MQ Management und Qualität

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

10/2019| CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Über Produk­tions­ messtechnik in kleinen Dimensionen 04 Mehrwerte statt Zertifi­zie­rungs­ streben 10 Die 6E-Formel für Mensch und Organisation

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Quelle: xxxxxxxxxxx

Branchenfokus: Bildungswesen 22

Change Management: Alle an Bord bringen

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INHALT/APROPOS

MQ | 10/2019

Flash Von grösseren und kleineren Dimensionen 04 Thomas Berner Warum ist Agilität für Unternehmen heute so wichtig? 06 Hartmut Volk

Business Excellence Lean-Methoden und ISO 9001:2015 — Geht das zusammen? 10 Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl und Konstantin Neumann Un avantage numérique est encore possible 12 HES Saint-Gall Nicht immer müssen alte Zöpfe abgeschnitten werden 14 Alex Müller Die 6E-Formel – für Mensch und Organisation 16 Patrick Lustenberger Den Kunden das Leben erleichtern 18 Andreas Lang

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus «Wir spüren das unternehmerische Interesse des Eigentümers» 20 Björn Zern Treiber des Erfolgs 22 Werner von Allmen

Risiken managen Sicheres Handling von Batterien 24 Michael Merz Umgang mit Naturgefahren 26 Michael Merz

Qualität sichern Wasser, Sand und Wagemut 27 Ueli Eigenmann Operational Excellence in der Qualitätskontrolle 29 Stephan Köhler

Weiteres ...

Szene 08 Produktenews 09 Marketplace 30 Agenda/Impressum 31

Von Qualität zu strategischer Business-Agilität

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Wir leben in einem Zeitalter der digitalen Disruption. Der Erfolg fast jedes Unternehmens hängt von seiner Fähigkeit ab, neue digitale Anwendungen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Selbst Unternehmen, die sich in der Vergangenheit nicht als Technologieunternehmen verstanden haben – aus Branchen wie Banken, Produktion, Schiffbau, Transport, Gesundheitswesen und mehr – verlassen sich heute stark auf ihre Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln.

Die Beherrschung der Imperative von digitalen Disruptionen erfordert, dass Unternehmen zu schlanken («Lean») Unternehmen werden, die dies mit kürzester nachhaltiger Lieferzeit mit bester Qualität und bestem Mehrwert für deren Kunden erreichen. Sie tun dies durch die Kombination von «Agile» – einem Ansatz, der die Kreativität, das Wissen und die Produktivität einzelner Teams freisetzt – mit Lean, das sich auf Führung, einen nachhaltigen Wertfluss und die Vermeidung von Verschwendung und Verzögerungen konzentriert. Agile ist in den letzten 20 Jahren aus der Softwareentwicklung heraus entstanden (zum Teil auch in der Schweiz) und in den letzten fünf bis zehn Jahren auch in die Entwicklung von komplexen Systemen eingeflossen; Systeme, welche auch Hardware miteinschliessen und denen Menschen auch ihr Leben anvertrauen. Mittlerweile werden fast alle komplexen Systeme, auch solche im regulatorischen Umfeld, mit Agile-Ansätzen entwickelt und mittlerweile greift dies auch auf andere Bereiche über wie z.B. Serviceerbringung, HR, bis hin zur strategischen Business-Agilität.

Basierend auf Forschungsergebnissen, Firmen- und Community-Feedback sowie Fortschritten im Bereich von Lean and Agilen Denkansätzen wurden einige wenige Frameworks entwickelt, welche es Unternehmen ermöglichen, auch inmitten digitaler Störungen erfolgreich zu sein. Die Beherrschung dieser neuen Kompetenzen ist entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil auf dem heutigen Markt zu erreichen und zu erhalten. Diese neuen Kernkompetenzen sowie die Werte, Denkweisen, Prinzipien und Praktiken, die Teams dazu anleiten, Lösungen wesentlich schlanker und agiler zu gestalten, sind eine gewaltige Herausforderung und bedingen eine Neuorientierung einer jeden Firma.

Dies führt uns wieder zurück auf Management und Qualität. Nur das Management kann eine solche grundsätzliche Neuorientierung überhaupt anstossen und führen; ohne entsprechend angepasste Qualitätsansätze kann diese Komplexität jedoch nicht wirklich beherrscht werden. Aber Vorsicht, auch die Qualitätsansätze werden völlig neu, da ist ganz vieles anders. Es bleibt also spannend!

Peter Pedross Mitglied des Vorstands der SAQ

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FLASH

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Rückblick Fachtagung Produktionsmesstechnik

Von grösseren und kleineren Dimensionen Die Produktion von Industrieerzeugnissen erlebt derzeit zwei Entwicklungsrichtungen: Zum einen steigt der Bedarf an immer grösseren Werkstücken, zum anderen werden Werkstücke immer kleiner und komplexer. Die Produktionsmesstechnik muss sich in beiden Welten bewegen können – und stösst auch mal an Grenzen, wie am 5. September an der Fachtagung Produktionsmesstechnik in Buchs SG zu ­erfahren war.

Thomas Berner

Im Zweijahresrhythmus findet an der Interstaatlichen Hochschule für Technik NTB in Buchs SG immer im September die Fachtagung Produktionsmesstechnik statt. Am 5. September 2019 konnten nun Institutsleiter Prof. Dr.Ing. Michael Marxer, der auch durch die Tagung führte, und Thomas Jordi, Präsident der Swissmem Fachgruppe Dimensionelle Messtechnik, die als Co-Veranstalterin fungierte, wiederum über 150 Besucher begrüssen, die sich über neue Entwicklungen für die Praxis informieren konnten.

wickelt mit optisch kooperativen Mikrokugeln zur Überprüfung von bildgebenden Sensoren.

Auch eine Auswertesoftware stellt die METAS zur Verfügung, die mit jeder Kalibrierung mitgeliefert wird. Diverse Testreihen ergaben, dass mit diesem Prüfverfahren normkonforme Abweichungen und Kenngrössen für Korrekturen ermittelt werden können.

Was sind Ursachen von Abweichungen bei Messungen? Diese müssen nicht immer

Kalibrierung und Messunsicherheiten Erster Referent des Tages war Dr. Rudolf Thalmann vom Eidgenössischen Institut für Metrologie METAS. Er sprach zum Thema «Überprüfung und Kalibrierung von optischen Mikrokoordinatenmessgeräten». Da in immer kleineren Dimensionen gearbeitet wird, müssen auch Messgeräte mithalten können. Die Herausforderung besteht darin, dass für deren Kalibrierung immer kleinere Kalibrierkugeln notwendig sind. Hinzu kommt, dass die ISONorm 10360 Teil 2 für die Kalibrierung von optischen Mikrokoordinatenmessgeräten keine spezifischen Angaben macht. Die METAS hat deshalb u.a. in Zusammenarbeit mit der NTB und Saphirwerk einen neuen Prüfkörper ent-

Dr. Rudolf Thalmann stellte in seinem Referat einen neuen Prüfkörper für die Kalibrierung von Mikrokoordinatenmessgeräten vor.

beim zu messenden Werkstück zu suchen sein.

Auch Messunsicherheiten ausgehend vom Messgerät können dafür verantwortlich sein.

Das Referat von Dr. Daniel Heisselmann von der Physikalisch-Technischen Bundesanstalt in Braunschweig handelte davon, wie geometrische Abweichungen der Messgeräte – mechanisch oder thermisch verursacht – die Mess­ ergebnisse beeinflussen und wie sich diese in Messserien berücksichtigen lassen. Er stellte dabei die Messmethode mittels virtuellem Koordinatenmessgerät VCMM vor. Dieses Messgerät arbeitet mit dem Prinzip eines digitalen Zwillings: Dem realen Messgerät gegenüber steht ein komplett virtuelles Gerät mit idealen Parametern. Die Messungen erfolgen auf dem realen Gerät und werden am digitalen Zwilling simuliert (Methode der Monte-Carlo-Simulation). Die realen und simulierten Messungen werden verglichen und ausgewertet. Aufgrund der daraus abgeleiteten Wertetabellen können die Nutzer dann etwaige Messunsicherheiten in ihren eigenen Messserien berücksichtigen.

Allerdings ist eine solche Ermittlung von Mess­ unsicherheiten nach wie vor sehr aufwendig.

Entsprechend bestehen derzeit erst fünf DAkkS-akkreditierte Labore.

Präzision in der Produktion Nicht nur immer kleiner werden die Werkstücke, sondern auch ihre Geometrien werden immer komplexer. Über «Hochgenaue 3D-Vermessung von Präzisionsbauteilen mit digitaler Holografie» sprach Dipl.-Ing. Tobias Seyler vom Fraunhofer Institut für Physikalische Messtechnik IPM. Er zeigte, wie sich mit die-

sem Verfahren hochgenau zu fertigende Drehteile, die in Dieselmotoren eingebaut werden, vermessen lassen. Die Messanordnung – es handelt sich dabei um ein System bestehend aus Kamera, Laserbeleuchtung und Objektiven – kann auch direkt in Werkzeugmaschinen eingebaut werden. Der Vorteil: Die Messungen können also direkt während des Produktionsprozesses durchgeführt werden. Allerdings bedeutet die schwingungsfreie Platzierung des Messsystems eine Herausforderung. In Zukunft sollen aber auch Messungen in Bewegung oder auch Verzahnungsmessungen möglich sein.

Noch mehr in die Praxis ging Hanspeter Schlup von Hänggi Stanztechnik in seinem Referat «Koordinatenmesstechnik mit Multisensorik im Produktionsalltag am Beispiel komplexer Stanzteile». Besonders erwähnte der Referent die Vermessung von Spritzlochscheiben für Benzineinspritzsystemen in Motoren. Da dort Öffnungen schräg (in einer Neigung von 27 Grad) in Bleche gestanzt werden, kommen konventionelle optische Messsysteme «von oben» an Grenzen. Deshalb wird rechnerisch eine Lochmitte ermittelt und dann das gemessene Lochmuster mit den Daten aus dem CAD abgeglichen. Ebenfalls wurde eine sowohl optisch wie auch taktile (mittels Fasertaster) Messung von Ventilkörpern im Referat aufgezeigt. Insbesondere ging es dabei um die Vermeidung von Schwingungen.

Vorstoss in den Nanobereich Wie Tagungsleiter Dr. Michael Marxer einleitend bemerkte, verliessen die beiden folgenden Referate den Mikrobereich und stiessen in weit kleinere Dimensionen vor. Dr. Kai Schmidt von der LT Ultra-Precision Technology GmbH sprach über «Messtechnik im Umfeld der Ultrapräzisionsbearbeitung». In diesem Umfeld sind Rauheiten im Bereich zwischen 1 bis 10 Nanometer nichts Aussergewöhnliches. Anwendungen finden sich bei Metall-Optiken, Infrarot-Optiken, astronomischen Spiegeln bis hin zu Kontaktlinsen. Entsprechend besteht die Herausforderung in den Produktionsprozessen darin, die Fertigungsunsicherheiten zu minimieren und die Oberflächengüte und die Formgenauigkeiten zu optimieren. Zum Einsatz kommen hochauflösende Messsysteme für die Vermessung von Maschinen und deren Komponenten, von Produkten und der Messtechnik selbst. Als Beispiel zeigte der Referent eine Anwendung im sogenannten Flycutting (Einzahnfräsen).

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Bilder: Thomas Berner

QUALITÄT SICHERN

Die Pausen wurden für Fachgespräche rege genutzt.

Dort befindet sich ein Interferometer direkt in der Maschine. In der Tat sind In-situ-Messungen die Methode der Wahl, weil der Maschine andernfalls Bauteile entnommen werden müssen. In einem Forschungsprojekt von RhySearch unter Beteiligung des PWO wird an Weiterentwicklungen auf diesem Gebiet gearbeitet.

Ganz tief im Nanometerbereich bewegte sich Prof. Dr. Eberhard Manske von der TU Ilmenau in seinem Referat. Darin ging es um Nanopositionier- und Nanomessmaschinen, deren Entwicklung voll im Gang ist. Bis 2025 sollen dimensionelle Messungen bis in den Subnanometerbereich möglich werden. Die technologischen Herausforderungen sind allerdings nicht ganz trivial, vor allem im 3DBereich. Dort erweist sich die Positionierung in der Z-Achse als Problem. Konkret geht es da um die Minimierung des sogenannten Abbe-Fehlers sowie darum, Winkelabwei­ chungen der Achsen möglichst nahe null zu halten. Ferner sind hochgenaue Laser, z.B. HeNe-Faserlaser, notwendig. Aufwendig sind auch die Messanordnungen selbst: Die Wärmeentwicklung muss durch Kühlsysteme kompensiert werden und alle wärmeerzeugenden Teile müssen möglichst weit weg vom Messtisch liegen. Idealerweise erfolgt die Messung in einer Vakuumkammer, damit der Laser möglichst brechungsfrei arbeiten kann.

Nicht zuletzt sind für die Verarbeitung der Mess­ daten – hochgenaue Abbildungen im Umfang von 160 × 109 Pixel umfassen rund 5 Terabyte – grosse Rechnerleistungen notwendig.

Software ab Stange oder nicht?

Die Perspektive eines Messgeräteherstellers nahm Prof. Dr. Heiko Wenzel-Schinzer von der Wenzel Group GmbH & Co. KG in seinem Vortrag ein. Er vermittelte einige Handlungsempfehlungen, worauf bei Investitionen in den Messgerätepark bei Messsoftware zu ach-

ten ist. Denn je nachdem, wie eine Firma aufgestellt ist, liegen die Argumente anders: Beschafft man Messgeräte und Software beim Maschinenhersteller oder bei Drittanbietern?

Der Gegensatz von «Best-of-Breed» vs. «Allin-One» steht da im Mittelpunkt der Erwägungen. Bei der Software sprechen etwa die Anbindung an verschiedene CAD-Systeme, Maschinen, Taster und Sensoren für den Kauf bei einem Drittanbieter, während die Unterstützung durch den Hersteller eher für eine «All-in-One»-Lösung spricht. Letzteres kann dann allerdings auch zu einem Lock-In-Effekt führen und damit zu einer Einschränkung der unternehmerischen Flexibilität.

Messtechnik für volle Fahrt Den Schlusspunkt der Tagung bildete das Referat «Messtechnik im Schweizer Hochgeschwindigkeitszug ‹Giruno›» von Dipl.-Ing. Thomas Legler von Stadler Bussnang AG. Die neuen Zugskompositionen, die auf der neuen Gotthardstrecke durch den Basistunnel eingesetzt werden, sollen die «Flaggschiffe» der SBB bilden. Entsprechend wurde bei deren Kon­ struktion auf zeitgemässes Design und die Erfüllung höchster Ansprüche geachtet. Was der Fahrgast aber nicht zu sehen bekommt, ist die umfangreiche Sensortechnik, welche zur Sicherstellung der Betriebssicherheit des Zuges und des Fahrkomforts eingebaut werden musste. Speziell erwähnte der Referent etwa das Druckschutzsystem. Dieses sorgt dafür, dass die Druckschwankungen – etwa verursacht durch Zugskreuzungen bei hoher Geschwindigkeit in Tunnels – für die Fahrgäste keine Komforteinbussen bedeuten.

Die Tagung sowie die begleitende Ausstellung, in der viele namhafte Hersteller ihre Messtechniklösungen präsentierten, erwies sich erneut als Gelegenheit für regen fachlichen Austausch und Wissenstransfer zwischen Forschung und Industrie.

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FLASH

MQ | 10/2019

Ein «Modebegriff» unter der Lupe

Warum ist Agilität für Unternehmen heute so wichtig?

Dauernd ist die Frage zu hören, was Agilität denn sei und warum diese so wichtig sei. Der Autor hat dazu einen Experten befragt und ein paar deutliche Antworten erhalten.

Dr. Hans-Joachim Gergs, Senior Consultant und Organisationsentwickler im Veränderungsmanagement der Audi AG in Ingolstadt und Lehrbeauftragter für Organisational Behavior an der TU München und der Universität Heidelberg, bringt Licht in eine aktuelle Forderung an die Unternehmensführung.

Herr Dr. Gergs, weshalb ist Agilität zum Top-Wort der Unternehmensführung geworden?

Hans-Joachim Gergs: Weil damit Eigenschaften beschrieben werden, die für die Selbstbehauptung grösserer wie kleinerer Unternehmen im rasant-globalen Marktgeschehen ausschlaggebend sind: Aufgeschlossenheit für Neues; innovatives Arbeiten durch Abschneiden alter Zöpfe und Schlachten heiliger Kühe im Gewohnten und Herkömmlichen; unbürokratisches Handeln durch Flexibilität in den betrieblichen Abläufen, Handlungs- und Reaktionsweisen. Die von der Digitalisierung angestossenen Veränderungen ihrer Aktions-Umwelt fordern von den Betrieben, sich in Angebotsgewohnheiten, Angebotsdarstellung wie der Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle vollkommen neuen Spielregeln zu öffnen und denen gemäss zu handeln, eben agil. Und laut Duden heisst das von grosser Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig. Im agilen Unternehmen zeigt sich das durch proaktives und antizipatives = vorausschauendes Denken und Verhalten in der Einstellung auf die Forderungen wie Entwicklungstendenzen des Marktes.

Charakteristisch für ein agiles Unternehmen ist damit?

Mut und Wille, neue Wege in der Betriebsorganisation und der innerbetrieblichen Zusammenarbeit sowie im Marktauftritt zu erproben.

Sich gleichzeitig dabei aber davor zu hüten, alles auf einmal auseinanderzunehmen und umzuschmeissen und das Unternehmen dadurch in die Instabilität zu stürzen. Praxisbeispiele zeigen das klar und deutlich, überstürztes «Agilisieren» macht instabil! Und nicht nur das, wo alles auf einmal über den Haufen geworfen wird, heisst das Ergebnis Orien-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, ist freier Publizist in Bad Harzburg, Deutschland.

Hans-Joachim Gergs: «Kontinuierliche betriebliche Selbsterneuerung ist in ihrem Wesen nach ein stetes Anfangen durch kritische Wachheit, kein in sich begrenzter Neuanfang.»

Bild: zVg

Hartmut Volk

tierungslosigkeit. Das gesamte Unternehmen fängt an zu schlingern.

Die Belegschaft wird irre. Agilität als definitiv wichtige betriebliche Zielvorstellung wird nicht durch eilige und permanent in sich selbst wieder korrigierte Veränderungsprozesse erreicht, sondern durch eine bewusst laufende betriebliche Selbsterneuerung. Agilität erwächst aus einer Unternehmenskultur, in der die Transformation = Veränderung das Ergebnis einer wachen innerbetrieblichen Aufmerksamkeit in jeder Hinsicht und in allen Belangen ist.

Praktisch bedeutet das?

Eine Belegschaft, die ihr Tun, sei es im Blick auf Kundenkontakte, sei es im Blick auf die Aufgabenbearbeitung, als laufenden Erkenntnis- und Lernprozess versteht und praktiziert. Mit anderen Worten – die alle betrieblichen Aktivitäten beziehungsweise Handlungsschritte stets gedanklich mit der Überlegung verknüpft, was liesse sich einfacher, unkomplizierter, reibungsloser, schneller, kostengünstiger machen. Im Grunde ist es das immerwährende Denken in Verbesserungsvorschlägen, das zu der fortlaufenden betrieblichen Selbsterneuerung beiträgt und diesen Prozess lebendig erhält. Die wache Belegschaft ist das Herzstück der betrieblichen Agilität. Diese Wachheit ist der betriebliche Messfühler in das Geschehen. Sie bringt massgeblich die Erkenntnisse, die dann zu den kontinuierlichen Treibern der betrieblichen Selbst­ erneuerung werden. Anders ausgedrückt: Eine Belegschaft, die aus diesem Selbstverständnis heraus tagtäglich ans Werk geht, ist die mentale Basis betrieblicher Agilität.

FLASH BUSINESS EXCELLENCE

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Wie werden aus diesen Erkenntnissen neue Angebote? betriebliche Entwicklungsfreudigkeit so stark, wie die Sorge, eventuell Wie ist das mit dem Datenschutz?

Kontinuierliche betriebliche Selbsterneuerung ist ihrem Wesen nach Fehler zu machen und die ist Angst, gemachte beziehungsweise Das Datenschutzkonzept völlig anders konzipiert als beierkannte unseren ein stetes Anfangen durch kritische Wachheit, kein in sich begrenzter Fehler anzusprechen.

Und nichts setzt mehr explorative innovative Mitbewerbern.

Wir geben Kundendaten nicht weiter, wir nutzen besie Neuanfang.

DasMobilitäts-App gilt auch für die Das triebliche Kräfte freiZwecke. als Fehler­ toleranz.

Betrieb erstarrt, werden IrrLogo der neuen der Angebots-/Produktentwicklung.

SOB. nur für technische Wenn dasEin Konto gelöscht wird, sind wir heisst, anders als früher beschäftigt sich das agile Unternehmen nicht tümer oder Fehler automatisch mitAnonyme Unfähigkeit gleichgesetzt. verpflichtet, alle Daten zu löschen.

Bewegungs datenGrassienutzen mehr lange mit der Analyse und der Frage, wie soll es weitergehen und ren in einemanalytisch.

Unternehmen Sprüche «Wer nichts macht, wir lediglich Unsere Lösungwie funktioniert z. B. beim «Bemacht in, be wo am besten anzufangen wäre.

Dieses traditionelle Vorgehen nichts verkehrt» oder «Erst mal abwarten, was vonAndere oben Lögegen dazu Anbieter eines integrierten Gesamtsystems für Mobilität.

Das auch out» zwischen dem benutzten Fahrzeug und dem Handy. wird den heutigen, schnelles Erkennen wünscht wird», «Wer bewegt, hat wecktunter international Interesse, etwa beim Hamburger Verkehrsver- sungen verwenden dagegen GPS-Daten.

Da istsich diezuerst Anonymität nicht und Reagieren fordernden Bedingungen zu eiverloren!», dann braucht dieser Betrieb, parbund. gewährleistet. Überzogener Leistungsdruck nem riskanten Spiel mit der Zeit. Sich bietende don, eine Gehirnwäsche.

Chancen bleiben nurdie Chancen, sie aus Partner?ist ein ganz gefährlicher Welche Rolle spielen übrigenwenn involvierten Gibt es anderswo ähnliche Projekte? dem Laufenden heraus genutzt werden – könHeisst das indirekt, Druck und Die zusteigenden Partner bewegen sich immer auf zwei Ebenen. Es betrieblicher Wie gesagt, «Mobility as a Service» erhält überzogener in Europa AufmerksamGegenspieler nen.

Und wenn dieser Prozess der Chanceninnovative Agilität vertragen sich nicht? Sehr gibt Partner, welche ihre eigene Dienstleistungen direkt ins System keit. Die Stadt Wien hat das Thema sehr früh aufgenommen.

Agilität. nutzung bereits Eruierung zukünfdarauf wollte ich hinaus!

Forderung einbringen, undwieder solche,zur welche die Dienstleistung auch ihren Kunden weit in der EntwicklungPräzis fortgeschritten ist auch MAASDie Helsinki.

Fest tig verwertender genutzt ist als digitaler Markt- steht: Mobilität als Geschäftsmodell nach betrieblicher Agilität Sogar ist ja nicht allein die zur zu Verfügung stellen Marktchancen wollen. Unser Konzept ist attraktiv. aus Finnland wird. sich in diesem zügigen Vorgehen nicht ihr zu vergalopaufentsprechende die Schnelligkeit und Unberechenbarkeit moderner Märkplatz Natürlich, konzipiert,um auf dem die angeschlossenen Partner Business Antwort haben wir Anfragen.

Siemens hat überdies den Zupieren, braucht es ÜberwachungsPrüfinstanzen, die auf sondern auf denVerkehrsverbund dadurch entstehenden selbständig abwickeln können. Dieund Konditionen müssen die Schritte Partner te, schlag vom auch Hamburger für dieLeistungsdruck, Einführung vondem «Be in die falsche Richtung aufmerksam machen. an der Plattform stehen Rechnung muss. externe Leistungsdruck sorgt unter sich aushandeln.

Die Nutzungsrechte in, be out» getragen erhalten.werden Die SOB gehtDieser als Unternehmen sehr konsequent auch fürdas einen internen Leistungsdruck.

Wird dieser unsomit allen offen. Das ist völlig anders als bei den heutigen Booking- automatisch vorwärts und setzt Thema auch geschäftsmässig um.

BemerUnd welche wären Druck nun aber noch zusätzlich durch ein exzessiv Plattformen, denn das? wir geben nicht vor, wie die Partner ihr Business vermeidliche kenswert: Sogar Start-ups, Spin-offs u. a. erkennen mit ihren Ideenforin Nicht zu lange auseinander liegende Feedbackschleifen, die inselbstbedie Ent- derndes Führungshandeln, wozu übrigens auch realitätsfern absolute betreiben sollen.

Der Vorteil: Auch kleinere Partner bleiben unserer Plattform einen Katalysator.

Das beflügelt. wicklungsprozesse fest eingebaut werden. Diese Feedbackschleifen Fehlerfreiheit gehört, weiter erhöht, geht das zu Lasten der betrieblistimmt. sind der analysierende und kontrollierende Blick auf das sich Entwi- chen Lebendigkeit Überzogener LeistungsVerändert Abilio dieund SOBInnovationsfreude. irgendwie? ckelnde. erfüllen undausgelöst? definitiv vor falschen Ent- druck aus meiner ein ganzEbene gefährlicher GeWas hat Sollen Abilio sie beiihre der Aufgabe SOB prozessmässig Sicher.ist Dieses Projektpraktischen hat uns aufErkenntnis der strategischen weit über wicklungsschritten warnen, setzt das vonund obendigital Fehlertoleranz voraus. betrieblicher Agilität. Wird einem erfüllten Als Bahnbetrieb sind wir prozessmässig «von Hause aus» genspieler das Bahngeschäft hinausgeführt.

Wiraus sehen uns fortan Mehr mehrautound Ohne Fehlertoleranz bringt den Mut auf, auf Unstimmigkeinächste Noch mehr, führt hinein in Ermüdung, auf einem hohen Level tätig.niemand Etwas anderes wurde ausgelöst.

Wir er- matisch mehr alsdas Mobilitätsunternehmen, dasdas im mitten Kern Bahnleistungen, darüten beherzt und frei von Risikoängsten hinzuweisen.

Nichts lähmt die Unlustundaber weitergehend Überforderungsgefühle. tivität wie kannten, dass Abilio in der bestehenden Organisationsstruktur nicht ber hinaus auch andersingeartete DienstleistungenKrea­ in der Mobilireagieren hochsensibel aufoder übermässigen Druck.

Ist zu realisieren ist, denn diese Art des Denkens verträgt sich nicht mit Innovationsgeist tät erbringt – entweder selber produziert den Kunden im VerPegel inneren zu hoch, dann blockiert Mensch. dem Tagesgeschäft. Deshalb wurde die Projektgruppe mit viel Bewe- der bund mitder Dritten alsAnspannung Service zur Verfügung gestellt.

Wir der werden das Betrieb müssen wir einen aus herausunsere im positiven gungsspielraum ausgestattet und direkt dem CEO unterstellt. Die Den auchagilen in unserer Organisation soals abbilden.

Wirsich bewegen UnterLesenswert zumwird Thema unruhigen Betrieb verstehen.

Soll diese positive Unruhe strategische Ebene zudem durch einen Lenkungsausschuss SOB/ Sinne nehmung in Richtung Mobilität, unabhängig davon, wo dieseerhalten MobiliHans-Joachim Gergs: Die Kunst der kontinuierlichen bleiben, dann verlangt das gerade auch im Führungshandeln ein subtiSiemens abgedeckt. tät stattfindet, ob im öffentlichen Verkehr oder im Individualverkehr.

Selbsterneuerung – Acht Prinzipien für ein neues les Systemdenken.

Denken imNeujustierung System heisst,der vorher Abilio gibt uns denUnd Drive für eine SOB die als Folgen UnterChange Management.

Beltz Verlag, Weinheim 2016, von Handlungsweisen zu bedenken.

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SZENE

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Schweiz hat hohe Dichte an Robotern Roboter sind in der Wirtschaft weltweit auf dem Vormarsch: Im vergangenen Jahr legte der Absatz den Angaben zufolge um 6 Prozent auf 422 000 Einheiten zu. Hierzulande kommen inzwischen 146 Industrieroboter auf 10 000 Angestellte. Mit 40 Prozent vor allem in der Metallindustrie. Damit liegt die Schweiz sowohl über dem welt­weiten (99) als auch über dem europaweiten Durchschnitt (114). Allerdings liegen in der Statistik der International Federation of Robotics (IFR) 17 Länder beim Robotereinsatz noch vor der Schweiz. In Singapur kommen etwa 831 Roboter auf 10 000 Angestellte, in Südkorea 774 und in Deutschland 338.

Quelle: Internationaler Herstellerverband IFR

Gegen den illegalen Handel Die OISTE Foundation und die Zermatt Summit Foundation haben zusammen mit Sucafina, Integral Petroleum, Philip Morris International und Delegierten aus 46 verschiedenen Ländern die bereits 2018 in Zermatt lancierte Anti-Illicit Trade Declaration unterzeichnet. Hierdurch soll die internationale Gemeinschaft aufgefordert werden, sich mit allen Formen des illegalen Handels auseinanderzusetzen. www.zermattsummit.org

Symbolbild: Unsplash

Die Automatisierung schreitet voran. Asien hat am meisten Industrieroboter. Hierzulande kommen 146 Roboter auf 10 000 Angestellte.

Rückschau 56. SMG Forum: Instinkt und Big Data Einzigartige Unternehmerinnen und Unternehmer trafen sich am 19. September 2019 zum 56. Forum der Schweizerischen Management Gesellschaft (SMG) in Zürich. Thema: Instinkt in Zeiten von Big Data. An diesem Forum sprach u.a. Nicoletta della Valle, Direktorin des Bundesamtes für Polizei (Fedpol) seit fünf Jahren. Inzwischen hat sich einiges in der Polizeiarbeit geändert. Die Fedpol operiert immer vernetzter und globaler: «Kriminalität ist ein Abbild der Gesellschaft. Das Fedpol bekämpft Terror, Mafia, Geldwäscherei, Korruption und Wirtschaftskriminalität. Die Datenund Faktenanalyse stand schon immer im Zentrum – präsentiert sich jedoch heute in einer digitalen Form. Entsprechend verändert haben sich

auch die Mitarbeiterprofile», betont die Direktorin am SMG-Forum. Sie äusserte sich auch ganz offen zum Forumsthema. Della Valle ist überzeugt, dass Instinkt etwas Angeborenes, nicht Lernbares ist. Es sei für das Überleben entscheidend: «Ich kann Instinkt nicht steuern, es geschieht ohne meinen Kopf.» Intuition und Erfahrung ergänzen unsere Begabungen. Was es aber vor allem braucht in der heutigen, algorithmisierten Welt – ebenso bei der Fedpol: «Brain» und ein Gespür für die verzweigte digitale Analytik. (mm) Mehr zur Netzwerk- und Plattformfunktion der Schweizerischen Management Gesellschaft (SMG) finden Sie unter: smg.ch

Modell Aachen GmbH Hervorgegangen aus der RWTH Aachen und dem Fraunhofer IPT steht die Modell Aachen GmbH seit 2009 für Interaktive Managementsysteme auf Basis der Wiki-Technologie. Mit Managementberatung und der kollaborativen Software Q.wiki befähigt das hochqualifizierte Team um Geschäftsführer Dr. Carsten Behrens Organisationen jeder Branche und Grösse zu partizipativer Führung und zeitgemässem Prozessmanagement. Das «Modell» vereint Prozess-, Qualitäts- und Wissensmanagement in einem zentralen, interaktiven System – dezen­tral und in Echtzeit bringen alle Mitarbeiter ihre Erfahrungswerte kontinuierlich in dieses ein.

Das vereinfacht die Zusammenarbeit, beschleunigt die Prozesse und stärkt die Eigenverantwortung. Mit 10 bis 100 lesenden Zugriffen pro Mitarbeiter pro Monat sind agile Managementsysteme nachweislich die lebendigsten am Markt: Jeder leistet einen wertvollen Beitrag zur seit zehn Jahren bestehenden Organisation der Modell Aachen GmbH. www.modell-aachen.de

30-jähriges Jubiläum der Stiftung Risiko-Dialog Am 18. September 2019 feierte die Stiftung Risiko-Dialog in einem Kino in der Europa-Allee in Zürich ihren 30. Geburtstag. Dabei wurden über 100 Gäste durch einen spannenden Abend geführt. Nach einer Zeitreise in die Vergangenheit der Stiftung, angeleitet durch den Stiftungsratspräsident Matthias Haller, leitete Matthias Holenstein zu Herausforderungen der Partizipations- und Risikowelt über. Die Gäste erhielten u.a. einen Einblick in die Geschäftsfelder Digitalisierung und Gesellschaft, Klima und Energie sowie Risikokommunikation und Verhalten. Die Stiftung präsentiert sich seit September ebenso mit einem neuen Web-Auftritt. Bestimmt wird die Stiftung Risiko-Dialog auch weiterhin wichtige Impulse im Umgang mit gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen liefern. (mm) www.risiko-dialog.ch

Bild: zVg

Ein Wunsch der Mitarbeitenden der Stiftung Risiko-Dialog: mit der immer komplexer werdenden Welt Schritt zu halten.

Digitalbarometer Der Digitalbarometer, ein sich jährlich wiederholendes Instrument im Rahmen von Apropos_, zeigt die Wahrnehmungen um rund acht relevante Themenfelder der Digitalisierung und erlaubt konkrete Aussagen, wie die Bevölkerung in der Schweiz einbezogen werden will.

Der Digitalbarometer wird am 26. November 2019 veröffentlicht. Mehr Hintergrundinformationen gibt es ab Oktober auf www.apropos.swiss

PRODUKTENEWS

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Multisensor Messmikroskop

Sensormate

Neben den Messsoftwarepaketen SAPHIR smart und SAPHIR expert wird das Messmikroskop mit einer 3-Achsen-CNC-Steuerung, hochauflösender CCD-Matrixkamera, 1,5-facher Vergrösserung, Sektoren-Auflichtbeleuchtung durch Diodenringlicht und Diodenlaser als Positionierhilfe ausgeliefert.

Komplettiert wird das Paket vom Präzisionsmesstisch in X und Y, 23» TFT-Flachbildschirm sowie Joystick mit Trackball zur Achsbewegung mit Schnell-/ Langsam-Umschaltung. Auf Wunsch ist zudem das motorische Zoomobjektiv inklusive koaxialer Auflichtbeleuchtung lieferbar. Als flexibel konfigurier­ bare und passgenaue Lösung für viele Messaufgaben hat das WM 1 300 CNC aber noch mehr zu bieten: zum Beispiel Ausrichtwinkel zum schnellen

Die Sensormate AG ist Spezialistin für Kraftmessungen an Spritzgiess- und Druckguss­ maschinen sowie industriellen Pressen. Das innovative Produktsortiment des Herstellers zeichnet sich durch zahlreiche Patente aus. Es umfasst Kraft- und Dehnungssensoren, Verstärker sowie Auswerteelektronik. Sensormate beschäftigt 17 Mitarbeiter, ist eine hundertprozentige Tochter der GEFRAN S.p.A. und wird in Deutschland durch die GEFRAN Deutschland GmbH vertreten. Die GEFRAN-Tochter Sensormate überarbeitete ihr bewährtes Holmdehnungsmesssystem QE1008-W und stattete es mit der neuen Inspectmate-App für Android und einer komplett neu gestalteten WindowsSoftware aus. App und Software vereinfachen die Auswertung der Holmdehnung deutlich – beispielsweise beim Schliesskraftabgleich ­einer Spritzgiessmaschine. www.gefran.com

Bild: zVg

Neben den Messsoftwarepaketen SAPHIR smart und SAPHIR expert wird das Messmikroskop mit einer Drei-Achsen-CNC-Steuerung geliefert. und präzisen Vorausrichten von Werkstücken. Die Zustellung erfolgt hier manuell in der Diagonalen. www.dr-schneider.de

«Governance, Risk & Compliance/Control» (GRC Lehrgang 2019/20) Am 28. Oktober 2019 startet wieder ein neuer Lehrgang Internal Auditing mit dem Ziel, Berufseinsteigern ein umfassendes Basiswissen zum internen Audit und zu verwandten Themengebieten zu vermitteln und erfahrenen internen Auditoren das Auffrischen ihres Wissens zu ermöglichen.

Die vermittelten Inhalte berücksichtigen aktuelle Entwicklungen wie Digitalisierung, Data Science oder Data Analytics und befähigen die Teilnehmenden, ihrer Tätigkeit kompetent nachzugehen und einen nachhaltigen Wertbeitrag für ihr Unternehmen zu leisten. Andererseits unterstützt der Lehrgang die Teilnehmenden in der Vorbereitung auf die durch den SVIR administrierten Prüfungen des Institute of Internal Auditors (IIA) und bietet mit seinen Theorie- und Praxisbeiträgen ein spannendes und abwechslungsreiches Programm.

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An der Uni St. Gallen können sich zukünftige Auditoren über Digitalisierung, Data Science oder Data Analytics weiterbilden.

Weitere Informationen: https://aca.unisg.ch/de/education/ internal­auditingprogramme oder via Esther Bannwart (esther.bannwart@unisg.ch)

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Im Gesundheitswesen können Spitäler, Kliniken, Pflegeheime, aber auch Versicherungen Geo-Analytik einsetzen. GIS-Anwendungen ermöglichen den Benutzern, aufgrund von räumlichen Darstellungen schnell und fundiert zen­ trale Entscheidungen zu treffen. Diese können fundamental belegt respektive begründet und verborgene Kostensparpotenziale aktiviert werden (siehe die Produkte «D-care GeoAnalytics» und «D-care Explore»). Dies immer auch ohne Beeinträchtigung der Versorgungssicherheit der Kunden und Patienten. Health + Medical Service, ein Unternehmen der Helsana-Gruppe, entwickelt Lösungen auf der Basis von ArcGIS. www.hmsag.ch

Das Quentic-Modul Risks & Audits unterstützt Sie flexibel, zuverlässig und effizient bei der kontinuierlichen Prüfung und Verbesserung ­Ihrer Unternehmensprozesse. Sowohl Managementbeauftragte als auch Auditoren profitieren von den zahlreichen Funktionen. Lassen Sie sich in allen Phasen interner und externer ­Audits vom Quentic-Modul Risks & Audits leiten. Angefangen bei der Planung über die Durchführung bis hin zur Identifikation und Beseitigung von Nichtkonformitäten gibt es Ihnen immer das passende Werkzeug an die Hand. So sparen Sie Zeit und binden alle Beteiligten unkompliziert in den Auditprozess ein. www.quentic.ch

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Echte Mehrwerte statt reines Zertifizierungsbestreben

Lean-Methoden und ISO 9001:2015 — Geht das zusammen?

Das Qualitätsmanagement (QM) wird häufig mit übermässigen Dokumentationsaufwänden und Aktivitäten, die der reinen Erfüllung der Anforderung für eine Zertifizierung dienen, assoziiert. Ein echter Mehrwert entsteht jedoch nicht durch die Erteilung des Zertifikats, sondern durch gelebte Prozesse auf allen Hierarchieebenen. Eine Kombination von auf Effektivität fokussiertem QM und auf Effizienz fokussiertem Lean Management kann diesen Mehrwert erhöhen.

Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl und Konstantin Neumann

Die ISO 9001 ist die wichtigste Norm des Qua­ litätsmanagements, was sich nicht zuletzt an den Zertifizierungszahlen zeigt [1]. Teilweise wird eben diesem Qualitätsmanagement je­ doch nachgesagt, übermässig viele Dokumen­ tationsaufwände zu betreiben und nur zusätz­ liche Aufwände und keine Mehrwerte zu schaffen. Studien zeigen, was viele Führungs­ kräfte und Qualitätsmanagementbeauftragte bereits instinktiv wissen: Die Motivation für eine Zertifizierung ist entscheidend. Eine Er­ teilung des Zertifikats zur reinen Aussendar­ stellung verfehlt weitestgehend die erhofften Verbesserungen. Ein echter Mehrwert ent­ steht erst durch die Motivation, interne Pro­ zesse zu verbessern [2].

Prozessorientierter Ansatz verstärkt Das oberste Ziel eines Qualitätsmanagement­ systems (QMS) nach ISO liegt «[...] in der Erfül­ lung der Kundenanforderungen und dem Be­ streben, die Kundenerwartungen zu übertref­ fen [...]» [3]. Die seit Ende der Übergangsfrist verbindliche ISO 9001:2015 hat den prozess­ orientierten Ansatz weiter verstärkt, indem ­explizit Prozesskennzahlen gefordert werden.

Daneben sind auch Forderungen zur Auswei­ tung der Analyse des Umfelds, zum Umgang mit Risiken und Chancen und zum Wissens­

Konstantin Neumann, M. Sc., studierte Wirtschaftsingenieurswesen an der TU Darmstadt. Seit 2018 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Qualitätsmanagement am Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK und ist für dieses auch der Qualitätsmanagementbeauftragte.

Eine andere Form von Kundenorientierung Der Grundsatz der Kundenorientierung der ISO 9001 findet sich, wie in der Abbildung dargestellt, auch in den Gestaltungsprinzi­ pien Vermeidung von Verschwendung, Pull-

Grundsätze des Qualitätsmanagements

Gestaltungsprinzipien Lean Management

Kundenorientierung

Pull-Prinzip

Führung Holger Kohl, Prof. Dr.-Ing., studierte Wirtschaftsingenieurs­ wesen an der TU Berlin sowie der University of California und promovierte 2007. Seit 2013 leitet er das Geschäftsfeld ­Unternehmensmanagement am Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK und ist Professor des Fachgebiets Nachhaltige Unternehmensentwicklung an der TU Berlin sowie stellvertretender Institutsleiter des Fraunhofer IPK.

management hinzugekommen. Der Wegfall der expliziten Forderung eines QMBs verstärkt die Verantwortung der Führung [4]. Damit geht die Änderung einher mit Erkenntnissen, die die Bedeutung der Unterstützung der Leitung für ein erfolgreiches QMS hervorheben [2].

Gleichzeitig haben sich verschiedene Methoden des Lean Managements längst eta­ bliert und werden in zahlreichen Unterneh­ men, auch abseits der Stückgüterindustrie [5], angewendet. Der positive Einfluss auf ver­ schiedene Aspekte der Unternehmensperfor­ mance ist allgemein akzeptiert [6, 7]. Das über­ geordnete Ziel der aus dem Toyota-Produk­ tionssystem entwickelten Philosophie ist da­ bei die konsequente Erkennung und Vermei­ dung von Verschwendungen [8].

In Unternehmen sind beide Themen teilweise jedoch nach wie vor nicht integriert [9], obwohl der Zusammenhang oft beschrie­ ben wird [vgl. 10, 11]. Auch wenn die Ziele sich leicht unterscheiden, handelt es sich um sich ergänzende Systeme, deren fehlende Integra­ tion eine Verschwendung darstellt. Um die Verbindung eines QMS nach ISO 9001 und dem Lean Management aufzuzeigen, werden zunächst die Grundsätze gegenübergestellt.

Für eine praktische Umsetzung werden da­ nach ausgewählte Forderungen der Norm mit etablierten Methoden des Lean Managements zusammengebracht.

Einbeziehung von Personen prozessorientierter Ansatz Verbesserung

Vermeidung von Verschwendung Null-Fehler-Prinzip Mitarbeiterorientierung und Führung Standardisierung Fliessprinzip

faktengestützte Entscheidungsfindung

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Beziehungsmanagement

Visuelles Management

Abbildung: Vergleich der Grundsätze und Gestaltungsprinzipien [13, 15]

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Prinzip und im Null-Fehler-Prinzip. Entspre­ chend der Ziele des Lean Managements rich­ ten sich diese jedoch eher auf die Innensicht und somit die effizientere Gestaltung der Prozesse. Da Verschwendungen in der LeanDenkweise als all das definiert werden, wofür der Kunde nicht bereit ist zu zahlen, spiegeln sie eine andere Form der Kundenorientie­ rung wider. Laut Pull wird nur auf Kunden­ bedarf reagiert, und das Null-Fehler-Prinzip besagt, dass keine Fehler an Kunden (auch interne) weitergegeben werden dürfen. Die QM-Grundsätze Führung und Einbeziehung von Personen finden sich ebenfalls im Lean Management wieder, da den Mitarbeitern in diesem eine essenzielle Bedeutung zukommt.

Der prozessorientierte Ansatz des Qualitäts­ managements findet sich im Fliessprinzip, da hier Informationen zügig entlang eines Pro­ zesses fliessen und die Organisation an die­ sem ausgerichtet wird. Gleichzeitig haben der prozessorientierte Ansatz und die Stan­ dardisierung vieles gemein und bilden so die Basis für die in beiden Konzepten geforderte Verbesserung [12, 13].

Normforderungen «lean» umsetzen Doch wie können Lean Management und ISO 9001 auch operativ zusammengebracht werden? Ein Ansatz kann die Nutzung von Methoden des Lean Managements für die Um­ setzung der Normforderungen sein. Beispiels­ weise wurde bereits gezeigt, dass die Methode des Shopfloor Management (SFM) die erhöhte Führungsverantwortung der Normrevision operativ unterstützen kann [14]. Daneben gibt es weitere etablierte Methoden, die bei der Umsetzung der Normforderungen unterstüt­ zen können. Beispielhaft soll im Folgenden auf einige davon eingegangen werden.

Eine der Normänderungen ist die Forde­ rung nach Prozesskennzahlen. Diese sind im Lean Management bereits als Steuerungs­ instrument vertreten. Methoden, die hier ge­ nutzt werden können, sind die Prozessstan­ dardisierung, das SFM und Andon. Eng damit in Verbindung steht die Methode Hoshin Kan­ ri, die ein übergeordnetes Ziel für eine erfolg­ reiche Prozesssteuerung vorgibt und so die einheitliche Ausrichtung im Unternehmen sicherstellt. Durch die Methode des Hoshin ­ Kanri wird die Unternehmensstrategie entwi­ ckelt, auf die Einheiten heruntergebrochen und durch Massnahmen umgesetzt [16]. Da­ durch können Normforderung des Kapitels 6.2 «Qualitätsziele und Planung zu deren Errei­ chung» erfüllt werden. Da Hoshin Kanri den

gesamten PDCA-Zyklus abdeckt, wird auch die Erreichung der Ziele überprüft und so werden bereits Teile von Kapitel 9 «Bewertung der Leis­ tung» erfüllt [17, 18]. Um hier ein zertifizier­ bares Niveau zu erreichen, müssen die entspre­ chenden Anforderungen an dokumentierte Informationen beachtet werden. Durch die Neueinführung dieses Begriffs in der Normre­ vision haben Organisationen nun jedoch mehr Freiheiten bei dessen Ausgestaltung.

Die neuen Forderungen zum Wissensmanage­ ment können ebenfalls sehr gut mit Methoden des Lean Managements umgesetzt werden, da eines seiner Hauptanliegen ist, die Mitarbeiter zu befähigen, das System zu verbessern. Im Me­ thodenkatalog bieten sich hier die den Gestal­ tungsprinzipien Selbstentwicklung und Coa­ ching zugeordneten Methoden Arbeitsstruktu­ rierung, Kompetenzprofil und Qualifikations­ matrix an. Dabei sollte auch der Zusammen­ hang zur Digitalisierung und den damit einher­ gehenden Veränderungen beachtet werden [19].

Durch die im Lean Management als Kun­ denorientierung bezeichnete Methode sollen die Anforderungen der Kunden (sowohl intern als auch extern) in den Unternehmensprozes­ sen berücksichtigt werden [16]. Um die neuen Anforderungen der Norm zur Erfassung der interessierten Parteien zu erfüllen, ist es denk­ bar, weitere Stakeholder in diese Methode ein­ zubetten. Hier kann also auch eine Ergänzung von Lean-Methoden durch das QM stattfinden.

Literatur 1. The ISO Survey 2017. https://www.iso.org/the-iso2. survey.html. Zugriff am 07.08.2019.

3. Sampaio, P., Saraiva, P., Guimarães Rodrigues, A.: ISO 9001 certification research: questions, answers and approaches. Int J Qual & Reliability Mgmt 26 (2009) 1, S. 38–58.

4. DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Qualitäts­ managementsysteme. Grundlagen und Begriffe (ISO 9000:2015) DIN EN ISO 9000:2015-11 2015.

5. DQS: ISO 9001:2015 – Die wichtigsten Änderungen. https://www.dqs.de/de/audits/iso-9001/iso-9001die-wichtigsten-aenderungen/. Zugriff am 09.09.2019.

6. Sieckmann, F., Ngoc, H., Helm, R., Kohl, H.: Implementation of lean production systems in small and mediumsized pharmaceutical enterprises. Procedia Manufacturing 21 (2018), S. 814–821.

7. Fullerton, R., Wempe, W.: Lean manufacturing, non-­ financial performance measures, and financial performance. Int Jrnl of Op & Prod Mnagemnt 29 (2009) 3, S. 214–240.

8. Shah, R., Ward, P.: Lean manufacturing: context, prac­tice bundles, and performance. Journal of Operations Management 21 (2003) 2, S. 129–149.

9. Womack, J., Jones, D.: Lean thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. Free Press, New York 2003.

10. Ringen, G., Aschehoug, S., Holtskog, H., Ingvaldsen, J.: Inte­grating Quality and Lean into a Holistic Production System. Procedia CIRP 17 (2014), S. 242–247.

11

QMS als Impuls für Lean Management Die dargestellten Beispiele zeigen, dass eta­ blierte Methoden des Lean Managements Nor­ manforderungen erfüllen können und so die Integration von Lean und ISO 9001 erhöht und doppelte Aufwände reduziert werden kön­ nen. Es zeigt sich allerdings auch, dass nicht für jede Aufgabe aus der ISO 9001 eine LeanMethode existiert. So kann ein QMS durchaus dazu beitragen, die Lean-Methoden im Unter­ nehmen zu verstetigen und durch geeignete Dokumentation festzuhalten. Gleichzeitig beziehen sich Lean-Methoden, trotz Bemü­ hungen der Verallgemeinerung auf ein soge­ nanntes Lean Enterprise, häufig noch auf die direkt an der Wertschöpfung beteiligten Be­ reiche. Die Norm hat diesbezüglich einen wei­ teren Fokus und zieht bereits Dienstleistungs­ erbringung und indirekte Bereiche mit ein.

Damit kann eine Kombination beider Ansätze genau das unterstützen, was einen Mehrwert ausmacht – durch die Nutzung eta­ blierter Lean-Methoden wird der Fokus auf die Verbesserung interner Prozesse gelegt, und die intensive Auseinandersetzung mit inter­ nen Abläufen kann gleichzeitig die Wirt­ schaftlichkeit und die Erfüllung der Kunden­ anforderungen sicherstellen. Die Methoden sollten sich dabei immer in den Gesamtkon­ text der Organisation einfügen und nicht nur aus dem Grund der Zertifikatserlangung durchgeführt werden.

■

11. Behrends, K.: Lean Management. Prozessorientiertes QM mit dem Fokus auf Wirtschaftlichkeit. DGQ Expertenwissen (o.J.).

12. Zollondz, H.-D., Ketting, M., Pfundtner, R.: Lexikon Qualitätsmanagement. Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitätsmanagements 2016.

13. Verein Deutscher Ingenieure e.V.: Ganzheitliche Pro­ duktionssysteme. Methodenkatalog (VDI 2870 Blatt 2) VDI 2870 Blatt 2 2013.

14. DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Qualitäts­ managementsysteme. Anforderungen (ISO 9001:2015) DIN EN ISO 9001:2015-11. Beuth Verlag GmbH, Berlin.

15. Dombrowski, U., Belz, T., Jäger, F.: Einsatz von Shopfloor Management zur Unterstützung von Qualitätsmanagementsystemen. ZWF 111 (2016) 4, S. 169–173.

16. Verein Deutscher Ingenieure e.V.: Ganzheitliche Produktionssysteme. Grundlagen, Einführung und Bewertung (VDI 2870 Blatt 1) VDI 2870 Blatt 1 2012.

17. Verein Deutscher Ingenieure e.V.: Ganzheitliche Produktionssysteme – Führung. Methodenkatalog (VDI 2871 Blatt 2) VDI 2871 Blatt 2 2016.

Souza, J; Alves, J.: Lean-integrated management system: A model for sustainability improvement. Journal of Cleaner Production 172 (2018), S. 2667–2682.

Chiarini, A.: Integrating lean thinking into ISO 9001: a first guideline. Lean Six Sigma Journal 2 (2011) 2, S. 96–117.

Orth, R., Steinhöfel, E., Galeitzke, M., Hecklau, F.: Wissens­ management im Kontext von Industrie 4.0. ZWF 113 (2018) 6, S. 377–380.

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Situation des PME 2019

Un avantage numérique est encore possible La numérisation est un processus continu et de nombreuses PME n’en sont qu’au tout début. La « Situation des PME 2019 » de la HES Saint-Gall – encadrée par Helvetia Assurances et BDO Suisse – conseille aux entreprises de faire le premier pas et de se lancer. Dans ce contexte, l’étude montre les projets numériques concrets que mènent les entreprises, les opportunités et risques qu’elles rencontrent et les solutions qui ont été développées. Principale conclusion de l’étude: il est encore possible d’obtenir un avantage sur les concurrents grâce à la numérisation.

Texte : HES Saint-Gall

Cette année comme en 2017 déjà, l’étude « Situation des PME » est consacrée au thème de la « numérisation ». Il ne fait aucun doute que la numérisation est l’une des thématiques les plus importantes et les plus vastes auxquelles sont confrontées les entreprises aujourd’hui, affirment les auteurs, qui justifient ainsi sa remise à l’ordre du jour. La « Situation des PME » examine l’évolution et formule des approches concrètes pour relever les défis posés par la transformation numérique. Les auteurs décrivent la numérisation comme un processus à la fois inévitable et continu. Ou, comme l’a formulé Peter Kancsar, de Milani, qui a été interviewé pour l’étude: « À aucun moment, nous ne pouvons dire que nous avons réussi et que nous pouvons nous reposer.

Nous évoluons en permanence et nous nous adaptons. » Le Pr Dr Rigo Tietz, chef de projet de « Situation des PME » et directeur du centre de compétences Stratégie et management de l’Institut de gestion d’entreprise IFU-FHS de la Haute école spécialisée de Saint-Gall, explique que la numérisation entraîne des changements fondamentaux, par exemple dans la concurrence entre les entreprises, lorsque des concurrents développent des concepts commerciaux plus efficaces et innovants. Il ajoute : « La numérisation modifie fondamentalement le comportement des individus et, en fin de compte, de la société dans son ensemble. »

Comprendre la numérisation et contribuer à son développement crédible Il s’avère que c’est précisément la situation particulière des PME qui les oblige à réfléchir à des solutions nouvelles et créatives. Compte tenu de leurs ressources souvent limitées, les PME sont souvent confrontées à des limites et des opportunités différentes de celles des

grandes entreprises. En examinant de près huit entreprises de huit secteurs, la « Situation des PME » identifie les « Best Practices » que ces entreprises ont développées en matière de numérisation. Ainsi, l’étude pose non seulement la question des défis et des approches de solutions propres, mais décrit également les enseignements que peuvent tirer de cette approche d’autres entreprises du même secteur ou d’un autre secteur.

Dans le domaine de la numérisation, on constate, selon Rigo Tietz, que la numérisation est souvent éclipsée par des défis opération­ nels. Toutefois, c’est une question stratégique que la direction doit traiter en priorité en y consacrant suffisamment de temps. Selon les auteurs de l’étude, la direction des PME en particulier a également besoin de personnes « avec des affinités pour le numérique » qui comprennent la thématique de la numérisation et peuvent contribuer à son développement crédible. Capables de faire sérieusement l’expérience des aspects positifs du changement inexorable qui s’opère, elles parviennent ainsi à atténuer les craintes des collaborateurs. Ivo Steiner, directeur général de Landi Zola AG, confirme ce cons­tat : « Si tu ne soutiens pas le processus en tant que directeur général, si tu n’y adhères pas et que tu ne t’y identifies pas, alors cela ne fonctionnera certainement pas. »

Se rapprocher du client et coopérer plus étroitement grâce au numérique « La numérisation continue de jouer un rôle essentiel. Aujourd’hui, c’est tout spécialement le contact client qui doit être ciblé et efficace, tout en restant personnalisé. L’utilisation des nouvelles technologies peut permettre d’optimiser les processus en interaction avec les ­clients et donc d’apporter une valeur ajoutée tant au client qu’à l’entreprise elle-même », explique Stefan Gerber, partenaire, responsable Conseil Zurich-Suisse orientale chez BDO. Ce sont surtout les jeunes entreprises et les start-ups qui réussissent à construire leur modèle commercial et leur mode de fonctionnement ciblés sur les nouvelles technologies, telles que la robotique, l’Internet des objets, les blockchain ou l’intelligence artificielle. Selon les auteurs de l’étude, certaines entreprises bien établies ont du mal à faire le lien entre ces nouvelles technologies et l’activité existante, ou à proposer des possibilités complètement nouvelles. L’automatisation se retrouve également dans les secteurs traditionnels comme l’agriculture: dans la Hof Hinterburg, des robots sont utilisés, et Roman Moser et Adrian Haggenmacher confirment qu’on libère du temps en confiant des tâches à des robots – c’est un espoir souvent exprimé ou un avantage souvent mentionné de la numérisation.

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Les entrepreneurs interrogés décrivent les gains d’efficacité comme atouts supplémentaires de la numérisation. Selon Rigo Tietz, l’amélioration de l’efficacité peut couvrir des aspects très variés. « Il s’agit souvent de numériser l’interface client, par exemple pour accélérer le processus de commande ou vendre des produits standards. » Il peut même s’agir de produits de niche, comme dans le cas d’Ergoswiss.

L’entreprise produit des systèmes de levage pour des postes de travail industriels réglables en hauteur. Elle les commercialise directement et en ligne auprès des clients potentiels, qui peuvent acheter les produits directement chez Ergoswiss, sans intermédiaires et par le biais d’un processus de commande automatisé et donc plus efficace.

Même si les outils numériques modifient l’interaction avec le client, facilitent la coopération et intensifient ainsi la relation client, de nombreux entrepreneurs interrogés mentionnent souvent le fait que la communication personnelle gagne en importance dans le cadre de la numérisation, que ce soit sur le chantier, chez Schlagenhauf ou dans le magasin agricole. Stefan Gerber, de BDO, le confirme lui aussi et considère que le conseil personnalisé reste un élément important de la relation client.

Étude sur les PME L’étude « Situation des PME » est rédigée par l’Institut de gestion d’entreprise IFU-FHS de la Haute école spécialisée de Saint-Gall. L’objectif de l’étude « Situation des PME » est d’examiner des sujets concrets et d’en tirer des conclusions qui aideront les entreprises. L’étude de cette année sur le thème de la « numérisation » fait suite à celle des années précédentes et approfondit les résultats avec huit études de cas sélectionnées dans les secteurs de l’agriculture, de la production, de la construction, de l’hôtellerierestauration, des technologies de l’information et de la communication, des services, de la santé et du commerce. Le choix des entreprises reflète la grande diversité qui règne dans le traitement de la numérisation et le degré de mise en Œuvre de la transformation numérique au sein des PME suisses.

La manipulation et l’utilisation des technologies numériques étant fortement influencées par le comportement humain, la méthode des études de cas est particulièrement adaptée. En fonction de la PME et de la taille de l’entreprise / organisation, au moins deux entretiens d’experts ont été menés avec des représentants de différents niveaux hiérarchiques, dont un entretien avec un membre de la direction ou le propriétaire dans chaque cas. Pour compléter l’enquête, d’autres sources d’information, comme les rapports annuels, ont été évaluées à l’aide de techniques d’analyse documentaire.

L’étude sur les PME de 2019 a été réalisée grâce au soutien financier et à l’accompagne­ ment technique de Helvetia ­Assurances et de BDO Suisse.

BUSINESS EXCELLENCE

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Chaque pas vers un nouveau territoire numérique est un risque « La numérisation ouvre, certes, de nouvelles perspectives, mais comporte aussi certains risques. Les entrepreneurs qui se préoccupent activement des cyber-risques, de la protection des données et de la création de valeur en réseau peuvent mieux exploiter les opportunités qui se présentent et ne sont pas surpris », explique Adrian Kollegger, responsable Non-Vie Suisse et membre de la direction d’Helvetia. ­Concrètement, les entreprises interrogées évoquent le plus souvent

«Nous évoluons en permanence et nous nous adaptons.»

Peter Kancsar, Milani

les risques liés à la sécurité des données, aux besoins d’investissement et aux compétences. En ce qui concerne les risques individuels, Rigo Tietz précise : « Pour les investissements, il ne s’agit pas seulement de leur niveau, qui peut représenter un défi pour les PME disposant de ressources financières limitées. » Il existe plutôt un grand nombre de possibilités numériques. Marco Zeller, de Bever Lodge, en Engadine, formule les dangers qui en résultent, citant comme risques liés à la numérisation la dépense de temps et d’argent ainsi que la dispersion des ressources.

Till Hornung, CEO de la Kliniken Valens, confirme qu’il n’est pas nécessaire de suivre toutes les tendances. Comme critère de sélection, les auteurs de l’étude expriment une recommandation : l’utilisation d’une nouvelle technologie numérique doit apporter une valeur ajoutée évidente. « Soit le bénéfice pour le client est nettement augmenté, soit les coûts sont sensiblement réduits », explique Rigo Tietz, en citant deux avantages. Les compétences et aptitudes soudainement requises peuvent susciter chez le personnel des doutes ou des craintes quant à la perte de son propre emploi, une crainte explicitement mentionnée par Andreas Heuscher et Martin Keller d’Ergoswiss.

Dès 2017, les auteurs de l’étude ont constaté que, bien que tous les types, tailles et secteurs d’entreprises soient concernés par la numérisation, ils ne l’étaient pas au même moment et dans la même mesure. Aujourd’hui, on peut dire que certaines entreprises sont déjà plus avancées dans le processus de numérisation, d’autres en sont encore au début. En particulier, de nombreuses PME sont encore au début de la transition vers le numérique. « C’est ne rien faire qui est préoccupant », déclare Rigo Tietz, point de vue que confirme Rolf Schlagenhauf, directeur général de Rolf Schlagenhauf AG, une entreprise du second œuvre, en formulant une invitation claire : «Il suffit de faire le premier pas et ne pas avoir peur.» Sinon, affirme Rigo Tietz, on risque de laisser passer une opportunité et il est essentiel de faire dès à présent les premières expériences. Il ajoute : «La numérisation est également un voyage en terre inconnue. Mais la plupart des entreprises sont aujourd’hui confrontées à cette aventure et un engagement précoce peut conduire à un avantage concurrentiel.»

■ www.fhsg.ch/kmu-spiegel

Alte Zöpfe abschneiden und Neues schaffen ist das eine – es gibt aber in jedem Unternehmen auch erhaltenswerte «alte Zöpfe» ...

HRM als Vorreiter für erfolgreiche Change-Management-Prozesse

Nicht immer müssen alte Zöpfe abgeschnitten werden Bild: Pixabay.com

Nicht wenige Unternehmen befinden sich in einem rasanten Veränderungsprozess.

Doch wenn sich vieles verändert, braucht es auch Konstanten, damit die Balance nicht aus den Fugen gerät. Dabei nimmt das HRM eine zentrale Rolle ein. Konkret: Auch im Zeitalter der Digitalisierung und Roboterisierung muss der Mensch im Mittelpunkt stehen!

Alex Müller

Lio ist ein besonders für die persönliche Pflege entwickelter Roboter und wird derzeit in eini­ gen Spitälern und Alterszentren eingesetzt; er sei so konzipiert, dass «die Menschen ihn mö­ gen» – so die Devise der Hersteller. Entgegen der noch vorherrschenden Volksmeinung würden 53 Prozent von tausend befragten Per­ sonen (oder Betroffenen) den Einsatz von com­ putergesteuerten Pflegerobotern mit gewissen Einschränkungen (Eingewöhnungszeit) durch­ aus positiv beurteilen. Angesichts des Fach­ kräftemangels, der progressiv steigenden Pfle­ gekosten sowie der fortschreitenden Digitali­ sierung ist diese optimistische Betrachtungs­ weise nachvollziehbar (Umfrage des Mei­ nungsforschungsinstituts Demoscope). Natür­ lich kann die im Computer etablierte künst­ liche Intelligenz menschliche Wärme und Zu­

Alex Müller war langjähriger Personalleiter einer renommierten Bank sowie einer Universitätsklinik in Basel. Heute ist er als Publizist und HRM-Fachjournalist tätig und verfasst Beiträge für Tageszeitungen und Fachmagazine.

neigung nicht ersetzen! Der sukzessive Einsatz von Lio ist als sinnvolle Ergänzung eines mo­ dernen Pflegekonzepts vorgesehen – nicht mehr, aber auch nicht weniger!

Das HRM als «Kommunikator des Wandels» Der teils roboterisierte Pflegedienst ist – stell­ vertretend für andere Bereiche – lediglich ein Beispiel für die fortschreitende Digitalisie­ rung und Roboterisierung in den verschie­ densten Unternehmen: Um einen Verlust der emotionalen Bindung unserer Mitarbeiten­ den an ihre berufliche Wirkungsstätte zu ver­ hindern, müssen Firmenchefs und HR-Ver­ antwortliche ihre Rolle als Leader bei ChangeManagement-Prozessen stärker als bisher wahrnehmen und ihre Mitarbeitenden in ­eine solche – oft einschneidende – Verände­ rungsphase einbinden: durch Zuhören, Wertschätzung und konstruktives Verhalten.

Hier werden von Führungskräften die gröss­ ten Unterlassungssünden begangen, welche die Umsetzung von geplanten Veränderun­ gen ernsthaft in Frage stellen können.

Wertschätzung für die Betroffenen Aus eigener Erfahrung weiss ich, dass es sich lohnt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu beach­ ten und ernst zu nehmen. Damit zeigen Sie den von Veränderungen Betroffenen Respekt.

Die möglicherweise bequemen Rede- oder Ausredefloskeln wie «Es fehlt mir die Zeit für persönliche Gespräche» oder «Heute ist ein un­ günstiger Zeitpunkt» oder «Was will denn die­ ser Querulant schon wieder?» sind kapitale Führungsversäumnisse, die sich früher oder später bitter rächen. Wenn wir uns als HR-Ver­ antwortliche keine Zeit nehmen, um uns mit den Anliegen, Vorschlägen, Sorgen und Nöten des Personals zu befassen, wird dies – zu Recht, wie ich meine – als mangelnde Wertschätzung empfunden, von besonders motivierten Mit­ arbeitenden gar als «Killer-Verhalten». Gerade in schwierigen Zeiten des Umbruchs (Reorga­ nisation, Fusion, Restrukturierung, Digitali­ sierung etc.) braucht es neben entschlossenem Handeln engagierte Key People (Schlüssel­ personen) mit hohem Engagement.

Nicht alles über Bord werfen Sie kennen sicher das moderne und häufig verwendete Schlagwort, das wie folgt lautet: «Die einzige Konstante ist der Wandel.» Doch bei aller Notwendigkeit, alte Zöpfe abzu­ schneiden und Neues zu schaffen: Ein Unter­ nehmen, das sich ständig ausschliesslich ­reorganisiert und umorientiert, läuft Gefahr,

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aus den Fugen zu geraten und den Kurs zu verlieren. Parallel dazu verlieren auch die Mitarbeitenden ihre Orientierung und wis­ sen nicht mehr, wohin der Weg führt.

Es gibt praktisch in jedem Unternehmen auch erhaltenswerte «alte Zöpfe», denen wir mit Respekt begegnen sollten. So kann sich ein auf den ersten Blick verlockendes Einspar­ potenzial durch blosse Stellenstreichungen zum Bumerang entwickeln, wenn dadurch die bisherige hervorragende Firmenreputation – eben der «alte Zopf» - in «den Keller fährt». Eine mögliche – und erst noch intelligente – Alter­ native im Sinne einer Best Practice wäre, an­ stelle der vorgesehenen Entlassungen neue Einsatzmöglichkeiten in anderen Bereichen zu realisieren, um noch effizienter und schneller als die Konkurrenz zu werden. Auch hier kön­ nen die HR-Verantwortlichen und Linienvor­ gesetzten ihren Teil dazu leisten, indem sie die Employability (Einsetzbarkeit, Arbeitsmarkt­ fähigkeit) der Mitarbeitenden verschiedenster Berufe, Funktionen und Hierarchiestufen durch gezielte Weiterbildungsmassnahmen fördern.

Aussage eines HR-Leaders: «Ich selbst bin das Magazin, das den Wandel verkündet» Eine gezielte Einbindung des Personals ist das A und O jedes erfolgreichen Veränderungs­ prozesses. Dazu gehört ganz oben auf der Pri­ oritätenliste eine offene und rechtzeitige In­ formation. Eine gute Kommunikation benö­ tigt aber nicht unbedingt eine umfangreiche Hochglanzbroschüre. So weiss ich von einem befreundeten HR-Manager, dass er explizit auf ein solches Informationsmittel verzichtet hat. «Ich selbst bin das Magazin, das den Wan­ del verkündet» – und durchgeführt hat. Seine

Die Mitarbeitenden unterstützen und begleiten Neuausrichtungen erfordern Fingerspitzengefühl im Umgang mit den Betroffenen. Damit meine ich keine Verschleierung der Tatsachen, denn es gibt nicht immer ausschliesslich Gewinner. Nicht allen Mitarbeitenden fällt es leicht, lieb gewonnene Gewohnheiten, eingeschliffene Abläufe, emotionale Bindungen an die bisherige Arbeit und selbst Routineaufgaben aufzugeben, denn diese bringen Sicherheit und Geborgenheit, während unklar kommunizierte Veränderungsprojekte für Unruhe sorgen können.

Jede Veränderung – ob Fusion, Übernahme, Reorganisation, Umstrukturierung verbunden mit Digitalisierung – hat ihre eigenen ungeschriebenen Regeln. Einige davon sind nachstehend als Reminder aufgeführt: –– Offene, rechtzeitige und ehrliche Information zur Verhinderung der Gerüchtebildung und Verunsicherung –– Einbindung des Personals ist das A und O jedes erfolgreichen Change Managements –– Positive Gefühle, aber keine Euphorie für den Veränderungsprozess wecken durch möglichst starke Berücksichtigung des Wissens- und Know-how-Potenzials der Mitarbeitenden –– Den psychologischen Aspekten von Veränderungsprozessen kommt eine grosse Bedeutung zu; sie können das berühmte Zünglein an der Waage sein, ob ein strategisch und organisatorisch gut aufgegleistes Projekt gelingt oder nicht.

–– Das Bisherige angemessen würdigen: Kaum ein Veränderungsprozess verläuft ganz ohne Schmerzen. Deshalb sind die Führungskräfte – und einmal mehr die HR-Verantwortlichen – besonders gefordert, ihren Mitarbeitenden zu erklären, warum ein solcher notwendig ist, und gleichzeitig das positive Gefühl und den Mut zu vermitteln, dass die angestrebte Neuausrichtung möglich ist. Dabei ist es wichtig, die bisherigen Leistungen und Erfolge zu würdigen.

–– Holen Sie möglichst viele Ihrer Mitarbeitenden ins Boot, damit der geplante Veränderungsprozess gelingt. Eine Neuorganisation ist nur mit aktiv mitwirkenden Menschen möglich. Eine gute Struktur und ein neues Organigramm genügen nicht!

wohl etwas unkonventionelle Methode der Ad-hoc-Information hatte den unbestreit­ baren Vorteil, dass sie von allen verstanden wurde. Fazit: Die Personalchefinnen und Per­ sonalchefs als Kommunikatoren des Wandels!

Einbindung des Personals in Veränderungsprozesse Ein erfolgreiches Change Management macht möglichst zahlreiche Mitarbeitende zu Mit-Veränderern und nicht zu Verände­ rungs-Verlierern! Es ist wichtig, dass Sie dem

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SNV - 100 Jahre und kein bisschen müde Zu unserem 100. Geburtstag im 2019 erzählen wir Ihnen Monat für Monat, was wir in unseren 100 Jahren alles erlebt haben und informieren Sie, wann und wo wir unseren Geburtstag feiern.

Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) Sulzerallee 70, Postfach CH-8404 Winterthur/ Switzerland www.snv.ch

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Schauen Sie regelmässig auf www.snv.ch/100jahre rein und lassen Sie sich überraschen.

leistungswilligen Personal bei aller geforder­ ten Flexibilität eine neue betriebliche Hei­ mat geben. Wenn es Ihnen gelingt – und hier sind Sie als HR-Verantwortliche zusammen mit den U ­ nternehmensleitungen besonders angesprochen –, positive Gefühle für Verän­ derungsprozesse zu wecken, ist schon viel gewonnen. Erfolgreiche Fusionen und Neu­ strukturierungen bestätigen den hohen Stel­ lenwert von Emotionen, der auch durch ein­ schlägige Studien und Forschungsergebnisse nachgewiesen wird.

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16 BUSINESS EXCELLENCE

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Weil Erfolg beeinflussbar ist

Die 6E-Formel – für Mensch und Organisation Zur Frage Erfolg. Wie zentral ist Ihnen Erfolg? Wie definieren Sie ihn? Mit der Fähigkeit, in der Flut gegenwärtiger Informa­ tionen einen adäquaten Umgang zu finden, wird sichtbar, dass sechs «E’s» nahezu gleichbedeutend gelesen und dennoch eigenständig betrachtet werden können.

Die 6E’s zusammengefasst –– Effizienz – Die Dinge wirkungsvoll tun. Effizient sind jene Handlungen, welche einem Unternehmen bei der Zielerreichung für möglichst wenig Aufwand möglichst viel Ertrag innerhalb einer sinnvoll definierten Frist einbringen. Im Zentrum steht die Aufwandsoptimierung: Wir entscheiden uns für effiziente Handlun­ gen – Aufwand und Ertrag ist optimal abgestimmt.

Patrick Lustenberger

Die nebenstehend dargestellte Grafik der 6E-Formel erinnert an die vertraute, analoge Überprüfung der Sehkraft beim Augenarzt. Zu deren Messbarkeit werden «E’s» verwendet, deren Öffnungsrichtung in immer kleiner werdenden Grössen visualisiert werden, die dann die Testpersonen erkennen sollen. Für das klare Erkennen und Zuordnen von Gegenständen und Formen ist dieses sogenannte Kontrastsehen zentral. Das visuelle System des Menschen nimmt Objekte nur wahr, wenn sie eine bestimmte Grösse und einen deutlichen Kontrast zu ihrer Umgebung aufweisen.

Die sechs Parameter der 6E-Formel Unserer Arbeit - der Prozessbegleitung von Organisationen und Menschen - ist schon früh die Maxime entsprungen, dass für beabsichtigte Effizienz und Effektivität zentrale Entscheidungsprozesse relevant sind (vgl. die 3E-Formel, Quintessenz-Qualität, 2017). Will man also möglichst effizient und effektiv sein, gilt es vorgelagert entsprechende Entscheidungen zu treffen. Gerade dies ist nicht immer einfach. Oft hat man ein Ziel vor Augen und dieses idealerweise sowohl definiert als auch kommuniziert. Doch es fehlt an entsprechender Umsetzungskraft. Wir sind der Überzeugung, dass das Fehlen der Umsetzungskraft eine wertvolle Information ist, welche es zu berücksichtigen und zu integrieren gilt.

Führen wir unsere Überlegungen weiter, so entspringt aus den getroffenen Entscheidungen nicht nur Effizienz und Effektivität, sondern idealerweise auch die gewünschte und beabsichtigte Erkenntnis, Entwicklung und Erfolg. So entstand aus der 3E- (Entscheidungen führen zu Effizienz und Effektivität) die 6E-Formel.

Patrick Lustenberger ist Inhaber und Geschäftsführer von Quintessenz-Qualität GmbH

Die 6E-Formel von Quintessenz-Qualität.

Business Excellence

Agenda g

Auf dem Weg zu Excellence

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

>> Sektion Basel Regio

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern – Adullam Stiftung, Basel

Datum Ort

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)

>> Sektion Bern

– Sozial- und Austrittsberatung, Inselspital Bern – International Management School, Geneva

Thema Datum Ort

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Thema

Q-Stammtisch 14. November 2019 noch offen

Museum der Mobilität – Networking in spannender Atmosphäre 6. November 2019 Pantheon Basel, Muttenz

Schnittstellen bei Zertifizierungen 12. November 2019 Bildungszentrum Wald Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

MeetUp! 23. Oktober 2019 NTB Campus Buchs Agilität und Qualität 20. November 2019 NTB Campus Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Les aspects humains: bonheur au travail 28 novembre 2019 à définir

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

Jubiläumsveranstaltung und Firmenbesichtigung 24. Oktober 2019 HUG AG, Malters

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Qualitätscontrolling in Schweizer KMU 26. November 2019 Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Business Excellence Thema Datum Ort

Excellence – Geschichte oder Zukunft?

7. November 2019 Landesmuseum Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen 15. November 2019 Sanatorium Kilchberg AG

>> FOREP 2019 >> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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Sujet Date Lieu

La révolution 4.0 et ses challenges 31 octobre 2019 La Marive, Yverdon-les-Bains I

Sektion Aargau/Solothurn

Schneiden mit Wasser in höchster Präzision >> Am 3. September 2019 bot sich für die Mitglieder die Gelegenheit, Waterjet AG Aarwangen zu besichtigen.

Das Unternehmen feiert im September 2019 ihr 30-jähriges Bestehen. Einige Interessierte erlebten einen spannenden Vortrag und Rundgang im Unternehmen.

Mit einer kurzweiligen Präsentation und Anekdoten aus dem «Nähkästchen» leitete uns Walter Maurer, Inhaber und Geschäftsführer, durch den Anlass.

Mit viel Enthusiasmus, einer gesunden Risikobereitschaft und wenig Eigenkapital standen vor 30 Jahren zwei künftige Jungunternehmer in der Ersparniskasse Langenthal. Es gelang ihnen die Herren zu überzeugen und das geforderte Start- und Betriebskapital, für die erste Anlage, zu erhalten. Der Erfolg stellte sich schnell ein und bereits nach wenigen Monaten wurde die zweite Anlage angeschafft. Schon nach wenigen Jahren wurde der vorhandene Platz knapp und das Unternehmen wechselte ein paarmal den Firmensitz, bevor 1992 der heutige Standort in Aarwangen bezogen wurde. Die beiden Partner trennten sich und Walter Maurer leitete fortan die Geschicke des Unternehmens. Waterjet AG zählt heute rund 70

II

mit Fachschulen und Forschungslabors (FHNW, PSI, usw.) eröffnen auch künftig Potenziale und garantieren den technologischen Spitzenplatz von morgen.

Eine aussergewöhnliche Lösung fand der Firmeninhaber auch zum 10-Jahr-Jubiläum. Er verteilte zum Dank den Tagesumsatz, abzüglich Kosten, unter den Mitarbeitenden. Diese realisierten schnell, dass ein Tag aus 24 Stunden besteht und starteten ihre Arbeit bereits um Mitternacht.

Das Wasserstrahl-Schneiden

Mitarbeitende. Davon sind über 55 in Aarwangen. Die Restlichen arbeiten in den Niederlassungen St.Gallen und USA.

Zitat Walter Maurer: «Manchmal haben Sie gesagt, ich sei verrückt»

>> Walter Maurer

Aussergewöhnliche, visionäre und innovative Lösungen brachte dem Unternehmen die technologische Führerschaft im Wasserstrahl-Schneiden. Auch der Chef wirkte kräftig mit und scheute für eine Lösung keine Aufwände. Während im Jahr 2000 die Wirtschaft schwächelte und andere Mitbewerber ihr Personalbestand reduzierten, suchte Waterjet AG neue Arbeitskräfte, um das Auftragsvolumen zu bewältigen. Ermöglicht hat dies die Tatsache, dass Waterjet AG das Schneidver-

fahren revolutionierte und so um Faktor 10 verbesserte.

Der CEO ist ein überzeugter Visionär. Während er für seine Investitionen in der Forschungsarbeit gewarnt wurde (Pressbarkeit von Zuckerwasser usw.), schaffte er einen Durchbruch und liess seine Innovation sogar patentieren. Das Ergebnis daraus ist die wohl präziseste Wasserstrahlschneidanlage der Welt.

Heute ist im Dünnblech eine Teilegenauigkeit von ±0,005 mm sichergestellt und reproduzierbar. Die enge Zusammenarbeit

Das Wasser wird mit 4000 bis 6000 Bar Druck zur Düse geführt. Dort wird der Wasserstrahl auf 0,3 bis 0,8 mm Durchmesser reduziert und dadurch auf rund 900 m/s beschleunigt. Gleichzeitig wird seitlich abrasiv Material (ähnlich wie Sand) zugeführt. In Kombination wirkt das Wasser-Abrasivgemisch wie eine «Säge». Das Verfahren ist «kalt» und verändert das Gefüge vom Material nicht. Die Anwendungsmöglichkeiten sind fast unbeschränkt. Von Stein, Holz, Metalle bis Kunststoff ist alles möglich. Auch der kleine Finger des CEOs war schon ein Versuchsobjekt. Das Schneidverfahren ist für die Luft-, Raumfahrt sowie in der Medizinaltechnik sehr geeignet. Die Uni Basel-Stadt fragte schon an, ob

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zugänglich gemacht. Die von der Medizinal-Norm geforderte «Papierschlacht» wurde dank der Software stark reduziert.

Suchen und Finden von aktuell gültigen Dokumenten ist heute ein Aufwand von wenigen Klicks.

Die Akzeptanz gegenüber Improve ist heute gross.

Die Besichtigung

menschliches Gewebe mit Wasser schneidbar sei, da die Verwachsungsvoraussetzungen als besser angenommen werden.

Doch bisher blieb der freiwillige Student als Proband aus.

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Waterjet AG ist nach den Normen ISO 9001:2015 und ISO 13485:2016 zertifiziert. Das Qualitätsmanagementsystem wird durch Improve stark unterstützt und für alle Mitarbeitenden

Ein spannender Rundgang im modernen, aufgeräumten Unternehmen lässt erahnen, was vorgängig voller Enthusiasmus erläutert wurde. Ganze 40 Anlagen zählt Waterjet AG am Standort Aarwangen und der Ausbau geht weiter. Am auffälligsten ist die Erweiterung des Lagers von 600 m2 oder die vier neuen Anlagen im Präzisionsschneiden.

Das Potenzial ist noch nicht ausgeschöpft und wir wünschen Waterjet AG für die kommenden 30 Jahre viel Innovation, gesunde Risikobereitschaft und Unternehmerglück.

Im lockeren Gespräch und mit ein paar Leckerbissen, bereitgestellt durch die Stiftung WBM Madiswil, liessen wir den gelungenen Anlass ausklingen.

Vielen Dank an Walter Maurer und seinem Team für die Zeit und den sehr interessanten Einblick in ein eher unbekanntes Verfahren.

Text und Bilder: Daniel Müller, Vorstand Sektion Aargau/Solothurn

III

Sektion Bern

Verkehrsunternehmen im Digitalisierungsprozess >> In vielen Bereichen des täglichen Lebens ist die Digitalisierung längstens zur Selbstverständlichkeit geworden.

Wer zum Beispiel im Öffentlichen-Verkehr teilnimmt, erwartet, dass nicht nur aktualisierte Fahrpläne und Verbindungsmöglichkeiten jederzeit online abrufbar sind, sondern dass die Fahrausweise bequem per Smartphone gelöst werden können. Die Digitalisierung macht aber auch vor den internen Prozessen nicht Halt und schreitet weiter voran.

Mittels SharePoint werden deshalb bei BLS AG die Dokumente, welche im IMS Premium geführt werden, den entsprechenden Beteiligten zur Verfügung gestellt beziehungsweise geteilt. Der Referent stellte anhand konkreter Beispiele die Umsetzung des «Digital Workplace» online vor, sodass man sich gut vorstellen konnte wie Teams trotz räumlicher Trennung gemeinsam Dokumente sichten, bearbeiten und ergänzen können.

Automatisierte Prozesse

Die SAQ-Sektion Bern lud deshalb am 27. August zu einem interessanten Vortragsabend nach Lyss ein. Zwei Referenten der BLS AG zeigten in ihren Vorträgen auf, wie in ihrem Unternehmen das Integrierte Managementsystem und der Instandhaltungsprozess digitalisiert wird.

Als Erstes stellte Stefan Rösti die Leistungen der BLS AG vor.

So konnte man erfahren, dass der Bahnbetrieb mit seinem 420 km langen Schienennetz – auf welchem nebst Personenverkehr auch Güterverkehr und Autoverlad betrieben wird – ergänzt wird durch ein etwa 200 km langes Busstreckennetz sowie dem Schifffahrtsbetrieb auf dem Thuner- und dem Brienzersee. Damit diese ganze Komplexität inklusive InfraIV

strukturbetreib und Immobilienbewirtschaftung in einem integrierten Managementsystem abgebildet werden kann braucht es nebst vielem anderem auch ein funktionierendes Dokumenten-Management-System (DMS).

Nach einer kurzen Pause stellte der zweite Referent, Lukas Mathys, die neue, digitale Lösung für den Prozess «Instandhaltung» vor. Wurden früher Instandhaltungsaufträge auf Papierform bearbeitet, so benützen die BLS Mitarbeiter heute Tablets, auf welchen sie mittels einfach zu bedienender App alle Aufträge abrufen und dokumentieren. Damit lassen sich alle Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten bis ins Detail nachverfolgen. Diese Rückverfolgbarkeit

ist bei Güterwagen bereits Pflicht und wird für alle anderen Eisenbahnfahrzeuge zukünftig ebenfalls obligatorisch. Die Richtlinien dazu kommen von der Zertifizierungstelle ECM (Entity in Charge of Maintenance). Mathys gelang es mittels Life-Demo aufzuzeigen, wie der Prozess in der Praxis abläuft. Offene Meldungen und geplante Unterhaltsarbeiten werden von der Produktionsplanung ins Dispo-Tool eingepflegt. Im gleichen Tool wird auch das entsprechende Personal zugewiesen. Die der Arbeit zugewiesenen Mitarbeiter können dann in der App die für sie vorgesehenen Arbeiten erkennen, abarbeiten und nach der Ausführung quittieren. Wenn ein Mitarbeiter etwas entdeckt, was nicht dem normalen Zustand entspricht oder wenn aus irgendwelchen Gründen die Arbeit nicht vollständig erledigt werden kann, so kann er mittels Rückmeldung einen Entscheid bei einer höheren Stelle einfordern. Nach der Vollständigkeitsprüfung beziehungsweise dem Freigabebescheid kann das Fahrzeug anschliessend wieder sicher im Fahrbetrieb eingesetzt werden.

Text und Bilder: Gabriela und René Senn GH Mediendienste GmbH

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Sektion Ostschweiz

Chancen und Herausforderungen der Geometrischen Produktspezifikationen >> Das grosse regelbasierte Normensystem der ISO – Geometrische Produktspezifikation (GPS), Matrix-Modell (ISO 14638:2015) – ist in vielen Unternehmen noch immer unbekannt oder unzureichend umgesetzt. Es ist kaum zu glauben, aber die den meisten Konstruktionszeichnungen derzeit zugrunde liegende Tolerierung lässt es zu, dass funktionsunfähige Produkte erzeugt werden können. Schnell können daraus im Streitfall komplexe und risikoreiche Haftungsfragen entstehen. Die zunehmende Arbeitsteilung bei der Herstellung von Produkten verlangt daher nach eindeutigen Produktspezifikationen. Die SAQ-Sektion Ostschweiz nahm sich mit ihrer Veranstaltung vom 28. August diesem Thema mit vier Referenten aus Forschung, Lehre und Wirtschaft an.

Daniel Honegger von der Interstaatlichen Hochschule für Technik Buchs (NTB) führte ins Thema ein. Für jedermann verständlich zeigt er auf, dass ein real gefertigtes Bauteil nur grob dem entspricht wie es auf der Zeichnung vorgesehen ist. In Wirklichkeit sind rechte Winkel eben nicht genau 90°, Ebenen sind gewölbt, wellig oder schief und Kreise gleichen stark überhöht dargestellt eher einer Eiform als dem idealen Rund.

Treffen solche Ungenauigkeiten aufeinander so ist die Funktion nicht mehr gewährleistet. Daniel Honegger zeigt auf, dass bei einem Bauteil vor allem die Funktion genau bekannt sein muss. Diese Funktion muss in der Spezifikation abgebildet werden. Erst dann kann eine Zeichnung entstehen, welche der Fertigung die Sicherheit bietet, welche nach der anschliessenden Messung auch die Funktionskontrolle zu einem i.O.-Entscheid und somit zu einem zufriedenen Kunden führt.

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Notwendigkeit der Implementierung Candid Strebel von V-ZUG AG, Chefexperte Konstrukteure Kanton Zug, zeigte in seinem Vortrag, wie die Anwendungen der Normen zur geometrischen Produktspezifikation in der Lehrlingsausbildung umgesetzt werden. Sowohl in der Zeichnungstechnik (Konstruktion), als auch in der Produktion werden die Lernenden konsequent in GPS unterrichtet, ebenso in den überbetrieblichen Kursen (ÜK).

Das führt zu der etwas seltsamen Situation, dass «gestan-

dene» Berufsleute Lernende als Berater hinzuziehen müssen, wenn es um das richtige Interpretieren von Zeichnungsangaben geht. Hier zeigt sich ganz klar: Die Notwendigkeit für die betriebliche Implementierung ist nicht mehr verhandelbar, ansonsten kann in letzter Konsequenz der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit drohen.

Umsetzung in der Praxis Im dritten Teil des Abends führte Thomas Schallert von der Firma Julius Blum GmbH aus, wie in seiner Unternehmung mit dieser Thematik umgegangen wird.

So wurde auch bei Blum in der Vergangenheit nach dem «Hüllprinzip» konstruiert und gefertigt. Seit 2017 wird das «Unabhängigkeitsprinzip» angewendet. Die Notwendigkeit der GPS-Anwendung zeigt sich darin, dass ein typisches Scharnier (Modul) aus den 80er-Jahren aus zirka zehn Einzelteilen gefertigt wurde, während ein Scharnier (Clip Top Blumotion) von 2017 aus mehr als 40 Teilen besteht.

Obwohl bei Blum GmbH die Fertigung noch immer intern erfolgt, werden Werkzeuge und ganze Anlagen immer öfter international beschafft. Ein gemeinsamer, international angewendeter Standard ist unter solchen Umständen zwingend.

Schallert zeigte auch auf, dass es nicht genügt und sogar kontraproduktiv sein kann, wenn nur an einzelnen Stellen GPS eingeführt wird. Es braucht im Gegenteil eine einheitliche, verständliche Basis für Interne wie Externe.

Im letzten Vortrag des Abends zeigte Mario Cerniato vom NTB auf, dass GPS nicht einfach eine neue Norm ist, sondern wie eine neue Sprache im Unternehmen verankert werden muss, und schloss damit nahtlos an den Vorredner an. Zusammen mit Partnern aus der Lehre und Wirtschaft ist man derzeit daran eine Wissens- und Ausbildungsplattform für Geometrische Produktspezifikation und Verifikation WIGEPS zu schaffen. Ziel ist es, seamless, also ohne «Brüche» lebenslanges Lernen im Bereich der GPSV zu ermöglichen.

Zusammenfassend kann resümiert werden, dass der Aufwand für die Einführung immer noch unterschätzt wird und in den verschiedenen Bereichen (Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, Messtechnik, Qualitätssicherung) ein nicht unerhebliches Umdenken erforderlich ist. Das Potenzial, dass die GPS-Normen eröffnen um die Funktion eines Bauteils eindeutiger zu spezifizieren, wird in der Wirtschaft noch sehr wenig ausgeschöpft.

Text und Bild: Gabriela und René Senn GH Mediendienste GmbH >> Daniel Honegger informiert V

News

Ich bin rein zufällig Chirurg geworden >> Haben Sie so was schon mal gehört? Nein? Tatsächlich ist es eher unwahrscheinlich, dass jemand ungeplant mit dem Skalpell in der Hand im OP landet. Oft ist das Arztdasein das Ziel eines langen Weges, die Verwirklichung eines Traumes.

Das trifft aber nicht auf alle Jobs im Gesundheitswesen zu.

Was macht den Beruf des Chirurgen so erstrebenswert? Die Etappen auf diesem Weg sind klar definiert, genauso wie das Ziel des Weges. Am Ende steht das Gipfelkreuz mit der Aufschrift «Held». Ruhm, Status und Ehre sind garantiert. Jedes Kind hat eine Vorstellung vom Alltag

eines Chirurgen, Tagesabläufe und Aufgaben zwischen Patientenkonsultation, OP, Visite und Nachbetreuung sind klar definiert. An der Front zu stehen, den Menschen zu helfen, sie zu heilen, das ist ganz klar ein Leben mit den drei «s»: sichtbar, superheldig, sexy. 007 lässt grüssen.

Mit unermüdlichen Ideen für Verbesserung gingen sie ihren Vorgesetzen auf die Nerven Ganz anders sieht es dagegen jenseits der Hightech-Operationssäle aus, zum Beispiel da, wo an einem unscheinbaren Schild rechts neben der Bürotür «Qualitätsmanagement» steht.

Dort sorgen Menschen völlig unsexy mit Tastatur, Maus, Bildschirm, Mail und Telefon dafür, dass Patienten besser behandelt werden. Viele Qualitätsleute

kommen aus der Pflege, aus administrativen Bereichen oder aus anderen Branchen und landen zufällig hier. Weil den Job sonst keiner machen wollte, weil sie über ein Projekt dazu kamen, weil sie mit ihren dauernden Ideen, wie man etwas besser machen könnte, ihren Vorgesetzten auf die Nerven gingen.

Die Unbemerkten, die am grösseren Ganzen mitbauen Was früher schon fast so etwas wie Strafarbeit war, wird heute allerdings immer spannender und attraktiver, auch wenn es noch nicht den Status eines Kindheitstraumjobs erreicht hat.

Professionelle Qualitätsmanager oder «QMs», wie sie sich selbst gerne nennen, haben nämlich

>> QM-Eigenschaften VI

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>> QM-Indikationen jede Menge Gestaltungsräume, einen guten Draht zum Kader und eine gehörige Portion Narrenfreiheit. Die ideale Kombination, um Verbesserung und Veränderung zu bewirken und um im Hintergrund am grösseren Ganzen mitzubauen.

Ohne «Q» kein Held, kein Ruhm, keine Frauen Nur wissen CEOs, Chefärztinnen oder OP-Pfleger gar nicht, was für ein Potenzial sie da im Hause haben, und wie sie den oder die «QM» richtig einsetzen können. Weil es schlicht an einer Fachinformation oder Gebrauchsanweisung fehlt für Qualitätsmanager. Man stelle sich einmal James Bond vor ohne «Q» in den Hinterräumen.

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Da würde mancher Agent ganz schön alt und unsmart aussehen, so ganz ohne multifunktionale Fahrzeuge und Datencrack, der ihm Chips in elegante Accessoires verpackt. Ohne seinen «Q» hätte der Held weder Erfolg noch Ruhm und Ehre.

Und erst recht keine schönen Frauen, die nachts in der Luxussuite auf ihn warten.

Qualitätsmanager – die Fachinformation Das wäre natürlich äusserst schade, ein fades Dasein, das eines Helden nicht würdig wäre. Höchste Zeit, Abhilfe zu schaffen in Form einer Fachinformation für Qualitätsmanager und Qualitätsmanagerinnen im Gesundheitswesen: was sie

tun, was sie können, wie sie sind.

Für Verbesserungshungrige Querdenker und visionäre Leader Die Fachinformation soll verbesserungshungrigen Mitarbeiterin Lust machen, sich auf den QMWeg zu begeben. Und visionären Führungspersonen das zeitgemässe Einsetzen von QMs erleichtern. Denn Traumjobs gibt es auch jenseits der Front – oder sie lassen sich mit der Frontarbeit verbinden, so wie es Marcel von Dach als Flugarzt und Qualitätsbeauftragter bei der REGA macht. Im Video – einfach nebenstehenden QR-Code einscannen – gibt’s einen Einblick in seinen adrenalin-reichen Alltag.

Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen CAS Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Nächster Start: 12.2.2020 Weitere Infos: SAQ-QUALICON AG Riggenbachstrasse 8 CH-4600 Olten info@saq-qualicon.ch T +41 (0)34 448 33 33 www.saq-qualicon.ch

Text, Bilder und Video: SAQ QUALICON AG Artikel erschienen auf medinside.ch VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Audits Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Informationssicherheit Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement

Audits 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

13.3. bis 4.7.2020 13. und 26.11.2019

16 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Lean Manager Advanced Lean Manager Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Green Belt

28.11. bis 6.12.2019 22.4. bis 7.5.2020 27.8. bis 6.11.2020 19.3. bis 17.4.2020

4 4 12 6

Tage Tage Tage Tage

18.2. bis 13.5.2020

10 Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage 12.2. bis 27.5.2020

10 Monate 15 Tage

NEU Medtech-Beschaffung mit Augenmass 29.10. bis 14.11.2019 NEU Experte CAPA 30.3. bis 20.4.2020 NEU Experte Design Control / 4. bis 20.3.2020 Usability Engineering Managementsysteme in der Medizintechnik 4.3. bis 15.4.2020 Qualitätsmanager Medizintechnik 4.3. bis 23.6.2020 NEU Experte Audits Medizintechnik 11. bis 24.3.2020 NEU Experte Clinical Evaluation 16.3. bis 2.4.2020 NEU Experte Post Market Surveillance 15. bis 30.6.2020 NEU Experte Validierung 6. bis 22.10.2020 NEU Experte Konformitätsbewertung und 16.4. bis 30.4.2020 Technische Dokumentation Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte 7.5. bis 23.6.2020 NEU Experte Computer Software Validierung 7. bis 27.11.2019 NEU Experte Risikomanagement 13.11. bis 2.12.2019 NEU Experte Lean Quality Systems 20.11. bis 9.12.2019 NEU Experte Packmittelintegrität, 28.11. bis 13.12.2019 Sterilisation und Hygiene

3 Tage 3 Tage 3 Tage 7 15 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

8 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement Start frei wählbar 29.10. bis 12.11.2019

63 Tage 4 Tage

5.11. bis 5.12.2019

6 Tage

6. bis 21.11.2019

4 Tage

11.10. bis 21.12.2019 3.4.2020 bis 12.3.2021

12 Tage 40 Tage

27.1. bis 11.3.2020 8 9.12.2019 bis 24.2.2020 8,5 2.3. bis 14.4.2020 6,5 27.1. bis 5.5.2020 14,5 1.4. bis 20.10.2020 23 6. bis 8.5.2020 3 23.10. bis 3.12.2019 6,5

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Risk & Safety Management Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Risikomanager CAS Risk & Safety Management

11. bis 15.11.2019

5 Tage

21. bis 25.10.2019 5 Tage 22.4. bis 20.5.2020 4 Tage 18.10.2019 bis 25.1.2020 12 Tage

Umweltmanagement NEU Umweltmanager

VIII

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Design for Six Sigma

13. und 14.1.2020

2 Tage

Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Lieferantenauswahl und QSV Lieferantenaudit Reklamationsmanagement in der Beschaffung

10. und 11.12.2019 18.2.2020 2. und 3.3.2020 18.3. bis 14.4.2020 25. und 26.11.2019

2 1 2 3 2

Tage Tag Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsmanager als Coach in Gesundheitsorganisationen Praxisorientiertes Qualitätsmanagement Patientensicherheit NEU Kennzahlen im Qualitätsmanagement NEU Hotspot Hygiene NEU Glücksfall Beschwerde

18. und 19.11.2019

2 Tage

12. bis 27.2.2020 11. und 12.3.2020 21.10.2019 22.10.2019 30.10.2019

4 2 1 1 1

Tage Tage Tag Tag Tag

Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Marktüberwachung Medizinprodukte Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485:2016 Risikomanagement für Medizinprodukte Design Control Abweichungen und Verbesserungen NEU Medical Device Single Audit Program Qualifizierung und Validierung Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Regulatorische Anforderungen – Basiswissen NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745

31.10. und 1.11.2019 13. und 14.11.2019 27. und 28.11.2019 9.12.2019

2 2 2 1

Tage Tage Tage Tag

5.3.2020 16.3.2020 17.3.2020 18.5.2020 30.3.2020 31.3.2020 7. und 8.5.2020 23.3.2020

1 1 1 1 1 1 2 1

Tag Tag Tag Tag Tag Tag Tage Tag

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement Wissenstransfer erfolgreich managen

2. und 3.12.2019 20.11.2019

2 Tage 1 Tag

5. und 6.11.2019 26.2.2020 23. und 24.10.2019 9. und 10.12.2019

2 1 2 2

Tage Tag Tage Tage

8. und 9.10.2019 13. und 14.1.2020 21. und 22.10.2019 22. und 23.1.2020 15. und 16.10.2020

2 2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage Tage

11. und 18.11.2019

2 Tage

Risikomanagement für Medizinprodukte 5.3.2020 ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 21.4.2020 Managementsysteme für Arbeitssicherheit 22. und 23.10.2019 und Gesundheitsschutz

1 Tag 1 Tag 2 Tage

Qualitätssicherung NEU Statistische Prüfmethoden FMEA-Methode NEU Aufbaukurs zum Quality Engineer NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Grundlagen für Qualitätsarbeit NEU Design for Six Sigma NEU Qualitätsprüfung in der Praxis NEU Technische Risikoanalyse NEU Qualitätssicherung mit Shopfloor Management FMEA-Moderator

Risk & Safety Management

Qualitätssicherung NEU Prüfplaner NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker NEU Quality Engineer Selbstprüfer NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker

2 Tage 3 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

MAS Quality Leadership NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegen NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic | Managementsysteme gestalten NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced | Erfolgreich verbessern CAS Integrierte Managementsysteme Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

27. und 28.11.2019 27. bis 29.11.2019 25.10.2019

Lieferantenmanagement

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Interner Umweltauditor/in Interner Auditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

20.4. bis 25.6.2020

11 Tage

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau Interner Umweltauditor/in

20.4. bis 5.5.2020 29.10. bis 12.11.2019 27. und 28.11.2019

5 Tage 4 Tage 2 Tage

Infoabende Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Lehrgänge und Seminare MAS Quality Leadership

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Entscheidungen führen zu Effizienz und Effek­ tivität sowie zu Erkenntnis, Entwicklung und Erfolg. (Bild: Pixabay.com)

–– Effektivität - Die wirkungsvollen Dinge tun. Berücksichtigen wir, welchen Effekt eine Handlung für einen Menschen bzw. für eine Organisation haben kann, wird deutlich, wie zentral es ist, Effekte nach ihrer Handhabbarkeit hin sorgfältig abzuwägen und entsprechende Schritte zu planen. Dies führt wiederum zu mehr Bewusstsein, was wir wann wie tun. Effektiv lohnt es sich auch im Hinblick auf das Ziel, flexibel zu sein. Langfristig gesetzte Ziele können sich durch externe wie interne Faktoren wandeln. Gemeint sind Ressourcen, die Veränderungen unterliegen, und entsprechend bedeutsam wird die Fähigkeit wie Fertigkeit, aufmerksam für diese Veränderungen zu bleiben, sie einzukalkulieren, damit bereits die Zielsetzung einen entsprechenden Realitätsbezug aufweist.

«Erfolg definiert in unserem Kulturkreis eine Momentaufnahme.»

–– Entscheidung – Die bewusste Wahl von Handlungsmöglichkeiten. Der tatsächlichen Entscheidung liegt stets – bewusst wie unbewusst – ein Entscheidungsfindungsprozess zugrunde. Geschieht dies bewusst, werden aufgrund von Fakten beabsichtigte Handlungsmöglichkeiten evaluiert. Wird sodann ein Entscheidungs­ bedarf festgestellt, beginnt das Forschen geeigneter Lösungsalternativen und deren mögliche Folgen werden analysiert und beurteilt.

Das Abwägen an Alternativen geschieht stets im Hinblick auf das definierte Ziel. Die tatsächlichen Folgen des Entscheides können zu einem späteren Zeitpunkt als Erfolgsmessung, als Erkenntnis der getroffenen Entscheidung genutzt werden und so mögliche Revisio­ nen anstossen. Zentral ist, in die Handlung zu kommen.

–– Erkenntnis - Gewonnenes Wissen aus Einsichts- und Erfahrungs­ prozessen. Erkenntnis kann man als den Prozess und das Ergebnis eines durch Einsicht oder Erfahrung gewonnenen Wissens bezeichnen. Wir von Quintessenz-Qualität sind der Meinung, dass wenn die vorgelagerten Schritte mit hoher Sorgfalt getätigt wurden, sich bedeutsame und wegweisende Erkenntnisse im Dialog herauskristallisieren. Eine Erkenntnis gedeiht, sie wächst.

–– Entwicklung – Prozess des Wachstums, der Veränderung, der Reifung und des Lernens. Entwicklung wird hier als allgemeiner Prozess der Entstehung, des Wachstums, der Veränderung, des Vergehens und des Lernens verstanden. Auch gilt dieses «E» als zentrales Element, welches unbewusste Prozesse bewusst und somit benennbar bzw.

­ egreifbar macht. Dies erlaubt wiederum, Einfluss auf die individuelb le wie auch die gemeinsame Entwicklung nehmen zu können.

–– Erfolg – Das Erreichen von gesetzten Zielen. Erfolg eröffnet in unserem Verständnis und in diesem Kontext die Sichtweise, dass ein Bedarf oder ein Bedürfnis gestillt werden konnte – erzeugt durch das eigene oder gemeinsame Handeln (in der Gesellschaft, in der Firma, im Team). Erfolg definiert in unserem Kulturkreis eine Momentaufnahme – einen Meilenstein – welcher folglich zeitlich begrenzt wird in seiner Blüte. Unabhängig davon, ob es sich bei dem erzielten Erfolg um das Erreichen sachlicher, materieller, beziehungsmotivierter und emotionaler Ziele handelt.

Das Zusammenspiel der 6E’s Für effektive und effiziente Entscheidungen ist das Befähigen und Übertragen von Selbstverantwortung an Mitarbeitende ein unerlässlicher Bestandteil. Eine Entscheidung vermag nicht nur das Unternehmen zu treffen, sondern auch jede darin mitwirkende Person. Das eigene, selbstverantwortliche Handeln nach richtigen Entscheidungen, Effektivität und Effizienz auszurichten, garantiert dauerhafte private, berufliche sowie unternehmerische Erkenntnis, Entwicklung und Erfolg. Nicht immer sind die effektivsten Handlungen zugleich effizient und umgekehrt. Wir distanzieren uns vom omnipräsenten Selbstoptimierungsgedanken und würdigen in unserer Arbeit nicht nur den Erfolg. Jedem «E» gebührt Anerkennung. Und je nach Erkenntnis und Ziel darf Effektivität oder Effizienz bei der Entscheidung priorisiert werden. Eine Unternehmung oder ein Individuum kann grundsätzlich aus vergangenem Handeln lernen und somit zu neuen, möglicherweise ungewöhnlichen «E’s» gelangen.

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Quintessenz-Qualität GmbH Das Unternehmen mit Sitz in Zürich führt Beratungen, Prozessbegleitungen und Coachings im Bereich Qualitätsmanagement, digitaler Wandel und Persönlichkeitsentwicklung für Unternehmen und Private durch. Um die optimale Abstimmung zwischen Mensch und System zu finden, setzt Quintessenz-Qualität systematische und ganzheitliche Methoden ein. Im Zentrum stehen dabei Erkennen von Potenzialen und Ausbilden persönlicher und technisch-funktionaler Qualitäten. www.quintessenz-qualitaet.com

18 BUSINESS EXCELLENCE

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Customer Service Excellence

Anpassungen auf drei Ebenen

Den Kunden das Leben erleichtern Mit nützlichen Angeboten und günstigen Preisen lassen sich leicht neue Kunden gewinnen. Um sie zu halten, braucht es aber mehr: eine herausragende Servicekultur, die den Kunden in den Mittelpunkt der gesamten Tätigkeit stellt. Unternehmen, die das erreichen wollen, müssen die ganze Organisation darauf ausrichten und Mitarbeitende zu Customer Service Excellence befähigen.

Andreas Lang

Die Hirnforschung zeigt es: Kaufentschei­ dungen werden mehrheitlich unbewusst ge­ troffen und sind fast immer emotional ge­ prägt. Natürlich muss auch die Basisleistung stimmen, damit ein Unternehmen für die Kunden überhaupt in Frage kommt. Doch ei­ ne hohe Produktqualität macht lediglich zu­ friedene Kunden – noch keine loyalen. Dazu braucht es eine emotionale Verbundenheit.

Die Servicequalität spielt dabei eine ent­ scheidende Rolle, wie eine 2017 publizierte Stu­ die der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) bestätigt. Es handelt sich um die bisher umfassendste Studie zum Thema Kundenservice im deutschsprachigen Raum. Mehr als 3500 Privatpersonen sowie 100 Unternehmensvertreter wurden dafür be­ fragt. Eine der zentralen Erkenntnisse: Kunden, die sich als Fans eines Unternehmens bezeich­ nen, tun das primär aufgrund des Kunden­ service. Die Produktqualität ist erst der zweit­ wichtigste Faktor für Kundenloyalität. Der Preis spielt sogar eine untergeordnete Rolle.

Aus der Masse herausstechen Gemäss der Studie schätzen viele Unterneh­ men die Erfolgsfaktoren für loyale Kunden falsch ein. Sie gehen irrtümlicherweise davon aus, dass vor allem tolle Produkte Kunden zu Fans machen. Unternehmen tun also gut daran, stärker in Service Excellence zu investie­ Andreas Lang ist Head Dialog Marketing Solutions der Schweizerischen Post.

ren. Wer den Kunden bei jedem Kontakt­ punkt das Leben erleichtert, sie umsorgt und ihnen mit dem Service einen echten Mehr­ wert bietet, sticht aus der Masse heraus.

Freundliche Mitarbeitende bilden da­ bei die Basis. Service Excellence erfordert aber noch mehr. Sie muss eine tragende Säule der Unternehmensphilosophie sein und als Managementansatz dienen. Wenn ein Unter­ nehmen das Konzept der Customer Service Excellence einführt, kommt das einer Orga­ nisationsentwicklung gleich. Zunächst wer­ den die Strukturen überprüft und optimiert.

Danach passt das Unternehmen Prozesse, Technologien und Personalentwicklung an – immer mit dem Fokus, die ganze Organisa­ tion auf Spitzenleistungen auszurichten.

Durch die Anpassung ihrer Prozesse stellen Unternehmen sicher, dass die Kunden ihre Anliegen leicht über die bevorzugten Kom­ munikationskanäle platzieren können. Das sorgt für ein Premium-Kundenerlebnis an al­ len Touchpoints. Dabei dient das Service-Ex­ cellence-Konzept als Treiber für eine konti­ nuierliche Verbesserung der Prozesse.

Die Anpassung der Technologien wiede­ rum hat zum Ziel, die angestrebte Multichan­ nel-Betreuung im Alltag umzusetzen. Insbe­ sondere werden Daten über die Kunden wie Vorgeschichte, Präferenzen und Wünsche zentral erfasst und gemäss dem One-View-tothe-Customer-Prinzip sämtlichen Mitarbei­ tenden mit Kundenkontakt zugänglich ge­ macht. Kundenanfragen, egal über welchen Kanal sie eingehen, tragen die Mitarbeitenden ins CRM-System ein. Zusätzlich braucht es Self-Service-Technolo­gien: Die Kunden erhal­ ten die Möglichkeit, Services rund um die Uhr via Kundenportal zu nutzen.

Die wichtigste Anpassung ist jene der Personalentwicklung. Der Management­an­ satz der Customer Service Excellence hilft da­ bei, die relevanten Kompetenzen gezielt zu stärken. Dabei gilt es, konsequent die Kun­ densicht einzunehmen. Interne Zuständig­ keiten etwa interessieren die Kunden nicht.

Sie erleben das Unternehmen als Einheit. So­ mit fällt jede negative oder positive Erfahrung auf das gesamte Unternehmen zurück.

Verbindliche Servicelevels Eine Vorbildfunktion übernehmen die Füh­ rungskräfte mit ihrer Wertschätzung gegen­ über Kunden und Mitarbeitenden. Ihr Ver­ halten fördert beim Team das Bewusstsein

Die zehn Erfolgsfaktoren für Customer Service Excellence 1. Freundlichkeit: Freude am Kundenkontakt ausstrahlen und den richtigen Ton treffen 2. Erscheinungsbild: mit Kommunikationsmitteln, den eigenen Räumlichkeiten und dem Auftritt der Mitarbeitenden einen positiven Eindruck vermitteln 3. Glaubwürdigkeit: authentisch sein und die Sprache der Kunden sprechen 4. Empathie: die Kunden und ihre Bedürfnisse verstehen 5. Wertschätzung: die Kunden individuell und personalisiert ansprechen – zum Beispiel mit Dialogmarketing 6. Transparenz: die Werte des Unternehmens offenlegen 7. Geschwindigkeit: sofort auf Kundenanfragen reagieren und rasch eine Lösung finden 8. Zuverlässigkeit: den versprochenen Service verbindlich erbringen 9. Fehlerkultur: Schwierigkeiten ansprechen und Fehler eingestehen, abgeleitete Verbesserungen aufzeigen, Feedback als Chance nutzen 10. Grosszügigkeit: kulante Lösungen finden, um Kunden zufriedenzustellen

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für Service Excellence. Ein weiterer Baustein sind verbindliche Servicelevels, deren Ein­ haltung sich messen lässt. Darauf sollte auch das Anreizsystem abgestimmt werden – mit lohnrelevanten Zielen zur Servicequalität.

Gleichzeitig verlangt Customer Service Ex­ cellence Handlungsspielraum für die Mit­ arbeitenden. Denn in vielen Situationen er­ warten Kunden flexible Lösungen abseits von starren Richtlinien. Sie dann als Person indi­ viduell zu behandeln, stärkt die Loyalität der Kunden. Doch dazu muss das Unternehmen den Mitarbeitenden die nötige Autonomie geben.

Eigenverantwortung fördern Das fordert auch einer der Vorreiter für Cus­ tomer Service Excellence: Horst Schulze, Mit­ gründer der Hotelgruppe Ritz-Carlton (siehe Infobox). Zu seinen wichtigsten Manage­ mentgrundsätzen zählt, dass jeder Mitarbei­ ter ein Problem des Gastes zu seinem eigenen macht und es in eigener Verantwortung löst.

Das gelingt, wenn Mitarbeitende dazu er­ muntert und befähigt werden.

Bild: Shutterstock

Die Kunden auf Händen tragen: Das muss das Ziel von Customer Service Excellence sein.

Spezifische Schulungen geben Sicher­ heit zum Umgang mit individuellen Kunden­ bedürfnissen und zeigen den Spielraum auf.

Je authentischer und ermächtigter Mitarbei­ tende sind, desto mehr Wertschätzung brin­ gen sie den Kunden entgegen. Die Fortschrit­ te auf diesem Weg lassen sich messen und sollten regelmässig kommuniziert werden.

Am besten bestimmt das Unternehmen eine Person auf Geschäftsleitungsebene, welche die Verantwortung für die Umsetzung des Kundenservice-Konzepts trägt. Denn Custo­ mer Service Excellence wird zwar vom gan­ zen Team erarbeitet, ist aber Chefsache.

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Ritz-Carlton-Gründer Horst Schulze zu Gast am Direct Day 2019 Er gehört zu den Koryphäen der Customer Service Excellence: Horst Schulze, Mitgründer der Hotelgruppe Ritz-Carlton. Mit seiner kompromisslosen Interpretation von Kundenservice hat er die Branche revolutioniert und neue Standards gesetzt. Horst Schulze referiert am Direct Day 2019 – dem grössten Schweizer Fache­vent für Dialogmarketing. Mehr erfahren: www.post.ch/directday

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20 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN

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Heinz Sommer, CEO Vantage Education Gruppe, im Gespräch

«Wir spüren das unternehmerische Interesse des Eigentümers» Vantage Education ist eine der führenden privaten Bildungsgruppen in der Schweiz.

Zu ihr gehören die Tochtergesellschaften HSO Wirtschafts- und Informatikschule mit zehn Standorten, die Höhere Fachschule für Tourismus IST mit je einem Standort in Zürich und Lausanne sowie das BVS Bildungszentrum in St. Gallen. Wir sprachen mit Heinz Sommer, CEO, und Marco Martelli, VRP, dieser privaten Bildungsgruppe.

Björn Zern

Die Bildungsangebote von Vantage Education reichen von der kaufmännischen Grundbildung über Zertifikate, Diplome, Fachausweise, Diplome der Höheren Fachschule sowie Nachdiplomstudiengänge oder Brückenangebote in das Bachelorprogramm bis zum international akkreditierten Executive-MBA-Programm.

Den Schwerpunkt setzt die Vantage Education Gruppe im Angebotsbereich der Höheren Fachschule. Die HF-Lehrgänge richten sich an Berufsleute aus Wirtschaft, Tourismus und Informatik.

Hinter der Vantage Education Gruppe steht die Schweizer Beteiligungsgesellschaft Invision. Im Gespräch erläutern CEO Heinz Sommer und Verwaltungsratspräsident Marco Martelli als Vertreter von Invision die Chancen, welche der Schweizer Bildungsmarkt bietet, und gehen auf die Zukunft der Bildung und die Pläne der Gruppe ein.

Björn Zern studierte in Trier (DE) Betriebswirtschaftslehre und schloss das Studium als Dipl. Betriebswirt ab. Anschliessend arbeitete er für Finanzmedien in Deutschland, wo er u.a. auch das erste WebTV-Projekt betreute. Er entwickelte die Swiss-Equity-Medienplattform und zeichnete als Chefredaktor für die Publizistik des Swiss-Equity-Magazins verantwortlich.

2013 gründete er die Zern & Partner GmbH.

Herr Sommer, die Schweiz ist mit ihrem dualen Bildungssystem ein Vorbild für die ganze Welt. Daher gibt es eine Vielzahl an öffentlichen und privaten Bildungsangeboten. Wie positioniert sich die Vantage Education Gruppe in diesem Umfeld?

Heinz Sommer: Unsere Bildungsangebote richten sich gezielt an Menschen, welche mittels Weiterbildung persönlich und beruflich vorankommen möchten. Mit unserem Weiterbildungsangebot sprechen wir hauptsäch-

Bild: zVg

Marco Martelli, Partner Invision und VRP Vantage Education.

lich Interessenten an, die klassischerweise ­eine Berufslehre absolviert haben. Unsere Programme sind klar praxis- und handlungsorientiert aufgebaut. Es geht dabei hauptsächlich darum, dass die Teilnehmenden bereits während der Weiterbildung, unterstützt durch praxisnahe Dozierende, nebst der Theorie auch anhand realer Situationen im beruflichen Umfeld den Praxistransfer erfahren können. Später sollen sie damit bessere Chancen haben, das Gelernte im beruflichen Alltag richtig einzusetzen respektive anzuwenden.

Unsere Absolventen sind deshalb am Arbeitsmarkt auch sehr gefragt.

Herr Martelli, hinter Vantage steht die Beteiligungsgesellschaft Invision. Was bewegt eine Investorengruppe, in diesen Markt zu investieren?

Marco Martelli: Der Bildungsmarkt ist weltweit, aber auch in der Schweiz, ein Wachstumsmarkt. Auf privater Seite ist der Markt ­allerdings sehr fragmentiert. Es existieren viele Bildungsanbieter, die sehr stark auf den Gründer und oftmals nur wenige Personen zugeschnitten sind. Invision kann hier mit der Vantage Education Gruppe bei Nachfolge­ lösungen Hand bieten. Auch ist eine weitere Konsolidierung des Marktes zu erwarten. Daher haben wir mit der HSO als Nukleus 2013 begonnen, über Vantage Education in diesem Sektor zu investieren. Mit unserem «Buy-andbuild-Ansatz» sind 2014 die HBS und KMZ Rapperswil sowie die HMZ Academy in Baar zur Gruppe gestossen. Die Gesellschaften wurden später in die HSO-Gruppe integriert. Das BVS Bildungszentrum St. Gallen stiess 2015 zur Gruppe, und zuletzt konnte im Jahr 2017 durch die IST mit den Standorten Zürich und Lausanne der Bereich Tourismus in das Gruppenport­folio aufgenommen werden.

Bild: zVg

Heinz Sommer, CEO Vantage Education.

BILDUNGSWESEN BRANCHENFOKUS 21

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Wo gibt es Synergien zwischen den drei Schulen HSO, IST und BVS? Die Institute sind ja in unterschiedlichen Gebieten tätig.

Heinz Sommer: Einerseits, soweit zielführend, nutzen wir innerhalb der Bildungsangebote unternehmensübergreifend vorhandene Synergien in der Weiterentwicklung der Lerninhalte. Andererseits nutzen wir die Gruppengrösse beim Lehrmitteleinkauf, bei der optimalen Versicherungslösung für unsere Mitarbeitenden, bei der Beschaffung von technischen Hilfsmitteln oder bei der Infrastruktur. Ebenso helfen sich, je nach Bildungsangebot, die Unternehmen mit Dozierenden aus. Die gegenseitige Nutzung der Räumlichkeiten gehört ebenfalls zu den Sy­ ner­giepotenzialen.

Welchen Einfluss hat die öffentliche Hand auf den Bildungssektor und auf das Geschäft der Vantage Education Gruppe?

Gemäss Bundesamt für Statistik investierten Bund, Kantone und Gemeinden im Jahr 2016 insgesamt 37 Mrd. Franken in die Bildung. Anteilig an den Ausgaben werden davon auch direkt Studierende, welche ­einen Eidg. Fachausweis oder ein Diplom der Höheren Fachschule erlangen, finanziell unterstützt.

Setzen Sie also auf staatliche Unterstützung?

Nein. Wie erwähnt bieten wir ein breites Spektrum an Aus- und Weiterbildungsangeboten an, wo Studierende ohne staatliche Unterstützung auskommen müssen, und bei den genannten Bildungsangeboten profitiert der Studierende ausschliesslich direkt. Im Unterschied zu Universitäten und Fachhochschulen sowie parastaatlichen Bildungs­ anbietern, die indirekt subventioniert werden, sind wir mit unseren Unternehmen und Bildungsangeboten den marktwirtschaftlichen ­Bedingungen vollständig ausgesetzt.

Gemäss Bundesamt für Statistik ist die Anzahl der Höheren Fachschuldiplome seit 2000 von 3249 auf 8754 im Jahr 2017 gestiegen.

Wie schätzen Sie das künftige Wachstumspotenzial ein?

Das Parlament hat dank verschiedener politischer Vorstösse dem ­Bundesrat den Auftrag erteilt, die Angebote respektive die Höhere Fachschule zu stärken. Dieser Entscheid kommt einerseits direkt den Studierenden und andererseits den Bildungsanbietern zugute. Beide profitieren durch die Wertigkeit, einerseits die Studierenden in der Anerkennung und Vergleichbarkeit und andererseits die Anbieter im Status als Bildungsanbieter. Daher wird dies sicher einen positiven Einfluss auf die Nachfrage im Markt haben.

Wo sehen Sie in diesem Umfeld Entwicklungschancen für die Vantage Education Gruppe?

Marco Martelli: Durch den Trend zum lebenslangen Lernen werden auch Weiterbildungsangebote, wie sie unsere Gruppe anbietet, künftig an Bedeutung gewinnen. Wir werden daher neue Bildungsgänge entwickeln und die bestehenden Angebote ergänzen. Im Zusammenhang mit der Digitalisierung entwickeln wir neue Bildungsangebote, die den veränderten Bedürfnissen der Studierenden und der Industrie Rechnung tragen. Natürlich schauen wir uns auch nach weiteren privaten Bildungsanbietern um, die zu uns passen würden.

Welche Schulen würden denn hier passen?

Heinz Sommer: Sie sollten schon eine gewisse kritische Grösse erreicht haben und nicht ausschliesslich von den Eigentümern abhängig sein.

Thematisch sind die Bereiche Technik, Medizin, Human Resources,

­ inanzen sehr interessant. Im Bildungsportfolio sollten eidg. FachausF weise und HF-Angebote vorhanden sein.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Invision als Finanzinvestor, und welche Unterstützung kann Invision Ihnen bieten?

Invision ist als Eigentümer der Gruppe sehr an der nachhaltigen Entwicklung der Gruppe interessiert. Wir spüren im Management das ­unternehmerische Interesse des Eigentümers, indem wir sowohl die strategischen als auch die operativen Themen sehr pragmatisch und zielführend besprechen können. Wir erfahren eine grosse unternehmerische Freiheit, sodass wir Chancen und Opportunitäten jederzeit bestmöglich und im Interesse aller Beteiligten nützen können. Hier unterstützt uns das Team von Invision breit gefächert, insbesondere aber bei der Finanzierung von Investitionen in die Gruppenkonsolidierung, die Infrastruktur oder bei Akquisitionen. Durch die langjährige Erfahrung, welche Invision respektive für uns Marco Martelli und Alex Brennwald in der Bildung mitbringen, erfolgt ein Erfahrungsaustausch immer auf Augenhöhe. Und entsprechend der Buyand-build-Strategie ist Invision bereit, zugunsten eines nachhaltigen Wachstums auf kurzfristige und schnelle Gewinne zu verzichten. Der langfristige und wertsteigernde Unternehmenserfolg steht für sie im Fokus.

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22 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN

Business Excellence als Strategie

Treiber des Erfolgs Business Excellence als Philosophie ganzheitlicher Unternehmensführung hilft Organisationen ihre Wettbewerbsstärke zu verbessern, wie dies im nachfolgenden Interview mit Daniel Suter, dem Direktor des Campus Sursee und Gewinner des ESPRIX Award 2019, deutlich zum Ausdruck kommt.

Erfolge und Misserfolge sind Symptome, deren Ursachen in aller Regel in der Kompetenz und Wirkung der Führung zu finden sind. Auf diesem Hintergrund sind Führungskräfte Kulturgestalter und Treiber des Erfolgs. Rezepte für nachhaltige Erfolge gibt es nicht, aber bewährte Vorgehen und Methoden, die Führungskräfte bei der Navigation im Dschungel des komplexen Geflechts von Herausforderungen sowie der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung unterstützen.

Erfolg verstehen Ganzheitliche Unternehmensqualität beschränkt sich nicht auf die Erbringung einer effizient und fehlerlos erbrachten Leistung zum richtigen Preis. Im Zentrum stehen die Führungsprozesse – zum Beispiel die Umsetzung der Strategie, die Nutzung des Mitarbeiterpotenzials oder der Auf- und Ausbau tragfähiger Partnerschaften – sowie die oft wenig effizienten Supportleistungen. Hier liegen die wirklich grossen Optimierungspotenziale.

Sie zu nutzen erfordert Vorgehen, welche die Organisation als Ganzes im Kontext des entsprechenden Umfeldes erfassen.

Nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung ist eine Kunst. Unzählige Einflussgrössen und Unbekannte, schnell wechselnde Rahmenbedingungen und laufend neue He­ rausforderungen prägen das Unternehmerspiel. Allgemeingültige Erfolgsrezepte und Vorgehensweisen sind deshalb eine unzuläs-

Werner von Allmen ist Gründer und CEO des Swiss Excellence Forum und Autor verschiedener Bücher und Artikel zum Thema Unternehmensführung. Das Swiss Excellence Forum ist Pionier und Innovator und das führende Excellence-Netzwerk der Schweiz.

sige Vereinfachung und bringen Führungskräfte nicht weiter. Der Atomphysiker Albert Einstein hat in diesem Zusammenhang treffend gesagt: «Mach alles so einfach wie möglich, aber nicht einfacher!»

Interview mit Daniel Suter, Direktor Campus Sursee und Gewinner des ESPRIX Award 2019.

Herr Suter, was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Excellence?

Der Begriff Excellence zeichnet für mich persönlich Leistungen aus, die zum jeweils Besten gehören, was eine Branche zu bieten hat.

Dabei kann es sich um sehr feine Schokolade, herausragende Architektur, eine sportliche Leistung oder eben um eine Markt- bzw. Unternehmensleistung handeln: Business Excellence fasst alle Aktivitäten ganzheitlicher Unternehmensführung und -entwicklung zusammen und bietet mit EFQM ein wertvolles Werte- und Denkmodell an.

Sie haben vor wenigen Jahren mit der Imple­ mentierung von Business Excellence begon­ nen. Was war Ihre Motivation, diesen Weg zu gehen?

Wir wollten zu den Besten gehören – und dies lustvoll erarbeiten und beweisen! Wir erkannten aber auch, dass unsere drei zu einem Konzern zusammengeführten Organisationseinheiten recht unterschiedliche Unternehmens- und Führungskulturen pflegten. Eine anspruchsvolle Ausgangslage also, um die Transformationsstrategie (vom einstigen Ausbildungszentrum für das Bauhauptgewerbe zu einem florierenden Campus für alle Anspruchsgruppen) umzusetzen.

Um erfolgreich agieren zu können, musste also eine organisationsübergreifende (Führungs-)Kultur etabliert werden. Dazu gab es zwei Lösungsansätze: Entweder fallweise die eine oder andere Haltung und/oder Organisationseinheit bevorzugen oder durch effektives Management von Veränderungen die entsprechenden Fähigkeiten entwickeln.

Wir haben uns für das Zweite entschieden und das im EFQM-Modell beschriebene ­ideale Unternehmen als Denkmodell, gewissermassen als Richtschnur etabliert.

Sie haben in Rekordzeit Ihre Organisation in eine Spitzenposition gebracht und den ESPRIX gewonnen. Gibt es da ein Geheim­ rezept, das zum Erfolg führt?

Wir sind das ganze Unterfangen immer sportlich angegangen. Wir wollten gemeinsam im Unternehmen wie im Sport «nicht nur trainieren», sondern «Rennen bestreiten».

Dabei kam der Führungs-Crew zugute, dass alle ambitionierte Sportler sind – oder es zumindest waren. Sport ist für uns also auch ­Lebensschule. Diese gemachten Erfahrungen haben wir erfolgreich genutzt. Das hat uns inspiriert und beflügelt! Geheimrezepte gibt es keine. Es gilt im Unternehmen wie im Sport: Ohne Fleiss kein Preis!

Ein Fokus der Excellence liegt in der konse­ quenten Kunden-, Leistungs- und Ergebnis­

Bild: zVg

Werner von Allmen

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Werner von Allmen, CEO SWISS EXCELLENCE FORUM

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orientierung. Das braucht viel Zeit und Ge­ duld. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Der Schlüsselerfolgsfaktor des Campus Sursee sind die Mitarbeitenden. Sie alle kennen die Strategie und die Vision: vom Gärtner bis zum Chef ...

Welches sind die wichtigsten Voraussetzun­ gen, Erfolgsfaktoren und Herausforderun­ gen für eine nachhaltige Implementierung der Excellence?

Ich bin fest davon überzeugt, dass am Anfang immer die Führungsperson steht, die von der Idee überzeugt sein muss. Nur dann kann diese Idee, dieses Idealbild der Zusammenarbeit auch vorgelebt und multipliziert werden. Selber eine kohärente, nachvollziehbare Haltung zu haben und seine Entscheide nachvollziehbar zu machen gab und gibt der Geschäftsleitung Sicherheit bei ihrer Führungsarbeit und deren Kadern wiederum die Leitplanken zum Nutzen ihrer unternehmerischen Freiräume.

Unter dieser Voraussetzung können Menschen – geführt und geplant – kumulierte Wirkung erzielen und Berge versetzen!

«Unter bestimmten Voraussetzungen versetzen wir Berge. » Als echte Herausforderung empfand ich persönlich die Aufgabe, alle Mitarbeitenden zu erreichen und mit diesen einen lustvollen Umgang mit Business Excellence zu finden.

Wichtig war, dass wir uns bei unserem Unterfangen gut haben beraten lassen: Die Coachs des Swiss Excellence Forum haben uns auf allen Stufen begleitet, und die entsprechenden Aus- und Weiterbildungen haben dazu beigetragen, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Schwung zu halten oder Defizite zu lokalisieren.

Die zentrale Voraussetzung, um heute und in Zukunft zu den Besten zu gehören, ist die Unternehmenskultur. Welches sind aus Ihrer Sicht die stärksten Treiber für eine nachhal­ tig tragfähige Excellence-Kultur?

Nach meinem Verständnis ist dies absolute Chefsache! Heute zeigt sich der Campus Sursee in verschiedensten Bereichen «exzellent».

Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden und geben ihnen den notwendigen Freiraum. Wir kommunizieren klar, offen und transparent und unterstützen unsere Mitarbeitenden in ihrem Erfolg.

Die Mitarbeitenden kennen unsere Strategie und Vision und wissen persönliche Freiräume gewinnbringend zu nutzen. Dieser F ­ reiraum mündet in der Realisierung von eindrücklichen Projekten: so zum Beispiel die neue Sportarena, die Blended-LearningLehrgänge im Bildungszentrum Bau oder die Zertifizierung zum umweltfreundlichen 2000-Watt-Areal.

«Die Mitarbeitenden kennen unsere Vision.»

Spüren Ihre Kunden und Partner, dass im Campus Sursee nach der Philosophie der Ex­ cellence geführt und gearbeitet wird, und welche Feedbacks erhalten Sie? Selbstverständlich ist dies spürbar. Unser prioritäres Ziel ist es denn auch, unsere Kunden immer wieder bei uns willkommen zu heis­ sen. Jeder Gast, Besucher, Teilnehmer wird befragt und spiegelt uns sein Erlebnis wider. Die Rückmeldungen zeigen uns auf, dass unsere Mitarbeitenden täglich exzellente Leistungen erbringen, und geben uns eben auch Rückschlüsse, wo noch Verbesserungspotenziale sind.

Wenn immer möglich werden die Feedback-Geber informiert, was wir aus den Rückmeldungen machen. Unsere Kunden spüren so die Führungskultur im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden. Die Professionalität und insbesondere auch Freundlichkeit unserer Crew wird uns immer wieder in den Kundenrückmeldungen attestiert.

Was haben Excellence und der Esprix im Rückblick Ihnen persönlich und dem Cam­ pus Sursee gebracht?

Es wurde sicher die Transformationsstrategie bestätigt. Dazu ist der Award eine unglaublich schöne Bestätigung für all unsere Mitarbeitenden. Denn diesen Esprix haben wir gemeinsam gewonnen und nur gemeinsam sind wir exzellent. Diese Entwicklung ist für mich persönlich somit auch Zielquittung für das Vertrauen aller Mitarbeitenden in die ­eigene Leistungsfähigkeit.

Der Weg zu Excellence ist anspruchsvoll und bedeutet für jedes Unternehmen viel Initial­ aufwand. Lässt sich dieser Aufwand für ein KMU rechtfertigen?

Immer!

■ www.swiss-excellence-forum.ch

Bild: zVg

Daniel Suter, Direktor des Campus Sursee (bis Ende Juli 2020)

Durch das EFQM-Modell hinzulernen Qualität in der Bildung ist wichtig, egal auf welcher Stufe. Fachhochschulen stehen in einem stetigen Wettbewerb mit anderen – nationalen und internationalen – Hochschulen.

Die Zertifizierung mit dem europäischen EFQMQualitätsmanagement-Diplom war 2017 ein weiterer grosser Schritt in Richtung Swiss Award for Excellence für den Campus Sursee als bestes Unternehmen der Schweiz. Die Fachhochschule wurde damals im Bereich «4 star» ausgezeichnet. Heute steht der Campus Sursee für das Schweizer Bildungs- und Seminarzentrum für alle am Bauprozess beteiligten Fachleute.

2010 sah sich das Unternehmen noch vor ­einem Scheideweg: Die Bauausbildungen waren nicht profitabel und rückläufig.

Die Führungs-Crew erkannte, dass die Auslastung der kostspieligen Infrastruktur auch künftig starken Schwankungen unterliegen wird, die unterrichtsfreien Zeiten besser genutzt werden müssen. Mit einer neuen Sportarena wurde ein Meilenstein gesetzt. Hierdurch konnnte man sowohl im professionellen Sportbereich (Trainings- und Wettkampfstandort) als auch im Breitensport (öffentliche Sportstätte) punkten.

Durch Überzeugung und eine enorme Trans­ formation ist es der Führungs-Crew gelungen, in kurzer Zeit den unternehmerischen Handlungsspielraum zu steigern, indem ein erhöhter Free Cashflow erarbeitet wurde.

Die konsequente Kundenorientierung von Campus Sursee, seine Leistungsfähigkeit und sein angenehmes Lernumfeld begeistern alle Anspruchsgruppen.

Am 21. Juni 2019 wurde der Leitung des Campus Sursee der ESPRIX Award 2019 überreicht.

24 RISIKEN MANAGEN

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Gefahrgut Lithiumbatterien

Batterienkategorisierung

Sicheres Handling von Batterien

Gerätebatterien sind weit verbreitet und finden in zahlreichen elektrischen und elektronischen Apparaten Verwendung, die unabhängig vom Stromnetz betrieben werden.

Fahrzeugbatterien dienen dazu, Anlasser, Lampen oder Zündung von Fahrzeugen mit Strom zu versorgen. Industriebatterien werden zu vielfältigen industriellen oder gewerblichen Zwecken eingesetzt. Dazu gehören auch Batterien für Elektrofahrzeuge sowie alle Batterien, die nicht unter die beiden anderen Kategorien fallen, heisst es im Abfallwegweiser des Bundesamts für Umwelt Bafu.

In der Schweiz werden pro Jahr 120 Millionen Batterien für Geräte verkauft. Circa Ökologische Beurteilung 68 Prozent davon werden rezykliert, doch wohin gelangen andere Batterietypen?

Batterien bestehen aus wertvollen Rohstoffen Neue Typen wie die Li-Ionen-Batterien, die erst einen kleinen, aber steigenden Anteil ausmachen, werden vorerst im Ausland entsorgt. Verbrauchte Batterien müssten wie Eisen, Nickel, Mangan, Zink und Blei.

Schädliche Schwermetalle wie Cadmium aus Sicherheitsgründen jedoch direkt bei Sammelstellen abgegeben werden. oder Quecksilber sind dank sehr strengen

Lithium-Ionen-Batterien finden in unserem beruflichen wie privaten Alltag millionenfach Verwendung.

Sie sind beispielsweise zu finden in: — elektronischen Geräten wie Laptops, Handys, Drohnen, Digicams — Werkzeugen wie z.B. Akkubohrer — E-Bikes, Elektroscooter, Elektroautos, Elektroboote — Spielzeug

Grenzwerten allenfalls noch in Spuren enthalten. Bereits die Gewinnung der Rohstoffe aus natürlichen Lagerstätten belastet die Umwelt. Führen allerdings Konsumentinnen und Konsumenten Batterien dem Recycling zu, müssen weniger neue Rohstoffe gewonnen werden.

Ein Umstand: Trotz zunehmender Verwendung von Lithium wird das Leichtmetall heute noch nicht in der Schweiz zurückgewonnen.

Alternativen zu Einwegbatterien sind solarbetriebene Geräte, Apparate mit Netzanschluss und die Verwendung von wiederaufladbaren Batterien (Akkus).

Wirtschaftlich wie auch ökologisch sinnvoll ist der Einsatz von Akkus in Geräten mit hohem Strombedarf (Spielzeug, Handy, MP3-Player, Digitalkamera, Taschenlampe, Fotoblitz). Ebenfalls möglich, aber kaum lohnend ist der Gebrauch in Geräten mit sehr kleinem Strombedarf (Fernbedienungen, Taschenrechner, Küchenuhren). Denn eine Einwegbatterie hält bei solchem Einsatz meist monate- oder gar jahrelang.

Reaktionsfreudiges Metall

Kehricht versus separate Sammlung

Dabei ist Lithium ein reaktionsfreudiges Metall, das vorsichtig behandelt werden will, denn es gerät leicht in Brand. Diese Eigenschaft von Lithium ist erstmalig in die Schlagzeilen geraten, als Anfang 2013 innerhalb von 14 Tagen zwei Flugzeuge des Typs Boeing 787 Dreamliner Feuer fingen.

Daraufhin mussten alle Dreamliner am Boden bleiben, denn Lithium spielte in ihrem Batteriesystem eine wesentliche Rolle.

Drei Jahre später beschloss die Internationale Zivilluftfahrtorganisation ICAO, Lithiumbatterien seien zu gefährlich, um in Passagierflugzeugen als Fracht mitgenommen zu werden. Damit ist klar: Lithiumbatterien sind ein Transportproblem. Es bleibt jedoch die Frage, wie sie im Betrieb zu handhaben und zu lagern sind.

Quelle: Weka

Von den jährlich verkauften 120 Millionen ­Gerätebatterien (ca. 3500 Tonnen) werden ca.

68 Prozent separat gesammelt und anschlies­ send verwertet (Rücklaufquote 2016: 67,8 %).

Der Rest, das sind 35 Millionen Stück, wird trotz Verbot mit dem Siedlungsabfall entsorgt!

Dadurch gehen wertvolle Metalle verloren.

Konsumenten und Konsumentinnen sind verpflichtet, Altbatterien zu einer Verkaufsstelle oder einer anderen Sammelstelle

Michael Merz

Der Gesetzgeber unterscheidet zwischen Geräte-, Fahrzeug- und Industriebatterien. Akkumulatoren, kurz Akkus genannt, gelten ebenfalls als Batterien. Sämtliche Batterie­ arten sind Sonderabfälle. Ein grundlegendes Problem bei Akkumulatoren: Sie bleiben lange in Gebrauch und auch wenn sie ausgedient

haben, lagern sie oft noch längere Zeit in alten Handys oder Bohrmaschinen. Solche Voraussetzungen verfälschen die sogenannte Recyclingquote, die dadurch sinkt.

Ebenso unterscheidet sich die Aufbereitung von normalen Haushaltsbatterien, neueren Batterieformen und Akkus erheblich.

Noch immer gehen der Recyclingindustrie wertvolle Metalle verloren.

Gefahren durch Li-Ionen-Akkus Lithiumbatterien sind die Energiespeicher der Zukunft – für keine andere Art von Batterien werden ähnlich viele Patente angemeldet. Mit zunehmendem Interesse an Elektromobilität wird ihre Bedeutung weiter zunehmen, denn zu den vielen Produkten, in denen Lithiumbatterien stecken, zählen auch Elektroautos.

zurückzubringen. Das Gesetz schreibt allen Anbietern vom Grossverteiler bis zum Kiosk vor, gebrauchte Gerätebatterien unentgeltlich zurückzunehmen. Auch viele Gemeindesammelstellen weisen einen Behälter für das Batterierecycling auf.

Vorsicht bei Lithium-Ionen-Akkus Vorsicht geboten ist bei Lithium-Ionen-Akkus, die im Modellbau (z.B. Modellflugzeuge, Modellboote) eingesetzt werden. Meist handelt es sich um kantige Packe aus Batterie­ zellen ohne feste Umhüllung, die über Anschlusskabel verfügen. Solche Batterien verfügen über keinen Sicherungsmechanismus und sollten deshalb ins Fachgeschäft zurückgebracht werden.

Gelangen sie in die Sammlung von Haushaltsbatterien, kann es im schlimmsten Fall zu einem Schwelbrand kommen. Falls sich Modellbauakkus bereits im Batteriegemisch befinden, sollten sie entfernt und gesondert dem Recycling zugeführt werden. Brände von Lithiumbatterien werden am besten mit Sand gelöscht. Auch gebrauchte Fahrzeug- und Industriebatterien müssen separat gesammelt und der Verwertung zugeführt werden.

Die Rückgabe an die Verkaufsstellen oder an eine berechtigte Sammelstelle ist für Verbraucherinnen und Verbraucher kostenlos.

Lithiumbatterien in der Produktion Dem VDE Verband der Elektrotechnik, Elektronik, Informationstechnik e.V. zufolge sind Lithiumbatterien als sicher anzusehen, solange Ihre Mitarbeiter ordnungsgemäss mit

ihnen umgehen. Der VDE empfiehlt, Lithiumbatterien gemäss der für den Transport gedachten DIN EN 62281 trocken, kühl und gut belüftet möglichst in der Originalverpackung zu lagern und die Kartons nicht höher zu stapeln, als vom Hersteller vorgegeben.

Wenn Lithiumbatterien für die Produktion bereitgestellt werden, dann müssen von Gesetzes wegen die bestellten Mengen auf das machbare Minimum, etwa den Tagesbedarf, begrenzt werden. Weil Li-Ionen-Akkus immer wieder falsch entsorgt werden, kommt es in Verbrennungsanlagen zu Bränden und Explosionen. Deshalb sollten Betriebe, die Li-Ionen-Batterien einsetzen, auch Feuerlöscheinrichtungen anbringen.

Hersteller, Importeure und Vertreiber von Lithiumbatterien müssen Altbatterien gemäss dem Batteriegesetz (BattG) §§ 5 bis 9 zurücknehmen und entsorgen.

Im Ausland recycelte Batterien Seit Anfang der 1990er-Jahre werden Gerätebatterien im Inland rezykliert. Die Verwertungsanlage gewinnt Eisen, Mangan, Zink und Quecksilber zurück und überführt die anfallenden Schadstoffe in eine unschädliche Form.

Nickel-Cadmium-, Lithium-Ionen- und Bleiakkus werden vor der Behandlung aussortiert und dafür spezialisierten, meist im Ausland angesiedelten Firmen zur Verwertung übergeben.

Entsorgungsunternehmen mit Bewilligung sammeln Fahrzeug- und Industriebatterien und exportieren sie zur Verwertung ins Ausland. Aus Fahrzeugbatterien werden

Spezielle Sicherheitsregeln der Versicherer Lithiumbatterie ist nicht gleich Lithiumbatterie. Die Leistung der Module richtet sich danach, wofür die Batterien eingesetzt werden. Daraus ergeben sich zusätzliche spezielle Sicherheitsregeln: 1.) Batterien mit geringer Leistung: Für diese sind die obigen allgemeinen Sicherheitsregeln ausreichend.

2.) Batterien mit mittlerer Leistung: Pedelecs oder Gartengeräte benötigen Batterien mit mittlerer Leistung. Trennen Sie diese baulich feuerbeständig von anderen Bereichen oder halten Sie einen Sicherheitsabstand von mindestens 5 m ein. Lagern Sie die Batterien nicht mit anderen Produkten oder Stoffen zusammen, die Brände beschleunigen können.

3.) Batterien mit hoher Leistung: Batterien mittlerer Leistung, die zu einem System verknüpft werden, stecken in Elektroautos und anderen Grossgeräten.

Hier gibt es derzeit noch keine gesicherten Erkenntnisse, wie sich die Batterien sicher lagern und bereitstellen lassen. Das irritiert auch zuständige Feuerwehren.

Stimmen Sie Ihre Schutzmassnahmen mit Ihrem Versicherer ab.

Quelle: Weka

Bild: Unsplash Alexander Schimmeck

In vielen Sammelcontainern schlummern Gefahren in Form von Lithiumbatterien.

Blei, Kunststoffe und Batteriesäure zurückgewonnen, aus Industriebatterien je nach Typ verschiedene Metalle. Erlaubt sind nur Exporte in OECD- oder EU-Staaten.

Hierzu ist eine Bewilligung des Bafu nötig. Exporteure müssen nachweisen, dass die Behandlung umweltverträglich erfolgt.

Fonds für Finanzierung Eine vorgezogene Entsorgungsgebühr (VEG) deckt die Kosten von Sammlung, Transport und Recycling der Altbatterien. Die VEG ist im Verkaufspreis inbegriffen. Der Bund legt ihre Höhe fest, welche sich nach Batterietyp und -gewicht bemisst. Die Inobat Batterie­ recycling Schweiz erhebt, verwaltet und verwendet die VEG im Auftrag des Bafu.

Aus diesem Fonds finanziert die Inobat auch Sensibilisierungskampagnen, um den Rücklauf von Batterien zu fördern. Die Organisation fungiert zudem als Meldestelle für alle Batterien, die auf den Schweizer Markt kommen. Die Gesetzesgrundlage erlaubt es, bestimmte Batterietypen von der VEG zu befreien.

Voraussetzung sind ein gut funktionierendes Sammlungs- und ein gesichertes Finan­ zierungssystem der Branche mit sehr ­hohem Rücklauf. Mit Quoten von über 95 Prozent gilt diese Bedingung für Fahrzeugbatterien als erfüllt.

■ Weiterführende Links: www.admin.ch www.inobat.ch

26 RISIKEN MANAGEN

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Risikomassnahmen beim Bund

Naturgefahren: Massnahmen

Umgang mit Naturgefahren Einen absoluten Schutz vor Naturgefahren gibt es nicht. Die Erfahrungen aus vergangenen Naturereignissen haben gezeigt, dass der Umgang mit Naturgefahren ganzheitlich und nachhaltig erfolgen muss. Ziel aller Massnahmen ist es, bestehende Risiken auf ein akzeptables Mass zu reduzieren und neue, inakzeptable Risiken zu verhindern. Der Schutz vor Naturgefahren ist eine Verbundaufgabe. gabe. Dabei erfüllen die verschiedenen Verantwortungsträger unterschiedliche Aufgaben:

Michael Merz

Hauptziel des Bundes im Umgang mit Naturgefahren ist es, die Schutzdefizite im Bereich der Natur- und Störfallrisiken bis 2030 weit­ gehend zu beheben und Siedlungen und Infrastrukturen sowie deren Nutzung auf die Natur­gefahrensituation abzustimmen. Dieses Ziel soll mit einem integralen Risikomanagement erreicht werden, um so eine nachhaltige und schweizweit vergleichbare Sicherheit für Menschen, hohe Sachwerte und natürliche ­Lebensgrundlagen zu schaffen und langfristig zu erhalten.

Integrales Risikomanagement Die Ziele im Umgang mit Naturgefahren können nur erreicht werden, wenn Fachstellen, ­Behörden, Versicherungen und Betroffene gemeinsam an der Umsetzung des integralen Risikomanagements arbeiten, denn der Schutz vor Naturgefahren ist eine Dauer- und Verbundauf-

Geregelte Aufgabenverteilung Die Aufgaben der öffentlichen Hand sind dabei wie folgt zugewiesen: Primär sind in der Schweiz die Gemeinden und Kantone für den Schutz vor Naturgefahren verantwortlich. Der Bund nimmt seine strategische Führungsrolle wahr und unterstützt die Kantone finanziell und fachlich. Das Bafu respektive die Abteilung Gefahrenprävention beaufsichtigt den kantonalen Vollzug des Wasserbau- und Waldgesetzes und vollzieht die ihm durch das Gesetz direkt übertragenen Aufgaben. Insbesondere unterstützt es die Kantone bei der Planung und Realisierung von Schutzmassnahmen gegen Wasser- und Sturzprozesse, Rutschungen und Lawinen sowie bei der Erstellung von Gefahrengrundlagen. Im Bereich Erdbeben stehen die Koordination der Massnahmen des Bundes zur Erdbebenvorsorge, die

Versicherungen informieren und beraten, legen Versicherungsbedingungen fest und versichern potenzielle Elementarschäden

Betroffene übernehmen Eigenverantwortung beim Schutz ihrer Güter (Objektschutz), bereiten sich auf den Notfall vor und verhalten sich im Ereignisfall angepasst

Quelle: Bafu

Öffentliche Hand (Bund, Kantone und Gemeinden) stellt Risiko- und Gefahrengrundlagen bereit, garantiert eine risikobasierte Raumplanung sowie eine angemessene Grundsicherheit (Flächenschutz), plant Notfallmassnahmen und informiert, warnt und alarmiert die Bevölkerung im Ereignisfall

Verantwortlichkeiten und Aufgaben der wichtigsten Akteure beim Schutz vor Naturgefahren.

Aus der Gefahrenbeurteilung und Risikobewer­ tung werden Massnahmen abgeleitet und ge­ plant. Mit der geeigneten Kombination von ver­ schiedenen Schutzmassnahmen können Risiken im Sinne des integralen Risikomanagements reduziert oder auf einem akzeptablen Mass ge­ halten werden.

Um Schäden durch Naturgefahren zu verhindern oder zu mindern, müssen alle möglichen Arten von Schutzmassnahmen berücksichtigt werden: Planerische Massnahmen: –– angepasste Nutzung des Raums, z.B. Gefahrenkarten –– Organisatorische Massnahmen: –– zeitgerechte Warnung, Alarmierung und Information im Ereignisfall, Notfallplanun­ gen, Sperrungen, Evakuationen usw.

Technische Massnahmen: –– Objektschutz, Schutzbauten wie Lawinen­ verbauungen, Hochwasserschutzdämme oder Steinschlagschutznetze.

Biologische Massnahmen: –– Schutzwald und Grünverbau.

Die Wahl der Massnahmen respektive deren Kombination werden aufgrund sozialer, wirt­ schaftlicher und ökologischer Kriterien opti­ miert. Der Bund unterstützt die Kantone bei der Planung und Realisierung von Schutzmassnah­ men.

Quelle: Bafu Genauere Informationen zur Abwicklung von Schutzprojekten im Bereich Naturgefahren finden Sie hier: «Handbuch Programmvereinbarungen im Umweltbereich 2020–2024» (Mitteilung des Bafu als Vollzugsbehörde an Gesuchsteller, 2018)

Sicherstellung des erdbebengerechten Bauens im Einflussbereich des Bundes und die Förderung der Umsetzung von präventiven Massnahmen durch Dritte (Kantone, Gemeinden, Private) im Vordergrund.

Weitere wichtige Aufgaben zum Schutz vor Naturgefahren übernehmen die Versicherungen gemäss ihrem gesetzlichen Auftrag ­sowie die direkt vom Risiko Betroffenen, beispielsweise Hauseigentümer oder Infrastrukturbetreiber, durch die Wahrnehmung ihrer Eigenverantwortung.

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QUALITÄT SICHERN 27

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TQM bei der Waterjet AG

Wasser, Sand und Wagemut Die Waterjet AG mit Hauptsitz in Aarwangen ist Pionierunternehmen und europäische Marktleaderin für die Technologie des Wasserstrahlschneidens. Das 30-jährige Familienunternehmen setzt seit dem Herbst 2017 mit Erfolg auf die QM-Software «Improve», um die Messmittelkontrolle und das Risikomanagement effizient abzudecken.

Ueli Eigenmann

Mit einem feinen Hochdruckwasserstrahl unterschiedlichste Materialien schonend zu ­ schneiden und effizient zu bearbeiten, das war die Grundidee von Walter Maurer, dem Gründer und heutigen Hauptaktionär der Waterjet AG. «Das Tüftelfieber brennt bei mir wie Benzin im Blut», sagt der gelernte Elektromechaniker. Im Jahr 1989 war es so weit: Die erste Wasserstrahlschneidanlage ging in Betrieb.

Das stetige Entwickeln neuer Maschinen, Schneidesysteme und Konzepte führte ab 2001 zum Vorstoss auf die Mikroebene und damit zur zusätzlichen Marktleistung «Microwaterjet». Die Hochpräzision des Trennverfahrens ist eindrücklich, erreicht doch der Mikrowasserstrahl eine Schneidgenauigkeit von ±0,01 mm und eine Positioniergenauigkeit von ±0,005 mm. «Solche Werte sind unabdingbar, um Märkte wie die Uhrenindustrie, die Medizinaltechnik oder die Luftfahrt verlässlich zu bedienen», erklärt Walter Maurer.

Kundenorientierung und Wagemut sind die Schlüsselvokabeln, welche den Weg und das kontinuierliche Wachstum des Mittelstandunternehmens charakterisieren. Das Wasserstrahlschneiden bleibt eine Nischentechnologie, die sich gegenüber Laser-, Gasoder Plasmabrennschneiden dort durchsetzt, wo ein kaltes Trennverfahren entscheidend ist. Nahezu alle Werkstoffe lassen sich verformungsfrei und ohne Veränderung der Ober-

Ueli Eigenmann ist freischaffender Texter und Werber. www.werbung-texte.ch.

flächenstruktur bearbeiten, dies in Materialstärken von 0,01 bis 200 mm. Heute betreibt Waterjet rund 40 Produktionsanlagen, davon 21 im Bereich Microwaterjet. Diese Infrastruktur ermöglicht jenes hohe Dienstleistungs­ tempo, das von den Kunden gefordert wird.

Software statt Papierwerk Waterjet ist nach ISO 9001:2015 und der Medizialnorm 13485:2016 zertifiziert. «Zunächst hatten wir kein QS, dann folgten einfache ­Papierlösungen», blickt Walter Maurer zurück.

Dies endete in einem umfangreichen Papierwerk, das mit der Firmengrösse nicht mehr übereinstimmte und nur zwei bis drei Beschäftigten bekannt war. Auch die unkoordinierten Ablageorte von Dokumenten und Handbüchern stellten einen Störfaktor dar.

«Die Notwendigkeit einer grundlegenden Systematisierung des Qualitätswesens war klar gegeben, weshalb wir den externen Qualitymanager Daniel Müller aus Melchnau engagierten», so Maurer. Ein zusätzliches Software­

Seit Mitte der 1990er-Jahre ist die Waterjet AG kompetent auch für den 3D-Schnitt.

kaufmotiv war die anstehende Neuzertifizierung der Medizinalnorm.

Bei der Softwareevaluation fiel der Entscheid auf «Improve» der Synprovis GmbH, «weil das Tool durch eine bestechende Logik überzeugt», begründet Q-Fachmann Müller.

Auch die selber gestaltbaren Menüs sprachen für das Tool. «Für mich war zudem ausschlaggebend, dass die Software den perfekten Kompass für meine designierten Nachfolger bildet», ergänzt Walter Maurer. Bei Waterjet ist die nächste Generation am Start und wird in ­einem Mehrstufenplan schrittweise an die Gesamtverantwortung herangeführt. Dass mit Tochter Jasmin Maurer und Neffe Thomas Maurer zwei Familienmitglieder an Bord sind, ist ganz im Sinne des überzeugten Familienunternehmers.

«Improve» verdient seinen Namen Waterjet setzt seit Herbst 2017 die Module Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Fehlermanagement und Schulungsplan ein.

Waterjet AG Die Waterjet AG mit Sitz in Aarwangen sowie Standorten in St. Gallen, Biel und in den USA ist auf das Wasserstrahlschneiden spezialisiert. Walter Maurer, Hauptaktionär des Familienunternehmens, gilt als Innovator und Entwickler dieser werkstofffreundlichen Trenntechnologie, welche allein mit Wasser und fallweise mit zugesetztem Abrasivsand funktioniert. Die effiziente, hochpräzise Alternative zu Trennmethoden wie Brennschneiden, Stanzen usw. wird z.B. in der Mechatronik, der Medizinaltechnik, der Uhrenindustrie oder im Maschinenbau angewendet. In Aarwangen betreibt die Waterjet AG ein Kompetenzzentrum für den Wasserstrahlschnitt, namentlich in den Bereichen Materialversuche und Prototyping. Das Unternehmen beschäftigt 45 Mitarbeitende. Im September 2019 konnte man das 30-jährige Firmenjubiläum feiern.

Information: www. waterjet.ch

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QUALITÄT SICHERN

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Forschung und Entwicklung werden im Unternehmen grossgeschrieben.

«Das Tool hat den richtigen Namen, es hat tatsächlich spürbare Improvements für das gesamte Unternehmen gebracht», freut sich Walter Maurer.

«Dank der QM-Software konnten wir zwei Drittel der Dokumente eindampfen», kommentiert Daniel Müller. Die schlanke Dokumentenlenkung hat sich als allgemeiner Improve-Vorteil erwiesen, welcher gleichermas­ sen das Managementhandbuch wie auch Richt­ linien, Weisungen, Formulare und Checklisten betrifft. «Wir kommen mit wenigen Dokumenten aus, und es funktioniert», betont Müller, «und zudem sind die Suchzeiten nahe bei null.»

Die Akzeptanz der Software bei den Mitarbeitenden ist hoch; 15 der 45 Beschäftigten sind mit dem Tool befasst. Darüber hinaus ist man

Seit dem Jahr 2001 is die Waterjet AG auch im Mikrobereich erfolgreich.

bei Audits glaubwürdiger. «Am Ende zählt, dass wir beide Normen kostengünstig betreuen können und jetzt über ein gemanagtes System verfügen», bilanziert Walter Maurer.

Softwarenutzen konkret Die Wartung und Stimmigkeit der Messmittel und damit die Messmittelkontrolle sind für ein Unternehmen im Hochpräzisionsbereich sehr wichtig. «Vor Improve traten hin und wieder Fehler auf», erinnert sich Walter Maurer.

So wurden z.B. Messmittel über das Kalibrierungsdatum hinaus eingesetzt und die metrologische Rückführbarkeit war nicht immer gegeben. Heute ist in Improve alles geregelt: Prüfintervalle lassen sich frei definieren und internen oder externen Prüfverantwort­ lichen zuweisen. Auch die vom System automatisch erstellten Terminerinnerungs-Mails werden bei Waterjet geschätzt. Aufträge an externe Dienstleister lassen sich ebenfalls aus Improve erzeugen, und die entsprechenden Rückmeldungen wie z.B. Kalibrierungszertifikate sind unmittelbar wieder am richtigen Ort hinterlegt. «Man muss nie Papieren hinterherspringen», zeigt sich Walter Maurer dankbar.

Innerhalb des Moduls Risikomanagement wurden inzwischen 65 Risiken identifiziert. Die besonders wichtigen Prozess- und Produktrisiken werden laufend überwacht, dies im Zweimonatsrhythmus. Der risiko­ spezifisch definierbare Überwachungsmodus wird im Alltagsgeschäft der Waterjet als grosse Hilfe empfunden. «Dass sich das Modul Risikomanagement mit allen 19 bestehenden Ein­ gabemasken und Modulen der Software verknüpfen lässt, ist natürlich die ‹das Tüpfelchen auf dem i›», bemerkt Qualitymanager Müller.

Der Ausbau geht weiter Waterjet baut auch im 30. Jahr ihres Bestehens weiter aus. Derzeit entsteht eine neue, 900 m2 grosse Lagerhalle in Aarwangen, die primär auf die hohen Lageranforderungen der Medizinalprodukte ausgelegt ist. «Auch bezüglich Improve ist der Kauf weiterer Module geplant», so Walter Maurer. Neben der Software selbst schätzt man bei Waterjet die Kundennähe von Synprovis, denn jeder Softwareentwickler ist hier gleichzeitig Projektleiter. «Das führt zum Tempo, das wir brauchen», schliesst der Waterjet-Patron.

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Synprovis GmbH

Technologie-Innovator und Waterjet-Gründer Walter Maurer

Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für ganzheitliches Qualitätsmanagement ­einen Namen gemacht. Mit der QM-Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich.

Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D-Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Digitale Signatur, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Umweltmanagement, Wissen und Kompetenzen. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen.

Information: www.synprovis.ch

QUALITÄT SICHERN 29

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Wissenschaftlich fundierter Mess-Ansatz für die Praxis

Operational Excellence in der Qualitätskontrolle Für seine Arbeit zur Entwicklung eines wissenschaftlich fundierten Mess-Ansatzes für die Operational Excellence in Qualitätskontroll-Laboren erhielt der Autor den diesjährigen Seghezzi-Preis. Der folgende Artikel fasst die wesentlichen Punkte seiner Forschung zusammen.

Stephan Köhler

Operational Excellence (Opex) ist ein wesent­ licher Treiber nachhaltiger Performance von Unternehmen. Bisher haben sich Praktiker und auch Wissenschafter besonders auf Opex in der Produktion konzentriert. Das Qualitäts­ kontroll-Labor (QK-Labor) stellt in der phar­ mazeutischen Industrie jedoch einen bedeu­ tenden Engpass in der Wertschöpfung dar. In den letzten Jahren zeigte sich daher ein zuneh­ mendes Interesse an Opex in QK-Laboren als bis dato unausgeschöpfter PerformanceTreiber.

Industrieinteresse an Opex in der Qualitätskontrolle An der Universität St. Gallen begann 2016 die Arbeit zu Opex in der QK am Institut für Tech­ nologiemanagement in der Division Produk­ tionsmanagement unter Leitung von Prof.

Thomas Friedli. Innerhalb einer Umfrage un­ ter zehn führenden pharmazeutischen Unter­ nehmen stellte sich die Thematik Opex in QK als hoch priorisiertes Themenfeld mit grossem Verbesserungspotenzial heraus. Die Unter­ nehmen betonten, Schwierigkeiten mit der

Dr. Stephan Köhler ist Projektleiter Produkti­ onsmanagement am Institut für Technologie­ management der Universität St. Gallen. www.item.unisg.ch

Messung von Opex in der QK zu haben. Insbe­ sondere fehlte es den Unternehmen an fun­ dierten Ansätzen zur Performance-Messung und Auswahl der Messgrössen sowie im Um­ gang mit dem Vergleich trotz struktureller Un­ terschiede der Labore.

Im Laufe des Jahres 2016 wurde darauf­ hin gemeinsam mit der Universität St. Gallen und unternehmensübergreifend das St. Gallen Opex Benchmarking für die QK entwickelt und pilotiert.

Opex Benchmarking in QK-Laboren Nach der Pilotphase wurde der Fragebogen ab 2017 mit bis heute über 70 Laboren ausgefüllt und ausgewertet. Bis Ende 2019 werden knapp 100 Labore teilgenommen haben.

Zentraler Bestandteil für die Durchfüh­ rung des Benchmarkings ist ein Fragebogen, der als Grundlage dient, den einheitlichen in­ dustrieweiten Vergleich von unterschiedli­ chen QK-Laboren zu ermöglichen. Insgesamt umfasst der Fragebogen 352 Datenpunkte. Da nicht jedes Labor alle möglichen Tests und Tä­ tigkeiten übernimmt, die der Fragebogen ab­ deckt, beantworten die Labore meist knapp 75 % der Fragen.

Das Benchmarking ermöglicht eine der­ zeit einmalige Möglichkeit einer systemati­ schen Analyse der Opex Performance von pharmazeutischen QK-Laboren. Neben der Performance in Qualität, Liefertreue (Service), Produktivität und Kosten wird auch der soge­ nannte Opex-Reifegrad der QK analysiert. Der

Reifegrad definiert sich aus knapp 60 Fragen, die auf einer Selbsteinschätzung zu den ak­ tuellen Opex-Fähigkeiten basieren. Diese Fra­ gen geben einen Einblick darüber, wie viel das Unternehmen bzw. das QK-Labor an Aufwand in kontinuierliche Verbesserung investiert (nicht nur finanziell).

Basierend auf einer umfassenden Aus­ wertung, können jedem Teilnehmer Verbesse­ rungsfelder gezeigt und Handlungsempfeh­ lungen ausgesprochen werden. Bei einer Teil­ nahme mehrerer QK-Labore eines Unterneh­ mens ist darüber hinaus ein direkter interner Vergleich möglich, sodass in einem Projekt­ abschluss-Workshop bereits Erfahrungen und Erfolgskonzepte zwischen den Laboren geteilt werden können. Die generierten QK-Perfor­ mance und Reifegraddaten des Benchmar­ kings der unterschiedlichen Labore sind für die Forschung der Universität St. Gallen eine wesentliche Grundlage darstellen.

Entwicklung eines wissenschaftlichen Messmodells für die Praxis Die Entwicklung und die anschliessende An­ wendung des Messmodells in meiner Disser­ tation waren eng verknüpft mit dem Indus­ trieinteresse am St. Gallen Opex Benchmar­ king in QK-Laboren und der zahlreichen Teil­ nahme von einer Vielzahl an pharmazeuti­ schen Unternehmen.

Zur wissenschaftlichen Auseinanderset­ zung mit der Messung von Opex Performance in QK-Laboren war die initiale Forschungs­ phase auf eine Literaturanalyse fokussiert, um Gemeinsamkeiten von bestehenden Ansätzen abzuleiten und deren Anwendbarkeit zu prü­ fen. In der Literatur sind generische Exzellenz­ modelle festgehalten, jedoch wurde deren Übertragung auf spezifische Kontexte bis heu­ te vernachlässigt. Es mangelt unter anderem an empirischen Arbeiten in Academia und Praxis, die einen ganzheitlichen PerformanceMessansatz in pharmazeutischen QK-Laboren vertiefen.

Meine Dissertation, die während meiner Tätigkeit am Institut für Technologiemanage­ ment entstand, adressiert diese Wissenslücke mit der Konzeptualisierung und Operationali­ sierung eines ganzheitlichen Opex-Mess­ Ansatzes in pharmazeutischen QK-Laboren.

Dafür wurden ein quantitativer und ein quali­ tativer Forschungsansatz kombiniert.

Die Dissertation generiert neues Wissen, wie Opex Performance, Opex-Praktiken und das operative Umfeld von QK-Laboren zusam­ menhängt. Die Forschungsergebnisse ermög­

QUALITÄT SICHERN

lichen es Praktikern, die Erkenntnisse mit dem eigenen QK-Opex-Reifegrad zu vergleichen, um Verbesserungspotenziale mit dem höchs­ ten Einfluss auf die Opex Performance der La­ bore und letztlich die Unternehmens-Perfor­ mance zu priorisieren. Zusätzlich bringt die Dissertation zahlreiche Einflussfaktoren her­ vor und vertieft, wie diese Faktoren auf Perfor­ mance und Praktiken wirken. Die abschlies­ senden Fallstudien mit drei ausgewählten Un­ ternehmen erlauben Praktikern, die eigene Opex-Strategie in QK-Laboren zu überprüfen und die Erkenntnisse und erfolgreichen Prak­ tiken der analysierten Unternehmen zu be­ rücksichtigen.

Kontinuierlicher Industrieaustausch durch Universität St. Gallen ermöglicht 2018 und parallel zur Erstellung der Disserta­ tion ist die Austauschplattform QCEx speziell für QK-Labore entstanden. Initiiert, um einen unternehmensübergreifenden Austausch zu ermöglichen, unterstützte die Gruppe in der Anfangsphase auch bei der Diskussion vor­ läufiger Forschungsergebnisse. Mit anfäng­ lich 16 Unternehmen sind 2019 inzwischen 20 pharmazeutische Unternehmen am Aus­ tausch beteiligt. Die Austauschplattform ist eine Event-Serie von jeweils drei zweitägigen Treffen an einem Standort eines der teilneh­ menden Unternehmen. Während der Treffen haben die teilnehmenden Unternehmen die Möglichkeit, sich zu ausgewählten Themen auszutauschen. Neben einer Laborführung

Bild: Michal Jarmoluk/Pixabay.com

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Qualitätskontroll-Labore stellen in der pharmazeutischen Industrie einen bedeutenden Engpass in der Wertschöpfung dar.

umfasst jedes Treffen Unternehmenspräsen­ tationen zu einem bestimmten Thema und interaktive Workshops. Die Themen je Tref­ fen sind zuvor von den Teilnehmern definiert worden. 2019 zeigte sich die grösste Schnitt­ menge bei den Themen «Regulatory Challen­ ges & Risk Management», «Life Cycle, Change Management & Optimized Lab Operations» sowie «Digitalization, Automation & New Technologies».

Neue Möglichkeiten der Industrie für kontinuierliche Verbesserung in der QK Das in der Dissertation entwickelte Modell ermöglicht eine ganzheitliche Analyse von Opex Performance in QK-Laboren. Die quan­ titativen und qualitativen Forschungsergeb­ nisse stellen einen Startpunkt dar, um Indus­

triepraktiken kritisch zu reflektieren und diese anhand der Praktiken von erfolgrei­ chen QK-Laboren neu auszurichten. Das St. Gallen Opex Benchmarking in der QK er­ möglicht Praktikern, einen individualisier­ ten Industrievergleich des eigenen Status quo der Performance in Qualität, Service, Produktivität und Kosten der eigenen QK durchzuführen. Gleichzeitig ermöglicht die Analyse des Opex-Reifegrads, als Teil des Benchmarkings zu erkennen, in welchen Be­ reichen (z.B. Prozessmanagement) sich die QK noch verbessern kann, um schliesslich die Performance zu verbessern. Die Aus­ tauschplattform QCEx ermöglicht den un­ ternehmensübergreifenden Austausch und das Kennenlernen von Erfolgskonzepten an­ derer Unternehmen.

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November,durch Düsseldorf AG >> Anmeldung und weitere InfosGalledia unter Fachmedien www.saq.ch Die lag. Diese sehrISO hohe Beteiligung Betriebsbesichtigungen.

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