MARKNADSFÖRING MELLAN FÖRETAG Danie l K ind s t rö m C hristian K o w a l ko ws k i And e r s Parm en t
MARKNADSFÖRING MELLAN FÖRETAG Danie l K ind s t rö m C hristian K o w a l ko w s k i And e r s Parm en t
Innehåll Förord............................................................. 6 1. Marknadsföring mellan företag............................ 8 Marknadsföring sker i hela företaget.................................................................................8 Marknadsföring handlar om att skapa värde....................................................................10 Marknadsföring handlar om relationer............................................................................ 11 Marknadsföring skapar konkurrenskraft..........................................................................13 Marknadsorientering.....................................................................................................14 Marknadsföring mellan företag kontra konsumentmarknadsföring................................... 23 Industriella marknader och konsumentmarknader – är de så olika?................................. 24 Bokens struktur............................................................................................................27
2. Värde och värdeskapande................................. 31 Vad är värde?...............................................................................................................31 Vad är ett erbjudande om värde?.................................................................................. 35 Värde skapas tillsammans med kunder......................................................................... 38 Olika nivåer av värde.................................................................................................... 39 Olika typer av värde..................................................................................................... 43 Värde och betalningsvilja.............................................................................................. 50 Produktlogik och tjänstelogik – olika syn på värde...........................................................51 Kommunikation av värde.............................................................................................. 56
3. Kundrelationer för värdeskapande...................... 65 Vikten av relationer och relationsmarknadsföring........................................................... 65 Relationer eller transaktioner – ett strategiskt val............................................................71 Skillnader mellan ett transaktions- och ett relations-perspektiv på marknadsföring............73 Interaktioner inom ramen för en relation.........................................................................76 Relationsutveckling.......................................................................................................79 Relationen som plattform för organisatoriskt lärande...................................................... 84 Värdet av en relation.................................................................................................... 85 En modell för lönsamma kundrelationer........................................................................ 90 Baksidan med nära relationer....................................................................................... 93 Outsourcing – en speciell relation................................................................................. 96 Lagen om offentlig upphandling – en utmaning ur ett relationsperspektiv...................... 100
4
i n n e h å ll
4. Erbjudandet................................................. 103 Vad är ett erbjudande?............................................................................................... 103 Paketering..................................................................................................................107 Baskrav och differentierande delar i ett erbjudande....................................................... 112 Prissättning av erbjudanden och värde......................................................................... 113 Prisstrategier för nya erbjudanden................................................................................120 Intäktsmodeller...........................................................................................................120 Marknads- och kundsegmentering................................................................................123 Klassificering av tjänster och helhetslösningar som en del av erbjudandet......................130 Helhetslösningar.........................................................................................................138
5. Nätverk och marknadskanaler.......................... 142 Ett nätverksperspektiv på företag och marknader..........................................................142 Relationer i affärsnätverk.............................................................................................146 Betydelsen av affärsnätverk för uppstartsföretag...........................................................159 Risker i nätverk...........................................................................................................168 Marknadskanaler.........................................................................................................173 Design av en marknadskanal.......................................................................................177 Ledning och styrning av marknadskanaler....................................................................181
6. Försäljning, inköp och varumärken .................. 193 Försäljning och inköp – centrala delar för företagets verksamhet....................................193 Kommunikation av erbjudande och varumärke .............................................................194 Försäljning med fokus på kundvärde............................................................................197 Försäljningsfunktionens strategiska roll........................................................................198 Utveckling av kundvärde: customer value management................................................ 202 Att förstå kundens inköpsfunktion och -logik................................................................ 211 Varumärkets betydelse för försäljning och inköp...........................................................219
7. Marknadsrelaterad innovation.......................... 229 Vad är marknadsrelaterad innovation?......................................................................... 229 Inkrementell och radikal innovation..............................................................................231 Produkt- och processinnovation.................................................................................. 233 Tjänsteinnovation....................................................................................................... 235 Erbjudandeinnovation................................................................................................. 239 Leveransinnovation.....................................................................................................241 Kundinnovation.......................................................................................................... 242 Affärsmodellsinnovation............................................................................................. 245 Nätverksinnovation.....................................................................................................247
in n e h å ll
5
8. Marknadsföring och strategi............................ 250 Vad är strategi?......................................................................................................... 250 Företagsstrategi......................................................................................................... 254 Affärsområdesstrategi................................................................................................ 258 Funktionsstrategi....................................................................................................... 260 Strategier för värdeskapande...................................................................................... 261 Tjänster och helhetslösningar som en strategisk inriktning........................................... 266 Differentieringsstrategier och kommodifiering...............................................................276 Marknadsrelaterade resurser och förmågor...................................................................278 Affärsmodeller, marknadsföring och strategi................................................................ 283
Referenser.................................................... 286 Register....................................................... 306
Förord En bok om marknadsföring kan ta många olika skepnader och riktningar. Denna bok fokuserar på marknadsföring mellan företag. Detta är ett område där det finns förvånansvärt få böcker att tillgå på svenska. De som finns på engelska tenderar, inte överraskande, att utgå från dominerande amerikanska perspektiv på marknadsföring, relationer och värde. Genom att utgå från såväl den nordiska marknadsföringstraditionen som modern marknadsföringsteori hoppas vi med denna bok kunna fylla en del av detta tomrum. Vår ambition har varit att denna bok ska ha en modern syn på marknadsföring mellan företag, bland annat i synen på och diskussionen om värde och värdeskapande, men också när det gäller hur relationer, interaktion och samskapande med kunder och andra aktörer skapar erbjudanden och marknadsmöjligheter i olika processer. Genom att utgå från tre grundbegrepp – värde, relation och erbjudande – ger boken en solid bas att stå på, för att sedan utvidga perspektivet med områden som marknadsrelaterad innovation, marknadsföring och strategi samt nätverk och marknadskanaler. Sammantaget blir det ett innehåll som vi tror är av intresse såväl för studenter i olika kurser som för marknadsförare, affärsutvecklare och andra personer i näringslivet som vill hålla sig à jour med hur man kan arbeta med, och tänka kring, marknadsföring och konkurrenskraft. När man läser en traditionell marknadsföringsbok kan man få för sig att inte mycket har hänt sedan 1960-talet, när modeller som 4P, SWOT och tillväxtmatriser etablerades. Ingenting kunde vara mer fel, och när vi har skrivit denna bok har vi därför valt att inte snegla alltför mycket på tidigare verk. I stället har vi utgått från vad som kan kallas modern marknadsföringsteori, samt från vår egen och kollegors forskning inom området. Vi har medvetet valt att inte kalla boken ”Industriell marknadsföring” eftersom vi anser att en sådan benämning är alltför begränsande. Visserligen bygger delar av boken på traditionell industriell marknadsförings- och nätverksteori, men den är inte begränsad till detta eller till etablerade industriföretag. Boken är även relevant för, och inkluderar exempel från, små och medelstora företag såväl som tjänsteföretag. Dessutom tar boken upp innovation, varumärken, tjänsteorientering och andra områden som i regel inte återfinns i tidigare böcker på området. Att omvärlden blir alltmer dynamisk har visserligen sagts i decennier, men det är ett faktum och det är därför angeläget att erbjuda en bok med aktuella exempel och
F ö rord
7
case liksom teorier och modeller som bygger på både etablerad och ny forskning. Vi hoppas och tror att denna bok kan ge såväl en ökad förståelse som ett ökat intresse för marknadsföring generellt, men framför allt för marknadsföring mellan företag. Linköping, Helsingfors och Stockholm, våren 2012 Daniel Kindström, Christian Kowalkowski och Anders Parment
8
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
Kapitel 1
Marknadsföring mellan företag Syftet med detta inledande kapitel är att ta upp ett antal grundläggande begrepp och utgångspunkter som vi anser är viktiga och som spelar en stor roll när vi diskuterar marknadsföring mellan företag. En del av dessa begrepp, till exempel marknadsorientering, diskuteras här men inte i övriga kapitel utan fungerar mer som en startpunkt. Vi introducerar även bokens struktur och de tre begrepp – värde, relation och erbjudande – som ligger till grund för bokens upplägg. Mer specifikt behandlas bokens utgångspunkter utifrån följande aspekter:
• Marknadsföring är något som sker i hela företaget • Marknadsföring mellan företag handlar om relationer och om att skapa värde tillsammans med kunden
• Vad det innebär att vara marknads- respektive kundorienterad • Hur vi kan se på marknader mellan företag jämfört med konsumentmarknader • Introduktion av bokens struktur och de tre grundbegreppen värde, relation och erbjudande
Marknadsföring sker i hela företaget Marknadsföring mellan företag, som denna bok fokuserar på, handlar om hur olika organisationer tillsammans kan hantera olika typer av behov och genom detta skapa värde såväl för leverantörer och kunder som för andra aktörer i organisationens närhet. Grunden till detta är att förstå kunden bättre än konkurrenterna (och kanske bättre än vad kunden själv gör!), och denna förståelse kräver oftast en relation med kunder men även med leverantörer och till och med konkurrenter. För företag är erbjudandet (ett erbjudande i denna bok kan vara en produkt, en tjänst eller en kombination av dessa) det som oftast gör att kunden kan förstå det värde som kan skapas, och kunden kan också vara med och samskapa värdet under processen. Förmågan att välja, utveckla och kommunicera attraktiva erbjudanden blir därmed en kärnprocess för företag.
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
9
För att kunna skapa värde, utveckla givande och hållbara relationer och ta fram attraktiva erbjudanden krävs olika kompetenser och resurser. Olika företag väljer också att utföra olika aktiviteter och även samma aktiviteter på olika sätt, bland annat i sina försök att hitta unika konkurrensfördelar. En viktig del av detta är förmågor och resurser som fokuserar på att förstå kunden men även hela marknaden inklusive konkurrenter. Dessa förmågor och resurser finns inte alltid inom vad som i många företag definieras som marknadsföringsorganisationen, eller kanske marknadsföringsfunktionen. I stället kan man se att alla medarbetare till viss del arbetar med just marknadsföring (se figur 1.1). Gummesson (1991) hävdar till exempel att alla anställda bör fungera som deltidsmarknadsförare, vilket innebär att marknadsföring inte endast är en funktion i företaget. Distributörer, reklambyråer, andra konsulter
Investerare, medier och andra intressenter Företagsledningen Forskning och utveckling, konstruktion
Produktion
Marknadsföring
Ekonomi och finans
Externa tjänster
Inköp
Interna tjänster
Leverantörer
Kunder
Figur 1.1. Marknadsförare på heltid respektive deltid i ett tillverkande företag. De mörka ytorna anger marknadsföringsfunktionen. De rutor som är helt mörka avser marknadsförare på heltid, övriga avser marknadsförare på deltid. (Källa: Gummesson 1991.)
Utifrån ett värdeskapande perspektiv är alla medarbetare i ett företag en del av den process som skapar värde för kunden och bygger en relation med kunden. Alla medarbetare, tillsammans och enskilt, formulerar också en förståelse för vilket värde som
10
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
är intressant, vilken kompetens som behövs för att skapa värde och förmedlar även den bild som kunden har av vilket värde som kan förväntas. Med andra ord: alla i företaget arbetar med marknadsföring. Marknadsföring kan därmed i denna mening inte längre sägas vara ett ansvar som läggs på endast ett fåtal individer, utan alla i ett företag måste känna ansvar för att förstå kunder och se sin del i den värdeskapande processen.
Marknadsföring handlar om att skapa värde Marknadsföring handlar i mångt och mycket om att förstå värde och värdeskapande (se t.ex. Alderson 1957, Anderson & Narus 1998, Woodruff 1997), och för många har nu värdeskapande fått en tydlig och central roll i marknadsföring (se vidare teori 1.1, s. 28-30). Så har det dock inte alltid varit. Sättet att se på marknadsföring har förändrats över tid, där den mest intressanta förändringen är just att värdeskapandet har hamnat mer och mer i fokus och inte minst att värdeskapande inte längre ses som en enkelriktad process från en leverantör till en kund utan att det inbegriper ett samskapande av flera olika aktörer, inklusive kunden. Tidigare sades väldigt lite, om alls något, om värde explicit. I stället kunde man kan se tydliga drag från marknadsföringens rötter – ett fokus på den effektiva distributionen av fysiska produkter till så kallade avsättningsmarknader. Vi kan också se ett par andra trender, eller förändringar, i synsättet på marknadsföring. Bland annat kan vi se att marknadsföring har fått en tydligare strategisk roll. Marknadsföring ses ha en direkt påverkan på ett företags framgång och är inte bara ett taktiskt eller operativt verktyg för att kommunicera ett budskap, relativt enkelriktat, ut till kund. Marknadsföring får därmed en större roll i utformandet av strategier och framtida vägval. Det innebär också att kundkunskap och kundrelationer spelar viktigare roller i företagens verksamheter och utveckling. Vidare ser vi en utveckling mot att marknadsföringen inte är kopplad till en viss avdelning eller funktion, utan att den är en aktivitet och ett antal processer som görs av olika individer med olika roller på flera olika platser både inom och utanför ett företag. Marknadsföring kan ses som en kompetens som vägleder processer i företaget med syftet att förstå kunder och skapa erbjudanden om värde (Tzokas & Saren 1999). I denna process ingår att identifiera aktiviteter som kan skapa värde för kunder, föreslå de alternativ som ger värde, skapa kundvärde där det är möjligt och addera detta i rätt sammanhang och vid rätt tillfälle. Marknadsföring är en nödvändig förlängning av ett företags strategi och organisation och fungerar som länk mellan kunder och olika intressenter (Lusch & Webster 2010). Marknadsföring är inte endast en värdeadderande aktivitet utan har som uppdrag att även föreslå framtida värde, alltså en aktivitet som fokuserar på att bygga långsiktiga kundrelationer. För att kunna åstadkomma detta är de interna länkarna mellan olika delar i företagets organisation viktiga.
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
11
Marknadsföring handlar om relationer Marknadsföring på industriella marknader handlar mycket om att skapa en djup förståelse för kunden, dess processer och dess affär, då det är en förutsättning för att kunna förstå och arbeta med värde och värdeskapande. Denna djupa förståelse för kunden och dess situation förutsätter i mångt och mycket en relation. Denna relation kan givetvis se olika ut, och ha olika djup, men företag behöver hantera, förstå och utgå från relationer för att kunna lyckas i sitt marknadsföringsarbete och därmed även bli framgångsrika som företag (Anderson & Narus 1998, Grönroos 2007). Just relationsbiten hamnar ofta i fokus när man diskuterar marknadsföring mellan företag. Hur kan man bygga upp en relation som möjliggör effektiv försäljning (och inköp på kundsidan) men som också möjliggör en gemensam utveckling som gagnar alla inblandade aktörer över tid? Hur kan man skapa en ökad förståelse för varandra och därmed en bättre matchning mellan behov och erbjudanden för att i slutändan skapa mer värde för alla involverade aktörer? Är det så att marknadsförare (om nu denna roll finns på det sättet, enligt vad vi tidigare diskuterat) i stället rör sig mot att bli ”customer relationship managers”, som en del argumenterar för (Grönroos 2007, Ryals 2005)? Grönroos (2007), och även andra, hävdar att själva syftet med marknadsföring är att etablera, bibehålla och utveckla – och vid behov avsluta – kundrelationer. Detta resonemang är ett tydligt exempel på vad som ofta kallas den nordiska skolan inom marknadsföring, där relationer och en gemensam utveckling av värde har varit i fokus och setts som en nödvändighet för långsiktig framgång (jfr Arias 1998, Grönroos 1994, 2000, 2004, Grönroos & Gummesson 1985, Gummesson 2004, Normann & Ramírez 1993). Det innebär att man ”erkänner” att det inte är enbart de ekonomiska transaktionerna som har ett värde för de involverade aktörerna utan även relationen med kunder och andra aktörer (åtminstone att de har ett potentiellt värde). I mångt och mycket har dock marknadsföring traditionellt tenderat att i stället ha ett mer kortsiktigt transaktionsfokus där man trycker på priskonkurrens, kortare transaktioner och att spela ut leverantörer mot varandra för att få så bra avtal som möjligt – ofta med fokus på lågt pris. Detta innebär att man ofta har föredragit att hålla andra organisationer på ”armlängds avstånd” i stället för att ha en djupare relation; man har till exempel inte velat att leverantören har för mycket kunskap. Till skillnad från relationsmarknadsföring så inriktar sig transaktionsmarknadsföring ofta på engångsförsäljning ( Jackson 1985). Det faktum att man kan ha gjort tidigare affärer med en kund anses inte påverka sannolikheten att göra framtida affärer, trots att relationen kan vara både personlig och ha en lång och väl fungerande historik. På så sätt är dessa transaktioner historielösa, det vill säga de saknar ”minne” (Gummesson 1995).
12
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
I denna bok är en utgångspunkt att relationer är en nyckeldimension när vi diskuterar och jobbar med marknadsföring, att historien påverkar och att relationer ofta har ett värde. Men det är också viktigt att poängtera att även en transaktion är en typ av relation, om än en kort sådan. I vissa fall kan det ju mycket väl vara så att en sådan transaktionsorienterad relation är att föredra av olika anledningar. Djupa relationer kostar ju både tid och resurser och det är inte alltid lönsamt, för vare sig kund eller leverantör, att investera i en djupare relation. Även mer transaktionsorienterade relationer kan dock inbegripa långsiktiga relationsaspekter, till exempel garantiåtaganden. Vidare existerar ju sociala bindningar mellan individer i inblandade företag ofta länge efter det att en enskild transaktion genomförts. Relationer finns även inom ett företag, till exempel mellan funktioner, mellan avdelningar och mellan individer. I takt med att fokus skjuts mer och mer mot värdeskapande och mot att marknadsföring (i bemärkelsen en ökad förståelse för kunden) är en del av alla medarbetares uppgifter blir relationsbegreppet och hur man jobbar runt det allt viktigare även internt i ett företag. Intraorganisatoriska aspekter, till exempel tvärfunktionella aktiviteter och koordinering mellan olika organisatoriska funktioner, hamnar mer och mer i fokus då hela företaget (och företagets nätverk) tillsammans står bakom möjligheter till värdeskapande och ska ta fram attraktiva och välkomponerade erbjudanden som kunden efterfrågar. Marknadsföringstriangeln (Grönroos 2008) visar på tre fokus som ett företag bör ha i sin marknadsföring (se figur 1.2). Kund
Interaktiv marknadsföring
Anställda
Extern marknadsföring
Intern Företaget marknadsföring
Figur 1.2. Marknadsföringstriangeln. (Källa: Grönroos 2008.)
Här poängteras att företag ska fokusera inte bara på de traditionella externa aktiviteterna gällande marknadsföring (kallat extern marknadsföring) utan även på de interna aktiviteterna. Detta för att bland annat säkerställa att medarbetare har rätt kompetenser och resurser för att på ett bra sätt genomföra det som den externa marknadsföringen lovar kunden och förstå vikten av starka kundrelationer. Genom den interaktiva dimensionen poängteras även att marknadsföring är en samskapande process där kunden och företaget (genom de anställda) tillsammans skapar värde och upplevelser.
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
13
Marknadsföring skapar konkurrenskraft Marknadsföring är grunden för ett företags konkurrenskraft, framför allt då konkurrenskraften utgår från en förmåga att identifiera, förstå, utveckla och ta hand om en kunds behov. Men för att skapa konkurrenskraft, och över tid vara framgångrika, behöver företag också förstå andra aspekter. Teknikutveckling, konkurrenter och deras erbjudanden samt marknadens karakteristika och utveckling är några nyckelaspekter som ligger till grund för ett företags framgång. Detta sammanfattas ofta i vad som kallas marknadsföringskonceptet (the marketing concept) (se figur 1.3) och som skiljer sig från det som många företag traditionellt haft som ledande princip, nämligen försäljningskonceptet (the selling concept) (se figur 1.4). Marknad
Kundbehov
Integrerad marknadsföring
Lönsamhet genom nöjda kunder
Försäljning och marknadsföring
Vinst genom antal sålda enheter (volym)
Figur 1.3. Marknadsföringskonceptet.
Produktion
Existerande produkter
Figur 1.4. Försäljningskonceptet.
En grundpoäng med marknadsföringkonceptet är att framgång nås via kundnöjdhet. En konsekvens av detta är till exempel att kunder blir mer lojala och därmed genererar intäkter för företaget även i framtiden. Detta till skillnad från försäljningskonceptet, där intäkter genereras genom aggressiv marknadsföring och volymförsäljning. Marknadsföringskonceptet började diskuteras redan på 1950-talet, då det framfördes argument för att marknadsföringsfunktionen var den viktigaste funktionen i företaget (tillsammans med någon form av innovationsförmåga) (Drucker 1954/2006, Levitt 1960). Detta eftersom huvudmålet för ett företag är (eller åtminstone borde vara) att få nöjda och lojala kunder och inte att ta fram och sälja produkter. Ur detta perspektiv är vinst inte själva målet utan bör snarare ses som en belöning då man har nöjda och lojala kunder (Webster 1992). Det var emellertid först under 1970-talets första år som marknadsföringskonceptet fick en bredare tillämpning, i ljuset av bland annat oljekris och stagflation. Efter många år av stor ekonomisk tillväxt ökade utbudet nu snabbare än efterfrågan, och konsumenter började bli alltmer kritiska när det inte längre var det säljande företaget som dikterade villkoren (jfr Parment & Söderlund 2010). Under denna period växte konsumentrörelsen och miljörörelsen sig starka och bidrog till att göra företag medvetna om etiska och miljömässiga konsekvenser av det rådande försäljningskonceptet (Bloom & Greyser
14
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
1981, Day & Aaker 1997). I mångt och mycket var framtagandet av marknadsföringskonceptet en reaktion mot den marknad och det affärsklimat som hade präglat decennierna efter andra världskriget. En styrka hos marknadsföringskonceptet som förts fram är att det genom ett fokus på kundkunskap och kundrelationer implicerar en långsiktighet, vilket kan behövas som motkraft till det fokus på kortsiktig vinstmaximering som kännetecknar många verksamheter. Ett alltför ensidigt fokus på kortsiktiga åtgärder riskerar att försvaga konkurrenskraften på lång sikt, till exempel genom att man försummar att investera i långsiktiga utvecklingsprojekt eller potentiellt lönsamma kundrelationer. Marknadsföringkonceptet argumenterar bland annat för att man ska introducera marknadsföring, och därmed ett kundfokus, i början av en produktionsprocess i stället för i slutet. På detta sätt utgår man från kundens behov och skapar sedan ett erbjudande för det. Marknadsföring är med andra ord en ledande aktör, med en mer strategisk roll, som ger input om kundens behov, betalningsvilja och leveranssätt till ledning, utvecklare, ingenjörer och designers tidigt i processen. Förhoppningen är förstås att man därigenom bättre uppfyller kundens behov och därmed blir mer konkurrenskraftig på marknaden, och som en konsekvens av detta mer lönsam. Men det kan finnas en del skäl att ifrågasätta att marknadsföringskonceptet skulle innebära ett särskilt utvecklat tillstånd. Det ligger ju i sakens natur att företag försöker tillfredsställa köpares behov, och gör de inte det får de snart lönsamhetsproblem. Ett underliggande antagande i marknadsföringskonceptet är att kunder har behov, vilket definineras antingen som en upplevelse av att något väsentligt saknas, eller som ett gap mellan ett verkligt och ett önskvärt tillstånd. För att tillfredsställa behoven söker sig kunderna till olika erbjudanden. Ett företag som har ett attraktivt erbjudande, och som också är bra på att informera om det, har goda chanser att tillfredsställa behoven. Marknadsföringskonceptet är något som de flesta företag arbetar med, och det ligger nära vad som kallas marknadsorientering. Detta viktiga och välutforskade begrepp ska vi nu titta närmare på.
Marknadsorientering Traditionellt har man ofta pratat om att företag har antingen en produktorientering (likt det vi ovan kallade försäljningskonceptet) eller en marknadsorientering. Produktorientering innebär att man, för att möjliggöra värdeskapande, fokuserar på att producera en produkt så effektivt som möjligt och utgår från interna resurser och tillverkningsprocesser. Marknadsorientering utgår i stället från kundens behov och verksamhet, en god förståelse av konkurrenters och andra nyckelaktörers förmågor och strategier, samt koordinering mellan olika funktioner i företaget i syfte att skapa konkurrenskraftiga värdeförslag för kunderna (se tabell 1.1).
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
15
Tabell 1.1. Centrala skillnader mellan produkt- och marknadsorientering. Produktorientering
Marknadsorientering
Teknik
Kundbehov
Vad är tekniskt möjligt?
Hur kan köparens aktiviteter underlättas?
Produktegenskaper
Företagets förmåga att identifiera och lösa kundbehov
Organisationens förmåga att utveckla konkurrenskraftiga produkter
Organisationens förmåga att sätta sig in i kundens situation
Företagets kompetens för att ta fram högkvalificerade produkter
Företagets förmåga att integrera kundbehov i produktutvecklingen
Kompetens och branschtillhörighet
Kunders behov och köpmönster
Vad kan produkten göra?
Vilket problem löser erbjudandet?
Många företag har traditionellt haft en produktorientering, där skalekonomier och produktionseffektivitet varit i fokus. I dagens affärsklimat talas det ofta om att företag med ett endimensionellt fokus på produktorientering och utan marknadsorientering får svårt att möta global konkurrens, föränderliga marknader och nya kundbehov. Med alltmer information tillgänglig är kunder i dag mer medvetna samt har en bättre kunskap om vilket utbud som finns. Inom till exempel handeln har livsmedelskoncernerna stärkt sin position dramatiskt det senaste decenniet, vilket inneburit att små tillverkare har svårare att hävda sig och till exempel höja sina priser när råvarupriserna ökar, såvida de inte har ett väldigt nischat, unikt erbjudande. Alltmer professionella inköpare och synen på inköpsfunktionen som en strategisk funktion har också bidragit till denna utveckling. En situation med köpare som är mer professionella och kunniga innebär att marknads- och kundorientering är viktigare i dag än för bara ett decennium sedan. Uppdelningen i produkt- och marknadsorientering är visserligen intressant att reflektera över, men i dag är det ofta svårt att placera företag i det ena eller andra facket. För de allra flesta handlar det om att vara både produkt- och marknadsorienterad, även om många företag tenderar att lägga större fokus på det ena eller det andra. Företag måste vara operationellt effektiva internt (till exempel i sina produktionsprocesser och i sin logistik) men samtidigt förstå och känna av sin marknad för att kunna skapa effektiva och attraktiva erbjudanden och för att kunna arbeta tillsammans med kunder och andra aktörer i sitt värdeskapande. Många studier visar att marknadsorienterade företag generellt sett presterar bättre än produktorienterade företag (Narver & Slater 1990, Kohli & Jaworski 1990, Hunt & Lambe 2000), speciellt i branscher med stor konkurrens ( Jaworski & Kohli 1993) och på marknader med stor dynamik och turbulens (vilket ju karakteriserar
16
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
fler och fler marknader, bland annat på grund av en ökad globalisering). Den främsta anledningen till detta är att marknadsorienterade företag, genom att använda sin överlägsna kunskap om marknaden och sina kunder, kan skapa mer kundvärde (Slater & Narver 1994) men även koordinera sina resurser bättre internt och därmed också bli mer effektiva i sitt värdeskapande (McNaughton m.fl. 2001). Ett sätt att definiera marknadsorientering är att se begreppet som uppbyggt av tre dimensioner – kundorientering, konkurrentorientering och tvärfunktionell koordinering – samt att man utvärderar detta utifrån långsiktighet och lönsamhet (Narver & Slater 1990) (se figur 1.5).
Kundorientering
Långsiktigt lönsamhetsfokus Konkurrentorientering
Tvärfunktionell koordinering
Målmarknad
Figur 1.5. Tre dimensioner av marknadsorientering. (Källa: Narver & Slater 1990.)
Kundorientering innebär att man har tillräcklig kunskap om företagets kunder. Ordet ”tillräcklig” här visar på att det är kontextberoende, det vill säga att kunskapen som behövs beror på företagets situation och dess behov (till exempel vilken typ av erbjudanden det har). Konkurrentorientering liknar kundorientering men med ett fokus på konkurrenter i stället, både nuvarande och framtida. Tvärfunktionell koordinering visar att marknadsorientering inte endast är en uppgift för marknadsorganisationen utan något som hela företaget är involverat i. Man måste ha en koordinering mellan funktioner där till exempel kundbehov kommuniceras och där kunden ses som en viktig och drivande del av företagets processer. Detta leder då till ett fokus på hållbar lönsamhet över tid och inte enbart kortsiktiga vinster (på en vald målmarknad) (Narver & Slater 1990). Att vara marknadsorienterad handlar därmed om att kunna förstå marknaden (kunder och konkurrenter) och kunna använda sina resurser (koordinering) för att hantera de behov som man upptäcker. Marknaderna och kundbehoven förändras snabbare och snabbare, och det blir därför allt viktigare att ha förmågan att förstå
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
17
marknaden men också att vara effektiv när det gäller att ställa om resurser för att möta nya behov och nya möjligheter (man brukar säga att ett sådant företag har en dynamisk förmåga). Vidare ser vi att marknadsorientering är ett arbete som alla delar i företaget måste vara med i. Detta ligger förstås nära diskussionen om att alla medarbetare i ett företag är ”marknadsförare” (jfr Gummesson 1991). Marknadsorienterade företag jobbar också aktivt med att samla information om marknaden och sedan sprida denna i den interna organisationen ( Jaworski & Kohli 1993, Kohli & Jaworski 1990), vilket är i linje med att marknadsföring och kundkunskap är ett ansvar för hela organisationen och att hela organisationen därmed behöver ha tillgång till denna information. Man säger ibland att företag har en förmåga att känna av marknaden (market-sensing) och länka sig till sina kunder på ett bra sätt (customer-linking) (Day 1994). Exempel 1.1 Att känna av marknaden
Toyota Material Handling Group använder sig av en mobil plattformslösning där servicetekniker ute på fältet hos kunder är länkade direkt till det interna affärssystemet genom handdatorer. Därmed har de alltid tillgång till aktuell information och de kan direkt distribuera kundinformation och relevanta möjligheter till andra delar i organisationen. Detta lägger en viktig grund för så kallad up-selling men också för värdeskapande hos kund och intern effektivitet. Det bidrar också till att synliggöra kundens situation i hela företaget.
Kundorientering – en utveckling av marknadsorientering Ett kundorienterat företag har kunden i fokus för sitt värdeskapande. Man jobbar med att förstå kundens enskilda behov och verksamhet och genom detta skapa attraktiva erbjudanden och konkurrensfördelar. Kundorientering handlar till stor del om att vara marknadsorienterad, och i många kontexter kan dessa två utgångspunkter mer eller mindre ses som utbytbara. I denna bok görs dock en distinktion mellan dessa begrepp och kundorientering ses som en förfining av marknadsorienteringsbegreppet som innebär ett ytterligare fokus på den individuella kundens värdeskapandeprocess. I jämförelse med ett produktorienterat företag kan ett kundorienterat företag sägas ha ett större relationsfokus, det vill säga det lägger stor vikt vid kundernas individuella behov och ser kundkunskap som en resurs. Tittar vi tillbaka på diskussionen gällande distinktionen mellan produktorientering och marknadsorientering ser vi att det här finns skillnader – kundorientering har ett lite annat perspektiv.
18
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
En kundorientering implicerar ett ökat fokus på kundanpassade (customized) erbjudanden (produkter och/eller tjänster) och även ett uttalat problemlösarfokus: leverantören fokuserar på att lösa ett specifikt kundupplevt problem. Kundorienterade företag har därmed en mer relationell syn på hur man gör affärer och hur man agerar i sin marknadsföring eftersom en god kännedom om kunden och förståelse för kundens affär är en förutsättning för kundorientering. Det innebär också att relationella värden blir viktigare och påverkar kundupplevelsen men också värdeskapandeprocessen. Vidare har kundorienterade företag ett processfokus, det vill säga företaget organiserar sig runt processer där kunden är i fokus, snarare än i traditionella funktioner. Case 1.1 Tetra Pak Business Support – en resa mot marknadsorientering
Tetra Pak Business Support (TP BuS) är ett servicebolag som levererar tjänster och produkter till framför allt andra Tetra Pak-bolag. Historiskt har företaget haft en stark produktionsorientering och ett starkt fokus på de produkter som de levererar. Till detta kom en relativt svag kunskap om vad som faktiskt genererade kostnader och intäkter, till exempel vilka produkter som var lönsamma och vilka som inte var det. Vidare hade företaget väldigt lite kommunikation med kunderna och minimal uppföljning av olika kundaktiviteter. Denna sista aspekt genererade också en del klagomål från kunderna, vilket ytterligare förstärkte kravet på förändring. För att TP BuS skulle överleva behövde med andra ord någonting göras. De var tvungna att visa på de unika aktiviteter de kunde erbjuda och det värde som de skapade för att rättfärdiga sin existens. För att komma till rätta med problematiken tog man in en ny vd med mandat att förändra företaget. En av de första sakerna som den nya vd:n gjorde när han kom ombord var en SWOT-analys för att utvärdera situationen och TP BuS förutsättningar mer i detalj. Analysen visade bland annat följande: •• Vissa delar av organisationen fungerade mycket bra. •• Produktdefinitionerna var oklara. •• Många bra produkter fanns. •• Kunderna visste inte vad företaget erbjöd. •• Kunderna visste inte vem de skulle kontakta. •• Företaget kände inte till kundernas behov. •• Leveransprecisionen var ojämn. •• Det saknades uppföljningar. •• Förtroendet bland kunder var lågt. •• En positiv syn på förändring fanns bland medarbetarna.
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
19
Bland annat framkom också att kunderna hade svårt att förstå hur de skulle agera mot företaget och att de inte riktigt kände sig trygga med att göra affärer med TP BuS. Med detta som bakgrund satte vd:n och hans arbetsgrupp upp ett antal punkter som skulle fungera som en guide för, och ge en strategisk målbild i, den kommande förändringsprocessen: •• Kunderna ska veta vad de kan förvänta sig och bli nöjda. •• Ökat värdeskapande med hjälp av tydliga erbjudanden. •• Möjligheter för anställda att utveckla och höja sin självkänsla. •• Mer effektivt internt arbete. Den kanske mest intressanta aspekten, som blev en fortsättning på den strategiska målbilden och som också skulle komma att bli ett av fundamenten i den nya organisationen, var tanken om att strukturera produkter och tjänster i form av erbjudanden (mer om detta senare). Den stora utmaningen var dock förstås att förflytta företaget från ett fokus på produkter och produktion till ett fokus på kunderna och deras behov – det vill säga företaget skulle bli mer marknadsorienterat. Historien, analysen och målbilderna var startpunkterna för den förändringsprocess som passande nog kallades för Resan. Affärsidén förändras
Parallellt med att problemförståelsen ökade började företagets affärsidé att utvecklas. Det nya mottot som togs fram var ”We make it easier”. Detta skulle kommunicera vad företaget ville uppnå: att ses som en naturlig partner som man som kund vänder sig till med lätthet och som löser de problem man har. Vi vill vara en naturlig tjänstepartner och ta hand om de flesta saker som ligger utanför våra kunders kärnprocesser. (Vd) För att uppnå denna enkelhet var det nödvändigt att först titta på vad företaget som leverantör faktiskt erbjöd kunden. En stor anledning till kundens osäkerhet handlade om att produktfloran var otroligt bred med upp till flera hundra unika produkter. Tidigare hade vi hundratals olika produkter och tjänster med ett motto i stil med ”Vi kan hjälpa till”. Vårt nya motto ”We make it easier” måste genomsyra allt vi gör och det måste vara enkelt för kunder att vända sig till oss och förstå vad vi erbjuder. För att nå fram dit började vi fundera på att strukturera vår portfölj i ett antal erbjudanden. En sådan struktur kommer också hjälpa oss att bli mer effektiva internt. (Vd) Erbjudandet som en startpunkt
Den lösning som TP BuS valde för att förenkla för kunden och för att kunna få en större marknadsorientering var att jobba med vad de kallade erbjudanden. De paketerade
20
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
produkter och tjänster i ett antal erbjudandepaket (som byggdes upp av olika produkter och undererbjudanden) som hade fokus på kundernas specifika behov (se figur 1.6). För att ta fram de olika erbjudandena bjöds kunden in i processen och hjälpte till att utveckla dem. Dessa nya erbjudanden utgick från kundens problemsituation och kunde innehålla flera olika produkter och tjänster som tillsammans löste kundens helhetsproblem.
Erbjudande
Undererbjudanden
Produkter
Figur 1.6. Erbjudande-, undererbjudande- och produktstrukturen.
Kunderna uttryckte att denna omstrukturering var väldigt värdefull och ökade förståelsen både för TP BuS som företag och för vad de erbjöd. Den strukturering som TP BuS gjorde av både produkter och tjänster var väldigt uppskattad. (Kund) En ny organisationsstruktur
All förändringar som uppkom genom förändringsprocessen Resan kunde inte hanteras inom ramen för den gamla organisationsstrukturen. Ifall förändringarna skulle få fullt genomslag behövdes en ny struktur som var mer kundorienterad och hade ett större processfokus. Grundbulten för denna nya struktur var erbjudandekonceptet, eftersom detta styrde hur företaget såg på kunder och vad man erbjöd sina kunder. En förändring var att man omdefinierade roller från att passivt hantera kundkontakter till att aktivt utveckla kundrelationer. Ett processperspektiv
Tidigare hade företaget haft ett fokus på själva produkten och produktionen (figur 1.7). Varje avdelning (A–E) hade sina egna kundkontakter och ett litet fokus på kundens situation och behov. Avdelningsstrukturen var internt fokuserad och utgick i stort från vad som producerades.
21
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
Avdelning A
Process
Avdelning B Kunder
Avdelning C Avdelning D Avdelning E
Figur 1.7. Struktur i den tidigare organisationen där de olika avdelningarna och produkterna var i fokus.
För att uppnå den önskade marknadsorienteringen med ett ökat fokus på kunden var kundens behov det som skulle driva företaget. Genom att implementera ett tydligt processtänk i organisationen, där erbjudandestrukturen styrde kundkontakterna, hamnade kundbehovet i fokus och man bröt den funktionella uppdelningen i isolerade avdelningar (figur 1.8). Process Produktion
Produkt
Erbjudande
Kund Process
Figur 1.8. Ett nytt processfokus där kunden driver processerna.
Erbjudandeprocessen, precis som erbjudandena, var en samling av olika produktoch tjänsteprocesser som tillsammans uppfyllde kundens behov (det vill säga löste kundens problem). Ett erbjudande var här ett sätt att kanalisera kundintresse (ett externt fokus), medan erbjudandeprocessen hade ett internt fokus på hur TP BuS skulle möta kundens behov på ett effektivt sätt (och samtidigt bibehålla fokus på kunden). Ett ökat fokus på kundrelationen
Tidigare var kontakten med kunder relativt ostrukturerad och inte prioriterad. Med den nya organisationen, med sitt ökade marknadsfokus, krävdes en utökad kundrelation och detta var också något som uppmuntrades och belönades. Till exempel skapade man nyckelkundsansvariga för de femton största kunderna, något man inte haft tidigare. Slutpunkten: en ökad marknadsorientering och ett framgångsrikt företag
Genom dessa förändringar, som genomfördes stegvis under ungefär en fyraårsperiod, lyckades TP BuS ändra fokus och bli det värdeskapande och marknadsorienterade företag de ville vara (och hade satt som mål att bli). Resultaten blev bland annat nöjdare kunder som upplevde TP BuS som en värdeskapande leverantör, nöjdare medarbetare med en bredare kompetens och bättre lönsamhet.
22
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
Marknadsdriven eller marknadsdrivande Framgångsrika marknadsorienterade företag inte bara uppfyller sina kunders existerande behov utan letar också aktivt efter nya möjligheter hos kunder och hos marknaden i stort (Slater & Narver 1995). I bästa fall blir de då marknadsdrivande ( Jaworski m.fl. 2000). Gränsen mellan ett företag som lyssnar på marknaden och uppfyller de önskemål som existerande kunder ställer inom ramen för företags undersökningar och de frågor som ställs, och de företag som går bortom vad en traditionell, undersökningsbaserad marknads- och kundanalys ger vid handen, kan tyckas hårfin. I själva verket handlar det om två relativt olika synsätt: att vara marknadsdriven och att vara marknadsdrivande (Kumar m.fl. 2000). Det är alltså möjligt att se två olika typer av marknadsorientering: man kan vara reaktivt marknadsorienterad, det vill säga marknadsdriven, eller proaktivt marknadsorienterad, det vill säga marknadsdrivande. Är man marknadsdriven känner man av marknaden och agerar därefter på uttalade behov på marknaden och skapar erbjudanden som passar dessa. Med ett traditionellt marknadsföringssynsätt hamnar man ofta här. Ett marknadsdrivande företag, å andra sidan, jobbar med att påverka marknaden och dess uppfattning om bland annat värde. Man försöker upptäcka latenta behov och jobba tillsammans med kunder och partners för att skapa nytt värde som inte definierats tidigare. Amazon, Dell, FedEx och Nokia (jfr Parment & Söderlund 2010) är exempel på företag som under en period har varit marknadsdrivande. Dessa företag har lyckats med att skapa kunder snarare än att betjäna kunder (jfr Berthon m.fl. 1999). Detta speglar en förmåga att se bortom vad majoriteten av kunder kan föreställa sig. Att vara marknadsdrivande och innovativ över en längre tid är dock svårt och ställer företagen inför stora utmaningar. Många företag som har varit marknadsdrivande historiskt har förlorat den rollen då till exempel nya företag med nya affärsmodeller kommit in på marknaden. Autoliv är ett exempel på ett företag som lyckats vara marknadsdrivande under en längre period. Genom att kontinuerligt, och i samarbete med sina kunder, utveckla nya säkerhetslösningar för fordonsindustrin har man identifierat latenta behov på marknaden som man lyckats kapitalisera på. I vissa branscher kan det vara svårare att vara marknadsdrivande. För produkter som radar, teve, airbags, mobiltelefoner och laser har helt enkelt innovationshöjden varit så stor att det har varit svårt för kunder att föreställa sig sådana produkter innan de finns (jfr Baker & Sinkula 1997, 2007, Parment & Söderlund 2010). Att vara ett marknadsdrivande företag är utmanande och kräver unika resurser och kompetenser i att känna av marknaden och därmed kunna påverka framtida behov hos både enskilda kunder och hela marknader. Ofta skiljer man på uttalade och dolda kundbehov. Uttalade behov är sådana som kunden är medveten om, och de blir
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
23
därmed närmast ett krav från kunderna. De dolda behoven är lika verkliga som de uttalade, med skillnaden att kunden ännu inte är så medveten om dessa att han eller hon kan sätta ord på dem. Ett företag som endast ser till kundens uttalade behov riskerar att på sikt bli lättimiterat, då dessa behov relativt enkelt kan kopieras av konkurrenter som också känner till dem. Att arbeta med att hitta och tillgodose latenta (även kallade dolda) kundbehov – att vara marknadsdrivande – kan därför vara en viktig framgångsfaktor för ett företag (Narver m.fl. 2004). Marknadsföring blir ett nyckelområde för att lyckas med detta och kräver en både strategisk och operativ roll i företaget. Att vara marknadsdrivande kan vara riskfyllt och kostsamt. Man måste utveckla resurser och ha en hög interaktionsgrad med kunder och övriga marknaden för att kunna påverka. Detta kostar förstås, både resursmässigt och tidsmässigt. Beroende på marknaden, till exempel kundernas karaktär och konkurrenternas agerande, kan det vara mer eller mindre lämpligt att vara marknadsdrivande.
Marknadsföring mellan företag kontra konsumentmarknadsföring Konsumentmarknadsföring är kanske vad de flesta intuitivt tänker på när det gäller marknadsföring. Det är den marknadsföringen som vi upplever mest, och också påverkas av, som individer i våra liv. De allra flesta marknadsföringskurser tar sin utgångspunkt i just konsumentaspekten. I konsumentmarknadsföring handlar det mycket om att förstå kundernas beteende och deras preferenser och från detta skapa segment som man kan agera mot, det vill säga skapa marknadsaktiviteter för. Dessa aktiviteter utgår ofta från den så kallade marknadsmixen, eller de fyra P:na (McCarthy 1960). Dessa fyra P:n – produkt, pris, promotion, plats – utgör grunden för mycket av diskussionen kring konsumentmarknadsföring. Denna teori är ofta taktisk (och inte strategisk) i sin approach och handlar mycket om hur man ska arbeta med massmarknadsföring på ett praktiskt plan. Den bär en stark prägel av att man kommunicerar och agerar mot ett kundsegment. De fyra P:na ger emellertid en förenklad bild av och en mycket begränsad syn på vad marknadsföring kan och har möjlighet att vara (teorin är dock både pedagogisk och lättillgänglig, varför den också fått en stor spridning) (Grönroos 1994). Speciellt blir den begränsande när vi ser på marknadsföring mellan företag. Marknadsföring mellan företag handlade tidigt mest om mer praktiska aspekter, som hur ett företag kunde få upp sina produktionsvolymer och hur de skulle hantera priser och prismekanismer. Runt 1980-talet var fokus mest på försäljning (buying behavior) och hur man kan agera mot ett så kallat buying center (jfr inköpsfunktion) hos kunden. Här kan man till exempel se ett transaktionsfokus – vi agerar mot ett buying center och försöker förstå hur de kan tänkas agera för att skapa ett erbjudande, ofta fokuse-
24
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
rat på prisdiskussioner. Det vill säga relativt enkelriktad kommunikation utan något direkt relationsfokus. Även om det traditionellt varit relativt lätt att hitta skillnader mellan marknadsföring mellan företag och konsumentmarknadsföring är det i dag inte alltid så lätt att särskilja dessa – de går ihop mer och mer. Vad som behövs är en mer integrerad syn på marknadsföring (se t.ex. Dant & Brown 2008, Gummesson & Polese 2009, Wind 2006). Vi kan se framför allt två trender som gör att konsumentmarknadsföring och marknadsföring mellan företag närmar sig varandra:
• Varumärkesbyggande hamnar alltmer i fokus även i marknadsföring mellan företag. Traditionellt sett har detta framför allt avhandlats på konsumentsidan.
• Relations-/nätverkstanken, som tidigare främst funnits på företagssidan, blir allt
viktigare för konsumentmarknadsföring, till exempel genom möjligheter till individuellt hanterande av enskilda konsumenter genom olika informations- och kommunikationsteknologier (IKT).
Men även ett ökat småföretagande, ett ökat intresse för entreprenörskap, ett allt större intresse för emotionella värden (t.ex. Parment 2011) samt de ökade möjligheterna att skapa meningsfulla relationer med enskilda konsumenter genom IT gör att skiljelinjerna suddas ut mer och mer. Vikten av relationer syns kanske mer i industriella kontexter mellan två företag, men det kommer mer och mer i fokus även för konsumentmarknader. Det finns flera anledningar till detta. Återförsäljare och andra mellanhänder i marknadskanalen får större makt och IT möjliggör en mer direkt kontakt med konsumenter. För kapitalprodukter till konsumenter, till exempel bilar eller köksutrustning, skapas ju värde över tid, varför det ofta blir en nödvändighet med en långvarig relation (även om det också är en källa till konflikter). Det finns dock, som påpekats tidigare, ett antal aspekter som karakteriserar marknadsföring mellan företag. Dessa kan något förenklat sammanfattas i karaktären hos erbjudandet och marknaden (till exempel kunder, konkurrenter och intermediärer) samt kundernas köpbeteende. Då fokus i denna bok är på marknadsföring mellan företag är det viktigt att vi är medvetna om både de traditionella skillnader som finns gentemot konsumentmarknadsföring och de likheter som börjar framträda.
Industriella marknader och konsumentmarknader – är de så olika? En marknad bestående av företag antas oftast ha relativt stora men få köpare. Det är naturligtvis sant på en aggregerad nivå och ofta relevant att agera utifrån. Men det finns många olika typer av aktörer, verksamheter och delmarknader som inte nödvändigtvis passar in i denna sanning. Vi har till exempel skillnader mellan näringsliv
25
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
och offentlig sektor, vi har stora och små företag, en väldig mängd olika branscher, vi har nystartade företag med lite byråkrati och gamla, etablerade företag med professionella inköpsfunktioner. Skillnader mellan industriella marknader och konsumentmarknader (se tabell 1.2) är alltså bara en av många skärningar vid jämförelse mellan olika typer av marknader och köpbeteenden. Tabell 1.2. Traditionella skillnader mellan industriella marknader och konsumentmarknader. Industriell marknad
Konsumentmarknad
Kundrelationer
Få och djupa
Många och korta/ytliga
Antal och storlek på kunder
Få och stora
Många och små
Geografisk spridning
Ofta koncentrerad
Utspridd
Köpprocessen
Komplex med många beslutssteg som involverar individer med olika ställning
Enkel (spontanköp) eller längre beroende på köpsituation
Beslutsfattande
Komplext, med många aktörer
Enkelt, med få aktörer
Formaliseringsgrad
Hög – policyer, miljöhänsyn, hållbarhetskrav, corporate identity etc. begränsar möjligheterna
Låg
Marknadskanalen
Oftast direkt, utom vid artiklar som representerar små volymer och små belopp, t.ex. kontorsmateriel
Lång
Efterfrågan på erbjudandet
Härledd från slutkonsument
Direkt
Ett rimligt antagande är att ju mindre företaget är, och ju mindre reglerad verksamheten är, desto mer påminner köpbesluten och köpprocesserna på den industriella marknaden om de som sker på en konsumentmarknad. Men även om detta gäller generellt finns det många faktorer som avgör huruvida en marknad påminner om en konsumentmarknad eller om en traditionell, rationellt styrd industriell marknad. Frågan är komplex och branscher fungerar på olika sätt. Skillnaden i reglering och formalisering mellan branscher är exempelvis stor. Läkemedelsindustrin är hårt reglerad, medan till exempel konsulttjänster inom organisationsutveckling och marknadsföring inte alls är särskilt hårt reglerade. Marknadskanalerna blir mer och mer direkta även inom konsumentmarknader – en konsument som från Sverige beställer en bok, högtalare, en jacka eller en uppsättning vinterdäck från en tysk hemsida tar del av en distributionsprocess som liknar den på en industriell marknad. Den starka tillväxten för återförsäljares egna varumärken, särskilt i livsmedelsbranschen, har underminerat det gamla och komplexa distributionssystemet med parallell marknadsföring från tillverkarens sida: direkt till konsumenten och genom exponering i butiken. Numera är återförsäljaren ofta den som leder marknadskana-
26
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
len; ICA, H&M och Ikea är bra exempel på detta. Erbjudanden har – oavsett om det gäller en konsumentmarknad eller en industriell marknad – olika karaktär, och faktorer som köpets komplexitet, prisnivå, läge i livscykeln och kommunikationsmetod skiljer sig väsentligen åt från köpsituation till köpsituation, och här är inte indelningen mellan företagsmarknader, kallade B2B (business-to-business), och konsumentmarknader, kallade B2C (business-to-consumer), alltid avgörande. Marknadens och kundernas karaktär varierar gällande storlek, antal, makt, del av omsättningen etcetera. För många företag gäller den så kallade 80/20-regeln, det vill säga ett litet antal köpare står ofta för en stor del av omsättningen (detta gäller sällan inom B2C!), vilket gör att de små B2B-kunderna kan vara mer administrativt krävande än B2C-kunderna. Konkurrenssituationen och köparnas beteendemönster tenderar också att bli mer lika på B2B- och B2C-marknader: marknadstransparensen ökar genom Internet, välinformerade köpare, priser kan enkelt jämföras, emotionellt tilltalande produkter är viktiga och köpare har många möjligheter att agera vid missnöje med en produkt och hur den levereras. När marknader blir alltmer globala och mättade, samtidigt som överkapaciteten i tillverkningsledet i många branscher är stor, blir det allt vanligare att köparen är i en stark position. Det innebär, såväl för B2B- som för B2C-marknader, att man alltmer ifrågasätter de gamla strukturerna, där det tillverkande företaget och dess dominans när det gäller produktutveckling, prissättning, utformning av distributions- och kommunikationsstrategier tagits för givna. Det finns fortfarande många branscher som är tillverkardominerade, men det synsättet är inte alls lika självklart som tidigare, och det gäller såväl B2B- som B2C-marknader. Trots alla dessa förändringar omfattar den industriella marknadsföringen, som introduktionsböcker till marknadsföring ofta beskriver den, hela spektrumet, från enmans- och fåmansföretag till multinationella koncerner som General Electric, Ikea, Procter & Gamble och Siemens, med hundratusentals medarbetare, oavsett bransch och marknadssituation. För stora organisationer finns många restriktioner, som centrala regelverk, önskemål från HR-avdelningen, resepolicyer, CSR-policyer, beloppsgränser och inköpsregler. Implikationerna av detta är tydliga. Den som arbetar på en kommun eller på AGA, Volvo eller Linköpings universitet kan räkna med att det är svårt att få igenom ett köp av en skrivbordsstol som kostar fjortontusen och är mycket estetiskt tilltalande men har tveksamma ergonomiska kvaliteter. En person som har en enskild firma däremot kan ge mer utrymme för så kallade emotioner (emotionella köpkriterier). Det lilla företaget som anskaffar en tjänstebil, en soffa till kontoret eller nya datorer tenderar att likna en privatperson – det finns relativt få restriktioner när det gäller köpet. Om vi föreställer oss en redovisningskonsult, en frilansfotograf och kanske en liten reklambyrå med fyra medarbetare, så är det ju mest ekonomin och Skatteverkets regler som sätter gränserna för vad som är möjligt.
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
27
På liknande sätt kan hushåll ibland jämföras med inköpsfunktioner på företag. I en familj kan till exempel det äldsta barnet föreslå en semesterresa som övriga familjemedlemmar sedan är med och diskuterar och påverkar utformningen av innan någon av föräldrarna beställer och betalar resan. Ur ett historiskt perspektiv har distinktionen mellan det privata och publika varit otydlig (det vill säga att man agerar på ett sätt i sin yrkesroll och på ett annat sätt privat när man inte arbetar), och familjer, storhushåll och klaner kan också betraktas som en form av organisationer som bedriver jordbruk, boskapsskötsel, fiske, handel eller andra aktiviteter som i dag i huvudsak bedrivs av företag.
Bokens struktur Det finns tre grundbegrepp, som har återkommit i detta inledande kapitel, och som vi vill använda när vi diskuterar marknadsföring i allmänhet men också marknadsföring mellan företag i synnerhet. De tre begreppen är värde, erbjudande och relation, och de har centrala roller att spela för att skapa en förståelse inom detta område. Denna bok är uppbyggd runt just dessa grundläggande begrepp. Därigenom skapas en struktur där du som läsare kan följa med i diskussionen, men det ger också möjligheten att gå på djupet i de olika centrala begrepp som skapar grunden i en förståelse för marknadsföring mellan företag. Innovation
Erbjudandet
Varumärke
Strategi
Försäljning Värde
Kundrelation
Nätverk
Inköp Marknadskanal
Figur 1.9. Bokens struktur.
Vi börjar med begreppet värde. Det är det första som vi måste förstå för att kunna förstå marknadsföring – marknadsföring handlar mycket om värdeskapande och möjligheten att erbjuda någon form av värde till kunden. Således handlar nästa kapitel, kapitel 2, om detta. Lika viktigt som värde är begreppet relation, som vi diskuterar i kapitel 3. Vi anser att för att kunna förstå vad en relation är behöver vi ha en uppfattning om vad värde är för något, varför vi har lagt detta kapitel efter diskussionen om värde. Det bör noteras att vi med begreppet relation här framför allt menar kund-
28
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
relationen, då denna är den viktigaste relationen i förhållande till marknadsföring (Möller & Halinen 2000). Kund–leverantörsrelationen ligger till grund för mycket av diskussionerna och är i fokus i de flesta diskussioner om marknadsföring bland både akademiker och praktiker. I kapitel 4 introducerar vi det tredje grundläggande begreppet, erbjudande, mer i detalj. I denna bok används begreppet erbjudande som ett sätt att konkretisera dels själva den värdeskapande processen, dels vad relationen utmynnar i: ett erbjudande om värde. Erbjudandet är också en del i den process där de olika aktörerna ska förstå vilket värde som kan skapas, kunna skapa värdet tillsammans i en ömsesidig process samt kunna kommunicera värdet till de ingående aktörerna i denna process. Runt dessa tre grundbegrepp diskuteras sedan ett antal andra områden – nätverk och marknadskanaler (kapitel 5), försäljning, inköp och varumärken (kapitel 6), marknadsrelaterad innovation (kapitel 7), och marknadsföring och strategi (kapitel 8). Dessa områden är nyckelaspekter för att förstå hela processen runt både värdeskapande och marknadsföring hos företag. Oftast har marknadsföring utgått från en leverantör av en produkt, en tjänst, ett erbjudande eller någon form av värde där mottagaren är en kund. Även om aktörerna är desamma så är denna bild förenklad. Leverantörer och kunder arbetar till exempel ofta tillsammans för att skapa värde, och detta värde bestäms då av de ingående aktörerna i en pågående samskapande process och inte i en enkelriktad rörelse från leverantör till kund. Leverantören och kunden agerar vidare oftast i någon form av nätverk där även andra aktörer spelar roll (Ford & Håkansson 2006, Gemünden m.fl. 1996, Helm m.fl. 2006, Möller & Halinen 1999). Dessa andra aktörer kan vara mellanhänder (till exempel återförsäljare, agenter eller systemintegratörer), tredjepartsleverantörer (till exempel logistikföretag eller lokala tjänsteleverantörer) eller olika andra partners som tillsammans med huvudleverantören skapar ett erbjudande. Leverantören, kunden och de andra ekonomiska och sociala aktörerna i nätverket har olika relationer med varandra, och kanske även med andra nätverk, och dessa påverkar också hur erbjudandet utvecklas och hur värde skapas. Teori 1.1 Vad är marknadsföring? En kort diskussion om definitioner
Marknadsföring, och synen på marknadsföring, har förändrats genom åren. Från början handlade det mest om distribution, det vill säga hur man som företag skulle få ut produkter till konsumenterna på ett så effektivt sätt som möjligt. Detta var ju den stora frågan efter andra världskriget, då efterfrågan var i det närmaste oändlig.
1. M a r kn a ds f ö r i n g m e ll an f ö re tag
Marketing is the performance of business activities that direct the flow of goods and services from producers to customers. (AMA, www.ama.org) Ovan ses den definition som AMA, American Marketing Association (den största och mest inflytelserika marknadsföringsorganisationen), formulerade 1960. Denna definition levde vidare fram till 1985, då vi i stället möts av följande tanke: Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives. (AMA, www.ama.org) Här ser vi direkt breddningen av begreppet till att inkludera aspekter som prissättning och promotion (kanske som en direkt konsekvens av influensen från ramverket 4P). Men mer intressant är kanske att vi kan se ett ökat fokus på värde i termer av att marknadsföring ska uppfylla individuella och organisatoriska mål. Vi ser också att marknadsföring kan ses som en process och inte enbart en funktion. Den senaste definitionen, från 2007, har ett än tydligare fokus på just värdeskapande: Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. (AMA, www.ama.org) I denna definition ser vi en ytterligare breddning av begreppet där man kallar marknadsföring för en aktivitet (i stället för en funktion) och en process för att skapa, men även utbyta, erbjudanden som har värde för inte bara kunder utan även andra aktörer och samhället i stort. Marknadsföring handlar med andra ord om värde, erbjudanden och relationer. I Storbritannien använder CIM, Chartered Institute of Marketing, som är en stor organisation för yrkesverksamma marknadsförare, följande definition: Marketing can be described as the management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably. (CIM, cim.co.uk) Även här ses marknadsföring som en process, men i linje med den gamla synen på massmarknadsföring till konsumenter handlar det om en envägsprocess från leverantör till kund. Dialog, interaktion och relationsbyggande lyser med sin frånvaro. Även ISBM, Institute for the Study of Business Markets (den största och mest inflytelserika amerikanska organisationen för marknadsföring mellan företag), ser på marknadsföring på ett liknande sätt, även om de talar om värde. Deras definition avser dock endast marknadsföring mellan företag och inte konsumentmarknadsföring. The practice of Business Marketing is essentially the management of a process for understanding, creating and profitably delivering value. (ISBM, isbm. smeal.psu.edu)
29
30
1. M a r kn a ds f ö r i n g m el l an f ö re tag
Intressant att notera – men kanske inte så överraskande – är att både CIM och ISBM har med lönsamhet som en viktig aspekt, vilket inte finns med i AMA:s marknadsföringsdefinitioner. Värt att notera är också att synen på marknadsföring fortfarande är en traditionell amerikansk sådan, i den meningen att man som företag gör något åt en kund snarare än tillsammans med. Synen på värde är även den något föråldrad, såtillvida att företaget förutsätts leverera värde på samma sätt som man levererar fysiska varor.
2 . Vä r de o ch v ä rd e sk apan d e
31
Kapitel 2
Värde och värdeskapande I detta kapitel går vi in på begreppet värde och vad det kan betyda ur ett marknadsföringsperspektiv. Värde och värdeskapande är grundstenar i marknadsföring mellan företag och utgör bland annat utgångspunkten för företags erbjudanden på marknaden. Det finns olika sätt att definiera värde och även olika perspektiv, ibland kallade logiker, på hur värde skapas och av vem. För att kunna närma oss marknadsföring behöver vi först titta närmare på begreppet värde. Mer specifikt diskuteras följande:
• Begreppet värde • Att värde skapas tillsammans med kund • Hur värde kan byggas upp på olika nivåer • Att det finns olika typer av värde • Hur kundens betalningsvilja är kopplad till värde • Skillnader mellan en produktlogik och en tjänstelogik i förhållande till värde • Hur företag kan kommunicera värde till bland andra kunder Vad är värde? Förmågan att skapa värde är en grundsten i alla företags affärslogik. Värde kan skapas på olika sätt och ha olika fokus, men om inte kunden upplever värdet av ett erbjudande kommer denne att välja något annat erbjudande som ger ett större upplevt värde. Marknadsförare, och företag i allmänhet, är vana vid att diskutera erbjudanden i termer av kostnad och pris. Många upplever det ofta svårare att diskutera det bredare begreppet värde. Inte minst på grund av att det är svårare att få grepp om vad värde egentligen är. För det första kan ju värde vara olika beroende på vilken aktör man utgår från. Värdet av ett erbjudande för en kund kan vara mycket olikt värdet för en annan kund, inte bara storleksmässigt utan också när det gäller vad man upplever som värdefullt. En leverantör har ju också en uppfattning om värde som kan skilja sig ganska väsentligt från kundens uppfattning. För att kunna öka konkurrenskraf-
32
2 . Vä r de o ch v ä r de sk apan d e
ten krävs att företaget förstår vad värde är och hur värde skapas i interaktion med kunden. Värde är som sagt ett mångfacetterat begrepp som inte är begränsat till säljvärdet utan inbegriper kundens totala användningsvärde med alla de fördelar och uppoffringar som användandet medför. Vi kommer nu att diskutera vad värde kan vara och hur det kan förstås från lite olika perspektiv. Ett av de kanske vanligaste sätten att se på (kund)värde är som differensen mellan de fördelar man får och de uppoffringar man måste göra för att få del av fördelarna (se figur 2.1). Kundvärde
Fördelar
Kärnfördelar
Uppoffringar
Sekundära fördelar
Inköpskostnader
Hanterings- Användningskostnader kostnader
Figur 2.1. Värde = fördelar minus uppoffringar. (Källa: Homburg m.fl. 2005.)
För att ytterligare förfina definitionen kan man också dela upp fördelarna i kärnfördelar respektive pålagda (eller sekundära) fördelar. Man kan förstås även dela upp begreppet uppoffringar, men det återkommer vi till.
Fördelar Fördelar med ett erbjudande kan ses som summan av de fördelar, till exempel ekonomiska, tekniska, tjänstebaserade, marknadsrelaterade och sociala fördelar, som ett företag får av ett erbjudande (Anderson & Narus 1998, Stahl m.fl. 2003, Grönroos & Helle 2010, Norman & MacDonald 2004) (se tabell 2.1). Värde i marknadsföring mellan företag ses ofta som ett monetärt värde – vi sätter en summa pengar som motsvarighet till värdet som fås genom de olika fördelarna. Värde i detta fall blir ett sätt att översätta funktionalitet och prestanda till en monetär summa.
Marknadsföring mellan företag ISBN 978-91-47-09733-3 © 2012 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Åsa Sterner och Carina Blohmé Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Upplaga 1:1 Sättning: Jonny Hallberg Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
MARKNADSFÖRING MELLAN FÖRETAG Hur fungerar egentligen marknadsföring mellan olika företag – i dag, i Sverige? Den här boken tar ett brett och modernt grepp på dagens företagsmarknader och utgår från nordisk marknadsföringstradition. Med utgångspunkt i tre grundbegrepp – värde, relation och erbjudande – beskrivs områden som är kritiska för att förstå och kunna arbeta med marknadsföring mellan företag. Marknadsföring handlar om att stödja kunderna i deras värdeskapande processer. I dag sker det genom att presentera innovativa erbjudanden och genom relationsbyggande i komplexa affärsnätverk. Författarna utgår från aktuell forskning och ger konkreta exempel för att visa hur såväl traditionell produktförsäljning som tjänster och avancerade helhetslösningar kan hanteras.
Best.nr 47-09733-3
Tryck.nr 47-09733-3-00