Guia Prático Conhecendo o Mercado - Edição 07

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MERCADO E A PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO NO MERCADO ORGANIZACIONAL GUIA PRÁTICO VOLUME 07

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MERCADO E A PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO NO MERCADO ORGANIZACIONAL GUIA PRÁTICO • VOLUME 07

Capítulo 1

Capítulo 7

Apresentação • 04

A prospecção de novos canais de vendas e distribuição em feiras e eventos setoriais • 32

Capítulo 2 Avaliando a organização e o seu potencial para acessar o mercado • 08

Capítulo 3 Formulando estratégias de mercado + considerações sobre o mercado de atuação e a escolha de novos canais de vendas e distribuição • 12

Capítulo 8 O comportamento do comprador organizacional e a tomada de decisão de compra • 36

Capítulo 9 O processo de compra organizacional A formatação da parceria comercial • 40

Capítulo 4

Capítulo 10

Definição e algumas considerações sobre o mercado organizacional • 18

Considerações finais • 44

Capítulo 5 Quando a decisão da organização é pela prospecção de novos canais de vendas e distribuição • 22

Capítulo 6 A prospecção de novos fornecedores pelos canais de vendas e distribuição O processo inverso: quando o comprador busca pelo fornecedor • 28

Bibliografia • 48

SU MÁ RIO

APRE SEN TA ÇÃO CAPÍTULO 1

APRESENTAÇÃO

Esta cartilha abordará a estratégia de mercado, o mercado organizacional e a prospecção de canais de vendas e distribuição para que as organizações produtivas da agricultura familiar possam também

“Toda organização, em algum momento, deverá

apontar diretrizes para o acesso a mercados, ampliar

definir sua estratégia para

sua participação no mercado, ampliar vendas e sua

acessar mercados, vender

carteira de clientes. A necessidade de fazer com que a organização produtiva venda seus produtos e faça

e distribuir seus produtos”

com que estes cheguem até o consumidor final ou ainda ao mercado organizacional, a exemplo de uma indústria onde esse produto será beneficiado ou transformado em outro produto em algum momento de sua operação, será uma etapa a ser planejada e operacionalizada. Toda organização, em algum momento, deverá definir sua estratégia para acessar mercados, vender e distribuir seus produtos. Nossa abordagem permitirá orientar sobre a melhor forma de desenvolver essa estratégia, conhecer um pouco sobre o mercado organizacional e a prospecção de canais de vendas e distribuição para que a organização da agricultura familiar atenda a seus objetivos e resultados comerciais.

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A P R E S E N TA Ç Ã O

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AVA LIAN DO CAPÍTULO 2

AVALIANDO A ORGANIZAÇÃO E O SEU POTENCIAL PARA ACESSAR O MERCADO

O primeiro passo seria avaliar o potencial da orga-

• Limitações da organização de ampliar

AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DA ORGANIZAÇÃO EM ACESSAR NOVOS MERCADOS

nização para atender novos clientes. O que efetiva-

as vendas na área geográfica de atuação

E ATENDER A NOVAS DEMANDAS DESSE MERCADO

mente define o que a organização deverá buscar por

em relação a busca de novos clientes;

novos clientes? Qual o momento de se buscar novos mercados? Quais necessidades levam a organização a ampliar sua carteira de clientes?

Para que se possa tomar a decisão de buscar novos clientes no mercado, algumas situações na organização deveriam ocorrer: • Um planejamento estratégico de marketing apontando as diretrizes a serem seguidas pela organização, Depois disto, é importante se fazer alguns questionamentos sobre a organização e sua capacidade de buscar novos clientes no mercado. Tais questionamentos devem se referir à estrutura organizacional para avaliar o potencial da organização. A seguir, alguns pontos que devem ser observados.

• A organização ampliou sua capacidade produtiva e terá maior volume de produtos a serem disponibilizados ao mercado;

Primeiramente avalie a capacidade da organização

4. Avalie também a capacidade logística e de distri-

• A busca de novos clientes, por parte

em atender a novos canais de vendas e distribuição.

buição. Novos canais ou clientes demandarão nova

da organização, para substituir clientes

Ampliar a carteira de clientes pode exigir da organiza-

estrutura ou atuação na logística e distribuição;

que deixaram de comprar da organização;

ção um novo modelo de atuação ou até mesmo uma

• Necessidade de buscar novos clientes em mercados que pagam melhor por determinado produto ou serviço; • Aumento de rentabilidade e resultados na operação comercial; • Percepção de demanda reprimida em determinados mercados e potencial de compra desses mercados; • Outros motivos.

Enfim, a necessidade de busca de novos clientes poderá ser função dos motivos acima descritos e para tal, a organização precisa prospectar novos clientes/canais de distribuição para sua operação comercial.

nova reorganização das áreas e atividades ou ainda a definição de novas estratégias e ações de atuação.

No entanto, algumas dicas são necessárias para

5. Avalie políticas de preços e de vendas. Cada canal deve ter uma política de preços e de vendas diferenciada. Avalie ou redefina essas políticas;

orientar sua atuação.

6. Avalie todo material de comunicação da sua orga-

1. Defina o volume disponível para a venda no mer-

por outros materiais ou até mesmo a definição de

cado. A capacidade de oferta da sua organização

novas estratégias de comunicação;

nização. Novos clientes ou canais poderão demandar

deverá ser o sinalizador de qual mercado e quais canais de vendas e distribuição poderão ser pros-

7. Avalie a situação financeira da organização e se ela

pectados para atender à sua necessidade;

tem recursos disponíveis para custear a operação.

2. Avalie a estrutura comercial da sua organização e

novas extensões comerciais de forma a não ter

a capacidade de atendimento de novas demandas

imprevistos e prejuízos.

Ter saúde financeira adequada ajudará a custear

do mercado. A estrutura comercial atual deverá ter capacidade de atender aos novos canais ou clientes; 3. Faça as adequações na área comercial e de procedimentos que possam ser necessárias nesta am-

• A organização tem produção suficiente para

pliação da atuação. Pode ser que novas adequações

ampliar as vendas em seus clientes atuais, mas

sejam necessárias, como readequação da estrutura

percebe que esses clientes não teriam a capaci-

ou da reorganização da equipe de vendas, ou outras;

dade de compra superior ao que já compram;

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AVALIANDO A ORGANIZAÇÃO E O SEU POTENCIAL PARA ACESSAR O MERCADO

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FOR MU LAN DO CAPÍTULO 3

FORMULANDO ESTRATÉGIAS DE MERCADO + CONSIDERAÇÕES SOBRE O MERCADO DE ATUAÇÃO E A ESCOLHA DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

A estratégia de penetração no mercado se dá quan-

ou simplesmente mudando de posicionamento. Com

Uma organização pode adotar várias estratégias

do a organização busca ganhar mais participação de

o domínio sobre uma determinada região ou área

simultaneamente. As escolhas devem ser realizadas

mercado com os seus produtos atuais. Esta estratégia

geográfica de atuação, a organização pode ampliar

dentro do que a organização entende como poten-

trabalha dentro das seguintes lógicas: o aumento das

sua vantagem competitiva até o limite de saturação

cializador para o alcance das suas metas.

inicialmente a organização

vendas para os clientes da sua carteira atual, atrair

de mercado. No momento que atinge este ponto, o

pensasse nas estratégias

consumidores de marcas concorrentes, captar novos

mercado é caracterizado por ganhos decrescentes

consumidores que ainda não usam o produto ou com-

a cada entrada de um novo concorrente. Uma vez

pra da marca da sua organização, desenvolver novos

percebida essa situação, a busca de novos mercados

usos e aplicações para o seu produto ou promover

pode ser uma decisão estratégica importante.

e distribuição ela deverá efetivar sua operação. É a

A estratégia de desenvolvimento de produto se

para ampliar suas vendas.

Após analisados os itens anteriores, o ideal seria que

de mercados a serem formuladas.

lançamento de variações dos produtos atuais da sua organização. Esta estratégia não necessita, em Estratégias são os caminhos adotados para se alcançar os alvos desejados. O importante é buscar caminhos mais efetivos, de riscos menores e também de menor uso de recursos. Aqui vai uma dica: a organização deve formular estratégias específicas de mercado, e estas devem ser coerentes com as diretrizes e objetivos gerais para o modelo de negócio da organização.

1. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO INTENSO As estratégias de crescimento intenso englobam as estratégias de penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto, diferenciação de produto e criação de mercado. Vamos inicialmente nos concentrar nessas estratégias.

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princípio, da prospecção de novos canais de vendas ou distribuição, mas explorar estrategicamente o que a organização apresenta ou já possui.

A estratégia de desenvolvimento de mercado ocorre quando a organização procura buscar novos mercados para os seus produtos atuais, seja buscando novos públicos-alvo (consumidores) ou novos canais de distribuição ou ainda operando em áreas geográficas ou regiões não exploradas. Esta estratégia deverá contemplar a ação de prospecção. Esta estratégia também é possível mediante uma profunda mudança no posicionamento da organização para conquistar uma nova base de clientes. Isto pode ser obtido através da operação comercial da organização que objetiva buscar novas áreas geográficas ou regiões ainda não trabalhadas; pela busca de novos segmentos de mercado, atraindo novos clientes de novos segmentos,

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categoriza pelo desenvolvimento de novos produtos pela organização. Trata-se de uma estratégia que pode levar algum tempo e investimentos por parte

A organização, em função do seu modelo de negócios já definido e das estratégias traçadas, deverá avaliar em qual mercado e em quais canais de vendas hora da organização definir como chegar ao mercado

Teoricamente, acessar mercados mais próximos da sua área geográfica de atuação, em um primeiro

da organização.

momento seria o mais fácil a se fazer. A proximidade

A estratégia de diferenciação de produto se dá

isso é possível. Em algumas situações a organização

quando a organização sente a necessidade de criar

deseja acessar outros mercados que possam trazer

um produto considerado único em relação às ofertas

melhores resultados.

da concorrência. Importante descobrir no mercado o que é considerado atributo diferenciado em um produto para o consumidor final e assim, buscar

seria um grande facilitador. No entanto, nem sempre

Em qual mercado sua organização vai desejar operar?

Esta seria a primeira pergunta. Defina o mercado.

atender à essa necessidade.

O ideal é que se tenha alguma informação prévia

A estratégia de criação de mercado procura ex-

são as oportunidades para esse mercado. Essas

plorar espaços onde a concorrência não opera e

informações mostrarão a realidade deste mercado

busca ocupar espaços nesses novos mercados.

e assim a organização poderá definir estratégias

Para isto produtos ou serviços inovadores podem

para acessá-lo com riscos menores. A definição de

provocar o surgimento de novas demandas com

estratégias claras com os objetivos da organização

grande potencial de crescimento.

é importante.

sobre esse mercado, como ele se comporta e quais

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2. A OPÇÃO POR UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO CURTO Por canal de distribuição curto entende-se que a organização possa atender diretamente o consumidor final nos canais de venda em que atua. O canal de distribuição curto pode, no máximo, ter a existên-

4. A ESCOLHA DO CANAL DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO “A organização deve formular estratégias específicas de mercado, e estas devem ser coerentes com

cia de um varejista entre a organização produtiva

as diretrizes e objetivos gerais para

e o consumidor final, dada a inviabilidade de uma

o modelo de negócio da organização”

indústria ou empresa vender toda sua produção

Apresentamos os principais níveis de distribuição. Outras

A decisão correta para a escolha do tipo de canal

possibilidades podem se apresentar, mas basicamente

de distribuição é de extrema importância. Deverá

os níveis de distribuição podem seguir esta lógica.

ser realizada mediante critérios diversos:

NÍVEIS DE DISTRIBUIÇÃO

• Capacidade de operar com o canal de atendimento ao consumidor final; • Propostas de atuação do canal

PRODUTOR

PRODUTOR

PRODUTOR

PRODUTOR

diretamente ao consumidor.

3. A OPÇÃO POR UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO LONGO

para o seu produto; • Análise dos intermediários em toda a cadeia; • Margens e resultados possíveis da operação

CONSUMIDOR

VAREJISTA

ATACADISTA

ATACADISTA

No canal de distribuição longo, a organização conta

com o canal e na cadeia; • Investimento logístico;

com um ou mais intermediários na cadeia produti• Outros parâmetros.

va ou de valor para fazer chegar seu produto até o consumidor final. Neste caso, a organização tem a possibilidade de ampliar de maneira mais ágil a sua

CONSUMIDOR

VAREJISTA DISTRIBUIDOR

diversos intermediários para a sua distribuição.

área de cobertura, muitas vezes com menor investi-

Cada intermediário tem seus custos e margens e

mento. Os intermediários, em alguns casos, farão os

isto deveria ser levado em consideração na tomada

investimentos necessários e utilizarão sua estrutura para levar os produtos até o consumidor final.

Assim a organização pode optar por nenhum ou

CONSUMIDOR

VAREJISTA

de decisão. Importante que o produto chegue ao consumidor final a preços competitivos.

Importante salientar que a definição da forma de distribuição também está atrelada à margem do produto e lucratividade.

CONSUMIDOR

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F O R M U L A N D O E S T R AT É G I A S D E M E R C A D O + C O N S I D E R A Ç Õ E S S O B R E O M E R C A D O D E AT U A Ç Ã O E A ESCOLHA DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

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DE FINI ÇÃO CAPÍTULO 4

DEFINIÇÃO E ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE O MERCADO ORGANIZACIONAL

“O processo de compra organizacional está em constante dinamismo e mudanças”

O mercado organizacional possui características específicas. Eis algumas características que diferenciam do mercado de consumo.

• Atender à demanda organizacional é o foco. Ou seja, uma organização através de seus produtos e serviços atende demandas

Definimos mercado organizacional o mercado for-

de empresas compradoras.

mado por empresas que estabelecem relações com

• Volumes de compras tendem a ser maiores

outras empresas, ou seja, uma organização compra-

quando comparadas às compras realizadas

dora com outra fornecedora ou vendedora, também

no mercado de consumo (consumidor final

conhecido como B2B, business-to-business.

comprando de um varejo, por exemplo).

O processo de compra organizacional está em

• Natureza de compra mais profissional.

constante dinamismo e mudanças. Compradores, fornecedores e processos buscam constantemente relações equilibradas norteadas por negociações que envolvem necessidades de compras, estoques, investimentos, retornos e desta forma, regras que

• Negociações mais complexas.

• Venda pessoal é o método principal de comunicação sobre o produto.

consolidem parcerias, sejam elas temporárias ou de longo prazo, tão necessárias nos negócios.

O mercado organizacional é, portanto, composto por todos os indivíduos e organizações que compram produtos e serviços para produzir outros produtos e serviços, revender a outros usuários, normalmente empresas ou consumidores para conduzir suas operações.

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D E F I N I Ç Ã O E A LG U M A S C O N S I D E R A Ç Õ E S S O B R E O M E R C A D O O R G A N I Z A C I O N A L

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PROS PEC ÇÃO CAPÍTULO 5

QUANDO A DECISÃO DA ORGANIZAÇÃO É PELA PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

Já definidas as estratégias da sua organização, e já

A forma mais fácil de realizar isto hoje, em tempos

a passar contatos, uma das formas de obter algum

no seu processo de venda e distribuição. Em caso

esgotou todas as possibilidades de operação junto

de internet, é realizando buscas no Google para o

contato também é possível desta maneira. Daí o

de não conseguirem se adequar para atender aquele

a sua carteira atual de clientes, o próximo passo

nome de atacadistas ou distribuidores ou o nome

procedimento é o mesmo do mencionado acima.

canal em específico, é importante avaliar outros

seria a tomada de decisão sobre a busca de novos

do tipo de canal de interesse. Este processo mostra

canais e parceiros comerciais. Trata-se de buscar

inúmeras possibilidades e, a partir daí, selecionar

no mercado novos parceiros comerciais, operação

alguns e buscar contato com os responsáveis pelo

conhecida por prospecção de clientes, ou de canais

canal. Uma vez realizada esta etapa, valem algumas

de vendas e distribuição.

dicas para uma aproximação com o canal e seu

DEFINIÇÃO DE PROSPECÇÃO DE CLIENTES Uma prospecção de clientes pode ser compreendida como uma tentativa de contato com potenciais compradores. A prospecção só pode ser realizada

1. Agendar telefonicamente ou por e-mail (geralmente da aba contatos) do site da empresa a solicitação de uma visita ao canal;

mediante pesquisas elaboradas pela organização,

2. Após um agendamento de dia e horário, realizar

avaliando se o potencial contato apresenta qualifi-

a visita ao canal para uma aproximação e conversa

cações para atender aos objetivos da organização

de conhecimento do canal;

em relação à sua estratégia e atuação comercial.

3. Ouvir o representante do canal sobre sua forma

sentantes comerciais indicarem alguns nomes de canais para sua organização e produto.

Ainda é possível buscar contatos em varejos. Alguns de seus representantes ou donos passam nomes de potenciais canais, que já os atendem e que consideram bons canais.

ANÁLISE E DECISÃO SOBRE OS CANAIS O próximo passo é a escolha do canal que mais se

da formatação da parceria comercial.

Uma vez definido o mercado e o tipo de canal de

4. Avaliar o interesse do canal pelos produtos da

venda e distribuição de interesse, a organização

sua organização;

procedimentos internos de atuação e muitas vezes

5. Avaliar se o canal atende à demanda da sua

sua forma de operar. Existem possibilidades de es-

organização em relação às vendas e distribuição.

treitamento de condições em função de ambas as

de ser bastante intenso, pois trata-se de levantar nomes de empresas no mercado para então dar início à etapa de conhecimento do canal.

Outra possibilidade é ir a órgãos, conselhos desses profissionais mediante indicação interna destes de potenciais canais. Embora alguns tenham restrições

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com um novo fornecedor pelos compradores ou representantes dos canais de vendas e distribuição que avaliarão se sua organização está contemplada dentro de alguns atributos e critérios: • Tipo do produto e seus atributos; • Tradição e confiança da marca;

da organização produtiva;

de parcerias com os fornecedores;

organização. Digo que o trabalho é braçal pelo fato

Seguem algumas decisões em relação à parceria

zação. Essa tomada de decisão é importante antes

DE VENDAS OU DISTRIBUIÇÃO

os potenciais canais de vendas e distribuição para a

possibilidades da organização produtiva.

• Capacidade de distribuição

de operar no mercado e sua forma de fechamento

“braçal”, que é o de levantar na região de interesse

tipos de canais que possam trabalhar dentro das

adequa às necessidades e interesse da sua organi-

COMO PROSPECTAR CANAIS

deve realizar o trabalho que considero bastante

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comprador ou representante:

Também é comum alguns distribuidores ou repre-

Uma das possibilidades é avaliar o quanto a organização pode atender às demandas dos canais prospectados. Os canais trabalham dentro de suas normas e podem não estar dispostos a fazer concessões na

partes terem interesse pelo produto ou serviço. Mas é importante dizer que, na maioria das situações, as organizações produtivas deverão se adequar para

• Certeza do fornecimento ao canal; • Confiabilidade no cumprimento da programação de pedidos; • Posição de custos e políticas de preços; • Garantias oferecidas; • Assistência técnica; • Outros.

atender os canais, se desejarem trabalhar com estes

QUANDO A DECISÃO DA ORGANIZAÇÃO É PEL A PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

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“A prospecção só pode ser realizada mediante pesquisas elaboradas pela organização”

A organização produtiva provavelmente será avaliada pelos critérios acima. Também outros critérios, não inclusos acima, poderão ser utilizados, isto dependendo da especificidade de cada canal. Por exemplo, um comprador do varejo pode avaliar a quantidade de marcas já fornecedoras para aquela categoria de produtos, na qual seu produto se encaixa, diferencial ou proposta de valor da sua marca em relação aos outros fornecedores, novas demandas dos consumidores para a categoria de produtos entre outros.

Outros fatores que podem permear o processo decisório do comprador organizacional são: • A conjuntura econômica interna e externa ao canal; • O grau de competitividade do mercado em que o canal está inserido; • Outros fatores.

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QUANDO A DECISÃO DA ORGANIZAÇÃO É PEL A PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

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FOR NECE DO RES CAPÍTULO 6

A PROSPECÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES PELOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO O PROCESSO INVERSO: QUANDO O COMPRADOR BUSCA PELO FORNECEDOR

O inverso também pode ocorrer, um canal de venda e distribuição estar buscando novos fornecedores de produtos ou serviços. Neste caso específico, os compradores organizacionais ou representantes dos canais de vendas e distribuição buscam identificar no mercado empresas que possam atender às suas necessidades. Neste caso, a busca de informações consiste em um esforço do comprador ou da equipe de compras em pesquisar em fontes possíveis, tanto externas como internas, novos contatos. As formas mais comuns de busca são: • Ferramentas de marketing a exemplo de propaganda, publicidade, vendedores, exposição em pontos de vendas, sites, etc.

• Fontes pessoais como amigos, conhecidos, parceiros comerciais, representantes de vendas.

• Ferramentas de busca diversas na internet.

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A PROSPECÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES PELOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO O PROCESSO INVERSO: QUANDO O COMPRADOR BUSCA PELO FORNECEDOR

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PES QUI SA CAPÍTULO 7

A PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO EM FEIRAS E EVENTOS SETORIAIS

Em caso de sua participação ser como visitante,

“Procure entender antecipadamente as

procure entender antecipadamente as características do evento e os visitantes. Quem é o público-alvo, os expositores e outras informações sobre o evento.

características do evento

Para isto, também é necessária a preparação do

e os visitantes”

representante da organização para uma possível abordagem de potenciais compradores.

Em ambas as possibilidades, esses eventos podem

Outra possibilidade de prospecção é a partici-

trazer grandes resultados, quando se fala em prospec-

pação ou visitação em feiras e eventos setoriais.

ção de clientes ou de canais de vendas e distribuição.

São eventos específicos que costumam aproximar

Na cartilha anterior, mostramos como se preparar

compradores de setores e segmentos de mesmo

para uma abordagem mais profissional de um po-

interesse da sua organização. Ou seja, em tempo e

tencial comprador. Aproveite o material e prepare

espaço restrito, pessoas se encontram para conhe-

o representante da sua organização para o evento.

cer fornecedores, produtos e buscar oportunidades de negócios.

Em caso de sua organização participar como expositor, a preparação prévia para a exposição no estande, os materiais de comunicação, as amostras dos produtos e a presença de pessoas da sua organização com grande conhecimento da organização, do portfólio de produtos, e com capacidade de apresentação, abordagem e negociação é importante. Os custos de participação, no meu ponto de vista, são investimentos, em muitos casos, elevados e a oportunidade de aproveitar o que o evento oferece é muito importante.

Portanto prepare-se adequadamente!

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A PROSPECÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO EM FEIRAS E E VENTOS SE TORIAIS

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COM PORTA MEN TO CAPÍTULO 08

O COMPORTAMENTO DO COMPRADOR ORGANIZACIONAL E A TOMADA DE DECISÃO DE COMPRA

OS TIPOS DE COMPRADORES

procedimentos internos e obviamente devem seguir

A RACIONALIDADE NA TOMADA

• Segurança alimentar;

ORGANIZACIONAIS

um código de ética e de relacionamentos comer-

DE DECISÃO DE COMPRA

• Sustentabilidade;

O processo de compra no mercado organizacional é

• Ações de merchandising no PDV;

motivado por dois fatores principais: a racionalidade

• Outros.

Os compradores organizacionais podem ser de diversos tipos: • Produtores (indústrias de transformação ou beneficiamento), composto por empresas que compram matérias-primas, produtos acabados ou semiacabados para a transformação em suas unidades de produção; • Revendedores ou canais de venda e distribuição diversos composto por representantes comerciais, atacadistas, varejistas e outros; • Poder público representado pela compra institucional de governo federal, estadual, municipal e suas autarquias; • Organizações com ou sem fins lucrativos, representado por organizações diversas: educacionais, comunitárias, igrejas, hospitais, ONGs. Importante mencionar que, embora as empresas sejam pessoas jurídicas, o poder de compra é exercido por pessoas físicas. Os compradores ou a

ciais da sua organização. Cada canal de venda ou distribuição tem formas particulares de agir, mas, no geral, os compradores ou pessoas responsáveis pela negociação têm algumas preocupações na tomada de decisão. A título de informação, vamos mostrar algumas:

e o profissionalismo. Isto ocorre pelo fato de esta operação estar subordinado a resultados. Os esforços e motivos para a compra são:

e mercado, outros esforços e motivos de compra podem ser apontados. Se antes o preço, o serviço

• Reputação do fornecedor e sua capacidade

• Redução de custos e despesas;

e a qualidade eram os principais motivos de compra

de atendimento das demandas;

• Aumento da receita e lucro;

no mercado organizacional, hoje outros atributos

• Entrega e confiabilidade de compras, evitando

• Aumento das vendas e participação no mercado;

interrupção do fornecimento;

• Diminuição de riscos;

• Produtos comprados versus produtos vendi-

• Diminuição de perdas;

por pressionar, por exemplo, as redes de varejo na

• Minimização de tempo;

aquisição de produtos junto aos seus fornecedores.

• Giro de produtos no PDV;

Trevisan menciona que alguns fatores são consi-

• Garantias e serviços oferecidos

derados na avaliação de produtos e fornecedores.

pelo fornecedor;

Para produtos: eficiência, economia, qualidade,

dos na empresa; • Efeitos das compras sobre o fluxo de caixa e giro dos produtos; • Obtenção de menor preço possível; • Produtos com níveis de qualidade aceitáveis; • Garantia de que os produtos comprados atendam às especificações prescritas, regulamentações legais e necessidades da empresa;

• Confiabilidade no produto; • Desenvolvimento de novos mercados; • Satisfação de seus clientes.

• Satisfação de seus consumidores finais;

Para mercados de nichos ou segmentados, espe-

no processo de compra. Assim, estão alinhados

• Outras questões ligadas às tendências de

cificamente para o de alimentos, outros motivos de

às diretrizes e objetivos das organizações da qual

compra do consumidor final.

compra podem ser mencionados:

equipe de compras são os profissionais envolvidos

Podemos dizer que, em função do tipo de compra

fazem parte. Geralmente seguem regras, normas e

• Certificações (em determinados mercados);

podem ser de fundamental importância. Isto porque o consumidor final busca outros atributos no produto e na sua forma de produção, que acabam

velocidade, força, durabilidade ou resistência, garantia, confiabilidade, precisão, uniformidade e estabilidade são importantes. Para os fornecedores, tradição e confiança, liderança tecnológica, grau de especialização, capacidade produtiva, capacidade distributiva, certeza de fornecimento, posição de custos, política de preços, condições de pagamento, assistência técnica e capacidade de inovação são atributos considerados importantes.

• Rastreabilidade;

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O C O M P O R TA M E N TO D O C O M P R A D O R O R G A N I Z A C I O N A L E A TO M A D A D E D E C I S Ã O D E C O M P R A

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PRO CES SO CAPÍTULO 09

O PROCESSO DE COMPRA ORGANIZACIONAL A FORMATAÇÃO DA PARCERIA COMERCIAL

Os processos de compra podem ser complexos,

Para você da organização produtiva da agricultura familiar é importante ter em mente que nem sempre

a depender do canal de venda e distribuição e do mercado de interesse da sua organização em acessar e operar. O processo de compra envolve pessoas, critérios de avaliação, etapas e procedimentos de ambas as partes.

uma parceria comercial é

Existem processos mais curtos e rápidos, como

realizada após a primeira

também processos mais longos e demorados. Alguns

visita em uma etapa de prospecção em um comprador organizacional.

compradores levam tempo pela decisão de compra, tempo este atrelado às verificações dos atributos e qualidade dos produtos, espaço disponível em prateleiras e gôndolas (a exemplo dos supermercados),

A PRIMEIRA VENDA DA SUA ORGANIZAÇÃO Você fez bem seu trabalho nas etapas anteriores e agora o comprador que sua organização tanto buscava fez seu primeiro pedido.

O importante a falar nesta etapa é que sua organização deve fazer o possível e o impossível para que tudo ocorra de forma profissional. Naturalmente que erros podem ocorrer, mas recomenda-se que não ocorram.

Planeje tudo direitinho! Nesta primeira venda, tudo deveria ocorrer sem erros. Perfeito eu diria! Avalie processos, tempos e prazos, acompanhe todo o

cadastro e contratos.

processo minuciosamente para que o produto che-

Porém alguns processos são bastante simplificados.

a entrega e avalie com o comprador se tudo ocorreu

Os compradores tiram pedidos em uma primeira

da forma adequada para ele e a empresa dele.

visita e abordagem do vendedor. Uma vez o produto teve boa performance os pedidos são renovados.

Tudo muito simplificado e rápido.

gue dentro das condições negociadas. Acompanhe

Importante também saber sobre a performance do produto da sua organização na empresa do seu cliente. No caso de ser ele um varejo, saber se ele está girando no estoque, o produto está tendo boa aceitabilidade por parte dos consumidores finais.

Importante também neste caso específico, visitar o ponto de venda para avaliar como o produto está exposto etc. Invista nisto! Isto te dará maior informação sobre o produto nesta sua primeira venda.

Avalie também outros produtos da mesma categoria, seus concorrentes etc.

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O PROCESSO DE COMPRA ORG ANIZACIONAL A F O R M ATA Ç Ã O D A P A R C E R I A C O M E R C I A L

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CON SIDE RA ÇÕES CAPÍTULO 10

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Formatar estratégias de mercado é o primeiro passo para se saber onde e como

No que se refere ao mercado organizacional, você pode ter uma ideia de como ele é complexo. Mais complexa ainda é a preparação para atender às demandas desse mercado. No entanto, com planeja-

operar no mercado de interesse

mento e investimentos tudo pode ser alcançado.

de uma organização.

Prospectar novos canais de venda e distribuição talvez seja a parte mais fácil de todo esse processo.

Afinal eles estão disponíveis no mercado e na maio-

Muitas organizações da agricultura familiar não estão atentas ou informadas sobre a importância de se definir estratégias. Trata-se de uma necessidade fundamental para organizações que têm pretensões mercadológicas com objetivos, metas e resultados bem definidos. Sem elas, a organização pode se perder no meio do caminho, ou até mesmo, ter resultados prejudicados pela falta de uma estratégia

ria dos casos abertos para novos fornecedores de produtos. Agora quanto mais valor você oferecer a ele, maiores são as possibilidades de uma parceria comercial. Também entendemos que uma vez realizada uma negociação adequada, sua organização colherá os resultados esperados dessa parceria comercial. Também se diz em vendas que uma parceria boa é aquela onde todos ganham!

bem definida.

“Uma vez realizada uma negociação adequada, sua organização colherá os resultados esperados dessa parceria comercial”

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

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BI BLIO GRA FIA BIBLIOGRAFIA

CASTRO, A.C.M. de. Marketing Canvas – Planejamento de narketing interativo.

Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Vendas – uma abordagem introdutória.

São Paulo: Manole Ltda, 2014.

ROCHA, Marcos; TREVISAN, Nanci. Comportamento de compra e consumo B2B. São Paulo: Saraiva, 2018.

EQUIPE PROJETO BAHIA PRODUTIVA COORDENADOR GERAL Fernando Cabral COORDENADOR DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO Gilberto Andrade ESPECIALISTAS TEMÁTICOS ESPECIALISTA EM AQUICULTURA E PESCA Alexandre José de Araujo Macedo ESPECIALISTA EM MANDIOCULTURA André Luis Lordelo Silva ESPECIALISTA EM CAPRINOS E OVINOS Carina Moreira Cezimbra ESPECIALISTA EM BOVINOCULTURA DE LEITE José Antônio Magalhães de Araujo

COORDENADORA DE APOIO AOS ESCRITÓRIOS TERRITORIAIS Dora Helena Passos COORDENADORA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Egla Ray Costa COORDENADORA DE CAPACITAÇÃO Elira de Andrade COORDENAÇÃO DE ATER Wecslei Ferraz COORDENADOR DE INTELIGÊNCIA E MERCADO Aldir Parisi COORDENADORA DO COMPONENTE DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA Andrevan Santana

ESPECIALISTA EM APICULTURA E MELIPONICULTURA Lívia Viana de Oliveira

COORDENADORA DE COMUNICAÇÃO Silvia Costa

ESPECIALISTA EM FRUTICULTURA Marcos Raimundo Pitangueira

ASSESSOR DA DIRETORIA DA CAR Ivan Fontes

ESPECIALISTA EM OLEAGINOSAS Taís Nunes de Almeida

ASSESSORA DE AQUISIÇÕES Nara Lins Muiños

ESPECIALISTA EM SUBPROJETOS SOCIOAMBIENTAIS Greice Póvoas de Carvalho ESPECIALISTAS EM AGROINDÚSTRIA Rafael Rebelo de Matos Meirelaine Rios de Almeida Mendes

ASSESSORA FINANCEIRA Maria Juçara Monteiro ASSESSOR DE ACOMPANHAMENTO Antonio Berenguer ASSESSORA DE ACOMPANHAMENTO DO COMPONENTE DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA Maria Auxiliadora Cavalcanti Produzido pela Coordenação de Inteligência e Mercado em parceria com Assessoria de Comunicação da CAR/SDR Textos: Aldir Parisi Colaboração: Marcílio Cerqueira / Carla Ornelas www.sdr.ba.gov.br / www.car.ba.gov.br/bahiaprodutiva

GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA Rui Costa SECRETÁRIO DE DESENVOLVIMENTO RURAL Josias Gomes DIRETOR-PRESIDENTE DA COMPANHIA DE DESENVOLVIMENTO E AÇÃO REGIONAL (CAR) Wilson Dias DIRETORA-GERAL DA COMPANHIA DE DESENVOLVIMENTO E AÇÃO REGIONAL (CAR) Ioná Queiroz

Sede do Bahia Produtiva Av. Luiz Viana Filho, 250 Conjunto Seplan, CAB CEP: 41745-001, Salvador-Bahia / Tel: (71) 3115-3941 www.sdr.ba.gov.br | www.car.ba.gov.br sdrbahia

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Revisão Renata Monken / Projeto Gráfico P55 Edição | p55.com.br