Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör Röster om ägarfamiljer och deras företag Familjeföretags ägare dör. Det gör inte huvudmännen i andra ägar former. De mänskliga utmaningarna i döden, kärleken, envisheten, avundsjukan och tilliten skapar särpräglade villkor för familje företagande. Med en annorlunda ägarlogik. Ett ägande präglat av långsiktighet och personligt ansvar. Vad gör då de familjer som äger företag? Vad innebär aktivt ägararbete för dem? Boken ger tydliga exempel på hur företag som Ahlström, Bonnier, Hartwall, Indiska, Kinnarp, Leksandsbröd, Paulig och Upplands Motor över generationerna förfinat sitt ägararbete, strategiskt utvecklat sitt företagande och stärkt sammanhållningen i familjen. Boken illustrerar hur ägarfamiljer målmedvetet och ansvarsfullt arbetar med nuvarande och kommande generationer för att skapa ett hållbart ägarskap över generationer. Generationsskifte har övergått i skapandet av arenor, verktyg, processer och inte minst relationer. Allt för att säkra ägar kontinuitet över många generationer. ”Ju mer jag läser, desto mer insikt får jag i familjeföretagandets komplexitet. Boken är en synnerligen stark redogörelse för familjeföretagandet, en skrivning jag tidigare inte sett så komplett och komprimerad.” Ulf Spendrup, Spendrups AB.
Första upplagan
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör Röster om ägarfamiljer och deras företag Annelie Karlsson
Art.nr 34176
www.studentlitteratur.se/pwc
978-91-44-07902-8_01_cover.indd 1
2012-12-19 14.08
www.pwc.se
www.casl.se
PwC Sverige är marknadsledande inom revision, redovisning, skatt och affärsrådgivning med 3 800 medarbetare och 130 kontor runt om i landet. Med erfarenhet och unik branschkunskap utvecklar vi värden för våra 66 000 kunder vilka utgörs av globala företag, svenska storföretag och organisationer, mindre och medelstora, främst lokala företag samt den offentliga sektorn.
Center for Advanced Studies in Leadership – CASL drivs som ett fristående forskningsinstitut vid Handelshögskolan i Stockholm. Centret har grundats för att initiera och utveckla spetskunskap om ledarskap och ledarskapsrelaterade frågeställ ningar. Forskningen sker i nära samverkan med chefer och ledare i svenskt näringsliv och med ledande internationella forskare. Våra samarbets partners spänner över en rad olika institutioner och branscher. Seminarier, workshops och konferenser är viktiga inslag i vår verksamhet.
PwC Sverige drivs som en självständig och oberoende juridisk enhet. Vi ingår i det globala nätverket PwC och delar våra kunskaper, erfarenheter och lösningar med 180 000 medarbetare i 158 länder för att utveckla nya perspektiv och praktiska råd.
Art.nr 34176 ISBN 9789144079028 Foto på omslag/titelsida: myrrha/iStockphoto.com © 2013 Författaren, Studentlitteratur och PricewaterhouseCoopers i Sverige AB Första upplagan Att mångfaldiga innehållet helt eller delvis är förbjudet enligt lagen (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, kopiering etc. Printed by Elanders Poland, Poland 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 2
2012-12-19 15:00
Innehåll
Författarpresentation 5 Förord 7 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Jag tänker styra det här tills jag dör Vem tar över? Vad? När? Och hur? Familjeföretag är annorlunda och lika Familjer som ägare – hur funkar de? Vilka erfarenheter grundar sig boken på? Hur boken är uppbyggd och hur man kan läsa den
2 Familjen, firman och ägandet 2.1 Familjen 2.2 Företaget 2.3 Ägandet 2.4 Svårigheten att skilja cirklarna åt 2.5 Allt är beroende av vartannat 2.6 Generationsskifte – en förflyttning i cirklarna 2.7 Frågor för nästa generationsskiftet 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
9 10 12 14 16 16 19 20 21 22 23 25 29 31
Förvärva, ärva, fördärva? 33 Den första generationen 34 Att släppa taget 36 Den andra generationen – syskonkärlek eller syskonrivalitet? 40 Tredje generationen – olika köksbord skapar avstånd mellan kusiner 45 När familjeträdet blir en skog 49 Åter till de två familjerna Thambert & Stenbeck 49 Summering av frågeställningarna i de olika generationerna 51 Det synliga personliga ägandet Att bli ägare Hur ser de på vad det egentligen är de äger? Fabriker, varumärken och produkter Relationer och helheter, inte pengar Vad innebär ägande? Ägandets skola finns hemma Du kan ingenting ta med dig dit du går …
5 Familjekapitalism 5.1 Familjers kapitalism
53 54 56 58 60 61 70 72 75 78
2013 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 3
978-91-44-07902-8_01_book.indd 3
2012-12-19 15:00
6 Familjens governance 6.1 Familjerådet 6.2 Att medvetet arbeta för familjesammanhållning 6.3 Familjens renommé 6.4 Turistbyrån 6.5 Familjens arkiv 6.6 Generationsöverskridande aktiviteter 6.7 Välgörenhet 6.8 Varför vill vi vara en familj och hur? 6.9 Familjeutbildning 6.10 Vilka ingår i familjerådet? 6.11 Finansiering 6.12 Anställningsregler för familjens medlemmar 6.13 Att göra familj
83 84 85 86 87 87 88 88 88 89 90 90 91 92
7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
93 93 95 95 96 98
Ägandets governance Ägarrådet Kartlägga ägandet Ägarstrategi Ägarorganisation Ägarnas värderingar
8 Från familjeföretag till företagande familj 101 8.1 Släktklenoden 106 Referenser 111
4 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 4
2012-12-19 15:00
Författarpresentation
Ek. Dr. Annelie Karlsson är forskare och knuten till Center For Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stock holm. Hon har under många år utbildat i och forskat kring familjeföretagande och har bland annat verkat som professor i Familjeföretagande vid IMD i Schweiz. Sedan 1996 leder hon det svenska nätverket för ägarfamiljer, FBN Sweden och är engagerad som rådgivare till ägarfamiljer i Europa, Asien och USA.
Annelie Karlsson Annelie.karlsson@hhs.se Centre for Advanced Studies in Leadership Handelshögskolan i Stockholm
2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 5
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 5
2012-12-19 15:00
978-91-44-07902-8_01_book.indd 6
2012-12-19 15:00
Förord
Ägarfrågor och bolagsstyrning har under det senaste decen niet varit ett centralt inslag i samhällsdebatten. Debatten har framförallt handlat om företagens förmåga och vilja att främja ekonomisk utveckling och samtidigt värna om värden som hållbarhet och etiskt agerande. En betydande del av uppmärksamheten har riktats mot kapitalmarknadernas nya finansiella aktörer och hur deras agerande har bidragit till såväl tunnelseende som kortsiktighet i bedömningar. Den här boken har ett annat fokus, den handlar om ägare av kött och blod och hur dessa ägare förhåller sig till var andra och till sitt ägande. Med en lång rad exempel får vi ta del av de utmaningar som familjer i svenska och nordiska företag ställs inför, hur de organiserar sitt ägande, samt vilka verktyg och arenor de använder för att utöva styrning och ledning av sina bolag. Exemplen är inte valda för att visa på bästa möjliga lösning på olika problem utan skall snarast ses som en utgångspunkt för samtal och reflektion som i förläng ningen kan bidra till utveckling av egna förhållningssätt. Huvudperspektivet är den yngre generationen och de frågeställningar de har att brottas med i övertagande av ägandet av familjens samlade tillgångar. Det är onekligen uppfriskande att sätta de yngre i förarsätet och närma sig frågorna från det hållet. Inramningen av boken är ett forskningsprojekt om ägande och styrning i ägarledda bolag som drivs vid Center for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm. Projektet passar väl in i den portfölj av aktuella frågeställningar som bildar basen för centrets verksamhet och liksom i många andra projekt har kunskapen utvecklats i nära samverkan mellan akademi och näringsliv. Finansie ringen av projektet har skett med stöd från såväl PwC som Family Business Network i Sverige. Ingalill Holmberg VD, Center for Advanced Studies in Leadership Professor vid Handelshögskolan i Stockholm
2013 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 7
978-91-44-07902-8_01_book.indd 7
2012-12-19 15:00
Förord
Familjeföretagen – ryggraden i näringslivet Familjeföretagen har en central roll i utvecklingen av närings livet och av samhället i stort. Det gäller såväl i Sverige som globalt. I Sverige sysselsätter familjeföretagen mer än 50 pro cent av alla medarbetare i den privata sektorn. Internatio nellt beräknas de stå för mellan 70 och 90 procent den globala bruttonationalprodukten och är dessutom ryggraden i närings livsutvecklingen på tillväxtmarknader världen över. Att öka förståelsen för familjeföretagande – och underlätta dess utveckling – blir mot denna bakgrund betydelsefullt. Det är också syftet med den här skriften, som fångar upp flera av de frågor och utmaningar, som ofta präglar verksamheten i ett familjeföretag. Detta företagande är på många sätt annorlunda och innebär att hänsyn samtidigt måste tas till familjens, före tagets och ägarnas behov. Skriften fångar upp dessa tre dimen sioner och visar på betydelsen av att planera för förändringar och väcka rätt frågor i rätt tid – frågor som riskerar att leda till konflikter och påverka den långsiktiga utvecklingen negativt om de inte hanteras på ett framsynt sätt. För oss som revisorer och rådgivare är familjeföretagens framtid en självklar fråga, som vi vill medverka till att utveckla. PwC:s vision är att bidra till ett väl fungerande samhälle, ekonomiskt men också med hänsyn till en bred och långsiktigt hållbar utveckling. Att stödja initiativ som denna skrift – där syftet är att främja familjeföretagandet – ligger därför helt i linje med våra egna långsiktiga, framtidsmål. Jan-Olof Lindberg Ansvarig för familjeföretagarfrågor, PwC
8 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 8
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
På nästan alla språk i världen finns det ordspråk som gör gäl lande att den tredje generationen fördärvar det som den f örsta skapat. På italienska heter det från stallet till stjärnorna och tillbaka till stallet på tre generationer. På tyska ”Erwerben, Vererben, verderben” och på holländska ”Zakkendragers, zakkkenvullers, zakken”. Spanjorerna säger: ”Padre Bode guero, Hijo Millonari, Nieto Poridocero.” Även mandarin har sina tecken för att uttrycka samma sak. Forskning visar också att det är svårt för familjers företag att gå vidare till tredje generationen (Ward 1987). Men när företagen väl har nått fjärde generationen tycks det plötsligt mycket lättare och sannolikheten är stor att dessa företag även lever genom en femte, såväl som en sjätte, som en sjunde och ja, kanske en åttonde eller ännu fler generationer. Många av de frågeställningar som familjerna har att hantera de första generationerna är nära förknippade med en utveck ling från ett en-personsvälde till ett mångvälde, via ett flerpersonsvälde. I den första generationen är det oftast en per son som bestämmer allt: grundaren. I fjärde, femte och sjätte generationen är varje delägares innehav ofta så litet att ett system med strukturer, processer, verktyg och regler har inrät tats. Detta för såväl överförande av makt och ägande som för beslutsfattande och sammanhållning inom familjen. I andra generationen, syskonstadiet, är delägarna få och har en oligo polliknande situation att hantera – några få relativt jämbör diga skall fatta beslut och enas om en gemensam inriktning. I var och en av dessa faser finns det tydliga utmaningar som det går att planera i förväg för att därmed också att hantera och leva med. I detta kapitel får ni en inblick i vilka frågor det kan vara och vem de i första hand riktar sig till: grundaren, syskonen, kusinerna eller den stora släkten. 2013 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 33
978-91-44-07902-8_01_book.indd 33
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
3.1 Den första generationen Alla har vi varit små – chefen med sin röda näsa har också druckit hallonsaft,
som Povel Ramel skaldade. De allra flesta bolag skapas inte för att bli familjeföretag, utan utvecklas till det över tiden. Delvis kan det ske som en önskan hos grundaren eller grundarna redan från början, men mer vanligt är en allt mer tilltagande önskan att lämna något efter sig och att ge barnen ekonomisk trygghet även i en fram tid som man själv inte kommer att delta i. Många företag startas för att bli levebrödsföretag, ett sätt att förtjäna sitt och sin familjs uppehälle. Tanken att skapa ett världsomspännande företag finns sällan där från början. I stäl let har entreprenören och eller grundarparet skapat företaget som ett sätt att leva och försörja sig. Det var aldrig meningen att det skulle bli så här stort …!
Orden kommer från Jarl Andersson, som tillsammans med sin maka Evy Andersson skapade Kinnarps möbelföretag, och de blev också titeln på en minnesbok över familjeföretagets första 75 år. Familjeföretag är oftast byggt kring den enskilde perso nen, gärna med personnamnet i firmanamnet. I vissa fall väl digt påtagligt, som Albert Bonniers Förlag, i andra fall lite mer subtilt som IKEA: Ingvar Kamprad Elmtared Agunnaryd. Ibland väljer grundarna att sätta den lokala ortens namn i före tagsnamnet, exempelvis Kinnarps eller MoDo (Mo och Dom sjö). I ytterligare fall har man helt enkelt behållit det namn som verksamheten hade när man förvärvade det, eller någon kombination därav exempelvis: Hennes & Mauritz (H&M), Bonniers Svensk Filmindustri SF eller familjen Lindströms Upplands Motor. Entreprenörsgärningen utgör ofta den första fasen i ett familjeföretags liv. Det är den period där grundaren eller ska paren bygger upp verksamheten. Oftast används familjen som billig arbetskraft och inte sällan får hustrun hjälpa till att sköta bolagets affärer. Många är de som, likt familjen Jarlsson på Kinnarps, kan berätta om hur pappa var snickaren och mark
34 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 34
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
nadsföraren, medan mor var bokhållaren och den administra tiva kraften. Barnen Jarlsson fick hjälpa till i verksamheten på lov och på lediga stunder. Viss tillverkning skedde i hemmet. Ju mer verk samheten växte, desto mer av hemmet fick företaget ta över, tills bostaden inte räckte till. Också andra familjer kan berätta hur gränsdragningen mellan familjens hem och firmans loka ler var otydlig de första åren. Exempelvis inrättade Knut Jacobsson truckföretaget Atlets första kontor i badrummet och vardagsrummet. Han var den tekniskt skicklige uppfinnaren som skapade bolagets produkter, medan hans hustru Ragnvi var den första finansiären, eller affärsängeln. Knut hade idé erna men inga pengar. Ragnvi hade under en längre tid sparat ihop ett litet kapital för att köpa en vespa, men dessa pengar kom i stället att användas som startkapital till Atlet. En brittisk hustru betonar sin roll som finansiär (Maynes et al. 1996) med orden: Well you know, it is his dream and my money …
Andra familjers historia vittnar om att det faktiskt är just ett äkta par som utgjort grundarna, medan enbart maken i efter hand ofta fått större synlighet och uppmärksamhet. I den fin ländska familjen Ahlströms fall, var hustrurna till Antti Ahl ström av avgörande betydelse (Schybergson 1992). Båda två. Anttis första hustru, Margaretha, var 15 år äldre än honom och förde med sig en gård som hon ärvt från sin avlidne make i giftermålet. Detta var gården Norrmark, som än i dag utgör den stora släktens gemensamma hem. På denna gård fanns då såväl ett litet sågverk som ett järnverk. De utgjorde grunden för Anttis affärsverksamhet. Eftersom Margaretha var betyd ligt äldre än Antti avled hon före honom. Inget av deras barn överlevde till vuxen ålder. Antti gifte senare om sig med den betydligt yngre Eva Ahlström, som i sin tur kom att överleva Antti. Antti dog innan hans och Evas son Valter hunnit bli myn dig. Under åren fram till sonens myndighetsdag var Eva bru kets matrona och styrde det med järnhand. Hon nöjde sig inte med att förvalta, utan utvecklade verksamheten rejält efter sin makes död. Trots detta omtalar de flesta Antti ensam som grundare och entreprenör.
2013 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 35
978-91-44-07902-8_01_book.indd 35
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
3.2 Att släppa taget Många är de företagsgrundare som med tiden och stigande ålder får allt svårare att släppa taget om sitt livsverk. I USA gjordes en undersökning av 1 000 entreprenörer och företags ägare (Mass Mutal 2007). En tredjedel av dessa uppgav att de aldrig tänkte pensionera sig. I samma studie saknade en tredje del av respondenterna testamente eller nedskrivna tankar om hur deras egendom skulle fördelas efter deras död (jfr engelska estate planning). En amerikansk kollega till mig hävdar att han har en mapp, dvs inte en eller några stycken utan en hel mapp, med exempel på ålderstigna grundare, många av dem över 100 år gamla, som avtackar något av sina barn för lång och trogen tjänst i familjeföretaget när barnen går i pension. Kanske tänker dessa entreprenörer: ”Om jag dör …”, inte ”när jag dör …”
Eller: Jag skall styra det här bolaget tills jag dör och sen får jag se hur jag gör …
Vi vet genom forskning (Kets de Vries, 1996, Gersick et al., 1997, Ward, 1987 och Carlock & Ward, 2001 samt Kets de Vries et al., 2007) att det är svårt för dessa personer att lämna sitt livsverk; att släppa det som varit en största källa till såväl glädje, status och prestige. Men som faktiskt också varit en källa till oro och besvikelse. Ett grundarpar till ett välkänt företag är måna om att fortfa rande vara kvar i ledande ställning, trots att de båda är nära 80 år. De är rädda för att de den dag de släpper taget inte längre blir inbjudna till sammanhang där de får uppmärksamhet – inga tidningsartiklar, inga utmärkelser och inga invitationer till de fina salongerna med eller utan kunglig glans. Att förlora denna status och prestige är i deras ögon liktydigt med att för lora sin identitet. Få företagsgrundare har lagt tid på att odla andra intressen eller förmågor utanför bolaget. Men de som har gjort det, har vanligtvis lättare att släppa taget och ägna sig åt dessa intres sen. Andra som klarar generationsväxlingen bra är de som fort sätter med företagande men i annan form. De börjar i stället 36 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 36
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
att bygga nya och andra bolag och affärsverksamheter i vad de, på hälften skämt och hälften allvar, kallar ”leklådor”. En annan framgångsrik strategi är att ägna tid och kraft åt samhälleliga engagemang; allt från ren filantropi till att delta i ledning och styrning av samhällsbärande företag och organisationer. En mindre smickrande tolkning är att många entreprenö rer helt enkelt har en despotliknande ledarstil, vilket skapar ett företag och en kultur som är totalberoende av deras närvaro. De har inte byggt ett robust företagssystem som kan ledas av någon annan än de själva. Således kan varken de eller med arbetarna dra gränserna mellan strategisk delaktighet och detaljmässigt rotande. Det får till följd att företagsledaren inte bara deltar i frågeställningarna om vilken strategisk inrikt ning bolaget skall ta, utan kanske även i beslut om vilken färg sofforna på kontoret skall ha eller vilka blommor som skall planteras utanför företagets lokaler. Jag blir dock med åren allt mer övertygad om att det huvud sakligen är två andra orsaker till att entreprenörerna inte släp per taget. Den ena handlar om att de inte har gjort skillnad på den egna plånboken och företagets. Den andra handlar om att de inte vill släppa kontrollen över familjen, varken barn, syskon, respektive eller någon annan i släkten. Många egenföretagare underlåter att skaffa pensionsförsäk ring eller bygga upp en förmögenhet utanför företaget. I stället har alla resurser fått vara kvar i företaget som de har betrak tat som sin försäkring och sin förmögenhet. De anställda har fått pension i enlighet med kollektivavtal och/eller enskilda avtal medan entreprenören ofta har bortsett ifrån sig själv och sina egna intressen i dessa sammanhang. Han – de äldre entre prenörerna är fortfarande främst män – har tänkt att han har företaget att falla tillbaka på. Men det är också just därför som ägandet blir oerhört svårt att släppa, för släpper entreprenören ägandet, så får denne inte heller del av någon utdelning eller kontroll över kassaflödet eller löneutbetalningarna/lönesätt ningen. Följande autentiska fall är belysande. En ägare i sextioårs åldern ringde till mig och var bekymrad för en medägare som var allvarligt sjuk och det var väldigt osäkert om denne skulle överleva sin sjukdom. Tillsammans med flera andra släktingar var de båda delägare till ett större företag i England. Delägarna i detta företag hade genom sina privata relationer och genom 2013 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 37
978-91-44-07902-8_01_book.indd 37
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
affärskontakter på nära håll upplevt hur ett annat familjeföre tag drabbats hårt av uppslitande familjeprocesser, vilka åder låtit såväl familj som företag, ekonomiskt och emotionellt. För att undvika något liknande i den egna familjen hade ägarna därför skrivit ett mycket strängt formulerat aktieägaravtal. Nu hade den sjuke delägaren insett att när han dog skulle hans partner inte att kunna försörja sig. ”Jag blev alldeles paff när jag hörde detta”, berättar den delägare jag talade med på telefon. ”Jag frågade mina med ägare ifall de inte hade pensionsförsäkringar, eller någon liv försäkring eller kapitalförsäkring. Men nej, det hade de inte … Det har ju jag! Och jag har en betydligt mindre andel i bolaget än de!” Min samtalspart lät alldeles tagen: ”Ingen av de andra delägarna hade sett till att skapa en förmögenhet eller åtmin stone försörjning utanför bolaget, trots att de visste vad som står i aktieägaravtalet. Där står nämligen att endast bröst arvingar till delägare får äga aktier i bolaget. Nu vill min släk ting riva upp avtalet, för det är enda möjligheten för hans partner att få del av utdelningen från bolaget och därmed sitt uppehälle säkrat.” Det är klart, i en situation där den egna försörjningen inte är tryggad varken vill eller kan entreprenörerna heller föra ägandet vidare till sina barn. Så en av de allra viktigaste – men dessvärre ofta försummade – frågorna för entreprenörer och deras familjer är att bygga upp en ekonomisk trygghet utan för familjeföretaget. Således krävs det att företaget förmår att skapa ett sådant resultat att det långsiktigt kan säkra både de anställdas och ägarfamiljens trygghet. Det förutsätter att bolaget gör en sådan vinst att medel kan avsättas för investe ringar i framtiden. Utdelningen måste även vara så stor att den inte bara ger ägarna inkomster för stunden utan också skänker möjlighet att spara för en trygg framtid. Med dessa förutsätt ningar på plats underlättas generationsskifte. Vill man vara på den säkra sidan, så är det bra att även samla i ladorna för att i framtiden kunna lösa ut medägare som eventuellt vill sälja. Och kanske är det också i detta ekonomiska resonemang som vi kan ana svaret på frågan varför entreprenörer tenderar att ha så svårt att släppa taget om sitt ägande, eller ledningen av bolaget. Det är just för att företaget och dess utveckling kan vara ett verktyg för att – medvetet eller omedvetet – påverka eller kontrollera sina barn i till exempel val av utbildning, 38 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 38
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
karriär och livspartner, men också vad beträffar tillgång till pengar och konsumtion. Å ena sidan vill föräldrarna kunna skänka barnen en god ekonomisk bas, å andra sidan hävdar föräldrar med bestämdhet, i synnerhet första generationens familjeföretagare, att de inte vill bidra till att deras barn blir bortskämda. Därför vill de inte heller att deras vuxna barn skall ha så stor del av företagets utdelning, eftersom de inte anses kunna handskas med den utan att förvandlas till bort skämda ”brats”. Warren Buffett, Berkshire Hathaways stor ägare och entreprenör, sammanfattade dilemmat i sitt svar på frågan hur mycket han vill ge till sina barn: I want to give them enough so they can do anything they want, but I will not give them enough to do nothing.
Följdriktigt har han valt att skänka en stor del av sin förmögen het till välgörenhetsstiftelsen skapad av Bill och Melissa Gates. Värderingar och upplevelser skiljer sig ofta markant mellan första generationens familjeföretagare och efterföljande gene rationers familjeföretagare. Den första generationen vet vad det innebär att vara medellös, att inte ens ha pengar till mat på bordet eller till löner åt de anställda. De vet hur det känns att behöva sälja matsalsmöblemanget för att kunna betala ut per sonalens löner. De vet hur snålt det var med pengar, mat och kläder under uppbyggnadsfasen av företaget. Kanske har även grundarens barn upplevt dessa knappa omständigheter under sin uppväxt. Senare generationer har sällan samma erfarenhet. De kan visserligen ha upplevt hur grundarna har ägnat all sin vakna tid åt arbetet och företaget, men de har också sett hur de kunnat skörda frukterna av sina ansträngningar; frukter i form av pengar. En betydligt mer sorglig tolkning är att föräldrarna vill ha en hållhake på barnen. Eller åtminstone ha kontroll över en resurs som barnen vill ha, så att barnen med säkerhet inte skall sluta kommunicera med dem. Det kan ses som ett sätt att säkerställa kontakten med de barn som de kanske inte ägnade så mycket tid eller uppmärksamhet när de var små. Nu använ der de sitt ägande till att ”köpa” kärlek och omtanke. Således kanske entreprenörs-, grundarfasen eller fasen med en ensam operativ ägare kan sammanfattas med följande bild, återigen inspirerad av forskaren John Ward. I samtliga fall har 2013 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör 39
978-91-44-07902-8_01_book.indd 39
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
de tre olika delarna glidit samman och individen – jaget – blir detsamma som företaget och familjen. De tre cirklarna går inte längre att särskilja, i stället fi nns en enda, där alla delar är sammanvävda:
Jaget blir detsamma som företaget och familjen.
Jag Företaget Familjen Figur 3.1 3.3 Den andra generationen – syskonkärlek eller syskonrivalitet? När syskonen väl tar vid väntar helt andra utmaningar. Ut maningar inom såväl företaget, som inom ägandet som inom familjen. Och för att lösa dessa utmaningar är entreprenören varken någon förebild eller läromästare, helt enkelt för att det är ett slags problem som ligger utanför hans erfarenheter. I fallet med ägandet är det allt oftare så att entreprenören väljer att låta sina barn ärva såväl röster som kapital i lika ande lar, en jämlik arvsfördelning. Tidigare var detta tämligen ovan ligt och i en del familjer valde man i stället att återskapa situa tionen med en ägare. Detta var vanligt bland annat i de stora jordägande familjerna där man, av rädsla för att splittra upp egendomen i allt mindre och allt mer ineffektiva delar, valde att låta äldste sonen ärva allt, om än med försörjningsansvar för övriga delar av familjen. Det kan, förutom av omsorg om jorden och produktionsresurserna, varit familjedynamiska skäl bakom denna princip. En ensam beslutsfattare har mycket lättare att 40 Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör
978-91-44-07902-8_01_book.indd 40
2013
2012-12-19 15:00
3 Förvärva, ärva, fördärva?
bestämma än en grupp med fl era. Det gäller inte minst bland entreprenörer, som tenderar att lyckas sämre när de ingår partnerskap. Många entreprenörer är därför av uppfattningen att det måste vara en som bestämmer. Här går omsorgen om företaget före den om familjen. I många fall väljer entreprenö ren att låta ett av barnen få en större ägarandel eller röststarka aktier, så att beslutsmässigheten kan garanteras. Det kan dock få förödande konsekvenser i syskonskaran, ifall den inte förmår att hantera denna orättvisa fördelning av infl ytande, makt och eller pengar. För andra entreprenörer är det dock en självklarhet att dela ägandet lika mellan sina barn. Denna lika arvsfördelning med för dock andra utmaningar. En av de svåraste frågeställningar för syskon som äger bolag gemensamt i lika andelar är att fungera som ett lag, att hålla ihop och att samsas om en gemensam inriktning. Beslutsfat tande i grupp kräver god kommunikation och ofta ett gott mått av kompromissande – egenskaper som entreprenören säl lan besitter. Denne har oftast fattat beslut ensam och har inte behövt vara en särskilt god kommunikatör. Därför fi nns sällan de strukturer och mekanismer uppbyggda i företaget eller i familjen som kan stödja detta slags ledarskap. Dessutom ten derar syskon att vara väldigt olika personligheter, även om de ibland är väldigt lika till utseendet. Personlighetstypen kan bero på arv, var i syskonskaran man är född och vilka erfaren het man haft av företaget, familjen och föräldrarna under upp växten. Därmed kan syskonen komma att ha olika syn på livet och hur man ska relatera till andra människor (se exempel vis Sulloway 1996).De inre egenskaperna, drivkrafterna och förmågorna är kan också skilja sig väldigt mellan syskon, vil ket betyder att de kan komma att värdera samma affärs eller familjesituation väldigt olika,. Denna heterogenitet är egent ligen vad som krävs av ett bra team. Dock gäller det att kunna samsa samman viljorna till en enda. För syskon handlar det också om att inte ta med sig oförrätter och orättvisor från barndomen eller att tillåta att föräldrarna skapar konkurrens mellan syskonen. Det är emellertid inte alltid lätt att vara strikt affärsmässig syskon emellan. I en familj från Mellanöstern som jag träffade för tiotalet år sedan fanns det fyra systrar som var uppfostrade av sin mor och far. Fadern, som var en mycket framgångsrik entrepre 2013
978-91-44-07902-8_01_book.indd 41
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör
41
2012-12-19 15:00
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör Röster om ägarfamiljer och deras företag Familjeföretags ägare dör. Det gör inte huvudmännen i andra ägar former. De mänskliga utmaningarna i döden, kärleken, envisheten, avundsjukan och tilliten skapar särpräglade villkor för familje företagande. Med en annorlunda ägarlogik. Ett ägande präglat av långsiktighet och personligt ansvar. Vad gör då de familjer som äger företag? Vad innebär aktivt ägararbete för dem? Boken ger tydliga exempel på hur företag som Ahlström, Bonnier, Hartwall, Indiska, Kinnarp, Leksandsbröd, Paulig och Upplands Motor över generationerna förfinat sitt ägararbete, strategiskt utvecklat sitt företagande och stärkt sammanhållningen i familjen. Boken illustrerar hur ägarfamiljer målmedvetet och ansvarsfullt arbetar med nuvarande och kommande generationer för att skapa ett hållbart ägarskap över generationer. Generationsskifte har övergått i skapandet av arenor, verktyg, processer och inte minst relationer. Allt för att säkra ägar kontinuitet över många generationer. ”Ju mer jag läser, desto mer insikt får jag i familjeföretagandets komplexitet. Boken är en synnerligen stark redogörelse för familjeföretagandet, en skrivning jag tidigare inte sett så komplett och komprimerad.” Ulf Spendrup, Spendrups AB.
Första upplagan
Jag tänker styra det här tills jag dör, sen får jag se hur jag gör Röster om ägarfamiljer och deras företag Annelie Karlsson
Art.nr 34176
www.studentlitteratur.se/pwc
978-91-44-07902-8_01_cover.indd 1
2012-12-19 14.08