan kommunicera (till exempel lagen om meddelarfrihet eller sekretesslagen), men också en ekonomisk relation där den anställda får en lön i ersättning för sitt arbete. Även andra intressenter, till exempel kunder, kan ha ett avtal med organisationen, men det rör sig om avtal av en helt annan och mindre omfattande karaktär. Intressen: Relaterat till ovanstående kan man konstatera att anställda har andra typer av intressen jämfört med externa grupper. När ens arbetsgivare hamnar i en kris kan man som anställd befinna sig i en situation där ens jobb och försörjning, arbetsvillkor och motivation står på spel eller förändras. De intressen man har i relation till organisationen påverkar ens behov av kommunikation, tolkning av det som kommuniceras och ofta också de förklaringar man tillskriver krisens uppkomst (jämför Coombs, 2007). Identitet och grad av identifiering: Anställdas identitet är vanligtvis betydligt starkare kopplad till organisationen jämfört med externa intressenter. Finns det en stark organisationskultur utgör ofta organisationen en viktig källa till de anställdas individuella identitet; det vill säga de anställda identifierar sig med organisationen. Om man som anställd upplever sig bortglömd eller inte får information i en krissituation kan det givetvis påverka lojaliteten och de anställdas vilja att försvara organisationen och själva bidra till krishanteringen. I vissa organisationer finns det starka subkulturer 68

3 Intern kriskommunikation

kopplade till olika professioner eller funktioner, och då kan den så kallade sociala identiteten (Alvesson, 2013) vara starkare än organisationsidentiteten. Sjukhusvärlden är en organisation med starka professioner, till exempel läkare, sjuksköterskor och professorer, och där det är tydligt att ett upplevt hot mot den egna professionen kan göra att lojaliteten till organisationen försvagas. Både sändare och mottagare: Traditionellt sett har medarbetarnas roll som mottagare av information betonats; medarbetarna har betraktas som »objekt« som ska informeras och lugnas. Detta trots att begrepp som dialog, delaktighet och medarbetarengagemang betonas i många organisationer (Heide & Simonsson, 2011; Mazzei m.fl., 2012; Zerfass & Franke, 2013). Synen på medarbetarna som passiva mottagare gäller internkommunikation i allmänhet, men kanske intern kriskommunikation i synnerhet. Faktum är dock att medarbetare pratar om sina känslor, attityder och erfarenheter med såväl kollegor som familj, vänner, grannar och så vidare. Det är heller inte ovanligt att anställda kommer till tals i media eller själva uttrycker sina åsikter i sociala medier. I medarbetarnas sändarroll ligger således en viktig ambassadörsroll – huruvida de antar en positiv eller negativ ambassadörsroll kan ha stort inflytande över utfallet av krisen. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att medarbetarna har en starkare och mer mångfacetterad relation till organisationen jämfört med övriga intressentgrupper. Frandsen och Johansen (2011) menar att de anställda är »närmare« organisationer än övriga intressenter. Vi skulle vilja gå ett steg längre och till och med hävda att de anställda är organisationen. Mot bakgrund av detta menar vi att det finns all anledning att fokusera kommunikationen inom organisationen i samband med kriser; den måste vanligtvis vara mer omfattande, mer interaktiv, mer detaljerad och präglad av ett mer direkt och personligt tilltal jämfört med kommunikationen med övriga grupper.

3 Intern kriskommunikation

Målen med intern kriskommunikation Ett första steg i att arbeta strategiskt med kriskommunikation är att ställa sig frågan vad man vill uppnå med kommunikationen. Vår erfarenhet är att den frågan sällan är tillräckligt genomtänkt och att man därför fastnar i vissa kommunikationsmönster som tas för givna. Sturges (1994) menar att det inom såväl forskning som praktik har funnits ett alltför ensidigt fokus på att ge snabb och korrekt information under den akuta fasen av en kris. En konsekvens av detta är att kriskommunikation reduceras till något ganska defensivt och kortsiktigt. Kriskommunikation bör i stället ses ur ett vidare perspektiv – både vad gäller tid, krisens förlopp, innehåll i kommunikationen och mål. Sturges (1994) har föreslagit tre olika mål med kriskommunikation, vilka anpassade till ett internt perspektiv kan beskrivas på följande sätt:

■■ Ge instruktioner – berätta vad som förväntas av medarbetarna i syfte att undvika skador på människor och föremål. Vad ska medarbetarna göra för att skydda sig själva och andra? Finns det till exempel behov av att evakuera lokaler, hur ska dricksvatten hanteras och var kan man ta skydd (Coombs, 2014)? ■■ Bidra till bearbetning av krisen – hjälpa medarbetare att hantera psykologiska aspekter av krisen, det kan handla om osäkerhet, stress, oro etc. Ett sätt att hantera stress är att reducera en upplevd osäkerhet. Att ge grundläggande information om vad, när, var, varför och hur i samband med en kris är således ett viktigt led i att bearbeta krisen på det psykologiska planet. Ett annat sätt att bearbeta oron är att kommunicera om vad organisationen gör för att lösa krisen och vad som kan göras för att den inte ska upprepas (Coombs, 2014).

3 Intern kriskommunikation

■■ Stärka lojalitet och engagemang – öka de anställdas identitet med organisationen och underlätta medarbetarnas roll som ambassadörer i samband med krisen. Att skapa engagemang och identitet är internkommunikationens viktigaste mål i allmänhet, det vill säga under »normala« omständigheter. I tider av kris är detta minst lika viktigt, men oftast ännu svårare. Johansen, Aggerholm och Frandsen (2012) menar att typen av kris (produktfel, rykten etc.) samt chefernas och ledningens agerande påverkar hur de anställdas engagemang och stolthet eventuellt ändras av krisen. Vi ser även ett fjärde viktigt mål med intern kriskommunikation:

■■ Skapa organisatorisk krismedvetenhet – en kultur och ett ledarskap som främjar en fokusering på kris. En krismedveten kultur innebär bland annat en kultur där misstag ses som tillfällen till lärande snarare än misslyckanden där en skyldig ska utses. Det handlar också om att utveckla en förmåga att fånga upp svaga signaler på det som kan utvecklas till en kris. I kapitel 5 utvecklar vi teorin om så kallade högt tillförlitliga organisationer och hur sådana organisationer har utvecklat en hög grad av krismedvetenhet. I våra intervjuer med sjukhuspersonal upplevde vi att det togs mer eller mindre för givet att kriskommunikation handlar om att se till att rätt personer är på rätt plats, så att ingen kommer till skada och att man kan fortsätta att ge vård med bibehållen patientkvalitet. Krishanteringen fokuserade med andra ord främst det förstnämnda målet med kriskommunikation – att ge instruktioner. Bearbetning av krisen lyftes också fram, men då oftast kopplat till psykologisk hjälp med att hantera stress och trauman. Frågor om lojalitet och engagemang fanns givetvis på agendan, men vi upplevde inte att det kopplades samman med krishantering och kriskommunikation.

3 Intern kriskommunikation

ATT DISKUTERA Många myndigheter, kommuner och landsting har publicerat sina styrdokument för krishantering på webben. Leta upp och läs igenom en organisations styrdokument för krishantering och fundera över:

■■ Är målen med den interna kriskommunikationen tydligt formulerade?

■■ Vilken typ av kommunikation och kommunikationsmål betonas? ■■ Finns det en bredd i målen (jämför de fyra målen som har beskrivits i avsnittet ovan)?

Olika faser kräver olika typer av internkommunikation Sturges (1994) påpekar att olika typer av kommunikation bör betonas under krisens olika faser (se kapitel 1, sidan 38, där olika krisfaser diskuterades). Vi menar också att olika aktörer har olika roller i relation till de olika målen med kriskommunikation. Före krisen: Under denna fas är de två sistnämnda målen allra viktigast – att skapa lojalitet, engagemang och en krismedvetenhet i organisationen. Studier pekar på vikten av en väl fungerande internkommunikation i »normalläget« och att det etablerats förtroendefulla relationer mellan ledning och anställda. Om med arbetarna upplever att de har en bra relation till sin arbetsgivare så tenderar de att agera ambassadörer under en kris (Mazzei m.fl., 2012). Omvänt har man också funnit att om det inte finns goda relationer innan en kris bryter ut, så kan det trots omfattande och interaktiva kommunikationsinsatser i samband med krisens utbrott vara svårt att skapa stolthet och ett ambassadörskap (Mazzei, 2010; Mazzei & Ravazzani, 2011). Organisationens kommunikationsfunktion har ofta en viktig roll i att skapa en stark 72

3 Intern kriskommunikation

organisationsidentitet – inte minst genom att skapa budskap och bygga en fungerande struktur av interna medier och mötesforum. Givetvis har även ledning och chefer en viktig roll i att skapa stolthet, engagemang och lojalitet. Samtidigt bör en professionell kommunikationsfunktion tillsammans med HR-funktionen kunna ta ett övergripande ansvar och vara ett stöd till cheferna i detta arbete. Närmaste chef har en nyckelroll i relation till det fjärde målet med kriskommunikation – att skapa en krismedvetenhet och en öppenhet kring misstag och problem. Inom universitetssjukhuset såg vi flera exempel på hur personer med en specialistkompetens inom kvalitetsfrågor kunde vara ett stort stöd till chefer och bidra till att skapa en öppenhet och en vilja att prata om misstag och så kallade avvikelser. Under krisen: Under denna fas bör fokus ligga på den instruerande kommunikationen, det vill säga det första målet med kommunikation i listan ovan. Kommunikation i syfte att skapa engagemang och lojalitet bör i den här fasen undvikas eller åtminstone minskas. Att mitt under krisens kulmen sprida budskap om organisationens fantastiska insatser kan vara helt kontraproduktivt och uppfattas som väldigt cyniskt och oprofessionellt. Under de kritiska faserna måste betoningen ligga på kommunikation som syftar till att minimera skadorna för de drabbade. Ur ett internt perspektiv bör man här tänka på att prioritera de medarbetare som har direktkontakt med externa intressenter. Den gruppen av medarbetare behöver prioriteras eftersom de är en av de viktigaste kanalerna utåt. Nyckelaktörer i den instruerande kommunikationen är chefer och ledning, men kommunikatörer kan vara ett viktigt stöd i förmedlingen av information. Efter krisen: Så snart den mest akuta fasen lagt sig är det dags att ge information som syftar till att hjälpa de berörda att bearbeta det inträffade. Som ovan nämnts kan det handla om att berätta vad som görs för att lösa krisen och undvika att något liknande inträffar eller hur man kan vara bättre förberedd nästa gång. Att

3 Intern kriskommunikation

reducera osäkerheten och skapa en förståelse för vad som inträffade är här viktigt. Återigen har såväl chefer och ledning som kommunikatörer en viktig roll. Att bearbeta det inträffade kan också ske med hjälp av psykologisk hjälp på ett individuellt plan. Närmaste chef kan här vara ett viktigt stöd, men vid en allvarligare kris kan det krävas ett professionellt psykologiskt stöd. Efter att krisen klingat av är det åter viktigt att betona kommunikation som skapar engagemang och stärker identiteten. Att summera och skapa lärdomar kring det inträffade är också ett sätt att skapa en krismedvetenhet. I nedanstående figur (3.1) sammanfattar vi resonemangen om vilken typ av kommunikation som ryms inom respektive fas. Vi har i det här avsnittet dels förespråkat ett vidgat perspektiv på målet med kriskommunikation, dels betonat att olika mål och typer av kommunikationsinnehåll bör betonas olika mycket under krisens olika faser. Det bör noteras att det inte finns några

Mängden kommunikation Stärka lojalitet och engagemang

Skapa organisatorisk krismedvetenhet Bidra till bearbetning Ge instruktioner

Före

Under

Efter

Krisfaser

Figur 3.1 Intern kriskommunikation över tiden.

3 Intern kriskommunikation

knivskarpa skillnader mellan de olika typerna av kommunikationsmål (Johansen & Frandsen, 2007; Mazzei & Ravazzani, 2011). Till exempel kan information om vad som hänt, hur man sätter sig i säkerhet, vem som gör vad och så vidare bidra till att skapa tydliga instruktioner, men också till att reducera osäkerhet och därmed hjälpa berörda att bearbeta det inträffade. Man kan också hävda att om den instruerande kommunikationen sköts väl i samband med krisens kritiska fas, kommer det att bidra till att de anställda känner stolthet och lojalitet gentemot den egna arbetsgivaren. Likväl menar vi att det ofta behövs ett ökat fokus på den kommunikation som bidrar till att skapa identitet och stolthet samt krismedvetenhet i organisationen. Att arbeta med samtliga mål ser vi som en förutsättning för att få till ett strategiskt arbete med kriskommunikation.

Mats Heide är professor och Charlotte Simonsson är fil.dr och forskare. Bägge är verksamma vid Institutionen för strategisk kommunikation på Campus Helsingborg, Lunds universitet.

Krisen inifrån

Om organisationers krismedvetenhet, ledarskap och kommunikation Den här boken är den första som handlar om intern kriskommunikation. Författarna introducerar och diskuterar kriskommunikation utifrån ny forskning. De belyser sina resonemang med empiriskt material från ett forskningsprojekt vid Skånes universitetssjukhus, men exemplen har en allmän karaktär och är giltiga för olika slags organisationer. Boken ger svar på frågor som: • Hur gör man för att uppmärksamma risker och misstag som kan leda fram till en organisationskris? • Hur hanterar medarbetare den dubbla rollen som både mottagare av information och sändare av budskap till externa aktörer under en kris? • Vilken betydelse har ledarskap och medarbetarskap för krishanteringen? • Hur skapas de bästa förutsättningarna för lärande efter en kris? Bokens målgrupp är i första hand studenter i kommunikations ämnen vid universitet och högskolor, men boken är givande för alla med intresse för organisationskriser, kommunikation och ledarskap samt för praktiker som berörs av och arbetar med krishantering och kriskommunikation.

Art.nr 39043