Effie 2004

T

egoroczny konkurs to już piąta edycja EFFIE Awards w Polsce oraz piąty album nominowanych i nagrodzonych prac, który trafia do Państwa.

Konkurs rozwija się tak dynamicznie, jak Stowarzyszenie Agencji Reklamowych – jego organizator. Działalność Stowarzyszenia, które stało się ważnym reprezentantem środowiska, owocuje sukcesami kolejnych inicjowanych przez nas projektów.

W 2003 roku Stowarzyszenie zyskało nowych członków.

Zrzeszamy 23 agencje reklamowe i 10 domów mediowych.

Silnie działa również grupa niesieciowych agencji reklamowych oraz Klub Twórców Reklamy, których przedstawiciele zasiadają w Zarządzie SAR. Ponad rok temu działalność rozpoczął Uniwersytet SAR. W jego ramach organizujemy szkolenia podnoszące wiedzę pracowników środowiska reklamowego, warsztaty z autorytetami i specjalistami w dziedzinie prawa i finansów oraz wykłady i spotkania z takimi sławami, jak Wally Olins czy Jim Avery. Coraz częściej w organizowanych przez nas spotkaniach uczestniczą także przedstawiciele reklamodawców.

Jednym z najważniejszych założeń Stowarzyszenia jest zadbanie o to, aby każda grupa zawodowa pracująca w agencjach lub domach mediowych mogła realizować projekty podnoszące jej profesjonalizm i wiedzę.

Realizując owe założenia, Klub Dyrektorów Strategicznych współorganizuje konkurs EFFIE. To właśnie na zaproszenie Strategów przyjechał tegoroczny gość festiwalu, Jim Avery.

Teraz Klub uruchamia nowy projekt we współpracy z mediami – Szkołę Strategii.

Klub Domów Mediowych nie tylko bierze czynny udział w konkursie EFFIE, ale zaczyna też współorganizować konkurs i festiwal MediaTrendy. W porozumieniu z organizacjami mediowymi czynnie zajmuje się poza tym podnoszeniem standardów badań mediowych.

Działania podejmowane przez Klub Dyrektorów Finansowych pomagają w kształtowaniu przepisów prawnych, regulujących sprawne funkcjonowanie środowiska.

Klub Twórców Reklamy zrzesza szeroko rozumianych twórców kreacji w reklamie, pracujących zarówno w agencjach, jak i poza nimi. Jego celem jest podnoszenie poziomu pracy kreatywnej w polskiej reklamie oraz promowanie jej twórców, dlatego Klub wspiera inicjatywy sprzyjające ich doskonaleniu zawodowemu, wpływa na reguły współpracy między uczestnikami procesu powstawania reklamy oraz organizuje własny festiwal i konkurs.

Klub Dyrektorów Zarządzających angażuje się w organizację EFFIE, wspiera Uniwersytet SAR, jak również współtworzy Kodeks Etyki w Reklamie. Poprzez nowo utworzony Związek Agencji Reklamowych, stanowiący część Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych, wpływa na rzeczywistość gospodarczą w naszym kraju.

SAR pragnie także podnosić standardy pracy z reklamodawcami. Oczywistą okazją do takich działań jest konkurs EFFIE, prezentujący owoce najbardziej efektywnej współpracy między agencjami a klientami. Temu celowi będzie służyła budowana właśnie strona internetowa SAR, gdzie obok informacji środowiskowych, można będzie znaleźć przykłady dobrej współpracy klientów z agencjami i domami mediowymi

oraz zasady przetargowe. Taki cel ma również uruchomiona w lutym br. strona przetargowa, służąca wymianie informacji na temat przetargów i ich przebiegu oraz umożliwiająca szybkie reagowanie środowiska w wypadkach nieprzestrzegania zasad lub standardów przetargowych.

W organizacji festiwali i działalności Klubów wspierają nas media. Do tradycyjnie związanych z nami sponsorów, takich jak Axel Springer, Radio Zet i TVN, dołączyli teraz Clear Channel, Flash Press Media oraz PressPublica. Swoich sponsorów ma także gala konkursu. Tegoroczną uroczystość rozdania nagród sponsorują Freixenet oraz Heineken.

W tym roku już po raz trzeci konkursowi EFFIE patronuje Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych i jej Prezes, pani Henryka Bochniarz.

W tegorocznej edycji EFFIE Komitet Organizacyjny wprowadził pewne zmiany. Wszystkie miały na celu dalsze doskonalenie formuły konkursu.

• Tym razem o statuetkę EFFIE ubiegały się na równi agencje reklamowe, jak i domy mediowe.

• Zaprosiliśmy do współpracy firmę doradczą Ernst & Young, która dokonała weryfikacji zgodności danych podawanych przez zgłaszających z danymi źródłowymi, pochodzącymi z instytutów badawczych.

• Grono jurorów tworzyli cieszący się autorytetem specjaliści w swoich dziedzinach, wybrani na podstawie rekomendacji Klubu Strategicznego.

• Rozszerzyliśmy konkurs o dwie nowe kategorie: Launch i Long Term.

• Wyróżniliśmy nominacją EFFIE wszystkie prace, które w ocenie jurorów przekroczyły 50 punktów w 100-punktowej skali.

W tym roku ocenianych było 85 kampanii (58 zgłoszonych przez agencje reklamowe i reklamodawców oraz 27 kampanii nadesłanych przez domy mediowe). Obrady dwóch składów jurorskich odbyły się 24 września (jury EFFIE-Reklama – 25 jurorów) oraz 27 września br. (jury EFFIE-Strategie Mediowe – 16 jurorów). Członkami jury byli przedstawiciele reklamodawców, agencji reklamowych, domów mediowych i mediów, jak również niezależni specjaliści, przedstawiciele firm badawczych oraz nauki.

Ze względu na wysokie średnie oceny kampanii, aż 40 z nich nominowano do EFFIE-Reklama, a 20 kampanii do EFFIE-Strategie Mediowe. W rezultacie przyznano 19 statuetek brązowych, osiem srebrnych, dwie złote oraz Grand Prix w kategoriach reklamowych, jak również siedem sreber w kategorii Strategie Mediowe.

Wszystkie nominacje i nagrody mogą Państwo obejrzeć w albumie, jaki trafia do Państwa rąk.

Paweł Kastory Prezes Zarządu SAR

3

the EFFIE AWARDS 2004 NAGRODY – AGENCJE ŻYWNOŚĆ Actimel – „Endorsement” – Upstairs Young & Rubicam – Danone ...................................................................................................... 10 Morlinki – „Niejadki” – DDB Warszawa – Morliny ................................................................................................................................. 14 Jeżyki – „Goście” – Publicis – PC Jutrzenka .............................................................................................................................................. 18 Delicje – „Podaruj mi trochę słońca” – Euro RSCG Warsaw – Lu Polska ............................................................................................. 22 Carte D’or – „Babski wieczór” – McCann Erickson – Unilever Polska.................................................................................................. 28 ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE Alldays discreet – „Motyl” – Leo Burnett – Procter & Gamble............................................................................................................... 34 Dove – „Nawilżone włosy. Piękne włosy” – Gruppa66 Ogilvy – Unilever Polska ............................................................................. 38 Lenor – „Sherlock” – Grey Worldwide – Procter & Gamble .................................................................................................................. 42 NAPOJE ALKOHOLOWE Żubr – „Mruczando” – PZL – Kompania Piwowarska ............................................................................................................................ 48 Heineken – „To musi być Heineken” – G2 / Grey Worldwide – Grupa Żywiec, marka Heineken ................................................. 52 Tatra Mocne – „Dojrzewanie” – Grey Worldwide – Grupa Handlowa ................................................................................................ 56 NAPOJE BEZALKOHOLOWE Hoop Cola – „Made in Hollywood” – Saatchi & Saatchi – Hoop........................................................................................................... 62 Sprite – „Pasje” – Gruppa66 Ogilvy – Coca-Cola Poland Services ........................................................................................................ 66 Tymbark – „Egzotyczne smaki” – Euro RSCG Warsaw – Maspex Wadowice..................................................................................... 70 ŚRODKI TRWAŁE Toyota Yaris – „Rywalizacja” – Saatchi & Saatchi – Toyota Motor Poland .......................................................................................... 76 Toyota Avensis – „Teściowa” – Saatchi & Saatchi – Toyota Motor Poland .......................................................................................... 80 Skoda Fabia Flash – „Fabia Flash” – PZL – Skoda Auto Polska ............................................................................................................. 84 Fulda – „Czarna, szeroka, mocna” – Saatchi & Saatchi – Goodyear Dunlop Poland .......................................................................... 88 Nissan Primera 1.9 dCi – „Nissan Primera Diesel” – DDB Warszawa – Nissan Poland .................................................................... 92 USŁUGI FINANSOWE Oszczędnościowe konto osobiste – „Kawa czy herbata, fundusz czy lokata?”

Brain – Lukas Bank ........................................................................................................................................................................................ 98 USŁUGI TELEKOMUNIKACYJNE IDEA dla firm – „Nowe taryfy dla firm” – G2 / Grey Worldwide – PTK Centertel ......................................................................... 104 Sieć Plus GSM – „Plusmisja” – McCann Erickson – Polkomtel ............................................................................................................ 108 IDEA POP – „Rosnący prezent” – G2 / Grey Worldwide – PTK Centertel........................................................................................ 112 POZOSTAŁE USŁUGI IKEA – „Dzieci” – Leo Burnett – Ikea Retail ............................................................................................................................................ 118 Film „Ciało” – „Idź na Ciało do kina” – DDB Warszawa ...................................................................................................................... 122 Gazeta Wyborcza – „Przeczytaj to zobaczysz – Jedna Gazeta 5 tytułów” – DDB Warszawa – Agora ........................................... 126 KAMPANIE NON-PROFIT Europejski rok osób niepełnosprawnych 2003 – „Czy naprawdę jesteśmy inni?”

Leo Burnett – Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji ............................................................................................................................... 132 Lubelskie hospicjum dla dzieci – „Jeszcze możesz spełnić ich życzenia” G2 / Grey Worldwide – Lubelskie Hospicjum dla Dzieci im. Małego Księcia .................................................................................. 136 WWF Polska – „Nie kupuj zwierząt z przemytu” Euro RSCG Warsaw – WWF Polska – Światowy Fundusz na Rzecz Przyrody ................................................................................. 140

4

Spis treści – nagrody LAUNCH Fakt – „Maszyna” – PZL – Axel Springer Polska .................................................................................................................................... 146 Eurobank – „Helikopter” – DDB Warszawa/BuM – Eurobank ........................................................................................................... 150 Gingers – „Twister” – Gruppa66 Ogilvy – Browar Belgia ..................................................................................................................... 154 Toflerki – „Błogie chwile radości” – Saatchi & Saatchi – Cadbury Wedel .......................................................................................... 158 Normaderm – „Normaderm – puzzle” – Euro RSCG Warsaw – L’Oreal Polska .............................................................................. 162 Fiat Panda – „Tylko nie mów do mnie mały” – Leo Burnett – Fiat Auto Poland .............................................................................. 166 Kolorki – „Kolorki na jęzorki” – McCann Erickson – Unilever Polska................................................................................................ 170 LONG TERM Tyskie – „Irlandia, Belgia, Szkocja” – DDB Warszawa – Kompania Piwowarska ............................................................................. 176 Tymbark – „Radość życia” – Euro RSCG Warsaw – Maspex Wadowice............................................................................................ 182 Toyota Corolla – „Corolla 2001-2003” – Saatchi & Saatchi – Toyota Motor Poland .......................................................................... 188 Hochland – „Szkolni przyjaciele” – Grey Worldwide – Hochland Polska ......................................................................................... 194

NAGRODY – DOMY MEDIOWE Link 4 – „Wprowadzenie Link 4 na rynek” – Starcom – Link 4 Towarzystwo Ubezpieczeń........................................................... 202 Rimmel – „Co za noc” – Mediaedge:cia – Coty Polska .......................................................................................................................... 206 Tele 2 – „Jesień 2003” – Starcom – Tele 2.................................................................................................................................................. 210 Fakt – „Launch dziennika Fakt” – Carat – Axel Springer...................................................................................................................... 214 Fiat Panda – Tylko nie mów do mnie mały” – Starcom – Fiat Auto Poland....................................................................................... 220 Niquitin – „Rzuć palenie razem z nami” – Universal McCann – GlaxoSmithKline .......................................................................... 224 Benzyna 95 oct. Shell – „Shell Main Grade Value for Money” – MediaCom – Shell Polska ............................................................ 228 Actimel – „Bańki” – MediaCom – Danone .............................................................................................................................................. 234 Fiat Panda – „Drzwi otwarte w Internecie” – Starcom – Fiat Auto Poland ....................................................................................... 240 Radiostacja – „Nowe rytmy dance soul hip hop” – Media Planning – Eurozet Sp. z o. o. – Radiostacja....................................... 244 Taryfa Zrób To Sam (ZTS) – „Zrób to sam” – Initiative Media – PTK Centertel ............................................................................... 248 Net MD Walkman & Atrac CD Walkman – „Personal Network Audio Sony” Optimum Media OMD – Sony Poland ..................................................................................................................................................... 254 Puma – „Puma 2003” – Zenith Media – Puma Polska............................................................................................................................ 260 OBI – „OBI inspiracją do działania” – Optimedia – OBI Centrala Systemowa .................................................................................. 266 Toyota Avensis – „Teściowa” – Zenith Media – Toyota Motor Poland............................................................................................... 272 Whiskas – „Pouch” – MediaCom – Masterfoods Polska........................................................................................................................ 278 IDEA dla firm – „Nowe taryfy dla firm” – Initiative Media – PTK Centertel..................................................................................... 282 Normaderm – „Normaderm – puzzle” – Optimedia – L’Oreal Polska ............................................................................................... 286 Radio Zet – „Więcej muzyki w Radiu Zet – Tylko wielkie przeboje” – Optimedia – Radio Zet ..................................................... 292 Toyota Yaris – „Rywalizacja” – Zenith Media – Toyota Motor Poland............................................................................................... 298 Arctic Cindy – „Cindy” – Zenith Media – Hoop..................................................................................................................................... 304 Fiat Auto Expert – „Auto Expert – kampania sprzedażowa w Internecie” – Starcom – Fiat Auto Poland.................................... 310

5

the EFFIE AWARDS 2004 JURY EFFIE 2004 Dominika Kraśko Jacek Pawlak Krzysztof Wasilewski Maciej Mitoraj Piotr Kuc Renata Flatt Agnieszka Węglarz Dariusz Kubuj Krzysztof Albrychiewicz Marek Gargała Piotr Łukasiewicz Szymon Gutkowski Jacek Dzięcielak Jakub Potrzebowski Marek Jaszczur Maciej Karolak Marek Szafarz Maria Juszczyk Paweł Ciacek Paweł Wójcik Zbigniew Tyszkiewicz Iwona Wyrzykowska Tomasz Bartnik Anna Sierpińska Dominika Maison

Goodyear Polska Toyota Motor Poland Co. GlaxoSmithKline Kompania Piwowarska Coty Polska PTC – ERA G7 Ogilvy Brand Consulting DougFaberFamily Publicis McCann Erickson Polska DDB Warszawa MPG Media Planning Zenith Media Universal McCann Agora TVN Polskapresse SMG/KRC IQS and Quant Kinoulty Research Esteem Brand Strategies Stratosfera Geronimo Martins Distribution UW – Wydział Psychologii

JURY EFFIE DOMY MEDIOWE 2004 Marek Węgierek Andrzej Schonert Andrzej Kopleński Jowita Dżus- Korocińska Tadeusz Żórawski Marcin Bogłowski Piotr Piętka Małgorzata Węgierek Marek Czarnecki Paweł Sawicki Zbyszek Badziak Jarosław Matuszewski Maciej Stec Sławek Jędrzejewski Tomasz Englert Rafał Oracz

6

P&G US Pharmacia Kompania Piwowarska TPSA Universal McCann MediaCom Starcom Mediaedge:cia MindShare MD BR TVP Agora Polsat Media AMS ITI Group CR Media

KOMITET ORGANIZACYJNY EFFIE 2004 Cezary Antoń Dyrektor Generalny PZL Tomasz Bałuk Dyrektor Zarządzający Gruppa66 Ogilvy Wojciech Borowski Członek Zarządu SAR oraz Dyrektor Zarządzający McCann Erickson Polska Iwona Dynowska Członek Zarządu SAR Filip Friedmann Członek Zarządu SAR oraz Prezes Zarządu DougFaberFamily Christian Gaunt Dyrektor Zarządzający Grey Worldwide Warszawa Paweł Kastory Prezes SAR i Prezes Zarządu Grupy Corporate Profiles DDB Anna Lubowska Członek Rady Nadzorczej SAR oraz Prezes Zarządu i Dyrektor Zarządzający Mediaedge:cia Katarzyna Łakińska Prezes Zarządu V&P Zofia Sanejko Członek Zarządu SAR oraz Wiceprezes Zarządu Universal McCann Paweł Tyszkiewicz Dyrektor Generalny SAR Marek Żołędziowski Członek Zarządu SAR oraz Prezes i Dyrektor Zarządzający Saatchi & Saatchi Poland

7

EFFIE 2004

kategoria: Żywność Brąz Actimel– „Endorsement” Upstairs Young & Rubicam – Danone – MediaCom Brąz Morlinki – „Niejadki” DDB Warszawa – Morliny – Media Direction Brąz Jeżyki – „Goście” Publicis – PC Jutrzenka – Optimedia Nominacja Delicje – „Podaruj mi trochę słońca” Euro RSCG Warsaw – Lu Polska – MediaCom Nominacja Carte D’or – „Babski wieczór” McCann Erickson – Unilever Polska – Initiative Media

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE kategoria: żywność

Nazwa produktu

Actimel

Rodzaj produktu

Mleczny produkt probiotyczny

Kategoria

Żywność

Tytuł kampanii

„Endorsement”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Danone

Agencja

Upstairs Young & Rubicam

Dom mediowy

MediaCom

10

Żywność TENDENCJE RYNKOWE

Rynek produktów mlecznych, a w szczególności jogurtów, przeżywa kryzys. Spada sprzedaż w miarach ilościowych, a narastająca konkurencja pomiędzy producentami powoduje również spadek wartościowy. Rynek jogurtów stał się zbanalizowany, głównymi czynnikami kierującymi wyborem konsumenta stały się niska cena oraz promocje.

Actimel został wprowadzony na rynek w 2001 roku i stworzył nową podkategorię produktów probiotycznych w rynku produktów mlecznych. Jako mleczny napój probiotyczny charakteryzuje się małym opakowaniem oraz bardzo wysoką ceną w porównaniu do całej kategorii produktów mlecznych – około 2 złote za buteleczkę 100g (za podobną cenę można nabyć półlitrowy jogurt owocowy).

Oczywiście Actimel, jako produkt funkcjonalny, prezentuje właściwości nieobecne w jogurtach, oferuje benefit z kategorii produktów prozdrowotnych (naturalnie wzmacnia odporność).

Głównym wyzwaniem dla zbudowania nowej kategorii jest przekonanie konsumentów o potrzebie regularnej konsumpcji produktu, wzmacniającej odporność organizmu (wzbudzenie potrzeby z uzasadnieniem wysokiej ceny produktu).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W roku 2002 i pierwszym półroczu 2003 Actimel w zasadzie sam tworzył kategorię mlecznych produktów probiotycznych.

Wylansowany w 2002 roku Benefit firmy Bakoma nie stanowi konkurencji, nie był wspierany od tamtej pory.

Kategoria mlecznych probiotyków wzmacniających odporność charakteryzuje się sezonowością. Większa sprzedaż uwarunkowana jest okresem związanym z zachorowaniami typu grypowego i przeziębieniami. Ponadto jogurty charakteryzują się niską sprzedażą latem oraz w grudniu, kiedy większe wydatki przeznaczane są na produkty związane ze świętami Bożego Narodzenia (do których jogurty nie należą).

Jedną z najtrudniejszych do pokonania barier dla zwiększenia konsumpcji Actimela (dotyczy to zarówno zwiększenia spożycia wśród obecnych konsumentów, jak i skłonienia do zakupu nieużytkowników) jest wiara w korzyści wynikające z jego spożywania i w skuteczność produktu.

11

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE

Brak wiary w skuteczność Actimela wynika z faktu, że polskie społeczeństwo jest mało wyedukowane, jeśli chodzi o zapobieganie chorobom. Przełamanie tego stereotypu było krokiem do tego, aby konsumenci świadomie i częściej kupowali produkt. Actimel, jako pierwszy produkt spożywczy i jedyny produkt probiotyczny, uzyskał pozytywną opinię i rekomendację Instytutu Żywności i Żywienia.

IŻŻ jest niezależną instytucją naukową, autorytetem w dziedzinie bezpieczeństwa żywności i określania zasad prawidłowego żywnienia. Instytut współpracuje z ponad 4000 specjalistów na terenie całego kraju, którzy zajmują się badaniami nad jakością zdrowotną żywności i profilaktyką zdrowia. Od wielu lat prowadzi doradztwo naukowe na rzecz systemu ochrony zdrowia w Polsce, a w sprawach żywienia opracowuje polskie normy żywieniowe. Jest również Ośrodkiem Wpółpracy Światowej Oragnizacji Zdrowia (WHO). IŻŻ cieszy się autorytetem wśród lekarzy i naukowców, którzy wierzą, że dieta i spożywanie produktów o szczególnych właściwościach prozdrowotnych powinny być wspierane przez takie właśnie instytucje.

Wierzyliśmy, że dzięki tej kampanii lepiej wytłumaczymy, czym Actimel jest i jak działa, a poprzez to uzasadnimy, dlaczego wart jest swojej ceny i skłonimy konsumentów do zakupu.

Natomiast dzięki rekomendacji Instytutu Żywności i Żywienia informacje uzyskają większą wiarygodność.

CELE KAMPANII

1. Wzrost sprzedaży w grudniu 2003 o 21% vs grudzień 2002.

2. Poinformowanie, że Actimel, jako produkt o udowodnionych właściwościach naturalnie wzmacniających odporność, jest rekomendowany przez Instytut Żywności i Żywienia w codziennej diecie.

GRUPA DOCELOWA

• Dzieci 7-14 • Matki (kobiety 25-44 z dziećmi 7-14) kupujące produkt przede wszystkim dla dziecka, średnie/wyższe wykształcenie • Dorośli (mężczyźni/kobiety 20-44) kupujący produkt przede wszystkim dla siebie, średnie/wyższe wykształcenie • Obie grupy doprecyzowane na podstawie segmentacji psychograficznej 4C’s/BAV Y&R (segmenty Reformers i Succeeders)

12

Żywność STRATEGIA Celem kampanii było zwiększenie poziomu sprzedaży Actimela w grudniu 2003 r. o 21% w stosunku do grudnia 2002 r. Zadaniem kampanii natomiast było poinformowanie konsumentów o rekomendacji udzielonej Actimelowi przez Instytut Żywności i Żywienia. W ten sposób chcieliśmy podkreślić unikatowość produktu. Actimel jako jedyny produkt na rynku, zawiera bowiem szczep bakterii L.casei Defensis, który pomaga naturalnie wzmacniać odporność.

Polskie społeczeństwo w dalszym ciągu jest mało wrażliwe na zapobieganie chorobom – udaje się do lekarza dopiero wtedy, gdy jego pomoc jest już niezbędna. Actimel, dzięki swoim właściwościom, naturalnie wzmacnia odporność, jako platformę przyjęliśmy więc powiedzenie, że „lepiej zapobiegać niż leczyć”, wychodząc od stwierdzenia Hipokratesa, że żywność jest pierwszym lekarstwem. Jedzenie jest codzienną, konieczną czynnością, którą picie Actimela powinno się stać.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Point-of-Purchase Animacje sprzedaży, POS

Media TV Prasa Broszury/Prasa handlowa

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 15%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE 1. CEL: Zwiększenie poziomu sprzedaży o 21% w grudniu 2003 vs grudzień 2002 Na koniec grudnia sprzedaż wzrosła o 55% vs grudzień 2002 (+ 34% vs wyznaczony cel) Źródło: Danone Polska

2. CEL: Świadomość rekomendacji udzielonej przez Instytut Żywności i Żywienia wzrosła z 38% (fala 33, tydz.50-3, 2003/04) do 52% (fala 35, tydz. 8-11, 2004) Żródło: ATP Tracking, przeprowadzone przez SMG/KRC

13

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE kategoria: żywność

Nazwa produktu

Morlinki

Rodzaj produktu

Wędliny dla dzieci

Kategoria

Żywność

Tytuł kampanii

„Niejadki”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Morliny

Agencja

DDB Warszawa

Dom mediowy

Media Direction

14

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek wędlin w Polsce jest jednym z największych rynków FMCG. Jest on silnie rozdrobniony, działa na nim wielu producentów o różnym znaczeniu na rynkach lokalnych. Jest tylko kilka firm działających na rynku ogólnopolskim.

Jedną z takich firm są Morliny S.A., pionier w kreowaniu pierwszej marki wędlin w Polsce – Morliny.

W maju 2002 roku firma Morliny S.A. wprowadziła na rynek nową submarkę – Morlinki – pierwszy produkt adresowany do dzieci w kategorii wędlin. Na początku były tylko Morlinki Parówki. W ciągu następnego roku w ramach submarki Morlinki wprowadzono jeszcze: Szynkę wieprzową, Polędwicę z indyka, Parówki z serem i Kiełbaski. Dzięki temu powstała nowa kategoria produktów: wędliny dla dzieci.

Jest to najszybciej rozwijający się segment na rynku wędlin.

W międzyczasie pojawiły się na nim marki konkurencyjne: Sokoliki (z Sokołowa), Tygryski, Krakuski i inne oferowane przez producentów lokalnych. Dane sprzedażowe konkurencji są niedostępne.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Morlinki są marką młodą, ale rozwijającą się niezwykle dynamicznie, zwłaszcza od czasów kampanii reklamowej.

Przed rozpoczęciem działań promocyjnych marka Morlinki była najlepiej oceniana na tle konkurencji ze względu na najciekawsze opakowanie (duopak) dostosowane do potrzeb matek, a kolorystyką przyciągające uwagę dzieci (badania SMG/ KRC). To samo badanie pokazało jednakże, że „wędliny dla dzieci” to koncept raczej nieznany do tej pory matkom, które zwykle kupowały dzieciom najdelikatniejsze wędliny spośród wędlin adresowanych dla dorosłych i że Morlinkom przypadnie w udziale nie tylko promocja swojej marki, ale też całego segmentu wędlin dla dzieci.

Morlinki były dostępne na rynku od połowy 2002 roku, stopniowo rozwijając portfolio i dystrybucję. Wiosną 2003 roku uznano, że nadszedł czas na budowanie wizerunku marki i kampanię ogólnopolską.

Konkurencja nie podjęła żadnych działań wspierających produkty dla dzieci, ale przewidywano wzrost aktywności w II połowie roku 2003.

CELE KAMPANII 1. Wzrost stopnia znajomości marki Morlinki, zwłaszcza świadomości wspomaganej (o 5 punktów procentowych w okresie po kampanii vs okres przed kampanią). Świadomość wspomagana marki przed kampanią wynosiła 15%.

2. Wzrost sprzedaży o 50% w czasie trwania kampanii reklamowej (lipiec – październik 2003).

15

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Kampania reklamowa planowana na lipiec-październik 2003, miała przede wszystkim budować wizerunek marki Morlinki – lidera na rynku wędlin dla dzieci.

Morlinki miały stać się synonimem wędlin przeznaczonych specjalnie dla dzieci, ponieważ mają wyjątkowy skład dostosowany do potrzeb dzieci i dostarczają wartości odżywczych niezbędnych dla prawidłowego rozwoju dzieci.

Oznaczało to także budowanie świadomości samego segmentu: wędlin dla dzieci, który należało wykroić z rynku wędlin, a także zrobić mu miejsce pośród innych markowych produktów dla dzieci, które matki często traktują jako substytuty (np. serki, jogurty) i które miały już bardzo mocną pozycję na rynku, w mediach, a także w świadomości matek i dzieci.

Tak więc naszę konkurencję stanowiły firmy wędliniarskie o długiej tradycji (Sokołów, Krakus czy Indykopol), ale także takie marki jak Danone czy Hochland.

GRUPA DOCELOWA 1. Matki w wieku 20-40 lat z dziećmi w wieku 3-6 lat, mieszkanki miast powyżej 30 tys. mieszkańców.

2. Dzieci 3-6 lat.

Matki dzieci w wieku 3-6 lat są osobami podejmującymi decyzję zakupu, dlatego też to do nich bezpośrednio jest skierowana kampania. To one skoncentrowane są na poszukiwaniu właściwych produktów dla swoich pociech. Na ich decyzję mają jednak bardzo duży wpływ bezpośredni konsumenci, czyli dzieci.

STRATEGIA Nasza strategia komunikacji miała trafić zarówno do matek, jak i do dzieci: • Mieliśmy zdobyć zaufanie matek i przekonać je, że jest to produkt stworzony specjalnie dla dzieci, a więc lepiej niż wędliny dla dorosłych zaspokoi ich potrzeby. Mamy chcą być najlepszymi mamami, które zapewnią dziecku wszystko co najlepsze, a więc pokazaliśmy, że Morlinki to produkty, które dzieci lubią („Morlinki dzieci to lubią!”) i które zapewnią ich zdrowy rozwój (wyjątkowy skład i wartości odżywcze; rekomendowane przez Instytut Matki i Dziecka).

• Morlinki to też mała rewolucja w menu dzieci, które często są niejadkami – wybrzydzają, marudzą i którym niekoniecznie smakują zdrowe produkty, ale jak się okazało (testy) smakują Morlinki! I na tej obserwacji oparliśmy komunikację adresowaną do dzieci.

16

Żywność Inne działania marketingowe i komunikacyjne Kampanii towarzyszyło wsparcie BTL – promocja konsumencka „Przybij piątkę z Morlinkami” (wrzesień-październik). Każdy produkt oklejony został ulotką promocyjną. Każdy z uczestników promocji po przesłaniu kodów kreskowych z 5 produktów miał do wyboru 3 rodzaje gadżetów. Jednak kampania ATL była działaniem decydującym o sukcesie promocji BTL. Point of Purchase Promocje

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 100%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE Wykres 1. Wspomagana znajomość marek – przed i po kampanii Morlinek

1. Wzrost stopnia wspomaganej świadomości marki Morlinki o 20 punktów procentowych – z 15% (w czerwcu 2003) do 35% (w październiku 2003, po kampanii). Źródło: badania SMG/KRC

Jak widać na wykresie 1 poziom świadomości marki Morlinki zbliżył się do marek o długoletniej tradycji takich jak: Krakus (45%), Sokołów S.A. (54%), Morliny (54%), a wyprzedził wskaźniki dla takiej marki jak: Indykpol (27%). Był to największy odnotowany wzrost świadomości marki w kategorii wędlin.

Źródło: badania SMG/KRC

Wykres 2. Sprzedaż Morlinek w latach 2002-2003

2. Wzrost sprzedaży w miesiącach, w których trwała kampania (vs poziom sprzedaży w miesiącu przed rozpoczęciem kampanii tj. czerwcu 2003, czyli 978 861 zł) wyniósł: • lipiec 2003 – wzrost o 94% (do 1 907 165 zł) • sierpień 2003 – wzrost o 162% (do 2 567 610 zł) • wrzesień 2003 – wzrost o 138% (do 2 329 891 zł) • październik 2003 – wzrost o 128% (do 2 237 137 zł) I tak wysoki planowany wzrost sprzedaży o 50% został przekroczony ponad dwukrotnie!

17

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE kategoria: żywność

Nazwa produktu

Jeżyki

Rodzaj produktu

Ciastka w czekoladzie

Kategoria

Żywność

Tytuł kampanii

„Goście”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

PC Jutrzenka

Agencja

Publicis

Dom mediowy

Media Direction

18

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek ciastek w czekoladzie to rynek stabilny, rozdrobniony, z wyraźną dominacją trzech firm: Lu, Masterfoods i Jutrzenka.

Coraz większą rolę na rynku zaczynają odgrywać marki private lable. Silna konkurencja, zwłaszcza pod względem cenowym. Co niezwykle istotne, ciastka w czekoladzie konkurują nie tylko ze sobą, ale ze wszystkimi produktami określanymi jako tzw. słodkie przekąski.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem kampanii udział ilościowy Jeżyków w rynku ciastek w czekoladzie wyniosił 29,1% i wykazywał niewielkie wachania na poziomie +/- 1,5%. Była to stabilna pozycja wicelidera. Na tle konkurentów Jeżyki były ciastkami drogimi – ok. 4 zł za paczkę. Dla porównania paczka Delicji kosztowała ok. 3 zł, a opakowanie Piegusków – lidera na rynku ciastek w czekoladzie – ok. 2,8 zł.

WYZWANIE MARKETINGOWE Jeżyki są produktem flagowym dla PC Jutrzenka S. A. To jedyny na rynku produkt o tak bogatej recepturze. Ciastko składa się z herbatnika, kawałków orzechów, rodzynek, chrupek ryżowych, karmelu oraz czekolady. Pomimo tak bogatej receptury oraz wysokiej ceny Jeżyki nie były postrzegane jako produkt premium, za który można zapłacić jego cenę. Dodatkowym utrudnieniem był wizerunek producenta – Jutrzenka nie ma wysokiej pozycji na rynku produktów premium. Wyzwaniem marketingowym było przekonanie konsumentów o wyjątkowości produktu i skłonienie ich do pierwszego zakupu, a więc repozycjonowanie produktu w kierunku segmentu premium.

CELE KAMPANII Cel marketingowy: zwiększenie sprzedaży Jeżyków.

Cel reklamowy: stworzenie wizerunku ciastek premium, wartych swojej ceny.

GRUPA DOCELOWA Analiza danych TGI SMG/KRC wykazała, że profil demograficzny konsumenta ciastek paczkowanych nie różni się znacznie od przeciętnego Polaka. Przyjęto więc, że komunikat powinien być atrakcyjny dla wszystkich potencjalnych konsumentów. Komunikacyjną grupą docelową byli wszyscy powyżej 15 r. życia. W końcu ciastka jedzą wszyscy, niezależnie od wieku czy miejsca zamieszkania...

19

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA

Celem kampanii było zwiększenie penetracji i pozyskanie nowych użytkowników. Główną cechą różnicującą Jeżyki na tle konkurencji była unikatowa receptura ciastka – bogactwo składników. Cecha ta nie tylko różnicowała wobec konkurencji, ale także była bardzo dobrym reason why uzasadniającym cenę premium Jeżyków. Dodatkowo przeprowadzone badanie wykazało, że konsumenci pozytywnie ocenili koncept pod względem atrakcyjności, oryginalności oraz deklaracji zakupu. Aby podkreślić unikatowy charakter produktu, stworzono pozycjonowanie: „Jeżyki to ciastka bogate w składniki, tak smaczne, że nie podzielisz się nimi z nikim”. Ponieważ unikatowa recepetura ciastka jest jego główną zaletą, dużą wagę przyłożono do pokazania atrybutów poprzez profesjonalne, atrakcyjne demo. W tej kategorii nikt nie komunikował produktu w tak apetyczny sposób.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Prócz kampanii telewizyjnej prowadzona była także emisja dłuższej wersji spotu (40”) w kinach sieci Cinema City.

Agencja przygotowała ponadto plakat sklepowy z miejscem na wpisanie ceny oraz materiały dla działu handlowego: folder handlowy oraz ogłoszenie do prasy handlowej.

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 1,25 mln do 2,5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 41%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Wzrost udziału ilościowego Jeżyków na rynku ciastek w czekoladzie o 40% – z 29,1% (w okresie VIII-IX ’03) do 42% (w okresie XII ’03- I ’04).

2. Osiagnięcie pozycji lidera w udziałach ilościowych na rynku ciastek w czekoladzie (przed kampanią pozycję lidera miały Pieguski Lu 34% vs 29,1% Jeżyki, po kampanii Jeżyki 42% vs Pieguski 27,2%). Źródło: PC Jutrzenka S. A.

20

Żywność

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Delicje

Rodzaj produktu

Ciastka

Kategoria

Żywność

Tytuł kampanii

„Podaruj mi trochę słońca”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

LU Polska

Agencja

Euro RSCG Warsaw

Dom mediowy

MediaCom

22

Żywność TENDENCJE RYNKOWE W ostatnich trzech latach rynek pakowanych ciastek i wafli nie wykazał tendencji wzrostowej.

Rynek dojrzały, o raczej niskiej dynamice wzrostu, wykazujący się brakiem innowacji produktowych względem innych kategorii komunikujących przyjemność smaku (czekolad, pralin, batonów, lodów itd.). Rynek wykazał krótkoterminową tendencję spadkową – kategoria ciastek i wafli pakowanych, bez wafli impulsowych, spadła ilościowo o 2,6% oraz wartościowo o 0,7% (porównanie okresu II/III ‘03 vs. II/III ‘02)*. Kategoria biszkoptów z galaretką była jednym z najważniejszych segmentów całego rynku – stanowiła 23% udziałów wartościowych rynku ciastek i wafli, bez wafli impulsowych (II/III ‘02)* – oraz najbardziej dochodową kategorią w porównaniu z innymi ciastkami.

Była ona wyjątkowo atrakcyjna dla konkurencji: 1. Po raz pierwszy w historii kategoria biszkoptów z galaretką została silnie zaatakowana przez Bahlsena, który agresywnie wprowadził na rynek prawie identyczny produkt. Bahlsen Biszkopty z Galaretką zyskały 9,8% wartościowych udziałów w segmencie w 6 miesięcy (od X/XI ‘02 do II/III ‘03)*.

2. Private Labels silnie zaatakowały rynek, rozwijając dynamicznie dystrybucję oraz wykazując agresywny wzrost udziałów ilościowych w rynku o 370% od XII ‘01 – I ‘02 do XII ‘02 – I ‘03 (w handlu nowoczesnym). * Dane: ACNielsen

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Delicje to najsilniejsza marka ciastek w Polsce. Polacy są z niej wyjątkowo dumni i uważają ją za swoją ulubioną markę ciastek.

Delicje to także najbardziej dochodowa marka w portfolio firmy (dane: LU Polska). Na przestrzeni lat Delicje wykreowały segment ciastek z galaretką, pozostając jego niedoścignionym liderem i posiadając 93% udziałów ilościowych w rynku (dane II/III ‘02)*.

Mimo silnej pozycji marki wejście Bahlsena oraz silna dynamika Private Label spowodowały dramatyczny spadek sprzedaży Delicji: – 10% ilościowo w ciągu 12 miesięcy (okres II/III ‘03 vs. II/III ‘02)*.

Co spowodowało taką sytuację? 1. Delicje mają wysoką cenę.

W świetle pojawienia się silnej konkurencji (Biszkoptów z Galaretką Bahlsena i Private Label, które poprawiają jakość swoich produktów) Delicje tracą przewagę pod względem smaku.

2. Delicje nie wprowadzają innowacyjnych ofert produktowych w porównaniu z konkurencją. Ich silną stroną są jedynie nowe warianty smakowe. 3. Pozycjonowanie Delicji opiera się na tradycyjnym momencie konsumpcji, czyli deserze, blokując markę w zanikającym zwyczaju konsumenckim. Konsumenci postrzegają markę jako wysoko jakościową, lecz dobrą raczej na specjalne okazje oraz mało nowoczesną**. W I-III ‘03 emitowana była adaptacja 30-sekundowej reklamy TV Delicji „Matematyka”, niebędąca częścią kampanii repozycjonującej.

Dane: * ACNielsen, ** SMG/KRC A Millward Brown ATP, LU Polska

23

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Po raz pierwszy w historii rynku konkurencja (Bahlsen, Private Label oraz lokalne kopie Delicji) silnie zagraża pozycji firmy w najbardziej dochodowym segmencie.

2. Delicje nadal posiadają silną przewagę nad konkurencją, marka wciąż jest liderem o najwyższej jakości, lecz dla konsumenta jest to w coraz słabszym stopniu uzasadnieniem wysokiej ceny.

3. Oprócz nowych smaków, marka nie oferuje żadnej zdecydowanej nowości, aby odróżnić się od ofert z niższej półki cenowej.

4. Inne oferty produktowe dostarczające przyjemność smaku postrzegane są jako bardziej atrakcyjne, innowacyjne oraz nowoczesne, dzięki czemu zabierają tradycyjnym Delicjom cenny wolumen.

5. Delicje tkwią w konserwatywnym i staromodnym terytorium „deserów”, nie budując emocjonalnej więzi z potencjalnym konsumentem, a co za tym idzie, tracąc ich lojalność oraz częstotliwość konsumpcji. (dane: LU Polska)

CELE KAMPANII 1. Ograniczyć wzrost udziałów Private Label w segmencie.

2. Spowodować spadek udziałów Biszkoptów z Galaretką Bahlsena o 30% wartościowo.

3. Zdynamizować sprzedaż wartościową Delicji o 5%.

4. Spowodować wzrost częstotliwości konsumpcji: a) wzrost czynnika „jedzona w ostatnim miesiącu” do 80%; b) spadek czynnika „na specjalne okazje” do 70%; c) wzrost czynnika „to ciastka na co dzień” do 40%.

5. Spowodować wzrost preferencji marki: wzrost czynnika „to moja ulubiona marka” do 35%, „to mój pierwszy wybór” do 20%, „kupię następnym razem” do 45%.

GRUPA DOCELOWA Kobiety 20-49 lat, posiadające rodzinę. Charakteryzuje je zmiana zwyczajów konsumpcji oraz rytmu dnia, które nie pozwalają na formalną konsumpcję deserów przy rodzinnym stole. Konsumenci nie zasiadają oficjalnie przy stole, aby świętować razem z Delicjami. Ciastka są dla nich po prostu smaczną przekąską, na każdą porę dnia, aby poprawić sobie nastrój albo po prostu się zrelaksować.

Znają Delicje „jak własną kieszeń” i dlatego szukają nowych doznań smakowych wśród konkurencji. Rosnący wybór sprawia, że mają większe wymagania i są mniej lojalne wobec marki, którą znają od lat.

24

Żywność STRATEGIA 1. Zrezygnować z pozycjonowania „na deser” oraz sprawić, by Delicje stały się codzienną małą przyjemnością, słodką przekąską.

2. Zbudować nową, wyróżniającą się, emocjonalną korzyść marki, jaką jest poprawa nastroju.

3. Wzmocnić i wykorzystać unikalność Delicji względem konkurencji, przedstawiając markę jako lokalnego lidera, wykorzystać specyficzny kształt Delicji (przypominający UFO) oraz innowacyjne nowe smaki.

4. Wzmocnić intensywność kampanii przez użycie dwóch rodzajów mediów – TV, radio; zmaksymalizować efektywność w stosunku do Bahlsena.

• nowy slogan wzmacniający polskość i preferencję marki: Nasze Ulubione.

• wykreowanie konceptu na bazie nowych smaków: Czarne & Białe.

• produkt jako bohater reklamy: „UFO” wykorzystanie kształtu ciastka, „Szachy” wykorzystanie innowacji i kolorów.

• nowe podejście do kontekstu rodziny: po raz pierwszy pokazana relacja ojca z dzieckiem.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne 1. Kampania outdoorowa na citylightach wspierająca wariant Delicji Duo – dwóch Delicji w poręcznym opakowaniu. Kampania ta miała miejsce w kwietniu i nie była częścią strategicznej kampanii repozycjonującej Delicje.

2. Reklama w prasie handlowej w marcu: „Poradnik Handlowca”, „Życie Handlowe”.

3. Jedna emisja taktycznej reklamy prasowej w tygodniku „Gala” związana ze sponsorowaniem filmu „Kasia i Tomek” dołączanego do tygodnika na CD. Degustacje Delicji Waniliowych i Czekoladowych w 33 miastach w sieciach Auchan, Carrefour, Leclerc, Hypernova, Tesco, Real, Selgros, w terminie 14-30 marca ‘03.

Media TV Radio

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 35,5%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

25

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE 1. Ograniczenie wzrostu udziałów Private Label w segmencie z 6,4 do 6,6% wartościowo w handlu nowoczesnym w okresie II/III ‘03 vs. IV/V ‘03 w opozycji do silnej dynamiki +370% w okresie poprzedzającym kampanię XII ‘02 – I ‘03 vs. XII ‘01 vs. I ‘02.

Dane: ACNielsen – patrz wykres 1.

2. Spadek udziałów wartościowych Bahlsen Biszkoptów z Galaretką z 11,6% w okresie II/III ‘03 do 6,5% w okresie IV/V ‘03 (w handlu nowoczesnym).

Dane: ACNielsen – patrz wykres 1.

Wykres 1. Silny wzrost udziałów Delicji wartościowo w opozycji do spadku Bahlsen Biszkoptów z Galaretką i stabilizacji Private Labels

3. Odwrócenie negatywnego trendu sprzedaży Delicji.

Dane: AC Nielsen – patrz wykres 1.

a) krótkoterminowy wzrost udziałów wartościowych z 77,2% w II/III ‘03 do 82,3% w IV/V ‘03, w tym sukces nowych Delicji Czarnych & Białych, które w okresie IV/V ‘03 uzyskały 11,6% udziałów ilościowych (vs. 3,5% w okresie II/ III ‘03) oraz 13,28% udziałów wartościowych w okresie IV/V ‘03 (vs. 4,1% w okresie II/III ‘03).

+5,1pp -5,1pp brak silnego wzrostu

Źródło: Dane: ACNielsen, udziały w segmencie biszkoptów z galaretką w handlu nowoczesnym

Wykres 2. Wysokie wyniki w zmianie statusu marki bezpośrednio w trakcie kampanii

4. Wzrost częstotliwości konsumpcji: a) wzrost czynnika „jedzone w ostatnim miesiącu” z 75% do 80% (17/II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03)* – patrz wykres 2. b) spadek czynnika „na specjalne okazje” z 73% do 69% (17/ II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03)* – patrz wykres 2. c) wzrost czynnika „to ciastka na co dzień” z 36% do 44% (17/ II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03)*.

5. Wzrost preferencji marki do najwyższego poziomu w historii marki mierzonego czynnikami: a) „moja ulubiona marka”: od 29% do 41% (17/II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03)* – patrz wykres 2. b) „to mój pierwszy wybór” z 12% do 26% (17/II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03)* – patrz wykres 2. c) wzrost deklaracji konsumenta „kupię następnym razem”: z 39% do 48% (17/II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03).

Dodatkowo kampania przyczyniła się do uzyskania najwyższej w historii marki świadomości (Top of Mind) z 24% do 40% (17/II – 16/III ‘03 vs. 14/IV – 18/V ‘03)*. * Dane: SMG/KRC A Millward Brown Company, ATP tracking.

Źródło: SMG/KRC, A Millward Brown Company, ATP

26

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Carte d’Or

Rodzaj produktu

Lody

Kategoria

Żywność

Tytuł kampanii

„Babski wieczór”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient Unilever Polska (Oddział lodów i produktów mrożonych)

Agencja

McCann Erickson

Dom mediowy

Initiative Media

28

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek lodów Take Home (TH – w pojemnikach) jest rynkiem rozwijającym się – w roku 2003 wzrósł o 12%. Carte d’Or plasuje się w segmencie premium rynku TH. Segment premium budowany jest przez lody w przedziale cenowym 9+ zł za opakowanie – jest to rynek wąski, ale zyskowny. Z tego powodu producenci lodów TH z segmentu economy (tj. lodów w cenie 5-8 zł za opakowanie) atakują segment premium wprowadzając produkty o podobnym do Carte d’Or charakterze (desery lodowe), ale niższej cenie. W roku 2003 zostały wprowadzone dwa produkty konkurencyjne „Garden Party” firmy Ice Mastry w cenie 7 zł za opakowanie oraz „Cafe Morani” firmy Anita w cenie 6 zł.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Problemem marki była jej niska świadomość wśród konsumentów (3% – spontaniczna świadomość marki, tydzień 39-42 2002) i niska penetracja (7%, tydzień 39-42 2002). Dodatkowo Carte d’Or to jeden z najdroższych lodów w kategorii Take Home, sprzedawany w cenie ok. 12-14 zł, czyli o 100% wyższej od średniej rynkowej w tej kategorii.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było spozycjonowanie produktu na ściśle określoną sytuację spożycia i grupę docelową. Mieliśmy przekonać konsumentki, że Carte d’Or to najlepsza „wejściówka” na typowy babski wieczór. Znając zwyczaje naszej grupy docelowej chcieliśmy, aby Carte d’Or był kupowany częściej niż inne słodkie produkty (ciasta, słodycze, przekąski) na tzw. okazje towarzyskie. Wysoka cena produktu i nieznajomość jego atrybutów i oferowanych korzyści były dodatkowym wyzwaniem do pokonania.

CELE KAMPANII Cel 1: zbudowanie spontanicznej świadomości marki na poziomie 7% w czerwcu 2003 r.

Cel 2: zbudowanie penetracji na poziomie 15% w czerwcu 2003 r.

Cel 3: wzrost trialu oraz penetracji poprzez dotarcie z produktem do jak największej liczby osób.

GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25-35 z miast, świadome siebie i swoich potrzeb. Pracują, prowadzą życie rodzinne, ale czasem stawiają siebie na pierwszym miejscu. Dlatego lubią tzw. „babskie wieczory”, gdzie rytuałem jest oglądanie filmów, ploteczki i wspólny posiłek. Jest to grupa, która lubi sobie „pofolgować” i łatwo się z tego rozgrzesza – w atmosferze wspólnego zrozumienia i „babskiej konspiracji”.

29

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Program degustacyjny m.in. w galeriach handlowych, multipleksach, przed biurowcami w wybranych 8 miastach o największej liczebności grupy docelowej. Degustacje połączono z minikoncertami jazzowymi. Zetknięcie z produktem miało wpływ na pozytywną ocenę jego jakości produktu i zwiększenie próbnego zakupu (trial).

Point of Purchase Konkurs we współpracy z Radiem ZET

Odwołaliśmy się do insightu na temat kobiecych potrzeb i staraliśmy się uchwycić atmosferę wieczoru, z którą mogą się utożsamiać. Chcieliśmy przekonać konsumentki , że Carte d’Or to idealny wybór na wieczór poświęcony kobiecym przyjemnościom, którym oddajemy się wówczas bez ograniczeń. Carte d’Or jest idealnym „towarzyszem” udanego babskiego wieczoru, ponieważ jest to wyjątkowy deser. Deser, w którym najwyższej jakości składniki zostały z największą strannością połączone w wyjątkowo inspirującą i wyśmienitą kompozycję. Egzekucje kreatywne związane były z akcją sponsoringową Carte d’Or – sponsora piątkowego wieczornego pasma dla kobiet w TVP pt. „Babski wieczór”.

DOKUMENTY DOWODWE

Media TV Outdoor

Cel 1: Zbudowanie spontanicznej świadomości marki na poziomie 7% w czerwcu 2003 r. (tydzień 23-26).

Cel przekroczony!: Spontaniczna świadomość marki na poziomie: 9% (w tygodniach 16-28 – długa fala). Źródło: SMG/KRC A Millward Brown Company, badanie ATP,

Całkowite wydatki na media

maj-lipiec 2003 r.

Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 7,7%

Kampania oryginalna/adaptowana

Cel 2: Zbudowanie penetracji na poziomie 15% w czerwcu 2003 r.

Cel osiągnięty: Penetracja (bought past 12 months): 15% (w tygodniach 16-28 – długa fala). Źródło: SMG/KRC A Millward Brown Company, badanie ATP, maj-lipiec 2003 r.

Oryginalna

Wykres 1. Spontaniczna świadomość marki w trendzie

Cel 3: Wzrost trialu i penetracji poprzez dotarcie z produktem do jak największej liczby osób.

Cel osiągnięty: W trakcie programu degustacyjnego dotarto z produktem do 270 tys. konsumentów w trakcie 208 trzygodzinnych koncertów w łącznie 88 punktach.

W trakcie 705 dni promocyjnych w punktach sprzedaży (sklepy sieciowe) dotarto do rekordowej liczby 564 tys. konsumentów! Źródło: Unilever Polska S.A. Wykres 2. Penetracja (bought past 12 months) w trendzie

Źródło: SMG/KRC

30

Źródło: SMG/KRC

EFFIE 2004

kategoria: Artykuły nieżywnościowe Brąz Alldays discreet – „Motyl” Leo Burnett – Procter & Gamble – MediaCom Brąz Dove – „Nawilżone włosy. Piękne włosy” Gruppa66 Ogilvy – Unilever Polska – Initiative Media Brąz Lenor – „Sherlock” Grey Worldwide – Procter & Gamble – MediaCom

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Alldays Discreet

Rodzaj produktu

Wkładki higieniczne

Kategoria

Artykuły nieżywnościowe

Tytuł kampanii

„Butterfly/Motyl”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Procter & Gamble

Agencja

Leo Burnett

Dom mediowy

MediaCom

34

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek wkładek higienicznych to jedna z kategorii szeroko pojętego rynku higieny kobiecej (wkładki, podpaski, tampony).

W Polsce jest to rynek rozwijający się – jego udział ilościowy w rynku produktów kobiecych to 23% (2003 r.), podczas gdy na rynkach rozwiniętych może on wynosić do 40%-50%.

Wzrost rynku w roku 2003 w stosunku do roku 2002 wyniósł 18,9% (MEMRB).

Jest to rynek konkurencyjny – 6 największych konkurentów posiada ok. 85% udziału ilościowego w rynku (2003 r.), przy czym zdominował go jeden gracz – Bella (c.a. 48% udziału w rynku), która przez lata była jedyną marką oferującą produkty higieniczne dla kobiet. Pozostali konkurenci to międzynarodowe koncerny i marki: Carefree, Subtelle, Libresse i Alldays oraz Alldays Discreet. Największy udział ma średni segment cenowy.

W 2003 r. cztery marki były reklamowane w TV (przy czym aktywność mediowa Belli i Carefree skupiła się w pierwszej połowie 2003 r., a Alldays Discreet w drugiej połowie roku).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Alldays Discreet została wprowadzona na rynek polski kampanią, która miała miejsce w lipcu-wrześniu 2002. Po kampanii wprowadzającej (w I. połowie 2003 r.) wyniki sprzedażowe były poniżej oczekiwań, gdyż średni ilościowy udział rynkowy Alldays Discreet ustabilizował się na poziomie 5,5%, wykazując przy tym lekką tendencje spadkową. Średnia miesięczna sprzedaż w pierwszej połowie 2003 roku była o ok. 30% niższa niż podczas kampanii wprowadzajacej w 2002 roku.

Marka należy do segmentu rynku o przeciętnych cenach, obok Belli i Subtelle. Pozostałe marki – Carefree, Libresse i Alldays – to produkty premium.

Share of Spend marki Alldays Discreet w okresie I-VIII 2003 roku wyniósł 0%.

WYZWANIE MARKETINGOWE Zadaniem marketingowym przy tworzeniu kampanii „Butterfly” było przyciągnięcie nowych konsumentek poprzez poinformowanie o korzyściach z używania Alldays Discreet oraz wprowadzenie dwóch nowych wariantów wkładek (obok wariantu dostępnego wcześniej). Bardzo intymny charakter produktu powoduje duże ryzyko odrzucenia reklamowego przekazu, a reklamy z tej kategorii są często postrzegane jako dydaktyczne, kobiety nie chcą ich oglądać, zwłaszcza w towarzystwie swojej rodziny, gdyż jest to dla nich krępujące. Zadaniem komunikacyjnym było poinformowanie konsumentek, że Alldays Discreet są najcieńsze na rynku (przewaga konkurencyjna) i przez to niewyczuwalne, dające swobodę, ale uczynienie tego w sposób delikatny, kobiecy i subtelny, tak by treść i forma przekazu były zaakceptowane przez konsumentki, wzbudziła ich pozytywne nastawienie i chęć zakupu.

35

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cele kampanii „Butterfly”: 1. Zachęcenie kobiet do wypróbowania Alldays Discreet, poprzez zapewnienie ich, że wkładki są tak cienkie, iż kobiety w ogóle nie będą ich czuły.

2. Zmiana odbioru reklam produktów intymnych i zaangażowanie emocjonalne konsumentek w opowiadaną historię poprzez adekwatny, subtelny i kobiecy charakter reklamy.

4. Wzrost sprzedaży.

5. Wzmocnienie pozycji rynkowej.

GRUPA DOCELOWA Charakterystka demograficzna: Kobiety 18-24 lata, wykształcenie średnie lub wyższe, dochody powyżej średniej krajowej, mieszkanki dużych miast.

Charakterystyka socjodemograficzna: ich życie koncentruje się na nauce i pracy, są na etapie wyboru przyszłej drogi życiowej. Czas wolny spędzają z przyjaciółmi lub rozwijając swoje zainteresowania. W codziennej higienie zwracają dużą uwagę na pielęgnację.

STRATEGIA

Strategią było poinformawanie o właściwościach wkładek Alldays Discreet, które są tak cienkie, że się ich nie czuje, poprzez przekonującą historię, o subtelnym, kobiecym charakterze, którą kobiety będą chętnie oglądać. Dla tych młodych kobiet wkładki są częścią ich codziennej higieny. Prowadzą intensywne życie, w którym nie ma czasu na zastanawianie się nad wkładką.

Stąd korzyść – wkładka, która jest niewyczuwalna, idealnie trafia w ich oczekiwania. Mogą robić to, co lubią, a wkładki im w tym nie przeszkadzają, dają swobodę. Taką historię wybraliśmy do zakomunikowania strategii, porównując przy tym wkładkę do motyla o cieniutkich skrzydełkach – delikatnego, tak lekkiego, że nie sposób go zauważyć, gdy siądzie na chwilę na skórze. Porównanie pozwoliło mówić o produkcie w sposób subtelny.

36

Artykuły nieżywnościowe Inne działania marketingowe i komunikacyjne Promocyjna cena 2,99 zł.

Materiały POP, będące częścią kampanii.

Ogłoszenie prasowe występowało w dwóch wariantach – z samplingiem i bez.

Point of Purchase Promocje

Media TV Prasa

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 73,6%

Kampania oryginalna/adaptowana

DOKUMENTY DOWODOWE

Oryginalna

1. Wyniki badania ORS (badanie stosowane przez Procter & Gamble na całym świecie do oceny, czy reklama ma na tyle silny potencjał, aby wpłynąć na wzrost udziału rynkowego) dowodzi, że reklama „Butterfly” przyczyniła się w istotny sposób do wzrostu udziałów rynkowych Alldays Discreet. Badanie to jest wykonywane przez zewnętrzną firmę badawczą INRA. Potencjał budowania biznesu przez reklamę „Butterfly” został oceniony na 4 w skali 5-stopniowej (1 to ocena najgorsza, 5 – najlepsza). Równocześnie, obejrzenie reklamy wzbudzało chęć zakupu produktu (najwyższa możliwa ocena w skali 5-stopniwej).

3. Cel: Wzrost sprzedaży podczas kampanii (wrzesień-grudzień 2003) w stosunku do analogicznego okresu poprzedzającego kampanię (maj-sierpień 2003) – w jednostkach sprzedażowych.

Źródło: P&G

Źródło: IPSOS

2. Z badania ORS wynika, że reklama zmieniła nastawienie konsumentek, co potwierdzają ich wypowiedzi podczas badania: „Świetne porównanie pięknego delikatnego motyla z wkładką higieniczną”, „Dobrze, że nie ma tych naturalistycznych objaśnień działania i zalet wkładki. Motylek wywołuje wrażenie lekkości, delikantości. Klientka ma się czuć z tą wkładką lekko, wygodnie”, „Ta reklama jest super. Nie mam żadnych negatywnych uczuć”, „Dużo subtelności w tej reklamie. Doskonałe porównanie do delikatnego motylka”.

4. Cel: Wzrost ilościowego udziału rynkowego Alldays Discreet.

Źródło: MEMRB

Źródło: IPSOS

37

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Dove

Rodzaj produktu

Szampon

Kategoria

Produkty nieżywnościowe

Tytuł kampanii

„Nawilżone włosy. Piękne włosy.”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Unilever Polska

Agencja

Gruppa66 Ogilvy

Dom mediowy

Initiative Media

38

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek szamponów w Polsce, podobnie jak cały rynek kosmetyków, charakteryzuje się bardzo dużą konkurencyjnością zarówno pod względem ilości obecnych na nim marek, jak i poziomu wydatków na komunikację. Na rynku obecne są zarówno duże międzynarodowe marki, jak i wielu mniejszych lokalnych graczy, którzy bardzo agresywnie walczą o konsumentów używając całego spektrum narzędzi marketingowych – od potężnych kampanii w mediach, atrakcyjnych promocji w miejscu sprzedaży, do obniżek ceny włącznie. Jest to najsilniej aktywna mediowo kategoria na tle całego rynku kosmetyków. Kategoria szamponów cechuje się również dużą ilością wprowadzanych innowacji i dość niską lojalnością konsumentów. Rynek charakteryzuje się względną stabilnością, jednak widoczny jest nieznaczny wzrost ilości sprzedaży przy niewielkim spadku jej wartości co spowodowane jest głównie rosnącą siłą segmentu szamponów uniwersalnych, który jest zdominowany przez produkty niżej pozycjonowane cenowo.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Szampon Dove został wprowadzony w lutym 2002 roku i do momentu rozpoczęcia kampanii udało mu się zbudować wartościowy udział rynkowy na poziomie 3,6%. Pozycjonowanie cenowe szamponu Dove kształtuje się na wyższym poziomie niż średnia w kategorii (index 148, średnia cena w okresie styczeń/luty 2003).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Dove jako marka jest bardzo silnie kojarzona z produktami do pielęgnacji ciała, co okazało się dużą barierą przy wejściu do kategorii włosów. Główna korzyść oferowana przez markę i jej punkt odróżnienia od konkurencji czyli nawilżanie dzięki zawartości 1/4 mleczka była problemem z dwóch powodów: po pierwsze, potrzeba nawilżania włosów właściwie nie istniała w świadomości konsumentów, po drugie, w kategorii włosów budziła negatywne skojarzenia z przetłuszczaniem się.

Głównym wyzwaniem było więc uświadomienie konsumentom potrzeby nawilżania włosów oraz przełamanie ich przekonania o tym, że nawilżanie włosów wiąże się z ich obciążeniem.

Dodatkowym utrudniem były kolosalne wydatki konkurencji – musieliśmy skutecznie przebić się przez duży tłok reklamowy i innowacje oferowane przez konkurentów (dla porównania: w czasie gdy prowadzona była kampania szamponu Dove, czyli od kwietnia do sierpnia 2003 roku, tylko sama Nivea wspierała oprócz szamponów pięć innych kategorii kosmetycznych wydając ponad trzy razy więcej niż wynosił całkowity budżet marki Dove w tym okresie).

39

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Wykres 1. Udział wartościowy szamponu Dove w okresie styczeń-luty 2003 i wrzesień-październik 2003

CEL 1. Zwiększenie sprzedaży wartościowej szamponu Dove o 10%.

CEL 2. Zwiększenie świadomości spontanicznej marki „top of mind” o 50%.

CEL 3. Zwiększenie liczby osób regularnie kupujących szampon Dove o 100% .

CEL 4. Wzmocnienie percepcji szamponu Dove jako eksperta, który dzięki nawilżaniu lepiej dba o włosy i sprawia, że stają się piękniejsze (wzrost najważniejszych atrybutów o 20%).

Źródło: ACNielsen

GRUPA DOCELOWA Wykres 2. Wartość sprzedaży szamponów w okresie styczeń-luty 2003 i wrzesień-październik 2003

Szampony są używane praktycznie przez wszystkich, a więc ograniczenia dotyczące grupy docelowej wynikały przede wszystkim z charakteru i wartości marki. Dove jest marką typowo kobiecą. Pozostałe cechy grupy docelowej wynikały z filozofii marki, która opiera się nie tylko na poprawianiu urody, ale przede wszystkim na afirmacji naturalnego piękna płynącego z wnętrza. Ten typ myślenia jest charakterystyczny dla dojrzalszych kobiet, dlatego grupa została określona jako kobiety w wieku 30+, pewne siebie i swojej kobiecości, zorientowane na wartości wewnętrzne.

Źródło: ACNielsen

STRATEGIA Wykres 3. Świadomość marki „top of mind” w okresie kwiecień (tydzień 14-17) 2003 i październik (tydzień 39-42) 2003

Źródło: ATP, SMG/KRC A Millward Brown

40

Uświadomienie grupie docelowej potrzeby nawilżania włosów i przełamanie obaw związanych z tą cechą produktu wymagało działania o charakterze edukacyjnym do czego świetnie nadawała się konwencja testimonialu, którą Dove jako marka stosował od wielu lat. W przekazie postanowiono wyeksponować najczęstsze sytuacje, w których potrzeba nawilżenia włosów jest bardzo silna i namacalnie odczuwalna przez grupę docelową (budowanie identyfikacji) i pokazanie korzyści oferowanej przez szampon Dove z perspektywy osoby, która naprawdę przekonała się o jego działaniu. W kampanii wzięły udział prawdziwe kobiety, które przez jakiś czas używały (po raz pierwszy w życiu) produktu i następnie zostały poproszone o opisanie swojego doświadczenia. Aby zwiększyć emocjonalny charakter reklamy, formalnie złamano konwencję stereotypowego testimonialu, tj. wprowadzono szybki montaż i żywą gestykulację bohaterek.

Artykuły nieżywnościowe Wykres 4. Marka kupowana najczęściej wg deklaracji respondentów w okresie kwiecień (tydzień 14-17) 2003 i październik (tydzień 39-42) 2003

Inne działania marketingowe i komunikacyjne W maju 2003 roku kampanii towarzyszyła akcja promocyjna w sklepach, która prowadzona była równolegle na wszystkich markach szamponów produkownych przez Unilever Polska.

Chodziło o to, aby wesprzeć pozostałe szampony w trakcie intensywnego launchu marki Sunsilk. W tym samym czasie na wybranych basenach przeprowadzona została również akcja samplingowo-edukacyjna, której głównym celem było uświadamianie korzyści płynących z nawilżania włosów.

Źródło: ATP, Millward Brown

Wykres 5. Atrybuty marki w okresie kwiecień (tydzień 14-17) 2003 i październik (tydzień 39-42) 2003

Promocje Event Marketing

Media TV Outdoor Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 13% Źródło: ATP, Millward Brown

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1. Zwiększenie sprzedaży wartościowej szamponu Dove o 10%.

Porównujac okres przed kampanią (styczeń-luty 2003) do okresu po kampanii (wrzesień-październik 2003) wartość sprzedaży szamponu Dove wzrosła o 22%, przekraczając zakładany cel o 120%. W tym samym czasie wartość sprzedaży całego rynku szamponów wzrosła o 5% co oznacza, że Dove wykazał ponad czterokrotnie większą dynamikę wzrostu wartości sprzedaży niż rynek. Dzięki temu Dove zwiększył swoje udziały wartościowe w rynku szamponów o 11% (z 3,6% do 4,1%) – wykres 1,2.

Pomiędzy kwietniem 2003 (początek kampanii) a październikiem 2003 o 130% wzrosła liczba osób deklarujących najczęstsze kupowanie szamponu Dove – wykres 4. Źródło: SMG/KRC A Millward Brown, ATP)

CEL 4. Wzmocnienie percepcji szamponu Dove jako eksperta, który dzięki nawilżaniu lepiej dba o włosy i sprawia, że stają się piękniejsze (wzrost najważniejszych atrybutów o 20%) Pomiędzy kwietniem 2003 (początek kampanii) a październikiem 2003 znacząco wzrosły najbardziej istotne atrybuty wizerunkowe marki – wykres 5.

Źródło: ACNielsen.

CEL 2. Zwiększenie świadomości spontanicznej marki „top of mind” o 50%.

Między kwietniem 2003 (początek kampanii) a październikiem 2003 świadomość marki „top of mind” wzrosła o 77% –wykres 3 Źródło: SMG/KRC A Millward Brown, ATP.

CEL 3. Zwiększenie liczby osób regularnie kupujących szampon Dove o 100%.

Źródło: SMG/KRC A Millward Brown, ATP,)

• • • • • • • •

„sprawia, że włosy są naprawdę piękne” – wzrost o 27%, „odżywia włosy” – wzrost o 20%, „pomaga Pani wyglądać tak jak Pani chce” – wzrost o 41%, „oferuje coś więcej niż szampony innych marek” – wzrost o 40%, „aktywnie dba o twoje włosy” – wzrost o 28%, „nawilża włosy” – wzrost o 32%, „godna zaufania” – wzrost o 31%, „ekspert” – wzrost o 26%.

41

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Lenor

Rodzaj produktu

Płyn do zmiękczania

Kategoria

Produkty nieżywnościowe

Tytuł kampanii

„Sherlock”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Procter & Gamble

Agencja

Grey Worldwide

Dom mediowy

MediaCom

42

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE W roku 2003 (przed kampanią) rynek płynów do płukania był reprezentowany przez ponad 23 marki. W sumie ośmiu konkurentów posiadało 80% rynku pod względem wolumenu sprzedaży z wyraźnie zarysowaną czołówką reprezentowaną przez marki Lenor i Silan – marki z segmentu premium oraz E. Te trzy marki charakteryzowała także największa intensywność działań komunikacyjnych. Dwoma głównymi segmentami rynku były płyny rozcieńczone (48%) i koncentraty (52%), przy czym udział tych drugich rósł z roku na rok. Pomimo wzrostu rynek był w dalszym ciągu niedojrzały z powodu dwóch czynników – niskiej penetracji oraz niskiej konsumpcji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Lenor uzyskał pozycje lidera pod koniec 1998 roku z wynikiem 23,3% (udziały ilościowe) utrzymując ją konsekwentnie przez ponad trzy lata. Pomimo rosnącej sprzedaży w okresie marzec/kwiecień 2002 pozycja ta została utracona na korzyść marki Silan. Wsparcie reklamowe prowadzone przez kolejne dziesięć miesięcy nie przyniosło rezultatów w postaci odzyskania pozycji lidera. Silan ugruntował swoją pozycję zdobywając 18,8% rynku, dystansując Lenora z 17,4% (udziały ilościowe styczeń/luty 2003).

WYZWANIE MARKETINGOWE Największym wyzwaniem marketingowym postawionym przed kampanią było odzyskanie pozycji lidera rynku oraz zbudowanie przewagi nad Silanem na atrybucie długotrwałej świeżości.

CELE KAMPANII 1. Uzyskanie pozycji lidera poprzez zdobycie 18,5% udziałów ilościowych w rynku w okresie 05/06 ’03.

2. Wprowadzenie na rynek nowego wariantu z założeniem osiągnięcia przez niego udziału na poziomie 2%.

3. Osiągnięcie wyniku sprzedaży w wysokości 200 jednostek sprzedaży w okresie (03-06 ’03).

4. Budowanie atrybutu długotrwałej świeżości.

43

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Kobiety kupujące płyny zmiękczające – szczególnie Silan. Ceniące dobre marki i gotowe zapłacić więcej za dobrą jakość. Wiek 20-49 lat, mieszkanki większych miast, o średnim i wyższym wykształceniu oraz dochodzie. Nowoczesne kobiety, pracujące zawodowo, łączące pracę z troską o dom i rodzinę.

STRATEGIA

Jedną z najbardziej pożądanych i decydującą o zakupie korzyści w segmencie płynów do płukania jest długotrwała świeżość ubrań. Dlatego też komunikacja Lenora została oparta na wprowadzeniu nowego wariantu płynu (Active Fresh), który to nie tylko obiecywał długotrwałą świeżość ubrań, ale jako pierwszy ochronę tych ubrań w warunkach brzydkich zapachów (dym, gotowanie). Taka strategia pozwoliła Lenorowi na dostarczenie unikatowej korzyści na rynku płynów do płukania.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Wraz z rozpoczęciem kampanii Lenor zmienił swoje 1 litrowe opakowania z kartonowych na plastikowe, co spowodowało zwiększenie atrakcyjności produktu na półce. Jednakże konkurencja Lenora była już obecna na rynku w plastikowych opakowaniach. Pojemności 0,5-litrowe nie uległy zmianie pozostając w kartonowych.

Point of Purchase

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 44%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

44

Artykuły nieżywnościowe DOKUMENTY DOWODOWE Kampania przekroczyła wszystkie postawione przed nią cele.

1. Udziały ilościowe i odzyskanie pozycji lidera: Planowane Zrealizowane Indeks realizacji planów 18,5% 22,9% 124% Osiągnięcie powyższych udziałów rynkowych pozwoliło Lenorowi odzyskać pozycję lidera już w pierwszych dwóch miesiącach realizacji kampanii (marzec/kwiecień ’03) vs. planowanego na maj/czerwiec ’03. Zapoczątkowany kampanią „Sherlock” rozwój Lenora upozycjonował go jako najszybciej rozwijającą się marką na rynku (tabela i wykres 1).

2. Udziały ilościowe nowego wariantu: Planowane Zrealizowane Indeks realizacji planów 2% 3,5% 175% 3. Sprzedaż w okresie marzec-czerwiec’03 Planowane Zrealizowane Indeks realizacji planów 200 js* 260 js* 130% Źródło: Synovate

4. Strategiczne atrybuty marki. Lenor zwiększył świadomość atrybutów związanych z kluczową korzyścią marki w postaci „długotrwałej świeżości” (wykres 2).

Wykres 1. Dynamika wzrostu udziałów ilościowych w roku 2003.

*js – jednostki sprzedaży Źródło: P&G.

Wykres 2. Strategiczne atrybuty marki.

Lenor Lenor vs. Silan Lenor. vs. E

Cały rok 2002 17.7 - 1.0 10.2

01/02’03 17.4 -1.4 +7.2

03/04’03

05/06’03

07/08’03

22.2 22.0 22.6 +4.2 +4.3 +4.6 +7.4 +11.6 +10.2 Okres trwania kampanii „Sherlock”

09/10’03

11/12’03

25.7 +6.2 +13.5

26.1 +7.1 +10.8

Cały rok 2003 23.1 +4.4 +11.6

45

EFFIE 2004

kategoria: Napoje alkoholowe Złoto Żubr – „Mruczando” PZL – Kompania Piwowarska – Starcom Srebro Heineken – „To musi być Heineken” G2 / Grey Worldwide – Grupa Żywiec, marka Heineken – OMD Brąz Tatra Mocne – „Dojrzewanie” Grey Worldwide – Grupa Handlowa – Brand & Media OMD

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

GRAND PRIX

złote EFFIE

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

Żubr

Rodzaj produktu

Piwo jasne

Kategoria

Napoje alkoholowe

Tytuł kampanii

„Mruczando”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Kompania Piwowarska

Agencja

PZL

Dom mediowy

Starcom

48

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Segment rynku piw, na którym konkuruje marka Żubr wykazuje stały wzrost. W roku 2001 udział w rynku piw wynosił 22,8%, w 2002 – 23%, a w 2003 (w momencie ogólnopolskiego zaistnienia marki Żubr) 25,5%.

Segment „lower mainstream” rozwija się częściowo kosztem segmentu piw ekonomicznych, czyli nie wspieranych komunikacją, a konkurujących jedynie ceną oraz częściowo kosztem segmentu piw ogólnopolskich o dużym wsparciu i wyższej cenie, jak Tyskie i Warka Jasne.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W maju 2003 Kompania Piwowarska przejęła kontrolny pakiet udziałów w Browarze Dojlidy. W jego portfelu znajdowała się marka Dojlidy Żubr.

Gdy rozpoczynano projekt, Żubr był marką regionalnego piwa o znikomym udziale w rynku (0,1%).

Na rynku lokalnym, który charakteryzuje się wysoką lojalnością konsumentów, Żubr konkurował przede wszystkim z silną w regionie Łomżą. Za jego głównych konkurentów w segmencie „lower mainstream”, na którym miał zaistnieć, uznano silnie wspierane mediowo Tatrę Pils (4,6%) i Harnasia (1,0%).

WYZWANIE MARKETINGOWE Celem projektu było uczynienie z Żubra ogólnopolskiej marki segmentu „lower mainstream”. Konkurowanie z regionalnymi markami piwa wiąże się z walką z „lokalnym patriotyzmem” oraz dużym przyzwyczajeniem konsumentów do „swojskich” marek.

Wyzwanie: 1. Szybkie zbudowanie pozycji na bardzo konkurencyjnym rynku.

2. Nawiązać do naturalności składników, jako istotnej korzyści konsumenckiej i uzasadnić ją unikalnym atrybutem produktowym marki Żubr, jakim jest miejsce jej pochodzenia (Białostocczyzna, region Puszczy Białowieskiej, jeden z najczystszych i najbardziej dziewiczych regionów Polski).

3. Zrozumieć i dotrzeć do prostolinijnego targetu, który odrzucał tradycyjną, dosłowną komunikację, oczekiwał czegoś unikalnego i zawierającego właściwą dla kategorii piwnej dozę lekkości.

4. Konkurencja z silnie komunikującymi się markami: Tatra Pils i Harnaś.

5. Uniknięcie zakwalifikowania do piw słabej jakości, wynikającego z takiej interpretacji przez konsumentów niskiej ceny produktu.

49

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie 3% udziału marki w rynku w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu marketingowego.

2. Zbudowanie świadomości marki Żubr: spontanicznej na poziomie 20%, wspomaganej 70% w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu marketingowego.

3. Osiągnięcie trialu (3 miesiące) na poziomie 15%.

4. Poziom dystrybucji numerycznej netto – 50%.

Ważne było również umocnienie pozycji marki na rynku macierzystym.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni 35-55 lat, wykształcenie zawodowe i podstawowe, dochody średnie i poniżej, mieszkańcy średnich i małych miast, robotnicy wykwalifikowani, głowy rodziny, konsumenci marek regionalnych i Tatry Pils.

Są realistami – zdają sobie sprawę ze swojej nie najlepszej sytuacji materialnej, ale nie są z tego powodu sfrustrowani. Podstawową wartość stanowi dla nich rodzina; marzenia często dotyczą edukacji dzieci. Chcą żyć spokojnie i radzić sobie mimo trudności. Świat zewnętrzny jest nieprzyjazny, w codziennej gonitwie najważniejsze stały się wartości materialne, codzienność to ciężka praca.

STRATEGIA

Propozycja marki – „Żubr to naturalny wybór, kiedy chcę wypocząć po ciężkim dniu pracy” została stworzona w oparciu o połączenie unikalnych cech produktu i potrzeby grupy docelowej.

Korzyścią dla grupy docelowej jest poszukiwany relaks i odprężenie oraz przeniesienie w świat dobrego samopoczucia i pogodnego nastroju.

Uzasadnieniem tak określonych korzyści jest unikalne miejsce pochodzenia piwa Żubr (warzone z naturalnych składników pochodzących z czystego, ekologicznego rejonu Polski), a także polska tożsamość marki (nazwa i symbol).

Osobowość marki została zbudowana wokół takich wartości, jak spokój, wiarygodność i przyjazność.

Zgodnie z założeniami kampania miała wykorzystać humor do budowania tak zdefiniowanej osobowości i wartości marki Żubr.

50

Napoje alkoholowe DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1: osiągnięcie 3% udziału marki w rynku w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu marketingowego (udział marki w rynku w lipcu 2003 – 0,6%).

Po 12 miesiącach, w lipcu 2004, udział w rynku wyniósł 6,5%. Źródła: GUS, raporty sprzedaży Kompanii Piwowarskiej S.A.

CEL 2: zbudowanie świadomości marki Żubr: spontanicznej na poziomie 20%, wspomaganej – 70% w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu marketingowego (znajomość spontaniczna w sierpniu 2003 – 2,7%, wspomagana – 28,7% – brak danych za lipiec 2003); Świadomość marki po 12 miesiącach osiągnęła poziom: spontaniczna 27%, wspomagana 85%. Źródło: ATP, czerwiec 2004, SMG/KRC

CEL 3: osiągnięcie trialu (3 miesiące) na poziomie 15%.

Osiągnięto trial na poziomie 22%. Źródło: ATP, czerwiec 2004, SMG/KRC

CEL 4: poziom dystrybucji numerycznej netto – 50%.

Poziom dystrybucji numerycznej netto osiągnął poziom 74%, lipiec 2004 (w kategorii handlers). Źródło: ACNielsen Raport

51

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

Heineken

Rodzaj produktu

Piwo

Kategoria

Napoje alkoholowe

Tytuł kampanii

„To musi być Heineken”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Grupa Żywiec, marka Heineken

Agencja

G2 / Grey Worldwide

Dom mediowy

OMD

52

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Rok 2003 to wzrost rynku piwnego o 2%. Rynek jest silnie konkurencyjny (20 marek prowadzących komunikację ATL, przy ponad 50 markach obecnych na rynku). Rynek przejawia tendencje do konsolidacji: w 2003 przejęcia lokalnych browarów przez Kompanie Piwowarska i Grupę Żywiec. Obecnie trzy największe browary posiadają 80% udziału w rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Do 2002 r. Heineken był marką importowaną, obecną na rynku lecz nigdy nie wspieraną działaniami marketingowymi. Po jego wdrożeniu do struktur Grupy Żywiec podjęta została decyzja o zbudowaniu marki na skalę ogólnopolską. W 2002 Heineken został wprowadzony na rynek Polski jako międzynarodowe piwo premium przy wsparciu kampanii reklamowej na ATL. Celem w 2003 roku było zbudowanie świadomości i podniesienie poziomu konsumpcji marki w warunkach wysokiej konkurencyjności rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Po ustanowieniu Heinekena jako piwa międzynarodowego o wysokiej jakości, wyzwaniem było zbliżenie marki do lokalnego konsumenta. W tym celu do kampanii TV, w której charkter marki uzyskany został przez budowanie skojarzeń produktu z najbardziej aspiracyjnymi dla polskiego konsumenta miejscami na świecie (Nowy Jork, Londyn, Sydney, Sewilla, Tokio, Las Vegas) dodane zostały dobrze kojarzone przez polskich konsumentów Kraków, Zakopane i Chałupy.

CELE KAMPANII • • • • • • •

Zwiększenie udziałów rynkowych. Cel: 0,8% Zwiększenie spontanicznej znajomości marki. Cel: 20% Zwiększenie wspomaganej świadomości marki. Cel: 75% Zwiększenie indeksu „marka używana najczęściej”. Cel: 1,5% Zwiększenie indeksu „marka używana regularnie”. Cel: 4% Zwiększenie indeksu „deklarowana chęć zakupu”. Cel: 18% Zwiększenie wolumenu sprzedaży. Cel: 200000-250000 hl

GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa: mężczyźni, 20-35, aktywni zawodowo/wolne zawody lub studenci, wyższe wykształcenie, mieszkający na terenie dużych aglomeracji miejskich, dochody powyżej średniej, przywiązujący wagę do najnowszych trendów, aspirujący do bycia obywatelami Europy/Świata. Grupa o tym profilu reprezentowała ponad 80% potencjalnej konsumpcji dla piwa z segmentu „international premium”.

53

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA

Startegia marki: Heineken dzięki swojej najwyższej jakości jest najbardziej międzynarodowym piwem świata. Strategia komunikacji: użycie produktu i jego opakowania jako bezpośredniego bohatera reklam. Komunikacja jakości poprzez najwyższą możliwą jakość artystyczną, operowanie zbliżeniami produktu i światłem. Międzynarodowy charkter marki uzyskany przez budowanie skojarzeń produktu z najbardziej aspiracyjnymi dla polskiego konsumenta miejscami na świecie (Nowy Jork, Londyn, Sydney, Sewilla, Tokio, Las Vegas) oraz pozytywnie kojarzonymi miejscami w Polsce zinterpretowanymi w inteligentny, nieoczywisty sposób. Wybór zarówno stylu kampanii, jak i miejsc w niej użytych został dokonany na podstawie badań konsumenckich.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Kampania w druku oparta na tej samej strategii co reklamy TV Materiały POS w kanale Horeca.

Media TV, Prasa, Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 7%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE Indeks Udział rynkowy (Total Poland) Indeks Spon. znajomość marki Wspom. znajomość marki Marka używana najczęściej Marka używana regularnie Deklarowana chęć zakupu Sprzedaż

Total 2002

CEL

Total 2003

0,53%

0,8%

1,1% ***

IVQ 2002

CEL

IVQ 2003

13%

20%

25% *

70,8%

75%

82,8 *

1,3%

1,5%

1,9% *

2,4%

4%

4,4% *

15%

18%

20% *

Total 2002

CEL

Total 2003

około 150 000hl

200 000 250 000hl

powyżej 300 000hl **

* SMG/KRC ATP Tracking ** raporty sprzedażowe Grupy Żywiec *** ACNielsen

54

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

Tatra Mocne

Rodzaj produktu

Piwo

Kategoria

Napoje alkoholowe

Tytuł kampanii

„Dojrzewanie”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Grupa Handlowa

Agencja

Grey Worldwide

Dom mediowy

Brand & Media OMD

56

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE W latach 90., przy rosnącym rynku piwa, nastąpił szybki wzrost kategorii piw mocnych. Kategorię początkowo tworzyły submarki ogólnopolskich i lokalnych marek mainstream (np. Królewskie Mocne, Lech Mocny, Okocim Mocne, Warka Strong).

Szybki rozwój kategorii sprawił, że uczestnicy rynku rozpoczęli komunikację swych marek piw mocnych (dotychczas komunikacja marketingowa koncentrowała się na wariantach pils).

Działania komunikacyjne oraz zmiany w procesie produkcji wywołały wzrost postrzeganej jakości piw mocnych.

Piwa mocne wytworzyły specyficzny świat wartości, różnią się od pilsów modelem konsumpcji i charakterystyką grupy docelowej. Konsumenci piw mocnych (głównie mężczyźni) są starsi i słabiej wykształceni niż typowi piwosze. Cenią spokój, opanowanie, solidność, piwo jest dla nich ukoronowaniem dnia. Uważają się za koneserów piwa.

Segment piw mocnych charakteryzuje się dużym rozdrobnieniem udziałów – największe marki osiągały w kwietniu 2003 4,6% rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Tatra zawiera dwie submarki – Tatrę Mocne i Tatrę Pils.

W latach 2001-2002 reklamowano wyłącznie wariant Tatra Pils, wykorzystując w komunikacji wartości powiązane z góralszczyzną, takie jak gościnność, humor, naturalność, radość życia. Pod koniec 2002 roku, po zidentyfikowaniu szans, jakie dawał rozwój kategorii piw mocnych, zdecydowano o stworzeniu z Tatry Mocne głównego produktu w ramach marki. Tatra Mocne miała zająć silną pozycję w kategorii piw mocnych, tworząc jednocześnie efekt aureoli dla Tatry Pils.

WYZWANIE MARKETINGOWE • Budowa wartości marki Tatra Mocne.

• Wykorzystanie potencjału stworzonego przez dotychczasową komunikację Tatry Pils – stereotypowych wartości góralskich (humor, gościnność), a jednocześnie odpowiadających światowi wartości cenionych w kategorii piw mocnych (niezależność, męskość, siła, dojrzałość).

• Stworzenie atrakcyjnej propozycji komunikującej wysoką jakość piwa.

• Zajęcie silnej, wyraźnej pozycji rynkowej, pozwalającej w przyszłości na dalszy rozwój marki od strony emocji.

CELE KAMPANII Zdobycie przez markę znaczącej pozycji w rozwijającej się kategorii piw mocnych – 3% udziału w rynku piwa w Polsce.

Tworzenie wartości marki, pozwalających na jej konsekwentny rozwój w długim okresie.

57

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA • Mężczyźni, 30-50, pracownicy fizyczni i umysłowi niższego szczebla.

• Wyznają proste wartości.

• Doświadczeni życiowo – myślą racjonalnie i relacja cena/ wartość ma dla nich kluczowe znaczenie.

• Picie piwa jest jedną z ich najważniejszych przyjemności.

• Identyfikują się z postacią górala – opanowanego, silnego, doświadczonego.

STRATEGIA

Kampania była pierwszym etapem długookresowej strategii, mającej na celu stworzenie silnej marki, mocnej funkcjonalnie i emocjonalnie.

Na tym etapie kluczowe było zbudowanie platform racjonalnej związanej z mocą i jakością piwa. W związku z tym duży nacisk położono na komunikowanie RTB – „długiego procesu dojrzewania”. Jednocześnie dążono do możliwie dużego wykorzystania wartości związanych z góralszczyzną i pasujących do kategorii: dojrzałość, opanowanie, cierpliwość, mądrość życiowa, silny charakter, solidność. W ten sposób wykorzystano potencjał wcześniejszych kampanii wariantu pils, tworząc nowy świat wartości. Całość komunikacji miała mieć wyraźnie aspiracyjny charakter, wzmacniając postrzeganą jakość marki.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Sponsoring Sabałowych Bajań w Bukowinie Tatrzańskiej – najważniejszego wydarzenia Podhala – wzmacnia powiązania marki ze światem górali, podkreśla pochodzenie marki i jej wartości. Uwiarygadnia przekaz oparty na góralskim charakterze marki.

Promocje Point of Purchase

Media TV

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 5,9%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

58

Napoje alkoholowe DOKUMENTY DOWODOWE

Zasadniczy cel biznesowy kampanii został przekroczony. Dodatkowo kampania znacząco wpłynęła na uzyskanie bardzo wysokich efektów związanych z wizerunkiem marki.

Cel biznesowy: wzrost udziału w rynku z 2,4% w 2002 r. do 3% w 2003 (zakładano 25% dynamikę udziału rynkowego w 2003 r.); wykres 1*.

Wykonanie celu biznesowego: wzrost udziału rynkowego z 2,4% do 3,4% w 2003 r. (osiągnięto 42% dynamikę udziałów rynkowych w 2003 r.); wykres 1*.

Wpływ na sprzedaż i wizerunek marki: Dynamika sprzedaży w 2003 r. wyniosła 65% w stosunku do 2002 r.; wykres 1*. Świadomość spontaniczna marki wzrosła z 12% w Q1 2003 do 19% w Q4 2003; wykres 2**. Świadomość key benefitu „mocne” wzrosła z 5% przed kampanią do 18% pod koniec 2003, a RTB „długo warzone”: z 0% do 20% po kampanii***. * (1) wg. ACNielsen ** (2) SMG KRC, Total Poland KPI *** (3) SMG KRC, ATP, fale 18.11.2002 -16.03 2003 i 6.10.2003-11.01.2004

Wykres 1. Udział rynkowy Tatra Mocne

Wykres 2. Dynamika udziału rynkowego Tatra Mocne w 2003 r.

Źródło: ACNielsen

Źródło: SMG/KRC

59

EFFIE 2004

kategoria: Napoje bezalkoholowe Brąz Hoop Cola – „Made in Hollywood” Saatchi & Saatchi – Hoop – Zenith Media Brąz Sprite – „Pasje” Gruppa66 Ogilvy – Coca-Cola Poland Services – Universal McCann Brąz Tymbark – „Egzotyczne smaki” Euro RSCG Warsaw – Maspex Wadowice – Initiative Media

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: napoje bezalkoholowe

Nazwa produktu

Hoop Cola

Rodzaj produktu

Napój gazowany o smaku coli

Kategoria

Napoje bezalkoholowe

Tytuł kampanii

„Made in Hollywood”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Hoop

Agencja

Saatchi & Saatchi

Dom mediowy

Zenith Media

62

Napoje bezalkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek napojów gazowanych w Polsce jest rynkiem rozwijającym się (roczne spożycie na osobę jest w Polsce dwukrotnie mniejsze niż w krajach Europy Zachodniej).

Dominującą pozycję na rynku zajmują napoje o smaku coli.

Segment ten jest bardzo silnie skonsolidowany, a jego niekwestionowanymi liderami są Coca Cola i Pepsi. Obie marki – dzięki wieloletniej historii, rozpoznawalnym na całym świecie wizerunkom oraz silnemu wsparciu marketingowemu – kontrolują ponad 70% rynku. Lokalni producenci (Hoop, Hellena, Zbyszko) rywalizują ze sobą o trzecią pozycję. Nie mają jednak takich atutów jak liderzy i dlatego do tej pory nie byli w stanie im poważnie zagrozić. Z powodzeniem konkurują jedynie w segmencie napojów o innych smakach. Tendencję tę można łatwo wytłumaczyć. Colę piją przede wszystkim ludzie młodzi, zwracający przy zakupie szczególną uwagę na wizerunek marki. W związku z tym pozycja Coca Coli i Pepsi, które wyznaczają wizerunkowe kanony kategorii, wydaje się być niezagrożona.

Sytuacja ta sprawia, że pozostali gracze (9 lokalnych producentów) mają do podziału niespełna 30% rynku, a wahania udziałów o 1% można już uznać za znaczące.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W grudniu 2002 Coca Cola posiadała 47,9%, a Pepsi 26,9% udziałów w rynku. Hoop Cola – utrzymując ośmioprocentowy udział – zachowała trzecią pozycję w segmencie. W tym czasie na rynku nastąpiła aktywizacja innych lokalnych producentów (Zbyszko, producent Polococty odnotował wzrost o 1,1%) oraz dynamiczny rozwój marek własnych, pozyskujących nowych konsumentów segmentu ekonomicznego.

Wraz z początkiem 2003 roku zaczął powiększać się dystans Hoop Coli do lidera – Coca Coli. Coraz poważniejsza stawała się również konkurencja ze strony lokalnych producentów (Zbyszko, Hellena).

Pod względem wizerunku Hoop Cola była postrzegana podobnie jak inne polskie napoje, jako krajowa podróbka napoju o smaku coli. Jedynym istotnym determinantem wyboru Hoop Coli była cena (Index 52 vs. Coca Cola).

Hoop Cola była pita głównie w domu, natomiast w sytuacjach społecznych (spotkania ze znajomymi, rodziną, na ulicy) konsumenci wybierali „prawdziwe” marki: Coca Colę lub Pepsi.

CELE KAMPANII 1. Cel: Osiągnięcie 10% udziałów w rynku coli.

2. Cel: Poprawa świadomości reklamowej marki: spontanicznej do poziomu 25% , a wspomaganej do poziomu 60%.

3. Cel: Zintensyfikowanie spożycia produktu.

63

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem dla Hoop Coli było zdobycie nowych udziałów w rynku. Aby zwiększyć sprzedaż, niezbędne było zbudowanie lojalności wśród młodych konsumentów oraz rozszerzenie sfery użytkowania marki.

Cenowo Hoop Cola jest pozycjonowana jako produkt segmentu ekonomicznego i cena zawsze pozostanie ważnym determinantem wyboru tej marki. Należy ona jednak do lifestylowej kategorii napojów gazowanych, użytkowanej głównie przez młodych ludzi, dla których bardzo ważny jest wizerunek. Dlatego sposobem na zwiększenie udziałów Hoop Coli w rynku było zmniejszenie przepaści wizerunkowej, dzielącej ją z zachodnimi markami i zdystansowanie pod tym względem innych polskich napojów typu cola. Konsumenci nie mogli czuć się skazani na Hoop Colę ze względów finansowych. Musieli zaakceptować ją również na poziomie wizerunku i zacząć pić ją nie tylko w domu, ale też w innych miejscach.

Sprostanie temu ambitnemu wyzwaniu było tym trudniejsze, że marka Hoop Cola dysponowała znacznie mniejszym budżetem reklamowym, niż oba międzynarodowe koncerny – liderzy rynku.

GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do młodych (core target: 15-25), mniej zamożnych mieszkańców średnich i dużych miast oraz do wszystkich aktualnych i potencjalnych użytkowników segmentu ekonomicznego, aspirujących do wielkomiejskiego stylu życia. Wybrana grupa jest najistotniejsza z wizerunkowego punktu widzenia. Ze względu na młodzieżowy charakter kategorii nie istnieje niebezpieczeństwo, że taki wizerunek Hoop Coli mógłby stać się jakąkolwiek barierą dla starszych konsumentów.

STRATEGIA

Kampania miała charakter wizerunkowy. Najistotniejszym założeniem było przełamanie postrzegania marki Hoop Cola jako imitacji zachodniego napoju, a także dodanie jej aspiracyjnego dla grupy docelowej charakteru. Wizerunkowo cała kategoria postrzegana jest przez pryzmat Coca Coli i Pepsi – dwóch zachodnich marek, które w świadomości konsumentów stanowią jedyne oryginalne napoje cola. Dlatego kampania miała przedstawiać Hoop Colę jako napój wyrażający dobry styl, a także jako światową markę, z którą młodzi ludzie chcą się utożsamiać.

Platforma kreatywna kampanii nawiązywała do znanych motywów z wielkich produkcji filmowych (rodem z Hollywood), wykorzystujących atrakcyjne dla młodzieży elementy: rozmach, rosnące napięcie i zaskakujące rozwiązanie.

64

Napoje bezalkoholowe Media TV

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Cel: Osiągnięcie 10% udziałów w rynku coli.

Hoop Cola osiągnęła 11,1% udziałów ilościowych w rynku. Wzrost udziałów ilościowych o 2,3% zapewnił Hoop Coli najwyższą dynamikę wzrostu sprzedaży w segmencie, mimo najniższych wydatków na media. W analogicznym okresie Coca Cola straciła 0,7% (do 45,5%), wydając prawie cztero krotnie więcej na media; Pepsi straciła 1,1% (do 24,2%), przy 2,5 razy większych wydatkach mediowych, udziały firmy Zbyszko nie zmieniły się (3,1%) – przy nieco wyższych wydatkach mediowych, natomiast udziały Helleny wzrosły zaledwie o 0,5%* (wykres 1).

Wykres 1. Zmiany udziałów ilościowych na rynku napojów gazowanych o smaku coli przed i po kampanii Hoop Coli.

2. Cel: Poprawa świadomości reklamowej marki: spontanicznej do poziomu 25%, a wspomaganej do poziomu 60%. Świadomość spontaniczna reklamy wzrosła po kampanii o 9% (do 29%), a wspomagana o 15% (do 62%). Tak znacząca poprawa uplasowała po raz pierwszy Hoop Colę pod względem świadomości reklamowej blisko Pepsi** (wykres 2).

3. Cel: Zintensyfikowanie spożycia produktu.

Hoop Cola zanotowała najwyższy spośród wszystkich konkurentów wskaźnik wpływu reklamy na spożycie marki, które wzrosło po kampanii wśród hard userów kategorii o 10% (do 44%)** (wykres 3).

Źródło: ACNielsen, luty-listopad 2003

* Źródło: ACNielsen, luty-listopad 2003. ** Źródło: Kinoulty Research – „Hoop Cola Tracking”: 1 fala – marzec 2003, 2 fala – lipiec 2003.

Wykres 2. Zmiana świadomości reklam napojów o smaku coli przed i po kampanii.

Wykres 3. Spożycie Hoop Coli wśrór hard users kategorii przed i po kampanii

Źródło: Kinoulty Research, Tracking: 1 fala (przed kampanią) III’03;

Źródło: Kinoulty Research, Tracking: 1 fala (przed kampanią) III’03;

2 fala (po kampanii) VII’03

2 fala (po kampanii) VII’03

65

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: napoje bezalkoholowe

Nazwa produktu

Sprite

Rodzaj produktu

Napój gazowany

Kategoria

Napoje bezalkoholowe

Tytuł kampanii

„Pasje”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Coca-Cola Poland Services

Agencja

Gruppa66 Ogilvy

Dom mediowy

Universal McCann

66

Napoje bezalkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek napojów gazowanych jest bardzo konkurencyjny i rozdrobniony – szacuje się, że w samej kategorii napojów gazowanych o swoje miejsce walczy na nim co najmniej 100 marek.

Z roku na rok rośnie siła marek lokalnych, które do niedawna walczyły na rynku głównie niską ceną, a od jakiegoś czasu zaczęły również silnie inwestować w media, co znacznie zwiększyło presję konkurencyjną na marki z segmentu „premium”, do którego należy Sprite. Dużym zagrożeniem dla rozwoju kategorii napojów gazowanych jest również dynamiczny wzrost konsumpcji wód mineralnych, soków i napojów niegazowanych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sprite należy do segmentu napojów typu „premium”. Jego pozycjonowanie cenowe jest na poziomie głównego konkurenta – 7 UP. W 2002 roku Sprite rozpoczął kampanię reklamową, która skutecznie wprowadzała nową platformę komunikacji marki.

Po tej kampanii Sprite miał stabilną sytuację rynkową, jednak rosła presja ze strony konkurentów. Zwiększała się ich aktywność reklamowa. Na rynku pojawili się lokalni gracze, oferujący swoje produkty po znacznie niższej cenie. Istotnym wydarzeniem był również launch Mountain Dew, który stał się kolejnym bezpośrednim konkurentem Sprite’a.

W tej sytuacji należało wykorzystać powodzenie przyjętej strategii komunikacji, aby jeszcze bardziej umocnić pozycję Sprite’a na rynku i dzięki nowej kampanii odnotować jeszcze większy wzrost sprzedaży i podtrzymać korzystne wyniki świadomości marki i jej kluczowych atrybutów wizerunkowych.

WYZWANIE MARKETINGOWE Sprite to marka, która adresowana jest do bardzo specyficznej i wymagającej grupy docelowej, wyczulonej na wszelkiego typu triki marketingowe. Sukces kampanii z 2002 roku udowodnił, że należy kontynuować przyjętą strategię komunikacji, jednakże w praktyce okazało się to dużym wyzwaniem. Charakterystyka grupy docelowej i pozycjonowanie marki, z których wynikała duża potrzeba autentyczności prowadzonych działań, narzucała nam konieczność wyjścia poza formę typowej reklamy telewizyjnej bez rezygnacji z tego kanału komunikacyjnego.

Głównym wyzwaniem było więc stworzenie kampanii, która w przeciwieństwie do standardowych reklam, będzie odebrana jako bardzo autentyczna i dzięki temu pomoże nam dalej budować więź emocjonalną między marką, a konsumentem.

67

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII CEL 1. Osiągnięcie założonego planu sprzedaży produktu w sezonie (maj-wrzesień 2003).

CEL 2. Zwiększenie całkowitej sprzedaży opakowań 0,5l oraz 1l PET w sezonie (maj-wrzesień 2003) w porównaniu do analogicznego okresu w roku 2002 o 7%. (ten rodzaj opakowania jest najczęściej kupowany przez grupę docelową).

CEL 3. Wzmocnienie spontanicznej świadomości marki „top of mind” w grupie docelowej (mierzonej przed i po kampanii) o 20%.

CEL 4. Wzmocnienie najważniejszych emocjonalnych i racjonalnych atrybutów marki w grupie docelowej (mierzonych przed i po kampanii) o 5%.

GRUPA DOCELOWA Sprite jest dla młodych ludzi w wieku 15-24 lata. Konsumują oni względnie najwięcej napojów gazowanych. Są to „kreatorzy osobowości”. Mieszkają w mieście, zazwyczaj z rodzicami, którzy dysponują dochodami powyżej przeciętnej. Chodzą do szkoły średniej lub studiują. Budują własne poczucie tożsamości, chcą trzymać rękę na pulsie wydarzeń. Marki jakich używają mają świadczyć o tym, kim są. Zależy im na akceptacji własnej grupy, ale chcą jednocześnie zaznaczyć swoją indywidualność. Jedną z najbardziej istotnych potrzeb jest możliwość wyrażania siebie.

Ta potrzeba była podstawą strategii komunikacji.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne

STRATEGIA Dalszy rozwój Sprite’a i zdolność marki do przyciągania nowych użytkowników zależy w największym stopniu od siły jego wizerunku, dlatego Sprite mówi o rzeczy najważniejszej z punktu widzenia swojej grupy docelowej – o tym, żeby być sobą. Platforma komunikacji, opierająca się na pokazywaniu pasji młodych ludzi i zachęcaniu ich przez to do wyrażania siebie, okazała się dużym sukcesem i dlatego zdecydowano o jej kontynuacji w roku 2003. Wprowadzono jednak zmiany taktyczne. Aby osiągnąć większą wiarygodność, bohaterami kampanii byli autentyczni reprezentanci grupy docelowej, którzy w reklamie TV oraz specjalnym programie telewizyjnym Sprite Park prezentowali swoje pasje w naturalnym dla nich środowisku. Nacisk położono na pasje związane z aktywnością fizyczną, co umożliwiło wzmocnienie roli marki jako napoju, który oprócz benefitów emocjonalnych, ma przede wszystkim gasić pragnienie.

68

Drugim silnym filarem komunikacji był cykl 36. programów Sprite Park w telewizji VIVA. Tematem programów były pasje młodych ludzi, o których opowiadali sami bohaterowie.

Oprawa graficzna programów, sposób montażu, efekty, użyty język i tematy składały się na autentyczny, przejrzysty i bezpośredni świat pasji Sprite’a. W okresie kampanii dostępna była również limitowana seria puszek 0,33l, z grafiką nawiązującą do kampanii.

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 1,25 mln do 2,5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 2,5%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

Napoje bezalkoholowe DOKUMENTY DOWODOWE Tabela 1. Porównanie rzeczywistej i planowanej całkowitej wielkości sprzedaży w sezonie (maj – wrzesień 2003) w punktach procentowych

Wielkość sprzedaży

Plan

Wyniki rzeczywiste

100

114

W wyniku kampanii wszystkie wyznaczone cele zostały osiągnięte, a większość zostało przekroczonych.

CEL 1: Osiągnięcie założonego planu sprzedaży produktu w sezonie (maj-wrzesień 2003).

Sprzedaż produktu w sezonie była większa od planowanej o 14% (tabela 1) Źródło: Coca Cola Poland Services

Wykres 1 – Planowany i rzeczywisty wzrost sprzedaży opakowań 0,5l i 1l w sezonie (maj – wrzesień 2003) w porównaniu do analogicznego okresu w roku 2002

CEL 2: Zwiększenie całkowitej sprzedaży opakowań 0,5l oraz 1l PET w sezonie (maj-wrzesień 2003) w porównaniu do analogicznego okresu w roku 2002 o 7% (ten rodzaj opakowania jest najczęściej kupowany przez grupę docelową).

• Wzrost całkowitej sprzedaży opakowań 0,5l PET w sezonie (maj-wresień 2003) był większy niemal 4-krotnie od planowanego i wyniósł 27%.

• Wzrost całkowitej sprzedaży opakowań 1l PET w sezonie (maj-wrzesień 2003) był większy niemal 2,5-krotnie od planowanego i wyniósł 17% (wykres 1). Źródło: Coca Cola Poland Services

CEL 3: Wzmocnienie spontanicznej świadomości marki „top of mind” w grupie docelowej (mierzonej przed i po kampanii) o 20%.

Między marcem 2003 (cisza reklamowa) a październikiem 2003 świadomość marki „top of mind” w grupie docelowej wzrosła o 44% (tabela 2).

Tabela 2. Planowany i rzeczywisty wzrost świadomości marki „top of mind” w grupie docelowej między marcem 2003 (cisza reklamowa) a październikiem 2003 (po kampanii)

Wzrost świadomości marki Top of Mind

Plan

Wyniki rzeczywiste

20%

44%

Wykres 2 – Wzrost głównych wskaźników atrybutów marki w grupie docelowej między marcem 2003 (cisza reklamowa) a październikiem 2003 (po kampanii)

Źródło: Coca Cola Poland Services „Radar CSD Tracker December 2003”

CEL 4. Wzmocnienie najważniejszych emocjonalnych i racjonalnych atrybutów marki w grupie docelowej (mierzonych przed i po kampanii) o 5%.

Między marcem 2003 (cisza reklamowa) a październikiem 2003 znacząco wzrosły główne racjonalne i emocjonalne wskaźniki atrybutów marki Sprite w grupie docelowej (wykres 2).

• „marka najczęściej używana” – wzrost o 47% • „ulubiona marka” – wzrost o 26% • „najlepsza marka wśród napojów gazowanych” – wzrost o 26% • „wyznacza trendy/modę” – wzrost o 13% • „dla młodych ludzi” – wzrost o 5% • „jest bezpośrednia” – wzrost o 5% Źródło: Coca Cola Poland Services „Radar CSD Tracker December 2003”

69

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: napoje bezalkoholowe

Nazwa produktu

Tymbark Owoce Świata

Rodzaj produktu

Napoje owocowe

Kategoria

Napoje bezalkoholowe

Tytuł kampanii

„Egzotyczne smaki”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Maspex Wadowice

Agencja

Euro RSCG Warsaw

Dom mediowy

Initiative Media

70

Napoje bezalkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek soków, nektarów i napojów bezalkoholowych w Polsce od kilku lat wykazuje tendencję wzrostową. W ostatnich latach zanotowano jednak spadek produktów markowych na rzecz ekonomicznych i własnych sieci handlowych. Ten negatywny trend odbił się na liderach kategorii – Horteksie i Fortunie, których udziały rynkowe w roku 2002 znacznie spadły (roczne udziały wartościowe Horteksu z 12,6% w roku 2001 spadły do 6,9% w kolejnym, a Fortuny z 8,7% do 8,0%). W przeciwieństwie do dwóch głównych graczy marka Tymbark konsekwentnie wzmacniała pozycję rynkową, wyróżniając się na tle konkurencji swoją aktywną postawą i nowatorskim podejściem do wprowadzanych produktów.

Wraz z rozwojem rynku rośnie też konsumpcja soków i napojów, chociaż jest ona nadal dużo niższa niż w krajach zachodnich, inne też są preferencje smakowe. Mimo że największą popularnością cieszą się klasyczne, znane smaki (np. jabłko, pomarańcza), polscy konsumenci są otwarci na nowości i coraz częściej poszukują nowych, innowacyjnych produktów. Źródło: ACNielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, udziały wartościowe, DJ 2001 – AM 2004 (dane dotyczą: marki Tymbark z wykluczeniem marek Rio, Rio Grande, Caprio, Karotella, Granada, Spoko; marki Hortex z wykluczeniem marek Owocowy Czar, Costa).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W wyniku realizacji przyjętych, długoterminowych planów rozwoju, w styczniu 2003 roku pod parasolem marki Tymbark na rynek wprowadzono nową ofertę produktową – Owoce Świata, o pozycjonowaniu cenowym nieco wyższym w porównaniu z konkurencją i pozostałymi produktami Tymbarku. Pozytywny wizerunek Tymbarku, kojarzącego się z wysoką jakością, naturalnością i zarazem bliskością, stanowił dobre podstawy dla nowej marki, która z kolei miała dodać marce głównej brakującej jej nadal innowacyjności. Przyjęty styl i charakter przekazu Owoców Świata był oparty w głównej mierze na kraju pochodzenia owoców, ale z zachowaniem elementów formalnych i podstawowej korzyści emocjonalnej (radość życia) marki Tymbark. Była to pierwsza tego rodzaju oferta produktowa nie tylko w portfolio Tymbarku, ale w całej kategorii soków i napojów niegazowanych.

WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem marketingowym, przed jakim stanęła nowa marka, było: • Zapełnienie niszy rynkowej i odpowiedź na zapotrzebowanie konsumentów oczekujących coraz ciekawszych, innowacyjnych i zaskakujących propozycji produktowych; • Dodanie poprzez unikalne atrybuty nowej oferty produktowej innowacyjności i wartości aspiracyjnych do wizerunku marki Tymbark – silniejsze wyróżnienie od konkurencji.

71

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cele kampanii: 1. Szybkie osiągnięcie stabilnego poziomu sprzedaży w wysokości ok. 1 mln litrów miesięcznie i 12 mln litrów rocznie.

2. Zbudowanie nowoczesnego, innowacyjnego i aspiracyjnego wizerunku marki.

GRUPA DOCELOWA • Pierwszoplanowo – starsze dzieci MTV (według segmentacji Klienta): osoby obu płci w wieku 17-25 lat, mieszkańcy średnich i większych miast, głównie uczniowie i studenci. Reprezentują hedonistyczną postawę wobec życia, cenią szczęście, przyjemność, wolność, nowe doświadczenia.

• Drugoplanowo – młodsza klasa średnia (według segmentacji Klienta): głównie kobiety w wieku 26-35 lat, ze średnich i dużych miast, ze średnim poziomem wykształcenia i dochodu.

Nowoczesne, aktywne zawodowo, dbające o zdrowie – ważna jest dla nich rodzina i szczęście osobiste, ale także kariera i rozwój zawodowy.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Podstawowym celem dodatkowych działań marketingowopromocyjnych było wsparcie głównej komunikacji w mediach i podkreślenie wyjątkowych walorów nowej oferty (unikalne kombinacje smakowe). Zaliczyć do nich należy: dodatkową komunikację on-pack (do opakowań produktów były doklejane małe ulotki z przepisami na drinki owocowe) i degustacje w punktach sprzedaży.

Point of Purchase Komunikacja on-pack

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 1,4%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

72

Napoje bezalkoholowe STRATEGIA

Nadrzędnym założeniem strategicznym było budowanie komunikacji w oparciu o podstawowe wartości marki macierzystej (radość, optymizm, spontaniczność, otwartość, bliskość), ale z dodaniem innowacyjności i aspiracyjności. Główny komunikowany przekaz marki: Owoce Świata dodają egzotyki i radości do każdej chwili, miał charakter emocjonalny, a także podreślał unikalne atrybuty produktowe nowej oferty (oryginalne smaki owocowe z całego świata), co znalazło odzwierciedlenie w pomyśle kreatywnym. Reklamy mówiły o różnych smakach owocowych, ale w ten sam zabawny, inteligentny sposób, poprzez nawiązanie do kraju pochodzenia owoców. Spójność przekazu budowana była poprzez charakterystyczną konwencję, styl reklam, a także pewne stałe elementy formalne wspólne z marką macierzystą – slogan „Kochaj życie” i linię melodyczną z motywem Skaldów.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Szybkie osiągnięcie stabilnego poziomu sprzedaży w wysokości ok. 1 mln litrów miesięcznie i 12 mln litrów rocznie.

Już w trakcie trwania kampanii reklamowej (luty-marzec) marka osiągnęła stabilną wysokość sprzedaży na zakładanym miesięcznym poziomie ok. 1 mln litrów. Pod koniec roku, po kampanii jesiennej (wrzesień), poziom ten podniósł się do ok. 1,3 mln litrów. Roczny plan sprzedaży (od lutego 2003 roku do stycznia 2004 roku) został wykonany z nadwyżką około 3,3 mln litrów (łączna roczna sprzedaż – 15,3 mln litrów). Źródło: ACNielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, wielkość sprzedaży w okresie DJ ‘01 – AM ‘04, (wykres 1).

Wykres 1. Tymbark Owoce Świata – wielkość sprzedaży (w tys. litrów)

2. Zbudowanie nowoczesnego, innowacyjnego i aspiracyjnego wizerunku marki.

Przeprowadzone badania potwierdziły, że marka Owoce Świata w krótkim czasie stała się rozpoznawalną i dobrze znaną konsumentom, a przy tym bardzo pozytywnie ocenianą i kojarzoną z takimi wartościami jak: wysoka jakość, nowoczesność, oryginalność, ekskluzywność, dynamika, energia, aktywność.

Owoce Świata uznano jako drugi (po napojach w butelkach), główny produkt identyfikowany przez respondentów z marką Tymbark. Źródło: IQS and Quant, badanie jakościowe (extended focus groups), prze-

Źródło: ACNielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, wielkość sprzedaży w okresie DJ ’01 – AM ‘04

prowadzone w dniach 14-17 października 2003 roku; IPSOS, jakościowe badanie wizerunkowe (extended focus groups), przeprowadzone w dniach 17-20 lutego 2004 roku; przeprowadzone na zlecenie Tetra Pak.

73

EFFIE 2004

kategoria: Środki trwałe Srebro Toyota Yaris – „Rywalizacja” Saatchi & Saatchi – Toyota Motor Poland – Zenith Media Srebro Toyota Avensis – „Teściowa” Saatchi & Saatchi – Toyota Motor Poland – Zenith Media Brąz Skoda Fabia Flash – „Fabia Flash” PZL – Skoda Auto Polska – Carat Nominacja Fulda – „Czarna, szeroka, mocna” Saatchi & Saatchi – Goodyear Dunlop Poland – Universal McCann Nominacja Nissan Primera 1.9 dCi – „Nissan Primera Diesel” DDB Warszawa – Nissan Poland – Optimum Media OMD

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Toyota Yaris

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Środki trwałe

Tytuł kampanii

„Rywalizacja”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Toyota Motor Poland

Agencja

Saatchi & Saatchi

Dom mediowy

Zenith Media

76

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Rok 2002 był kolejnym rokiem recesji na polskim rynku motoryzacyjnym. Jednym z nielicznych segmentów, w którym producentom aut udało się utrzymać poziom sprzedaży z 2001 roku, był segment małych samochodów, tzw. segment B. Na utrzymanie poziomu sprzedaży wpływ miały dwa podstawowe czynniki ekonomiczne: 1. Stosunkowo niska cena oraz wciąż niewielka siła nabywcza Polaków powoduje, że samochody segmentu B traktowane są jako samochody rodzinne.

2. Silna konkurencja (27 modeli) oraz strategiczne znaczenie segmentu (blisko 35% całego rynku nowych samochodów) w obliczu recesji, zmusiły większość producentów do stosowania intensywnych promocji cenowych, będących dodatkowym czynnikiem motywującym do zakupu.

Pierwsze sygnały poprawy koniunktury dawały nadzieję na znacznie lepszy 2003 rok, a co za tym idzie – ograniczenie promocji cenowych. Niestety, okazało się, że długo oczekiwany wzrost sprzedaży nowych samochodów w Polsce będzie okupiony dalszymi intensywnymi promocjami konkurencji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Cztery lata od debiutu, pod koniec 2002 roku, Toyota Yaris – mimo braku promocji oraz jednej z wyższych cen w segmencie – utrzymała czwartą pozycję w rankingach sprzedaży. Na przełomie roku 2002/2003 bezpośredni konkurenci Yarisa wprowadzili nowe modele samochodów – VW Polo, Citroen C3 i Ford Fiesta. Debiut Toyoty Yaris następnej generacji zaplanowano dopiero na koniec 2005 roku.

Czwarte miejsce w segmencie Toyota Yaris zawdzięczała swojej dotychczasowej grupie docelowej – kobietom. Doszliśmy jednak do wniosku, że w świetle sytuacji rynkowej i planów sprzedażowych Toyoty, tak wąska grupa będzie miała ograniczony potencjał wzrostu. W związku z tym musieliśmy wziąć pod uwagę trzy następujące czynniki: 1. Toyocie Yaris coraz trudniej było konkurować z nowymi, atrakcyjnymi modelami o miejsce w sercach i umysłach kobiet, dla których wygląd stanowi jeden z kluczowych kryteriów przy wyborze samochodu.

2. Plany Toyoty zakładały wprowadzenie w 2005 roku nowego modelu w segmencie „mini” (segment A); z racji swoich rozmiarów i miejskiego charakteru odbiorcami nowej Toyoty miały być właśnie kobiety.

3. Klient ponownie wykluczył możliwość wsparcia promocyjnego Yarisa w 2003 roku.

Sytuacja ta spowodowała, że koniecznym stało się poszukiwanie nowych możliwości zwiększenia sprzedaży.

77

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Naszym celem było zwiększenie poziomu sprzedaży modelu wchodzącego w schyłkową fazę życia produktu.

Pierwszym przyjętym przez nas założeniem była konieczność rozszerzenia grupy docelowej o mężczyzn i, w konsekwencji, odejście od czysto kobiecego pozycjonowania. Działanie to niosło niebezpieczeństwo zniechęcenia się potencjalnych użytkowniczek do tego samochodu. Dodatkowo, w ramach nowego pozycjonowania, Yaris nie mógł być postrzegany jako samochód wyłącznie miejski i, co najtrudniejsze, musiał pozwolić mężczyźnie czuć się dobrze za kierownicą samochodu postrzeganego do tej pory jako wyłącznie kobiecy.

Według przyjętych założeń, działania komunikacyjne miały na celu nie tylko zainteresowanie Yarisem szerszej grupy odbiorców, ale również przygotowanie miejsca dla nowego, prawdziwie kobiecego modelu Toyoty w segmencie A, którego premierę przewidziano na 2005 rok.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie sprzedaży do poziomu 11 000 samochódów oraz utrzymanie czwartej pozycji w segmencie.

2. Zwiększenie świadomości spontanicznej modelu wśród mężczyzn do 20%, bez utraty świadomości spontanicznej modelu wśród kobiet.

3. Zbudowanie intencji zakupowych wśród mężczyzn.

GRUPA DOCELOWA Młodzi ludzie (pary, jeszcze bez dzieci) 25-35 lat, pracują, mają ponadprzeciętne dochody, są aktywni, często wyjeżdżają na weekendy. Poszukują mniejszego, ale nowego wspólnego samochodu, który jest w zasięgu ich możliwości finansowych. „Palą się” do prowadzenia samochodu. Szukają auta, które wyrazi ich styl życia i patrzenia na świat.

STRATEGIA

Aby mężczyzna akceptował samochód, musi dobrze się w nim czuć w roli kierowcy. Wierzyliśmy, że zawsze będzie chciał udowodnić, że lepiej prowadzi. Naszym zadaniem było stworzenie na tyle atrakcyjnego wizerunku samochodu, by mężczyzna był gotów rywalizować o miejsce za kierownicą z kobietą – naturalnym kierowcą Yarisa. Strategia komunikacji została bezpośrednio przełożona na kreację: element rywalizacji za kierownicą Yarisa stał się główną osią platformy kreatywnej kampanii.

78

Środki trwałe Wykres 1. Wykaz dziesięciu najlepiej sprzedających się marek samochodów w segmencie B w 2003 roku.

Sprzedaż (styczeń – grudzień) Marka

2003

Udział w segmencie

Zmiana

2002

Ilość sztuk

[%]

Segment B

2003

Ilość sztuk

2002

[%]

1. Skoda Fabia

31 418

26 240

19,73

5 178

25,28

24,83

2. Fiat Punto

14 089

12 024

17,17

2 065

11,34

11,38

3. Toyota Yaris

13 985

9 431

48,29

4 554

11,25

8,92

4. Opel Corsa

12 949

9 392

37,87

3 557

10,42

8,89

5. Peugeot 206

12 543

11 724

6,99

819

10,09

11,09

6. Renault Thalia

8 613

6 922

24,43

1 691

6,93

6,55

7. Renault Clio

6 308

5 871

7,44

437

5,08

5,56

8. Citroen C3

5 046

1 977

155,24

3 069

4,06

1,87

9. VW Polo

4 410

6 706

-34,24

-2 296

3,55

6,35

10. Seat Ibiza

3 854

3 234

19,17

620

3,10

3,06

Media TV, Radio, Outdoor, Prasa

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel: zwiększenie sprzedaży do poziomu 11 000 samochodów oraz utrzymanie czwartej pozycji w segmencie.

Sprzedaż Toyoty Yaris osiągnęła na koniec roku 2003 poziom blisko 14 000 samochodów, znacznie przekraczając wyznaczony cel. Dynamika wzrostu sprzedaży Yarisa osiągnęła ponad 48% i był to najwyższy wynik wśród pierwszej piątki najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie B w 2003 roku. Osiągnięte wyniki sprzedaży pozwoliły Toyocie Yaris nie tylko przesunąć się z czwartego miejsca w segmencie na trzecie, ale też znacząco zwiększyć udziały ilościowe, które – pierwszy raz w historii marki – przekroczyły poziom 10%* (wykres 1).

2. Cel: Zwiększenie świadomości spontanicznej modelu wśród mężczyzn do 20%, bez utraty świadomości spontanicznej modelu wśród kobiet.

Kampania reklamowa Toyoty Yaris nie tylko przyczyniła się do znacznego wzrostu znajomości spontanicznej marki wśród mężczyzn – z 18% do 28%, ale również utrzymała wysoki poziom świadomości marki wśród kobiet – z 26% do 27%* (wykres 2).

Wykres 2. Spontaniczna świadomość marki Toyota Yaris, przed i po kampanii.

3. Cel: Zbudowanie intencji zakupowych wśród mężczyzn.

Deklarowane intencje zakupowe wśród mężczyzn wzrosły po kampanii z 9% do 15%, osiągając po raz pierwszy w historii marki poziom zbliżony do intencji zakupowych deklarowanych przez kobiety (17%).** Źródło: *SAMAR – „Polski Rynek Motoryzacyjny”, grudzień 2003 **SMG/KRC – „Znajomość i wizerunek marek samochodów z elementami Brand Dynamics”, wrzesień 2003, luty 2004

79

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Toyota Avensis

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Środki trwałe

Tytuł kampanii

„Teściowa”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Toyota Motor Poland

Agencja

Saatchi & Saatchi

Dom mediowy

Zenith Media

80

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE W roku 2002, trzeci rok z rzędu, odnotowano w Polsce spadek sprzedaży nowych samochodów. W roku 2000 wyniósł on 22%, w kolejnym 8%, a w 2002 blisko 6%. Zaczęły pojawiać się jednak pierwsze oznaki poprawy. Odnotowano niewielki, bo zaledwie o 1,38% (czyli 607 aut) wzrost sprzedaży samochodów w segmencie C/D (klasa wyższa-średnia). Producenci mieli nadzieję, że jest to zwiastun bliskiego końca recesji.

Nieznaczna poprawa w roku 2002 była, w głównej mierze, wynikiem intensywnych promocji cenowych, które – w przypadku wybranych marek – stanowiły całość działań komunikacyjnych. Nie bez znaczenia był również fakt, że w tym tradycyjnie zdominowanym przez firmy europejskie segmencie (86% sprzedaży) trzech największych producentów – Ford, Renault i Opel – wprowadziło na rynek nowe generacje swoich flagowych modeli.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Toyota Avensis zadebiutowała na rynku w roku 1997, zastępując cieszącą się dużą popularnością i renomą Carinę E. Avensis był samochodem mniejszym od poprzedniczki i przez wielu uznanym za mniej reprezentacyjny, w którym więcej uwagi poświęcono stronie technicznej niż stylistyce. W zdominowanym przez eleganckie auta europejskie segmencie, Avensisowi brakowało ukształtowanego wizerunku emocjonalnego, a racjonalny oparty był stricte na wizerunku marki Toyota (niezawodność, japońska solidność).

Przekładało się to na przeciętne wyniki rynkowe auta. Po premierach Laguny, Mondeo czy Vectry, które w dużej mierze przyczyniły się do wzrostu sprzedaży w segmencie (o 1,3%), sprzedaż Avensisa spadła aż o 37%, do poziomu 2248 sztuk. Ani konkurencyjna cena (tylko o 1,3% wyższa od średniej segmentu), ani zorganizowana po raz pierwszy w historii marki promocja cenowa nie były w stanie zatrzymać trendu spadkowego.

WYZWANIE MARKETINGOWE Naszym wyzwaniem było zwiększenie sprzedaży Toyoty Avensis. Działania komunikacyjne miały na celu zarówno zbudowanie nowego, atrakcyjnego dla grupy docelowej wizerunku, jak i uzasadnienie prawie 20-procentowego (ok. 15 tys. zł) wzrostu ceny modelu.

Konieczne było stworzenie wizerunku Avensisa kojarzonego nie tylko z wysoką jakością, ale też z prestiżem, uznaniem i elegancją. Takie działanie, według naszych założeń, miało pomóc w zdobyciu nowej grupy klientów – ludzi młodszych, bardziej dynamicznych, podchodzących konsumpcyjnie do życia, pragnących, poprzez posiadanie eleganckiego auta, zaznaczyć swoją wysoką, ustabilizowaną pozycję społeczną.

Według badań, poprzednia generacja Avensisa była wśród naszej grupy docelowej zbyt słabo znana, więc równie istotną częścią zadania było zwiększenie świadomości marki.

81

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: ponaddwukrotny wzrost sprzedaży Toyoty Avensis do poziomu 5000 szt.

Cel 2: wzrost spontanicznej świadomości marki z 12% do 20% Cel 3: znaczne wzmocnienie wizerunku Toyoty Avensis mierzonego metodą Brand Dynamics™.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni, od 35 roku życia, wykształceni mieszkańcy miast, głowy rodzin (przynajmniej jedno dziecko). Są właścicielami firm, pracownikami wyższego szczebla, przedstawicielami wolnych zawodów. Samochód jest odzwierciedleniem ich pozycji społecznej i osiągniętego sukcesu. Nie ulegają modom, unikają ekstrawagancji, cenią spokój i harmonię, wybierają produkty najwyższej jakości.

STRATEGIA

Przed wprowadzeniem na rynek nowego Avensisa zbadaliśmy potrzeby i oczekiwania osób planujących kupno samochodu z segmentu średniego-wyższego. Okazało się, że samochód jest dla nich symbolem odniesionego sukcesu. Ma być „oazą spokoju” – cichy, doskonale wykończony, komfortowy i bezpieczny.

W nowym Avensisie zaszły duże zmiany – auto „urosło” i poza legendarną jakością i innowacjami technicznymi dużą wagę w nowym modelu położono na stylistykę i elegancję. Posiadając te informacje, postanowiliśmy oprzeć nasz przekaz przede wszystkim na podkreśleniu korzyści emocjonalnych płynących z użytkowania nowej Toyoty Avensis i w ten sposób stworzyć wizerunek prestiżowego auta najwyższej jakości.

82

Środki trwałe Media TV Radio Outdoor Direct mailing

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Wykres 1. Sprzedaż samochodów w segmencie wyższym-średnim w okresie styczeń-grudzień 2003

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel: Ponaddwukrotny wzrost sprzedaży Toyoty Avensis do poziomu 5000 szt.

W roku 2003 Toyota sprzedała 6602 sztuk nowej Toyoty Avensis – 194% więcej niż w roku 2002. Avensis znalazł się w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się samochodów z segmentu C/D, zwiększając swój udział ilościowy z 5 do ponad 12% i to pomimo największej podwyżki cen w segmencie* (wykres 1).

Wykres 2. Zmiana wizerunku Toyoty Avensis mierzonego metodą Brand Dynamics w okresie marzec 2003-luty 2004

2. Cel: Wzrost spontanicznej świadomości marki do poziomu 20%.

Jak wykazały badania trackingowe, świadomość spontaniczna marki Avensis wzrosła z 12% do 23%**.

3. Cel: Znaczne wzmocnienie wizerunku Toyoty Avensis mierzonego metodą brand dynamics™ .

W ciągu roku Toyota Avensis odnotowała największe wzrosty wśród konkurencyjnych marek w dwóch najważniejszych wymiarach świadczących o sile i pozycji marki: „Bonding” z 4 do 10 i „Advantage” z 18 do 28*** (wykres 2). * Źródło: SAMAR – Rynek samochodów osobowych, raport XII 2003 ** Źródło: Ad Tracking Studies – fale 9 (XII 2002) i 13 (II 2004) *** Źródło: Brand Tracking/Brand Dynamics III 2003 – II 2004

83

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Škoda Fabia

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Środki trwałe

Tytuł kampanii

„Fabia Flash”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Škoda Auto Polska

Agencja

PZL

Dom mediowy

Carat Polska

84

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE W 2002 roku rynek odnotował znaczny spadek. Recesja, rosnące bezrobocie i ceny paliw oraz ogólna niepewność sytuacji gospodarczej powodowały, że zakupy nowych samochodów były odkładane na później. Sytuacja na rynku w roku 2003 poprawiła się znacznie i rynek odnotował wzrost na poziomie 16%.

Był to pierwszy wzrost rynku od kilku lat. Segment małych samochodów, do którego należy Fabia, miał tendencję wzrostową, by osiągnąć dynamikę na poziomie 17,6%. Bardzo silną rolę w rozwoju segmentu odgrywały jednak ciągle promocje cenowe i modele akcyjne.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udziały Škody na polskim rynku w listopadzie 2002 roku wyniosły 11,17% Źródło: Raport Samar s.c. „Samochody osobowe, wyniki sprzedaży styczeńlistopad 2002”

Udziały Fabii w segmencie małych samochodów w listopadzie 2002 roku to 24,83%, Fabia była samochodem najczęściej kupowanym w tym segmencie. Pozycjonowanie cenowe Fabii to poziom zbliżony do średniej w segmencie (średni indeks cenowy Fabii Classic wynosi 97%), jednak za tę cenę oferowany jest samochód o gabarytach pomiędzy segmentami „małym” i „średnim niższym”.

Model Fabia ma atrakcyjny, przyjazny i przystępny wizerunek. Jakość i wyposażenie oceniane jest pozytywnie, samochód postrzegany jest jako oferujący doskonałą relację jakości do ceny. Mankamentem jest nieaspirujący, obciążony przeszłością wizerunek emocjonalny marki Škoda, jednak w segmencie małych samochodów nie ma on kluczowego znaczenia dla wyboru.

WYZWANIE MARKETINGOWE Klienci w tym segmencie przyzwyczajeni są do bogato wyposażonych modeli promocyjnych i czekają na okazje. W związku z tym komunikacja w segmencie jest bardzo intensywna. W dużej mierze opiera się na pokazywaniu darmowych elementów wyposażenia i wynikających z nich korzyściach konsumenckich.

Można powiedzieć, że „wszystko już było”. Aby pozyskać nabywców przygotowany model Flash miał zatem wyposażenie mocno rozbudowane w porównaniu z konkurencją. Dla kreacji duże wyzwanie stanowiło obrazowe, sugestywne i świeże pokazanie każdego z elementów w sposób, który odróżni się od konkurencji, przyciągnie uwagę docelowych klientów i zainteresuje ich modelem. Dodatkową trudność stanowiła konieczność zawarcia licznych dodatkowych informacji: nieoprocentowany kredyt na 30% wartości samochodu, oferowany przez Volkswagen Bank Polska. Pewnym wyzwaniem było też stawienie czoła konkurencji używanych samochodów z importu, które w tym segmencie stanowią poważną konkurencję.

85

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Poinformować o modelu i jego wyposażeniu: ABS, 4 poduszki powietrzne, pakiet skórzany, elektrycznie sterowane szyby, centralny zamek ze składanym kluczykiem oraz nowa tapicerka.

2. Skłonić konsumentów do wizyty w salonie.

3. Poinformować o nieoprocentowanej opcji odłożenia płatności 30% wartości samochodu, finansowanej przez Volkswagen Bank Polska.

4. Wygenerować sprzedaż na poziomie – 450 sztuk w skali miesiąca.

GRUPA DOCELOWA DEMOGRAFIA – wiek: 25 – 50 lat (około 30 – 45), głównie mężczyźni; dochód: średni; wykształcenie: średnie/wyższe; zamieszkanie: średnie i duże miasta; sytuacja rodzinna: 2+0, 2+1, 2+2 PSYCHOGRAFIA – Poszukujący, Ustatkowani, Spełnieni; relatywnie ambitni, mający aspiracje; sytuacja zawodowa wstępnie ustabilizowana, pracują w dużych firmach na umiarkowanie eksponowanych stanowiskach; jeżdżą na wakacje raczej po Polsce, żyją dość intensywnie, gdyż wymaga tego sytuacja rodzinna, są odpowiedzialni, przewidywalni, rozsądni, ważne decyzje podejmują racjonalnie, nie muszą się „pokazywać”.

STRATEGIA Główny przekaz to „Bogato wyposażona seria limitowana w dobrej cenie”.

Dla osiągnięcia czystości przekazu, maksymalnego impaktu i efektu sprzedażowego przyjęto następujące założenia: 1. Skoncentrować się na pokazywaniu wyłącznie oferowanych elementów wyposażenia i potraktować pakiet dodatków jako integralną całość – badania wykazują, że konsumenci cenią głównie „bogactwo”.

2. Zerwać z tendencją w branży i prawie nie pokazywać samochodu, aby maksymalnie odróżnić się od konkurencji i zapewnić zapamiętywalność kampanii; badania wykazują, że Fabia jest dobrze znana konsumentom.

3. Utrzymać napięcie i do samego końca zachować w tajemnicy markę – prowadząc z konsumentem inteligentną grę, którą on docenia.

4. Wykorzystać humor, nieobecny w komunikacji Škody, dbając, by nie podważał on prestiżu marki.

5. Potwierdzić męskość i wiarygodność produktu oraz przyjemność z zakupu nowego samochodu.

86

Środki trwałe DOKUMENTY DOWODOWE Planowana sprzedaż na poziomie 450 sztuk miesięcznie.

OSIĄGNIĘTO – 2003* rok: wrzesień: 318 październik: 506 listopad: 559 grudzień: 624 Średnia sprzedaż modelu przez 4 miesiące roku 2003 wyniosła 502 sztuki miesięcznie. Łączny wzrost sprzedaży Škody Fabia w 2003 roku to 19,73%, przy wolumenie 31 418 sztuk, co plasuje Fabię jako numer 1 w całej branży. Dla porównania wzrost całego segmentu małych samochodów wyniósł 17,60%, zaś całej kategorii – 16%.

Wzrost udziału w segmencie: z 24,83% do 25,28% Źródła: „Raport: samochody osobowe i dostawcze” Samar s.c. grudzień 2003 * Dane sprzedażowe Škoda Auto Polska

87

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Fulda

Rodzaj produktu

Opony

Kategoria

Środki trwałe

Tytuł kampanii

„Czarna, szeroka, mocna”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Goodyear Dunlop Tires Polska

Agencja

Saatchi & Saatchi

Dom mediowy

Universal McCann

88

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Od kilku lat rynek opon notował niewielkie, ale jednostajne tempo wzrostu. Rok 2002 zamknął się satysfakcjonującym wynikiem sprzedaży – 6,7 mln opon. Zgodnie z przewidywaniami w roku 2003 rynek miał utrzymać czteroprocentowy trend wzrostowy.

Rynek opon samochodowych, na którym wyodrębnia się trzy segmenty: premium, medium i low, został zdominowany przez dwóch kluczowych producentów – Michelin i Goodyear.

Powyżsi producenci obecni są w każdym z segmentów, za sprawą szeroko rozbudowanych portfeli marek. Drugi co do wielkości segment medium reprezentowany jest przede wszystkim przez marki Kleber, BF Goodrich (portfel Michelin) oraz markę Fulda (portfel Goodyear). Stanowią one 70% (ilościowo) segmentu medium.

Rynek oponiarski charakteryzuje mała rozróżnialność produktów. Przeciętny konsument dokonuje wyboru wśród produktów, które postrzega jako homogeniczne. Jeśli spojrzeć na produkty przez pryzmat segmentu medium, to cena również nie ułatwia konsumentowi wyboru. W segmencie medium produkty są podobnie spozycjonowane cenowo.

To właśnie dlatego w przypadku opon szczególną uwagę należy przypisywać wizerunkom marek. Stanowią one kluczowy determinant wyboru.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Fulda jako marka zadebiutowała na polskim rynku w 2001 roku.

Ilościowe udziały rynkowe Fuldy na koniec 2002 roku wynosiły zaledwie 2,5%. Najbliższy konkurent, marka Kleber, miała ponad dwa razy większy udział w rynku, bliski 6%. Rok 2002 był znaczący dla marki. Fulda po raz pierwszy otrzymała wsparcie reklamowe i zaczęła przełamywać negatywny wizerunek taniej opony „ze wschodu”. Prowadzona kampania zapoczątkowała proces budowy nowego wizerunku Fuldy.

WYZWANIE MARKETINGOWE Fulda miała powstrzymać ekspansję Klebera w 2003 roku. Zadanie było trudne, ponieważ Kleber umacniał i krystalizował swój wizerunek, podczas gdy Fulda borykała się jeszcze z niską świadomością marki i negatywnym wizerunkiem. Wydźwięk słowa „Fulda” oraz niemalże zerowa znajomość marki dawały o sobie znać. Opona kojarzyła się z tanim produktem niskiej jakości, pochodzącym z dalekiego wschodu. Taki wizerunek marki ustawiał ją w dolnej części segmentu low, co szczególnie niekorzystnie kontrastowało z pozycjonowaniem cenowym Fuldy wpisanym w segment medium.

89

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Cel: osiągnięcie 20% udziału w segmencie medium 2. Cel: zwiększenie świadomości spontanicznej marki w segmencie medium z poziomu 26% do 40% 3. Cel: zwiększenie znajomości atrybutu „ dobre opony, wysokiej jakości” do poziomu 25%

GRUPA DOCELOWA Grupę docelową dla opon marki Fulda stanowią mężczyźni w wieku 25-50 lat, z wykształceniem średnim i wyższym, mieszkańcy średnich i dużych miast o dochodach od 1000 zł. Nie chcą wydawać dużych pieniędzy na zakup opon, ale chcieliby „jeździć na oponach zachodnich”, uznając marki lokalne za słabszej jakości i niewiarygodne. Uważają się za znawców motoryzacji, więc jednym z wyznaczników doskonałej jakości produktu jest dla większości z nich jego pochodzenie – produkty niemieckie są dla nich synonimami najwyższej jakości.

STRATEGIA Skutecznym panaceum na wizerunkowe problemy Fuldy było przypisanie jej niemieckiego pochodzenia. Postanowiliśmy kontynuować budowę wizerunku Fuldy w oparciu o pozycjonowanie z 2002 roku. Jego najważniejszym elementem było skojarzenie opon Fulda z najwyższej jakości samochodami niemieckimi. Wykorzystując tę informację, mogliśmy użyć uwiarygodnionego pochodzeniem produktu argumentu „zaawansowania technologicznego” oraz wyraźnie spozycjonować Fuldę jako oponę z wyższego segmentu.

Aby uniknąć jakichkolwiek skojarzeń z markami z niższego segmentu rynku, konieczne było pokazanie Fuldy tak, by kojarzyła się bardziej z dziką, nieposkromioną przygodą i sportowym charakterem niż z rodzinnymi wyjazdami i „niedzielnym” użytkowaniem auta.

90

Środki trwałe Media TV Radio Outdoor

Całkowite wydatki na media Od 1,25 mln do 2,5 mln zł

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Cel: Osiągnięcie 20% udziału w segmencie medium.

Dynamika wzrostu sprzedaży Fuldy osiągnęła 118%, przy spadku sprzedaży konkurencji w segmencie. Na koniec 2003 roku Fulda zawłaszczyła 33,1% segmentu medium, stając się po raz pierwszy w historii marki jego niekwestionowanym liderem* (patrz tabela).

Spontaniczna świadomość / udział marki Fulda w segmencie medium, rok 2002/2003

2. Cel: Zwiększenie świadomości spontanicznej marki w segmencie medium z poziomu 26% do poziomu 40%.

Kampania reklamowa Fuldy przyczyniła się do znacznego wzrostu znajomości spontanicznej marki w segmencie medium do poziomu 49%. Po raz pierwszy Fulda osiągnęła wyższą spontaniczną świadomość marki niż jej najbliższy konkurent – Kleber** (patrz wykres).

3. Cel: Zwiększenie znajomości atrybutu „dobre opony, wysokiej jakości” do poziomu 25%.

Marka, początkowo postrzegana jako tania i niskiej jakości, w wymiarze „dobre opony, wysokiej jakości” osiągnęła rekordowe wskazanie na poziomie 31% w segmencie medium. ** Źródła: * Dane Goodyear Dunlop Tires Polska ** PENTOR – „Znajomość i percepcja marek opon”, listopad 2003

Wykaz najlepiej sprzedających się marek w segmencie medium w roku 2003

Udziały Marka 1. Fulda 2. Kleber 3. BF Goodrich 4. Firestone 5. Semperit 6. Uniroyal 7. Nokian

2003 segment medium 33,2 31,2 12 8,7 5,4 4,6 2,3

2002

Zmiana (%)

15,2 38,4 14,2 10,9 6,4 5,4 3,9

118 -19 -15 -20 -16 -15 -41

91

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Nissan Primera 1,9 dCi

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Środki trwałe

Tytuł kampanii

„Nissan Primera Diesel”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Nissan Poland

Agencja

DDB Warszawa

Dom mediowy

Opimum Media OMD

92

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Segment diesli jest segmentem wysokokonkurencyjnym i rozwijającym się. Nissan Primera zalicza się do segmentu D (klasa wyższa średnia) – konkuruje zatem bezpośrednio z Toyotą Avensis, Fordem Mondeo, Renault Laguną, Citroënem C5, Hondą Accord i Skodą Octavią. Liczba wszystkich modeli w tym segmencie wynosi 30. Primera 1,9 dCi zalicza się dodatkowo do podsegmentu diesli o pojemności silnika poniżej 2 litrów, od których odprowadza się niższą akcyzę.

Sprzedaż aut z silnikiem Diesla o pojemności 2 litrów i poniżej 2 litrów jest jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się segmentów branży motoryzacyjnej. Sprzedaż w ostatnich 3 latach wyniosła: 2001 r. – 32 832 sztuki 2002 r. – 48 497 sztuk (wzrost o 47,7%) 2003 r. – 70 799 sztuk (wzrost o 46%) Wzrost sprzedaży Primery wyniósł 693% (sprzedaż 2003 w stosunku do 2002).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Do września 2003 roku Primera dostępna była wyłącznie z silnikiem Diesla 2,2 litra. W 2002 roku sprzedaż Primery z silnikiem Diesla wyniosła 135 sztuk. Dla porównania sprzedaż Toyoty Avensis z silnikiem Diesla wyniosła 586 sztuk w roku 2002 i 1822 sztuk w roku 2003.

Rosnący trend sprzedaży widoczny jest także w części segmentu silników Diesla o pojemności 1,9 litra (czyli właśnie takich, jak Primera 1,9 dCi).

W ciągu dwóch pierwszych miesięcy po wprowadzeniu modelu do sprzedaży (lipiec-sierpień 2003) nabywców znalazło 106 aut. We wrześniu rozpoczęła się kampania reklamowa Primery 1,9 dCi.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wprowadzając Primerę 1,9 dCi na rynek napotkaliśmy następujące problemy: 1. Kontrowersyjny wygląd Primery zarówno z zewnątrz (zbyt odważny i nowoczesny), jaki i wewnątrz (np. centralnie umieszczone zegary).

2. Brak prestiżu, a co za tym idzie – niebranie Primery pod uwagę przy zakupie samochodu służbowego, podczas gdy ok.

60% sprzedaży w tym segmencie to sprzedaż do firm.

3. Niski budżet produkcyjny, niepozwalający na produkcję spotu telewizyjnego, tylko ewentualnie na jego adaptację. Spot zagraniczny okazał się jednak niezrozumiały i mało atrakcyjny dla polskiego odbiorcy, co potwierdziły badania.

93

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Sprzedaż w okresie 4 miesięcy (wrzesień–grudzień 2003) 400 sztuk Primer z silnikiem 1,9 dCi, co oznaczało prawie potrojenie całej sprzedaży Primery z silnikiem Diesla w roku poprzednim (135 sztuk).

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową byli mężczyźni w wieku powyżej 35 lat, prywatni przedsiębiorcy, przedstawiciele wolnych zawodów i wyższa kadra menedżerska, mieszkający w miastach powyżej 50 tys., właściciele samochodów, z zarobkami znacznie powyżej średniej. Otwarci na nowości, mający własny styl, odbiegający od schematów. Dlaczego taka grupa? Bo Primera to niezwyczajny samochód dla niezwyczajnych ludzi.

STRATEGIA Nasze słabości – naszą siłą! Primera 1,9 dCi jest taka jak ty – czyli inna niż wszyscy. Ma unikalne cechy (np. tylna kamera do parkowania), których inni mogą ci tylko pozazdrościć. Do tego jest w atrakcyjnej cenie. To właśnie dobra cena stała się pomysłem do realizacji niskobudżetowego spotu telewizyjnego, bo przecież „Gdybyśmy wydali więcej na reklamę, Primera 1,9 dCi musiałaby kosztować znacznie więcej”.

Z tego wynikały już konkretne reason to believe: • nowoczesny design, „inny” wygląd, • tylna kamera do parkowania – unikalna cecha produktu, • atrakcyjna cena.

94

Środki trwałe Inne działania marketingowe i komunikacyjne Cenę najtańszej Primery diesel 1,9 dCi ustalono na poziomie 79 900 zł. Udało się w ten sposób usunąć barierę psychologiczną auta droższego niż 80 000 zł.

Dla porównania – główny konkurent – najtańsza Toyota Avensis z silnikiem 2,0 D kosztowała 77 700 zł (czyli taniej o 2200 zł).

Direct Mail Promocje 5% taniej dla lekarzy, architektów i prawników

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 20%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE Wykres 1. Sprzedaż Primery 1,9 dCi i Toyoty Avensis 2,0 D

Łącznie w planowanym okresie sprzedano 830 sztuk Primer 1,9 dCi w stosunku do planowanych 400 sztuk. Realizacja planu wyniosła zatem 207%.

W roku 2003 sprzedano łącznie 936 sztuk Primery 1,9 dCi przy łącznych wydatkach mediowych w wysokości ok. 8 650 000 zł brutto (10% share of voice w roku 2003).

Wykres 2. Sprzedaż przed kampanią i w trakcie kampanii Primery 1,9 dCi

Dla porównania – sprzedaż Toyoty Avensis z silnikiem Diesla 2,0 l wyniosła 1822 sztuki w roku 2003, z czego w badanym okresie 865 sztuk. Wydatki mediowe na Toyotę Avensis wyniosły w całym 2003 roku ponad 17 200 000 zł (20% share of voice w 2003).

W momencie startu kampanii Primery diesel 1,9 dCi, Toyota Avensis wydała już na media w II kwartale 2003 ponad 11 600 000 zł. Mimo tak silnej konkurencji Primera diesel odnotowała dynamikę sprzedaży na poziomie 693% (porównując sprzedaż Primer z silnikiem Diesla – 2003 do 2002). Źródło: Samar – Polski Rynek Motoryzacyjny, Grudzień 2003.

95

EFFIE 2004

kategoria: Usługi finansowe Brąz Oszczędnościowe konto osobiste „Kawa czy herbata, fundusz czy lokata?”

Brain – Lukas Bank – Brand & Media OMD

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: usługi finansowe

Nazwa produktu

Produkty oszczędnościowe/Konta osobiste

Rodzaj produktu Lokaty, ubezpieczenie inwestycyjne, fundusz, konta osobiste

Kategoria

Usługi finansowe

Tytuł kampanii

„Kawa czy herbata, fundusz czy lokata?”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Lukas Bank

Agencja

Brain

Dom mediowy

Brand & Media OMD

98

Usługi finansowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek lokat terminowych powoli spada. W całym 2003 roku lokaty złotowe w sektorze bankowym zmniejszyły się o 6,8 mld zł.

Rośnie rynek bardziej nowoczesnych form oszczędzania (głównie fundusze inwestycyjne).

Klienci dostrzegają mniejszą atrakcyjność lokat terminowych (niskie oprocentowanie, podatek od zysku), ale bardzo powoli przekonują się do innych form oszczędzania (zwykle obciążonych ryzykiem).

Upraszczając nieco, wątpliwość klienta brzmi: gdzie inwestować? Fundusz czy lokata?

Rynek silnie konkurencyjny – dochodzą mniejsi, agresywni gracze (mBank, Eurobank, Dominet, Volkswagen Bank, SKOK), którzy komunikują bardzo wysokie oprocentowanie (wyraźnie wyższe od średniej rynkowej).

Rynek nowoczesnych form oszczędzania jest stosunkowo młody, wymaga edukowania klientów, klienci oczekują doradztwa w miejscu sprzedaży.

Największe „marmurowe” banki powoli, ale sukcesywnie poprawiają obsługę klienta. Koncept „dynamicznego banku z kawą i dobrą obsługą” w dalszym ciągu pozwala wyróżniać się na rynku.

Rośnie aktywność reklamowa banków.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Średnia miesięczna sprzedaż przedstawiona w części „dokumenty dowodowe”.

Pogorszenie ceny w stosunku do polityki z poprzednich lat (bank realizował w tym okresie politykę zwiększania marży).

Brak twardych argumentów cenowych o wysokości oprocentowania (decyzja o niepokazywaniu w kampanii oszczędności stawek oprocentowania – co jest bardzo rzadkim podejściem).

W tym czasie na rynku prowadziły intensywne kampanie banki: Pekao S.A., Raiffeisen Bank, Dominet Bank, Eurobank, banki wirtualne – mBank, Volkswagen Bank.

WYZWANIE MARKETINGOWE Przekonać klientów do oszczędzania, mimo mniej atrakcyjnej oferty lokat terminowych Banku.

Jak zakomunikować nudny, mało nośny produkt w sposób atrakcyjny i ważny dla klientów, w dodatku nie pokazując atrakcyjnych „procentów”.

W jednej kampanii zakomunikować dwa różne podejścia do oszczędzania (bezpieczne lokaty, mniej bezpieczne fundusze).

Jak w tej samej komunikacji (o oszczędnościach) dodatkowo przekonać klienta, że Bank jest przyjaznym bankiem – bardzo karkołomne mówienie o kilku rzeczach naraz.

99

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Utrzymanie wskaźnika zatrzymania lokat na bardzo wysokim poziomie 80% (listopad-grudzień jest tradycyjnie okresem największych odpływów lokat, gdyż jest to rocznica i „echo” wprowadzenia podatku Belki).

2. Wzrost sprzedaży nowych lokat (nowi klienci) o 20% oraz wzrost sprzedaży ubezpieczenia (z funkcją inwestycyjną) o 50% i wzrost sprzedaży funduszu inwestycyjnego o 50%.

3. Wydłużenie okresu oszczędzania – zwiększenie udziału lokat długoterminowych (powyżej 6 miesięcy) w całości zakładanych lokat o 100% (czyli zwiększenie ich udziału do ok. 20%).

4. Wzrost sprzedaży kont osobistych o 137%.

GRUPA DOCELOWA Klienci posiadający oszczędności (nadwyżki finansowe), mieszkańcy miast powyżej 100 000 osób (tam, gdzie jest sieć placówek Banku) w wieku 30-55 lat, zwykle posiadający już konto osobiste w innym banku.

STRATEGIA Rozumiemy (kliencie), że nie wiesz, jak oszczędzać w obecnej sytuacji (czy nadal oszczędzać w lokatach, czy też spróbować innych form). Rozumiemy, że potrzebujesz porady. A przy okazji napij się kawy, bo to u nas standard.

Nasz Bank to bank dla ludzi, staramy się nie być zbyt „marmurowi”– możesz liczyć na to, że miła i kompetentna osoba doradzi Ci, jak oszczędzać w „obecnych czasach”.

Fundusz czy lokata – dylemat oszczędzania, klienci są przyzwyczajeni do pewnych form oszczędzania (lokaty), boją się ryzyka (fundusz), ale „mówi się”, że warto oszczędzać w funduszach.

Ryzyko strategii było takie, czy oba komunikaty uda się skutecznie zakomunikować jednocześnie.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Selektywna promocja – dla osób, które założą lokatę lub inną formę oszczędności (fundusz, ubezpieczenie), ale na okres dłuższy niż 6 miesięcy – prezentem była puszka markowej kawy lub termos.

Direct Mail, Promocje

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 1,25 mln do 2,5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 5,8%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

100

Usługi finansowe DOKUMENTY DOWODOWE

Wykres 1. Sprzedaż ubezpieczenia w 2003 r.

Wykres 2. Sprzedaż funduszu w 2003 r.

Wykres 3. Sprzedaż lokat – nowi klienci 2003 r.

Cel 1. Utrzymanie wskaźnika zatrzymania lokat na bardzo wysokim poziomie 80%, (listopad – grudzień jest tradycyjnie okresem największych odpływów lokat, gdyż jest to rocznica i „echo” wprowadzenia podatku Belki). Wskaźnik utrzymania w czasie kampanii został na poziomie 80%.

Cel 2. Wzrost sprzedaży nowych lokat (nowi klienci) o 20% oraz wzrost sprzedaży ubezpieczenia (z funkcją inwestycyjną) o 50% i wzrost sprzedaży funduszu inwestycyjnego o 50%.

Miesięczna sprzedaż nowych lokat wzrosła o 36% (w stosunku do średniej z ostatnich 6 miesięcy).

Miesięczna sprzedaż ubezpieczenia (z funkcją inwestycyjną) wzrosła o 1293% (!) – ze średniej z ostatnich 6 miesięcy (4,4 mln zł) do średniej z miesięcy kampanii (listopad-grudzień) – 60,6 mln zł. Ten produkt (pod nazwą Stabilna Ochrona) jest formalnie ubezpieczeniem na dożycie, ale daje korzyści lokaty terminowej, bez podatku od zysków.

Sprzedaż funduszu inwestycyjnego wzrosła o 281% – ze średniej z ostatnich 6 miesięcy (4,1 mln zł) do średniej z miesięcy kampanii (15,6 mln zł). Część dynamiki wzrostu można wyjaśnić początkowym etapem życia produktu w banku, gdyż został on wdrożony do sprzedaży w maju 2003, ale nie byłoby tak wysokiej dynamiki bez kampanii.

Cel 3. Wydłużenie okresu oszczędzania – zwiększenie udziału lokat długoterminowych (powyżej 6 miesięcy) w całości zakładanych lokat o 100% (czyli zwiększenia ich udziału do ok. 20%).

Wskaźnik bardzo istotny dla banku, gdyż daje większe możliwości inwestowania pozyskanych środków.

Po kampanii udział lokat długoterminowych wyniósł 35%.

Wynika to z faktu nagradzania w promocji (na poziomie doradcy w placówce) lokat dłuższych prezentem – puszką firmowej kawy.

Utrzymanie wysokiej dynamiki sprzedaży kont osobistych.

W całym 2003 roku Bank miał dynamikę sprzedaży kont 22% wobec 1% dynamiki rynku.

101

EFFIE 2004

kategoria: Usługi telekomunikacyjne Brąz IDEA dla firm – „Nowe taryfy dla firm” G2 / Grey Worldwide – PTK Centertel – Initiative Media Nominacja Sieć Plus GSM – „Plusmisja” McCann Erickson – Polkomtel – Universal McCann Nominacja IDEA POP – „Rosnący prezent” G2 / Grey Worldwide – PTK Centertel – Initiative Media

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

Idea dla Firm

Rodzaj produktu

Taryfa telekomunikacyjna

Kategoria

Usługi telekomunikacyjne

Tytuł kampanii

„Nowe Taryfy dla Firm”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

PTK Centertel

Agencja

G2 / Grey Worldwide

Dom mediowy

Initiative Media

104

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Rynek skoncentrowany – trzech dużych graczy dysponujących wysokimi budżetami marketingowymi. Rynek jest bardzo konkurencyjny – dla wzrostu bardzo istotne są innowacje produktowe i częste oferty promocyjne.

Rynek wykazuje coraz więcej cech nasycenia – wzrost bazy abonenckiej wiąże się coraz częściej z koniecznością przechwytywania klientów konkurencji.

Udziały w rynku ofert abonamentowych w chwili rozpoczęcia kampanii: Era 37%, Plus 32%, Idea 31%.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Oferty dla firm w Idei występowały od 1999 roku pod nazwą „Meritum”.

Z racji późnego startu działania są nastawione na przechwytywanie klientów konkurencji.

Jesienią 2003 roku dla uzyskania efektu skali podjęto decyzję o unifikacji Corporate Identity (CI) wszystkich ofert Idei.

Pozycjonowanie cenowe Idei dla Firm: najlepsza wartość w stosunku do ceny (VFM) na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Jasne zakomunikowanie korzyści dla bardzo wymagającej i krytycznej grupy docelowej – przedsiębiorców z małych i średnich firm w warunkach względnie dużego nasycenia rynku.

2. Bardzo duża podgrupa małych przedsiębiorstw (SOHO) nie jest obsługiwana przez reprezentantów. Komunikacja musi być na tyle jasna i silna, by skierować konsumentów bezpośrednio do salonów sprzedaży.

CELE KAMPANII I. Cele jakościowe: 1. Zmiana postrzegania oferty przez przedsiębiorców: przed kampanią: dynamika, skłonność do zabawy, chaos, rozgardiasz.

2. Jasna komunikacja benefitów, spójność i synergia przekazu na różnych nośnikach.

3. Silne zróżnicowanie wobec reklam konkurencji, wprowadzenie zintegrowanego Corporate Identity (CI) dla wszystkich ofert Idei.

II. Świadomość: Szybkie zbudowanie świadomości oferty Idei dla Firm.

III. Sprzedaż: Osiagnięcie w 100% planowanych wyników sprzedaży.

105

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Grupą celową są wszyscy klienci biznesowi, ale w szczególności firmy mniejsze, zatrudniające do 15 pracowników, obecni użytkownicy ofert konkurencji.

STRATEGIA

Badania określiły hierarchię potrzeb przedsiębiorców wobec usług telekomunikacji komórkowej: 1. Atrakcyjne ceny usług.

2. Nieograniczone w czasie przechodzenie niewykorzystanych sekund.

3. Naliczanie sekundowe.

4. Nowe modele telefonów w atrakcyjnych cenach.

Działania: 1. Seria trzech komunikatów, każdy o pojedynczym beneficie oferty dla firm: naliczanie sekundowe, spadające ceny, nieograniczone przechodzenie niewykorzystanych sekund. Dobór modeli telefonów wspierających ofertę.

2. Zmiana nazwy umownej „Idea Meritum” na samodefiniującą: „Idea dla Firm”.

3. Wykorzystanie efektu skali przez wprowadzenie jesienią 2003 r. nowego CI i jedolitej kolorystyki dla całej oferty Idei, co w rezultacie przyniosło zwiększenie zaufania do operatora i oferty.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne 1. Materiały POS w salonach Idei.

2. Kampania banerowa w internecie.

Point of Purchase Interactive/On-line Ulotkowanie pod urzędami skarbowymi

Media TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 60,3%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

106

Usługi telekomunikacyjne DOKUMENTY DOWODOWE

I. Cele jakościowe: 1. Zmiana postrzegania wizerunku oferty dla firm w Idei: Przed kampanią: dynamizm, zabawa, chaos, rozgardiasz.

Po kampanii: sieć postrzegana jest przez przedsiębiorców jako bardziej zrównoważona, stateczna, realna, nastawiona bardziej na pracę niż zabawę.

2. Wyraźna komunikacja benefitów oferty, wysoka spójność kampanii w różnych mediach – cel osiągnięty.

3. Wyraźne wyróżnienie się na tle konkurencji, wprowadzenie nowych elementów Corporate Identity – cele osiągnięte. Źródło: badania (Ocena nowej formuły komunikacji Idei. Projekt „Droga”) IPSOS, październik 2003

II. Świadomość Cel: Szybkie zbudowanie świadomości oferty Idei dla firm.

Wspomagana świadomość Idei dla Firm ‘03: wrzesień – 15,4%, październik – 34,8%, listopad – 40,8%, grudzień – 43,5%. Źródło: badania IPSOS, Tracking reklam i marek Wykres 1. Wykonanie planu sprzedaży Idea dla Firm w trakcie trwania kampanii

III. Sprzedaż Przekroczono plany sprzedaży: wyniki w % wykonania planu: wrzesien ’03 – 146,6%, październik – 181,7%, listopad – 169,4%, grudzień – 216,6%. Źródło: dane sprzedaży PTK Centertel

MS Era – 36%, Idea 32%, Plus 32%. W czasie kampanii przejście z pozycji numer 3 na numer 2 na rynku ofert abonamentowych. Źródło: dane PTK Centertel

Wykres 2. Udział w aktywacjach brutto – segment abonamentowy

Idea została zdecydowanym liderem – udział w aktywacjach brutto (średnia za okres wrzesień – grudzień 2003: Idea 43%, Era 28,5%, Plus 28,5%). Źródło: dane PTK Centertel

107

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

Sieć Plus GSM

Rodzaj produktu

Taryfy

Kategoria

Usługi telekomunikacyjne

Tytuł kampanii

„Plusmisja”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Polkomtel

Agencja

McCann Erickson

Dom mediowy

Universal McCann

108

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Kategoria mobilnych usług telekomunikacyjnych jest jedną z najprężniej rozwijających się i najbardziej aktywnych. Zwiększa się zarówno penetracja telefonii komórkowej, jak i zakres oferowanych usług dodanych. Między operatorami toczy się niezwykle ostra walka konkurencyjna – przede wszystkim o pozyskanie nowych abonentów. Aktywność promocyjna trwa bez przerwy przez cały rok. Rynek podzielony jest pomiędzy trzech silnych graczy o ugruntowanej pozycji: Erę, Ideę i Plusa GSM. Ze względu na zbliżoną ofertę produktową, a tym samym ograniczoną możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej, operatorzy próbują wyróżnić się poprzez silną i spójną komunikację reklamową.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Plus GSM zajmował 3 miejsce wśród operatorów pod względem liczby abonentów post-paid (udział w rynku post-paid: 32,3% w drugim kwartale 2003)*. Wyniki sprzedaży w I połowie roku były stabilne. Wydatki na media wszystkich 3 operatorów były względnie równomierne (udział Plusa: 31%)**. *Źródło: www.plusgsm.pl. **Żródło: badania ATP za okres VII-IX 2003/SMG KRC Poland Millword Brown.

WYZWANIE MARKETINGOWE Obaj konkurenci Plusa już wcześniej wprowadzili nowe taryfy za użytkowanie telefonu – poważnie obniżając opłaty i wspierając zmianę znacznymi nakładami na media. Plus GSM nie chciał zdobywać nowych Klientów za cenę nadmiernego zwiększenia kosztów oraz zmiejszania dochodowości. Dlatego nowe stawki taryfowe nie oferowały dramatycznych obniżek. Jednocześnie Plus wprowadzał nowe taryfy jako ostatni z operatorów. W tej sytuacji sukces sprzedażowy oferty zależał w znacznej mierze od siły i wartości komunikacyjnych kampanii reklamowej.

CELE KAMPANII 1. Cel sprzedażowy: osiagnięcie 128 600 aktywacji w ramach nowych taryf*.

2. Zwiększenie zapamiętywalności i rozpoznawalności reklam Plus GSM. *Źródło: dane Klienta – Polkomtel S.A.

STRATEGIA

Ze względu na brak zdecydowanych przewag racjonalnych oferty, głównym elementem wyróżniającym miała się stać oryginalna i zauważalna kreacja. Kampania miała wykreować przekonanie o pojawieniu się nowej, bezprecedensowej oferty na rynku. Pomysł został więc zbudowany na stworzeniu wielkiego wydarzenia i przedstawieniu oferty jako premiery roku.

Nawiązano do stylistyki hitu filmowego („Seksmisja” – jeden z tzw. kultowych i najbardziej popularnych filmów polskich) i wykorzystano znanych aktorów (celebrities) – Cezarego Pazurę i Olafa Lubaszenko.

109

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Inne działania marketingowe i komunikacyjne W kampanii zostały wykorzystane materiały BTL, będące rozszerzeniem kampanii ATL. W promocji eventowej wykorzystano popularność reklam TV, używając charakterystycznych dla niej elementów (np. kostiumy hostess nawiązujące do kostiumów aktorek w filmie).

Point of Purchase Promocje

Stawki taryfowe to podstawowy element oferty każdego operatora. Dlatego grupa docelowa została określona szeroko – jako nowi abonenci na rynku, użytkownicy konkurencji oraz abonenci Plusa, którzy rozważali zmianę operatora. Ich podstawową potrzebą była wygoda i prostota korzystania z usług za jak najlepsza cenę.

DOKUMENTY DOWODOWE

Interative/On-line Event Marketing

Kampania trwała od czerwca do października 2004.

Media TV Radio Outdoor Prasa Broszury/Prasa handlowa Magazyny

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 16%

Kampania oryginalna/adaptowana

1. Cel sprzedażowy: osiagnięcie 128 600 aktywacji w ramach nowych taryf*.

Cel zdecydowanie przekroczony: dzięki kampanii Plus GSM wykonał 144% planu sprzedaży*! (wykres 1). Był to jeden z najlepszych wyników kwartalnych w historii marki.

2. Zwiększenie zapamiętywalności i rozpoznawalności reklam Plus GSM. Cel osiągnięty: „Plusmisja” była w badanym okresie najlepiej zapamiętaną kampanią reklamową telefonów komórkowych (znajomość spontaniczna reklam Plusa w okresie trwania „Plusmisji” wyniosła 44%** (wykres 2). Znajomość kampanii Plusa była przy tym znacznie wyższa niż konkurencji zarówno w grupie aktualnych użytkowników (Plusa i konkurencji), jak i potencjalnych użytkowników (nieposiadających telefonu i zamierzających kupić telefon komórkowych w ciągu kolejnych 3 miesięcy).

Oryginalna *Dane Klienta – Polkomtel SA. **Źródło: badania ATP za okres VII – IX 2003/SMG KRC Poland Millword Wykres 1. Sprzedaż telefonów. Okres: VII-IX 2003

Brown.

Wykres 2. Spontaniczna znajomość reklam. Okres: VII-IX 2003

Źródło: dane Klienta – Polkomtel S.A.

Źródło: badanie ATP za okres VII-IX 2003/SMG KRC Poland Millword Brown

110

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

Idea POP

Rodzaj produktu

Promocja: „Drugie Tyle”

Kategoria

Usługi telekomunikacyjne

Tytuł kampanii

„Rosnący prezent”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

PTK Centertel

Agencja

G2 / Grey Worldwide

Dom mediowy

Initiative Media

112

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Rynek telefonii komórkowej na kartę charakteryzuje się następującymi cechami: • rynek jest silnie skoncentrowany – podzielony między trzech głównych graczy: Idea POP, Era Tak Tak, Simplus.

• jest rynkiem szybko rozwijającym się, w 2003 wzrósł o 13 proc., chociaż w stosunku do Europy Zachodniej penetracja jest wciąż stosunkowo niska.

• mimo że istnieje stosunkowo wysoka bariera wejścia (np. opłaty koncesyjne, bardzo wysokie nakłady na budowanie marki), rynek jest silnie konkurencyjny – operatorzy prowadzą bardzo agresywne akcje marketingowe nastawione na pozyskanie klientów.

• gracze ciągle uatrakcyjniają swoją ofertę, stąd panuje „permanentna wojna” na nowe oferty i bardzo duży tłok komunikacyjny w mediach.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Idea POP miała w okresie trwania kampanii ustabilizowaną markę na rynku. Była liderem w segmencie telefonów na kartę z udziałem 35% (Tak Tak 34%, Simplus 31%) i jeszcze wyższym wśród miejskiej młodzieży (core target), z najlepiej ocenianym charakterem marki i najbardziej wyrazistym wizerunkiem w swojej grupie docelowej. Cenowo marka POP plasowała się praktycznie na równi z konkurencją.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było stworzenie super atrakcyjnego produktu promocyjnego, który nie tylko miał zachęcać do zakupu, ale również miał stymulować do użytkowania, czyli zwiększania przychodów: • okres świąt jest tradycyjnie okresem szczytu sprzedażowego, podczas którego dochodzi do zaciętej walki konkurencyjnej między operatorami, • z przyczyn budżetowych Idea POP nie mogła skutecznie konkurować cenami telefonów, które są jednym z głównych motywatorów sprzedaży, szczególnie w takim okresie jak święta (dawanie prezentów) – dlatego należało znaleźć sposób, by skutecznie walczyć ofertą usługową, • bardzo silna komunikacja Ery sięgająca 900 GRP tygodniowo.

CELE KAMPANII I. Cele jakościowe: 1. Jasna komunikacja benefitów, spójność kampanii z równoległymi kampaniami Idei.

Silne zróżnicowanie wobec reklam konkurencji, użycie typowych elementów reklam marki (postaci Popaków, specyficzne poczucie humoru, święta).

II. Świadomość: Wzrost spontanicznej świadomości marki do 23% i wspomaganej do 73%.

III. Sprzedaż: Osiagnięcie w 100% planowanych wyników sprzedaży.

113

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA

Wykorzystanie szczytu przedświątecznego do pozyskania jak największej liczby aktywacji.

Oferta została wybrana na podstawie badań konsumenckich spośród wielu innych konceptów i dostosowana do potrzeb klientów, ale przy założeniu, że atrakcyjność oferty nie opiera się na atrakcyjnym telefonie, tylko na atrakcyjnych rozwiązaniach w zakresie połączeń i smsów. „POP ma dla Ciebie na święta prezent; bonus promocyjny – dodatkowe zasilenie konta POP, który jest uzależniony od tego, ile sam wydasz” (stymulacja do zwiększenia użytkowania).

W sferze kreacji najważniejszy oprócz przekazania benefitu był humor oraz zaintrygowanie potencjalnych klientów – twój prezent rośnie, jeśli rozmawiasz.

Szeroka masowa kampania multimedialna z wykorzystaniem mediów właściwych dla grupy docelowej (internet, plakaty w szkołach itp.) ze wsparciem na poziomie punktu sprzedaży.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Materiały/ hostessy w POS Idei oraz centrach handlowych.

Artykuły sponsorowane w dodatkach świątecznych do gazet z opisem najatrakcyjniejszych prezentów.

Promocyjne ceny na wybrane telefony.

Point of Purchase PR Promocje

Interative/On-line

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 23%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

114

Usługi telekomunikacyjne GRUPA DOCELOWA Core target: 15-25 lat. Grupa ta koncentruje użytkowników POP (ok. 60%). Wybór grupy docelowej wynika ze specyfiki oferty przedpłaconej, daje ona kontrolę nad wydatkami, co jest ważne dla rodziców „sponsorujących” wydatki na telefon swoich dzieci oraz osób o niższych dochodach, chcących limitować swoje wydatki.

DOKUMENTY DOWODOWE

I. Świadomość Cel: szybkie zbudowanie świadomości marki.

Wyniki – zbudowanie świadomości marki (brand awareness):

Wykres 1. Wykonanie planu sprzedaży Idea POP w trakcie trwania kampanii

Spontaniczna znajomość: przed: 21,8% plan: 23%

po: 26,4% – cel osiągnięty (źródło: badania IPSOS)*

Wspomagana świadomość: przed: 70,5% plan: 73%

po: 78,8% – cel osiagnięty (źródło: badania IPSOS)*

Zwiększenie świadomości marki na dojrzałym rynku telekomunikacyjnym, którego uczestnicy są stale obecni w mediach na bardzo wysokich wagach jest niezwykle trudne. Dlatego osiągnięte wyniki zwiększenia świadomości marki Idea POP, można uznać za duży sukces.

Wykres 2. Porównanie sprzedaży XII 2002 i XII 2003

II. Sprzedaż Cel: wykonanie planu sprzedaży w okresie listopad-grudzień 2003.

Przekroczono plany sprzedaży: wyniki w % wykonania planu: listopad ‘03 – 122%, grudzień ‘03 -135%. (źródło: dane sprzedaży PTK Centertel)

W grudniu ‘03 sprzedaż Idea POP była o 30% większa niż w grudniu ‘02 i osiągnęła najwyższą od początku istnienia marki miesięczną wielkość sprzedaży (źródło: dane sprzedaży PTK Centertel**)

Wykres 3. Wzrost znajomości marki w wyniku kampanii (%)

*) Badanie: Tracking Kampanii Reklamowych i Marek.

115

EFFIE 2004

kategoria: Pozostałe usługi Srebro IKEA – „Dzieci” Leo Burnett – Ikea Retail – Starcom Brąz Film „Ciało” – „Idź na Ciało do kina” DDB Warszawa – Look Film Studio Brąz Gazeta Wyborcza – „Przeczytaj to zobaczysz – Jedna Gazeta 5 tytułów”

DDB Warszawa – Agora – Starlink

Sponsor kategorii

117

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

IKEA

Rodzaj produktu

Artykuły dziecięce

Kategoria

Pozostałe usługi

Tytuł kampanii

„Dzieci”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Ikea Retail

Agencja

Leo Burnett

Dom mediowy

Starcom

118

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE Dzięki swojej koncepcji biznesu IKEA jest szczególnym podmiotem rynkowym – stanowi ona kategorię samą w sobie.

IKEA oferuje w Polsce ponad 15 000 artykułów w 20 segmentach produktowych – od mebli, dywanów, tkanin, poprzez lampy, dekoracje, artykuły dziecięce i drobne przedmioty wyposażenia wnętrz. W poszczególnych segmentach IKEA konkuruje z tysiącami firm, ale żadna z nich jak IKEA nie łączy szerokości i głębokości asortymentu z ogólnopolskim zasięgiem działania.

Konkurencją dla IKEA są zarówno sieci DIY, hipermarkety, studia z kuchniami, sprzedawcy dywanów, małe sklepy z lampami, a nawet pasmanterie.

Jak typowy detalista, IKEA koncentruje swoje działania marketingowe w danym roku na wybranych segmentach produktów.

Po latach dynamicznego wzrostu sprzedaży i zwiększania liczby sklepów rok 2003 był dla IKEA czasem stabilizacji, a dla polskiego handlu i gospodarki kolejnym rokiem recesji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI IKEA jest obecna na polskim rynku od 15 lat. Posiada 7 sklepów w 6 głównych miastach. Znajomość marki (total unaided – badanie Brand tracking, maj 2004) wynosi 98,9%. IKEA to firma, która oszczędza pieniądze klientów począwszy od procesu projektowania, poprzez produkcję, dystrybucję i samodzielny montaż mebli w domu, gwarantując wysoką jakość w stosunku do ceny. To nie przypadek, że tematem wiodącym dla IKEA w roku 2003 były artykuły dla dzieci. Jednym z podstawowych filarów filozofii marki IKEA jest bowiem troska o rodzinę, a w szczególności o jej najmłodszych członków. IKEA prowadzi w tej dziedzinie pionierskie działania, łącząc w projektowanych artykułach funkcjonalność, wygodę oraz troskę o rozwój i kreatywną stymulację dzieci.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie średniej miesięcznej wartości sprzedaży artykułów dziecięcych o 25% w stosunku do średniej z trzech miesięcy poprzedzających kampanię.

2. Zwiększenie średniej miesięcznej wartości sprzedaży sześciu wybranych artykułów dziecięcych o 50% w stosunku do średniej z 3 miesięcy poprzedzających kampanię.

119

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Poprawa wyposażenia mieszkań nadal nie jest dla Polaków sprawą szczególnie ważną, czesto uważają, że ich stare meble są jeszcze całkiem dobre. Tym bardziej w czasie recesji gospodarczej produkty oferowane przez IKEA nie znajdowały się na liście najważniejszych zakupów Polaków. Poza tym, Polacy rzadko kupują meble specjalnie zaprojektowane i przeznaczone wyłącznie dla dzieci, które wyrosły juz z okresu niemowlęcego.

W tej sytuacji dużym wyzwaniem dla agencji było stworzenie komunikacji, która przede wszystkim: • znacząco poprawi sprzedaż artykułów dziecięcych, pomimo braku jakichkolwiek promocji cenowych; a poza tym • odróżni markę IKEA od konkurencji, zwłaszcza hipermarketow, które stale poszerzają swoją ofertę produktów dla dzieci; • pozytywnie wpłynie na wizerunek marki IKEA również wśród osób, które nie posiadają dzieci.

Klientowi zależało też na prostym i klarownym przekazie, zrealizowanym z humorem i w zgodzie z charakterem marki IKEA.

GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do szerokiej grupy docelowej, definiowanej raczej przez styl życia niż dane demograficzne. Ludzie, którzy cenią sobie proste, wygodne, funkcjonalne rozwiązania IKEA i nie gonią ślepo za prestiżem, którzy lubią spędzać w domu czas z rodziną i znajomymi. Najczęściej są to osoby w wieku 20-49 lat, w 70% kobiety, mieszkańcy dużych miast, o wykształceniu co najmniej średnim.

STRATEGIA Często nie uświadamiamy sobie, że najwięcej czasu spędzamy w domu. Jest tak mimo zmieniającego się stylu życia Polaków.

Komfort naszego mieszkania w największym stopniu wpływa na samopoczucie wszystkich członków rodziny.

Ważniejsze jest jak czujemy się przez 350 dni w roku, kiedy codziennie wracamy z pracy do domu, niż przez dwa tygodnie gdy jesteśmy na wakacjach. Czasami lepiej poszaleć z dziećmi na wielkiej kanapie, niż obejrzeć film w nowym kinie domowym.

Artykuły dziecięce, poza funkcjonalnością, atrakcyjną ceną i budowaniem przyjaznego otoczenia, stanowią również źródło inspiracji dla dzieci i zadowolenia dla rodziców.

120

Pozostałe usługi Media TV

Całkowite wydatki na media Od 250 tys. zł do 1,25 mln zł

DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1: Zwiększenie średniej miesięcznej wartości sprzedaży artykułów dziecięcych o 25% w stosunku do średniej z trzech miesięcy poprzedzających kampanię.

CEL ZOSTAŁ PRZEKROCZONY. Średnia miesięczna wartość sprzedaży artykułów dziecięcych w trakcie trwania kampanii wzrosła o 71% w stosunku do średniej z trzech miesięcy poprzedzających kampanię. Źródło: IKEA Retail Sp. z o.o., na podstawie danych sprzedażowych

CEL 2: Zwiększenie średniej miesięcznej wartości sprzedaży sześciu wybranych artykułów dziecięcych o 50% w stosunku do średniej z trzech miesięcy poprzedzających kampanię.

CEL ZOSTAŁ PRZEKROCZONY. Średnia miesięczna wartość sprzedaży sześciu wybranych artykułów dziecięcych w trakcie trwania kampanii wzrosła o 237,9% w stosunku do średniej z trzech miesięcy poprzedzających kampanię. Źródło: IKEA Retail Sp. z o.o., na podstawie danych sprzedażowych

Wyniki sprzedaży

Źródło: IKEA Retail Sp. z o.o., na podstawie danych sprzedażowych

121

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

„Ciało”

Rodzaj produktu

Film fabularny

Kategoria

Pozostałe usługi

Tytuł kampanii

„Idź na Ciało do kina”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Look Film Studio

Agencja

DDB Warszawa

Dom Mediowy

–

122

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE Rynek filmowy w Polsce w ostatnich latach zaczął się załamywać z powodu rosnącej konkurencji z megaprodukcjami amerykańskimi o wielkich budżetach produkcyjnych i promocyjnych, przy jednoczesnym spadku zainteresowania produkcjami rodzimymi. Polskie filmy nie cieszyły się popularnością – z wyłączeniem ekranizacji lektur, na które obligatoryjnie uczęszczają szkolne wycieczki. Na polskie filmy głównie przyciągają polskie gwiazdy (np. Linda, Pazura, Lubaszenko) czy znane reżyserskie marki (np. Machulski). Filmy nieznanych reżyserów, bez mocnej obsady aktorskiej, osiągają wyniki mierzone w pojedynczych tysiącach widzów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Brak marki Film bez wielkich gwiazd, wyreżyserowany przez reżyserów mających za sobą jedynie niskobudżetowy debiut: film „Pół serio”. Nie da się oprzeć promocji na znanych nazwiskach, tak jak to się zazwyczaj praktykuje.

WYZWANIE MARKETINGOWE Marka przed rozpoczęciem kampanii nie istniała na rynku. Działania marketingowe obliczone były na osiągnięcie jak największej frekwencji kinowej w pierwszym okresie dystrybucji filmu.

Wyzwanie kampanii polegało na wykreowaniu maksymalnego zainteresowania nowym tytułem, a co za tym idzie, na skłonienie największej możliwej liczby widzów do wizyty w kinie.

Niezmiernie istotne było też wybudowanie „świadomości marki” czyli świadomości tytułu filmu – dlatego stworzono logotyp „Ciało”, charakterystyczną identyfikację wizualną (czerń, róż), hasło reklamujące („Idź na „Ciało” do kina”), a plakaty promocyjne nie koncentrowały się jak zazwyczaj na aktorach czy scenach z filmu, tylko na silnej prezentacji samego tytułu. Tak żeby w dniu premiery jak najwięcej osób wiedziało, że „Ciało” wchodzi na ekrany.

CELE KAMPANII Osiągnięcie jak największej frekwencji kinowej w pierwszym okresie dystrybucji filmu.

Biorąc pod uwagę, że największe polskie przeboje kinowe 2003, komedie z gwiazdami („Show” Ślesickiego, „Superprodukcja” Machulskiego), osiągały wyniki w granicach 200 tys. widzów, sukcesem możnaby nazwać osiągnięcie podobnego wyniku.

123

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA Film, który nie osiąga dostatecznie dobrego „otwarcia” – a więc wyników pierwszego weekendu, szybko schodzi z kin wielosalowych, ustępując miejsca innym bardziej atrakcyjnym produkcjom. Zatem kluczowe było zainteresowanie filmem przed wprowadzeniem go do dystrybucji kinowej i wywołanie w potencjalnych widzach zaciekawienia, efektu „muszę to zobaczyć”.

Chcieliśmy to osiągąć poprzez intensywne działania PR-owe i b. długą kampanię teaserową w kinach, opartą na wyborze co zabawniejszych scenek z filmu. Chodziło o wykreowanie wrażenia, że w samym filmie takich zabawnych dialogów jest jeszcze więcej.

Nowatorstwo podejścia polegało na promocji opartej na teaserach, rozpoczętej aż na 4 miesiące przed premierą. Normalnie polskie filmy promowane są 3-min. trailerami na 1-1,5 miesiąca przed premierą.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Kampania filmu prowadzona była przy bardzo ograniczonym budżecie. Większość działań medialnych powtsałą w oparciu o patronaty (Gazeta Wyborcza, TVN, FILM, RMF FM, Wirtualna Polska, MTV, VIVA, CKM), którym towarzyszyły konkursy i pokazy specjalne. Bardzo intensywna kampania PR – ponad 300 publikacji.

PR Promocje

Media TV Radio Outdoor Prasa Broszury/Prasa handlowa Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 250 tys. zł do 1,25 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 16%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

124

Pozostałe usługi GRUPA DOCELOWA Osoby chodzące do kina 15-45 lat.

Grupa została wybrana z uwagi na charakter filmu (komedia) oraz fakt, że to tacy ludzie najczęściej chodzą do kina.

W tym miejscu, należy zauważyć, że nawet ludzie zainteresowani kinem chodzą do kina średnio raz na dwa-trzy miesiące.

Ta obserwacja skłoniła nas do wydłużenia okresu promocji do pół roku i skupienia się wyłącznie na reklamie w kinach i PR.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. W wyniku kampanii „Ciało” stało się najpopularniejszym (nie licząc „Starej Baśni” – czyli superprodukcji z ogromnym budżetem, lektury szkolnej, silnie promowanej w mediach) polskim filmem 2003 roku. Ostatecznie film zobaczyło w kinach ponad 316 tys. widzów. (wszystkie dane za: www.stopklatka.pl, box office 2003)

2. Na „Ciało” poszło dużo więcej ludzi niż na potencjalne hity, wyreżyserowane przez znanych reżyserów („Superprodukcja” Juliusza Machulskiego – 270 tys., „Show” Macieja Ślesickiego – 180 tys.) czy na inne silnie promowane polskie filmy („Pogoda na jutro” Jerzego Stuhra – 211 tys. czy „Zróbmy sobie wnuka” z bohaterem serialu Kiepscy, Andrzejem Grabowskim – 137 tys.

3. „Ciało” zdecydowanie wygrało (kilkakrotnie wyższa frekwencja) również w konkurencji z polskimi filmami nagradzanymi na festiwalach: „Zmruż oczy” (80 tys.), „Warszawa” (30 tys.) i „Pornografia” Jana Jakuba Kolskiego wg Gombrowicza (63 tys.).

4. „Ciało” osiągnęło również ponaddwukrotnie lepsze wyniki frekwencji od popularnych, silnie promowanych komedii niehollywoodzkich (niemiecki „Goodbye Lenin” – 134 tys., francuski „Smak życia” – 111 tys.).

125

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

Gazeta Wyborcza

Rodzaj produktu

Prasa

Kategoria

Pozostałe usługi

Tytuł kampanii

„Przeczytaj to zobaczysz”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Agora

Agencja

DDB Warszawa

Dom mediowy

Starlink

126

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE Rynek stabilny, ale w obliczu prawdziwej rewolucji. Cały rynek prasy codziennej z obawą oczekiwał wejścia na rynek nowego dziennika, wydawanego przez Axel Springer. Dziennik miał być tabloidem z prawdziwego zdarzenia, wzorowanym na niemieckim Bildzie. Przewidywano ogromną akcję reklamową związaną z launchem nowego tytułu. Spekulowano, że nowy dziennik wejdzie na rynek z dumpingową ceną 1 zł (najtańsze dzienniki kosztowały wówczas prawie 2 razy więcej, a Gazeta Wyborcza blisko 3 razy więcej). Do kontrofensywy szykowała się większość tytułów ogólnopolskich i lokalnych. Zapowiadała się wielka jesienna wojna marketingowa – zarówno o czytelnika, jak i o reklamodawcę.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Piątek to najważniejszy dzień sprzedażowy i najlepszy dzień czytelniczy dla wszystkich dzienników.

To w piątek mamy do czynienia z największą sprzedażą dzienników (program TV, wydania magazynowe, najwięcej do „poczytania”), to w piątek sprzedaje się najwięcej powierzchni reklamowej.

Piątkowe wydanie Gazety Wyborczej to lider (i sprzedaż, i czytelnictwo) wśród dzienników.

Bazując na najlepszym dniu czytelniczym (piątek) Gazeta osiągała w tym dniu najwyższą sprzedaż wśród dzienników krajowych.

Piątkowe wydanie Gazety Wyborczej to w tym czasie oprócz grzbietu głównego oraz dodatku lokalnego: Gazeta Telewizyjna, Co Jest Grane, Komiksowo, Krzyżówkowo.

Należało się spodziewać, że pojawienie się nowego dziennika, Faktu, z ceną 1 zł za egzemplarz, może zagrozić pozycji lidera Gazety na piątkowym rynku, a w każdym razie spowodować obniżenie jego sprzedaży tego dnia. Zwłaszcza, że jak się okazało, Fakt zdecydował się na rewolucyjny ruch i dołączanie dodatku telewizyjnego już we czwartek.

WYZWANIE MARKETINGOWE Obrona pozycji rynkowej wydania piątkowego (sprzedaż oraz czytelnictwo) w nadchodzącej obliczu wojny konkurencyjnej.

Po pierwsze, pozyskując część nielojalnych czytelników innych piątkowych tytułów (stąd decyzja o dołączeniu do 3 wydań płyt DVD).

Po drugie, utrzymując sprzedaż na poziomie powyżej bazowego/bezhitowego później, kiedy już płyty nie będą dodawane (to już zadanie komunikacji).

127

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Wzrost sprzedaży o 1,5 punktu procentowego w stosunku do 2002 roku.

Zwiększenie wskaźnika czytelnictwa o min. 15% w stosunku do bazy.

Uzyskanie tych celów bez konieczności obniżania ceny 2,80 zł (przy cenie Faktu 1 zł).

Zablokowanie „Faktu” bez drastycznej obniżki ceny było niemożliwe – celem stała się obrona pozycji istotnej z punktu widzenia reklamodawców – sprzedaży i czytelnictwa.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową byli dotychczasowi czytelnicy piątkowej Gazety Wyborczej plus dodatkowo czytelnicy innych TV guide’ów, głównie w prasie lokalnej.

Generalnie jest to bardzo nielojalna grupa, głównie sięgająca po Gazetę sporadycznie (nie częściej niż raz w tygodniu), wrażliwa na wszelkie promocje i akcje.

Generalnie uważają, że wszystkie TV guide’y są takie same.

STRATEGIA

Chcieliśmy stworzyć taki komunikat, który przekona nowego, nielojalnego czytelnika, że piątkowe gazety jednak się różnią i że warto częściej sięgać po piątkową GW. W pierwszym etapie kampania wykorzystywała najważniejszą cechę wyróżniającą Gazetę Telewizyjną. Inne TV guide’y sprzedają bezbarwną telewizyjną „papkę”, a Gazeta Telewizyjna umożliwia wyłowienie z 59 kanałów interesujących pozycji. „Przeczytaj to zobaczysz”. Kampania ruszyła we wrześniu, ale działania zostały nasilone 2.10 (Fakt wszedł na rynek 22.10).

Drugim etapem w promocji piątku (od 17.11) była kampania całej piątkowej Gazety: „Jedna Gazeta – Pięć tytułów”. Piątkowa GW to nie tylko grzbiet główny GW i Telewizyjna – ale również „Co jest grane”, „Komiksowo” i „Krzyżówkowo”. Każdy znajdzie tu coś interesującego dla siebie.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Brak zmian w polityce cenowej: Srategia nie zakładała walki cenowej – Fakt wszedł na rynek Polski z promocyjną ceną 1 zł za egzemplarz (cena GW w piątek to 2,80 zł).

Brak wsparcia PR i BTL

128

Pozostałe usługi DOKUMENTY DOWODOWE

1. Wzrost czytelnictwa piątku w trzecim kwartale z 9,7% w 2002 roku do 11,6% w 2003 roku (dane PBC). W tym samym okresie czytelnictwo innych dzienników spadło bądź pozostało na podobnym poziomie. Gazeta Wyborcza była jedynym tytułem, który pomimo wejścia Faktu na rynek, zdołał wyjść z konfrontacji obronną ręką.

2. Wzrost sprzedaży Gazety Wyborczej w piątki średnio o prawie 35% w stosunku do bazy (dane ZKDP), czyli średnio 154 tys. egzemplarzy tygodniowo. Jeśliby pominąć tygodnie, w których dołączane były płyty – to mamy do czynienia ze średnim wzrostem o ponad 80 tys. egzemplarzy tygodniowo.

3. Wszystkie wydania piątkowe (a nie tylko te, do których dołączane były płyty DVD) osiągnęły sprzedaż lepszą od zakładanej sprzedaży bazowej bezhitowej 602 tys. egzemplarzy (sprzedaż bazowa jest wyliczana na podstawie wyników sprzedaży z lat poprzednich).

4. Powyższe wyniki zostały osiągnięte bez konieczności zmiany ceny Gazety Wyborczej. Inne dzienniki zostały zmuszone do obrony pozycji obniżając cenę – Super Express do 1,20 zł Życie Warszawy do 1 zł.

Sprzedaż Gazety Wyborczej w piątki (zakładana sprzedaż bazowa 602 000 egzemplarzy)

129

EFFIE 2004

kategoria: Kampanie non-profit Brąz Europejski rok osób niepełnosprawnych 2003 „Czy naprawdę jesteśmy inni?”

Leo Burnett – Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji – Starlink Brąz Lubelskie hospicjum dla dzieci „Jeszcze możesz spełnić ich życzenia” G2 / Grey Worldwide – Lubelskie Hospicjum dla Dzieci im. Małego Księcia – MediaCom Brąz WWF Polska – „Nie kupuj zwierząt z przemytu” Euro RSCG Warsaw – WWF Polska – Światowy Fundusz na Rzecz Przyrody – Media Planning

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: kampanie non-profit

Nazwa produktu

Europejski Rok Osób Niepełnosprawnych 2003 Rodzaj produktu

Kampania na rzecz osób niepełnosprawnych z inicjatywy Stowarzyszenia Przyjaciół Integracji

Kategoria

Kampanie non-profit

Tytuł kampanii

„Czy naprawdę jesteśmy inni?”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji

Agencja

Leo Burnett

Dom mediowy

Starlink

132

Kampanie non-profit TENDENCJE RYNKOWE Według wyników Narodowego Spisu Powszechnego prawie 15% społeczeństwa to ludzie niepełnosprawni. Jest to jeden z najwyższych wskaźników w Europie. Oznacza on, że co siódmy Polak to osoba niepełnosprawna (dane: Infor 11-24 sierpnia 2003 r. sondaż ,,Zwiększa się liczba niepełnosprawnych”). Mogłoby się wydawać, że niepełnosprawni w Polsce mają wiele przywilejów.

Rzeczywistość jest jednak inna. Traktowani jak niewidzialni, borykają się z codziennymi problemami, takimi jak brak podjazdu do przychodni czy na pocztę, brak pracy i środków utrzymania. Do tego dochodzi ogólna ukryta niechęć społeczeństwa do ,,niewygodnego” tematu. Rok 2003 ogłoszono w Unii Europejskiej Rokiem Niepełnosprawnych – był to wyjątkowy rok również w Polsce. Dzięki niemu niepełnosprawni mieli szansę zaistnienia w społeczeństwie jako wartościowi i pełnoprawni obywatele. W ten sposób rozpoczęła się integracja dwóch światów – niepełnosprawnych i pełnosprawnych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI O ,,kalekach” lepiej nie mówić, a jeszcze lepiej udawać, że ich nie ma lub, że są ,,towarem niepełnowartościowym”.

Blisko dwie trzecie społeczeństwa (63%) podczas badań przeprowadzonych w sierpniu 2002 przez TNS OBOP ,,Społeczna percepcja niepełnosprawności” uważała, że w Polsce niepełnosprawni mogą czuć się osobami gorszej kategorii. Przy czym jedna piąta (20%) była o tym zdecydowanie przekonana. Zapytani o to, kto jest za taki stan rzeczy odpowiedzialny, respondenci niemal w równym stopniu winą obarczyli państwo i jego instytucje (45%) oraz społeczeństwo, czyli innych ludzi (44%).

Najboleśniejsze są bariery tkwiące w świadomości społecznej.

To one właśnie, zwykle oparte na niekorzystnych stereotypach, najskuteczniej spychają osoby niepełnosprawne na margines życia zbiorowości.

WYZWANIE MARKETINGOWE Niepełnosprawni żyją w Polsce w głebokiej izolacji, odczuwają lęk przed kontaktami z ludźmi sprawnymi, wstydzą się swojego kalectwa. Z kolei ludzie sprawni nie postrzegają osób niepełnosprawnych jako pełnoprawnych członków społeczeństwa, o tych samych amibicjach i możliwościach. W krajach bardziej rozwiniętych, takich jak Anglia, pełnosprawni i niepełnosprawni stanowią mniej lub bardziej zintegrowane ze sobą światy.

Polska należy do krajów, gdzie odrębność tych światów jest bardzo wyraźna. Powodują ją bariery architektoniczne, prawne, społeczne i fizyczne, ale przede wszystkim bariery mentalne. Wyzwaniem kampanii ,,Czy naprawdę jesteśmy inni?” było pokonanie mentalnej przepaści między obydwoma światami – uzmysłowienie ludziom sprawnym, że niepełnosprawni w rzeczywistości są takimi samymi ludźmi jak oni, a wśród ludzi niepełnosprawnych – obudzenie chęci do aktywnego uczestniczenia w życiu społecznym.

133

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: Zbudować świadomość akcji społecznej na rzecz osób niepełnosprawnych w 2003 roku.

Cel 2: Wzbudzić zainteresowanie mediów i opinii publicznej oraz środowisk opiniotwórczych.

Cel 3: Przełamać stereotypy w myśleniu o osobach niepełnosprawnych jako ludziach gorszej kategorii.

Cel 4: Pomóc Polakom zrozumieć, że niepełnosprawni nie są ,,inni”, dzięki propagowaniu przesłania kampanii ERON 2003.

GRUPA DOCELOWA 1. Ludzie pełnosprawni – niewiedza i brak chęci poznania powodują, że odrzucają niepełnosprawnych, są dla nich jedynie pełni litości i współczucia, ale nie są w stanie ich zaakceptować w swoim świecie. Traktują ich jako ludzi ułomnych, niezdolnych do ,,normalnego” odczuwania – kochania, marzenia, potrzeby realizowania się.

2. Ludzie niepełnosprawni – odrzuceni przez sprawnych.

STRATEGIA Założeniem kampanii było pomóc sprawnym zrozumieć, a niepełnosprawnym być rozumianymi. Główna myśl kampanii opierała się na przekonaniu, że osoby niepełnosprawne są takimi samymi ludźmi jak sprawni, tak samo mają prawo kochać, marzyć, cieszyć się i realizować swoje cele w życiu i pomimo różnic w wyglądzie fizycznym, tak samo potrzebują bliskości z drugim człowiekiem i akceptacji otoczenia, jak osoby sprawne. Ideą kreatywną kampanii było pokazanie, że niepełnosprawni są takimi samymi ludźmi i prowadzą takie samo życie, jak ludzie sprawni – kochają, kłócą się, popełniają błędy i głosują w referendum, które ma zadecydować o dalszych losach ich kraju.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Logo i hasło kampanii było propagowane przez różne organizacje przez cały rok 2003. Kampania głównie w tv, była również wsparta prasą, radiem i outdoorem, jak również PR-em. Po ulicach Warszawy od początku 2003 jeździł Tramwaj Integracyjny z hasłem kampanii. Piny z logo Roku 2003 na Gali były sprzedawne jako „cegiełki” na Fundusz Pierwszy Krok.

PR Event Marketing Stworzenie logo Roku 2003 dla użytku publicznego

Media TV, Radio, Outdoor, Prasa, Magazyny

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

134

Kampanie non-profit DOKUMENTY DOWODOWE

Wykres 1. Czy akcja informacyjna może spowodować, że ludzie w Polsce będą traktowali osoby niepełnosprawne, tak jak osoby sprawne?

Źródło: SMG/KRC, Omnibus Wrzesień 2003

Wykres 2. Postrzeganie osób niepełnosprawnych.

CEL 1 OSIĄGNIĘTY: Zbudować świadomość akcji społecznej na rzecz osób niepełnosprawnych w 2003 roku.

Według badań prowadzonych przez Instytut SMG/KRC dotyczących spontanicznej świadomości akcji społecznych na przełomie lat 2002-2004 średni poziom świadomości wyniósł 50%.

Podczas fali Omnibus wykonanej w lutym 2004 znajomość spontaniczna kampanii ,,Czy naprawdę jesteśmy inni?” wyniosła 57%.

CEL 2 OSIĄGNIĘTY: Wzbudzić zainteresowanie mediów i opinii publicznej oraz środowisk opiniotwórczych.

Zainteresowanie mediów i opinii publicznej okazało się ogromne-emisja największej kampanii społecznej w Polsce na antenie TVP – 3 emisje dziennie w 4 seriach po 3 tygodnie – przez cały rok filmy pokazano blisko 1000 razy (kampania o wartości rynkowej 13 mln zł),ponad 400 publikacji w tak kluczowych tytułach jak GW, Polityka, uroczysta Gala Integracji transmitowana na żywo w TVP 1,podczas której obok J.Kwaśniewskiej, medal Przyjaciela Integracji przyznano agencji, która była autorem kampanii.

Agencja otrzymała również pisemne podziękowania z kancelarii Prezydenta RP za wkład w kampanię referendalną. Publikowano również listy od ludzi, których poruszyła kampania. (dokumenty dostępne w siedzibie agencji)

CEL 3 OSIĄGNIĘTY: Przełamać stereotypy w myśleniu o niepełnosprawnych jako ludziach gorszej kategorii.

Czy akcja informacyjna może spowodować, że ludzie w Polsce będą traktowali osoby niepełnosprawne, tak jak osoby sprawne? (wykres 1) Źródło: SMG/KRC, Omnibus Wrzesień 2003; Postrzeganie osób niepełnosprawnych (wykres 2), średnia (1 całkowicie się nie zgadza; 5 całkowicie się zgadza) Źródło: SMG KRC, Omnibus Luty 2004 i Wrzesień 2003

CEL 4 OSIĄGNIĘTY: Wynik kampanii roku 2003.

Deklarowane przesłanie akcji Europejski Rok Osób Niepełnosprawnych 2003 (N=413). Źródło: SMG KRC, Omnibus luty 2004 Wykres 3. Deklarowane przesłanie akcji Europejski Rok Osób Niepełnosprawnych 2003 (N=413)

135

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: kampanie non-profit

Nazwa produktu Lubelskie Hospicjum dla Dzieci im. Małego Księcia Rodzaj produktu

Opieka paliatywna

Kategoria

Kampanie non-profit

Tytuł kampanii

„Jeszcze możesz spełnić ich życzenia...”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient Lubelskie Hospicjum dla Dzieci im. Małego Księcia Agencja

G2/Grey Worldwide

Dom mediowy

MediaCom

136

Kampanie non-profit TENDENCJE RYNKOWE Zapotrzebowanie na usługi paliatywne jest w Polsce coraz wyższe. Po części wynika to z faktu, że coraz więcej osób ma świadomość, że nieuleczalnie chorym dzieciom można pomóc w ich ostatnich dniach życia i o taką pomoc zwraca się do hospicjów. Problemem hospicjów jest finansowanie dzialalności.

Około 50% finansów pochodzi z budżetu Państwa, ale pozostałą część muszą pozyskać we własnym zakresie. Istnieje bardzo wyraźna korelacja pomiędzy stanem gospodarki a możliwością pozyskania darowizn na działalność charytatywną – im lepszy stan gospodarki, tym firmy i osoby prywatne chętniej finansują działalność charytatywną. Niezwykle ważną w tej sytuacji rolę pełnią działania komunikacyjne, gdyż z jednej strony, informują o fakcie istnienia i sposobie działania hospicjów, a z drugiej, budują zaufanie do nich, co przekłada się również na ilość pozyskanych środków.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Świadomość marki – wrzesień 2003 (Lublin): Spontaniczna – 14% Wspomagana – 79% Znajomość działalności Hospicjum – 30% Zaufanie społeczne do działalności Hospicjum – 72% Pozyskane środki w 2002 r. – 202 960 zł

WYZWANIE MARKETINGOWE Hospicjum utrzymuje się wyłącznie z darowizn, dlatego jego działalność uzależniona jest od możliwości pozyskania środków finansowych. Największym wyzwaniem było budowanie świadomości istnienia Hospicjum i zaufania do niego w grupie docelowej, co w długim okresie powinno przełożyć się na ilość pozyskanych środków.

Wyzwania: • przekonanie firm z branży reklamy i mediów do wsparcia kampanii; • niezbyt dobry stan materialny społeczeństwa i gospodarki, co przekłada się na wysokość darowizn; • często ograniczone zaufanie do instytucji charytatywnych.

CELE KAMPANII Cel strategiczny: budowa świadomości społecznej dotyczącej specyfiki działań i sposobu finansowania Hospicjum oraz ukazywanie go jako szansy na godne życie nieuleczlnie chorych dzieci i spełnienie ich ostatnich marzeń.

Cele operacyjne: • Pozyskanie środków finansowych na 2004 rok – przynajmniej o 30% więcej niż w roku poprzednim; • Wzrost świadomości spontanicznej i działalności Hospicjum o 50%.

137

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Potencjalni darczyńcy prywatni oraz decyzyjni przedstawiciele podmiotów gospodarczych.

Osoby wrażliwe na krzywdę społeczną i ludzkie cierpienie, gotowe pomagać innym, jeśli nie poprzez osobiste zaangażowanie, to przynajmniej w formie finansowej.

STRATEGIA Hospicjum otacza opieką dzieci nieuleczalnie chore. Zapewnia im fachową opiekę medyczną i wspiera na duchu w ostatnich dniach życia. Te dzieci, jak każde, mają swoje marzenia – duże i małe, i jednym z celów Hospicjum jest pomoc w ich realizacji, nawet jeśli chodzi tylko o przejażdżkę konną czy wycieczkę nad morze. Każda dodatkowa złotówka, każda osoba, która zechce pomóc, to wsparcie dla dzieci w ich ostatnich dniach życia i większe szanse na spełnienie ich największych marzeń.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Event: koncerty charytatywne Stanisława Sojki i Studia Buffo.

PR: • rozpoczynająca kampanię konferencja prasowa oraz stała współpraca z lokalnymi dziennikarzami; • emisja materiału filmowego w TVP z koncertu charytatywnego na rzecz Hospicjum; Direct mail: mailing z ulotką i wydrukiem wpłaty na konto do wszystkich skrzynek pocztowych w Lublinie.

Direct Mail PR Event Marketing

Media TV, Radio, Outdoor, Prasa

Całkowite wydatki na media od 250 tys. zł do 1,25 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 4,27%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

138

Kampanie non-profit DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1: Budowa świadomości marki Znajomość spontaniczna: przed: 14% cel: 21% po kampanii: 30% Znajomość wspomagana: przed: 79% cel: 85% po kampanii: 92% Wzrost znajomości działalności Hospicjum: przed: 30% cel: 45% po kampanii: 82%

Wykres 1. Wzrost spontanicznej świadomości marki Hospicjum

Wzrost zaufania społecznego do Hospicjum: przed: 72% cel: 80% po kampanii: 92% Źródło: Arkadiusz Litwiński, socjolog – wolontariusz Hospicjum, badanie – kwestionariusz wywiadu na 100-osobowej grupie losowo wybranych mieszkańców Lublina; okres: przed kampanią – wrzesień 2003 r. i po kampanii – marzec 2004 r.

CEL 2: Pozyskanie środków finansowych na dzialalność Hospicjum Środki pozyskane w 2002 r. – 202 960 zł Cel na 2003 r. – 265 000 zł (wzrost o 30%) Środki pozyskane w 2003 r. – 432 800 zł Źródło: informacje własne Hospicjum

Wykres 2. Wzrost wspomaganej świadomości marki Hospicjum

Wykres 3. Wzrost znajomości działalności Hospicjum

Wykres 4. Wzrost zaufania społecznego do dzialalności Hospicjum

Wykres 5. Środki pozyskane z darowizn (w tys. zł) w stosunku do roku poprzedniego

139

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE

kategoria: kampanie non-profit

Nazwa produktu

WWF Polska

Rodzaj produktu

Organizacja non-profit

Kategoria

Kampanie non-profit

Tytuł kampanii

„Nie kupuj zwierząt z przemytu”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient WWF Polska – Światowy Fundusz na Rzecz Przyrody

Agencja

Euro RSCG Warsaw

Dom mediowy

Media Planning

140

Kampanie non-profit TENDENCJE RYNKOWE Przemycanie egzotycznych zwierząt przynosi w skali świata zyski porównywalne do przychodów z handlu narkotykami i bronią. Według raportu przygotowanego przez TRAFFIC na zlecenie Komisji Europejskiej, nasz kraj znajduje się na trzecim miejscu – pośród państw akcesyjnych – pod względem liczby zatrzymań na granicy okazów chronionych Konwencją Waszyngtońską.

Tylko w jednym transporcie w 2002 roku przemytnicy próbowali wwieźć 1148 żywych zwierząt – okazów ginących gatunków. To zatrważająca statystyka. Tym bardziej, że zwierzęta przemycane są w okropnych warunkach i średnio na 10 przemycanych zwierząt przeżywa tylko 1!

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Brak świadomości i zainteresowania w polskim społeczeństwie problemem nielegalnego handlu zwierzętami.

WYZWANIE MARKETINGOWE Przyczyną problemu nie jest zła wola czy brak wrażliwości na krzywdę zwierząt, ale nieświadomość i niewiedza Polaków. Rodzimi turyści, którzy przywożą ze swoich podróży torbę ze skóry krokodyla czy osoby kupujące swojemu dziecku na targu żywego żółwia nieznanego pochodzenia przeważnie nie są świadome, jakie skutki ma ich decyzja. Nie wiedzą, że oznacza to odebranie przyrodzie kolejnych zwierząt, skazanie ich na podróż w męczarniach, a następnie śmierć lub wegetację w niewoli. Nie zdają sobie sprawy, że dokonując takich zakupów, przyczyniają się do wymierania całych gatunków.

Często nie wiedzą nawet, że przywożąc lub kupując zwierzę lub produkty z niego wykonane, łamią prawo.

Stąd tak ogromne znaczenie miało uświadomienie Polakom, że poprzez swoje decyzje mogą zmienić los wielu egzotycznych zwierząt. Jeśli odmówią kupowania ich z niepewnych źródeł, wielki przemytniczy biznes straci w naszym kraju rację bytu.

CELE KAMPANII 1. Budowanie świadomości i rozbudzenie zainteresowania problemem nielegalnego handlu ginącymi gatunkami zwierząt.

2. Skłonienie decydentów do wprowadzenia systemowo-instytucjonalnych rozwiązań w zakresie międzynarodowego i wewnętrzengo handlu gatunkami zagrożonymi wyginięciem.

141

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Wielbiciele zwierząt oraz tacy, którzy myślą o zakupie egzotycznego zwierzęcia (w Polsce lub zagranicą). Nie są jednak świadomi, że zwierzęta wyrwane ze swoich naturalnych środowisk nie są przeznaczone do życia w niewoli. Nie wiedzą, że niektóre gatunki zwierząt są na wyginięciu i że handel nimi bez właściwych dokumentów jest nielegalny.

STRATEGIA Uznaliśmy, że najlepszym sposobem zwrócenia uwagi na ten problem i zmuszenia ludzi do zadania sobie pytania, czy nie przyczyniają się do nielegalnego handlu ginącymi gatunkami zwierząt, jest poinformowanie ich, w jakich warunkach zwierzęta te są przywożone do naszego kraju. Opracowanie strategii kampanii było wyzwaniem, ponieważ nasze społeczeństwo żyje problemami takimi jak bieda, wysokie bezrobocie, alkoholizm itd. Temat ginących egzotycznych zwierząt mógł być odebrany jako błahy, a komunikat łatwo odrzucony.

Strategia kreatywna – „To, co wydaje się niewinne, może być znęcaniem się i morderstwem” – pozwoliła nam zbudować silny emocjonalny przekaz, który Polacy zaakceptowali i zapamiętali.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne • Inauguracja kampanii – spotkanie dla dziennikarzy i VIP-ów w warszawskim ogrodzie zoologicznym oraz happening w centrum Warszawy z udziałem VIP-ów.

• Działania informacyjne we wszystkich dostępnych mediach: TV, radio (wybrane rozgłośnie ogólnopolskie i regionalne), prasa (wybrane dzienniki, tygodniki i miesięczniki) oraz portale internetowe.

PR Interactive/On-line Event Marketing

Media TV Radio Prasa Magazyny

Całkowite wydatki na media Poniżej 250 tys. zł

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

142

Kampanie non-profit DOKUMENTY DOWODOWE 1. Pomimo krótkiego czasu trwania akcji (4 tygodnie) i małej częstotliwości reklamę zapamiętało 45% badanych. 93% Polaków zgodziło się, że takie akcje są w Polsce potrzebne. Ankietowani prawidłowo odczytali troskę twórców kampanii o losy zwierząt. Większość z nich uznała słuszność zdania: „przy kupnie egzotycznego zwierzęcia trzeba pytać o dowód jego pochodzenia” – 4,54/5**. Większość zadeklarowała również, że nigdy nie kupiłaby zwierząt pochodzących z przemytu – 4,48/5**. * SMG KRC: „Przemyt zwierząt”, październik 2003 ** w skali pięciostopniowej

W czasie kampanii strony internetowe dotyczące kampanii – www.wwf.pl – odwiedziło prawie 40 000 internautów, co oznacza wzrost o 150% w stosunku do miesiąca poprzedzającego kampanię*. * dane wew. klienta

2. Polski parlament uwzględnił w nowej ustawie o ochronie przyrody zapisy zwiększające kontrolę rynku wewnętrznego. Ustawa nawiązuje do wymogów Unii Europejskiej w zakresie międzynarodowego i wewnętrznego handlu gatunkami zagrożonymi wyginięciem. Nakładają one obowiązek posiadania i przekazania nabywcy dokumentacji potwierdzającej legalność pochodzenia okazów*. * Dz. U. nr 92, poz. 880

143

EFFIE 2004

kategoria: Launch Srebro Fakt – „Maszyna” PZL – Axel Springer Polska – Carat Polska Srebro Eurobank – „Helikopter” DDB Warszawa/BuM – Eurobank – Optimum Media OMD Brąz Gingers – „Twister” Gruppa66 Ogilvy – Browar Belgia – MindShare Nominacja Toflerki – „Błogie chwile radości” Saatchi & Saatchi – Cadbury Wedel – Initiative Media Nominacja Normaderm – „Normaderm – puzzle” Euro RSCG Warsaw – L’Oreal Polska – Optimedia Nominacja Fiat Panda – „Tylko nie mów do mnie mały” Leo Burnett – Fiat Auto Poland – Starcom Nominacja Kolorki – „Kolorki na jęzorki” McCann Erickson – Unilever Polska – Initiative Media

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE kategoria: launch

Nazwa produktu

Fakt gazeta codzienna

Rodzaj produktu

Dziennik ogólnopolski

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Maszyna”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Axel Springer Polska

Agencja

PZL

Dom mediowy

Carat Polska

146

Launch TENDENCJE RYNKOWE Polski rynek prasy codziennej w 2003 r. był podzielony pomiędzy „Gazetę Wyborczą” – czytaną przez bardziej świadomych, wyedukowanych i aspirujących czytelników, „Rzeczpospolitą” – stanowiącą podstawowe źródło informacji dla m.in. profesjonalistów: menedżerów, finansistów, itp. oraz „Super Express” – jedyną na polskim rynku ogólnopolską gazetę popularną.

Alternatywę dla dzienników ogólnopolskich stanowiły tytuły lokalne, których łączne udziały rynkowe w sprzedaży egzemplarzowej stopniowo malały. Rynek tkwił w stagnacji a komunikacja była mało intensywna. Trudno było pozyskać potencjał czytelników, głównie ze względu na bardzo silnie spolaryzowane postrzeganie marek. Najaktywniejszym graczem w tej sytuacji była „Gazeta Wyborcza”, rozwijająca grupę czytelników poprzez konsekwentne inwestycje w regularne dodatki.

Jednocześnie jednak wielu potencjalnych czytelników nie miało swojego tytułu: „Gazeta Wyborcza” była dla nich nieco zbyt rozwlekła, intelektualna i przesadnie mentorska, zaś Super Express nie stanowił alternatywy ze względu na mało poważny, niewiarygodny i nieaspirujący wizerunek. „Rzeczpospolita”, postrzegana jako dziennik biznesmenów zazwyczaj nie jest rozważana, jako zbyt fachowy dla przeciętnego czytelnika, zaś tytuły lokalne nie dostarczały oczekiwanej ilości aktualnych informacji ogólnopolskich.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka nie była znana przed kampanią, nowy koncept biznesowy wydawnictwa Axel Springer Polska powstał w oparciu o doświadczenia marki Bild z rynku niemieckiego. Zakładał stworzenie dziennika oferującego czytelnikom dawkę rzetelnej informacji z różnych dziedzin życia (polityka, ekonomia, tematy społeczne itp.) podanej w krótki i przystępny sposób wraz z treściami i informacjami, których do tej pory nie można było znaleźć w „poważnej” gazecie – informacjami o znanych ludziach, rozrywką. Produkt odpowiadał zatem na niezaspokojone potrzeby różnych kategorii czytelników: czytelników z obu tytułów, okazjonalnych, albo też nieobecnych w kategorii.

Cenę produktu ustalono na 1 złoty, co pozwalało kreować nawyk czytania gazety bez poczucia istotnego uszczerbku w budżecie.

147

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Wprowadzenie marki na rynek – to główny cel marketingowy.

Wyzwaniem była potrzeba wykreowania informacyjnego dziennika: wiarygodnego, a jednocześnie oferującego treści luźniejsze, wręcz o charakterze rozrywkowym. Aby odnieść sukces musiał on być traktowany jako poważne źródło informacji i zarazem dać czytelnikom obietnicę przystępności – łatwej „konsumpcji”, która daje przyjemność.

Poważnym wyzwaniem była kwestia szybkiego wygenerowania świadomości i trialu. Nad całym projektem wisiała kwestia aspiracyjności/dumy/wstydu, związanego z czytanym dziennikiem. Jeszcze zanim wszedł na rynek, „Fakt” był deprecjonowany w mediach, istniała obawa o to, czy tytuł będzie ceniony przez pewne grupy czytelników jako dziennik, którego nie trzeba się wstydzić. Szybkie zbudowanie świadomości i czytelnictwa ułatwiłoby poradzenie sobie z tym zagadnieniem, dzięki wystąpieniu efektu: „tyle osób czyta Fakt, więc ja też mogę”.

CELE KAMPANII 1. Zbudować świadomość marki.

2. Zbudować wizerunek marki w oparciu o artybuty: wiarygodność, przystępność, bliskość emocjonalna.

3. Zbudować do końca roku 2003 sprzedaż na poziomie 200 tysięcy egzemplarzy dziennie.

GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa dla „Faktu” to osoby w wieku 15+, o wykształceniu zasadniczym zawodowym i średnim, dla których „Gazeta Wyborcza” jest zbyt obszerna i trudna w odbiorze, a „Super Express” jest gazetą zbyt mocno rozdmuchującą fakty, goniącą za sensacją za wszelką cenę, przez co jego oferta nie wydaje się wystarczająco zróżnicowana.

STRATEGIA Kluczem do sukcesu „Faktu” była wiarygodność. Benefity przystępnej treści i formy przenieśliśmy na drugi etap kampanii.

Zasadniczy insight konsumencki to: „Sytuacja w Polsce jest niejasna. Nie wiem, jaka rolę odgrywają dotychczasowe autorytety i wiarygodne media oraz komu mogę zaufać”. Odwołując się do poczucia dezorientacji czytelników, nie mogliśmy powiedzieć wprost: „My jesteśmy wiarygodni”, gdyż byłoby to pozbawione uzasadnienia. Zatem nasz przekaz to: „Jesteśmy dobrze poinformowani i uprawiamy rzetelne odważne dziennikarstwo”. Poruszający emocje film wizerunkowy pokazuje obnażanie aspektów rzeczywistości, a claim „O tym się mówi” podkreśla ich istotność. Drugą część kampanii zaplanowano jako akcję topikową, budującą trial i racjonalny wizerunek uniwersalnego dziennika oferującego informacje polityczne, społeczne sport i rozrywkę tak, aby czytelnik otrzymał maksimum korzyści dla siebie.

148

Launch DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1: Zbudować świadomość marki.

OSIĄGNIĘTO: Znajomość spontaniczna – 27% Znajomość wspomagana – 71% Dla porównania – „Gazeta Wyborcza” i „Super Express” Znajomość spontaniczna SE – 24% Znajomość wspomagana SE – 86% Znajomość spontaniczna GW – 44% Znajomość wspomagana GW – 87% CEL 2: Zbudować wizerunek marki w oparciu o atrybuty: wiarygodność, prostotę, odwagę i bliskość emocjonalną.

OSIĄGNIĘTO: Jest wiarygodny – 80% Informuje krótko i zrozumiale o najważniejszym – 90% Nazywa rzeczy po imieniu – 90% Dostarcza informacji i rozrywki jednocześnie – 87% Oferuje tematy, które są dla mnie naprawdę interesujące – 82% Zawsze staje po stronie zwykłego człowieka (bliskość) – 79% (Podane wyniki zostały wyliczone w oparciu o osoby, które czytały lub przeglądały „Fakt”. Podstawa oprocentowania N=237) Źródło: Badanie Omnibusowe SMG/KRC na zlecenie Axel Springer Polska, grudzień 2003

CEL 3: Zbudować do końca roku 2003 sprzedaż na poziomie 200 tysięcy egzemplarzy dziennie OSIĄGNIĘTO:

Średnie jednorazowe rozpowszechnianie płatne dzienników w okresie październik-grudzień 2003 r. wg deklaracji wydawców

Źródło: ZKDP Czytelnictwo dzienników w okresie październik-grudzień 2003 r.

Źródło: PBC Daily, TG: all 15+ SMG/KRC

149

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE kategoria: launch

Nazwa produktu

Eurobank

Rodzaj produktu

Bank

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Helikopter”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Eurobank

Agencja

DDB Warszawa/BuM

Dom mediowy

Optimum Media OMD

150

Launch TENDENCJE RYNKOWE Od 1999 roku bankowość detaliczna zaczęła rozwijać się bardzo dynamicznie. Banki kojarzone do tej pory z niedostępną, zimną instytucją, krok po kroku zaczynały się zmieniać. Pierwszą rewolucją w bankowości detalicznej było pojawienie się McBankingu.

Rewolucyjność widać było zarówno w podejściu do klienta przez pracowników banków, jak i w wyglądzie banków. McBank był synonimem szybkiej obsługi w przyjaznym klientowi oddziale. Kolejną rewolucję przyniósł rok 2001, w którym to na rynek wszedł mBank, wprowadzając nowy model banku – bank wirtualny, a chwilę po nim Inteligo. Bank, do którego dostęp możliwy był jedynie przez internet. Bank bez oddziałów i „zbędnych” kosztów, przez to z bardzo konkurencyjną ofertą w porównaniu z bankami starymi i nowymi.

Te dwa wydarzenia spowodowały, że rynek nie miał już żadnych roszczeń wobec banków. Klienci byli usatysfakcjonowani ofertą i jakością obsługi, jaką oferowały im banki.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Nasycony i bardzo zatłoczony rynek banków komercyjnych, z bardzo stabilnymi i mocnymi pozycjami takich banków, jak LUKAS Bank, Citibank czy bardziej tradycyjne PKO BP, był areną, na której nie było miejsca na żaden nowy bank.

Budowane od lat wizerunki banków wydawały się pozycjami nie do zachwiania. Klienci niechętnie i rzadko zmieniali bank i swoje przyzwyczajenia bankowe, np. „W tym banku już kilka razy brałem kredyt i nigdy mi nie odmówiono”. Na pytanie, czego jeszcze oczekują od banków, nie potrafili udzielić żadnej konkretnej odpowiedzi. Podobnie analiza komunikacji i produktów konkurencyjnych banków nie wykazała wolnego miejsca na rynku.

Badania FGI i szczegółowe analizy ofert konkurencji potwierdziły powyższe przypuszczenia. Sprzedaż kredytów podzielona była między najważniejszych graczy – LUKAS Bank i GE Capital, oraz rzeszę innych banków i pośredników, dodatkowo na rynku coraz wyraźniej swoją pozycję zarysowywał pośrednik PROVIDENT.

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Znaleźć i zająć miejsce na rynku, na którym wszystkie potrzeby są zaspokojone.

2. Zbudować wiarygodność nowego banku, a także poczucie stabilności – wielkości, niezbędne instytucjom finansowym.

3. Motywacja sprzedawców, którzy reprezentowali nowy nieznany bank i musieli sprzedawać jego produkty od pierwszego dnia działalności.

CELE KAMPANII Głównym zadaniem było „wycięcie” miejsca na przepełnionym rynku: 1. Skuteczne wprowadzenie banku: budowa znajomości marki.

2. Sprzedaż od pierwszego dnia działalności.

151

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA • mieszkańcy miast powyżej 50 tys., • robiący zakupy w centrach handlowych i hipermarketach, • klienci banków typu LUKAS Bank, GE, Citibank, AIG.

STRATEGIA 1. Nazwa banku miała pomóc w budowaniu wiarygodności i stanowić o jego wielkości.

2. Wyrazista, wręcz kontrowersyjna architektura banku, oddziały w hipermarketach, stroje pracowników i system identyfikacji wizualnej; wszystko to miało zapewnić zauważalność banku, odróżnić oraz zbudować poczucie nowoczesności i europejskości. Główny kolor banku – czerwony miał przyciągać i zwracać uwagę, tak aby bank był widoczny w najbardziej zatłoczonej galerii handlowej.

3. Główny produkt – kredyt w 15 minut z kartą VISA Electron – był dopasowany do miejsca jego sprzedaży – galerii handlowych i hipermarketów, gdzie pieniądze są potrzebne szybko i bez zbędnych formalności.

Pomysł na markę najlepiej oddaje hasło: eurobank, co jeszcze możemy dla ciebie zrobić?

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Analiza ofert głównych graczy na rynku kredytowym była podstawą do stworzenia oferty cenowej.

Ceny kredytów ustalane były tak, aby były konkurencyjne względem ofert liderów w danym przedziale kredytowym, i tak: • kredyty małe: LUKAS Raty, AIG, GE, • kredyty średnie: LUKAS Bank, Citibank, GE Capital, • kredyty duże: Citibank, Raiffeisen.

Point of Purchase zaświadczenie o zarobkach w TeleTygodniu

Media TV Prasa

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 6%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

152

Launch DOKUMENTY DOWODOWE 1. Dzienna i tygodniowa sprzedaż kredytów w ujęciu ilościowym – pokazująca agresywną dynamikę wzrostu sprzedaży od pierwszego dnia działalności do okresu przedświątecznego. Spadki sprzedaży następowały w weekendy, gdyż w te dni nie było możliwości uzyskania zaświadczenia o zarobkach będącego podstawą do uzyskania kredytu oraz w weekeny działały tylko placówki w hipermarketach, czyli połowa placówek eurobanku.

2. Od pierwszego dnia działalności do grudnia 2003, czyli w 3 miesiące, wydano 41 200 kart VISA Electron, co stanowi 0,7% wszystkich kart VISA Electron wydanych w Polsce od momentu pojawienia się ich na rynku do końca roku 2003.

Wykres 1. Dzienna sprzedaż kredytów – ilościowo

Wykres 2. Tygodniowa sprzedaż kredytów – ilościowo

153

the EFFIE AWARDS 2004

brązowe EFFIE kategoria: launch

Nazwa produktu

Gingers

Rodzaj produktu

Piwo

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Twister”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Browar Belgia

Agencja

Gruppa66 Ogilvy

Dom mediowy

MindShare

154

Launch TENDENCJE RYNKOWE Rynek piwa w Polsce rozwijał się bardzo dynamicznie od 1990 roku, jednak w 2000 roku wzrost został zahamowany, czego przyczyn upatruje się między innymi w dużym obciążeniu piwa podatkiem akcyzowym, który znacznie podnosił cenę produktu na półce. Szacuje się, że wzrost rynku pod względem ilościowym i wartościowym w 2002 roku (w porównaniu do roku 2001) wyniósł ok. 2%. Rynek piwny jest niezwykle konkurencyjny i skonsolidowany. Prawie 80% udziałów należy łącznie do trzech graczy (Kompania Piwowarska, Grupa Żywiec-Heineken, Carlsberg-Okocim), pozostałe 20% to mniejsze browary oferujące głównie marki lokalne. Kategoria piwa charakteryzuje się również bardzo wysokim poziomem wydatków mediowych.

W 2003 roku piwa zajęły 4 miejsce w rankingu najintensywniej reklamujących się kategorii w Polsce.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Gingers był nowym piwem smakowym wchodzącym na rynek. Jego pozycjonowanie cenowe zostało ustalone na nieco niższym poziomie względem głównego konkurenta, czyli piwa Redd’s (indeks 90, cena za butelkę 0,5l). Możliwości wsparcia marki ze strony sił sprzedaży były ograniczone – Browar Belgia posiadał tylko ok. 15% możliwości, które mieli główni konkurenci i nie planowano dodatkowych inwestycji związanych ze wzmocnieniem dystrybucji.

WYZWANIE MARKETINGOWE Piwa to kategoria, w której trudno zaistnieć mając ograniczony budżet reklamowy. Głównym wyzwaniem, przed jakim stanęła agencja, było stworzenie kampanii, która wybiłaby się z tłoku reklamowego przy zdecydowanie niższej od konkurentów inwestycji w reklamę. Odpowiedzialność spoczywająca na kampanii była tym większa, że siły sprzedaży Browaru Belgia w porównaniu do konkurencji były mocno ograniczone – dlatego to właśnie od skuteczności komunikacji miał zależeć w głównej mierze sukces marki na rynku.

155

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII CEL 1. Wprowadzenie produktu na rynek i uzyskanie 20% ilościowego udziału w rynku piw smakowych po zakończeniu kampanii (wrzesień 2003).

CEL 2. Zbudowanie dystrybucji ważonej na poziomie 40% po zakończeniu kampanii we wrześniu 2003 (1/2 poziomu dystrybucji lidera i dwukrotnie wyższy poziom od poziomu dystrybucji wiodącej marki Browaru Belgia – piwa Wojak).

CEL 3. Zbudowanie intrygującego, wciągającego i wyjątkowego wizerunku marki.

GRUPA DOCELOWA Piwa smakowe są najchętniej pite przez osoby do 30. roku życia, deklarujące średni i wyższy poziom wykształcenia, mieszkające w większych miastach. Tak określona grupa została uznana za posiadającą największy potencjał do szybkiego zbudowania pozycji Gingersa. Główny konkurent (Redd’s), kierując się właśnie do tej grupy, zdołał osiągnąć spory sukces na rynku. Analiza profilu psychograficznego pokazała, że są to osoby szukające ciągle nowych wrażeń, lubiące żyć na wysokich obrotach i być ciągle zaskakiwane.

STRATEGIA W strategii komunikacji główny nacisk położono na skuteczne wyróżnienie marki od głównego konkurenta i podkreślenie unikalnej cechy Gingersa – imbirowego smaku. Wyeksponowanie smaku było istotne z dwóch powodów: pozwalało konsumentom łatwo zidentyfikować markę jako piwo smakowe oraz pokazać innowacyjność Gingersa na tle marki Redd’s, co było ważne ze względu na charakterystykę i oczekiwania grupy docelowej. Profil grupy docelowej był również głównym powodem użycia bardzo abstrakcyjnego pomysłu kreatywnego, który miał intrygować, pozostawiać pewne niedomówienie i przez to skłaniać grupę docelową do samodzielnego sprawdzenia o co chodzi, czyli do zakupu.

Jako wiodący motyw kampanii wykorzystano tornado, które jest kluczowym elementem etykiety – miało to ułatwić identyfikację produktu w miejscu sprzedaży.

Media TV

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 3%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

156

Launch DOKUMENTY DOWODOWE W wyniku kampanii udało się osiągnąć, a nawet przekroczyć wszystkie założone cele: CEL 1. Wprowadzenie produktu na rynek i uzyskanie 20% ilościowego udziału w rynku piw smakowych po zakończeniu kampanii (wrzesień 2003) Sprzedaż Gingersa rosła lawinowo od momentu wprowadzenia kampanii reklamowej (kwiecień 2003), we wrześniu 2003 roku udział ilościowy Gingersa w segmencie piw smakowych wyniósł 39% (niemal dwukrotnie więcej niż zakładano przed kampanią), co oznaczało, że Gingers stał się nowym liderem kategorii piw smakowych. Co więcej, dynamiczny wzrost sprzedaży Gingersa spowodował bardziej dynamiczny wzrost całego segmentu piw smakowych, a jego sprzedaż po sezonowym spadku całej kategorii zdołała się utrzymać na podobnym poziomie do momentu rozpoczęcia nowego sezonu (wykres 1). Źródło: ACNielsen Retail Audit

Wykres 1. Udziały ilościowe piwa Gingers w kategorii piw smakowych w okresie czerwiec – wrzesień 2003

CEL 2. Zbudowanie dystrybucji ważonej na poziomie 40% (1/2 poziomu dystrybucji lidera) po zakończeniu kampanii (wrzesień 2003) Duże zainteresowanie wykreowane dookoła marki przełożyło się automatycznie na skuteczną budowę dystrybucji, pomimo dużo słabszej siły działu sprzedaży Browaru Belgia (dla przypomnienia: ok. 15% tego, czym dysponowali konkurenci). Po zakończeniu kampanii we wrześniu 2003 dystrybucja ważona wyniosła 79%, co oznaczało przekroczenie zakładanego celu o 100% i dorównanie poziomowi dystrybucji marek konkurencyjnych, za którymi stoi siła sprzedaży liderów rynkowych! (wykres 2). Źródło: ACNielsen Retail Audit

Źródło: AC Nielsen

CEL 3. Zbudowanie intrygującego, wciągającego i wyjątkowego wizerunku marki.

Badanie jakościowe przeprowadzone pod koniec kampanii pokazało, że zaledwie po paru miesiącach od wprowadzenia Gingers stał się w ocenie konsumentów wyjątkową marką na rynku.

Jej osobowość okazała się bardzo spójna, konsumenci określali ją jako pociągającą, tajemniczą, intrygującą i zmysłową, ale w sposób powszechnie akceptowany Źródło: 5 grup focusowych zrealizowanych między 18 a 21 sierpnia 2003 w grupie kobiet i mężczyzn w wieku 18-35, mieszkających w Warszawie,

Wykres 2. Dystrybucja ważona piwa Gingers w okresie czerwiec – wrzesień 2003

Źródło: AC Nielsen

Bydgoszczy, Lesznie i Pszczynie, SMG/KRC)

157

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: launch

Nazwa produktu

Toflerki

Rodzaj produktu

Cukierki toffi

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Błogie chwile radości”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Cadbury Wedel

Agencja

Saatchi & Saatchi

Dom mediowy

Initiative Media

158

Launch TENDENCJE RYNKOWE W latach 2000-2001 recesja w Polsce nie oszczędziła również rynku słodyczy. Spadek optymizmu konsumentów spowodował obniżenie ich wydatków także na słodycze, które nie należą do grupy produktów pierwszej potrzeby.

Zmiana niekorzystnego trendu nastąpiła w latach 2002-2003, m.in. dzięki polityce cenowej producentów – mimo rosnących kosztów produkcji, ceny słodyczy utrzymywały się na podobnym poziomie. Bezpośrednim efektem recesji stała się zatem dominacja na rynku wyrobów segmentu ekonomicznego.

Rynek cukierków stanowi około 22% całego rynku słodyczy, a ogromna różnorodność produktów i marek powoduje, że rynek ten jest mocno rozdrobniony i bardzo konkurencyjny. Ze względu na wymagających konsumentów i bogactwo ofert nowe marki, aby zaistnieć na rynku, najczęściej wprowadzają produkty innowacyjne pod względem smaku bądź formy. Segment toffi jest jednak bardzo tradycyjny i nie daje takich możliwości, a związane jest to z oczekiwaniami konsumentów, którym cukierki toffi silnie kojarzą się ze znanym z dzieciństwa smakiem.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2003 roku na rynku toffi istniały dwie marki w segmencie premium, posiadające łącznie 35% udziałów ilościowych: Cadbury Eclairs/Choclairs oraz Riesen firmy Storck. Pozostałe udziały w rynku rozkładały się między bardzo licznych producentów oferujących produkty w segmencie ekonomicznym, m.in.: Fazer Dumle, Goplana Toffo, Polska Krówka, Mieszko i wielu innych.

Od 2001 roku firma Cadbury Wedel traciła swoje udziały w rynku toffi. Było to spowodowane z jednej strony, ogólną tendencją konsumentów do odchodzenia od droższych marek, a z drugiej – względami wizerunkowymi.

Dla młodych konsumentów oraz dużej grupy tych, którzy sięgając po cukierki toffi, poszukują skojarzeń z dzieciństwem, wizerunki takich marek, jak: Dumle, Werthers Original czy Polska Krówka, okazywały się atrakcyjniejsze. Firma Cadbury Wedel, aby zachować silną pozycje w segmencie toffi, stanęła przed koniecznością wprowadzenia nowej marki, która odpowiadałaby na oczekiwania konsumentów i trendy rynkowe.

CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie 15% udziałów ilościowych w rynku toffi 2. Zbudowanie świadomości wspomaganej marki na poziomie 30% 3. Zbudowanie wyróżniającego się na tle konkurencji i atrakcyjnego dla konsumentów wizerunku marki

159

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Naszym wyzwaniem było umocnienie pozycji firmy Cadbury Wedel na rynku toffi poprzez wprowadzenie nowej, obejmującej pięć wariantów smakowych, linii cukierków.

Toflerki z założenia miały stać się z czasem główną ofertą firmy w segmencie.

Aby pozyskać konsumentów dla nowej marki, zdefiniowaliśmy dwa potencjalne źródła wzrostu: 1. Konsumenci, którzy rezygnują z produktów premium (w tym z Choclairs/Eclairs) ze względów finansowych, 2. Konsumenci, którzy ze względów wizerunkowych wybierają marki inne niż Choclairs/Eclairs – np. Dumle, Toffo, Krówka, Werthers Original – czyli młodsi konsumenci, a także ci, którzy poszukują skojarzeń z dzieciństwem.

Operując w tradycyjnym segmencie toffi, nie mogliśmy przyciągnąć konsumentów innowacyjnym produktem (jak to się często dzieje w innych kategoriach cukierków), dlatego musieliśmy stworzyć nowy wizerunek, zdecydowanie atrakcyjniejszy od oferowanych przez konkurencję.

GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do kobiet w wieku 20-35, mieszkających w średnich i dużych miastach, posiadających wykształcenie co najmniej średnie, otwartych na nowości, będących miłośniczkami czekolady i toffi, postrzegających słodycze jako niezastąpione źródło szczególnych wrażeń i odczuć (głębokiej przyjemności i błogości), poszukujących marek, które zapewnią im coś więcej niż krótkotrwałą przyjemność.

STRATEGIA

Analiza komunikacji konkurencji wykazała, że żaden z graczy z segmentu toffi nie budował swojego wizerunku w oparciu o korzyści oferowane przez kategorię. Wszyscy w komunikacji koncentrowali się na stronie produktowej.

Ta sytuacja umożliwiła pozycjonowanie umbrellowej marki Toflerki jako „golden standardu” kategorii toffi – oferującej zarówno typowe dla niej korzyści racjonalne (długotrwały smak), jak i emocjonalne (głęboka przyjemność, poczucie relaksu, odprężenia i spokoju). Toflerki dają długotrwałe chwile błogości, pozwalają zrelaksować się i oderwać od codziennych spraw.

Ważnym elementem strategii – ze względu na tradycyjny charakter kategorii toffi, kojarzącej się konsumentom z dzieciństwem – było pozycjonowanie Toflerków jako cukierków Wedla, tradycyjnego polskiego producenta czekolady wysokiej jakości.

160

Launch Media TV Magazyny

Całkowite wydatki na media od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 64%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

DOKUMENTY DOWODOWE Wykres 1. Udziały ilościowe w rynku cukierków toffi po kampanii Toflerków

1. Cel: osiągnięcie 15% udziałów ilościowych w rynku toffi W listopadzie 2003 Toflerki osiągnęły 19,3% udziałów ilościowych w rynku toffi. Wynik ten pozwolił nowej marce, po zaledwie dwóch miesiącach kampanii, stać się samodzielnym liderem segmentu. Łącznie z marką Choclairs/Eclairs, Toflerki skupiły 29,2% rynku, co pozwoliło firmie Cadbury Wedel zdecydowanie zdominować bardzo rozdrobniony segment toffi* (Wykres 1).

2. Cel: zbudowanie świadomości wspomaganej marki na poziomie 30% Po niespełna dwóch miesiącach kampanii świadomość wspomagana marki Toflerki osiągnęła 39%.**

Żródło: ACNielsen, październik-listopad 2003

Wykres 2. Ocena marki na tle konkurencji

3. Cel: zbudowanie wyróżniającego się na tle konkurencji i atrakcyjnego dla konsumentów wizerunku marki Na podstawie analizy komunikacji reklamowej Toflerki zostały ocenione zdecydowanie najlepiej spośród wszystkich, dłużej istniejących na rynku, marek konkurencyjnych (Riesen, Dumle) w wymiarach: • ta marka jest inna niż reszta, • ta marka jest dla mnie bardziej pociągająca, • ta reklama komunikuje nowe rzeczy na temat cukierków, • ta reklama mówi o rzeczach istotnych dla mnie** (Wykres 2). * Źródło: ACNielsen, październik-listopad 2003

Źródło: SMG/KRC „ATP Tracking – Candies”, TV ad analysis for toffi

** Źródło: SMG/KRC „ATP Tracking – Candies”, grudzień 2003

candies, grudzień 2003

161

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: launch

Nazwa produktu

Normaderm

Rodzaj produktu

Pielęgnacja twarzy

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Normaderm – puzzle”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

L’Oreal Polska

Agencja

Euro RSCG Warsaw

Dom mediowy

Optimedia

162

Launch TENDENCJE RYNKOWE Pierwsza połowa 2003 roku przyniosła 28-procentowy wzrost sprzedaży preparatów kosmetycznych w aptekach (cały rynek) w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku. Równocześnie sprzedaż preparatów przeciwtrądzikowych wzrosła o 9% w ujęciu ilościowym. Wzrost ten spowodowany był wzmożoną aktywnością marek masowych w aptekach, które stają się coraz bardziej atrakcyjnym kanałem dystrybucji dla producentów kosmetyków. Był to również dobry okres dla marki dermokosmetycznej La Roche-Posay.

Rynek kosmetyków przeciwtrądzikowych jest rynkiem sezonowym. Obserwuje się dwa okresy wzrostu sprzedaży – wczesną wiosną i jesienią. W aptekach rynek w tym okresie był silnie konkurencyjny, zaś dostępne produkty (poza La Roche-Posay) skierowane były przede wszystkim do osób w wieku 13-19 i korzystały z podobnej formy komunikacji.

Na rynku aptecznym obecni byli liczni gracze z rynku masowego, oferujący tanie produkty skierowane do nastolatków (Garnier, Eris, Ziaja, Kolastyna, Clearasil, Clean & Clear).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Vichy osiągnęło w tym okresie 25-procentowy wzrost sprzedaży, uzyskując w ten sposób 47% udziałów w całym rynku (48% za 1-6.2002). Odpowiednio sprzedaż gamy produktów przeciwtrądzikowych Normaderm Express spadła w tym czasie o 13%, stanowiąc 17% rynku (21% za 1-6.2002 roku oraz 20% za 7-12.2002).

Produkty Normaderm Express skierowane były do nastolatek – 13-19 lat. W gamie znajdował się żel, tonik, sztyft, plasterki oraz dwa kremy pielęgnacyjne. Centralnym punktem oferty zarówno w komunikacji, jak i w sprzedaży były preparaty oczyszczające.

Cenowo produkty Normaderm były porównywalne lub nieco droższe z innymi dostępnymi na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Do tej pory rynek kosmetyków przeciwtrądzikowych skupiał się głównie na problemach młodej skóry i kierował swoją ofertę do nastolatek. Jedyną marką, która oferowała produkty dla osób z problemami skóry powyżej 20. roku życia, było La Roche-Posay, niewspierane w mediach. Vichy jako pierwsza marka na rynku otwarcie wyszło z ofertą dla osób dorosłych, które mają problemy z trądzikiem. Wyzwaniem dla marki było: 1. Stworzenie i nazwanie nowej kategorii kosmetyków: wypracowanie przekonującej komunikacji wobec osób po 20. roku życia, które traktują zmiany trądzikowe jako coś wstydliwego, związanego wyłącznie z okresem dojrzewania, zatem ich już niedotyczącego; 2. Repozycjonowanie Normadermu z marki dla nastolatków na markę dla dorosłych oraz przeniesienie akcentu z oczyszczania twarzy na codzienną pielęgnację twarzy (stosowanie kremu nawilżającego o określonym działaniu).

163

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Wzrost udziałów rynkowych w okresie 7-12.2003 do 30% (20% w analogicznym okresie 7-12.2002); 2. Odwrócenie tendencji spadkowej i wzrost sprzedaży w okresie 7-12.2003 o 200% w porównaniu z 7-12.2002, a przez to osiągnięcie poziomu sprzedaży najlepszej gamy produktów do pielęgnacji twarzy Vichy, LiftActive (średnia miesięczna sprzedaż w okresie 1-6.2003 dla gamy Normaderm stanowiła 23% sprzedaży LiftActiv, tj. kluczowej gamy produktów w segmencie pielęgnacji twarzy).

GRUPA DOCELOWA Kobiety, które już nie są nastolatkami, w wieku 20-30 lat (główna grupa: 20-25 lat) nadal mają problemy z niedoskonałościami skóry (trądzikiem). Higiena i oczyszczanie twarzy nie są już priorytetem. Nie akceptują problemu trądziku, to ich już nie dotyczy. Zaczynają interesować się pielęgnacją – potrzebują produktu, który jednocześnie pielęgnuje, nawilża skórę oraz zwalcza niedoskonałości.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne

STRATEGIA

Działania PR pokazały dziennikarzom nowy, nośny temat – niedoskonałości skóry u młodych kobiet, dzięki czemu gama Normaderm i nowo tworzący się segment pielęgnacji silnie zaistniał w mediach.

Obecność on-line pozwoliła na nawiązanie bezpośredniego kontaktu z konsumentami, zaś reklama w aptekach uatrakcyjniła to miejsce sprzedaży dla młodych osób.

Point of Purchase PR Interactive/On-line Działania skierowane do farmaceutów, szkolenia

Media TV Outdoor Broszury/Prasa Handlowa Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 22%

Kampania oryginalna/adaptowana Kreatywne zaadoptowanie tekstów oraz materiałów BTL

164

1. Odwołanie się do podstawowej wartości marki: ekspert w pielęgnacji twarzy (od oczyszczania do codziennej pielęgnacji); 2. Wykorzystanie kodu komunikacyjnego Vichy: problem – rozwiązanie – dowód, medykalizacja; 3. Normaderm to skuteczna, codzienna pielęgnacja twarzy zwalczająca niedoskonałości skóry, a nie kuracja przeciwtrądzikowa – koncentracja komunikacji wokół produktu kluczowego, tj. kremu nawilżającego zwalczającego niedoskonałości skóry.

Launch DOKUMENTY DOWODOWE Osiągnięte rezultaty: 1. Cel: wzrost udziałów do 30% Udziały rynkowe Normaderm w okresie 7/2003 – 12/2003 osiągnęły poziom 48%. Tym samym tendencja spadkowa marki została odwrócona, a gama Normaderm zajęła 1. pozycję na rynku preparatów przeciwtrądzikowych w aptece (w okresie 7-12.2002: 20% udziałów), patrz: wykres nr 1.

2. Cel: wzrost sprzedaży o 200% Wzrost sprzedaży Normaderm w okresie 7/2003 – 12/2003 w porównaniu do 7/2002 – 12/2002 o 323%, efekt widoczny już po pierwszych trzech tygodniach kampanii reklamowej. Tym samym Normaderm osiągnął sprzedaż porównywalną z najbardziej znaczącą marką Vichy w pielęgnacji twarzy – sprzedaż gamy Normaderm w okresie 7-12.2003 stanowiła 115% sprzedaży gamy referencyjnej LiftActiv (w okresie 7-12.2002: 23%), patrz: wykres nr 2. Źródło: IMS, Pharma-Trend

* punkty procentowe

* poziom sprzedaży na koniec każdego miesiąca Źródło: IMS, Pharma-Trend

165

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: launch

Nazwa produktu

Fiat Panda

Rodzaj produktu

Samochód osobowy

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Tylko nie mów do mnie mały!”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Fiat Auto Poland

Agencja

Leo Burnett

Dom mediowy

Starcom

166

Launch TENDENCJE RYNKOWE W roku 2003 i na początku 2004 polski rynek samochodowy odradzał się powoli, wychodząc z kryzysu. Po wejściu Polski do UE nastąpiło gwałtowne załamanie sprzedaży samochodów.

Fiat tradycyjnie pozostaje liderem na rynku, głównie dzięki swojej silnej pozycji w segmencie A (małe samochody). Do tej pory najważniejszym modelem Fiata, a jednocześnie liderem w segmencie A był Seicento. Na drugą połowę 2003 Fiat zaplanował jednak wprowadzenie nowego modelu w segmencie A – Fiata Panda. Panda to samochód dla masowego odbiorcy – pragmatycznego, ale kierującego się przy wyborze również emocjami.

Podobnie jak w innych segmentach rynku oczekiwania konsumentów wobec segmentu A również stale wzrastają. Dlatego Panda jest propozycją, która – pozostając w zasięgu cenowym – oferuje więcej i kształtuje rynkowe trendy.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem działań reklamowych Panda funkcjonowała jedynie w zapowiedziach prasy branżowej. Była wprowadzana na rynek z myślą o stopniowym przejęciu pozycji lidera i zastąpieniu Seicento w przyszłości. Innymi znaczącymi graczami w czasie launchu były modele Daewoo Matiz i Opel Agila. Zależnie od wyposażenia wyjściowa cena Pandy była wyższa od ceny Seicento i zbliżona do średniej ceny dla segmentu A.

WYZWANIE MARKETINGOWE Pierwszym wyzwaniem było wygenerownie zainteresowania wśród konsumentów i zachęcenie ich do odwiedzenia salonów Fiata. Często odbywające się dni otwarte w salonach innych graczy rynkowych powodują, że zwrócenie uwagi konsumentów i osiągnięcie spodziewanego ruchu w punktach dealerskich jest coraz trudniejsze.

Drugim ogromnym wyzwaniem w czasie launchu był mocno wyśróbowany plan sprzedaży, który zakładał całkowite zdominowanie segmentu A przez Fiata. Warto przypomnieć, że wprowadzenie Pandy na rynek odbywało się w czasie, gdy sytuacja ekonomiczna potencjalnych odbiorców aut z segmentu A była bardzo niepewna, a bezrobocie w Polsce sięgało 20%.

167

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: Przyciągnięcie 150 000 osób do salonów Fiata w czasie akcji „Dni Otwartych Drzwi” – w ciągu pierwszych pięciu dni sprzedaży. Ważnym elementem było rozłożenie wizyt równomiernie w czasie trwania całej akcji.

Cel 2: Sprzedaż 8300 sztuk samochodów w okresie od 14 września do końca roku 2003. Byłby to rekord kwartalnej sprzedaży jednego modelu w ciągu ostatnich trzech lat w Polsce.

GRUPA DOCELOWA Tak zwany „masowy odbiorca”. Ludzie o ograniczonej zasobności portfela, szukający podstawowego samochodu dla siebie i swojej rodziny. Pragmatyczni, ale optymistycznie nastawieni do życia, które ich nie rozpieszcza, ale daje im zadowolenie. „Młodzi duchem”.

STRATEGIA Komunikacja miała dwa etapy.

Pierwszy polegał na zachęceniu do odwiedzenia salonu w czasie Dni Otwartych Drzwi poprzez organizację konkursu, podczas którego można było wygrać 5 samochodów Panda. Aby jednocześnie rozłożyć ruch w salonach, wykorzystano fakt, że Panda jest samochodem pięciodrzwiowym, co stanowi ważną cechę produktu w tym segmencie. Konkurs opierał się na zasadzie – codziennie jeden samochód do wygrania – pięć dni, pięć drzwi i pięć samochodów. Zapewniło to ruch w salonach każdego dnia.

W drugim etapie kampanii wykorzystano strategię pozycjonowania Pandy jako kochanego, małego samochodu, który ma duże możliwości i dużo do zaoferowania.

168

Launch Inne działania marketingowe i komunikacyjne Direct mailing dealerski – każdy dealer wysyłał zaproszenia na Dni Otwartych Drzwi do potencjalnych klientów ze swojej bazy danych.

Materiały POP Direct Mail, Point of Purchase, PR, Interactive.On-line, Event Marketing

Media TV, Radio, Outdoor, Prasa, Magazyny

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 8%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna/Adaptowana Europejska kampania ATL powstała przy współpracy agencyjnych zespołów z Polski, Włoch i Hiszpanii. Następnie dokonano lokalnych adaptacji/tłumaczeń na poszczególne rynki. Dodatkowo w Polsce powstała kreacja na „Dni Otwarte” ( „Wędkarze”).

DOKUMENTY DOWODOWE

Wykres 1. Ilościowy rozkład wizyt Dni Otwartych Drzwi (osoby)

CEL 1: Cel przekroczony. Przyciągnięcie 150 000 osób do salonów Fiata w czasie akcji „Dni Otwartych Drzwi”– w ciągu pierwszych pięciu dni sprzedaży.

Ważnym elementem było rozłożenie wizyt równomiernie w czasie trwania całej akcji.

Cel osiągnięty, (wykres 1).

REZULTAT: W okresie od 10 do 14 września 2003 roku salony Fiata odwiedziły 181 952 osoby. Źródło: Raporty wewnętrzne sieci dealerskiej Fiat Auto Poland

Źródło: Raporty Wewnętrzne sieci dilerskiej Fiat Auto Poland Sprzedaż samochodów osobowych w 2003 roku. Segment A

Marka / Model Fiat Panda Fiat Seicento Daewoo Matiz Hyundai Atos Opel Agila Suzuki Wagon R+ Smart Ligier Nova 650

Sprzedaż (ilość sztuk) 12 873 23 667 5 496 79 2 501 564 150 1

CEL 2: Sprzedaż 8300 sztuk samochodów w okresie od 14 września do końca roku 2003. Byłby to rekord kwartalnej sprzedaży jednego modelu w ciągu ostatnich trzech lat w Polsce.

REZULTAT: 12 873 sztuki Fiata Panda sprzedane w 2003 roku. Źródło: Raport SAMAR Automotive Market Analysis

169

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: launch

Nazwa produktu

Kolorki

Rodzaj produktu

Lody

Kategoria

Launch

Tytuł kampanii

„Kolorki na jęzorki”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient Unilever Polska (Oddz. lodów i produktów mrożonych)

Agencja

McCann Erickson

Dom mediowy

Initiative Media

170

Launch TENDENCJE RYNKOWE Rynek lodów w Polsce lekko rośnie i jest dosyć rozdrobniony.

Konkuruje na nim kilku silnych graczy o udziałach rynkowych od 25% (Koral) po 6,7% (Zielona Budka)*. Istotną rolę w poszczególnych regionach odgrywają także lokalni producenci, z których liczących się pod względem udziałów firm jest ok. dwudziestu.

Konkurencją są także tzw. lody rzemieślnicze, czyli cukiernie i lodziarnie prywatne. Z roku na rok rosną wydatki na reklamę w tej kategorii – w 2000 r. wydatki ogółem wyniosły 28 946 tys. zł, a w 2002 już 55 566 tys. zł, przy czym coraz więcej producentów korzysta ze wsparcia reklamowego.** Dzieci są w Polsce głównymi konsumentami lodów. Przed wprowadzeniem na rynek Kolorków istniały w dużej ilości produkty przeznaczone dla dzieci, jednak żadnemu z nich nie udało się zbudować silniej pozycji wyróżniającej go wśród innych produktów. Źródło: * UNILEVER POLSKA 12.2003; **Initiative Media, 2004

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Kolorki są nową marką, wprowadzoną przez Algidę na polski rynek w 2003 r. – analizowana kampania wprowadzała produkt.

W momencie wprowadzania żaden inny producent nie oferował podobnego produktu – tworzyliśmy więc nową kategorię w segmencie lodów dla dzieci (lody barwiące języki). Po sukcesie Kolorków inni producenci wprowadzili produkty podobne, np. Ice Mastry – „Czadowy”, a Koral – „Lulek Barwijęzor”. Produkty te ani w udziałach rynkowych, ani we wskaźnikach świadomościowych nie uzyskały znaczących wyników. Cenowo Kolorki pozycjonowane są na poziomie 0,50 zł za sztukę, podczas gdy produkty Ice Mastry i Korala – 0,45 zł za sztukę.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było szybkie zbudowanie świadomości nowych lodów w grupie docelowej, wywołanie próbnego zakupu (trial) i dzięki temu uruchomienie ‘word of mouth’.

171

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Zbudowanie w grupie docelowej wspomaganej świadomości marki Kolorki od Algidy na poziomie 70% w sierpniu 2003 r.

2. Zbudowanie penetracji w grupie docelowej na poziomie 50% w sierpniu 2003 r.

GRUPA DOCELOWA Dzieci w wieku 6-11 lat, mieszkające w miastach. Uwielbiają lody i same je sobie kupują, ale nie mają jednej ulubionej marki. Lody do tej pory nie oferowały dzieciom, oprócz różnych smaków i kształtów, żadnej dodatkowej korzyści zabawowej – w przeciwieństwie do innych produktów z szeroko rozumianej kategorii słodyczy, np. Kinder Niespodzianka. Chcieliśmy wykorzystać ten fakt.

STRATEGIA Główna informacja, którą chcieliśmy przekazać, to fakt, że Kolorki są jedynymi lodami, które barwią język i to w trzech różnych kolorach. Dzięki Kolorkom możesz świetnie się bawić ze swoimi przyjaciółmi i bezkarnie pokazywać im język zabarwiony na niebiesko, fioletowo lub zielono. Uznaliśmy, że informacja o tym, iż Kolorki farbują język, jest najistotniejsza (pomijając smak czy kształt nowych lodów). Kreacja zmierzała do wyeksponowania i udramatyzowania naszego wyróżnika (przewagi) produktowej.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Obok reklamy TV, działania komunikacyjne objęły obecność w punktach sprzedaży oraz szkołach (plakaty). Dodatkowo organizowane były samplingi w formie zabaw i gier na terenie parków, szkół i kin w 16 wybranych miastach. Bezpośredni kontakt z produktem miał duży wpływ na budowanie zainteresowania produktem wśród dzieci i wywołanie pierwszego zakupu.

Point of Purchase Event Marketing

Media TV Outdoor

Całkowite wydatki na media od 250 tys. do 1,25 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 1,2%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

172

Launch DOKUMENTY DOWODOWE CEL: Zbudowanie w grupie docelowej wspomaganej świadomości marki Kolorki od Algidy na poziomie 70% w sierpniu 2003 r.

Cel przekroczony!: wspomagana świadomość marki w okresie sierpień 2003 wyniosła 74%. Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company, badanie ATP wśród dzieci w miastach pow. 50 tys., sierpień 2003 r.

CEL: Zbudowanie penetracji w grupie docelowej na poziomie 50% w sierpniu 2003 r.

Cel przekroczony!: penetracja (ever eaten): 66% w sierpniu 2003 r. Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company, badanie ATP wśród dzieci w miastach pow. 50 tys., sierpień 2003 r.

W ciągu zaledwie kilku miesięcy udało nam się przekroczyć bardzo ambitne cele i zostać liderem kategorii, którą sami stworzyliśmy.

Wykres 1. Wspomagana świadomość marki w trendzie

Wykres 2. Penetracja w grupie docelowej (ever eaten) w trendzie

173

EFFIE 2004

kategoria: Long term Złoto Tyskie – „Irlandia, Belgia, Szkocja” DDB Warszawa – Kompania Piwowarska – Starcom Srebro Tymbark – „Radość życia” Euro RSCG Warsaw – Maspex Wadowice – Initiative Media Srebro Toyota Corolla – „Corolla 2001-2003” Saatchi & Saatchi – Toyota Motor Poland – Zenith Media Nominacja Hochland – „Szkolni przyjaciele” Grey Worldwide – Hochland Polska – Universal McCann

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2004

złote EFFIE kategoria: long term

Nazwa produktu

Tyskie

Rodzaj produktu

Piwo

Kategoria

Long term

Tytuł kampanii „Irlandia-Praga-Bawaria-Australia-Belgia-Szkocja-Norwegia”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Kompania Piwowarska S. A.

Agencja

DDB Warszawa

Dom mediowy

Starcom

176

Long term TENDENCJE RYNKOWE Polski rynek piwny w ciągu ostatnich 10 lat wykazywał stałą tendencję wzrostową. W 1993 roku udział Polski w europejskim rynku piwa wynosił 3%, a w 2002 roku osiągnął 5,3%. Obecnie polski rynek piwa jest piąty co do wielkości w Europie (po Niemczech, Wielkiej Brytanii, Rosji i Hiszpanii).

W ciągu ostatnich 13 lat konsumpcja piwa w Polsce wzrosła o 150% (z 30 do 74 litrów na osobę). W kolejnych latach rosła: rok 1999: 13%, rok 2000: 6%, rok 2001: 0,4%, rok 2002: 7%, rok 2003: 7%.

Jednocześnie rynek ten charakteryzuje wysoka sezonowość (od kwietnia do sierpnia) i duża lojalność konsumentów w stosunku do marek. Mimo sporego rozdrobnienia rynku, wynikająca z silnej pozycji marek lokalnych główna walka toczyła się pomiędzy trzema graczami: Kompanią Piwowarską S. A., Grupą Żywiec i Carlsberg – Okocim (ich łączny udział w rynku wynosi dzisiaj około 80%).

Niekwestionowanym „królem” polskich piw był wtedy Żywiec. Jego silna pozycja znajdowała odzwierciedlenie zarówno na poziomie percepcji, jak i wyników sprzedaży.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem kampanii piwo Tyskie było marką znaną i sprzedawaną przede wszystkim na Śląsku. Jego udział rynkowy wynosił poniżej 7,8% – z czego 85% stanowiła sprzedaż w promieniu 35 kilometrów wokół browaru w Tychach. Śląskie pochodzenie Tyskiego mogło stanowić poważną barierę w wejściu na rynek ogólnopolski. Pierwsze skojarzenia konsumentów ze Śląskiem obracały się wokół górnictwa, przemysłu ciężkiego, zanieczyszczenia powietrza. Najlepszym miejscem pochodzenia dla piwa były góry zawłaszczone przez Żywca.

Tychy kojarzyły się z produkcją malucha.

W analogicznym okresie kilka lokalnych marek piwnych (Bosman, Dojlidy, Piast) próbowało wejść na rynek ogólnopolski, ale mimo znacznych nakładów finansowych poniosły porażkę. Rynek ogólnopolski był zdominowany przez cztery bardzo silne marki – Żywiec, Okocim, Lech i EB.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwanie długoterminowe – jak pokonać lidera rynku Żywca i zająć jego miejsce.

Wyzwanie krótkoterminowe: Jak ze znanej marki lokalnej uczynić silną markę ogólnopolską.

Jak rozwiązać problem dwoistości grupy celowej (czyli jak przekonać jednych i nie zniechęcić drugich): Z jednej strony mieszkańcy Śląska, którzy piwo Tyskie bardzo dobrze znali, uważali je za najlepsze, byli z niego dumni, a jednocześnie picie piwa stanowi element tradycji śląskiej. Z drugiej -– pozostali Polacy, którzy Tyskiego praktycznie nie znali, a pierwsze skojarzenia z nazwą mieli raczej negatywne (Śląsk, przemysł, maluch).

177

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Tyskie, z bardzo silnej marki lokalnej, miało stać się bardzo silną marką ogólnopolską.

Naszym punktem odniesienia była pozycja rynkowa Żywca.

Dlatego też podstawowym celem długoterminowym było: • zbudowanie świadomości marki na poziomie Żywca (Top of Mind i wspomaganej) • zbudowanie wizerunku piwa wysokiej jakości na poziomie Żywca.

Osiągnięcie takiego celu wymagało odwagi i konsekwencji w działaniu.

GRUPA DOCELOWA Grupę docelową Tyskiego stanowią tradycyjni piwosze. Grupa wybrana została na podstawie segmentacji psychograficznej, opracowanej na zlecenie Kompanii Piwowarskiej SA. Tradycjonaliści to głównie mężczyźni, posiadający rodziny, pracujący zawodowo. Najważniejsza dla nich jest rodzina. To jej podporządkowane są praca i inne wartości. Są lojalnymi konsumentami. Piwo to dla nich przyjemność, odprężenie, nagroda, nie stanowi sposobu ucieczki od rzeczywistości.

Profil psychograficzny grupy docelowej największych konkurentów kształtuje się podobnie.

Tyskie jest dzisiaj największą polską marką, czego konsekwencją stało się wykroczenie poza ramy opisanej wyżej grupy docelowej. Bohater Tyskiego reprezentuje aspiracyjny wizerunek polskiego piwosza.

STRATEGIA Strategia zakładała, że skoro Tyskie jest przedmiotem dumy Ślązaków, to równie dobrze może stać się przedmiotem dumy wszystkich Polaków.

Ponieważ Polacy nie wierzą w krajowe autorytety i nie ufają swoim opiniom, powstała koncepcja wykorzystania zagranicznych piwnych ekspertów. Tym bardziej, że Tyskie było marką nagradzaną na wielu prestiżowych, międzynarodowych konkursach piwnych.

Kreatywnie koncepcja ta przerodziła się w podróż po piwnych krajach świata z wykorzystaniem autorytetu prawdziwnych piwnych ekspertów, którzy piją i doceniają Tyskie, jakby to było ich ulubione piwo – najlepsze piwo na świecie.

Pokazanie prawdziwych piwoszy z różnych krajów świata budowało pozytywne wzorce związane z kulturą i piciem piwa w towarzystwie. Poszczególne kraje były naturalną konsekwencją zdobywania przez Tyskie medali w piwnych konkursach.

Ważnym elementem strategii był sposób realizacji filmów, podkreślający autentyczność i wiarygodność (naturalna sceneria, filmowość i prawdziwi bohaterowie).

178

Long term Inne działania marketingowe i komunikacyjne Ważnym elementem była polityka cenowa. Poprzez 100% indeks cenowy dla Tyskiego marka komunikowała wysoką jakość za uczciwą cenę.

Kampania ATL miała silne wsparcie promocyjne, eventowe i BTL: 1. Biesiady Piwne – od 2001 roku coroczne imprezy letnie, których celem jest propagowanie towarzyskości i kultury piwnej.

2. Marketing bezpośredni „Londyn wybrał Tyskie” – w 2003 roku 400 tys. konsumentów piwa Tyskie w Polsce otrzymało list gratulacyjny z Londynu w związku ze zdobyciem przez Tyskie złotego medalu i Grand Prix w prestiżowym konkursie „The Brewing Industry International Award 2002”.

3. Promocja konsumencka „Piwoznawcy” – akcja zorganizowana jesienią 2003 miała na celu utrwalenie wizerunku Tyskiego jako marki nagradzanej przez znawców piwnych na całym świecie.

F

F

F

Ranking marek według wartości (1-50)

źródło: Rzeczpospolita 30-06-2004 / ACNielsen / Ernst & Young Ranking mocy marki – produkty spożywcze

źródło: Rzeczpospolita 30-06-2004 – SMG/KRC

179

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE Konsekwentnie realizowana strategia przyniosła oczekiwane rezultaty.

1. Piwo Tyskie stało się niekwestionowanym liderem rynku: • udział sprzedaży Tyskiego (retail) – III 1999: 7,8% (Żywiec: 9,7%), XII 2003: 15,4% (Żywiec: 7,5%), • całkowity udział rynkowy razem ze sprzedażą w gastronomii przekroczył 20% (ponad dwa razy więcej niż Żywiec) (źródło: AC Nielsen / GUS Data)

2. Zmiany w świadomości marek, okres marzec 1999 – grudzień 2003 Tyskie Żywiec Top of Mind 8% 23% 19,2% 13,5% Spontaniczna 42% 72% 78,5% 74.1% Wspomagana 70% 97% 96,2% 95,6%

3. Konsumenci zostali przekonani co do wysokiej jakości piwa Tyskie.

• „To piwo wysokiej jakości”: VI 2000: 28%, XII 2003: 31% (Żywiec 31%), • „To marka ogólnopolska”: VIII 2000: 27%, XII 2003: 47% (Żywiec 50%), • „To piwo dla mnie”: XI 2000: 29%, XII 2003: 37% (Żywiec 22%), • „To najlepsze polskie piwo”: VI 2000: 20%, XII 2003: 34% (Żywiec 32%). (źródło: SMG/KRC)

4. Tyskie stało się najlepszym piwem polskim i jedną z najważniejszych marek polskich.

(źródło: SMG/KRC)

Wykres 1. Wzrost znajomości marki Tyskie

Wykres 2. Wizerunek marki Tyskie

badanie ATP, źródło: SMG/KRC

badanie ATP, źródło: SMG/KRC

180

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: long term

Nazwa produktu

Tymbark

Rodzaj produktu

Soki, nektary i napoje owocowe

Kategoria

Long term

Tytuł kampanii

„Radość życia”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Maspex Wadowice

Agencja

Euro RSCG Warsaw

Dom mediowy

Initiative Media

182

Long term TENDENCJE RYNKOWE Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych należy do jednej z najdynamiczniej rozwijających się branż rynkowych. Tendencji wzrostowej towarzyszy jednak zauważalny w ostatnich latach spadek udziałów produktów markowych na rzecz produktów z dolnej półki (marek ekonomicznych i własnych sieci handlowych). Odczuli to najbardziej główni gracze – Hortex i Fortuna, którzy przez długi czas, do roku 2001, należeli do liderów kategorii. Wbrew tej negatywnej tendencji i w przeciwieństwie do dwóch wspomnianych marek Tymbark, wspierany konsekwentną komunikacją reklamową, wzmacniał swoją pozycję na konkurencyjnym i skonsolidowanym rynku, obejmując z czasem przywództwo w kategorii. Nowa kampania reklamowa przyczyniła się także do stopniowej zmiany wizerunku marki z nieco staromodnej i nudnej na nowoczesną, świeżą, spontaniczną i bliską konsumentom. Marka Tymbark z lokalnej i o słabym wizerunku przekształciła się w silną i ogólnopolską, z udziałami rynkowymi przewyższającymi poziom dotychczasowych i długoletnich liderów branży – Horteksu i Fortuny.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Tendencja wzrostowa kategorii soków, nektarów i napojów niegazowanych odbiła się pozytywnie na marce Tymbark, która w czasie od grudnia/stycznia 2001 do grudnia/stycznia 2002* zwiększyła swoje wartościowe udziały rynkowe z 6,0% do 7,0%, nadal jednak pozostawała w tyle za główną konkurencją. Przed rozpoczęciem działań reklamowych w roku 2001 i wprowadzeniem nowej komunikacji Tymbark miał silną regionalną pozycję jako polski producent z długą tradycją i ponad 60-letnim doświadczeniem w przetwórstwie owocowym.

Mimo pozytywnych wartości kojarzonych z marką**, takich jak polskość, tradycja, zaufanie, generalnie postrzegana była jako nudna, nienowoczesna – nawet nieco staromodna i mało aspiracyjna. Utrudniało to konsumentom identyfikację z marką i było jedną z głównych przeszkód w jej rozwoju i dalszym wzmacnianiu pozycji rynkowej. * Źródło: AC Nielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, udziały wartościowe, DJ ‘01 – AM ‘04 (dane dotyczą marki Tymbark z wykluczeniem marek Rio, Rio Grande, Caprio, Karotella, Granada, Spoko; marki Hortex z wykluczeniem marek Owocowy Czar, Costa). ** Źródło: IQS and Quant, badania jakościowe (focus groups), marzec, czerwiec ‘01.

183

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem marketingowym, przed jakim stanęła marka, było: 1. Zbudowanie silnej i stabilnej pozycji na konkurencyjnym i coraz bardziej skonsolidowanym rynku, na którym sprzedaż produktów markowych wykazuje tendencję spadkową; 2. Zwiększenie świadomości marki i stworzenie jej nowoczesnego, bliskiego konsumentom wizerunku jako producenta wysokiej jakości, naturalnych soków i napojów owocowych.

W kolejnych latach w wyniku działań promocyjno-reklamowych i marketingowych Tymbark nie tylko umacniał swoją pozycję na rynku ogólnopolskim, zdobywając z czasem przywództwo kategorii, ale też zmieniał swój wizerunek. Wyraźnie i pozytywnie ewoluował on z tradycyjnej i nudnej marki w stronę nowoczesności, dynamizmu i otwartości, przy jednoczesnym zachowaniu ciepła i dojrzałości.

CELE KAMPANII W pierwszych dwóch latach: 1. Sukcesywne wprowadzenie marki na rynek ogólnopolski i wzrost udziałów rynkowych kosztem konkurentów – wartościowych do poziomu 8-9%, ilościowych do 5% rocznie.

2. Zmiana wizerunku marki Tymbark z tradycyjnej i staromodnej na nowoczesną, dynamiczną, bliską konsumentom.

3. Znaczące podniesienie świadomości marki powyżej poziomu Fortuny (na wszystkich poziomach świadomości).

W ostatnim roku: 4. Zdobycie i utrzymanie pozycji lidera kategorii i zwiększenie wartościowych udziałów rynkowych do poziomu powyżej 12%.

STRATEGIA Głównym założeniem strategicznym było przekonanie konsumentów, że marka Tymbark może zaoferować uniwersalne, bliskie im wartości: radość życia oraz radość z bycia razem i cieszenia się z najwyższej jakości prawdziwie naturalnych soków i napojów. Kampania adresowana była do szerokiej, zróżnicowanej wiekowo grupy adresowej, wyznającej jednak pewne wspólne, istotne wartości (takie jak: energia, dynamika, nowoczesność, optymizm), do których odwoływała się kampania.

Zgodnie z założeniami przyjętej strategii kreacja oparta została na pomyśle pokazującym grupę bliskich sobie osób w spontanicznej, żywiołowej sytuacji, w naturalnym otoczeniu. Styl i charakter przekazu zmieniał się z czasem z bardziej rodzinnego na nowoczesny i młodzieżowy, ale z zachowaniem głównej korzyści emocjonalnej, jaką była szeroko pojęta „radość życia” i pewnych stałych elementów formalnych.

Do elementów tych należy zaliczyć: slogan „Kochaj życie!”, linię melodyczną z motywem Skaldów, naturalną scenografię, owocowe, dynamiczne demo, logo Tymbark.

184

Long term GRUPA DOCELOWA

Inne działania marketingowe i komunikacyjne W celu wsparcia głównego przekazu i budowania wizerunku marki młodej i dynamicznej w roku 2002 Tymbark przeprowadził następujące działania promocyjne: • promocja konsumencka w miesiącach letnich 2002 roku – promocja dotyczyła produktów w butelkach, sztandarowego produktu marki, i adresowana była do młodszych konsumentów (grupa wiekowa 17-25 lat). Na odwrotnej stronie kapsli Tymbarku znajdowały się promocyjne, zwycięskie kody – za ich wysłanie można było wygrać modny zegarek Swatch; • sponsoring trasy koncertowej Myslovitz; • działania promocyjne, degustacje, w punktach sprzedaży.

Działania te miały jednak charakter drugorzędny w stosunku do kampanii i komunikacji mediowej, która w głównej mierze przyczyniła się do budowy wizerunku marki i budowania pozycji rynkowej.

Pierwsze dwie kampanie adresowane były w głównej mierze do młodych kobiet i rodzin z dziećmi. Z czasem jednak, w celu dalszego budowania bardziej nowoczesnego wizerunku marki i pozyskania młodszych konsumentów zmieniono nieco pierwotne wytyczne i wprowadzono następującą stratyfikację grup docelowych: • Pierwszoplanowo – starsze dzieci MTV (według segmentacji Klienta): osoby obu płci w wieku 17-25 lat, mieszkańcy średnich i większych miast, głównie uczniowie i studenci. Reprezentują hedonistyczną postawę wobec życia, cenią szczęście, przyjemność, wolność. Lubią nowe doświadczenia. Mają dużo wolnego czasu, który spędzają aktywnie.

• Drugoplanowo – młodsza klasa średnia (według segmentacji Klienta): głównie kobiety w wieku 26-35 lat, mieszkające w średnich i dużych miastach, z co najmniej średnim poziomem wykształcenia i dochodu na gospodarstwo domowe.

Większość jest w stałym związku, mają lub planują dziecko.

Kobiety aktywne zawodowo. Dbają o zdrowie. Wolny czas spędzają w miarę aktywnie, często z przyjaciółmi lub poświęcając się aktywności fizycznej albo hobby.

Co ich łączy: Wartości: dobry status materialny, spełnienie w pracy, udany związek oraz dziecko (starsze dzieci MTV aspirują, a młodsza klasa średnia się z tym identyfikuje), jak również podejście do życia: otwartość, aktywność, nowoczesność, optymizm.

185

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE Wykres 1. Udziały wartościowe głównych marek w rynku soków, nektarów i napojów niegazowanych

1. Sukcesywne wprowadzenie marki na rynek ogólnopolski i wzrost udziałów rynkowych kosztem konkurentów – wartościowych do poziomu 8-9%, ilościowych do 5%. Pod koniec roku 2001 (grudzień/styczeń 2002) marka Tymbark znalazła się w czołówce ogólnopolskich liderów, osiągając porównywalny z nimi poziom udziałów rynkowych w wysokości 7% (udz. wartościowe) i 5,7% (udz. ilościowe). Marka konsekwentnie wzmacniała swoją pozycję rynkową w ciągu kolejnych 2 lat, osiągając w roku 2002 poziom udziałów w wysokości 8,5% (wartościowe) i 6,5% (ilościowe). W roku 2003 udziały marki przewyższały znacznie konkurencję – były one na poziomie 14,2% (wartościowe) i 10,4% (ilościowe). Źródło: AC Nielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, udziały ilościowe i wartościowe, okres DJ ‘01 – AM ‘04; patrz wykres 1.

Źródło: ACNielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, udziały wartościowe DJ ’01 – AM ‘04

Wykres 2. Znajomość głównych marek soków i napojów niegazowanych. Top of mind

2. Zmiana wizerunku z marki tradycyjnej i staromodnej na nowoczesną, dynamiczną, bliską konsumentom. Wizerunek Tymbarku stopniowo ewoluował w kierunku marki nowoczesnej i aspiracyjnej. Badania przeprowadzone w drugiej połowie 2003 roku potwierdziły, że Tymbark postrzegany jest jako marka młoda, towarzyska, spontaniczna, pełna radości życia, a przy tym ciepła i dojrzała. Źródło: IQS and Quant Group, badania jakościowe, czerwiec 2002; październik 2003; SMG KRC Poland, Brand Dynamics, czerwiec 2002.

3. Znaczące podniesienie świadomości marki powyżej poziomu Fortuny. W ciągu trwania kampanii Tymbark stopniowo wzmacniał swoją pozycję w świadomości konsumentów – pod koniec 2003 roku (wrzesień) marka zanotowała wzrost świadomości wyższy od Fortuny, na poziomie: TOM 13% (Fortuna 3%), spontaniczna 32% (Fortuna 13%), wspomagana 79% (Fortuna 63%). Źródło: SMG KRC Poland, Omnibus; patrz wykresy 2, 3, 4.

Źródło: SMG/KRC Poland, Omnibus, XI ’01 – V ‘04

Wykres 3. Znajomość głównych marek soków i napojów niegazowanych.

Znajomość spontaniczna

4. Zdobycie i utrzymanie pozycji lidera kategorii i zwiększenie wartościowych udziałów rynkowych do poziomu powyżej 12%.

Wartościowe udziały rynkowe Tymbarku pod koniec roku 2003 (październik/listopad 2003) osiągnęły poziom 16,3%, dając mu niekwestionowaną pozycję lidera (w tym czasie Hortex osiągnął poziom 7,0%, a Fortuna spadła dramatycznie do 4,3%). Źródło: AC Nielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych, okres DJ ‘01 – AM ‘04.

Wykres 4. Znajomość głównych marek soków i napojów niegazowanych.

Znajomość wspomagana

Źródło: SMG/KRC Poland, Omnibus, XI ’01 – V ‘04

186

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: long term

Nazwa produktu

Toyota Corolla

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Long term

Tytuł kampanii

„Corolla 2001 – 2003”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Toyota Motor Poland

Agencja

Saatchi & Saatchi

Dom mediowy

Zenith Media

188

Long term TENDENCJE RYNKOWE Segment średni (C) był tradycyjnie jednym z dwóch największych (obok segmentu aut miejskich B) na rynku: – przypadało na niego około 25% sprzedaży aut w Polsce. Jak okazało się w roku 2000 i latach późniejszych, był on również najbardziej podatny na wahania koniunktury – podczas gdy w pogrążonym drugi rok z rzędu kryzysie rynek samochodowy stracił w roku 2001 32%, segment Corolli spadł aż o 40%. Spodziewano się, że apogeum przypadnie na rok 2002, ale – jak okazało się – chociaż sprzedaż nadal malała (-5,6% Total market), to segment aut średnich powoli stabilizował się – odnotowano co prawda niewielki spadek, ale wyniósł on już tylko 1,14%. Napawało to umiarkowanym optymizmem – liczono, że rok 2003 przyniesie nareszcie długo oczekiwany wzrost sprzedaży.

W segmencie C rywalizuje aż 24 producentów oferujących 38 modeli aut, spośród których co najmniej 17 modeli wspieranych jest stale działaniami marketingowymi. W omawianym okresie podstawą działań marketingowych większości producentów były intensywne i praktycznie ciągłe promocje cenowe – obniżki cen, lepsze wyposażenie samochodu bez dopłaty czy też korzystne finansowanie zakupu. Toyota Motor Poland bardzo rzadko i niechętnie korzystała z takiego wsparcia.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2001 roku nastąpiło największe w historii Toyoty w Polsce załamanie sprzedaży. Najgorszy wynik stał się udziałem najważniejszego w portfolio modelu Corolla, stanowiącego dotychczas około 30% sprzedaży firmy. W 2001 roku Corolla zyskała 47% nabywców mniej niż rok wcześniej. Tym samym straciła miejsce w pierwszej dziesiątce najchętniej kupowanych samochodów segmentu C (spadek z 8. na 12. pozycję).

Corolla postrzegana była jako jeden z najdroższych samochodów w swoim segmencie. W 2001 roku najwięksi producenci starali się albo obniżać ceny (Renault, Opel), albo tylko minimalnie je podnosić (Peugeot, Ford, VW). Cena Corolli wzrosła wówczas aż o 11,5% i wyniosła 48 733 zł (średnia cena transakcyjna wg SAMAR), czyli o ponad 2,5 tys. więcej niż przeciętna cena aut w tym segmencie. Sytuacji nie poprawiała też powszechna opinia o wysokich kosztach utrzymania samochodu (przeglądy/ serwis/części zamienne). Przed rozpoczęciem działań reklamowych udział Corolli w segmencie wynosił 3,70%, a w całym rynku samochodowym – poniżej 1%.

189

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Rok 2001 Cel: zebranie 1000 zamówień na nową Corollę Rok 2002 Cel: sprzedaż 10 000 samochodów Toyota Corolla i zajęcie pozycji w pierwszej trójce segmentu C Cel: zwiększenie spontanicznej świadomości modelu Corolla do poziomu 20% Rok 2003 Cel: zdobycie pozycji lidera segmentu C.

WYZWANIE MARKETINGOWE Klient – w związku z premierą nowej Corolli – postawił przed nami ambitne zadanie. Do końca 2002 roku Corolla miała stać się jednym z trzech najchętniej kupowanych samochodów w swoim segmencie (awans z pozycji 12) i – osiągając poziom sprzedaży w wysokości 10 000 sztuk – uzyskać ponaddwustuprocentową dynamikę sprzedaży.

Aby plan mógł się powieść, zdecydowaliśmy się rozpocząć działania komunikacyjne już w roku 2001 (przedsprzedaż nieznanej wówczas nowej Corolli), kontynuując je w roku 2002 i planując komunikację w taki sposób, aby w 2003 roku Corolla objęła pozycję lidera segmentu.

Biorąc pod uwagę, że w omawianym okresie lub krótko przed nim odbyły się premiery wielu poważnych konkurentów (Fiat Stilo, Peugeot 307, Honda Civic, Renault Megane), realizacja tak ambitnych planów wymagała opracowania szczegółowego planu kolejnych etapów kampanii i ścisłej jej realizacji.

Zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że kluczem do sukcesu było opracowanie strategii komunikacji, która rzuciłaby nowe „atrakcyjne światło” na Corollę, a przede wszystkim byłaby konsekwentnie realizowana.

190

Long term GRUPA DOCELOWA W omawianym okresie grupa docelowa nie była zmieniana, natomiast różniła się ona od grupy docelowej poprzedniej generacji Toyoty Corolli. Teraz zależało nam na dotarciu do osób młodszych (25+), głównie wykształconych mężczyzn, mieszkańców miast. Byli, albo w niedalekiej przyszłości mieli się oni stać głowami rodzin i chcieli, żeby ich samochód, m.in. ze względu na jego rodzinny charakter, był niezawodny, gotowy służyć im przez wiele lat, a jednocześnie by spełniał wymagania wizerunkowe – poczucie dumy z dokonania najlepszego wyboru.

STRATEGIA

Wykres 1. Planowane i osiągnięte rezultaty kampanii przedsprzedażowej

Badania wykazały, że duża część klientów kupowała poprzedni model Corolli ze względu na jego niezawodność. Postanowiliśmy uświadomić klientom, że nowa Corolla ma znacznie więcej do zaoferowania – jest nie tylko wyjątkowa pod względem niezawodności, ale również designu. Jest po prostu samochodem, z którego można być dumnym.

2001: W kampanii przedsprzedażowej pokazaliśmy dumę przyszłego właściciela Corolli. Naszym celem było nie tylko zebranie zamówień na nieznany wówczas model, ale również stworzenie atmosfery oczekiwania na nowy, wyjątkowy samochód.

2002: Konsekwentnie kontynuowaliśmy kreowanie wizerunku auta przez wszystkich pożądanego. Auta, którym każdy chce się pochwalić. Na tym etapie przekaz zbudowany był w oparciu o korzyści czysto emocjonalne.

2003: Pamiętając jak istotne dla naszych konsumentów były argumenty racjonalne, jak również mając na uwadze premierę groźnego wizerunkowo konkurenta – nowego modelu Renault Megane, w roku 2003 emocjonalną „strategię dumy” wsparliśmy atrybutem niezawodności.

Wykres 2. Wyniki sprzedaży samochodów z segmentu C w roku 2002

191

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE

Media TV Radio Outdoor

Całkowite wydatki na media Rok 2001 – od 1,25 do 2,5 mln Rok 2002 – ponad 10 mln Rok 2003 – ponad 10 mln

Wykres 3. Wzrost spontanicznej świadomości Toyoty Corolli w okresie 2001-2003

ROK 2001 Cel: Zebranie 1000 zamówień na nową Toyotę Corollę Pomimo faktu, że do premiery pozostały jeszcze dwa miesiące i nikt nie mógł nawet obejrzeć nowej Corolli ani odbyć nią jazdy próbnej, a grudzień był najgorszym miesiącem dla sprzedaży samochodów w roku 2001, Toyota zebrała 1404 zamówienia na nową Corollę. Wynik ten przewyższył oczekiwania o prawie 40%, uzyskując blisko 15% planowanej sprzedaży na rok 2002, zanim jeszcze samochód został wprowadzony do salonów.* (wykres 1) ROK 2002 Cel: Sprzedaż 10 000 szt. samochodów i zajęcie pozycji w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się aut w segmencie C. Łączna sprzedaż samochodów marki Toyota Corolla wyniosła 10 004 szt. + 238 szt. Corolli Verso. Corolla zajęła 2 miejsce w segmencie C i została 7. najchętniej kupowanym samochodem w Polsce.** (wykres 2) Cel: Zwiększenie świadomości spontanicznej modelu do poziomu 20%.

Jak pokazały badania trackingowe, świadomość spontaniczna Corolli wzrosła ponaddwukrotnie z 11% do 27%. Wynik ten pozwolił Corolli na awans z 7 na 3 miejsce w segmencie pod względem świadomości spontanicznej.*** (wykres 3) ROK 2003 Cel: Zajęcie pozycji lidera segmentu C Rok 2003 był wielkim sukcesem modelu Corolla – sprzedaż modelu wzrosła o ponad 37%, samochody Corolla zanalazły 13 734 nabywców, co oznaczało, że Corolla stała się niekwestionowanym liderem segmentu.**** (wykres 4) * Baza zamówień Toyoty Motor Poland, ** SAMAR – „Rynek Samochodów Osobowych” – Raport grudzień 2002 *** SMG KRC Brand Tracking, fala 12, III 2003 ****SAMAR „Rynek Samochodów Osobowych „ – Raport grudzień 2003

Wykres 4. Wyniki sprzedaży samochodów z segmentu C w roku 2003

192

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: long term

Nazwa produktu

Hochland

Rodzaj produktu

Sery topione w plastrach i krążkach

Kategoria

Long term

Tytuł kampanii

„Szkolni Przyjaciele”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Klient

Hochland Polska

Agencja

Grey Worldwide

Dom mediowy

Universal McCann

194

Long term TENDENCJE RYNKOWE Przez lata obecności na polskim rynku, marce HOCHLAND udało się osiągnąć pozycję lidera w kategorii serków topionych tak w plastrach, jak i krążkach. Ilościowe udziały rynkowe marki HOCHLAND w poszczególnych segmentach przed rozpoczęciem kampanii reklamowej „Szkolni Przyjaciele” (średnio za okres: JJ’99-AM00) kształtowały się odpowiednio: plastry – 74,56%; krążki – 68,15%. Najpoważniejsze marki konkurencyjne w obu segmentach w analogicznym okresie czasu miały udziały rynkowe ukształtowane odpowiednio: plastry: Ostrowia – 14,70%, Krówka Śmieszka – 3,81%; krążki: Sertop – 15,98%, Krówka Śmieszka – 4,38%, Ostrowia – 2,84%. W badanym okresie, segment plastrów należy ocenić jako stabilny z niewielką tendencją wzrostową (w okresie trwania kampanii „Szkolni Przyjaciele” segment plastrów w ujęciu ilościowym wzrósł tylko o 5%, AM00-DJ04). Natomiast, segment krążków w badanym okresie charakteryzowała wyraźna tendencja wzrostowa (12% wzrost, AM00-DJ04). Źródła (dot. całego dokumentu): •

Dane dot. udziałów rynkowych oraz wielkości sprzedaży dostarczyła firma ACNielsen; zastosowane skróty DJ (grudzień-styczeń), FM (luty-marzec), AM (kwiecień-maj), JJ (czerwiec-lipiec), AS (sierpień-wrzesień), ON (październik-listopad)

•

Dane dot. świadmości marki dostarczyła firma SMG/KRC – Badanie Omnibus dla okresu: Mar ‘99 – Jul ‘04

•

Dane dot. testu platformy komunikacyjnej dostarczyła firma GfK Polonia

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem kampanii pozycję wyjściową marki HOCHLAND okreśłały nastpujące parametry (średnio za okres JJ99-AM00): 1. Ilościowe udziały rynkowe w segmencie plastrów – 74,56% 2. Ilościowe udziały rynkowe w segmencie krążków – 68,15% 3. Spontaniczna świadomość marki – 33% 4. Wspomagana świadomość marki – 74% Przed rozpoczęciem kampanii „Szkolni Przyjaciele” wizerunek marki HOCHLAND nie był oceniany jako spójny i gwarantujący marce postrzeganie wśród konsumentów jako „marka naturalna i godna zaufania”.

195

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Długofalowy cel kampanii (2001-2003): stworzenie platformy komunikacyjnej budującej spójny wizerunek marki HOCHLAND jako „naturalnej i godnej zaufania”.

2001: – wzrost spontanicznej świadomości marki do 45%, a wspomaganej do 80%; zwiększenie ilościowych udziałów rynkowych w segmencie plastrów do 77,5%; uzyskać wzrost sprzedaży w segmencie plastrów o 10% w stosunku do okresu przed kampanią (okres AM’00).

2002: – utrzymać wysoką spontaniczną świadomość marki powyżej 45%, a wspomaganą 84%; utrzymać wysokie ilościowe udziały rynkowe w segmencie plastrów – 77% i średnią sprzedaż – 1000 ton za okres sprawozdawczy ACNielsen; uzyskać wzrost sprzedaży krążków o 10% i zwiększyć ilościowe udziały rynkowe do 73% (średnio za DJ02-ON02).

2003: – utrzymać wysoką spontaniczną świadomość marki na poziomie 47%, a wspomaganą na poziomie 86%.

– utrzymać wysokie ilościowe udziały rynkowe w segmencie plastrów na poziomie 77% i krążków na poziomie 74%; utrzymać wysokie średnie poziomy sprzedaży: plastry – 1000 ton; krążki – 525 ton (średnio za DJ03-ON04).

WYZWANIE MARKETINGOWE Długofalowym wyzwaniem marketingowym stojącym przed marką HOCHLAND było utrzymanie pozycji lidera na rynku serów topionych w Polsce przy zachowaniu bardzo wysokich indeksów (udziały rynkowe w % w poszczególnych segmentach rynku). Wyzwanie było tym trudniejsze, że już przed rozpoczęciem kampanii HOCHLAND posiadał bardzo wysokie udziały rynkowe (odpowiednio: plastry – 74,56%; krążki – 68,15%; średnio za okres JJ99-AM00), przez co zdobycie jakichkolwiek przyrostów przy tak wysokich indeksach było niezwykle trudne. Należy podkreślić, iż wyzwanie było realizowane w warunkach zagęszczającej się konkurencji w obu segmentach rynku (nowe marki na rynku wspierane tak działaniami promocyjnymi, jak i agresywną polityką cenową), jak również w sytuacji stagnacji rozwoju gospodarczego, co sprawia, że konsumenci częściej rezygnują z wyboru marek z kategorii „premium” na rzecz tych z kategorii „value for money”.

Długofalowym wyzwaniem komunikacyjnym było stworzenie platformy komunikacyjnej, która skutecznie wykreuje spójny wizerunek marki HOCHLAND jako „naturalnej i godnej zaufania” przy jednoczesnym wzroście indeksów tak spontanicznej, jak i wspomaganej świadomości marki.

196

Long term GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa marki HOCHLAND, pod względem demograficznym, została zdefiniowana jako kobiety w wieku 20-50 lat, mieszkające w miastach o populacji powyżej 20 tys. mieszkańców, z wykształceniem średnim i wyższym, o dochodach na poziomie średniej krajowej i powyżej.

Pod względem psychograficznym, są to przede wszystkim gospodynie domowe. Nie przywiązują one zbyt wielkiej wagi do opakowania. Dokonując wyboru sera topionego koncentrują się przede wszystkim na jego wysokiej jakości, jak również łatwości użycia. Są przekonane, że to, co jest dobre dla nich, jest również odpowiednie dla całej rodziny.

STRATEGIA Esencja marki HOCHLAND to zdrowy produkt najwyżej jakości o najlepszym smaku i konsystencji. Narzędziem do przekonania konsumentów co do wyższości produktów marki HOCHLAND nad konkurencją było bardzo silne wyeksponowanie w komunikacji głównych benefitów: najlepszego smaku (we wszystkich ślepych testach produkty HOCHLAND były wybierane przez konsumentów jako najsmaczniejsze) oraz najwyższej jakości (opłacalność zakupu produktu oferującego najlepszą jakość na rynku). Dla plasterków, dodatkowo komunikowane były naturalne składniki, zaś dla krążków rożnorodność smaków.

Wzmocnienie wiarygodności przekazu zostało uzyskane przez wybranie dzieci, jako ikon marki, gdyż dzieci zawsze szczerze mówią, gdy coś im smakuje.

Media TV Prasa

Całkowite wydatki na media od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 1,2%

Kampania oryginalna/adaptowana Oryginalna

197

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE Cel dlugofalowy: – pożądany, spójny wizerunek marki HOCHLAND jako „naturalnej i godnej zaufania” został ustanowiony w świadomości konsumentów, czego odzwierciedleniem są wyniki badania „Test Platformy Komunikacyjnej” przeprowadzonego przez GfK Polonia, z którego jednoznacznie wynika, że: a) 91% respondentów deklaruje, że „HOCHLAND to sery o bardzo wysokiej jakości”; b) 87% respondentów deklaruje, że „HOCHLAND oferuje pyszne sery”; c) 96% respondentów deklaruje, że „sery HOCHLAND są dobre dla wszystkich, bez względu na wiek”.

2001: – zakładany wzrost spontanicznej świadomości marki został przekroczony i osiągnął 49% • zakładany wzrost wspomaganej świadomości marki został przekroczony i osiągnął 84% (Dec ‘01); • przekroczenie wzrostu ilościowych udziałów rynkowych w segmencie plastrów i osiągnięcie 79,6% wg AC Nielsen (średnio DJ01-ON01); wzrost sprzedaży ilościowej w segmencie plastrów przekroczył założenia i osiągnął poziom 21% (ON’01 w stosunku do okresu przed kampanią: AM’00) 2002: – utrzymana została bardzo wysoka spontaniczna świadomość marki na poziomie 47% • przekroczone zostały oczekiwania co do wspomaganej świadmości marki – wzrost do poziomu 86% (Mar-Sep ‘02) • utrzymane zostały wysokie udziały rynkowe w segmencie plastrów na poziomie 77% wg ACNielsen przy jednoczesnym wzroście średniej sprzedaży ilościowej do poziomu 1035 ton w okresie badawczym ACNielsen (średnio DJ02-ON02) • w krążkach przekroczone zostały zakładane plany wzrostu udziały rynkowe, które osiągnęły 74% wg ACNielsen przy przekroczeniu planu wzrostu sprzedaży ilościowej (13% zamiast planowanych 10%) – średnio DJ02-ON02.

2003: – wzrost spontanicznej świadomości marki znacznie przekroczył zakładane cele i osiągnął poziom 52% (najwyższy poziom w historii obecności marki HOCHLAND na polskim rynku) – wspomagana świadomość marki została utrzymana na bardzo wysokim poziomie 86% (Jan – Jun ‘03) – utrzymane zostały wysokie udziały rynkowe w segmencie plastrów na poziomie 77% wg AC Nielsen przy jednoczesnym utrzymaniu średnia wielkości sprzedaży na poziomie ponad 1000 ton (śr. DJ03-ON03) – w segmencie krążków zakładane plany utrzymania udziałów rynkowych na wysokim poziomie 74% zostały osiągnięte przy jednoczesnym wzroście ilościowym sprzedaży o 5% (średnio 553 tony za okres spraw. ACNielsen) – śr. DJ03-ON03.

198

do sukcesu

www.brief.pl

EFFIE 2004

kategoria: Domy mediowe Srebro Link 4 – „Wprowadzenie Link 4 na rynek” Starcom – Link 4 Towarzystwo Ubezpieczeń Rimmel – „Co za noc” – Mediaedge:cia – Coty Polska Tele 2 – „Jesień 2003” – Starcom – Tele 2 Fakt – „Launch dziennika Fakt” – Carat – Axel Springer Fiat Panda – Tylko nie mów do mnie mały” – Starcom – Fiat Auto Poland Niquitin – „Rzuć palenie razem z nami” – Universal McCann – GlaxoSmithKline Benzyna 95 oct. Shell – „Shell Main Grade Value for Money” MediaCom – Shell Polska Nominacje Actimel – „Bańki” – MediaCom – Danone Fiat Panda – „Drzwi otwarte w Internecie” – Starcom – Fiat Auto Poland Radiostacja – „Nowe rytmy dance soul hip hop” Media Planning – Eurozet Sp. z o. o. – Radiostacja Taryfa Zrób To Sam (ZTS) – „Zrób to sam” – Initiative Media – PTK Centertel Net MD Walkman & Atrac CD Walkman – „Personal Network Audio Sony” Optimum Media OMD – Sony Poland Puma – „Puma 2003” – Zenith Media – Puma Polska OBI – „OBI inspiracją do działania” – Optimedia – OBI Centrala Systemowa Toyota Avensis – „Teściowa” – Zenith Media – Toyota Motor Poland Whiskas – „Pouch” – MediaCom – Masterfoods Polska IDEA dla firm – „Nowe taryfy dla firm” – Initiative Media – PTK Centertel Normaderm – „Normaderm – puzzle” – Optimedia – L’Oreal Polska Radio Zet – „Więcej muzyki w Radiu Zet – Tylko wielkie przeboje” – Optimedia – Radio Zet Toyota Yaris – „Rywalizacja” – Zenith Media – Toyota Motor Poland Arctic Cindy – „Cindy” – Zenith Media – Hoop Fiat Auto Expert – „Auto Expert – kampania sprzedażowa w Internecie” Starcom – Fiat Auto Poland

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Link4

Rodzaj produktu

Ubezpieczenia komunikacyjne

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

Wprowadzenie Link 4 na rynek

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Starcom

Klient

Link 4 Towarzystwo Ubezpieczeń

Agencja

Market Point / Chili Communications

202

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek ubezpieczeń komunikacyjnych OC i AC zdominowany był przez dużych graczy, przede wszystkim PZU. Wartość rynku rosła wraz z liczbą samochodów, ale większość towarzystw skarżyła się, że ubezpieczenia komunikacyjne przynoszą im stratę, że nie da się na nich w Polsce zarobić.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Link4 to zupełnie nowy produkt, marka i firma. Udział w rynku oraz świadomość marki przed kampanią wynosiły 0%.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wprowadzenie marki Link4 niosło ze sobą dwa podstawowe wyzwania związane z budową świadomości i zaufania: • wprowadzenie całkowicie nowej marki i przełamanie wieloletniego monopolu wielkich firm (PZU, Warta itp.) na ubezpieczenia komunikacyjne, • wprowadzenie po raz pierwszy w Polsce ubezpieczeń typu „direct”, czyli sprzedawanych bezpośrednio przez nowoczesne kanały dystrybucji, przede wszystkim telefon (w przyszłości także internet).

CELE KAMPANII Cel główny: wygenerowanie w całym 2003 roku 500 000 telefonów przychodzących na infolinię Cel poboczny (pośredni): uzyskanie spontanicznej znajomości Link4 jako towarzystwa ubezpieczeniowego na poziomie 40% do końca roku 2003 (w grupie docelowej)

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni w wieku 25-54 lat z miast, posiadający samochód.

Potencjalni klienci Link4 to osoby prywatne posiadające samochód. 80% osób ubezpieczających samochód to mężczyźni. Grupa została zawężona wiekowo, gdyż osoby młodsze to osoby o największej szkodowości, a kierowcy najstarsi to klienci o dużej inercji i niskiej skłonności do zmiany ubezpieczyciela i marki.

STRATEGIA

Kluczowe korzyści marki Link4 dla konsumenta to: • niższa cena ubezpieczenia („reason to believe”: niskie koszty działania towarzystwa dzięki sprzedaży telefonicznej bez sieci oddziałów i agentów pobierających prowizję) • szybkość i prostota zakupu (telefon -> oferta przysłana pocztą -> odesłanie podpisanych dokumentów) Strategia komunikacji oparta była na: • informowaniu o korzyściach dla konsumenta oraz numerze telefonu czynnego 24h/dobę • prostocie przekazu • dominacji koloru pomarańczowego (wyróżnienie się z natłoku reklam, zawłaszczenie koloru przez markę)

203

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny Direct Mail PR Interactive/On-line

Dzięki przeprowadzonej kampanii udało się uzyskać: • 595 533 telefonów (w stosunku do zaplanowanych 500 000 telefonów), a więc 19% więcej w stosunku do celu. Utajniony przez klienta cel w zakresie liczby ofert (osób, które podały swoje dane i zgodziły się na przesłanie kalkulacji) także został przekroczony – o 16%.

Okres: styczeń – grudzień 2003 Źródło: Link4

• spontaniczną znajomość marki Link4 w grupie docelowej wśród towarzystw ubezpieczeniowych już w marcu 2003 na poziomie 22%, a we wrześniu 2003 na poziomie 53% (planowano 40% do końca 2003 roku) Źródło: SMG KRC Okres badania: marzec i wrzesień 2003

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 28,3%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Prowadzono standardowe działania PR dążące do maksymalizacji obecności w mediach nowej firmy oraz nowego sposobu sprzedaży ubezpieczeń komunikacyjnych.

Nie prowadzono promocji sprzedaży.

Spontaniczna znajomość towarzystw ubezpieczeniowych

Spontaniczna znajomość towarzystw ubezpieczeniowych w grupie docelowej

204

Domy mediowe 1. Cele mediowe Wprowadzenie (pierwsze 5 tygodni) – maksymalizacja zasięgu kampanii i świadomości marki oraz jej atrybutów.

Podtrzymanie – wygenerowanie planowanej przez klienta liczby telefonów i ofert (klientów, którzy podali swoje dane i zgodzili się na przesłanie im kalkulacji) w każdym tygodniu kampanii (minimalizacja kosztu telefonu – Cost Per Call i kosztu oferty – Cost Per Proposal).

Launch Link4 był pierwszą w Polsce dużą kampanią wprowadzającą skonstruowaną wg zasad Direct Response Advertising.

Miarą efektywności mediowej był w niej nie koszt dotarcia (CPP) czy zasięg, ale koszt odzewu („response”) wyrażanego liczbą telefonów na infolinię i złożonych ofert.

2. Mediowa grupa docelowa

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów W fazie wprowadzenia postawiono na szeroką mieszankę mediów i „pomalowanie Polski na pomarańczowo”. To zapewniało dostateczną widoczność nowej marki. W największych miastach jednak (kluczowe znaczenie sprzedażowe, a największy tłok reklamowy) w celu zwiększenia zauważalności i zainteresowania na wybranych tablicach 12x3 m zastosowano makietę telefonu z poruszającą się słuchawką (element logo Link4) oraz neon z numerem telefonu (cyfry 444 44 44 zapalały się po kolei).

Kluczem do implementacji kampanii w okresie podtrzyma-

Mężczyźni w wieku 25 – 54 lat z miast, posiadający samochód.

Mediowa grupa celowa w pełni pokrywa się z grupą marketingową.

W mediach, gdzie zastosowanie kryterium posiadania samochodu nie było możliwe ze względu na dostępność badań, kryterium to było pomijane.

nia były reguły Direct Response Advertising i analiza danych

3. Wybór kanałów komunikacyjnych

nia w dowolnej firmie).

W pierwszym etapie kampanii zastosowano maksymalnie szeroką mieszankę mediów, aby: • zmaksymalizować zasięg kampanii, a przez to szybko zbudować świadomość marki, • przetestować najróżniejsze media pod kątem efektywności w generowaniu odzewu (response).

Dom mediowy codziennie otrzymywał dane o aktywności call center w dniu poprzednim, analizował je za pomocą specjalnego oprogramowania (Starline) i na bieżąco modyfikował plany mediowe, dążąc do ich optymalizacji pod kątem Cost Per Response (Cost Per Call, Cost Per Proposal i Cost Per Sale). Telefony na infolinię były przypisywane poszczególnym mediom i emisjom na podstawie zbieżności czasowej oraz deklaracjom ankietowym klientów zbieranym na infolinii.

Media w pierwszym etapie obejmowały: telewizję, gazety, magazyny, radio, outdoor (tablice 6x3 i 12x3 oraz siatki winylowe).

W etapie podtrzymania wykorzystano media generujące najwyższy zwrot z inwestycji (najniższe wskaźniki Cost Per Response) – przede wszystkim telewizję i wybrane tytuły prasowe.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Okres wprowadzenia (5 tygodni) – TV 1060 GRP (5 tyg.), prasa 494 GRP, 170 tablic reklamowych w najlepszych punktach 10 największych miast.

Okres podtrzymania (10 miesięcy) – ciągła obecność telewizyjna (100 – 180 GRP/tydzień), bardzo selektywna obecność w prasie.

z infolinii w zestawieniu z wynikami mediowymi. Zastosowano jednak kilka rozwiązań niestandardowych mających na celu dotarcie do nabywców używanych samochodów w momencie kupna. (samochody nowe sprzedawane są zwykle z atrakcyjnym pakietem od któregoś z dużych ubezpieczycieli. Auto używane wymaga po zakupie natychmiastowego ubezpiecze• ogłoszenia drobne w gazetach ogólnopolskich i lokalnych (sekcje sprzedaży używanych samochodów), • plakaty i radiowęzły na giełdach samochodowych.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Link4 to pierwsza w Polsce duża kampania nowej marki przeprowadzona wg zasad Direct Response Advertising. Po raz pierwszy dom mediowy odrzucił pośrednie miary efektywności (CPP itp.) i oparł swoje decyzje na wskaźniku ostatecznym – koszcie wygenerowania określonej reakcji konsumenta, w tym sprzedaży. Ograniczenie kanałów sprzedaży do infolinii (brak oddziałów) oznaczało, że procentowy poziom dystrybucji równoznaczny był właściwie tygodniowemu zasięgowi kampanii w mediach. Nigdy jeszcze na domu mediowym nie spoczywała tak wielka część odpowiedzialności za sprzedaż produktu. Nigdy też praca agencji nie była tak bezpośrednio, bezlitośnie weryfikowana przez precyzyjne i natychmiastowe wyniki sprzedażowe.

Kampania przy nieporównywalnym do operatorów komórkowych budżecie stworzyła w pierwszych tygodniach wrażenie wszechobecności marki. Solidny (obliczony na efektywność) i synergiczny miks mediów uzupełniony został nowatorskimi rozwiązaniami skutecznie zwiększającymi zauważalność (ruchome i błyskające billboardy, ogłoszenia drobne, giełdy itp.).

205

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Rimmel

Rodzaj produktu

Kosmetyki

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Co za noc”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Mediaedge:cia

Klient

Coty Polska

Agencja

TVN

206

Domy mediowe WYZWANIE MARKETINGOWE Mieliśmy odbudować markę Rimmel w młodym segmencie konsumenckim i zbudować jej wizerunek.

Brak działań reklamowych Rimmela do połowy 2001 roku spowodował, że nie miał jasnego pozycjonowania, a wizerunek był rozmyty.

W czasie „uśpienia” Rimmela, konkurencja zwiększała inwestycje na media.

Naszym zdaniem, istniejąca kreacja, nie była w stanie wykształcić odpowiedniego wizerunku i konotacji z marką. Uznaliśmy, że ten cel można osiągnąć za pomocą doboru odpowiednich mediów / kanałów komunikacji.

Staliśmy przed następującymi wyzwaniami: 1. Trudna grupa docelowa pod względem psychograficznym, wymagająca niekonwencjonalnego podejścia.

2. Nasilone działania konkurencji w segmencie dla młodszych kobiet.

3. Wykreowanie klarownego wizerunku marki.

4. Znalezienie efektywnej, kreatywnej i wyróżniającej na tle konkurencji komunikacji z młodą grupą docelową, która podkreśliłaby i oddała atrybuty marki – zapewnienie konsumentkom możliwości „experience the brand”.

CELE KAMPANII 1. Zbudowanie dystynktywnego wizerunku, jednoznacznie kojarzącego się z: marka z Londynu, młodzieżowa, cool, trendy, clubbing. Cele te zostały zweryfikowane w badaniu U&A SMG/KRC w styczniu 2004 roku. Wymiary brane pod uwagę: marka popularna używana przez wiele kobiet, marka dla młodych kobiet, marka dla mnie, marka kojarząca się z Londynem.

2. Wzrost SOM – 5,5% w ujęciu wartościowym w 2003 roku (vs 4,61% w roku 2002).

GRUPA DOCELOWA Demograficznie były to: kobiety 16-24 lata z miast powyżej 50 tys. mieszkańców.

Jednak najważniejsza była psychografia: kobiety otwarte, niezależne, pewne siebie dziewczyny / młode kobiety, które chętnie spędzają czas poza domem z rówieśnikami. Miłośniczki „miejskich” rozrywek – uczestniczą w imprezach, odwiedzają kluby i dyskoteki. Śledzą najnowsze trendy w modzie, kosmetykach, stylach i w muzyce.

Grupa demograficzna była jedynie podstawą do rozliczeń z mediami. Oczkiem naszej uwagi, były kobiety o opisanym profilu psychograficznym.

207

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA DOKUMENTY DOWODOWE Zbudowaliśmy określony wizerunek marki Rimmel: • popularna używana przez wiele kobiet – w styczniu 2003 było -2,3. Osiągnięty wynik w badaniu w styczniu 2004 roku to +5,6.

• dla młodych kobiet – w styczniu 2003 było -1,4. Osiągnięty wynik w badaniu w styczniu 2004 roku to +5,5.

• marka dla mnie – w styczniu 2003 było +0,3. Osiągnięty wynik w badaniu w styczniu 2004 roku to +7,1. (Źródło: SMG/KRC U&A Study, analiza standaryzacyjna wizerunków marek*)

Założenia: 1. Znaleźć się z komunikacją w tych miejscach gdzie naturalnie przebywa grupa docelowa i które kojarzą się jednocześnie z cechami, które chcieliśmy podkreślać, a więc: „londyńskość”, „clubbing”, „trendy”, „młodość”, „zabawa” 2. Wywołać modę, sprawić, aby grupa docelowa mówiła, plotkowała o wydarzeniach związanych z marką 3. Użyte media i rozwiązania miały również na celu odróżnienie Rimmel’a od konkurencji, reklamującej się w sposób tradycyjny, ale przy użyciu dużo wyższych budżetów mediowych.

Głównym nośnikiem komunikacji był program w TVN – gwarantujący zasięg i sprofilowanie na miejską widownię nagrywany podczas cotygodniowych imprez w 8 największych miastach Polski.

Po programie „Co za noc” przeprowadzono badanie dla zweryfikowania jego efektywności – 30,2% kobiet w wieku 16-25 lat zadeklarowało, że Rimmel kojarzy im się z Londynem. Wynik najwyższy w tej grupie wiekowej spośród pozostałych badanych marek. (Źródło: SMG/KRC U&A Study)

Udało się przekroczyć planowany wzrost SOM. Zakładano 5,5% w ujęciu wartościowym w 2003 roku, a osiągnęliśmy 5,89. (Źródło: MEMRB Retail Tracking Services)

1. Pomysł: Dla grupy docelowej Rimmela imprezy i clubbing to ważna część życia – sposób spędzania czasu.

Uwzględniając te specyficzne zainteresowania, powstał projekt, którego podstawą były imprezy klubowe.

Po kolei nasza grupa docelowa spotykała się z informacją o akcji „Co za noc”: • w sklepach – POSy z ulotkami informującymi o imprezach – masowe dotarcie do konsumentów, • czytając artykuły dedykowane w tygodniku Gala – poszerzenie zasięgu, podsycanie zainteresowania imprezami Rimmel’a jako modnymi wydarzeniami, których nie można ominąć, • w czasie imprez w 8 miastach – stargetowane na core grupy docelowej, • Olivier Janiak i DJ Novika – zabójczo przystojny były model i prezenter i najpopularniejsza polska dziewczyna DJ – podkreślenie wielkomiejskości Rimmela, tego, że jest to marka modna z którą można się „pokazywać w mieście”. Obecność DJ Noviki było podkreśleniem prawdziwości programu „Co za noc” i cyklu imprez, potwierdzeniem ich klubowości, • program nadawany w TVN – zasięg, budowanie świadomości, • zajawki programu w TVN – zasięg,

208

• konkursy sms – kontakt z konsumentem – „experiencing the brand”, • lokalne stacje radiowe – call to action – bezpośrednio w dniu imprezy, • reportaże w tygodniku Gala – nadanie rangi imprezom – ważne towarzysko.

2. Unikatowość: Projekt „Co za noc” był unikatową koncepcją kampanii na rynku polskim – stworzyliśmy nowy kanał komunikacji z grupą docelową – cykl imprez w klubach, połączony z ich emisją na antenie TVN. Niekonwencjonalna obecność Rimmela w mediach i w miejscach, gdzie przebywa grupa docelowa tej marki, pozwoliła wyraźnie odróżnić się od jej konkurencji, wyostrzyć wizerunek – marki dynamicznej, młodej, trendy. Clubbing, imprezy z DJami, wyjazd do Londynu wytworzyły stałe konotacje marki „made in London”.

Szeroko rozumiane media były podstawą, głównym kręgosłupem tej kampanii. „kreacja” ograniczyła się do billboardów sponsorskich, zwiastunów programu i zajawek konkursowych.

W tym wypadku komunikacja = media.

Program trwał 2,5 miesiąca (1 raz w tygodniu + powtórki) a wywołał efekt trudny do osiągnięcia przy klasycznej kampanii mediowej.

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Tele2

Rodzaj produktu

Połączenia międzynarodowe i międzymiastowe

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Jesień 2003”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Starcom

Klient

Tele2 Polska Sp. z o.o.

Agencja

Red Cell Polska Sp. z o.o.

210

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Od 2001 roku rynek połączeń międzymiastowych i międzynarodowych, dotychczas w 100% zdominowany przez TP SA otworzył się dla innych firm. Nowi operatorzy – tacy jak NOM, Netia czy Tele2 – w nierównej na razie walce i z licznymi przeszkodami technicznymi i proceduralnymi ze strony krajowego operatora rywalizują o jego dotychczasowych klientów. Konkurencja się nasila, a jej głównym narzędziem pozostaje cena połączeń.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka została wprowadzona na rynek już kilka lat wcześniej, jednak usługa preselekcji (rozmów międzynarodowych i międzymiastowych) i silniejsza kampania reklamowa Tele2 zaistniała dopiero od marca 2003. Udział Tele2 w rynku przed rozpoczęciem zgłaszanej kampanii był bardzo niewielki (szczegółowe dane utajnione), choć systematycznie rósł.

WYZWANIE MARKETINGOWE Konkurencja z każdym monopolem jest wyzwaniem, ale w tym przypadku siła przyzwyczajenia klienta do marki TP SA była wyjątkowo silna. Zidentyfikowanie obszarów gdzie możemy być lepsi, było kluczem do osiągnięcia sukcesu. Tele2 jako jedna z pierwszych firm na rynku polskim posłużyła się reklamą porównawczą, co wiązało się z koniecznością odpierania licznych zarzutów. Podstawowym kanałem sprzedaży Tele2 jest infolinia dlatego kluczowe dla kampanii było skłonienie potencjalnych klientów do wykonania telefonu i równomierne rozłożenie połączeń przychodzących w ciągu dnia.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie średniej dziennej liczby telefonów przychodzących na infolinię o 100% w stosunku do kampanii przeprowadzonej wiosną 2003.

2. Obniżenie kosztu wygenerowania telefonu do Call Center (obniżenie Cost Per Call) o 15% w stosunku do kampanii przeprowadzonej wiosną 2003.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową dla Tele2 są wszystkie osoby posiadające telefon stacjonarny w sieci TP SA i dzwoniące międzymiastowo i za granicę.

Osoby, dla których najważniejszym elementem wyboru operatora jest cena.

211

the EFFIE AWARDS 2004 STRATEGIA

Komunikacja skupiona była na bezpośredniej konfrontacji cenowej z największym konkurentem TP SA. Opierała się na dozwolonej reklamie porównawczej, która uświadamiała abonentów TP SA jaka jest różnica stawek za połączenia międzymiastowe i międzynarodowe. Celem komunikacyjnym było każdorazowo skłonienie odbiorcy do wykonania telefonu na infolinię Tele2 (główny kanał sprzedaży).

Media TV Prasa Magazyny PR

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie średniej dziennej liczby telefonów o 100% w stosunku do kampanii przeprowadzonej wiosną 2003 Średnia dzienna liczba telefonów przychodzących wzrosła o 140% w stosunku do okresu porównawczego

Share of Spend zgłoszonego produktu 29%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne

Źródło: CTM Centrum Telemarketingowe Sp. z o. o. (call center)

Równocześnie ze startem kampanii klient rozpoczął sprzedaż metodą door to door. Jednak efekty sprzedaży w tym kanale nie są uwzględniane w przytoczonych w tym zgłoszeniu danych o efektach kampanii. Te oparte są o liczbę telefonów na infolinię, a nie sprzedaż całkowitą.

Cel 2. Zmniejszenie kosztu wygenerowania telefonu do Call Center (Cost Per Call) o 15%.

CPC dla głównego medium (TV) spadł o 50%. W stosunku do wszystkich poniesionych wydatków o 43%. Źródło: Tele2

Wykres 1. Porównanie CPC dla TV

Wykres 2. Porównanie dziennej liczny telefonów przychodzących do średniej z poprzedniej kampanii

212

Domy mediowe 1. Cele mediowe Ponieważ kampania miała charakter Driect Response, efektywność mediowa mierzona była bezpośrednio na podstawie danych o odzewie na infolinię. Cele mediowe zdefiniowano jako: 1. Zwiększenie średniej dziennej liczby telefonów przychodzących do infolinii o 100% w stosunku do wiosny 2003.

2. Obniżenie kosztu wygenerowania telefonu do Call Center (Cost per Call) o 15% w stosunku do wiosny 2003.

2. Mediowa grupa docelowa Na potrzeby kampanii telewizyjnej określiliśmy grupę docelową Tele2 demograficznie, jako osoby w wieku 30-59 lat z wykształceniem średnim i wyższym. Grupa ta została określona na podstawie badania TGI, gdzie wyodrębniliśmy strukturę osób rozmawiających długo przez telefon, dzwoniących międzymiastowo lub za granicę, oraz wyrażających opinię, że najważniejszym elementem oferty operatora jest cena. Taka grupa charakteryzuje się nadreprezentacją w przedziale wiekowym 30-59 oraz wśród osób z wykształceniem średnim i wyższym. Wynik tych analiz był potwierdzony także przez dane własne klienta.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Dobór kanałów został w pełni podporządkowany celom w zakresie odzewu. Na podstawie doświadczeń Direct Response Advertising zarówno z Polski, jak i innych krajów Europy, analiz grupy docelowej oraz danych historycznych klienta stworzono optymalną pod względem Cost Per Call mieszankę kanałów dotarcia. Podstawowym medium kampanii była telewizja. Prasa (droższa pod względem CPC) wykorzystywana była jako medium przypominające i umożliwiające świadome znalezienie numeru telefonu do Tele2 w razie zainteresowania ofertą firmy (tzw. reference medium). Założenia kampanii najlepiej spełniały tygodniki telewizyjne – z racji wysokiego zasięgu, częstego, regularnego kontaktu z czytelnikiem w trakcie tygodnia (sprawdzanie programu TV) oraz spodziewanego efektu synergii (przegląda się je często w trakcie ogladania telewizji).

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania ogólnopolska.

Czas trwania: 1 września – 22 października 2003 Wagi kampanii: Średnio 430 GRP na tydzień, Łączna ilosć GRP dla kampanii 3173 w grupie docelowej Wszyscy 30-59, z wykształceniem średnim i wyższym.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Kampania została zrealizowana w pełni wg zasad Direct Response Advertising. Model pracy opierał się na tym, że agencja przy użyciu specjalnego systemu kompilującego miary mediowe i dane z infolinii codziennie analizowała kilkadziesiąt zmiennych z poprzedniego dnia i na bieżąco wprowadzała zmiany w doborze mediów, natężeniu kampanii, formatach (długości kopii) itp.

Ważnym elementem taktyki było rozłożenie emisji telewizyjnych. Kampania charakteryzowała się niezwykle wysokim natężeniem i wykorzystywała szeroką mieszankę stacji. Jednocześnie kampania została ograniczona wyłącznie do dni roboczych (zrezygnowano z weekendów), minimalny był też udział emisji po godz. 23.00.

W prasie – po analizach efektywności – królowały niewielkie formaty w wybranych wysokonakładowych pismach.

Dom mediowy otrzymał dużą swobodę we wprowadzaniu korekt kampanii w ramach zaakceptowanego budżetu.

Liczył się po prostu wynik – liczba telefonów i koszt ich wygenerowania.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Jesienna akcja Tele2 była jedną z pierwszych na polskim rynku kampanii zrealizowanych w oparciu o model Direct Response Advertising. Dom mediowy obciążony został większością odpowiedzialności za efekt ostateczny kampanii, a jego praca była oceniana natychmiastowo i jednoznacznie w oparciu o liczbę wygenerowanych telefonów.

Agencja otrzymała bardzo ambitne, w 100% mierzalne cele w zakresie poprawy efektywności (liczby telefonów i kosztu ich wygenerowania).

Dzięki optymalizacji mieszanki mediów (w tym istotnej zmianie taktyki telewizyjnej, w tym mieszanki stacji TV), przeprowadzonej na podstawie badań rekomendacji materiału kreatywnego (precedens na rynku domów mediowych) oraz bieżącej weryfikacji planów w oparciu o dane z call center średnia dzienna liczba telefonów wzrosła o 140%, a koszt pozyskania 1 telefonu (CPC) spadł o 43% w stosunku do poprzedniej kampanii (marzec–czerwiec 2003). Jest to pierwszy w naszej karierze przypadek, w którym praca planerska miała tak zasadniczy i w pełni wymierny wpływ na poprawę efektywności działań klienta. Jeśli Effie przyznaje się za zmierzoną skuteczność, a nie za kreatywne fajerwerki, to tej właśnie kampanii należy się nagroda.

213

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Fakt gazeta codzienna

Rodzaj produktu

Dziennik ogólnopolski

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

Kampania wprowadzająca na rynek dziennik Fakt

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Carat Polska

Klient

Axel Springer Polska

Agencja

PZL

214

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Silnie konkurencyjny rynek zarówno w kategorii dzienników ogólnopolskich, jak i lokalnych.

Dominacja dwóch graczy: Gazety Wyborczej wprowadzonej na rynek tuż przed wyborami w 1989 r., postrzeganej jako pierwszy, niezależny tytuł na rynku dzienników i tym samym mającej dla Polaków szczególne znaczenie oraz Super Expressu wprowadzonego na rynek w 1991 r. Dodatkowo na rynku znajduje się 4 mniejszych graczy o zasięgu ogólnopolskim: Rzeczpospolita, Dziennik Sportowy, Gazeta Prawna, Puls Biznesu. Średnie jednorazowe rozpowszechnianie płatne wg deklaracji wydawców w okresie poprzedzającym wprowadzenie dziennika Fakt na rynek wynosiło: Gazeta Wyborcza – 409 236 Super Expres – 271 524 Rzeczpospolita – 186 651 Dziennik Sportowy – 92 499 Gazeta Prawna – 73 973 Puls Biznesu – 22 747 Źródło ZKDP, dane za okres I-IX 2003)

Dodatkowo w segmencie dzienników silnie rozwinięty jest rynek lokalny – ponad 50 tytułów, których poziom czytelnictwa oraz sprzedaży w regionach często przewyższa poziom dzienników ogólnopolskich.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ponieważ Fakt był wprowadzany na rynek jego marka nie była znana przed kampanią. Pomimo tego, że konsumenci nie spodziewali się nadejścia nowego tytułu, konkurencja starannie się do niego przygotowywała. Zatem start rynkowy Faktu odbywał się w wyjątkowo niesprzyjających warunkach. Pojawiały się wręcz opinie, iż rynek dzienników jest już nasycony i nie ma na nim miejsca dla nowego gracza.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było skuteczne wprowadzenie nowej marki na wysoce konkurencyjny rynek dzienników, od lat zdominowany przez głównych graczy: Gazetę Wyborczą oraz Super Express.

Bardzo silną konkurencję stanowią również dzienniki regionalne, częstokroć lokalni liderzy pod względem czytelnictwa oraz sprzedaży. Sytuację utrudniała również wzmożona aktywność reklamowa głównych konkurentów spodziewających się nadejścia nowego gracza.

215

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Wprowadzenie produktu na rynek oraz zajęcie trzeciej pozycji pod względem sprzedaży tuż za Gazetą Wyborczą oraz Super Expressem, uzyskując średnio 200 000-300 000 sprzedanych egzemplarzy dziennie, do końca 2003 roku.

Uzyskanie trzeciej pozycji za Gazetą Wyborczą i Super Expressem pod względem poziomu czytelnictwa w kategorii dzienniki ogólnopolskie w tym samym czasie.

GRUPA DOCELOWA Profil demograficzno-ekonomiczny: Kobiety i mężczyźni, wiek 25-54 lata, z wyłączeniem mieszkańców wsi Profil psychologiczny: Osoby poszukujące krótkiej, skoncentrowanej informacji w pigułce.

Ze względu na masowy charakter produktu oraz cel kampanii, jakim było uzyskanie 200 000-300 000 sprzedanych egzemplarzy dziennie, komunikat reklamowy został skierowany do szerokiej grupy docelowej, do czytelników Gazety Wyborczej, Super Expressu, jak i gazet lokalnych.

STRATEGIA

Głównym komunikatem, który miał zostać przekazany potencjalnym konsumentom, była informacja o wprowadzeniu na rynek nowego, ogólnopolskiego dziennika w dniu 22 październia 2003 r. Jednocześnie dziennik miał być kojarzony z medium dostarczającym krótką, aktualną informację na czas.

Aktualna, krótka, dostarczana na czas informacja miała odróżnić FAKT od innych dzienników istniejących na rynku.

Dobór mediów, sposób ich wykorzystania i kontekst były również konsekwencją przekazu, jaki miał trafić do potencjalnych odbiorców dziennika Fakt.

216

Domy mediowe 1. Cele mediowe Kampania była zbudowana w oparciu o trzy główne etapy.

Każdy z różnymi celami mediowymi. Etap 1 „Teaser” – zainteresowanie konsumentów zapowiadanym ukazaniem się nowego tytułu. Etap 2 „Launch” – poinformowanie o ukazaniu się Faktu. Etap 3 „Topic” – działania call to action przed ukazaniem się każdego numeru (każdego dnia emitowana inna reklamówka z głównym tematem w dzienniku).

Teaser: TV – uzyskanie 40% efektywnego zasięgu w korytarzu częstotliwości 3-6 przez 3 dni kampanii (19-21/10/ 2003). Radio – zasięg netto na poziomie 55%-60% we wszystkich regionach kraju w tym samym czasie.

Launch: TV – uzyskanie 50% efektywnego zasięgu w korytarzu częstotliwości 3-10 w okresie 8 dni kampanii (22-30/10/2003).

Radio – uzyskanie 70% zasięgu netto w tym samym okresie.

Topic: uzyskanie 43% zasięgu dziennego 1+ w telewizji oraz radiu w terminie 28/10-14/12/2003. Wzmocnienie 4 wydań poniedziałkowych (Faktogra) – strategia WEDGE.

2. Mediowa grupa docelowa Profil demograficzno-ekonomiczny: Kobiety i mężczyźni, wiek 25-54 lata, z wyłączeniem mieszkańców wsi.

Profil psychologiczny: Osoby poszukujące krótkiej, skoncentrowanej informacji w pigułce.

Grupa docelowa powstała poprzez analizę cech demograficzno-ekonomicznych, społecznych oraz psychologicznych użytkowników Gazety Wyborczej, Super Expressu oraz dzienników lokalnych. Ze względu na masowość produktu oraz wysokie cele sprzedażowe stawiane przed dziennikiem, zdecydowano skierować komunikat reklamowy nie tylko do osób określonych jako „havy users” oraz „medium users”, ale również „light users” dzienników. Dotarcie do dużej, masowej i jednocześnie mało homogenicznej grupy docelowej było celem strategicznym kampanii. Z grupy docelowej wyłączeni zostali mieszkańcy wsi, ze względu na fakt, że grupa ta zgodnie z danymi TGI zupełnie nie jest zainteresowana czytaniem dzienników.

Inne cechy demograficzno-ekonomiczne takie jak np. dochody, wykonywany zawód, faza cyklu życia rodziny itp. okazały się mało istotne, jeżeli chodzi o zainteresowanie produktem.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Wielkość rynku docelowego (10 650 000 osób) oraz jego mała homogeniczność wpłynęły na wybór środków reklamy. Im większa i mniej homogeniczna grupa docelowa, tym bardziej masowe środki reklamy muszą być wykorzystane do komunikacji marketingowej. W związku z powyższym na potrzeby kampanii użyte zostały media masowe, tj. telewizja, radio, outdoor, ale w niekonwencjonalny sposób. Naszą rekomen-

dacją było wykorzystanie krótkich reklamówek zarówno telewizyjnych, jak i radiowych o długości 15 a nawet 6 sekund zmienianych niemalże codziennie i emitowanych jedynie w wiarygodnych środkach przekazu. Strategia ta miała doprowadzić do skojarzenia dziennika z szybkością oraz krótką i aktualną informacją. Codzienna zmiana reklamówek na kilka godzin przed ich emisją wymagała specjalnej, ciągłej koordynacji oraz ścisłej współpracy pomiędzy klientem, agencją kreatywną, domem mediowym oraz medium na nie spotykaną do tego momentu skalę. Szybkość powiązana została także z niekonwencjonalnymi mediami kojarzonymi właśnie z tą cechą i tak np. wykorzystano narty Adama Małysza (obok funkcji wizerunkowej spełniły też rolę masowej komunikacji – widoczne logo FAKTU podczas telewizyjnej transmisji Pucharu Świata w Skokach Narciarskich), SMS-y reklamowe, ambient media na lotnisku. Na szczególną uwagę zasługuje użyty po raz pierwszy w Polsce w celach reklamowych scroll („płynący” napis na dole ekranu) emitowany w Polsacie cyfrowym. Począwszy od 23 października aż do końca kampanii topikowej 5 razy dziennie w godzinach 19:00–23: 00 informował o głównej informacji następnego dnia poza przerwami reklamowymi.

Jednocześnie wykorzystanie strategii typu BLITZ w etapie wprowadzania produktu na rynek, spowodowało konieczność wykorzystania telewizji jako głównego medium budującego zasięg kampanii. Budowa znajomości marki oraz wsparcie poza obszarami wiejskimi zostało uzyskane poprzez użycie outdooru,wykorzystano formaty: 12x3m, 6x3m, 4x3m, 1,2x1,8m, tablice na przystankach, malowane autobusy – liczba form spowodowała wrażenie dominacji. Dodatkowo taktycznie wykorzystane zostało radio jako medium „call to action” wykorzystywane jedynie w godzinach najwyższej sprzedaży dziennika, tj. do godziny 9:00.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania podzielona została na 3 etapy: Teaser – 19-21 październik 2003, TV: Efektywny zasięg 39,9% w korytarzu częstotliwości 3-6 osiągnięto przy poziomie 337 GRP, Radio (169 GRP), Outdoor (CLP oraz tablice 12*3m, 6*3m oraz 4*3m – razem 1.700 tablic), kampania ogólnopolska; Launch – 22-30 październik 2003, TV: Efektywny zasięg 51,3% w korytarzu 3-10 uzyskano przy poziomie 633 GRP, Radio (559 GRP), Outdoor (2.000 tablic), kampania ogólnopolska; Topik – 28 październik – 14 grudzień, TV (1.697 GRP), Radio (1.630), Outdoor , kampania ogólnopolska. Ilość aktywnych dni TV 18, w radiu – 25. Zasięg dzienny w TV i radiu średnio 44%.

Dodatkowo emitowano topik specjalny reklamujący wydanie poniedziałkowe FAKTOGRA o natężeniu : TV – 984 GRP, Radio – 945 GRP. Źródło: AGB Polska, SMG/KRC Poland

217

the EFFIE AWARDS 2004 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Realizacja kampanii wymagała: 1. Spełnienia celów zasięgowych w postaci dotarcia do masowego i niehomogenicznego konsumenta.

2. Wykorzytania niestandardowych form reklamowych powiązanych z głównymi cechami dziennika, tj. szybkością, aktualnością i wiarygodnością.

3. Ciągłej koordynacji związanej z codzienną wymiana materiałów kreatywnych. Na potrzeby kampanii wynegocjowane zostały specjalne terminy ich dostarczania: około 5 godzin przed ich emisją w telewizji, kilka godzin w radiostacjach, jeden dzień na wyklejenie tablic outdoorowych w całej Polsce (włączając w to wszystkie, nawet małe miejscowości).

Również właściwe wykorzystanie mediów miało na celu osiągnięcie pożądanego wizerunku marki: • wiarygodności poprzez dokładny wybór bloków reklamowych, w których emitowane były reklamy, tj: wiadomości, sport, pogoda, hity filmowe itp.

• aktualności poprzez emitowanie reklamówek w pasmach prime time oraz late time w telewizji, tj. tylko pół dnia przed ukazaniem się gazety w kioskach oraz w dniu ukazania się gazety w radiostacjach (tylko pasma w czasie najwyższej sprzedaży, tj. do godz. 9.00).

W trakcie 75 dni kampanii wyemitowano 47 reklamówek telewizyjnych oraz 46 reklamówek radiowych.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Efektem kampanii był najbardziej spektakularny sukces rynkowy w całej grupie Axel Springer, nie tylko w Polsce, ale

i na świecie. Osiągnięte, a nawet znacznie przekroczone zostały ustalone przez klienta cele sprzedażowe oraz poziom czytelnictwa.

Poprzez innowacyjne podejście do strategii i planowania osiągnięto skomplikowane cele komunikacyjne oraz wizerunkowe.

Dodatkowo cechą wyróżniająca kampanię był pionierski i nie spotykany dotąd sposób współpracy pomiędzy klientem, agencją kreatywną, domem mediowym oraz poszczególnymi mediami. Ścisła współpraca pomiędzy wszystkimi stronami zaangażowanymi w proces wprowadzania produktu na rynek pozwoliła na dostarczanie materiałów kreatywnych na 5 godzin przed ich emisją w mediach. Warto tutaj jeszcze raz przypomnieć, że w ciągu 75 dni wyemitowano prawie 100 różnych reklamówek. Nie zapomniano również o osiągnięciu celów mediowych w postaci dotarcia do masowego konsumenta poprzez optymalizację kosztowo-zasięgową kampanii. W trakcie I fazy – teasera osiągnięto zasięg 3-6 na poziomie 39,9% (40% planowane), w II fazie kampanii kontakt z reklamą w przedziale 3-10 miało 51,3% (planowane 50%) osób z grupy docelowej, a zasięg dzienny topików wyniósł średnio 44% (planowane 43%). Zarekomendowanie krótkich reklamówek o długości 15 i 6 sekund zmienianych codziennie zaowocowało nie tylko zmniejszeniem kosztów kampanii, ale także postrzeganiem dziennika jako medium aktualnego, szybkiego, dynamicznego. Niestandardowe formy reklamy zwłaszcza te użyte po raz pierwszy w Polsce, np. scroll w telewizji czy też duże logo na nartach Adama Małysza, przyczyniły się do większego zainteresowania tytułem.

Uważamy więc, że sukces, jaki osiągnęła kampania, wynikał przede wszystkim ze sposobu realizacji kampanii pozwalającej na dostarczenie aktualnej informacji na czas.

Media TV Radio Outdoor PR Interactive/On-line Narty Adama Małysza Scroll w telewizji SMS-y reklamowe Malowane autobusy

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 32%

218

Domy mediowe DOKUMENTY DOWODOWE

CEL 1. Uzyskanie średniej sprzedaży dziennej na poziomie 200 000-300 000 egzemplarzy i uplasowanie się za Gazetą Wyborczą oraz Super Expressem.

REZULTAT 1 – Uzyskanie średniej dziennej sprzedaży: październik – Fakt 340 780 egzemplarzy (Super Express – 297 595, Gazeta Wyborcza – 442 720) listopad – Fakt 370 212 egzemplarzy (Super Express – 275 703, Gazeta Wyborcza – 451 562) grudzień – Fakt 534 904 egzemplarzy (Super Express – 267 191, Gazeta Wyborcza 432 899) Źródło: dział Promocji Fakt na podstawie danych ZKDP, średnie jednorazowe rozpowszechnianie płatne wg deklaracji wydawców)

Średnie jednorazowe rozpowszechnianie płatne wg deklaracji wydawców październik-grudzień 2003 r.

Po dwóch miesiącach obecności na rynku dziennik FAKT stał się liderem pod względem ilości sprzedanych egzemplarzy wyprzedzając obecnych liderów, tj. Gazetę Wyborczą oraz Super Express. Żródło: Dział Promocji Fakt na podstawie danych ZKDP

Cel 2. Uplasowanie się na pozycji nr 3 pod względem poziomu czytelnictwa za Gazetą Wyborczą oraz Super Expressem.

REZULTAT 2 – Uzyskanie wskaźnika czytelnictwa (CCS) na poziomie: październik – Fakt nie monitorowany (Super Express 12,5%, Gazeta Wyborcza 18,8%), listopad – Fakt 9,4% (Super Express 13,1%, Gazeta Wyborcza 18,6%), grudzień – Fakt 13,5% (Super Express 11,5%, Gazeta Wyborcza 18,3%).

Uplasowanie się na drugiej pozycji tuż za Gazetą Wyborczą w rankingu czytelnictwa prasy już po dwóch miesiącach obecności na rynku. Źródło: PBC Daily, TG: All 15+, wskaźnik CCS

Średnie jednorazowe rozpowszechnianie płatne dzienników w okresie październik-grudzień 2003 r. wg deklaracji wydawców

Źródło: ZKDP

Czytelnictwo dzienników w okresie październik-grudzień 2003 r.

PBC Daily, TG: All 15+, wskaźnik CCS

219

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Fiat Panda

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Tylko nie mów do mnie mały”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Starcom

Klient

Fiat Auto Poland

Agencja

Leo Burnett

220

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Po zapaści rynku motoryzacyjnego w latach 2001-2002 w 2003 dało się odczuć nieśmiałe symptomy poprawy sytuacji – w okresie bezpośrednio poprzedzajacym wprowadzenie Pandy spadek sprzedaży został zahamowany (3% wzrost vs. analogiczny okres 2002).

Fiat pozostaje tradycyjnie liderem tego rynku, głównie dzięki swojej silnej pozycji w segmencie A (małe samochody). Od momentu wprowadzenia w 1998 r. najważniejszym modelem pod względem liczby sprzedanych sztuk było Seicento. Jednakże oczekiwania konsumentów, również tych kupujących najtańsze auta, wzrastają – dynamika spadku sprzedaży tego modelu była zdecydowanie głębsza niż spadek rynku (w 2002 r. była o 65% niższa niż w 1999 r., podczas gdy sprzedaż nowych samochodów spadła w tym czasie o 48%).

Wprowadzony we wrześniu 2003 Fiat Panda miał być odpowiedzią na rosnące wymagania konsumenta – produktem, który pozostając w zasięgu możliwości, oferuje więcej niż inne małe samochody i podnosi poprzeczkę dla całego segmentu.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Popularny w Europie Zachodniej Fiat Panda I. generacji (sprzedawany od 1980 r.) nie był dostępny na polskim rynku, więc w momencie wprowadzenia jego następcy znajomość marki i produktu była symboliczna. Przed oficjalną premierą w mediach pojawiały się informacje prasowe nt. modelu. Zainteresowanie wynikało głównie z tego, że Panda na potrzeby nie tylko Polski, ale całego świata jest produkowana w Polsce. Przed rozpoczęciem sprzedaży i oficjalnym wprowadzeniem samochodu do salonów konsumenci mogli (po wcześniejszym umówieniu się z dealerem) obejrzeć Pandę na specjalnych pokazach. Mogli też po takiej prezentacji złożyć zamówienie niejako „w ciemno” – bez możliwości przeprowadzenia jazdy próbnej.

WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem marketingu Pandy było wygenerowanie zainteresowania wśród konsumentów i zachęcenie ich do przyjścia do salonów na oficjalną premierę modelu. Łączyło się to z budową praktycznie od zera świadomości marki, co było zadaniem tym trudniejszym, że nazwa Panda pojawiła się w oficjalnym obiegu dopiero ok. 6 tygodni przed launchem. Wcześniejsza nazwa – „Gingo”, którą posługiwano się w doniesieniach prasowych od momentu europejskiej premiery modelu (na targach w Genewie w marcu 2003) została w ostatniej chwili zmieniona po protestach innego koncernu motoryzacyjnego.

Zainteresowanie konsumentów i wysoka frekwencja w salonach podczas „Dni Otwartych” miały bezpośrednio przełożyć się na sprzedaż modelu. Ambitne plany zakładały sprzedaż na poziomie 8300 szt. w ciagu 3,5 miesiąca, które pozostały do końca roku.

221

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: przyciągnięcie do salonów dealerskich Fiata 150 000 odwiedzających w czasie Dni Otwartych Drzwi (10-14.09.2003).

Cel 2: sprzedaż 8300 sztuk samochodów do końca roku 2003 r.

Byłby to rekord sprzedaży kwartalnej nowego samochodu w ciągu ostatnich trzech lat.

Cel 3: budowa wizerunku Fiata Panda jako alternatywy dla samochodów z wyższego segmentu (B).

GRUPA DOCELOWA Naturalną grupą docelową samochodu z tego segmentu są ludzie o ograniczonej zasobności portfela, tak zwany „mass market” czy „średnia krajowa”. Szukają podstawowego auta dla swojej rodziny. Grupa Pandy to ludzie naturalni , pragmatyczni i racjonalnie dokonujący wyborów, a przy tym optymistycznie nastawieni do życia. Są „młodzi sercem”, otwarci i widzą pozytywną stronę tego, co ich spotyka.

STRATEGIA

Strategia komunikacji Fiata Panda oparta była na pozycjonowaniu jej jako małego, kochanego samochodu. Nie miało być to jednak uczucie bezinteresowne – swoim potencjalnym nabywcom, osobom pragmatycznym, szukającym auta dostępnego cenowo a zarazem praktycznego, Panda oferuje rozwiązania daleko wykraczające poza standard segmentu małych samochodów. Stąd myślą przewodnią kampanii stało się hasło „Tylko nie mów do mnie mały” – komunikujące, że ten model oferuje więcej (bogate wyposażenie, przestronność, ładny wygląd, efektowną kolorystykę) niż można spodziewać się po aucie tej klasy.

DOKUMENTY DOWODOWE

CEL 1: Ściągnięcie do salonów w trakcie pięciu Dni Drzwi Otwartych z Fiatem Panda przynajmniej 150 000 odwiedzajacych Rezultat: W okresie 10-14.09.2003 salony Fiata odwiedziły 181 952 osoby.

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny Direct Mail Point of Purchase Event Marketing

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 6%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Direct mailing z bazy danych na pokazy przed Dniami Otwartych Drzwi (ok. 21 000 rekordów Claritas). Direct mailing dealerski – każdy dealer wysyłał przygotowane zaproszenia na pokazy ze swojej bazy danych.

Materiały POP.

222

Źródło: Fiat Auto Poland

CEL 2: Osiągnięcie sprzedaży na poziomie 8 300 sztuk do końca 2003 Rezultat: Cel przekroczony o 55% – 12 873 Fiaty Panda sprzedane do końca roku. Zaledwie 3,5-miesięczna obecność na rynku dała Pandzie wysoką siódmą pozycję na liście aut najchętniej kupowanych przez Polaków w 2003 r. Źródło: Samar Automotive Market Analysis 2003

CEL 3: Budowa wizerunku Fiata Pandy jako alternatywy dla modeli z wyższego segmentu.

Rezultat: ponad 15% (1948 szt.) udział najdroższej wersji Dynamic w sprzedaży modelu. Żródło: Fiat Auto Poland j.w.

Dodatkowo w okresie bezpośrednio po kampanii w mediach (badanie w listopadzie 2003) spontaniczna świadomość marki Fiat Panda osiągnęła 28%, co sytuowało ją w pierwszej piątce najbardziej znanych modeli z segmentów A i B (średnia dla tych segmentów 18%). Żródło: TN SOFRES Automotive. Car Advertising Study, November 2003

Domy mediowe 1. Cele mediowe Celem kampanii w mediach było wykreowanie wprowadzenia Pandy na największe wydarzenie na rynku motoryzacyjnym w 2004 r. poprzez: • pobudzenie zainteresowania modelem w wyniku zastosowania niestandardowych rozwiązań komunikacyjnych oraz zapewnienie wsparcia mediowego dla innych akcji marketingowych (np. eventów nad morzem i na Mazurach) – na etapie poprzedzającym wprowadzenie Pandy; • wykorzystanie ogólnopolskich i regionalnych mediów maksymalizujących zasięg oraz nadających kampanii rangę i wiarygodność – na etapie kampanii informacyjnej przed Dniami Otwartych Drzwi; • skupienie się na zobrazowaniu w mediach konkretnych walorów samochodu.

2. Mediowa grupa docelowa Charakter modelu (jeden z najtańszych nowych samochodów na rynku) oraz postawione przez klienta cele związane z frekwencją w salonach oraz poziomem sprzedaży skłoniły dom mediowy do wyboru bardzo szerokiej grupy docelowej: wszyscy w wieku 18-49 lat, bez ograniczeń związanych z wykształceniem, miejscem zamieszkania czy poziomem dochodów.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Strategicznym partnerem mediowym w fazie wprowadzenia Fiata Panda był dziennik Super Express oferujący możliwość efektywnego dotarcia „do serc i umysłów” masowego odbiorcy. Skonsolidowane działania w SE obejmowały: • patronat medialny nad akcjami eventowymi Fiata Pandy nad morzem i na Mazurach (relacje z imprez + konkurs dla czytelników), • anonsy promujące wyposażenie Fiata Panda w sekcji z ogłoszeniami drobnymi – zapewniające dotarcie do osób zainteresowanych kupnem samochodu, • reklamy modułowe na pierwszej i trzeciej stronie gazety – w miejscach dokładnie czytanych przez 96% czytelników (wg Page Traffic SMG/KRC) , • jednomodułowe ogłoszenia na 1 stronie w trakcie trwania Dni Otwartych Drzwi „odliczające” samochody pozostałe do wygrania – dodatkowo motywujące do odwiedzenia salonów, • konkurs dla czytelników – cykl ilustrowanych zdjęciami historii prezentujacych walory nowego Fiata w różnych sytuacjach.

Szerokie dotarcie z informacją nt. produktu oraz Dni Otwarych Drzwi w salonach zapewniły media tradycyjne: TV, prasa ogólnopolska i lokalna, radio i outdoor.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) 29.08-16.11.2003 (w trzech etapach: wprowadzenie, Drzwi Otwarte, launch), zasięg ogólnopolski TV 5.09-16.11 (TVP, Polsat, TVN, TV4); Drzwi Otwarte (45”+6”) 420 GRP, 76,8% 1+; launch (30”, 15”) 1077 GRP, 91,8% 1+, 70,5% 5+ Radio 29-31.08 i 4-14.09 (RMF, Zet, lokalne): 880 GRP, 67,6% 1+ Prasa DO – 128,7 GRP; 49% 1+; launch – 90,6 GRP; 34,6% 1+ Outdoor – 556 tablic wolnostojących 6x3, 5x2 i 4x3

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Taktyka kampanii nakierowana była na wyróżnienie komunikacji Pandy na tle konkurencji w sytuacji zwiększonego tłoku na rynku reklamowym poprzez: Eventy w kurortach wzbudzające ciekawość (przed launchem), ale nie prezentujące całego samochodu – np. auto pływające na barce po jeziorach mazurskich – można do niego podpłynąć, ale nie sposób obejrzeć je z bliska; Panda w skrzyni, do której zaglądać można tylko przez małe otwory.

• zróżnicowanie form reklamowych w obrębie jednego medium: np. w radiu połączenie kampanii informującej o Drzwiach Otwartych (Radio Zet, pakiet stacji lokalnych) ze sponsoringiem (RMF, sieć Eska); dodatkowo odgrywanie przeboju „Can’t Take My Eyes Off You” będącego podkładem muzycznym spotu TV przez wybrane stacje radiowe • niestandardowe formaty reklam w Super Expressie na etapie poprzedzającym kampanię Drzwi Otwartych • wykorzystanie w kampanii TV spotów 45” i 6” plasowanych w jedym bloku (pierwsza i ostatnia pozycja) • reklamy prasowe 1/2 str. + 1/1 str. na stronach następujących po sobie • wykorzystanie trzech formatów outdooru: freeboardów 6x3, 4x3 oraz 5x2

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Kampanię charakteryzowała olbrzymia różnorodność wykorzystanych form reklamowych i duży jak na dostępny budżet rozmach, co wpłynęło na jej zapamiętywalność i wyróżnienie na tle konkurencji. Zainspirowana przez dom mediowy współpraca z Super Expressem spowodowała, że komunikaty reklamowe na łamach tytułu zrosły się z treściami redakcyjnymi, co przydało komunikacji Pandy wiarygodności w oczach potencjalnych klientów.

223

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

NiQuitin

Rodzaj produktu

Preparat ułatwiający rzucenie palenia tytoniu

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Rzuć palenie razem z nami”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Universal McCann

Klient

GlaxoSmithKline

Agencja

Studiozet

224

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE W okresie przed kampanią (ostatni rok): - spadała ilość osób rzucających palenie; - zmniejszała się ilość podejmowanych przez przeciętnego palacza prób rzucenia palenia.

Z charakteru produktu wynika niekorzystny dla sprzedaży fakt, że osoba, która z powodzeniem zastosowała produkt — rzuciła palenie — nie ma potrzeby dalszego stosowania produktu. Stąd nie ma mowy o budowaniu długotrwałej „lojalności” jak w przypadku innych parafarmaceutyków czy produktów FMCG.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI NiQuitin miał silnego konkurenta – Nicorette. Marka ta obecna była w Polsce od wielu lat (znana jest jeszcze z sieci Pewex). Od ponad 6 miesięcy Nicorette miał przeważający udział w rynku (różnica od 14 do 28%, wg wartości sprzedaży).

Przed kampanią (październik 2003) udziały w rynku wg wartości sprzedaży wynosiły: Nicorette — 63,8% NiQuitin — 35,7%

WYZWANIE MARKETINGOWE Decyzja o rzuceniu palenia jest indywidualną decyzją emocjonalną. Do wygenerowania sprzedaży produktu nie wystarczy po prostu zbudowanie świadomości marki. Zbudowanie emocjonalnej więzi z marką decyduje o tym, czy palacz zdecyduje się na podjęcie próby rzucenia palenia przy pomocy produktu.

Wyzwaniem było zbudowanie tej więzi i wzbudzenie zainteresowania działaniem produktu tak, aby wyzwolić chęć podjęcia próby zerwania z nałogiem. Potrzebna była do tego celu kampania komunikacyjna, która łączyłaby duży zasięg mediów masowych ze zdolnością zaangażowania emocjonalnego konsumenta.

CELE KAMPANII Podniesienie udziału w rynku (wg wartości sprzedaży) NiQuitin do poziomu 50% lub więcej.

225

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Wiek – 25-49.

Dochody – średnia krajowa lub powyżej średniej.

Wykształcenie – średnie lub wyższe.

Mieszkańcy miast powyżej 50 000 mieszkańców.

Wybór tej grupy wynika z: – potencjału nabywczego, jaki muszą mieć osoby, które zdecydują się na terapię przy pomocy NiQuitin (koszt pakietu do kilkunastodniowej terapii wynosi 680 zł); – sieci dystrybucji produktu (miasta powyżej 50 000 mieszkańców).

STRATEGIA

Komunikacja została oparta na konwencjonalnej i niekonwencjonalnej kampanii radiowej.

1. Kampania „Postanowienia noworoczne”: • Podjęcie próby rzucenia palenia to znakomity przykład postanowienia noworocznego. W okresie tym zwiększają się szanse pozyskania osób skłonnych podjąć próbę rzucenia palenia. Kampania koncentrowała się zatem na podsunięciu grupie tego pomysłu, sugerując że dzięki NiQuitinowi jest to zadanie wykonalne.

Rozwiązania: a) Cykl radiowy „Przygody Piotra G.”; b) Sponsoring życzeń noworocznych emitowanych przed Sylwestrem i w Nowy Rok. 2. Akcja specjalna „Najlepszy Moment” w listopadowy „Światowy Dzień Bez Papierosa”: • Imitacja konkursu radiowego.

3. Kampania towarzysząca w radiu, zorientowana na budowanie częstotliwości.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Zwiększenie udziału NiQuitin w rynku w rezultacie kampanii z 35,7% (październik 03) do 51,6% (styczeń 04) (wg wartości sprzedaży) 2. Osiągnięcie przewagi nad głównym konkurentem – Nicorette (spadek udziału w rynku wg wartości sprzedaży – z 63,8% – październik 03 na 47,6% – styczeń 04) Źródło wyników: IMS AG – Pharmatrend – Anti-Smoking MKT

Media Radio

Całkowite wydatki na media Od 250 tys. do 1,25 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 100%

226

Domy mediowe 1. Cele mediowe • Dotarcie do jak największej części grupy celowej w odpowiedni sposób i w odpowiednim medium, tak aby wywołać podjęcie „emocjonalnej decyzji”o podjęciu próby rzucenia palenia z NiQuitinem • Zbudowanie przewagi top of mmd nad Nicorette po to, aby zdobyć przewagę pod względem udziału w rynku

2. Mediowa grupa docelowa Wiek-25-49.

Dochody – średnia krajowa lub powyżej średniej.

Wykształcenie – średnie lub wyższe.

Mieszkańcy miast powyżej 50 000 mieszkańców.

Wybór tej grupy wynika z: • potencjału nabywczego, jaki muszą mieć osoby, które zdecydują się na terapię przy pomocy NiQuitin (koszt pakietu do kilkunastodniowej terapii wynosi 680 zł) • sieci dystrybucji produktu (miasta powyżej 50 000 mieszkańców)

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Wybór radia został dokonany ze względu na następujące cechy tego medium: • zdolność budowania relatywnie wysokiego zasięgu przy dużej efektywności kosztowej (najniższy koszt dotarcia), • możliwości skutecznego wpływania na emocje („teatr wyobraźni”) przy intymnym oddziaływaniu na słuchacza w wybranych porach dnia (kontakt nadawca-odbiorca one-to-one, wykorzystanie radia gdy jest ono słuchane z własnego wyboru, nie narzucone przez inną osobę/osoby).

Druga z powyższych cech mogła być szczególnie dobrze wykorzystana jedynie w kampanii niekonwencjonalnej.

4. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów 1. Kampania „Postanowienia noworoczne” – a) Cykl radiowy „Przygody Piotra G”.

• Zwiększenie subtelności perswazji osiągnięto poprzez zabieg narracji trzecioosobowej” — wymyślono postać Piotra G., osoby, która walczy z nałogiem. Dzięki temu uniknięto zwracania się do słuchacza w drugiej osobie czy w trybie rozkazującym.

• Stworzony został radiowy serial pt. „Przygody Piotra G.” – imitacja czytanych we wcześniejszych czasach radia powieści w wydaniu dźwiękowym.

• Serial był emitowany w dniach 1-11 stycznia 2004 na antenie Radia Zet. • Każdy odcinek serialu opowiadał o tym, w jaki sposób Piotrowi G. udaje się urzeczywistniać jego postanowienie noworoczne — rzucenie palenia (szczegóły mediowe w części „Strategia mediowa”).

• Każdy odcinek serialu opowiadał o tym, w jaki sposób Piotrowi G. udaje się urzeczywistniać jego postanowienie noworoczne rzucenie palenia. Opowieściom nadano nieco humorystyczny charakter. W opowieść wplatano nazwę marki NiQuitin. b) Sponsoring życzeń noworocznych emitowanych przed Sylwestrem i w Nowy Rok. 2. Akcja specjalna „Najlepszy Moment” w listopadowy Światowy Dzień Bez Papierosa”.

• Imitacja konkursu radiowego.

• „Jeśli chcesz się dowiedzie, czy możesz samodzielnie rzucić palenie — oto test: wyślij teraz SMS ze słowem „DYM” pod numer ... – Otrzymasz pytania – otrzymasz odpowiedź!

Na test zaprasza NiQuitin”. d) Kampania towarzysząca w radiu, zorientowana na budowanie częstotliwości

5. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

• Media miały wyraźny wpływ na sukces kampanii, ponieważ w okresie październik-grudzień nie miała miejsca obniżka ceny ani inne działania marketingowe marki, którym można byłoby zawdzięczać tak radykalną zmianę sytuacji rynkowej (zwiększenie udziału w rynku w wyniku kampanii do 51,6%, zdobycie przewagi nad Nicorette).

• Od 6 miesięcy przed opisywaną kampanią udział głównego konkurenta był nieodmiennie znacząco większy (od 14 do 28% przewagi pod względem udziału w rynku wg wartości sprzedaży).

• Strategię tę wyróżnia niekonwencjonalny sposób budowania subtelnej – i dzięki temu skutecznej – perswazji.

• Konkurencja nie używała w tym czasie działań niekonwencjonalnych, kampanie konkurentów były realizowane zawsze w standardowy sposób.

227

the EFFIE AWARDS 2004

srebrne EFFIE

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Benzyna 95 oktanowa Shell

Rodzaj produktu

Paliwo

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Shell Maingrade Value For Money”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

MediaCom

Klient

Shell Polska

Agencja

J. Walter Thompson London

228

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE W okresie kampanii rynek paliwowy był rynkiem nasyconym, na którym obecni byli liczni międzynarodowi i lokalni gracze (Shell, BP, Statoil, Esso, PKN Orlen, Jet, Grupa Lotos/Rafineria Gdańska). W okresie planowania kampanii nie obserwowano dynamicznych zmian na ogólnym rynku paliw, jednak większość koncernów paliwowych notowała spadek sprzedaży w zakresie podstawowych benzyn 95 (Shell zanotował 10% spadek sprzedaży w pierwszym kwartale 2003 w porównaniu z tym samym okresem w roku poprzednim).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W pierwszym kwartale 2003 roku Shell zanotował 10% spadek sprzedaży w porównaniu z analogicznym okresem roku 2002.

Zmiany tej nie uzasadniała sytuacja na rynku paliw w Polsce, przyczyna leżała gdzie indziej. Przed rozpoczęciem działań komunikacyjnych Shell postrzegany był jako marka godna zaufania i oferująca paliwo wysokiej jakości, jednak stosunkowo droga. W opinii klientów ceny benzyny 95 na stacjach Shell były wyższe, choć w rzeczywistości były dokładnie takie same jak na większości konkurencyjnych stacji. To przekonanie sprawiało, że kierowcy zaczęli mniej tankować na stacji Shell.

WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem była zmiana percepcji wysokości cen paliwa Shell i poinformowanie, że paliwo Shell ma najwyższą jakość, a nie kosztuje drożej niż u konkurencji. Długofalowo miała to być zmiana sposobu myślenia konsumentów i przekonanie ich, że opłaca się tankować na stacjach Shell. W tym celu do grupy docelowej kierowana była wiadomość: „Zanim zatrzymasz się na pierwszej lepszej stacji, sprawdź cenę na stacji Shell”. Badania konsumenckie dowiodły, że jakość paliw Shell jest wysoko oceniana, dlatego ważne stało się, by skorelować tę świadomość z poglądem, że „nie jest drożej”, a w rezultacie wpłynąć na zmianę nawyków.

Takie wyzwanie mogło być zrealizowane między innymi poprzez skuteczne wywołanie dobrowolnego, aktywnego działania konsumentów – odwiedzenia stacji paliw Shell i dokonania porównania „na własne oczy”. Było to tym trudniejsze, iż należało także przekonać nielojalnych konsumentów oraz kierowców „wrażliwych przede wszystkim na cenę” (14% z grupy docelowej).

229

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cele kampanii oparte zostały na wnioskach z analizy danych dotyczących postrzegania marki: 1. Zwiększenie sprzedaży benzyny Shell 95 w 2003 roku o 6% w porównaniu z rokiem poprzednim.

2. Poprawa percepcji cen paliw Shell (Value for Money) o 10%, szczególnie wśród nielojalnych klientów.

GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa – kierowcy samochodów osobowych, nielojalni w stosunku do jednej marki, posiadający wiedzę na temat jakości paliw, ale niekoniecznie znający się na szczegółach technicznych, często wrażliwi na cenę. Są to najczęstsi użytkownicy benzyny 95 oktanowej.

Demograficznie grupa docelowa została ustalona jako mężczyźni w wieku 25-49, mieszkający w miastach, z dochodem na gospodarstwo powyżej 1000 zł. Kierowano się szerokim profilem grupy – kampania miała dotrzeć do kierowców, dlatego szerokim spektrum ogarnięto kryteria wieku, dochodu i wykształcenia.

STRATEGIA

Strategia zakładała czterostopniowe podejście: 1. Podnieść poziom świadomości o dostępności cenowej podstawowego paliwa Shell.

2. Zachęcić do sprawdzania i porównywania cen paliw 3. Uzyskać dodatkowe, emocjonalne zainteresowanie ofertą Shell 4. Ośmielić i zachęcić konsumentów (szczególnie tych najbardziej sceptycznych) do wizyty na stacjach Shell.

Najważniejszym przekazem kampanii była informacja o tym, że ceny paliw Shell nie są wyższe od cen na innych stacjach.

To główne założenie strategii powstało w oparciu o wyniki badań konsumenckich z których wynikało, że paliwa Shell uznawane są przez konsumentów za najwyższej jakości i najdroższe.

230

Domy mediowe 1. Cele mediowe Budowa wysokiego zasięgu i wysokiej częstotliwości – wzmocnienie lokalne – radio i prasa.

Radio: Wysoka częstotliwość na poziomie ok. 25 oraz 50% zasięg 3+ w każdym z 2 flightów spotowych (1- wizerunkowy, 2- promocyjny) Wykorzystanie kontekstu – dotarcie do potencjalnych konsumentów doładnie w chwili, której podejmują decyzję o tankowaniu (podczas jazdy samochodem, blisko miejsca zakupu) – alokacja spotów głównie w drive-time. Zaangażowanie emocjonalne konsumentów oraz uwiarygodnienie rzetelności przekazu o cenach paliwa Shell poprzez działania PR – interaktywny konkurs z relacjami na żywo oraz umieszczanie w ramówkach Informatorów o bieżących cenach paliw (aktualizacja cen 2 razy dziennie) w danym mieście.

Prasa: zaintrygowanie i zwiększenie zasięgu komunikatu radiowego.

2. Mediowa grupa docelowa Grupa docelowa wynika z analiz TGI (fale z 2002 r.) dotyczących użytkowników 95 oktanowej benzyny bezołowiowej ogółem i na poszczególnych sieciach stacji. Profil osób kupujących paliwo Shell – najczęściej są to osoby z wyższymi dochodami i wykształceniem, natomiast zamierzeniem kampanii było dotarcie także do klientów innych stacji.

Demograficznie ujmując, grupa docelowa została ustalona jako mężczyźni w wieku 25-49, zamieszkali w miastach, z dochodem na gospodarstwo domowe powyżej 1000 zł. Wśród mężczyzn w tym przedziale wiekowym występuje nadreprezentacja i stanowią oni 57% wszystkich deklarujących zakup paliwa. Miasta zostały wybrane ze względu na rozmieszczenie sieci dystrybucji stacji Shell, które zlokalizowane są głównie w miastach. Dochód powyżej 1000 zł na gospodarstwo domowe deklarowało w analizowanym okresie 88% osób dokonujących zakupu paliwa.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych 1. Radio jako główny kanał komunikacyjny dało wiele możliwości realizacji założonych celów: • Jako medium masowe ma łatwość szybkiego budowania częstotliwości i zasięgu przy zachowaniu optymalizacji kosztowej.

• Daje możliwość regionalnego targetowania, co było istotne ze względu na obecność stacji Shell w dużych miastach.

• Jest słuchane podczas jazdy samochodem, towarzyszy potencjalnemu konsumentowi w chwili podejmowania decyzji o zakupie paliwa, zachęca do bezpośredniego działania.

• Reklama radiowa nie irytuje słuchacza, dlatego charakteryzuje się niskim poziomem unikania bloków reklamowych.

• Dodatkowym, istotnym aspektem wyboru radia jest jego elastyczność – radio daje możliwość przekazywania komunikatów w różnoraki sposób na przestrzeni całego dnia – reklama w blokach, sponsoring pasm skierowanych

do kierowców (traffiki), zaistnienie w pobliżu antenowych informacji o cenach paliw, a także konkurs, który umożliwił zaangażowanie emocjonalne konsumentów.

2. Wykorzystanie prasy pozwoliło na zaintrygowanie odbiorcy i wsparcie przekazu radiowego komponentem wizualnym („Zanim zatrzymasz się na pierwszej lepszej stacji, sprawdź cenę na stacji Shell”). Dzienniki i tygodniki opinii – zwiększyły zasięg kampnii, dodatki motoryzacyjne – wykorzystanie kontekstu.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania radiowa: Czas: 5 czerwca – 1 sierpnia 2003, kampania ogólnopolska, wzmocnione miasta, 5-stopniowa: 1. Spoty 30” 05.06-04.07: GRP 1730, zas. 1+65%, 3+50%, OTH 27 2. Interaktywny konkurs 18.06-04.07: GRP 252, OTH 14 3. Sponsoring traffików 16.06-01.08: GRP 185, OTH 14 4. PR: Notowania cen paliw 5. Spoty 30” 14.07-01.08: GRP 1710, zas. 1+72%, 3+ 61% Kampania prasowa: Czas: 9 czerwca – 27 czerwca 2003 Format 1/3 FCP & 1/4 FCP, 11 emisji: Gazeta Wyborcza, Super Express, GW Auto, SE Moto, Newsweek, Wprost, Tele Tydzień Zasięg: 1+55,6%, 148 GRP

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Poszczególne etapy kampanii zostały zbudowane tak, aby w maksymalnie krótkim czasie zaintrygować kierowców, zmienić ich obecne percepcje (wiarygodne fakty z różnych źródeł) i zachęcić to sprawdzenia „na własne oczy”.

Czterostopniowa strategia (opis wcześniej) zmaksymalizowała okres kampanii, jej „witalność” w każdym etapie, odpowiednie zasięgi i częstotliwość. Dobór mediów – bardzo precyzyjny, aby przekaz dotarł do ściśle określonego odbiorcy, kreacja „uszyta na miarę”, idealnie dopasowana do celu.

Duże znaczenie dla uwiarygodnienia przekazu miały działania PR: anteny najsilniejszych miejskich stacji codziennie podają ceny paliw z konkurencyjnych stacji w danym mieście. Sponsoring „inf. o korkach” dały możliwość dotarcia do „core target” w sposób efektywny kosztowo z dużą częstotliwością.

Z kolei interaktywny konkurs radiowy wspierający kampanię spotową wzmacniał tzw. call to action i zachęcał do sprawdzania na stacjach. Interaktywny konkurs radiowy poprzedzony emisją zajawek, zachęcających do uczestnictwa. W tym czasie na stacjach Shell wręczano naklejki.

W następnych tygodniach radio ogłaszało pytania. Zwycięzcą mogły zostać osoby, które wysłały odpowiedź SMSem, jak

231

the EFFIE AWARDS 2004 i posiadacze naklejek, którzy prawidłowo odpowiedzieli na pytanie konkursowe, zadawane przez reportera na stacji Shell.

Reporter radiowy obecny codziennie na wybranej stacji benzynowej relacjonował na żywo na antenie wywiad ze zwycięzcą.

Antena informowała równiez o zwycięzcy „SMS-owym”.

Intensywność: 1 tydz. zajawek – po 10 dziennie, 2 tyg. konkursu, każdego dnia: 7 zajawek, 1 wejście konkursowe z relacją na żywo, 2 zajawki zapraszające na następny dzień.

Kampania w prasie przeprowadzona została w pierwszym miesiącu kampanii i służyła wsparciu aktywności radiowej.

Prasa codzienna, tygodniki opinii i TV miały na celu zwiększenie zasięgu (Gazeta Wyborcza, Super Express, Tele Tydzień, Wprost, Newsweek), zaś dodatki motoryzacyjne (GW Auto Moto, SE Moto) zostały wykorzystane, aby precyzyjnie dotrzeć do grupy celowej.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Przeprowadzenie kampanii wymagało perfekcyjnej logistyki wielopoziomowych działań.

Intensywne wykorzystanie mediów miało istotny wpływ na sukces kampanii (w danym okresie nie stosowane były inne narzędzia marketingowe, np. ta sama strategia cenowa przed, w trakcie i po kampanii). Dokładna analiza wyników badań rynkowych była kluczowym elementem tworzenia strategii (bardzo precyzyjnie określony i wykorzystany tzw. ‘customer insight’). Udało się przekonać potencjalnych klientów, że poziom cen oferowany na stacjach Shell jest artakcyjny i niższy niż faktycznie myśleli.

Różnorodność form kampanii radiowej i wykorzystanie stacji lokalnych będących blisko potencjalnego odbiorcy wpłynęło na wiarygodność komunikatu.

Kampanię tę wyróżnia pomysł i niemal całkowite wykorzystanie potencjału radia.

Media Radio Prasa Magazyny Direct Mail Point of Purchase PR Promocje

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 14%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Działania PR na antenach stacji radiowych – notowania cen paliw wszystkich dystrybutorów w danym regionie.

Naklejki rozdawane na stacjach Shell jako element konkursu radiowego.

Kupony paliwowe dla zwycięzców konkursu SMS-owego.

Materiały POS – bannery na stacjach pokazujące aktualne ceny paliw. W czasie trwania kampanii tablice eksponujące ceny paliw na stacjach pokazywały tylko ceny Diesla (najtańszego paliwa) oraz ceny benzyny 95 oktanowej.

Nie było obniżek cen paliw w trakcie trwania kampanii, pozostawały na stałym poziomie.

Efekty kampanii w wymiarze ilosciowym sprzedaży i postrzegania konsumentów były większe od spodziewanych.

232

Domy mediowe DOKUMENTY DOWODOWE

1. CEL: Zwiększenie sprzedaży benzyny Shell do końca 2003 roku o 6% w porównaniu z analogicznym okresem w roku poprzednim. Sprzedaż benzyny 95 oktanowej na koniec 2003 r. wzrosła o 16% w porównaniu z rokiem poprzednim (szczytowy poziom osiągnęła w trakcie trwania kampanii i bezpośrednio po jej zakończeniu – widoczny był wówczas wzrost o blisko 30%).

Dane wewnętrzne firmy Shell

2. CEL: Poprawa percepcji cen paliw Shell (Value for Money) o 10% wśród nielojalnych klientów lub osób nie będących użytkownikami paliwa Shell. Mierzonym wskaźnikiem była poprawa percepcji cen w porównaniu z konkurencją, jako bezpośredni rezultat kampanii komunikacyjnej Value for Money. Percepcja ceny i jakości (Value for Money) zwiększyła się o 8%, natomiast percepcja dotycząca konkurencyjnej ceny paliwa Shell wzrosła o 9% w trzecim kwartale 2003 w porównaniu do kwartału pierwszego (okres po i przed kampanią).

Dane wewnętrzne firmy Shell

VFM – Value for Money CW – car washes Źródło: European Retail Tracker Q3 2003, Poland Key Findings Report – Unweighted 20/11/2003

233

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Actimel

Rodzaj produktu

Mleczny produkt probiotyczny

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Bańki”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

MediaCom

Klient

Danone

Agencja

Upstairs Young & Rubicam

234

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE W Polsce rynek produktów mlecznych, a w szczególności jogurtów, przeżywa kryzys. Spada sprzedaż w miarach ilościowych, a narastająca konkurencja pomiędzy producentami spowodowała jeszcze dobitniejszy spadek wartościowy. Rynek jogurtów stał się zbanalizowany, głównymi czynnikami kierującymi wyborem konsumenta stały się niska cena oraz promocje.

Actimel został wprowadzony na rynek w drugim kwartale 2001 roku, tworzy nową podkategorię produktów probiotycznych w rynku produktów mlecznych. Jako mleczny produkt probiotyczny charakteryzuje się małym opakowaniem oraz bardzo wysoką ceną w porównaniu do innych jogurtów, około 2 zł za buteleczkę 100 g. Za podobną kwotę można nabyć półlitrowy jogurt owocowy.

Oczywiście Actimel jako produkt funkcjonalny prezentuje właściwości nieobecne w produktach mlecznych, oferuje benefit z kategorii produktów prozdrowotnych (naturalnie wzmacnia odporność).

Głównym wyzwaniem dla zbudowania nowej kategorii jest przekonanie konsumentów o potrzebie regularnej konsumpcji produktu, wzmacniającej odporność organizmu (wzbudzenie potrzeby równocześnie z uzasadnieniem wysokiej ceny produktu).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W roku 2002 oraz w przedstawianym okresie roku 2003 Actimel w zasadzie tworzy sam kategorię mlecznych produktów probiotycznych. Trudno mówić tu rzetelnie o dynamice przy tak krótkiej obecności na rynku.

Kategoria mlecznych probiotyków, wzmacniających odporność, charakteryzuje się sezonowością. Większa sprzedaż uwarunkowana jest okresem związanym z zachorowaniami typu grypowego i przeziębieniami. Ponadto jogurty charakteryzują się niską sprzedażą latem oraz w grudniu, wtedy większe wydatki pochłaniają produkty związane ze świętami Bożego Narodzenia, do których jogurty nie należą.

235

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Olbrzymim wyzwaniem było wyedukowanie grupy docelowej na temat produktu. Ludzie postrzegając Actimel jako drogi jogurt, nie rozumieją jego prozdrowotnych, wyjątkowych właściwości, lub opierając się na płytkiej wiedzy, nie wierzą w nie.

Sytuacji nie ułatwia fakt, że wszystkie jogurty jak i produkty mleczne w Polsce mają silnie zakorzenioną opinię produktów zdrowych.

Na nieszczęście wyjątkową wśród jogurtów wzrostową dynamiką odznaczały się jogurty pitne, w powszechnej opinii będące najbliższą konkurencją Actimela.

Innym utrudnieniem jest prawdziwośc powiedzenia „mądry Polak po szkodzie”. Actimel to produkt wzmacniający odporność organizmu. Czyli bazujący na prewencji, niepopularnej w polskim społeczeństwie, gdzie powszechne są środki doraźne…

Ostatnim wyzwaniem było zbudowanie bazy lojalnych użytkowników i przekonanie ich o potrzebie codziennej konsumpcji przez cały rok (szczególnie latem – zniwelowanie sezonowości).

CELE KAMPANII • Wzrost sprzedaży o 29% vs rok 2002 ilościowo • Wzrost atrybutu „naturalnie wzmacnia odporność” o 5% (do 52%), wynik na koniec roku 2002 to 47% Wartość atrybutu pochodzi z trackingu ATP (SMG/KRC; fala weeks 50-3 2002/2003)

GRUPA DOCELOWA Dzieci oraz ich matki (zainteresowane kupnem produktu dla dziecka) Dorośli zainteresowani zakupem produktu dla siebie.

Grupy zweryfikowane o profil obecnych konsumentów.

STRATEGIA Strategia bazuje na utrzymaniu dotychczasowych oraz pozyskaniu nowych lojalnych / regularnych użytkowników Actimela.

Pierwszy element strategii opiera się na przypominaniu obecnym lojalnym użytkownikom Actimela o samym produkcie i potrzebie regularnego spożycia.

Drugi element strategii bazuje na konsekwentnej edukacji grupy docelowej, dzięki której nieprzekonani do tej pory potencjalni konsumenci spróbują Actimela, sporadyczni zaś użytkownicy zaczną być lojalnymi konsumentami.

236

Domy mediowe 1. Cele mediowe Strategia mediowa wyraźnie odzwierciedla wytyczne strategii komunikacji, czyli przypominanie dla obecnych użytkowników oraz edukacja dla obecnych i potencjalnych konsumentów.

Każdy komunikat reklamowy przekazuje podstawowe wiadomości na temat Actimela. Jednak dodatkowo zaplanowano falę pogłębionej komunikacji informacyjnej, mającej wyjaśnić działanie produktu i mocniejsze ukształtowanie wizerunku. Fale pogłębionej edukacji umiejscowiono podczas okresu zwiększonego ryzyka zachorowań na grypy i przeziębienia, kiedy potencjalni konsumenci powinni być otwarci na informacje mówiące o przeciwdziałaniu i dbaniu o własną odporność.

2. Mediowa grupa docelowa Dzieci 7-14 Matki (kobiety 25-44 z dziećmi 7-14) kupujące produkt przede wszystkim dla dziecka, średnie/wyższe wykształcenie Dorośli (mężczyźni / kobiety 20-44) kupujący produkt przede wszystkim dla siebie, średnie/wyższe wykształcenie Obie grupy na podstawie głębszych analiz uzupełniono dodatkowo cechami psychograficznymi (na podstawie 4C’s/BAV Y&R segmenty Succeders i Reformers, przetłumaczone na segmenty TGI/TGS) oraz dokładniejszymi cechami demograficznymi, używanymi w zależności od dostępności badań (na dane medium).

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Wybrano trzy kanały komunikacji: telewizję, prasę oraz radio TV – prezentuje możliwość szybkiej i skutecznej komunikacji o charakterze przypominającym, podtrzymującym świadomość marki i podstawowych atrybutów. Z uwagi na ograniczoną ilość informacji i krótki czas komunikatu, telewizja nie nadaje się jako główne medium edukujące nasze targety. Stacje masowe uzupełniono odpowiednimi stacjami tematycznymi – Discovery, FoxKids, Cartoon Network i Mini Max, przy odpowiednich targetach.

Prasa – medium, na które przypadł główny ciężar edukacji konsumetów. Prasa pozwala na dobre stargetowanie (2 targety, psychografia) i dobranie tytułu do odpowiedniego targetu, komunikatu do kontekstu w środku numeru, jakości tytułu do pożądanego wizerunku Actimela. Prasa pozwala przede wszystkim na wiarygodny przekaz większej ilości złożonych informacji i jednocześnie budować wizerunek oparty także na emocjach.

Radio – spełnia podwójną rolę. Z jednej strony, to medium codziennego kontaktu i z reguły nie pozwalające na szerszy komunikat (przypominanie), z drugiej strony, z uwagi na nietypowy format reklamy pozwoliło na edukowanie targetu w sposób wiarygodny.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania miała charakter ogólnopolski i objęła pierwszą połowę roku 2003.

Telewizja on-air od połowy stycznia do połowy czerwca, komunikacja zmieniała grupy docelowe, natężenie wyniosło 150-230 GRP na tydzień (w poszczególnych targetach).

Fala edukacyjna nastąpiła w okresie wzmożonych zachorowań, kiedy konsument będzie najbardziej otwarty i zainteresowany tego typu przekazem. Prasa weszła od połowy lutego i trwała do połowy maja. Zasięg 2+ osiągnął 58-65% (w zależności od targetu), 23 wejścia (w tym jeden dłuższy projekt z dziennikiem).

Radio to kampania starająca się przedłużyć sezon, 4 tygodnie w maju, zasięg kampanii to około 50% w obu targetach (poza dziećmi).

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów TV – Kampania została optymalizowana pod targety według wyznaczonych dla poszczególnych kreacji poziomów zasięgu efektywnego. Poza technicznymi aspektami budowania kampanii w telewizji, emisje spotów dopasowane były do zwyczajów oglądania grup docelowych; kampania dosięgnęła dzieci i matki podczas wspólnego oglądania TV, wokół programów dla nich przeznaczonych. W miksie stacji używanych do tej komunikacji pokazały się Fox Kids, Cartoon Network i Mini Max. „Dorośli” jako target specyficzny i stosunkowo trudny do usidlenia przed telewizorem, zostali zaatakowani o innych porach, z większym naciskiem na Prime i Night, często skupiając się na tak zwanych spektakularnych pozycjach w ramówce. Posiłkowano się stacjami tematycznymi Discovery i Animal Planet.

Prasa – Tytuły zostały ściśle dopasowane do poszczególnych targetów (również psychograficznie) oraz jakości tytułów (zgodnie z wizerunkiem brandu). Oprócz dobrego stargetowania, kampania została zoptymalizowana pod względem kontekstu (umiejscowienie przy tematach zdrowotnych – relewantnych do reklamy).

W szczególny sposób użyliśmy dziennika biznesowego – skierowanego do kadry kierowniczej, osób, których profil psychograficzny koresponduje z brandem. W „Pulsie Biznesu” Actimel umieścił mini-kampanię trwającą cztery tygodnie – 14 wejść w postaci małych formatów na pierwszej stronie bądź wkrótce na początku głównego grzbietu. Częsty powtarzający się komunikat namawiał do codziennego i regularnego spożycia produktu. Kampanii towarzyszyło również całostronicowe ogłoszenie w kolorowym magazynie „Biznes Class” (miesięcznik) dodawanym do PB.

237

the EFFIE AWARDS 2004 Radio – Rotacja trzech 60” spotów przypominających naturalny radiowy wywiad jednocześnie przypominała o Actimelu (codzienność) i edukowała (podanie informacji od eksperta).

Spoty były emitowane rano i niezbyt często, tak aby ich nadawanie podczas różnych pór dnia nie nabrało charakteru zwykłej reklamy.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Media zdołały zarówno regularnie przypominać o Actimelu oraz – co jest trudniejszą częścią – w sposób naturalny, wiarygodny i wysublimowany przekazać komunikat o charakterze edukacyjnym. Najbardziej innowacyjnymi elementami naszej kampanii były projekt z „Pulsem Biznesu”, gdzie w doskonałym otoczeniu (pod względem targetu, pory czytania gazety podobnej do rekomendowanej pory konsumpcji Actimela) udało się w sposób naoczny pokazać element codziennejgo dbania o swoje zdrowie. Drugim stała się kampania radiowa silnie przypominająca naturalny przekaz radiowy w formie porannej rozmowy (pytań) do eksperta (lekarza).

Media miały istotny wkład w sukces kampanii przekładając strategię komunikacji na efektywnie zaplanowaną kampanię mediową.

Media TV Radio Magazyny Point of Purchase PR Promocje

Całkowite wydatki na media ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 40%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne • wprowadzenie nowego formatu (8x100 g) na wszystkie smaki Actimela • wprowadzenie nowego smaku wieloowocowego • akcje samplingowe (kwiecień-maj) oraz animacje sprzedaży (styczeń-czerwiec) • targetowane programy BTL (program skierowany do dzieci 7-9 lat, program skierowany do „white collars”)

DOKUMENTY DOWODOWE Osiągnięto wzrost sprzedaży o 43% vs rok 2002 ilościowo (w okresie styczeń-czerwiec 2003) Osiągnięto wzrost atrybutu „naturalnie wzmacnia odporność” o 15% (do 62% – fale ATP week 4-29 2003) Wartość atrybutu pochodzi z trackingu ATP (SMG/KRC; fala weeks 8-29 2003)

238

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Fiat Panda

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

Drzwi Otwarte w internecie

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Starcom

Klient

Fiat Auto Poland

Agencja

iLeo

240

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Po zapaści rynku motoryzacyjnego w latach 2001-2002 w 2003 dało się odczuć nieśmiałe symptomy poprawy sytuacji – w okresie bezpośrednio poprzedzajacym wprowadzenie Pandy spadek sprzedaży został zahamowany (3% wzrost vs. analogiczny okres 2002).

Fiat pozostaje tradycyjnie liderem tego rynku, głównie dzięki swojej silnej pozycji w segmencie A (małe samochody). Od momentu wprowadzenia w 1998 r. najważniejszym modelem pod względem liczby sprzedanych sztuk było Seicento. Jednakże oczekiwania konsumentów, również tych kupujących najtańsze auta, wzrastają – dynamika spadku sprzedaży tego modelu była zdecydowanie głębsza niż spadek rynku (w 2002 r. była o 65% niższa niż w rekordowym 1999 r., podczas gdy sprzedaż nowych samochodów spadła w tym czasie o 48%).

Wprowadzony we wrześniu 2003 Fiat Panda miał być odpowiedzią na rosnące wymagania konsumenta: propozycją, która pozostając w zasięgu zakupowym, oferuje więcej niż inne małe samochody i kształtuje trendy produktowe dla całego segmentu.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Model Panda nie był znany klientom w Polsce. Przed oficjalną premierą w mediach pojawiały się jednak informacje o planowanej cenie i wyposażeniu samochodu oraz jego zdjęcia. Zainteresowanie mediów wynikało z faktu, że Panda miała być produkowana w Polsce i była najważniejszą nowością w najpopularniejszej klasie samochodów najmniejszych.

W okresie jesiennym spodziewana była silna aktywność konkurencji. Mimo to komunikacja Pandy miała być w założeniu najsilniejszą motoryzacyjną kampanią internetową jesieni i przyćmić obecność wszelkich innych samochodów.

WYZWANIE MARKETINGOWE W okresie jesiennym spodziewana była silna aktywność branży samochodowej. Internet jest medium opanowanym od dłuższego czasu przez konkurentów Fiata. Medium jest mimo względnie niskiego zasięgu bardzo ważnym ogniwem komunikacji kategorii – tylko na witrynie internetowej potencjalni klienci mogą poznać szczegółową ofertę i dane techniczne poszczególnych modeli. Komunikacja Pandy miała stać się najsilniejszą motoryzacyjną kampanią internetową jesieni, wyróżnić się zdecydowanie i przyćmić obecność wszelkich innych samochodów w sieci. Przyciągnąć miała na stronę Pandy rekordową liczbę internautów (300 000), mimo iż znajomość modelu przed rozpoczęciem kampanii (z udziałem także innych mediów oczywiście) była bliska zera.

241

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: umówienie 1000 przedpremierowych prezentacji Fiata Panda przez formularz internetowy (test metody – stąd niski budżet i cel) Cel 2: przyciągnięcie na witrynę Pandy 300 000 osób Cel 3: wyróżnienie komunikacji Pandy na tle, zaangażowanie odbiorców i wsparcie budowy wizerunku „kochanego samochodu” przez nietypowe formy. Miary: prezentacja filmu 20 000 os., Czat: 3000 os., Konkurs: 3000 zgł.

GRUPA DOCELOWA Kampania Pandy we wszystkich mediach zakładała masowość komunikacji. Panda to samochód zarówno dla ludzi gorzej sytuowanych, jak i dla zamożnych jako kolejne auto w rodzinie.

W internecie komunikację skupialiśmy na osobach w wieku 1849 lat (ok. 70% internautów).

STRATEGIA

Strategia komunikacji Fiata Panda oparta była na pozycjonowaniu go jako samochodu, który można pokochać. Było to ważne, gdyż Panda nie miała być kojarzona jedynie jako samochód tani.

Od początku należało zatem poprzez nietypową komunikację wyróżniać markę i prezentować ją jako nadzwyczajną – zwłaszcza wobec wymagającej grupy, jaką są internauci. Należało unikać prostego komunikowania samych dat drzwi otwartych.

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny Direct Mail Point of Purchase Interactive/On-line Event Marketing

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1: umówienie 1000 przedpremierowych prezentacji Fiata Panda przez formularz internetowy Rezultat: Umówiono 1900 prezentacji przedpremierowych Źródło: badanie Gemius Traffic i dane wewnętrzne Fiat Auto Poland

Całkowite wydatki na media

Cel 2: przyciągnięcie na witrynę www.fiatpanda.pl co najmniej 300 000 użytkowników Rezultat: w czasie trwania kampanii witrynę odwiedziło ponad 400 000 użytkowników (340 713 we wrześniu 2003 i 51 035 w październiku 2003). Dla porównania salony w czasie Drzwi Otwartych „w realu” odwiedziło 181 952 osoby.

Od 250 tys. do 1,25 mln zł

Źródło: Gemius Traffic jw.

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Silna kampania w mediach tradycyjnych (TV, prasa, outdoor, radio); Eventy promujące model Panda (Mazury i miejscowości nadmorskie); Direct mail (baza Claritas i baza klientów Fiata); Adres witryny www był komunikowany jedynie w prasie i kampanii mailingowej, lecz nie był głównym elementem kreacji – wpływ na odwiedzalność witryny promocyjnej był raczej minimalny.

Cel 3: wyróżnienie komunikacji Pandy na tle konkurentów z kategorii, zaangażowanie odbiorców i wsparcie budowy wizerunku „kochanego samochodu” poprzez nietypowe formy aktywności.

Rezultat: 37 569 użytkowników obejrzało film o randce w ciemno na stronie Fiata (vs planowane 20 000); 3377 osób zgłosiło projekty modeli papierowych do konkursu „Panda na biurko” (vs planowane 3000); Źródło: Gemius Traffic jw.

3961 osób uczestniczyło w jednogodzinnym czacie z ekspertami Fiata (vs planowane 3000) Źródło: Interia.pl SA

242

Domy mediowe 1. Cele mediowe I Etap – teasing – umówienie 1000 „randek” – prezentacji przedpremierowych Fiata Panda w salonach zamówionych przez witrynę www.fiat.pl II Etap – Drzwi Otwarte • prezentacja modelu (w tym charakterystycznej bryły samochodu) i informacja o dacie drzwi otwartych • przyciągnięcie minimum 300 000 odwiedzających na witrynę www.fiatpanda.pl • Wirtualne Drzwi Otwarte w portalu Interia.pl – przyciągnięcie maksymalnej liczby osób do konkursu wiedzowego i czatu z salonu Fiata III Etap – continuity • podtrzymywanie świadomości i zainteresowania modelem Wszystkie etapy: wsparcie budowy wizerunku „kochanego samochodu” przez nietypowe formy reklamowe.

2. Mediowa grupa docelowa Na etapie masowej, silnej komunikacji grupą celową byli wszyscy internauci w wieku 18-49 lat.

Na etapie kampanii continuity po raz pierwszy kierowaliśmy komunikację do grupy kobiecej. Wynikało to z charakteru Pandy – auta modnego, nowoczesnego, o nietypowym design i charakterze wielkomiejskim.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych I Etap – teasing • sieć ponad 5 tysięcy małych witryn GRPnet (pierwsze wykorzystanie w historii polskiego rynku) – możliwość emisji krótkiego filmu animowanego w osobnym oknie przeglądarki • komunikatory internetowe Gadu-Gadu i Tlen.pl – promowanie specjalnych zabawnych „emotikonek” z Pandą (znaków graficznych używanych w komunikatorach internetowych), które po zainstalowaniu wzbogacały możliwości komunikatorów II Etap – Drzwi Otwarte • Onet.pl – największy portal, budowanie codziennie zasięgu ponad 1 mln użytkowników • Interia.pl – po raz kolejny wspólny projekt Wirtualnych Drzwi Otwartych, duży zasięg serwisu z czatami – Czateria.interia.pl – gwarantował odwiedzalność czatu z ekspertem z Fiata III Etap – continuity • witryny motoryzacyjne i kobiece – wybrane ze względu na dopasowanie do grupy celowej

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) I Etap: 350 000 odsłon okna pop-under + jednodniowa emisja bannera na komunikatorach: Gadu-Gadu i Tlen.pl II Etap: codzienna (przez 7 dni) emisja reklamy na stronie głównej Onet.pl do wszystkich użytkowników (łącznie 15 mln emisji) + promocja Wirtualnych Drzwi Otwartych w portalu Interia (łącznie 1,5 mln emisji)

III Etap: ok. 1,5 mln odsłon na mniejszych witrynach Całkowity zasięg kampanii: 4 mln

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów I Etap – Teasing Użytkownikom witryn pokazywał się krótki film animowany o randce w ciemno – rozwiązanie historii (randka z Fiatem Panda) mogli zobaczyć na witrynie Fiata, a następnie umówić się na przedpremierową „randkę z Pandą”.

Dodatkowo przygotowane zostały specjalne eMOTOikonki (neologizm od „emotikonki”) do komunikatorów: Gadu-Gadu i Tlen.pl promowane w tychże komunikatorach. Ikonki po zainstalowaniu rozbudowywały możliwości programu o nowe obrazki symbolizujące uczucia użytkownika czy popularne zwroty (np. „wrzuć na luz”), zawierające ikonę Fiata Panda.

II Etap – Drzwi Otwarte Mix portali: największy portal Onet.pl (codzienna reklama wyświetlana wszystkim na stronie głównej) i Interia.pl (Wirtualne Drzwi Otwarte składające się z konkursu i czatu z salonu Fiata połączonego z prezentacją modelu za pomocą zdjęć transmitowanych na żywo z salonu).

III Etap – Continuity Konkurs „Panda na biurko”. Witryny motoryzacyjne i skierowane do kobiet – możliwość pomalowania, wydrukowania i sklejenia własnego papierowego modelu Pandy. Konkurs na najładniejszy sklejony model.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Rozwiązania mediowe nie tyle miały wpływ, co całkowicie ukształtowały tę kampanię. Dobrze zaplanowana, silna aktywność konwencjonalna (pop-up’y, bannery itp) wzbogacona została nowatorskimi rozwiązaniami angażującymi odbiorców do działania i inteligentnie wspierającymi budowę wizerunku Pandy: • innowacyjne rozwiązanie w postaci filmiku o randce w ciemno z rozwiązaniem na stronie Pandy (gdzie następowało umówienie „randki z Pandą”) • eMOTOikonki – zabawne i naturalne (żeby nie powiedzieć słodkie:) wprowadzenie Pandy do komunikatorów internetowych • pierwsze w historii wykorzystanie sieci ponad 5 tys. małych witryn GRPnet • wirtualne drzwi otwarte (konkurs wiedzowy i czat z ekspertami Fiata) • model Pandy do kolorowania i sklejania (konkurs na najładniejszy egzemplarz) • wśród form standardowych – zastosowanie wyłącznie dużych formatów pozwalających na pełną prezentację charakterystycznej bryły nowej Pandy.

243

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Radiostacja

Rodzaj produktu

Stacja radiowa

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„nove rytmy – dance soul hip hop”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Media Planning

Klient

Eurozet Sp. z o. o. – Radiostacja

Agencja

Bimmer Mazurczak i BuM

244

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek radiowy rozwija się w tempie 21,3% (2003/2002) i osiągnął w 2003 roku wielkość 912 mln zł (Źródło: Expert Media 2004) oznacza to wzrost o 41,8% w porównaniu do roku2001 (Źródło: Expert Media 2004); wzrost udziałów z 6,7% w 2001 roku do 8,9% w 2003 możliwy dzięki zmniejszeniu udziału wydatków TV (Źródło: Expert Media 2004); Nadawcy zwiększają zasięg techniczny poprzez rozbudowę sieci nadajników, nowe sposoby nadawania: platformy cyfrowe, nadajniki poza granicami kraju, internet; Dojrzały: Stabilne udziały w rynku sprzedaży; zmiany na poziomie rynkowych; W trakcie konsolidacji: dynamiczny rozwój sieci radiowych (franczyza, zakup udziałów, stacji); Silnie konkurencyjny: silna dominacja kilku formatów muzycznych (AC, CHR, Goldies, Soft AC); ponad 230 koncesjonowanych nadawców radiowych; na rynku stacji ponadregionalnych wyróżniają się dwie wiodące sieci: zdecydowany leader (sieć Time) oraz nowy pretendent (Radiostacja).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udział w rynku słuchalności przed rozpoczęciem działań promocyjnych wynosił 8,9% w Grupie Celowej (mar-sier. 2003), tendencja wzrostowa, zmiana do poprzedzającego półrocza (wrz 2002–luty 2003) o 14,1%, zaś dystans do leadera wyniósł 11,2%.

WYZWANIE MARKETINGOWE Zmiana wizerunku stacji – walka z konotacjami stacji kontestującej, grającej ciężką, mocno „odjechaną” muzykę; budowa nowego audytorium poprzez przejęcie części słuchaczy stacji o ugruntowanej wysokiej pozycji w świadomości grupy docelowej oraz pozyskanie nowych słuchaczy; brak środków finansowych, ograniczona możliwość wymiany barterowej (czas antenowy).

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie udziału w rynku słuchalności z 8% do 15% w Grupie Celowej i zmniejszenie dystansu do leadera (Źródło do weryfikacji: SMG/KRC a Millward Brown Company, RadioTrack 2004, osoby w wieku 15-24, mieszkające w zasięgu technicznym stacji, posiadający telefon stacjonarny, pon-nd)

2. Zmiana wizerunku stacji – przekazanie wizerunku jako stacji grającej nowoczesną kompilację muzyczną.

245

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA 15-24 lata, z miast nadawania stacji nie słuchają jeszcze tej stacji, są słuchaczami innych stacji; są słuchaczami okazjonalnymi i nielojalnymi w stosunku do tej stacji – przełączają się na inne stacje, głównie: Eska, RMF FM, Radio Zet,Rock Radio, Wawa i in.; są nastawieni na osiągnięcia w życiu: uczą się i studiują, bądź podejmują pierwszą pracę, dynamiczni, aktywni, optymiści, poszukujący nowości.

STRATEGIA

Od czasu kampanii reklamowej w maju 2002 stacja została przeformatowana muzycznie oraz programowo zgodnie z wynikami badań preferencji muzycznych i oczekiwań grupy docelowej.

Stacja wciąż była postrzegana jako stacja niszowa, zaś pożądany wizerunek to stacja młoda, dynamiczna, aktywna, optymistka, poszukująca nowości, otwarta i pozytywnie nastawiona do otoczenia (kontaktowa, interaktywna).

Kontakt z grupą celową nawiązany poprzez wejście w świat ich zajęć i zainteresowań: umieszczając przekaz reklamowy w pobliżu miejsc nauki (szkoły i wyższe uczelnie), źródeł zdobywania informacji i komunikacji (internet), rozrywki (kino, telewizja tematyczna, magazyny kolorowe), oraz organizując im rozrywkę (imprezy muzyczne).

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny Direct Mail Interactive/On-line Event Marketing

Całkowite wydatki na media Od 1,25 mln do 2,5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 5,04%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Przekaz reklamowy „nove rytmy dance soul hip hop” został umieszczony na biletach na muzyczną imprezę masową, kuponach promocyjnych (do realizacji w trakcie imprezy muzycznej), oraz w biluletynie wydawanym przez sponsora imprezy muzycznej (WSHiP im “Łazarskiego”).Wszyscy posiadacze kont w portalach wp.pl i onet.pl, deklarujący przynależność do grupy celu (wiek i miejsce zamieszkania) otrzymali animowany, komiksowy przekaz mailowy z parodią reklamy telewizyjnej.

246

Domy mediowe 1. Cele mediowe Zbudowanie jak najszerszego Zasięgu kampanii w Grupie Celowej z wykorzystaniem mediów masowych; wykorzystanie mediów niszowych – wspomaganie przy zmianie wizerunku wśród „trend-seterów” i „naśladowników 1 stopnia”.

2. Mediowa grupa docelowa Osoby w wieku 15-24 mieszkający w miastach w zasięgu technicznym radiostacji: Warszawa, Trójmiasto, Olsztyn, Poznań, Wrocław, Kraków, Rzeszów. Ograniczenie wiekowe wynika z badań o charakterze segmentacyjnym i analizie ich atrakcyjności.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Dwa kryteria: odpowiedniości (index dopasowania, tematyka) oraz prefencji (wiarygodność przekazu): 1. Kanały telewizyjne tematyczne – Mtv – dopasowanie tematyczne przekazu kampanii oraz wysoki stopień dopasowania (affinity index).

2. Reklama kinowa on screen – duży zasięg w grupie celowej (aczkolwiek o ograniczonych możliwościach badania), jeden z preferowanych sposobów spędzania czasu.

3. Billboard (Warszawa) – medium „kształtowania wizerunku marki”, nieograniczona dostępność, duże możliwości alokacyjne w powiązaniu z target grupą.

4. Magazyny kolorowe – możliwość precyzyjnego docierania z komunikatem do grupy celowej, dopasowanie tematyczne (magazyny muzyczne i lajfstajlowe).

5. Portale internetowe – możliwość precyzyjnego (deklaratywnie) dotarcia do grupy celowej poprzej mailing, dopasowanie tematyczne (bannery i billboardy) do serwisów muzycznych i rozrywkowych.

6. Plakatowanie na dziko – idealne wpasowanie w formy „eventowej” komunikacji młodzieżowej o charakterze

opozycjyjnym wobec standatdowych komercyjnych kanałów komunikacji reklamowej.

7. Imprezy i koncerty.

4. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Przekaz reklamowy (nove rytmy – dance soul hip-hop) został zaadaptowany do wszystkich kanałów komunikacji, pojawiając się również w nietypowych formach nośników mediowych: • mini historyjka w reklamie kinowo-telewizyjnej kadr w princie, w tym z dużym natężeniem w prasie niszowej budującej wizerunek marki „odjechanej i młodzieżowej”.

• powielony kadr w intensywnym plakatowaniu na dziko • forma komiksowa w internecie.

• formy użytkowe jako bilety (nośnik na imprezę i kupony do baru)

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Pełen wachlarz użytych mediów – począwszy od ATL o jak najbardziej masowym charakterze (budowanie zasięgu), poprzez media tematyczne związane z tematem kampanii (Mtv, prasa muzyczna i lifestylowa), do niszowych, ale charakterystycznych dla grupy celowej sposobów komunikacji (plakatowanie na dziko) oraz zupełnie nowych nośników mediowych (zaproszenia na imprezę).Media niszowe w połączeniu z ATLem, przy użyciu minimalnych nakładów finansowych pozwoliły zachować niekonwencjonalny, niekomercyjny charakter kampanii.

DOKUMENTY DOWODOWE

CEL: 1. Zwiększenie udziału w rynku słuchania do 15% w grupie celowej (15-24 lat w zasięgu technicznym Radiostacji). Udział w rynku słuchania w okresie styczeń-czerwiec 2004 wyniósł 15,2%. Źródło: SMG/KRC a millward brown company, radio track 2004, styczer, 15-24 tech. Reach

2. Zmniejszenie dystansu do leadera. W okresie luty-sierpień 2003 dystans (różnica udziałów rynkowych) pomiędzy Radiostacją a leaderem: siecią stacji Eska wynosił 11,2%, po kampanii dystans ten wyniósł 5,1% (styczeń-czerwiec 2004). Źródło: SMG/KRC a millward brown company, radio track 2004, styczer, 15-24 tech. Reach

247

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Taryfa Zrób to sam (ZTS) w Idea POP

Rodzaj produktu

Nowa taryfa w segmencie telefonów na kartę

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Zrób to sam”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Initiative Media

Klient

PTK Centertel

Agencja

Upstairs Young & Rubicam

248

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek telefonii komórkowej na kartę chcarakteryzuje się następującymi cechami: • Jest rynkiem szybko rozwijającym się, w 2003 wzrósł o 13% względem 2002. Chociaż w stosunku do Europy Zachodniej penetracja jest wciąż stosunkowo niska.

• Mimo że istnieje stosunkowo wysoka bariera wejścia (np. opłaty koncesyjne, bardzo wysokie nakłady w budowanie marki) rynek jest silnie konkurencyjny – operatorzy prowadzą bardzo agresywne akcje marketingowe nastawione na pozyskanie klientów.

• Gracze ciagle uatrakcyjniają swoją ofertę stąd panuje „permanentna wojna” na nowe oferty i bardzo duży tłok komunikacyjny w mediach.

• Rynek jest silnie skoncentrowany – podzielony między trzech głównych graczy Idea POP, Era Tak Tak, Simplus.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka POP została wprowadzona tak samo jak cała Idea znacznie później niż konkurenci, do tego na początku tylko w największych miastach. Te aspekty wpłynęły na dalszy rozwój marki i oferty – POP jest najsilniejszy w środowisku wielkomiejskim poza tym przez długi czas był ofertą najkorzystniejszą cenową.

Charakteryzował się też jako jedyna marka prepaid wyrażnym i pozytywnym image’m – ludzkim charakterem w komunikacji – w przeciwieństwie do Pingwinów Tak Taka i Pana Kreski Simplusa.

Na początku 2002 roku Idea POP prześcignęła konkurentów.

Ale już w drugiej połowie 2002 można było zaobserwować kontratak konkurencji, która wprowadziła nowe dużo, ateakcyjniejsze taryfy i radykalnie poprawiła jakość i siłę swojej komunikacji – wprowadziła ludzkich bohaterów i zwiększyła wydatki na media. Kontratak mógł zagrozić pozycji POPa, dlatego pojawiło się nowe wyzwanie, polegające na zrobieniu nowego innowacyjnego kroku w celu utrzymania pozycji leadera.

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. POP musiał stworzyć innowacyjną wręcz rewolucyjną ofertę żeby pozostać leaderem w segmencie pre-paid. Ale musiało się to opierać na sile nowego konceptu niż na zwykłej redukcji stawek, czy wprowadzeniu naliczania sekundowego (jak w przypadku Heyah) ze względu na tamten etap rozwoju rynku.

2. W jaki sposób zwrócić uwagę potencjalnych odbiorców na nowatorskie rozwiązania w Idei POP i zachęcić do zakupu POP-a.

3. W jaki sposób efektywnie poinformować o różnorodności oferowanych zniżek (sześć różnych możliwości obniżenia taryf) i wyjaśnić ofertę.

4. W jaki sposób utrzymać zainteresowanie ofertą przez tak długi okres jakim są cztery miesiące.W jaki sposób efektywnie dotrzeć do odbiorców w trakcie trwania kampanii, uwzględniając ich wyjazdy na długi weekend majowy i wakacje

249

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cele marketingowe: 1. Utrzymanie pozycji leadera – udziały powyżej 34% aktywacji brutto.

2. Wprowadzenie i zakomunikowanie nowego planu taryfowego ZTS w Idea POP. Cele komunikacyjne: 1. Stworzenie świadomości nowej taryfy w Idea POP. 2. Przekazanie benefitów taryfy ZTS.

GRUPA DOCELOWA Ze względu na młodzieżowy charakter marki i przeprowadzone badania identyfikujace największy potencjał, grupa celowa została określona jako: wszyscy (obie płci) w wieku 10-25 lat.

STRATEGIA

Kampania miała na celu poinformowanie potencjalnych Klientów o nowej, unikalnej usłudze w ofercie Idea POP (możliwość indywidualnego dopasowania taryfy do potrzeb użytkownika poprzez dowolny wybór trzech z oferowanych sześciu zniżek), wyjaśnienie zasad działania oferty i przedstawienie możliwych do wyboru zniżek.

Ze względu na długi okres kampanii i czas jej przeprowadzenia (koniec roku szkolnego i wakacje), a także na złożoność komunikatu kampania została podzielona na trzy główne etapy: 1. Wprowadzenie – wzbudzenie zainteresowania, zwrócenie uwagi na ofertę (rewolucyjne podejście do ofert – wykorzystanie zbieżnego w czasie efektu 1 maja).

2. Rozwinięcie – wyjaśnienie zasad oferty.

3. Kontynuacja – przedstawienie możliwych do wykorzystania zniżek.

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny Point of Purchase Interactive/On-line alternatywne nosniki typu outdoor/indoor

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 45%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Reklama w punktach sprzedaży

250

Domy mediowe 1. Cele mediowe Maksymalizacja zasięgu i dotarcie z komunikatem do grupy docelowej we wszystkich etapach kampanii.

Ponadto: I etap – zbudowanie zainteresowania ofertą w grupie celowej.

Zbudowanie efektu „halo” wokół oferty (rewolucyjny charakter) przy pomocy mediów nietelewizyjnych.

II etap – maksymalizacja zasięgu w grupie celowej – przekazanie zasad oferty.

III etap – podtrzymanie zasięgu w grupie celowej w czasie wakacji za pomocą mediów standardowych i niestandardowych.

2. Mediowa grupa docelowa Ze względu na uniwersalny charakter oferty rekomendacją była grupa: Wszyscy 15-34; mieszkańcy miast w telewizji – ze względu na charakter medium i uniwersalność, i charakter reklamowanej oferty.

Za takim wyborem przemawiały również elementy kosztowe.

Wszyscy 15-25, mieszkańcy miast pow. 10 tys. w prasie i radio – ze względu na charakter medium (wzmocnienie dotarcia do głównej grupy) i możliwości badawcze.

Wszyscy 10-25 w internecie (mailing) – ze względu na charakter medium i na dotarcie do najmłodszej części grupy docelowej, wysokie affinity.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych 1. Telewizja – ze względu na szybkość budowy zasięgu komunikatu reklamowego (II etap) i przekazania różnorodności oferty (rotacja krótkich kopii w III etapie).

2. Radio – szybka budowa zasięgu i częstotliwości, medium typu „call to action”, możliwość zaprezentowania „rewolucyjności” oferty i efektu „odezwy” (I etap), rotacja kilku krótkich kopii – różnorodność oferty (III etap), medium „towarzyszące” podczas wakacji – podtrzymanie świadomości.

3. Gazety – medium informacyjne, dopasowanie do charakteru kampanii w I etapie („odezwa rewolucyjna”).

4. Magazyny – ścisłe dotarcie do grupy celowej; przekazanie szczegółów oferty.

5. Outdoor – budowa zasięgu i wywołanie efektu zainteresowania (I etap), medium towarzyszące podczas wakacji.

6. Internet – efektywne dotarcie do grupy docelowej (mailing).

7. Media alternatywne a/ plakaty w szkołach (I etap) – ściśle stargetowane. b/wild posters – oddanie charakteru kampanii „odezwa rewolucyjna”.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Zasięg ogólnopolski I etap 28, 04-11,05: radio1+@83%; outdoor 4x3; prasa1+@26%; wild posters regiony majówkowe.

II etap 5,05-31,05: TV3+@74%; radio3+@69%; prasa1+@44%; outdoor: CLP,4x3; mailing internetowy; indoor: szkoły średnie, uczelnie, gimnazja.

III etap 1,06 -31,08: TV 5+@88%; 4 kopie; radio3+@70%; 6 kopii; prasa2+@ 43%; outdoor (A1/B1 – kempingi, schroniska, puby, plaże;nośniki na dworcach PKP).

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Rozpoczęcie aktywności przed 1 maja: layout rewolucyjny – motyw Che Gevary, wild posters oraz wykorzystanie witryn salonów Idea, outdoor w pasach drogowych 4x3 – dotarcie do wyjeżdżających i wracających z wyjazdu weekendowego, gazety codzienne – termin emisji przed 1 maja; radio z nasileniem podczas weekendu. Ściśle targetowany mailing w Internecie „Zrób to Sam” z przekierowaniem na stronę ze specjalnie stworzonym kalkulatorem, dzięki któremu każdy mógł sam obliczyć najkorzystniejsze stawki i stworzyć sobie najbardziej mu odpowiadającą taryfę – rozwiązanie zaproponowane dla stosunkowo złożonej oferty.

Emisje spotów radiowych informujących o niższych cenach połączeń weekendowych w piątek – niedziela. Emisja spotu TV „Godziny szczytu” tylko w czerwcu ze względu na kontekst.

Dopasowanie layouty prasowego do odbiorcy pisma ze względu na płeć. „Podążania za odbiorcą” wykorzystanie nośników reklamy zewnętrznej w: kurortach nadmorskich i górskich (puby,hotele,schroniska młodzieżowe, pas nadmorski, perony dworców kolejowych).

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Podzielonie kampanii na etapy zapewniające osiagnięcie zakładanych celów.

1. Chrakterystyka mediów odpowiadająca charakterystyce layoutów i czasie ich emisji etap I oparty na radiu, gazetach i reklamie zewnetrznej (w tym na wild posterach).

2. Media szczególnie dopasowane do młodej grupy docelowej i zapeniające szeroki zasięg kampanii i dające możliwość przedstawienie różnorodnosci oferty – specyficzna rotacja spotów 3. Emisje layoutów prasowych (dziewczyna i chłopak) dostosowane do charakteru pisma – np. dla dziewcząt layout chłopaka z dopiskiem „Zrób to sama” – zamierzony dodatkowy efekt humorystyczny.

4. Odpowiednia rotacja kopii tv i radiowych: kopia tv „godziny szczytu” w autobusie emisja podczas roku szkolnego; kopia „tańsze połączenia w weekendy” – emisja od piątku do niedzieli.

5. Podążanie za grupą celową – nośniki w miejscowościach wakacyjnych i na dworcach kolejowych, radiowe stacje lokalne w miejscowościach wakacyjnych.

6. Odpowiednie pasma emisji w radiu charakterystyczny dla zachowań przedstawicieli grupy docelowej w róznych okresach roku.

251

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE

I. SPRZEDAŻ Przekroczono plany sprzedaży: wyniki w procentach wykonania planu: maj ’03 – 107%, czerwiec ’03 -110%, lipiec ’03 – 123%, sierpień – 118% (źródło: dane sprzedaży PTK Centertel)

Przez cztery miesiące trwania kampanii marka Idea POP była liderem aktywacji oraz posiadała największy udział w rynku prepaid (wykres 2). (źródło: dane sprzedaży PTK Centertel)

II. ŚWIADOMOŚĆ Cel: szybkie zbudowanie świadomości oferty.

Wyniki – zbudowanie świadomości marki (brand awarness): Spontaniczna znajomość: przed: 24% plan: 25% po: 25,3% – cel osiągnięty (źródło: badanie IPSOS)* Wspomagana znajomość: przed: 65,4% plan: 66% po: 66,6% – cel osiągnięty (źródło: badanie IPSOS)* Zwiększenie świadomości marki na dojrzałym rynku telekomunikacyjnym, którego uczestnicy są stale obecni w mediach – jest niezwykle trudne. Dlatego osiągnięte wyniki zwiększenia świadomości marki Idea POP można uznać za dobre. *) Badanie: Tracking Kampanii Reklamowych i Marek.

Wykres 1. Wykonanie planu sprzedaży marki

Wykres 2. Udziały w aktywacjach prepaid 05-08.2003

Źródło: dane sprzedaży PTK Centertel

252

Wykres 3. Udziały w rynku prepaid 05-08.2003

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu Net MD WALKMAN 8 ATRAC CD WALKMAN Rodzaj produktu

Przenośny sprzęt audio

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Personal Network Audio Sony”

Zasięg kampanii

Lokalny

Dom mediowy

Optimum Media OMD

Klient

Sony Poland

Agencja

VIVA Polska!/MTV Polska

254

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE W roku 2002 zaszło wiele zmian na rynku przenośnego sprzętu audio. Spadła sprzedaż odtwarzaczy kasetowych, a wzrosła odtwarzaczy CD. Wzrost penetracji komputerów oraz zmiana sposobu zachowania konsumentów z biernego na aktywny (tworzenie własnych kompilacji muzycznych) sprawiły, że na pierwszy plan wybiła się grupa odtwarzaczy MP3.

Liderami na rynku byli: 1. Sony 25%udziału 2. Philis 20% 3. Samsung 11% 4. Panasonic 11% 5. Grunding 10%

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Repozycjonowanie nazwy „walkman” Oprócz cech wymienionych wyżej Walkaman Net MD Sony posiadał takie zalety, jak: odporność na uszkodzenia, proste połączenie z komputerem i internetem (USB), pilot na słuchawkach, kabel USB i optyczny, ładowarkę, akumulatorki.

Niestety te cechy nie były kojarzone z funkcjami tradycyjnego „walkmana”=”kaseciaka”, a tym samym nie były rozumiane i oczekiwane przez użytkowników. Dodatkowo ściąganie muzyki z internetu kojarzono z piractwem.

2. Wprowadzenie produktu na rynek i wzrost świadomości jego istnienia przy budżecie 500 000 zł i braku wsparcia ze strony innych działań marketingowych, np. BTL-u.

3. Edukacja grupy celowej w zakresie posiadanych, zaawansowanych hi-tech funkcji oraz nauka obsługi.

4. Wysoka cena jak na kieszeń nastolatka (999 zł), ale niska jak na sprzęt tej klasy. Więc jak to pozycjonować?

5. Krótki czas między powstaniem pomysłu a pierwszą emisją (6 tygodni).

Wprowadzaliśmy na rynek nowe produkty (launch marki) – Net MD Walkman Sony oraz ATRAC CD Walkman. Nazwa (która nie mogła ulec zmianie) „walkman” była powszechnie kojarzona z „kaseciakiem”. „Walkman” generalnie rozumiano jako odtwarzacz kaset magnetofonowych, wykorzystujący nagrania niekoniecznie wysokiej jakości. Produkt, który został wprowadzony: Net MD Walkman Sony jest równie zaawansowany technologicznie co I-Pod firmy Apple, więc skojarzenia z „kaseciakiem” były chybione.

Net MD Walkman umożliwia m.in.: 1. Legalne ściąganie muzyki z internetu 2. Miksowanie muzyki z różnych plików MP3 3. Unikalny system kompresji (ATRAC)= lepsza jakość dźwięku 4. W cenie oprogramowanie Sonic Stage 5. Może spełniać rolę dyktafonu 6. Szybki transfer danych z komputera i internetu (nagrywa 80 min. muzyki w 75 sek. – w wybranych modelach).

Czy tak zaawansowany technologicznie sprzęt o nazwie „Net MD Walkman”może być postrzegany jako „kaseciak”?

ATRAC CD WALKMAN: 1. Nagranie do 30 płyt na 1 CD-R 2. Odtwarza pliki w wielu formatach: CDDA, CD R/RW, MP3, ATRAC 3. W cenie oprogramowania: Simple Bumer

255

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Dotarcie do grupy docelowej z informacją o nowym produkcie (brief klienta).

2. Repozycjonowanie nazwy „walkman” z „kaseciaka” na wysokiej jakości sprzęt hi-tech.

3. Wykreowanie potrzeby posiadania produktu = wzrost sprzedaży (minimum 2-3% wzrost w porównaniu z rokiem poprzednim).

4. Edukacja grupy docelowej w języku wiarygodnym dla niej.

GRUPA DOCELOWA l. Osoby słuchające i ściągające muzykę w postaci plików MP3 z internetu.

2. Na tyle zasobne, by mogły sobie pozwolić na zakup tego typu sprzętu (999 zł).

3. W wieku 14-25 lat (szybko „chwytają nowinki”, interesują się muzyką i ściąganiem MP3 z internetu) Idealnym medium dla tej grupy okazały się 2 stacje muzyczne TV: VIVA Polska! i MTV Polska.

Widzowie tych stacji spełniają kryteria podane wyżej. Są młode, zainteresowane muzyką i stać je na zakup produktu płacą za TV kablową, to mogą pozwolić sobie także na tego typu sprzęt).

STRATEGIA

W. Churchill: „Jeśli nie możesz ich kupić, to się do nich przyłącz” 1. Ze względu na niski budżet, a także dopasowanie do grupy docelowej, wspomogliśmy kampanię powołując się na ekspercki autorytet muzycznych stacji MTV Polska i VIVA Polska! Autorytetami dla naszej grupy byli także DJe, którzy wzięli udział w nakręconych przez VIVA Polska! programie „Electronic Beats”.

2. Stacje TV i program „Electronic Beats” gwarantowały wiarygodnosć przekazywanych informacji.

3. Edukacja grupy wymagała dłuższego przekazu niż 30 sek.

Stąd pomysł na realizację programu, w którym będzie mowa o produkcie w sposób nienachalny.

Grupa docelowa powinna się dowiedzieć o produkcie, poznać jego funkcje i zapragnąć go kupić. Przekaz powinien być komunikowany w wiarygodnym, modnym medium, w języku młodych ludzi.

256

Domy mediowe 1. Cele mediowe Chcieliśmy „zawłaszczyć” ekspercki i opiniotwórczy wizerunek stacji muzycznych TV, dlatego zdecydowaliśmy się, że stacje same nakręcą zajawki w swoim stylu oraz program „Electronic Beats”.

Efekty: 1. Wiarygodność informacji 2. Dotarcie do grupy poza blokami reklamowymi 3. Komunikat takim samym językiem jak grupy docelowej 4. Skupialiśmy uwagę młodych widzów dłużej niż kilkanaście sekund.

Dzięki temu spodziewaliśmy się zdobyć jak najwyższy zasięg w grupie.

Klient oszczędził na kosztach kreacji.

2. Mediowa grupa docelowa Przy wyborze grupy docelowej braliśmy pod uwagę następujące czynniki: l. Produktem tego typu są zainteresowane osoby słuchające i ściągające pliki MP3.

To osoby młode na ogół, posiadające komputer, otwarte na nowinki technologiczne.

2. Osoby te powinny być na tyle zasobne, by pozwolić sobie na zakup sprzętu muzycznego wysokiej jakości.

3. Klient po przeprowadzonych badaniach zaproponował grupę wiekową 14-25 lat.

4. Budżet (łącznie z kreacją) wynosił 500 000 zł.

Po analizie powyższych danych stwierdziliśmy, że idealnym medium będą stacje muzyczne – VIVA Polska! i MTV Polska, a ostatecznie naszą grupę docelową wyznaczyliśmy jako osoby w wieku 13-24 lat, mieszkające w miastach (stacje muzyczne docierają głównie do do osób z miast, z dochodem wystarczającym na pokrycie kosztów korzystania z sieci kablowych, a tym samym na tyle zasobne, by pozwolić sobie na zakup Walkmana Net MD Sony lub ATRAC CD Walkman)

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Wybrano MTV Polska oraz VIVA Polska! ze względu na: 1. Stacje te charakteryzują się eksperckim autorytetem muzycznym wśród młodzieży.

2. „Słuchacze” i „ściągacze” plików MP3, zasobni na tyle, by pozwolić sobie na zakup Net MD Walkmana Sony oglądają ww. stacje.

3. Stacje te komunikują się językiem młodzieży, a także zaistniała możliwość komunikacji poza blokami reklamowymi (program „Electronic Beats” i konkurs).

4. Stacje zagwarantowały naturalność przekazu, a więc nie będzie on się odróżniał od ogólnego „klimatu” stacji.

5. Mały budżet (media + kreacja= 500 000 zł).

Na antenie VIVA Polska! emitowano program, billboardy sponsorskie oraz zwiastuny konkursowe od 01.05.2003 do 30.09.2003.

Na antenie MTV Polska emitowano specjalnie nakręcone przez stację spoty 40 sek. oraz 30 sek. od 01.06.2003 do 20.09.2004

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Na antenie VivaPolska! wyemitowano w sumie 22 godziny emisji: • 12 premierowych, godzinnych programów Electronic Beats” oraz 5 najlepszych, powtórkowych programów.

• 34 8-sekundowych billboardów sponsorskich przed i po programach „Electronic Beats” i jego powtórkach.

• 236 zwiastunów zapraszających w imieniu sponsora na program „Electronic Beats” i jego powtórki.

• 212 zwiastunów konkursowych, prezentujących wybrany produkt.

Na antenie MTV wyemitowano 3 godziny i 36 min. emisji: • 172 40-sekundowych spotów konkursowych promujących produkty Sony Net MD Walkman i Attrac CD. • 155 40 -sekundowych spotów reklamowych prezentujących możliwości produktów Sony Net MD Walkman i Attrac CD. • konkurs redakcyjny w „MTV Select” na temat produktów Sony Net MD Walkman i Attrac CD.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów W VivaPolska! powstał nowy program o nazwie „Electronic Beats”, w którym uznani oraz początkujący DJe mówili o muzyce, którą tworzą i podczas trwania audycji grali swoje kompozycje. W programie był silny product placement rodziny produktów Sony, główną rolę grał jednak Net MD Walkman, którego można było wygrać w konkursie.

• Gospodynią programu była Agnieszka Sielańczyk, która w Radiostacji przedstawiała sety DJ-skie, więc była niekwestionowaną specjalistką w świecie muzyki klubowej.

• W MTV zdecydowaliśmy się na konkurs, ponieważ jego uczestnicy chcąc wziąć w nim udział musieli sami wyedukować się o produkcie.

Od czerwca do września MTV Polska wyemitowała 172 40-sek. spoty.

Szczegołowy opis programu „Electromc Beats”: • W pierwszej moderacji Aga nawiązywała do sponsora SONY, mówiąc, że dzięki niemu program w ogóle mógł powstać.

Forma wypowiedzi była w każdym programie inna.

Goście DJ-e zapoznawali się z produktem przed programem, ponieważ musieli się na jego temat wypowiedzieć, określić, co dokładnie o nim myślą. To oni jako autorytety przybliżali produkt widzom (normalnym konsumentom).

W wywiadach, gdy DJ-e opowiadali o swoim własnym sprzęcię jak tworzą muzykę, prezenterka Agnieszka nawiązywała do produktu, w normalny, nie nachalny (TV Market) sposób.

257

the EFFIE AWARDS 2004 Jedna zapowiedź w programie bez gości była wyłącznie poświęcona produktowi: przedstawienie, opis, demonstracja produktu (prezentacja działania i funkcjonowama sprzętu).

• Forma interakcji z widzem podczas zapowiedzi i wywiadów była intensywna; prezenterka mówiła i zachęcała widzów do komunikacji, zadania pytań, aby pisali, kogo chcieliby w naszym programie jeszcze zobaczyć, lub o tym, jak tworzą muzykę itd.

• W czasie całego programu sprzęt Sony znajdował się w studio jako tło,

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? l. Stacje TV były idealnie dobrane do do grupy docelowej.

2. Program stworzony przez VIVA Polska! (+konkurs) oraz spoty MTV Polska gwarantowały długi czas kontaktu z grupą docelową, co pozwoliło na jej edukację.

3. Program „Electronic Beats” był wiarygodny, ponieważ prowadziły go osoby znające się na obsłudze tego typu sprzętu oraz będące autorytetami w młodzieżowym środowisku muzycznym.

4. Mimo braku wsparcia ze strony innych mediów kampania przyniosła oczekiwane rezultaty i kosztowała mniej niż 500 000 zł (z produkcją włącznie).

Media TV Interactive/On-line

Całkowite wydatki na media 500 000 zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 57%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Prowadzono standardowe działania PR dążące do maksymalizacji obecności w mediach nowej firmy oraz nowego sposobu sprzedaży ubezpieczeń komunikacyjnych.

Nie prowadzono promocji sprzedaży.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Dotarliśmy z informacją o nowym produkcie do grupy docelowej. Niestety stacje MTV Polska oraz VIVA Polska! nie są monitorowane przez TeleSpot AGB i nie możemy zbadać, ile osób z naszej grupy docelowej obejrzało spoty reklamowe.

2. Sprzedaż wzrosła o 5,7 punkta procentowego między sierpniem/wrześniem 2002 a sierpniem/wrześniem 2003 (Sony Poland).

3. Sprzedaż wzrosła o 1,6 punkta procentowego po kampanii w porównamu ze sprzedażą sprzed kampanii (Sony Poland).

258

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Puma

Rodzaj produktu

Buty i odzież sportowa

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Puma 2003”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Zenith Media

Klient

Puma Polska

Agencja

GYRO (USA)

260

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Dynamika polskiego rynku sportowego szacowanego na 600 mln zł rocznie jest bardzo zmienna. Do 1998 sprzedaż rosła po kilkanaście procent rocznie, potem tempo wzrostu osłabło do 1-4 procent, by ponownie osiągnąć niemal 10 procentowe przyrosty. Od 2000 roku wydatki całej kategorii rosną corocznie w granicach 15-30%, jednak wciąż są na niskim poziomie (poniżej 13 mln zł rocznie).

Rynek jest mocno rozdrobniony (wielu graczy), jednak dominują w zasadzie 4 główni gracze: Adidas, Nike, Reebok i Puma. Adidas pozostaje liderem jeżeli chodzi o udziały w rynku, jednak pozostali konkurenci coraz mocniej atakują go zwiekszając systematycznie swoje udziały. Konkurencja nasila się zwłaszcza ze strony Nike, Reeboka i Pumy. Kategoria jest sezonowa, wydatki na reklamę kumulują się w okresach o zwiększonej sprzedaży butów i odzieży – okres wiosenny (po zakończeniu zimy zmiana odzieży na wiosenną / zakupy nowej odziezy i butów) oraz we wrześniu (zmiana odzieży związana z ochłodzeniem / dodatkowo przygotowania do rozpoczęcia roku szkolnego). Ze względu na charakter reklamowanych produktów wiekszość wydatków reklamowych jest kierowanych do telewizji i magazynów kolorowych (prestiż, image). W Polsce poważnym problemem jest to, że brakuje sportowych gwiazd światowego formatu. Dlatego bardziej niż na świecie główni gracze rynkowi wolą identyfikować się z modą, światem artystycznym, muzyką. Od kiedy „lifestyle” zaczyna odgrywać kluczową rolę w strukturze biznesowej Pumy, również konkurenci kładą coraz większy nacisk na ten segment rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Głównymi graczami na rynku polskim i jednocześnie najbliższą konkurencją rynkową Pumy jest: Adidas, Nike, Reebok. Liderem rynku jest Adidas z ok. 38% udziałem w rynku w 2002 (koncentrujący się na clubbingu i bohemie artystycznej), następnie Nike (ok.

34% udziałów w rynku) – marka najsilniej związana ze sportem i Reebok (ok. 17% udziałów w rynku) – trafiająca do miłośników hip hopu i koszykówki wzorujących się na gwiazdach NBA. Puma już 14 lat temu rozpoczęła lansowanie odzieży codziennej nawiązującej krojem i wzornictwem do strojów sportowych.

W jej ślady poszli konkurenci. Od roku 2001 obserwuje systematyczny wzrost sprzedaży Pumy w Polsce: • w roku 2001 wzrost o 14% w stosunku do roku 2000, • w roku 2002 wzrost o 24% w stosunku do roku 2001.

Udziały w rynku Puma Polska wyniosły w roku 2002 – 10%.

CELE KAMPANII Głównymi założeniami kampanii było: • zwiększenie sprzedaży o 20% w stosunku do roku 2002, • zwiększenie udziału w rynku z 10% (w 2002 roku) do poziomu 13% w 2003 r.

• dążenie do postrzeganie marki Puma jako brandu nie tylko sportowego, ale również kreującego modę, jako wysokiej jakości marki pomagającej młodym ludziom w budowaniu tożsamości i wyrażaniu samego siebie poprzez styl bycia i ubierania.

261

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem marketingowym w 2003 było zwiększenie rozpoznawalności marki Puma oraz utrzymanie image’u firmy jako firmy z korzeniami sportowymi, ale wprowadzającej artykuly na „ulicę”. Wyzwaniem stało się wykreowanie marki Puma jako brandu trendy, kreującego modę, w którym warto się pokazać.

Dodatkowym wyzwaniem Pumy były działania innych mniejszych firm sportowych, które podobnie jak Puma wprowadzały w tym czasie do swojej oferty asortymentowej produkty do codziennego użytkowania w tzw. kategorii lifestyle. Puma zmagała się również z tanimi produktami wzorowanymi na jej własnych produktach.

GRUPA DOCELOWA Puma dzieli swoich nabywców na trzy podstawowe grupy: 11-20 lat, 20-35 lat i 35-50, z czego 60% nabywców to grupa najmłodsza (młodzież na utrzymaniu rodziców, jednak mająca istotny wpływ na zakup odzieży i obuwia dla siebie). Naszymi klientami są ludzie aktywni, zorientowani na modę lub / i sport. Osoby te rozpoznają marki i cenią towary za wysoką jakość i są gotowi zapłacić za nie wysoką cenę. Odzież sportową w 80% kupują mężczyźni, odzież modną w 70% kupują kobiety. To do nich własnie trafia 60% produkcji Pumy.

STRATEGIA

Strategia Pumy w roku 2003 zakładała zwiększenie rozpoznawalności oraz uświadomienie naszej grupie docelowej o nowym asortymencie produktów i nowych kierunkach w modzie. Firmie zależało na tym aby kojarzona była z marką ludzi pragnących stać się indywidualistami.

Do tej pory marka postrzagana była głównie jako brand silnie sportowy. Aspiracją stało się wykreowanie wizerunku Pumy jako trendy kreatora mody dla indywidualistów, dla ludzi którzy chcą być aktywni i równolegle modnie ubrani, na czasie z nowymi trendami. Takie pozycjonowanie jednocześnie zdecydowanie różnicowało Pumę od jej głównych konkurentów na rynku. Wyzwanie polegało na wykreowaniu Pumy jako symbolu dobrego smaku w świecie mody i sportu, wykreowanie marki, która będzie trendy!

262

Domy mediowe 1. Cele mediowe Podstawowy celem przy wyborze mediów było: • zbudowanie max zasięgu wśród naszej grupy docelowej, • wyselekcjonowanie mediów z najwyższym indeksem dopasowania do grupy docelowej Pumy, • dotarcie z jak najwiekszą częstotliwością do potencjalnego klienta Pumy, • dobór mediów prestiżowych, o bardzo wysokiej jakości, budujących image marki, • poinformowanie klientów o nowych sklepach Pumy.

2. Mediowa grupa docelowa Grupa docelowa Pumy to kreatorzy mody i osobowości. Ludzie otwarci na nowe trendy i wszelkie nowości w modzie.

Zależy im na wyróżnieniu się z tłumu, zaznaczeniu własnej indywidualności. Jedną z najbardziej istotnych potrzeb to możliwości wyrazania siebie poprzez styl bycia, ubioru, zabawy.

Równolegle są to również osoby aktywne, zainteresowane sportem, uprawiające nowoczesne, jak i klasyczne dyscypliny sportowe, aspirujące do bycia osobą trendy.

Biorąc dodatkowo pod uwagę ograniczoną dystrybucję produktów Pumy (ciagle w budowie) i obecność ze swymi produktami w zasadzie w największych miastach w Polsce, ostatecznie mediowa grupa docelowa została ustalona jako: Wszyscy w wieku 15-35 lat, mieszkańcy miast 100 tys +.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Ze względu na ograniczony budżet, wyjątkowy charakter marki jak również cele marketingowe, zostały wybrane 3 główne kanały dotarcia: I. Reklama image’ owa (główny kanał przekazu): 1) Magazyny A) wysoko – zasięgowe/jakościowe: * młodzieżowe – takie jak np. Bravo Girl – czytane przez młodzież, nowoczesne nastolatki, * kobiece; męskie – czego przykładem jest: Cosmopolitan, Elle, Shape, Twój Styl Look, Marie Claire, Glamour, Playboy, Maxim, CKM, * city guidy – idealnie trafiafiające do aktywnej, kreatywnej młodzieży: Activist, City Magazine.

B) niszowe: * marketingowe (MiMP) ; * studenckie (Positiff); * lifestylowe, będące precyzyjnym kanałem dotarcia do poszukiwanych przez Pumę osobowości (Ślizg, Fluid, Hiro, Laif & Laif Style).

2) Kino – Kampania „Follow the movie” przy filmie „Ósma mila” obejmowała 9 największych miast, głównie były to mniejsze ciepłe i klimatyczne kina niesieciowe. Kampania kinowa miała miejsce w miesiącu styczeń/luty. Spot 30” był zaadoptowanym europejskim spotem na potrzeby rynku polskiego.

Kreacja przedstawiała światową sławę – motocyklistę-Travisa Pastrana, idola chłonnej wrażeń, aktywnej młodzieży, z którym ta chętnie się utożsamia.

– Dodatkowo Puma była obecna w sieci telewizji MTV (wydatki na nią są uwzględnione w badaniach Adexpert 2003),

jednak reklama ta była częścią europejskiej umowy Pumy i nie była finansowana z lokalnego budżetu.

II. Reklama produktowa 3) Prasa lokalna – To medium zostało użyte w związku z otwarciem nowych outletów na terenie Trójmiasta i Krakowa i w tych regionach ukazały się emisje w formacie JCP w lokalnych wydaniach GW, Dzienniku Bałtyckim, Polskim, jak i również w Gazecie Krakowskiej, informowały o nowych sklepach.

Równolegle miała miejsce kampania w MTV, jednak jest to kampania europejska, kupowana przez centralę (wydatki na TV uwzględnione są w badaniach AdExpert).

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania została przeprowadzona w dwóch falach, w okresach, w których zaznacza się największy wzrost sprzedaży obuwia i ubioru sportowego (wiosna i jesień 2003): • wiosna (marzec-czerwiec) – okres wzrostu sprzedaży spowodowany zakończeniem zimy i zakupu nowego obuwia na wiosnę, • jesień (wrzesień) – okres zakupu wyposażenia do szkoły/ zmiana odzieży związana z ochłodzeniem Kampania kinowa była zapowiedzią nadchodzącej kampanii i miała miejsce w miesiącu styczeń/ luty. Atmosfera stworzona wókół oryginalnego spotu stworzyła idealne podłoże dla wiosennej kampanii prasowej.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Prasa: Formatem prasowym, na którym oparta była dana kampania to FCP (cała strona). Kreatywnym rozwiązaniem było umieszczenie dwóch nie następujących po sobie różnych layoutów FCP w jednej emisji tego samego tytułu. Dzięki takiemu rozwiązaniu emisje zostały zakupione po bardzo korzystnych cenach, dodatkowo reklama była bardzo dobrze zapamiętana (layouty miały postać historii rysunkowej i miały taki sam charakter). Tym sposobem Puma zdominowała konkurencję w danych tytułach i jednocześnie wyróżniła się ze swoim przekazem z natłoku reklam.

Dodatkowo duży nacisk został położony na aktywność PRową i product placement. Przy każdej emisji zostały wynegocjowane dodatkowe benefity w postaci: PR gratis, obecność w sesjach ubraniowych z product placementem (również na pierwszych okładkach pism niszowych!). Sesje product placement i PR stały się drugim kluczowym sposobem jakościowego trafienia do klientów i zbudowania sprzedaży produktów (po podwójnych stronach FCP).

Dzięki takiej aktywności Puma była „wszechobecna” nie tylko pod postacią standardowej, tradycyjnej reklamy, ale również przemycona w materiałach redakcyjnych dotyczących mody, trendów, nowości, sportu.

263

the EFFIE AWARDS 2004 Kino: Zadaniem kampanii kinowej było nie tyle zbudowanie zasięgu, co ścisłe stargetowanie i dotarcie jakościowe do grupy docelowej Pumy. Wybrano strategię „follow the movie” czyli emisji reklam w kinach niesieciowych/klimatycznych tylko przy wybranym filmie odpowiadającym charakterowi marki.

Była to „Ósma Mila” z Eminemem w roli głównej. Dzięki temu przekaz dotarł tylko do interesujących Pume osób – młodych i z charakterem.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Przedstawione media w kampanii Pumy 2003 były w zasadzie jedynym szerokim, ogólnopolskim sposobem dotarciem do grupy docelowej. Głównym jednak zadaniem wyselekcjonowanych mediów nie było budowanie maksymalnego zasiegu w grupie docelowej, lecz bardziej ścisłe i jakościowe dotarcie do węższej grupy interesujących Pumę osób – do ludzi sportu, liderów opinii, ludzi kreującyh trendy. W istotny sposób

wzmocniły ten przekaz pozostałe akcje marketingowe, prowadzone przez Pumę (eventy, sponsoring sportowców).

Ze względu na ograniczony budżet, skupilismy się głównie na jednym kluczowym medium (na zasadzie zdominowania w nim konkurentów) – prasie (prasa image’owa, prasa lokalna) i na optymalnym jej wykorzystaniu. Ze względu na image’owy charakter kampanii mniejsze niestandardowe formaty prasowe nie wchodziły w grę, podobnie jak bardzo kosztowne nietypowe formy wyróżnienia się (wykrojniki, inserty, zakładki, banderole). Położony został więc główny nacisk na całostronicowe reklamy i ich podwójne emisje w jednym tytule (różne layouty). Również wynegocjowanych zostało bardzo wiele sesji PR i product placement, które okazały się tanimi i doskonałymi metodami budowania image’u i prestiżu brandu jak również w zdecydowany sposób wpłynęły na wzrost sprzedaży Pumy.

Prasa lokalna, z osobnym przekazem produktowym poinformowała zaś klientów Pumy o otwartych nowych sklepach i nowych atrakcyjmych mozliwościach zakupów.

DOKUMENTY DOWODOWE Media Prasa Magazyny PR Promocje Event Marketing Kino, sesje product placement

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 18%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Inne działania marketingowo-reklamowe prowadzone w 2003 roku obejmowały: • event promujący nową tendencję firmy, • karty rabatowe dla stałych klientów, stylistów oraz ludzi medialnych, • sponsoring piłkarzy (Kamil Kosowski, Arkadiusz Głowacki), • systematyczny product placement w magazynach w okresie trwania i po zakończeniu kampanii reklamowej, intensywny placement w sesjach, artykułach redakcyjnych

264

1. Cel kampanii – zwiększenie sprzedaży o 20% w stosunku do roku 2002.

Rezultat kampanii – sprzedaż produktów Pumy na koniec roku 2003 wzrosła o 24% w porównaniu z rokiem 2002. Źródło: Puma Polska 2004

2. Cel kampanii – zwiększenie udziału w rynku z 10% (w 2002 roku) do poziomu 13%.

Rezultat kampanii – Puma na koniec 2003 roku uzyskała udział w rynku 13%. Źródło: Puma Polska 2004

3. Cel kampanii – dążenie do postrzeganie marki Puma jako brandu sportowego, ale również kreujące modę.

Rezultat kampanii – Puma jest postrzegana jako marka sportowa, ale również trendy, jest wyrazem dobrego gustu i smaku; symbolem kreatywnych osobowości Źródło: Puma Polska 2004

Cele i rezultaty kampanii Puma 2003

Źródło: Puma Polska 2004

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

OBI

Rodzaj produktu

Sieć marketów budowlanych

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„OBI – inspiracją do działania”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Optimedia

Klient

OBI Centrala Systemowa

Agencja

Grey Worldwide

266

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek marketów budowlanych w Polsce jest ugruntowany i dojrzały. Sprawia to zarówno duża liczba konkurentów, jak i liczba dostępnych placówek w całym kraju. W okolicach każdego większego miasta zlokalizowanych jest kilka marketów oferujących produkty budowlane. Rynek kształtuje 5 głównych sieci budowlanych, które w sumie posiadają 104 marketów. OBI z liczbą 22 placówek zajmuje drugie miejsce pod względem wielkości sieci.

Na rynku panuje silna konkurencja cenowa, która jest głównym powodem decydującym o wyborze marketu przez konsumenta.

Jest to rynek silnie sezonowy, największe obroty odnotowuje się w okresach marzec – kwiecień oraz wrzesień – październik.

W 2002 roku markety wykorzystywały następujące media: outdoor – 26% udziału w wydatkach reklamowych, radio i gazety – po 25% udziału w wydatkach, tv – jedynie 21% wydatków oraz magazyny – 2%.

W 2003 nastąpiło duże ożywienie, którego powodem było wejście Polski do UE w 2004 i zmiana przepisów podatku VAT na artykuły budowlane.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2002 roku OBI z liczbą 22 placówek zajmowało drugie miejsce pod względem wielkości sieci. Lokalizacja marketów to 18 dużych miast. Rok rocznie wzrasta penetracja marki, +17% w 2002 i +23% w 2003. Stabilna pozycja OBI i drugie pod względem wysokości nakłady reklamowe w kategorii przyczyniają się do corocznych wzrostów sprzedaży.

Większość działań reklamowych wykorzystywała media lokalne: outdoor, radio i prasę. Dotychczasowa komunikacja oparta była na informowaniu konsumentów o bogatym asortymencie marketów oraz kompetentnych i dobrze wyszkolonych pracownikach.

OBI w roku 2002 był niekwestionowanym liderem badań świadomościowych. Przyjmując indeks 100 dla wskaźnika top of mind marki OBI, główni dwaj konkurenci przedstawiali wartości 40 i 33.

CELE KAMPANII 1. Wzrost udziałów rynkowych w 7-12.2003 do 30% z poziomu 20% za okres 7-12.2002.

2. Odwrócenie tendencji spadkowej i wzrost sprzedaży w okresie 7-12.2003.

267

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Na rynku o dużej konkurencji świadomość Top of Mind jest jednym z podstawowych czynników odpowiedzialnych za wybory konsumenckie. Marka OBI w roku 2002 wykazywała najwyższy wskaźnik Top of Mind w swojej kategorii, a zadaniem było dalsze utrzymanie trendu wzrostowego.

Dodatkowo zdobyte doświadczenie i wiedza o klientach podsuwały pomysły kreatywne idące w kierunku jednoczesnego komunikowania pozytywnego wizerunku (wpływanie na stabilny wzrost sprzedaży poprzez lojalność względem marketów OBI) oraz doskonałych promocji cenowych (krótkotrwałe wzrosty sprzedaży wywołane ofertą promocyjną). Przyjęcie tego wyzwania jednoczesnej komunikacji dwóch wartości zostało poczynione po rekomendacji mediowej, która zasadzała się na zmianie dotychczasowych praktyk mediowych stosowanych w opisywanej kategorii.

GRUPA DOCELOWA Sieć OBI obejmuje 18 miast, w których są zlokalizowane 22 markety. Z badań przeprowadzanych przez Klienta wynika, iż o wyborze marketu w 90% decyduje: cena, jakość obsługi i bliskość marketu.

Grupę celową stanowią więc: osoby zamieszkujące w pobliżu marketów OBI, skłonni dokonywania zakupów impulsowych, Klienci budujący/urządzający mieszkania, domy.

STRATEGIA

Głównym celem strategii była zmiana świadomości marki wśród odbiorców.

Zbudowanie obrazu marketów OBI w których można znaleźć gotowe rozwiązania urządzenia wnętrz, ciekawe aranżacje (inspirację do działania), a wszystko to za przystępną cenę.

Odejście od wizerunku marketu w którym dokonujemy wyłącznie zakupów.

Zmiana komunikacji miała na celu wyróżnienie oferty OBI spośród pozostałych ofert marketów budowlanych. Wpływ na taką decyzję miało również, przewidywanie wyższej aktywności reklamowej konkurentów w roku 2003 (zmiana przepisów VAT).

Strategia została oparta na wykorzystaniu 3 mediów: TV, prasy i radia. Pominięto outdoor, który utrudnia prowadzenie krótkich kampanii promocyjnych. Dodatkowo fundusze z tego medium wykorzystano w wysoko zasięgowej TV.

268

Domy mediowe 1. Cele mediowe I. Szybkie dotarcie do makymalnej liczby potencjalnych klientów.

II.Optymalna częstotliwość kontaktu z reklamą w trakcie trwania promocji.

1. Zastosowanie metody Recency – zapewniającej ciągłą obecność w mediach: • Budowanie powtarzalności zakupu poprzez promocje cenowe i ich cykliczne nagłaśnianie (14 kampanii w roku), • Bardzo silne akcentowanie głównych okresów zakupowych, tzw. super promocje: „otwarcie sezonu” oraz „hit sezonu”, • Nagłośnienie otwarcia nowych sklepów.

2. Medium wiodące – telewizja (najszybsze budowanie świadomości marki + maksymalizacja zasięgu).

3. Ciągłe badanie wskaźników świadomościowych marki umożliwiające bieżącą kontrolę i modyfikacę kampanii.

2. Mediowa grupa docelowa Kryteria Klienta dotyczące grupy celowej zostały przeanalizowane w TGI (SMG/KRC) w następujących obszarach: • wiek: budów/remontów dokonują osoby posiadające własne domy, mieszkania – znajdujący się w pełni wieku produkcyjnego, więc mający 25-54 lata, • dochody: osoby posiadające stabilną sytuację finansową, dochody średnie i wyższe niż przeciętna krajowa, skłonni są do dokonywa zakupów impulsowych (są idealnymi odbiorcami promocji handlowych), • miejsce zamieszkania: ze względu na lokalizację sieci marketów OBI, najwięcej potencjalnych Klientów (OBI i konkurencji) zamieszkuje obszary duży miast – powyżej 100 tys. mieszkańców.

Powyższe kryteria w największym stopniu spełnia następująca grupa demograficzna: wszyscy, w wieku 25-54 lata, o dochodach na gosp. domowe przekraczających 1400 zł, mieszkający w miastach powyżej 100 tys. mieszkańców.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Telewizja – nowe dla kategorii i wiodące w kampanii OBI. Szybko przekazuje komunikat grupie docelowej, gwarantuje niski koszcie dotarcia. Poprzez możliwość zmiany elementów komunikatu przy kolejnych kampaniach/promocjach daje możliwości jednoczesnego nagłaśniania wizerunku oraz aktualnej oferty. Jako medium o dużej wiarygodności umożliwia szybkie budowanie świadomość i zmiany postaw. Rekomendowane stacje (TVN, TVN7, TVP3 i TV4) najlepiej docierają do potencjalnych Klientów supermarketów OBI. Rekomendowany dobór stacji zapewnia wysoki zasięg przy korzystnej relacji do kosztów dotarcia. Zasięg kampanii: 70%@1+ w każdym z 14 flightów.

Radio: medium uzupełniające. Szybko buduje zasięg po najniższym koszcie, świetna selektywność geograficzna, dopasowanie czasu przekazu do grupy celowej (radio w samochodzie),

wzmocnienie informacji o akcji promocyjnej. Stacje: RMF FM + wzmocnienie stacjami lokalnymi.

Prasa lokalna (gazetki promocyjne) w dziennikach o najwyższych wskaźnikach czytelnictwa (selektywność geograficzna, bardzo szczegółowa informacja o ofercie, przełożenie na sprzedaż).

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania trwała w okresie: marzec – grudzień 2003.

Miejsce: 18 miast Polski (lokalizacja marketów OBI).

Wykorzystanie 3 mediów : 1. TV: • intensywności: 400 GRP na flight, • 11dni kampanii w stacjach ogólnopolskich.

2. Prasa: • ponad 1 mln insertowanych gazetek na flight – tytuły lokalne.

3. Radio: • zasięg 1+: 50%, 200 GRP na filght, charakter kampanii lokalny oraz wykorzystanie stacji ogólnopolskiej.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Aktywność mediowa oparta została na 14 dwutygodniowych kampaniach promocyjnych (marzec–grudzień). Dzięki taktycznemu użyciu TV, każdorazowy flight kampanii mógł osiągnąć zasięg + 1 około 70% w grupie celowej (kampania ogólnopolska). Wykorzystanie radia i prasy pozwoliło na utrzymanie regionalnego charakteru kampanii. Wszystkie media miały na celu wsparcie okresu zakupowego w marketach budowlanych (piątek–niedziela) – zwykle kampanie zaczynały się wcześniej, od środy, tak by wiadomość o nowej ofercie dotarła.

Każda z kampanii została sporządzona w następujący sposób: TV: 11 dni, podczas pierwszych 3 dni flight-u generano 50% GRP (środa–piątek), zasięg 1+ na poziomie 70%, średnia intensywność: około 400 GRP. Prasa: 20 najpoczytniejszych tytułów dzienników lokalnych – głównie wydania piątkowe.

Radio: flighty 3-5 dni (85% budżetu środa–piątek), szczególne nasilenie kampanii w czasie porannego dojazdu do pracy (drive time). Wykorzystanie najlepiej słuchanych stacji lokalnych oraz ogólnopolskiego RMF FM (najlepiej słuchane radio ogólnopolskie – wzmocnienie przekazu TV).

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Sukces mediowy i sprzedażowy kampanii został osiągnięty poprez niekonwencjonalny pomysł mediowy.

Strategia kampanii oparta została na przeniesieniu budże-

269

the EFFIE AWARDS 2004 tu z outdooru do TV, która stała się medium wiodącym (74% udział w wydatkach reklamowych marketu). Tak szerokie wykorzystanie TV, nie było propagowane wcześniej przez żadną inną sieć marketów. Obawa przed dominacją tego medium, wynikała z lokalnego charakteru większości działań promocyjnych. Brak outdooru nie spowodował zatracenia tego charakteru, pozostały silne radio i prasa lokalna.

Kampania TV spowodowała przede wszystkim zmianę wizerunku OBI, na markety inspirujące Klientów do ciekawych zmian aranżacji wnętrz.

Sukces kampanii okazał się na tyle duży, iż konkurencja postanowiła skopiować jej założenia w następnym roku. Obecnie strategię komunikacj OBI dostrzegamy w działaniach wszystkich głównych graczy kategorii.

Udział TV w splicie mediowym w roku 2004 wyniósł: 34% Castorama (+55% w stosunku do roku 2004), 41% Leroy Merlin (brak TV 2003), 44% Praktiker (+1066%). (Źródło:Expert Monitor, okres badania: I-VII 2003/I-VII 2004)

DOKUMENTY DOWODOWE

Media TV Radio Outdoor Prasa Prpmocje

Cel 1: Kampania przerosła oczekiwany wzrost świadomości marki sieci marketów OBI. Cel został osiągnięty, w grupie mieszkańców regionów, w kórych zlokalizowane są markety OBI: Top of Mind dla świadomośc marki wzrosła z 100 do 111 (indeksy wskaźnika przed i po kampanii).

Inserty prasowe

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 27%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne

(Źródło: TMS OBOP, Badanie świadomości marketów budowlanych, 07.07.2002 – 07.12.2003).

Cel 2: Markety OBI, odnotowały istotny wzrost wartości sprzedaży: + 25% (przy celu: + 15%) Mimo silnego wzrostu aktywności konkurencji w roku 2003, został spełniony również cel sprzedażowy: nastąpił wzrost o 17% (przy założonych celach wzrostu 15%). (Źródło: OBI Centrala Systemowa, własne dane sprzedażowe)

1. Każda z 14 przeprowadzonych akcji, była dodatkowo wsparta kolportażem ręcznym gazetek promocyjnych w obszarze miast gdzie zlokalizowane są markety OBI (około 1 mln sztuk).

2. Każdy markety OBI, wykrzystywał również tzw. banery i tablice naprowadzające do konkretnych placówek.

3. Promocje produktów powiązane były z konkursami nagłaśnianymi we wszystkich wykorzystywanych mediach.

Do wygrania przeznaczono dla Klientów atrakcyjne nagrody: samochody marki Land Rover, kina domowe, kamery, aparaty cyfrowe. Każdy kto dokonał zakupów na sumę przekraczającą 100 zł mógł wziąć udział w konkursie.

Wykres 1. Spontaniczna świadomość marki 2003

Źródło: TNS OBOP, ciągły pomiar świadomości marketów budowlanych, 07.07.2002–07.12.2003, grupa celowa: wszyscy, mieszkający w obszarze aktywności marketów OBI, średnie wartości wskaźników świadomości indeksowane do okresu 2002

270

Wykres 2. Top of Mind

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Toyota Avensis

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Teściowa”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Zenith Media

Klient

Toyota Motor Poland

Agencja

Saatchi & Saatchi

272

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE W roku 2002, trzeci rok z rzędu, odnotowano w Polsce spadek sprzedaży nowych samochodów. W roku 2000 wyniósł on 22%, w kolejnym 8%, a w 2002 blisko 6%. Zaczęły pojawiać się jednak pierwsze oznaki poprawy. Odnotowano niewielki, bo zaledwie o 1,38%, czyli 607 aut, wzrost sprzedaży samochodów w segmencie C/D (klasa wyższa-średnia). Producenci mieli nadzieję, że jest to zwiastun bliskiego końca recesji.

Nieznaczna poprawa w roku 2002 była w głównej mierze wynikiem intensywnych promocji cenowych, które, w przypadku niektórych marek, stanowiły całość działań komunikacyjnych.

Nie bez znaczenia jest również fakt, że w tym tradycyjnie zdominowanym przez firmy europejskie segmencie (86% sprzedaży) trzech największych producentów – Ford, Renault i Opel – wprowadziło na rynek nowe generacje swoich flagowych modeli.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Toyota Avensis zadebiutowała na rynku w roku 1997 zastępując cieszącą się dużą popularnością i renomą Carinę E. Avensis był samochodem mniejszym od poprzedniczki i przez wielu uznanym za mniej reprezentacyjny, w którym więcej uwagi poświęcono stronie technicznej niż stylistyce. W zdominowanym przez eleganckie auta europejskie segmencie Avensisowi brakowało ukształtowanego wizerunku emocjonalnego, a racjonalny oparty był stricte na wizerunku marki Toyota (niezawodność, japońska solidność).

Przekładało się to na przeciętne wyniki rynkowe auta. Po premierach Laguny, Mondeo czy Vectry, które w dużej mierze przyczyniły się do wzrostu sprzedaży w segmencie o 1,3% sprzedaż Avensisa spadła aż o 37% do poziomu 2248 szt. Ani konkurencyjna cena (tylko 1,3% wyższa od średniej segmentu), ani zorganizowana po raz pierwszy w historii marki promocja cenowa nie były w stanie zatrzymać trendu spadkowego.

WYZWANIE MARKETINGOWE Naszym wyzwaniem było zwiększenie sprzedaży Toyoty Avensis. Działania komunikacyjne miały na celu zarówno zbudowanie nowego, atrakcyjnego dla grupy docelowej wizerunku, jak i uzasadnienie prawie 20% (ok. 15 tys. zł) wzrostu ceny modelu.

Konieczne było stworzenie wizerunku Avensisa, kojarzonego nie tylko z wysoką jakością, ale też z prestiżem, uznaniem i elegancją. Takie działania, według naszych założeń, miało pomóc w zdobyciu nowej grupy klientów – ludzi młodszych, bardziej dynamicznych, podchodzących konsumpcyjnie do życia, pragnących, poprzez posiadanie eleganckiego auta, zaznaczyć swoją wysoką, ustabilizowaną pozycję społeczną.

Według badań poprzednia generacja Avensisa była wśród naszej grupy docelowej zbyt słabo znana, więc równie istotną częścią naszego zadania było zwiększenie świadomości marki.

273

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: ponad dwukrotny wzrost sprzedaży Toyoty Avensis do poziomu 5000 szt.

Cel 2: wzrost spontanicznej świadomości marki z 12% do 20%.

Cel 3: znaczne wzmocnienie wizerunku Toyoty Avensis mierzonego metodą Brand Dynamics™.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni, od 35 roku życia, wykształceni mieszkańcy miast, głowy rodzin (przynajmniej jedno dziecko). Są właścicielami firm, pracownikami wyższego szczebla, przedstawiciele wolnych zawodów. Samochód jest odzwierciedleniem ich pozycji społecznej i osiągniętego sukcesu. Nie ulegają modom, unikają ekstrawagancji, cenią spokój i harmonię, wybierają produkty najwyższej jakości.

STRATEGIA

Przed wprowadzeniem na rynek Nowego Avensisa zbadaliśmy potrzeby i oczekiwania osób planujących kupno samochodu z segmentu średniego-wyższego. Okazało się, że samochód jest dla nich symbolem odniesionego sukcesu. Ma być „oazą spokoju” – cichy, doskonale wykończony, komfortowy i bezpieczny.

W nowym Avensisie zaszły duże zmiany – auto „urosło” i poza legendarną jakością i innowacjami technicznymi dużą wagę w nowym modelu położono na stylistykę i elegancję. Posiadając te informacje postanowiliśmy oprzeć nasz przekaz przede wszystkim na podkreśleniu korzyści emocjonalnych płynących z użytkowania nowej Toyoty Avensis i w ten sposób stworzyć wizerunek prestiżowego auta najwyższej jakości.

Media TV Prasa Broszury/Prasa handlowa Magazyny

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 19,8%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Na początku roku delaerzy zorganizowali Dni Otwarte nowej Toyoty Avensis. Przeprowadzono również akcję mailingową, której celem było zaproszenie wyselekcjonowanej grupy potencjalnych klientów na jazdy próbne nową Toyotą Avensis.

274

Domy mediowe 1. Cele mediowe 1. Krótkoterminowy: maksymalizacja zasięgu kampanii.

2. Długoterminowy: maksymalizacja zasięgu na efektywnym poziomie minimum 5 kontaktów z przekazem.

3. Dobór mediów gwarantujący otoczenie wspierające budowę wizerunku – prestiż, elegancja i jakość.

4. Dopasowanie kanałów komunikacji do fazy życia potencjalnych klientów – faza rozwoju zawodowego oraz faza stabilizacji życiowej.

2. Mediowa grupa docelowa Mężczyźni, w wieku 30-59 lat, dochód średni i wyższy, miasta 50.000 mieszkańców i większe.

Definicje w mediach / badaniach: 1. Telewizja / AGB Polska: mężczyźni, w wieku 30-59 lat, dochód CD (1400 zł+), miasta 50 000 mieszkańców i większe.

2. Prasa / SMG/KRC PBC General: mężczyźni, w wieku 3059 lat, miesięczny dochód netto na gospodarstwo domowe 2500 zł+, miasta 50 000 mieszkańców i większe.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych 1. Telewizja Medium najszybciej budujące zasięg kampanii, umożliwiające maksymalizację zasięgu na efektywnym poziomie częstotliwości oraz zapewniające otoczenie bardzo silnie wspierające budowę wizerunku.

2. Prasa Medium budujące częstotliwość jako wsparcie kampanii telewizyjnej, zapewniające bardzo dobrze sprofilowane otoczenie wspierające budowę wizerunku.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania odbyła się w dwóch etapach: Etap 1: WPROWADZENIE – okres działań: 19.04.2003 – 4.05.2003 – TV: 665 GRP, zasięg 5+ @ 53%, początek kampanii prasowej: 102 GRP, zasięg 5+ @ 5% Etap 2: KONTYNUACJA – okres działań: 5.05.2003 – 1.06.2003 – TV: 744 GRP, zasięg 5+ @ 63%, główna część kampanii prasowej: 291 GRP, zasięg 5+ @ 29%.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Punktem wyjścia w planowaniu strategii komunikacji oraz szczegółowego doboru mediów było rozróżnienie dwóch podstawowych faz życia grupy docelowej Avensisa: Faza 1: doskonalenie zawodowe – przedstawiciele grupy docelowej Avensisa w tej fazie życia koncentrują się przede wszystkim na rozwoju zawodowym, w mniejszym stopniu poświęcając się wartościom rodzinnym. Jest to młodszy seg-

ment grupy docelowej, korzystający głównie z biznesowych kanałów komunikacji.

Faza 2: stabilizacja życiowa – jest to starszy segment grupy docelowej Avensisa – jego przedstawiciele, po osiągnięciu odpowiedniego poziomu rozwoju zawodowego, poświęcają się w większym stopniu wartościom rodzinnym niż pogoni za karierą. Korzystają głównie z niebiznesowych kanałów komunikacji związanych ze spędzaniem czasu wolnego, licznymi zainteresowaniami oraz odpoczynkiem.

Szczegółowe planowanie kampanii w telewizji i prasie odbywało się na bazie powyższego podziału grupy docelowej – zarówno na poziomie doboru poszczególnych kanałów telewizyjnych i tytułów prasowych, jak i na poziomie szczegółowego wyboru otoczenia merytorycznego w ramach określonego medium: określone programy telewizyjne i określone sekcje tematyczne w wybranych tytułach prasowych.

Etap 1: WPROWADZENIE Wykorzystane stacje TV: TVP1, TVP2, TVN, TV4, TVNsiedem, TVN24, Discovery, Canal+ Tygodniowe wagi GRP: 61 / 248 / 356 Start kampanii prasowej w ostatnich dniach kampanii TV – emisje w trzech czołowych dzienniach gospodarczych.

Etap 2: KONTYNUACJA Wykorzystane stacje TV: TVP1, TVP2, TVN, TVNsiedem, TVN24, Discovery, Canal+ Tygodniowe wagi GRP: 212 / 183 / 155 / 194 Główna część kampanii prasowej: zasięgowe dzienniki, tygodniki opinii, tytuły o charakterze biznesowym, czołowe tytuły motoryzacyjne oraz męskie magazyny lifestyle’owe; Formaty: pojedyncze strony (okładki), rozkładówki otwierające, 3-cie, 5-te lub ostatnie strony, strony konsekutywne, z-gate, rozkładana II-ga okładka, wewnętrzny French Door oraz dedykowany Avensis’owi specjalny dodatek do magazynu.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Rok 2003 stwarzał Toyocie Avensis niepowtarzalną szansę zdominowania komunikacji reklamowej w segmencie, ponieważ żaden inny producent samochodów nie planował w tym segmencie premiery. Avensis był nowością rynkową o oryginalnej, bardzo eleganckiej i aspiracyjnej stylistyce, przygotowany został całkowicie odmienny jak dla tego segmentu przekaz wizerunkowy, w związku z tym działania mediowe miały stanowić silną platformę komunikacyjną. Ponadto model ten przez ponad rok nie miał żadnego wsparcia reklamowego.

Planowanie kampanii na poziomie strategicznym bazowało na trzech głównych założeniach: 1. Maksymalizacja zasięgu na efektywnym poziomie częstotliwości; 2. Zagwarantowanie silnych względem konkurencji wag kampanii, tak aby zapewnić zauważalność kampanii na tle pozostałych przekazów reklamowych segmentu;

275

the EFFIE AWARDS 2004 3. Zróżnicowanie na dwie fazy życia grupy docelowej Wagi kampanii telewizyjnej zostały ustalone w porównaniu do najsilniejszych działań konkurencji z okresu ostatnich dwóch lat – w tym do kampanii lansujących Lagunę, Mondeo, Vectrę oraz do kampanii podtrzymujących sprzedaż Octavii.

Szczegółowo analizowany był osiągany przez konkurentów poziom zasięgu 5+ oraz realizowane tygodniowe wagi GRP. Mimo bardzo ambitnych założeń budżetowych Avensisa, kampania nie musiała być planowana na poziomie wag najsilniejszego reklamodawcy w segmencie – Škody Octavia: żaden konkurent nie planował premiery ani szczególnie intensywnych działań promocyjnych, jednak ostatecznie ustalona waga kampanii pozwalała skutecznie „przekrzyczeć” pozostałych silnych konkurentów.

Szczegółowe planowanie kampanii TV obejmowało dobór odpowiednich pozycji programowych wynikających

z maksymalizacji: indeksów dopasowania, możliwości generowania zasięgu w grupie docelowej oraz indeksu zaangażowania w oglądanie TV – własnościowe narzędzie Zenithmedia, bazujące na danych AGB Polska. Duża waga została przypisana strategii podziału GRP na pory dnia – 85% skoncentrowane w godz. 19:00 – 23:30 – najwyższy poziom w segmencie (oprócz działań sponsoringowych Forda). Preferencyjne pozycje w blokach stanowiły 56% osiągniętych GRP, co przy niezmienionym poziomie zaangażowanego budżetu, znacząco wpłynęło na zauważalność kampanii zwłaszcza w blokach charakteryzujących się znaczącym odpływem widowni, co w przypadku grupy docelowej Avensisa, jest bardzo częstym zjawiskiem. Podobne zabiegi zostały zastosowane w kampanii prasowej, w której wszystkie ogłoszenia pojawiły się na preferencyjnych miejscach.

DOKUMENTY DOWODOWE

Rysunek 2. Zmiana wizerunku Toyoty Avensis mierzonego metodą Brand Dynamics w okresie marzec 2003-luty 2004

1. Cel: Ponad dwukrotny wzrost sprzedaży Toyoty Avensis do poziomu 5000 szt.

W roku 2003 Toyota sprzedała 6602 sztuk nowej Toyoty Avensis – 194% więcej niż w roku 2002. Avensis znalazł się w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się samochodów z segmentu C/D, zwiększając swój udział ilościowy z 5 do ponad 12% i to pomimo najwyższej podwyżki cen w segmencie* (rys 1).

2. Cel: wzrost spontanicznej świadomości marki do poziomu 20%.

Jak wykazały badania trackingowe świadomość spontaniczna marki Avensis wzrosła z 12% do 23%.** 3. Cel: znaczny wzrost emocjonalnego wizerunku Toyoty Avensis mierzonego metodą Brand Dynamics™ .

W ciągu roku Toyota Avensis odnotowała największe wzrosty wśród konkurencyjnych marek na dwóch najważniejszych wymiarach swiadczących o sile i pozycji marki marki: „Bonding” z 4 do 10 i „Advantage” z 18 do 28.*** (rys 2) * Źródło: SAMAR – Rynek samochodów Osobowych, raport XII 2003. **Źródło: Ad Tracking Studies – fale 9 (XII 2002) i 13 (II 2004). *** Źródło: Brand Tracking / Brand Dynamics III 2003 – II 2004.

Rysunek 1. Sprzedaż samochodów w segmencie wyższym – średnim w okresie styczeń – grudzień 2003

276

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Whiskas

Rodzaj produktu

Karma dla kotów

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Pouch”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

MediaCom

Klient

Masterfoods Polska

Agencja

TBWA

278

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Kategoria karmy dla kotów znajduje się w fazie rozwoju co znajduje swoje odzwierciedlenie w fakcie iż istnieje jeszcze potencjalnie duża grupa właścicieli kotów, która albo nie nabywa tego typu produktów, albo czyni to w sposób nieregularny. Z roku na rok wielkość sprzedaży całego segment wykazuje tendencje wzrostowe, jednak tempo wzrostu jest wciąż relatywnie niewielkie w odniesieniu do potencjału.

Rynek karmy dla kotów charakteryzuje się umiarkowaną konkurencyjnością z dwoma wiodącymi markami Whiskas oraz Kitekat należącymi do portfolio Masterfoods Polska.

Udział pozostałych marek jest relatywnie niewielki, choć należy zwrócić uwagę na fakt systematycznego wzrostu znaczenia marek własnych sieci handlowych. Odrębny segment stanowią marki specjalistyczne dystrybuowane poprzez oddzielny kanał dystrybucji jakim są sklepy dla zwierząt – oferowane tam produkty mają zdecydowanie mniej masowy charakter i kierowane są do bardziej zasobnego klienta gotowego zapłacić wyższą cenę za produkt.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udział marki Whiskas w okresie poprzedzającym kampanię (styczeń-luty 2003) w segmencie karmy suchej charakteryzował się dużą stabilnością i oscylował w granicach 22% w skali wartościowej. Udział karmy mokrej wynosił 40%, przy czym udział wariantu Pouch, będącego przedmiotem niniejszego zgłoszenia, wynosił 12%.

W tym samym okresie udziały rynkowe najblizszego konkurenta, należącego do niższego segmentu cenowego, kształtowały się na wyższym poziomie w segmencie karmy suchej (40%) i nieco niższym w segmenie karmy mokrej (37,3%) – wariant Pouch stanowił w przypadku tej marki 7,4% w skali wartościowej.

WYZWANIE MARKETINGOWE Kluczowym wyzwaniem marketingowym było pozyskanie nowych konsumentów dotychczas nie kupujących gotowej karmy dla kotów oraz zwiększenie częstotliwości kupowania produktu wśród osób dokonujących zakupu tego typu produktów w sposób sporadyczny. Podstawową barierą w osiągnieciu tego celu było przekonanie potencjalnych klientów o zaletach / przewadze gotowej karmy dla kotów w odniesieniu do jedzenia przygotowanego domowym sposobem – próba zaadresowania tej bariery w przeszłej komunikacji marki w połączeniu z dotychczasowym relatywnie niskim stopniem rozwoju rynku dodatkowo podkreślała duży stopień trudności w osiągnięciu założonego celu.

Powyższe wyzwanie wymagało stworzenia skutecznego modelu komunikacyjnego podkreślającego wyższość marki Whiskas nie tylko w stosunku do marek konkurencyjnych obecnych w kategorii, ale również w odniesieniu do żywności przygotowywanej domowym sposobem.

279

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Zwiększenie udziału rynkowego wariantu Pouch w ujęciu wartościowym o co najmniej 10% w stosunku do okresu przed kampanią (12% w okresie badawczym styczeń-luty 2003).

GRUPA DOCELOWA Operacyjna definicja grupy docelowej została skonstruowana na podstawie badań własnych Klienta i zweryfikowana w oparciu o lokalne dane TGI (SMG/KRC).

Zidentyfikowaliśmy odbiorców jako kobiety w wieku od 25 do 54 lat z dziećmi, mieszkanki miast, z dochodem powyżej średniej, posiadające wykształcenie średnie i wyższe. Dodatkowym kryterium było posiadanie kota.

STRATEGIA

DOKUMENTY DOWODOWE Rezultaty kampanii przekroczyły oczekiwania – pozycja rynkowa Whiskasa Poucha w okresie obejmującym kampanię reklamową (marzec – październik) wzrosła w porównaniu do okresu poprzedzającego (styczeń – luty) w sposób bardzo istotny, bo aż o 34%.

Whiskas Pouch J/F03 SO03 Value Share 12,0% 16,1% Index 134 Powyższe dane zostały wyliczone na podstawie danych MEMBR.

Jednym z kluczowych założeń strategii było koncentracja na podkreśleniu zalet marki Whiskas w oparciu o jeden konkretny wariant produktowy – saszetki z jednorazową porcją karmy.

W odniesieniu do powyższego cele zdefinowiane zostały w sposób dwutorowy: 1. Podkreślenie zalet marki oferującej produkt najwyższej jakości poprzez odwołanie się do korzyści unikalnego smaku i związanej z tym radości jakiej dostarcza konsumpcja produktu przez kota dodatkowo uwiarygodnionego stwierdzeniem „9 na 10 kotów preferuje markę Whiskas”.

2. Budowanie zwyczaju codziennej konsumpcji produktu poprzez bezpośrednie bądź pośrednie odwołanie się do unikalnych cech saszetki: wygody użycia (jednorazowa porcja), szerokiej gamy smaków (niedostępnych w ofercie produktów konkurencyjnych) oraz niskiej ceny per opakowanie.

Media TV Radio Magazyny Point of Purchase PR

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 60%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Kampania PR w magazynach kobiecych – 190 GRP Kampania POS

280

Domy mediowe 1. Cele mediowe

1. Maksymalizacja zasięgu netto w grupie docelowej celem dotarcia do jak największej liczby potencjalnych osób z grupy docelowej z przekazem informującym o zaletach produktu/marki.

2. Zapewnienie możliwie ciągłej obecności w mediach celem przypominania / budowania zwyczaju codziennej konsumpcji produktu.

2. Mediowa grupa docelowa Punktem wyjścia w definicji mediowej grupy docelowej było badania segmentacyjne klienta precyzujące obraz docelowego konsumenta w odniesieniu do kluczowych cech psychograficznych. Kolejnym etapem było przełożenie definicji marketingowej na definicje mediową w opaciu o badanie TGI. Kluczem do przeprowadzenia tej analizy było znalezienie takich cech psychograficznych, które umożliwiały najpełniejsze odzwierciedlenie obrazu grupy docelowej określonego w badaniu segmentacyjnym klienta. W oparciu o badania Klienta i dane TGI grupa mediowa została dobrana oddzielnie dla każdego z kanałów komunikacyjnych, w zależności od wielkości próby i dostępnych zmiennych, ale zawsze były to kobiety w wieku 25-54, mieszkanki miast, posiadające przynajmniej jednego kota.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych

Kanały komunikacyjne zostały dobrane w oparciu o możliwość najlepszego dotarcia do grupy docelowej oraz możliwości uzyskania założonych celów komunikacyjnych: 1. Telewizja – kluczowe medium gwarantujące uzyskanie szerokiego zasięgu w grupie docelowej pozwalające na zakomunikowanie zarówno pożądanych cech marki jak i wspieranego wariantu produktowego 2. Nośniki na terenie sklepów – przypomnienie kluczowych zalet produktu na terenie sklepu jako bodzća do podjęcia akcji zakupowej; działania skoncentrowane na hipermarketach ze względu na wysoką precyzję dotarcia do osób ze zdefiniowanej grupy docelowej 3. Magazyny kobiece – możliwość zakomunikowania unikalnych cech marki (unikalny smak + RTB „9 na 10 kotów preferuje Whiskas”) w medium charakteryzującym się wysokim zasięgiem i Affinity w naszej grupie docelowej 4. Radio – kluczowe medium adresujące potrzebę budowania zwyczaju codziennej konsumpcji produktu w dłuższym okresie czasu

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja)

Kampania telewizyjna start 21.03.03, 19 tygodni w 3 flightach. spot: 30” i 20” Łączna suma GRP 2173 GRP w swojej GD. Kampania radiowa 15 tygodni w 3 flightach, 140 GRP/ tydzień Kampania prasowa: 18.05 -14.06, magazyny kobiece, 190 GRP Kampania w hipermarketach, 1-31.03, 92 hipermarkety (Tesco, Geant, Real, Hypernova)- naklejki podlogowe, wózki zakupowe, citylighty, naklejki na drzwi wejściowe

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów

Kampania przeprowadzona została w dwóch etapach : 1. Okres marzec-kwiecień 2003 • cel: zbudowanie wysokiego poziomu świadomości korzyści oferowanych przez markę celem zachęcenia jak największej liczby osób do kupna produktu, • założenia: zbudowanie wysokiej intensywności w krótkim okresie czasu poprzez użycie szerokiego zestawu mediów o wysokiej sile oddziaływania, • wykorzystywane kanały: Telewizja, Radio (budowanie świadomości), działania PR w magazynach (poinformowanie o szerokiej gamie produktowej), działania na terenie sklepu (bodziec do zakupu; wykorzystywane formy: naklejki podłogowe, wózki sklepowe, reklama na drzwiach wejściowych).

2. Okres maj-październik 2003 • cel: podtrzymanie świadomości przekazu / permanentne przypominanie zalet marki / wariantu produktowego celem budowania zwyczaju codziennej konsumpcji produktu, • założenia: maksymalizacja okresu obecności w czasie poprzez wykorzystanie różnych kanałów komunikacji w sposób rotacyjny, • wykorzystane kanały: Telewizja, Radio, Magazyny – podtrzymanie świadomości TOM oraz kluczowych zalet produktu.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Kampania wyróżniła się i przyczyniła się do sukcesu z kilku powodów: • właściwego doboru kanałów komunikacyjnych uzwględniającego specyfikę grupy docelowej oraz potrzeby komunikacyjne: media o wysokiej sile oddziaływania użyte w początkowym okresie kampanii, w którym zanotowano największy wzrost udziałów rynkowych; media zapewniające najbardziej efektywne podtrzymanie przekazu w późniejszym okresie kampanii, • zastosowania systemu rotacyjnego między mediami celem zapewnienia ciągłości komunikacji przy zwiększonej efektywności kosztowej, • zapewnienie wysokiego stopnia synergii pomiędzy wszystkimi kanałami użytymi w kampanii, • zastosowanie unikalnej formy obecności na terenie sklepu w początkowym okresie kampanii (naklejki podłogowe, reklama na drzwiach wejściowych, wózki sklepowe), które miały wpływ na uzyskanie tak dużej dynamiki przyrostu udziału rynkowego w tym czasie.

Dowodem na wysoką skuteczność kampanii jest dodatkowo fakt, iż uzyskany wzrost udziału rynkowego w segmencie mokrej karmy w saszetkach odbył się bez istotnego spadku udziału marki w segmencie mokrej karmy w puszkach.

281

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Idea dla Firm

Rodzaj produktu

Taryfa telekomunikacyjna

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Nowe Taryfy dla Firm”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Initiative Media

Klient

PTK Centertel

Agencja

G2 / Grey Worldwide

282

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek skoncentrowany – trzech dużych graczy dysponujących bardzo wysokimi budzetami marketingowymi. Rynek jest bardzo konkurencyjny – dla wzrostu bardzo istotne są innowacje produktowe i częste oferty promocyjne.

Rynek wykazuje coraz więcej cech nasycenia – wzrost bazy abonenckiej wiąże się coraz częściej z koniecznością przechwytywania klientów konkurencji.

Udziały w rynku ofert abonamentowych w chwili rozpoczęcia kampanii: Era 37%, Plus 32%, Idea 31%

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Oferty dla firm w Idei występowały od 1999 roku pod nazwą „Meritum”.

Z racji późnego startu działania są nastawione na przechwytywanie klientów konkurencji.

Jesienią 2003 roku dla uzyskania efektu skali podjęto decyzję o unifikacji Corporate Identity (Cl) wszystkich ofert Idei.

Pozycjonowanie cenowe Idei dla firm: najlepsza wartosć w stosunku do ceny (VFM) na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Jasne zakomunikowanie korzyści dla bardzo wymagającej i krytycznej grupy docelowej – przedsiębiorców z małych i średnich firm w warunkach względnie dużego nasycenia rynku.

2. Bardzo duża podgrupa małych przedsiębiorstw (SOHO) nie jest obsługiwana przez reprezentantów. Komunikacja musi być na tyle jasna i silna, by skierować konsumentów bezpośrednio do salonów sprzedaży

CELE KAMPANII I. Cele jakościowe: 1. Zmiana postrzegania oferty przez przedsiębiorców; 2. Jasna komunikacja benefitów, spójność i synergia przekazu na różnych nośnikach, 3. Wprowadzenie zintegrowanego Corporate Identity (CI) dla wszystkich ofert Idei.

II. Swiadomość: Szybkie zbudowanie świadomości oferty Idei dla Firm.

III. Sprzedaż: Osiagnięcie w 100% planowanych wyników sprzedaży.

283

the EFFIE AWARDS 2004 GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana do wszystkich podmiotów posiadających REGON, w szczególności do małych firm z segmentu SOHO (do 15 pracowników) – oferta taryfowa dostępna już od 1. aktywacji w firmie

STRATEGIA

Badania określiły hierarchię potrzeb przedsiębiorców wobec usług telekomunikacji komórkowej: 1. Atrakcyjne ceny usług.

2. Nieograniczone w czasie przechodzenie niewykorzystanych sekund.

3. Naliczanie sekundowe.

4. Nowe modele telefonów w atrakcyjnych cenach.

Działania: 1. Seria trzech komunikatów, każdy o pojedynczym beneficie oferty dla firm; naliczanie sekundowe, spadające ceny, nieograniczone przechodzenie niewykorzystanych sekund. Dobór modeli telefonów wspierających ofertę.

2. Zmiana nazwy umownej „Idea Meritum” na samodefiniującą: „Idea dla Firm”.

3. Wykorzystanie efektu skali przez wprowadzenie jesienią 2003 r. nowego Cl jedolitej kolorystyki dla całej oferty Idei, co w rezultacie przyniosło zwiększenie zaufania do operatora i oferty.

DOKUMENTY DOWODOWE

Media TV Radio Outdoor Prasa Broszury/Prasa handlowa Magazyny Interactive/On-line

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 60%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Reklama POS w salonach Idea

284

I. CELE JAKOŚCIOWE: 1. Zmiana postrzegania wizerunku oferty dla firm w Idei: Przed kampanią: dynamizm, zabawa, chaos, rozgardiasz. Po kampanii: sieć postrzegana jest przez przedsiębiorców jako bardziej zrównoważona, stateczna, realna, nastawiona bardziej na pracę niż zabawę.

2. Wyraźna komunikacja benefitów oferty, wysoka spójność kampanii w różnych mediach – cel osiągnięty.

3. Wyraźne wyróżnienie się na tle konkurencji, wprowadzenie nowych elementów Corporate Identity – cele osiągnięte (źródło: badania Ocena nowej formuły komunikacji Idei.

Projekt „Droga” IPSOS, X 2003)

II. ŚWIADOMOŚĆ Cel: szybkie zbudowanie świadomości oferty Idei dla firm.

Wspomagana świadomość Idei dla Firm „03: IX – 15,4%, X – 34,8%, XI – 40,8%, XII – 43,5% (źródło: badania IPSOS, Tracking reklam i marek)

III. SPRZEDAŻ Przekroczono plany sprzedaży: wyniki w % wykonania planu: lX’03 – 146,6%, X -181,7%, Xl -169,4%, XII -21 6,6%.**) (źródło: dane sprzedaży PTK Centertel**) **) Dane bezwzględne są niejawne.

Domy mediowe 1. Cele mediowe 1. Rewitalizacja oferty taryfowej Idea dla Firm oraz informacja o nowej ofercie – maksymalizacja zasięgu kampanii w grupie docelowej.

2. Budowa świadomości marki Idea dla Firm w grupie docelowej – maksymalizacja zasięgu w mediach I zapewniających selektywne dotarcie do grupy docelowej.

2. Mediowa grupa docelowa 1. Grupa docelowa w mediach: a) właściciele firm, dyrektorzy, wolne zawody b) grupa optymalizacyjna w TV: Top Management (wg definicji AGB: wolne zawody, kadra managerska, przedsiębiorcy).

2. Dobór mediowej grupy docelowej uzasadniony jest charakterem oferty skierowanej wyłącznie do podmiotów prowadzących działalność gospodarczą.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych 1. Telewizja – medium szybko budujące wysoki zasięg komunikatu reklamowego.

2. Radio – medium o bardzo wysokim współczynniku konsumpcji w grupie docelowej porównywalnym z czasem konsumpcji telewizji budujące wysoką częstotliwość kontaktów z przekazem reklamowym.

3. Prasa – medium informacyjne budujące pozytywny wizerunek marki w grupie docelowej poprzez selektywny dobór tytułów prasowych.

4. Internet – medium traktowane jako codzienne źródło informacji w grupie docelowej, gwarantujące interakcję z przedstawicielami grupy docelowej i bezpośrednio kierujące internautę do stron zawierających szczegółowe informacje dotyczące oferty; dodatkowo przekazuje efekt nowoczesności i innowacyjności marki 5. Media alternatywne: • plakaty A3 (pomptoppery) oraz kierunkowa dystrybucja ulotek na stacjach benzynowych – ok. 60% grupy docelowej posiada przynajmniej jeden samochod (wg TGI), • kierunkowa dystrybucja ulotek przed Izbami i Urzędami Skarbowymi – ze względu na prowadzoną działalność gospodarczą przedstawiciele grupy docelowej są znaczącą grupą wśrod petentów urzędów skarbowych.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) 1. TV: COV 6+ @ 92,2%; 31.08-9.11 2. Radio: COV4+ @ 81%; 1.09-31.10.2003

3. Prasa:COV 1+ @ 73%; 1.09-31.10.2003 4. Internet: 8.09-28.09; 1.205.000 odsłon 5. Media Alternatywne: 1.09-31.10.2003

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów 1. Taktyka telewizyjna: w kampanii wykorzystano 3 egzekucje 15” spotu TV; dla wzmocnienia oddziaływania przekazu reklamowego w początkowej fazie kampanii emisje 2 egzekucji w tym samym bloku reklamowym – spot 1+ spot 3 lub spot 2 + spot 3 2. Taktyka Radiowa: w kampanii wykorzystano 2 egzekucje 20” spotu radiowego; programming przy audycjach skierowanych do biznesu 3. Taktyka Prasowa: wykorzystano 4 layouty; w początkowej fazie dodatkowo paski w podwale, banderola oraz okienka przy winietach 4. Internet: kilka form na stronach i witrynach o największym affinity w grupie docelowej (wg Gemius) 5. Pomptoppery i ulotki dystrybuowane przy kasach (wyłącznie osobom proszącym o fakturę) 130 stacji benzynowych 6. Dystrybucja krocząca ulotek przez obrandowane zespoły w pierwszej fazie kampanii przed 200 Urzędami Skarbowymi

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Specyfika produktu skierowanego wyłącznie do osób prowadzących działalność gospodarczą i firm wymagała maksymalizacji selektywnego dotarcia do grupy docelowej. W mediach elektronicznych o szerokim zasięgu wykorzystano programming – w przypadku telewizji programy o wysokim affinity w grupie docelowej przy utrzymaniu prime time na poziomie ok. 50%, w radio emisje spotów wyłącznie w dni powszednie, wykorzystanie pasm porannych oraz południowych gwarantujące dotarcie do grupy docelowej w drodze do pracy i w czasie pracy, selektywny dobór bloków reklamowych przy programach radiowych skierowanych do biznesu. Dobór tytułów prasowych oparty na selektywnym dotarciu do grupy docelowej. Element zaskoczenia poprzez eyent marketing (krocząca dystrybucja ulotek przed Urzędami Skarbowymi) oraz selektywną dystrybucję ulotek na stacjach benzynowych (tylko osobom proszącym o fakturę).

285

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Normaderm

Rodzaj produktu

Krem do pielęgnacji twarzy

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Normaderm – puzzle”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Optimedia

Klient

L’Oreal Polska

Agencja

Euro RSCG Warsaw

286

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Marka należy do dermokosmetyków. Działa wyłącznie na rynku aptecznym, który w analizowanym okresie był silnie konkurencyjny. Pierwsza połowa 2003 roku przyniosła 28% wzrost sprzedaży preparatów kosmetycznych w aptece, w stosunku do analogicznego okresu roku ubiegłego. Równocześnie sprzedaż preparatów przeciwtrądzikowych wzrosła o 9%. Wzrost ten spowodowany był wzmożoną aktywnością marek masowych w aptece, która staje się coraz bardziej atrakcyjnym kanałem dystrybucji dla producentów kosmetyków. Na rynku aptecznym obecni byli liczni gracze z rynku masowego, oferujący tańsze produkty skierowane do nastolatków (Garnier, Eris, Ziaja, Kolastyna, Clearasil, Clean&Clear). Był to również dobry sprzedażowo okres dla innej marki dermokosmetycznej La Roche Posay.

Dostępne produkty (poza La Roche Posay) skierowane były przede wszystkim do osób w wieku 13-19 i korzystały z podobnej formy komunikacji.

Dane rynkowe na podstawie IMS, 1-6.2003 (wartościowo)

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W pierwszej połowie 2003 roku cała marka Vichy odnotowała 25% wzrost sprzedaży, ale uzyskała niższy niż rok wcześniej udział w całym rynku aptecznym (48% za 1-6.2002 oraz 47% za 1-6.2003). Sprzedaż gamy poduktów przeciwtrądzikowych Normaderm Express spadła aż o 13%, stanowiąc 17% rynku (21% za 1-6.2002 roku oraz 20% za 7-12.2002).

W tym okresie produkty Normaderm Express skierowane były do nastolatek 13-19 lat. W gamie znajdował się żel, tonik, sztyft, plasterki oraz dwa kremy pielęgnacyjne. Sercem gamy zarówno w komunikacji, jak i w sprzedaży, były preparaty oczyszczające.

Cenowo produkty Normaderm były porównywalne lub nieco droższe z innymi dostępnymi na rynku.

Dane rynkowe na podstawie IMS, 1-6.2003, porównanie do analogicznego okresu z roku 2002 (wartościowo)

CELE KAMPANII 1. Wzrost udziałów rynkowych w 7-12.2003 do 30% z poziomu 20% za okres 7-12.2002.

2. Odwrócenie tendencji spadkowej i wzrost sprzedaży w okresie 7-12.2003 o 200% w porównaniu z 7-12.2002, a przez to osiągnięcie poziomu sprzedaży najlepszej gamy pielęgnacji twarzy Vichy (średnia miesięczna sprzedaż 1-6.2003 dla gamy Normaderm stanowiła 23% sprzedaży LiftActive – gamy kluczowej).

Dane IMS wartościowo

287

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Do tej pory rynek kosmetyków przeciwtrądzikowych skupiał się głównie na problemach młodej skóry i kierował swoją ofertę do nastolatek. Jedyną marką, która oferowała produkty dla osób z problemami skóry powyżej 20 roku życia było La Roche Posay, nie wspierane w mediach. Vichy, jako pierwsza marka na rynku, otwarcie wyszło z ofertą dla osób dorosłych mających problemy z trądzikiem. Wyzwaniem dla marki było: 1. Stworzenie i nazwanie nowej kategorii kosmetyków: wypracowanie przekonywującej komunikacji wobec osób po 20 roku życia, które traktują zmiany trądzikowe jako coś wstydliwego, związnego wyłącznie z okresem dojrzewania, zatem ich już niedotyczącego, 2. Repozycjonowanie Normaderm z marki dla nastolatków na markę dla dorosłych oraz przeniesienie akcentu z oczyszczania twarzy na codzienną pielęgnację twarzy (stosowanie kremu nawilżającego o określonym działaniu).

GRUPA DOCELOWA Kobiety, które już nie są nastolatkami, w wieku 20-30 lat (główna grupa: 20-25 lat) nadal mające problemy z niedoskonałościami skóry (trądzikiem). Higiena i oczyszczanie twarzy nie są już priorytetem. Nie akceptują problemu trądziku, który już ich nie dotyczy. Zaczynają interesować się pielęgnacją. Potrzebują produktu, który jednocześnie pielęgnuje, nawilża skórę oraz zwalcza niedoskonałości.

STRATEGIA

Główne założenia strategii to: 1. Odwołanie się do podstawowej wartości marki: ekspert w pielęgnacji twarzy (od oczyszczania do codziennej pielęgnacji), 2. Wykorzystanie kodu komunikacyjnego Vichy: problem – rozwiązanie – dowód, medykalizacja, 3. Normaderm to skuteczna, codzienna pielęgnacja twarzy, zwalczająca niedoskonałości skóry, a nie kuracja przeciwtrądzikowa – koncentracja komunikacji wokół produktu kluczowego, tj. kremu nawilżającego zwalczającego niedoskonałości skóry.

288

Domy mediowe 1. Cele mediowe Wyzwaniem marketingowym było zbudowanie nowej kategorii kosmetyków przeciw niedoskonałościom skóry i repozycjonowanie Normadermu. Głównym celem mediowym stało się zatem szybkie zbudowanie świadomości marki. Strategia mediowa zakładała maksymalizację zasięgu i długości kampanii poprzez wykorzystanie mediów efektywnych kosztowo (gwarantujących niskie koszty dotarcia) przy równoczesnej dbałości o ich aspekt jakościowy (utrzymanie dobrego wizerunku, jakim marka cieszyła się wśród swoich konsumentek).

2. Mediowa grupa docelowa Kobiety w wieku 20-30 lat ze skórą twarzy tłustą lub mieszaną lub wrażliwą.

Dzięki fuzji danych telemetrycznych i TGI (AGB i SMG/ KRC) pojawiła się możliwość zakupu kampanii w grupach docelowych definiowanych przez zmienne behawioralne takie jak typ skóry, dzięki czemu udało nam się dokładnie przełożyć grupę komunikacyjną na grupę mediową. Normaderm przeznaczony jest dla młodych kobiet z niedoskonałościami skóry (rozszerzone pory, wypryski, błyszczenie, zaczerwienienia). Takie problemy są charakterystyczne dla tłustej i mieszanej skóry twarzy, choć część respondentek z ich powodu klasyfikuje swoją skórę jako wrażliwą. Zaproponowaliśmy zatem grupę behawioralną: kobiety deklarujące posiadanie jednego z tych trzech rodzajów skóry. W definicji grupy użyliśmy również zmiennej demograficznej – ograniczenia wiekowego (20-30 lat) zgodnie z założonym repozycjonowaniem produktu do starszej niż dotychczas konsumentki.

Tak zdefiniowana mediowa grupa docelowa jest najbliższa potencjalnej użytkowniczce produktu.

Normaderm dokładnie trafia w jej potrzeby w zakresie pielęgnacji twarzy.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Głównym kanałem komunikacyjnym była telewizja – medium najsilniejsze zarówno w zakresie budowy świadomości, maksymalizacji zasięgu jak i niskich kosztów dotarcia. Jako medium wspierające, obecne przez cały czas trwania kampanii wykorzystane zostały magazyny – najlepsze źródło informacji na temat zdrowia urody aktywnie poszukiwanych przez kobiety; dodatkowo dające możliwość zamieszczenia wyników testów in-vitro niezwykle istotnych dla podkreślenia eksperckiego charakteru marki. Outdoor budował świadomość marki wśród tej części grupy docelowej, do której trudno dotrzeć telewizją (non i light TV viewers) i prasą oraz dodawał impaktu w regionach kluczowych z punktu widzenia sprzedaży.

Równocześnie stanowił konkurencyjny wyróżnik na tle innych kampanii mediowych prowadzonych w kategorii pielęgnacji twarzy. Internet był medium bardzo dobrze dopasowanym do młodej grupy celowej, umożliwiał nawiązanie interakcji pomiędzy potencjalną konsumentką i producentem.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania ogólnopolska: TV – okres 01.09-16.11 (2 flight’y: 01.09-28.09, 20.10-16.11), zasięg 87%, GRP 996, freq 11,4; Prasa – okres 01.09-14.12, zasięg 69%, GRP 193, freq 3; internet: 461.000 użytkowniczek bezpłatnych kont pocztowych.

Lokalnie: Outdoor: 201 fronlight’ów 6x3 (8 największych miast), 1 siatka winylowa (Warszawa), wyższe uczelnie: 181 uczelni, 27 miast; apteki – 64 ekrany (Warszawa)

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Z uwagi na czysto sprzedażowe cele kampanii zrezygowaliśmy z drogich, kreatywnych rozwiązań.

Kampania rozpoczęła się od TV. Flight wprowadzający realizowany był mixem spotów 30” i 20”, drugi przypominający – spotami 20”. Krótszy spot oraz wagi tygodniowe 150-120 GRP pozwoliły na wydłużenie kampanii przy utrzymaniu zasięgu tygodniowego efektywnego z punktu widzenia kosztów. Pomiędzy flight’ami TV odbyła się kampania outdoorowa na sieci frontlightów 6x3 wzmocniona w Warszawie wielkoformatowym winylem oraz kampania na tablicach reklamowych na większości wyższych uczelni.

Stałą obecność w mediach zapewniły 3 m-ce kampanii w magazynach kobiecych o dobrej jakości, wysokim zasięgu i niskich kosztach dotarcia; dominującym formatem była rozkładówka dla demonstracji wyników testów in-vitro podkreślających skuteczność i medykalizację produktu. Niemal 1 mln próbek w magazynach dał możliwość przetestowania produktu. Wybraliśmy mailing jako jedyną formę kampanii w internecie pozwalającą na precyzyjne targetowanie (płeć i wiek). Monitory prezentowały 20” spot w aptekach blisko momentu zakupu.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Nowe podejście do definicji grupy docelowej poprzez zmienne behawioralne (rodzaj skóry twarzy) skutkowało szeregiem zmian w dotychczasowej strategii mediowej dla marki. Diametralnie zmieniliśmy m.in. split stacji TV w stosunku do splitu dopasowanego do grupy demograficznej realizowanego do tej pory. Sieć nośników outdoorowych o wysokiej jakości w formacie 6x3 była rozwiązaniem innowacyjnym nie tylko w kampaniach tej marki, ale w kampaniach kosmetyków do pielęgnacji twarzy w ogóle. Wykorzystaliśmy media, które pozwoliły na dotarcie do niemal 90% grupy celowej (masowa TV, wysokozasięgowa prasa kobieca) oraz na spenetrowanie istotnych segmentów grupy celowej: studentki (indoor),

289

the EFFIE AWARDS 2004 internautki (mailing). Dotarliśmy z komunikatem do kobiet o typie skóry, której potrzeby w zakresie pielęgnacji twarzy zaspokaja Normaderm. Zdywersyfikowany media mix miał wpływ na szybkie zbudowanie świadomości marki, a dzięki efektywności kosztowej wykorzystanych nośników zapewniliśmy marce stałą obecność w mediach, co stymulowało podejmowanie decyzji o zakupie w dłuższym okresie czasu.

Media TV Outdoor Broszury/Prasa handlowa Magazyny Point of Purchase PR Interactive/On-line

DOKUMENTY DOWODOWE

Działania skierowane do farmaceutów, szkolenia

Całkowite wydatki na media Od 2,5 mln do 5 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 22%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Działania PR pokazały dziennikarzom nowy, nośny temat: niedoskonałości skóry u młodych kobiet, dzięki czemu gama Normaderm i nowo tworzący się segment pielęgnacji zaistniał w mediach.

Obecność on-line pozwoliła na nawiązanie bezpośredniego kontaktu z konsumentami, zaś reklama w aptekach uatrakcyjniła to miejsce sprzedaży dla młodych osób.

Osiągnięte rezultaty; (dane na podstawie IMS, Pharma-Trend) wartościowo, 7-12.2003 i okres referencyjny 7-12.2002: Rezultaty kampanii przekroczyły oczekiwania: 1) Cel – wzrost udziałów do 30%.

Udziały rynkowe Normaderm w okresie 7/2003-12/2003 osiągnęły poziom 48% (plan: 30% udziałów). Tym samym tendencja spadkowa marki została odwrócona, a gama Normaderm zajęła pierwszą pozycję na rynku preparatów przeciwtrądzikowych w aptece (w okresie 7-12.2002: 20% udziałów, 1 pozycja na rynku).

2) Cel – wzrost sprzedaży o 200%.

Nastąpił wzrost sprzedaży Normaderm w okresie 7/2003-12/ 2003 w porównaniu do 7/2002-12/2002 o 323% (plan: wzrost o 200%). Tym samym Normaderm osiągnął sprzedaż porównywalną z najbardziej znaczącą gamą Vichy w pielęgnacji twarzy. Sprzedaż gamy Normaderm w okresie 7-12.2003 stanowiła 115% sprzedazy gamy referencyjnej LiftActiv (w okresie 7-12.2002: 23%).

Wykres 1. Sprzedaż marki Normaderm (wartościowo) 2003 vs 2002

Wykres 2. Udziały marki Normaderm w rynku preparatów przeciwtrądzikowych (wartościowo) 07-12/2003 vs 07-12/2002

290

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Radio Zet

Rodzaj produktu

Rozgłośnia radiowa

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Więcej muzyki w Radiu Zet Tylko wielkie przeboje”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Optimedia

Klient

Radio ZET

Agencja

Dział Marketingu Radia ZET/Bum-Bum

292

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Dynamiczny wzrost rynku radiowego w trzech wymiarach: • wartościowo: o 21% 2003/02 do 912 mln zł oraz o 42% 2003/ 01(Expert Media) • terytorialnie: stacje zwiększają zasięg techniczny poprzez rozbudowę sieci nadajników, nowe sposoby nadawania: platformy cyfrowe, nadajniki poza granicami kraju, internet.

• własnościowo: rozwój sieci radiowych w oparciu o franczyze (sieć Time&Space). Zakup stacji lub udziałów (Agora, Planeta, Flash). Porozumienie handlowe (Pakiet Niezależnych).

Towarzyszą temu zmiany programowe dające spójność wewnętrzną.

Jednocześnie rynek cechuje silna konkurencja przy wyraźnej dominacji trzech wiodących stacji: komercyjnych Zet i RMF oraz publicznej Trójki. Stacje te osiągają 48% udział w rynku słuchalności (SMG/KRC,15+, 2003). Dobrze sformatowane stacje odnotowują systematyczny wzrost słuchalności, ciągle jednak większość stacji dostrzega potrzebę sformatowania.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Radio Zet w roku 2002 traci pozycję lidera – spadek udziału w rynku słuchalności do poziomu 22,7%, o 6% przy równoczesnym wzroście pozycji RMF FM o 21% do poziomu 26,7% 2002/2001.

Okres poprzedzający start kampanii (X-XII 2002) jeszcze bardziej uwidacznia dystans pomiędzy rozgłośniami – udział w rynku słuchalności Radia Zet spada do poziomu 20,7%. Zmiana do poprzedzającego kwartału – 14,9%, dystans do lidera 8,2%.

Analogicznie w tym okresie tendencje spadkową uwidacznia poziom zasięgu dziennego stacji. RMF umacnia swoją pozycję, wzrost wskaźnika o 5%, Radio Zet, spadek o 5%. (Źródło: SMG/KRC, 25-44, posiadający telefon stacjonarny,po-pt).

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem była zmiana Wizerunku w sytuacji bardzo silnej konkurencji bezpośredniej. RMF FM – wysoki poziom Znajomości Spontanicznej i Wspomaganej marki, pozostającej top-of-mind dzięki licznym niemonitorowanym akcjom wspólnym (crosspromocje, bartery m.in. z kinami i wytwórniami fonograficznymi) oraz utrzymująca się tendencja wzrostowa słuchalności.

Bardzo silny wizerunek muzyczny głównego konkurenta (zdaniem respondentów jest to najważniejsza cecha decydująca o wyborze stacji radiowej – Źródło: badania własne audytorium radiowego,Radio Zet) przy równoczesnym silnym kojarzeniu Radia Zet ze stacją informacyjną – grającą „zbyt dużo słowa”. Dodatkowym utrudnieniem było nasilenie akcji promocyjnych konkurencyjnych rozgłośni i skupienie się przez nie na muzyce.

293

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Zwiększenie spontanicznej znajomości marki z 75,6% (okres poprzedzający start kampanii: X-XII ‘02) do poziomu 81% w pierwszym kwartale 2004 roku w grupie celowej.

2. Zwiększenie udziału w rynku słuchalności z 20,7% (X-XII ‘02) do 28% (I-III ‘04) w grupie celowej. (Źródło weryfikacji: SMG/KRC, 25-44, osoby posiadające telefon stacjonarny; Radio Track, PON-PT)

GRUPA DOCELOWA Osoby w wieku 25-44. Grupa masowa, dopasowana do marketingowych celów stacji. Klasyczne grupy docelowe innych masowych mediów (np. stacje telewizyjne) targetują swoje działania do grupy szerszej, obejmującej również ludzi młodszych w wieku 16-24. W tym przypadku ta grupa została zarezerwowana dla innej stacji radiowej należącej do holdingu EuroZet (unikanie kanibalizacji).

STRATEGIA

Zmiana wizerunku z radia nudnego, przegadanego na radio muzyczne (najważniejszy powód wyboru przez konsumentów), pociągające za sobą zmianę ramówki i oprawy muzycznej, mające na celu przyciągnięcie jak największego audytorium i w dłuższym okresie czasu objęcie pozycji dominującej na rynku.

Media TV Radio Outdoor Prasa Magazyny PR

Całkowite wydatki na media Od 5 mln do 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 43%

294

Domy mediowe 1. Mediowa grupa docelowa Wszyscy w wieku 25-44. Marketingowa grupa docelowa koresponduje z grupą medialną.

2. Wybór kanałów komunikacyjnych Medium wiodące: TV ogólnopolska – najefektywniej realizująca szerokozasięgową komunikację, niezbędną ze względu na masowy charakter brandu. Równolegle medium doskonale dopasowane do charakteru komunikatu – istotnym elementem przekazu prócz prezentacji gwiazd sceny muzycznej jest sama MUZYKA! Kampania uzupełniająca w stacjach tematycznych wspierająca budowanie świadomości wśród miejskiej grupy celowej Radia, którą cechują wyższe niż przeciętne dochody oraz wyższe wykształcenie: – atrakcyjna grupa zakupowa.

Media wzmacniające przekaz w ośrodkach miejskich: billboardy, frontlighy.

Backlighty jedynie w Warszawie, rodzimym mieście rozgłośni oraz centrum biznesu (ekskluzywny i znakomicie widoczny nośnik).

Fullbacki(tyły autobusów) – w owym czasie nowy nośnik na rynku i nie wykorzystywany jeszcze przez konkurencję.

Targetem tego nośnika byli – prócz ogólnej populacji – kierowcy, osoby w sposób naturalny korzystające z radia.

Dodatkowe wsparcie: magazyny wysokozasięgowe, opiniotwórcze i tematyczne(plan: RadioZet, barter) – layout spójny z komunikacją na reklamie zewnętrznej. Autopromocja na antenie Radia Zet.

3. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) 2 flighty: I-V, IX-XII TV ogólnopolska: średnie roczne GRP/tydz. -155, 21 tygodni=3330GRP (TVP, Polsat, TVN, TVN7, TV4, TVP3). Grudzień: sponsoring filmów/500GRP(Polsat,TVN,TV4).

TV tematyczne: 11 tygodni, śr. 103spoty/tydz=1128 spotów (MTV, Disc, TVN24, C+, AleKino) Outdoor: BILLBOARD: 3209 szt. FRONTLIGHT: 311szt.-największe miasta, 6 miesięcy. BACKLIGHT: 144 szt. 7miesięcy FULLBACK: 150 szt. 3miesiące – Warszawa

4. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów

Kanały tematyczne wykorzystane w momencie wyciszenia kampanii ogólnopolskiej, stacje najsilniejsze i najbliższe profilowi słuchacza Radia Zet, między innymi muzyczne; 4 tygodnie silnej aktywności z 7 tygodniową kontynuacją wyłącznie na antenie TVN24.

Oba flighty wspierane kampanią na nośnikach reklamy zewnetrznej – layout ściśle nawiązujący do telewizyjnego spotu reklamowego. Starannie dobrane miejsca nośników – istotne węzły komunikacyjne i centra w głównych miastach ważnych ze względów strategicznych (np. Warszawa – siedziba rozgłośni, najistotniejszy rynek z lokalnych) lub istotnych ze względu na konieczność dosilenia kampanii i wzmocnienia wizerunku na wybranych rynkach lokalnych np.Trójmiasto, Kraków, Poznań, Wrocła, Lublin, Poznań.

Różnorodny mix mediowy zapewnijący szerokie dotarcie do masowego odbiorcy.

5. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

W doborze strategii mediowej przełomową sprawą było dostrzeżenie znaczenia stałej obecności w mediach. Kampanie realizowane w poprzednich latach zakładały realizację dwóchtrzech kampanii w roku. W roku 2003 przeprowadzono całoroczną kampanię, z wyłączeniem miesięcy wakacyjnych.

Drugą kluczową kwestią było umieszczenie telewizji jako medium o strategicznym znaczeniu dla kampanii. Poprzednio realizowane kampanie stawiały to medium na równi z outdoorem.

Po trzecie, zmierzona została zależność między SOV a poziomami wskaźników radia. Kampania repozycjonująca Radio oraz mająca na celu wzrost wskaźników wymagała wysokich udziałów SOV (SOS).

Dzięki konsekwentnej realizacji trzech powyższych założeń (w sumie 37 aktywnych tygodni na antenie TV) możliwe było osiągnięcie spektakularnych wzrostów słuchalności i udziałów w rynku po niemal 18 miesięcznym okresie spadku wyników Radia Zet. Dodatkowym atutem kampanii było wykorzystanie wielu kanałów komunikacyjnych uwzględniających grupę mniej receptywną na przekaz telewizji ogólnopolskiej (stacje tematyczne oraz nowe formy reklamy zewnętrznej).

TV ogólnopolska – strategia KLINA (silniejsze uderzenia na początkach flightów szybko budujące świadomość brandu).

Grudzień: wyjście z przepełnionych bloków reklamowych na rzecz sponsoringu filmów – wykorzystanie atrakcyjności ramówki świątecznej i wysokiej oglądalności w tym okresie.

295

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE

1. Zwiększenie spontanicznej znajomości marki z 75,6% do poziomu 81% w pierwszym kwartale 2004 roku, w grupie celowej.

Cel został osiągnięty – nastąpił wzrost o 5,9 punkta procentowego do poziomu 81,5%.

2. Zwiększenie udziału w rynku słuchalności z 20,7% do 28% w pierwszym kwartale 2004 roku, w grupie celowej.

Cel został osiągniety – nastąpił wzrost o 7,9 punkta procentowego do poziomu 28,6%. (Źródło weryfikacji: SMG/KRC, 25-44, osoby posiadające telefom stacjonarny, Radio Track, pon-pt)

Wykres 1. Radio ZET – osiągnięcie założonego celu (znajomość spontaniczna marki)

Źródło: Radio Track, 25-44, posiadający telefon stacjonarny, po-pt

Wykres 2. Radio ZET – ewolucja udziału w rynku słuchalności

Źródło: Radio Track, 25-44, posiadający telefon stacjonarny, po-pt

296

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Toyota Yaris

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Rywalizacja”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Zenith Media

Klient

Toyota Motor Poland

Agencja

Saatchi & Saatchi

298

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Rok 2002 był kolejnym rokiem recesji na polskim rynku motoryzacyjnym. Jednym z nielicznych segmentów, w którym producentom aut udało się utrzymać poziom sprzedaży z 2001, roku był segment małych samochodów, tzw. segment B. Na utrzymanie poziomu sprzedaży wpływ miały dwa podstawowe czynniki ekonomiczne: 1. Stosunkowo niska cena oraz wciąż niewielka siła nabywcza Polaków powoduje, że samochody segmentu B traktowane są jako samochody rodzinne.

2. Silna konkurencja (27 modeli) oraz strategiczne znaczenie segmentu (blisko 35% całego rynku nowych samochodów) w obliczu recesji zmusiły większość producentów do stosowania intensywnych promocji cenowych, będących dodatkowym czynnikiem motywującym do zakupu.

Pierwsze sygnały poprawy koniunktury dawały nadzieję na znacznie lepszy 2003 rok, a co za tym idzie – ograniczenie promocji cenowych. Niestety okazać się miało, że długo oczekiwany wzrost sprzedaży nowych samochodów w Polsce będzie okupiony dalszymi intensywnymi promocjami konkurencji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Cztery lata od debiutu, pod koniec 2002 roku, Toyota Yaris – mimo braku promocji oraz jednej z wyższych cen w segmencie – utrzymała czwartą pozycję w rankingach sprzedaży. Na przełomie 2002/2003 roku bezpośredni konkurenci Yarisa wprowadzili nowe modele samochodów – VW Polo, Citroën C3 i Ford Fiesta. Debiut Toyoty Yaris następnej generacji zaplanowano dopiero na koniec 2005 roku. Czwarte miejsce w segmencie Toyota Yaris zawdzięczała swojej dotychczasowej grupie docelowej – kobietom. Doszliśmy jednak do wniosku, że w świetle sytuacji rynkowej i planów sprzedażowych Toyoty tak wąska grupa będzie miała ograniczony potencjał wzrostu. W związku z tym musieliśmy wziąć pod uwagę trzy następujące czynniki: 1. Toyocie Yaris coraz trudniej było konkurować z nowymi, atrakcyjnymi modelami o miejsce w sercach i umysłach kobiet, dla których wygląd stanowi jeden z kluczowych kryteriów przy wyborze samochodu.

2. Plany Toyoty zakładały wprowadzenie w 2005 roku nowego modelu w segmencie „mini” (segment A). Z racji swoich rozmiarów i miejskiego charakteru, odbiorcami nowej Toyoty miały być właśnie kobiety.

3. Klient ponownie wykluczył możliwość wsparcia promocyjnego Yarisa w 2003 roku.

Sytuacja ta spowodowała, że konieczne stało się poszukiwanie nowych możliwości zwiększenia sprzedaży.

CELE KAMPANII

Cele: 1. Zwiększenie sprzedaży do poziomu 11 000 samochódów oraz utrzymanie czwartej pozycji w segmencie.

2. Zwiększenie świadomości spontanicznej modelu wśród mężczyzn do 20%, bez utraty świadomości spontanicznej modelu wśród kobiet.

3. Zbudowanie intencji zakupowych wśród mężczyzn.

299

the EFFIE AWARDS 2004 WYZWANIE MARKETINGOWE Naszym celem było zwiększenie poziomu sprzedaży modelu wchodzącego w schyłkową fazę życia produktu.

Pierwszym przyjętym przez nas założeniem była konieczność roszerzenia grupy docelowej o mężczyzn i w konsekwencji odejście od czysto kobiecego pozycjonowania. Działanie to niosło niebezpieczeństwo zniechęcenia się potencjalnych użytkowniczek do tego samochodu. Dodatkowo, w ramach nowego pozycjonowania, Yaris nie mógł być postrzegany jako samochód wyłącznie miejski i co najtrudniejsze, musiał pozwolić mężczyźnie czuć się dobrze za kierownicą samochodu postrzeganego do tej pory jako wyłącznie kobiecy.

Według przyjętych założeń, działania komunikacyjne miały na celu nie tylko zainteresowanie Yarisem szerszej grupy odbiorców, ale również przygotowanie miejsca dla nowego, prawdziwie kobiecego modelu Toyoty w segmencie A, którego premierę przewidziano na 2005 rok.

GRUPA DOCELOWA Młodzi ludzie (pary, jeszcze bez dzieci) 25 -35 lat, pracują, zarabiają ponad przeciętną, są aktywni, często wyjeżdzają na weekendy. Poszukują mniejszego, ale nowego wspólnego samochodu, który jest w zasięgu ich możliwości finansowych. „Palą się” do prowadzenia samochodu. Szukają auta, które wyrazi ich styl życia i patrzenia na świat.

STRATEGIA

Aby mężczyzna akceptował samochód, musi dobrze się w nim czuć w roli kierowcy. Wierzyliśmy, że zawsze będzie chciał udowodnić, że lepiej prowadzi. Naszym zadaniem było stworzenie na tyle atrakcyjnego wizerunku samochodu, aby mężczyzna był gotów rywalizować o miejsce za kierownicą z kobietą – naturalnym kierowcą Yarisa. Strategia komunikacji została bezpośrednio przełożona na kreację oraz otoczenie komunikacyjne: element rywalizacji za kierownicą Yarisa stał się główną osią platformy komunikacyjnej kampanii.

Media TV Prasa Magazyny

Całkowite wydatki na media Ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 22%

Inne działania marketingowe i komunikacyjne W roku 2003 odbyły się „Dni Otwarte Toyoty Yaris”. Celem akcji było umożliwienie klientom zapoznania się z nową gamą kolorystyczną modelu oraz wnętrzem, które zostało poddane retuszowi.

300

Domy mediowe 1. Cele mediowe 1. Maksymalizacja zasięgu na poziomie minimum 4 kontaktów z przekazem.

2. Dobór mediów gwarantujący otoczenie wspierające budowę wizerunku – położenie nacisku na maksymalizację synergii kanałów komunikacji z przekazem reklamowym.

2. Mediowa grupa docelowa 1. Podstawowa grupa docelowa (szeroka grupa): kobiety i mężczyźni, w wieku 25-49 lat, dochód średni i wyższy.

2. Wspomagająca grupa docelowa (wąska grupa): kobiety i mężczyźni, w wieku 25-34 lata, dochód średni i wyższy.

Definicje w mediach / badaniach: 1. Telewizja / AGB Polska: szeroka grupa: kobiety i mężczyźni, w wieku 25-49 lat, dochód CD (1400 zł+); wąska grupa: kobiety i mężczyźni, w wieku 25-34 lata, dochód CD (1400 zł+).

2. Prasa / SMG/KRC PBC General: szeroka grupa: kobiety i mężczyźni, w wieku 25-34 lata, miesięczny dochód netto na gospodarstwo domowe 1800 zł+; wąska grupa: kobiety i mężczyźni, w wieku 25-49 lat, miesięczny dochód netto na gospodarstwo domowe 1800 zł+.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych 1. Telewizja: Medium najszybciej budujące zasięg kampanii, umożliwiające maksymalizację zasięgu na efektywnym poziomie częstotliwości oraz zapewniające otoczenie bardzo silnie wspierające budowę wizerunku.

2. Prasa: Medium budujące częstotliwość jako wsparcie kampanii telewizyjnej, zapewniające bardzo dobrze sprofilowane otoczenie wspierające budowę wizerunku oraz umożliwiające precyzyjne dotarcie do obu segmentów grupy docelowej osobno: mężczyzn i kobiet.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Kampania odbyła się w trzech etapach: Etap 1: WPROWADZENIE – okres działań: 29.09.2003 – 26.10.2003 – TV: 790 GRP, zasięg 4+ @ 70%, początek kampanii prasowej: 42 GRP, zasięg 4+ @ 5% Etap 2: KONTYNUACJA – okres działań: 10.11.2003 – 30.11.2003 – TV: 679 GRP, zasięg 4+ @ 64%, główna część kampanii prasowej: 103 GRP, zasięg 4+ @ 14% Etap 3: PRZYPOMNIENIE – okres działań: 19.01.2004 – 8.02.2004 & 8.03.2004 – 28.03.2004 – TV: 872 GRP, zasięg 4+ @ 73%

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Etap 1: WPROWADZENIE Wykorzystane stacje TV: TVP1, TVP2, TVN, TVNsiedem Tygodniowe wagi GRP: 287 / 145 / 195 / 163 Rotacja spotów (30’’): „Łóżko” 41% GRP, „Jogging” 36%, „Ślub” 23%

Start kampanii prasowej w ostatnich dniach kampanii TV – emisje w czołowym tytule zasięgowym – Gazeta Wyborcza.

Etap 2: KONTYNUACJA Wykorzystane stacje TV: TVP1, TVP2, TVN, TVNsiedem Tygodniowe wagi GRP: 251 / 201 / 227 Rotacja spotów (30’’): „Łóżko” 47% GRP, „Jogging” 41%, „Ślub” 12% Główna część kampanii prasowej: zasięgowe dzienniki, tygodniki opinii, męskie i kobiece magazyny lifestyle’owe. Format: całe strony, FC. Etap 3: PRZYPOMNIENIE Wykorzystane stacje TV: TVP1, TVP2, TVN, TV4 Tygodniowe wagi GRP: 186 / 178 / 188 & 126 / 94 / 100 Tygodniowe wagi GRP: „Łóżko” 36% GRP, „Jogging” 47%, „Ślub” 17% Ten etap kampanii odbył się jedynie w TV.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Pomimo wykorzystania kanałów masowego dotarcia, wsparcie mediowe kampanii zostało przygotowane bardzo starannie. Punktem wyjścia w planowaniu strategicznym było rozróżnienie dwóch poziomów grupy docelowej: szerokiej (wynikającej z pozycjonowania produktu) oraz wąskiej. Kampania w telewizji i prasie planowana była pod kątem szerokiej grupy docelowej. Grupa wąska miała charakter pomocniczy: jako że psychograficznie odpowiadała wartościom komunikowanym w nowym przekazie reklamowym, posłużyła jako punkt odniesienia przy jakościowym doborze programów telewizyjnych i tytułów prasowych, zapewniając wybór jedynie najlepiej dopasowanych / sprofilowanych pozycji.

Strategiczne i szczegółowe planowanie kampanii TV obejmowało dobór odpowiednich pozycji programowych wynikających z maksymalizacji: indeksu dopasowania, możliwości generowania zasięgu oraz indeksu zaangażowania w oglądanie TV – własnościowe narzędzie Zenith Media, bazujące na danych AGB Polska. Dodatkowo, w celu zagwarantowania odpowiedniego rozkładu siły kampanii pomiędzy mężczyzn i kobiety, wszystkie pozycje programowe analizowane były pod kątem dopasowania do obu płci – ostatecznie wybierane były te, które zapewniały większy nacisk na grupę męską lub równomierny rozkład komunikacji (dobór profilowy programów telewizyjnych ze szczególnym naciskiem na mężczyzn z celem utrzymania relacji 70%/30% w stosunku do kobiet).

Duża uwaga została poświęcona preferencyjnym pozycjom w blokach reklamowych, które zwiększały zauważalność kampanii, szczególnie w blokach charakteryzujących się znaczącym odpływem widowni. W całej kampanii telewizyjnej, przy niezmienionym poziomie zaangażowanego budżetu, preferencyjne pozycje w blokach stanowiły 58% osiągniętych GRP. Podobny zabieg został zastosowany w kampanii prasowej, w której wszystkie ogłoszenia pojawiły się na preferencyjnych pozycjach: IV okładkach, 3, 5 lub 7 stronach oraz pierwszych pozycjach tuż po reklamach kosmetyków selektywnych w tytułach kobiecych.

301

the EFFIE AWARDS 2004 DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel: zwiększenie sprzedaży do poziomu 11 000 samochodów oraz utrzymanie czwartej pozycji w segmencie.

Sprzedaż Toyoty Yaris osiągnęła na koniec roku 2003 poziom blisko 14 000 samochodów, znacznie przekraczając wyznaczone cele. Dynamika wzrostu sprzedaży Yarisa osiągnęła ponad 48% i był to najlepszy wynik wśród pierwszej piątki najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie B w 2003 roku. Osiągnięte wyniki sprzedaży pozwoliły Toyocie Yaris nie tylko przesunąć się z czwartego miejsca w segmencie na trzecie, ale też znacząco zwiększyć udziały ilościowe, które pierwszy raz w historii marki przekroczyły poziom 10%* (wykres 1).

2. Cel: zwiększenie świadomości spontanicznej modelu wśród mężczyzn do 20%, bez utraty świadomości spontanicznej modelu wśród kobiet.

Kampania reklamowa Toyoty Yaris nie tylko przyczyniła się do znacznego wzrostu znajomości spontanicznej marki wśród mężczyzn – z 18% do 28%, ale również utrzymała wysoki poziom świadomości marki wśród kobiet – z 26% do 27%** (wykres 2).

3. Cel: zbudowanie intencji zakupowych wśród mężczyzn.

Deklarowane intencje zakupowe wśród mężczyzn wzrosły po kampanii z 9% do 15%, osiągając po raz pierwszy w historii marki poziom zbliżony do intencji zakupowych deklarowanych przez kobiety (17%).**

Wykres 2. Spontaniczna świadomość marki Toyota Yaris, przed i po kampanii.

Źródło: *SAMAR – „Polski Rynek Motoryzacyjny”, grudzień 2003, osoba kontaktowa. **SMG/KRC – „Znajomość i wizerunek marek samochodów z elementami Brand Dynamics”, wrzesień 2003, luty 2004.

Wykres 1. Wykaz dziesięciu najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie B w 2003 roku.

302

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Arctic

Rodzaj produktu

Napój bezalkoholowy

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

„Cindy”

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom Mediowy

Zenith Media

Klient

Hoop

Agencja

4 Fame Branding

304

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE Polski rynek wody mineralnej rozwija się w szybkim tempie około 15% rocznie. W 2001 r. Polacy wypili 1,454 mld litrów, w 2002 r. – 1,658 mld litrów wody (źródło: Canadean). Jednak porównując konsumpcję wód butelkowanych w krajach zachodnich, a nawet w krajach naszego regionu jest, ona w Polsce niższa. Z badań Zenith International Ltd. wynika, że statystyczny Polak wypił w roku 2002 około 49 litrów wody, podczas gdy mieszkaniec UE wypija rocznie aż 84 litry.

Kategoria zdominowana przez dwóch bardzo silnych producentów Danone i Nestlé, mających w swoim portfolio po kilka silnych brandów. Łącznie kontrolują oni ilościowo ponad 32% rynku. Pozostała część sektora jest bardzo rozdrobniona. Żadna z kolejnych marek nie posiada więcej niż 5% udziałów.

W takiej sytuacji wahania udziałów na poziomie 1% można uznać za bardzo znaczące.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W grudniu 2002 woda Żywiec Zdrój posiadała 15,4%, a Nałęczowianka 10,7% udziałów w rynku. Arctic – utrzymując 3,3% udziały – zachowała piątą pozycję w segmencie. W tym czasie nastąpił dość silny wzrost brandu Żywiecki Kryształ oraz mniejszych marek (na poziomie 1-2% udziałów w rynku), w dużej mierze kosztem pozycji Arctica, którego udziały spadły w okresie 10.2002-12.2002 z 3,7% do 3,3%.

Z początkiem roku 2003 dystans w stosunku do liderów utrzymywał się na zbliżonym poziomie, natomiast nieznacznie zwiększał się do najbliższych konkurentów Muszynianki i Staropolanki.

WYZWANIE MARKETINGOWE Z uwagi na bardzo rozdrobniony segment ekonomiczny kategorii, niezmiernie trudno jest konkurować na tej płaszczyźnie w odniesieniu do dużej liczby aktywnych producentów z niewielkimi udziałami rynkowymi.

Z drugiej strony, sektor premium okupowany jest przez bardzo silnych graczy posiadających dominujące marki w swoim portfolio, wspierane bardzo wysokimi budżetami reklamowymi.

Jednocześnie dane historyczne dowodziły, iż w tej kategorii indeksy agresywności są bardzo wysokie i nawet istotne inwestycje nie przynoszą znaczących zmian w udziałach.

Wyzwaniem dla marki Arctic było oderwanie się od licznej stawki marek o niższych udziałach rynkowych, głównie pozycjonowanych ekonomicznie i zmniejszenie dużego dystansu dzielącego ją od liderów sektora.

305

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII 1. Cel: osiągnięcie 4% udziałów ilościowych w rynku wód mineralnych.

2. Cel: poprawa świadomości reklamowej marki: spontanicznej do poziomu 40%, a wspomaganej do poziomu 90%.

3. Cel: poprawa wizerunku marki na wymiarach: to modna marka, to znana marka.

GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do kobiet w młodym i średnim wieku 16-49 lat (core target: 20-35 lat), zamieszkujących średnie i duże miasta oraz do wszystkich aktualnych i potencjalnych użytkowników, dla których istotna jest wizerunkowa wartość marki. Istotnym również było utrzymanie dotychczasowych konsumentów, którzy cenili sobie głównie aspekt jakościowy produktu.

STRATEGIA

Kampania miała charakter wizerunkowy. Najistotniejszym założeniem było zbudowanie postrzegania marki Arctic jako produktu o wysokiej, międzynarodowej jakości, przeznaczonego i dostępnego dla polskiego konsumenta o aktywnym trybie życia i dużych aspiracjach. Dlatego przekaz miał przedstawiać markę Arctic jako produkt odzwierciedlający dobry, światowy styl, z którym polskie kobiety chciałyby się utożsamiać.

306

Domy mediowe 1. Cele mediowe 1. Krótkoterminowy: maksymalizacja zasięgu kampanii 2. Długoterminowy: maksymalizacja zasięgu na efektywnym poziomie minimum 4 kontaktów z przekazem 3. Dobór mediów zapewniający skuteczne dotarcie pod względem efektywności kosztowej, komplementarności otoczenia oraz perswazyjności komunikatu 4. Natężenie komunikacji na poziomie przewyższającym średnią rynkową w kategorii, efektywnie dominującym w najważniejszym z punktu widzenia strategii marketingowej produktu okresie roku

2. Mediowa grupa docelowa Kobiety w wieku 16-49 zamieszkałe w miastach.

Kampania miała na celu dotarcie do kobiet z segmentu ustatkowanych oraz aspirujących, przy założeniu utrzymania dotychczasowych konsumentów. Struktura demograficzna oraz dystrybucyjna ograniczała grupę do obszarów miejskich.

Analizy zachowań konsumenckich wykazały, iż górna granica 49 lat pozwala na stworzenie spójnej strategii komunikacji w przedziale wiekowym 16-49, natomiast osoby starsze należą do grupy najbardziej lojalnych użytkowników i ryzyko ich utraty jest najmniejsze.

Definicje w mediach / badaniach AGB Polska: Kobiety 16-49 lat, miasta

3. Wybór kanałów komunikacyjnych 1. Telewizja Medium najszybciej budujące zasięg kampanii, umożliwiające maksymalizację zasięgu na efektywnym poziomie częstotliwości oraz zapewniające otoczenie bardzo silnie wspierające budowę wizerunku.

Medium stanowiące dominujący wehikuł komunikacji najsilniejszych konkurentów w sektorze, gdzie za pomocą zabiegów strategicznych na etapie planowania i zakupu można było stworzyć przewagę konkurencyjną w komunikacji.

Jednocześnie medium umożliwiające efektywne dotarcie do szerokiej grupy celowej na zblizonym poziomie niezależnie od podsegmentów wiekowych.

2. Magazyny Reklama w prasie kobiecej i zdrowotnej. Dodatkowo product placement oraz organizacja wspólnych konkursów z wydawnictwami.

Wizerunkowe wsparcie kampanii tv, w tytułach najlepiej dopasowanych do grupy celowej oraz celów strategicznych pod względem struktury czytelników, poziomu czytelnictwa i efektywności kosztowej.

3. Outdoor Przedłużenie komunikacji tv w końcowych miesiącach szczytu sezonu. Komunikacja skierowana do osób podróżujących samochodem, stanowiących największy udział osób z kategorii aspirujących i ustabilizowanych. Formaty wizerunkowe: 6x3 m i 12x4 m.

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) TV: 1. Kampania typu „on-going” – okres aktywności: 19.04.2003 – 13.07.2003.

2. Wagi tygodniowe: min. 170 GRP, max 360 GRP. 3. Łącznie: 3 335 GRP, zasięg 98%, zasięg efektywny 4+ 93%.

4. Kampania ogólnopolska.

Magazyny: 1. 111 emisji z głównym nasileniem na miesiące czerwiec-sierpień.

2. Kampania ogólnopolska.

Outdoor: Kampania w 8 największych miastach oraz na trasach międzymiastowych.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Wykorzystane stacje TV: TVP1, TVP2, TVP3, Polsat, TVN, TV4, TVN7, TVN24, Canal+, Fashion TV, Discovery Dobór stacji gwarantujących maksymalizację zasięgu kampanii przy zachowaniu efektywności kosztowej oraz równomierne dotarcie do poszczególnych podgrup wiekowych szerokiej grupy celowej.

Wagi tygodniowe: 279 / 360 / 230 / 247 / 170 / 248 / 281 / 284 / 324 / 332 / 323 / 258 Natężenie zapewniające przewagę w średnim SOV nad konkurentami w sektorze, w okresie trwania aktywności.

Elastyczność buyingowa pozwalała na modyfikację natężenia ad hoc w zależności od monitorowanych na bieżąco działań konkurencji.

Mix 3 formatów 45”, 30” oraz 15”. Mix formatów 45”– 9%, 30”– 50%, 15”– 41%.

Wprowadzenie dłuższych formatów 45” oraz 30” przez pierwszy etap budowy świadomości reklamy (639 GRP), następnie kontynuacja za pomocą mixu formatów 30” oraz 15” ze stopniowym zwiększaniem udziału spotów w wersji 15” (podtrzymanie świadomości reklamy przy zachowaniu efektywności kosztowej).

W ostatniej fazie kampanii (23.06-13.07.2003) wyrównanie udziału spotów 30” w stosunku do formatów 15”, dla stworzenia wzmocnienia efektu zapamiętywalności reklamy w związku z planowaną przerwą w aktywności.

Dla dodatkowego efektu wyróżnienia przekazu spośród komunikacji znaczna część emisji uplasowana została na premiowanych pozycjach w bloku – łącznie podczas całej kampanii 2 300 GRP (69%).

307

the EFFIE AWARDS 2004 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Kampania w szczycie sezonu roku 2003 była bardzo istotna dla Arctica z uwagi na podjęte ryzyko zmiany wizerunku poparte bardzo wysokimi nakładami finansowymi. Jednocześnie istniało realne zagrożenie intensyfikacji działań konkurentów wobec silnej, nowej kreatywnie komunikacji wody Arctic („Cindy”).

Dodatkowym czynnikiem ryzyka był fakt, iż Arctic jest produktem charakteryzującym się wysokim wskaźnikiem sezonowości, tak więc ROI w bardzo wysokim stopniu uzależniony był od strategii komunikacji i jej elementów czasowych, finansowych oraz perswazyjnych.

Z uwagi na szybko rozpoczynający się peak sprzedażowy oraz równolegle rozpoczynające się działania komunikacyjne konkurencji, bardzo istotne było zbudowanie świadomości przekazu w jak najkrótszym czasie. Z tego względu strategia zakładała budowę zasięgu na poziomie 90% maksymal-

nie w ciągu 6 tygodni kampanii, co udało się zrealizować już w tygodniu 4, osiągając przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami.

Dalsza taktyka przewidywała utrzymywanie wag kampanii na średnim poziomie wyższym od bezpośredniej konkurencji, budowę częstotliwości kontaktu oraz reakcje w sytuacjach wzmożonej aktywności konkurentów. Taka sytuacja miała miejsce po 26 czerwca i zwiększeniu wag tygodniowych Nałęczowianki do poziomu ponad 200 GRP tygodniowo.

Jednocześnie utrzymywany był wysoki udział premiowanych pozycji w bloku.

Uzyskanie przewagi wiązało się także z precyzyjnym i oryginalnym zaplanowaniem innych czynników mających wpływ na efektywność kampanii. Optymalizacja udziałów pór dnia obejmowała między innymi silną obecność w prime time (ponad 40% GRP), gwarantująca jakościowe otoczenie i pozycjonowanie programowe wedle indeksu zaangażowania w oglądanie programu („Persistance” – własnościowe narzędzie Zenithmedia).

Media TV Outdoor Broszury/Prasa Handlowa Magazyny PR

Całkowite wydatki na media ponad 10 mln zł

Share of Spend zgłoszonego produktu 23%

Wykres 1. Zmiany udziałów ilościowych na rynku wód mineralnych przed i po kampanii Arctic 2003

Źródło: ACNielsen, styczeń-wrzesień 2003

308

Domy mediowe DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel: osiągnięcie 4% udziałów ilościowych w rynku wód mineralnych Woda Arctic osiągnęła 4,9% udziałów ilościowych w rynku, odnotowując najwyższą dynamikę wzrostu sprzedaży w segmencie. W analogicznym okresie Żywiec stracił 1,5% (do 14,3%), mając 10% SOS; Nałeczowianka straciła 1,8% (do 8,9%), przy SOS 13%. udziały Muszyniańki i Staropolanki nie zmieniły się (odpowiednio 3,7% i 3,5%) – przy znacznie niższych wydatkach mediowych* (Wykres 1).

2. Cel: poprawa świadomości reklamowej marki: spontanicznej do poziomu 40%, a wspomaganej do poziomu 90% Świadomość spontaniczna reklamy wzrosła po kampanii o 41% (do 51%) a wspomagana o 11% (do 94%). Tak znacząca poprawa uplasowała po raz pierwszy Arctic pod względem świadomości reklamowej powyżej od Nałęczowianki** (Wykres 2).

3. Cel: poprawa wizerunku marki na wymiarach: to znana marka, to modna marka Po kampanii wizerunek Arctic poprawił się wśród pamiętających reklamę na wszystkich badanych wymiarach, a w szczególności tych wyznaczonych w celach kampanii: – to znana marka, – to modna marka, przewyższając w tych parametrach Żywiec i Nałęczowiankę** (Wykres 3). * Źródło: ACNielsen, luty-wrzesień 2003 ** Źródło: Kinoulty Research – „Hoop Cola Tracking”: 1 fala – kwiecień 2003, 2 fala – lipiec 2003

Wykres 2. Świadomość marek wód mineralnych

Źródło: Kinoulty Research, Tracking: 1 fala (przed kampanią) IV’03; 2 fala (po kampanii) VII’03 Wykres 3. Wizerunek marki po kampanii

Źródło: Kinoulty Research, Tracking: fala (po kampanii) VII’03

309

the EFFIE AWARDS 2004

nominacja

kategoria: domy mediowe

Nazwa produktu

Fiat Autoexpert

Rodzaj produktu

Samochód

Kategoria

Domy mediowe

Tytuł kampanii

Autoexpert – kampania sprzedażowa w internecie

Zasięg kampanii

Ogólnopolski

Dom mediowy

Starcom

Klient

Fiat Auto Poland

Agencja

iLeo

310

Domy mediowe TENDENCJE RYNKOWE W Polsce ze względu na niską siłę nabywczą silnie rozwinięty jest rynek samochodów używanych. Szukanie najlepszych okazji zakupu konkretnego modelu ułatwiają media – głównie prasa ogłoszeniowa i dodatki ogłoszeniowe oraz witryny internetowe pozwalające na szybkie przeszukiwanie baz z ofertami różnych komisów i osób prywatnych.

Sprzedaż aut używanych prowadzą także dealerzy największych marek motoryzacyjnych. W przypadku kilku marek, w tym Fiata, sprzedaż ta została zorganizowana w ogólnopolski system, gdzie oferty poszczególnych dealerów gromadzone są w bazie danych dostępnej przez witrynę www, a wszystkie samochody używane są przed sprzedażą sprawdzane pod kątem sprawności technicznej i często jest na nie udzielana całościowa lub częściowa gwarancja.

Samochody używane pojawiają się w salonach dealerskich z dwóch źródeł: 1. Samochody służące przez jakiś czas do jazd próbnych.

2. Samochody różnych marek wymieniane na nowe w ramach różnego typu promocji związanej z odkupem starego auta.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Systemy sprzedaży aut używanych prowadzone przez dealerów nie są w Polsce promowane w mediach, najczęściej komunikacja jest ograniczona do salonów dealerskich lub okazjonalnie do mediów lokalnych (z inicjatywy lokalnych dealerów).

Fiat Autoexpert pojawił się w mediach jako pierwsza marka tego typu. Z uwagi na dużą sprzedaż Fiat Auto Poland, w systemie Autoexpert zgromadzonych jest najwięcej ofert (średnio kilkaset samochodów dostępnych na bieżąco) w porównaniu do podobnych systemów innych marek.

Z powodu braku kampanii reklamowych zrozumienie zasad działania systemu Autoexpert, jak też sama świadomość istnienia systemu Autoexpert oraz bogactwa jego oferty była bardzo niska.

Kluczem do sukcesu jest przedstawienie klientom bogatej oferty samochodów używanych, co można efektywnie zrobić poprzez witrynę internetową.

WYZWANIE MARKETINGOWE Najważniejsze było dotarcie tylko do osób szukających aktywnie samochodów używanych w internecie. Selektywna komunikacja była niezbędna, aby nie kanibalizować sprzedaży aut nowych Fiata.

Ze względu na niewielkie znaczenie systemu Autoexpert w sprzedaży Fiat Auto Poland, budżet mediowy był mocno ograniczony. Działania koncentrowały się na internecie, który dzięki rozwojowi witryn ogłoszeniowych staje się ważnym kanałem poszukiwań ofert samochodowych w Polsce.

311

the EFFIE AWARDS 2004 CELE KAMPANII Cel 1: zbudowanie świadomości marki Autoexpert wśród osób poszukujących samochodów używanych w internecie Cel 2: zwiększenie sprzedaży

GRUPA DOCELOWA Grupa celowa została określona typowo behawioralnie jako „osoby poszukujące aut używanych w internecie”.

STRATEGIA

System Autoexpert to sposób na sprawną sprzedaż samochodów używanych, które pojawiają się u dealerów w ramach ich działalności (odkup w promocjach, wymiana aut do jazd próbnych).

Kluczowym narzędziem sprzedaży jest baza danych dostępna na stronie www.fiatautoexpert.pl – dzięki możliwości dowolnego przeszukiwania użytkownik może zlokalizować dealera, który posiada odpowiadające mu auto, jak też poznać szczegóły oferty: wyposażenie, przebieg itp.

W komunikacji ważne było podkreślenie, iż samochody w systemie Autoexpert są sprawdzone (nie kradzione, bezwypadkowe, skontrolowane technicznie), co stanowi ich przewagę nad autami z ogłoszenia i z giełdy samochodowej, a jednocześnie tłumaczy nieco wyższe ceny. Najlepiej komunikację oddaje hasło systemu: „Autoexpert – auto od przyjaciela”.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1: Regularna komunikacja marki Autoexpert do osób szukających aut używanych na witrynach internetowych z ogłoszeniami Rezultat: dotarcie do wszystkich użytkowników Gratka i Trader szukających samochodów używanych zgodnych z bazą Autoexpert w okresie październik-grudzień 2003.

Cel 2: Przyciągnięcie na witrynę www.fiatautoexpert.pl 20 000 użytkowników miesięcznie (średnia sprzed kampanii: 11 000) Rezultat: Ruch na witrynie w czasie kampanii wzrósł o 80%, do średniego poziomu 23 500 odwiedzających miesięcznie. Źródło: badanie Gemius Traffic

Cel 3: Maksymalizacja sprzedaży Rezultat: Pierwszy miesiąc kampanii był najlepszym miesiącem sprzedaży w historii Autoexperta. Ze względu na niski budżet mediowy nie były prowadzone odrębne badania w tym zakresie.

Dealerzy określili okres kampanii jako „wyraźny wzrost zainteresowania autami używanymi”, kampania została zakończona przed czasem ze względu na wyższą niż spodziewana skuteczność sprzedażową (z uwagi na charakter produktu podaż nie mogła być zwiększona). Źródło: dane i informacje wewnętrzne Fiat Auto Poland

312

Domy mediowe 1. Cele mediowe 1. Regularna komunikacja oferty Autoexpert do osób szukających aut używanych na witrynach internetowych z ogłoszeniami 2. Przyciągnięcie na witrynę www.fiatautoexpert.pl 20 000 użytkowników miesięcznie (wobec średniej z ostatnich miesięcy na poziomie 11 000) 3. Maksymalizacja sprzedaży w okresie kampanii

2. Mediowa grupa docelowa Osoby szukające aut używanych przez internet. Ze względu na sprzedażowy charakter kampanii dalsze zawężanie grupy docelowej o kryteria demograficzne nie było uzasadnione.

3. Wybór kanałów komunikacyjnych Serwisy z ogłoszeniami motoryzacyjnymi: – gratka.pl (największy serwis ogłoszeniowy w Polsce) – trader.pl (drugi największy serwis ogłoszeniowy w Polsce).

– serwis ogłoszeniowy portalu gazeta.pl – aaaby.pl (silnie promowany w ramach portalu).

Wybór kanałów komunikacji był jednoznaczny – są to największe serwisy internetowe dopasowane behawioralnie do grupy celowej (osób szukających aut używanych).

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja) Gratka.pl – stała obecność w okresie październik 2003-grudzień 2003 (przedłużona do marca 2004) Trader.pl – stała obecność w okresie październik 2003-grudzień 2003 Gazeta.pl – stała obecność w okresie październik 2003-grudzień 2003 Okres jesienno-zimowy został wybrany ze względu na przypadający wówczas sezon zwiększonej sprzedaży.

– Dodatkowo w obu serwisach Autoexpert był promowany jako partner serwisu.

– Zasady działania systemu Autoexpert wyjaśniał artykuł sponsorowany.

Gazeta.pl – włączenie witryny Autoexpert w strukturę portalu: – Kopia witryny www.fiatautoexpert.pl została włączona do portalu jako jego integralna część.

– Odwiedzalność witryny była generowana poprzez promocję na stronie głównej portalu oraz w serwisie Auto.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?

Autoexpert zawiera kilkaset ofert i przedstawienie każdemu użytkownikowi oferty spełniającej jego wymagania (marka, cena, wiek auta itp.) w mediach tradycyjnych nie jest możliwe. Dlatego wykorzystaliśmy internet i jego największą moc – spersonalizowaną komunikację. Na serwisach ogłoszeń drobnych Gratka i Trader użytkownicy widzieli tylko te oferty Autoexpert, które odpowiadały ich potrzebom. Mechanizm wyglądał tak: – użytkownik szuka np. konkretnego modelu Fiata Stilo przez wyszukiwarkę ogłoszeń w Gratka.pl, – w bazie Autoexpert jest 10 takich samochodów, – w wynikach wyszukiwania w serwisie Gratka.pl na pierwszych 10 miejscach użytkownik widzi oferty Autoexpert odpowiadające jego potrzebom.

Wymyślona przez dom mediowy mechanika kampanii znacząco skróciła drogę użytkownika od kontaktu reklamowego do odpowiedniej dla niego oferty – zamiast klikania w formę reklamy, wizytę na stronie Autoexperta i przeszukiwanie ofert, użytkownik od razu widział najlepsze dla niego oferty ze szczegółami. W praktyce agencja bardzo niskim kosztem poważnie rozszerzyła dystrybucję produktu.

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Gratka.pl i Trader.pl – połączenie baz danych z ofertami: – Baza ofert z Autoexpert została włączona do baz danych ogłoszeń serwisów Gratka i Trader. Agencja zorganizowała bezpośrednie elektroniczne „podwiązanie” na bieżąco aktualizowanej bazy.

– Jeśli użytkownik poszukiwał w serwisie auta, które dostępne było w bazie Autoexperta, oferty Autoexperta wyświetlane były razem z ofertami komisów i użytkowników indywidualnych, lecz wyróżnione logotypem Autoexpert.

– Szczegółowy opis oferty Autoexpert zawierał podstawowe dane o samochodzie i zachętę do przeczytania szczegółów na witrynie Autoexperta (użytkownik mógł przejść bezpośrednio do obejrzenia pełnej informacji o wybranym samochodzie).

Media Prasa Point of Purchase Interactive/On-line

Całkowite wydatki na media Poniżej 250 tys. zł

Inne działania marketingowe i komunikacyjne Prasa (Wysokie Obroty i prasa ogłoszeniowa) Informacje bezpośrednio u dealerów

313

PRZYGOTOWANIE DO DRUKU: AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., ul. Studencka 70, 02-735 Warszawa tel. (22) 424 04 44, www.brief.pl REDAKCJA: Iwona Lisek-Woubishet, Agnieszka W贸jcik PROJEKT GRAFICZNY I DTP: Maciej Budzich DRUK: Drukarnia Art-Print Warszawa