9789127131170

Coacha dig själv och andra till bättre resultat!

Nya

Ökade kunskaper inom coachingområdet kan få genomgripande effekter både i arbets- och privatlivet. I boken beskrivs vad coaching är och hur du med enkla verktyg kan hjälpa andra att hjälpa sig själva och uppnå goda resultat. Några centrala teman är: • • • • • •

målformulering motivation GROW-tekniken teamutveckling effektiva frågor feedback och utvärdering.

Denna tredje utgåva på svenska (originalets fjärde) riktar sig inte bara till professionella i ledande positioner, utan till alla som vill utvecklas och nå sina målsättningar. Coaching främjar utveckling på alla nivåer och handlar om att skapa förutsättningar för människor att lära och växa.

John Whitmore har arbetat med coaching och ledarskap under många år. Han är grundare av och verksam vid Performance Consultants International som har sin bas i London, och anlitas som föreläsare och konsult världen över. Hans böcker har sålt i stora upplagor på flera språk och används flitigt inom näringslivet, idrottsvärlden och offentliga organisationer.

ISBN 978-91-27-13117-0

9 789127 131170

Whitman_John_Nya_Coaching_hela.3.indd 1

C O A C H I N G

FÖR BÄTTRE RESULTAT

J O H N W H I T M O R E

Nya C

O A C H I N G

TREDJE UTÖKADE UTGÅVAN

FÖR BÄTTRE RESULTAT

JOHN WHITMORE 10/23/12 10:27 AM

Whitmore_InD_till tryck.indd 2

2012-10-23 10:51:15

Innehåll Inledning Del I Principerna för coaching 1. Vad är coaching?

2. Chefen som coach 3. Förändringens natur 4. Coachingens natur 5. Effektiva frågor 6. Frågesekvensen 7. Målformulering 8. Verkligheten – vad är det?

9. Vilka är alternativen?

10. Vad ska du göra?

Del II Coachingens praktik 11. Vad menar vi med goda resultat?

12. Att lära sig och att ha roligt 13. Motivation och självtillit 14. Att coacha för mening och syfte 15. Feedback och utvärdering 16. Teamutveckling 17. Teamcoaching 18. Att övervinna hinder mot coaching 19. En mängd fördelar med coaching

Whitmore_InD_till tryck.indd 5

7 13 15 27 33 39 50 59 64 73 85 91 99 101 107 113 125 130 140 147 153 162

2012-10-23 10:51:15

Whitmore_InD_till tryck.indd 6

Del III Ledarskap för optimala resultat 20. Ledarnas utmaning 21. Grunden för ledarskap 22. Ledarskapets egenskaper

171 173 182 192

Del IV Omvandling genom transpersonell coaching 23. Emotionell intelligens 24. Verktyg inom transpersonell psykologi 25. Coaching för framtiden

205 207 211 227

Appendix: Några lösningar på niopunktsövningen Litteratur Tack

233 235 237

2012-10-23 10:51:15

Inledning När jag skrev den första, korta versionen av den här boken 1992 fanns det knappt några böcker om coaching avsedda för andra an­ vändningsområden än idrott. Mitt syfte var att beskriva och etablera coachingens grundprinciper innan alltför många hoppade på det accelererande coachingtåget, varav vissa kanske inte fullt ut hade förstått coachingens psykologiska djup och potentiella bredd eller hur dess relation till det omgivande sociala sammanhanget ser ut.

Utan en sådan förståelse hade de lätt kunnat förvränga coachingens grundläggande metod, tillämpning, syfte och rykte.

Coaching för bättre resultat blev den givna boken om coachingme­ todik på personalavdelningar och vid coachingutbildningar både i England och utomlands, och i dag, när många andra värdefulla böcker om coaching har utökat kunskapsområdet, skriver vi alla i stort sett under på en gemensam samling principer. Coachingprofessionen har vuxit och mognat över all förväntan och tagit sig igenom startfasen och barnsjukdomarna på ett värdigt och relativt smärtfritt sätt.

Det finns ett ökande antal yrkessammanslutningar för coacher, och det känns tillfredsställande att konstatera att de, på det hela taget, samarbetar snarare än konkurrerar. Den största bland dem, International Coach Federation, har närmare 20 000 medlemmar över hela världen. Auktorisering, kvalifikationer, normer och etik regleras och bevakas på ett mycket ansvarsfullt sätt. Coaching har gått från att vara en hemmaverksamhet till att bli ett väl respekterat yrke och har också blivit ämnet för en rad tidskrifter. Parallellt med detta har den här boken getts ut på 22 språk, däribland japanska, kinesiska, koreanska och ryska samt de flesta europeiska språk, och den har sålts i omkring en halv miljon exemplar över hela världen.

Whitmore_InD_till tryck.indd 7

2012-10-23 10:51:15

8

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

Vad är nytt i denna utgåva?

Ledarskap för optimala resultat

Whitmore_InD_till tryck.indd 8

I den här utgåvan har jag behållit och lyfter på nytt fram avsnit­ ten som handlar om definitionen av coaching, samtidigt som jag fördjupar mig ytterligare för att frilägga coachingens rötter i psy­ kologin och för att rensa bort en del ogräs runtomkring. Bristfällig utövning innebär att coaching riskerar att framstå i felaktig dager, missuppfattas och avfärdas som något varken nytt eller annorlunda, eller som något som inte håller vad det lovar. Min ambition är att ställa saker och ting till rätta genom att beskriva och visa på vad coaching verkligen är, vad det kan användas till, när och i vilken omfattning det kan användas samt vem som kan använda sig av coaching och vem som inte kan det.

Trots de tilltalande påståendena i En-minutschefen finns det inga snabba lösningar inom näringslivet, och god coaching är en färdighet, kanske till och med en konst, som kräver en djup för­ ståelse och omfattande övning för att nå sin förvånansvärt stora potential. Du blir inte expert på coaching genom att läsa den här boken, men den är en god hjälp till förståelse av de enorma värden och möjligheter som finns i coaching. Kanske kan boken också få dig att börja en upptäcktsresa in i dig själv med genomgripande ef­ fekter på dina affärsframgångar, dina idrottsprestationer och dina övriga förmågor samt ditt sätt att förhålla dig till andra människor, såväl hemma som på arbetet.

Denna nya utgåva ger en utförligare förklaring, fri från onödiga facktermer, av coachingens principer och illustrerar dem med enkla liknelser som hämtats inte enbart från affärsvärlden utan även från idrottsområdet. I nyutgåvan förtydligas coachingens process och praktik ytterligare med hjälp av den erfarenhet som jag och mina kollegor har fått genom de tusentals timmar av undervisning som vi har gett tusentals deltagare under de år som har gått sedan boken först kom ut.

Jag har lagt till nya kapitel om förhållandet mellan coaching och ledarskap och om ledarskap i sig. Det händer ofta att coacher frågar mig vad de kan göra för att underhålla och öka sina färdig­ heter i yrket. Mitt svar är att träna, träna och träna, men med ökad medvetenhet om sig själv och andra, och att engagera sig i sin egen fortgående personliga utveckling. Detta är något som jag behandlar relativt grundligt i de nya kapitlen om ledarskap.

Jag har vidareutvecklat resonemangen om den betydelse som

2012-10-23 10:51:15

INLEDNING

emotionell intelligens (EQ) har för goda resultat, om det växande intresset för själslig intelligens (SQ) och om hur dessa båda företeel­ ser förhåller sig till coaching. Anställdas ökade förväntningar på arbetet och deras ständiga sökande efter mening och syfte innebär att coacher förväntas skaffa sig de färdigheter som krävs för att möta sådana djupare livsfrågor. Jag beskriver vilka dessa färdigheter är och hur man kan utveckla dem. Företag tvingas också alltmer acceptera att deras värderingar och principer tappar mark, och att de i vissa fall underkänns när de granskas av personal såväl som kunder. Coaching är ett mycket effektivt redskap för att blottlägga egentliga värderingar och skapa den samstämmighet som är nöd­ vändig för att ett företags framgångar ska kunna optimeras.

I likhet med områden som utbildning, motivation och manage­ ment behöver coaching följa utvecklingen inom psykologin och psykologins förståelse av hur människor tar fram det bästa inom sig. Det finns alltid en viss fördröjning mellan det som är känt i vissa kretsar och det som till fullo anammas av det stora flertalet.

Detta gäller, tyvärr, i alltför stor utsträckning inom coaching. Till exempel bygger coaching inom idrotten ännu i huvudsak på be­ teendepsykologi medan en alltför stor del av coachingen i arbetslivet begränsar sig till kognitionspsykologi, och många andra coacher håller sig uteslutande till den humanistiska psykologins principer, som gör gällande att medvetenhet i sig i huvudsak fungerar som ett botemedel. Coachingmetoden Inner Game, däremot, speglar den transpersonella psykologin, som betonar viljans, intentionens och ansvarets princip.

Den transpersonella psykologin grundlades för närmare 100 år sedan av Carl Jung och Roberto Assagioli. De var långt före sin tid och mötte visst motstånd som skärptes ytterligare till följd av referenserna till andlighet, som bland vissa människor är negativt förknippat med religion. Numera finns däremot en större öppenhet inför att utforska nya vägar i tillvaron, och dagens coacher behöver hålla sig à jour med transpersonell coaching. I den här utgåvan går jag djupare in på det transpersonella området, även om jag inte vill ge någon coach intryck av att allt som den transpersonella coach­ ingen har att erbjuda finns beskrivet här. I stället rekommenderar jag starkt en regelrätt utbildning i transpersonell coaching, något som allt fler erbjuder i dag.

Whitmore_InD_till tryck.indd 9

9

Omvandling genom transper­ sonell coaching

2012-10-23 10:51:15

10

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

Coaching för framtiden

Jag avslutar denna nya utgåva med ett kapitel om coachingens framtid, coachingens roll i omvandlingen av lärande och arbetsrela­ terade relationer samt det större sociala och kulturella sammanhang som en gång gav upphov till coaching. Coaching, och principerna som coaching vilar på, är något tidlöst och globalt. Coaching utgör en viktig länk i den utveckling från hierarki till eget ansvarstagande, från autokrati till sann demokrati, från kvantitativ konsumism till kvalitativ hållbarhet som ger sig till känna på alla områden i dag.

Genomgående i boken är att jag oftast använder maskulinum, inte därför att jag är sexist (det är jag inte) och inte heller därför att jag avskyr de klumpiga skrivsätten ”han eller hon” och ”hans eller hennes” (fast det gör jag), utan därför att det är män som har störst behov av att ta till sig bokens budskap. På de coachingkurser som jag och mina kollegor håller har kvinnor genomgående visat en större, naturlig förmåga att anamma en coachande filosofi. Den ligger mer i linje med deras sätt. Min egen coach är självfallet kvinna. Kanske kan den ökande förekomsten av kvinnor i högre chefsbefattningar underlätta etableringen av coaching som kommunikationsnorm inom näringslivet. Det hoppas jag, och jag hoppas att en del av dem ska finna coachingmodellen i denna bok användbar.

Mot högre höjder I likhet med alla andra nya färdigheter, attityder, handlingssätt och övertygelser kräver anammandet av en coachande grundsyn enga­ gemang, övning och en smula tid innan den framträder naturligt och får maximal effekt. Det går lättare för vissa än för andra. Om coaching redan är ett förhållningssätt hos dig hoppas jag att denna bok ska hjälpa dig att nå högre höjder i det som du redan gör, eller ge dig en fastare grund för det du redan gör intuitivt. Om coaching inte har varit ditt förhållningssätt tidigare hoppas jag att boken ska hjälpa dig att börja tänka i nya banor om ledarskap, prestationer och människor, och att den ska ge dig vissa riktlinjer att använda för att börja arbeta med coaching.

Det finns inte bara ett sätt som är rätt när man coachar. Den här boken är en karta avsedd att hjälpa dig att bestämma dig för vart du vill gå och visa dig några vägar mot ditt mål. Du måste utforska terrängen själv, eftersom ingen karta kan återge den oändliga

Whitmore_InD_till tryck.indd 10

2012-10-23 10:51:15

INLEDNING

11

variationen i det mänskliga samspelets landskap. Rikedomen i det landskapet kan göra arbetet att leda andra till en personlig och unik konstform med vars hjälp du kan försköna, utveckla och njuta av din arbetsplats.

Vi står inför kriser på flera områden, såväl miljömässigt som socialt. Traditionellt silotänkande eller linjärt tänkande räcker inte längre till för att hantera oförutsebara nödsituationer. Vi behöver förmågan att ta ett helhetsgrepp som bygger på personlig utveck­ ling, på att vi går från en gammal världsbild präglad av rädsla till en som baseras på tillit, och på att vi inser att mänskligheten utvecklas både samhälleligt och själsligt. Enskilda människor kan utvecklas betydligt snabbare än kollektivet om de bestämmer sig för att påbörja en personlig utvecklingsresa. Med tanke på de uppenbara bristerna i dagens ledarskap skulle lite obligatorisk utveckling enbart göra våra ledare gott. I praktiken främjar coachingproces­ sen utveckling på alla nivåer, eftersom utveckling sker inifrån och aldrig kan läras ut i form av diktat. Coaching handlar inte om undervisning överhuvudtaget – utan om att skapa förutsättningar för människor att lära och växa.

Whitmore_InD_till tryck.indd 11

2012-10-23 10:51:15

Whitmore_InD_till tryck.indd 12

2012-10-23 10:51:15

Del I Principerna fรถr coaching

Whitmore_InD_till tryck.indd 13

2012-10-23 10:51:15

Whitmore_InD_till tryck.indd 14

2012-10-23 10:51:15

1. Vad är coaching?

Coaching handlar om framtida möjligheter, inte om begångna misstag.

I Concise Oxford Dictionary definieras verbet ”to coach” (coacha) som ”handleda, utbilda, ge fingervisningar, förse med fakta”. Det här hjälper oss inte mycket, för allt det där kan göras på många olika sätt, varav vissa inte har det minsta med coaching att göra.

Coaching handlar lika mycket om hur detta görs som om vad som görs. De resultat som uppnås genom coaching beror i hög grad på den stödjande relationen mellan coachen och den coachade och på vilka kommunikationsmedel och vilken kommunikationsstil som används. Den coachade inhämtar fakta, inte från coachen utan från sitt eget inre, med stöd och stimulans från coachen. Naturligtvis är bättre resultat det överordnade målet, men frågan är hur man bäst kan uppnå det.

Coachingens idrottsursprung Företeelsen coaching uppstod inom idrotten, och av någon anledning finns det tenniscoacher men skidinstruktörer. Enligt min erfarenhet brukar alla vara instruktörer. På senare tid har tennisinstruktörerna blivit något mindre dogmatiska och tekniskt inriktade, men de har fortfarande en väldigt lång väg kvar att gå. Även skidinstruktörerna arbetar annorlunda, men det beror snarare på omständigheterna än på egen förändringsvilja. Snowboardsporten, och dess olika varianter, ”ägdes” av ungdomar som lärde upp sig själva, delvis på grund av att det fanns så få vuxna inom den traditionella skididrot­ ten som kunde göra det. Dessutom har dagens ungdomar fått nog

Whitmore_InD_till tryck.indd 15

2012-10-23 10:51:16

16

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

av att följa anvisningar från vuxna, och de är förvånansvärt bra på att ta till sig nya fysiska färdigheter. De kortare timglasskidorna underlättar också inlärningen betydligt, och därför har skidskolorna fått lov att anpassa sina metoder så att de i första hand passar deras kunder, inte dem själva.

Det inre spelet

En coach inser att de inre hindren ofta är värre än de yttre

Coachingens kärna

Whitmore_InD_till tryck.indd 16

Frågan om hur tennis, skidåkning och golf lärs ut togs upp till diskussion av Harvardpedagogen och tennisexperten Timothy Gallwey redan för många år sedan. Han väckte debatt med boken Tennis – det inre spelet, tätt följd av Inner skiing och The inner game of golf. Ordet inre användes med hänsyftning på spelarens inre tillstånd, eftersom, som Gallwey själv formulerade det, ”den motståndare man har i sitt eget huvud är alltid mer skräckinjagande än den som finns på andra sidan nätet”. Alla som någon gång har upplevt en sådan där dag på banan då ingenting fungerar vet vad Gallwey menar. Gallwey påstod vidare att om en coach kan hjälpa en spelare eller idrottsutövare att ta bort eller minska de inre presta­ tionshindren, då kan en oanad naturlig förmåga att lära och prestera flöda fram utan särskilt mycket teknisk instruktion från coachen.

När hans böcker först kom ut var det få coacher, instruktörer och professionella som kunde tro på och än mindre acceptera hans idéer, men spelarna kastade sig över böckerna och gjorde dem till försäljningssuccéer. De professionellas existensberättigande var hotat. De trodde att Gallwey försökte vända upp och ner på idrottsundervisningen och att han undergrävde deras egon, deras auktoritet och de principer som de hade investerat så mycket i. På sätt och vis gjorde han också det, men deras rädsla ledde till över­ drivna fantasier om hans avsikter. Han hotade inte med att göra dem överflödiga, utan påstod bara att de skulle åstadkomma mer om de ändrade sitt sätt att träna och instruera.

Och Gallwey hade satt fingret på det som är kärnan i coaching.

Coaching innebär att frigöra en persons möjligheter att maximera de egna prestationerna. Det handlar om att hjälpa människor att lära, inte om att undervisa dem. För tänk efter: Hur lärde du dig att gå? Blev du instruerad av din mamma? Var och en av oss har en inbyggd, naturlig förmåga att lära som faktiskt störs av instruktioner.

Detta var ingenting nytt – Sokrates hade sagt detsamma ungefär

2012-10-23 10:51:16

VAD ÄR COACHING?

2 000 år tidigare, men på något sätt tappades hans filosofi bort under de senaste 200 årens snabba utveckling mot materialistisk reduk­ tionism. Men pendeln har svängt tillbaka, och coaching – om än inte Sokrates – är här för att stanna ett bra tag framöver. Gallweys bok kom samtidigt som det inom psykologin började växa fram en mer optimistisk människosyn än den gamla behavioristiska uppfattningen att vi är föga mer än tomma kärl som måste fyllas.

Enligt den nya modellen liknar vi i stället ekollon, som vart och ett bär på möjligheten att bli en storslagen ek. Vi behöver näring, uppmuntran och ljus att sträcka oss mot, men den vuxna eken finns redan inom oss.

Om vi godtar denna modell – och den ifrågasätts bara av några åldrande plattjordingar – måste vårt sätt att lära, men framför allt vårt sätt att undervisa och instruera, omvärderas. Tyvärr är vanor svåra att bryta, och gamla metoder består trots att de flesta av oss känner till deras begränsningar.

Låt mig utveckla liknelsen med ekollonet ett steg längre. Du kanske inte känner till att ett ungt träd som växer ur ett ekollon ute i naturen snabbt utvecklar en enda, hårfin pålrot för att hitta vatten. Den kan växa en meter rakt ner i jorden, trots att trädet fortfarande bara är 30 centimeter högt. När ek odlas kommer­ siellt i en plantskola tenderar pålroten att rulla ihop sig i botten av krukan och bryts av när trädet planteras om. Trädets utveckling blir ordentligt försenad i väntan på att en ny rot ska växa ut. Man ägnar inte tillräckligt med tid åt att bevara pålroten, och de flesta odlare vet inte ens att den finns eller vad den är till för.

En klok trädgårdsmästare vecklar ut den ömtåliga pålroten när trädet planteras om, fäster en tyngd i spetsen och trär försiktigt ner den i ett djupt, lodrätt hål som gjorts i jorden med en metallstav. Den korta tid som ägnas åt den här processen så pass tidigt i trädets liv garanterar dess överlevnad och låter det utvecklas snabbare och bli starkare än sina kommersiellt odlade syskon. Kloka företagsledare använder coaching för att efterlikna den goda trädgårdsmästaren.

Det har varit svårt att prestera universella bevis för att nya coach­ ingmetoder är framgångsrika, eftersom så få har förstått och använt dem fullt ut. Andra har varit ovilliga att lägga gamla beprövade arbetssätt åt sidan tillräckligt länge för att kunna skörda frukterna av de nya. På senare tid har, lika mycket av nödvändighet som till

Whitmore_InD_till tryck.indd 17

17

Det kan vara svårare att sluta instruera än att lära sig coacha

2012-10-23 10:51:16

18

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

följd av positiva framsteg, ord som medarbetarskap, delegering, ansvarstagande och coaching ändå banat sig väg in i affärsspråket – och ibland också in i beteendet.

Inre företagande

Whitmore_InD_till tryck.indd 18

Tim Gallwey var kanske den förste att visa på en enkel men be­ griplig metod för coaching som med lätthet kunde tillämpas på nästan vilken situation som helst. Det gäller framför allt hans bok The inner game of work.

För många år sedan sökte jag upp Tim Gallwey, utbildades av honom och grundade Inner Game (”det inre spelet”) i Storbritannien.

Det dröjde inte länge förrän vi hade blivit ett litet team av Inner Game­coacher. Till en början utbildades alla av Gallwey, men senare utbildade vi själva nya coacher. Vi anordnade kurser i inre tennisspel och inre skidsemestrar, och många golfare bättrade på sina svingar med hjälp av inre golf. Snart började våra idrottskunder fråga oss om vi inte kunde tillämpa samma metoder på aktuella problem i deras företag. Det gjorde vi, och alla dagens ledande företrädare för coaching inom näringslivet har därefter utbildats eller blivit starkt influerade av Gallweyskolan.

Utifrån många års erfarenheter från näringslivet har vi byggt vidare på och utvecklat de första metoderna och anpassat dem till frågorna och förhållandena inom dagens näringsliv. En del av oss har specialiserat sig på att utbilda chefer i coaching, medan andra har fungerat som oberoende coacher till chefer och företagsteam. Även om coacher är inbördes konkurrenter på marknaden är de ofta vänner med varandra och arbetar inte sällan tillsammans.

Detta talar i sig självt starkt för metoden. Det var nämligen Tim Gallwey som hävdade att din motspelare i tennis i själva verket är din vän, om han får dig att anstränga dig och att springa. Han är inte din vän om han bara slår tillbaka bollen till dig, eftersom det inte hjälper dig att bli en bättre spelare. Och är det inte vad vi alla vill bli, inom våra respektive områden?

Trots att Tim Gallwey, mina kollegor på Performance Consultants International och många andra som nu utövar coaching i företags­ miljö började inom idrotten, har coachingen inom just idrotten som helhet inte förändrats mycket. Den ligger minst tio år efter den coachingmetodik som praktiseras så gott som överallt i dagens näringsliv. Förklaringen är att när vi introducerade coaching i

2012-10-23 10:51:16

VAD ÄR COACHING?

19

näringslivet för 25 år sedan var ordet nytt för företagen. Det tyng­ des inte av en lång historia av tidigare praxis. Vi kunde införa nya arbetssätt utan att behöva kämpa mot gamla förutfattade meningar om – och gamla utövare av – gammal coaching.

Därmed inte sagt att vi inte stötte på motstånd mot coaching i näringslivet. Det möter vi fortfarande från vissa människor som konstigt nog har förblivit skilda från och blinda för de förändringar som skett. Coaching som metod för företag har dock kommit för att stanna, även om själva ordet kan komma att försvinna när de värderingar, uppfattningar, attityder och beteenden som det är förknippat med blir till norm för alla.

Eftersom jag har definierat coaching bör jag kanske också slutligen nämna mentorskap, ett annat ord som har smugit sig in i näringsli­ vets språkbruk. Ordet har sitt ursprung i den grekiska mytologin, där det berättas att Odysseus, då han skulle ge sig iväg till Troja, anförtrodde sitt hus och sin son Telemachos uppfostran åt sin vän Mentor. ”Berätta allt du vet för honom”, sa Odysseus och drog därmed oavsiktligt upp vissa gränser för mentorsverksamheten.

Mike Sprecklen var coach och mentor för det oslagbara roddar­ paret Andy Holmes och Steve Redgrave. ”Jag hade kört fast, jag hade lärt dem allt jag kunde på det tekniska planet”, sa Sprecklen vid avslutningen av en coachingkurs för många år sedan, ”men i just detta ligger faktiskt en möjlighet att gå vidare, för de kan känna och uppfatta saker som jag överhuvudtaget inte kan se.” Han hade upp­ täckt hur han på ett nytt sätt kunde hjälpa roddarna framåt genom att ta deras upplevelser och förnimmelser som utgångspunkt för arbetet i stället för sina egna. God coaching, liksom för övrigt gott mentorskap, kan och bör föra utövaren bortom begränsningarna för coachens eller mentorns egen kunskap.

Vissa människor använder termen mentorskap omväxlande med och som synonym till coaching. Jag citerar ur David Clutterbucks bok Utveckla talangerna i företaget:

Mentorskap

Trots mångfalden definitioner av mentorskap (och alla de olika namn som det har fått, från coaching eller handledning till sponsring) tycks alla experter och kommunikatörer vara ense om att rötterna finns i begreppet lärlingskap, det vill säga då

Whitmore_InD_till tryck.indd 19

2012-10-23 10:51:16

20

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

en äldre, mer erfaren person förmedlar sin kunskap om hur jobbet ska göras och om hur saker och ting fungerar inom näringslivet.

Tyvärr kan jag inte instämma. Effekten av coaching hänger inte på att ”en äldre, mer erfaren person förmedlar sin kunskap”. Coaching kräver expertkunskap inom området coaching men inte inom det ämnesområde som berörs. Det är en av coachingens stora fördelar.

Potential

Whitmore_InD_till tryck.indd 20

Oavsett om vi ägnar oss åt coaching, rådgivning, handledning eller mentorskap beror effekterna av det vi gör i hög grad på hur vi ser på människors potential. Uttryck som ”ta fram det bästa hos någon” och ”dolda resurser” låter förstå att det finns mer inom individen som väntar på att frigöras. Om inte chefen eller coachen tror att människor förmår mer än de redan ger uttryck för, kan han inte hjälpa dem att ta fram det. Han måste tänka på sina medarbetare i termer av vad de har potential till, inte vad de presterar.

De flesta utvärderingssystem har stora brister i det här avseendet.

Människor sätts in i resultatfack som de sedan har svårt att ta sig ur, antingen i sina egna ögon eller i chefens.

För att få fram det bästa hos medarbetarna måste vi tro att det bästa finns där – men hur ska vi veta det, hur mycket finns det i så fall och hur ska vi få fram det? Jag tror att det finns där, inte utifrån några vetenskapliga bevis utan helt enkelt för att jag själv var tvungen att hitta reserver som jag inte visste att jag hade när jag tävlade inom professionell idrott, och för att jag har iakttagit hur människor i krissituationer överträffar alla sina egna och andras förväntningar.

Vanliga människor som du och jag gör exceptionella saker när det behövs. Vem skulle till exempel inte uppbringa övermänsklig styrka och övermänskligt mod för att rädda sitt barn? Förmågan finns där, och krisen fungerar som katalysator. Men är en kris den enda katalysatorn? Och hur länge kan vi upprätthålla en extrem prestationsnivå? En del av dessa resurser kan vi komma i kontakt med genom coaching, och det går att bibehålla prestationsnivån – kanske inte en övermänsklig sådan, men definitivt en prestationsnivå som ligger mycket högre än vad vi i allmänhet vill tro.

2012-10-23 10:51:16

VAD ÄR COACHING?

21

Att våra föreställningar om andras förmåga har direkt inverkan på deras prestationer har tillförlitligt visats vid ett antal experiment inom utbildningsområdet. Vid dessa försök fick lärare felaktig information om att en grupp genomsnittliga elever antingen var högpresterande eller hade inlärningsproblem. Lärarna undervisade gruppen i ett givet kursavsnitt under en viss tid. Proven som gavs efteråt visade att elevernas resultat utan undantag avspeglade lärarnas felaktiga uppfattning om deras förmåga. På samma sätt avspeglar anställdas resultat deras chefers föreställningar.

Så ser till exempel Fred sig själv som en person med begränsad potential. Han känner sig bara trygg då han får verka inom de gränser som har dragits upp för honom. De kan liknas vid ett skal.

Freds chef ger honom bara arbetsuppgifter inom hans skal. Chefen ger honom arbetsuppgift A eftersom han tror att Fred kan klara av den, och det kan Fred. Chefen ger honom inte arbetsuppgift B, eftersom han tror att den överstiger Freds förmåga. Han ser bara Freds prestation, inte hans potential. Om chefen i stället ger arbets­ uppgiften till Jane, vilket ter sig lämpligt och förståeligt, bejakar och bekräftar han Freds skal och gör det starkare och tjockare. I stället skulle han behöva göra motsatsen, för att hjälpa Fred att våga sig utanför sitt skal och för att stödja och coacha honom att lyckas med uppgift B. För att lyckas med coaching måste vi anta en betydligt mer optimistisk inställning än vanligt till alla människors slumrande förmåga. Att låtsas att vi är optimistiska räcker inte, eftersom vi förmedlar vår verkliga uppfattning till omvärlden på många subtila sätt som vi själva inte är medvetna om.

Experiment

När och var ska vi använda coaching, och till vad? Här är några av de mer givna situationerna då coaching kan tillämpas på arbetsplatsen:

Tillämpning

Motivera personalen Delegering Problemlösning Relationsfrågor Teambildning

Whitmore_InD_till tryck.indd 21

Utvärderingar och bedömningar Arbetsresultat Planering och uppföljning Personalutveckling Teamarbete

Coaching kan tillämpas före, under eller efter en arbetsinsats

2012-10-23 10:51:16

22

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

Coaching kan ske spontant under en kort stund eller under en timslång sammankomst

Exempel

Listan saknar slut, och de olika situationerna kan hanteras med hjälp av en starkt strukturerad metod, den formella coachingsam­ mankomsten. Coachen/chefen kan också välja att behålla en viss struktur men vara mindre formell – på ytan kan det hela låta som ett vanligt samtal, och ordet coaching kanske inte används.

Betydligt mer genomgripande och kanske viktigare än någon av dessa tillämpningar är den ständiga medvetenheten om och bruket av de bakomliggande principerna för coaching i de många korta dagliga kontakterna mellan chef och medarbetare. Här skulle vi inte beteckna kontakten som coaching, och den kan faktiskt bestå av en enda mening – förmodligen en fråga. Emellertid skulle for­ muleringen, avsikten och effekten av den frågan bli annorlunda.

Här följer ett exempel: En anställd, Sue, arbetar på en uppgift som hon och hennes chef har diskuterat och kommit överens om veckan innan. Hon stöter på problem och söker upp sin chef: Sue:

Jag har gjort som vi kom överens om, men det fungerar inte.

Chefen: Då måste du ha gjort fel på något sätt! Gör så här i stället …

Ingen coaching där inte. Ett annat sätt, grundat på principerna för coaching, skulle kunna se ut så här: Sue:

Jag har gjort som vi kom överens om, men det fungerar inte.

Chefen: Jag måste bara gå och prata med George ett ögonblick.

Försök ta reda på exakt var och när problemet uppstår, så kommer jag strax tillbaka och ser om jag kan hjälpa dig att hitta en lösning.

Tio minuter senare då chefen kommer tillbaka: Sue:

Whitmore_InD_till tryck.indd 22

Jag har kommit på vad det var som var fel. Nu fungerar det.

2012-10-23 10:51:16

VAD ÄR COACHING?

23

Chefen: Jättebra. Vad gjorde du? Påverkade det någonting an­ nat?

Sue: Det var det här som blev fel, och så här gjorde jag för att åtgärda det … Det är ingenting annat som påverkas av det, det har jag kollat.

Chefen: Det låter bra. Tänk vad du kan om du bara försöker!

Chefens formulering, som inte ens var en fråga den här gången även om den innehöll en underförstådd sådan (”Försök ta reda på exakt var och när problemet uppstår”), tar fasta på coachingens två nyckelprinciper, som beskrivs i kapitel 4: medvetenhet och ansvar. Under denna korta kontakt visade chefen ingen irritation.

Han förebrådde inte medarbetaren och uppträdde som en partner i situationen, och som avslutning påpekade han för Sue att hon hade löst problemet själv och att hon ju kan mer än hon tror.

Jag har argumenterat för och betonat vikten av att chefer upp­ märksammar och erkänner den potential som finns inom alla som de chefar över – och behandlar dem därefter. Men det är än viktigare att människor uppmärksammar sin egen dolda potential. Alla tror vi att vi till viss del kan göra bättre ifrån oss, men vet vi verkligen vad vi är kapabla till? Hur ofta hör eller fäller vi inte kommentarer av typen ”Ja, hon kan mycket mer än hon tror”?

I fet stil nedan finns tre avslöjande frågor som jag vill att du ställer dig och besvarar innan du läser svaren under var och en av dem.

Vi måste betrakta män­ niskor i termer av deras framtida potential, inte deras tidigare prestationer

Hur många procent av människors potential kommer i genomsnitt till uttryck på en arbetsplats?

De enskilda svar som ges av deltagare på Performance Coachings kurser spänner från ensiffriga tal till över 80 procent, men genom­ snittet i varje grupp brukar påfallande ofta hamna runt 40 procent.

Vad grundar du den siffran på?

De tre oftast förekommande svaren är: • Allt som folk är så duktiga på utanför arbetsplatsen.

• Hur människor klarar av att hantera en krissituation.

• Jag bara vet att jag skulle kunna åstadkomma mycket mer.

Whitmore_InD_till tryck.indd 23

2012-10-23 10:51:16

24

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

Vilka yttre och inre hinder är det som gör att resten av potentialen inte kommer till uttryck?

De oftast nämnda yttre hindren är: • De hämmande strukturerna och arbetssätten på mitt företag.

• Bristen på uppmuntran och möjligheter.

• Den rådande ledarstilen inom mitt företag/hos min chef.

Coachens mål är att skapa medvetenhet, ansvarskänsla och självtillit

Whitmore_InD_till tryck.indd 24

Det enda återkommande inre hindret är ofelbart detsamma, även om det uttrycks på lite olika sätt: rädsla att misslyckas, brist på självförtroende, självtvivel och brist på självtillit.

Jag har all anledning att tro att det här sista hindret är verkligt.

Det är åtminstone verkligt för mig. I en trygg miljö tenderar folk att säga sanningen om sig själva. Om bristen på självförtroende och så vidare upplevs som verklig, då blir den också det i praktiken.

Den logiska reaktionen skulle vara att satsa allt på att bygga upp de anställdas självtillit, och coaching är som skräddarsytt för det ändamålet, men många företagsledare beter sig allt annat än logiskt när behovet av förändringar i ledarskapsbeteende förs på tal. De väljer mycket hellre att hoppas på, leta efter, betala för eller till och med vänta på en teknisk eller strukturell lösning än att söka skapa en förbättring på mänsklig eller psykologisk väg, hur enkelt det än skulle vara. Det finns också ett annat skäl.

Att bygga upp andras självtillit kräver att vi befriar oss från önskan att kontrollera dem och att vi låter bli att upprätthålla de­ ras tro på vår egen överlägsna förmåga. Något av det bästa vi kan göra för dem är att hjälpa dem att överträffa oss. En sak som barn brukar minnas särskilt väl och med särskilt stor upphetsning är första gången som en förälder besegrats i ett skicklighetsspel. Det är därför som vi ibland låter dem vinna när de är små. Vi vill att våra barn ska gå om oss, och vi blir stolta när de gör det. Tänk om vi kunde bli lika stolta när våra anställda gör samma sak! Vi kan enbart vinna på det – genom att de presterar bättre och genom den tillfredsställelse det innebär att se dem och hjälpa dem att utvecklas.

Men alltför ofta är vi rädda för att förlora vårt jobb, vår auktoritet, vår trovärdighet eller vår egen självtillit.

2012-10-23 10:51:16

VAD ÄR COACHING?

Självtilliten stärks när vi fattar beslut, lyckas i det vi gör och tar vårt fulla ansvar för både framgångar och misslyckanden. Och framgång föder framgång. Vid coaching är det av yttersta vikt att den coachade förverkligar de önskade resultaten från coachingsam­ mankomsten, utan undantag. Det åligger en coach att förstå detta och förvissa sig om att den coachade blivit hjälpt till maximal klarhet och beslutsamhet att agera, och i det ingår att föregripa alla hinder. Coacher drar sig ofta för att driva på de coachade eftersom de är rädda för att bli betraktade som aggressiva. Ändå är det så att coaching som inte leder till framgång – och till att den coachade själv uppmärksammar denna framgång – enbart leder till sämre självtillit och undergräver coachingens viktigaste mål.

För att människor ska kunna bygga upp sin självtillit måste de – förutom att samla på sig framgångar – veta att deras framgångar beror på deras egna ansträngningar. De måste också veta att andra människor tror på dem, vilket innebär att få förtroende, tillåtelse, uppmuntran och stöd att göra egna val och fatta egna beslut. Det innebär att bli behandlad som jämlike, även om jobbet har lägre status. Det innebär att inte bli förminskad, instruerad, ignorerad, skuldbelagd, hotad eller svartmålad i ord eller handling. Tyvärr innehåller mycket av det allmänt förväntade och accepterade ledar­ skapsbeteendet många av dessa negativa yttringar, vilket effektivt sänker självkänslan hos de anställda.

Det bakomliggande och ständigt närvarande målet med coach­ ing är att bygga upp andras självtillit, oavsett vad uppgiften eller problemet består i. Om chefer är medvetna om den principen och envist och med äkta engagemang agerar därefter, kommer resultatet, i form av förbättrade relationer och prestationer, att slå dem med häpnad. Du kan läsa mer om coaching för ökad självtillit i kapitel 13.

Coaching är mycket mer än en teknik som kan kastas fram och tillämpas enligt givna regler i vissa föreskrivna situationer. Det är ett sätt att leda, ett sätt att behandla människor, ett sätt att tänka, ett sätt att förhålla sig. Tänk när ordet coaching har försvunnit ur ordboken och i stället helt enkelt har blivit vårt sätt att förhålla oss till varandra i arbetet, och även utanför det.

För att göra det lättare att förstå de grundläggande principerna för coaching ska vi emellertid i de följande kapitlen gå igenom den

Whitmore_InD_till tryck.indd 25

25

Självtillit

Den bakomlig­ gande avsikten med varje coachingkon­ takt är att bygga upp den coachades självtillit

Coaching är ett sätt att vara

2012-10-23 10:51:16

26

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

mer strukturerade delen av området. Min förhoppning är att du ska kunna se bortom de strukturerna i takt med att du får större kännedom om och övning i principerna och gör dem till dina.

Whitmore_InD_till tryck.indd 26

2012-10-23 10:51:16

2. Chefen som coach En chef ska upplevas som ett stöd, inte som ett hot.

Häri ligger en paradox, eftersom chefen traditionellt är den som håller i löneutbetalningen, i nyckeln till befordran och även i yxan.

Det här är utmärkt så länge man tror att det enda sättet att moti­ vera är genom en skicklig hantering av moroten och piskan. För att coaching ska fungera på bästa sätt måste emellertid relationen mellan coachen och den coachade utmärkas av ett partnerskap vad gäller uppgiften, och relationen måste också präglas av förtroende, trygghet och av så lite påtryckningar som möjligt. Här finns ingen plats för vare sig löneutbetalning, nyckel eller yxa, eftersom sådana saker bara har en hämmande inverkan på relationen. Är det överhuvudtaget möjligt för en chef att vara coach? Ja, men det ställer mycket höga krav på chefen vad gäller empati, integritet och neutralitet, liksom på viljan att inta en helt annan inställning till medarbetarna. Han måste också finna sin egen väg eftersom han har få förebilder att lära av, och han måste kanske också kunna hantera ett initialt motstånd från en del medarbetare som är miss­ tänksamma mot varje avsteg från det traditionella ledarskapet. De kanske skyggar för det ökade personliga ansvar som ligger inbyggt i en coachande ledarstil. Dessa problem kan förutses och i allmän­ het lätt coachas bort.

Ytterligheterna i de ledarskaps­ och kommunikationsstilar som vi är vana vid utgörs av en auktoritär stil i den ena änden och en ”låt gå”­stil med förhoppningen om att allt ska ordna sig i den andra.

Whitmore_InD_till tryck.indd 27

Kan chefen vara coach?

2012-10-23 10:51:16

28

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

TRADITIONELLT LEDARSKAP

Befaller

Chefen känner att han har kontrollen

Medarbetaren undrar om han har något val

Båda känner sig delaktiga, men det kan ta tid

Medarbetaren utlämnas åt sig själv

Effekt på parterna

Befaller

Övertalar

Diskuterar

Abdikerar

Chefens beteende

När jag var liten sa mina föräldrar till mig vad jag skulle göra och grälade på mig om jag inte gjorde det. När jag gick i skolan sa mina lärare till mig vad jag skulle göra och straffade mig om jag inte gjorde det. När jag gjorde lumpen sa befälet till mig vad jag skulle göra, och Gud hjälpe mig om jag inte gjorde det! När jag fick mitt första arbete sa min chef till mig vad jag skulle göra. Och vad gjorde jag när jag så småningom själv fick en ställning som innebar en viss makt? Jag sa till människor vad de skulle göra, eftersom alla mina förebilder hade gjort det. Detta stämmer in på de flesta av oss: vi har fostrats genom tillsägelser, och vi har blivit väldigt duktiga på det.

Det som gör order och befallningar så tilltalande är, förutom att det går snabbt och enkelt, att de ger diktatorn en känsla av kontroll.

Det är dock inget annat än en illusion. Diktatorn gör sina anställda upprörda och får dem att tappa motivationen, men det vågar de inte visa. Inte heller törs de ge någon feedback, en feedback som chefen ändå inte skulle ha lyssnat på. Resultatet blir att de anställda är lydiga i chefens närvaro, men så snart han vänder ryggen till förändras de, visar öppet sin ovilja, presterar dåligt i bästa fall och lägger i värsta fall ner arbetet eller ägnar sig åt sabotage. Chefen har allt annat än kontroll – han lurar sig själv.

Det finns ännu ett problem med den auktoritära delen av det tradi­ tionella ledarskapsspektrumet, nämligen problemet med att komma ihåg. Vi är helt enkelt ganska dåliga på att minnas saker som vi har blivit tillsagda. Tabellen nedan är mycket välkänd i utbildnings­ sammanhang, men den är så relevant att den förtjänar att upprepas

Whitmore_InD_till tryck.indd 28

2012-10-23 10:51:16

CHEFEN SOM COACH

29

här. Den kommer från en studie som först genomfördes av IBM och senare upprepades av brittiska Post Office, varvid resultaten bekräftades. En grupp människor delades slumpmässigt in i tre undergrupper som alla fick lära sig samma enkla sak men med olika metoder. Resultaten talar för sig själva. En sak som de visar på, av särskilt intresse för oss, är emellertid hur dramatiskt människors förmåga att minnas minskar när de enbart får tillsägelser.

Tillsagd

Tillsagd och visad

Tillsagd, visad och utfört handling

Hågkomst efter 3 veckor

70%

72%

85%

Hågkomst efter 3 månader

10%

32%

65%

Jag har ett starkt minne av att jag visade det här för några tränare i fallskärmshoppning som genast blev mycket bekymrade över att de försökte lära ut nödrutinerna genom att endast berätta om dem.

De skyndade sig att ändra sin metod innan de råkade ut för något dödligt fritt fall!

Om vi förflyttar oss åt höger längs det traditionella ledarskaps­ spektrumet kommer vi till försäljning eller övertalning. Här lägger chefen fram sina goda idéer och försöker övertyga oss om hur bra de är. Vi vet bättre än att försöka utmana honom, så vi ler snällt och gör som han säger. Kanske lite trevligare, även om det inte är helt ärligt, och så ger det sken av att vara mer demokratiskt. Men är det verkligen det? I slutänden gör vi ändå precis som chefen vill, och han får väldigt lite input från oss. Det är inte mycket som har förändrats.

Whitmore_InD_till tryck.indd 29

Övertalar

2012-10-23 10:51:17

30

NYA COACHING FÖR BÄTTRE RESULTAT

Diskuterar

När vi har kommit ännu längre bort på skalan – till diskuterar – handlar det om verklig resursdelning, och den gode chefen kan­ ske är beredd att gå en annan väg än han själv hade tänkt sig, om den nya vägen leder åt rätt håll. När den nu bortgångne sir John Harvey­Jones intervjuades om teamledarskap för David Hemerys bok Sporting excellence sa han: Även om den väg som alla andra vill gå inte är den som jag har valt, så följer jag med … när saker och ting har kommit igång går det ju att ändra inriktning. Kanske inser jag då att de andra hade rätt, eller så inser de att de inte har hamnat rätt och slår in på den väg som jag har föreslagit, eller så kanske vi alla inser att vi borde välja en tredje väg. Inom näringslivet kommer man inte framåt utan att ha människors hjärtan och sinnen med sig.

Hur attraktiv en demokratisk diskussion än kan vara, kan den ta lång tid och ändå bara få obeslutsamhet som följd.

Abdikerar

Längst ut på skalan, där medarbetaren blir utlämnad åt sig själv, får chefen frihet att ägna sig åt andra uppgifter och medarbetaren får valfrihet. Detta är emellertid riskabelt för båda parter. Chefen har avsagt sig sitt ansvar, även om det formella ansvaret ligger kvar hos honom, och medarbetaren kanske presterar dåligt på grund av bristande medvetenhet om uppgiftens alla aspekter. Ibland drar sig chefer tillbaka i bästa avsikt, för att tvinga medarbetarna att lära sig hantera ett ökat ansvar. En sådan strategi tjänar sällan sitt syfte eftersom en medarbetare som känner sig tvingad att ta på sig ansvar – i stället för att själv välja att göra det – inte ökar sitt personliga engagemang, och prestationerna kommer inte att spegla fördelen av den inre motivation som chefen velat framkalla.

Coaching

De flesta chefer placerar sig själva någonstans mellan dessa ytter­ ligheter på skalan. Coaching ligger däremot på ett helt annat plan, där man kan förena fördelarna med bägge ytterligheterna utan att för den skull utsätta sig för riskerna med någondera.

Whitmore_InD_till tryck.indd 30

2012-10-23 10:51:17

Whitmore_InD_till tryck.indd 31

2012-10-23 10:51:17

Coacha dig själv och andra till bättre resultat!

Nya

Ökade kunskaper inom coachingområdet kan få genomgripande effekter både i arbets- och privatlivet. I boken beskrivs vad coaching är och hur du med enkla verktyg kan hjälpa andra att hjälpa sig själva och uppnå goda resultat. Några centrala teman är: • • • • • •

målformulering motivation GROW-tekniken teamutveckling effektiva frågor feedback och utvärdering.

Denna tredje utgåva på svenska (originalets fjärde) riktar sig inte bara till professionella i ledande positioner, utan till alla som vill utvecklas och nå sina målsättningar. Coaching främjar utveckling på alla nivåer och handlar om att skapa förutsättningar för människor att lära och växa.

John Whitmore har arbetat med coaching och ledarskap under många år. Han är grundare av och verksam vid Performance Consultants International som har sin bas i London, och anlitas som föreläsare och konsult världen över. Hans böcker har sålt i stora upplagor på flera språk och används flitigt inom näringslivet, idrottsvärlden och offentliga organisationer.

ISBN 978-91-27-13117-0

9 789127 131170

Whitman_John_Nya_Coaching_hela.3.indd 1

C O A C H I N G

FÖR BÄTTRE RESULTAT

J O H N W H I T M O R E

Nya C

O A C H I N G

TREDJE UTÖKADE UTGÅVAN

FÖR BÄTTRE RESULTAT

JOHN WHITMORE 10/23/12 10:27 AM