Effie 2007 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

the EFFIE

awards

2007 ORGANIZATOR

ISSN 1734-9559

ideas to make brands bigger

the EFFIE

awards

2007 ORGANIZATOR

RANKING AGENCJI REKLAMOWYCH I DOMÓW MEDIOWYCH Rokrocznie za udział w EFFIE przyznawane są zwycięzcom punkty: Nominacja: 1 PKT Brąz: 3 PKT Srebro: 5 PKT Złoto: 8 PKT Grand Prix: 16 PKT

AGENCJE REKLAMOWE • 1 PKT – DougFaberFamily – Euro RSCG Warsaw – Legend Group – Lowe GGK Warszawa – Tomorrow • 3 PKT – ARC Warszawa – Brand Nature Access – FFCreation – Great Open House – PZL • 5 PKT – Gruppa66 Ogilvy – OS3 Multimedia – Saatchi & Saatchi – Testardo Red Cell – Young & Rubicam Poland – Zero 7 – Brand Coaching • 6 PKT – BBDO Warszawa – Publicis • 7 PKT – Leo Burnett Warszawa • 8 PKT – Brain – Tequila\Polska • 9 PKT – Just – McCann Erickson Polska – TBWA\Warszawa • 10 PKT – G7 • 12 PKT – JWT • 14 PKT – DDB Warszawa • 16 PKT – Grey Worldwide Warszawa – Red 8 Communications Group

DOMY MEDIOWE • 1 PKT – PanMedia Western • 2 PKT – MindShare • 5 PKT – Guideline – Universal McCann • 6 PKT – ZenithOptimedia Group • 12 PKT – Mediaedge:cia • 13 PKT – Starcom • 28 PKT – MediaCom Warszawa

Wstęp

Szanowni Państwo, Już po raz ósmy oddajemy w Wasze ręce album prac nominowanych i nagrodzonych w ósmej edycji EFFIE Awards – najbardziej prestiżowego i znanego wśród agencji reklamowych i marketerów konkursu branżowego, polskiej edycji międzynarodowego konkursu efektywności komunikacji marketingowej. Przy tej okazji chciałem krótko podsumować kolejny rok działalności Stowarzyszenia Agencji Reklamowych w Polsce oraz przedstawić nasze plany na przyszłość. W tym roku, do 11 kategorii produktowych konkursu, wpłynęło 99 prac zgłoszonych przez agencje reklamowe oraz 42 prace zgłoszone przez domy mediowe. Jury złożone z przedstawicieli mediów, reklamodawców, niezależnych specjalistów, naukowców, firm badawczych oraz agencji reklamowych i domów mediowych obradowało w dwóch turach. Pierwszy etap obrad odbywał się on-line. Jurorzy dobrani w grupy eksperckie głosowali nad nominowaniem prac w danej kategorii. W sumie do drugiego etapu głosowania przeszło około 50 procent zgłoszonych prac. Druga tura obrad natomiast odbywała się już wspólnie. Jurorzy w czasie posiedzenia wyłonili spośród prac nominowanych te najlepsze, przyznając im nagrody. Dzięki przyjętym zasadom wartość nominacji wzrosła – wyłonili je eksperci danej kategorii. Tylko najlepsze spośród efektywnych kampanii w danej kategorii mogło je otrzymać. Dzięki temu przyznane nagrody to starannie wybrane najlepsze z najlepszych. Podobnie jak w zeszłym roku, kilka z nich otrzymało również prestiżowe nagrody w innych konkursach, np. Flagi Tyskiego – Nagrodzona Złotem w tegorocznym EFFIE, otrzymała Grand Prix w Media Trendach 2007 i Srebro w tegorocznym Polskim Konkursie Reklamy. Kampania „Zdrobnienia” Heyah została nagrodzona srebrnym EFFIE, a w ubiegłym roku otrzymała Złoto w konkursie KTR. „Trylogia gastryczna” (srebrne EFFIE) dla Polpharmy otrzymała w konkursie KTR wyróżnienie w kategorii KTR 360, a Polpharmę odznaczono tytułem „Reklamodawcy Roku 2007”. W domach mediowych natomiast kampania „Kreuj z Pumą”, która w EFFIE otrzymała Złoto, zdobyła również nagrodę w Media Trendach 2007. Aby ułatwić jurorom ocenianie prac w poszczególnych kategoriach, przygotowane zostały prezentacje danych badawczych na temat marek i produktów zgłoszonych do EFFIE. Dane przygotowały instytuty badawcze: MillwardBrown SMG/KRC, AGB ACNielsen, ASN, oraz NAM, a koncepcję łączenia i prezentowania danych zajął się IQS & Quant. Dane w wypadku wielu kategorii nie prezentowały pełnego obrazu rynku. Wynika to przede wszystkim z różnic standardów gromadzenia i udostępniania danych stosowanych przez firmy badawcze, ale jest to dopiero początek prac nad wypracowaniem formuły integracji tak różnych informacji. Współpraca SAR z Instytutami badawczymi nad definiowaniem i mierzeniem efektywności (był to również tytuł wspólnie przygotowanej przez SAR i PT BRIO tegorocznej „Zimowej Ekspedycji Badawczej”) oraz doświadczenia zdobyte w tym roku przy pracach nad prezentacjami dla jury EFFIE, pozwolą na stworzenie standardu opisu sytuacji rynkowej marki, który zostanie wykorzystany w kolejnych konkursach EFFIE. Powodzenie tego projektu będzie korzystne zarówno dla konkursu, jak i dla biorących w nim udział firm badawczych. W przyszłym roku, mamy nadzieję, więcej instytutów badawczych zaangażuje się w projekt. W tym roku po raz drugi, jako wydarzenie towarzyszącego, konkursowi zorganizowaliśmy Forum Komunikacji Marketingowej. We współpracy z „Harvard Business Review Polska”, oraz Best Marketing z Łotwy, zaprosiliśmy na dwudniowe forum gości z Polski i z zagranicy. Dzień rozpoczynający Forum Marketingu, prezentował najnowsze trendy związane z marketingiem, a w szczególności z komunikacją zintegrowaną. Gościem specjalnym tego dnia był Lester Wunderman, wybitny autorytet marketingu bezpośredniego, legenda światowego marketingu, jedna z kilku najważniejszych postaci w historii komunikacji marketingowej. Drugi dzień forum to studia przypadków kampanii marketingowych z rynku brytyjskiego, niemieckiego, fińskiego, które zdobyły nagrody w najważniejszych europejskich konkursach oceniających efektywność, oraz co nowe – prezentacja kampanii, nagrodzonych w ósmej polskiej edycji EFFIE. Patronat Główny nad EFFIE i Forum objęła Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan na czele z jej Prezydentem Henryką Bochniarz. Patronat Honorowy konkursu objęła Polska Rada Biznesu. Sponsorami główni EFFIE Awards w tym roku byli: Radio Zet, TVN i „Gazeta Wyborcza”. Sponsorami wspierającymi byli: New Age Media – reklama w multipleksach, Corbis, oraz AMS. Konkurs wspierał – PLAY. Patronaty Medialne objęli: „Polityka”, „Forum”, „Harvard Business Review Polska”, „Metro”, Radiostacja, TVN24, TVN CNBC Biznes, Onet.pl, „Press”, Gazetawyborcza.pl, Mediarun.pl. Patronat branżowy objął magazyn „Brief”. Sponsorami Gali byli: Coca-Cola, Bols, Alfa Romeo Polska. Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwał Ernst & Young, który jest także doradcą merytorycznym Komitetu Organizacyjnego. Stowarzyszenie Agencji Reklamowych liczy już 50 członków (34 agencje reklamowe i 16 domów mediowych).

Najistotniejszym dokonaniem SAR, w mijającym roku jest negocjowanie i podpisywanie z kolejnymi największymi polskimi reklamodawcami umów o przestrzeganiu zasad przetargowych propagowanych przez Stowarzyszenie. (Umowy podpisali w ubiegłym roku: Orlen, PKO BP, w tym roku negocjowane są z PZU SA, PKO SA itp.). Stosowanie tych zasad zapewnia reklamodawcom sprawne przeprowadzenie przetargu, otrzymanie lepszych produktów od agencji, jak również ogranicza wydatki obu stron związane z przetargami. Zasady przetargowe są odzwierciedleniem zasady „mniej, a lepiej i efektywniej”. Dają agencjom możliwość lepszego przygotowywania się do przetargów i zapewniają jednolitość zasad przy wyborze agencji przez marketerów. Nasze sukcesy zostały zauważone na forum Europejskim. SAR wszedł do Zarządu EACA i reprezentuje w nim kraje Europy Wschodniej oraz odpowiada za kontakty z organizacjami klientów w Europie w zakresie normalizacji przetargów i propagowania zasad przetargowych. Dalej prężnie działa Uniwersytet SAR przeistaczając się w liczącą się już na rynku Szkołę Strategii i Komunikacji Marketingowej. Dwa wydziały – biznesowy i artystyczny – mają kolejne edycje. Na wydziale biznesowym wykładowcami są dyrektorzy strategiczni agencji reklamowych i domów mediowych, badacze i przedstawiciele mediów, a szkolą się tak pracownicy agencji, jak i działów marketingów. Trwają prace nad kolejnymi projektami. Na wydziale artystycznym Kursy Twórców Reklamy kształcą w zakresie typografii i projektowania graficznego wydawnictw. Rozpoczęły się kursy DTP, Web design i flash. Wkrótce uruchomimy kolejne Kursy Twórców Reklamy, pogłębiające wiedzę potrzebną w pracy agencyjnej w działach kreacji oraz po stronie reklamodawców w działach marketingu. Rozwijają się nasze konkursy. Media Trendy – konkurs innowacji w mediach odnotował rekordową liczbę zgłoszeń konkursowych tak ze strony mediów, jak i domów mediowych. Polski Konkurs i Festiwal Reklamy KTR, obok rosnącej liczby zgłoszeń, staje się również wydarzeniem dla ludzi spoza branży reklamowej. Do zabawy i udziału w wystawach, pokazach i eventach udało nam się w tym roku zaprosić mieszkańców Warszawy, którzy licznie odwiedzali imprezy towarzyszące festiwalowi, a współorganizowane przy udziale Twórców – nie tylko reklamowych, Miasta Warszawy, Muzeum Królikarni, Galerii 65 i wizyTUjącej GALERII, oraz Instytutu Francuskiego. Działania SAR, mają na celu stałe podnoszenia wiedzy fachowej i etyki w biznesowej. Aspirujemy do powszechnego uznania naszej branży, komunikacji marketingowej, za sektor porównywalny z innymi, generujący poważną część dochodu narodowego brutto i wpływający na stan gospodarki w Polsce. W tym celu prowadzimy również projekty badawcze dotyczące naszej branży. W tym roku po raz drugi miała miejsce edycja badania Smile Check – mówiącego o poziomie satysfakcji klientów z naszej pracy oraz pomagającego nam w zdefiniowaniu nowych potrzeb, jakie marketingi firm stawiają przed agencjami reklamowymi i domami mediowymi. Opracowaliśmy badanie kondycji finansowej branży. Przygotowaliśmy raport na temat wynagrodzeń i stosowanych w reklamie stawek godzinowych. Wzięliśmy udział w polskim badaniu najlepszych pracodawców, przeprowadzanym przez Hevitt Associates. Dom mediowy Starcom zajął w nim trzecie, w skali kraju, miejsce. Wraz z „siostrzanymi” stowarzyszeniami ZFPR, SMB, oraz OFBOR, założyliśmy Związek Firm Komunikacji Marketingowej i jako nowy Związek Firm Komunikacji Marketingowej zostaliśmy członkami PKPP Lewiatan. Mięliśmy też zaszczyt współpracować z Głównym Urzędem Statystycznym, nad aktualizacją dostosowanej do unijnych wymogów, Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD), oraz Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług (PKWiU). Działalność integrująca, edukacyjna i regulująca rynek, na równi z organizacją konkursów które służą wymianie doświadczeń i wyznaczaniu standardów w reklamie wspomaga również rozwój gospodarczy kraju. Dowodem na rolę, jaką odgrywa branża reklamowa we wspieraniu gospodarki, są także wyniki finansowe naszych klientów, osiągane również dzięki skutecznym, konsekwentnym działaniom komunikacyjnym nagradzanym w ramach konkursu EFFIE. Więcej o naszych projektach i działaniach znajdziecie Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedzenia zachęcam. Życzę przyjemnej lektury, Paweł Kastory – Prezes Zarządu SAR

the EFFIE AWARDS 2007 ŻYWNOŚĆ Agencje reklamowe Nominacje „Kibicuj Ewie” – System SlimFigura – Herbapol Lublin – Young & Rubicam Poland..........................................................................................................................16 „Pomysł na... obiad każdego dnia” – Pomysł na... – Nestlé Polska – Legend Group.......................................................................................................................20 „Wybór” – Mini-kostki przyprawowe – Unilever Polska – JWT.........................................................................................................................................................24 Brązowe EFFIE „Czekoladowe M&M’s lecą w kulki” – M&M’s – Mars Polska – BBDO Warszawa.............................................................................................................................28 „Hipnotyzer” – Danio – Danone – Young & Rubicam Poland...........................................................................................................................................................32 Srebrne EFFIE „Dwaj Przyjaciele” – 7 Days – Chipita Poland – G7........................................................................................................................................................................36 Domy mediowe Nominacje „Pomysł Na” – Pomysł Na obiad każdego dnia – Nestlé Polska – Mediaedge:cia ...........................................................................................................................40 „Tak kruchy, tak delikatny” – Mars Delight – Mars Polska – MediaCom Warszawa .........................................................................................................................44 Srebrne EFFIE Czekoladowe M&M’s lecą w kulki – M&M’s – Mars Polska – MediaCom Warszawa........................................................................................................................48 ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE Agencje reklamowe Nominacje „Complete Bedroom” – IKEA – IKEA Retail – Leo Burnett Warszawa...............................................................................................................................................58 „ELE – odżywki do włosów” – Pantene Pro-V– Procter & Gamble – Grey Worldwide Warszawa.......................................................................................................62 „Gąsieniczka” – Pampers – Procter & Gamble – Saatchi & Saatchi................................................................................................................................................66 „Holiday Skin” – Johnson’s Holiday Skin – Johnson & Johnson – Lowe GGK Warszawa.................................................................................................................70 „Marysia” – Lenor – Procter & Gamble – Grey Worldwide Warszawa..............................................................................................................................................74 Brązowe EFFIE „Complete Kitchen” – IKEA – IKEA Retail – Leo Burnett Warszawa.................................................................................................................................................78 „Koncert” – NIVEA Visage Young – NIVEA Polska – TBWA\............................................................................................................................................................82 Srebrne EFFIE „Corega Fixatives Jabłko” – Corega (Extra Strong) – GlaxoSmithKline Consumer Healthcare – Grey Worldwide Warszawa...............................................................86 Domy mediowe Nominacje „Czysta Gra” – Portfolio trzech produktów P&G: Ariel, Vizir, Bonux – Procter & Gamble – MediaCom Warszawa . ............................................................................90 „Odkryj sekret pięknych włosów z H&S i magazynem „Uroda”” – Head & Shoulders – Procter & Gamble – MediaCom Warszawa ...................................................94 „Run Warsaw 2006” – Run Warsaw – Nike – MindShare...............................................................................................................................................................98 Złote EFFIE „Kreuj z Pumą” – Puma Create – Procter and Gamble Prestige Products Polska – MediaCom Warszawa......................................................................................102 NAPOJE ALKOHOLOWE Agencje reklamowe Nominacje „Nowa butelka 0,65l „Terminator”” – Heineken – Grupa Żywiec – Grey Worldwide Warszawa........................................................................................................108 Brązowe EFFIE „Heineken Open’er Festival 2006” – Heineken – Grupa Żywiec – Grey Worldwide Warszawa........................................................................................................114 „Redd’s 2006 Trzy kolory” – Redd’s – Kompania Piwowarska – Publicis.......................................................................................................................................118 Złote EFFIE „Flagi” – Tyskie – Kompania Piwowarska – ATL: DDB Warszawa, BTL: Tequila\Polska...................................................................................................................122 Domy mediowe Nominacje „Carlo Rossi Kobiety i Śpiew” – Carlo Rossi – E&J Gallo Winnery GmBH – Mediaedge:cia . .........................................................................................................126 „Lech Pils – tylko w Wielkopolsce” – Lech Pils – Kompania Piwowarska – Starcom......................................................................................................................132 Srebrne EFFIE „Piękna Historia” – Żywiec – Grupa Żywiec – ZenithOptimedia Group...........................................................................................................................................136 NAPOJE BEZALKOHOLOWE Agencje reklamowe Brązowe EFFIE „Tiger is back!” – Tiger Energy Drink – Gellwe – Testardo Red Cell...............................................................................................................................................142 Srebrne EFFIE „Kropla Twojej wewnętrznej siły” – Kropla Beskidu – Coca-Cola Poland Services – Gruppa66 Ogilvy.............................................................................................146 „Kubki” – Saga Owocowa – Unilever Polska – JWT.....................................................................................................................................................................150 Domy mediowe Nominacje „Dzień dobry w nowym mieszkaniu” – Nescafé Classic – Nestlé Polska – Mediaedge:cia..............................................................................................................154 „Razem smakuje lepiej” – Coca-Cola – Coca-Cola Poland Services – Starcom............................................................................................................................160 Srebrne EFFIE „Burn – niech cię pochłonie” – Burn – Coca-Cola Poland Services – Starcom..............................................................................................................................164 ŚRODKI TRWAŁE Agencje reklamowe Nominacje „Niewielki? Nie. Wielki!” – Toyota Yaris – Toyota Motor Poland – Saatchi & Saatchi........................................................................................................................170 „Radość z jazdy” – Entry Models – BMW Group Polska – DougFaberFamily.................................................................................................................................174 „Zapamięta za Ciebie” – Dyktafony cyfrowe Olympus seria WS – Olympus Polska – Tomorrow.....................................................................................................178 Brązowe EFFIE „Jabłka” – Renault Clio – Renault Polska – Publicis......................................................................................................................................................................182 „Najpiękniejsze inspiracje” – Płytki ceramiczne Tubądzin – Ceramika Tubądzin – Just....................................................................................................................184 Złote EFFIE – GRAND PRIX „Testy” – Zelmer – Zelmer – Red 8 Communications Group.........................................................................................................................................................188

GRAND PRIX

Domy mediowe Nominacje „Go Mobile!” – nc 6400, nx 7400 – Hewlett-Packard Polska – ZenithOptimedia Group . ..............................................................................................................192 Srebrne EFFIE „Astra III Spring Campaign” – Opel Astra III – General Motors Poland – Universal McCann.............................................................................................................196

Spis treści – nagrody

LEKI Agencje reklamowe Nominacja „Bo świat jest dziki” – Magne-B6 – Sanofi-Aventis – Publicis........................................................................................................................................................202 Brązowe EFFIE „Bistro” – Aspirin w tabletkach – Bayer – BBDO Warszawa..........................................................................................................................................................206 Srebrne EFFIE „Trylogia Gastryczna” – Ranigast Max – Polpharma – McCann Erickson.......................................................................................................................................210 Domy mediowe Brak nominacji USŁUGI FINANSOWE Agencje reklamowe Nominacje „Wypowiedzenie” – Doradca finansowy i doradztwo finansowe Xelion – Xelion – DDB Warszawa...................................................................................................218 „Zakupy” – Maxima Plus – LUKAS Bank – TBWA\.......................................................................................................................................................................222 Brązowe EFFIE „Bez gwiazdek i ukrytych kosztów” – Kredyt mieszkaniowy BGŻ – Bank BGŻ – McCann Erickson.................................................................................................226 „Karteczki” – Pożyczka od ręki – Bank BPH – Just.......................................................................................................................................................................230 Srebrne EFFIE „Dojeżdżamy, załatwiamy” – Kredyt hipoteczny w zł – ING Bank Śląski – Brain, agencja współzgłaszająca: OS3 Multimedia............................................................234 Domy mediowe Nominacje „Połowa Polaków trzyma oszczędności na złych warunkach” – Otwarte Konto Oszczędnościowe – ING Bank Śląski – PanMedia Western.....................................240 Srebrne EFFIE „Szybkie Kredyty dla Firm 4” – Szybkie Kredyty dla Firm – Bank BPH – MediaCom Warszawa.......................................................................................................244 USŁUGI TELEKOMUNIKACYJNE Agencje reklamowe Nominacje „Migracje” – Migracje (wewnątrz sieci) – PTK Centertel – Testardo Red Cell..................................................................................................................................252 „Twarze” – Neostrada tp – Telekomunikacja Polska – Testardo Red Cell.......................................................................................................................................256 Brązowe EFFIE „Nadchodzi 4” – Nadchodzi 4 – P4 – Brain, agencje współzgłaszające: FFCreation, Great Open House........................................................................................260 Srebrne EFFIE „Zdrobnienia” – Heyah – PTC Era – G7.......................................................................................................................................................................................264 Domy mediowe Nominacje „Mistrzostwa Świata w Siatkówce 2006” – Wizerunek – Polkomtel – Universal McCann................................................................................................................268 Srebrne EFFIE „Nadchodzi4” – Program testowy nowego operatora komórkowego – P4 – Guideline...................................................................................................................270 POZOSTAŁE USŁUGI Agencje reklamowe Nominacje „Bałwanek” – Telewizja cyfrowa Cyfra+ – Canal+ Cyfrowy – Euro RSCG Warsaw..........................................................................................................................276 „Lodówka” – Żabka – Żabka – Young & Rubicam Poland.............................................................................................................................................................280 Brązowe EFFIE „Puls Biznesu 2006” – „Puls Biznesu” – Bonnier Business (Polska) – Saatchi & Saatchi................................................................................................................284 „Tu jest wszystko” – Allegro.pl – QXL Poland – Just.....................................................................................................................................................................288 Srebrne EFFIE „Sklep z wyobraźnią” – Merlin.pl – Merlin.pl – Zero 7, agencja współzgłaszająca: Brand Coaching.................................................................................................292 Domy mediowe Nominacje „Dlaczego TTERRES kojarzy się Polakom z finansami?” – MediaCom – MediaCom Warszawa – MediaCom Warszawa . ...............................................................296 „Sezon na Misia” – Sezon na Misia – United International Pictures – MindShare............................................................................................................................300 „Sklep z Wyobraźnią” – Merlin.pl – Merlin.pl – Mediaedge:cia.......................................................................................................................................................304 Brązowe EFFIE „PC Format” – „PC Format” – Wydawnictwo Bauer – Mediaedge:cia . .........................................................................................................................................310 Srebrne EFFIE „Lepsze strony życia” – IKEA – IKEA Retail – Mediaedge:cia .......................................................................................................................................................316 „TelewizjaNowejGeneracji.pl” – n – ITI Neovision – Starcom..........................................................................................................................................................320 KAMPANIE NON-PROFIT Agencje reklamowe Brązowe EFFIE „Pomaganie wzmacnia” – Centrum Wolontariatu – Centrum Wolontariatu – Leo Burnett Warszawa, agencja współzgłaszająca: ARC Warszawa..............................326 Srebrne EFFIE „Budzimy do życia” – Kampania na rzecz dzieci w śpiączce – Fundacja Ewy Błaszczyk „AKOGO?” – TBWA\, agencja współzgłaszająca JWT................................330 „Samobójcy” – Kampania społeczna – Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce – Grey Worldwide Warszawa.....................................................................334 Domy mediowe Brak nominacji LAUNCH Agencje reklamowe Nominacje „Możesz to powtórzyć” – Nestlé Ricoré – Nestlé Polska – McCann Erickson................................................................................................................................340 „Świat Warzyw” – Moc Warzyw Gorący Kubek – Unilever Polska – JWT.......................................................................................................................................344 Brązowe EFFIE „Dziennik – Launch” – Dziennik. Polska Europa Świat – Axel Springer Polska – PZL......................................................................................................................348 „Po prostu po ludzku” – POLBANK – EFG Eurobank Ergasias – Brand Nature Access..................................................................................................................352 Srebrne EFFIE „Żonglowanie” – telewizja nowej generacji n – ITI Neovision – DDB Warszawa...............................................................................................................................356 Domy mediowe Nominacje „Action 3” – adidas – Coty Polska – Mediaedge:cia . ..................................................................................................................................................................360 „Launch platformy n” – n – ITI Neovision – Starcom.....................................................................................................................................................................366 „Odkryj w sobie kotkę” – Naomi Campbell Cat Deluxe – Procter and Gamble Prestige Products Polska – MediaCom Warszawa . .................................................370 Srebrne EFFIE „Launch Dziennika” – Dziennik Polska Europa Świat – Axel Springer Polska – MediaCom Warszawa.............................................................................................374

the EFFIE AWARDS 2007 Jury – Agencje Marek Staniszewski – Chief Strategy Officer Young & Rubicam Brands Joanne Carter – Dyrektor Marketingu McDonald’s Adrian Kawecki – Prezes Zarządu MindShare Polska Robert Narojek – Dyrektor Komunikacji Korporacyjnej Cadbury/Wedel Jacek Pawlak – Managing & Creative Director Touchpoint RC Jacek Jurek – Prezes Just Dawid Borowiec – Dyrektor Marketingu Kraft Foods Polska Łukasz Stebelski – Associate Marketing Director Procter & Gamble Dorota Sekulska – Media & PR Manager Coty Michał Nowosielski – Creative Director Gruppa66 Ogilvy Paweł Ciacek – Dyrektor SMG/KRC Tomasz Brycki – Marketing Manager Kompania Piwowarska Krzysztof Kruszewski – Prezes SMG/KRC Grzegorz Markowski – Dyrektor Strategiczny DDB Warszawa Tomasz Król – Marketing Manager Grupa Handlowa Magdalena Goll – Dyrektor Kreatywny PZL Paweł Gorczyca – Marketing Manager Carlsberg Polska Barbara Rudnicka-Frączak – Badacz 4P Research Mix Adam Mikołajczyk – Marketing Manager Grupa Maspex Wadowice Monika Popławska – Dyrektor Marketingu Dywizji Napojów Nestle Polska Agnieszka Barańska – Wiceprezes Zarządu ds. Marketingu Hortex Małgorzata Wesołowska – Communication Channels Manager Unilever Wojciech Błaszczyk – Dyrektor Kreatywny U-boot Dariusz Kubuj – Strategic Director Ogilvy Brand Consulting Marek Biskup – Client Service Director SMG/KRC Jarosław Roszkowski – Prezes MediaTak Grzegorz Boruc – Strategic & Research Planner Ikea Retail Krzysztof Prus – Kierownik Działu Sprzedaży i Marketingu Toyot Motor Poland Piotr Zygo – Dyrektor Marketingu Telewizja „n” Maciej Obuchowicz – Partner Brainshop U-boot Cezary Sochacki – WOW Director MindShare Polska Piotr Ziarkowski – Mini Manager BMW Polska Ewa Kamińska-Lampart – Dyrektor ds. Marketingu Axel Spriner Polska Hanna Zalewska-Babicz – Head of Consumer Marketing Bayer Polska Iwona Błońska-Orzoł – Brand Manager USPHARMACIA Krzysztof Wasilewski – Dyrektor Marketingu Novartis Piotr Łukasiewicz – Director of Strategic Planning McCann Erickson Rafał Ciszewski – Wiceprezes Starcom Anna Czajkowska – Kierownik Działu Badań i Strategii Telewizja “n” Wojciech Putrzyński – Prezes Mather Communications Blanka Lipińska – Creative Group Head McCann Erickson Jarosław Wilk – Senior Strategic Planner Leo Burnett Warszawa Tomasz Bartnik – Partner Corporate Profiles Consulting Marcin Niewiadomski – Dyrektor Marketingu Provident Roman Jędrkowiak – Dyrektor Marketingu ING Bank Śląski Paweł Maliszewski – Dyrektor Marketingu Polbank Beata Krupińska – Dyrektor Departamentu Zewnętrznej Komunikacji Marketingowej Monika Andreas – Dyrektor Departamentu Marketingu Axa Życie Towarzystwo Ubezpieczeń Joanna Bartuszek – Dyrektor Departamentu Zewnętrznej Komunikacji Marketingowej Bank PKO SA Tomasz Marszałł – Dyrektor Marketingu Xelion

Jury

Jakub Bielerzewski – Digital Director Starcom Katarzyna Kluk – Dyrektor Marketingu Nokia Przemysław Bogdanowicz – Prezes, Dyrektor Kreatywny BBDO Anna Koszur – Managing Partner Corporate Profiles Consulting Max Olech – Dyrektor Kreatywny Saatchi & Saatchi Jacek Hensler – Dyrektor ds. Marketingu Play Elżbieta Gorajewska – Dyrektor Generalny AGB Nielsen Katarzyna Kolanowska – Dyrektor Promocji Gazety Wyborczej AGORA SA Katarzyna Ejdowska – Marketing Manager IBM POLSKA Lucjan Exner – Dyrektor ds. Marketingu Unimil Katarzyna Ratajczyk – Dyrektor Biura Promocji Warszawy Urząd Promocji Miasta Warszawy Michał Majczak – Producent, Senior Copywriter Prime Time Piotr Kośmider – Dyrektor Zarządzający McCann Erickson Piotr Pawłowski – Prezes Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji Joanna Hurda – Group Account Director Saatchi & Saatchi Monika Bierwagen – Group Account Director/ New Business Director Grey Malina Wieczorek – Non profit & Art Promotion Director TBWA\Telescope Wojciech Mierowski – Dyrektor BNA Rafał Ohme – CEO LAboratory Kuba Korolczuk – Dyrektor Kreatywny DDB Szymon Gutkowski – Dyrektor Generalny, Członek Zarządu DDB Warszawa Kuba Kamiński – Partner & Dyrektor Kreatywny Brain Anna Pańczyk – Dyrektor Działu Obsługi Klienta Saatchi & Saatchi Monika Jabłońska-Jarosz – Client Service Director Leo Burnett Warszawa Dominika Maison – Uniwersytet Warszawski Magdalena Adamska – Kierownik ds. Planowania Ramówki MTV Jowita Michalska – Dyrektor Departamentu Komunikacji Marketingowej Polkomtel Anna Sierpińska – Dyrektor ds. Marketingu i Komunikacji Jeronimo Martins

the EFFIE AWARDS 2007 Jury – DOMY MEDIOWE

Igor Kaleński – Managing Director Momentum Worldwide Ewa Góralska – Managing Director PanMedia Western Ewa Kozak – Senior Product Manager TEVA Adam Kwaśniewski – Senior Industry Manager Google Izabela Albrychiewicz – Managing Partner Mediaedge:cia Jakub Benke – Dyrektor Generalny Starcom Adam Bolikowski – Account Director Carat Polska Beata Golubińska – Media Director Starcom Iwona Kołodziejek – Deputy Managing Director ZenitOptimedia Group Agnieszka Gozdek – Strateg Konsultant Stratosfera Dorota Kotowska – Media Manager CE Kraft Jacobs Suchard Małgorzata Osadowska – Dyrektor Marketingu Polpharma Jadwiga Ford – Dyrektor Marketingu Eurozet Krzysztof Jankowski – Deputy Managing Director Grey Warszawa Arkadiusz Radwan – Key Account Director Vizeum Polska Agnieszka Sora – Dyrektor Zarzadzający GFK Polonia Marek Kłos – Dyrektor Departamentu Promocji Marki BZ WBK Arkadiusz Marszałek – Dyrektor ds. Zarządzania Mediami TP SA/Orange Rafał Oracz – Dyrektor ds. Marketingu i Nowych Projektów CR MEDIA Bianka Pawlewska – Dyrektor Zarządzający na Europę Wschodnią New Age Media Adama Tkaczyk – Wiceprezes ds. Sprzedaży i Marketingu Stroer Monika Mielczarczyk – Client Service Director DougFaberFamily Sławomir Stępniewski – Prezes Zarządu HYPERmedia/CEO Isobar Poland Tomasz Fochtman – Business Development & Strategic Director Mediaedge:cia Agnieszka Kosik – Dyrektor Zarządzający Guideline Daniel Lenarczyk – Managing Director ZenithOptimedia Group Marek Wochna – Group Account Director Easy Media Tadeusz Żórawski – Prezes Universal McCann Hannna Staśkiewicz – Marketing Director MasterCard Europe Jarosław Hendzel – Dyrektor Generalny Broker FM Barbara Radziwilska – Dyrektor ds. Sprzedaży Specjalnej BR TVN

Komitet KOMITET ORGANIZACYJNY

Filip Friedmann – DougFaberFamily Marek Żołędziowski – Saatchi & Saatchi Magda Czaja – San Markos Paweł Kastory – DDB Warszawa Tomasz Bałuk – Gruppa66 Ogilvy Christian Lainer – TBWA\WARSZAWA Cezary Antoń – Leo Burnett Warszawa Grażyna Skarżyńska – BBDO Warszawa Anna Lubowska – Mediaedge:cia Piotr Dominiewski – DRAFTFCB+AD FABRIKA Marek Gargała – Publicis Marek Jaszczur – U2 Media

EFFIE 2007 kategoria:

Żywność Agencje Nominacje „Kibicuj Ewie” – System SlimFigura – Herbapol Lublin Young & Rubicam Poland

„Pomysł na... obiad każdego dnia” – Pomysł na... – Nestlé Polska Legend Group

„Wybór” – Mini-kostki przyprawowe – Unilever Polska JWT

Brązowe EFFIE „Czekoladowe M&M’s lecą w kulki” – M&M’s – Mars Polska BBDO Warszawa „Hipnotyzer” – Danio – Danone Young & Rubicam Poland Srebrne EFFIE „Dwaj Przyjaciele” – 7 Days – Chipita Poland G7

28 32

Domy mediowe Nominacje „Pomysł Na” – Pomysł Na obiad każdego dnia – Nestlé Polska Mediaedge:cia „Tak kruchy, tak delikatny” – Mars Delight – Mars Polska MediaCom Warszawa Srebrne EFFIE Czekoladowe M&M’s lecą w kulki – M&M’s – Mars Polska MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

40 44

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

System SlimFigura Rodzaj produktu

Herbata wspomagająca odchudzanie Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Kibicuj Ewie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Herbapol Lublin Agencja

Young & Rubicam Poland Dom mediowy

Universal McCann 16

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek herbat funkcjonalnych, po okresie wzrostów w latach 2002 i 2003, w roku 2004 odnotował nieznaczny spadek poziomu sprzedaży (dynamika sprzedaży wartościowej MAT D/J’2004/MAT D/J2003: -3 proc.)*. Wprowadzenie do sprzedaży w czerwcu 2005 r. Systemu SlimFigura stało się głównym motywatorem do dalszego wzrostu rynku (dynamika sprzedaży wartościowej MAT D/J’2006/MAT D/J’2005: +11 proc., MAT D/J’2007/MAT D/J’2006: +36 proc.)** oraz przyczyniło się do poszerzenia jednego z segmentów herbat funkcjonalnych – herbat wspomagających odchudzanie (dynamika sprzedaży wartościowej MAT D/J’ 2007/MAT D/J’2006 +98 proc.)***. *, **, *** – rynek total (łącznie z aptekami); źródło danych: wg badań typu Retail Audit, ACNielsen, kwiecień 2007.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Przed wprowadzeniem SlimFigury herbaty funkcjonalne stanowiły głównie produkty bazujące na jednym dominującym składniku, np. herbaty na przeczyszczenie Figura 1 z senesem, jednoskładnikowe herbaty ziołowe typu mięta, rumianek lub jednoskładnikowe herbaty wspomagające odchudzanie Pu-erh. Dopiero SSF odszedł od komunikowania pojedynczego składnika i zaoferował konsumentowi fazowy produkt wieloskładnikowy. Wkrótce na rynku pojawili się konkurenci, którzy kopiowali „systemowy” koncept SlimFigury: Vitax Slim Program z 15-dniową kuracją odchudzającą, Smukła Talia, BioActive La Karnita z trójfazowym programem odchudzającym oraz Mokate DietaFit. Pomimo to System SlimFigura pozostał liderem kategorii.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem dla agencji było poinformowanie konsumentów o nowym produkcie oraz zbudowanie pozycji lidera na rynku herbat funkcjonalnych. Aby osiągnąć ten cel, należało dostarczyć konsumentom argumentów motywujących ich do pierwszego zakupu oraz dotrzeć z komunikatem do tej grupy konsumentów, która już kupiła System SlimFigura, w celu skłonienia ich do dalszych zintensyfikowanych zakupów produktu.

CELE KAMPANII

1. Dwukrotny wzrost sprzedaży Systemu SlimFigura (+100 proc.). 2. Osiągniecie przez SSF 8,5-proc. udziału wartościowego oraz 5,5-proc. udziału ilościowego w segmencie herbat funkcjonalnych. 3. Zbudowanie świadomości istnienia na rynku herbaty System SlimFigura w segmencie herbat funkcjonalnych.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety 25-45 lat mające lekką nadwagę (4-5 kg) lub poczucie, że ją mają. Chcą schudnąć dla lepszego wyglądu i samopoczucia i utrzymać ten efekt na dłużej. Boją się efektu jo-jo. Nie wierzą w „magiczne eliksiry” i diety cud. Wiedzą, że gubienie kilogramów to długotrwały proces, na który składają się również zbilansowana dieta i aktywność fizyczna.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Kampania została oparta na prawdzie konsumenckiej, że „schudnąć jest trudno, a utrzymać wymarzoną wagę jeszcze trudniej”. Fazowy charakter produktu został podkreślony poprzez unikalną konstrukcję kampanii: przez sześć odcinków, emitowanych przed popularnymi serialami, można było na żywo obserwować proces chudnięcia głównej bohaterki – Ewy. Komunikację cechowała spójność we wszystkich mediach: kampania TV odsyłała na stronę internetową, a prasowa kierowała do TV. Jesienią 2006 roku na emisję wszedł odcinek wspierający System SlimFigura Men.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Opracowanie i utrzymanie strony www.slimfigura.pl. E-mailing do użytkowników zarejestrowanych na stronie WWW. Materiały POS. Promocja w sklepach i aptekach – do zestawu SSF dołączono płytę z ćwiczeniami w prezencie.

DOKUMENTY DOWODOWE

Kampania nie tylko zrealizowała wyznaczone cele, ale znacznie je przewyższyła: 1. Dwukrotny wzrost sprzedaży Systemu SlimFigura (+100 proc.). Faktycznie zrealizowana sprzedaż w roku 2006 to +200 proc. względem roku 2005. Źródło: dane wewnętrzne klienta.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 82% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

2. Osiągnięcie przez SSF 8,5-proc. udziału wartościowego oraz 5,5-proc. udziału ilościowego w segmencie herbat funkcjonalnych. Pod koniec roku 2005 udziały wartościowe SSF wyniosły 4,8 proc., zaś ilościowe 2,7 proc. (wyniki za okres: D/J’2006). Realizacja sprzedaży Systemu SlimFigura na koniec roku 2006 była znacznie wyższa (wyniki za okres D/J’2007: 14,3-proc. udział wartościowy* i 8,7-proc. udział ilościowy*), podczas gdy konkurencja osiągnęła nieznaczną pozycję rynkową: Vitax Slim Program (D/J’2007 2,2-proc. udział wartościowy i 0,9-proc. udział ilościowy), Bio-Active La Karnita (D/J’2007 1,4-proc. udział wartościowy i 1-proc. udział ilościowy). *udziały liczone dla rynku herbat funkcjonalnych: System SlimFigura + System SlimFigura Men Źródło: badania Retail Audit AC Nielsen, kwiecień 2007. 3. Zbudowanie świadomości istnienia na rynku herbaty System SlimFigura w segmencie herbat funkcjonalnych. Pod wpływem przeprowadzonej kampanii, w grudniu 2006 roku nastąpił wyraźny wzrost znajomości spontanicznej (6,8 proc.) i wspomaganej (41 proc.) marki System SlimFigura wśród grupy docelowej (kobiety 25-45 lat). Wśród użytkowniczek kategorii (użytkowniczki produktów wspomagających odchudzanie) znajomość spontaniczna osiągnęła poziom 10 proc., a znajomość wspomagana 49 proc. Dzięki temu SSF osiągnął 1. pozycję w targecie (znajomość wspomagana). Źródło: badanie omnibusowe przeprowadzone przez SMG/KRC, marzec 2007.

Żywność

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Pomysł na... Rodzaj produktu

Fix Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Pomysł na... obiad każdego dnia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nestlé Polska Agencja

Legend Group Dom mediowy

Mediaedge:cia 20

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek fiksów do potraw jest rynkiem o dość niskiej penetracji i częstotliwości użycia. Jest to rynek zdominowany do niedawna przez jednego gracza – markę Knorr. Drugą marką na rynku, wprowadzoną w 2005 r. i stale rosnącą jest Winiary Pomysł na... Rynek rośnie ok. 24 proc. rok do roku, głównie dzięki aktywności marki Winiary Pomysł na...: nowy wiarygodny koncept, wprowadzanie nowych smaków i wspieranie ich kampaniami w mediach.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W połowie lat 90. Knorr stworzył nową kategorię na rynku żywnościowym – fix do potraw (kombinacja składników, przypraw + gotowy przepis na opakowaniu, które wystarczy połączyć z mięsem, aby otrzymać danie). W tym czasie Knorr był jedynym „graczem” na rynku fiksów i wspierał tę kategorię intensywnymi działaniami reklamowymi. Po sukcesie Knorra, Winiary w 1998 r. wprowadziły strategię me-too. W efekcie fiksom Winiary udało się uzyskać maksymalnie 23 proc. udziałów w rynku (dane Nestlé za Nielsen, AM 2003, wartościowo). W 2005 roku została wprowadzona na rynek submarka Winiary: Pomysł na... (fixy o polskim smaku).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Stanęliśmy przed podwójnym wyzwaniem: 1. Kategoria „fixy”, pomimo kilkuletniej obecności na rynku i silnej edukacji Knorra, nie zdobyła popularności wśród konsumentów (niska penetracja, niska częstotliwość zakupu). Fixy nadal były niezrozumiałym konceptem.

2. Knorr był niekwestionowanym liderem w tej kategorii. W świadomości konsumentów FIX = KNORR Naszym wyzwaniem było: a) odróżnienie się od Knorra, b) zbudowanie świadomość marki Winiary Pomysł na... w kategorii fixy, c) pozyskanie nowych użytkowników kategorii, poprzez jasną komunikację konceptu.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie świadomości wspomaganej marki Winiary Pomysł na... z 66,8 proc. (12/05 – przed kampanią) do 80 proc. (po kampanii). 2. Zwiększenie trialu z 23,45 proc. (12/05 – przed kampanią) do 25,9 proc. (po kampanii – 12/06). 3. Większa dynamika sprzedaży – zwiększenie udziałów w rynku w ujęciu wartościowym z 21,2 proc. (ON MAT 2005) do 25,9 proc. (ON MAT 2006).

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową fiksów Knorra byli ludzie młodzi, nowocześni, mieszkający w miastach. Aby odróżnić się od Knorra, grupą docelową Pomysłu na... były typowe gospodynie domowe (kobiety 25-40, o średnim dochodzie, posiadające rodzinę, mieszkanki miast, użytkowniczki innych kategorii Winiary, gotujące obiady).

STRATEGIA

Ważnym elementem sukcesu strategii było wymyślenie przez Agencję nowej nazwy kategorii na podstawie insightu konsumenckiego sformułowanego przez marketing Winiary – często gospodynie domowe nie mają pomysłu, co ugotować na obiad. Dlatego zamiast nazwy „fix” zaproponowany został „Pomysł na... (np. zapiekankę)”, która wreszcie była zrozumiała dla konsumentów. Taki zabieg pozwolił nam zmierzyć się z niezrozumiałym konceptem fixów, a co się z tym wiąże – niską penetracją kategorii. Strategia komunikacji była odpowiedzią na potrzeby konsumentek: Nie masz pomysłu na obiad – kup go!

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie świadomości wspomaganej marki Winiary Pomysł na... z 66,8 proc. (12/05 – przed kampanią) do 80 proc. (po kampanii) Cel osiągnięty. Świadomość wspomagana marki wzrosła po kampanii do poziomu 82,2 proc. (grudzień 2006). (Dane: SMG/KRC Millward Brown) Cel 2. Zwiększenie trialu z 23,45 proc. (12/05 – przed kampanią) do 25,9 proc. (po kampanii – 12/06). Cel osiągnięty. Trial wzrósł do poziomu 44,2 proc. (grudzień 2006). (Dane: SMG/KRC Millward Brown)

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 64% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 3. Większa dynamika sprzedaży – zwiększenie udziałów w rynku w ujęciu wartościowym z 21,2 proc. (ON MAT 2005) do 25,9 proc. (ON MAT 2006). Cel osiągnięty. Udziały wartościowe w rynku Pomysłu na.. po kampanii wyniosły 28,4 proc. (ON MAT 2006). ROŚNIEMY NA ROSNĄCYM RYNKU! (Dane: Nestlé za ACNielsen)

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Mini-kostki przyprawowe Rodzaj produktu

Przyprawy Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Wybór Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Initiative Media 24

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek przypraw monosmakowych w 2006 r. to rynek głównie przypraw suchych, dynamicznie rosnący (ok. 12 proc. rocznie co do wielkości sprzedaży), przy czym za dużą część wzrostu odpowiedzialne są przyprawy w mini-kostkach Knorr. Zdecydowanym liderem jest Kamis (segment premium), z 42-proc. udziałów wolumenowych na początku roku (JF 2006), pozostali dwaj główni gracze (segment mainstream) Prymat i Ziołopex mają zdecydowanie mniejsze udziały (ok. 16 i 11 proc.). Ważnymi konkurentami produktów z tej kategorii są także świeże zioła i przyprawy, szczególnie w sezonie letnim. W 2006 r. Kamis podjął działania mające na celu umocnienie swojej pozycji w segmencie premium, wprowadzając wspieraną reklamowo linię przypraw w słoiczkach „Specialite”. Źródło: MEMRB

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Knorr to marka o najsilniejszej pozycji na rynku produktów kulinarnych, postrzegana jako godna zaufania, zachęcająca do próbowania nowych potraw, oferująca nowości i zaskakująca klientów ciekawymi rozwiązaniami. W kategorii przypraw monosmakowych obecna jest na rynku od 2005, kiedy to wprowadziła przyprawy w innowacyjnym formacie mini-kostek w pięciu smakach. Produkt ten zainteresował konsumentów, budując sobie wolumenowy udział w rynku na koniec roku 2005 (ND 2005), w którym został wprowadzony, na poziomie 5,8 proc.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W drugim roku obecności na rynku mini-kostki przyprawowe Knorr musiały zmierzyć się z poważnym wyzwaniem – z jednej strony budowaniem lojalności klientów, których do spróbowania produktu przyciągnęła ciekawość nowego formatu, z drugiej – ze zdobyciem nowych klientów. Jednocześnie, pozostając jedyną marką oferującą ten format, minikostki przyprawowe Knorr musiały nieść ciężar edukacji konsumentów, przedstawiając korzyści produktu oraz objaśniając sposób jego stosowania. Przed marką stanęło też kolejne zadanie – wprowadzenie nowych wariantów smakowych. Wyzwania te mini-kostki przyprawowe Knorr musiały podjąć w sytuacji dużej aktywności głównego konkurenta – Kamisa, który prowadził silne działania w sklepach skierowane do odbiorców detalicznych.

CELE KAMPANII

1. Zachęcenie konsumentów do sięgnięcia po nowe warianty smakowe mini-kostek przyprawowych Knorr. 2. Zdobycie na koniec roku 8,3 proc. udziałów rynkowych wolumenowo i 6 proc. wartościowo.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety 25-49, mające rodzinę i regularnie dla niej gotujące. Lubią gotować, ale nie lubią, kiedy gotowanie staje się rutyną – poszukują pomysłów na nowe dania i ciekawe smaki. Twórcze gotowanie sprawia im radość, próbują nowych przepisów i składników, lubią eksperymentować w kuchni.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Komunikacja miała za zadanie podkreślać wprowadzenie różnorodności nowych smaków przyprawy Knorr (oregano, kolorowy pieprz, majeranek). Obok przekazu na temat nowych wariantów, reklama miała za zadanie przekazać kluczowy komunikat na temat mini-kostek Knorr, dotyczący kontrastu pomiędzy wielkością kosteczki („mała rzecz”) a siłą smaku, jaką daje ona daniom („wielki efekt”). Ponadto w komunikacji przywiązano wagę do edukacji konsumentów odnośnie sposobu użycia produktu i momentu jego zastosowania (kruszenie pod koniec gotowania).

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Wsparcie kampanii poprzez showmercials z kucharzem Pascalem Brodnickim, produkt był też obecny w przepisach Pascala na jego stronie internetowej, działania PR, reklamę CRM-ową z samplingiem, reklamę w prasie handlowej oraz w punktach sprzedaży.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 31% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1: użytkowanie • Wzrost wszystkich monitorowanych wskaźników sprzedażowych przed i po kampanii (sty-wrz 2006 vs sty-gru 2006): – wzrost penetracji o 4,8 pp., z 13,6 proc. do bardzo wysokiego jak na zaledwie półtoraroczną obecność na rynku poziomu 18,4 proc. – wzrost częstotliwości zakupu z 1,7 do 2,0 aktów zakupu. – wzrost wskaźnika powtórnego zakupu z 38,6 do 43,4 proc., co jest dowodem niezwykle wysokiej lojalności wobec produktu. Źródło: GfK

Cel 2: udziały rynkowe • Przy porównaniu okresu przed i po zakończeniu kampanii (SO 2006 vs JF 2007) – wzrost udziałów wolumenowych o 57 proc. – z 8,4 do 13,2 proc., przekroczenie planu o 46 proc. • W analogicznym okresie – wzrost udziałów wartościowych w rynku przypraw o 48 proc., z 6,2 do 9,2 proc. przekroczenie planu o 53 proc. Produkt odebrał udziału głównie marce Kamis, której udział wartościowy w rynku spadł o około 2 pp., ale także przyciągnął nowych konsumentów, budując kategorię. Źródło: MEMRB

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

M&M’s Rodzaj produktu

Draże czekoladowe Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Czekoladowe M&M’s lecą w kulki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Mars Polska Agencja

BBDO Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 28

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Draże to odrębna kategoria słodyczy, która rośnie wolno, ale stale. W latach 2004-2005 średniomiesięczny wzrost wartości tego rynku wyniósł 3,05 proc. Co ważne, sprzedaż rokrocznie osiąga swój szczyt w okresie przed świętami Bożego Narodzenia. W skali roku całość rynku ma wartość prawie 99 mln zł. (Źródło: dane MEMRB dla kat. draże, total Polska 2004-05). Bezpośrednio przed rozpoczęciem działań wspierających markę M&M’s, udziały w rynku draży kształtowały się następująco: liderem była Jutrzenka (36,8 proc.), za nim Milka Lila Stars (25 proc.), trzecią marką były M&M’s (16,6 proc.), a reszta (20,3 proc.) była udziałem mniejszych graczy (w tym marek własnych i lokalnych) (Źródło: dane MEMRB dla kat. draże, total Polska, maj-czerwiec 2006).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W okresie maj-czerwiec 2003 r. MEMRB szacował wartość sprzedaży M&M’s na 26,3 proc. rynku. Dokładnie trzy lata później udział marki w rynku draży był niższy o ponad 1/3 (Źródło: dane MEMRB dla kat. draże, total Polska, 2003). Co ważne, M&M’s nie reklamowano od 2001 r. (wyjątek stanowiły wąskozasięgowe akcje w kinach). Marka jest relatywnie droga. Średnia cena detaliczna 125-gramowego opakowania to 3,50 zł. Dla porównania 100-gramowa paczka draży Jutrzenka kosztuje 1,60 zł (dane MEMRB dla kanału hipermarketów).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Marka M&M’s cierpiała na infantylność wizerunku. Bez względu na wiek pytanych, byli oni zdania, że M&M’s to propozycja dla kogoś młodszego od nich. Nawet uczniowie szkół podstawowych byli zdania, że to draże dla przedszkolaków (tych ostatnich nie objęto badaniem) (Źródło: Badanie jakościowe konceptów, sierpień 2004, MB SMG/KRC). Zaledwie połową sukcesu była właściwa diagnoza mówiąca, że dla osób dorosłych nie cena, lecz dziecinność tych kolorowych, chrupiących draży stanowi najsilniejszą barierę przed zakupem. Prawdziwym wyzwaniem było przygotowanie koncepcji, która pozwoliłaby przełamać powyższą barierę wykorzystując dwie animowane postaci.

CELE KAMPANII

1. Statystycznie istotny wzrost wskaźnika „marka dla mnie” w grupie osób w wieku 16-24. 2. Wzrost wartości sprzedaży w 2006 roku o 30 proc. względem roku 2005.

GRUPA DOCELOWA

Młodzież w wieku 16-24. Niemal dorośli, ale wciąż żyją równolegle do świata dorosłych. Decydują o sobie dokonując ważnych wyborów (szkoła, seks, itp.), jednocześnie są wolni od życiowych obowiązków, mając zapewniony wikt i opierunek. Świat dorosłych traktują z dystansem. Są przekonani, że kiedyś ułożą go lepiej, a obecny porządek traktują z ironią.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Chcąc wprowadzić M&M’s w świat młodych-dorosłych marka musiała zyskać adekwatność dla tej grupy. W tym celu Czerwony i Żółty – dwie spersonifikowane draże miały złożyć się na postawę grupy docelowej. Z jednej strony oznaczało to wejście w rolę ironicznego krytyka rzeczywistości – zabawę konwenansami i kanonami kultury masowej dla dorosłych. Z drugiej, wymagało przyjęcia postawy naiwnej, za którą świat karci bezlitośnie. Pierwszą rolę miał przyjąć Czerwony, drugą – Żółty. Całość miała się złożyć na osobowość marki zabawnej, ale nie dziecinnej.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampania była wspierana w internecie – bannery internetowe nawiązujące do spotów tv. Zmianie uległ projekt opakowania (na mniej dziecinny). W punktach sprzedaży umieszczono materiały POS.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Statystycznie istotny wzrost wskaźnika „marka dla mnie” w grupie osób w wieku 16-24. Wynik 1. Po zakończeniu kampanii wyraźnie widać wzmocnienie przekonania, ze M&M’s jest „marka dla mnie” w grupie docelowej 16-24. Porównując 2 kwartał do 4 kwartału 2006 r. atrybut „brand for me” wzrósł o 10 proc., z 34 do 44 proc. Cel 2. Wzrost wartości sprzedaży w 2006 roku o 30 proc. względem roku 2005. Wynik 2. Według danych Klienta wartość sprzedaży M&M’s w 2006 r. wzrosła o 32 proc. w porównaniu do roku 2005. Tym samym założony cel został przekroczony o 2 proc. Co ważne wzrost okazał się trwały. W pierwszym półroczu 2007 r. kampania była kontynuowana, a wartość sprzedaży w tym okresie była o 66 proc. wyższa niż w analogicznych miesiącach roku 2006 [źródło: dane klienta].

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Danio Rodzaj produktu

Serek homogenizowany Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Hipnotyzer Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Danone Agencja

Young & Rubicam Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 32

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria serków homogenizowanych była w roku 2005 jedną z najsilniejszych wśród produktów mlecznych – osiągnęła roczną penetrację około 83 proc. (GFK, Consumer Tracking). Rynek serków homogenizowanych był generyczny – do 2005 r. dominowały na nim Okręgowe Spółdzielnie Mleczarskie. Jedyną silną marką na rynku było Danio z udziałami poniżej łącznych udziałów OSM. Dopiero w 2005 r. Danio udało się zdobyć pozycję lidera.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Danio budowało swoją pozycję, odbierając udziały serkom OSM. Po systematycznym wzroście udziałów Danio w latach 2001-04 jego dynamika została wyhamowana. Pod koniec 2005 Jogobella, będąca liderem w kategorii jogurtów, wprowadziła na rynek serek homogenizowany. Powstała zatem obawa, że nowy gracz z silną marką może spowodować znaczne osłabienie pozycji Danio.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem dla marki stało się utrzymanie pozycji lidera i sukcesywne budowanie udziałów oraz wzmocnienie wizerunku. Należało zatem znaleźć sposób, aby przekonać nieużytkowników Danio bądź tych, którzy przestali używać marki, żeby zaczęli (znowu) ją kupować. W szczególności trzeba było trafić do użytkowników marek OSM. Jakich użyć argumentów, które odpowiadałyby na potrzeby konsumentów związane z kategorią, i w jaki sposób je przedstawić?

CELE KAMPANII

1. Wzmocnienie wizerunku Danio jako „najlepszego sposobu na zaspokojenie małego głodu”, mierzone wskaźnikiem „Best fix for small hunger” (sondaż ATP) – osiągniecie indeksu powyżej 80 (wzrost z poziomu 77). 2. Wzrost świadomości marki, w szczególności TOM, przynajmniej o 5 pkt proc. 3. Sukcesywny wzrost udziałów ilościowych marki, min. +2 proc. rok do roku.

GRUPA DOCELOWA

Dorośli mieszkańcy miast z dochodami średnimi+. Użytkownicy marek konkurencyjnych, głównie OSM, oraz nieregularni użytkownicy Danio. Nie są przekonani, że Danio można się najeść. Danio kojarzy im się ze smaczną przekąską, a nie sposobem na zaspokojenie głodu. Kiedy czują głód, sięgają po kanapki, płatki i używane od lat serki OSM, które według nich są sycące.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Utrzymanie pozycji lidera, po wprowadzeniu silnej marki konkurencyjnej na rynku o wysokim wskaźniku penetracji, wymagało poszerzenia bazy regularnych użytkowników. W tym celu należało zmienić percepcję marki wśród okazjonalnych użytkowników. Pozycjonowanie Danio to: „Najlepszy sposób na zaspokojenie małego głodu”. Jednak nieużytkownikom i osobom rzadko używającym marki Danio kojarzył się z deserem. Postanowiliśmy uwiarygodnić korzyść, jaką daje Danio, przez skupienie się na składnikach, z jakich jest produkowane, i pokazanie tego w oryginalny sposób.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W sierpniu 2006 r. Danio uporządkowało portfolio, tworząc dwie linie: a) bazową/masową: proste smaki, 1,29 zł; komunikacja: TV – sierpień 2006; b) Intenso – smaki wyraziste, 1,79 zł; komunikacja: Tag do reklamy „Hipnotyzer” i prasa – wrzesień 2006.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

W wyniku kampanii Danio wzmocniło swój wizerunek oraz umocniło swoją pozycję lidera udziałów rynkowych, zwiększając dystans do konkurencji. 1. Wizerunek (dane z ATP). Danio udało się wzmocnić wizerunek produktu zaspokajającego „mały głód”, wzmacniając jednocześnie funkcjonalne uzasadnienie tego wizerunku: „Best fix for small hunger” – wzrost z 77 proc. w marcu 2006 do 83 proc. w listopadzie 2006; „Thick & satiating” – z 58 proc. w marcu 2006 do 73 proc. w listopadzie 2006. 2. Świadomość marki (sondaż ATP). Świadomość marki TOM wzrosła z 31 proc. w marcu 2006 do 40 proc. w listopadzie 2006. Całkowita świadomość spontaniczna wzrosła z 70 do 74 proc. w tym samym okresie. 3. Udziały rynkowe. Ilościowe udziały marki Danio osiągnęły 38 proc. (MAT MA 2007) vs 35 proc. (MAT MA 2006), przy jednoczesnym spadku udziałów lokalnych producentów (OSM) z 34 do 29 proc., oraz utrzymującym się niskim udziale Jogobelli – 4 proc.

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

7 Days Rodzaj produktu

Rogalik pakowany Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Dwaj Przyjaciele Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Chipita Poland Agencja

G7 Dom mediowy

OMD 36

Żywność

WYZWANIE MARKETINGOWE

Rogale w formie pakowanej tworzą w Polsce nową i odrębna kategorię przekąski. 7 Days to produkt będący alternatywą dla szeroko pojętej kategorii przekąsek (batony, kanapki, owoce). Pakowany rogal miał wypełnić lukę na rynku, odnosząc się do specyficznych potrzeb konsumentów: zaspokojenia głodu oraz potrzeby smaku. Dodatkowo odnosił się do aspektu wygody – zapakowany rogal, który można zjeść „w biegu”. Rogal 7 Days nie miał bezpośredniej konkurencji na rynku, jednak konkurencja pośrednia (inne przekaski) posiadała i posiada bardzo mocną pozycję zbudowaną dzięki wieloletniej reklamie (np. Snickers). Do pośredniej konkurencji w kategorii przekąsek należały nie tylko batony, ale także ciastka, słone przekąski, a nawet kanapki. Pomimo tego, że rogal 7 Days był obecny na polskim rynku przed naszą kampanią, marka kojarzona była wyłącznie jako „promocyjna” – nie posiadająca prawie żadnej osobowości ani wartości emocjonalnych i racjonalnych. Grupa docelowa była niedookreślona, a produkty mało się wyróżniały. Dodatkowo rogal w opakowaniu kojarzony był z żywnością niezbyt zdrową, zawierającą środki konserwujące. Największe wyzwanie stanowiło silne otwarcie nowej kategorii i zawłaszczenie jej na bardzo konkurencyjnym rynku przekąsek. Musieliśmy przekonać młodych i bardzo wrażliwych na punkcie marek i reklam ludzi do wypróbowania naszego produktu.

CELE KAMPANII

Przyrost sprzedaży o 25 proc. do końca roku 2006.

GRUPA DOCELOWA

Ogólna grupa docelowa to młodzi ludzie w wieku 13-24. Komunikacja skoncentrowana była jednak na osobach w wieku 16-18 (core target). Są to ludzie, którzy nie znoszą sztuczności w reklamie. Jeśli widzą, że ktoś imituje ich zachowania, natychmiast odrzucają przekaz. Lubią oglądać reklamy, ale takie, które są kreatywne i coś wnoszą do ich życia. Są spontaniczni, otwarci i ciągle w ruchu. Nuda i rutyna są im nieznane.

STRATEGIA

Strategia oparta była na insighcie konsumenckim mówiącym, że jeśli chodzi o kategorię produktów „on the go”, na ogół jesteśmy zmuszeni wybierać pomiędzy przekąskami słodkimi i sycącymi. Komunikacja miała w metaforyczny sposób ująć fakt, że rogal 7 Days daje konsumentom dwa w jednym – unikalne połączenie nadzienia kakaowego z ciastem jest w stanie zaspokoić obie potrzeby (nasycenie i smak). Główny przekaz brzmiał „Unikalna kombinacja, która zaspokoi Twój głód”.

the EFFIE AWARDS 2007 DOKUMENTY DOWODOWE

Przyrost sprzedaży o 25 proc. w ciagu roku 2006 (Źródło: wyniki sprzedaży za rok 2005 i 2006). W roku 2006 liczba sprzedanych rogali podniosła się o 41,9 proc. w stosunku do roku 2005. Pierwsza część kampanii trwała od 2 marca do 4 czerwca, a druga od 8 września do 5 października. Wpływ reklamy na wyniki widoczny jest już w momencie rozpoczęcia kampanii (początek marca).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 5,1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Pomysł Na obiad każdego dnia Rodzaj produktu

Fixy, propozycja na danie obiadowe Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Pomysł Na Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nestlé Polska Agencja

Legend Group Dom mediowy

Mediaedge:cia 40

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria została zbudowana przez Knorr Fix, który jest głównym konkurentem i reklamuje się nieprzerwanie od 2003 r. z silnym natężeniem, wspierając tylko smaki zagraniczne. Marka Pomysł na – pierwsze fixy o polskim smaku została wprowadzona w 2005 roku. W 2005 kategoria odnotowała wzrost wartości sprzedaży, jednak wciąż miała niską penetrację oraz częstotliwość użycia.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Koncepcja „polskiego fixu” wynika z insightu konsumenckiego: dla kobiet dużym wyzwaniem jest codzienne ugotowanie obiadu (brak czasu, brak pomysłu). Po kampanii wprowadzającej Pomysłu na subkategoria „polskich” smaków wzrosła z 16,7 do 18,3 proc. (MAT-dane roczne 05 vs 04). Klient odnotował wzrost udziałów ilościowych w sprzedanych sztukach z 20,8 do 22,7 proc. (MAT-dane roczne 05 vs 04).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Mimo kilkuletniej obecności, kategoria nie cieszyła się dużym uznaniem w Polsce, fiksy były niezrozumiałym konceptem. Konsumenci nie widzieli potrzeby ich użycia/spróbowania. Ponadto bardzo silna jest asocjacja kategorii z Knorr Fix. Wyzwaniem dla Pomysłu na było istotne zwiększenie penetracji kategorii, pozyskanie nowych konsumentów przy jednoczesnym osłabieniu dominującej pozycji Knorra. Kampania mediowa wspierająca Pomysl na wykorzystała insight: dla grupy celowej przygotowanie obiadu codziennie stanowi problem – markę komunikowaliśmy jako odpowiedź na ten problem.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie świadomości wspomaganej z 66,8 proc. (stan przed kampanią – XII 2005) do 80 proc. (po kampanii – XII 2006). 2. Większa dynamika sprzedaży niż w roku 2005. Zwiększenie udziałów w rynku (wartość sprzedaży) z 21,6 proc. (II-XI 2005) do 25,9 proc. (II-XI 2006). 3. Zwiększenie trialu z 23,4 proc. (XII 2005, przed kampanią) do 25,9 proc. (XII 2006, po kampanii).

GRUPA DOCELOWA

Szeroka grupa – osoby gotujące obiady. Wąska grupa – kobiety 25-40 lat, mające rodziny, mieszkające w miastach, ze średnim lub wyższym dochodem, gotujące obiady samodzielnie, ale doceniające pomoc produktów spożywczych.

STRATEGIA MEDIOWA

Cele mediowe Zwiększenie świadomości produktu – jak najszersze dotarcie. Zwiększenie trialu – edukacja, przekonanie, że Pomysł na, to idealne rozwiązanie na codzienny domowy obiad. Wzmocnienie przekazu przez kontekstobecność w momentach, kiedy kobieta myśli, co ugotować na obiad (codzienny problem wielu kobiet).

the EFFIE AWARDS 2007 Mediowa grupa docelowa Po analizie użytkowników kategorii w TGI zarekomendowaliśmy rozszerzenie przedziału wiekowego kobiet do 25-44 lat. Ze względu na postawiony cel poszerzania kategorii nie chcieliśmy zawężać grupy celowej, jako dodatkową zmienną pozostawliśmy tylko „miasta”. Dochód nie ma wpływu na używanie tej kategorii, ponadto jest skorelowany z wielkością miejsca zamieszkania. Grupa mediowa: K 25-44, mieszkające w miastach. Wybór kanałów komunikacyjnych Telewizja jako główne medium generowała najwyższy możliwy zasięg w grupie celowej przy niskim koszcie dotarcia. Ze względu na cel edukacyjny/kontekstowy wykorzystaliśmy także: magazyny kobiece (wysoki wskaźnik dopasowania do grupy celowej, możliwość powiązania kontekstowego/tematycznego), dzienniki bezpłatne (dotarcie do osób podróżujących komunikacją miejską i mających chwilę wolnego czasu) oraz radio (audycje o charakterze edukacyjnym). Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania była rozłożona na trzy flighty: luty-marzec, maj-czerwiec oraz wrzesień-listopad. Natężenie kampanii: TV – łącznie 20 aktywnych tygodni ze średnią 184 GRP (ok.1100 GRP na flight, 82 proc. zasięg 3+, 6-7 tygodni). Prasa kobieca – w okresie luty-marzec 15 emisji, 67 proc. zasięg, oraz wrzesień-październik 8 emisji, 50 proc. zasięg. Dzienniki bezpłatne: trzy emisje na przełomie wrzesień/październik. Radio – w okresie maj-czerwiec, 12 audycji edukacyjnych.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Implementacja Kluczem do sukcesu kampanii były dwa czynniki: masowe dotarcie oraz mocne powiązanie kontekstowe przekazu. Wiedzieliśmy, że zwykła kampania TV będzie w tej kategorii niewystarczająca (brak zrozumienia konceptu fiksów). Badania kategorii fiksów wykazały, że osoby, które go nie spróbowały nie widzą potrzeby jego użycia. Poszukiwaliśmy sytuacji, w których kobieta zastanawia się co dzisiaj/jutro ugotować. Dobór kanałów został przeprowadzony w oparciu o tę zasadę. Telewizja: potrzebowaliśmy kampanii ze średnią tygodniową 180-200 GRP. Kampania prowadzona była w oparciu o szeroki miks stacji, minimum 60 proc. umieszczonych na pozycjach premium oraz 50 proc. emisji w prime time. Ze względu na brak sezonowości kategorii rozciągnęliśmy kampanię w czasie. Magazyny kobiece: szeroka kampania wykorzystywała masowe magazyny kobiece dobrze dopasowane do grupy celowej. 60 proc. emisji stanowiły reklamy całostronicowe, 40 proc. emisji to advertoriale w formie fiszek kulinarnych – pokazujące konkretne zastosowania Pomysłu na. Dzienniki bezpłatne: taktyczne użycie. Ludzie jadący rano do pracy autobusem chętnie czytają taką prasę, mają kilka wolnych minut, kobiety zastanawiają się nad harmonogramem dnia. Wykorzystaliśmy bardzo zauważalny format – „fałszywą okładkę”, na której podaliśmy przykłady obiadów na każdy dzień tygodnia z użyciem Pomysłu na. Radio: taktyczne użycie. Stworzyliśmy 12 audycji, w których znany kucharz Robert Sowa gotował dania z użyciem Pomysłu na. Generalnie wykorzystane media były inspiracją na temat, co ugotować na obiad przy wykorzystaniu prostego remedium w postaci Pomył na.

Żywność

Strategia mediowa miała istotny wpływ na sukces kampanii, gdyż odpowiadała grupie docelowej na codziennie nurtujące ją pytanie: co dziś przygotować na obiad? Dobór mediów, taktyk, natężenia i kontekstu kampanii opierał się na konieczności poinformowania targetu o podstawowym beneficie marki Pomysl na – czyli prostej i szybkiej inspiracji w kuchennych dylematach (benefit wynikający z insightu konsumenckiego). Odpowiednio silna kampania TV, magazyny (przepisy), radio (gotowanie na antenie) wykonały to zadanie, doprowadzając do sukcesu sprzedaży produktu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Konferencja prasowa towarzysząca wprowadzaniu na rynek nowych wariantów smakowych produktu, samplingi w sieciach handlowych, degustacje. Strona internetowa klienta w dużej mierze poświęcona została Pomysłowi na.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie świadomości wspomaganej z 66,8 proc. (stan przed kampanią – XII 2005) do 80 proc. (po kampanii – XII 2006). Cel osiągnięty: świadomość wspomagana wzrosła po kampanii – w grudniu 2006 do poziomu 82,2 proc. Cel 2. Większa dynamika sprzedaży niż w roku 2005. Zwiększenie udziałów w rynku (wartość sprzedaży) z 21,6 proc. (II-XI 2005) do 25,9 proc. (II-XI 2006). Realizacja: po kampanii osiągnęliśmy udziały na poziomie 29,4 proc. (dane w ujęciu wartościowym). Cel został osiągnięty. Cel 3. Zwiększenie trialu z 23,4 proc. (XII 2005, przed kampanią) do 25,9 proc. (XII 2006, po kampanii). Realizacja: w grudniu 2006 trial wzrósł do 44,2 proc. Cel został osiągnięty.

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Mars Delight Rodzaj produktu

Baton Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Tak kruchy, tak delikatny Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Mars Polska Agencja

BBDO Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 44

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek batonów i wafli czekoladowych jest znacząco rozdrobniony a blisko połowa udziałów wartościowych w kategorii należy do czterech marek. Tradycyjnie liderami są wafle – produkty lekkie (udziały wartościowe: Princessa – 9,55 proc., Grześki – 9,11 proc. MEMRB 9/10 2006). Silną pozycję w kategorii mają lekkie batony, jak Kinder Bueno 4,3 proc., ich wsparcie w kategorii stanowi 40 proc. SOS. Decyzja o zakupie jest impulsowa.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Delight należy do portfolio produktów Mars, z których na polskim rynku obecny jest Mars Standard. Postrzegany jest jako produkt ciężki o niepowtarzalnym smaku. Mars posiadał 3,9 proc. (MEMRB 9/10’06). Zagrożeniem dla Delighta była możliwość bezpośredniego przeniesienia klarownego wizerunku znanego Marsa Std. Rekomendowana cena detaliczna znacząco przekraczała średnią z kategorii: 1,8 zł vs 1,2 zł.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem marketingowym było wprowadzenie Marsa Delighta na polski rynek tak, aby uniknąć kanibalizacji Marsa Std. poprzez podkreślenie różnic w pozycjonowaniu dla różnych grup celowych. Mars Delight jako jeden z pierwszych produktów w portfolio jest produktem kierowanym do kobiet, a komunikacja tej marki został oparta o atrybuty emocjonalne.

CELE KAMPANII

1. Wprowadzenie Marsa Delighta na polski rynek. 2. Utrzymanie SOM Marsa Standarda, unikając jego kanibalizacji przez nowego Marsa Delight. 3. Spozycjonowanie Delight jako marki atrakcyjnej dla młodej, aktywnej i podążającej za trendami kobiety.

GRUPA DOCELOWA

Młode, aktywne, nowoczesne kobiety o dochodach wyższych niż przeciętne, podążające za nowymi trendami, zainteresowane modą; żyjące chwilą, wydające pieniądze dla przyjemności. Marki pozwalają im na podkreślenie statusu. Elegancki produkt często jest zwieńczeniem ich codziennych sukcesów.

CELE MEDIOWE

1. Ustanowienie świadomości nowego Marsa Delighta oraz zaprezentowanie jego cech produktowych odróżniających Delighta od Marsa Standarda. 2. Przedstawienie Delighta jako marki będącej trendy, kojarzącej się z dobrym stylem, będącej posmakiem luksusu.

MEDIOWA GRUPA CELOWA

Grupa docelowa dla Mars Delight: Kobiety 18-35 lat z miast powyżej 50 tysięcy mieszkańców, żyjące aktywnie, spędzające dużo czasu poza domem (sklepy, kina, kluby, miejsca, gdzie można spotkać innych ludzi), wydające dużo pieniędzy na ubrania, kosmetyki, lubiące wyróżniać się z tłumu, kobiety, dla których bycie trendy jest codziennym rytuałem.

the EFFIE AWARDS 2007 WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH

W pierwszym etapie przedstawiono cechy produktowe Deligta różniące go od Marsa Std. Głównymi kanałem była telewizja uzupełniona o outdoor, czyli media pozwalające na apetyczne wizualizacje. W drugim etapie przekaz ewoluował w kierunku wizerunkowym, media uzupełniono o prasę kobiecą dopasowaną do grupy celowej. Jako łącznik posłużyła akcja samplingowa. Delightem częstowano w salonach odzieżowych, np. Tatuum, w salonikach prasowych, kinach i kawiarniach.

NATEŻENIE KAMPANII, CZAS I MIEJSCE KAMPANII

Kampania ogólnopolska: listopad 2006-marzec 2007. Etap produktowy: – TV – spot 20-sekundowy: TVP, TVN, Polsat, TVN Siedem, TV 4, kanały tematyczne; 903GRP, – Prasa – „Gala”, „Viva”, „Twój Styl”, „Elle”, „Pani”, „Zwierciadło” itp, – Outdoor – 8 miast, CLP i nośniki winylowe. Etap wizerunkowy: – TV – spot 20-sekundowy: TVP, TVN, Polsat, TVN Siedem, TV 4, kanały tematyczne; 610GRP – Prasa – sesje w „Elle”, „Pani”, „Shape” itp, – Sampling kontekstowy w salonach odzieżowych, salonach prasowych, kinach i kawiarniach.

IMPLEMENTACJA

Kampania została przeprowadzona dwuetapowo. Pierwszy etap miał na celu przedstawienie Marsa Delighta, jego apetycznego wnętrza kryjącego kruchy wafelek. Wykorzystano media wizualne: TV, prasę i OOH pozwalające na pokazanie produktowych cech Delighta. Celem drugiego etapu launchu było spozycjonowanie marki Delight jako modnego kobiecego dodatku. Delight miał stać się nieodłącznym elementem damskiej torebki podobnie jak „designerski” telefon komórkowy czy dobre perfumy. Prezentowano Delighta jako markę, z którą wypada się pokazać. Dodatkowo Prezentowano wprowadzić słowo „delight” do codziennego języka tak, aby funkcjonowało ono jako wymiennik dla słów „trendy”, „fancy” czy „fruity”. Delight został sponsorem sesji modowych oraz wszystkich kobiecych tematów będących „delight”. Mars pojawiał się np. w prasie kobiecej jako modny dodatek do każdej kobiecej torebki; dedykowane sesje, utrzymane w kolorystyce Marsa Delighta były przygotowane specjalnie dla Delighta we współpracy z poszczególnymi redakcjami. Słowo „delight” było używane jako wyznacznik bycia na topie. Wymienione aktywności były tylko możliwe w medium o szerokim spectrum zainteresowań, gdzie moda stanowi ważny element treści redakcyjnej.

Żywność

KLUCZOWY WPŁYW MEDIÓW NA SKUTECZNOŚĆ

Komunikacja była nowatorska i niepowtarzalna, pozwoliła na dotarcie do kobiet w czasie kiedy poszukują codziennych przyjemności, np. ciekawostek ze świata mody. Prezentowano Delighta nie jako batonik, lecz jako elegancki element kobiecego wizerunku, z którym wypada się pokazać. Używano zabiegów charakterystycznych dla kategorii kosmetyków czy ubrań a nie czekolady, co w efekcie pozwoliło na wyróżnienie się z tłumu i zaistnienie na rynku. Pomysł na komunikację emocjonalną był trafiony, Delight w ciągu sześciu miesięcy stał się modną, elegancką kobiecą przekąską, osiągając 2,4 proc. SOM – dzięki czemu stał się delightowym produktem.

WYNIKI KAMPANII MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Sprzedaż Mars Delight wzrosła w okresie S/O 2006 – M/A 2007 do wartości blisko 4,5 mln w M/A i pozwoliła na osiągnięcie 2 proc. SOM M/. A podczas gdy Belvita czy Kinder Bueno kokosowe po sześciu miesiącach od launchu miały 0,7 proc. SOM. W tym samym czasie Mars Standard utrzymał SOM na poziomie 4 – i odnotował 8-proc. wzrost wartości sprzedaży, unikając kanibalizacji przez nowego Marsa Delight. Mars Delight pozwolił na stabilny wzrost brandu Mars w kategorii batonów i wafli. Delight stanowi już 40 proc. portfolio Marsa.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

M&M’s Rodzaj produktu

Draże czekoladowe Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Czekoladowe M&M’s lecą w kulki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Mars Polska Agencja

BBDO Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 48

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek draży czekoladowych jest od wielu lat stabilny. Ponad 55 proc. udziałów należy do dwóch marek: Lila Stars 25 proc. i Draże Jutrzenka 30 proc. SOM w okresie maj-czerwiec 2006 (MEMRB). Zakupy mają charakter zaplanowany.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

M&M’s od blisko 5 lat nie otrzymały wsparcia telewizyjnego; aktywności reklamowe ograniczały się do kampanii kinowych. Marka borykała się z dziecięcym wizerunkiem, a kolorowy produkt był postrzegany raczej jako „landrynki dla dzieci”, a nie atrakcyjny snack dla młodzieży. Ograniczona dystrybucja, typowe dla draży opakowanie dodatkowo ograniczały wzrost sprzedaży.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zmiana dziecięcego wizerunku M&M’s. Rysunkowe postacie draży M&M’s miały prezentować humor dla dorosłych i zerwać ze skojarzeniami kreskówek dla dzieci. Pozycjonowanie M&M’s jako zawadiackiej i zabawnej marki miało na celu pozyskanie nowych konsumentów w wieku 16-24, co miało przełożyć się na wzrost sprzedaży w okresie czerwiec-grudzień 2006 r.

CELE KAMPANII

– zbudowanie nowego wizerunku marki, odejście od dziecięcego pozycjonowania, wynikającego z historycznej komunikacji marki, – pozyskanie nowych konsumentów w wieku 16-24, stanowiących większy potencjał biznesowy w segmencie czekolady, a w efekcie zwiększenie sprzedaży, – 30-proc. wzrost sprzedaży, – wzrost advertising awareness w grupie 16-24 lat z większych miast.

GRUPA DOCELOWA

Młode osoby w wieku 16-24, mieszkające w miastach, uczące się oraz wszyscy Ci, którzy czują się młodzi duchem. Osoby mające luźne podejście do życia, uwielbiające dobrą zabawę, bywające często na imprezach. Osoby oczekujące czegoś zabawnego od konsumowanych marek. Grupa szczególnie podatna na zabawny, humorystyczny przekaz reklamowy.

CELE MEDIOWE

Ponowne przedstawienie M&M’s szerokiej publiczności, zaprezentowanie ich cech produktowych. Zmiana dziecięcego wizerunku marki na atrakcyjny dla grupy 16-24 lat. Przedstawienie M&M’s jako marki kojarzącej się z dobrą zabawą i humorem. Osadzenie M&M’sowych charakterów w rzeczywistości młodych ludzi.

MEDIOWA GRUPA CELOWA

Grupa docelowa M&M’s: wszyscy w wieku 16-24 lata z miast powyżej 50 tysięcy mieszkańców, żyjący aktywnie, spędzający dużo czasu poza domem (kina, kluby, miejsca, gdzie można spotkać innych ludzi), osoby spędzające dużo czasu w internecie, miejscu kontynuowania przyjaźni. Ludzie, dla których dobra zabawa jest bardzo ważna w życiu, osoby poszukujące dobrego humoru.

the EFFIE AWARDS 2007 WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH

W pierwszym etapie M&M’s otrzymały szansę przypomnienia swoich walorów produktowych: czekoladowego wnętrza i orzeszka. Produkt był w kanałach, które dawały gwarancję plastyczności i multisensoryczności przekazu. Kampanię telewizyjną uzupełniała reklama kinowa i internetowa. W drugim, kontekstowym etapie M&M’s swobodnie prezentowały swoje zabawne osobowości w typowy, nieco złośliwy i żartobliwy sposób, w specyficznych dla młodych ludzi momentach rozrywki.

NATEŻENIE KAMPANII, CZAS I MIEJSCE KAMPANII

Kampania w okresie lipiec-grudzień 2007: – TV – spoty 15-sekundowe: TVP, TVN, Polsat, TVN Siedem, TV 4; 1836 GRP – TV – spoty 10-sekundowe, pseudo sponsoringi emitowany w TVN-ie i Polsacie tuż przed filmami; 173GRP – Internet – kampania na portalach młodzieżowych, jak Sciaga.pl, oraz na portalach ogólnopolskich, jak Interia.pl – OOH – 7 kurortów górskich, nośniki na poręczach – Kino – kampania kinowa: Cinema City, Multikino, Silver Screen – Prasa filmowa – pojedyncze wejścia do magazynów filmowych

IMPLEMENTACJA

W pierwszym produktowym etapie M&M’s były obecne tam, gdzie ich bogate czekoladowo-orzeszkowe wnętrze mogło być zauważone przez szersze grono spragnionych dobrego humoru odbiorców. Przy doborze mediów liczył się zasięg i możliwości wizualnej prezentacji M&M’s. Kampania byłą przeprowadzona w telewizji, gdzie ożywione M&M’s bawiły się rentgenem odkrywając swoje bogate wnętrze. Dodatkowo przekaz uzupełniono o kampanię kinową i internetową, dając M&M’s szansę „wyszaleć się”. M&M’s zaznaczały swoją obecność w niecodzienny sposób i tak: pociągając za dzwignię „gasiły światło”, powodując chwilowe zaciemnienie monitorów, zamieniały wszystkie litery „m” na drażetki M&M’s i odwracały obraz do góry nogami. W drugim etapie M&M’s prezentowane były kontekstowo i były obecne wszędzie tam, gdzie mogły skomentować rzeczywistość konsumentów i zademonstrować swój rubaszny (daleki od dziecięcości) dowcip. W telewizji M&M’s sponsorowały realnie nieistniejące „zwroty akcji”, a na wyciągach narciarskich rozbawiały narciarzy znudzonych podrożą wyciągami. Kampanii towarzyszyła także akcja marketingu wirusowego w internecie, co uwiarygodniało działania reklamowe, dodając im spontaniczności. Kreacja była oparta o niepowtarzalny rysunkowy wizerunek czerwonego i żółtego M&M’sa, charakterystyczny element każdej egzekucji.

Żywność

KLUCZOWY WPŁYW MEDIÓW NA SKUTECZNOŚĆ

Media dla kampanii M&M’s tworzyły spójną całość z odsłoną kreatywną, dzięki czemu M&M’s mogły zaprezentować swoją osobowość w zabawny i naturalny sposób. M&M’sowi bohaterowie stali się ulubieńcami publiczności, pojawiając się w niekonwencjonalny sposób w „starych” kanałach komunikacji, np „stawiały wszystko na głowie” w internecie, poszukiwały filmów akcji o giełdzie i zapewniały rozrywkę w miejscach „przymusowej” nudy, jak wyciągi narciarskie, gdzie na poręczach zostały umieszczone komiksy z historiami M&M’s. Pomysł ożywienia M&M’s i wkroczenia do rzeczywistości młodych ludzi spotkał się entuzjazmem konsumentów i 88-proc. wzrostem wartości sprzedaży.

WYNIKI KAMPANII

M&M’s odnotowały rekordowy 88-proc. wzrost wartości sprzedaży, dane za okres M/J – N/D 2006 MEMRB oraz wzrost SOM z 16,6 proc. w okresie M/J 2006 do 22,2 proc. w okresie N/D 2006. Wzrost advertising awareness w grupie 1624NR z 26 proc. w drugim kwartale 2006 r. do 31 proc. w czwartym kwartale 2006 r., dane TNS OBOP.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

EFFIE 2007 kategoria:

Artykuły nieżywnościowe Agencje

Nominacje „Complete Bedroom” – IKEA – IKEA Retail Leo Burnett Warszawa

„ELE – odżywki do włosów” – Pantene Pro-V– Procter & Gamble Grey Worldwide Warszawa

„Gąsieniczka” – Pampers – Procter & Gamble Saatchi & Saatchi

„Holiday Skin” – Johnson’s Holiday Skin – Johnson & Johnson Lowe GGK Warszawa

„Marysia” – Lenor – Procter & Gamble Grey Worldwide Warszawa

Brązowe EFFIE „Complete Kitchen” – IKEA – IKEA Retail Leo Burnett Warszawa

„Koncert” – NIVEA Visage Young – NIVEA Polska TBWA\

Srebrne EFFIE „Corega Fixatives Jabłko” – Corega (Extra Strong) – GlaxoSmithKline Consumer Healthcare Grey Worldwide Warszawa

Domy mediowe

Nominacje „Czysta Gra” – Portfolio trzech produktów P&G: Ariel, Vizir, Bonux – Procter & Gamble MediaCom Warszawa

„Odkryj sekret pięknych włosów z H&S i magazynem „Uroda”” – Head & Shoulders – Procter & Gamble MediaCom Warszawa

„Run Warsaw 2006” – Run Warsaw – Nike MindShare

Złote EFFIE „Kreuj z Pumą” – Puma Create – Procter and Gamble Prestige Products Polska MediaCom Warszawa

102

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

IKEA Rodzaj produktu

Sypialnie IKEA Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Complete Bedroom Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

IKEA Retail Agencja

Leo Burnett Warszawa Dom mediowy

Mediaedge:cia 58

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Od 15 lat w Polsce można obserwować stały wzrost sprzedaży mebli i artykułów wyposażenia wnętrz. Ludzie coraz częściej wymieniają swoje meble, nie czekając, aż im się rozpadną stare. Popyt rośnie, rynek mebli i wyposażenia rozwija się bardzo dynamicznie. Z roku na rok otwierają się nowe sklepy – markety, które stanowią bezpośrednią konkurencję IKEA (Jysk, Conforama). Rozwijają się również sklepy ogólnopolskich sieci z meblami (Black Red White) lub sklepy/studia o wąskiej specjalności wyposażenia wnętrz, które konkurują z IKEA indywidualnym podejściem do klienta.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

IKEA jest obecna na naszym rynku od 17 lat. Posiada siedem sklepów w sześciu głównych miastach Polski. Ogólnie konsumenci postrzegają dobrze meble i wyposażenie IKEA, jako oferujące ciekawy design i funkcjonalność. Pomimo dobrej pozycji rynkowej, IKEA ma problem, by dotrzeć do tej grupy Polaków, którzy postrzegają je jako zbyt proste, za jasne, niepasujące do wystroju polskiego domu. Sypialnia to ten segment towarów, który IKEA postanowiła wspierać kampanią reklamową w roku 2006 jako complete bedroom, czyli kompletne wyposażenie sypialni i organizację przestrzeni do spania.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Z badań klienta wynika, że tylko nieznaczna część populacji ma w domu sypialnie (oddzielne pomieszczenia do spania). Większość ludzi śpi w pokojach wielofunkcyjnych, w których także przechowują rzeczy, oglądają TV, spożywają posiłki. Zadaniem kampanii było przekonanie konsumentów, że meble IKEA są najlepszym połączeniem funkcjonalności i wygody, idealnie nadającym się do małych pomieszczeń. Budowanie tego benefitu wśród konsumentów miało generować wzrost liczby odwiedzin w sklepach i spowodować wzrost sprzedaży w porównaniu do poprzedniego roku.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA w okresie kampanii do poziomu 112 (visitors index). 2. Zwiększenie sprzedaży mebli sypialnianych IKEA w okresie kampanii do poziomu 130 (sales index).

GRUPA DOCELOWA

Komunikacja skierowana do osób w wieku 20-49 lat, w 70 proc. kobiet, mieszkańców dużych miast, o wykształceniu co najmniej średnim. W domu szukają spokoju, odpoczynku. Dom to ich azyl! Dom to życie całej rodziny! Pragną, aby ich dom był urządzony funkcjonalnie i wygodnie, bo jest to dla nich kwestia organizacji całego swojego życia na małej powierzchni.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Niezależnie od tego, czy jest to osobny pokój, czy wielofunkcyjne pomieszczenie, sypialnia jest miejscem, gdzie się odpoczywa i ładuje akumulator na następny dzień. A odpoczynek to nie tylko spanie, to czytanie książek, oglądanie TV, uprawianie seksu. Chcieliśmy pokazać, jak negatywnie na życie całej rodziny wpływa źle zorganizowana przestrzeń i dyskomfort spania. Rozwiązaniem tego problemu było pokazanie uporządkowanego życia z pomocą mebli IKEA.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampania została wsparta promocjami cenowymi, obejmującymi nie tylko meble typu łóżko czy szafa, ale także akcesoria do wyposażenia sypialni.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA w okresie kampanii do poziomu 112 (visitors index). W okresie kampanii visitors index wyniósł 118,2. Cele wzrostu liczby odwiedzin w sklepach przekroczono o ponad 50 proc. Cel 2. Zwiększenie sprzedaży mebli sypialnianych IKEA w okresie kampanii do poziomu 130 (sales index). Sales index mebli sypialnianych w okresie kampanii wyniósł 172,6. Cele wzrostu sprzedaży przekroczone o ponad 100 proc.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 20% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Pantene Pro-V Rodzaj produktu

Pielęgnacja włosów Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

ELE – odżywki do włosów Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

– 62

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek produktów do pielegnacji włosów to głównie szampony. Oprócz tego istnieją kategorie produktów do stylizacji włosów oraz odżywek, ta ostatnia jest najszybciej rozwijającą się wcześniej. W 2006 r. wśród konkurentów w kategorii odżywek czołowym graczem był Gliss Kur, zaraz za nim Elseve i Sunsilk. Oferowali oni konsumentom szeroki wybór produktów. Pantene Pro-V, pomimo bycia w pierwszej dziesiątce w kategorii odżywek do włosów, nie mogł dorównać konkurencji, musiał więc stanowczo zmienić swoją pozycję.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Od czasów kampanii Pro Health w 2005 roku Pantene Pro-V, pomimo wzrostu udziałów rynkowych w kategorii szamponów, nie budował znacząco kategorii odżywek do włosów. Tym samym nie posiadał znaczącej pozycji ani też nie wpływał na całą kategorię odżywek. Przyczyn tej stytuacji można doszukiwać się nie tylko w zdominowaniu kategorii przez marki Gliss Kur i Sunsilk, ale i koncentowaniu przez Pantene Pro-V przedsięwzieć zarówno biznesowych, jaki i reklamowych tylko w kategorii szamponów.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Rosnący w siłę konkurenci oraz rozwój całej kategorii odżywek do włosów przyczynili się do tego, iż największym wyzwaniem dla Pantene Pro-V stało się zbudowanie silniejszej pozycji, dzięki czemu marka mogłaby znacząco wpłynąć na całą kategorię odżywek do włosów. Kampania ELE, będąca wsparciem dla wprowadzenia nowych produktów – odżywek bez spłukiwania, miała za zadanie nie tylko poprawić sutuację marki na tle konkurencji, ale i być przełomową dla całej kategorii odżywek do włosów.

CELE KAMPANII

Główne założenia przeprowadzonej kampanii to poprawa pozycji Pantene Pro-V w całej kategorii odżywek do włosów, znaczne zbliżenie się do konkurencji, a w tym zmniejszenie dystansu do Sunsilku, budowa wartości marki dzięki silnej pozycji w kategorii odżywek. Kampania Pantene Pro – V nie tylko zrealizowała, ale i przekroczyła wszystkie postawione przez nią cele!

GRUPA DOCELOWA

Konsumentki konkurencji, deklarujące używanie odżywek bez spłukiwania to kobiety w wieku 20-35 lat o średnich „+” dochodach, z wykształcenim średnim „+”, głównie mieszkanki miast. Poświęcają dużo uwagi swemu wyglądowi, w tym układaniu fryzury (stylizacji), która powinna być niezmienna przez cały dzień.

STRATEGIA

W kategorii odżywek do włosów Pantene Pro-V był spóźniony w stosunku do konkurentów. Nie posiadał tak szerokiej gamy produktów i nie koncentrował działań w tej kategorii. Chcąc poprawić swoją pozycję, musiał zaskoczyć rynek nowością, tym bardziej, że rynek jej potrzebował, a konsumentki spontanicznie na nią reagowały. Największy potencjał w kategorii wykazywała podkategoria odżywek bez spłukiwania, którą to Pantene z produktami ELE postanowił zdominować. Kampania ELE miała zatem za zadanie wpłynąć na całą kategorię odżywek, a także znieść barierę użycia odżywek bez spłukiwania.

the EFFIE AWARDS 2007 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Adaptacja jednego spotu TV oraz kreacja drugiego spotu TV, reklamy prasowej i innych działań. Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 17% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania ELE obejmowała adaptację jednego spotu TV oraz kreację drugiego spotu TV, reklamy prasowej. Dodatkowe działania marketingowe w trakcie trwania kampanii obejmowały wsparcie internetowe, działania PR oraz zastosowanie materiałów POS. Wsparcie internetowe obejmowało informacje o produkcie na stronie, porady ekspertów, konkurs Miss Pantene w ramach konkursu Miss Polonia 2006. Działania PR objęły organizację wyboru Miss Pantene podczas Gali Miss Polonia oraz standardowe działania PR – informowanie prasy na temat inicjatywy. Materiały POS zastosowane były w sklepach w celu podkreślenia widoczności oraz ekspozycji produktu na poziomie standardowym dla kategorii.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Pampers Rodzaj produktu

Pieluchy Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Gąsieniczka Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Saatchi & Saatchi Dom mediowy

MediaCom Warszawa 66

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek pieluch jednorazowych w Polsce „rośnie” systematycznie (szacowany wzrost rynku 2006 do 2005 – 5 proc.). Jednocześnie, za sprawą pojawiania się nowych graczy, rynek ten staje się coraz bardziej konkurencyjny. Pierwotnie operował na nim wyłącznie Pampers, obecnie są to również: Huggies oraz Bella Happy – marka z długimi tradycjami w kategorii produktów do higieny intymnej, od lat ciesząca się wysokim uznaniem polskich konsumentek. Mimo iż marka ta weszła na rynek pieluch jako ostatnia, dziś jest drugim graczem, wyprzedzając Huggies i „goniąc” lidera – Pampers.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Mimo że Pampers pozostaje liderem rynku pieluch, od 2003 roku jego udziały spadają rok do roku, przy dużych wzrostach konkurencji. Głównym tego powodem jest fakt, że Pampers jest jedyną marką operującą wyłącznie w segmencie premium – z najdroższymi produktami na rynku. W chwili rozpoczęcia kampanii Huggies posiadał zarówno submarkę ze średniej półki, jak i produkty premium. Największy konkurent Pampersa – lokalny gracz Bella Happy – to produkty wyłącznie ze średniej półki. Dzięki atrakcyjnej ofercie cenowej i polepszającej się jakości produktu Bella w okresie 2004/2005 odnotowywała duże wzrosty, uderzając zarówno w marki wiodące, jak i w private labels.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zatrzymanie ekspansji walczącej ceną Belli oraz Huggies, których udziały rosły systematycznie rok do roku, kosztem spadających udziałów Pampersa.

CELE KAMPANII

Cel 1: Zatrzymanie kilkuletniego trendu spadkowego udziałów rynkowych marki Pampers.

GRUPA DOCELOWA

Matki dzieci 9-24-miesięcznych: 1. Użytkowniczki pieluszek Pampers i konkurencji. Poszukujące dobrej jakości w przystępnej cenie, wyczulone na promocje cenowe. 2. Lojalne użytkowniczki pieluszek Pampers, z wysokimi wymaganiami odnośnie produktów dla dzieci. Komfort dziecka jest ważnym czynnikiem wpływającym na zakup produktów.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Wyzwaniem dla strategii było uzasadnienie wyższej ceny Pampers najlepszym zrozumieniem potrzeb dziecka i oferowaniem produktów najlepiej do nich dopasowanych. Jako że grupą docelową były mamy dzieci już aktywnych ruchowo, wyróżnikiem kampanii uczyniliśmy rozciągliwe boczki pieluch. Wiedząc, że podczas ruchu brzuszek dziecka powiększa się do 8 cm., skupiliśmy się na konieczności dopasowania pieluchy do potrzeb aktywnego malucha. Dodatkowo kampania pokazała świat widziany oczami dzieci, uwiarygodniając obietnicę marki (najlepsze zrozumienie dzieci).

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zatrzymanie kilkuletniego trendu spadkowego udziałów rynkowych marki Pampers Rok 2006 okazał się pierwszym od trzech lat okresem, w którym nastąpiło zahamowanie tendencji spadkowej udziałów Pampers. W dużym stopniu przyczyniła się do tego kampania „Gąsieniczka”, sprawiając, że Pampers dwukrotnie wyprzedził tempo wzrostu rynku, odbierając przy tym udziały konkurencji: (Pampers: indeks 111,6 (patrz pkt. a); Bella Happy: indeks 77,5; Huggies: indeks 83,3*) – wykres 1. (pkt. a wartość indeksu pokazująca względną zmianę udziałów w ujęciu ilościowym; porównywane okresy: XI/XII 2006 do V/VI 2006).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Adaptacja polegała na kreatywnym tłumaczeniu tekstu lektorki oraz napisów na ekranie. Z ikonki dżdżownicy uczyniono główny mnemonic kampanii. Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 68% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Stało się to za sprawą wspieranego wariantu Pampers Active Baby, którego sprzedaż wzrosła o 22,8 proc.** ilościowo w analizowanym okresie, pomimo 2,7-proc.*** podwyżki ceny Pampers Jumbo Paczki – najbardziej ekonomicznego opakowania wspieranych komunikacyjnie Pampersów (zwiększenie ceny „per pieluszka” odbyło się poprzez zredukowanie liczby pieluszek w paczce). Tak duże wzrosty po kampanii przyczyniły się do pierwszego od czterech lat wzrostu udziałów rocznych przy jednoczesnym rocznym spadku udziałów konkurencji (udziały ilościowe obu konkurentów zanotowały pierwszy raz od czterech lat spadek). 2006 vs 2005: Pampers: +5,2 punktów procentowych vol.; Bella: – 2,1 pp. vol; Huggies: – 1,1 pp. vol****) – wykres 2. Źródło: * Memrb ** Memrb *** P&G ****Memrb

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Johnson’s Holiday Skin Rodzaj produktu

Kosmetyk Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Holiday Skin Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Johnson & Johnson Agencja

Lowe GGK Warszawa Dom mediowy

Optimum Media OMD 70

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria produktów do nawilżania ciała dla dorosłych w Polsce (Adult Body) w roku 2005 była warta 328 mln zł, licząc w cenach detalicznych. Pomimo aktywności głównych graczy, kategoria zmniejszyła się w porównaniu z rokiem 2004. W roku 2005 liderem tej kategorii była Nivea Polska z udziałem wartościowym 38,6 proc., następnie L’Oreal z 10,8 proc. (z marką Garnier 7,5 proc.) i Unilever 9,6 proc. (marka Dove). W całej kategorii 60 proc. sprzedaży stanowiły produkty podstawowe; produkty specjalistyczne stanowiły mniejszość, np. subkategoria produktów brązujących stanowiła 6 proc. całej kategorii w 2005 roku i składała się przede wszystkim z samoopalczy, jedynie marki lokalne (Kolastyna, Ziaja etc.) oferowały tzw. balsamy brązujące.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Johnson’s miał jedynie 1,6 proc. udziałów wartościowych w kategorii produktów nawilżających do ciała dla dorosłych w roku 2005, tracąc 0,1 punktu procentowego do roku 2004. Johnson’s był znany głównie z podstawowych balsamów nawilżających i z konotacji z marką dziecięcą J&J (Johnson’s Baby). Wprowadzona w 2005 roku bez wsparcia reklamowego innowacja – balsam brązujący Johnson’s Holiday Skin – nie okazała się sukcesem, osiągając tylko 0,3 proc. udziału wartościowego w kategorii produktów nawilżających do ciała dla dorosłych w całym roku 2005.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Ustanowienie silnej pozycji rynkowej dla marki Johnson’s w Polsce. Zwiększenie subkategorii „brązującej” i zdobycie pozycji lidera w tym segmencie poprzez wsparcie konceptem komunikacyjnym JS Holiday Skin.

CELE KAMPANII

1. Wzrost udziałów wartościowych Johnson’s Holiday Skin z 0,3 do 2 proc. w kategorii Adult Body w Polsce (w okresie po reklamie). 2. Rozbudowanie (małej dotychczas) subkategorii „brązującej” dzięki kampanii reklamowej Johnson’s Holiday Skin.

GRUPA DOCELOWA

Młode kobiety w wieku 18-35 lat, zwracające uwagę na swój wygląd. Chcą się czuć piękne i zadbane, dlatego tak dużą wagę przywiązują do codziennych rytuałów związanych z pielęgnacją skóry.

STRATEGIA

Komunikacja skoncentrowała się na podkreśleniu wyjątkowej właściwości nowych balsamów – stopniowo opalają skórę, dzięki czemu każdego dnia, przez cały rok, skóra może wyglądać tak, jak podczas wakacji. Po analizie grupy docelowej przyjęto założenie, że komunikat ten jest najbardziej istotny tuż przed wakacjami, kiedy kobiety zakładają już letnie stroje, a ich skóra nie wygląda jeszcze „wakacyjnie”. Propozycję wakacyjnej opalenizny przez cały rok zaprezentowano w odpowiedniej oprawie – palmy, słońce, morze i piasek stały się graficznymi ikonami kampanii we wszystkich kanałach komunikacji.

the EFFIE AWARDS 2007 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Ponieważ Polki nie znały tej subkategorii produktów, strategia zakładała zwiększenie udziału komunikacji, która mogła szczegółowo wyjaśnić zalety tego typu produktu. Ponadto działania wspierające miały przekonać konsumentki do codziennego stosowania Holiday Skin w czasie wakacji i po ich zakończeniu. TV od połowy kwietnia do końca maja 2006, prasa w okresie maj-czerwiec 2006. Całe media TV Johnson’s Holiday Skin (w okresie kwiecieńczerwiec) miały 650 GRP, osiągnięto 18,8 proc. SOV w całym rynku nawilżaczy do ciała, to z kolei przełożyło się na 38 proc. SOV w samych balsamach brązujących w tym okresie. W internecie przeprowadzono konkurs, w którym nagrodą były aparaty do robienia wakacyjnych zdjęć pod wodą i zestawy kosmetyków. Zasięg całej kampanii internetowej osiągnął 3,5 mln unikalnych użytkowników (dane: Optimum Media OMD). Przeprowadzono również działania PR. Dodatkowo 1900 standów ekspozycyjnych umieszczono we wszystkich kluczowych sieciach sklepów w Polsce. Wszystkie materiały przygotowano w klimacie wakacyjnym „Johnson’s Holiday Skin – wakacyjna opalenizna przez cały rok”.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Edycja materiałów oryginalnych i dopasowanie ich do stworzonego konceptu. Oryginalne stworzenie pozostałych działań w oparciu o dostępne elementy graficzne. Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 10% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania nie tylko zrealizowała wszystkie wyznaczone cele, ale także znacznie przewyższyła założenia: 1. Udziały wartościowe JS Holiday Skin w kategorii Adult Body osiągnęły poziom 5,4 proc. po kampanii. W subkategorii produktów brązujących JS Holiday Skin osiągnął 39,4 proc. udziałów wartościowych. W analogicznym okresie w roku 2005 miał 6,6 proc. (wg MEMRB). Marka Dove (która również wprowadziła w 2006 roku balsamy brązujące i wspierała je w mediach) osiągnęła 12 proc. udziałów w subkategorii „brązującej” w okresie maj-czerwiec 2006 (czyli w okresie tuż po reklamie JS Holiday Skin). Wzrost sprzedaży w kosmetykach do nawilżania ciała w całym roku 2006 wszystkich produktów nawilżających marki Johnson’s wyniósł 132 proc., a sama linia Johnson’s Holiday Skin uzyskała 681 proc. wzrostu (wg MEMRB). 2. Udział subkategorii produktów brązujących w całej kategorii kosmetyków nawilżających do ciała dla dorosłych wzrósł średnio wartościowo z 6 do 9 proc. w całym roku 2006 (krótko po kampanii maj-czerwiec 2006 udział ten wynosił nawet 14 proc.). Subkategoria „brązująca” zanotowała 62 proc. wzrostu sprzedaży w całej Polsce, podczas gdy cała duża kategoria kosmetyków nawilżających do ciała dla dorosłych wzrosła o 10 proc.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Lenor Rodzaj produktu

Płyn do płukania tkanin Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Marysia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 74

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Konsumenci coraz częściej deklarują wrażliwość i alergiczność swojej skóry. Ma to bezpośredni wpływ na rezygnację z pewnej grupy produktów (kosmetyków, detergentów) lub poszukiwanie tych delikatnych, przeznaczonych dla wrażliwej skóry. Podobna tendencja panuje na rynku płynów do płukania, co jest przyczyną niskiej konsumpcji i penetracji (72,6 proc.) na tym rynku w Polsce. Jak wynika z badań, w gospodarstwie domowym jedynie do 64 proc. prania używany jest płyn do płukania tkanin. Liczba ta jest nawet mniejsza w przypadku rzeczy bliskich skórze: bielizny, pościeli (60 proc.), ubrań dzieci (48 proc.). Z drugiej strony obserwujemy, że segmentem, który najbardziej rośnie w kategorii płynów do płukania jest właśnie segment Sensitive. Tendencja ta zupełnie nie była wykorzystana przez Lenora, co spowodowało zdobycie przewagi właśnie w tym segmencie przez jego najbliższego konkurenta Silana.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Lenor od wielu lat jest niekwestionowanym liderem na rynku płynów do płukania w Polsce. Chociaż w ujęciu całościowym udziałów rynkowych Lenor znacznie przewyższa konkurencję – w segmencie Sensitive jest znacznie słabszy niż Silan. Segment Sensitive jest zatem jedynym, w którym marka ma wyraźne problemy, nie ma przewagi nad konkurencją i nie wykorzystuje tendencji rynkowych.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem marketingowym było zbudowanie silnej pozycji Lenora w segmencie Sensitive bez kanibalizacji innych wariantów marki. Istotne było zatem rozszerzenie grupy docelowej o dotychczasowych nieużytkowników płynów do płukania oraz odebranie już ustanowionych udziałów konkurencji w tym segmencie. Jednocześnie ważne było budowanie dalszego wzrostu udziałów rynkowych Lenora w ujęciu całościowym.

CELE KAMPANII

1. Wzrost poziomu sprzedaży Lenora Sensitive vs rok poprzedni o 50 proc. 2. Wzrost poziomu sprzedaży całej marki Lenor vs rok poprzedni o 10 proc. 3. Wzrost ilościowych udziałów rynkowych całej marki Lenor. Kampania przekroczyła wszystkie postawione przed nią cele!

GRUPA DOCELOWA

Komunikat skierowany był do dwóch grup: 1) kobiet – użytkowniczek płynów do płukania z kategorii Sensitive – ze względu na deklarowany problem wrażliwości skóry w gospodarstwie domowym – aż 44 proc. gospodarstw domowych deklarowało taki problem. Oznacza to, że jest to nie tylko grupa użytkowniczek z małymi dziećmi, ale także osoby dorosłe o delikatnej skórze. 2) kobiety nieużywające płynów do płukania ze względu na deklarowany problem wrażliwej skóry w rodzinie.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Dzieci lubią przebierać się w ubrania rodziców – to prawdziwy insight konsumencki, na którym została oparta kampania „Dziękuję Ci mamo”. Testymonial Marysia przedstawia dziewczynkę, która cieszy się delikatnością i miękkością przymierzanych ubrań swojej mamy oraz swoimi. Spot TV w jasny sposób prezentuje właściwości i składniki nowego Lenora Sensitive (nie zawiera barwników, przetestowany dermatologicznie, delikatnie rumiankowy) nawiązując bezpośrednio do prawdziwych zachowań i sytuacji w grupie docelowej.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Wszystkie pozatelewizyjne elementy komunikacyjne miały na celu dodatkowe wsparcie wariantu Sensitive. W szczególności istotne były: • odświeżone opakowanie, lepiej prezentujące RTB i grupę docelową, • wspólna komunikacja z Vizirem Sensitive w prasie handlowej, na advertorialach oraz w sklepach, • plakaty w przychodniach zdrowotnych.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Kopia TV oparta została na Amerykańskiej kampanii Lenora, skąd zaczerpnięto materiały wizualne. Strategia komunikacyjna, główny przekaz (oraz wizualizacja RTB) sa oryginalne dla kampanii, zrealizowane lokalnie w Polsce. Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 48% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

IKEA Rodzaj produktu

Kuchnie IKEA Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Complete Kitchen Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

IKEA Retail Agencja

Leo Burnett Warszawa Dom mediowy

Mediaedge:cia 78

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Od 15 lat w Polsce można obserwować stały wzrost sprzedaży mebli. Ludzie coraz częściej wymieniają swoje meble nie czekając, aż im się rozpadną stare. Popyt rośnie, rynek mebli i wyposażenia wnętrz rozwija się bardzo dynamicznie. Z roku na rok otwierają się nowe sklepy – markety, które stanowią bezpośrednią konkurencję IKEA (Jysk, Conforama). Rozwijają się również sklepy ogólnopolskich sieci z meblami (Black Red White) lub sklepy/studia o wąskiej specjalności wyposażenia wnętrz, które konkurują z IKEA indywidualnym podejściem do klienta.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

IKEA jest obecna na polskim rynku od 17 lat. Posiada siedem sklepów w sześciu głównych miastach Polski. IKEA oferuje tysiące artykułów w różnych segmentach produktowych, w tym kompletne wyposażenie kuchni – Complete Kitchen. Większość konsumentów ceni meble IKEA za ich styl i funkcjonalność, ale część konsumentów „okazjonalnych” uważa, że kuchnie IKEA są zbyt nowoczesne, za proste, za jasne i nie pasują do polskich domów.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zadaniem agencji było przygotowanie komunikacji, która przekona konsumentów, że kuchnie IKEA są trwałe, mają ciekawe wzornictwo oraz są funkcjonalne. Oczekiwano wzrostu sprzedaży mebli kuchennych, jak również akcesoriów kuchennych.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie sprzedaży mebli kuchennych do poziomu 130 (sales index) w okresie trwania kampanii. 2. Zwiększenie sprzedaży akcesoriów kuchennych do poziomu 130 (sales index) w okresie trwania kampanii.

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 20-49 lat, w 70 proc. kobiety, mieszkańcy dużych miast, o wykształceniu co najmniej średnim. Ludzie konserwatywnie podchodzący do zakupów wymieniają kuchnie średnio co 12 lat, z drugiej strony kuchnia jest dla nich często integralnym miejscem w domu, miejscem spotkań rodziny, miejscem „na pokaz” dla gości.

STRATEGIA

Musieliśmy uświadomić kobietom, że źle zorganizowana kuchnia i jej nietrwałość wpływa negatywnie na jakość życia całej rodziny. Chcieliśmy pokazać pozytywną zmianę w codziennym życiu kobiety, dzięki kuchniom IKEA.

the EFFIE AWARDS 2007 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W ramach kampanii prowadzona była promocja polegająca na możliwości otrzymania do 600 zł na zakup akcesoriów kuchennych przy zakupie dowolnej kuchni. Dodatkową zachętą był darmowy transport mebli.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie sprzedaży mebli kuchennych do poziomu 130 (sales index) w okresie trwania kampanii. Sales Index dla mebli kuchennych w okresie kampanii wzrósł do poziomu 165,6. Cele przekroczone o ponad 100 proc. Cel 2. Zwiększenie sprzedaży akcesoriów kuchennych do poziomu 130 (sales index) w okresie trwania kampanii. Sales index dla akcesoriów kuchennych w okresie kampanii wzrósł do poziomu 139,7. Cele przekroczone o 30 proc.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 19% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kiedy ostatnio dzwonił do Ciebie head ?hunter? www.brief.pl Zainwestuj

w siebie

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

NIVEA Visage Young Rodzaj produktu

Wash’n’Refine i Beautiful Skin Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Koncert Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

NIVEA Polska Agencja

TBWA\ Dom mediowy

Mediaedge:cia 82

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek kosmetyków do cery młodej jest bardzo konkurencyjny i zdominowany przez marki międzynarodowe, takie jak Garnier Czysta Skóra, Clerasil, Clean&Clear czy Pure Zone, które mają ponad 60 proc. udziałów wartościowych. Niekwestionowanym liderem od lat pozostaje Garnier z udziałami na poziomie około 25 proc. Przed rozpoczęciem kampanii NIVEA Visage Young zajmowała 6. pozycję pod względem wartościowych udziałów. Kategoria odnotowuje wysokie wydatki na media (wszystkie marki międzynarodowe są aktywne w TV) oraz wiele promocji i samplingów. Rynek w 2006 vs 2005 roku odnotował 15,9-proc. wzrost – 1,8 razy większy niż w 2005 vs 2004. Największe segmenty rynku, to żele do mycia twarzy oraz kremy i większość konkurentów komunikacyjnie wspiera właśnie te produkty.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Przed rozszerzeniem portfolio, od początku 2005 roku, NIVEA Visage Young stopniowo traciła udziały w kategorii. Krem Beautiful Skin i żel Wash’n’Refine zostały wprowadzone na rynek w czerwcu 2006 roku. Oba produkty były droższe niż produkty lidera rynku Garnier Czysta Skóra, a na poziomie pozostałych konkurentów międzynarodowych: Clean&Clear i Clerasil.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Cała komunikacja w kategorii jest skupiona na walce z problemami i niedoskonałościami skóry (pryszcze, wągry, nierówności). Konkurenci bardzo podkreślają skuteczność swoich produktów w tej walce. NIVEA Visage Young na tle konkurencji (Garnier Czysta Skóra, Clerasil, Clean&Clear) jest postrzegana jako marka delikatna i łagodna (IQS Quant, maj 2005). Naszym wyzwaniem było przekonanie młodych konsumentek do spróbowania NVY, a równocześnie pozostanie spójnym z equity marki – delikatnej i łagodnej.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie wartościowych udziałów marki NIVEA Visage Young w całej kategorii Anti Acne z 7,8 marzec-kwiecień 2006 (przed wprowadzeniem produktów) do 12 proc. po kampanii wrzesień-październik 2006 oraz wzmocnienie pozycji z 6. na 3. 2. Uzyskanie 0,9 proc. wartościowego udziału dla Wash’n’Refine i 0,5 proc. dla Beautiful Skin w kategorii.

GRUPA DOCELOWA

Dziewczęta 12-19, które są świadome swojego wyglądu i wiedzą, jak bardzo wygląd jest istotny w ich codziennym życiu. Prowadzą aktywne życie towarzyskie, spotykają się ze znajomymi i dlatego muszą wyglądać dobrze, bo to ich wizytówka na zewnątrz. Nie mogą pozwolić sobie na niedoskonałości, bo wtedy narażą się na towarzyską porażkę.

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Cała konkurencja skupia się na problemach cery i na walce z nimi. Chcąc się wyróżnić, oparliśmy strategię na beneficie emocjonalnym istotnym dla młodych dziewcząt, czyli atrakcyjnym wyglądzie. Benefit udramatyzowaliśmy pokazaniem dziewcząt, które tak świetnie wyglądają, że w czasie koncertu są wyświetlone na telebimie! W komunikacji mówiliśmy również o benefitach racjonalnych produktów – dla Wash’n’Refine skuteczność oczyszczania, czysta i gładka cera, a dla Beautiful Skin nawilżanie i wygładzanie oraz dostosowanie się do naturalnego koloru skóry. Czas trwania kampanii: wrzesień 2006. Egzekucja: 2 x 30-sekundowe spoty TV, prasa (1 FCP), internet, plakaty w szkołach.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W czasie kampanii reklamowej we wrześniu próbki obu produktów były rozdawane przed 2 tys. szkół w 37 miastach.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): plakaty w szkołach Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 38% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1. Zwiększenie wartościowych udziałów marki NIVEA Visage Young w całej kategorii Anti Acne z 7,8 marzec-kwiecień 2006 (przed wprowadzeniem produktów) do 12 proc. po kampanii wrzesień-październik 2006 oraz wzmocnienie pozycji z 6. na 3. Po kampanii w okresie wrzesień-październik 2006 NIVEA Visage Young uzyskała 15,6 proc. wartościowych udziałów w rynku i drugą pozycję, czyli ZNACZNIE przekroczyła zakładane wzrosty!!! Wzrost sprzedaży następował dzięki nowym produktom bez uszczerbku na pozostałych produktach z portfolio.

Cel 2. Uzyskanie udziału 0,9 proc. w rynku dla żelu Wash’n’Refine i 0,5 proc. dla Beautiful Skin po kampanii (wrzesień-październik 2006). Po kampanii Wash’n’Refine uzyskało 3,5 proc. w rynku a Beautiful Skin 3,7 proc., czyli SIEDMIOKROTNIE WIĘCEJ NIŻ ZAKŁADANO. Źródło: Zamieszczone dane opierają się na badaniu Panelu Handlu Detalicznego ACNielsen przeprowadzanego w sposób ciągły na reprezentatywnej próbie sklepów na terenie całej Polski; dane za okresy dwumiesięczne. Zmiana pozycji marki NIVEA Visage Young wg wartościowych udziałów w rynku Marzeckwiecień

Wrzesień1. Garnier

2006

październik 1. Garnier

21,5

2006

2. Clean&Clear 12,6 3. Under Twenty 10,6 4. Clerasil 8,8 5. Pure Zone 8,4 6. NIVEA VY 7,9

2. NIVEA VY 3. Clean&Clear 4. Under Twenty 5. Pure Zone 6. Clerasil

15,5 12,3 9,4 6,8 6,3

Wartościowy udział NIVEA Visage Young w rynku kosmetyków do cery młodej Marzec 2006 7,9 Cel 12 Rezultat (wrzesień-październik 2006) 15,5

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Corega (Extra Strong) Rodzaj produktu

Środki do pielęgnacji protez zębowych – kremy mocujące protezy Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Corega Fixatives Jabłko Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

GlaxoSmithKline Consumer Healthcare Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

– 86

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria produktów do pielęgnacji protez zębowych dzieli się na dwa podstawowe segmenty: środki do czyszczenia (tabletki i proszek) oraz kremy do mocowania. Rynek kremów jest prawie czterokrotnie większy od rynku środków czyszczących protezy. Od wielu lat rynek ten jest stabilny zarówno pod względem wielkości sprzedaży, pozycji głównych graczy oraz ich aktywności komunikacyjnej (marketingowej). Pomimo bardzo niskiej penetracji kategorii (10 proc. wśród osób noszących protezę powyżej 50. roku życia), dwukrotnie niższej od penetracji w krajach zachodnich, główni gracze nie podejmowali wysiłków w kierunku rozwoju tej kategorii poprzez edukację na temat korzyści wypływających z używania kremów. Na rynku tym od wielu lat główną role odgrywają trzy marki: Protefix – 75,5 proc. udziałów rynkowych w ujęciu wartościowym, Blend a Dent – 16,2 proc., Corega – 6,6 proc. Sytuacja rynkowa w pozostałych krajach Unii Europejskiej była bardzo zbliżona do sytuacji w Polsce, z tym że pozycja Coregi na tle konkurencji była w naszym kraju najsłabsza. Dlatego też postanowiono przetestować nową platformę komunikacyjną dla Coregi w Polsce, kraju, w którym pozycja marki była relatywnie słaba.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Wysoka wspomagana świadomość marki Corega (38 proc.) jest efektem kampanii TV sprzed wielu lat (1994-95) reklamującej tabletki czyszczące Corega Tabs, pod hasłem „Z siłą wodospadu”. Niestety, zarówno wysoka świadomość marki, jak i 90-proc. udziały Coregi w segmencie środków do czyszczenia protez zębowych nie przeniosły się na jej udziały rynkowe w segmencie kremów. Od wielu lat Corega zajmuje w tym segmencie trzecie miejsce z różnicą prawie 69 pp. (udziały wartościowo) w stosunku do lidera.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem marketingowym było: (1) stworzenie komunikatu, który wzmocniłby pozycję Coregi w segmencie kremów, odebrał udziały konkurencji, spowodował wzrost rynku (w ujęciu wartościowym), (2) przetestowanie nowej platformy komunikacyjnej i w zależności od wyników, zaimplementowanie kampanii w pozostałych krajach Unii Europejskiej.

CELE KAMPANII

1. Wzrost udział—w rynkowych – zmniejszenie dystansu do drugiej marki na rynki (plan min. – podwojenie udziałów plan max. pobicie drugiego gracza). 2. Wzrost świadomości marki: a) spontanicznej – zbliżenie się do lidera w kategorii; b) wzrost świadomości wspomaganej o 20 proc. 3. Wzrost intencji zakupu – osiągnięcie wartości intencji zakupu na poziomie lidera kategorii (min. 56 proc., wzrost o 16 pp.). 4. Rezultaty kampanii będą podstawą decyzji o zaimplementowaniu kampanii w pozostałych krajach Unii Europejskiej. Kampania przekroczyła wszystkie stawiane przed nią cele.

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową stanowią: osoby powyżej 55. roku życia, noszące protezy zębowe zarówno całkowite, jak i częściowe. Mieszkańcy większych miast. Cenią sobie tradycyjne wartości, a przede wszystkim polegają na opinii i zdaniu osób z grup rówieśniczych.

STRATEGIA

Kwestia posiadania protezy zębowej jest sprawą wstydliwą i bardzo często skrywaną nawet przed bliskimi. Osobom noszącym protezy zależy, aby nikt z ich otoczenia tego nie zauważył. Dodatkowo dużo trudniejsze stają się codzienne czynności – jedzenie twardych owoców czy też chrupiącego chleba. Pokazanie w reklamie lubianej celebrity, która nie ma problemu z publicznym przyznaniem się do noszenia protezy wydawało się być najmocniejszym sposobem przełamania bariery wstydu. Jednocześnie jest to też sposób na przekazanie benefitów produktów w formie porady „bliskiej” osoby z grupy rówieśniczej.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Zaadaptowana została idea testymonialu, która wczesniej była wykorzystana na rynku amerykanskim. Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 92% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Portfolio trzech produktów P&G: Ariel, Vizir, Bonux Rodzaj produktu

Proszki do prania Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Czysta Gra Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

– Dom mediowy

MediaCom Warszawa 90

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Proszki do prania to rosnąca pod względem wolumenu sprzedaży kategoria zdominowana przez trzech graczy: P&G – 38,7 proc., Henkel20,5 proc., Benckiser – 15,3 proc. (udziały wartościowe 2005). Dużym utrudnieniem jest niska lojalność konsumentów wynikająca z niewielkiego stopnia zaangażowania oraz postrzeganej homogeniczności kategorii. W efekcie tego sprzedaż wykazuje sporą wrażliwości na cenę oraz inne działania promocyjne prowadzone na terenie sklepu.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym celem było stworzenie mechanizmu promocyjnego, który w sposób unikalny i angażujący pozwoli zapobiec cyklicznemu spadkowi sprzedaży proszków P&G (Ariel, Bonux, Vizir) mającemu miejsce w początkowym okresie roku kalendarzowego, a powodowanego wzmożoną aktywnością marek „własnych” hipermarketów oraz innych marek objętych promocją cenową w tym okresie. Ze względu na spodziewaną wzmożoną aktywność promocyjną marek konkurencyjnych, często będących bezpośrednią odpowiedzią na inne działania promocyjne podejmowane na rynku w tym czasie, istotnym założeniem było również stworzenie takiego mechanizmu, który byłby niemożliwy do skopiowania w krótkim okresie czasu. Odpowiedzią na powyższe wyzwanie było stworzenie unikalnej w swojej formie loterii promocyjnej z możliwością wygrania wysokich nagród pieniężnych, emitowanej przez dwa miesiące w formie 5-minutowych programów umiejscowionych poza blokiem reklamowym.

GRUPA DOCELOWA

Wybrana grupa miała odzwierciedlać szerokie spektrum konsumentów proszków: typowa pani domu, decydująca i dokonująca zakupu domowych środków czystości. Istotnym czynnikiem mającym wpływ na kształt kampanii był fakt, iż nasza grupa chętnie bierze udział w loteriach i lubi spędzać czas przed telewizorem, w tym oglądając teleturnieje.

STRATEGIA 1. Zbudowanie maksymalnego poziomu świadomości akcji i produktów uczestniczących w promocji, przy jednoczesnej maksymalizacji zasięgu kampanii mediowej. 2. Przekazanie w sposób przejrzysty zasad gry i warunków niezbędnych do wzięcia w niej udziału. 3. Maksymalizacja liczby uczestników Czystej Gry i oglądalności samego teleturnieju.

MECHANIZM KAMPANII

Trzon kampanii stanowiła loteria promocyjna. Aby ją uatrakcyjnić i zwiększyć zauważalność, fazę losowania przenieśliśmy do telewizji, tworząc 5-minutowy teleturniej, emitowany poza blokami reklamowymi trzy razy w tygodniu przez dwa miesiące. Na prowadzącego wybraliśmy Zygmunta Chajzera, znanego prezentera teleturniejów oraz silnej ikony kluczowej marki Vizir. Aby wziąć udział w loterii, wystarczyło kupić jeden z proszków P&G i zachować paragon. Następnie wysłać, na podany numer telefonu, SMS z kodem EAN znajdującym się na opakowaniu proszku oraz swoimi danymi. Potem pozostawało już tylko oglądać Czystą Grę w telewizji i czekać na telefon od Zygmunta Chajzera.

the EFFIE AWARDS 2007 Najbardziej nowatorskim elementem projektu Czysta Gra był fakt, iż po raz pierwszy na rynku stworzono program telewizyjny W PEŁNI dedykowany celom komercyjnym, emitowany w regularnym czasie antenowym poza blokiem reklamowym, ale powiązany z koniecznością zakupu produktów P&G. W celu szybkiego i efektywnego zbudowania masowej świadomości promocji i jej zasad, otrzymała ona silne wsparcie mediowe oparte na miksie: telewizji, prasy, internetu, materiałów sklepowych i obecności na opakowaniach proszków, połączonych w holistyczną platformę opartą na synergii przekazu i wzajemnych odniesieniach pomiędzy mediami jako źródłami informacji o Czystej Grze: 1. TV (zapowiedzi teleturnieju i plansze sponsorskie) i prasa (programy TV, prasa kobieca, dzienniki ogólnopolskie) miały za zadanie: • zachęcać do udziału w konkursie (idź i kup a masz szansę wygrać), • edukować o mechanizmie (zachowaj rachunek, wyślij SMS-a i czekaj na telefon od Zygmunta Chajzera), • zachęcać do oglądania teleturnieju wymieniając jego sponsorów i zasady. 2. Sklep/opakowanie – zachęta do udziału w loterii oraz informacja o zasadach i sponsorach. 3. WWW – źródło szczegółowych informacji o zasadach Czystej Gry, biorących w niej udział produktach, zwycięzcach i programie oraz miejsce, gdzie konsumenci mogli wyrazić swoje opinie na temat akcji. Dodatkowo, dzięki nawiązaniu współpracy barterowej między Polsatem a Axel Springer, oprócz dodatkowych oszczędności kosztowych możliwe było wykorzystanie formatów niedostępnych w przypadku standardowej współpracy: • Zygmunt Chajzer trzymający w rękach „Fakt TV” i wskazujący go jako źródło informacji o Grze, • opis teleturnieju Czysta Gra w sekcji „Hit tygodnia” w „Fakcie TV”, • odnośniki do stron z reklamą znajdujące się w samym programie TV.

REZULTATY KAMPANII

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 34% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Połączenie teleturnieju prowadzonego przez znanego prezentera telewizyjnego (Zygmunta Chajzera) z mechanizmem zakupowym proszków do prania P&G oraz holistycznym wsparciem w mediach zaowocowało dużym sukcesem zarówno mediowym, jak i biznesowym: • Odcinek Czystej Gry oglądało do 1 265 956 osób grupie A1659. • Łączny zasięg, jaki uzyskał teleturniej, to 8 893 583 widzów grupie A1659. • Ponad 61 proc. świadomość akcji zbudowana w przeciągu dwóch miesięcy kampanii. • W okresie styczeń–-luty 2006 otrzymaliśmy ponad 106 tysięcy SMS-ów. • Efekt biznesowy, to poza powstrzymaniem spadku, również znaczny wzrost sprzedaży proszków P&G w okresie trwania Czystej Gry o blisko 9 mln zł.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Head & Shoulders Rodzaj produktu

Szampon do włosów Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Odkryj sekret pięknych włosów z H&S i magazynem „Uroda” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 94

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria szamponów do włosów jest dojrzała. W ciągu ostatnich trzech lat lekko wzrosła, szczególnie w ostatnim roku wzrost kategorii wyniósł aż 8 proc. wartościowo. Rynek szamponów w Polsce jest bardzo konkurencyjny – obecnie w Polsce jest ok. 40 marek szamponów, z czego ok. 15 jest aktywna reklamowo. Mimo tego, kategoria jest wciąż nieustabilizowana, ponieważ nadal wprowadzane są nowe marki i podmarki.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI:

H&S jest jedną z najsilniejszych marek szamponów do włosów na rynku, w ujęciu wartościowym H&S był porównywalny do lidera rynkowego – Timotei, marki te zamiennie były liderami. Ilościowo H&S zajmował przed kampanią 6. miejsce. Jako, że H&S jest szamponem z wyższej półki, głównym wskaźnikiem oceny są udziały wartościowe, które dla tej marki przez ostatnie trzy lata fluktuowały w okolicach 9-10 proc.

WYZWANIE MARKETINGOWE

H&S jest bardzo silną marką szamponu, szczególnie wśród mężczyzn, którzy cenią go głównie za jego skuteczność przeciwłupieżową. Taki też wizerunek H&S panuje wśród polskich konsumentów. Podstawowym wyzwaniem było przekonanie kobiet do używania H&S jako szamponu do codziennej pielęgnacji włosów, który nie tylko usuwa łupież, ale też dba o włosy i powoduje, że są one piękne. Okazało się to niełatwym zadaniem, ponieważ większość kobiet zna markę (najlepsza świadomość wśród szamponów), ale ze względu na jego wizerunek czysto przeciwłupieżowego szamponu nie chce go spróbować. Przeprowadziliśmy badania fokusowe tak, aby dowiedzieć się, co może przekonać polskie konsumentki do spróbowania, a potem do używania H&S. Jako główne źródło rekomendacji podały one polecenie kosmetyku przez znajomą, przyjaciółkę, jak również wiarygodną według nich rekomendację czytelniczek pisma kobiecego, z którymi one się utożsamiają. Ważną kwestią wiarygodności pisma był jego wizerunek. Pismo to miało być polskie (najlepiej polska nazwa) i miało być ekspertem w dbaniu o urodę. Naturalnym więc wyborem było pismo „Uroda”. Wraz z wydawnictwem Edipresse postanowiliśmy przeprowadzić test „Odkryj sekret pięknych włosów”, którego partnerem był magazyn. W zamian za przeprowadzenie akcji w magazynach Edipresse, „Uroda” była obecna w spocie TV oraz na stoiskach H&S w sklepach komunikujących akcję. Aby przełamać barierę postrzegania H&S, ważne było wykorzystanie nazwy pisma w komunikacji, co miało stworzyć konotacje marki ze słowem „uroda”. H&S to najdroższy szampon na rynku, więc tym trudniej jest osiągnąć pozycję lidera.

CELE KAMPANII

Główne cele kampanii to przede wszystkim: Cel 1. Wzrost udziałów rynkowych w sprzedaży ilościowej szamponu H&S z indeksem 10 proc. w porównaniu z zeszłym rokiem po zakończeniu kampanii. Cel 2. Zwiększenie użytkowania szamponu H&S wśród kobiet poprzez zbudowanie wizerunku H&S jako marki, która daje piękne włosy bez łupieżu i jest jednym z najlepszych kosmetycznych szamponów przeciwłupieżowych (warianty przeciwłupieżowe popularnych szamponów). Cel 3. Wzrost świadomości spontanicznej marki Head&Shoulders wśród kobiet w wieku 16-49 o 10 proc. w porównaniu z okresem sprzed kampanii. Cel 4. Wypracowanie dobrych relacji z wydawnictwem tak, aby zdobyć partnera do przyszłych akcji.

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową akcji H&S z magazynem Uroda były kobiety w wieku 16-49 lat, mieszkające w miastach, mające problem z łupieżem bądź przetłuszczającymi się włosami, które dużą wagę przykładają do pielęgnacji włosów i urody. Kobiety te używają przeciwłupieżowych szamponów kosmetycznych wraz z szamponami aptecznymi (typu Nizoral), gdy problem powraca.

STRATEGIA I JEJ IMPLEMENTACJA

Problemem, przed którym stanęliśmy planując kampanię, było przede wszystkim znalezienie sposobu, aby przekonać kobiety, żeby użyły szamponu H&S i zrozumiały, jak dobry kosmetycznie (a nie tylko leczniczo) jest to produkt. W wyniku badań konsumenckich odkryliśmy, że jednym z podstawowych źródeł rekomendacji kosmetyków dla konsumentek są magazyny kobiece, ale co ważne, to nie redakcja czy dziennikarka ma rekomendować (bo im konsumentki nie ufają), ale czytelniczki. Postanowiliśmy podjąć więc współpracę z jednym z magazynów. Z analiz wynikło, że „Uroda” była jedną z najlepszych opcji. Ma ona wizerunek eksperta w dziedzinie urody. Przeprowadziliśmy z magazynem akcję testowania H&S „Odkryj sekret pięknych włosów”. W pierwszej fazie akcji nieobrandowane butelki z szamponem zostały przesłane do czytelniczek Urody, które testowały szampon i wyraziły swoją opinię na jego temat. Akcja rekrutacyjna została przeprowadzona w internecie na portalu Polki.pl. Wśród testujących kobiet została przeprowadzona ankieta, a jej wyniki (że tym wspaniałym szamponem, który tak potrafi dbać o Twoje włosy jest H&S) ogłoszono w kopii TV. W magazynie „Uroda” została przeprowadzona akcja edukacyjna mówiąca o właściwościach kosmetycznych H&S, która informowała czytelniczki, że aby mieć piękne włosy i jednocześnie nie mieć łupieżu należy stosować H&S. W sklepach pojawiała się informacja o wspólnej akcji, standy H&S zostały wzmocnione rekomendacją magazynu „Uroda”. Oprócz spotu z „Urodą” w TV była równolegle emitowana główna kopia komunikująca skuteczność H&S.

CO WYRÓŻNIA TĘ KAMPANIĘ?

1. Wspólna akcja była innowacyjnym podejściem do rekomendacji to, że to czytelniczki testowały i rekomendowały ten szampon było rodzajem połączenia rekomendacji znajomej (czytelniczki tego samego pisma co ja) i rekomendacji magazynu, czyli dwóch najważniejszych źródeł dla konsumentek. 2. Medium – magazyn „Uroda” wyszedł poza standardową rolę dotarcia z komunikatem i stał się platformą komunikacyjną oraz sposobem uwiarygodnienia przekazu. 3. Akcja „Odkryj sekret pięknych włosów” również wykazała, że tego typu kampanie mogą przynosić obopólne korzyści: wzrost biznesu i poprawa wizerunku H&S oraz zwiększona sprzedaż Urody.

Artykuły nieżywnościowe

WYNIKI MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 12% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

1. Wzrost udziału w sprzedaży ilościowej szamponu H&S z indeksem 10 proc. w porównaniu z zeszłym rokiem po zakończeniu kampanii został przekroczony ponad dwukrotnie: średnie udziały sprzedaży w ujęciu ilościowym w okresie listopad 2005-luty 2006 wynosiła 4,8 proc., a w okresie listopad 2006-luty 2007 to jest 6 proc. H&S został niekwestionowanym liderem rynku szamponów w Polsce w udziałach wartościowych na poziomie 12,6 proc. w okresie styczeń-luty 2007. [dane: ACNielsen]. 2. Świadomość spontaniczna TOM marki Head & Shoulders w grupie kobiet w wieku 16-49 wzrosła więcej niż zakładano, czyli o 12,5 proc. vs zakładany 10-proc. wzrost. Z 16 proc. (średnia za 4 miesiące przed kampanią czerwiec 06-wrzesień 06) do 18 proc. (średnia w czasie trwania kampanii – październik 06-luty 07). [dane: GfK Polonia]. 3. Kampania odniosła sukces także w zakresie budowania użytkowania szamponu wśród kobiet: wzrost procentu polskich kobiet deklarujących użytkowanie H&S w okresie kampanii z 12,7 proc. w październiku 2006 do poziomu 16,1 proc. w lutym 2007. [dane: TGI SMG KRC]. 4. Dodatkowym osiągnięciem było zadowolenie naszego partnera mediowego, ponieważ akcja zbudowała dwa biznesy. Magazyn „Uroda” odnotował wzrost rozpowszechniania płatnego magazynu podczas trwania akcji (średnie miesięczne rozpowszechnianie płatne w okresie październik 06-styczeń 07 wynosiło 67 816 egzemplarzy, a w analogicznym okresie zeszłego roku było to 60 973). [dane: ZKDP].

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Run Warsaw Rodzaj produktu

Event biegowy Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Run Warsaw 2006 Zasięg kampanii

Lokalny Klient

Nike Agencja

G7 Dom mediowy

MindShare 98

Artykuły nieżywnościowe

RUN WARSAW 2006

Patronackie eventy Run organizowane są cyklicznie w wielu europejskich miastach – obecnie są wydarzeniem, które na dobre zagościło w sportowej świadomości Europejczyków. Run Warsaw 2006 w Polsce to drugie takie wydarzenie na naszym rynku. Głównym celem kampanii było kreowanie wśród Polaków „sport running culture” – zachęcenie do biegania, jako sposobu na spędzanie wolnego czasu. Powoli wzrasta popularność tej formy aktywności, bieganie czynnie uprawia w Polsce 3,6 proc. społeczeństwa (źródło TGI, fala IV.2006-III.3007 – w poprzedniej fali 2,7 proc.). Doświadczenia z pierwszego Run Warsaw pozwoliły nam uwierzyć, że bieg dla własnej satysfakcji jest możliwy, że nie potrzebujemy cennych nagród dla uczestników – ale nadal zachęcenie do biegu, tym razem minimum 10 tys. osób, było poważnym wyzwaniem. Kampania Run Warsaw 2006 była skierowana do grupy celowej określonej jako: wszyscy w wieku 15-40 lat, mieszkańcy dawnego woj. warszawskiego. Do tych osób miał trafić komunikat o biegu ulicami Warszawy 1 października 2005 roku – komunikat, który zachęci ich do aktywnego udziału w Run Warsaw. Miarą skuteczności kampanii była przede wszystkim liczba sprzedanych pakietów startowych – minimum 10 tys. egzemplarzy. Gwarancją sukcesu było zastosowanie takiego miksu mediowego, który umożliwiłby dotarcie do różnorodnej, a przez to różnie spędzającej czas grupy docelowej. Mix, składający się głównie z outdooru, internetu oraz prasy wykorzystywał w głównej mierze media lokalne. Uzyskanie satysfakcjonującego nas rezultatu było możliwe jedynie w warunkach całkowitego opanowania „przestrzeni życiowej” osób z grupy docelowej. Outdoor zdominował przestrzeń urbanistyczną miasta, a oprócz funkcji reklamy wizualnej pełnił rolę całodobowej informacji o evencie. W internecie impreza promowana była jako najbardziej emocjonujące wydarzenie października poprzez specjalnie stworzoną stronę www.runwarsaw. pl. Użycie prasy pozwoliło zaprezentować szerzej kulturę runningową – wydaliśmy specjalny dodatek o bieganiu: informacje o ścieżkach biegowych, sposobach treningu, innych imprezach biegowych organizowanych w Polsce. Kampanię rozpoczął 1 sierpnia teaser na wagonach warszawskiego metra, który miał na celu poinformować, że zbliża się kolejny Run Warsaw. Główne natężenie działań reklamowych miało miejsce we wrześniu, gdzie zastowano następujący mix mediowy (outdoor (wielki format oraz transport miejski), prasa (4 tyg., 512 GRP, zasięg 1+ 59 proc.), internet (ponad 3,6 mln odsłon w regularnej kampanii targetowanej do warszawiaków, 800 tys. wysłanych e-maili do grupy docelowej, dwa dni Gadu-Gadu oraz wysyłka SMS-ów). Najważniejsze w kampanii było odpowiednie i zaskakujące połączenie mediów i kreacji, której znaczenia nie sposób pominąć: lekkie, zabawne lecz równocześnie prowokujące hasła motywowały do wyjścia z domu i biegania: zachęcały do rywalizacji poszczególne dzielnice. Outdoor – dotarcie do grupy celowej w kluczowych punktach dnia – w drodze do/ze szkoły/uczelni/pracy; obecność 24h/dobę. Geotargetowanie – każda dzielnica miała swoje hasło, nawiązujące do jej nazwy i zgodne z jej kulturą. „Niebieska Warszawa”, czyli zdominowanie architektury miejskiej poprzez: umieszczenie siatki i figurek biegaczy na jednej najbardziej uczęszczanych ulic Warszawy: Alejach Jerozolimskich, wykorzystanie komunikacji miejskiej: wrap-up na tramwajach i wagonach metra, oraz wrap-up na tunelu wejściowym do metra Centrum. Wykorzystaliśmy również wybrane przystanki autobusowe: wrap up + figurki biegaczy na dachu.

the EFFIE AWARDS 2007 Prasa – obecność przy najświeższych informacjach, w najpopularniejszych dziennikach; zdominowanie wydania poprzez wybrane lokalizacje – pierwsze strony/wrap-up’y/strony konsekutywne; przekazanie szczegółów dotyczących rejestracji, organizacji i trasy biegu/specjalny dodatek o bieganiu. Internet – medium najlepiej dopasowane do miejskiej, aktywnej grupy docelowej; jego użycie pozwoliło na stworzenie bazy danych do kolejnych akcji marketingowych klienta oraz swoistego klubu osób zainteresowanych sportem, czynnie uprawiających biegi. Stworzenie specjalnej strony www.runwarsaw.pl – pełniła ona rolę informacyjną o organizacji eventu, zawierała program treningów przygotowujących do udziału w biegu itp., było tam także miejsce na forum dyskusyjne. Dodatkowo komunikacja Run Warsaw poprzez targetowane: e-mailingi, formę reklamową typu double billboard, wysyłkę SMS-ów oraz wykorzystanie GaduGadu do promowania imprezy. Druga impreza Run Warsaw połączyła miłośników czynnego wypoczynku. Po raz kolejny zainspirowaliśmy ludzi do wspólnego spędzenia czasu, do wspólnego biegu, w którym najcenniejszą nagrodą była satysfakcja z bycia aktywnym. Multimedialność i efektywny media mix kampanii pozwoliły na zmaksymalizowanie zasięgu i skuteczne dotarcie do grupy docelowej. Synergia kreacji i mediów pozwoliły uzyskać element zaskoczenia, zachęty i zabawy. Stworzyliśmy społeczność biegaczy – a sukces kampanii potwierdziły liczby: sprzedano 14 056 pakietów startowych (40 proc. więcej niż w 2005 roku podczas pierwszego Run Warsaw, a nieoficjalne dane mowią o tym, że ostateczna liczba uczestników zamknęła się w liczbie 16 tys. osób.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 100% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

100

the EFFIE AWARDS 2007

złote EFFIE Nazwa produktu

Puma Create Rodzaj produktu

Woda Toaletowa Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Kreuj z Pumą Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter and Gamble Prestige Products Polska Agencja

– Dom mediowy

MediaCom Warszawa 102

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek perfum jest silnie rozdrobniony, większość graczy ma udziały poniżej 3 proc., ale rozwijający się – wartościowo wzrost o ok. 11 proc. porównując rok 2006 vs 20 05. Pumę Create można dodatkowo umiejscowić w szerszym kontekście, na rynku produktów adresowanych do młodego konsumenta. Tutaj konkurencja jest jeszcze większa, reklamodawcy zdali już sobie sprawę z rosnącej siły nabywczej młodych ludzi w Polsce.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI:

Udział rynkowy Pumy przed kampanią wynosił 2,7 proc. Create była drugim dużym wprowadzeniem na marce po Red&White wspieranym w 2005 roku. Pierwszy wariant, mimo wsparcia mediach, sprzedażowo wypadł poniżej oczekiwań. Utrudnieniem przy wprowadzaniu Create było zwiększenie ceny zapachu (index 118 vs Red&White), co umiejscawiało Pumę wśród najdroższych w swojej kategorii.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem przy wprowadzaniu Pumy Create było skuteczne dotarcie do specyficznej grupy docelowej, jaką są młodzi, aktywni ludzie z miast. Wiedzieliśmy, że nie jesteśmy tego w stanie osiągnąć narzędziami, którymi dysponowaliśmy przed planowaniem kampanii (średniej jakości kopia TV i visual prasowy). Potrzebowaliśmy pomysłu spajającego całą komunikację, który po pierwsze silnie ustanowiłby nowy zapach wśród młodych ludzi, podkreślając tym samym najważniejsze wartości dla Pumy Create (kreatywność, spontaniczność, indywidualność) i po drugie korzystając z modowego wizerunku marki, jednak odróżnić się od ubrań i jasno komunikować, że chodzi o „wodę toaletową” Puma. Wyzwaniem było takie dotarcie do młodych ludzi, aby sami aktywnie zaangażowali się w komunikację marki. Puma Create miała pomóc im wyrazić siebie, wyróżnić się od innych. Na rynku wód toaletowych tzw. lifestyle’owych (cena ok. 100 zł) cena jest niezwykle istotnym czynnikiem wpływającym na zakup. Dlatego też jej podniesienie w przypadku Create stawiała poprzeczkę dla komunikacji na jeszcze wyższym poziomie. Wszelkie globalne kreacje nie były dostosowane do naszego lokalnego pomysłu (a adres strony internetowej www.puma-fragrances. com był wręcz niezapamiętywalny dla konsumenta) – dlatego kreacja i mechanizm do całej akcji musiał powstać lokalnie w Polsce, a każde medium musiało zostać użyte w najbardziej efektywny sposób, biorąc pod uwagę stosunkowo niski budżet kampanii (wielokrotnie niższy niż budżety w innych kategoriach).

CELE KAMPANII

1. Wzrost sprzedaży zapachów Puma o 20 proc.; dwukrotnie szybszy od tempa rozwoju rynku. 2. Osiągnięcie 3-proc. wartościowego udziału w rynku kosmetyków zapachowych. 3. Osiągnięcie zamierzonego planu dostaw do sklepów dla Pumy Create mimo zwiększonej ceny produktu. 4. Wzrost chęci zakupu perfum Puma Create wśród grupy docelowej. 5. Zbudowanie społeczności młodych ludzi wokół marki.

103

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową dla Pumy byli młodzi ludzie (15-30 lat), mieszkający w miastach. Mimo poczucia niezależności, są do siebie podobni, co powoduje, że chcą się wyróżnić, pokazać własne zdolności przed rówieśnikami. Są przyzwyczajeni do ciągłej komunikacji, internet jest ich naturalnym środowiskiem, oknem na świat, środkiem do utrzymywania kontaktów z innymi, a granica między WWW a Realem zatarta. Dla nich liczy się Web 2.0; są nie tyle odbiorcą, co aktywnym uczestnikiem przekazu informacji w sieci.

PRZEBIEG KAMPANII

Na potrzeby kampanii stworzyliśmy specjalną stronę www.pumakreacja.pl, gdzie daliśmy możliwość stworzenia opakowania dla nowych perfum, które potem miało pojawić się w sklepach. Najlepsze opakowanie mieli wybrać sami internauci, którzy mogli oceniać wszystkie projekty i dyskutować na ich temat na stronie. Oprócz konkursu na najlepsze opakowanie przeprowadzonego w internecie, w tzw. Realem, na antenie MTV ogłosiliśmy konkurs na najbardziej kreatywną jednostkę. Wybrane osoby mogły opowiedzieć o swoich pasjach w nowo stworzonym programie „Start>Kreacja”. Program miał też swoją sekcję na stronie Pumy (przepustką do niego było stworzenie opakowania), co dzięki silnej kampanii WWW zwielokrotniło jego zasięg i siłę oddziaływania i stworzyło synergię między oboma akcjami. MTV dodało całości wiarygodności jako kanał, który jest wyznacznikiem trendów dla młodych ludzi. Kampania WWW miała na celu przyciągnięcie jak największej liczby osób na stronę, zainteresowanie ich akcją (Gadu-Gadu, Tlen.pl), utrzymywanie zainteresowania konkursem i budowanie wizerunku marki (oraz toplayery na Onecie – pakiet rozrywka, WP, Gronie, kopia TV przed teledyskami w największych portalach i w Lemon.tv, cotygodniowy mailing do zarejestrowanych w konkursie osób). Siłę kampanii zwiększyli sami internauci, którzy pisali o akcji na blogach, reklamowali swoje projekty (każdy miał indywidualny adres WWW) na forach, a nawet angażowali w promocję sezonowe gwiazdy (zdjęcie Krzysztofa Kononowicza z projektem zamieszczone w potalu Wrzuta.pl). Masową świadomość całej akcji zbudowała specjalnie zmodyfikowana kopia TV. Do globalnej wersji dodaliśmy zmieniony voiceover i crawler, zapraszający do wejścia na stronę i przyłączenia się do kreacji.

CO NAS WYRÓŻNIA

Kampania pierwszy raz pozwoliła na tak daleką ingerencję w tworzenie samego produktu, wykorzystując trend, w którym to konsument jest najlepszym nośnikiem reklamy. Zaangażowanie partnera zewnętrznego (MTV) i niestandardowa tam obecność (kontekstowo w specjalnym programie) podniosło prestiż akcji i pozwoliło najbardziej utalentowanym zaistnieć na antenie TV. Użycie specjalnie zmodyfikowanej kopii, również było kluczowe dla sukcesu, gdyż w inny sposób nie zbudowalibyśmy „masowości” akcji koniecznej dla zwiększenia sprzedaży. Miarą zaangażowania konsumenta była liczba nadesłanych projektów: 21 467, głosów na nie: ponad 420 tys. i wizyt na stronie (ponad 3 mln odsłon tylko w październiku), co przełożyło się na biznesowy efekt. Unikalność akcji dostrzegli inni reklamodawcy, proponując później konsumentom podobne rozwiązania (stwórz swoją puszkę, kubełek, podstawkę loda, itp.)

104

Artykuły nieżywnościowe

WYNIKI

1. Wzrost wartości sprzedaży o 43,3 proc. w kategorii kosmetyków zapachowych (rok 2006 vs 2005).

2. Puma w roku 2006 osiągnęła wartościowy udział rynkowy na poziomie 3,46 proc. Wzrost o 28 proc. w stosunku do roku 2005. Plan został przekroczony o 15 proc.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

3. W Polsce Puma Create w przeciągu dwóch miesięcy od wprowadzenia przekroczyła planowany poziom dostaw do sklepów o 28 proc. (index 128 vs plan). Puma Create w pozostałych krajach Europy Wschodniej nie była takim sukcesem (podbny indeks dla Czech wynosił 66, a dla Węgier 78). Przy założeniu, że w każdym kraju planowany poziom dostaw był proporcjonalny do inwestycji mediowych, podobnym wsparciu w sklepie i podobnych gustach konsumentów. Należy też podkreślić, że Polska była jedynym krajem, który zdecydował się na oparcie kampanii o pomysł na stworzenie swojego opakowania. 4. Po kampanii na początku listopada klient przeprowadził mailowo ankietę wśród użytkowników strony (próba 5 232 osoby), spośród których: a) 94 proc. wyraziło chęć zakupu wody toaletowej Puma Create, b) 60 proc. zdeklarowało, że kupiło sam produkt podczas kampanii. 5. Na konkurs nadesłano 21 467 projektów, na które oddano ponad 420 tys. głosów, pisząc ponad 26 tys. komentarzy. Stronę www.pumakreacja.pl odwiedziło tylko w październiku ponad 250 tys. unikalnych użytkowników, generując ponad 3 mln odsłon. Średni czas spędzony na stronie wynosił ponad 14 minut (średnio użytkownik internetu spędza na stronie ok. 2/3 minuty).

105

EFFIE 2007 kategoria:

Napoje alkoholowe Agencje Nominacja „Nowa butelka 0,65l „Terminator”” – Heineken – Grupa Żywiec Grey Worldwide Warszawa

108

Brązowe EFFIE „Heineken Open’er Festival 2006” – Heineken – Grupa Żywiec Grey Worldwide Warszawa

114

„Redd’s 2006 Trzy kolory” – Redd’s – Kompania Piwowarska Publicis Złote EFFIE „Flagi” – Tyskie – Kompania Piwowarska ATL: DDB Warszawa, BTL: Tequila\Polska

118

122

Domy mediowe Nominacje „Carlo Rossi Kobiety i Śpiew” – Carlo Rossi – E&J Gallo Winnery GmBH Mediaedge:cia „Lech Pils – tylko w Wielkopolsce” – Lech Pils – Kompania Piwowarska Starcom Srebrne EFFIE „Piękna Historia” – Żywiec – Grupa Żywiec ZenithOptimedia Group

Sponsor kategorii

126 132

136

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Heineken Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Nowa butelka 0,65l „Terminator” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Żywiec Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 108

Napoje alkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria piw premium jest kategorią rosnącą. Główni gracze to Lech Premium (lider ilościowy), Żywiec, Carlsberg, Heineken i Pilsner Urquell. Heineken, pomimo iż nie jest liderem pod względem wielkości i wartości osiąganej sprzedaży, postrzegany jest przez konsumentów jako lider jakościowy – kreujący wszelkie trendy na rynku piw, powielane później przez innych graczy. Duże znaczenie w tej kategorii mają innowacje w dziedzinie opakowań. W omawianym czasie piwa dostępne były głównie w butelkach 0,33l i 0,5l oraz w puszkach 0,5l. Do początku roku 2005 Heineken był jedyną marką, która miała w swoim portfolio „dużą” butelkę 0,65 l.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Po serii wprowadzeń na rynek (I-II kwartał 2005) kilku dużych butelek przez konkurentów, butelka 0,65l Heinekena straciła swój unikalny charakter. Problemem była również cena – wyższa od cen porównywalnych produktów konkurentów. Sprzedaż butelki 0,65l zaczęła spadać (Marker share%: pierwszy kwartał – 0,68, drugi kwartał – 0,63, trzeci kwartał – 0,61, czwarty kwartał – 0,56) mimo ogólnego wzrostu rynku. Konieczne było odświeżenie wizerunku butelki oraz przywrócenie jej postrzeganej unikalności.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Najważniejszym wyzwaniem było odbudowanie wcześniejszej dynamiki sprzedaży butelki 0,65l, w sytuacji, gdy nie była już ona rzeczywistą innowacją/nowością rynkową, oraz przełożenie postrzeganej innowacyjności butelki 0,65l na ogólny wizerunek marki Heineken i całkowitą sprzedaż piwa nią sygnowanego.

CELE KAMPANII

Cel 1. Wzrost udziału sprzedaży butelki 0,65l wartościowo o 12 proc. i ilościowo o 10 proc. w skali ogólnopolskiej oraz odpowiednio o 22 proc. i 18 proc. w kanałach Modern Trade (MT). Cel 2. Wzrost sprzedaży piwa marki Heineken wartościowo o 5 proc. i ilościowo o 4,5 proc. w skali ogólnopolskiej oraz odpowiednio o 15 proc. i 12 proc. w kanałach MT. Cel 3. Wzrost ogólnej świadomości marki Heineken: top of mind – powyżej poziomu 2 proc.; spontanicznej – powyżej poziomu 28 proc.; wspomaganej – powyżej poziomu 85 proc. Cel 4. Wzrost deklaracji brand usage: ever tried – powyżej poziomu 63 proc.; drinks regularly – powyżej poziomu 6 proc., drinks the most often – powyżej poziomu 2 proc. Cel 5. Wzrost lojalności wobec marki.

GRUPA DOCELOWA

Konsumenci marek premium: w wieku 18-39 lat, ze średnim i wyższym wykształceniem oraz studenci mieszkający w dużych aglomeracjach miejskich, dochody powyżej średniej, przywiązujący wagę do najnowszych trendów.

109

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

W kategorii piw premium innowacje w dziedzinie opakowań odgrywają ogromną rolę wizerunkową, a przez to również sprzedażową. Ze względu na charakter kampanii, która miała przede wszystkim informować o wprowadzeniu na rynek innowacji opakowaniowej – zdecydowano, że głównym bohaterem reklamy będzie sama butelka. Ponieważ innowacje opakowaniowe decydują o postrzeganiu marki jako postępowej, zdecydowano również, że stylistyka reklamy powinna nawiązywać do stylistyki science-fiction. Tak narodził się „Terminator”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Trzon komunikacji stanowiła kampania telewizyjna. Jedynym dodatkowym wsparciem były materiały w punktach sprzedaży.

DOKUMENTY DOWODOWE

WSZYSTKIE ZAKŁADANE CELE ZOSTAŁY ZNACZNIE PRZEKROCZONE Źródło: Grupa Żywiec, porównywano te same kwartały rok do roku: drugi kwartał 2006 (w trakcie i po emisji reklamy „Terminator” vs drugi kwartał 2005 (rok wcześniej, ta sama pora roku). Cel 1. Wzrost udziału sprzedaży butelki 0,65l wartościowo o 12 proc. i ilościowo o 10 proc. w skali ogólnopolskiej oraz odpowiednio o 22 proc. i 18 proc. w kanałach Modern Trade (MT).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 7% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

110

Uzyskane efekty: Wzrost udziału sprzedaży butelki 0,65l w skali ogólnopolskiej: • wartościowo o ok. 25 proc. (oczekiwano wzrostu 12 proc.) – podwojenie oczekiwanego rezultatu! • ilościowo o ok. 16 proc. (oczekiwano wzrostu 10 proc.). Wzrost udziału sprzedaży butelki 0,65l w kanałach Modern Trade: • wartościowo o ok. 58 proc. (oczekiwano wzrostu 22 proc.) – prawie potrojenie oczekiwanego rezultatu! • ilościowo o ok. 66 proc. (oczekiwano wzrostu 18 proc.) – potrojenie oczekiwanego rezultatu! Cel 2. Wzrost sprzedaży piwa marki Heineken wartościowo o 5 proc. i ilościowo o 4,5 proc. w skali ogólnopolskiej oraz odpowiednio o 15 proc. i 12 proc. w kanałach MT. Uzyskane efekty: Wzrost sprzedaży piwa marki Heineken w skali ogólnopolskiej: • wartościowo o ok. 5,8 proc. (oczekiwano wzrostu 5 proc.), • ilościowo o ok. 8 proc. (oczekiwano wzrostu 4,5 proc.). Wzrost sprzedaży piwa marki Heineken w kanale Modern Trade: • wartościowo o ok. 25 proc. (oczekiwano wzrostu 15 proc.), • ilościowo o ok. 30 proc. (oczekiwano wzrostu 12 proc.) – podwojenie oczekiwanego rezultatu! Cel 3. Wzrost ogólnej świadomości marki Heineken: • top of mind – powyżej poziomu 2 proc., • spontanicznej – powyżej poziomu 28 proc., • wspomaganej – powyżej poziomu 85 proc.

Napoje alkoholowe

Uzyskane efekty (ATP data): • top of mind – 3 vs 2 proc., • świadomość spontaniczna – 33 vs 28 proc., • świadomość wspomagana – 87 vs 85 proc. Cel 4. Wzrost deklaracji brand usage: • ever tried – powyżej poziomu 63 proc., • drinks regularly – powyżej poziomu 6 proc., • drinks the mostoften – powyżej poziomu 2 proc. Uzyskane efekty – wzrost deklaracji brand usage powyżej poziomu sprzed kampanii (ATP data): • ever tried – 68 vs 63 proc., • drinks at least from time to time – 25 vs 21 proc., • drinks reguraly – 7 vs 6 proc., • drinks the most often – 3 vs 2 proc. Cel 5. Wzrost lojalności wobec marki. Uzyskane efekty – wzrost lojalności wobec marki powyżej poziomu sprzed kampanii (ATP data): • „rozważę markę na pewno” – 29 vs 21 proc.

111

the EFFIE AWARDS 2007 Volume Share Total Polska Heineken TOTAL Heineken Butelka 0.65L

Q2 2005 1,2 0,6

Q2 2006 1,3 0,7

Q2’2006 vs Q2’2005 1,08 1,17

Zmiana% 8 17

Modern Trade Heineken TOTAL Heineken Butelka 0.65L

Q2 2005 2,0 0,9

Q2 2006 2,6 1,5

Q2’2006 vs Q2’2005 1,30 1,67

Zmiana% 30 67

Value Share Total Polska Heineken TOTAL Heineken Butelka 0.65L

Q2 2005 1,7 0,8

Q2 2006 1,8 1,0

Q2’2006 vs Q2’2005 1,06 1,25

Zmiana% 6 25

Modern Trade Heineken TOTAL Heineken Butelka 0.65L

Q2 2005 2,8 1,2

Q2 2006 3,5 1,9

Q2’2006 vs Q2’2005 1,25 1,58

Zmiana% 25 58

Awareness Top of mind Unaided brand awareness Aided brand awareness

Q2 2005 2% 28% 85%

Q2 2006 3% 33% 87%

Q2’2006 vs Q2’2005 125% 116% 102%

Zmiana% 25 16 2

Brand usage Drinks the most often Drinks regularly Drinks at least from time to time Ever tried

Q2 2005 2% 6% 21% 63%

Q2 2006 3% 7% 25% 68%

Q2’2006 vs Q2’2005 173% 122% 119% 109%

Zmiana% 73 22 19 9

Brand Loyality First I will consider First I will consider + I will certainly consider I will not consider Total:

Q2 2005 4% 21% 32% N=1 300

Q2 2006 5% 29% 27% N=1 100

Q2’2006 vs Q2’2005 116% 137% 84%

Zmiana% 16 37 -16

112

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Heineken Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Heineken Open’er Festival 2006 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Żywiec Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 114

Napoje alkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Do 2003 roku marka posługiwała się szeregiem mniejszych imprez klubowych o małym impakcie na wizerunek. Stworzyliśmy więc Heineken Open’er Festival, „narzędzie marketingowe”, kreujące wizerunek marki Heineken. Przed 2003 r. nie istniała w Polsce możliwość uczestnictwa w wydarzeniu muzycznym tak dużej skali (Roskilde, Glastonbury, Benicassim). Żadna marka piwna nie prowadziła działań w celu stworzenia dużego festiwalu, budującego wizerunek marki silnie zaangażowanej w scenę muzyczną. Rynek festiwali rozwija się, jednak HOF nie posiada konkurencji w skali i jakości na polskim rynku imprez sponsorowanych: corocznie ulega modernizacji (komunikacja, lokalizacja, technika, logistyka), zaskakuje liczbą zapraszanych artystów i jakością produkcji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Globalnie Heineken jest marką wspierającą działania muzyczne przez sponsoring i współtworzenie festiwali muzycznych (Benicassim, Jammin, Green Energy). Analizując rynek festiwali doszliśmy do wniosku, że w Polsce rozwija się on wolno, a fakt ten stanowi dla nas kolejną szansę umocnienia wizerunku marki Heineken w grupie kluczowych konsumentów 18-35, z dużych miast. Dzisiaj nasz festiwal zaliczany jest do grupy 10 największych festiwali w Europie i odwiedzany przez około 35 tys. gości dziennie.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Bardzo dużym wyzwaniem było umocnienie i tak już silnego związku marki Heineken z festiwalem. Przed kampanią „zaledwie” 50 proc. respondentów (z kluczowej grupy docelowej, czyli młodzi ludzie z dużych miast) kojarzyło Open’er Festival z marką Heineken. Dodatkowo przez charakter i jakość festiwalu Open’er dążyliśmy do umocnienia wizerunku marki Heineken jako marki międzynarodowej, o najwyższej jakości, innowacyjnej i otwartej na budowanie relacji między ludźmi.

CELE KAMPANII

Cel 1. Wzrost świadomości, że marka Heineken jest sponsorem festiwalu Open’er (ponad poziom 50 proc. wśród kluczowej grupy docelowej). Cel 2. Utrzymanie pozycji niekwestionowanego lidera pod względem zaangażowania marki w duże wydarzenia muzyczne o zasięgu ogólnopolskim, np. koncerty lub festiwale (minimum na poziomie 60 proc.). Cel 3. Poprawa postrzegania marki Heineken w obszarach: (a) światowa/ międzynarodowa, 57 proc. w lipcu 2006 vs 53 proc. w kwietniu 2006; (b) innowacyjna, 21 proc. w lipcu 2006 vs 20 proc. w kwietniu 2006; (c) dbająca o konsumentów, 15 proc. w lipcu 2006 vs 13 proc. w kwietniu 2006; (d) oryginalna, wyróżniająca się marka, 31 proc. w lipcu 2006 vs 24 proc. w kwietniu 2006. Cel 4. Osiągnięcie spontanicznej znajomości marki w grupie docelowej dużych miast powyżej 50 proc. (45 proc. przed kampanią), zwiększenia o 15 proc. wskaźników; top of mind (6 proc. przed kampanią), grupy konsumentów kupujących produkt regularnie/z reguły (14 proc./5 proc. przed kampanią) oraz rozważających zakup (39 proc. przed kampanią).

115

the EFFIE AWARDS 2007 Cel 1. Po wyemitowanej w 2006 kampanii reklamowej Open’era, 60 proc. osób z kluczowej grupy docelowej kojarzyło Open’er z marką Heineken (przed kampanią – ok. 38 proc., rok wcześniej – ok. 50 proc. „Opener 2006 effie Dowody.xls”, badania wykonane przez SMG KRC Millward Brown, metodologia ATP, wywiady face-to-face, badania prowadzone od 16 grudnia 2002 do 18 marca 2007]. Cel 2. Po wyemitowanej w 2006 kampanii reklamowej Open’era 70 proc. osób z kluczowej grupy docelowej wymieniło markę Heineken jako angażującą się w duże wydarzenia muzyczne o zasięgu ogólnopolskim, np. koncerty lub festiwale (przed kampanią – ok. 45 proc., rok wcześniej – ok. 65 proc. „Opener 2006 effie Dowody. xls”, badania wykonane przez SMG KRC Millward Brown, metodologia ATP, wywiady face-to-face, badania prowadzone od 16 grudnia 2002 do 18 marca 2007].

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Cel 3: Po wyemitowanej w 2006 kampanii reklamowej Open’era marka Heineken zyskała na wszystkich zakładanych wymiarach „Opener 2006 effie Dowody. xls”, badania wykonane przez GfK Polonia w październiku 2006].

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 4. Po kampanii Open’er 2006 (główna aktywność komunikacyjna marki w II kwartale roku 2006) spontaniczna znajomość marki wzrosła z 45 do 59 proc. (wzrost o 31 proc.), top of mind z 6 do 8 proc. (wzrost o 33 proc.), przyrost konsumentów kupujących produkt regularnie z 14 do 17 proc. (wzrost o 21 proc.), kupujących produkt z reguły z 5 do 7 proc. (wzrost o 40 proc.), rozważających zakup produktu z 39 do 47 proc. (wzrost o 21 proc. Opener 2006 effie Dowody. xls”, badania wykonane przez SMG KRC Millward Brown, metodologia ATP].

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 18-34 – aktywnie spędzające czas, o szerokich horyzontach, wyznaczające trendy w grupie. Jest to grupa kluczowa, jeśli chodzi o dalszy rozwój tak aspiracyjnej marki i budowanie jej szerszej akceptacji na rynku.

STRATEGIA

Heineken Open’er Festival jest narzędziem komunikacji angażującym emocjonalnie oraz wprowadzającym konsumenta w świat marki i jej filozofię. Festiwal jest namacalnym dowodem strategii wprowadzanej na wszystkich poziomach komunikacji, zwiększającej postrzeganie marki jako światowej, innowacyjnej i wyróżniającej się. Festiwal jest poręczeniem i RTB dla całej platformy strategicznej opartej na „światowości” marki oraz ma na celu budowanie wizerunku marki jako: • powiązanej z najciekawszymi trendami muzycznymi, • otwartej na ludzi, • międzynarodowej.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Równolegle prowadzone są promocje konsumenckie – lokalne (Wybrzeże) oraz ogólnokrajowe, oparte na mechanizmach gratisowych: 7+1 gratis „brzmi dobrze”, czapka Open’er Festival w prezencie po zakupie 7 butelek 0,65 „kolekcja Heinekena”.

116

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Redd’s Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Redd’s 2006 Trzy kolory Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska Agencja

Publicis Dom mediowy

Macroscope OMD 118

Napoje alkoholowe

Kampania piwa Redd’s „Trzy kolory” to trzy filmy utrzymane w różnych tonacjach kolorystycznych – zielonej, żółtej i czerwonej. Wszystkie przesycone tajemniczym, zmysłowym nastrojem. W każdym z nich piękna kobieta, wędrując przez krainę fantazji, na końcu drogi odkrywa coś jeszcze bardziej wyjątkowego: piwo Redd’s. Zmysłowość, tajemnica i niepowtarzalna stylistyka – to trzy słowa-klucze, które najlepiej oddają atmosferę reklamy „Redd’s Apple”. Jej bohaterka przechodzi przez tajemnicze drzwi, mija zawieszone w powietrzu wielkie, zielone jabłko, akwarium, w którym pływają lśniące, różnokolorowe ryby, spotyka przystojnego nieznajomego i przechodząc przez lustro, trafia na koniec do francuskiego ogrodu. W finałowej scenie, kuszona szeptanymi przez lektorkę słowami: „Idź za pragnieniem”, odkrywa wejście do pokoju, w którym czeka na nią piwo Redd’s. Reklama „Redd’s Sun” jest orzeźwiająco-optymistyczna. Jej bohaterka wiruje w świetlistej komnacie wśród motyli, spotyka znajomych i z nimi podziwia widok zachodzącego nad morzem słońca. Tańczy w unoszących się złocistych kulach, by w końcu wejść po schodach wyciętych w apetycznym plasterku cytryny. Ta magiczna wędrówka prowadzi ją do drzwi, za którymi czeka butelka nowego Redd’s Sun – piwa o słońcu. Z całego filmu emanuje swobodna atmosfera letniej zabawy i radości. Z kolei bohaterka reklamy „Redd’s Red” znajduje się w pełnym tajemnic, zmysłowym świecie – wśród pluszowych ścian oraz długich korytarzy. Towarzyszy jej wszechobecna czerwień i błyski rzucane przez magiczne ważki. Kobieta spotyka na swej drodze dziwne postacie, wchodzi za kulisy teatru, by wreszcie wjechać malinową windą do baru pełnego rozbawionych ludzi. Tam, za drzwiami, czeka na nią butelka czegoś jeszcze bardziej wyjątkowego – piwa Redd’s.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

119

the EFFIE AWARDS 2007

120

the EFFIE AWARDS 2007

złote EFFIE Nazwa produktu

Tyskie Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Flagi Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska Agencje

ATL: DDB Warszawa, BTL: Tequila\Polska Dom mediowy

Macroscope OMD 122

Napoje alkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Lata 1991-2003 to okres gwałtownego wzrostu polskiego rynku piwnego (wzrost wielkości o 150 proc.). Jednym z kluczowych zjawisk tamtego okresu była budowa marki Tyskie, która pod koniec tego okresu stała się niekwestionowanym liderem sprzedażowym rynku, choć na poziomie wizerunkowym za „pierwszą markę” wciąż uważano Żywca. Kolejne lata, 2003-2006, stały pod znakiem nowego zjawiska – pojawiania się i rozwoju silnych marek Lower mainstream (Żubr, Harnaś, Tatra), które w krótkim czasie zagarnęły znaczącą część rynku (w chwili obecnej: Żubr – 13,3 proc., Tatra – 4,2 proc., Harnaś – 2,9 proc.), atakując jego liderów: Tyskie, Żywca i Lecha.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Rozwój nowych marek dokonywał się w dużym stopniu kosztem Tyskiego, które, choć zachowywało pozycję lidera, traciło zarówno na poziomie wielkości sprzedaży, jak i udziałów w rynku. Obie te negatywne tendencje trwały od grudnia 2004 do marca 2006 roku. Również na poziomie wizerunkowym dominująca pozycja Tyskiego nie była oczywista – na poziomie percepcji konsumentów o miano „pierwszej marki na rynku” Tyskie walczyło z Żywcem (którego rzeczywiste udziały nie uzasadniały tej pozycji). Narzędziem do przełamania obu negatywnych dla marki tendencji miało stać się zaangażowanie się Tyskiego w sponsoring polskiej reprezentacji piłki nożnej i dołączenie do grona marek obecnych na mundialu 2006.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Do połowy 2005 roku Tyskie nie angażowało się w sponsoring piłkarski. W tej dziedzinie obecne były inne marki (np. Lech, Heineken, Warka). W sam sponsoring polskiej reprezentacji zaangażowani byli inni gracze o dużych budżetach (główny sponsor – TP SA, 8 oficjalnych sponsorów). Wyzwaniem był również fakt, iż angażując się w sponsoring w trakcie mundialu, Tyskie brało na siebie ryzyko skojarzeń z porażką drużyny oraz ryzyko budowania negatywnych skojarzeń z polskimi kibicami. Zadaniem było więc z jednej strony wyróżnienie się spośród marek kojarzących się z piłką nożną, z drugiej zaś zachowanie spójności wizerunkowej, utrzymanie pozytywnych wartości marki (bliskość, zaufanie, „swojskość”).

CELE KAMPANII

1. Odwrócenie trendu spadkowego i uzyskanie wzrostów na kluczowych wymiarach związanych z kondycją marki. 2. Przełamanie stereotypu – zakotwiczenie marki jako lidera rynku, odebranie tej roli Żywcowi, czyli uzyskanie przewagi na wymiarach: „najlepsze polskie piwo” oraz „najbardziej lubiane przez Polaków”. Zbudowanie silnej kampanii sponsora, „któremu naprawdę zależy”, i nakłonienie polskich kibiców do konkretnego działania.

GRUPA DOCELOWA

Ze względu na rozmiar marki szerokim targetem są wszyscy konsumenci piwa. Zarówno osoby o wysokich wymaganiach dotyczących jakości produktu, z dochodami i statusem powyżej średniej (seg. Quality Seekers), jak i osoby przywiązane do tradycyjnych wartości (rodzina, spokój, stabilizacja), o przeciętnym statusie społecznym i finansowym (seg. Conservatives).

123

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Idea kampanii: „Pomożemy Polakom stać się najlepszymi kibicami – »Brazylijczykami« centralnej Europy”. Zabieg ten gwarantował minimalizowanie skojarzeń związanych z porażką i uzyskanie efektu wyróżnialności (akcent z piłkarzy na kibiców jednoczących się wokół reprezentacji) oraz aktywowanie konsumentów. Te założenia przełożono na komunikację. Kluczowym elementem kampanii była darmowa dystrybucja miliona flag z wybranymi tytułami prasowymi.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1. Odwrócenie trendu spadkowego i uzyskanie wzrostów na kluczowych wymiarach związanych z kondycją marki: Top of mind, Funnel – marka najczęściej wybierana, Wizerunek – „piwo dla mnie”, Wizerunek – „staje się coraz bardziej popularne”. Wynik 1. Na wszystkich przyjętych przez klienta wymiarach akcja przekroczyła zakładane rezultaty. Wskaźniki marki (ATP): Top of mind przed kampanią 19,5 proc., po 21,5 proc.; Funnel – marka najczęściej wybierana: przed kampanią 17 proc., po 19 proc.; Wizerunek – piwo dla mnie: przed kampanią 31 proc., rezultat po 32 proc.; Wizerunek – staje się coraz bardziej popularne: przed kampanią 22 proc., po 24 proc. Źródło: ATP, SMG/KRC. Cel 2. Przełamanie stereotypu – zakotwiczenie marki jako lidera rynku, odebranie tej roli Żywcowi. Kampania „Flagi” wpłynęła wyraźnie na uzyskanie przewagi Tyskiego nad Żywcem na założonych wymiarach: „najlepsze polskie piwo” i „najbardziej lubiane przez Polaków”. „Flagi”, poprzez budowany silny związek emocjonalny związany z poczuciem wspólnoty, jedności wokół drużyny, wpłynęły również na zasadniczą zmianę w relacji konsumentów do Tyskiego. Źródło: ATP, SMG/KRC.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 15% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

124

Cel 3. Zbudowanie silnej kampanii sponsora, „któremu naprawdę zależy”, i nakłonienie polskich kibiców do konkretnego działania. Wynik 3. Setki tysięcy spontanicznie wywieszonych billboardów z rozdanych flag kibica w całej Polsce. Darmowy PR – ponad 200 pozytywnych wzmianek w prasie, radiu, telewizji (ale również na forach internetowych i sportowych blogach). Flaga stała się atrybutem polskich kibiców na wielkich imprezach sportowych – i to nie tylko piłkarskich (siatkarska Liga Światowa, Puchar Świata w skokach narciarskich z udziałem Adama Małysza).

, kobiety i spiew

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Carlo Rossi Rodzaj produktu

Wino Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Carlo Rossi Kobiety i Śpiew Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

E&J Gallo Winnery GmBH Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 126

Napoje alkoholowe

Tendencje Rynkowe

Rynek wina jest bardzo rozdrobniony i niedojrzały. Pod względem wielkości jest to trzecia, po piwie i wódce kategoria alkoholowa, jednakże znacznie mniejsza i z dużo mniejszą penetracją (value 3,4 proc.). Wino jest jednak jedną z najdynamiczniej rosnących kategorii w ostatnich trzech latach. Rynek jest zdominowany przez tańsze marki. Cechą rynku jest ograniczona wiedza konsumentów na temat win i ich rodzajów.

Pozycja Wyjściowa Marki

Carlo Rossi obecne jest na polskim rynku od 1990 r. Kiedy rozpoczęło komunikację z konsumentem (czerwiec 2005) było czwartym najlepiej sprzedającym się winem w Polsce po Sofii, Kadarce i Fresco. Kampania prowadzona w 2005 roku przesunęła markę na trzecią pozycję pod względem udziałów wartościowych. Średnia cena rynkowa tego wina jest wyższa w porównaniu z konkurencją o około 10-13 zł (index cenowy 165 proc. vs średnia rynkowa).

Wyzwanie marketingowe

Carlo Rossi to naszym zdaniem pierwsza marka w kategorii alkoholi wysokoprocentowych, która znalazła sposób na masową komunikację przy wykorzystaniu TV w obecnym stanie ograniczeń prawnych. Skuteczność tego pomysłu potwierdza radykalny wzrost sprzedaży i świadomości marki po kampanii. Podstawowy problem – przepisy prawne ograniczające komunikację mediową, żadna marka wina stołowego nie prowadziła do tej pory widocznej komunikacji do konsumentów. Jak w ramach ograniczeń prawnych szeroko i efektywnie kosztowo skomunikować się z grupą docelową? Poszukiwaliśmy platformy komunikacyjnej, która w połączeniu z aktywnością mediową budowałaby świadomość i więź emocjonalną z marką.

Cele kampanii

1. Osiągnięcie drugiej pozycji na rynku win stołowych pod względem udziałów wartościowych oraz najczęściej wybieranej marki na rynku polskim. 2. Wzrost rocznego wolumenu Carlo Rossi o 25 proc. oraz wzrost udziałów rynkowych w segmencie win stołowych – do 5,5 proc. 3. Ustanowienie marki Carlo Rossi symbolem współczesnego wina o wysokiej jakości, po które konsumenci sięgają niezależnie od okazji.

Grupa docelowa

Głównie kobiety, wykształcone z dużych miast powyżej 200 tys. mieszkańców, wiek 25-35 lat, często pełniące funkcje kierownicze i zarządcze, dochód 1400 zł i wyższy. Szeroka grupa celowa: 25-45, użytkownicy i nieużytkownicy wina oraz konsumenci piwa.

127

the EFFIE AWARDS 2007 Cele mediowe

Wzrost TOM z 6 do 11 proc. Wzrost wspomaganej świadomości marki z 45 do 60 proc. Budowa wizerunku marki jako pełnej życia, inspirującej i odprężającej dla wszystkich, którzy poszukują zbalansowanego, łagodnego smaku. Silna kampania wizerunkowa promująca nową platformę komunikacyjną.

Mediowa grupa docelowa

Kobiety w wieku 20-44 lat, dochód CD, m.100+. Cele sprzedażowe chcieliśmy zrealizować przez wykreowanie nowych postaw konsumenckich. Marka odebrała udziały winom stołowym, teraz celem stało się odebranie konsumentów piwom, jako że okazje spożywania tych alkoholi się pokrywają. Z analizy rynku wynikało, że po wina/piwa sięgają kobiety 20-54. Wiek został zawężony do 44 lat, gdyż do takich kobiet Carlo Rossi chciało dotrzeć, widząc potencjał sprzedażowy.

Wybór kanałów komunikacji

Grupa docelowa bardzo dobrze konsumuje media, szczególnie media nowoczesne. Ze względu jednak na regulacje prawne w pierwszym etapie działań zdecydowaliśmy się na wybór TV jako głównego nośnika kampanii. Ponadto postawione cele sprzedażowe i wizerunkowe były bardzo ambitne. Uznaliśmy, że wybór najsilniejszego medium, którego potencjał nie jest wyeksploatowany przez działania konkurencji da nam szeroką możliwość realizacji nowej platformy komunikacyjnej.

Natężenie kampanii

Kampania ogólnopolska. Pierwszy etap w okresie 12 czerwiec-23 lipiec oraz drugi etap, w okresie 4-31 grudnia 2006 r. wygenerował 1776 TRP, co daje średnio 178 TRP tygodniowo. Taki poziom nakładów pozwolił uzyskać dominujący sov (55 proc.). Silna kampania latem była efektem naszej strategii – chcąc pozyskiwać konsumentów piwa, skupiliśmy się na peaku sprzedażowym dla tej kategorii. Druga kampania miała miejsce w grudniu, w tzw. czasie „żniw” dla win i również atrakcyjnym kosztowo okresie w TV.

Implementacja

Ze względu na ograniczenia prawne, alkohol może pojawiać się we wskazaniach sponsorskich. W przypadku CR złamaliśmy standardową konwencję billboardu sponsorskiego 8” – spot miał cechy billboardu, który można było swobodnie emitować w blokach reklamowych. Spot promował imprezę w Fabryce Trzciny, wplatając CR w kontekst luźnej, niezobowiązującej imprezy w aspiracyjnym miejscu. Ważnym elementem naszej strategii było wykorzystanie najsilniejszych stacji ogólnopolskich oraz rozpoczęcie kampanii na sześć tygodni przed imprezą – mimo że impreza miała charakter lokalny, skomunikowaliśmy się szeroko z grupą docelową w całym kraju, promując efektywnie nowy wizerunek wina. W pierwszym, letnim etapie kampanii wykorzystaliśmy stacje ogólnopolskie (TVN, Polsat, TVP, TVN Siedem, TV 4) a także tematyczne TVN 24 i TVN Style (silna pozycja w grupie docelowej). W celu zapewnienia budowy wizerunku marki przy użyciu krótkiego spotu zadbaliśmy o spozycjonowanie spotów. Ostatecznie aż 67 proc. wygenerowanych GRP

128

Napoje alkoholowe

znalazło się na premiowanych miejscach w blokach. Jednocześnie z uwagi na charakter grupy docelowej oraz na pośrednią reklamę alkoholu prawie 80 proc. wszystkich GRP zostało wyemitowanych w porze prime time i late. Taka strategia korespondowała też z wieczorno-zabawową atmosferą spotu. Po sukcesie kampanii letniej podobną taktykę zakupową zastosowano w kampanii jesiennej. Istotną zmianą było jednak związanie się tylko ze stacją TVN, znakomicie docierającą do grupy docelowej. W kampanii jesiennej emitowano nowy 10-sekundowy spot, promujący sponsorowanie imprezy z okazji premiery płyty „Sygnowano Fabryka Trzciny”.

Dlaczego uważasz, że media miały istotny wpływ na sukces kampanii?

Bardzo efektywna kampania w obwarowanej normami prawnymi kategorii. Rewolucyjny pomysł polegający na emisji spotu TV o formie billboardu sponsorskiego w bloku reklamowym był wykorzystany po raz pierwszy i umożliwił przeprowadzenie pierwszej silnej, zasięgowej kampanii TV w kategorii win. Pionierska forma komunikacji nowego pozycjonowania „CR, Wino, Kobiety i Śpiew” kreująca nowe postawy konsumenckie. Aktywność w peakach sprzedażowych (piwa i wina); wykorzystano okres niższych cen w TV i mniejszego clutteru, zadbano o dominujące wagi TV i udział PT. Ogólnie ta nowatorska strategia przyczyniła się do przekroczenia celów sprzedażowych marki Carlo Rossi.

Inne działania marketingowe

Materiały POS – zawieszki na butelki, shelflinery, plakaty A4. Program dystrybucyjny dla hurtu i detalu.

Realizacja kampanii

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 29% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

1. Sprzedaż CR rosła 2,5-razy szybciej niż cały rynek wina stołowego. CR stało się marką nr 2 po Sofii najczęściej kupowaną – wzrost w ciągu roku (vs czerwiec 2006) z 5 do 12 proc. – 240 proc. growth index. 2. Udziały rynkowe CR – wzrost DJ06 vs DJ 07 Ilościowo – z 3,9 do 5,7 proc. – 146 proc. Wartościowo – z 6,3 do 8,7 proc. – 138 proc. 3. Poprawa kluczowych atrybutów marki: – Wysokiej jakości wino – z 19 do 26 proc. (index 137 proc.), – Wino, które chciałabym serwować gościom – z 18 do 25 proc. (index 138 proc.), – Wino dla ludzi takich jak ja – z 15 do 19 proc. (126 proc.), – Wino do picia tak jak lubię – z 10 do 17 proc. (170 proc.), – Wino dobre na prezent – z 19 do 26 proc. (136 proc.), – Wino współczesne – z 10 do 16 proc. (160 proc.), – Wino doskonałe na imprezy – 12 do 17 proc. (141 proc.), – Wino, które poleciłbym znajomym/rodzinie – z 13 do 22 proc. (index 169 proc.), – Wino, które jest teraz bardzo popularne – z 4 do 22 proc. (550 proc.). Źródło: Millward Brown SMG KRC (Pre test ‘June 06 vs post test Jan ‘07)

129

the EFFIE AWARDS 2007

130

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Lech Pils Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Lech Pils – tylko w Wielkopolsce Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska Agencja

Tequila\Polska Dom mediowy

Starcom 132

Napoje alkoholowe

Wyzwanie marketingowe

Lech Pils jest jedną z submarek marki Lech. W odróżnieniu od innych wariantów, Pils jest dostępny i znany jedynie w Wielkopolsce. Wysoka świadomość marki w rodzimym regionie nie przekłada się niestety na jej pozycję rynkową – udziały w lokalnym rynku oscylują na poziomie ok. 3 proc. Szansę na poprawę sytuacji upatrywano w odwołaniu się do patriotyzmu Wielkopolan. Klient podjął więc decyzję o przypomnieniu mieszkańcom Poznania i okolic o marce najsilniej związaną z ich regionem i tradycją.

Cele kampanii

1. Ogólny wzrost liczebności osób deklarujących przynajmniej okazjonalne spożywanie Lecha Pilsa. 2. Wzrost do 7 proc. odsetka konsumentów uznających, że Pils jest dla nich marką spożywaną najczęściej.

Grupa docelowa

Mężczyźni, raczej starsi, słabiej wykształceni o przeciętnych dochodach. Lokalni patrioci, emocjonalnie związani z regionem. Dumni z tradycyjnych wielkopolskich wartości, jak jakość, solidność czy gospodarność.

Strategia mediowa i jej realizacja

Punkt wyjścia stanowił fakt, że dla niektórych, szczególnie starszych mieszkańców Wielkopolski słowo „pils” jest synonimem piwa. Oprócz najważniejszego motywu Lech = Pils powstało kilka layoutów w tej samej konwencji eksploatujących motywy gwarowe. Zadaniem domu mediowego było znalezienie rozwiązań, które pozwoliłyby pokazać ową wielowątkowość kampanii: – skupialiśmy się na tych lokalizacjach, które umożliwiają powieszenie obok siebie przynajmniej dwóch siatek, – na nośnikach typu scroll wykupione zostały dwa ekrany, na których sekwencyjnie eksponowano różne motywy, – składy tramwajowe – tylko dwuwagonowe, – ciągi banerów na latarniach, – konsekutywne strony w prasie. Osobną grupę stanowiły kreacje umieszczone w odpowiednim kontekście – w tym miejscu działania mediowe (np. mobile z napisem „drynda” i strzałką wskazującą ciągnącą go taksówkę) były uzupełnieniem pracy działu sprzedaży klienta. W sklepach obok typowych materiałów POS znalazły się „Pilsowe” etykiety z regionalnymi nazwami produktów (np. „jabzo” czy „pyra” – przy skrzynkach z jabłkami i ziemniakami).

133

the EFFIE AWARDS 2007 Dokumenty dowodowe

Cel: ogólny wzrost liczebności osób deklarujących przynajmniej okazjonalne spożywanie Lecha Pilsa. Liczebność kręgów konsumenckich po raz pierwszy od dwóch lat przekroczyła 20 proc. Cel: wzrost do 7 proc. odsetka konsumentów uznających, że Pils jest dla nich marką spożywaną najczęściej. Odsetek wzrósł z poziomu 2,72 proc. w sierpniu do 8,15 proc. w grudniu 2006.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

134

Spot w TV czy video w Internecie?

www.zenithoptimedia.pl

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Żywiec Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Piękna Historia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Żywiec Agencja

Just Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 136

Napoje alkoholowe

Wprowadzenie:

Marka Żywiec znalazła się w trudnej sytuacji konkurencyjnej. Z jednej strony ekspansja produktów ze średniej półki cenowej z jakościowym pozycjonowaniem bliskim marce Żywiec. Z drugiej bezpośrednia konkurencja walcząca głównie cenowo. Jednocześnie początek najwyższego sezonu związany z maksymalizacją aktywności dodatkowo nasilonej z uwagi na mistrzostwa świata w piłce nożnej. Komunikacyjne wyróżnienie się z natłoku było sprawą strategiczną. W tej sytuacji wskaźnik top of mind nabierał dodatkowego znaczenia. Komunikacja wśród maksymalnej liczby konkurentów musiała bezpośrednio w krótkim okresie przełożyć się na decyzje zakupowe. Dlatego też stworzono niezwykły spot reklamowy, będący bardziej dziełem filmowym niż reklamą. Trwający 90 sekund film w jednym ujęciu przedstawia w skrócie historię marki na tle ostatnich 150 lat dziejów Polski, począwszy od połowy XIX wieku. Wszystko się zmienia, a kolejnym generacjom towarzyszy ten sam doskonały Żywiec. Scenografia została zbudowana w skali niespotykanej wcześniej przy produkcjach reklamowych. W filmie zagrało ponad 400 statystów. Specjalnie na potrzeby filmu sprowadzono wyszukane kostiumy z europejskich magazynów, m.in. z Londynu i Paryża. Takiego spotu nie można było tak po prostu wyemitować…

Cele kampanii:

Cel 1. Wzrost świadomości top of mind w okresie poprzedzającym szczyt sezonu, tj. przed okresem lipiec-sierpień o minimum 25 proc. Cel 2. Wzrost sprzedaży w okresie kampanijnym łącznie ze szczytem sezonu (maj-sierpień) o minimum 10 proc.

Grupa Docelowa:

Grupa celowa wymagająca, świadoma wyborów, posiadająca w zasięgu ręki i portfela szeroki wybór produktów. Konsumenci piwa.

Strategia

Z uwagi na unikalny charakter spotu oraz ewidentną konieczność wyróżnienia przekazu zdecydowano się na pionierską konstrukcję strategii komunikacji. Premierową emisję spotu „Piękna Historia” potraktowano jak premierę filmu kinowego, jako produkt finalny, a nie reklamę produktu. Strategia została podzielona na trzy etapy. Etap I – multimedialne nagłaśnianie premiery filmowej, czyli w praktyce premiery spotu „Piękna Historia”. Etap II – premiera właściwego spotu wyemitowana w całkowicie pionierski sposób. Etap III – komunikacja spotu „Piękna Historia” ukierunkowana na budowę efektywnego zasięgu. Premiera „Pięknej Historii” komunikowana była za pomocą 10-sekundowych zapowiedzi w TV, niezawierających informacji o produkcie piwnym. Pozwoliło to na obecność przed godziną 20.00 w pasmach ustawowo niedostępnych dla reklamy piwa. Równolegle miała miejsce aktywność w TV guide’ach. Kreatywne rozwiązania mediowie pozwoliły na obecność w sekcji programowej, stwarzając efekt promocji programu, a nie reklamy produktowej.

137

the EFFIE AWARDS 2007 Przeprowadzono intensywną kampanię radiową w ciągu trzech dni poprzedzających premierę. Strategia oparta na schematach promocji produkcji filmowych, przy użyciu efektywnego kosztowo formatu 10-sekundowego, miała zbudować wysoką częstotliwość kontaktu tuż przed głównym wydarzeniem (169 spotów w trzy dni). Podobnie skonstruowano aktywność internetową. Impactowy przekaz w formacie streaming expand billboardu w ciągu sześciu dni wygenerował ponad 20 mln odsłon i dotarł do blisko 4,4 mln osób. Premiera spotu „Piękna Historia” była pionierskim wydarzeniem na skalę kraju. Po raz pierwszy wykorzystano zsynchronizowaną co do minuty emisję na dwóch kanałach jednocześnie – Road Blocking (TVP 1 i TVP 2). Na czas premiery wynegocjowano najbardziej prestiżowe i zasięgowe pasmo w TVP, czyli niedzielę o godzinie 20.04 (obecność przed 20.00 jest zabroniona dla piwa ustawowo). Dodatkowo standardowe animacje stacji otwierające i zamykające blok zostały zintegrowane kreatywnie ze spotem. Kolejnym elementem wyróżniającym było umieszczenie filmowej „rozbiegówki” odliczającej sekundy do rozpoczęcia premiery. Analogiczne emisje „Road Bloking” miały jeszcze miejsce w kolejnych dwóch dnia po premierze głównej. Komunikacja właściwa spotu „Piękna Historia” opierała się na efektywnej budowie zasięgu w stacjach ogólnopolskich. Jednocześnie emitowano pełną wersję spotu w internecie w portalu Wirtualna Polska, na zasadach streamingu. Uruchomiono też kampanię kinową. Spot 90-sekundowy był pozycjonowany w bloku specjalnym na ostatniej pozycji przed emisją filmu, co z przyczyn techniczno-legislacyjnych było unikalne dla kategorii piwnej. Kampania kinowa była silnie skorelowana z działaniami off-screen. Obsługa kina została przebrana w stroje promujące spot, eksponowano plakaty filmowe oraz standy.

Wyniki kampanii MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): kino

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 14% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

138

1. Wzrost świadomości top of mind w okresie poprzedzającym szczyt sezonu, tj. przed okresem lipiec-sierpień o 38 proc. (Dane wyjściowe przed kampanią: kwiecień 2006 top of mind marki Żywiec 13 proc. Dane po głównym etapie kampanii (przed sezonem): czerwiec 2006 top of mind marki Żywiec 18 proc. 2. Wzrost sprzedaży w okresie kampanijnym łącznie ze szczytem sezonu (maj-sierpień) o 11 proc. (Z uwagi na wysoką sezonowość produktu porównywanie danych z okresu styczeń-kwiecień 2006 do maj-sierpień 2006 było by niewymierne. Porównano analogiczne okresy z lat 2005 i 2006.)

Napoje alkoholowe

139

EFFIE 2007 kategoria:

Napoje bezalkoholowe Agencje Brązowe EFFIE „Tiger is back!” – Tiger Energy Drink – Gellwe Testardo Red Cell

142

Srebrne EFFIE „Kropla Twojej wewnętrznej siły” – Kropla Beskidu – Coca-Cola Poland Services Gruppa66 Ogilvy

146

„Kubki” – Saga Owocowa – Unilever Polska JWT

150

Domy mediowe Nominacje „Dzień dobry w nowym mieszkaniu” – Nescafé Classic – Nestlé Polska Mediaedge:cia „Razem smakuje lepiej” – Coca-Cola – Coca-Cola Poland Services Starcom Srebrne EFFIE „Burn – niech cię pochłonie” – Burn – Coca-Cola Poland Services Starcom

Sponsor kategorii

154 160

164

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Tiger Energy Drink Rodzaj produktu

Napój energetyczny Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Tiger is back! Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Gellwe Agencja

Testardo Red Cell Dom mediowy

MediaVest 142

Napoje bezalkoholowe

Brief na rozpoczynającą się latem 2006 r. kampanię napoju energetycznego Tiger mierzył zamiary na siły. Kampania miała do końca 2006 r. przynieść realizację ambitnego wtedy celu w postaci zwiększenia o połowę udziałów ilościowych w rynku i być początkiem szacowanej na 2-3 lata drogi do pozycji wicelidera segmentu. Tymczasem już po pół roku Tiger sprzedawał się trzykrotnie lepiej i zrównał swoje udziały z odwiecznym liderem, Red Bullem. Po kolejnym kwartale stał się z dużą przewagą marką numer 1!

Czy to energizer, czy też izotonik?

Rynek napojów energetycznych i rynek napojów izotonicznych dzieli stosunkowo płynna granica. Konsumenci często nie rozróżniają ich działania i stosują wymiennie, traktując je jako uniwersalne środki na poprawę formy fizycznej i samopoczucia. Tiger pojawił się na tym rynku w roku 2004. Pierwszym – i jedynym przez długi czas – wsparciem marki była kampania wprowadzająca. Wziął w niej udział znany polski bokser zawodowy, Dariusz Michalczewski, o pseudonimie „Tiger”. Kampania zwróciła przejściowo uwagę na markę, ale spowodowała też problem w przyporządkowaniu jej do odpowiedniej kategorii: wykorzystanie wizerunku sportowca mogło sugerować, że Tiger jest izotonikiem, a nie energizerem. Przez kolejnych kilkanaście miesięcy na połączonym rynku energizerów i izotoników pod względem udziałów ilościowych i świadomości marki prym wiodły niezmiennie marki Red Bull i Powerade. Tiger wiosną 2006 roku zajmował czwartą pozycję na rynku pod względem udziałów ilościowych. Jego bezpośrednimi konkurentami o podobnych udziałach ilościowych były marki XL, Burn (napój koncernu Coca-Cola, wspierany regularnie szerokozasięgowymi kampaniami reklamowymi) i Isostar.

Rynek napędzany emocjami i ceną

Przez kilkanaście lat, od początku pojawienia się na polskim rynku napojów energetycznych, liczyła się praktycznie tylko jedna marka – Red Bull. Dla wszystkich innych energizerów była punktem odniesienia i niedosiężnym liderem, niepobitym pod względem sprzedaży. Dla konsumentów Red Bull stał się synonimem całej kategorii produktów o podobnym działaniu. Jest jednym z markowych, korzystających z komunikacji reklamowej napojów i jak wszystkie one opiera swoją obietnicę w dużym stopniu na benefitach emocjonalnych. „Od zawsze” korzysta z dowcipnych, rysunkowych filmów, budując wizerunek napoju dodającego fantazji wszystkim potrzebującym energii i inspiracji dla własnej kreatywności. Z kolei inny aktywny komunikacyjnie gracz to Burn, wykorzystujący spektakularny styl komunikacji i pozycjonowanie jako marki dla wyjątkowych osób, które chcą zademonstrować swój styl. XL i R20 prezentują się jako brandy dla miłośników dobrej zabawy. Napoje markowe to jednocześnie napoje drogie w cenie 5-6 zł za 250 mililitrów. Drobni gracze to głównie private labels. Nie korzystają z komunikacji, walczą ceną i miejscem dystrybucji, dopasowanym do miejsca częstych zakupów tego typu produktów. W tej grupie znalazły się np. energizery Lider Price i napoje dystrybuowane na stacjach benzynowych Statoil czy Orlen.

143

the EFFIE AWARDS 2007 Silna marka nie oznacza silnego pobudzenia

Analiza rynku wykazała, że wśród konkurentów odwołujących się do wartości emocjonalnych i metaforycznego stylu komunikacji brakuje dostępnej cenowo marki, która złożyłaby bardziej konkretną obietnicę, jakiej oczekuje się od napoju energetycznego: „to my postawimy Cię na nogi”. Wykorzystanie tej konstatacji stało się wiosną 2006 r. założeniem nowego pozycjonowania Tigera. To ta dostępna cenowo marka (2,80 zł za 250 ml) miała stać się symbolem dawki energii, dodającej konsumentom dosłownej, fizycznej siły w każdej sytuacji, napojem działającym skutecznie i szybko (tego oczekujemy w chwili kryzysu sił), uniwersalnym (więc nieodwołującym się w komunikacji do jednej określonej sytuacji, szczególnie związanej tak jak poprzednio ze sportem) i wysokiej jakości (co oprócz skuteczności i szybkości działania, znamionuje anglojęzyczny selling line „Power is back!”). Pozycjonowanie wynikało również z realnych potrzeb dotychczasowej grupy konsumentów Tigera. Młodzi mężczyżni w wieku 15-35 lat (core target group: 19-29 lat) od każdej z głównych marek otrzymywali jedynie możliwość demonstrowania swojego stylu życia, zamiast pożądanego w tym segmencie dosłownego poczucia fizycznej siły.

Forma zamiast wysokiego budżetu

Sformułowane wiosną 2006 r. cele kampanii były ambitne. Zakładały wzrost udziałów ilościowych marki w rynku o 50 proc. do końca 2006 r., a w ciągu 2-3 lat osiągnięcie pozycji wicelidera segmentu z udziałem ilościowym na poziomie zbliżonym do łącznego udziału ilościowego marek własnych. Wyzwanie było ambitne nie tylko ze względu na ówczesny układ sił na rynku, ale również ze względu na ograniczenia. Budowa świadomości marki oraz wizerunku musiała odbyć się przy nakładach mediowych i budżecie produkcyjnym nieporównywalnie mniejszym od inwestycji poczynionych przez głównych konkurentów. Tiger postrzegany był jako jeden z licznych naśladowców markowych napojów, a wrażenie pogłębiała bardzo niska cena, która mogła budzić wątpliwości co do jakości produktu. Dodatkowo założono, że Tiger ma zostać czytelnie odseparowany się od grupy napojów izotonicznych (które to skojarzenie wynikało z kampanii wprowadzającej oraz ogólnego postrzegania rynku przez konsumentów). Z realnej oceny możliwości realizacji celów kampanii wynikały wytyczne kreatywne. Kampania, aby zapadać w pamięć pomimo relatywnie niskiego budżetu komunikacyjnego, musiała być prosta w środkach, wyrazista, a wręcz zadziorna. Dlatego Tigera latem 2006 zaczęły promować dwa zwracające uwagę 15-sekundowe filmy. Oba zaczynały się od zupełnie czarnego ekranu. W pierwszym, przy akompaniamencie podniosłej gospelowej pieśni, pojawiał się obraz rozstępujących się niebios, z których spływał symbol niemal boskiej mocy w postaci puszki Tigera. W drugim odgłosy intymnego spotkania dwojga ludzi poprzedzały pojawienie się pęczniejącego pod pościelą kształtu, którym okazywała się być puszka Tigera. Oba spoty zamykał tłumaczący funkcję Tigera anglojęzyczny slogan „Tiger – power is back!”

144

Napoje bezalkoholowe

6 miesięcy, które zmieniły rynek

Kampanię, w dużej części emitowaną w późnych porach wieczornych, uzupełniały akcje sponsoringowe o relatywnie wąskim zasięgu komunikacyjnym – imprezy sportowe: Biegi śniadaniowe z Nike i Run Warsaw 2006 oraz rozrywkowe: Sensation White, Dancetination i Sylwester 2006 w Krakowie. Wykorzystano również streaming video z wykorzystaniem reklamy telewizyjnej w portalu Onet.pl. Pomimo relatywnie skromnego media miksu, już pierwsze tygodnie kampanii przyniosły istotne wzrosty sprzedaży Tigera, a po zakończeniu działań w końcu 2006 roku udział ilościowy marki w segmencie wzrósł o 349 proc. z poziomu 6,7 proc. (ACNielsen, fala luty-marzec 2006) do poziomu 23,4 proc. (ACNielsen, grudzień 2006-styczeń 2007). Udziały Red Bulla spadły w tym czasie o prawie 1/3 (z 33,1 do 23,2 proc.), a marek private label o ok. 1/4 (z 27,8 do 22,7 proc.).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): sponsoring Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania zdecydowanie przekroczyła zakładane kilka miesięcy wcześniej śmiałe założenia, a początek roku 2007 potwierdził tendencję i przyniósł niepodlegającą wątpliwości epokową zmianę: według danych ACNielsen za luty-marzec 2007 Tiger osiągnął 30,8 proc. udziałów w rynku, wyprzedzając marki private labels (łącznie 20,8 proc.) i Red Bulla (19,5 proc.). W ten sposób Tiger stał się najpopularniejszym energizerem w Polsce.

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 90% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

145

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Kropla Beskidu Rodzaj produktu

Woda butelkowana Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Kropla Twojej wewnętrznej siły Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coca-Cola Poland Services Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Starcom 146

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek wody jest największym i jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się segmentów wśród napojów bezalkoholowych. Dynamika jego wzrostu w 2006 roku wyniosła +12 proc. (Canadean), a szanse dalszego rozwoju oceniane były jako duże. Wody butelkowane to rynek bardzo konkurencyjny, pojawia się na nim coraz więcej graczy, głównie tanich marek, które walczą nie tylko ceną, ale również stają się coraz aktywniejsze w mediach. W roku 2006 wg danych Expert Monitora w kategorii wód aktywność reklamową prowadziło ponad 50 różnych marek. Również segment premium, zdominowany przez dużych graczy, rozwijał się bardzo dynamicznie i zachodziły w nim duże zmiany – jedną z ważniejszych było wprowadzenie nowej kategorii – wód smakowych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Kropla Beskidu odniosła w minionym roku spektakularny sukces zajmując trzecią pozycję na rynku w ujęciu ilościowym (udział ilościowy przed rozpoczęciem kampanii – styczeń 2006 – wynosił 3,8 proc.) i drugą pozycję w ujęciu wartościowym (udział wartościowy przed rozpoczęciem kampanii – styczeń 2006 – wynosił 6,6 proc.). Pomimo tego sukcesu, sytuacja przed kampanią była o tyle trudna, że nie tylko główni konkurenci, ale też marki lokalne zintensyfikowali swoje działania marketingowe. W segmencie premium sytuacja była jeszcze trudniejsza – Kropla Beskidu musiała bowiem walczyć z uznanymi polskimi markami, które są obecne na rynku od ponad 15 lat.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Naszym celem było nie tylko utrzymanie osiągniętej pozycji, ale przede wszystkim dalsza ekspansja, tj. konsekwentne budowanie wizerunku marki i zwiększanie udziałów w rynku. Pozycjonując Kroplę Beskidu jako markę premium, musieliśmy udowodnić naszej grupie docelowej, że za jej obietnicę naprawdę warto zapłacić więcej.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie wartościowego udziału w rynku o 25 proc. (porównanie okresu przed kampanią: styczeń 2006 do okresu po kampanii: styczeń 2007) przy zachowaniu pozycjonowania cenowego w kategorii premium. 2. Zwiększenie spontanicznej świadomości marki i intencji zakupu o 50 proc. (porównanie okresu przed kampanią: styczeń 2006 do okresu po kampanii: styczeń 2007). 3. Wzmocnienie najważniejszych atrybutów wizerunkowych marki o co najmniej 50 proc. (porównanie okresu przed kampanią: styczeń 2006 do okresu po kampanii: styczeń 2007).

147

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Kropla Beskidu jest skierowana do konsumentów mieszkających w miastach, częściej narażonych na stres, tęskniących za kontaktem z naturą, świadomie dbających o zdrowie i dobre samopoczucie. Osoby te deklarują co najmniej średni dochód i wykształcenie, są gotowe zapłacić wyższą cenę za produkty odpowiadające ich wysokim wymaganiom jakościowym.

STRATEGIA

Dotychczasowy sukces Kropli Beskidu wynikał z bardzo atrakcyjnej i wiarygodnej obietnicy marki opartej na idei „Kropla Twojej wewnętrznej siły”. Byliśmy pewni, że ta koncepcja ma wielki potencjał i warto ją rozwijać. Wraz z klientem chcieliśmy zawłaszczyć ideę natury wkraczającej do miasta -przez różne niestandardowe rozwiązania wzbogacić kampanię TV (przystanki autobusowe porośnięte świeżą trawą) i sprawić, że pomysł ten stanie się charakterystyczny dla Kropli Beskidu, co pozwoli marce wzmacniać pozytywną relację postrzeganej wartości do ceny.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie wartościowego udziału w rynku o 25 proc. (porównanie okresu przed kampanią: styczeń 2006 do okresu po kampanii: styczeń 2007) przy zachowaniu pozycjonowania cenowego w kategorii premium. Zwiększanie udziałów rynkowych po osiągnięciu pewnego pułapu staje się zadaniem dość trudnym, jednak w przypadku kampanii Kropli Beskidu udało się ten cel nie tylko zrealizować, ale nawet przekroczyć. Po zakończeniu kampanii udziały wartościowe marki wzrosły o 34,7 proc. do poziomu 8,9 pp. i pozwoliły marce osiągnąć pozycję gracza nr 2 na rynku. Dynamika wzrostu udziałów ilościowych była jeszcze wyższa i w analogicznym okresie wyniosła 38,4 proc. (Wykres 1) (Coca-Cola za ACNielsen). Cel 2. Zwiększenie spontanicznej świadomości marki i intencji zakupu o 50 proc. (porównanie okresu styczeń 2006 vs styczeń 2007). Spontaniczna świadomość marki oraz intencja zakupu osiągnęły spektakularne wzrosty na poziomie 105 proc. oraz 104 proc., co oznacza, że zakładany cel został przekroczony o ponad 100 proc. W tym samym czasie podobny poziom wzrostu osiągnęła również spontaniczna świadomość reklamy, co oznacza, że kampania została przez grupę docelową zauważona i zapamiętana (Wykres 2, Synovate). Cel 3. Wzmocnienie najważniejszych atrybutów wizerunkowych marki o co najmniej 50 proc. (porównanie okresu przed kampanią: styczeń 2006 do okresu po kampanii: styczeń 2007). Kampania pomogła w istotny sposób wzmocnić wizerunek marki na wszystkich najważniejszych atrybutach racjonalnych i emocjonalnych. Średni wzrost atrybutów marki wyniósł w tym czasie 164 proc. i pozwolił Kropli Beskidu znacznie zmniejszyć dystans względem lidera rynku (Wykres 3, Synovate). Za osiągnięte sukcesy w 2006 roku Kropla Beskidu otrzymała tytuł „Marka Roku 2006” branżowego magazynu „Media i Marketing”.

148

Napoje bezalkoholowe

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Cała strategia komunikacji została opracowana od podstaw w Polsce. Kampania telewizyjna powstała we współpracy z międzynarodową agnecją z Rumunii, natomiast wszystkie pozostałe elementy kampanii zostały stworzone lokalnie Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 19% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

149

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Saga Owocowa Rodzaj produktu

Herbata owocowa Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Kubki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Initiative Media 150

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek herbat owocowych systematycznie rośnie, w ostatnich dwóch latach głównie dzięki Sadze (dynamika wzrostu wolumenowego w latach 2004-2005 + 11 proc., porównanie gru-sty – sie-wrz 2005 vs gru-sty – sie-wrz 2004), po wprowadzeniu Sagi owocowej ON 2005 – ON 2006 – 44 proc. rocznie). Jest to rynek silnych lokalnych marek od lat specjalizujących się w herbatach owocowych (Vitax, Herbapol), a także private labels, których sprzedaż w ciągu ostatniego roku wzrosła dwukrotnie. Strategia głównych graczy w segmencie polega na przyciąganiu konsumentów szeroką gamą smaków oraz częstym wprowadzaniem coraz to nowych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Saga to marka, która przez wiele lat oferowała jedynie czarną herbatę. Dzięki spójnej i konsekwentnej komunikacji stała się liderem w segmencie economy herbat czarnych. Saga posiada ugruntowany wizerunek marki rodzinnej i polskiej. Jest postrzegana jako produkt dobrej jakości w przystępnej cenie. Głównym konkurentem Sagi w kategorii herbat owocowych w segmencie cenowym 3-4 złote za opakowanie jest Vitax. Na koniec roku 2005 r. (DJ 2006), po czterech miesiącach od wprowadzenia, mimo oferowania jedynie dwóch smaków, Saga zdobyła znaczny udział wolumenowy w rynku herbat owocowych – 24 proc.*, co zrównało ją liderem segmentu – marką Vitax.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W drugim roku obecności na rynku wyzwaniem dla Sagi owocowej stało się zdobycie i ugruntowanie pozycji niekwestionowanego lidera w segmencie herbat owocowych. W odpowiedzi na sukces Sagi w 2005 r. dotychczasowy lider, Vitax, w 2006. poszerzył gamę smaków, zintensyfikował działania w handlu, jak również działania reklamowe, wspierając w TV i w prasie handlowej nowe smaki. Wsparcie herbat Vitax w TV było o około 70 proc. silniejsze niż wsparcie reklamy „Kubki” dla nowych smaków Sagi. Ponadto, istotnym wyzwaniem była konkurencja z bardzo silnymi i ciągle wzmacniającymi się rynkiem private labels, proponującym konsumentom coraz bardziej atrakcyjną ofertę pod markami, które stwarzają pozór marek producentów, a nie private labels.

CELE KAMPANII

Przed reklamą „Kubki” postawiono następujące cele: 1. Budowa świadomości i trialu dwóch nowych wariantów Sagi (porzeczka oraz cytryna z miętą) – osiągnięcie przynajmniej 80-proc. świadomości i 35-proc. trialu. 2. Wzmocnienie wizerunku marki, a tym samym wzmocnienie jej equity (mierzonej przez MillwardBrown Pyramid) na poziomie przewagi i przywiązania w sześć miesięcy po wprowadzeniu nowych smaków. 3. Zwiększenie udziału wartościowego Sagi na rynku o 3 pp. 2006 vs 2005.

151

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Kobiety w wieku 25-50, mające rodziny i odpowiedzialne za prowadzenie domu. Najwyższą wartością jest dla nich rodzina. Spełnione jako żony i matki. Ciepłe, szczodrze rozdają swoje uczucia. Czują się odpowiedzialne za to, by ich rodzinę łączyły bliskie więzi, wiedzą najlepiej, czego potrzeba ich bliskim. Użytkowniczki kategorii herbat owocowych.

STRATEGIA

Saga stanęła przed trudnym zadaniem przedstawienia konsumentkom nowych wariantów przy zachowaniu reguł dotychczasowej komunikacji marki – realistycznym pokazywaniu typowych rodzinnych sytuacji, których produkt jest naturalną częścią i nigdy nie jest wprost przedstawiany czy też zachwalany. Jednocześnie Saga musiała zareklamować produkty z rządzącej się zupełnie innymi zasadami kategorii herbat owocowych, w których konkurenci Sagi (głównie Vitax) koncentrują się na pokazywaniu apetycznych, naturalnych owoców oraz produktu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Saga owocowa była jednym ze sponsorów letniej akcji aktywacyjnej (czerwiec-sierpień 2006) – 18 imprez w całej Polsce, nagłaśnianych przez „Lato z radiem”. Na imprezach Saga miała swoje stoisko z konkursami, zabawami rodzinnymi.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 65% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

152

Cel 1. Świadomość i trial. • Po kampanii liczba konsumentów, którzy twierdzili, że słyszeli o Sadze owocowej, zwiększyła się o 5 proc. Przyrost ten należy uznać za znaczny, jako że wysoki był poziom wyjściowy (średnia za dwie fale przed kampanią – 76 proc., po kampanii 81 proc.). Źródło: MillwardBrown SMG/KRC • Liczba osób, która twierdzi, że kiedykolwiek piło/próbowało Sagę owocową zwiększyła się o 22 proc. (10 pp.), osiągając poziom 55 proc. (średnia za dwie fale po reklamie w porównaniu do średniej za dwie fale przed reklamą). • Odsetek konsumentów, którzy znają smak Sagi owocowej i deklarują chęć jej zakupu w przyszłości wzrósł o 30 proc. (11 pp.). • Konwersja świadomości Sagi owocowej na trial wzrosła z 40 proc. do bardzo wysokiego 61 proc. • Dla całej marki Saga wskaźnik „marka używana w ostatnich trzech miesiącach” wzrósł o 8 pp., do 66 proc. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC • Penetracja Sagi owocowej wśród gospodarstwa domowych wzrosła o 8 pp., z 14,7 (styczeń-czerwiec 2006) do 22,7 proc. (styczeńgrudzień 2006), zaś wskaźnik powtórnego zakupu o 9 pp., z 45 do 54 proc. Źródło: GfK Polonia

Napoje bezalkoholowe

Cel 2. Equity marki • Kondycja marki Saga uległa dalszemu wzmocnieniu – wzrost na wymiarach wizerunkowych (porównanie średniej z dwóch fal przed i po reklamie): – „zbliża rodzinę do siebie”- wzrost o 32 proc. (12 pp.), z 39 do 51 proc., – „typowa polska marka” – wzrost o 35 proc. (15 pp.), z 43 do 58 proc., – „marka innovative” – wzrost o 48 proc. (11 pp.), z 23 do 34 proc., – „żywa, dynamiczna” – wzrost o 39 proc. (9 pp.), z 23 do 32 proc., – „oferuje coś innego niż marki własne supermarketów” – wzrost o 33 proc. (10 pp.), z 30 do 40 proc. • Wzmocnienie equity marki na poziomie przewag z 46 do 48 proc. oraz na najwyższym poziomie przywiązania, świadczącym o silnej lojalności i przekonaniu o wyższości marki nad innymi z 31 do 35 proc. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC Cel 3. Wzrost udziałów rynkowych • Po kampanii Saga zajęła pozycję niekwestionowanego lidera na rynku herbat owocowych, osiągając na koniec roku 2006 34 proc. udziałów wolumenowych w rynku, dystansując ponad dwukrotnie herbaty Vitax mając w tym okresie 16 proc. udziałów, które spadły o 6 proc. w porównaniu do analogicznego okresu z poprzedniego roku. • Sama sprzedaż dwóch nowych smaków po emisji reklamy osiągnęły wolumen sprzedaży na poziomie 47 tys. kg (2006) i 13 proc. udziałów wolumenowych w rynku, podczas gdy w tym okresie cała sprzedaż marki Vitax wynosiła 56 tys. kg. • Po kampanii udział wartościowy Sagi w rynku wzrósł w stosunku do udziału przed kampanią o 7 proc., przekraczając ponad dwukrotnie cele sprzedażowe. • Saga po raz kolejny przyczyniła się do wzrostu całego rynku herbat owocowych – wzrost rynku o 45 proc. (2006 vs 2005). Źródło: ACNielsen

153

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Nescafé Classic Rodzaj produktu

Kawa rozpuszczalna Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Dzień dobry w nowym mieszkaniu Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nestlé Polska Agencja

McCann Erickson Dom mediowy

Mediaedge:cia 154

Napoje bezalkoholowe

Opis rynku

Kawa rozpuszczalna stanowi wartościowo 47,6 proc. całego rynku kawy (luty 2005-styczeń 2006), rynek ten rozwija się dynamicznie, zabierając udziały kawie ziarnistej. Rynek silnie konkurencyjny, napędzany licznymi promocjami sprzedaży. Segment cenowy mainstream, do którego należy Nescafé Classic, stanowi ilościowo ponad 50 proc. sprzedaży całej kawy rozpuszczalnej (luty 2005-styczeń 2006), jednak udział ten systematycznie spada. Rośnie natomiast segment kawy rozpuszczalnej premium.

Pozycja marki

Nescafé Classic, z udziałami ilościowymi oscylującymi wokół 50 proc., zajmuje stabilną pozycję lidera w segmencie cenowym mainstream kawy rozpuszczalnej. Na kolejnych miejscach znajdują się Maxwell House (ok. 22 proc.) oraz Tchibo Family (ok. 18 proc.). Nescafé Classic jest najdroższym produktem w swojej kategorii i musi silnie bronić swoich udziałów w obliczu ostrej konkurencji cenowej.

Wyzwanie marketingowe

W obliczu ostrej konkurencji cenowej w kategorii jedynym czynnikiem, który pozwala zachować udziały przy wysokim pozycjonowaniu cenowym jest silna marka. Zorganizowanie promocji opierało się więc nie na obniżeniu ceny, ale na znalezieniu takiego mechanizmu, który pozwoli zaktywizować sprzedaż, jednocześnie budując i wzmacniając pozytywny wizerunek marki.

Cele kampanii

1. Obrona ilościowych udziałów rynkowych Nescafé Classic, na poziomie co najmniej 50 proc. w segmencie cenowym mainstream kawy rozpuszczalnej, w całym roku 2006 r. 2. 100-proc. wzrost świadomości top of mind marki Nescafé Classic po kampanii promocyjnej (cel: top of mind 3,2 proc. w maju 2006, z poziomu 1,6 proc. przed kampanią w lutym 2006 r.). 3. Wzrost spontanicznej świadomości marki Nescafé Classic o 25 proc., do poziomu 15,2 proc. po kampanii (maj 2006) z poziomu 12,2 proc. przed kampanią (luty 2006). 4. Uzyskanie wysokiego response rate promocji – powyżej benchmarków FMCG.

Grupa docelowa

1. Osoby obecnie kupujące kawę Nescafé Classic. 2. Osoby pijące kawę rozpuszczalną innych producentów. 3. Osoby biorące udział we wszelkiego rodzaju promocjach, tzw. łowcy promocji. Szeroki dobór grupy jako wynik rodzaju kampanii (promocja), jak i tematu promocji („Dzień dobry w nowym mieszkaniu”).

155

the EFFIE AWARDS 2007 Strategia mediowa

Cele mediowe Szerokie wsparcie promocji, o dużym natężeniu i perswazyjności, aby zapewnić wysoki response rate. Efektywne zakomunikowanie atrakcyjnych nagród – mieszkanie, bony RTV, personalizowane kubki. Powiązanie kontekstowe z główną nagrodą (mieszkanie), w celu wzmocnienia percepcji przekazu reklamowego.

Mediowa grupa docelowa Szeroka grupa mediowa: wszyscy 20-49, w jej skład wchodzą: 1. Konsumenci kawy rozpuszczalnej, określeni w oparciu o wnioski z analizy profilu użytkowników, na podstawie badania TGI, jako: wszyscy, 25-39, dochód gospodarstwa średni+, wykształcenie średnie+, mieszkańcy miast, pracujący. 2. Łowcy promocji – grupa docelowa uzupełniająca, która obok kontekstu mieszkaniowego była również podstawą do jakościowego podejścia do doboru mediów i formatów. Wybór kanałów komunikacji z uzasadnieniem Intensywna kampania, oparta na szerokim miksie mediów: 1. Telewizja: budowa szerokiego zasięgu, najniższe koszty dotarcia do grupy docelowej, szybkie budowanie świadomości promocji. 2. Reklama zewnętrzna: wzmocnienie dotarcia do grupy miejskiej w ciągu dnia. 3. Prasa: medium uzupełniające, pozwalające między innymi na kontekstowe powiązanie z nagrodą główną (mieszkanie). 4. Internet: naturalne powiązanie z drogą wysyłania kodów promocyjnych. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Trzymiesięczna, intensywna, ogólnopolska kampania, od lutego do kwietnia 2006: 1. Telewizja (II-IV), szeroki mix stacji, silniejsze wagi w pierwszych tygodniach kampanii: 140-150 GRP. 2. Intensywna ogólnopolska kampania prasowa (II-IV), 270 GRP. 3. Kampania outdoorowa, w marcu, zasięg ośmiu największych miast, 600 citylightów (w Warszawie również nośniki w metrze) oraz 200 frontilightów. 4. Kampania internetowa (II-IV), ponad 148 milionów odsłon. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Taktyka implementacyjna w telewizji miała służyć szybkiemu i efektywnemu zbudowaniu szerokiego zasięgu: 1. Duży mix stacji: – większościowy udział TVN, kanały tematyczne – stacje najlepiej dopasowane do grupy konsumentów kawy rozpuszczalnej, – Polsat – stacja najlepiej dopasowana do łowców promocji – lokalizacja spotów w okolicach programów typu Lotto, teleturnieje, konkursy, – TVP – lokalizacja spotów przy programach informacyjnych, prognozie pogody, serialach skupiających masową widownię. 2. Ponad 90 proc. GRP kupionych w prime-time’ie. 3. 50 proc. spotów na pierwszych trzech miejscach w bloku reklamowym, w celu lepszego wyeksponowania i zapamiętania przekazu reklamowego.

156

Napoje bezalkoholowe

Kampania prasowa – największe dzienniki („Fakt”, „GW”) i najpoczytniejsze tygodniki („Tele Tydzień”, „Tina”). Niektóre z formatów reklamowych kontekstowo dopasowane do promocji: – „GW” – piątek, 3 strona – na chwilę przed weekendowym szczytem zakupowym, – opakowanie dodatku „GW” Nieruchomości – format skrzydełek formatu strony (pierwszy raz w historii gazety wykorzystanie tego formatu reklamowego dla potrzeb naszej promocji), – moduły reklamowe w ogłoszeniach drobnych w dziale „okazje” oraz w rubrykach „sprzedam 1-, 2-, 3-pokojowe” w „Gazecie Wyborczej”. Outdoor: główne szlaki komunikacyjne, okolice supermarketów; część tablic ulokowana w okolicach budowanych osiedli (skojarzenie z tematyką promocji). Internet: komunikatory, największe portale, najlepsze serwisy mieszkaniowe. Różnorodność formatów reklamowych, dopasowana do tematyki i rodzaju strony internetowej, np. format X html w formie tapety na stronach poświęconych wystrojowi wnętrz. Unikalny pomysł mediowy polegający na kontekstowym komunikowaniu atrakcyjnej nagrody głównej promocji (mieszkania) w adekwatnym otoczeniu mediowym. Przykładowo ogłoszenia w „Gazecie” w dziale Nieruchomości lub nośniki outdoorowe przy rejonach nowych inwestycji zaskakiwały nowym kontekstem niekojarzącym się do tej pory z kategoriami FMCG i budowały zaciekawienie konsumentów poprzez przełamanie konwencji typowej reklamy promocyjnej. Odpowiednia optymalizacja kampanii zapewniła bardzo wysoki response rate promocji, jak również odpowiednią rotację produktu na półce.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne

Opakowanie promocyjne, dodatkowe ekspozycje w sklepach, POS. Dokumenty dowodowe 1. Cel: Obrona ilościowych udziałów rynkowych na poziomie co najmniej 50 proc. w segmencie cenowym maintstream kawy rozpuszczalnej w całym roku 2006. Cel został osiągnięty. Ilościowy udział Nescafé Classic w segmencie cenowym mainstream kawy rozpuszczalnej wzrósł do 50,1 proc. (luty 2006-styczeń 2007 – dostępne tylko dane w przedziałach dwumiesięcznych), w porównaniu do 49,3 proc. analogicznego okresu roku poprzedzającego. Cel został zrealizowany, pomimo agresywnej reakcji cenowej głównego konkurenta w segmencie, marki Tchibo Family, która w odpowiedzi na promocję Nescafé Classic obniżyła ceny swoich produktów w tym okresie o 30 proc. 2. Cel: 100-proc. wzrost świadomości top of mind marki Nescafé Classic po kampanii promocyjnej (cel: top of mind 3,2 proc. w maju 2006, z poziomu 1,6 proc. przed kampanią w lutym 2006 r.). Cel został przekroczony. Top of mind marki Nescafé Classic na poziomie 4 proc. w maju 2006 r. (wzrost o 150 proc., zamiast planowanych 100 proc.).

157

the EFFIE AWARDS 2007 3. Cel: Wzrost spontanicznej świadomości marki Nescafé Classic o 25 proc., do poziomu 15,2 proc. po kampanii (maj 2006) z poziomu 12,2 proc. przed kampanią (luty 2006). Cel został przekroczony. Spontaniczna znajomość marki Nescafé Classic na poziomie 16,8 proc. w maju 2006 r., wzrost o 38 proc.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 13% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

158

4. Cel: Uzyskanie wysokiego response rate promocji powyżej benchamarków FMCG Cel został osiągnięty. Response rate tej naprawdę masowej promocji był na poziomie aż 24 proc., co jest znakomitym wynikiem, biorąc pod uwagę fakt, że średni response dla promocji oscyluje w granicach 5 proc. Kampania zapewniła ponad 100-proc. realizację wszystkich celów kampanii.

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Coca-Cola Rodzaj produktu

Napój gazowany Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Razem smakuje lepiej Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coca-Cola Poland Services Agencja

– Dom mediowy

Starcom 160

Napoje bezalkoholowe

Wyzwanie marketingowe

Coca-Cola posiada ustabilizowaną penetrację gospodarstw domowych na poziomie 30-31 proc. Jest to ważny wskaźnik, gdyż 81 proc. spożycia napojów ma miejsce właśnie w domu! Coca-Cola nie jest jeszcze postrzegana jako typowy, rodzinny napój do posiłku. Potrzebne było zwiększenie penetracji gospodarstw domowych poprzez przekonanie osób odpowiedzialnych za zakupy (w polskich realiach głównie matek – w aż 85 proc. domów to one robią listy zakupów) do podawania Coca-Cola do rodzinnych, codziennych posiłków.

Cele kampanii

1. Wzrost penetracji Coca-Coli wśród gospodarstw domowych o 5 proc. w stosunku do 2005. 2. Wzrost wskaźników „dobra do posiłku” o 10 proc. oraz „do codziennego użytku” o 5 proc. 3. Wykorzystanie formatów reklamowych zwiększających wiarygodność przekazu.

Grupa docelowa

Gospodynie domowe – odpowiadają za zakupy spożywcze oraz za przygotowanie rodzinnych posiłków.

Strategia mediowa i jej realizacja

Nacisk na wybór kanałów mediowych związanych z szukaniem inspiracji do przygotowania posiłku. Z uwagi na konieczność pozyskania wiarygodności dla działań marketingowych zdecydowaliśmy się skorzystać z product placementu/advertoriali w kobiecej prasie kolorowej. Materiał powstawał w redakcjach, przy współpracy klienta oraz agencji reklamowej. W ten sposób zapewniono spójność materiału reklamowego z treściami redakcyjnymi, a także pełną kontrolę nad efektem sesji zdjęciowych. W przypadku tak znanego produktu oparcie się tylko na product placementach/advertorialach było w pełni uzasadnione. Butelki Coca-Coli pojawiły się na zdjęciach z kategorii: – rodzina przy posiłku, – przepisy kulinarne, – fotograficzne ilustracje wywiadów ze znanymi osobami. Dodatkowo, w wybranych tytułach została stworzona sekcja pt. „CocaCola poleca” – z przepisami na rodzinne dania. Świadomość projektu budowała dodatkowo kampania TV. Wszystkie działania miały na celu stworzenie wrażenia, że Coca-Cola jest naturalnym elementem rodzinnego posiłku.

161

the EFFIE AWARDS 2007 Dokumenty dowodowe

Cel: wzrost penetracji Coca-Cola wśród gospodarstw domowych o 5 proc. w stosunku do 2005. Penetracja wzrosła o 10 proc., do poziomu 34.9 proc.). Cel: wzrost wskaźników „dobra do posiłku” o 10 proc. oraz „do codziennego użytku” o 5 proc. Wskaźnik „dobra do posiłku” wzrósł o 20 proc., a „do codziennego użytku” wzrósł o 12 proc. w grupie kobiet 25+. Cel: wykorzystanie formatów reklamowych zwiększających wiarygodność przekazu. 45 product placementów w 13 tytułach i ani jednej tradycyjnej reklamy!

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 3,9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

162

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Burn Rodzaj produktu

Napój energetyczny Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Burn – niech cię pochłonie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coca-Cola Poland Services Agencja

Publicis Dom mediowy

Starcom 164

Napoje bezalkoholowe

Wyzwanie marketingowe

Burn został wprowadzony na rynek w 2003 jako konkurencja Red Bulla. W 2004 roku osiągnął 4 proc. ilościowych udziałów rynkowych, potem udział spadł do 2 proc. Na rosnącym rynku napojów energetycznych Coca-Cola postanowiła odróżnić markę Burn od Red Bull’a i promować ją jako drink dla trend setterów.

Cele kampanii

1. Poprawienie wskaźników świadomościowych marki o 50 proc. 2. Zwiększenie sprzedaży w 2006 po relaunchu o 75 proc. vs 2005 r. 3. Pozytywny odzew w środowisku clubberów – w tym także gejów i lesbijek.

Grupa docelowa

Clubberzy. Mają swoje media, zamknięte i niezrozumiałe dla świata zewnętrznego. Media te łatwo zidentyfikować, trudniej w nich wiarygodnie zaistnieć. W komunikacji nie mogliśmy pominąć środowiska gejów i lesbijek, które stanowi znaczną część bywalców klubów.

Strategia mediowa i jej realizacja

Priorytetem było dopasowanie przekazu do charakteru marki. Zależało nam na opanowaniu najważniejszych mediów typowych dla clubberów i przez nich lubianych. Tylko myślenie i komunikacja według wartości grupy celowej gwarantowały, że marka stanie się dla nich szczera i wiarygodna.

Za pomocą mediów podkreślaliśmy: – otwartość – obecność w witrynach WWW dla gejów i lesbijek. Po raz pierwszy tak znana marka zdecydowała się na reklamę do mniejszości seksualnych. Środowisko gej-les bardzo pozytywnie odebrało kampanię. – wyjście poza schemat i podkreślenie energii – „płonące strony” w prasie i w internecie. W magazynie „Exklusiv” strona z artykułami sąsiadująca z reklamą była „wypalona” ogniem z kreacji Burna – osmolona dziura na środku kartki przyciągała uwagę odbiorców. Analogiczne rozwiązanie pojawiło się na clubbingowych stronach WWW, gdzie płomień z reklamy Burn „wypalał” witrynę. – nocne życie – emisje spotów w TV, internecie i radiu po zapadnięciu zmroku. Reklamy w TV tylko przy wybranych pozycjach programowych (np. premiery filmowe, Szymon Majewski Show) oraz w Radiostacji od czwartku do niedzieli wieczorem, przy „informacji imprezowej”, zgodnie z rytmem weekendowych imprez.

165

the EFFIE AWARDS 2007 Dokumenty dowodowe

Cel: Poprawienie wskaźników świadomościowych marki o 50 proc. Wzrost świadomości marki o ponad 300 proc. Cel: Zwiększenie sprzedaży w 2006 po relaunchu o 75 proc. vs 2005 r. Zrealizowane ambitne plany sprzedażowe, przekroczenie planu o 104,7 proc. Cel: Pozytywny odzew w środowisku clubberów – w tym także gay-les. Liczne artykuły w serwisach internetowych oraz w prasie. Nagroda Hiacynt (w kategorii Biznes: „Hiacynt dla marki Burn to „nagroda normalności”. Burn jako pierwsza w Polsce tak duża marka nie wykluczyła ze swojej kampanii środowiska gay-les.” Nagroda Towarzystwa Ekonomicznego na rzecz Gejów i Lesbijek: Najlepszy Marketer dla LGBT – Coca-Cola za relaunch napoju energetycznego Burn także na rynku LGBT w Polsce oraz wybitne wyniki sprzedaży w tym segmencie.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 17% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

166

EFFIE 2007 kategoria:

Środki trwałe Agencje Nominacje „Niewielki? Nie. Wielki!” – Toyota Yaris – Toyota Motor Poland Saatchi & Saatchi

170

„Radość z jazdy” – Entry Models – BMW Group Polska DougFaberFamily

174

„Zapamięta za Ciebie” – Dyktafony cyfrowe Olympus seria WS – Olympus Polska Tomorrow

178

Brązowe EFFIE „Jabłka” – Renault Clio – Renault Polska Publicis „Najpiękniejsze inspiracje” – Płytki ceramiczne Tubądzin – Ceramika Tubądzin Just Złote EFFIE – GRAND PRIX „Testy” – Zelmer – Zelmer Red 8 Communications Group

182 184

188

Domy mediowe Nominacja „Go Mobile!” – nc 6400, nx 7400 – Hewlett-Packard Polska ZenithOptimedia Group

192

Srebrne EFFIE „Astra III Spring Campaign” – Opel Astra III – General Motors Poland Universal McCann

196

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Toyota Yaris Rodzaj produktu

Samochód Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Niewielki? Nie. Wielki! Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Toyota Motor Poland Agencja

Saatchi & Saatchi Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 170

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

W 2006 roku, po raz pierwszy od momentu załamania rynku samochodowego po wejściu Polski do Unii Europejskiej, odnotowano nieznaczny (+3 proc.) wzrost sprzedaży nowych aut. Producenci zrozumieli, że dalsze psucie rynku poprzez bezustanne promocje (oferty kredytowe/dodatkowe wyposażenie gratis/obniżki cen) prowadzi do nikąd i powrócili do pracy nad budowaniem wizerunków swoich marek.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Od kilku lat Yaris zajmował najwyższe pozycje w swoim segmencie, zarówno w sprzedaży (wicelider w 2005 r. – 8218 szt., zaraz za Skodą Fabią), jak i pod względem parametrów wizerunkowych. W 2006 r. miała mieć miejsce premiera nowej wersji Yarisa, niestety pojawić się miały również nowe wersje tańszych konkurentów: Fiata Punto i Renault Clio. Biorąc pod uwagę liczbę premier, niekorzystne dla Yarisa pozycjonowanie cenowe w najbardziej cenoczułym segmencie rynku (skąd wynikała dominacja Skody) i nasze przewidywania, że nowe samochody konkurencji (podobnie jak Fabia) mogą przebić Toyotę pod względem rozmiarów nadwozia, stanęliśmy przed dużym wyzwaniem.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Celem na rok 2006 było utrzymanie się Yarisa na pozycji wicelidera segmentu B za Fabią, pomimo jego najwyższej ceny. Musieliśmy odeprzeć ataki tańszych i większych konkurentów, utrzymując przy tym pozycję lidera w większości wskaźników wizerunkowych modelu. Cel był bardzo trudny do osiągnięcia ze względu na skromny, jak na standardy segmentu B, budżet Yarisa, tym bardziej, że spodziewaliśmy się ofensywy mediowej naszych konkurentów.

CELE KAMPANII

1. Utrzymanie drugiej pozycji w segmencie B pod kątem sprzedaży, pomimo najwyższej ceny. 2. Utrzymanie pozycji lidera wizerunkowego w poniższych parametrach: a) najlepszy samochód w klasie, b) najnowocześniejszy i najbardziej innowacyjny samochód w klasie.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety i mężczyźni – 25-45 lat. Single lub pary. Łączą ich ponadprzeciętne dochody i sposób patrzenia na życie. Model samochodu, którym jeżdżą nie powinien ostentacyjnie przyciągać uwagi – ma świadczyć o dobrym guście, prestiżu oraz subtelnie podkreślać status społeczny i osobowość.

171

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Broniąc pozycji Yarisa, musieliśmy tak skonstruować przekaz, aby zracjonalizować jego dwie najbardziej niebezpieczne słabości: wysoką cenę i znacznie mniejsze rozmiary nadwozia (25 cm mniejszy od Grande Punto i Clio). Uczyniliśmy to z dumną autoironią – hasło „Niewielki? Nie! Wielki!” odwróciło uwagę od niekorzystnie małych wymiarów, akcentując wielkość Yarisa w zaawansowaniu technicznym, designie, przestrzenności wnętrza i całościowej wartości samochodu.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Utrzymanie drugiej pozycji w segmencie B pod kątem sprzedaży, pomimo najwyższej ceny: • Toyota sprzedała 9162 Yarisów*, utrzymując pozycję wicelidera w segmencie B. Cel osiągnięto, pomimo najwyższej w segmencie ceny Yarisa, jak i znacznie niższych wydatków mediowych**, w porównaniu z najbliższą konkurencją. * Źródło: Samar ** Źródło: ZenithOptiMedia Cel 2. Utrzymanie pozycji lidera wizerunkowego na poniższych parametrach: • najlepszy samochód w klasie, • najnowocześniejszy i najbardziej innowacyjny samochód w klasie.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Przystosowanie v/o oraz wymyślenie hasła kampanii – „Niewielki? Nie. Wielki”. Dodanie tablic końcowych do TV. Prasa – kampania oryginalna. Outdoor – kampania oryginalna. Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 8% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

172

Yaris po kampanii zanotował przewagę nad konkurentami w większości wskaźników wizerunkowych, a w wymiarach, które były szczególnie istotne względem Clio i Grande Punto: a) najlepszy samochód w klasie – wynik Yarisa 45 proc., wynik Grande Punto i Clio poniżej 15 proc.)***. b) najnowocześniejszy i najbardziej innowacyjny samochód w klasie – wynik Yarisa 38 proc., wynik Grande Punto i Clio poniżej 15 proc.)****. *** Źródło: SMG/KRC Brand Tracking 2006 **** Źródło: SMG/KRC Brand Tracking 2006

Środki trwałe

173

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Entry Models Rodzaj produktu

Entry Models Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Radość z jazdy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

BMW Group Polska Agencja

DougFaberFamily Dom mediowy

Vizeum Connections 174

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Segment samochodów premium w Polsce jest znacznie mniejszy niż wskazywałby na to potencjał nabywczy konsumentów. Choć od kilku lat nieustannie rośnie to wciąż jest nieadekwatnie mały. Główną przyczyną tej sytuacji jest fakt, że cena samochodów z tego segmentu postrzegana jest jako znacznie wyższa niż w rzeczywistości. Kategoria próbowała walczyć z taką percepcją na dwa sposoby: – oferując limitowane, bogato wyposażone serie aut, np.: Volvo S60 MOVE, Mercedes Starline – komunikując w agresywny sposób promocje cenowe na wybrane, podstawowe modele aut.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Pomimo że rynek nieustannie rósł i udziały BMW w kategorii również, to na poziomie decyzji zakupowych marka należała do jednej z najczęściej odrzucanych. Teoretycznie, chcąc odwrócić tę tendencję, BMW powinno podążyć śladami konkurencji i zaproponować jeszcze lepszą ofertę cenową na wybrane modele. Nie chciało jednak wejść z istotną obniżką cenową, dbając o wizerunek marki remium. Kluczowym było więc przeprowadzenie skutecznej kampanii sprzedażowej, ale pozbawionej hardsellowego komunikatu charakterystycznego dla produktów i marek masowych.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W zaistniałej sytuacji (nieadekwatna cenowo percepcja samochodów remium, BMW – marka o jednym z najwyższych rejection rate) BMW pilnie potrzebowało zmiany postrzegania wartości swoich aut w stosunku do ceny. Percepcję tę potęgowała powszechna opinia o ubogim podstawowym wyposażeniu niemieckich aut w stosunku do konkurencji, przy jednocześnie wysokiej cenie. Naszym zadaniem było więc przekonać konsumentów, że wybór BMW nie oznaczał konieczności zakupu wyłącznie bogato wyposażonych i drogich wersji.

CELE KAMPANII

Cel 1. Wzrost sprzedaży o min. 10 proc. w stosunku do 2005 roku poprzez kampanię promującą podstawowe modele (Entry Models). Cel 2. Zwiększenie (do 20 proc.) udziału Entry Models BMW (318i, 318d, 520d, X3 2.0d) w całościowym wolumenie sprzedaży.

GRUPA DOCELOWA

Core target: obecni użytkownicy samochodów segmentu D (Avensis, Vectra, Accord, Passat, Lewus), o potencjale finansowym pozwalającym im na zakup samochodu wyższej klasy. Lewuso target: obecni użytkownicy marek stanowiących bezpośrednią konkurencję (Mercedes, Audi, Volvo, Lewus).

175

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Osią strategii było skoncentrowanie uwagi potencjalnych nabywców na dostępności cenowej dobrze wyposażonych modeli BMW i walka ze stereotypowym postrzeganiem niemieckich marek. To pozwalało przekonać core target, że upgrade z marki z segmentu D na segment premium jest w zasięgu ich ręki. Sposobem na sugestywne przekazanie tego komunikatu było nadanie przekazowi emocjonalnego charakteru. Tym samym mogliśmy wyróżnić się na tle kategorii, która w swojej komunikacji skoncentrowała się na argumentach racjonalnych, kładąc szczególny nacisk na cenę.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 11% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

176

Cel 1. Wzrost sprzedaży o min. 10 proc. w stosunku do 2005 roku poprzez kampanię promującą podstawowe modele (Entry Models). Cel osiągnięty – tendencja odwrócona, w 2006 roku sprzedanych zostało o 19 proc. więcej aut niż w roku 2005 (1612 w 2005 vs 1983 w 2006). Źródło: klient na podstawie raportu SAMAR Cel 2. Zwiększenie (do 20 proc.) udziału Entry Models BMW (318i, 318d, 520d, X3 2.0d) w całościowym wolumenie sprzedaży. Cel przekroczony – planowany wzrost: 8 proc., pp. wzrost osiągnięty: 12,1 proc. pp. Źródło: klient na podstawie raportu SAMAR

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Dyktafony cyfrowe Olympus seria WS Rodzaj produktu

Dyktafony cyfrowe Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Zapamięta za Ciebie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Olympus Polska Agencja

Tomorrow Dom mediowy

– 178

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

W Polsce nie prowadzi się dokładnych badań szacujących sprzedaż dyktafonów wg producentów. Opierając się jednak na danych Olympusa, który jest liderem na rynku europejskim, można stwierdzić, że rynek ten wciąż dynamicznie się rozwija. Z drugiej strony, ciągły postęp technologiczny telefonów komórkowych oraz odtwarzaczy MP3, które poszerzają swoje podstawowe funkcje o bardziej zaawansowane możliwości nagrywania głosu, stanowi coraz większe zagrożenie dla branży dyktafonów cyfrowych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Olympus jest numerem 1 we wszystkich krajach europejskich. Dane od dystrybutorów i sieci handlowych wskazują, że podobną pozycję posiada również w Polsce. Jak dotąd największym powodzeniem cieszyły się produkty z niższego segmentu cenowego, które zajmowały pierwsze pięć pozycji (przedział cenowy do 350 zł). Sprzedaż wszystkich dyktafonów cyfrowych w okresie październik-grudzień 2005 wynosiła 7484. Olympus nigdy wcześniej na świecie nie przeprowadzał wizerunkowych akcji reklamowych dyktafonów! W 2006 roku polski oddział firmy zdecydował się wygospodarować budżet na pierwszą kampanię reklamową tego produktu. Na czas wybrano okres o największej sprzedaży tj. październik-grudzień.

WYZWANIE MARKETINGOWE

1. Adresowanie akcji do bardzo wymagającej grupy celowej – studentów. 2. Brak jakichkolwiek doświadczeń klienta, nawet na świecie, w komunikacji reklamowej dyktafonów cyfrowych. 3. Zachęcenie do zakupu produktu, który w dobie odtwarzaczy MP3 i multimedialnych telefonów komórkowych może być postrzegany jako znacznie mniej atrakcyjne urządzenie. 4. Maksymalizacja efektów przy bardzo ograniczonym budżecie na całość akcji.

CELE KAMPANII

1. Wzrost sprzedaży serii dyktafonów WS (wersja z MP3 oraz USB, z wyższego przedziału cenowego) o 30 proc. w stosunku do analogicznego okresu roku ubiegłego (październik-grudzień). 2. Wzrost sprzedaży wszystkich dyktafonów cyfrowych Olympus o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu roku ubiegłego (październik-grudzień).

GRUPA DOCELOWA

Jako grupę celową, ze względu na kontekst użytkowania produktu, wybrano studentów, zarówno studiów dziennych, jak i wieczorowych oraz zaocznych. Po wstępnej analizie szczególny nacisk postanowiono położyć na uczelnie uniwersyteckie, ekonomiczne oraz szkoły prywatne.

179

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Głównym założeniem kampanii było bezpośrednie dotarcie z intrygującym i zaskakującym przekazem do jak największej liczby studentów w Polsce. Po analizie sytuacji postanowiono, że główne działania reklamowe skierowane zostaną do sześciu największych miast akademickich w Polsce. Dla zmaksymalizowania efektu nośniki dobierano pod kątem kontekstu użytkowania produktu (student spotykał się z reklamą bezpośrednio przed, w trakcie i zaraz po wykładach). Zdecydowano się na zastosowanie zarówno tradycyjnych, jak i niekonwencjonalnych nośników. Główne narzędzia kampanii to: citylighty, ambient media, ulotki, podkładki pod mysz, strona internetowa oraz e-mailing do dystrybutorów. Citylighty Agencja przeprowadziła szczegółową analizę ośrodków akademickich w Polsce. Aby zoptymalizować wydatki budżetowe kampanii, wytypowano sześć głównych miast akademickich, a w nich główne arterie komunikacyjne, z których korzysta grupa celu. W ten sposób dla każdego miasta stworzono siatkę optymalnych punktów styku ze studentami. Na tej podstawie dobrano lokalizację citylightów. Podchodząc w ten sposób do problemu, agencja miała pewność, że komunikat na pewno dotrze do grupy celu. Każdy, kto był studentem, doskonale pamięta, że są takie chwile, gdy nie można się skupić na słowach wykładowcy. Wczesna pora, nużący głos, zmęczenie czy usypiający temat wykładu. Stąd konsekwentna kreacja na citylightach odwoływała się do się do sytuacji bliskich każdemu studentowi: poranny wykład, nudny wykład i ostatni wykład. Citylighty rozmieszczone były blisko uczelni w sześciu największych ośrodkach w Polsce (Wrocław, Warszawa, Kraków, Katowice, Poznań i Gdańsk). Do studentów docierał komunikat, że nawet poranny, nudny czy też ostatni wykład można przeżyć, bo… dyktafon Olympus zapamięta wszystko. Ambient media Dla wzmocnienia przekazu na ośmiu kluczowych uczelniach w Polsce pojawiły się specjalnie zaprojektowane platformy: „Plaża” oraz „Łazienka”. Panowie przebrani w koszule hawajskie i panie w szlafrokach prezentowali użycie dyktafonów w tych nietypowych miejscach – idealnych salach wykładowych oraz rozdawali ulotki. Zupełnie inaczej brzmi mało interesujący wykład, gdy słucha się go w wannie albo przy odgłosie fal morskich. Platformy wzbudziły bardzo duże zainteresowanie na uczelniach. Tym bardziej, że całość kampanii odbywała się jesienią. Żeby dotrzeć zarówno do studentów uczących się w trybie dziennym, jak i zaocznym, na każdej uczelni przez trzy dni odbywały się inscenizacje. Dwa dni w trakcie tygodnia (jednego dnia „Plaża”, drugiego „Łazienka”) i jeden dzień w weekend. W miastach, w których odbywały się ambienty, w miejscach odwiedzanych przez studentów, rozdawane były ulotki reklamujące dyktafony. Podkładki pod mysz Aby zwiększyć zasięg oddziaływania kampanii, wyprodukowano 5 tys. podkładek pod mysz z takim samym komunikatem, jaki występował na citylightach. Podkładki rozłożono w 100 pracowniach komputerowych w 71 szkołach wyższych w całej Polsce. Strona WWW Serwis www.dyktafony.olympus.pl, jako wsparcie kampanii, poświęcony był wyłącznie dyktafonom cyfrowym Olympus. Pod podanym adresem znajdowały się praktyczne narzędzia, pozwalające na porównanie poszczególnych modeli, sprawdzenie zasięgu nagrywania oraz interaktywny

180

Środki trwałe

przewodnik. Na stronie zamieszczone były niezbędne informacje o podstawowym wyposażeniu dyktafonów oraz o dostępnych akcesoriach. Dodatkowo, dla wyróżnienia oryginalnego modelu WS 300 M PINK, który jest w kolorze różowym, stworzono specjalną podstronę prezentującą tylko ten model i to w zupełnie inny sposób niż pozostałe. Po wybraniu tego modelu strona WWW stawała się różowa. E-mailing do dystrybutorów Na trzy tygodnie przed rozpoczęciem kampanii został wysłany specjalny e-mailing do wszystkich dystrybutorów z informacją o akcji, zachęcający do zatowarowania się. Informacja to została umieszczona również na wewnętrznym portalu dla dystrybutorów, jak i rozpowszechniona wśród handlowców.

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. 100% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1. Sprzedaż serii WS wrosła w badanym okresie październik-grudzień o 187 proc.! O 157 punktów procentowych więcej niż zakładano. Przez cztery miesiące po kampanii (styczeń-kwiecień) sprzedaż serii WS utrzymywała się średnio na poziomie 83 proc. wyższym niż w tym samym okresie roku ubiegłego. Poszczególne modele z promowanej serii WS przeskoczyły na 2.,4. i 6. pozycję w rankingach sprzedaży. Struktura sprzedaży dyktafonów cyfrowych Olympus w Polsce (pozycja serii WS) była lepsza niż w najbardziej rozwiniętych krajach Europy (np. UK). Cel 2. Całościowa sprzedaż dyktafonów Olympus wzrosła w badanym okresie październik-grudzień o 69 proc. O 54 punkty procentowe więcej niż zakładano. Przez cztery miesiące po kampanii (styczeń-kwiecień) sprzedaż wszystkich dyktafonów cyfrowych utrzymywała się średnio na poziomie 96 proc. wyższym niż w tym samym okresie roku ubiegłego. Wzrost sprzedaży dyktafonów cyfrowych Olympus był drugim największym wzrostem w Europie. Sukces kampanii w Polsce spowodował rozpoczęcie podobnych działań na pozostałych rynkach europejskich, m.in. w Wielkiej Brytanii.

181

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Renault Clio Rodzaj produktu

Samochód osobowy Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Jabłka Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Renault Polska Agencja

Publicis Dom mediowy

Carat Polska 182

Środki trwałe

Opis kampanii

Reklama telewizyjna Renault Clio posługuje się dwoma argumentami, które miały zmienić wizerunek tego modelu: ładunkiem emocji, jakie przynosi pędzący, pięknie sfilmowany samochód, oraz twarzą i talentem aktorskim Borysa Szyca, który odegrał rolę policjanta. Zarówno dynamika Clio Renault Sport, jak i odniesienie do „Oficera” miały pozostawić w głowach konsumentów wrażenie mocy, które następnie miało zostać automatycznie przypisane do reklamowanego auta.

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek samochodów osobowych przeżywał w 2006 roku kryzys spowodowany importem do Polski przeszło 1,5 miliona samochodów używanych, z których znaczna część po dziś dzień czeka na nabywców. Tak duża podaż na rynku wtórnym, dodajmy, podaż samochodów tanich, w oczywisty sposób wpłynęła na obniżenie cen na rynku wtórnym. Tym samym odsprzedanie starego samochodu w celu nabycia nowego stało się nieopłacalne. Okazało się, że w Polsce nie ma wielu amatorów kiepskich interesów i tym sposobem rynek samochodów nowych zamarł na blisko dwa lata.

POZYCJA WYJśCIOWA MARKI

Poprzednia wersja Clio nie była przebojem rynkowym już od kilku lat. Mimo mnóstwa zalet tego samochodu większym powodzeniem cieszyły się modele konkurencyjne o silniejszym wizerunku lub wyraźnie niższej cenie, np. Peugeot 206 lub Skoda Fabia. Przed Nowym Clio stało trudne zadanie odzyskania utraconej pozycji. Tym trudniejsze, że mniej więcej w tym samym czasie konkurenci również odnowili swój park. Wprowadzono Nowego Fiata Punto i Grande Punto, Nowego Peugeota 207, Nową Toyotę Yaris i Nowego Opla Corsę.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Kluczowym wyzwaniem było odzyskanie dobrej pozycji rynkowej i zbudowanie silnego, wyrazistego wizerunku. Wyzwaniem było również „zawalczenie” o młodszych odbiorców, podczas gdy samochód był kupowany przez starszych konsumentów.

GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową można określić dość szeroko: jako mężczyzn i kobiety w wieku 30-39 lat, mieszkańców miast powyżej 500 000 mieszkańców, z wykształceniem średnim i wyższym oraz zarobkami powyżej średniej krajowej/gospodarstwo domowe (1800+).

STRATEGIA

Za konieczne uznaliśmy odniesienie do dynamiki i mocy przy możliwie najbardziej podniecającej prezentacji Clio. Dlatego wykorzystaliśmy wersję sportową Clio RS z 200-konnym silnikiem o pięknej, dynamicznej linii potęgującej wrażenie mocy. Dodatkowo podparliśmy się wizerunkiem Borysa Szyca, aktora w danym czasie znanego z serialu „Oficer”. Pozwoliło to wykorzystać popularność samego serialu oraz silny charakter tworzonej przez Szyca postaci. Zastosowana konwencja spotu (pościg, akcja, wyrazisty bohater) pozwoliły zbudować nowy wizerunek Clio.

183

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Płytki ceramiczne Tubądzin Rodzaj produktu

Ceramika ścienna i podłogowa Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Najpiękniejsze inspiracje Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Ceramika Tubądzin Agencja

Just Dom mediowy

Media Concept 184

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Pomimo ogólnego ożywienia na rynku budowlanym, liczba inwestorów indywidualnych będących w procesie remontowym i/lub budowlanym sięgała około 28 proc. populacji, co jest poziomem zbliżonym do roku 2005 (27 proc.). Jednocześnie walka konkurencyjna na rynku płytek ceramicznych zintensyfikowała się. Wszyscy liczący się gracze przeprowadzili kampanie reklamowe oraz intensywne działania POS, które są bardzo ważne na tym rynku. Na uwagę zasługuje fakt, iż działania marki Tubądzin w roku 2005 sprowokowały konkurencję do ataku dokładnie w kierunku obranej strategii „stylisty”.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Sprzedaż i znaczenie na rynku Tubądzina rosła, zaczął być uznawany za jednego z najgroźniejszych graczy na rynku. Konkurencja podjęła działania zbliżone do Tubądzina (katalogi, kolekcje, komunikat). Tubądzin po wzroście wskaźników w 2004 r., w 2005 r. wszedł w fazę stabilizacji – w targecie znajomość spontaniczna 25 proc., asystowana 40 proc. Podjęto decyzję jeszcze wyraźniejszego skoncentrowania marki Tubądzin na określonym segmencie premium – punkty sprzedaży z aranżacjami. Jednocześnie rozbudowano portfolio o marki do punktów masowych typu Castorama i mniejszych miejscowości.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Kontynuować wzrosty dla marki Tubądzin w sytuacji, gdy minął już efekt nowości i zaskoczenia, a konkurencja wykonuje szereg podobnych działań, wręcz „me too”, starając się również o bycie znawcą wzornictwa oraz gdy liczba inwestycji remontowo-budowlanych nie rośnie.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie penetracji marki w świadomości Polaków w ogóle. 2. Zwiększenie penetracji marki w targecie o 50 proc. 3. Dalsze „oddalanie” wizerunku Tubądzina od pozostałych marek przez podnoszenie prestiżu marki.

GRUPA DOCELOWA

Z uwagi na silną koncentrację marki Tubądzin na określonych typach sklepów grupę celu zdefiniowano jako: • gospodarstwa domowe o dochodach minimum 3,5 tys. miesięcznie, pochodzące z największych miast (200 tys. i większe), • osoby, które dokonały głównego zakupu płytek w sklepach z aranżacjami. Core target medialny, to: • z uwagi na znaczenie w podejmowaniu ostatecznej decyzji za core medialny uznano kobiety, 25-50 lat, mieszkanki największych miast (200 tys. i więcej), dochody gospodarstwa domowego powyżej średniej.

185

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Kontynuacja rozpoczętej w 2003 roku strategii marki z wizerunkowym celem długookresowym „Tubądzin, stylista Twojego wnętrza”, przy jednoczesnym podnoszeniu prestiżu marki. Stworzenie większej wartości dodanej poprzez podnoszenie wizerunku w relacji do oferowanej ceny.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie penetracji marki w świadomości Polaków w ogóle. Na skutek kampanii marka Tubądzin uzyskała w populacji wyraźną dynamikę wzrostu znajomości; spontanicznej o 100 proc.; z 2 na 4 proc., asystowanej o 240 proc.; z 10 na 24 proc., wspomaganej logotypem o 180 proc., z 13 na 23 proc. Wyniki pokazują siłę kampanii o zasięgu ogólnopolskim. Tubądzin spontanicznie dorównał do wszystkich graczy, asystowanie wyprzedził Paradyż, a rozpoznawalność logo marki plasuje Tubądzin na trzecim miejscu wśród wszystkich marek na rynku. Cel 2. Zwiększenie penetracji marki w świadomości targetu o 50 proc. W ciągu roku świadomość marki Tubądzin wzrosła; spontanicznie z 25 na 50 proc., czyli o 100 proc., asystowanie z 40 na 77 proc., czyli o 93 proc. Cel 3. Dalsze „oddalanie“ wizerunku Tubądzina od pozostałych marek przez podnoszenie prestiżu marki. W ciągu roku nastąpiła wyraźniejsza separacja wizerunku Tubądzina od innych graczy i udało się Tubądzinowi przypisać cechy marek premium; prestiż, jakość, artyzm, nowoczesność. Jednocześnie pozycja Tubądzina jest w „strefie zaufania”, co dowodzi, że pomimo zyskiwania cech premium nie traci na bliskości i zaufaniu konsumentów.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 55% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

186

Środki trwałe

187

the EFFIE AWARDS 2007

złote EFFIE

grand prix Nazwa produktu

Zelmer Rodzaj produktu

Małe AGD: odkurzacz, mikser Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Testy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Zelmer Agencja

Red 8 Communications Group Dom mediowy

Starlink 188

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Na najbliższe lata prognozowana jest kontynuacja, rozpoczętego w 2005 wzrostu, oraz duże nasilenie presji cenowej. Na rynku AGD liczy się zaledwie kilku graczy. Główni konkurenci, dzięki konsekwentnym kampaniom, zbudowali już atrakcyjne emocjonalnie wizerunki. Edukowani przez konkurencyjne kampanie klienci stają się coraz bardziej wymagający, więcej kryteriów biorą pod uwagę przy wyborze produktu. Jednym słowem rynek już i tak konkurencyjny z dnia na dzień staje się coraz bardziej wymagający.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Zelmer jest zdecydowanym liderem rynku: odkurzacze 34 proc., miksery 57 proc., roboty 28 proc. Posiadając tak wysokie udziały, przy wyraźnie słabnącym w porównaniu z konkurencją wizerunku, Zelmer nie mógł liczyć na dalsze wzrosty. Posiadał nadal w miarę stabilną pozycję w odkurzaczach, ale wyraźnie zaczynał tracić w segmencie kuchennym, gdzie był wypierany przez nowocześniejsze rozwiązania – handblendery. Słaba komunikacja w latach poprzednich spowodowała, że stał się marką nieatrakcyjną, niepożądaną, szczególnie dla zamożniejszych klientów. Istniało duże ryzyko utraty udziałów na rzecz aktywnych marek międzynarodowych.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Utrzymanie pozycji lidera w segmencie i głównych kategoriach (odkurzacze, AGD kuchenne) i osiągnięcie wymiernych efektów sprzedażowych w sytuacji rosnącej konkurencyjności rynku, aktywnej od lat komunikacyjnie konkurencji oraz spadków dynamiki w segmencie kuchennym. Startując z pozycji marki znanej, ale postrzeganej jako stara, nienowoczesna, niemodna – stworzyć nowy wizerunek, który wyraźnie wyróżni markę na tle konkurencji i w krótkim czasie wpłynie na zdecydowaną zmianę postrzegania marki i pozwoli dogonić konkurencję pod względem atrakcyjności.

CELE KAMPANII

1. Uzyskanie na koniec kampanii wzrostu sprzedaży odkurzaczy o 30 proc. w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego (listopad-grudzień 2005). 2. Uzyskanie na koniec kampanii wzrostu sprzedaży mikserów o 10 proc. w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego. 3. Budowa nowego atrakcyjnego i konkurencyjnego rynkowo wizerunku marki, który przyczyni się do wyraźnego wzrostu siły marki. Wzrost oceny marki pod względem atrybutów istotnych dla kategorii małego AGD i atrybutów, które konkurencja posiada na wyższym poziomie: Budowa wizerunku marki jako niezawodnej. Oczekiwane wzrosty parametrów to 5 pkt. proc. każdy. 4. Zwiększenie siły marki na poziomie rozważania/intencji zakupu (top of mind). Oczekiwany wzrost to 5 pkt. procentowych zarówno w kategorii odkurzaczy, jak i mikserów.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety 25-45, wykształcenie/dochód/miasta: śr+, posiadają rodzinę, są aktywne zawodowo. Dużą wagę przywiązują do funkcjonalności, wzornictwa, wizerunku.

189

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Strategię zbudowano w oparciu o główny insight konsumencki – potrzebę posiadania niezawodnych sprzętów (U&A SMG/KRC 2005). NIEZAWODNOŚĆ została wybrana również z innych powodów: – prawo percepcji* – Zelmer od lat postrzegany był jako niezawodny, solidny, trwały – oparcie się o te wartości zwiększało wiarygodność przekazu, – prawo koncentracji* i wyłączności* – niezawodność, niewykorzystywana przez konkurencję pozwala wyraźnie odróżnić się od niej (*Traut). Strategia założyła również wyraźne odróżnienie się pod względem charakteru kampanii.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Wykonanie planów sprzedażowych w segmencie odkurzaczy w 180 proc.: wzrost sprzedaży w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego o 53,9 proc. wartościowo i 53,7 proc. ilościowo vs planowane 30 proc. Zelmer zdecydowanie wyprzedził dynamikę całej kategorii odkurzaczy, która w tym okresie osiągnęła poziom 29,2 proc. oraz zdystansował konkurencję, która zanotowała wzrosty na poziomie zaledwie 14 proc., a w efekcie zwiększył swoje udziały rynkowe. Wykonanie planów sprzedażowych w segmencie mikserów w 337 proc. wartościowo i 284 proc. ilościowo: wzrost sprzedaży w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego o 33,7 proc. wartościowo i 28,4 proc. ilościowo vs planowane 10 proc. Również tutaj Zelmer wyprzedził dynamikę kategorii, która w tym okresie osiągnęła wzrost na poziomie 27,4 proc. oraz potrójnie zdystansował konkurencję, która wzrosła tylko o 10 proc., a w efekcie zwiększył swoje udziały rynkowe. 2. Prawie wszystkie istotne dla kategorii parametry osiągnęły wzrost podwójny w stosunku do zakładanego celu.

3. Przekroczenie zakładanych planów wzrostu intencji zakupowych (top of mind): – w przypadku odkurzaczy o 40 proc. – wzrost o 7 pkt. procentowych vs oczekiwane 5, – w przypadku mikserów o 240 proc. – wzrost o 12 pkt. procentowych vs oczekiwane 5.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 27% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

190

Środki trwałe

191

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

nc 6400, nx 7400 Rodzaj produktu

notebook dla firm Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Go Mobile! Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Hewlett-Packard Polska Agencja

McCann Erickson Budapest Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 192

Środki trwałe

Wprowadzenie

Rynek notebooków dla firm jest rynkiem dynamicznie rosnącym (w czwartym kwartale 2006 wzrost o ok. 74 proc. w stosunku do czwartego kwartału 2005, o 51 proc. w porównaniu z trzeciego kwartału 2006). O największe udziały w nim walczy pięciu głównych graczy, osiągając zbliżone wartości i zmieniając się na pozycji lidera z kwartału na kwartał. Coraz bardziej aktywni są również mniejsi gracze. W kwartale poprzedzającym rozpoczęcie kampanii HP zajmowało drugą pozycję na rynku notebooków dla firm. Oferta firmy obejmowała w tym czasie kilka linii produktowych o różnych konfiguracjach, podzielonych na trzy podgrupy ze względu na kryterium mobilności i wydajności, w różnych przedziałach cenowych przystępnych zarówno dla małych firm, jak i dużych przedsiębiorstw.

Cele kampanii

Główne cele kampanii: – wzrost sprzedaży HP kategorii notebooków dla firm przekraczający o min. 25 proc. wzrost rynku, – osiągnięcie pozycji lidera w kategorii notebooków dla firm poprzez wzbudzenie zainteresowania możliwościami użycia nowych notebooków do: zwiększenia produktywności w pracy i w podróży, łączności z klientami i współpracownikami.

Grupa Docelowa

Kampania skierowana była do właścicieli firm oraz osób podejmujących decyzje o zakupie sprzętu IT, a także innych decydentów i bezpośrednich użytkowników mających wpływ na organizację pracy w firmie w kwestii wyboru między komputerem stacjonarnym, a mobilnym notebookiem. Są to osoby aktywne zawodowo i mobilne, podróżujące służbowo na terenie kraju i za granicę.

Strategia

Aby wzmocnić przekaz reklamowy i podkreślić benefity produktu, wykorzystaliśmy wyłącznie nośniki związane z ruchem i kojarzące się z mobilnością. Pozwoliło to na dotarcie do grupy docelowej w najbardziej odpowiednim czasie – w momencie przemieszczania się. Równocześnie wyjście poza typowe media skierowane do IT i biznesu było rozwiązaniem niestandardowym i wyróżniało tę kampanię na tle innych w tej kategorii produktowej (najczęściej wykorzystywana jest prasa biznesowa, komputerowa, tematyczne strony internetowe i programy TV). Działania reklamowe prowadzone były w okresie październik-grudzień 2006 w największych miastach Polski. W kampanii wykorzystano powierzchnie zewnętrzne autobusów – king size i full back – widoczne dla grupy docelowej przemieszczającej się do i z pracy głównie samochodami. W czterech kluczowych miastach kampania osiągnęła maksymalny zasięg dzięki temu, iż autobusy poruszały się po wszystkich głównych trasach komunikacyjnych. Dodatkowo w Warszawie – najważniejszej z punktu widzenia sprzedaży – kampania została wzmocniona intensywną obecnością w metrze na 168 tablicach (90x30 cm) umieszczonych w wagonach. Do tej części grupy docelowej, która często odbywa podróże służbowe skierowane były następujące działania: – 708 tablic (42,5x30 cm) w pociągach Intercity umieszczonych w przedziałach i hallach, widocznych zarówno podczas przebywania w przedziale, jak i przemieszczania się po pociągu,

193

the EFFIE AWARDS 2007 – naklejki na lukach bagażowych (140x15 cm) w samolotach CentralWings, budzące skojarzenia z łatwością przewożenia notebooków i korzystania z nich podczas lotu, – 10 podświetlanych tablic (80x120 cm oraz 340x120 cm) w terminalach lotniczych przy głównych ciągach komunikacyjnych, a także w sąsiedztwie miejsc z bezprzewodowym dostępem do Internetu zwracających uwagę podróżnych na przydatność notebooków w czasie oczekiwania na lot.

Wyniki kampanii

1. W porównaniu z kwartałem poprzedzającym, w czwartym kwartale 2006 sprzedaż HP w kategorii notebooków dla firm wzrosła o 84 proc. przy 51-proc. wzroście rynku w tej kategorii w tym samym okresie (wzrost powyżej rynku o ok. 65 proc.). 2. Dodatkowo, wzrost sprzedaży notebooków HP dla firm w ujęciu rocznym, w porównaniu z czwartym kwartałem 2005 wyniósł 170 proc. przy wzroście rynku w tej kategorii na poziomie ok. 74 proc. w tym samym okresie (wzrost powyżej rynku o ok. 130 proc.). 3. HP liderem na rynku notebooków dla firm (udziały w czwartym kwartale 2006).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): ambient

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 14% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

194

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Opel Astra III Rodzaj produktu

Samochód osobowy segmentu C Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Astra III Spring Campaign Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

General Motors Poland Agencja

McCann Erickson Dom mediowy

Universal McCann 196

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek nowych samochodów osobowych jest rozwinięty i silnie konkurencyjny. Ostatnie lata to wielkie spadki sprzedaży (2004 – spadek o 10 proc., 2005 – spadek o 26 proc.). Tę sytuację potęgował gigantyczny import aut używanych 870 tys. szt. wobec 235 tys. szt. nowych (2005). Długoterminowe strategie marek, zostały zastąpione impulsowymi działaniami wyprzedażowymi, a mimo to nie przynosiły oczekiwanych efektów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Trudny dla motoryzacji 2006 rok to dla wprowadzonej wiosną 2004 r. Astry III trzeci rok obecności na rynku. Od tego czasu sprzedawana jest równolegle z poprzednikiem Astrą Classic II. Słabe wsparcie mediowe w 2005 r., znaczące wydatki konkurencji i ich agresywna polityka cenowa, spowodowała, że poziom sprzedaży był daleki od oczekiwań klienta. Udział w segmencie 4,5 proc. i 8. pozycja w segmencie (2005).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Biorąc pod uwagę trudną sytuację modelu oraz strategiczne znaczenie segmentu C (sukces w nim odniesiony wpływa na pozycję całej marki), naszym głównym wyzwaniem stało się zwiększenie zainteresowania Klientów Astrą III, przy dużym szumie reklamowym kategorii, agresywnej polityce cenowej konkurencji i „zmęczeniu” ogromną ilością ofert taktycznych. Cele kampanii: • Zwiększenie sprzedaży modelu Opel Astra III w 2006 roku o 45-50 proc. w porównaniu do 2005 roku. • Zwiększenie udziału w segmencie C do poziomu 8 proc. • Zdobycie pozycji w pierwszej piątce najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie. • Przejęcie konsumentów zainteresowanych zakupem konkurencyjnego modelu (głównie Ford Focus, Toyota Corolla, VW Golf, Peugeot 307).

GRUPA DOCELOWA

Mężczyźni w wieku 28-40 lat, żonaci lub mieszkający z partnerką, nieposiadający dzieci. Są nowocześni, aktywni i pewni siebie, oczekujący od samochodu sportowych osiągów, ekscytującej stylistyki, doskonałych właściwości jezdnych, a jednocześnie niezawodności i bezpieczeństwa.

STRATEGIA MEDIOWA

Cele mediowe 1. Optymalizacja budżetu mediowego w celu zapewnienia najwyższego ROI z kampanii. 2. Kreowanie wizerunku leadera kategorii samochodów segmentu C poprzez maksymalizację SOV i jakościowy wybór mediów. 3. Wyprzedzenie wiosennych działań konkurencji. 4. Zapewnienie efektywnego otoczenia tematycznego dla komunikacji. 5. Budowa efektywnego zasięgu TV w grupie celowej (65 proc. 5+).

197

the EFFIE AWARDS 2007 Mediowa grupa docelowa TV: W oparciu o dostępne dane AGB Polska, ze względu na liczebność próby, posłużyliśmy się grupą: mężczyźni w wieku 30-49 lat, dochód: średni+. Prasa, Internet: Bazując na analizach TGI, zdefiniowana grupa celowa: mężczyźni 28-40, dochód: 2 tys. zł+, żyjący z żoną lub partnerką. Grupę wyróżniały cechy niemierzalne standardowymi badaniami, dlatego koncentrowaliśmy się na dotarciu do aktywnych, modnych mężczyzn poprzez jakościowy dobór emisji. Wybór kanałów komunikacyjnych Kryteria wyboru mediów: dopasowane do grupy celowej, możliwość budowania szerokiego zasięgu, potencjał kreowania wizerunku dynamicznej marki, jako środek do realizacji celów biznesowych klienta TV ogólnopolska-budowa szerokiego zasięgu; kanały tematyczne skierowane do mężczyzn. Prasa opiniotwórcza – gwarancja wysokiej jakości edytorskiej, uszczegółowienie oferty i adres strony WWW. Internet – informacja i szybka interakcja. Kino – emisja spotu wizerunkowego Astry III na wielkim formacie przy okazji emisji hitu „Da Vinci Code” i ogólnego wzrostu frekwencji kinowej. Faza druga: OOH/prasa w okresie wakacyjnym, gwarancja dotarcia do grupy w momencie wypoczynku i relaksu. Natężenie kampanii TV ogólnopolska: kwiecień-maj: 542,5 GRP, 85 proc. 1+; czerwiec (MŚ 2006): 198 GRP, 64 proc. 1+. TV stacje niszowe: kwiecień-maj: 118,68 GRP. Prasa ogólnopolska: 107 GRP, 45 proc. 1+. Internet: kwiecień 4 529 072 odsłon, maj: 2 724 751 odsłon. Kino: 952 564 widzów, 15 miast, 34 kina, 343 ekrany. Faza druga: OOH: 312 tablic 6x3, zlokalizowanych na trasach wylotowych z miast oraz w najważniejszych miejscach miast. Prasa ogólnopolska: 112 GRP, 47 proc. 1+.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kino, Internet

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 10% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

198

Implementacja z uwzględnieniem taktyki W obydwu fazach kampanii zadbaliśmy o jakość wybieranych mediów i otoczenie, w którym pojawia się reklama Astry. We wszystkich mediach zagwarantowaliśmy najlepsze emisje (m.in. 100 proc. pozycjonowania w TV), aby wzmocnić wizerunek i przewagę konkurencyjną Opla. W TV szczególną uwagę skupiliśmy na transmisjach z MŚ w Piłce Nożnej (najważniejsze wydarzenie telewizyjne 2006 r.), które zgromadziły niespotykanie wysoki odsetek grupy celowej, zagwarantowały wysoki poziom uwagi i pozytywne skojarzenie. Silna pierwsza faza miała zbudować zasięg i świadomość komunikatu przed startem kampanii konkurentów oraz zapewnić dominujący SOV w porównaniu z konkurencją bez rezygnacji z jakości kampanii. Faza pierwsza: TV: W głównych stacjach skoncentrowaliśmy się na jakościowym doborze spotów o najwyższym affinity index, zapewniających najlepsze dopasowanie do grupy oraz szeroki zasięg. Prasa: Tytuły najlepiej dopasowane do grupy: dzienniki, tygodniki opinii, miesięczniki. Reklamy całostronicowe i Jr.Pages. Tylko top placementy – IV okł., 3 i 5 strony w dziennikach. Internet: Kampania obejmowała emisje na stronach głównych portali, dopasowanych demograficznie pakietach tematycznych oraz witrynach niszowych.

Środki trwałe

Kino: pakiet męski, spoty emitowane w blokach specjalnych – najbliżej seansu. Faza druga: Outdoor: Precyzyjnie wyselekcjonowane tablice 6x3 m, usytuowane głównie przy trasach wylotowych z największych miast (Consumer Insight: aktywny sposób spędzania weekendów przez grupę celową). Prasa: Kontynuacja kampanii, zwiększenie udziału miesięczników vs kampania wiosenna – tytuły chętniej czytane podczas wypoczynku. W efekcie działań mediowych sprzedaż modelu Opel Astra III wzrosła o 118,92 proc. YTY – największy wzrost w segmencie C, podczas gdy cały segment w tym czasie odnotował spadek, Oznacza to, że Opel Astra III wywalczył wzrost przede wszystkim odbierając potencjalnych Klientów konkurencji. Strategia mediowa zapewniła wyprzedzenie działań konkurencji w segmencie. Wyniki sprzedażowe dowodzą, że położenie nacisku na jakość i otoczenie przekazu przynosi wymierne efekty. Zastosowana taktyka mediowa sprawiła, że wizerunkowy przekaz skutecznie zadziałał na grupę celową bez konieczności ponoszenia ponadprzeciętnych nakładów finansowych.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie sprzedaży modelu Opel Astra III w 2006 roku o 45-50 proc. w porównaniu do 2005 roku. Realizacja: Sprzedaż modelu Astra III wzrosła o 118,92 proc. w stosunku do roku 2005 – Świetny wynik z uwagi, że był to największy wzrost w segmencie i drugi na całym rynku nowych samochodów osobowych. (wykres 2) Cel 2. Zwiększenie udziału w segmencie C do poziomu 8 proc. Realizacja: Udział w segmencie zwiększył się z 4,53 proc. w 2005 r. do 10,06 proc. w 2006 r. Doskonały wynik, biorąc pod uwagę fakt, iż sprzedaż w całym segmencie spadła o 1,38 proc., a główni konkurenci stracili swoje pozycje (Ford Focus, Honda Civic) lub utrzymali sprzedaż na tym samym poziomie (Toyota Corolla). (wykres 3) Cel 3. Zdobycie pozycji w pierwszej piątce najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie. Realizacja: Awans z 8. na 4. miejsce w rankingu sprzedaży w segmencie C. (wykres 1) Cel 4. Przejęcie konsumentów zainteresowanych zakupem konkurencyjnego modelu. Realizacja: Podczas gdy cały segment sprzedał mniej samochodów niż w 2005 roku, Astrę III wybrało ponad dwukrotnie więcej klientów niż w roku ubiegłym, a czołowi konkurenci sprzedli w tym czasie mniej samochodów: Ford Focus – spadek o 12,69 proc., Volkswagen Golf – spadek o 14,84 proc., Peugeot 307 – spadek o 15,96 proc., Toyota Corolla – spadek o 0,1 proc. (wykres 2)

199

EFFIE 2007 kategoria:

Leki Agencje Nominacja „Bo świat jest dziki” – Magne-B6 – Sanofi-Aventis Publicis

202

Brązowe EFFIE „Bistro” – Aspirin w tabletkach – Bayer BBDO Warszawa

206

Srebrne EFFIE „Trylogia Gastryczna” – Ranigast Max – Polpharma McCann Erickson

210

Domy mediowe Brak nominacji

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Magne-B6 Rodzaj produktu

Preparat magnezowy Kategoria

Leki Tytuł kampanii

Bo świat jest dziki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Sanofi-Aventis Agencja

Publicis Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 202

Leki

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek preparatów magnezowych jest rozdrobniony i konkurencyjny. W 2006 roku 11 marek było aktywnych komunikacyjnie w różnych mediach konsumenckich. Większość graczy w tej kategorii nie wyróżnia się wyraźnym pozycjonowaniem – wszyscy opierają się na benefitach funkcjonalnych płynących z działania substancji aktywnej. Dodatkowo produkty są bardzo podobne pod względem nazw: będących połączeniem słów magnez i witamina B6. Powoduje to, że konsumenci mają niską świadomość marek i wiedzę na ich temat. Przy zakupie kierują się ceną, rekomendacją farmaceuty, bazują na doświadczeniach znajomych. Rynek jest więc bardzo wrażliwy cenowo, sprzedaż generowana natomiast przez promocje handlowe w hurcie i aptekach. Rynek rośnie za sprawą nowo wprowadzanych produktów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Magne-B6 był pierwszym na rynku preparatem, który miał w swoim składzie witaminę B6. Był szczególnie lubiany i przepisywany przez lekarzy. Preparat zaczął jednak tracić udziały w rynku na rzecz innych wchodzących na rynek produktów suplementów diety, które zaczęły używać podobnej nazwy leku, oferując jednocześnie 2-3 krotnie niższą cenę. Konkurencja zaczęła silnie promować tańsze preparaty za pomocą działań „tradowych” w kanałach dystrybucji w hurcie i w aptekach. Farmaceuci polecają tańsze preparaty bądź te, które podlegają promocji. Rynek jest bardzo wrażliwy cenowo. Magne-B6 jest najdroższym preparatem magnezowym, konkurencja jest około 2-3 krotnie tańsza.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Na podstawie gruntownej analizy konkurencji i rynku preparatów magnezowych oraz szeroko zakrojonych badań marketingowych stwierdzono, że aby utrzymywać wzrostowy trend sprzedaży Magne-B6, należy stworzyć w świadomości konsumentów wyraźną markę preparatu. Agencja stanęła więc przed wyzwaniem przełamania trendów w komunikacji kategorii i zbudowania marki na rynku preparatów generycznych walczących wyłącznie ceną. Postanowiono więc skierować komunikację do wybranej grupy docelowej – kobiet aktywnych (w życiu zawodowym i osobistym) oraz zbudować relację emocjonalną pomiędzy użytkowniczkami a marką. W tym celu komunikat został oparty na silnych i wyrazistych insightach, które zostały wypracowane podczas badań konsumenckich.

CELE KAMPANII

1. Wzrost świadomości marki Magne-B6 w grupie docelowej do poziomu 12 proc. 2. Budowanie wizerunku marki Magne-B6. 3. Utrzymanie wzrastającego trendu sprzedaży Magne-B6 (wzrost wartościowy o 8 proc., wzrost w unitach o 10 proc.).

GRUPA DOCELOWA

Kobiety (25-55 lat) aktywne w życiu zawodowym (prowadzące intensywne życie, chcące utrzymać swoją pozycję, ukierunkowane na rozwój) i w życiu osobistym (zajmujące się domem, dziećmi): – starają się pogodzić życie zawodowe z rodzinnym, – z trudem radzą sobie z przeciwnościami życia codziennego, – mają potrzebę znalezienia antidotum na swoje problemy.

203

the EFFIE AWARDS 2007 Strategia

Podstawą strategii było stworzenie emocjonalnej komunikacji, która będzie oparta na silnym, prawdziwym insighcie konsumenckim. Analiza rynku wykazała, że konkurencja komunikuje głównie atrakcyjną cenę produktów oraz funkcjonalne benefity. Przedstawiona strategia przełamała kanon w kategorii, chcąc przywiązać konsumenta do naszej marki. Główną myślą komunikacji było: „Biorąc Magne-B6 jestem sobą, jak w swoje najlepsze dni. Magne-B6 przywraca mi spokój wewnętrzny, moją siłę i pozwala wykorzystać w pełni mój potencjał”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

– Kampania prasowa (prasa kobieca, tygodniki opinii, „Gazeta Wyborcza” (specjalny materiał – „Gazeta Wyborcza”, dodatek praca). – Materiały POS w aptekach i przychodniach (komunikacja do konsumentów). – PR.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Uzyskano wzrost spontanicznej znajomość marki Magne-B6 w grupie docelowej (kobiety 25-55 lat, wykształcenie średnie+, dochód wyższy, miasta) z 8 proc. przed kampanią (kwiecień 2006) do poziomu 14 proc. po kampanii (listopad 2006). Źródło: SMG/KRC; Omnibus, listopad 2006. 2. Zbudowanie silniejszego wizerunku marki Magne-B6 w kluczowych wymiarach wizerunkowych w wyniku kampanii. Źródło: SMG/KRC, Omnibus, listopad 2006. 3. Został utrzymany wzrostowy trend sprzedaży. Cele sprzedażowe klienta zostały zrealizowane – wzrost wartościowy o 10 proc., wzrost w unitach o 13 proc. – w stosunku do 2005 roku. Źródło: IMS Health.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 7% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

204

Leki

205

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Aspirin w tabletkach Rodzaj produktu

Lek na ból i przeziębienie Kategoria

Leki Tytuł kampanii

Bistro Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bayer Agencja

BBDO Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 206

Leki

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek leków przeciwprzeziębieniowych jest trudno przewidywalny: silnie sezonowa sprzedaż jest uzależniona od poziomu zachorowań. Co dwa lata wzrost zachorowań na grypę napędza rynek. Najwięksi gracze rynkowi w 2005 r. to Gripex, Fervex, Polopiryna i Aspirin. Gripex i Fervex mają w ofercie nowoczesne, wieloskładnikowe leki. Z kolei rynek leków przeciwbólowych rośnie stabilnie rok do roku. Ibuprom, Apap, Etopiryna i Nurofen to najwięksi gracze w 2005 r. Marka Aspirin była reprezentowana na tym rynku w 2005 przez typowo przeciwbólowe Aspirin przeciw migrenowym bólom głowy i Aspirin Activ.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Aspirin w tabletkach to prosty lek konkurujący z wieloskładnikowymi, nowoczesnymi lekami. Tradycyjnie była używana na przeziębienie, więc podlegała sezonowości leków na przeziębienie i grypę. Od połowy 2004 pozycjonowano Aspirin w tabletkach na rynku leków przeciwbólowych jako lek „uniwersalny”– na przeziębienie i ból. Było to jednak niełatwe – po półtora roku komunikacji w 70 proc. przypadków powodem użycia Aspirin w tabletkach było nadal działanie przeciw przeziębieniu lub grypie (klient za Omnibus IQS/Quant 01/05). W 2005 fala zachorowań wpłynęła na wysoką sprzedaż Aspirin w tabletkach, jednak w 2006 przewidywano spadek zachorowań, co stanowiło poważne zagrożenie dla sprzedaży.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem marketingowym była zmiana postrzegania i użytkowania Aspirin w tabletkach. Przesunięcie jej z rynku leków przeciw grypie i przeziębieniu na rynek leków przeciwbólowych służyło uniezależnieniu poziomu sprzedaży Aspirin w tabletkach od wahań właściwych rynkowi leków przeciw grypie i przeziębieniu, zwłaszcza że prognozowano niski poziom zachorowań w roku 2006.

Zadanie to było niezwykle trudne: w walce o udziały na rynku leków przeciwbólowych na niekorzyść naszej marki działał fakt, że Aspirin to marka o ugruntowanych kompetencjach przeciwprzeziębieniowych – o ponad 100-letniej tradycji walki z przeziębieniem i gorączką. Działaliśmy pod prąd stereotypom użytkowania. Dodatkowo Aspirin w tabletkach jest droższa od wszystkich konkurentów na rynku leków przeciwbólowych – średnio o 1/3 na tabletkę w porównywalnych wariantach opakowań.

CELE KAMPANII

1. Wzmocnić postrzeganie Aspirin w tabletkach jako leku przeciwbólowego. 2. Utrzymać wysoki poziom sprzedaży Aspirin w tabletkach z roku 2005, pomimo braku sezonu zachorowań – założono utrzymanie udziałów w rosnącym rynku leków przeciwbólowych w roku 2006.

207

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Szeroka grupa osób znających „od zawsze” Aspirin w tabletkach, ufających marce, używających jej wyłącznie z powodu przeciw właściwości przeciwprzeziębieniowych. Do walki z bólem osoby te używają leków przeciwbólowych – przede wszystkim Apapu. Z uwagi na cenę skupiono się na osobach lepiej uposażonych. Jest to grupa miejska, aktywna zawodowo.

Strategia

Kluczowym elementem strategii było odniesienie się do głównej bariery, którą stanowiło postrzeganie Aspirin w tabletkach jako środka na przeziębienie. Strategia komunikacji zakładała, że „wiemy, że ty myślisz, że Aspirin w tabletkach jest na przeziębienie”. Dlatego wykorzystano dysonans, jaki wywołuje informacja, że Aspirin w tabletkach może być skutecznie stosowana na ból, otwarcie rzucając wyzwanie stereotypowemu postrzeganiu produktu. Dodatkowo, aby wzmocnić postrzeganie Aspirin w tabletkach jako „leku pierwszej pomocy” na dolegliwości bólowe i przeziębieniowe, reklamy zachęcały do tego aby mieć ją zawsze przy sobie.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzmocnić postrzeganie Aspirin w tabletkach jako leku przeciwbólowego. Cel został osiągnięty: Kampania miała miejsce na przełomie 2006/2007 roku (od sierpnia 2006 do kwietnia 2007). Kampania Bistro buduje pożądany wizerunek Aspirin w tabletkach.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 15% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

208

Osoby, które znają Aspirin w tabletkach i widziały reklamę deklarują znacząco wyższe wskazania dotyczące wymiarów wizerunkowych kluczowych z punktu widzenia celów kampanii: • Skuteczna na przeziębienie i ból: 45 proc. – 15 pp. więcej niż osoby, które nie widziały kampanii. • Skuteczna na ból głowy: 23 proc. – 13 pp. więcej niż osoby, które nie widziały kampanii. • Lek uniwersalny, na różne rodzaje bólu: 28 proc. – 12 pp. więcej niż osoby, które nie widziały kampanii. • Skuteczna na bóle pleców i bóle stawowe: 24 proc. – 14 pp. więcej niż osoby, które nie widziały kampanii. Jednocześnie warto zaznaczyć, że kampania utrzymała kompetencje Aspirin w tabletkach jako skutecznego leku przeciwprzeziębieniowego: • Skuteczna na przeziębienie: 43 proc. – 8 pp. więcej niż osoby, które nie widziały kampanii. Umocniła także postrzeganą wysoką jakość Aspirin w tabletkach: • Jakość 36 proc. – dwukrotnie więcej niż osoby, które nie widziały kampanii. Źródło: Badanie OTC Track Aspirin Brand Image przeprowadzone przez TNS OBOP wśród osób używających leków przeciwbólowych i znających markę Aspirin w tabletkach (znajomość wspomagana) oraz dodatkowo znających lub nieznających reklamy Aspirin w tabletkach (znajomość wspomagana).

Leki

Działa na ból głowy: • 15 proc. w listopadzie vs 10 proc. w okresie wrzesień-październik, Działa szybko: • 17 proc. w listopadzie vs 11 proc. w okresie wrzesień-październik. Źródło: Badanie OTC Track Aspirin Brand Image przeprowadzone przez TNS OBOP wśród osób używających leków przeciwbólowych i znających markę Aspirin w tabletkach (znajomość wspomagana). Cel 2. Utrzymać poziom sprzedaży Aspirin w tabletkach na poziomie z roku 2005 (sezon do sezonu). W czasie trwania kampanii (sierpień 2006-kwiecień 2007) wartość sprzedaży Aspirin w tabletkach wzrosła w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego, pomimo spadku wskaźnika poziomu zachorowań (średnia zapadalność na grypę/1000 osób: 2005 – 38, 2006 – 12,8, za Państwowym Zakładem Higieny, www.pzh.gov.pl): Wzrost wartości sprzedaży pozwolił, żeby w 2006 Aspirin w tabletkach utrzymała udziały rynkowe na poziomie roku 2005.

209

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Ranigast Max Rodzaj produktu

Lek Kategoria

Leki Tytuł kampanii

Trylogia Gastryczna Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polpharma Agencja

McCann Erickson Dom mediowy

Universal McCann 210

Leki

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek leków OTC na zgagę i niestrawność jest rynkiem stosunkowo rozwiniętym. Pozycja lidera należy do Ranigastu, znaczącymi graczami są również Manti, Maalox, Rennie, Ranimax. Leki dostępne są w aptekach i na rynku pozaaptecznym – w ostatnich latach ten drugi kanał dystrybucji odnotowywał systematyczny wzrost. W Polsce nadal istnieje potencjał dla tej kategorii – szybkie tempo życia, wzrost poziomu stresu przyczyniają się do powstawania dolegliwości gastrycznych. Polacy coraz chętniej też sięgają po leki łatwo dostępne poza aptekami. Nic więc dziwnego, że rynek z roku na rok staje się coraz bardziej konkurencyjny, a walka o klienta coraz zagorzalsza. Wszyscy najwięksi gracze aktywnie wspierają swe produkty działaniami marketingowymi.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Ranigast jest niekwestionowanym liderem leków na zgagę i niestrawność z dużą bazą lojalnych konsumentów. W sierpniu 2006 osiągnął ilościowy udział w rynku na poziomie 49 proc. i był najczęściej wybieranym produktem w swojej kategorii. Marka, chociaż silna, zaczynała się jednak starzeć – po Ranigast najczęściej sięgały osoby w średnim i starszym wieku. Badania wykazały słabe wyniki na takich atrybutach jak „nowoczesny” i „dla młodych ludzi”. Spadała też spontaniczna świadomość marki, w szczególności wśród młodszych osób w wieku 15-29 lat.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Jak w sytuacji, gdy ma się już bardzo mocną pozycję na rynku, pozyskać nowych użytkowników? – to było prawdziwym wyzwaniem. Bardzo ważnym było również odmłodzenie marki przy jednoczesnym utrzymaniu lojalnych starszych konsumentów. Skierowanie komunikacji do młodych osób dawało szansę przyciągnięcia nowych użytkowników, ale też stwarzało dodatkowe bariery: Ranigast jest dostępny wyłącznie w aptekach, które nie są miejscem chętnie odwiedzanym przez młodych ludzi. Musieliśmy również sprostać ogromnym wymaganiom grupy docelowej. Wiedzieliśmy, że są oni świetnie wyrobieni reklamowo i tradycyjna reklama ma niewielkie szanse dotarcia do nich. Potrzebowaliśmy niestandardowej formy komunikacji, na tyle przełomowej, aby była w stanie ich zaskoczyć i zainteresować.

CELE KAMPANII

1. Pozyskanie nowych użytkowników 20-30 lat. 2. Utrzymanie świadomości marki wśród lojalnych użytkowników. 3. Wzrost udziałów w rynku: MS wartościowo o 2 pp. z 43 do 45 proc., MS ilościowo o 3 pp. z 49 do 52 proc. i utrzymanie pozycji lidera.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety, mężczyźni 20-30, mieszkańcy miast. Żyją aktywnie, nieobce są im stresy, niedospanie, szybkie tempo życia, nieregularne odżywianie się – które sprzyjają powstawaniu zgagi i niestrawności. Często nie są w stanie nazwać swoich dolegliwości, a jeszcze mniej wiedzą o mechanizmie powstawania problemów gastrycznych.

211

the EFFIE AWARDS 2007 Strategia

Aby pozyskać młodych ludzi, kluczowym elementem było przełamanie bariery ich niewiedzy i uświadomienie dolegliwości. Postanowiliśmy jasno nazwać chorobę, pokazać, jakie spustoszenie czyni w żołądku, i przekonać, że powinni sięgać po efektywne, profesjonalne leki, zamiast wspierać się półśrodkami. Ranigast miał być dla nich ekspertem i lekiem pierwszego wyboru przy problemach gastrycznych. Miał stać się „biletem wstępu” do kategorii dla osób używających domowych środków i atrakcyjniejszą propozycją dla użytkowników konkurencyjnych leków.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Aby przyciągnąć młodych, zastosowaliśmy holistyczne podejście do komunikacji. Obok TV i OOH wykorzystaliśmy internet. W sieci pojawiła się kampania teasingowa, odmłodzona została strona WWW, ze specjalnymi wersjami spotów „Trylogii Gastrycznej”.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 27% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania osiągnęła spektakularne wyniki! Istotnie wzrosły zarówno udziały w rynku, jak i użytkowanie oraz świadomość marki. Co więcej, wzrost sprzedaży utrzymał się na wysokim poziomie aż do chwili obecnej. Kampania wyszła poza standardy komunikacji leków i stała się kultowa wśród młodych osób. 1. Pozyskanie nowych użytkowników 20-30 lat. Wynik przekroczony! W grupie młodych użytkowników Ranigast znacząco poprawił wyniki, stając się wiodącą marką. Użycie produktu w ciągu ostatnich 3 miesięcy wzrosło aż o 89 proc. 37 proc. osób więcej deklarowało również, że Ranigast jest najczęściej konsumowaną przez nich marką. Poziom intencji zakupu wzrósł o 70 proc. kosztem bezpośredniej konkurencji (wykres 1a, 1b, 1c). Źródło: Badanie OTC Track realizowane przez TNS OBOP. 2. Utrzymanie świadomości marki wśród lojalnych użytkowników. Cel przekroczony! Świadomość marki TOM wśród grupy 50-59 lat wzrosła z 14,5 do 16,8 proc. (wykres 2). Źródło: Badanie OTC Track realizowane przez TNS OBOP. 3. Wzrost udziałów w rynku: MS wartościowo o 2 pp. z 43 do 45 proc., MS ilościowo o 3 pp. z 49 do 52 proc. i utrzymanie pozycji lidera. Cel przekroczony! Zarówno udziały ilościowe, jak i wartościowe Ranigastu wzrosły, umacniając markę na pozycji lidera rynku. Udziały wartościowe wzrosły o 4 pp., osiągając poziom 47 proc. w grudniu 2006 i utrzymując tak wysoki poziom do chwili obecnej (wykres 3a, 3b) Udziały ilościowe wzrosły o 5 pp., osiągając w grudniu 2006 poziom 54 proc., i pozostały na tak wysokim poziomie do chwili obecnej (wykres 4a, 4b). Źródło: IMS Pharmatrend (czerwiec 2006 – kwiecień 2007).

212

Leki

213

the EFFIE AWARDS 2007

214

EFFIE 2007 kategoria:

Usługi finansowe Agencje Nominacje „Wypowiedzenie” – Doradca finansowy i doradztwo finansowe Xelion – Xelion DDB Warszawa „Zakupy” – Maxima Plus – LUKAS Bank TBWA\ Brązowe EFFIE „Bez gwiazdek i ukrytych kosztów” – Kredyt mieszkaniowy BGŻ – Bank BGŻ McCann Erickson „Karteczki” – Pożyczka od ręki – Bank BPH Just Srebrne EFFIE „Dojeżdżamy, załatwiamy” – Kredyt hipoteczny w zł – ING Bank Śląski Brain, agencja współzgłaszająca: OS3 Multimedia

218 222

226 230

234

Domy mediowe Nominacja „Połowa Polaków trzyma oszczędności na złych warunkach” – Otwarte Konto Oszczędnościowe – ING Bank Śląski PanMedia Western

240

Srebrne EFFIE „Szybkie Kredyty dla Firm 4” – Szybkie Kredyty dla Firm – Bank BPH MediaCom Warszawa

244

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Doradca finansowy i doradztwo finansowe Xelion Rodzaj produktu

Usługi doradztwa finansowego Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Wypowiedzenie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Xelion Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

– 218

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Na rynku usług finansowych działa wiele firm doradzających w zakresie inwestycji oraz pomnażania majątku. W swojej ofercie posiadają produkty od kilku do kilkudziesięciu instytucji finansowych i pośredniczą w zawieraniu z nimi umów. Głównie jednak jest to doradztwo kredytowe. Na tym tle Xelion wyróżnia się szeroką ofertą oraz unikalnym podejściem do klientów, nastawionym na budowanie długofalowych relacji – doradztwem polegającym na pomocy w konstruowaniu indywidualnych portfeli inwestycyjnych, ukierunkowanych na zaspokojenie życiowych potrzeb klientów (np. kupno domu, edukacja dzieci, realizacja marzeń – kupno jachtu itp.), stając się tym samym alternatywą dla innych instytucji finansowych, kierujących swoje oferty do klientów zamożnych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W 2005 r. przeprowadzono restrukturyzację sieci Doradców Finansowych Xelion, mającą na celu podniesienie poziomu świadczonych usług. Zmniejszono liczebność sieci ze 179 osób w szczytowym momencie do 122 na koniec 2005 r., kontynuując współpracę jedynie z doradcami z największą wiedzą nt. rynków finansowych oraz największym doświadczeniem w kontaktach z klientami. W 2006 r., po wdrożeniu nowego modelu biznesowego oraz relaunchu marki, podejmowane działania skoncentrowano na pozyskiwaniu wysokiej klasy specjalistów. Celem nowej kampanii było wspomaganie rekrutacji wśród potencjalnych doradców finansowych oraz pozyskiwanie aktywów nowych klientów.

WYZWANIE MARKETINGOWE

1. Wprowadzenie na rynek i wypromowanie zawodu doradcy finansowego, pokazanie, jakie możliwości daje praca w charakterze indywidualnego doradcy finansowego. 2. Uświadomienie klientom, że w świecie finansów potrzebny jest przewodnik, który pomoże podjąć im dobre decyzje finansowe.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie liczby umów o współpracę zawieranych z doradcami finansowymi. 2. Zwiększenie liczby umów z klientami oraz zwiększenie wartości aktywów.

GRUPA DOCELOWA

1. Pracownicy sektora bankowego, obsługujący klientów zamożnych. 2. Klienci z comiesięcznymi wpływami na rachunek w wysokości min. 10 tys. zł lub posiadający aktywa w wysokości min. 100 tys. zł.

STRATEGIA

Strategia zakładała rezygnację z komunikacji wprost namawiającej do korzystania z usług Xelion na rzecz subtelnego komunikatu, gdzie dzięki pokazaniu warunków współpracy z Xelion oraz wartości, którymi kierują się Doradcy Finansowi Xelion, przedstawiono, dlaczego warto zmienić pracę na Xelion (cel rekrutacyjny) oraz jakie są zalety korzystania z doradztwa finansowego (cel związany z pozyskiwaniem nowych klientów). Dla zwiększenia wiarygodności przekazu w prasie użyto wypowiedzi i wizerunków autentycznych doradców.

219

the EFFIE AWARDS 2007 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampanię reklamową wspierano działaniami public relations, których głównym celem było uplasowanie w mediach firmy Xelion oraz doradców finansowych jako profesjonalistów, ekspertów od planowania oraz doradztwa finansowego.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 2% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

220

Cel 1. Zwiększenie liczby umów o współpracę zawieranych z doradcami finansowymi. W wyniku kampanii liczba doradców Xelion wzrosła z 151 (kwiecień 2006 – początek kampanii) do 228 (grudzień 2006 – koniec kampanii). Procentowo wzrost liczby doradców grudzień 2005 do grudnia 2006 wynosi 87 proc. Cel 2. Zwiększenie liczby umów z klientami oraz zwiększenie wartości aktywów. W wyniku kampanii wzrost aktywów pod administracją Xelion wzrósł z 338 mln zł (kwiecień 2006 – początek kampanii) do 781 mln zł (grudzień 2006 – koniec kampanii). Procentowo wzrost aktywów pod administracją Xelion grudzień 2005 do grudnia 2006 wynosi 257 proc. Dzięki kampanii reklamowej spółce udało się szybko odnowić zrestrukturyzowaną w 2005 roku sieć Doradców Finansowych Xelion i utrzymać dalszy jej przyrost. Kampania przyspieszyła także wzrost liczby klientów. Od grudnia 2005 r. do grudnia 2006 r. liczba klientów wzrosła o ponad 131 proc., przybywali także klienci z większymi aktywami – średnia wielkość portfela klienta wzrosła od grudnia 2005 r. do grudnia 2006 r. o ponad 46 proc. Oba te czynniki bezpośrednio wpłynęły na wzrost wartości aktywów zgromadzonych pod administracją Xelion i umocniły spółkę na pozycji lidera wśród doradców finansowych. Źródło: dane wewnętrzne Xelion. Doradcy Finansowi

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Maxima Plus Rodzaj produktu

Karta kredytowa VISA Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Zakupy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

LUKAS Bank Agencja

TBWA\ Dom mediowy

Initiative Media 222

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek kart kredytowych jest bardzo konkurencyjny i dynamicznie się rozwija. Liczba kart na koniec marca 2006 r. osiągnęła poziom 3,2 mln zł, a w samym okresie styczeń-marzec 2006 w portfelach Polaków przybyło ponad 300 tys. kart. Największymi graczami są: PKO BP, Citibank Handlowy, LUKAS Bank, Bank BPH, GE Money Bank. O pozycję lidera walczą Citibank i PKO BP. Karty kredytowe często oferowane są jako dodatek do konta ROR lub kredytu. Na poziomie konstrukcji samego produktu między kartami kredytowymi praktycznie nie ma różnic. Pomimo intensywnych działań edukacyjnych przeprowadzanych przez konkurencyjne banki, olbrzymia grupa konsumentów wciąż ma ograniczoną wiedzę na temat kart i nie widzi potrzeby ich posiadania, a nawet bardzo często nie odróżnia kart kredytowych od płatniczych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Karta Maxima Plus jest obecna na polskim rynku od 2005 roku i jest najsilniejszym produktem w portfolio kart kredytowych LUKAS Banku – stanowi 70 proc. wszystkich wydanych przez bank kart kredytowych i w decydującym stopniu wpływa na pozycję banku na tym rynku. Udział LUKAS Banku w rynku kart kredytowych za pierwszy kwartał 2006 roku, czyli przed rozpoczęciem kampanii, wyniósł 15 proc. (dane wg www.bankier.pl. z 3 sierpnia 2006 r.). LUKAS Bank zajmował trzecią pozycję na rynku, walcząc z wieloletnim liderem rynku kart kredytowych – Citibank Handlowym (posiadającym 20-proc. przewagę) oraz z PKO BP. LUKAS Bank bardziej jest kojarzony ze sprzedażą ratalną i pożyczkami gotówkowymi, niż z nowoczesnymi produktami bankowymi, jakimi są karty kredytowe.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Przez lata konsumenci byli edukowani przez inne banki odnośnie atrybutów kart kredytowych związanych z oprocentowaniem, terminem spłaty karty, bezpieczeństwem. Komunikacja ta jednak nie jest przekonująca dla znacznej grupy konsumentów, którzy dalej nie rozumieją, jak działa karta kredytowa i jak może pomóc im w realizacji codziennych potrzeb. Klienci ci, przyzwyczajeni do starych i sprawdzonych produktów finansowych, typu pożyczka czy kredyt ratalny, nie zauważają przewagi karty kredytowej nad nimi. Istnieje też wśród nich przekonanie, że karty kredytowe są przeznaczone dla ludzi lepiej usytuowanych, ponieważ trzeba mieć wyższe zarobki a sama karta – też przecież kosztuje.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie sprzedaży kart kredytowych Maxima Plus o 35 proc. w ujęciu ilościowym, 2. Poprawienie pozycji rynkowej.

GRUPA DOCELOWA

Osoby: 25-55 lat, o dochodach: 800-1500 zł. Wykształcenie: zasadnicze zawodowe/średnie. Mieszkańcy miast 30 tys.+. Pracujący w usługach, robotnicy wykwalifikowani, pracownicy umysłowi i administracji. Nawet codzienne zakupy muszą wspierać środkami zewnętrznymipożyczki, kredyty ratalne. Nie rozumieją jak działa karta kredytowa i co dzięki niej mogą zyskać.

223

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Chcieliśmy przybliżyć naszym konsumentom sposób działania karty kredytowej i uświadomić im samą potrzebę – pokazać, że dobrze mieć kartę Maxima Plus na co dzień. Postanowiliśmy skupić się na korzyściach wynikających z używania karty, którymi są: – łatwy dostęp do pieniędzy – na co dzień lub w nagłych wypadkach, – rabaty w sklepach, – łatwość uzyskania karty, jej dostępność-wystarczy zarabiać 500 zł, a sama karta jest za darmo. Ze względu na specyfikę grupy docelowej przekaz został wzmocniony promocją – 50 zł w prezencie. Kampania składała się ze spotu 45-sekundowego oraz trzech skrótów 15-sekundowych opowiadających o poszczególnych atrybutach produktu. Została przeprowadzona w okresie sierpień-wrzesień i osiągnęła 13 proc. SOS. Kampania oryginalna.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 22% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

224

1. Cel do zrealizowania – zwiększenie sprzedaży kart kredytowych Maxima Plus o 35 proc. w ujęciu ilościowym – został przekroczony o 57 proc.! Na koniec czerwca 2006 osiągnięto wzrost sprzedaży kart kredytowych o 55 proc.! Źródło: dane własne Lukas Bank 2. Cel do zrealizowania – poprawienie pozycji rynkowej – został zrealizowany z wielkim sukcesem! Na koniec drugiego kwartału 2006 LUKAS Bank osiągnął drugą po PKO BP pozycję na rynku, z liczbą kart 629 100 sztuk, a w trzecim kwartale 2006 – zdobył pozycję lidera – z 714 200 sztuk kart. Źródło: www.bankier.pl

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Kredyt mieszkaniowy BGŻ Rodzaj produktu

Kredyty hipoteczne i budowlane Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Bez gwiazdek i ukrytych kosztów Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank BGŻ Agencja

McCann Erickson Dom mediowy

Universal McCann 226

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Od 2004 roku rynek mieszkaniowy jest w stanie rozkwitu, a kredyty mieszkaniowe stały się ważnym elementem oferty każdego banku. Rozwój gospodarczy, a co za tym idzie rosnąca zamożność społeczeństwa oraz spadek oprocentowania kredytów sprawiły, że na własne M stać coraz więcej ludzi. Także przystąpienie Polski do Unii Europejskiej zwiększyło znacząco zainteresowanie rynkiem nieruchomości. Wszystko to sprawiło, że rynek kredytów nieruchomości stał się bardzo konkurencyjny. Siedmiu głównych graczy – PKO BP, Bank BPH, Millennium, BRE Bank, Pekao SA, Kredyt Bank, BZ WBK miało pod koniec 2005 r. 71,9 proc. rynku, a wartość udzielonych kredytów od pierwszego kwartału 2005 r. do końca 2005 r. wzrosła z 37,9 mld do 50,7 mld zł.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Poziom sprzedaży kredytów mieszkaniowych BGŻ przed rozpoczęciem kampanii wynosił w styczniu 2006 r. 478 szt. kredytu (wartościowo – 49 080 000 zł) i wykazał niewielką tendencję rosnącą – do 495 szt. (wartościowo – 53 920 000 zł) w lutym 2006 r. Udział w rynku kredytów mieszkaniowych BGŻ w pierwszym kwartale 2006 r. wynosił 1,5 proc. Rynek kredytów hipotecznych charakteryzował się wysokim poziomem konkurencji, kampanie prowadzili zarówno liderzy rynku, jak i mniejsi gracze. Dla większości klientów najniższe oprocentowanie kredytu było równoznaczne z najtańszą ofertą. BGŻ nie mógł zaoferować kredytu o najniższym na rynku oprocentowaniu, aby więc zaistnieć w świadomości potencjalnych klientów należało zakomunikować produkt wyróżniający się na rynku w inny sposób.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Kredyt mieszkaniowy jest produktem, przy zakupie którego klienci rzadko kierują się lojalnością w stosunku do swojego banku. Wybierają ofertę ich zdaniem najbardziej atrakcyjną i często korzystają z kredytu oferowanego przez bank, z którym do tej pory nie współpracowali. Celem kampanii było zatem wzbudzenie jak największego zainteresowania ofertą kredytu mieszkaniowego BGŻ zarówno wśród obecnych, jaki i nowych klientów. Poprzez przedstawienie unikalnego podejścia do klientów chcieliśmy również zachęcić ich do zainteresowania innymi oferowanymi usługami i produktami BGŻ, a nawet do całkowitej zmiany obsługującego ich banku.

CELE KAMPANII

Bank BGŻ wyznaczył kampanii niesłychanie ambitny cel sprzedażowy: zwiększenie wartościowe (w zł) sprzedaży kredytów hipotecznych i budowlanych w pierwszym półroczu 2006 r. o 481,4 proc. (w porównaniu z analogicznym okresem 2005) do poziomu 593 mln zł.

GRUPA DOCELOWA

Wiek: 25-49, miasta: powyżej 100 tys. mieszk., dochody: powyżej 1400 zł netto na gospodarstwo domowe. Osoby, które kupują swoje pierwsze mieszkanie lub rodziny z dziećmi przenoszące się bliżej centrum (lub za miasto). Ludzie, którzy mają sprecyzowane plany mieszkaniowe i wytrwale szukają atrakcyjnych ofert, aby spełnić swe pragnienia o „mieszkaniowym raju”.

227

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Strategia wynikała ściśle z insightu na temat konsumentów, zgodnie z którym klienci nie znają się na finansach i obawiają się „haków” przy podpisywaniu umów. Złowieszczym symbolem ukrytych kosztów są gwiazdki odsyłające do mało zrozumiałych warunków umowy. Oczekują oferty kredytowej opartej na przejrzystych zasadach, która by ich nie zrujnowała i nie spędzała snu z powiek. Kampania miała przekazać informacje o ofercie korzystnego kredytu mieszkaniowego na przejrzystych warunkach, a jej myśl przewodnia brzmiała: Kredyt mieszkaniowy BGŻ – kredyt bez gwiazdek.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Promocja sprzedaży, direct mail: fiszka dodawana do wyciągu, POP: ulotki, plakaty, naklejki wielkoformatowe w wybranych placówkach BGŻ.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel: zwiększenie wartościowe (w zł) sprzedaży kredytów hipotecznych i budowlanych BGŻ w pierwszym półroczu 2006 r. o 481,4 proc. (w porównaniu z analogicznym okresem 2005) do poziomu 593 mln zł. Cel został przekroczony – wartość sprzedaży kredytów hipotecznych i budowlanych BGŻ w pierwszym półroczu 2006 r. wzrosła o 489 proc. (do 601 091 000 zł) w porównaniu z analogicznym okresem 2005 r. (102 mln zł).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

228

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Pożyczka od ręki Rodzaj produktu

Pożyczka gotówkowa Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Karteczki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank BPH Agencja

Just Dom mediowy

MediaCom Warszawa 230

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek pożyczek gotówkowych rozwija się w bardzo szybkim tempie – w 2005 r. zanotował wzrost o 25 proc. Jednocześnie jest to rynek wysoce konkurencyjny, na którym rywalizuje kilkadziesiąt podmiotów finansowych. Głównymi graczami są banki i instytucje wyspecjalizowane w consumer finance, np. Lukas Bank, GE Money Bank, dysponujące szeroką siecią dystrybucji (kredyty ratalne, kanały pośrednie). Duże uniwersalne banki odgrywają mniej znaczącą rolę.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Pożyczka od ręki nie wyróżniała się pod względem ceny. Bank, będący dużym bankiem uniwersalnym, nie był postrzegany jako specjalista od pożyczek gotówkowych, a jego udział w tym rynku wynosił 3 proc.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W sektorze pożyczek gotówkowych panowało wysokie ujednolicenie komunikacji, opartej przede wszystkim na podkreślaniu szybkości, łatwości i dostępności. Jednocześnie dynamicznie zwiększały się wydatki mediowe w kategorii. Przed rozpoczęciem kampanii wprowadzono tzw. „Ustawę antylichwiarską“ – szum mediowy spowodował silnie negatywne nastawienie opinii publicznej i ograniczenie zaufania do kategorii pożyczek gotówkowych.

CELE KAMPANII

1. Sprzedaż 85 tys. pożyczek w okresie kampanii. 2. Osiągnięcie tempa wzrostu portfela pożyczek dwukrotnie szybszego niż tempo wzrostu rynku. 3. Wzrost udziału nowych Klientów w sprzedaży do 30 proc.

GRUPA DOCELOWA

Kampania adresowana do szerokiej grupy społecznej – osób o niskich i średnich dochodach (do 2500 zł), w tym pracowników sfery budżetowej oraz emerytów i rencistów.

STRATEGIA

Punktem wyjścia był insight konsumencki ograniczonego zaufania społeczeństwa do ofert pożyczek gotówkowych, szczególnie po wprowadzeniu „Ustawy antylichwiarskiej”. W komunikacji nacisk został położony na podkreślenie przejrzystości oferty, brak ukrytych opłat oraz na wynikające z tego niskie koszty pożyczki, znajdujące odzwierciedlenie w niskiej racie.

231

the EFFIE AWARDS 2007 DOKUMENTY DOWODOWE

Wszystkie wyznaczone cele zostały znacznie przekroczone, a bank osiągnął najwyższą sprzedaż produktu w swojej historii. Cel: Sprzedaż 85 tys. pożyczek w okresie kampanii. Wynik: Sprzedaż 126 tys. pożyczek (148 proc. założonego celu). Cel: Osiągnięcie tempa wzrostu wolumenu portfela pożyczek dwukrotnie szybszego niż tempo wzrostu rynku w okresie kampanii. • Wzrost polskiego rynku pożyczek gotówkowych w drugim kwartale 2006 r. o 7,5 proc. • Wzrost portfela Pożyczki od ręki w drugim kwartale 2006 r. o 20,5 proc., tj. blisko trzykrotnie szybsze od tempa wzrostu rynku.

Cel: Wzrost udziału nowych klientów w sprzedaży do 30 proc. Udział nowych Klientów w sprzedaży w całej kampanii 34 proc., przy czym 45 proc. w okresach z kampanią w TV.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 9,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

232

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Kredyt hipoteczny w zł Rodzaj produktu

Kredyt hipoteczny Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Dojeżdżamy, załatwiamy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Brain Agencja współzgłaszająca: OS3 Multimedia Dom mediowy

PanMedia Western 234

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek kredytów hipotecznych rośnie bardzo dynamicznie – w latach 2002-2005 ich wartość w bankach wzrosła o 152 proc. Najważniejszą cechą kredytów hipotecznych jest cena, czyli w praktyce wysokość oprocentowania. Kredyty walutowe (EUR, CHF), jako niżej oprocentowane, są częściej wybierane przez klientów i stanowią ok. 60-70 proc. sprzedaży wszystkich kredytów hipotecznych. Dynamicznie rozwijają się mniejsze banki (GE Money Bank, MultiBank, mBank, DomBank). Coraz bardziej zaczynają się liczyć pośrednicy finansowi (np. Open Finance, Expander), którzy – w zależności od banku – generują od 10 do 40 proc. sprzedaży kredytów hipotecznych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Na koniec 2005 r. ING Bank Śląski posiadał zaledwie 1,4 proc. udziału w sprzedaży kredytów hipotecznych i nie liczył się na tym rynku. Powodem tego są dwie słabości: produktowa i dystrybucyjna. ING Bank Śląski nie posiada w swoim portfelu kredytów walutowych, a dystrybucja odbywa się wyłącznie przez sieć własnych placówek, bez pośredników finansowych.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Rynek kredytów hipotecznych rośnie i „ucieka” nam – my nie mamy kredytów walutowych, więc nie możemy go „gonić”. W dodatku nie możemy powiedzieć o cenie, która jest kluczową cechą tego produktu. Przed nami stoją dwa wyzwania: słabość produktową musimy nadrobić komunikacją, a w dodatku powiedzieć to tak, żeby z nieliczącego się banku stać się poważnym graczem.

CELE KAMPANII

1. Zebranie danych osobowych klientów zainteresowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) – 20 tys. kontaktów. 2. Zwiększenie wartości sprzedaży o 100 proc. w stosunku do okresu przed kampanią. 3. Spektakularne wejście na rynek i zaistnienie w świadomości klientów jako bank oferujący kredyty hipoteczne.

GRUPA DOCELOWA

Młode małżeństwa i pary, ze stabilną sytuacją zawodową, dobrze zarabiające, zabiegane, ceniące swój czas prywatny. Formalności związane z kredytem hipotecznym ich przerażają i chętnie powierzą je komuś. Nie chcą iść do pierwszego lepszego pośrednika czy banku – wolą wybrać kogoś, kto zna się na tym i komu mogą zaufać.

STRATEGIA

Klienci jednoznacznie wskazują w badaniach, że cena kredytu hipotecznego jest kluczową cechą. Nie posiadając głównego benefitu, nisko oprocentowanego kredytu, zdecydowaliśmy się podjąć ryzyko i wykorzystać unikalny w tej kategorii komunikat – o pomocy doradców przy załatwianiu formalności kredytu hipotecznego.

235

the EFFIE AWARDS 2007 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Promocja – 0 proc. prowizji, brak opłaty za wcześniejszą spłatę kredytu. Insert w prasie – „Certyfikat” gwarantujący niezmienne warunki kredytu hipotecznego do końca 2006 r. POS – wyklejki, plakaty. Internet – dedykowany serwis z rozbudowanymi narzędziami interaktywnymi (np. kalkulator hipoteczny), mailingi, billboardy, brandmarki, boxy; wysoki udział kanału w zbieraniu danych kontaktowych i sprzedaży kredytu hipotecznego.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cele: 1. Zebranie danych osobowych klientów zainteresowanych kredytem hipotecznym, tzw. leadów sprzedażowych – 20 tys. kontaktów. W trakcie trwania kampanii zebrano 46 821 kontaktów (plan przekroczony o 134 punkty procentowe). Źródło: analizy własne.

2. Zwiększenie wartości sprzedaży o 100 proc. w stosunku do okresu przed kampanią. Sprzedaż przed i w trakcie kampanii prezentuje tabela 1. Źródło: analizy własne. 3. Spektakularne wejście na rynek i zaistnienie w świadomości klientów jako bank oferujący kredyty hipoteczne. Najlepiej zapamiętana reklama bankowa – w kwietniu 2007 r. nadal pierwsza wskazywana reklama, mimo że od ostatniej emisji minęło 5 miesięcy (wykres 1*). Reklama ta, pomimo „nudnej” kategorii, jaką jest bankowość, znalazła się w nielicznym gronie kultowych reklam polskich. W porównaniu z konkurencją, ale również z reklamami innych kategorii, otrzymała bardzo wysokie oceny pod względem racjonalnym i emocjonalnym (wykresy 2*, 3* i 4*). MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): certyfikat Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 25% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

236

Jej charakterystyczna „mantra” oraz hasło („Dojeżdżacie? – Dojeżdżamy – Dojeżdżają”, „Jak mówią, tak robią”) weszły do języka potocznego i były wielokrotnie wykorzystywane w programach satyrycznych, żartach i parodiach politycznych oraz komiksach (m.in.: Szymon Majewski Show, tok2szok Najsztuba i Żakowskiego, www.chomiks.com). *Źródło: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Company, na próbie Polaków w wieku 15-55 lat, z miast powyżej 50 tys. mieszkańców, posiadaczy kont osobistych w banku.

Usługi finansowe Kampania

Tabela 1. Sprzedaż kredytów hipotecznych ING Banku Śląskiego 01.06. – okres bazowy

02.06.*

03.06.*

04.06.*

05.06.*

Wartość udzielonych kredytów (zł)

100%

58%

226%

299%

371%

Ilość zawartych umów (szt.)

100%

59%

196%

272%

333%

* Przyrost wartości i ilości udzielonych kredytów do okresu bazowego, przy założeniu „okres bazowy = 100%”. UWAGA: ze względu na długość procesu decyzyjnego klientów, a także przebieg procesu udzielania kredytu, efekt kampanii uwidoczniony jest po okresie miesięcznym i później.

237

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Otwarte Konto Oszczędnościowe Rodzaj produktu

Konto Oszczędnościowe Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Połowa Polaków trzyma oszczędności na złych warunkach Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Brain Dom mediowy

PanMedia Western 240

Usługi finansowe

Tendencje rynkowe

Sytuacja na rynku depozytów od dłuższego czasu jest dość stabilna. Liderami są dwa największe banki: PKO BP i Pekao SA, które gromadzą prawie połowę wszystkich depozytów. Tylko 1/3 wszystkich Polaków posiada jakiekolwiek oszczędności. W większości przypadków są to pieniądze ulokowane na okres krótszy niż pół roku i na kwotę nieprzekraczającą 10 tys. zł. Takie lokaty mają najniższe oprocentowanie.

Pozycja wyjściowa marki

ING Bank Śląski z 9-proc. udziałem, zajmuje trzecią pozycję na rynku. Udział ten sukcesywnie rośnie od 2004 r. (wykres 1). Wartość depozytów banku wzrosła w tym czasie o 61 proc., a rynku o 8 proc. Bank od kilku lat promuje swój flagowy produkt Otwarte Konto Oszczędnościowe jako alternatywę dla lokat. Dzięki niemu można zarabiać, a jednocześnie wpłacać i wypłacać pieniądze w dowolnym momencie bez utraty odsetek.

Wyzwanie marketingowe

ING Bank Śląski promuje swoje Konto Oszczędnościowe od kilku lat. Większość klientów, którzy zamierzali do nas przejść, już to zrobiła. Pozostał najtwardszy elektorat. Jak powiedzieć tym ludziom, że nie dbają o swoje pieniądze i wzbudzić w nich poczucie winy? Jak poruszyć ich i zaniepokoić, ale nie zniechęcić?

Cele kampanii

1. Pozyskanie o 30 proc. więcej nowych pieniędzy na Otwartym Koncie Oszczędnościowym niż w okresie poprzedzającym kampanię. 2. Pozyskanie o 50 proc. więcej nowych klientów niż w okresie poprzedzającym kampanię. 3. Dotarcie z komunikatem do twardego elektoratu PKO BP i Pekao SA. 4. Ugruntowanie wizerunku ING Banku Śląskiego jako lidera w sektorze oszczędzania.

Grupa docelowa

Najwierniejsi posiadacze lokat w PKO BP i Pekao SA, ich twardy elektorat. Automatycznie przedłużają lokaty na kolejny okres i nie interesują się nimi. Nie są w stanie porównać ofert różnych banków, nie znają nawet oprocentowania swojej lokaty.

Strategia mediowa

Cele Mediowe 1. Skuteczne przebicie się z komunikatem przez przewidywany wysoki szum reklamowy. 2. Zapewnienie dominacji komunikacji. 3. Efektywne planowanie mediów dla core TG – wykorzystanie fuzji danych AGB/TGI. 4. Minimalizacja kosztów dotarcia. Mediowa grupa docelowa Wg TGI, TG określono jako osoby 25-54 lat, dochody BCD, miasta 100tys+. Ten segment klientów PKO BP i Pekao SA był szeroki (1,2 mln os.) a równocześnie potencjalnie możliwy do pozyskania (górny limit wieku). Analiza

241

the EFFIE AWARDS 2007 konsumpcji mediów klientów obu banków wykazała, że są oni do siebie podobni: masowi, przywiązani do mediów lokalnych. Twardy elektorat dokonuje wyborów emocjonalnych – nawet w sprawach finansowych, nie potrafi racjonalnie porównać ofert banków. Wybór kanałów komunikacji Każde z mediów miało inną rolę. TV – wzbudzenie emocji, skłonienie do przemyśleń nt. swoich finansów oraz ugruntowanie wizerunku banku jako lidera w oszczędzaniu. Prasa – dotarcie do TV light users i ad avoiders, czyli osób bardziej wyedukowanych, świadomych, oczekujących racjonalnego przekazu. Reklama prasowa była inna od reklamy TV – miała ostatecznie przekonać niedowiarków oczekujących twardych argumentów. Natężenie kampanii Średnią tygodniową GRP określono zgodnie ze strategią produktu, raid strategy, na 20 proc. wyższą niż lider kategorii. Kampanię TV zaplanowano jako front-weighted. Rozkład tyg. GRP:350,300, 300,200,200. Średnie tygodniowe GRP było o 44 proc. wyższe niż średnia w kategorii. Czas kampanii: 1.10-5.11.2006, czyli okres największej intensyfikacji działań kategorii. Kampania odbywała się w mediach ogólnopolskich (TV i prasa) i lokalnych (prasa w 8 najważniejszych regionach).

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Member-gets-member Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 60% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

242

Implementacja kampanii Ze względu na szczególne natężenie działań konkurencji w planowanym czasie kampaniii oraz charakter grupy docelowej (najwierniejsi klienci PKO BP i Pekao SA – „twardy elektorat”) przyjęliśmy strategię impakt domination. Impakt stanowi tu sumę ilościowych i jakościowych oddziaływań na konsumenta zmierzających do zdobycia przewagi, dominacji w jego Share of Mind – ilości docierających do niego bodźców reklamowych. Kluczowym elementem strategii dominacji Share of Mind w TV były jakościowe aspekty kampanii, które zwiększały jej perswazyjność i wyostrzały emocjonalny charakter przekazu. Wyjątkowo wysoki udział premium positions (71 proc.), wyróżniające się formy reklamowe (spoty 45-sekundowe w początkowej fazie kampanii, duże formaty prasowe) oraz wykorzystanie vertical spots w ścisłym PT w TVP 1 (Wiadomości). Wszelkie działania w prasie miały na celu dotarcie z racjonalnym argumentem do tej części grupy docelowej, dla której emocjonalny przekaz TV nie był wystarczający (lepiej wyedukowane i bardziej nieufne osoby). Aby zmaksymalizować impakt kampanii prasowej zarówno tytuły, jak i placementy zostały dobrane według klucza dominacji Share of Mind (wysokie czytelnictwo, najlepsze pozycje – również pierwsza okładka). W kampanii prasowej ujęte zostały również dzienniki regionalne, aby zwiększyć wiarygodność banku (bardzo istotny czynnik w przypadku powierzania swoich oszczędności), wykorzystując przywiązanie grupy docelowej do mediów lokalnych. Wzmocnione zostały regiony o dużym potencjale ze względu na liczbę placówek banku lub też ze względu na istotność strategiczną wobec działań konkurencji. Rola strategii mediowej Strategia impakt domination miała duży wpływ na efektywność i skuteczność kampanii podnosząc jej zauważalność, co jest szczególnie istotne dla komunikatów emocjonalnych. Transfer impaktu reklamy z tygodnia na tydzień wyniósł 63 proc. (analiza modelu AdStock – wykres 2). Efekt kampanii utrzymywał się jeszcze przez sześć kolejnych tygodni po jej zakończeniu (również wykres 2). Rozdzielenie komunikatu emocjonalnego i racjonalnego pomiędzy media o takim właśnie charakterze wpłynęło na wiarygodność przekazu i skuteczność działań.

Usługi finansowe

Realizacja celów kampanii

Cel 1. Pozyskanie o 30 proc. więcej nowych pieniędzy na Otwartym Koncie Oszczędnościowym niż w okresie poprzedzającym kampanię. Wzrost o 35 proc. Cel 2. Pozyskanie o 50 proc. więcej nowych klientów niż w okresie poprzedzającym kampanię. Wzrost o 76 proc. Cel 3. Dotarcie z komunikatem do twardego elektoratu PKO BP i Pekao SA. Klienci PKO BP i Pekao SA uznali, że jest to reklama INTERESUJĄCA i WYRÓŻNIAJĄCA SIĘ oraz, że zachęca do skorzystania z oferty banku (wykres 3 i 4). Źródło: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Company, na próbie Polaków w wieku 15-55 lat, mieszkańców miast pow. 50 tys. mieszkańców, posiadaczy kont osobistych w banku Cel 4. Ugruntowanie wizerunku banku jako lidera w sektorze oszczędzania. Bank na 3. pozycji w listopadzie i na 2. w grudniu 2006 r. (po PKO BP) short listy banków, w których klienci umieściliby swoje oszczędności (wykres 5). Źródło: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Company, na próbie Polaków w wieku 15-55 lat, mieszkańców miast pow. 50 tys. mieszkańców, posiadaczy kont osobistych w banku.

243

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Szybkie Kredyty dla Firm Rodzaj produktu

Oferta bankowa dla Małych i Średnich Przędsiębiorstw (MSP) Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Szybkie Kredyty dla Firm 4 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank BPH Agencja

Agencja kreatywna: Just Agencja interaktywna: Artegence Dom mediowy

MediaCom Warszawa 244

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

W 2005 r. zdecydowanie nasiliły się działania konkurencji ukierunkowane na pozyskiwanie klientów z segmentu MŚP. Banki zorientowane na duże firmy zainteresowały się segmentem mniejszych firm, pojawili się nowi gracze. Wprowadzono nowe produkty w postaci kredytów hipotecznych dla firm oraz uproszczono procedury, aby móc komunikować benefity wykorzystywane dotychczas tylko przez Bank BPH (kredyt w 24h). W 2005 roku rynek kredytów dla firm rozwijał się w tempie 6 proc., w tym samym okresie wydatki reklamowe wzrosły o 67 proc. Większość banków przewidywała dalszy wzrost popytu na kredyty dla firm w pierwszym półroczu 2006 r.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W 2005 roku znajomość marki Banku BPH wśród przedsiębiorców i osób pracujących w księgowości wynosiła 13 proc., podczas gdy lider rynku, Bank PKO BP, odnotował znajomość spontaniczną na poziomie 55 proc. Z bankiem deklarowało współpracę 9,3 proc. przedsiębiorców, liderem rynku był PKO BP z udziałem 20,5 proc. W 2005 r. Bank BPH nie zmieniał oferty produktowej, ani polityki cenowej.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Jak zrealizować 25-proc. wzrost średniomiesięcznej sprzedaży pod obstrzałem konkurencji wykorzystującej planowaną fuzję? Jak zminimalizować odpływ klientów w segmencie szczególnie wrażliwym na fuzję?

CELE KAMPANII

1. Pozyskanie nowego wolumenu kredytowego rozumianego jako nowo przyznany limit kredytowy na nowych rachunkach kredytowych (wzrost celów w stosunku do wysokości średniomiesięcznej sprzedaży przed kampanią o 25 proc., planowany wolumen na poziomie 507 mln zł). 2. Utrzymanie wyższej niż rynkowa dynamiki wzrostu całkowitego wolumenu kredytowego w sektorze produktów kredytowych dla MSP. 3. Utrzymanie wizerunku banku jako wiarygodnego partnera biznesowego w długim okresie, pomimo agresywnych komunikatów ze strony konkurencji dotyczących przyszłej fuzji.

GRUPA DOCELOWA

Kampania skierowana do właścicieli firm o obrotach od 200 tys. do 2 mln zł, wykazujących zapotrzebowanie na kapitał.

245

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Cele mediowe Głównym celem było dotarcie do grupy celowej w miejscu związanym kontekstowo z finansowaniem działalności MSP (zainteresowanie ofertą odpowiadającą potrzebom/sytuacji klienta) oraz uwiarygodnienie przekazu poprzez wykorzystanie mediów kojarzących się z rzetelnością informacji, a wszystko przy założeniu najefektywniejszych kosztowo mediów. Wybór kanałów komunikacji Wyboru kanałów komunikacji dokonano w oparciu o wyniki modelowania ekonometrycznego „Economiser” – analizę wyników wcześniejszych kampanii, pozwalającą oszacować ROI oraz wpływ poszczególnych czynników (ATL,BTL, konkurencji, działań pro-sprzedażowych, zmian oferty, itd.) na sprzedaż. Na jej podstawie: • zrezygnowano z kampanii telewizyjnej, jako nieefektywnej kosztowo, • wiodącymi mediami zostały prasa i internet, jako media generujące najniższe koszty pozyskania klienta, • zarekomendowano aktywność w radiu – analiza wcześniejszych działań konkurencji dowiodła wysokiej skuteczności kampanii radiowej. Dodatkowo w przypadku: • prasy i internetu ważnym czynnikiem była możliwość kontekstowego pozycjonowania reklam, • w outdoorze – wysoki odsetek zmotoryzowanych w grupie celowej oraz sam pomysł kreatywny oparty na koncepcji znaków drogowych. Implementacja z uwzględnieniem taktyki Główny trzon kampanii stanowiło kontekstowe wykorzystanie internetu i dzienników. Kampanię internetową oparto na emisjach w pakietach tematycznych biznes, obejmujących 66 najważniejszych serwisów skierowanych do sektora MSP. Wykorzystano formy o wysokim współczynniku CTR (brandmark+billboard), generujące wysoki ruch na stronie klienta. Dodatkowe wzmocnienie stanowiły emisje w serwisach finansowych głównych portali (Onet.pl, WP.pl. Interia.pl), zaplanowane w modelu flat fee (stała obecność), by zapewnić jak najdłuższy/najczęstszy kontakt z reklamą. Dodatkowe dotarcie do grupy celowej zapewniła kampania mailingowa, zaplanowana w oparciu o deklaratywny profil użytkownika (grupa celowa = właściciele przedsiębiorstw) na największych portalach, podczas gdy drugą część mailingu zaadresowano do użytkowników kont na serwisach tematycznie związanych z biznesem – Bankier.pl, msp.money.pl. i Infor.pl. Kampanię wzmocniono narzędziami zasięgowymi – emisjami w komunikatorze Gadu-Gadu i pakietem zasięgowym na stronie Interia.pl. Wykorzystanie obu narzędzi pozwoliło na dotarcie do szerokiej grupy internautów, budując jednocześnie wysoką częstotliwość (Interia.pl – 10 mln emisji. GG – 3 całodniowe emisje). Dobór witryn został zweryfikowany także na podstawie efektywności poprzednich kampanii. Przy doborze tytułów prasowych wykorzystano specyfikę segmentu biznes i zaplanowano dotarcie zarówno poprzez tytuły związane z zainteresowaniami grupy celowej, traktowanej jako osoby fizyczne (motoryzacja, komputery, sport, prasa męska) oraz jako właściciele prowadzący działalność gospodarczą (gospodarka, podatki, wiadomości lokalne). Trzon

246

Usługi finansowe

kampanii stanowiła stała obecność w wiodących dziennikach gospodarczych: „Gazecie Wyborczej” (Gospodarka), „Rzeczpospolitej” (Dobra Firma) oraz „Gazecie Prawnej” (Pieniądze i Firma). Dla zwiększenia zauważalności wykorzystano nietypowe formaty, w prasie lokalnej postawiono na reklamę na czwartych okładkach TV guide’ów oraz w dodatkach kontekstowych (Banki dla firm). Głównym zadaniem kampanii radiowej była szybka budowa zasięgu w grupie celowej oraz dodatkowe wsparcie aktywności w kluczowych regionach (dodatkowa aktywność w stacjach lokalnych). Dodatkowo, w ramach kampanii, wykorzystano możliwość umieszczenia reklam wielkoformatowych na budynkach należących do Banku BPH, zlokalizowanych w miastach o dużym potencjale sprzedażowym i dużym natężeniu ruchu kołowego (brak kosztów mediowych), dodatkowo ze względu na kreację i silny związek grupy celowej z motoryzacją, zarekomendowano miesięczną kampanię na autobusach (tzw. „full-backs”).

EFEKTY KAMPANII MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 20% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania przyczyniła się do znaczącego zwiększenia wartości udzielonych kredytów, czego odzwierciedleniem była: • o 33 proc. wyższa od planowanej sprzedaż (plan = 507 mln zł, realizacja = 673 mln zł); oraz • zdecydowany wzrost poziomu średniomiesięcznej sprzedaży w okresie kampanii, vs średniomiesięczny poziom sprzedaży przed kampanią (plan +25 proc., realizacja +66 proc.). Przez cały okres kampanii sukcesywnie wzrastał poziom sprzedaży. Ponadto, utrzymano wyższą niż rynkowa dynamikę wzrostu portfela kredytowego – przez cały okres kampanii, dynamika banku pozostawała o ponad 50 proc. wyższa niż dynamika wzrostu sektora produktów dla MSP. Wyniki sprzedaży potwierdziły percepcję banku jako wiarygodnego partnera biznesowego. Dodatkowo, badanie post-kampanijne na grupie klientów, którzy skorzystali z oferty banku, wykazało, że: • 76 proc. klientów miało kontakt z reklamą, – z czego 90 proc. klientów uznało reklamę banku za „konkretną i rzeczową”, – a 82 proc. za „wiarygodną”.

247

the EFFIE AWARDS 2007

248

EFFIE 2007 kategoria:

Usługi telekomunikacyjne Agencje Nominacje „Migracje” – Migracje (wewnątrz sieci) – PTK Centertel Testardo Red Cell „Twarze” – Neostrada tp – Telekomunikacja Polska Testardo Red Cell

252 256

Brązowe EFFIE „Nadchodzi 4” – Nadchodzi 4 – P4 Brain, agencje współzgłaszające: FFCreation, Great Open House

260

Srebrne EFFIE „Zdrobnienia” – Heyah – PTC Era G7

264

Domy mediowe Nominacja „Mistrzostwa Świata w Siatkówce 2006” – Wizerunek – Polkomtel Universal McCann

268

Srebrne EFFIE „Nadchodzi4” – Program testowy nowego operatora komórkowego – P4 Guideline

270

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Migracje (wewnątrz sieci) Rodzaj produktu

Zmiana typu taryfy Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Migracje Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTK Centertel Agencja

Testardo Red Cell Dom mediowy

Initiative Media 252

Usługi telekomunikacyjne

Migracja za Kayah

Na początku 2006 roku wszyscy operatorzy komórkowi obecni na rynku świadczyli usługę migracji z taryf typu prepaid na taryfy postpaid, jednak świadomość takiej możliwości wśród klientów była niewielka.

Na początek prepaid?

Wielu klientów telefonii komórkowej zaczyna swoją przygodę z telefonem od taryf typu prepaid. Często są to osoby młode, które komórkę dostały od rodziców chcących łatwiej kontrolować telekomunikacyjne wydatki dzieci pozostających na ich utrzymaniu. Są to również studenci niepewni finansowej płynności oraz osoby obawiające się zobowiązań, ceniące swobodę w kształtowaniu wydatków. Dla części klientów taryfy typu prepaid są rozwiązaniem idealnym. Nawet kuszeni atrakcyjnymi terminalami taryf postpaid, nie mają zamiaru z niego zrezygnować. Istnieje jednak grupa klientów (usamodzielniających się dzieci, znajdujących stałą pracę studentów, stających na nogi młodych ludzi), dla których prepaidy straciły już swój dawny powab niezależności, a stały się nieprestiżowym balastem. Taryfy tego typu przestały odpowiadać na potrzeby młodych konsumentów, którzy zaczęli rozglądać się za nowymi rozwiązaniami.

Kayah

Kiedy w 1996 roku POP został wprowadzony na rynek, Kayah była twarzą pierwszej kampanii marki. Świeży i modny wizerunek piosenkarki miał nadać nowej marce charakter akceptowany przez młodą grupę docelową. Kampania oparta na zasadach testimonial advertising pozwoliła na pożądany transfer wizerunku. Kayah zaczęła być, w umysłach konsumentów, kojarzona z marką POP. Skojarzenia gwiazdy z prepaidem przetrwały próbę czasu. Kiedy migracje w obrębie sieci stały się możliwe, postanowiono skorzystać z tych skojarzeń. Migracja w wykonaniu gwiazdy miała bardzo czytelną symbolikę. Kayah, tak jak wielu klientów, zmieniła się, taryfy prepaid przestały być dla niej wystarczające. W spocie przywołana zostaje pierwsza kampania POP-a, w której roześmiana piosenkarka śpiewając idzie przez ulicę. Archiwalne ujęcia zostają skonfrontowane z elegancką Kayah – właścicielką studia nagraniowego. Przekaz jest oczywisty: pora zmienić taryfę. Czas braku zobowiązań minął bezpowrotnie.

253

the EFFIE AWARDS 2007 Mój numer to cząstka mnie.

Każdy kto zmieniał numer telefonu, potrafi docenić prawdziwość tego twierdzenia. Klient zżywa się ze swoim numerem telefonu, a numer staje się jego cząstką. Zmiana wiąże się z koniecznością poinformowania o tym znajomych, rodziny i wszystkich posiadających stary numer. W sytuacji, kiedy książki adresowe klientów puchną od kontaktów, taka konieczność staje się wielce kłopotliwa. Wszystko to sprawia, że kurczowo trzymają się starych numerów telefonów, a konieczność ich zmiany jest główną barierą migracyjną. Mając tego świadomość kampania zachęcająca do migracji prepaid >postpaid w obrębie sieci Orange silnie komunikowała benefit w postaci braku konieczności zmiany dotychczasowego numeru. Stwarzając taką możliwość Orange zaprezentował się jako marka, która zna i rozumie potrzeby swoich klientów oraz potrafi wyjść im naprzeciw.

Wyniki? Bardzo dobre!

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 31 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

254

Cel 1: Wzrost migracji o 30 proc. w stosunku do miesięcy poprzedzających kampanię. Podczas dwóch miesięcy trwania kampanii (marzec-kwiecień 2006) migracja wzrosła odpowiednio o 74 i 62 proc. w stosunku do miesięcy poprzedzających kampanię. Cel 2: Zwiększenie uśrednionego wskaźnika ARPU o 15 proc., poprzez migracje klientów do taryf typu postpaid, których klienci charakteryzują sie większym wskaźnikiem ARPU niż klienci taryf typu prepaid. Po zakończeniu kampanii wskaźnik ARPU wzrósł o 32 proc. w stosunku do okresu poprzedzającego kampanię.

Usługi telekomunikacyjne

255

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Neostrada tp Rodzaj produktu

Dostęp do internetu Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Twarze Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Telekomunikacja Polska Agencja

Testardo Red Cell Dom mediowy

Initiative Media 256

Usługi telekomunikacyjne

Skazani na neostradę? Wcale nie!

Wbrew obiegowej opini neostrada tp nie jest jedyną możliwością korzystania z internetu i wcale nie najczęściej wybieranym dostępem do sieci. Wielość graczy powoduje, że rynek jest konkurencyjny, a udziały rynkowe i akwizycja nowych klientów rozproszona. Polacy preferują najczęściej tzw. sieci osiedlowe – grupa mieszkańców osiedla lub budynku skrzykuje się samodzielnie bądź z inspiracji osiedlowego fana internetu, sąsiada – „złotej rączki” lub spółdzielni mieszkaniowej. Po okablowaniu swoich mieszkań taka mała sieć wykupuje u providera dostęp do internetu i dzieli jego koszty pomiędzy siebie. Ale ciesząc się niską ceną często jednocześnie narzeka na jakość swoich łączy. Niemniej jednak aż 35 proc. polskich internautów korzystało w 2006 roku z takich właśnie rozwiązań. Kolejne 32 proc. to szerokopasmowe połączenia instalowane bezpośrednio w domach (w tym segmencie operuje neostrada tp, posiadając w nim ok. 90-proc. udział). Ważnym, silnie rosnącym graczem stały się w ciągu kilku lat sieci telewizji kablowej, które obsługiwały w 2006 roku 18 proc. polskich domów. Kolejne 10 proc. internautów to użytkownicy starego, wąskopasmowego internetu wdzwanianego, oferowanego wciąż przez firmy telekomunikacyjne. Podłączając się przez modem do tradycyjnej sieci telefonicznej i dzwoniąc pod specjalny numer, mogą korzystać jedynie z części bogactwa współczesnego, multimedialnego internetu, bo takie połączenie jest wolne i drogie. Rok 2006 przyniósł gwałtowną ekspansję startującego rok wcześniej mobilnego dostępu do internetu. Silnie wspierane komunikacyjnie marki Bluconnect czy iPlus stały się pod względem wizerunkowym i ofertowym propozycją nie tylko dla biznesu, ale również dla użytkowników prywatnych i alternatywą m.in. dla neostrady tp.

Dobry produkt, nieco gorszy wizerunek

Neostrada tp zajmuje na rynku dostępu do internetu pozycję szczególną. Przez dostawców traktowana jest jako benchmark produktowy i cenowy: wiodące produkty TP stają się wyznacznikiem standardu i zakresu ich usług, będących w wielu przypadkach lustrzanym odbiciem oferty TP w niższych cenach. Zaś potencjalni i aktualni użytkownicy internetu mają do TP ambiwalentny stosunek: wspomnienie dawnego monopolu na rynku telefonicznym w części przekłada się na cieszącą się produktową i wizerunkową odrębnością neostradę tp. Wielu konsumentów dla zasady wybiera alternatywnych dostawców. Jednak zasięg techniczny i jakość neostrady tp pozwalają traktować ją jako rozwiązanie uniwersalne, zaspakajające potrzeby ogółu polskich internautów. Poprzedzające kampanię „Twarze” wprowadzenie dwóch nowości produktowych dawało dodatkowe szanse na eksplorację szerokiego wachlarza konsumentów o diametralne różnych potrzebach. Szanse, ale i wyzwania.

257

the EFFIE AWARDS 2007 Nowe produkty i nowe wyzwania

Latem 2006 roku zapadła decyzja o komunikacyjnym debiucie dwóch produktów: neostrady tp 1 Mb i zupełnie nowej wersji neostrady tp, w której opłata wynika z czasu korzystania. Jednocześnie założono przeprowadzenie jesienią kampanii, która doprowadzi do dużego, minimum 10-proc. wzrostu zamówień na całe portfolio. Produkty stanowiły ofertę dla dwóch mocno różnych grup docelowych. Neostrada tp 1 Mb zastępowała promowaną wcześniej o połowę wolniejszą neostradę tp 512 kb. To rozwiązanie adresowane było do użytkowników, którzy znając już zalety internetu potrzebują szybkiego połączenia do korzystania np. z treści multimedialnych. Neostrada tp 1 Mb wyznaczała nowy poziom cen dla rynku: 512 kb promowane było przez wiele miesięcy jako dostęp w promocyjnej cenie 1 zł, opcja 1 Mb miała być komunikowana jako dostępna w promocji w wyższej cenie od 28 zł. Z kolei nowa, rozliczana wg czasu korzystania wersja – nazwana „neostradą tp na godziny” – miała stanowić rozwiązanie dla początkujących lub nie mających dużych potrzeb internautów oraz być nowoczesną alternatywą dla przestarzałego dostępu typu dial up. Dla tego zupełnie nowego produktu istotne było skonstruowanie komunikatu czytelnie informującego o zupełnie nowym, nieznanym wcześniej systemie korzystania ze stałego łącza, z opłatami wynikającymi z czasu jego używania. Nowe, atrakcyjne produkty mogły stanowić tematy odrębnych działań, jednak pojawiały się na rynku jednocześnie, a jako generalny cel jesiennej kampanii założono istotne zwiększenie sprzedaży wszystkich dostępnych opcji neostrady tp. Stąd powstała koncepcja kampanii z jednej strony bardzo uniwersalnej, z drugiej adresującej nowe oferty do różnych grup odbiorców.

NOEOSTRADA O WIELU TWARZACH

Uniwersalny charakter marki, szeroka grupa docelowa określona jako ogół Polaków zainteresowanych dostępem do internetu, unikatowy w grupie stacjonarnych operatorów telekomunikacyjnych ogólnopolski zasięg oraz charakter nowych produktów pozwoliły zbudować koncept strategii opartej na zobrazowaniu demokratyzacji internetu, następującej w Polsce dzięki neostradzie tp. Założono, że możliwie duża i uniwersalna grupa konsumentów musi znaleźć w komunikacji odbicie siebie samych i swoich potrzeb. Przekrojowa prezentacja tego, na co pozwala internet via neostrada tp była jednocześnie szansą na silne oddziaływanie edukacyjne i budzenie popytu u osób nie zdających sobie sprawy z tego, jak internet może przydać się w ich życiu. Stąd koncepcja kreatywna serii minitestimoniali pokazujących, jak wiele życiowych potrzeb wielu bardzo różnych ludzi można zaspokoić dzięki internetowi. Ustalono wykorzystanie trzech linii komunikatów. Jedna z nich prezentowała uniwersalne korzyści, jakie są udziałem wszystkich użytkowników neostrady tp oraz zapowiadała nowości produktowe. Kolejne dwie modulowały główny komunikat, dopasowując przekaz do założonych, mocno różnych grup „początkujących użytkowników”, których potrzeby najlepiej zaspokoić może neostrada tp na godziny i „zaawansowanych”, dla których odpowiednia byłaby szybka neostrada tp 1 Mb. Wszystkie reklamy telewizyjne łączyła postać narratora – zaawansowanego

258

Usługi telekomunikacyjne

użytkownika internetu, który z punktu widzenia swojej bezstronnej orientacji w różnych ofertach zaświadcza o jakości neostrady tp i doradza ją innym. To on zapraszał do korzystania z neostrady tp, mówiąc „dołącz do nas” – ale „nas” w tym kontekście oznaczało nie dostawcę internetu, ale grupę użytkowników już wiedzących, że życie z neostradą tp jest przyjemniejsze, bogatsze i łatwiejsze. Brief zakładał możliwie wysoką wyróżnialność kampanii, co osiągnięto dzięki oryginalnemu stylowi, opartemu na seriach fotografii wykonywanych bohaterom filmów z punktu widzenia monitora komputera (stąd nazwa kampanii „Twarze”) oraz muzyce.

Wyniki? Bardzo dobre!

Cel: Wzrost sprzedaży neostrady tp o 10 proc. Wynik: Wzrost sprzedaży po zakończeniu kampanii wyniósł 37 proc.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 62% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

259

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Nadchodzi 4 Rodzaj produktu

Program testowy nowego operatora komórkowego Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Nadchodzi 4 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

P4 Agencja

Brain Agencje współzgłaszające: FFCreation, Great Open House Dom mediowy

Guideline 260

Usługi telekomunikacyjne

Celem kampanii było wypromowanie programu testowego, w którym wyselekcjonowana grupa (tzw. earlyadapterów i trendsetterów) przez trzy miesiące miała możliwość testowania innowacyjnych rozwiązań multimedialnych nowego, zapowiadającego swoje wejście na rynek operatora komórkowego. Przeprowadzane co tydzień badania pozwoliły precyzyjnie określić, jakie rozwiązania powinny stanowić ofertę, z którą operator wejdzie na rynek. Kampania programu testowego miała charakter teasingowy i kierowała zainteresowanych na stronę WWW z rejestracją do programu. Wyzwaniem komunikacyjnym było stworzenie konceptu, który trafi i zaktywizuje grupę odpornych na komunikat reklamowy i zwykle go odrzucających. Obejmowała ona prasę, radio, outdoor oraz internet – kluczowe medium kampanii. Na kampanię internetową składała się zarówno klasyczna reklama banerowa, jak i działania viralowe oraz współpraca z firmami oferującymi bazy danych do e-mailingu (strategiczni partnerzy: Onet.pl, „Aktivist Exclusiv”, Samsung Fun Club). Przeprowadzone zostały również działania z wykorzystaniem niestandardowych powierzchni ambientowych: naklejki na lustrach, standy w sieci Mercers, wlepki w mieście, ramki w SKM i w metrze, akcje ambientowe w mieście i w najpopularniejszych klubach w Warszawie i w Trójmieście (ogromne dmuchane „bulby” wraz z oprawą muzyczną, teamy promocyjne, ulotki, fluorescencyjne pałeczki). Ważną rolę odgrywała strona internetowa akcji (portal rekrutacyjny) – przez nią odbywała się rejestracja użytkowników i jej w całości dotyczyła kampania ATL. W trakcie trwania akcji ilość wejść na stronę wyniosła ponad 1 milion 300 tys. unikalnych użytkowników. Portal stał się centrum komunikacji dla uczestników akcji. Ponadto na stronie głównej kampanii uczestnicy mogli komunikować się w oryginalny, multimedialny sposób za pomocą telefonu. Strona skupiała różnego rodzaju aktywność członków społeczności – blogi (z możliwością umieszczania filmów i zdjęć), fora, ogłoszenia. Umożliwiała również kontakt z innymi użytkownikami o podobnych zainteresowaniach, mieszkających w tej samej miejscowości (dzielnicy), osób, które ukończyły tę samą szkołę bądź uczelnię, zatrudnionych w podobnej pracy itd. Istotnym elementem kampanii były innowacyjne rozwiązania multimedialne dostarczone uczestnikom. Przygotowany został pakiet personalizacyjny, pozwalający dostosować telefon do profilu indywidualnego użytkownika. Pakiet ten zawierał: • Po trzy rodzaje dzwonka do każdej usługi (połączenie głosowe, połączenie video, przyjście wiadomości, SMS, MMS, WAP Push); • Tapety (po kilka propozycji w każdej z kategorii tematycznych); • Animacje (startowe, końcowe, wygaszacze). Z 200 tys. osób chcących wziąć udział w programie została wyselekcjonowana grupa 20 tys. pasujących do założonego profilu psychograficznego: • mieszkańcy dużych miast: Warszawa, Trójmiasto, Poznań, Katowice; • wiek: 18-30 lat; • kobieta/mężczyzna; • dochody powyżej przeciętnej: własne lub na utrzymaniu rodziców; • zainteresowania: nowe technologie, film, muzyka, mp3, moda, imprezy, Internet (nie tylko strony WWW, ale również komunikatory, aktywne uczestnictwo w społecznościach internetowych: fora, grupy dyskusyjne itp.);

261

the EFFIE AWARDS 2007 • Cechy charakteru: ekstrawertyk, komunikatywny, innowator, indywidualista, chcący się wyróżnić, stawiający na własny rozwój; • Ulubione zajęcia: spotkania ze znajomymi (kluby, kina, koncerty), słuchanie muzyki, surfowanie w Internecie; • Posiadacz karty kredytowej lub rachunku internetowego (warunek konieczny).

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Naklejki na lustrach, standy w sieci Mercers, pocztówki w knajpach, wlepki w mieście, ramki w SKM i w metrze, akcje ambientowe w mieście i w najpopularniejszych klubach w Warszawie. Kampania jest: Oryginalna

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

262

Usługi telekomunikacyjne

263

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Heyah Rodzaj produktu

Telefonia komórkowa typu pre-paid Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Zdrobnienia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTC Era Agencja

G7 Dom mediowy

Optimum Media OMD 264

Usługi telekomunikacyjne

WYZWANIE MARKETINGOWE

Rynek prepaid jest rynkiem silnie nasyconym i konkurencyjnym. Wszystkie obecne na rynku marki muszą walczyć o pozyskanie nowych klientów i utrzymanie aktualnych. W związku z tym bardzo często prześcigają się w tworzeniu nowych i coraz bardziej atrakcyjnych ofert. Powoduje to, że stworzenie nowej oferty, która „zaskoczy” klienta, jest niezwykle trudne, ponieważ w ich opinii wszyscy obecni na rynku operatorzy oferują identyczne warunki. Zminimalizowany został również przez wszystkich operatorów „próg wejścia” – standardowa cena starterów wszystkich operatorów, która jeszcze w pierwszej połowie roku wynosiła 20 zł, została obniżona poniżej 10 zł. Aktywna działalność konkurencji spowodowała, że na początku 2006 r. Heyah stopniowo zaczynała tracić pozycję lidera cenowego w percepcji klientów, a od listopada 2005 r. poziom sprzedaży nowych aktywacji nie osiągał zadowalających rezultatów. Heyah również, jako jedyna marka, nie posiadała w swojej ofercie „taniego” startera. Celem kampanii było wprowadzenie, jako ostatni gracz na rynku, nowego, taniego startera, który dawno już znajdował się w ofercie konkurencji, i poinformowanie o nowych stawkach w kategorii, w której zwykle komunikuje się obniżki i promocje.

CEL KAMPANII

Wzrost sprzedaży nowych aktywacji w pierwszym kwartale 2006 r. vs czwarty kwartał 2005 r. na bardzo wysokim poziomie 173 proc.

GRUPA DOCELOWA

Młodzież 15-24 z dużych miast, otwarta na nowości i chętna do ich wypróbowania. Są to osoby poszukujące nowych, lepszych okazji, i dobrze orientujące się w rynku i nowościach. Korzystają z internetu, wykorzystują nowoczesne rozwiązania do swoich celów, zwiększając w ten sposób efektywność. Głównie użytkownicy Heyah.

STRATEGIA

Komunikacja musiała być unikalna oraz wyróżniająca, aby maksymalnie odróżnić się od konkurencji i efektywniej dotrzeć z komunikatem do wymagających odbiorców. Efektem tego była kampania „Zdrobnienia”, która w niekonwencjonalny i humorystyczny sposób komunikowała ofertę. Kampania również wyróżniała się od strony wizualnej przez nawiązanie w formacie kreatywnym do kultowego dla grupy docelowej filmu „Sin City”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampania skupiła się głównie na mediach ATL, ze względu na „młodzieżowy” charakter marki, została wsparta silną akcją z zakresu ambient mediów w miejscach często odwiedzanych przez młodzież.

265

the EFFIE AWARDS 2007 DOKUMENTY DOWODOWE

Cel Wzrost sprzedaży nowych aktywacji w pierwszym kwartale 2006 r. vs czwarty kwartał 2005 r. na bardzo wysokim poziomie 173 proc. Efekt Wzrost nowych aktywacji wyniósł 183 proc., co stanowi wzrost o 5,5 proc. w stosunku do bardzo wysoko postawionego celu (Źródło: System informacyjny PTC).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 44% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

266

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Sponsoring Rodzaj produktu

Wizerunek Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Mistrzostwa Świata w Siatkówce 2006 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polkomtel Agencja

McCann Erickson Polska Dom mediowy

Universal McCann 268

Usługi telekomunikacyjne

Kampania reklamowa Plusa zaplanowana z okazji Mistrzostw Świata w Piłce Siatkowej Kobiet i Mężczyzn rozgrywanych w Japonii miała dwa podstawowe cele. Pierwszy z nich to długofalowe budowanie wizerunku marki Plus jako mecenasa polskiej siatkówki. Drugim celem było stworzenie silnej, niekonwencjonalnej ekspozycji marki w kontekście wielkich emocji związanych z występem Polaków na prestiżowej imprezie sportowej – Mistrzostwach Świata w Japonii.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 1,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

269

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Program testowy nowego operatora komórkowego Rodzaj produktu

Program rekrutacyjny Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Nadchodzi4 Zasięg kampanii

Lokalny Klient

P4 Agencja

Brain Dom mediowy

Guideline 270

Usługi telekomunikacyjne

TENDENCJE RYNKOWE

Wysoka bariera wejścia nowych graczy na rynek: znajomość wszystkich trzech operatorów telefonii komórkowej jest na podobnym poziomie, ze znajomością spontaniczną około 80 proc. i wspomaganą przekraczającą 90 proc. Rynek silnie konkurencyjny: Silna, stała komunikacja ATL i BTL operatorów. Obserwowane szybkie odpowiedzi marketingowe na oferty konkurencji – nawet w ciągu jedynie 10 dni. Wysoka penetracja rynku: liczba użytkowników w ciągu ostatnich 10 lat wzrosła z 0,9 do 36,7 milionów. Na koniec roku 2006 na 100 mieszkańców Polski przypadało 96,3 użytkowników usług telefonii komórkowej (raport UKE). Każdy z obecnych operatorów oferuje szeroką gamę podobnych usług – znaczenia nabierają multimedialne możliwości jakie oferuje telefonia komórkowa.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

• Brak marki = brak pozycji wyjściowej. • Wejście z programem buzz dla Nadchodzi4 – programem kreowania nowej, nieistniejącej marki.

WYZWANIE MARKETINGOWE

• Wyzwaniem marketingowym nie jest samo wprowadzenie nowej marki, lecz zdobycie informacji, jaka ta marka ma być. Wykreowanie zainteresowania i zaintrygowanie przyszłą, nową marką. • Wiemy, że będziemy działać na konkurencyjnym rynku telefonii komórkowej – na którym obecni gracze wydają dużo, reagują szybko, wykorzystują wszelkie możliwe formy i sposoby komunikacji, są gotowi bronić swojej wypracowanej przez 10 lat pozycji i bacznie obserwują wszelkie poczynania. • Wiemy, że chcemy dotrzeć do grupy osób, które kształtują trendy i opinie, korzystają z ofert innych operatorów oraz zamieszkują Warszawę i Trójmiasto. • Mamy świadomość trudności związanych z prowadzeniem działań w okresie przedświątecznego clutteru…

CELE KAMPANII

Cel 1. Zidentyfikowanie grupy przyszłych użytkowników marki, skłonienie do testowania i aktywnego wyrażania opinii o tworzącej się na ich potrzeby ofercie, czyli budowa relacji z przyszłymi ambasadorami marki przed jej launchem. Cel 2. W czasie 8 tygodni zrekrutować 20 tys. uczestników programu z Warszawy i Trójmiasta. Cel 3. Przekonać 40 proc. uczestników programu do związania się na stałe z operatorem „INNEJ” telefonii komórkowej. Cel 4. Budowa bazy danych osób (150 tys.) gotowych do skorzystania z oferty nowego operatora w chwili jego właściwego startu, w ciągu 8 tygodni.

271

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 19-39 lat, aktywne, kreatywne, liderzy opinii, otwarci na nowości, podążający za modą, a jednocześnie kreujący ją, korzystający lub chcący korzystać z najnowszych, multimedialnych technologii. Ze względu na ograniczenia techniczne projekt adresowany był jedynie do mieszkańców Warszawy i Trójmiasta.

STRATEGIA MEDIOWA

Cele mediowe • Zachęcenie do odwiedzenia WWW z formularzem rejestracji, poprzez szybkie zbudowanie świadomości programu Nadchodzi4. • Selektywne dotarcie geograficzne w W-wie i Trójmieście przy jednoczesnym zachowaniu pożądanego profilu odbiorcy. Minimalizacja kosztu pozyskania użytkownika (rejestracja na WWW). Mediowa grupa docelowa Użytkownik przyszłej usługi z założenia powinien być „światły technologicznie” i pozytywnie nastawiony do wszelkich nowości (zaledwie 2,5 proc. innowatorów w populacji). Aby podkreślić tę cechę w doborze demograficznym grupy celowej, wykorzystaliśmy zmienną wykształcenia min. średniego. Zmienna „Korzystanie z internetu” niezbędna, ze względu na mechanizm rejestracji na stronie WWW. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem) Trzon komunikacji to internet i OOH • Internet: – dopasowanie i zasięg, – wysoka konwersja: kontakt-rejestracja, – ciągły proces optymalizacji mediaplanu pod względem kosztu pozyskania nowych użytkowników, • OOH – wykorzystanie nośników w miejscach szczególnie często odwiedzanych przez grupę docelową: (CLP, metro, SKM, puby, kluby): – najbliżej grupy celowej i wizualizacja adresu strony internetowej. Ponadto radio lokalne i prasa podkreślająca lifestyle.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): ambient

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

272

Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) 28.11–31.12 Internet: Zasięg: 11 mln Toplayerów w w portalach Onet.pl i Interia. 3xGG Mailing w Onet.pl, o2, WP (977 tys. W 19-39, W-wa i Trójmiasto) Linki spons. w szukaj.onet.pl Kontekst: Expand Boxy w tematycznych sekcjach Onet.pl i toplayery na Aktivist.pl OOH: CLP, ramki w metrze i SKM, naklejki na lustra (puby, kluby), ulotki (kawiarnie sieciowe) Radio: Lokalne; 30- i 15-sekundowy; 1+@51 proc. W-wa i Trójmiasto Prasa: 3 x w „inform. imprezowych”; 4 reklamy i 2 inserty w prasie lifestyle

Usługi telekomunikacyjne

Implementacja Program dla testerów marki wyrażony został poprzez media masowe umożliwiające odbiorcy wyrażenie opinii, podkreślające jego lifestyle i kontekst komunikatu w odpowiedniej geograficznie skali oraz odwołujące do rejestracji na stronie WWW. W internecie zasięgowo użyliśmy toplayery i przeprowadziliśmy mailing. Narzędzia te, dzięki targetowaniu, umożliwiły zrekrutowanie internautów o zdefiniowanych cechach demograficznych (19-39) oraz z określonego obszaru geograficznego (Warszawa, Trójmiasto). Materiałem kreatywnym były wysokiej jakości zdjęcia z wieloma detalami, bez brandingu, a jedynie z adresem internetowym „www.nadchodzi4.com”. Zdecydowaliśmy się więc na wykorzystanie nośników zapewniających bliski kontakt grupy docelowej z przekazem (CLP, nośniki w metrze i SKM) oraz takich, które gwarantują wysoką jakość i dobre odwzorowanie szczegółów: inserty w postaci plakatów oraz 1/1FCP w magazynach lifestyle’owych. Kontekst pokreśliliśmy obecnością w tytułach traktujących o wydarzeniach kulturalnych i imprezach (seria jednomodułowych komunikatów w „Co jest Grane”, obecność w „Metro City” i „7 dni”). Aby dotrzeć z komunikatem w miejscach szczególnie często odwiedzanych przez grupę docelową, zdecydowaliśmy się na obecność w klubach i pubach (naklejki na lustra) oraz w modnych kawiarniach sieciowych (ale NIE kartki, tylko stojaki z ulotkami na stolikach). Szybki impuls do działania wzmacniała krótka, lecz intensywna kampania radiowa w popularnych lokalnych stacjach młodzieżowych, budująca częstotliwość komunikatu wśród grupy celowej. W pierwszym tygodniu z 30-sekundowym spotem i kontynuacją w kolejnym tygodniu z 15-sekundowym, przypominającym spotem. • Przebiliśmy się przez clutter bez korzystania z mediów ogólnopolskich (bez TV), optymalizując przy tym koszty pozyskania uczestnika programu Nadchodzi4 przy budżecie 1 proc. SOS kategorii. • Mając cel ilościowy, codziennie monitorowaliśmy efekty kampanii. Zaprzestanie geotargetowania w drugiej fazie kampanii pozwoliło na budowę bazy internautów w wieku 19-39, którą wykorzystano jako narzędzie direct marketingu w kampanii launchowej nowej marki. Wartości wskaźnika CTR blisko 10 proc. (dobry CTR =4 proc.). Kampania mediowa w krótkim czasie osiągnęła i przekroczyła zakładane cele, dlatego też w jej trakcie zadecydowano o skróceniu aktywności (oszczędności).

REZULTATY KAMPANII

Cel 1. Dzięki stworzeniu platformy komunikacji w internecie (blogi, społeczność internetowa użytkowników marki), klient uzyskał możliwość nieustannego dostosowywania swojej multimedialnej oferty i usług do oczekiwań i potrzeb konsumentów. Równocześnie, pozyskane 51 proc. uczestników programu, jako uprzywilejowana grupa klientów stała się automatycznie ambasadorami marki. Cel 2. W znacznie krótszym niż planowano czasie (5 vs 8 tygodni) zrekrutowano 20 tys. uczestników. Cel 3. 51 proc. uczestników programu Nadchodzi4 pozostało w nowej sieci po zakończeniu programu (o 28 proc. więcej niż planowano) – dobre dopasowanie komunikacji do grupy docelowej. Cel 4. 270 394 zarejestrowanych uczestników programu Nadchodzi4 (80 proc. więcej).

273

EFFIE 2007 kategoria:

Pozostałe usługi Agencje

Nominacje „Bałwanek” – Telewizja cyfrowa Cyfra+ – Canal+ Cyfrowy Euro RSCG Warsaw

276

„Lodówka” – Żabka – Żabka Young & Rubicam Poland

280

Brązowe EFFIE „Puls Biznesu 2006” – „Puls Biznesu” – Bonnier Business (Polska) Saatchi & Saatchi

284

„Tu jest wszystko” – Allegro.pl – QXL Poland Just

288

Srebrne EFFIE „Sklep z wyobraźnią” – Merlin.pl – Merlin.pl Zero 7, agencja współzgłaszająca: Brand Coaching

292

Domy mediowe

Nominacje „Dlaczego TTERRES kojarzy się Polakom z finansami?” – MediaCom – MediaCom Warszawa MediaCom Warszawa

296

„Sezon na Misia” – Sezon na Misia – United International Pictures MindShare

300

„Sklep z Wyobraźnią” – Merlin.pl – Merlin.pl Mediaedge:cia

304

Brązowe EFFIE „PC Format” – „PC Format” – Wydawnictwo Bauer Mediaedge:cia

310

Srebrne EFFIE „Lepsze strony życia” – IKEA – IKEA Retail Mediaedge:cia

316

„TelewizjaNowejGeneracji.pl” – n – ITI Neovision Starcom

320

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Telewizja cyfrowa Cyfra+ Rodzaj produktu

Świąteczna promocja Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Bałwanek Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Canal+ Cyfrowy Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

MPG Media Planning 276

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Do 2006 roku rynek telewizji cyfrowych w przekazie satelitarnym był zdominowany przez dwóch głównych konkurentów: Cyfrę+ z droższą ofertą i większą niż konkurent liczbą kanałów kodowanych po polsku oraz Cyfrowy Polsat ze znacznie tańszą ofertą i mniejszą liczbą kanałów kodowanych. Liderem rynku pod względem liczby abonentów był Polsat Cyfrowy. We wrześniu dołączył trzeci silny gracz – telewizja N, realizując bardzo intensywną i rozbudowaną kampanię wizerunkową, następnie wzmocnioną przez prezentację oferty abonamentowej. Działania konkurencji były coraz bardziej intensywne, zwłaszcza, że zbliżał się okres świąteczny, zazwyczaj związany ze znacznymi wzrostami sprzedaży w kategorii.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Cyfra+ prowadziła działania promocyjne, kiedy pojawia się telewizja N i we wrześniu 2006 sprzedaż nowych abonamentów Cyfry+ była na porównywalnym poziomie do 2005 r. Niestety, już w październiku i listopadzie odnotowano spadek sprzedaży w porównaniu z rokiem poprzednim. Klienci planujący zakup telewizji cyfrowej mieli do wyboru bardzo atrakcyjną cenowo ofertę Polsatu Cyfrowego (9,90 zł za abonament) oraz nowatorską ofertę telewizji N oferującą HDTV, DVR, VOD. Oferta abonamentowa Cyfry+ była lepsza jakościowo, jednak to nie wystarczało, aby zdobywać nowych abonentów w okresie Świąt Bożego Narodzenia (za 149 zł miesięcznie).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem marketingowym Cyfry+ było operowanie na rynku ostrej konkurencji i walki o sprzedaż w okresie przedświątecznym. Abonament Cyfry+ był najdroższy na rynku. Zdecydowano o wprowadzeniu nowej oferty promocyjnej w grudniu – dekoder za 1 zł połączonej z promocją cenową na abonament oraz o wprowadzeniu nowego kanału Disney Channel. Pozostawało pytanie, jak przekonać klientów, że oferta Cyfry+ to najlepszy wybór i utrzymać stabilną sprzedaż, porównywalną do poprzednich lat.

CELE KAMPANII

1. Utrzymanie liczby nowych abonentów w grudniu 2006 r. na poziomie 2005 r. 2. Utrzymanie wzrostu sprzedaży w grudniu 2006 r. w stosunku do listopada 2006 r. na poziomie osiągniętym w analogicznych miesiącach w 2005 r. 3. Utrzymanie liczby nowych abonentów w tygodniu 11-17 grudnia 2006 na poziomie 2005 r. 4. Utrzymanie średniej dziennej liczby nowych abonentów w grudniu 2006 r na poziomie 2005 r.

GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową Cyfry+ stanowiły rodziny – kobiety i mężczyźni podejmujący wspólnie decyzję o zakupie telewizji cyfrowej. Kobiety dokonują wyboru z uwagi na ofertę filmową, natomiast mężczyźni – ze względu na sport i jakość techniczną obrazu. Dodatkowo silną motywację do zakupu w okresie świątecznym stanowi oferta programowa dla dzieci.

277

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Strategicznym celem kampanii było zaprezentowanie oferty Cyfry+ w sposób atrakcyjny dla całej rodziny, a w szczególności dzieci. Naszym zadaniem było przekonanie klientów, że dzięki ofercie Cyfry+ przeżyją święta w bajkowy sposób. Została stworzona reklama telewizyjna o rodzinie przygotowującej się do świąt w połączeniu z przedstawieniem programingu świątecznego oraz oferty promocyjnej. Reklama prasowa koncentrowała się na przedstawieniu atrakcyjnej oferty promocyjnej Cyfry+, dodatkowo wspartej reklamą radiową z efektem odliczania do końca promocji.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Promocja świateczna Cyfry+ zawierała dekoder za 1 zł oraz dwie oferty promocyjne na abonament do wyboru: – 50 proc. taniej do 6 miesięcy, – 25 proc. taniej do 12 miesięcy.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Utrzymanie liczby nowych abonentów w grudniu 2006 r. na poziomie 2005 r. Liczba nowych abonentów w grudniu 2006 przekroczyła sprzedaż z grudnia 2005 o 41 pp.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 30 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

278

2. Utrzymanie wzrostu sprzedaży w grudniu 2006 r. w stosunku do listopada 2006 r. na poziomie osiągniętym w analogicznych miesiącach w 2005 r. Wzrost sprzedaży w grudniu 2006 r. przekroczył zakładany poziom o 92 pp. 3. Utrzymanie liczby nowych abonentów w tygodniu 11-17 grudnia 2006 na poziomie 2005 r. W grudniu 2006 r. padł rekordowy wynik sprzedaży tygodniowej od 2003 r. Liczba nowych abonentów w przedstawionym tygodniu była wyższa od planowanej o 115 pp. 4. Utrzymanie średniej dziennej liczby nowych abonentów w grudniu 2006 r na poziomie 2005 r. Średnia dzienna liczba nowych abonentów przekroczyła zakładany cel o 43 pp. Dodatkowo, 16 grudnia padła rekordowa dzienna sprzedaż w historii Cyfry+.

Pozostałe usługi

279

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Żabka Rodzaj produktu

Usługi Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Lodówka Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Żabka Agencja

Young & Rubicam Poland Dom mediowy

STC HOUSE OF MEDIA 280

Pozostałe usługi

Tendencje rynkowe

Sklepy spożywcze w zorganizowanych sieciach handlowych to głównie super- i hipermarkety o zmieniających się strukturach własności, ale oferujące stabilną i tradycyjną strukturę usług i towarów. Wielkość rynku opłat to około 50-70 mln faktur miesięcznie. Średnio każda rodzina opłaca 5-6 faktur. Tylko 10 proc. opłat dokonywane jest przez internet. Mniejsze instytucje tracą wiarygodność i panuje nieustanna dominacja Poczty Polskiej.

Pozycja wyjściowa marki

Sieć handlowa Żabka to nieduże sklepy typu convenience oferujące poza produktami spożywczymi inne drobne usługi: lotto, wywoływanie zdjęć oraz możliwość zapłacenia rachunków. Możliwość opłaty rachunków w wygodny sposób, inny niż na poczcie, to usługa rozwijająca się w Polsce w szybkim tempie. Sieć sklepów Żabka w czasie kampanii obejmowała 1600 punktów w całej Polsce. W miastach z liczbą mieszkańców 10 tys. i więcej 16 proc. z nich robi zakupy w Żabce przynajmniej raz w tygodniu. Znajomość spontaniczna sklepów Żabki przed kampanią kształtowała się na poziomie 10 proc., zaś wspomagana – na poziomie 82 proc. Pozycjonowanie: Będąc liderem w sektorze convenience, istniejemy dla Ciebie, by blisko, szybko i wygodnie zaspokajać Twoje potrzeby.

Wyzwanie marketingowe

W tym segmencie usług/produktów podstawową rolę odgrywa świadomość istnienia, która w dużej mierze przekłada się niemal wprost proporcjonalnie na korzystanie z usług/produktów. Dlatego największym wyzwaniem było wygenerowanie w świadomości konsumenta przeświadczenia: „Żabka jest sklepem, który znajduje się blisko mojego miejsca zamieszkania i mogę tam w łatwy i wygodny sposób dokonać zakupów oraz zapłacić rachunki”. W obecnym i ówczesnym uwarunkowaniu rynkowym to sieci super- i hipermarketów są graczami o tak silnych działaniach marketingowych, że tworzą one trudną do przełamania barierę. Drugim zadaniem była zmiana silnego przekonania konsumentów, że poczta jest jedynym miejscem, gdzie w sposób bezpieczny można zapłacić rachunki.

Cele kampanii

1. Wzrost spontanicznej znajomości Żabki jako sklepu oferującego artykuły spożywcze do 15 proc. oraz wspomaganej do 85 proc. 2. Wzrost średniego obrotu o 5 proc. na sklep. 3. Zbudowanie takiej świadomości nowej usługi opłacania rachunków w sklepach Żabki, aby liczba zarejestrowanych klientów płacących rachunki wzrosła do 100 tys. rekordów.

281

the EFFIE AWARDS 2007 Grupa docelowa

Osoby w wieku 35+; Mieszkańcy miast powyżej 10 tys. mieszkańców; średnie dochody i wykształcenie; mieszkają/pracują w okolicy Żabki; Chcą oszczędzić czas, a jednocześnie czuć się bezpiecznie. Tak szeroko zdefiniowana grupa bierze się stąd, że 80 proc. Polaków uważa czynność płacenia rachunków za uciążliwą i chętnie zmieniłoby dotychczasowe miejsce płacenia rachunków – a więc są to tzw. wszyscy. Muszą jednak spełnić jeden warunek – mieszkać w pobliżu Żabki.

Strategia

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 36 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

282

Strategia komunikacji opierała się na dwóch krokach, które miały odzwierciedlenie w powstałych materiałach komunikacyjnych: Krok pierwszy – budowanie świadomości bliskości sklepów Żabki, drugi – poinformowanie o możliwości dokonywania opłat rachunków właśnie w sklepach Żabki. Pierwsza część była zbudowana na komunikacji: „Po co Ci lodówka?”, która mówiła, że od kiedy obok otworzyli Żabkę, lodówka nie jest już potrzebna, druga część zaś na platformie: „Nie idź na pocztę, idź do Żabki i poza listą zakupów weź rachunki”. Aby budować równolegle świadomość bezpieczeństwa transakcji opłat rachunków, wprowadzono dodatkowy element – ubezpieczenie w znanym towarzystwie ubezpieczeniowym.

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

„Puls Biznesu” Rodzaj produktu

Gazeta Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Puls Biznesu 2006 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bonnier Business (Polska) Agencja

Saatchi & Saatchi Dom mediowy

Starcom 284

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek prasy ekonomicznej zdominowany jest przez kilka tytułów specjalistycznych: „Gazetę Prawną”, „Parkiet” i „Puls Biznesu”. Do tego segmentu zaliczana jest też często poruszająca różnorodne tematy i uznawana za bardzo prestiżową „Rzeczpospolita”. W ostatnich latach coraz większą rolę w dostarczaniu informacji biznesowych zaczęły odgrywać media elektroniczne (TV/internet/serwisy dostarczane na telefon), więc osoby zainteresowane tematyką mogą wybierać spośród wielu opcji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W porównaniu do tytułów konkurencyjnych „Puls Biznesu” w opinii czytelników był „tabloidem ekonomicznym”, a nie poważnym dziennikiem biznesowym, jak np. „Rzeczpospolita”. Sensacyjny ton artykułów wpływał na postrzeganie gazety jako mniej wiarygodnej. Biorąc pod uwagę biznesowy charakter pisma i jego odbiorców, takie cechy, przypisywane „Pulsowi Biznesu”, stanowiły ogromne zagrożenie dla jego dalszego rozwoju. Przed kampanią średnie tygodniowe czytelnictwo tego tytułu wynosiło 101 tys. egz., a spontaniczna znajomość tytułu osiągała poziom 36 proc.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Biorąc pod uwagę fakt, że aż 85 proc. nakładu „Pulsu Biznesu” rozchodziło się w prenumeratach, naszym wyzwaniem było przekonanie obecnych i potencjalnych jego czytelników, a w szczególności osób decydujących o prenumeratach dla firm, że jest to profesjonalny dziennik ekonomiczny, niezbędny każdemu biznesmenowi.

CELE KAMPANII

1. Wzrost czytelnictwa „Pulsu Biznesu” o 50 proc. 2. Zmiana wizerunku pisma z „tabloidowego” na profesjonalny dziennik ekonomiczny. 3. Wzrost spontanicznej świadomości pisma.

GRUPA DOCELOWA

Osoby decyzyjne, na kierowniczych stanowiskach, zatrudniające powyżej 50 pracowników. Ludzie chcący osiągnąć sukces zawodowy, dla których rzeczowo podane informacje ekonomiczne stanowią podstawę prowadzenia biznesu. Poszukujący informacji poprzez internet i gazety o charakterze biznesowym („Rzeczpospolita”, „Parkiet”, „Gazeta Prawna”).

STRATEGIA

Aby walczyć z „tabloidowym” wizerunkiem pisma, w komunikacji postanowiliśmy skoncentrować się na podkreśleniu korzyści płynących z czytania „Pulsu Biznesu”, który miał stać się oznaką profesjonalizmu czytelnika. Własny egzemplarz tego tytułu miał potwierdzać doświadczenie biznesowe i podkreślać swobodę w poruszaniu się po tematyce ekonomicznej jego właściciela. Jednocześnie miał stać się niezbędnym narzędziem (źródłem informacji) dla tych, którzy chcą odnieść sukces w biznesie.

285

the EFFIE AWARDS 2007 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Kampania „Pulsu Biznesu” była wspierana również w internecie.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzrost czytelnictwa „Pulsu Biznesu” o 50 proc. W wyniku przeprowadzonych działań czytelnictwo „Pulsu Biznesu” wzrosło o 74 proc., osiągając po kampanii poziom 176 tys. egz. tygodniowo i przekraczając bardzo ambitny cel aż o 24 proc. Źródło: PBC, ZSC, fale styczeń-marzec 2006 vs styczeń-marzec 2005.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 5 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

286

Cel 2. Zmiana wizerunku pisma z „tabloidowego” na profesjonalny dziennik ekonomiczny. Przeprowadzone przed i po kampanii badania wizerunku pisma pokazały znaczącą poprawę najistotniejszych parametrów: nie zawiera powierzchownych informacji +25 proc. wskazań, do poziomu 71 proc.; zawiera dużo informacji przydatnych w pracy zawodowej +10 proc. (68 proc.); dobrze informuje o ważnych sprawach gospodarczych +8 proc. (63 proc.); pomaga podejmować właściwe decyzje +9 proc. (52 proc.). Źródło: Target Group, CATI, fale marzec (pre-test) vs kwiecień (posttest) 2006. Cel 3. Wzrost spontanicznej świadomości pisma. Przy minimalnych w porównaniu z najważniejszym konkurentem wydatkach na media („Rzeczpospolita” 23 proc. SOV vs „Puls Biznesu” 8 proc.) udało się nam osiągnąć porównywalny do „Rzeczpospolitej” poziom spontanicznej znajomości tytułu: „Puls Biznesu” 52 proc. (wzrost o 16 proc. w porównaniu z okresem sprzed kampanii), „Rzeczpospolita” 54 proc. (+16 proc.). Źródło: Target Group, CATI, fale marzec (pre-test) vs kwiecień (posttest) 2006.

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Allegro.pl Rodzaj produktu

Aukcyjny portal internetowy Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Tu jest wszystko Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

QXL Poland Agencja

Just Dom mediowy

Media Concept 288

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Dostęp do internetu w Polsce jest nadal znacznie mniejszy niż w zachodniej Europie. W 2005 r. dostęp miało 27,1 proc. osób, czyli jedynie o 1,4 pkt procentowego więcej niż w 2004 r. Jednak zainteresowanie zakupami w sieci jest coraz większe. Liczba klientów sklepów i aukcji internetowych rośnie znacznie szybciej niż liczba internautów. Pod koniec 2005 r. 18 proc. internautów kupowało przez internet, natomiast w 2004 r. było ich niecałe 11 proc. Pojawienie się w Polsce największej na świecie internetowej giełdy – eBay nie zmieniło sytuacji w rankingu portali aukcyjnych. Liderem, z około 80-proc. udziałem, jest Allegro, następnie Świstak 8-9 proc., Aukcje24.pl, Kiermasz.pl oraz eBay mają po 3-4 proc. Istotną wartością handlu w internecie stają się sieci e-sklepów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Allegro to lider zakupów i sprzedaży przez internet z tendencją wzrostową. Liczba zarejestrowanych kont na koniec 2005 roku wzrosła o 55 proc. w zestawieniu z danymi z roku 2004 i osiągnęła poziom 3 784 026 osób. Podobnie było z liczbą trwających aukcji, która jest miarą siły portalu. Liczba trwających aukcji wzrosła o 35 proc. w stosunku do roku ubiegłego i osiągnęła poziom 867 262 aukcji. Allegro jest jedynym serwisem w Polsce, który pobiera prowizje. Kwoty te są na średnim poziomie.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Perspektywa rozwoju dostępu do internetu to ogromna szansa na zdobycie dużych zysków. Jednak wciąż spontanicznie dla 60 proc. Polaków internet w postaci nazw lub marek z nim związanych nie istnieje, przy jednoczesnym braku dostępu do internetu. Z roku na rok rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny. Pojawiają się nie tylko nowe portale, ale i sklepy internetowe. Rok 2006 dla Allegro to kontynuacja działań zmierzających do uzyskania jak największych wzrostów wobec marki-lidera w swojej kategorii.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie znajomości top of mind w populacji z 5 do 8 proc. oraz znajomości spontanicznej w populacji z 22 do 25 proc. 2. Zwiększenie użytkowania strony Allegro w populacji o 25 proc. 3. Utrzymanie tendencji wzrostowej użytkowników na poziomie roku poprzedniego, czyli o ok. 1 350 000 osób, przy jednoczesnym zwiększeniu liczby prowadzonych aukcji o 50 proc., do poziomu ok. 1 300 000 aukcji. 4. Utrzymanie pozycji w pierwszej piątce największych portali internetowych.

GRUPA DOCELOWA

Ze względu na perspektywę rozwoju dostępu do internetu, komunikat skierowany do całej populacji, ze szczególnym uwzględnieniem grup posiadających dostęp i zainteresowanych usługami internetowymi: – osób młodych (do 40. roku życia), – lepiej wykształconych (uczących się, ze średnim i wyższym wykształceniem), – mieszkańców miast.

289

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Kontynuacja rozpoczętej w 2005 roku strategii marki z celem długookresowym – znoszenie barier i obaw przed zakupami w Internecie poprzez budowanie pozytywnych skojarzeń, a następnie oferowanie konkretnych korzyści związanych z zakupami na Allegro. Kampania 2006 koncentruje się na jednym z atrybutów marki, który stanowi o jej wyjątkowości, czyli szerokiej ofercie produktów. W zabawny sposób kreacja „Gospel“ i „Mikołaj wymięka” realizuje przekaz „All is here”, atakując konkurencyjne portale i sklepy internetowe informacją nie do przebicia.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Działania prowadzone bezpośrednio przez klienta: mailingi w oparciu o współpracę z innymi portalami (m.in. Onet.pl, Wirtualna Polska, Interia.pl, Gazeta.pl), program partnerski, akcje PR, charytatywne, sponsorskie, okazjonalne obniżki cen.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie znajomości top of mind w populacji z 5 do 8 proc. oraz znajomości spontanicznej w populacji z 22 do 25 proc. Znajomość top of mind w populacji wzrosła o 100 proc., czyli z poziomu 5 do 10 proc. Jest to wynik, który pozycjonuje Allegro na drugim miejscu, tuż za Wirtualną Polską. Na kolejnych miejscach znajdują się megamarki internetowe, takie jak Google (9 proc.), Onet.pl (6 proc.), Interia.pl (3 proc.). Wynik w zakresie poziomu znajomości spontanicznej uplasował Allegro na pierwszym miejscu w rankingu marek powiązanych z internetem. Znajomość wzrosła z poziomu 22 do 28 proc., w tym czasie wskaźniki pozostałych marek uzyskały spadki lub też nie zmieniły swoich wartości. Źródło: Pentor, badania Omnibus, badania w dwóch falach – grudzień 2005 oraz styczeń 2007. Cel 2. Zwiększenie użytkowania strony Allegro w populacji o 25 proc. W ciągu roku odsetek użytkowników Allegro rośnie w populacji. Na koniec roku 2005 wynosił 30 proc., natomiast po całorocznej kampanii 2006 osiągnął poziom 41 proc. (wzrost o 37 proc.). Źródło: Pentor, badania Omnibus, badania w dwóch falach – grudzień 2005 oraz styczeń 2007. Cel 3. Utrzymanie tendencji wzrostowej użytkowników na poziomie roku poprzedniego, czyli przyrost o ok. 1 350 000 osób, przy jednoczesnym zwiększeniu liczby prowadzonych aukcji o 50 proc., do poziomu ok. 1 300 000 aukcji. Liczba zarejestrowanych kont w 2006 wzrosła o 1 715 974 użytkowników, czyli o 45 proc. w stosunku do roku ubiegłego. Średnio dziennie dostępnych było ponad 2 miliony aukcji, gdy na innych serwisach było ich 10 razy mniej. Tak więc w stosunku do roku poprzedniego można mówić o 130-proc. wzroście liczby aukcji. Jednocześnie rośnie liczba sprzedawanych przedmiotów. W 2006 r. to ok. 46 mln szt. prawie dwa razy więcej niż rok wcześniej. Roczna wartość transakcji zawartych na Allegro w 2006 r. wynosiła 2,5 mld zł i była o 2/3 wyższa niż rok wcześniej. Źródło: Dane sprzedażowe klienta z grudnia 2005 oraz grudnia 2006.

290

Pozostałe usługi

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): kino Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Cel 4. Utrzymanie pozycji w pierwszej piątce największych portali internetowych. Zaistnienie w świadomości jak największej grupy Polaków to podstawa sukcesu w uzyskaniu jak najwyższych wyników finansowych. Liczą się nie tylko wzrastające wyniki znajomości marki, ale również zasięg, mierzony liczbą osób odwiedzających stronę. W roku 2005 Allegro w rankingu witryn zajmowało 5 pozycję z 5 097 083 użytkownikami, rok później to 7 268 593 użytkowników. Tym samym Allegro wyprzedza Interię.pl i zajmuje 4. miejsce wśród największych witryn internetowych w Polsce. Źródło: Megapanel PBI/Gemius, listopad 2006

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 40 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

291

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Merlin.pl Rodzaj produktu

Sklep internetowy Kategoria

Pozostałe Usługi Tytuł kampanii

Sklep z wyobraźnią Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Merlin.pl Agencja

Zero 7 Agencja współzgłaszająca: Brand Coaching Dom mediowy

Mediaedge:cia 292

Pozostałe usługi

Rynek sprzedaży internetowej w Polsce ciągle raczkuje. Konsumenci nieufnie podchodzą do transakcji internetowych, barierą ciągle pozostaje brak możliwości dotknięcia produktu, niepewność możliwości zwrotu. Zachowania konsumenckie zdominowały licytacje, niekwestinowanym liderem jest Allegro.pl – obrót 1,5 mld złotych. Rynek książek jest bardzo rozdrobniony – brak silnych marek wydawców, księgarni, zarówno w internecie, jak i handlu naziemnym. Od kilku lat sprzedaż książek utrzymuje się na tym samym – nie rosnącym poziomie. W roku 2005 Merlin zrealizował blisko 500 tysięcy zamówień i osiągnął poziom sprzedaży ponad 43 miliony złotych. Merlin.pl oferuje szeroki wybór książek, rozpoczęto rozwijane działów z muzyką, filmem, gier. Firma stawiająca na wiarygodność i transparentność transakcji, wygodę, rekomendacje; świadomie zrezygnowała z jednego z najważniejszych atrybutów e-commerce – walki cenowej. Jak zmienić zasady funkcjonowania firmy na małą skalę na stale rosnące i stawiające sobie ambitne cele średnie przedsiębiorstwo zwiększające o kolejne 50 proc. swoje obroty? Poważnym brakiem w wizerunku Merlin.pl jest jego bezosobowość. Postrzegany bardziej jako magazyn z książkami, gdzie aktywność klienta ogranicza się do wyszukania i złożenia zamówienia. W efekcie brak więzi emocjonalnej i lojalności klientów. W przypadku młodszych klientów jest tak dalece odległy od ich świata, że pomimo wartości obiektywnie atrakcyjnych, nie jest aspiracyjny. Może jest to świat, w którym będą uczestniczyć za kilkanaście lat, aktualnie jest to jednak świat zbyt nudny, sztywny, skoncentrowany na karierze i kulturze, a nie rozrywce. Natomiast dla starszych klientów wizerunek sklepu jest atrakcyjny, co na poziomie emocjonalnym stanowi istotną zachętę do lojalności (przynależność do elitarnego świata ludzi kulturalnych, inteligentnych, dążących do rozwoju). To jednak młodzi rozwijają świat usług internetowych, gwarantując długotrwały intensywny wzrost! Konkurenci pod tym względem wypadają lepiej – Allegro, które w całości opiera się na kontaktach międzyludzkich, dając poczucie uczestnictwa w społeczności internetowej, EMPiK, który postrzegany jest przez pryzmat realnie istniejących sklepów, a nawet Świat Książki, który poprzez swój klub daje namiastkę indywidualnego traktowania i poczucia przynależności.

GRUPA DOCELOWA

Internauci, 24-39, kobiety/mężczyźni, mieszkańcy miast 100 000+, dochody co najmniej średnie. Entuzjaści, nie alienujemy osób wygodnych „Zakupy przez internet to wygoda i przyjemność. Ciekawość mnie nakręca. Poszukuję, odnajduję, odkrywam, ktoś podpowie. Czuję, że nie stoję w miejscu”.

STRATEGIA

Wielowymiarowa kampania wizerunkowa, która w intrygujący sposób przekaże esencję marki: bogactwo wyobraźni. Idea kreatywna – opierała się na użyciu tytułów książek, filmów, piosenek – łącząc je w zaskakujące skojarzenia. W efekcie chcieliśmy pokazać zarówno bogactwo i różnorodność oferty, jak stworzyć wizerunek marki zaskakującej, inteligentnej, z dużym poczuciem humoru. Marki, która z lekkością potrafi pobudzić naszą wyobraźnię. Powstało kilkanaście 10-sekundowych spotów oraz kilkanaście egzekucji prasowo-outdorowych.

293

the EFFIE AWARDS 2007 DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzrost obrotów z 42 mln w 2005 do 58 mln zł w 2006 r. Wynik – obroty w roku 2006 osiągnęły 62 mln zł. Cel 2. Wzrost świadomości marki o kilkanaście punktów procentowych w kategorii sklep internetowy wśród internautów – (czerwiec 2006) – 13 proc. spontaniczna, 21 proc., wspomagana. Wśród internautów po przeprowadzonej kampanii (styczeń 2007) spontaniczna świadomość marki wzrosła do 38 proc., wspomagana do 50 proc. – wzrost o ponad 20 punktów procentowych. Cel 3. Potrojenie zakupów dokonanych przez nowych klientów w czasie trwania kampanii w porównaniu z okresem przed kampanią (średnia tygodniowa we wrześniu to 1197 nowych klientów). W okresie listopad/grudzień tygodniowo nowych klientów przybywało tygodniowo od 2400 do 4200 osób – trzy-, czterokrotnie więcej niż w okresie sprzed kampanii. Cel 4. Wzrost bezpośrednich wejść na stronę w okresie kampanii z 6000 tygodniowo do 20 tys. tygodniowo. Średnie wejścia na stronę 36 tys., w najlepszym tygodniu 47 tys. Cel 5. Wzrost sprzedaży książek o 50 proc. i innych artykułów o 100 proc. – grudzień w porównaniu z okresem sprzed kampanii. Wzrost sprzedaży książek między wrześniem a grudniem – 54 proc., wzrost sprzedaży innych artykułów – 204 proc. Dokumenty dowodowe: klienci tygodnie, książki inne, sprzedaż 2005-2006, wejścia na strony, znajomość marek.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 20 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

294

Pozostałe usługi

295

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

MediaCom Rodzaj produktu

Dom Mediowy Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Dlaczeg o TTERRES kojarzy się Polakom z finansami? Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

MediaCom Warszawa Agencja

MediaCom Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 296

Pozostałe usługi

Cele kampanii

Naszym celem było wzmocnienie postrzegania przewagi konkurencyjnej MediaCom w zakresie badań mediowych i konsumenckich umożliwiającej realizację skutecznych kampanii komunikacyjnych. W tym celu udało się nam skojarzyć „markę”/nazwę TTERRES z instytucją finansową bez pomocy treści reklamy, wyłącznie poprzez kontekst reklamowy. Zdobyliśmy również interesującą wiedzę na temat wpływu kontekstu reklamy na rozumienie przekazu.

Etapy:

1. Pretest Nazwa „tterres” powstała z liter części sloganu firmy: „MediaCom: People first – beTTER RESults”. Miała być możliwie neutralna, czyli różnym ludziom kojarzyć się z różnymi rzeczami. Zbadaliśmy naturalne skojarzenia nazwy TTERRES przed kampanią w mediach. 2. Badanie właściwe Umieściliśmy reklamy w kontekście programów, audycji, artykułów, stron internetowych i miejsc reklamy „out of home” o kontekście biznesowym i finansowym. „Reklamy” zawierały jedynie nazwę TTERRES oraz prowokacyjne pytania, które miały spowodować wejścia na stronę WWW, na której respondenci zostali poproszeni o podanie, z czym im się ta nazwa kojarzy. Porównanie wyników badania skojarzeń przed i po kampanii (takie same pytania) pozwoliło na zbadanie wpływu kampanii na sposób kojarzenia nazwy TTERRES. 3. „Reveal” W mediach pokazaliśmy reklamy MediaCom tłumaczące zagadkę TTERRES: „TTERRES jest nazwą badania. Nie jest nazwą firmy ani marki. Mimo to kojarzy się z instytucją finansową, ponieważ nie tylko to, CO mówisz o marce ma znaczenie, ale również KIEDY i GDZIE. MediaCom: nasze kampanie w mediach są skuteczne.

Wyniki

Kampania kontekstowa bez pomocy treści reklamy spowodowała zamierzony i istotny statystycznie wzrost skojarzeń z instytucją finansową. Spontaniczne wskazania po kampanii wzrosły blisko pięciokrotnie, a wspomagane o ponad 5 punktów procentowych. Badanie wykazało, że największą skuteczność w budowaniu skojarzeń kontekst reklamowy miał dla grup zainteresowanych finansami. Najskuteczniejszymi kanałami komunikacji okazały się magazyny i prasa oraz internet. Wśród stacji telewizyjnych najlepiej zamierzony efekt udało się uzyskać za pomocą TVN24 i TVP 1. Zdobyliśmy wiedzę na temat poszczególnych kategorii nośników. Wrażliwy na opinie rynku kreowane przez działania PR-owe magazyn „Media i Marketing Polska” przyznał MediaCom, po raz pierwszy w historii, prestiżowy tytuł „domu mediowego roku” podkreślając silną stronę MediaComu, jakim jest jego dział badań mediowych i konsumenckich. Liczba zapytań o możliwość realizacji projektów badawczych podwoiła się.

297

the EFFIE AWARDS 2007

298

Pozostałe usługi

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. 90% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

299

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Sezon na Misia Rodzaj produktu

Premiera kinowa Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Sezon na Misia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

United International Pictures Agencja

– Dom mediowy

MindShare 300

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

W 2006 roku rynek kinowy w Polsce odnotował 33 proc. wzrostu w stosunku do roku 2005 – 32 mln sprzedanych biletów. Był to rekordowy rok, jeśli chodzi o liczbę premier obejrzanych przez ponad jednomilionową widownię – aż osiem takich tytułów (w roku 2005 ponad milion widowni miały tylko trzy filmy). Sezonowość na rynku jest wyznaczana przez największe premiery i przypada na okres wiosenny oraz miesiące letnie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Celem kampanii była promocja premiery animowanego filmu „Sezon na Misia”.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem dla kampanii było zbudowanie zainteresowania tytułem zarówno w grupie dziecięcej, jak i osób dorosłych. Dodatkowo premiera musiała konkurować z jednym z najbardziej popularnych filmów roku „Karol – Papież, który pozostał człowiekiem”.

CELE KAMPANII

Celem biznesowym klienta było przyciągnięcie do kin jak największej liczby widzów, co zostało zdefiniowane w poniższych założeniach: W ciągu weekendu premierowego film miało zobaczyć 120 tys. osób. W ciągu pierwszych 14 dni zaplanowano 320 tys. widzów. W ciągu pierwszych 28 dni zaplanowano 480 tys. widzów. Do końca roku planowano realizację na poziomie 600 tys. osób, które obejrzą film.

GRUPA DOCELOWA

Kampania była skierowana dwutorowo: do grupy dzieci w wieku 4-12 lat oraz do drugiej, starszej grupy: osób w wieku 16-39 lat mieszkańców dużych miast.

STRATEGIA MEDIOWA

Cele mediowe Głównym celem było zbudowanie świadomości filmu w grupie docelowej poprzez budowę zasięgu oraz częstotliwości przekazu reklamowego w okresie przed premierą filmu oraz podtrzymanie jej po premierze. Mediowa grupa docelowa Ze względu na specyfikę filmu kampania była skierowana do dwóch odrębnych grup celowych: – dzieci w wieku 4-12 lat, – młodzież i dorośli w wielu 16-39 – ze względu na dystrybucję, czyli lokalizację głównych sieci kinowych generujących 75 proc. sprzedaży biletów ogółem, grupa celowa została dodatkowo ograniczona kryterium wielkości miejsca zamieszkania, jako osób pochodzących z miast powyżej 100 tys. mieszkańców.

301

the EFFIE AWARDS 2007 Wybór kanałów komunikacji Media zostały dobrane na podstawie ich dopasowania do poszczególnych grup celowych: TV (podział na kanały skierowane do poszczególnych grup), internet (dzieci, młodzież), kino (obydwie grupy), radio (osoby dorosłe i młodzież). Outdoor stanowił element łączący wszystkie działania skierowane do dwóch grup docelowych. Prasa/magazyny (dzieci, dorośli). Dodatkowa komunikacja do dzieci za pośrednictwem reklamy typu in-door i konkursów w przedszkolach. Natężenie kampanii Październik 2006, premiera 13.10. Kampania ogólnopolska z dodatkowym wsparciem w największych miastach. TV: 487 GRP w starszej grupie, 178 GRP w grupie dzieci. Radio: kampania promocyjno-spotowa. Prasa: Metro, tygodnik „Kaczor Donald”. Outdoor: 59 CLP, słupy ogłoszeniowe, dwa nośniki typu mobile, siatki wilelkoformatowe, tablice w wagonach metra 115 szt., tramwaje w Warszawie. Internet: liczba odsłon: 1 337 346. Przedszkola: 400 przedszkoli. Implementacja Głównym elementem strategii mediowej było skierowanie komunikacji do dwóch rozłącznych grup docelowych: Outdoor/ambient – wykorzystanie barwnych postaci z kreskówki do stworzenia zwracających uwagę form outdoorowych, np. wykorzystanie nośników typu mobile z wystającymi elementami 3D odwzorowującymi postaci z filmu. W celu optymalizacji zasięgu kampanii oraz częstotliwości przekazu reklamowego w kampanii zostały zaplanowane następujące nośniki reklamy zewnętrznej: mobile, tramwaje, duże siatki winylowe, nośniki typu city light posters, słupy ogłoszeniowe. Dodatkowo dla dzieci zorganizowane zostało wsparcie reklamowe filmu w przedszkolach w połączeniu z edukacyjną rozrywką w formie konkursu rysunkowego. TV – dopasowanie jakościowe programów TV do grup docelowych, np. do osób dorosłych komunikowaliśmy się przy filmach w porze prime time’u, do dzieci w programach dziecięcych. Prasa/magazyny umożliwiły nam dotarcie do osób, które poszukuja informacji o wydarzeniach kulturalnych w miastach. Do dzieci komunikacja za pośrednictwem prasy dziecięcej. Radio, jako medium typu call to action, zostało wykorzystane do zorganizowania konkursu dla słuchaczy. Internet – nowatorskie połączenie emisji toplayera z billboardem, podczas którego postaci z kreskówek przeskakiwały z jednej formy na drugą (synchronizacja animacji). Emisja reklamy odbywała się w serwisach skierowanych do dzieci i młodzieży oraz rodziców. Co wyróżnia strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji Zastosowanie różnych kanałów komunikacji, form reklamy umożliwiło uzyskanie efektu synergii komunikacji w obydwóch grupach docelowych. Niestandardowe formy reklamy zewnętrznej pozwoliły na wybicie się przekazu z szumu reklamowego i wzbudziły zainteresowanie grupy docelowej. „Sezon na Misia” zajął drugie miejsce wśród filmów animowanych w 2006 roku za „Epoką Lodowcową 2” – sequel (kontynuacja pierwszej części tytuł ten nie był już nowością na polskim rynku) oraz 9. miejsce na liście przebojów kinowych 2006 roku, konkurując z superprodukcjami, o budżetach reklamowych znacznie przekraczających nakłady reklamowe przeznaczone na promocję tej właśnie premiery.

302

Pozostałe usługi

WYNIKI KAMPANII

W ciągu weekendu premierowego film miało zobaczyć 120 tys. osób – wynik: 143 420 (19,5 proc. ponad plan, w weekend otwarcia „Sezon na Misia” pokonał intensywnie reklamowaną kontynuację filmu „Karol – Papież, który pozostał człowiekiem”, która była rozpowszechniana w aż 126 kopiach, a odnotowała w tym okresie 126 921 widzów). W ciągu pierwszych 14 dni zaplanowano 320 tys. osób – wynik: 388 186 (21,3 proc. ponad plan). W ciągu pierwszych 28 dni zaplanowano 480 tys. osób – wynik: 595 298 (24 proc. ponad plan). Do końca roku planowano realizację na poziomie 600 tys. osób – wynik końcowy: 921 751 (53,6 proc. ponad plan – film wyjątkowo długo utrzymywał się w czołówce najlepiej oglądanych pozycji kinowych).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 18% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

303

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Merlin.pl Rodzaj produktu

Sklep internetowy Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Sklep z Wyobraźnią Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Merlin.pl Agencja

Zero 7 Dom mediowy

Mediaedge:cia 304

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek sprzedaży internetowej w Polsce ciągle raczkuje. Konsumenci ostrożnie podchodzą do transakcji internetowych. Barierami są: brak możliwości dotknięcia produktu, niepewność zwrotu. Rynek zdominowały licytacje, liderem jest Allegro.pl. Bardzo rozdrobniony rynek – brak silnych marek zarówno w internecie, jak i handlu naziemnym. Od kilku lat sprzedaż książek utrzymuje się na tym samym poziomie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Merlin.pl jest sklepem internetowym oferującym szeroki wybór książek, intensywnie rozwija dział muzyki, filmu, gier i elektroniki. Solidny, wiarygodny świadomie rezygnujący z pozycjonowania najniższych cen. Pozostaje warty rekomendacji, ale brak jest cech wyróżniających i pociągających w marce. Wzrost sprzedaży Merlin.pl tylko poprzez aktywności internetowe przestał przynosić oczekiwane wyniki.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem było wzmocnienie oferty innej niż książki – przełamanie postrzegania Merlin.pl jako księgarni i otworzenie na inne kategorie towarów pod wspólnym mianownikiem „rozrywki”. Innymi słowy wyzwaniem była zmiana postrzegania marki z księgarni internetowej na wirtualny sklep z wyobraźnią. Poza przekonaniem o szerokim wyborze w zakresie książek, Merlinowi brakowało cech unikalnych, wyróżniających go na tle konkurencji. Poważnym brakiem w wizerunku emocjonalnym Merlina jest jego bezosobowość. Merlin jest postrzegany bardziej jako magazyn z książkami, gdzie cała aktywność klienta ogranicza się do wyszukania i złożenia zamówienia. Strategia mediowa to przykład, jak za pomocą kontekstowej, wielokanałowej komunikacji wykreować wizerunek sklepu z wyobraźnią. Zmiana konwencji reklamowania sklepu internetowego tylko w internecie pozwoliła na zbudowanie związku emocjonalnego z marką w grupie docelowej. Nasza strategia to pierwsza kampania sklepu internetowego korzystająca z mediów, tak jak robi to grupa docelowa bez ortodoksyjnego trzymania się internetu. Interakcja z grupą docelową we wszystkich mediach, zaproszenie do zabawy były głównymi założeniami strategii pozwalającymi sprostać wyzwaniom nowego pozycjonowania marki.

CELE KAMPANII

1. Wzrost obrotów z 42 mln w 2005 do 58 mln zł w 2006. 2. Wzrost świadomości marki o kilkanaście punktów procentowych w kategorii sklep internetowy wśród internautów – (czerwiec 2006) – 13 proc. spontaniczna, 21 proc., wspomagana. 3. Potrojenie zakupów dokonanych przez nowych klientów w czasie trwania kampanii w porównaniu z okresem przed kampanią (średnia tygodniowa we wrześniu, to 1197 nowych klientów). 4. Wzrost bezpośrednich wejść na stronę w okresie kampanii z 6 tys. tygodniowo do 20 tys. tygodniowo. 5. Wzrost sprzedaży książek o 50 proc. i innych artykułów o 100 proc. – grudzień w porównaniu z okresem sprzed kampanii.

305

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Kampania do grupy docelowej myślącej w ten sposób: „Nie wyobrażam sobie świata bez nowych książek, muzyki, filmów, gier. Można iść do sklepu, ale jak się spróbuje zakupów przez internet. to widać o ile to wygodniejsze. Mam mało czasu i coraz więcej branż mi odpowiada. Ciekawość mnie nakręca. Poszukuję i odkrywam, dzięki temu się rozwijam.”.

STRATEGIA

Kontekstowe umiejscowienie marki Merlin.pl wokół obszarów kojarzonych z rozrywką i kulturą – blisko decyzji zakupowej. Podkreślenie pozycjonowania marki – sklepu z wyobraźnią. Zbudowanie zasięgu przy utrzymaniu wysokiej częstotliwości przekazu, aby zapewnić efektywną komunikację platformy kreatywnej. Cele mediowe Demograficznie są to kobiety i mężczyźni z dużych miast w wieku 25-40 lat, z wykształceniem co najmniej średnim i z przynajmniej średnimi dochodami. Psychograficznie osoby otwarte na świat – ciekawe świata, interesujące się literaturą, filmem i muzyką. Internauci, robiący zakupy przez internet, niekoniecznie kupujące książki, muzykę czy film. Mediowa grupa docelowa Demograficznie są to kobiety i mężczyźni z dużych miast w wieku 25-40 lat, z wykształceniem co najmniej średnim i z przynajmniej średnimi dochodami. Psychograficznie osoby otwarte na świat – ciekawe świata, interesujące się literaturą, filmem i muzyką. Internauci, robiący zakupy przez internet, niekoniecznie kupujące książki, muzykę czy film. Wybór kanałów komunikacyjnych TV największy zasięg – przełamanie konwencji w kategorii sklepów internetowych ograniczających do tej pory komunikację do internetu. TV sponsoring w otoczeniu bliskim pozycjonowaniu marki. TV konkurs aktywnie angażujący widzów. Inernet bezpośrednio, kontekstowo docierający do grupy celowej. Prasa zasięgowe tytuły z kontentem bliskim marce. OOH do osób poruszających się transportem miejskim. WOM angażowanie w spontaniczne wymyślanie sloganów. Natężenie kampanii Kampania odbywała się w dwóch etapach wizerunkowym (20.10-12.11) i sprzedażowym (17.11-10.12). Oba etapy silnie wspierane kampanią telewizyjną (średnio 320 GRP tygodniowo). W etapie wizerunkowym impaktowe użycie internetu, prasy i outdooru (dziewięć największych miast za wzmocnieniem w Warszawie). Etap sprzedażowy, to oprócz telewizji, silna kampania internetowa optymalizowana pod kątem obniżenia kosztu za pożądana reakcję po stronie klienta. Implementacja Koncepcja kreatywna kampanii zakładała zabawę tytułami filmów, książek (np. murzynek Rambo), komunikując w ten sposób Merlin.pl jako sklep z wyobraźnią. Koncepcja ta kreatywnie wykorzystana w: TV – wysoki zasięgu, a także wysoka częstotliwość – wykorzystano

306

Pozostałe usługi

12 kreacji; przeciętny widz z naszej grupy docelowej obejrzał 22 spoty przy równomiernym podziale na kopie. W najlepiej oglądanych blokach zastosowaliśmy technikę duospotów. Sponsoring programów bliskich kontekstowo marce Merlin.pl w TVN24: Multikino, Szkło Kontaktowe. Konkurs przeprowadzony ze stacją Viva, zachęcający widzów do wymyślania własnych sloganów na podstawie tytułów filmów i książek dostępnych w Merlin.pl. Kampania internetowa w głównych portalach i stronach tematycznie związanych z grami, książkami, muzyką i filmem. Szereg unikalnych form wizerunkowych i technik optymalizowania pożądanej reakcji po stronie internatów (wejście na stronę, zakup w Merlinie). Konkurs internetowy na wymyślanie nowych sloganów. Internauci umieszczali własny slogan w opisie komunikatora Gadu-Gadu, co pozwalało wygrać nagrody. Opisy generowały WOM osoby widząc dziwne podpisy u swoich znajomych biorących udział w konkursie dopytywały się o nie – ponad 14 tys. nadesłanych sloganów. Citylighty i tablice w metrze – rotowano12 różnych kreacji. Impaktowe wykorzystanie prasy, np. 6 konsekutywnych stron w „Newsweeku”. Niestandardowe formaty w magazynach opiniotwórczych i na pierwszej stronie „GW”. Miesięczny, niestandardowy sponsoring dodatku „GW” „Co Jest Grane” idealnie pasujący kontekstowo do oferty Merlin.pl. Dodatki prezentowe w tygodnikach. Strategia mediowa dopasowana została do nowego pozycjonowania Merlin.pl – osoba z targetu Merlina, poszukując informacji na temat książek, filmów rozrywki, napotykała się kontekstowo na zabawną kreację zapraszającą do „sklepu z wyobraźnią” w momencie najbliższym podjęcia decyzji o zakupie. Czynnikiem sukcesu była też masowa komunikacja z wykorzystaniem TV (pierwsze wykorzystanie dla sklepu internetowego), wyrywająca markę Merlin.pl z wizerunkowego getta sklepu internetowego. Wykorzystano aż 12 kreacji opartych na skojarzeniach z tytułami książek i filmów, zapraszając konsumentów do stworzenia własnych kreacji opartych na tym samym koncepcie.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzrost obrotów z 42 mln w 2005 do 58 mln zł w 2006 roku. Obroty w roku 2006 osiągnęły 62 mln zł.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): WOM

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 21% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 2. Wzrost świadomości marki o kilkanaście punktów procentowych w kategorii sklep internetowy wśród internautów – (czerwiec 2006) – 13 proc. spontaniczna, 21 proc., wspomagana. Wzrost spontanicznej świadomości wśród internautów do poziomu 38 proc. (wzrost o 25 proc.)! a wśród kupujących w internecie do poziomu 56 proc. (wzrost o 33 proc.)! Cel 3. Potrojenie zakupów dokonanych przez nowych klientów w czasie trwania kampanii w porównaniu z okresem przed kampanią (średnia tygodniowa we wrześniu 1197 nowych klientów). W okresie listopad-grudzień nowych klientów przyrastało tygodniowo od 2400 do 4200 osób – trzy-, czterokrotnie więcej niż w okresie sprzed kampanii.

307

the EFFIE AWARDS 2007 Cel 4. Wzrost bezpośrednich wejść na stronę w okresie kampanii z 6 tys. tygodniowo do 20 tys. tygodniowo. Średnia wejść na stronę 36 tys., w najlepszym tygodniu 47 tys. Cel 5. Wzrost sprzedaży książek o 50 proc. i innych artykułów o 100 proc. – grudzień w porównaniu z okresem sprzed kampanii. Wzrost sprzedaży książek między wrześniem a grudniem – 54 proc., wzrost sprzedaży innych artykułów – 204 proc.

308

BANK ZDJ¢å BANK UJ¢å FILMOWYCH

T. 22. 53 93 700 POLAND@CORBIS.COM

WWW.CORBIS.PL AGENCJA FOTOGRAFICZNA

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

„PC Format” Rodzaj produktu

Miesięcznik poradnikowy dla użytkowników komputerów Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

PC Format Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wydawnictwo Bauer Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 310

Pozostałe usługi

Tendencje Rynkowe

W latach 2004-2005 rynek pism komputerowych tworzyło sześć tytułów. Średnia całkowita sprzedaż miesięczna kategorii spadła z 400 tys. na początku 2004 do 290 tys. pod koniec 2005 (spadek o 28 proc.). Liderzy – „Komputer Świat” i „Komputer Świat Ekspert” – średnia sprzedaż miesięczna powyżej 100 tys. egzemplarzy na wydanie, dwukrotnie wyższa niż „Chip” i „PC World Komputer” (rywalizujące o trzecią pozycję) i pięciokrotnie wyższa niż „PC Format”, który zajmował ostatnią pozycję.

Pozycja wyjściowa marki

W latach 2004-2005 „PC Format” to najsłabiej sprzedające się pismo komputerowe na rynku. Średnia miesięczna sprzedaż spadała z 30 tys. na początku 2004 roku do 15 tys. na koniec 2005 roku (-50 proc.). Niska sprzedaż to wynik niedostosowania formuły pisma do rynku (wąska specjalizacja, luksusowe wydanie, wysoka cena). Konkurencyjne tytuły miały wielokrotnie wyższą sprzedaż i przychody z reklam.

Wyzwanie marketingowe

1. Całkowita zmiana koncepcji pisma – nowy, tani, przyjazny i praktyczny poradnik komputerowy, dostosowany do polskiego rynku, wyjątkowy, bo przeznaczony dla wszystkich użytkowników komputerów, a nie tylko dla profesjonalistów. 2. Silne wsparcie promocyjne z jasnym przekazem, że na rynku będzie nowe, nieskomplikowane i praktyczne pismo w atrakcyjnej cenie, pomocne w codziennej obsłudze komputera. Kampania jest dowodem na to, jak optymalizacja mediowa dostosowana do specyfiki sprzedaży produktu (krótkie dopasowane kampanie TV nowych numerów pisma), komunikująca zmiany w samym produkcie, przyczyniła się do sukcesu „PC Formatu” w kategorii – awans na pozycję lidera z ostatniego miejsca w kategorii.

Cele Kampanii

1. Zakomunikowanie rewolucyjnych zmian w „PC Formacie” – absolutnie nowy, praktyczny, użyteczny, przyjazny poradnik komputerowy dla wszystkich, o uporządkowanej zawartości, w nowej szacie graficznej i w niższej cenie. 2. Zwiększenie sprzedaży pisma z 20 tys. do min. 70 tys. egzemplarzy. 3. Osiągnięcie pozycji vice lidera w segmencie. 4. Zwiększenie rocznych przychodów reklamowych z 0,3 mln do 2 mln zł cennikowo.

Grupa docelowa

Grupa szeroka: wszyscy użytkownicy komputerów, używający ich w pracy i w domu, w celach zawodowych i rozrywkowych. Grupa wąska wyodrębniona na podstawie badań: mężczyźni w wieku 16-44 lat.

311

the EFFIE AWARDS 2007 Strategia mediowa

1. TV – Intensywne, kilkudniowe kampanie w kanałach głównych i efektywnych kanałach niszowych, wspierające kolejne numery odnowionego „PC Formatu”, z maksymalizacją zasięgu 1+ gwarantujące dotarcie w krótkim czasie do bardzo dużej liczby potencjalnych czytelników i skłaniające do zakupu pisma. 2. Magazyny – dłuższe kampanie w tytułach efektywnych zasięgowo. 3. Pierwszy numer – kampania multimedialna (TV, internet, magazyny). Strategiczna grupa docelowa Strategiczna grupa docelowa to wszyscy użytkownicy komputerów, ale ze względu na to, że prostymi zagadnieniami technicznymi związanymi z obsługą komputerów (tematyka nowego PC Formatu) zajmują się głównie mężczyźni, wyodrębniono mediową, zawężoną grupę docelową, do której kierowano kampanię telewizyjną, byli to mężczyźni 16-44. Mediowa grupa docelowa zgodna z wąską grupą marketingową. Wybór kanałów komunikacji TV – najważniejsze medium ze względu na: – dopasowanie do specyfiki sprzedaży produktu – informacja o nowym numerze pisma w danym dniu, – możliwość budowy wysokiego zasięgu w bardzo krótkim czasie (silne kampanie kilkudniowe), – szybkie budowanie świadomości marki (absolutnie nowy „PC Format”), – niskie koszty dotarcia do grupy docelowej. Internet: – wsparcie pierwszej kampanii TV, komunikacja rewolucyjnych zmian w produkcie – naturalny kanał komunikacji dla produktów z branży komputerowej, gwarantujący dotarcie do potencjalnych użytkowników pisma. Magazyny: – wsparcie każdej kampanii TV w celu dodatkowego rozbudowania zasięgu, czyli maksymalizowania liczby skomunikowanych, potencjalnych czytelników/użytkowników – wykorzystano tytuły własne wydawnictwa. Natężenie kampanii Kampania TV (luty-kwiecień 2006 co miesiąc, czerwiec-grudzień 2006 co dwa miesiące): krótkie, kilkudniowe, intensywne kampanie TV (103-142 GRP, Zasięg 1+ 47-55 proc.) ściśle zsynchronizowane z datami ukazania się na rynku kolejnych numerów pisma. Wagi dobrano efektywnie tak, aby tanio budować zasięg dla każdej kampanii. Dalsze zwiększenie siły danej kampanii byłoby nieopłacalne, bo redukowałoby liczbę kampanii możliwych do sfinansowania w ramach budżetu. Implementacja TV: Obecność przez kilka dni wokół pierwszego dnia sprzedaży, wiodące stacje ogólnopolskie (TVP 1, TVP 2, Polsat, TVN) i odpowiednio profilowane, efektywne kosztowo stacje niszowe (Discovery, AP, TV 4, Polsat Sport). Początek każdej kampanii dzień przed pierwszym dniem sprzedaży, aktywność około tygodnia. Wyłączny zakup z cennika, wykorzystanie najefektywniejszych programów zasięgowych i kosztowych, wysokoratingowych filarów kampanii precyzyjnie docierających do mężczyzn z grupy docelowej: sportu (skoki narciarskie, Liga Mistrzów), filmów sensacyjnych, programów dokumentalnych i publicystycznych, newsów. Dodawano do nich tanie, efektywne, programy niskoratingowe, precyzyjnie rozszerzające zasięgi. Położono duży nacisk na optymalizację zasięgową – każda kampania uzyskała wyższy zasięg 1+ w porównaniu do średnich rynkowych zasięgów 1+z

312

Pozostałe usługi

Położono duży nacisk na optymalizację kosztową – prawie każda kampania uzyskała CPP30” cennikowe dużo niższe (średnio o 25 proc.) od średniego rynkowego CPP30” cennikowego (w tym samym czasie, dla wykorzystania głównych kanałów TV). Restrykcyjna optymalizacja kosztowa i staranny dobór spotów zaowocował stworzeniem kampanii TV o wysokich zasięgach i bardzo niskich kosztach, które efektywnie wspierały kolejne numery pisma. Podsumowanie Na bezprecedensowy sukces „PC Formatu” w kategorii zdecydowany wpływ miała kampania mediowa dopasowana do specyfiki zakupu produktu w kategorii, jak i do celu zakomunikowania rewolucyjnych zmian w produkcie. Telewizyjne kilkudniowe kampanie powtarzane cyklicznie, informujące o nowej atrakcyjnej formie produktu skutecznie nakłaniały target do zakupu „PC Formatu”, czego dowodem jest gwałtowny wzrost sprzedaży. O skuteczności strategii mediowej świadczy fakt, iż po zmianie produktowej numery pisma wsparte kampaniami sprzedawały się znacznie lepiej od numerów niewspieranych reklamą telewizyjną. Inne działania marketingowe Cena „PC Formatu” przed relaunchem była wysoka i wynosiła około 16,9 zł. W związku z relaunchem obniżono cenę do 5,5 zł-6,5 zł, w celu zwiększenia dostępności pisma dla szerokiej grupy użytkowników komputerów. Realizacja kampanii Cele: 1. Wzrost średniej miesięcznej sprzedaży z ok. 20 tys. do min. 70 tys. egzemplarzy. 2. Osiągnięcie pozycji vice lidera w segmencie pism komputerowych. 3. Zwiększenie rocznych przychodów reklamowych z 0,3 mln do 2 mln zł RC.

Realizacja

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

1. Cel przekroczony, 200 proc. realizacji. Sprzedaż pierwszego numeru nowego „PC Formatu” w trakcie kampanii w lutym 2006 r. wyniosła 135 393 tys. egz. W późniejszych miesiącach sprzedaż „PC Formatu” sukcesywnie rosła, uzyskując średnią 130 402 tys. egz. w okresie luty-grudzień 2006 w porównaniu z okresem luty-grudzień 2005, gdzie sprzedawano 17 420 tys. egz. Źródło: ZKDP 2005-2006, rozpowszechnianie płatne razem 2. Cel przekroczony. Od marca 2006 „PC Format” stał się absolutnym liderem rynku pod względem średniej sprzedaży miesięcznej, dalece dystansując dotychczasowego lidera „Komputer Świat”. 3. Cel przekroczony, 155 proc., realizacji. Przychody reklamowe w 2006 r. wyniosły ponad 3,1 mln zł cennikowo, dziesięciokrotnie więcej niż w roku 2005, o 1,1 mln zł cennikowo więcej niż zakładano.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 46% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

313

the EFFIE AWARDS 2007

314

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

IKEA Rodzaj produktu

Wyposażenie wnętrz Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Lepsze strony życia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

IKEA Retail Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 316

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria mebli, wyposażenia wnętrz szybko się rozwija. Jest rozdrobniona i konkurencyjna – dużo lokalnych producentów konkurujących ceną i łatwym lokalnym dostępem. Ponadto w tej kategorii konkurencją stają się sieci typu DIY. Konieczne jest wsparcie w mediach – obecność w świadomości konsumentów i informacja o atrakcyjnej ofercie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Po 15 latach obecności na rynku IKEA miała siedem sklepów w największych miastach, wysoką świadomość marki. IKEA w tych miastach zajmuje pozycję lidera i cele sprzedażowe ustalane są względem historycznych danych sprzedaży IKEA, co powoduje konieczność ciągłego wzrostu przy stałej bazie sklepów.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem kampanii było dalsze zwiększenie sprzedaży w sytuacji dużego nasycenia ze względu na pozycję lidera marki IKEA. Aby sprostać temu wyzwaniu, musieliśmy zachęcić ludzi do zmian w swoim domu, zmian w sposobie meblowania, gdzie często głównym elementem wystroju jest meblościanka na wysoki połysk z obowiązkowymi kryształami i telewizorem w centralnym miejscu pokoju. Kampania podkreślała, że dom jest ważny, bo możemy tam być sobą, znajdując azyl od ciągłego pośpiechu, w którym gubimy siebie. Pomysł kampanii – wykorzystanie nowego kanału komunikacji typu ambient media – odwoływał się właśnie do tego insightu. Nasza kampania udowadnia, jak znajomość insightu; grupy docelowej przyczyniała się do największego sukcesu marki IKEA (bardzo wysoki wzrost liczby wizyt w sklepach IKEA w Polsce 22 proc. w stosunku do analogicznego okresu 2005 r.). Musieliśmy pokazać konsumentom markę IKEA jako mającą podobne wartości – ciepłą, bliską i przyjazną.

CELE KAMPANII

1. Wzrost odwiedzin w sklepach IKEA w czwartym kwartale 2006 o 7 proc. z już bardzo wysokiego poziomu bazowego. 2. Wzrost ruchu na stronie internetowej IKEA.

GRUPA DOCELOWA

Dotarcie do konsumentów IKEA, włączając grupę osób rzadziej odwiedzających sklepy IKEA, korzystających bardziej wybiórczo z oferty IKEA – zgodnie z celem kampanii, jakim było zachęcenie ich do zmian. Demograficznie są to osoby 25-49 (70 proc. kobiety) z miast.

317

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA MEDIOWA

Cele mediowe Nawiązanie dialogu z konsumentem, intrygująca kampania mająca na celu zaangażowanie grupy docelowej i pokazanie, że dzięki IKEA będziesz się lepiej czuł we własnym domu. Wysoki zasięg kampanii i wykorzystanie niestandardowych form komunikacji zaprojektowanych na bazie insightu. Mediowa grupa docelowa Na potrzeby kampanii w TV wykorzystaliśmy grupę – kobiety, w wieku 25-49 lata, mieszkające w miastach. To grupa potencjalnych klientów IKEA, decydująca o wyposażeniu domu. Oprócz demografii w tej kampanii przede wszystkim ważna była psychografia grupy, która miała wpływ na finalny pomysł kampanii – osoby bardziej zachowawcze, ceniące sobie dom jako azyl. Stworzyliśmy nowy kanał komunikacji z przekazem idealnie do nich dopasowanym Wybór kanałów komunikacyjnych Kluczowym kanałem komunikacji i pomysłem kampanii były kartonowe postaci konsumentów IKEA w rozmiarach 1:1 z napisem na piersi „Jestem gdzie indziej, dowiedz się dlaczego – wejdź na stronę www.lepszestronyzycia.pl albo wyślij SMS na numer…”. Intrygujące rozpoczęcie dialogu z klientem, komunikujące, że wszyscy już są w domu – bo w domu mogą być sobą. Pomysł wykorzystano w TV (w kreacji spotu), internet, puby, restauracje, kina, przystanki, ulice. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) TV: 21/08-10/09 – dwie wersje spotów 30-sekundowych, 1341 GRP, 67 proc. GRP w prime time’ie, 90 proc. na premiowanych pozycjach, w tym samym momencie ruszyła dystrybucja katalogu. Od 25/08, 2800 kartonowych postaci znanych już z TV, umieszczonych w centrach miast, kinach, pubach, restauracjach. 01/09-21/09 – kampania w 41 kinach. Kolejny etap – TV 18/09- 3/10, 729 GRP; trzy wersje spotów 15-sekundowych i kartonowe postaci komunikowały, że wszyscy są w IKEA, bo IKEA obniżyła ceny. Implementacja AMBIENT: 2800 tekturowych postaci 1:1. 2100 było rozstawionych nocami w centralnych punktach sześciu miast, rano brały udział w codziennym życiu konsumentów; 220 w pubach, klubach, kawiarniach; 215 w multipleksach. W centrach miast (deptaki, dworce, centra handlowe) poruszały się ekipy animatorów z tekturowymi postaciami, prowadząc z nimi na oczach przechodniów rozmowy, robiąc zdjęcia. Pomysł z kampanii ambientowej (kartonowe postaci) spójnie wykorzystany w reklamie telewizyjnej – miejscem akcji spotów były publiczne miejsca popularne i rozrywkowe, (choć nie za bardzo ekskluzywne, odpowiednie dla grupy docelowej) – kina, kawiarnie w centrach handlowych, puby i komunikacja miejska – postać w spocie okazywała się być tekturowa, płaska i dwuwymiarowa – zamiast w danym miejscu była w domu umeblowanym IKEA (lub w sklepie IKEA w drugim etapie kampanii). Telewizja była konieczna z uwagi na kampanie konkurencji i budowę zasięgu. Kartonowe postaci wciąż mają swoje „drugie życie”, po kampanii są stałym elementem wystroju wielu pubów, sklepów etc. Kino: kartonowy bohater siedział na widowni i oglądał film poprzedzony spotem kinowym, w którym sam brał udział – spot przedstawia kartonową postać siedzącą w kinie zastępującą osobę, która woli być w domu, gdzie czuje się najlepiej.

318

Pozostałe usługi

Internet: „kartonowy” design strony WWW IKEA z historiami bohaterów kampanii z wyjaśnieniem, dlaczego są gdzie indziej. Angażując konsumentów, stworzyliśmy im możliwość zamówienia swojej własnej postaci z kartonu. Dzięki komunikacji ambientowej (adres WWW na postaciach), konsumenci dowiadywali się o możliwości pozyskania informacji o IKEA przez internet. Kluczowym wyróżnikiem kampanii było wykorzystanie insightu – stworzenie od zera nowego kanału komunikacyjnego, który idealnie przekazał konsumentom, że wszyscy wolą być w domu, gdzie mogą być sobą dzięki IKEA (w drugiej części kampanii komunikując, że wszyscy są sklepie IKEA). Kanał komunikacji (kartonowe postaci) nie tylko docierał do grupy docelowej, ale sam w sobie był angażującą ich treścią kampanii. Jest to jedyny przykład, gdy pomysł mediowy stał się punktem wyjścia do stworzenia kreacji (spoty TV pokazują kartonowe postaci konsumentów IKEA). Kampania była ogromnym sukcesem sprzedażowym, również pod względem liczby wizyt.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Katalog IKEA dystrybuowany „na klamki”.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): kino, ambient

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Cel 1. Wzrost odwiedzin w sklepach IKEA w czwartym kwartale 2006 o 7 proc. z już bardzo wysokiego poziomu bazowego. Cel przekroczony – zanotowano rekordowy wzrost o 22 proc. liczby odwiedzin w sklepach IKEA. Wzrost został wygenerowany z bardzo wysokiego poziomu bazowego przy braku inwestycji w istniejące sklepy i bez budowy nowych w kolejnych miastach. Cel 2. Wzrost ruchu na stronie internetowej IKEA. Cel osiągnięty – wzrost ruchu aż o 45 proc. na stronie internetowej w czwartym kwartale 2006 r.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 18% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

319

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

n Rodzaj produktu

Platforma cyfrowa Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

TelewizjaNowejGeneracji.pl Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ITI Neovision Agencja

Max Weber Dom mediowy

Starcom 320

Pozostałe usługi

Wyzwanie marketingowe

Marka „n” firmy ITI miała wejść na rynek platform cyfrowych – nasza kampania rozpoczęła się na dwa miesiące przed ujawnieniem nazwy i szczegółów oferty platformy. Chcieliśmy: – podgrzać atmosferę oczekiwania na nowy produkt i wzbudzić chęć jego posiadania, – zebrać informacje o potrzebach potencjalnych użytkowników, – stworzyć stronę internetową, na którą kierować można osoby zainteresowane nowym produktem przed wprowadzeniem marki, – skojarzyć „n” z zaawansowaną technologią telewizyjną.

Cele kampanii

1. Przyciągnięcie na stronę WWW co najmniej 150 tys. użytkowników. 2. Zebranie bazy danych osobowych min. 25 tys. osób zainteresowanych telewizją nowej generacji.

Grupa docelowa

„Maniacy nowych technologii” – odwiedzający specjalistyczne strony WWW, aby pogłębić wiedzę o nowoczesnych technologiach, aktywni na forach dyskusyjnych.

Strategia mediowa i jej realizacja

Postanowiliśmy zbudować społeczność wokół nowej marki, jeszcze przed oficjalnym startem sprzedaży. W tym celu powstał blog TelewizjaNowejGeneracji.pl, pod patronatem ITI. Założenia bloga: Fachowość – dziennikarz „GW” pisał regularnie o telewizyjnych ciekawostkach technologicznych i postępach prac nad platformą ITI. Otwartość – ITI a potem „n” były tylko patronami bloga, nie ingerowały w zamieszczane na nim treści ani w komentarze użytkowników. Brak cenzury był niezbędny dla budowy wiarygodności strony. Interakcja – w naturalnym środowisku kluczowi konsumenci pozostawili bezcenną wiedzę o sobie, m.in. na temat oczekiwań i motywacji wyboru platform cyfrowych. W odpowiedzi na każde pytanie autora, odwiedzający zamieszczali nawet kilkaset opinii. Baza danych – 54 tys. czytelników bloga wzięło udział w konkursie z możliwością wygrania telewizora plazmowego i pozostawiło swoje dane osobowe. Serwis miał istnieć przez sześć miesięcy – okazał się największym blogiem korporacyjnym w Polsce i jako niezależne medium istnieje do dziś.

321

the EFFIE AWARDS 2007 Dokumenty dowodowe

Cel: przyciągnięcie na stronę WWW co najmniej 150 tys. użytkowników. Do czasu uruchomienia sprzedaży blog odwiedziło ponad 450 tys. użytkowników. Cel: zebranie bazy danych osobowych min. 25 tys. osób zainteresowanych telewizją nowej generacji. Baza ponad 54 tys. dobrowolnych użytkowników (cel przekroczony o 116 proc.). Kontakt utrzymywany jest z nimi do dziś za pomocą regularnie wysyłanych newsletterów „n”.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. 15% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

322

EFFIE 2007 kategoria:

Kampanie non-profit Agencje Brązowe EFFIE „Pomaganie wzmacnia” – Centrum Wolontariatu – Centrum Wolontariatu Leo Burnett Warszawa, agencja współzgłaszająca: ARC Warszawa

326

Srebrne EFFIE „Budzimy do życia” – Kampania na rzecz dzieci w śpiączce – Fundacja Ewy Błaszczyk „AKOGO?” TBWA\, agencja współzgłaszająca JWT

330

„Samobójcy” – Kampania społeczna – Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce Grey Worldwide Warszawa

Domy mediowe Brak nominacji

Sponsor kategorii

334

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Centrum Wolontariatu Rodzaj produktu

Kampania na rzecz wolontariatu Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Pomaganie wzmacnia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Centrum Wolontariatu Agencja

Leo Burnett Warszawa Agencja współzgłaszająca: ARC Warszawa Dom mediowy

Starcom 326

Kampanie non-profit

TENDENCJE RYNKOWE

W Polsce jest bardzo wiele organizacji, które zbierają pieniądze na szczytne cele, wymagając minimalnego wysiłku od ludzi – podpisania się pod jakąś petycją lub wysłania SMS-a. Zasadniczo można przyjąć, że większość kampanii typu non-profit bardziej skupia się na informowaniu lub pośrednim angażowaniu odbiorcy. Siła wielu kreacji ogranicza się jedynie do skupienia uwagi na problemie, ale nie motywuje odbiorcy do działań wymagających poświęcenia czasu i siebie. Niewiele jest organizacji pozarządowych, które w swoich kampaniach zachęcają do współpracy. Większość z nich, pokazując problem społeczny, formułuje przekaz – wesprzyj nas, a my go rozwiążemy. Nasza kampania miała iść dalej – nie dawaj pieniędzy, daj siebie, swoje talenty i zapał. To o wiele trudniejsze niż wrzucenie pieniędzy do puszki, ale też o wiele bardziej satysfakcjonujące.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Idea Wolontariatu jest o wiele bardziej złożona, aniżeli działalność pozostałych organizacji non-profit, ponieważ wymaga osobistego zaangażowania się ludzi na poziomie poświęcenia własnego czasu i poświęcenia się drugiemu człowiekowi. Pomimo wciąż rosnącej popularności wolontariatu w Polsce, wciąż trudno dostępne są dane, które w sposób kompleksowy i wyczerpujący przedstawiałyby jego oblicze w naszym kraju. Prowadzone od 2001 r. badania („Wolontariat i filantropia Polaków” KLON/JAWOR, Centrum Wolontariatu; SMG/KRC) ukazują zaangażowanie w wolontariat ludzi dorosłych. Brak jest danych świadczących o wolontariacie młodzieży.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zadaniem agencji było przekonanie młodych, często cynicznych ludzi, że bycie wolontariuszem jest atrakcyjne, poprzez wzbogacenie ich doświadczenia i umożliwienie wpisania do CV pierwszych kroków podjętych w dorosłym życiu. Dodatkowo przekaz miał się przełożyć na zbudowanie wizerunku Centrum Wolontariatu wśród instytucji. Kampania rozpoczęła się na przełomie sierpnia i września 2006 roku.

GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową stanowią młodzi ludzie w wieku 18-30 lat, głównie studenci. Pragną pomagać, ale nie do końca wiedzą, jak to robić i gdzie. Z drugiej zaś strony nie mają poczucia, że wolontariat daje im cokolwiek, a może wręcz przeciwnie – jest oznaką „frajerstwa” i niezaradności życiowej. „Przecież ci, co są zaradni, idą w biznes i pomnażają kapitał”.

327

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Podstawowym założeniem kampanii był fakt, iż pomaganie nie tylko służy innym, ale również samym pomagającym – pomaganie wzmacnia nas. Każda istota ludzka dba przede wszystkim o własne interesy, a dopiero na drugim planie stawia postawę altruistyczną. Postanowiliśmy przyjąć to założenie jako tezę wyjściową, dając dodatkowo motywację do działania w sferze wolontariatu. Pomaganie bowiem jest nie tylko dawaniem, ale również braniem dla samego siebie: doświadczenia, wiedzy itp. Ta strategia doprowadziła nas do odpowiedzi postawionej w briefie: pomaganie wzmacnia. Pokazujemy człowieka, który dzięki pomaganiu dosłownie stał się silniejszy. Dla zbudowania przekazu trafiającego do młodych ludzi wykorzystano prosty symbol, wręcz ikonę – Mariusza Pudzianowskiego, trzykrotnego mistrza świata, od lat dominującego w zawodach serii Strongman.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Celem kampanii było wypromowanie wolontariatu jako atrakcyjnego działania dla młodych ludzi. Zakładanym celem było zwiększenie bazy wolontariuszy o 15 proc. Założeniem kampanii było zwiększenie bazy wolontariuszy aktywnie uczestniczących w internetowej „skrzynce dobroci”. Udało nam się przekroczyć zakładany wynik i osiągnąć poziom 22-proc. wzrostu liczby aktywnych wolontariuszy w miesiącach po rozpoczęciu kampanii. Cel 2. Kolejnym zadaniem agencji było zbudowanie wizerunku wolontariatu. Zakładano, że popularność kampanii przełoży się na zwiększenie liczby projektów prowadzonych przez Centrum Wolontariatu. Ocena budowania wizerunku Centrum Wolontariatu jest możliwa poprzez porównanie wartości i liczby projektów realizowanych przez Centrum Wolontariatu w latach 2005 i 2006 (kiedy rozpoczęta została kampania „Pomaganie wzmacnia”). Przede wszystkim liczba projektów zwiększyła się o 129 proc. w stosunku do zrealizowanych w roku 2005. Wartość projektów w roku 2006 wzrosła o 284 proc. w stosunku do poprzedniego roku. Wskazuje to na większe zaufanie wobec instytucji Centrum Wolontariatu w Polsce.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. 0% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

328

Cel 3. Kampania prowadzona w internecie miała mieć swoje przełożenie na większą liczbę odwiedzin strony głównej Centrum Wolontariatu. Zakładano wzrost na poziomie 20 proc. Zainteresowanie kampanią w Internecie było ogromne. Średnia liczba unikalnych odwiedzin strony Centrum Wolontariatu wzrosła w trakcie trwania kampanii o 74 proc. w porównaniu z okresem przed kampanią (styczeń-sierpień). Liczba odwiedzin strony wolontariatu w ogóle wzrosła w trakcie trwania kampanii o 80 proc. Blisko 6 proc. odwiedzających wróciło na stronę kampanijną. Jest to bardzo dobry wynik, zwłaszcza ze względu na charakter przekazu i niski budżet, wpływający na mały zasięg kampanii w pierwszym okresie jej prowadzenia.

Kampanie non-profit

329

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Kampania na rzecz dzieci w śpiączce Rodzaj produktu

Kampania non-profit Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Budzimy do życia Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Fundacja Ewy Błaszczyk „AKOGO?” Agencja

TBWA\, Agencja współzgłaszająca JWT Dom mediowy

Brand Connection 330

Kampanie non-profit

OPIS PROJEKTU

Celem kampanii „Budzimy do życia” było wzbudzenie dyskusji na temat wartości życia w kontekście śpiączki i pozyskanie środków na cel budowy pierwszej w Polsce kliniki-wzorca przy Rehabilitacji Neurologicznej w Centrum Zdrowia Dziecka, w Warszawie. Klinika „Budzik” to przedsięwzięcie wymagające stworzenia od podstaw procedur prawno-organizacyjnych i wzorca medyczno-rehabilitacyjnego. W Polsce, dzieci po ciężkich urazach mózgu, które trafiają do szpitali są poddane opiece rehabilitacyjno-medycznej praz okres około trzech miesięcy. Według światowych danych szansa na największy postęp w leczeniu, w tych przypadkach wymaga półtorarocznej rehabilitacji. W Polsce brak jest miejsca dla tych dzieci oraz ich zagubionych i zrozpaczonych rodziców. Osoby w śpiączce wymagają stałego kontaktu i bliskości.

Grupa docelowa

1. Ogół społeczeństwa – wrażliwi, chętni nieść pomoc innym, mogący wesprzeć akcję finansowo. 2. Lekarze, rehabilitanci, wolontariusze, którzy są niezbędni do opieki nad chorymi w śpiączce. 3. Bliscy osób w śpiączce.

Wyzwanie

1. Rosnąca, z roku na rok liczba kampanii charytatywnych. 2. Widoczna „sezonowość” wspierania organizacji charytatywnych. Największy odzew na inicjatywy dobroczynne to okres przedświąteczny i noworoczny, np. odbywająca się w styczniu – Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, czy okres przed składaniem PIT-ów i akcje typu „1 proc. podatku podaruj na….”. Dlatego rekomendowaliśmy kampanię w okresie luty-marzec. 3. Zadanie o tyle trudne, bo do wykonania tylko przy użyciu mediów pozyskanych bezpłatnie bądź za symboliczną opłatą.

Cele kampanii

1. Wzrost wiedzy na temat samego problemu i braku rozwiązania miał uzmysłowić potrzebę powstania takiego miejsca, w którym dzieci w śpiączce będą poddawane intensywnej i fachowej rehabilitacji. Zebranie funduszy na rzecz wybudowania i wyposażenia specjalistycznej Kliniki – wzorca „Budzik” przy Centrum Zdrowia Dziecka dla dzieci – ofiar śpiączki oraz po ciężkich urazach mózgu wymagających długiej, intensywnej i drogiej rehabilitacji. 2. Promocja numeru SMS w sieciach: Plus, Era, Orange oraz numeru teleaudio. 3. Nieodpłatne zaangażowanie mediów, dyskusja społeczna, przekonanie społeczeństwa, by nie było obojętne wobec dzieci pozostających w stanie długotrwałej śpiączki.

331

the EFFIE AWARDS 2007 Efekty

Intensyfikacja kamapnii w lutym i marcu 2006 r. Kampania zrealizowana w ścisłej współpracy z dwoma agencjami reklamowymi oraz domem mediowym (działy non-profit), wszystkie spoty zrealizowane po obniżonych kosztach samej produkcji, z charytatywnym udziałem artystów (udział wzięli: Ewa Błaszczyk, Borys Szyc, Krzysztof Kolberger, Jerzy Trela, Gustaw Holoubek, Franciszek Pieczka. Wartość cennikowa kampanii medialnej wyniosłaby ok. 2 mln zł. (dane pochodzą z dokumentów otrzymanych z domu mediowego). Fundacja poniosła jedynie koszty wynajęcia citylightów na terenie wybranych miast Polski. W wyniku akcji SMS-owej idziałań wspierających fundacja zebrała środki w wysokości ok. 2 mln na klinikę „Budzik”. W tym samym roku wpływy z tytułu „1 proc.“ wzrosły podczas kampanii prawie dziesięciokrotnie, w stosunku do roku ubiegłego. Znacznie wzrosła świadomość problemu ludzi pogrążonych w śpiączce, a także rozpoznawalność Fundacji i jej działań, czego dowodem może być m.in. natężenie i zawartość korespondencji kierowanej bezpośrednio do fundacji.

Nieodpłatny udział mediów: − TV: Polsat (tygodniowa kampania – emisje spotów oraz program Fundacji Polsat w całości poświęcony zagadnieniu śpiączki), TVN (tygodniowa kamapnia – emisje spotów, liczne programy poświęcone tym samym zagadnieniom m.in. „Uwaga”, „Pod Napięciem”, „Dzień Dobry TVN”), TVP (miesięczna kampania na antenach wszystkich programów telewizji publicznej – emisje spotów, liczne programy m.in. „Kawa, czy herbata?”, „Pytanie na śniadanie”, „Na celowniku”; emisja dokumentów pt. „Obudzić Olę” i „Kiedy mrugam mówię 'tak'”) − radia, prasa, outdoor. MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. 18% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Realizacja projektu, w tym pomysły kreatywne: 1. Spoty TV – z udziałem dziecka, adresowany do różnych grup docelowych: „Święty Piotr” – przekaz emocjonalny, „Śpiąca Królewna” – ukazanie problemu z udziałem dzieci w konwencji bajki, „Dysputa” – ukazanie dylematu etycznego, adresowane do środowiska medycznego. „Apel Ewy Błaszczyk” – 30-sekundowy spot zachęcający do wysłania SMS, z którego dochód w całości był przeznaczony na fundację. 2. Spoty radiowe – krótkie jingle informujące o potrzebie powstania kliniki „Budzik”, 30-sekundowe spoty w konwencji bajki o tym samym problemie i apel Ewy Błaszczyk – prośba o wsparcie działań fundacji. 3. Layouty prasowe – „Śpiaca Królewna”, „Święty Piotr”. 4. Citylighty – „Święty Piotr”. 5. Akcje wspierające kampanię: – Wystawa „Jasiek dla śpiocha” (projekty poduszeczek wykonane przez znanych polskich artystów, wystawy jesień/zima 2005 Fabryka Trzciny – Warszawa, Stary Browar – Poznań), – Międzynarodowy Dzień Teatru – Wigilia 26.03.2006 – zainteresowane teatry na terenie całego kraju kwestowały na rzecz fundacji. Wszystkie przekazy w miesiącach luty i marzec, zawierały informacje o numerze SMS, z którego dochód w całości był przeznaczony na fundację.

332

Kampanie non-profit

Realizacja kampanii – Media: – Telewizja: TVP 1, TVP 2, TVP 3, TV Polonia, TVN, TVN Siedem, Polsat, 4.fun.tv. – Prasa: „Gazeta Wyborcza”, „Rzeczpospolita”, „Nowy Dzień”, „Wprost”, „Polityka”, „Forum”, „Zwierciadło”, „Forbes”, „Olivia”, „Cztery Kąty”, „Samo Zdrowie”, „Ozon”. – Radio: WAWa, Radio Zet, Pierwszy Program Polskiego Radia, Polskie Radio Kielce, Jazz, Tok FM, Praga, Pogoda, Plus, Pik, Łódź, Katowice, Fiat, Eska Nord, RDC, Alex. – OOH: 300 citylightów w następujących miastach: Warszawa, Trójmiasto, Łódź, GOP, Poznań, Kraków, Wrocław, Szczecin. – Internet: 2,5 mln odsłon biilboardów (O2.pl, ArboMedia, Adnet, Idmnet). Realizacja kampanii – Formaty, długości: – Telewizja: spoty 15-, 30- i 45-sekundowe (trzy kreacje) + wsparcie programowe. – Prasa: FPC, JPC, (dwa layouty). – Radio: spoty 15- i 40-sekundowe. – OOH: citylighty (1,2 x 1,8 m). – Internet: billboard’y.

Wyniki

Pozyskane środki i wartość kampanii: Wysokość pozyskanych środków na budowę kliniki: – Dochód z charytatywnych numerów SMS operatorów sieci komórkowych: Orange: 695 219 zł Era: 647 158 zł Polkomtel: 575 299 zł – Dochód z linii charytatywnej: TP: 28 511 zł Kwota uzyskana z akcji to 1 946 187 zł – Spektakularnym gestem było połączenie sił trzech głównych, na co dzień konkurujących ze sobą, operatorów telewizyjnych (TVP, Grupy ITI oraz Polsatu).

333

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Kampania społeczna Rodzaj produktu

Kampania społeczna Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Samobójcy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 334

Kampanie non-profit

TENDENCJE RYNKOWE

Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami (TOZ) to oficjalny organ reagujący na zgłoszenia dotyczące aktów zaniedbań, przemocy i okrucieństwa wobec zwierząt. TOZ ma 100 oddziałów znajdujących się w 100 powiatach. Pozostałe 200 powiatów jest niestety wciąż poza obszarem działalności TOZ. Główny problem, z jakim borykają się tego typu instytucje, to problem finansowy. TOZ finansowany jest głównie dzięki datkom ludzi dobrej woli. Kampania „Samobójcy” była trzecią już kampanią społeczną na rzecz pomocy zwierzętom, przygotowaną przez agencję Grey. Dochód pochodzący z dotychczasowych kampanii, stanowił znaczny element rocznego budżetu finansowego Towarzystwa Opieki nad Zwierzętami. Po dwóch poprzednich kampaniach – „Skazani” i „Prośba” – odnotowano znaczny spadek aktów zaniedbania i okrucieństwa wobec zwierząt, z 30 tys. tego typu aktów przed kampaniami do 14 tys. po kampaniach. Pomimo tendencji spadkowej, liczba ta jest w dalszym ciągu znacząca. Źródło: TOZ

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W 100 oddziałach TOZ (czyli w 100 powiatach) odnotowuje się ok. 7 tys. aktów zaniedbań rocznie. TOZ udaje się zrealizować ok. 5 tys. interwencji (ok. 70 proc. skuteczności). Nadal więc potrzeba pomocy jest większa niż możliwości. Obserwując spadkowy „trend” aktów okrucieństwa po wcześniejszych kampaniach, TOZ zdecydował się na dalszą edukację społeczeństwa, dzięki czemu, długofalowo pomoże ona jeszcze bardziej zmniejszyć liczbę rażących przypadków haniebnego traktowania zwierząt. Źródło. TOZ

WYZWANIE MARKETINGOWE

Najbardziej efektywnym sposobem zebrania funduszy w pierwszej połowie roku był apel o przekazanie 1 proc. podatku dochodowego. Jednakże ogromnym wyzwaniem było przebicie się z naszym apelem w natłoku innych kampanii nawołujących do przekazania podatku na rzecz pomocy potrzebującym, a głównie – na rzecz pomocy dzieciom. W roku 2005 TOZ obliczył, że zebranie kwoty 300 tys. zł (sumy dwukrotnie większej niż w latach ubiegłych) pomogłoby zapewnić zwierzętom godne życie przez okres trzech miesięcy. Źródło: TOZ

CELE KAMPANII

1. Zebranie 300 tys. zł w okresie luty-kwiecień – sumy dwukrotnie wyższej niż do tej pory udawało nam się zebrać – poprzez przekonanie podatników do przekazania 1 proc. podatku dochodowego podczas corocznego rozliczenia „PIT”. 2. Zapewnienie zwierzętom godnego życia przez cztery miesiące, czyli okres dwukrotnie dłuższy niż w ubiegłych latach. 3. Zainteresowanie poprzez kreację i zachęcenie jak największej liczby partnerów do wzięcia udziału w akcji w charakterze: sponsorów, darczyńców (np. mediowych, produkcyjnych), bez których kampania nigdy by nie powstała).

335

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Wszyscy ludzie wrażliwi na cierpienie zwierząt, rozliczający się z podatku dochodowego. Istotnym założeniem było to, że ok. 10 mln gospodarstw domowych w Polsce posiada zwierzęta, większość ludzi – dba o nie i kocha je. 10 mln to ogromny potencjał w kwestii wywołania masowego wręcz współczucia dla cierpiących zwierząt, a przez to – do konkretnej reakcji – przekazania 1 proc. swojego podatku właśnie TOZ. Źródło: TOZ

STRATEGIA

Strategia komunikacji polegała na przekazaniu grupie docelowej informacji, że zwierzęta czują dokładnie to samo, co ludzie – strach, ból, smutek, zniechęcenie. Czują dokładnie to, co my, kiedy zostajemy opuszczeni lub kiedy jesteśmy krzywdzeni. A gdy cierpienie przekracza granice wytrzymałości, zwierzętom – podobnie jak ludziom – nie chce się.... żyć. Apel „Samobójców” wydawał się komunikatem, który nie tylko pomógłby w zbiórce pieniężnej ale także stanowił silny element edukacyjny.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Apel kampanii „Samobójcy” miał dotrzeć do ludzi dobrej woli poprzez media standardowe ale także niestandardowe, takie jak: – Taxi TV, – City TV, – Kina, – internetowy łańcuszek dobrej woli – plik ze spotem TV rozsyłany drogą wirtualną z prośbą o jego dalsze rozesłanie, – obszerną informację na stronie TOZ.pl z możliwością obejrzenia kreacji TV, Radiowej, – umieszczenie na stronie TOZ.pl druku potrzebnego do rozliczenia podatku.

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. 1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

336

Kampania przekroczyła wszystkie postawione przed nią cele!!! 1. Największa zbiórka pieniędzy do tej pory! – prawie 490 tys., czyli trzy razy więcej niż w poprzednich kampaniach. 2. Zapewnienie zwierzętom właściwej opieki przez 5,5 miesiąca. 3. Zainteresowanie poprzez kreację i zachęcenie bardzo dużej liczby partnerów mediowych do wzięcia udzialu w akcji w charakterze sponsorów, darczyńców, bez których kampania nigdy by nie powstała – 19 partnerów mediowych (TV, radio, prasa, internet, kina), 20 partnerów produkcyjnych oraz sponsor finansowy.

Kampanie non-profit

337

EFFIE 2007 kategoria:

Launch Agencje Nominacje „Możesz to powtórzyć” – Nestlé Ricoré – Nestlé Polska McCann Erickson „Świat Warzyw” – Moc Warzyw Gorący Kubek – Unilever Polska JWT Brązowe EFFIE „Dziennik – Launch” – Dziennik. Polska Europa Świat – Axel Springer Polska PZL „Po prostu po ludzku” – POLBANK – EFG Eurobank Ergasias Brand Nature Access Srebrne EFFIE „Żonglowanie” – telewizja nowej generacji n – ITI Neovision DDB Warszawa

340 344

348 352

356

Domy mediowe Nominacje „Action 3” – adidas – Coty Polska Mediaedge:cia

360

„Launch platformy n” – n – ITI Neovision Starcom

366

„Odkryj w sobie kotkę” – Naomi Campbell Cat Deluxe – Procter and Gamble Prestige Products Polska MediaCom Warszawa

370

Srebrne EFFIE „Launch Dziennika” – Dziennik Polska Europa Świat – Axel Springer Polska MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

374

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Nestlé Ricoré Rodzaj produktu

Mix kawy i cykorii Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Możesz to powtórzyć Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nestlé Polska Agencja

McCann Erickson Dom mediowy

Mediaedge:cia 340

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Marka Nestlé Ricoré, znana wcześniej na rynku francuskim, to zupełnie nowatorski produkt w Polsce. Z jednej strony 40-proc. zawartość kawy osadza ją w kategorii kawy rozpuszczalnej, z drugiej strony 60 proc. cykorii sprawia, że postrzegana jest jako forma kawy zbożowej. Ricoré tworzy więc, na bardzo konserwatywnym rynku, całkowicie nowy segment w kategorii kaw rozpuszczalnych – segment mieszanek kawowych. Jest to produkt konkurencyjny wobec innych marek kawowych, który pozyskuje konsumentów zarówno z rynku kaw rozpuszczalnych, jak i mielonych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Ricoré zostało wprowadzone do sprzedaży na rynku polskim w lutym 2005 roku, początkowo praktycznie bez wsparcia komunikacyjnego. W październiku/listopadzie 2005 roku ilościowy udział Ricoré w kategorii kaw rozpuszczalnych kształtował się na poziomie 0,8 proc., natomiast marka praktycznie nie istniała w świadomości konsumentów (październik 2005 – spontaniczna świadomość marki wynosiła 0 proc.). Nowy segment mieszanek kawy i zbóż dopiero się w Polsce tworzył, a marka Ricoré miała w tym bardzo duży udział.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Kilkumiesięczna kampania rozpoczęta na przełomie 2005/2006 r. miała być pierwszą istotną inwestycją w media dla tej marki, więc można ją uznać za faktyczny launch Nestlé Ricoré. Głównym wyzwaniem, obok wypromowania marki, było przekonanie konsumentów do bardzo nowatorskiego i unikalnego konceptu produktu kawowego. Szukano jak najlepszego sposobu prezentacji Ricoré, które dla kawoszy było czymś zupełnie nowym i dla wielu niejasnym – „jak to kawa z cykorią?!”. Klucz do sukcesu stanowiło określenie silnego i wyróżnialnego benefitu produktowego, atrakcyjnego dla grupy celowej i potwierdzającego unikalność produktu.

CELE KAMPANII

1. Podwojenie udziałów ilościowych Nestlé Ricoré w kategorii kawy rozpuszczalnej. 2. Zbudowanie ważonej dystrybucji w ciągu roku od wprowadzenia produktu (październik/listopad 2006) na poziomie 55 proc. 3. Wygenerowanie trialu na poziomie 4 proc. 4. Wzrost świadomości spontanicznej marki do poziomu 3 proc.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety po 25. roku życia, otwarte na nowości, które wybierają markowe produkty. Zwracają uwagę na wartości odżywcze artykułów, po które sięgają. Uzupełniającą grupą są mężczyźni. Przekaz skierowany był głównie do osób pijących 2-3 kawy dziennie. Trudno jest im odmówić sobie kolejnej kawy w ciągu dnia i gdyby mogły, piłyby ją na okrągło, nawet wieczorem.

341

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Poza komunikowaniem nowości, największy nacisk położono na prezentowanie głównej korzyści, jaka płynie z użytkowania tego produktu. Punktem wyjścia była informacja, że po 17.00 kawosz unika picia kawy. Ricoré idealnie rozwiązuje ten problem, bo to kawa tak łagodna, że można ją pić przez cały dzień. Konsumenci nie muszą już stawać przed codziennym dylematem, czy „sprawić sobie” kolejną kawową przyjemność, czy z niej zrezygnować. Mogą bowiem pić Ricoré, która jest wyjątkowo łagodna, dzięki zawartości cykorii, a zarazem ma doskonały smak kawy.

DOKUMENTY DOWODOWE

Kampania zakończyła się sukcesem, zupełnie nowy produkt natychmiast znalazł aprobatę polskich konsumentów, a założone cele zostały znacznie przekroczone. 1. Podwojenie udziałów ilościowych Nestlé Ricoré w kategorii kawy rozpuszczalnej. Cel przekroczony! Udział ilościowy kawy Nestlé Ricoré w rynku kaw rozpuszczalnych wzrósł blisko trzykrotnie w ciągu roku z poziomu 0,8 proc. (październik/listopad 2005) do 2,7 proc. (październik/listopad 2006). Źródło: Nestlé za ACNielsen

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): kino Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 8% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

342

2. Zbudowanie ważonej dystrybucji w ciągu roku od wprowadzenia produktu (październik/listopad 2006) na poziomie 55 proc. Cel przekroczony! Dzięki działaniom komunikacyjnym produkt szybko znalazł uznanie sprzedawców, a dystrybucja ważona całkowicie nowatorskiego produktu wzrosła do poziomu 60 proc.! Zmiana z 49 proc. (październik/listopad 2005) na 60 proc. (październik/listopad 2006). Źródło: Nestlé za ACNielsen 2007 3. Wygenerowanie trialu na poziomie 4 proc. Cel przekroczony! W listopadzie 2006 r. udało się wygenerować trial na poziomie 6,7 proc., co jest zmianą aż o 5,7 proc. w stosunku do października 2005. Źródło: SMG/KRC tracking data; Target: All, 15-50; CAPI 2007 4. Wzrost świadomości spontanicznej marki do poziomu 3 proc. Cel przekroczony dwukrotnie! Nastąpił wzrost świadomości spontanicznej Ricoré z 0 proc. w październiku 2005 do poziomu 6 proc. w listopadzie 2006. Źródło: SMG/KRC tracking data; Target: All, 15-50; CAPI 2007

Launch

343

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Moc Warzyw Gorący Kubek Rodzaj produktu

Zupa instant Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Świat Warzyw Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Initiative Media 344

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Na polskim rynku żywności można od kilku lat zaobserwować trend rosnący dla produktów oferujących wygodną i szybką konsumpcję – konsumenci mają coraz mniej czasu i coraz częściej jedzą w pośpiechu. Trend ten widoczny jest przede wszystkim w miejscu pracy, gdzie zamiast pełnowartościowych posiłków często pogryzane są słodkie i słone przekąski. Rynek zup instant odpowiada na ten trend, oferując konsumentom ciepły, sycący posiłek, przypominający domową zupę, a przy tym szybki i łatwy do przygotowania. Produkty te dobrze odpowiadają na potrzeby konsumentów, czego efektem jest stały wzrost rynku – w 2006 11 proc. wolumenowo i 12 proc. wartościowo.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Knorr to marka o najsilniejszej pozycji na rynku produktów kulinarnych, postrzegana jako godna zaufania, zachęcająca do próbowania nowych potraw, oferująca nowości i zaskakująca klientów ciekawymi rozwiązaniami. Knorr stara się także podkreślić naturalność swoich produktów, podnosząc ten temat w reklamach swoich różnych produktów i posługując się obrazami świeżych, naturalnych warzyw. Strategia komunikacji marki zakłada też edukację konsumentów na temat braku konserwantów w zupach w torebkach oraz instant.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Nowy produkt – zupy instant Knorr Moc Warzyw, zawierające aż 80 proc. warzyw musiały zmagać się z wieloma poważnymi barierami: – przekonanie wielu konsumentów, że zupy w proszku zawierają sztuczne składniki i nie są zdrowe. Nowy produkt miał przełamać tę barierę i przyciągnąć do marki nowych konsumentów. – marka Winiary miesiąc wcześniej wprowadziła na rynek bardzo podobny produkt – zupy instant o wyjątkowo dużej zawartości warzyw. Produkt Winiar wprowadzony został w innowacyjnym formacie jednoporcjowych torebek „paluszków” i był bardzo silnie wspierany w TV oraz innych mediach. – założono, że launch nowego produktu nie może kanibalizować drugiego produktu marki Knorr w segmencie zup instant – Gorącego Kubka w wersji standard.

CELE KAMPANII

1. Zachęcenie do sięgnięcia po nowy produkt zarówno obecnych konsumentów zup instant, jak i dotychczasowych nieużytkowników tej kategorii. 2. Budowa postrzegania naturalności nowego produktu marki Knorr.

GRUPA DOCELOWA

Osoby pracujące, w wieku 24-45, które w ciągu dnia pracują poza domem i potrzebują gorącego, pożywnego posiłku. Konsumenci ci wiedzą, że jedzenie warzyw jest zdrowe, ale szybki styl życia sprawia, że nie zawsze mogą włączyć je w swoje codzienne posiłki. Ponadto, mimo świadomości walorów zdrowotnych warzyw, często wolą jeść smacznie niż zdrowo.

345

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Reklama koncentrowała się na unikalnych elementach nowego produktu – zawartości aż 80 proc. warzyw oraz dobrym, intensywnym smaku. Obfitość warzyw została pokazana w niej w sposób zaskakujący i przyciągający uwagę: siła smaku produktu wywołuje wrażenie, że cały świat jest wypełniony warzywami. Strategia ta okazała się różna od podejścia podobnego produktu Winiar – Porcji Warzyw, który skoncentrował się na edukacji konsumentów odnośnie konieczności codziennego jedzenia warzyw i proponowało swój produkt jako wygodny sposób realizacji tej potrzeby.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Strona internetowa www.mocwarzyw.pl. Degustacje w 100 sklepach przez trzy weekendy. Próbki produktu dodawane do czasopism. Mobilne degustacje zimą na terenie Polski w ciągu miesiąca (16 miast), w postaci gotowej do spożycia z mobilnych kubków.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 51% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

• Udziały rynkowe wielkościowe nowego produktu w kategorii zup instant bezpośrednio po zakończeniu kampanii (ON 2006) wynosiły 7 proc., około 30 proc. więcej niż nowego konkurencyjnego produktu Winiar, zaś udziały wartościowe wynosiły 11 proc., ponad dwa razy więcej niż Winiary Porcja Warzyw. • W ten sposób Knorr przyczynił się do 22-proc. wzrostu sprzedaży rynku zup instant pod względem wielkości sprzedaży (porównanie ON 2006-2005) • Po kampanii nowy produkt odpowiadał aż za 9 proc. wielkości sprzedaży oferty zup instant Knorr. Jednocześnie nie skanibalizował Gorącego Kubka w wersji standard, którego wielkość sprzedaży w tym okresie wzrosła o 8 proc. Źródło: ACNielsen • Wzrost penetracji marki Knorr o 14 pp., z 14 proc. (styczeń-marzec 2006) do 28 proc. (styczeń-grudzień 2006). • W tym samym okresie wzrost częstotliwości zakupu z 2,3 na 3,9. • W tym okresie o 11 pp. wzrósł także wskaźnik powtórnego zakupu – z 49 do 60 proc. Źródło: GfK Polonia • 75 proc. respondentów twierdziło spontanicznie, po obejrzeniu reklamy, że nowe zupy Knorra zawierają naturalne składniki. • Odsetek osób, które wcześniej nie jadły zup Knorr, a które zadeklarowały zdecydowane zainteresowanie nowym produktem, był o 73 proc. wyższy niż norma w teście Preview. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC

346

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Dziennik. Polska Europa Świat Rodzaj produktu

Dziennik ogólnopolski Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Dziennik – Launch Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Axel Springer Polska Agencja

PZL Dom mediowy

MediaCom Warszawa 348

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Polski rynek prasy codziennej od kilku lat znajduje się w fazie silnego ożywienia. W roku 2003 pojawił się „Fakt”, który radykalnie zmienił poukładany i stabilny do tej pory rynek. Jego wejście zdynamizowało nie tylko działania promocyjne konkurentów, ale także wymusiło zmiany na polu redakcyjnym. Kulminacją kontrofensywy głównego gracza na rynku – Agory SA – było wprowadzenie w 2005 roku nowego ogólnopolskiego dziennika „Nowy Dzień”. Produkt, mimo silnej kampanii promocyjnej, nie osiągnął zakładanych celów i został wycofany z rynku po trzech miesiącach. Oprócz tego tytułu pojawiły się także inne pomysły wydawnicze, np. projekt Michała Sołowowa, który ostatecznie został zaniechany w obliczu wejścia na rynek nowego tytułu koncernu Axel Springer Polska.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka nie była znana przed kampanią, nazwę brandu utrzymywano w ścisłej tajemnicy praktycznie do początku kampanii. Koncepcja nowego dziennika powstała w wyniku wnikliwych analiz, na podstawie których wydawca dowiedział się, że czytelnicy oczekują alternatywy do „Gazety Wyborczej”. Poszukują oni gazety poważnej, oferującej wysokiej jakości teksty dziennikarskie, ale bez „misyjności” „GW”. W momencie wejścia marki na rynek (18 kwietnia 2006 r.) najwyższą sprzedaż osiągały: Tytuł

Średnia sprzedaż

Fakt Gazeta Codzienna

528 948

Gazeta Wyborcza

468 409

Super Express

207 782

Rzeczpospolita

160 278

(Średnia sprzedaż dzienna w kwietniu 2006, Dane ZDKP)

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem marketingowym było szybkie wprowadzenie nowej marki medialnej oraz zbudowanie silnej pozycji na konkurencyjnym rynku. Należało przekonać ludzi czytających już prasę codzienną lub pozostających poza kategorią, że „Dziennik” to gazeta, która jest inna niż te obecne do tej pory na rynku, oraz, że jest codziennie atrakcyjna.

CELE KAMPANII

1. Osiągnięcie średniej dziennej sprzedaży na poziomie 150 tys. egzemplarzy po trzech miesiącach od wydania pierwszego numeru (18 kwietnia 2006).

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 25+, z wyższym wykształceniem, pracujące, dochody powyżej średniej, które: a) lubią czytać, czytają ze zrozumieniem, czerpią przyjemność z czytania, b) umieją nazywać swoje emocje i zjawiska ich otaczające, c) chcą posiadać wyznacznik pozytywnego wyróżnienia.

349

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Podstawowy insight konsumencki: „Nie czytam gazet codziennych, bo za każdą stoi jakaś ideologia, ktoś ma na nią wpływ. Poszukuję gazety obiektywnej i niezależnej, która byłaby dla mnie źródłem informacji”. Należało pokazać, że „Dziennik” jest niezależnym, obiektywnym, codziennym źródłem informacji. Komunikację podzielono na dwa etapy. W pierwszym tygodniu kampanii komunikowano niezależność i obiektywizm tytułu. W kolejnych tygodniach komunikowano atrakcyjność treści: dodatków, insertów, specjalnych sekcji redakcyjnych i ważnych topików.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel: Osiągnięcie 150 tysięcy sprzedaży w ciągu trzech miesięcy od rozpoczęcia kampanii (wprowadzenia produktu na rynek). Realizacja celu: Po trzech miesiącach, w lipcu 2006 r., średnia sprzedaż wyniosła 231227 egzemplarzy (Dane ZDKP). Średnia sprzedaż dzienników w marcu br. Tytuł

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 32% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

350

Średnia sprzedaż ogółem

Fakt Gazeta Codzienna

543934

Gazeta Wyborcza

464530

Super Express

200146

Dziennik. Polska Europa Świat

211034

Rzeczpospolita

146583

Źródło: Dane ZDKP, marzec 2007

the EFFIE AWARDS 2007

brązowe EFFIE Nazwa produktu

POLBANK Rodzaj produktu

Launch Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Po prostu po ludzku Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

EFG Eurobank Ergasias Agencja

Brand Nature Access Dom mediowy

Macroscope OMD 352

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

„Po co w Polsce jeszcze jeden bank?” Takie pytanie, w jednej z pierwszych reklam, zadał telewidzom w kwietniu 2006 r. prezes Polbanku. Polski rynek bankowy był już wtedy jednym z najbardziej konkurencyjnych w Europie. Wartość budżetów ATL, liczba marek aktywnych w TV oraz wygenerowanych przez nie GRP wzrastała od 2003 r. w tempie 50-100 proc. rocznie1. W 2006 r. banki wydały łącznie na ATL2 574 mln zł, z czego 26(!) banków aktywnych w telewizji3, wyemitowało łącznie aż 115 tys. GRP4. Kolejni gracze byli przyciągani poprzez poprawiające się dane makroekonomiczne i rozwijający się sektor bankowy – na początku 2006 roku istniało w Polsce 70 banków5. Źródło: aktywność mediowa banków w telewizji: AGB Nielsen Media Research 2003-2006, aktywność mediowa banków w innych mediach na podstawie: Expert Monitor 2003-2006. 2 Źródło: jw. 3 Źródło; jw., banki, które wyemitowały w telewizji ciągu roku w badanych okresach więcej niż 100 GRP. 4 Źródło: jw. grupa celowa: all 18+, miasta powyżej 100 tys. mieszkańców. 5 Źródło: NPB, stan na XII 2005. 1

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Polbank stworzony został praktycznie od zera. Grecki EFG Eurobank musiał zmienić w Polsce nawet markę (nazwa Eurobank była już zajęta), co uniemożliwiało wykorzystanie osiągnięć na rodzimym rynku do budowania pozycji i wiarygodności marki w Polsce. Pozycja wyjściowa w stosunku do banków działających na rynku od wielu lat była tym trudniejsza, że Polacy są ogólnie niechętni nowym instytucjom finansowym – zaledwie 9 proc.6 spośród korzystających z usług banków rozważało zmianę głównego banku, a 33 proc.7 w ogóle nie korzystało z usług bankowych. Mimo tak trudnej sytuacji, Polbank zdecydował się nie atakować rynku przy pomocy strategii niższych cen, gdyż mogłoby to spowodować gwałtowne reakcje większych konkurentów, broniących swojej pozycji na rynku. Źródło: Monitor Bankowy; XII 2006; grupa celowa: osoby w przedziale wiekowym 18-75 lat. Jako główny przyjęto bank, w którym respondent posiada rachunek ROR. 7 Źródło: jw. 6

WYZWANIE MARKETINGOWE

„Zawsze marzył mi się bank, w którym każdy klient byłby traktowany po prostu po ludzku. Nazywam się Kazik Stańczak. Jestem szefem Polbanku.” Tak zaczynał się spot TV kampanii budującej wizerunek uniwersalnego, przyjaznego klientom banku, który samym swoim istnieniem stanowiłby wyzwanie dla tradycyjnego podejścia instytucji finansowych do „szarego człowieka”. Osiągnięcie tego celu wymagało sprostania wielu wyzwaniom: 1. Zapewnienia wyróżnialności reklam na tle „szumu” generowanego przez inne banki – w samej TV w 2006 r. aktywnych było aż 26 marek banków. 2. Przezwyciężenie ogólnej nieufności Polaków do reklam instytucji finansowych, powstałej w efekcie powszechnej walki na krótkoterminowe promocje oraz niskiej przejrzystości komunikatów reklamowych, która czasem wynikała ze stosowania „nieczystych chwytów reklamowych”, a czasem z braku należytej dbałości o zrozumiałość przekazu dla przeciętnego odbiorcy.

353

the EFFIE AWARDS 2007 3. Przezwyciężenie naturalnej przewagi dużych, znanych banków na rynku depozytów, których gromadzenie wymaga szczególnie wysokiego zaufania klientów. 4. Przezwyciężenie braku bezwzględnej przewagi cenowej kredytów Polbanku względem konkurencji poprzez skupienie się na innowacyjnych, aczkolwiek trudniejszych w komunikacji cechach produktów. 5. Utrzymanie założonego – bardzo szybkiego – tempa prac; otwarcie pierwszych oddziałów miało nastąpić – i nastąpiło – w rekordowym czasie, zaledwie 6 miesięcy od momentu sformowania zespołu marketingowego, który rozpoczął pracę nad marką praktycznie od “pustej kartki papieru”.

CELE KAMPANII

1. Uzyskanie wyników kwalifikujących Polbank do miana najlepszego launchu bankowego w Polsce, tj.: uzyskanie wyraźnie lepszych rezultatów sprzedażowych i budowania świadomości marki niż Eurobank, który był dotychczas powszechnie postrzegany jako benchmark w tej kategorii. 2. Ustanowienie w świadomości klientów faktu istnienia nowego, przyjaznego banku o charakterze uniwersalnym. 3. Uzyskanie lepszych wyników sprzedażowych (wyższego przyrostu wartości depozytów i kredytów) od silnych i stabilnych graczy (Eurobank, BPH, ING) – przy zachowaniu proporcji wynikających z liczby otwartych oddziałów.

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku powyżej 18 lat, mieszkające w dużych miastach (z wyłączeniem potencjalnych klientów sektora private banking), poszukujące bardziej satysfakcjonującej – ludzkiej – relacji z bankiem. Tak szeroka grupa docelowa wynikała z celu biznesowego: szybko stać się uniwersalnym, masowym bankiem detalicznym.

STRATEGIA

Rzucono wyzwanie tradycyjnemu podejściu banku do klienta – opisywanemu w badaniach jako chłodne i oparte na wzajemnie ograniczonym zaufaniu. Esencja marki – po prostu po ludzku – była obietnicą szczerej i przyjaznej relacji z klientem. Zamiast aktorów występowali autentyczni pracownicy banku, firmujący własną twarzą prawdziwość oferty. Dla podbicia wiarygodności w kreacjach użyto czarno-białych „dokumentalnych” zdjęć, zamiast żargonu finansowego – zwykłego codziennego języka i nie stosowano nigdzie drobnego druku i „gwiazdek”.

354

Launch

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Inserty do gazet lokalnych; akcja „Makowiec” – nieformalne zapraszanie klientów do odwiedzania nowo otwieranych oddziałów na poczęstunek ciastem. Kampania jest: Oryginalna

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 8% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

1. Cel osiągnięty – do końca 2006 r, czyli nieco więcej niż 10 miesięcy od otwarcia pierwszego oddziału, a w ciągu 9 miesięcy od rozpoczęcia kampanii wprowadzającej, Polbank udzielił kredytów o łącznej wartości 880 mln zł. Uzyskanie podobnego wyniku zajęło Eurobankowi ponad 15 miesięcy od czasu rozpoczęcia działalności i kampanii wprowadzającej. Co ważne, Eurobank dysponował w tym okresie (średniomiesięcznie) o połowę wyższą liczbą oddziałów(!). Jednocześnie do 31 grudnia 2006 r. Polbank pozyskał 523 mln zł depozytów – średnio 14,3 mln zł miesięcznie na oddział, podczas gdy Eurobank pozyskiwał w analogicznym okresie zaledwie 9,4 mln zł miesięcznie na oddział8. Polbank również bardziej efektywnie budował markę w trakcie launchu, o czym świadczą porównywalne wyniki świadomości marki przy prawie trzykrotnie niższym SOV (Wykres 1). 2. Cel osiągnięty – co obrazuje wykres cech charakterystycznych marki Polbank na podstawie Monitora Bankowego SMG/KRC Millward Brown (Wykres 2). 3. Cel osiągnięty – Polbank uzyskał kilkukrotnie wyższe przyrosty wartości kredytów i depozytów (średniomiesięcznie, w przeliczeniu na jeden aktywny oddział w 2006 r.) niż Eurobank, Bank BPH i ING Bank (Wykres 3). Źródło: Dane dla Eurobank: archiwum prasowe „Rzeczpospolitej” oraz www.eurobank.pl,; dane dla Polbank EFG: roczne sprawozdanie finansowe Eurobank Ergasias SA oraz obliczenia własne. 8

355

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

telewizja nowej generacji n Rodzaj produktu

Platforma telewizyjna Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Żonglowanie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ITI Neovision Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Starcom 356

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Rok 2006 to czas nasilającej się konkurencji na rynku płatnej telewizji, walczącej o nowych konsumentów, użytkowników telewizji bezpłatnej. Platformy Cyfra+ i Polsat Cyfrowy prowadziły regularne kampanie nowych promocji i programów. Nasilały się też działania telewizji kablowych. Najwięksi gracze – UPC, Aster, Multimedia, Vectra – przejmowali mniejszych, lokalnych operatorów. Równocześnie wzmacniali swoje działania reklamowe promujące usługę triple play, w ramach której abonent „z jednego kabla” korzysta z telewizji, szybkiego internetu i telefonii stacjonarnej. Dlatego według wielu obiegowych opinii nie było już miejsca na nową platformę cyfrową. Rynek miał zmierzać w kierunku konsolidacji, a nie nowych debiutów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Wstępne badania ujawniły jednak, że kategoria płatnej telewizji ma negatywny wizerunek wysokiej ceny oraz skomplikowanych ofert i procedur instalacji. Konsumentom telewizja wydawała się przestarzała, oczekiwali przełomu. Odpowiedzią na to była telewizja nowej generacji n (TNG n). Wyróżnikiem względem konkurencji były innowacje techniczne: jakość obrazu HD, usługi PVR, VoD, dekoder z dyskiem 250 GB. Wprowadzono też unikalną konstrukcję oferty – kanały pogrupowano w pakiety tematyczne, a ceny ustalono na poziomach 10 i 16 zł. Stanowiło to o głównych benefitach TNG n: oglądanie tego, co się chce, wtedy, kiedy się chce, i płacenie tylko za to. Ograniczeniem była jednak niepełna dostępność produktu w okresie launchu, co wynikało z planów produkcyjnych.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Główne wyzwanie – odzwierciedlenie pozycjonowania n jako telewizji nowej generacji poprzez zmianę „reguł gry” komunikacji kategorii. Dotychczasowa reklama dostawców płatnej TV opierała się na dosłownych komunikatach, w których promowano konkretne oferty. Chcieliśmy odróżnić się od tego tonu i znaleźć unikalny, wyróżniający styl komunikacji dla TNG n. Zadaniem była też edukacja konsumenta nt. funkcji i cech ofertowych. Liczba nieznanych i niestandardowych rozwiązań technologicznych oraz elementy pozycjonowania (telewizja nowej generacji) stwarzały ryzyko, że marka n stanie się dla konsumenta dystansująca, „trudna”, skomplikowana. To oznaczało konieczność „sprytnej” edukacji, tak aby stworzyć wizerunek przystępny i aspiracyjny.

CELE KAMPANII

1. Budowa percepcji przewagi konkurencyjnej: zbudowanie wizerunku marki jako lidera pod względem technologii i innowacji. Osiągnięcie jak najlepszej pozycji na atrybutach racjonalnych: „gwarantuje najwyższą jakość obrazu i dźwięku”, „wprowadza do oferty programy, których wcześniej nie było”, „ma atrakcyjne reklamy”, „oferuje wiele dodatkowych usług”, i emocjonalnych: „marka, o której dużo się mówi”, „zaawansowana technologicznie”, „nowoczesna”, „odkrywcza”. 2. Zaintrygowanie grupy docelowej: zachęcenie odbiorców do szukania szczegółowych informacji nt. oferty TNG n w internecie i na infolinii. 3 Zbudowanie jak najwyższej świadomości marki (spontanicznej & wspomaganej) wśród grupy docelowej. 4. Sprzedaż: pozyskanie w pierwszych trzech miesiącach sprzedaży 62 700 klientów.

357

the EFFIE AWARDS 2007 GRUPA DOCELOWA

Szeroki target to osoby w wieku 16-49 lat, z gospodarstw domowych o dochodach powyżej 1400 zł miesięcznie (zarówno użytkownicy telewizji płatnej, jak i bezpłatnej). Szczególnie istotna była podgrupa early-adopters i liderów opinii, osób relatywnie dobrze wyedukowanych w obszarze technologii, otwartych na nowości i możliwość kupna płatnej telewizji.

STRATEGIA

Aby wywołać wrażenie przełomu w płatnej TV, postawiliśmy na komunikację nietypową dla kategorii. Chcieliśmy w intrygujący i angażujący sposób pokazać nową generację telewizji, w której widz przejmuje nad nią pełną kontrolę – nie tylko ogląda to, co chce i kiedy chce, ale też tylko za to płaci. Wymagało to kreacji niestandardowej, angażującej i budzącej emocje. Celowo miała wywołać poczucie niedoinformowania, aby zachęcić do samodzielnego poznania szczegółów oferty, czego puentą było hasło „włącz ciekawość”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

– Event launchujący przeznaczony dla prasy i branżowych liderów opinii. Wywołał efekt PR-owy, który pozwolił marce trafić na łamy największych mediów w Polsce; – Interaktywne działania internetowe (nSkype, blog, forum); – Minikampania prelaunchowa.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Budowa percepcji przewagi konkurencyjnej: zbudowanie wizerunku lidera technologii i innowacji. Zdobycie jak najlepszej pozycji na atrybutach racjonalnych: „gwarantuje najwyższą jakość obrazu i dźwięku”, „wprowadza do oferty programy, których wcześniej nie było”, „ma atrakcyjne reklamy”, „oferuje wiele dodatkowych usług”, i emocjonalnych: „marka, o której dużo się mówi”, „zaawansowana technologicznie”, „nowoczesna”, „odkrywcza”. Efekt: Zdobyto przewagę na założonych atrybutach wobec bezpośrednich konkurentów. N osiągnęła pożądaną pozycję lidera technologicznego i innowacji ofertowych, zarówno w obszarze wizerunku racjonalnego, jak i emocjonalnego. (Źródło: SMG/KRC, XI 2006) Cel 2. Zaintrygowanie grupy docelowej: zachęcenie odbiorców do szukania szczegółowych informacji nt. oferty n w internecie i na infolinii. Efekt: Reklama TV zachęciła widzów do szukania informacji o n na infolinii i w internecie. Dowodzą tego: wysoka liczba osób dzwoniących na call center (średnio 7000 dziennie) oraz liczba unikalnych użytkowników odwiedzających stronę WWW. Mechanizm ten potwierdziły też badania jakościowe nabywców n. (Źródło: dane klienta i SMG/KRC, XI 2006) Cel 3. Zbudowanie jak najwyższej świadomości marki (spontanicznej i wspomaganej) w grupie docelowej. Efekt: W połowie kampanii n wyprzedziła znajomością marki wszystkich dostawców telewizji kablowej (42-proc. znajomość wspomagana, 12-proc. spontaniczna). (Źródło: SMG/KRC, XI 2006)

358

Launch

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Cel 4. Sprzedaż: pozyskanie w pierwszych trzech miesiącach sprzedaży 62 700 klientów. Efekt: Zrealizowano w 113 procentach – ww. okresie osiągnięto łączną sprzedaż 70 846 dekoderów. (Źródło: dane klienta)

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 29% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

359

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

adidas Rodzaj produktu

Dezodorant Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Action 3 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coty Polska Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 360

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek męskich antyperspirantów dynamicznie rośnie +31 proc. wartościowo (MEMRB 2006 vs 2005). Kategoria jest bardzo konkurencyjna, najwięksi gracze prowadzą intensywne kampanie reklamowe, dominując w kategorii. Konieczne jest wsparcie w mediach, żeby istnieć w świadomości konsumentów i nie tracić udziałów rynkowych. Monitorowane wydatki reklamowe dezodorantów wzrosły w 2006 roku o 45 proc. vs 2005 rok.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

adidas był liderem rynku w total deo, ale miał niską pozycję w kategorii antyperspirantów. Wśród konsumentów nie miał opinii dezodorantu skutecznie chroniącego przed poceniem – najważniejsza cecha produktowa. Był najdroższym deo w kategorii. Agresywne kampanie konkurencyjnych marek podkreślające funkcjonalne cechy – zapobieganie poceniu, zagrażały marce – wzrost w udziałach rynkowych spowolnił.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem dla naszej kampanii była panująca opinia o adidasie, że nie ma właściwości skutecznie chroniących przed poceniem. Dla mężczyzn, którym kojarzył się jednoznacznie ze sportem, brak tej cechy był poważną rysą na wizerunku. Szczególnie, że konkurencyjne marki nie skupiały się na sporcie, ale doskonale budowały wizerunek ekspertów zapobiegających poceniu. Przy tak dużej świadomości marki i długiej obecności na rynku, jaką miał adidas, przekonanie konsumentów, że tym razem adidas wprowadza bardzo innowacyjny, funkcjonalny produkt dla aktywnych mężczyzn było dużym wyzwaniem. Musieliśmy zbudować kategorię antyperspirantów adidas praktycznie od początku. Wyzwaniem mediowym była zmiana opinii konsumentów o tej marce, przekonanie w wyróżniający sposób o właściwościach antyperspiracyjnych produktu. Kampania ta jest przykładem tego jak poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem poprzez odwrócenie klasycznej konwencji reklamowania się w kategorii opartej na dominacji standardowej komunikacji TV. W naszym przypadku najpierw konieczne było przekonanie konsumentów o przewadze funkcjonalnej produktu – emisja spotu 30-sekundowego na początku kampanii nie wykonałaby skutecznie tego zadania.

CELE KAMPANII

1. Wzrost udziałów rynkowych w okresie wrzesień-październik 2006 2. Uzyskanie pozycji nr 1 w udziałach antyperspirantów w hipermarketach w okresie lansowania. 3. Zbudowanie kategorii antyperspirantów w dezodorantach adidas. 4. Zmiana opinii konsumentów na temat tego, że adidas nie skutecznie zapobiega poceniu. 5. Pozyskanie starszego wizerunku, że nie jest to produkt tylko dla młodych mężczyzn.

GRUPA DOCELOWA

Mężczyźni 16-35 lat, z miast 50 tys+; prowadzą aktywny tryb życia i wierzą, że sport jest integralną częścią codzienności. Wierzą we własną zdolność osiągania celów, podobnie jak sportowcy kojarzeni z marką adidas. Wybierają produkty posiadające własny wyrazisty wizerunek i gwarantujące skuteczność działania.

361

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA MEDIOWA

Cele mediowe Działanie w mediach wprowadzające markę adidas Action3. Przekonanie konsumentów, że adidas oferuje innowacyjny, skuteczny produkt o wysokiej funkcjonalności – skutecznie zapobiega poceniu się – w tym zakresie celem był zmiana dotychczasowego postrzegania marki. Mediowa grupa docelowa Mężczyźni 18-35 lat. Była to stała grupa docelowa używana w kampaniach adidasa, reprezentująca największy potencjał zakupowy. Kluczowe było poinformowanie o nowych cechach dezodorantów adidas i zachęcenie do wypróbowania nowego produktu jak największej liczby mężczyzn. Wybór kanałów komunikacyjnych Zaczęliśmy od buzz marketingu na forach internetowych, tam jest nasza grupa docelowa, która szuka informacji. Potem kampania outdoorowa, na końcu TV. Było to działanie nietypowe dla tradycyjnego lunchu produktu w kategorii tradycyjnie ograniczającego się do TV. Zanim rozpoczęliśmy kampanię TV, chcieliśmy najpierw zmienić postrzeganie marki adidas w kategorii dezodorantów (antyperspiracyjność) poprzez wykorzystanie internetu (netPR, generowanie WOM). Natężenie kampanii, czas kampanii i miejsce 18/09-15/10 – netPR – 42 serwisy – portale, wortale i fora dyskusyjne. Kampania outdoorowa – październik – 100 backlightów w 8 największych miastach. TV: 2 flighty 9/10 – 30/10 i 17/11-24/11, 625 GRP, w pierwszym tygodniu na premiowanych pozycjach 80 proc. GRP, w całej kampanii 63 proc. Implementacja Zaczęliśmy od kampanii w internecie – netPR/buzz marketing – komentarze na największych forach internetowych mówiące o pojawieniu się nowego bardzo skutecznie zapobiegającego poceniu dezodorantu adidas Action3. Tworzyliśmy szum wokół nowego produktu. Podkreślaliśmy zalety serii Action3 jako anyperspirantu działającego jak produkt apteczny, ale nie tak inwazyjny i z szeroką gamą zapachów. Podkreślaliśmy przewagę nad innymi dezodorantami dostępnymi na rynku – ukazywaliśmy antyperspiranty Action3 jako produkty wysokiej jakości, w których zastosowano niespotykany dotychczas system wchłania potu. Wzbudziliśmy zainteresowanie grupy celowej, podkreślając wizerunek eksperta w dziedzinie dezodorantów wynikający z doświadczeń sportowców zaangażowanych w tworzenie nowej formuły dezodorantu. Kolejnym etapem była kampania outdoorowa – backlighty – odpowiedni jakościowy nośnik do prezentowania wizerunku Zinadine Zidane’a – twarzy adidas Action3. Wsparta kampanią bannerowa w 50 ośrodkach sportu i rekreacji – taktyczne działanie w miejscach, w których nasza grupa docelowa w wolnym czasie gra w piłkę nożną, siatkówkę czy koszykówkę. Dopiero po tych działaniach rozpoczęliśmy kampanię w TV (TVN, Polsat, TVN24, TVN Turbo etc) – z dużym naciskiem na jakość – premiowane pozycje i umieściliśmy spoty przy meczach MŚ w siatkówce mężczyzn.

362

Launch

Nasza kampania to całkowita zmiana konwencji reklamowania się w kategorii dezodorantów męskich wynikająca z zadania komunikacyjnego (przekonanie o antyperspiracyjności produktu). Internet w młodej, męskiej grupie docelowej jest tak silnym medium, że wystarczył na początku kampanii do zbudowania odpowiedniej percepcji nowego produktu. Potem nastąpiły działania w TV i na outdoorze. Najpierw przekonaliśmy konsumentów o przewadze produktowej dezodorantu adidas a potem przeprowadziliśmy wizerunkową kampanię TV z wykorzystaniem gwiazdy sportu (Z. Zidane). Konkurencja, do czasu pojawienia się tej kampanii, wykorzystywała głównie TV, co następnie uległo zmianie.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Działania w punktach sprzedaży – możliwość zwrotu pieniędzy za zakup dezodorantu, jeśli konsument negatywnie oceni jego skuteczność. To pionierska akcja tego typu, podkreślająca przekonania o skuteczności adidas Action3.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzrost udziałów rynkowych w okresie wrzesień-październik 2006 r. adidas odnotował wzrost udziałów rynkowych 23,3 proc. wrzesień-październik 2006 vs 20,7 proc. w tym samym okresie 2005 roku. Cel 2. Uzyskanie pozycji nr 1 w udziałach antyperspirantów w hipermarketach w okresie lansowania. adidas Action3 w hipermarketach – w okresie lansowania (wrzesień 2006) osiągnął pozycję nr 1 w kategorii męskie antyperspiranty, a w kolejnych okresach utrzymał ją, dominując w kategorii. Cel 3. Zbudowanie kategorii antyperspirantów w dezodorantach adidas. Udało się z ogromnym sukcesem zbudować kategorię adidas antyperspirant odnotował niemal wzrost udziałów wrzesień-październik 2006 23,7 proc. vs wrzesień-październik 2005 15,6 proc.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln

Cel 4. Zmiana opinii konsumentów na temat tego, że adidas nieskutecznie zapobiega poceniu. Skutecznie udało się zmienić opinię na temat adidasa – zmiana wizerunku „oferuje produkty skutecznie zapobiegające poceniu się” – osiągnął 15,2 początek 2007 roku vs 6,2 początek 2006 roku (analiza standaryzacyjna BIP). Cel 5. Pozyskanie starszego wizerunku, że nie jest tylko dla młodych mężczyzn. Udało się zmienić opinię o dezodorantach adidas, „postarzyć” jego wizerunek, widoczny spadek – „to marka dla młodych mężczyzn” – 14,1 początek 2007 roku vs 21,4 początek 2006 roku (analiza standaryzacyjna BIP).

65% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

363

the EFFIE AWARDS 2007

364

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

n Rodzaj produktu

Telewizja cyfrowa Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Launch platformy n Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ITI Neovision Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Starcom 366

Launch

Wyzwanie marketingowe

Przy wprowadzaniu na rynek trzeciej platformy cyfrowej kluczowe było wywołanie efektu „najważniejszego wydarzenia roku”, aby przyćmić komunikację silnych konkurentów. Rozwiązania mediowe musiały także podkreślać innowacyjność produktu oraz przekazać wyróżniki marki – nowe usługi VOD i PVR oraz dowolnie wybierane pakiety tematyczne

Cele kampanii

1. Pozyskanie 67 500 klientów w ciągu pierwszych trzech miesięcy sprzedaży. 2. Maksymalizacja wskaźników świadomościowych marki.

Grupa docelowa

Osoby decydujące w gospodarstwach domowych o zakupie usług telewizyjnych. Znacząca część grupy docelowej to mieszkańcy mniejszych miast, gdzie trudno zorganizować kampanię outdoor’ową. Na początku komunikacji ważną grupą byli także innowatorzy – osoby naszybciej przyswajające nowe technologie.

Strategia mediowa i jej realizacja

Etap I: Teasing – podgrzewanie oczekiwania na największe wydarzenie na rynku mediowym. Komunikacja do innowatorów od czerwca 2006: blog telewizjanowejgeneracji.pl jako miejsce wymiany poglądów na temat nowoczesnej TV. Każda konferencja prasowa transmitowana online – dawało to możliwość uczestniczenia w niej wszystkim zainteresowanym i budowało postrzeganie konferencji jako ważnych wydarzeń. Od sierpnia kampania teasingowa w TV guide’ach, zapowiadająca PVR i VOD. W TV Telewizja Nowej Generacji była sponsorem wybranych programów telewizyjnych, skierowanych do grupy celowej. ETAP II: Launch – „desant marki” na rynku i zawłaszczenie kluczowych mediów Musieliśmy wywołać efekt wszechobecności marki – zakładaliśmy dotarcie do 70 proc. grupy docelowej w ciągu trzech pierwszych dni. TV była kluczowym medium pokazującym wielkość marki (45” kopia wizerunkowa) oraz swobodę w doborze pakietów (12 krótszych kopii – każda dopasowana do kanału i rodzaju programu, przy którym się pojawiała, np. pakiet dziecięcy przy programach dla dzieci). Outdoor – podkreślenie wagi marki poprzez kampanię na siatkach wielkoformatowych w 49 miastach. Rozwiązanie spektakularne, szczególnie w mniejszych ośrodkach, gdzie takie nośniki są rzadkością. Prasa – prezentacja usług VOD i PVR oraz przedstawienia pełnej oferty za pomocą rozkładanych okładek TV guide’ów. Internet – emisje reklam video podkreślały charakter usługi i nawiązywały do kreacji w TV. Charakter filmów nawiązywał do rodzaju witryny (np. komunikacja pakietu filmowego na serwisach filmowo-kulturalnych). W efekcie kampanii na n.pl pojawiło się 1,2 miliona osób w ciągu 2 tygodni od startu kampanii.

367

the EFFIE AWARDS 2007 Dokumenty dowodowe

Cel: Pozyskanie 67 500 klientów w ciągu pierwszych trzech miesięcy sprzedaży. Efekt: 113 proc. realizacji celu – pozyskano 70 846 klientów. Cel: Maksymalizacja wskaźników świadomościowych marki. Efekt: 42 proc. znajomości marki już w połowie kampanii – więcej niż jakakolwiek telewizja kablowa.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 30% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

368

the EFFIE AWARDS 2007

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Naomi Campbell Cat Deluxe Rodzaj produktu

Woda Toaletowa Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Odkryj w sobie kotkę Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter and Gamble Prestige Products Polska Agencja

– Dom mediowy

MediaCom Warszawa 370

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek zapachów jest niezwykle silnie rozdrobniony. Dzieli się na kategorię Lifestyle (zapachy w cenie ok. 100 zł) i Prestige (zapachy powyżej 200 zł). Pierwsza kategoria dynamicznie rośnie. Na rynku perfum szczególną rolę odgrywa wizerunek marki – konsumenci kupują perfumy jako dopełnienie swojej osobowości i dlatego postrzeganie perfum ma kluczowe znaczenie dla ich sukcesu rynkowego.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka Naomi Campbell bez wsparcia mediowego systematycznie osiągała coraz niższy poziom sprzedaży. Porównując analogiczne okresy (lipiec 04-kwiecień 05, lipiec 05-kwiecień 06) do wprowadzenia Cat Deluxe sprzedaż spadła o ponad 240 proc. Naomi postrzegana była też bardziej jako marka raczej dla starszych kobiet, niepodążająca za najnowszymi trendami, co stanowiło barierę zakupu dla młodszych dziewczyn.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem było odwrócenie spadkowego trendu sprzedaży marki Naomi Campbell. By tak się stało, producent zdecydował się wprowadzić nowy zapach, „Cat Deluxe”, na którym miała budować się nowa tożsamość marki. Jedynym narzędziem, które posiadaliśmy przed rozpoczęciem procesu planowania mediów, była kopia telewizyjna. Wiedzieliśmy, że nie da się skutecznie wprowadzić nowej marki, szczególnie, gdy jej postrzeganie przez konsumenta, wizerunek, jest tak istotne dla ostatecznej decyzji zakupowej, tylko za pomocą TV, dlatego – chcąc ustanowić nowy zapach wśród młodych, dynamicznych, modnych kobiet – musieliśmy po części przejąć zadania agencji kreatywnej. Budżet natomiast wystarczał jedynie na miesięczną kampanię w ogólnopolskiej telewizji o umiarkowanym natężeniu. Marka Naomi Campbell miała też na początku niską świadomość, która pochodziła głównie od znanej modelki, która dała nazwę zapachowi. Bez dedykowanych, ogólnopolskich kampanii marka postrzegana była jako niemodna, niepodążająca za najnowszymi trendami.

CELE KAMPANII

1. Wzrost sprzedaży perfum Naomi Campabell o okresie kampanii (czerwiec-lipiec) i utrzymanie go przez następne miesiące (do listopada, kiedy wróciliśmy z reklamą TV) poprzez zachęcenie młodszych kobiet do zapachu. 2. Wzrost świadomości marki do 20 proc. 3. Zmiana wizerunku marki – szczególnie na kluczowych atrybutach „bycię modną” i „bycie nowoczesną”.

GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową dla nowego zapachu Cat Deluxe były kobiety w wieku 18-25, interesujące się najnowszymi trendami w modzie, chcące „być na czasie” we wszelkich nowościach. Zapach Cat Deluxe miał być dla dziewczyn chcących być sexy, atrakcyjnych dla płci przeciwnej, niebojących się od czasu do czasu „pokazać pazurki”.

371

the EFFIE AWARDS 2007 STRATEGIA

Przystępując do planowania mediów, mieliśmy do dyspozycji tylko kopię TV i visual prasowy. Reklama prasowa była w odróżnieniu do kopii mocno statyczna i właśnie TV stała się naszym podstawowym medium, a w prasie postawiliśmy na działania PR. Mając na uwadze ograniczony budżet, (który de facto w całości można było przeznaczyć na TV) i brak agencji kreatywnej, która mogłaby przygotować dodatkowe kreacje, musieliśmy wyjść poza standartowe myślenie obowiązujące przy reklamowaniu zapachów. Dlatego też zaproponowaliśmy rozwiązania oparte o potrzebę dziewczyn do pokazania własnych możliwości (Odkryj w sobie kotkę). Na antenie Viva Polska zorganizowaliśmy konkurs „Stylowe lato”, gdzie uczestniczki przesyłały pomysły na letnią kreację. Do programu nakręcono specjalne promo (zgodne z nowym charakterem Naomi), a sam produkt (jak i bb sponsorskie) obecny był również w programie In&Out (plotki ze świata showbiznesu), gdzie znana prezenterka pokazywała najlepsze prace. Do TV dodaliśmy też TVN Style, by nadać marce bardziej modowy, prestiżowy wizerunek. Przeprowadziliśmy również niestandartową akcję w Radiostacji, sponsoring programu Gadu-Gadu emitowanego w tygodniu po 20, w którym prowadząca, Anna Mucha, rozmawiała z gośćmi na ciekawe dla młodych ludzi tematy. Słuchacze aktywnie uczestniczyli w programie, wysyłając SMS-y i komentując jego treść na forum. Najciekawsze wypowiedzi nagradzaliśmy perfumami Cat Deluxe. Kreacją spotów zajęła się Radiostacja. W samplingu w modnych klubach wykorzystaliśmy element z kopii TV (puszek), na którym hostessy prezentowały zapach wybranym dziewczynom.

CO NAS WYRÓŻNIA

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Akcja z hostessami w nocnych klubach (Warszawa, Trójmiasto, Kraków, Wrocław, Poznan, Łódz) Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 14% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

372

To właśnie media i ich użycie zdecydowały o sukcesie kampanii, gdyż dana nam początkowo kreacja nie spełniała wymogów postawionych przed launchem. Jako dom mediowy przejęliśmy zadania należące zwykle do agencji kreatywnych. Nie mając studia, zaangażowaliśmy w projekt odpowiednie media, które konsultując się z nami i klientem przygotowały kreacje. Odpowiedni wybór mediów (Viva – dynamiczny wizerunek, Radiostacja – miejski trendsetter) i miejsc, w których byliśmy obecni (program In&Out, audycja Gadu-Gadu), zdecydował o wzroście określonych atrybutów. TV również była konieczna, by kampania mogła nabrać „rozpędu” i szybko zbudować świadomość wariantu.

Launch

WYNIKI

1. Wzrost sprzedaży: Produkt wprowadzany jest do sklepów zwykle miesiąc przed rozpoczęciem kampanii w mediach (i wtedy następuje szczyt jego sprzedaży do sklepów). Kampania decyduje, czy po początkowych zamówieniach produkt będzie się sprzedawał i zamówienia będą większe niż wcześniej, czy wrócą do dawnego poziomu. W przypadku Cat Deluxe po kampanii sprzedaż ustabilizowała się na poziomie ponad 2 razy wyższym niż przed kampanią (średnia styczeń-kwiecień: 107, średnia czerwiec-wrzesień 263; index: 246). Dodatkowo Cat Deluxe po kampanii stanowił ponad 60 proc. sprzedaży wszystkich wariantów marki Naomi Campbell (w większości wypadków nawet przy nowych wprowadzaniach, klasyki – zapachy będące na rynku od wielu lat sprzedają się najlepiej). 2. Wzrost niewspomaganej świadomości z 13 do 23 proc. 3. Atrybuty: „Marka Nami Campbell jest marką modną”: wzrost z 29 do 39 proc., „Marka Naomi Campbell jest marką nowoczesną” z 18 do 25 proc. Marka po kampanii zaczęła być postrzegana jako najbardziej pożądana marka celebrity (wzrost z 36 do 46 proc.).

373

the EFFIE AWARDS 2007

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Dziennik Polska Europa Świat Rodzaj produktu

Gazeta Codzienna Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Launch Dziennika Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Axel Springer Polska Agencja

PZL Dom mediowy

MediaCom Warszawa 374

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Dziennik został wprowadzony w segmencie dzienników opionotwórczych, w którym do tej pory obecna była jedynie „Gazeta Wyborcza” i „Rzeczpospolita”. Głównym graczem była „Gazeta Wyborcza” z udziałem w sprzedaży 71 proc. w 2005 roku. Dzięki intensywnym działaniom promocyjnym tego tytułu, od 2004 sprzedaż segmentu notowała tendencje wzrostową, choć tempo wzrostu spadało (3 proc. w 2004 r. vs 2003 r. oraz 2 proc. w 2005 r. vs 2004 r.).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Launch nowego tytułu.

WYZWANIE MARKETINGOWE

„Dziennik” musiał się zmagać z dominującą pozycją „Gazety Wyborczej” w segmencie dzienników opiniotwórczych. Sytuację utrudniał fakt, że nie udało się na tym rynku zaistnieć innej gazecie codziennej „Nowy Dzień”, której launch w 2005 roku zakończył się niepowodzeniem, pomimo wysokich wydatków mediowych.

CELE KAMPANII

Launch nowego dziennika opiniotwórczego w segmencie zajmowanym przez „Gazetę Wyborczą” i „Rzeczpospolitą”. Uzyskanie sprzedaży na poziomie 150 tys. egzemplarzy.

GRUPA DOCELOWA

Młode, wykształcone osoby mieszkające w dużych miastach. Czytelnicy interesujący się zarówno tematyką krajową, jak i europejską i międzynarodową, oczekujący obiektywnych i kompetentnych informacji, podanych w ciekawej, dynamicznej i nowoczesnej formie.

STRATEGIA

W pierwszej fazie kampanii celem było zbudowanie szerokiego zasięgu komunikacji zapowiadającej launch „Dziennika”, a następnie fakt jego ukazania się na rynku. W drugiej fazie skoncentrowano się na poinforowaniu grupy docelowej o tematycznych dodatkach i jakościowych insertach dołączanych do „Dziennika”. Grupa docelowa Strategiczną grupę docelową przełożono na mediową grupę docelową za pomocą zmiennych demograficznych i psychograficznych. Jako mediowa grupa docelowa zostały wybrane osoby w wieku od 20 do 44 lat z wykształceniem średnim i wyższym zamieszkujące miasta. Brano pod uwagę także styl życia konsumentów, wykorzystując segmentację SMG/KRC. Psychograficznie grupa docelowa „Dziennika” została określona przez dwa segmenty: spełnieni i poszukujący. Wybór kanałów komunikacyjnych W pierwszej fazie launchu „Dziennika” użyto TV i outdooru. Media gwarantujące budowanie szerokiego zasięgu w krótkim okresie czasu. W kolejnej fazie kampanii użyto TV i radia. Media, które gwarantują szeroki zasięg dzienny i uzupełniające działanie w ciągu dnia. Są to ważne czynniki w przypadku wsparcia dodatków, ukazujących się każdy innego dnia. Jako medium wizerunkowe użyto prestiżowe nośniki outdoorowe.

375

the EFFIE AWARDS 2007 Implementacja z uwzględnieniem taktyki Kampania „Dziennika” zaczęła się tydzień przed ukazaniem się tytułu na rynku. Celem pierwszego tygodnia było wzbudzenie zainteresowania nową gazetą, dlatego użyto wysokozasięgowych mediów: TV i outdooru. Telewizyjna prestiżowa kampania oparta na wyborze cennikowym spotów z największym affinity w porze gwarantującej dotarcie do grupy docelowej: PT i LN w dni powszednie i DA, PT, LN w weekend. Kampania optymalizowana była dziennie. Celem mediowym było codzienne dotarcie przynajmniej do 40 proc. targetu. Pozwoliło to na budowanie napięcia, aż do ukazania się „Dziennika” na rynku. Outdoor – wykorzystano szeroką gamę nośników. Połączenie nośników zasięgowych z wizerunkowymi spowodowało wyjątkową widoczność kampanii przy masowym jej zasięgu. Dodatkowo zostały dobrane nośniki pozwalające wzmocnić przekaz do specyficznych grup: tablice na uczelniach wyższych, lotniskach i mobile jeżdżące przy centrach biznesu. W kolejnej fazie kampanii budowano wizerunek „Dziennika” poprzez prezentacje dodatków i insertów. W związku z cyklem ukazywania się dodatków – każdy w inny dzień tygodnia – kampanie planowane były dziennie. W kampanii użyto TV i radia. Media, które oferują szeroki zasięg dzienny i uzupełniające dotarcie w ciągu dnia. W obu mediach koncentrowano się na zasięgu dziennym wynoszącym 40 proc. Połączenie kampanii w radiu i TV pozwoliło na dotarcie wieczorem w przeddzień wydania (TV) i rano w dzień wydania (radio). Jako medium wspierające używane były wizerunkowe nośniki outdoorowe. Ponadto dodatek Sport był sponsorem studia Mistrzostw w Piłce Nożnej. Sponsoring został wzmocniony konkursem emitowanym w trakcie programu.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 42% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Strategię mediową „Dziennika” wyróżniało: 1. Dzienne optymalizowanie kampanii w TV i radiu związane z charakterystyką produktu wymagające szczególnie precyzyjnego doboru spotów celem uzyskania planowanego zasięgu. Wyzwaniem tego rodzaju kampanii jest brak możliwości wymiany spotów w trakcie trwania kampanii. 2. Kampania outdoorowa o wyjątkowej widoczności oparta zarówno o nośniki zasięgowe, wizerunkowe i szczegółowo dopasowane do specyficznych grup docelowych. 3. Kontekstowe dobranie sponsoringu, którego siłę wzmocniono wyjątkowym product placementem – konkursem emitowanym w trakcie trwania studia mundialowego Mistrzostw Świata w Piłce Nożnej.

UZYSKANE WYNIKI

Uzyskane wyniki znacznie przekroczyły oczekiwania. W okresie kwiecieńczerwiec 2006 „Dziennik” uzyskał średnią sprzedaż dzienną na poziomie 239 902 egzemplarzy, podczas gdy celem było osiągnięcie sprzedaży w wysokości 150 000 egzemplarzy. Uzyskany wynik byl aż o 60 proc. wyższy od planowanego.

376

Launch

377

the EFFIE AWARDS 2007 Index 7 Days 36 adidas 360 AKOGO? 330 Allegro.pl 288 ARC Warszawa 326 Ariel 90 Artegence 244 Aspirin 206 Axel Springer Polska 348, 374 Bank BGŻ 226 Bank BPH 230, 244 Bayer 206 BBDO Warszawa 28, 44, 48, 206 BMW Group Polska 174 Bonnier Business (Polska) 284 Bonux 90 Brain 234, 240, 260, 270 Brand Coaching 292 Brand Connection 330 Brand Nature Access 352 Burn 164 Canal+ Cyfrowy 276 Carat Polska 182 Carlo Rossi 126 Centrum Wolontariatu 326 Ceramika Tubądzin 184 Chipita Poland 36 Coca-Cola Poland Services 146, 160, 164 Corega 86 Coty Polska 360 Cyfra+ 276 Danio 32 Danone 32 DDB Warszawa 122, 218, 356, 366 DougFaberFamily 174 Dziennik 348, 374 E&J Gallo Winnery GmBH 126 EFG Eurobank Ergasias 352 Entry Models 174 Euro RSCG Warsaw 276 FFCreation 260 G7 36, 98, 264

Gellwe 142 General Motors Poland 196 GlaxoSmithKline Consumer Healthcare 86 Great Open House 260 Grey Worldwide Warszawa 62, 74, 86, 94, 108, 114, 334 Grupa Żywiec 108, 114, 136 Gruppa66 Ogilvy 146 Guideline 260, 270 Head & Shoulders 94 Heineken 108, 114 Herbapol Lublin 16 Hewlett-Packard Polska 192 Heyah 264 IKEA 58, 78, 316 IKEA Retail 58, 78, 316 ING Bank Śląski 234, 240 Initiative Media 24, 150, 222, 252, 256, 344 ITI Neovision 320, 356, 366 Johnson & Johnson 70 Johnson’s Holiday Skin 70 Just 136, 184, 230, 244, 288 JWT 24, 150, 330, 344 Kompania Piwowarska 118, 122, 132 Kropla Beskidu 146 Lech Pils 132 Legend Group 20, 40 Lenor 74 Leo Burnett Warszawa 58, 78, 326 Lowe GGK Warszawa 70 LUKAS Bank 222 M&M’s 28, 48 Macroscope OMD 118, 122, 352 Magne-B6 202 Mars Delight 44 Mars Polska 28, 44, 48 Maxima Plus 222 Max Weber 320 McCann Erickson 154, 196, 210, 226, 268, 340 McCann Erickson Budapest 192 MediaCom 296

MediaCom Warszawa 28, 32, 44, 48, 66, 74, 90, 94, 102, 206, 230, 244, 296, 334, 348, 370, 374 Media Concept 184, 288 Mediaedge:cia 20, 40, 58, 78, 82, 126, 154, 292, 304, 310, 316, 340, 360 MediaVest 142 Merlin.pl 292, 304 MindShare 98, 300 MPG Media Planning 276 n 320, 356, 366 Nadchodzi 4 260, 270 Neostrada tp 256 Nescafé Classic 154 Nestlé Polska 20, 40, 154, 340 Nestlé Ricoré 340 Nike 98 NIVEA Polska 82 Olympus Polska 178 OMD 36 Opel Astra III 196 Optimum Media OMD 70, 264 OS3 Multimedia 234 P4 260, 270 Pampers 66 PanMedia Western 234, 240 Pantene Pro-V 62 PC Format 310 POLBANK 352 Polkomtel 268 Polpharma 210 Procter & Gamble 62, 66, 74, 90, 94 Procter and Gamble Prestige Products Polska 102, 370 PTC Era 264 PTK Centertel 252 Publicis 118, 164, 182, 202 Puls Biznesu 284 Puma Create 102 PZL 348, 374 QXL Poland 288 Ranigast 210

ORGANIZATOR: Stowarzyszenie Agencji Reklamowych Ul. Łowicka 25 lok. P4, 02-502 Warszawa tel.: +48 22 898 84 25 fax: +48 22 898 26 23 office@sar.org.pl WYDAWCA: AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., ul. Studencka 70,02-735 Warszawa PROJEKT GRAFICZNY, DTP, OPRACOWANIE WYKRESÓW: Maciej Budzich, Żaneta Gliwa www.mediafun.pl Druk i oprawa: Toruńskie Zakłady Graficzne „Zapolex” Sp. z o.o. Toruń, ul. Gen. Sowińskiego 2/4

378

Red 8 Communications Group 188 Redd’s 118 Renault Clio 182 Renault Polska 182 Run Warsaw 98 Saatchi & Saatchi 66, 170, 284 Saga Owocowa 150 Sanofi-Aventis 202 Starcom 132, 146, 160, 164, 284, 320, 326, 356, 366 Starlink 188 STC HOUSE OF MEDIA 280 System SlimFigura 16 TBWA\ 82, 222, 330 Telekomunikacja Polska 256 TelewizjaNowejGeneracji.pl 320 Tequila\Polska 122, 132 Testardo Red Cell 142, 252, 256 Tiger Energy Drink 142 Tomorrow 178 Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce 334 Toyota Motor Poland 170 Toyota Yaris 170 TTERRES 296 Tyskie 122 Unilever Polska 24, 150, 344 United International Pictures 300 Universal McCann 16, 196, 210, 226, 268 Vizeum Connections 174 Vizir 90 Wydawnictwo Bauer 310 Xelion 218 Young & Rubicam Poland 16, 32, 280 Zelmer 188 ZenithOptimedia Group 108, 114, 136, 170, 192, 202 Zero 7 292, 304 Żabka 280 Żywiec 136

(3&: 8"34;"8" 45"56&5,* &''*& (3&: &.&" "(&/$: /&5803, 0' 5)& :&"3 &630 &''*& * /*,5 /*& ." 8*d$&+