KAKo Do naJbOLJšiH kadrov za naše podjetje?

Kakšne priložnosti prinaša nova realnost z delom na daljavo, predvsem pa, kaj od podjetij in podjetnikov pričakujejo mladi, ki prihajajo na trg dela, pojasnjuje partnerica in direktorica prodaje v kadrovski agenciji Competo Tina Novak Kač.

Kako je pandemija covid-19 spremenila način iskanja in razvoja kadrov v Sloveniji?

Pandemija covid-19 je korenito spremenila načine in oblike dela, po mojem mnenju na bolje. Osebno mi hibriden način dela zelo ustreza in ob spremembah na področju tehnologije in organiziranosti dela teče povsem gladko. Sama delujem na prodajnem področju in lahko potrdim, da so spoznavna srečanja ali zahtevnejši dogovori učinkovitejši v primeru srečanja v živo. Po drugi strani so krajši, operativni oziroma bolj rutinski sestanki lahko zelo učinkoviti na daljavo. Sliši se enostavno, pa ni. Predvsem v podjetjih, kjer gre za spremembo miselnosti oziroma kulture. Ta zahteva veliko spremembo in napor, še posebej kadar v podjetju ni prisotna kultura zaupanja in zaposleni niso opolnomočeni.

Kaj je recept za vodenje v spremenljivih razmerah?

Enotnega recepta ni, opažam pa trend, da podjetja, ki so v celoti prešla na delo na daljavo, sedaj skušajo motivirati zaposlene, da vsaj 40 % časa preživijo v pisarni. Pogoji za sodelovanje, predvsem pa inoviranje so boljši, ko se srečamo v živo. Dodatno tveganje dela na daljavo je počasnejše zaznavanje slabšega počutja ali težav. Pozorni moramo biti na sistematično odprto komunikacijo in redno merjenje utripa (klime) podjetja, da pravočasno zaznamo odstopanja in se odzovemo na spremembe. Veliko ljudem zelo ustreza delo od doma in so kratkoročno celo bolj učinkoviti, vendar lahko ob tem pozabijo, da se dolgoročno gledano oddaljujejo od ekipe, osamijo, posledično pa njihova učinkovitost začne padati. Velik premik, ki ga je pandemija še pospešila, je sprememba miselnosti – od merjenja števila ur, ki jih preživimo na delovnem mestu, k rezultatom oz. kakovostno opravljenemu delu. Gre za premik stran od razmišljanja »Bodi zadovoljen, da imaš delo« v smer nenehnega dialoga: »Si želiš biti del naše zgodbe? Kaj potrebuješ? Kaj so tvoje želje, ambicije in kako te lahko pri tem podprem? Kaj mi ponujaš?«. Gre za spremembo paradigme – od dela z nalogami k delu s čustvi. Grajenje čustvene povezave med podjetjem in zaposlenim glede na raziskave pozitivno vpliva na zavzetost, zvestobo in učinkovitost.

Kako lahko podjetja izboljšajo svojo strategijo pridobivanja talentov?

Naj se vrnem korak pred pridobivanje novih kadrov, ko je smotrno, da se vprašamo, kakšne zaposlene potrebujemo za doseganje naše poslovne strategije. Še vedno opažam, da ima razmeroma malo podjetij pripravljeno in razdelano kadrovsko strategijo. Vizijo in strategijo podjetja namreč uresničujemo ljudje. Kadrovska strategija sledi in podpira poslovno strategijo, zato je pomembno, da jo pripravi vodstvo skupaj s kadrovsko službo. Ne glede na velikost podjetja daje kadrovska strategija smer in osredotočenost našim aktivnostim.

Kadrovska strategija odgovarja tudi na vprašanje, kakšen profil novih sodelavcev potrebujemo, s kakšnim sporočilom jih bomo uspešno predvsem zadržali, nagovorili nove sodelavce in kateri kanali bodo pri tem učinkovita izbira. Nagovor je smiselno začeti z obljubo delodajalca, ki nas jasno razlikuje od preostalih podjetij in prilagodi ciljni skupini (npr. pri mlajši generaciji izpostaviti ravnovesje med delom in zasebnim časom, odgovornost do okolja, močno vizijo, hibridno delo, če ga omogočamo, pri položajih v IT že v razpisu navesti plačilo). Poleg običajnih objav na zaposlitvenih kanalih, LinkedInu, v skupinah na Facebooku lahko nagovorimo tudi naš alumni klub bivših sodelavcev, spodbudimo zaposlene k priporočilom, razvijamo sodelovanja z izobraževalnimi ustanovami in presenetimo z objavo tam, kjer nas ne pričakujejo, npr. na koncertih, združenjih … Najučinkovitejši način za dobro javno podobo ter privabljanje kadrov je širjenje zgodb o uspehu, ki sledi jasni viziji, prispeva k nečemu večjemu in vzbuja zdrava čustva.

Za zahtevnejše položaje (tako strokovne kot vodstvene) svetujem aktivno nagovarjanje kandidatov (headhunting), ki poseže v trg zaposlenih, ki aktivno ne išče nove karierne priložnosti. Ta del namreč predstavlja kar dve tretjini trga. Pri tem je pomembno, da nas svetovalec HR dobro pozna, saj je naš ambasador na trgu. primerljivo s tujino, sicer lahko za tuja podjetja za višjo plačo delajo od doma.

Kaj vi priporočate svojim strankam, kako lahko podjetja zaposlene ohranijo motivirane in angažirane?

Ponavadi se v podjetjih, ko zaznamo slabšo zavzetost zaposlenih, hitro začnemo pogovarjati o plačah. S plačo ne rešujemo motiviranosti in angažiranosti. Plača je higienik, ki mora odražati odgovornost delovnega mesta in biti tržno primerljiva. Zadovoljstvo ob povišanju plače je kratkoročno, saj se po 2–3 mesecih že prilagodimo na novo raven in posebnega zadovoljstva ob tem ne občutimo več. Med ključne dejavnike zavzetosti spadajo možnosti za stalno rast in razvoj, skrbni vodja, nenehna komunikacija, osredotočenost na močna področja posameznika (želimo si biti prepoznani po tem, kar nas dela edinstvene) in smisel –občutek, da smo del skupnosti, ter razumevanje, kako s svojim delom prispevamo k uspešnosti podjetja oziroma družbe na splošno.

Glede na našo demografijo bomo za ohranjanje konkurenčnosti morali iz tujine sprejeti do 200 tisoč ljudi. Smo kot družba pripravljeni sprejeti tujce in jim poleg dela ponuditi občutek sprejetosti? Birokracija in visoki stroški dela sta oviri.

Kako lahko podjetja pritegnejo in zadržijo mlade talente?

Velik premik, ki ga je pandemija še pospešila, je sprememba miselnosti – od merjenja števila ur, ki jih preživimo na delovnem mestu, k rezultatom oz. kakovostno opravljenemu delu.

Rajši kot o mladih talentih govorim o ključnih kadrih. Vsako podjetje ima zaposlene, ki dosegajo pričakovanja (t. i. solid contributors), in tiste, ki jih presegajo (t. i. high performers). Pomembno je, da kot podjetje sistemsko prepoznamo zadnje in zanje oblikujemo program razvoja. Vodje točno vedo, kdo so tisti v oddelku, ki delajo razliko. Gre za t. i. vlečne konje, ki delajo razliko, so ključni za naše delovanje (še posebej v kriznih obdobjih), so pozitiven vzgled za preostale zaposlene in so naši ambasadorji.

Kaj so izzivi, na katere naletite v podjetjih?

Naj omenim najpogostejše: neusposobljeni vodje na vodstvenih položajih, podjetja ne vlagajo v razvoj zaposlenih, še posebej starejših (raziskave nevroznanosti kažejo, da odsotnost učenja ne pomeni stagnacije, ampak degradacijo možganske kapacitete), dobri strokovnjaki, ki postanejo brez razvoja veščin voditeljstva slabi vodje, prenizke plače, ki pomenijo visoko fluktuacijo, a tudi previsoke plače, ki prinesejo t. i. zlato kletko.

Ali imamo možnosti, da visoko izobražene pritegnemo iz tujine, da se vrnejo v Slovenijo?

Vsekakor je ena od strategij, ki jo lahko uporabijo podjetja za zaposlitev vrzeli v kadrovski ponudbi, aktivno zavzemanje za visoko izobražene iz tujine. Gre celo za več kot le za zaposlitev vrzeli, ampak dodano vrednost v obliki dragocenih znanj in izkušenj. Aktivno sodelujemo z društvom Vtis, ki združuje v tujini izobražene Slovence in ima več kot dva tisoč članov. Partnersko sodelujejo zgolj s peščico slovenskih podjetij, ki aktivno komunicirajo o kariernih priložnostih za njihove člane. Tukaj je še veliko prostora za napredek. Nekaj imamo tudi partnerjev, ki so za določene visoko strokovne profile ugotovili, da jih morajo plačati

Kako se lahko podjetja prilagodijo različnim generacijam zaposlenih?

Da so na delovnem mestu združene različne generacije, ni nič novega, prvič pa se na delovnem mestu srečujejo kar štiri, saj ostajamo zaposleni vedno dlje časa: baby boom, generacija x, milenijci oz. generacija y, generacija z. Vse generacije imamo enake potrebe, ki jih zadovoljujemo ob delu. To nam je skupno, ima pa vsaka generacija svoj pristop do dela, zato je pomembno vzpostaviti okolje, v katerem se bodo vse generacije dobro počutile in se učile druga od druge. Ena od učinkovitih spodbud medgeneracijskega sodelovanja je obratno mentorstvo, kjer poteka učenje v vse smeri. Na primer mlajši, ki so vešči digitalnih veščin, uporabe umetne inteligence in družbenih omrežij, lahko znanje prenašajo na starejše, starejši pa vračajo s prenosom znanj in izkušenj, ki so jih pridobili ob delu. Mlajše generacije lahko na primer bolj cenijo prilagodljiv delovni čas ali možnost dela na daljavo, medtem ko starejše generacije morda dajejo prednost stabilnosti in tradicionalnim delovnim modelom. Bolj kot osredotočanje na generacijske razlike se mi zdi pomembno poudariti, da smo ljudje različni oz. smo v različnih življenjskih obdobjih – tako nam v določnem obdobju več pomeni dodaten evro, v določnem obdobju dodatni dnevi dopusta, spet v tretjem sponzorstvo izobraževanja. V tujini vedno več podjetij ponuja t. i. kavarniški meni bonitet, kjer po vzoru kavarne izbereš, kar ustreza tvojemu okusu.

Za zaposlene je pomembno, da razumejo, kako konkretno s svojim delom prispevajo k uspehu in razvoju podjetja. Kako uresničujejo svoje poslanstvo in s tem poslanstvo podjetja,” poudarja partnerica in direktorica prodaje v kadrovski agenciji Competo Tina Novak Kač.

Kako lahko podjetja preprečijo izgorelost med svojimi zaposlenimi in ohranijo visoko motivacijo?

Še vedno zaznavam prepričanje, da je izgorelost povezana s preobilico dela. Tako zgolj dopust izčrpanosti ne bo rešil. Izgorimo, ko v svojem delu ne vidimo smisla. Takšno delo nas energetsko prazni in na daljši rok izčrpa. Vloga vodstva in vodij je v tem smislu izjemno pomembna, da pravočasno zazna posameznike, jim zagotavlja podporo in pomoč. Predvsem pa redno komuni- cira, zakaj obstajamo in kam kot podjetje gremo. Za zaposlene je pomembno, da razumejo, kako konkretno s svojim delom prispevajo k uspehu in razvoju podjetja. Kako uresničujejo svoje poslanstvo in s tem poslanstvo podjetja. Tudi temu so namenjeni razvojni pogovori, kaskadiranje ciljev ter transparentni in pravični sistemi HR.

Tveganje dela na daljavo je počasnejše zaznavanje slabšega počutja ali težav. Pozorni moramo biti na sistematično odprto komunikacijo in redno merjenje utripa (klime) podjetja, da pravočasno zaznamo odstopanja in se odzovemo na spremembe. Veliko ljudem zelo ustreza delo od doma in so kratkoročno celo bolj učinkoviti, vendar lahko ob tem pozabijo, da se dolgoročno gledano oddaljujejo od ekipe, osamijo, njihova učinkovitost pa posledično začne padati.

Kaj se bo po vašem mnenju najbolj spremenilo pri iskanju in zaposlovanju kadrov v prihodnosti?

Umetna inteligenca, digitalizacija bosta olajšali dele procesa zaposlovanja, ki so rutinski, kar je pozitivno, ker se bomo lahko še bolj posvetili delu, ki dodaja vrednost – poglobljenemu povezovanju, raziskovanju sogovornika, svetovanju vodjem zaposlovanja … Sicer pa gre prihodnost dela v smeri podjetij, ki imajo jasno poslanstvo ter se ljudje z njim povežejo. Ko ga uresničujejo, se razvijajo in so partnerji podjetja. Gallupova raziskava je pokazala, da prijateljski odnosi med sodelavci povečajo zavzetost za sedemkrat.