MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

01–02/2020| CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Die SAQ – ein gesunder Verband 04 Management in der VUKA-Welt

Resilienz im Unternehmen

Quelle: Maverick PL

Anlagendokumentation outsourcen 26

Qualitätssicherung in Apotheken

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INHALT/APROPOS

MQ | 01–02/2020

Qualität vom Kunden her denken

Flash «Die SAQ ist ein gesunder Verband» Thomas Berner

Business Excellence Der Mindset entscheidet Uwe Reusche Firmeninterne Trainer qualifizieren und zertifizieren Detlef Messerschmidt

Branchenfokus Im globalen Wandel mithalten Thomas Berner

Pflicht zu QMS pragmatisch gelöst Thomas Berner

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus Arznei-Engpässe in der Schweiz Michael Merz

Aus Daten werden Einsichten Peter Simon

Risikomanagement in die Führungsprozesse integrieren Sieglinde Schenk

Qualität sichern Anlagendokumentation outsourcen Lucia Gefken

CONTROL-NEWS Starkes Thema Bildverarbeitung

Thomas Berner Chefredaktor

Weiteres … Szene Marketplace Produktenews Agenda/Impressum

06 21 29 30

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Seit Januar 2020 sind diverse neue Gesetze und Verordnungen in Kraft. Eines davon ist das revidierte Heilmittelgesetz. Dieses bringt u.a. eine Verpflichtung für Apotheken, ein Qualitätssicherungssystem einzuführen. In einigen Kantonen – sie verfügen über die Zulassungshoheit – wurde dies zwar schon früher verlangt. Doch überprüft wurde dies gemäss Aussagen aus Apothekerkreisen nur rudimentär. Vielleicht gab es sogar Apotheker, die darüber gar nicht so unglücklich waren. Denn sauber dokumentierte Qualitätsprozesse sind mit administrativem Aufwand verbunden, der nicht wirklich viel zur Wertschöpfung beiträgt … Der Apotheker-Dachverband pharmaSuisse hat eine pragmatische Lösung gefunden, die nicht nur gesetzeskonform ist, sondern auch die Anforderungen von ISO 9001 erfüllt und dabei sehr schlank bleibt (wir berichten ausführlich darüber auf S. 16/17). Es scheint also auch ohne grossen Papierkram zu gehen. Das Erfolgsrezept: Die Lösung wurde gleichsam «organisch» von der Branche selbst entwickelt, in Kenntnis ihrer Besonderheiten und Anforderungen. Ein gelungenes Beispiel, wie wir meinen, wie es eben auch anders geht in einer Zeit, in der mancherorts Begriffe wie «Qualitätsmanagementsystem» oder «Audit» immer noch Stirnrunzeln hervorbringen. Ja, ein QMS kostet unter Umständen viel Geld; keine neue Erkenntnis, wenn jeweils die Dokumentationen nur für ein nächstes Audit hervorgeholt werden. «Qualitätsmanagement muss man leben», sagt im oben erwähnten Artikel eine Apothekerin, einen Satz, den man ohne Aufwand auf alle anderen Branchen übertragen kann. Stetige Verbesserung muss nicht viel kosten, man muss zuweilen einfach nur die Spreu vom Weizen trennen und sich auf das Wesentliche konzentrieren. Und darin liegt dann wohl die eigentliche Grundlage für Qualität, wenn man sie nämlich konsequent von der Kundenperspektive her denkt.

Risiken managen Resilienz in ihrem Unternehmen Lea Leibundgut

FLASH

MQ | 01–02/2020

SAQ-Geschäftsführerin Marlyse Roulin zum Jahresanfang

«Die SAQ ist ein gesunder Verband» Seit 1. Juli 2019 ist Marlyse Roulin die neue Geschäftsführerin der SAQ. Im ersten halben Jahr ihrer Tätigkeit ging es ihr vor allem darum, den Verband näher kennenzulernen. Nun aber beginnt sie sukzessive mit der Umsetzung neuer Ideen und Dienstleistungen. Für die SAQ beginnt eine längere «Umbauphase». Thomas Berner

Viele Verbände müssen sich in der VUCAWelt quasi neu erfinden. Auch die SAQ bildet da – in gewissen Teilen zumindest – keine Ausnahme. Unter der neuen Geschäftsführung von Marlyse Roulin geht es nun vorwärts mit einer Modernisierung des Verbands. Frau Roulin, wie sieht Ihre erste Zwischenbilanz nach sechs Monaten als SAQ-Geschäftsführerin aus? Marlyse Roulin: Für mich als Physikerin waren zunächst vor allem Zahlen wichtig: Wie viele Mitglieder aus welchen Branchen und Regionen hat der Verband? Am meisten erstaunt hat mich beispielsweise, dass wir in den letzten 15 Jahren 13000 Kundenberater von 70 verschiedenen Banken zertifiziert haben. Das ist knapp ein Drittel von allen Banken in der Schweiz oder 70-75% aller Kundenberater auf dem Finanzplatz Schweiz und meines Erachtens eine tolle Leistung. Auf inhaltlicher Ebene habe ich feststellen dürfen, dass sich das Thema «Qualität» in den letzten Jahren stark entwickelt hat und neue Themen wie Operational Excellence, Lean Management oder Agilität aufgekommen sind. Deshalb ist es mir wichtig, nicht mehr nur die Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen anzusprechen, sondern auch andere Führungsebenen. Mit der Digitalisierung haben sich neue, weniger hierarchische Führungsstile durchgesetzt, welche die Organisation stark beeinflussen. Für uns bei der SAQ heisst es, hier die richtigen Schlüsse zu ziehen und unser Handeln anzupassen.

Und welchen persönlichen Eindruck haben Sie vom Verband selbst gewinnen können? Die SAQ ist ein gesunder Verband. In einigen Bereichen müssen wir zwar noch aktiver werden, etwa bei den Personenzertifizierungen. In immer mehr Unternehmen finden zudem interne Weiterbildungen statt. Hier wollen wir uns verstärkt als Partner ins Spiel bringen, um entsprechende Zertifikate erteilen zu können. Und wir wollen uns auf neue Themen konzentrieren, bei denen wir unsere Mitglieder kompetent unterstützen können. Was haben Sie diesbezüglich seit Ihrem Stellenantritt bereits unternommen? In den ersten drei Monaten ging es mir darum, den Verband besser kennenzulernen, Kennzahlen, Struktur und Historie. Ich habe dazu jede Sektion besucht, um ihre Erwartungen an mich und den Verband besser zu verstehen. Inzwischen steht die neue Vision und das Team ist bereit, diese umzusetzen. Wir verändern uns aktuell von einem Silo- zu einem Entrepreneur-Team. Doch Veränderungen benötigen Zeit, aber wir wissen jetzt, in welche Richtung wir uns bewegen wollen. Auch Gespräche mit eventuellen neuen Partnern finden statt, seien es Fachhochschulen oder auch andere Verbände, etwa im Bereich Risikomanagement. Was waren die spannendsten Erlebnisse bzw. Erkenntnisse aus den ersten Monaten? Das waren sicher die persönlichen Kontakte mit den Sektionen und die Veranstaltung FOREP. Dabei habe ich überall sehr viel positive Energie gespürt, geprägt vom Geist, sich

stetig zu verbessern. Das macht Freude. Und ich habe gesehen, wie professionell die Sektionen geführt werden, auch wenn die Vorstände alle ehrenamtlich arbeiten. Dies gilt auch für die Fachgruppen Informatik, Medizintechnik und Uhrenindustrie. Deren Arbeit ist ebenfalls sehr wichtig für die SAQ. Ich werde deshalb meine regelmässigen Besuche fortführen, um nah am Puls des Geschehens zu bleiben. Dies hilft auch, dass wir als Geschäftsstelle unsere Leistungen für die Sektionen weiter verbessern. Wo sehen sie das grösste Entwicklungspotenzial für den Verband als Ganzes? Die SAQ muss noch sichtbarer werden in der Wirtschaft. Deshalb werden wir unsere Werbemassnahmen entsprechend verstärken und auch auf Social-Media-Plattformen aktiver auftreten. Die SAQ soll zum «Preferred Information Provider» in Sachen Qualität, Business Excellence und Operational Excellence werden. Unsere Mitglieder sollen sich nicht nur persönlich treffen können, sondern der fachliche Austausch soll verstärkt auch über Online-Plattformen möglich sein. Zu diesem Zweck bauen wir eine Informations- und Expertenplattform auf. Auf dieser «Advanced Quality Solution»-Plattform werden wir auch neue Themen lancieren können. Und schliesslich möchten wir das Potenzial für neue Leistungen im Bereich des Gesundheitswesens weiter ausloten. Bei all diesen Projekten bin ich froh, auf die Unterstützung des Vorstands zählen zu dürfen. Das bedeutet viel Arbeit. Welche Ziele haben Sie sich für 2020 gesetzt? Das Jahr 2020 wird ein Jahr des Umbaus. Mitte Jahr soll die erwähnte Plattform in ihrer Grundstruktur zur Verfügung stehen. Sie wird eine Toolbox mit Methoden für das Qualitätsmanagement, Best-Practice-Beispielen, Präsentationen und weiteren Informationen. Vorgesehen ist eine Struktur nach Branchen; den Anfang machen wir mit der Uhrenindustrie. Neben all unseren Online-Aktivitäten wird aber auch der Tag der Schweizer Qualität am 13. Mai wieder ein zentrales Highlight sein. Verfügt die SAQ denn über die dazu nötigen Ressourcen? Zugegeben, unser Team ist klein. Das setzt eine hohe Agilität der Geschäftsstelle voraus. Wo sinnvoll, arbeiten wir bereits heute mit externen Fachleuten zusammen, dazu werden wir neue Lösungen und Partnerschaften finden müssen. ■

MQ | 01–02/2020

FLASH

«La SAQ est une association en bonne santé» Marlyse Roulin est la nouvelle directrice de la SAQ depuis le 1er juillet 2019. Elle a d’abord consacré le premier semestre suivant sa prise de fonction à mieux connaître l’association. À présent, elle met progressivement en œuvre de nouvelles idées et prestations. Une longue phase de changement commence pour la SAQ. Dans le contexte actuel de VUCA, beaucoup d’associations doivent quasiment se réinventer. Et la SAQ n’y fait pas exception, du moins dans certains domaines. Sous la direction de Marlyse Roulin, l’association entame sa modernisation. Madame Roulin, quel bilan intermédiaire dressez-vous après vos six premiers mois en tant que directrice de la SAQ? Marlyse Roulin: En tant que physicienne, je me suis d’abord intéressée aux chiffres: combien de membres compte l’association et de quelle branche et région viennent-ils? Ce qui m’a le plus étonné, par exemple, c’est que nous avons certifié 13 000 conseillers clientèle de 70 banques différentes au cours des 15 dernières années. Cela représente presque un tiers de toutes les banques en Suisse ou 70 à 75% de tous les conseillers à la clientèle de la place financière suisse et, à mon avis, c’est une grande réussite. Sur le plan thématique, j’ai pu constater que le thème de la «qualité» s’est fortement développé ces dernières années et que de nouveaux thèmes ont émergé, tels que l’Excellence Opérationnelle, le Lean Management ou l’Agilité. Il est donc important pour moi de ne m’adresser non seulement aux responsables qualité des entreprises, mais aussi aux autres fonctions d’encadrement des entreprises. La numérisation a entraîné l’émergence de nouveaux styles de direction moins hiérarchisés, qui exercent une forte influence sur l’organisation. Chez nous, à la SAQ, il s’agit à présent d’en tirer les bonnes conséquences et d’adapter notre action. Et quelle impression avez-vous pu vous faire à titre personnel de l’association? La SAQ est une association qui est en bonne santé. Dans certains domaines, nous devons devenir encore plus actifs, par exemple dans le domaine des certifications de personnes ou certifications de compétences. Les entreprises sont par ailleurs de plus en plus nombreuses à proposer des formations continues en interne. À ce niveau, nous voulons nous impliquer davantage en tant que partenaire, afin de pouvoir délivrer les certificats correspondants. Et nous voulons aussi nous concentrer sur de nouveaux thèmes, pour lesquels nous pouvons épauler nos membres de façon compétente. Qu’avez-vous déjà entrepris à ce niveau depuis votre prise de fonction? Au cours des trois premiers mois, j’ai voulu mieux connaître l’association, ses chiffres-clés, sa structure et son histoire. Pour ce faire, j’ai rendu visite à toutes les sections pour mieux comprendre leurs attentes vis-à-vis de moi et de l’association. Entre-temps, nous avons élaboré la nouvelle vision et l’équipe est prête à la mettre en œuvre. Nous évoluons actuellement pour passer d’une équipe de type «silo» à une équipe entrepreneuriale. Les changements prennent toutefois du temps, mais nous savons à présent dans quelle direction aller. Des discussions sont également en cours avec d’éventuels nouveaux partenaires, que ce soient des hautes écoles spécialisées ou d’autres associations, par exemple dans le domaine de la gestion du risque.

Quelles ont été vos expériences ou constats les plus intéressants durant ces premiers mois? Sans aucun doute les contacts personnels au sein des sections et le forum FOREP. J’y ai senti partout beaucoup d’énergie positive et une volonté de s’améliorer constamment. Cela fait plaisir. J’ai aussi vu avec quel professionnalisme les sections sont gérées, même si les comités travaillent Marlyse Roulin: «Die SAQ muss tous à titre bénévole. Cela vaut sichtbarer werden.» également pour les groupes tech- «La SAQ doit encore gagner en niques Informatique, Technique visibilité dans l’économie.» médicale et Industrie horlogère. Leur travail est également très important pour la SAQ. Je continuerai par conséquent mes visites régulières afin de rester au cœur de l’action. Cela nous aidera également à continuer d’améliorer nos prestations pour les sections. Où voyez-vous le plus grand potentiel de développement pour l’association dans son ensemble? La SAQ doit encore gagner en visibilité dans l’économie. Nous allons donc renforcer nos mesures publicitaires et devenir plus actifs aussi sur les médias sociaux. La SAQ devrait devenir le «Preferred Information Provider» en matière de qualité, de Business Excellence et d’Excellence Opérationnelle. Nos membres devraient non seulement pouvoir se rencontrer en personne, mais l’échange professionnel devrait aussi être possible via des plateformes en ligne. C’est la raison pour laquelle nous sommes en train d’élaborer une plateforme pour l’échange de connaissances et d’informations «Advanced Quality Solutions». Pour finir, nous souhaitons aussi sonder davantage le potentiel pour de nouvelles prestations dans le domaine de la santé. Je suis heureuse de pouvoir compter sur le soutien du comité d’administration pour tous ces projets. Cela signifie beaucoup de travail. Quels objectifs vous êtes-vous fixés pour 2020? 2020 sera une année de changement. La structure de base de la plateforme mentionnée devrait être disponible d’ici le milieu de l’année. Elle comprendra une boîte d’outils avec des méthodes de gestion de la qualité, des exemples de bonnes pratiques, des présentations et d’autres informations. Nous prévoyons également une structure par branches, et la première concernée sera l’industrie horlogère. Outre toutes nos activités en ligne, la Journée Suisse de la Qualité du 13 mai sera une nouvelle fois un moment phare de l’année. La SAQ dispose-t-elle réellement des ressources requises pour tout cela? Certes, notre équipe n’est pas très grande. Cela exige une grande agilité de l’équipe. Nous travaillons aujourd’hui déjà avec des spécialistes externes là où c’est judicieux, mais nous allons aussi devoir trouver de nouvelles solutions et de nouveaux partenariats.

SZENE

MQ | 01–02/2020

Kennzahlen: «Patientenzufriedenheit» Alle im September 2018 aus Schweizer Spitälern ausgetretenen Patienten sind hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit «ihrem» Spital (Patientenzufriedenheit) befragt worden. Insgesamt beantworteten 28 797 Patienten die Umfrage und 169 Spitäler lieferten aussagekräftige Daten. Im offenbar unabhängigen Spitalvergleich wurden auch Fragen zur Qualität erhoben: «Wie beurteilen Sie die Qualität der Behandlung (durch die Ärzte und Pflegefachpersonen)?». Die Patienten konnten Noten von 1 bis 5 vergeben (schlecht, weniger gut, gut, sehr gut, ausgezeichnet – je höher, desto besser). Viele Patienten haben sich sehr zufrieden gezeigt, was sich in einer guten mittleren Note von 4,18 ausdrückt. Kleinere Spitäler und Spezialkliniken für Chirurgie werden meist besser, Universitätsspitäler und Geriatriekliniken im Schnitt schlechter bewertet. Die schweizweit beste Patientenbewertung erreicht die chirurgische Spezialklinik Clinique CIC in Clarens. Die Universitätsspitäler Basel und Zürich schneiden – wie schon im Vorjahr – signifkant unterdurchschnittlich ab. Die Hôpitaux universitaires de Genève zeigen, dass das nicht so sein muss. Diese Universitätsspitaler erhalten von «ihren» Patienten eine durchschnittliche Bewertung. Das Kantonsspital St. Gallen – zwar kein Unispital, aber ein Zentrumsspital von vergleichbarer Grösse – erreicht sogar eine signifikant überdurchschnittliche Patientenzufriedenheit. Die Daten wurden vom ANQ risikoadjustiert. Das bedeutet, dass sie um die potenziellen Störgrössen Alter, Geschlecht, Versicherungsstatus, selbst wahrgenommenem Gesundheitszustand und Aufenthaltsort bei Spitalaustritt bereinigt werden. Somit werden auch Spitäler mit unterschiedlichen Patientengruppen vergleichbar gemacht. Die gesamte Liste zur Umfrage (Datenquelle) erhalten Sie beim Nationalen Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken, ANQ, unter «Messergebnisse Akutspitäler». www.anq.ch

Der Online-Fertiger FACTUREE ist jetzt nach ISO 9001 zertifiziert. Das CNC-Fertigungsnetzwerk ermöglicht seinen Kunden durch Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung die zeitgemässe Beschaffung von Fertigungsteilen. Die neu erhaltene Zertifizierung unterstreicht, dass das Unternehmen ein kontinuierlich verbessertes Qualitätsmanagementsystem und die damit verbundene hohe Leistungsfähigkeit besitzt. FACTUREE ist der erste Anbieter in seinem Segment, der über diese Zertifizierung verfügt. Für das Unternehmen ergibt sich damit ein deutlich gesteigertes Marktpotenzial. www.facturee.de

Bild: zVg

«Der Online-Fertiger» nimmt mit ISO 9001 Vorreiterrolle im Markt ein

Med-Produkte an den Nutzerinnen und Nutzern ausrichten Um den Fokus bereits vor und während der Entwicklung von Medizinprodukten auf die Nutzer der Produkte zu legen, orientieren sich immer mehr MedTech-Firmen am nutzerfreundlichem Produkte-Design. Beim MedTech-Workshop «User Experience in Medical Products» stand genau das im Fokus. Ende November nahmen sich 42 Expertinnen und Experten aus MedTech, Klinikwesen und Forschung die Zeit, um in interdisziplinären Gruppen neue UX-Design-Techniken zu lernen. In wenigen Stunden entwickelten die Teilnehmer nach den Ansätzen des Collaborative UX Design in interdisziplinären Teams gemeinsam eine Einkaufshilfe für Rollstuhlfahrer. Medizinische Produkte müssen sich an den Bedürfnissen der Nutzerinnen und Nutzer orientieren. Selbstverständlich ist das jedoch nicht, denn im regulatorisch und gesetzlich stark überwachten Medizintechniksektor ist Produktentwicklung eine besondere Herausforderung. Das MedTech Lab der HSR organisiert den nächsten MedTech-Workshop in Kürze wieder. Interessierte können sich per Mail an medtechlab@hsr.ch darüber informieren.

Neue Wegleitung Arzneimittelbezeichnungen HMV4

Erstes nach ISO 9001 zertifiziertes Fertigungsnetzwerk für Dreh- und Frästeile – hohe Qualität, Prozesssicherheit und Kundenorientierung offiziell bestätigt.

Booklet «DigitalBarometer 2019» Der jährlich erscheinende DigitalBarometer im Rahmen der Initiative «APROPOS_» der Stiftung Risiko-Dialog – unterstützt von der Mobiliar-Genossenschaft – bietet jährlich differenzierte Antworten auf die drängenden Fragen: Wie ist die Wahrnehmung der Chancen und Gefahren der Schweizer Bevölkerung? Wo möchte sie mitreden, mitgestalten und eingebunden werden? Dadurch kann die Politik, Forschung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft die einzelnen Anwendungen der Digitalisierung gezielt so gestalten, dass vorhandene Chancen genutzt und wahrgenommene Gefahren adressiert werden. Das Booklet zum «DigitalBarometer 2019» kann seit November 2019 inkl. weiterführenden Informationen abgerufen werden unter: www.apropos.swiss/de/digitalbarometer

Die neue Wegleitung Arzneimittelbezeichnungen HMV4 beschreibt die Anforderungen an die Arzneimittelbezeichnung. Gesuchstellern soll durch die Publikation transparent gemacht werden, welche Anforderungen gemäss geltender Praxis der Swissmedic zu erfüllen sind, damit entsprechende Gesuche von Swissmedic möglichst rasch und effizient bearbeitet werden können. Die Wegleitung dient Swissmedic zudem als Hilfsmittel, um die gesetzlichen Bestimmungen zur Arzneimittelbezeichnung einheitlich und rechtsgleich anzuwenden. Die Wegleitung enthält keine neuen Anforderungen, sondern widerspiegelt die aktuelle Begutachtungspraxis. Sie wird den Gesuchstellerinnen auf der Swissmedic-Homepage zur Verfügung gestellt und ist ab 1. Januar 2020 gültig. www.swissmedic.ch

SZENE

MQ | 01–02/2020

EFQM-Modell 2020 ebnet Weg für Reorganisation

Stiftung Esprix stellt sich neu auf

Der letzte E-Mail-Newsletter der Stiftung Esprix von Dezember 2019 informierte über gewichtige Änderungen: Die Geschäftsführerin Priska Wyser verabschiedete sich nach ihrer 20-jährigen engagierten Tätigkeit für die Stiftung. «Es war mir eine Ehre und eine grosse Freude, für Esprix tätig zu sein», schrieb sie zu ihrem Abschied. Entsprechend verändert präsentiert sich der Auftritt der Stiftung seit Anfang Jahr: Nicht nur steht das EFQM-Modell 2020 im Mittelpunkt, sondern auch die Organisation der Stiftung steht auf neuen Füssen. Neu sind die strategische und die operative Führung von Esprix zusammengelegt. Der fünfköpfige Stiftungsrat besteht nun aus André Funk, Christian Grabski, Felix Horner, Robert Knop und Franz Odermatt, der sowohl das Präsidium wie auch die Geschäftsführung innehat.

EFQM-Modell 2020 verspricht neuen Schub

Aufgabe gemacht. Das Jahr 2020 soll genutzt werden, um die Zukunft der Stiftung sicherzustellen, dies im Hinblick auf den nächsten Zyklus für die Verleihung des Esprix-Awards im Jahr 2021. Die Bewerbung dafür kann bis zum 18. Dezember 2020 eingereicht werden.

Klar definiertes Leistungsportfolio

Dem Modell verpflichtet

Entsprechend legt die Stiftung Esprix ihren Fokus explizit auf die «Recognition by EFQM» und die Levels of Excellence. Die Anerkennungsstufen starten bei 3 Sternen und reichen neu bis 7 Sterne («Outstanding Achievement for …»). Der Esprix-Award ist 6 Sterne «wert». Verabschiedet hat sich die Stiftung mit ihrer neuen Organisation von

Neben der SAQ ist die Stiftung Esprix weiterhin die zweite Organisation in der Schweiz, die das EFQM-Modell vermarktet und Zugang zu den spezialisierten Assessoren vermittelt. Ob und wie eine Kooperation der beiden Organisationen unter den neuen Rahmenbedingungen möglich sein wird, wird sich zeigen müssen. ■

Neues EFQM-Modell – neue Führung Die Veränderung der Stiftung ist eng im Zusammenhang mit den Neuerungen des EFQM-Modells zu sehen, wie Franz Odermatt auf unsere Anfrage ausführt. «Da unter der neuen Führung der EFQM u.a. der Status von nationalen Partnern entfällt, haben sich die Rahmenbedingungen auch für die Stiftung Esprix insgesamt verändert», erläutert Odermatt. Somit stellte sich die Frage, ob und in welcher Form die Stiftung ab 2020 weitergeführt werden kann. Die fünf Stiftungsräte – alles überzeugte Verfechter des ExcellenceGedankens – haben sich nun genau dies zur

den Bereichen Beratung und Ausbildung. Einzig im Angebot stehen im April und Mai noch ein je 2-tägiger ECAT-Kurs (ECAT = EFQM Certified Assessor Transition), über welchen sich die EFQM-Assessoren für das neue Modell akkreditieren können.

Das gegenüber der Version von 2013 nun stark überarbeitete EFQM-Modell konzentiert sich stärker auf die Entwicklung einer Organisation. Es ist deshalb mehr ein eigentlicher Managementansatz als ein «gewöhnliches» Bewertungsmodell. «Die Torte wird neu eher horizontal angeschnitten als vertikal», gibt Franz Odermatt einen bildlichen Vergleich. Angesprochen auf die Zukunftsfähigkeit dieses neuen EFQM-Modells ist er überzeugt, dass das Interesse daran steigen wird. «Immer häufiger wird ein Nachweis eines Qualitätsmanagementsystems gefordert, auch gesetzlich. Verstärkt liegt dabei der Fokus auf dem Prozessmanagement und ganzheitlichen Ansätzen.» So werde bereits etwa auf Bundesebene in diesem Zusammenhang das EFQMModell explizit genannt.

Das Jahr 2019 war für die Stiftung Esprix erfolgreich: Im Sommer 2019 konnte das 20-jährige Bestehen gefeiert werden. In einer stimmungsvollen Feier wurde damals auch wieder der Esprix Swiss Award for Excellence verliehen. Und auch sonst konnten manchen Organisationen die begehrten EFQM-Anerkennungen erteilt werden. Das Jahr 2020 startet nun mit einer neuen Führungsstruktur. Thomas Berner

Das Schema der EFQM Recognition mit der Einbettung des Esprix-Awards.

Grafik: Esprix

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 01–02/2020

Management in der VUKA-Welt

Der Mindset entscheidet «Unsere Mitarbeiter sollen eigenverantwortlicher arbeiten.» «Die Führung in unserer Organisation muss sich ändern.» Das fordern die Unternehmen seit Jahrzehnten und haben schon viele entsprechende Initiativen gestartet. Doch diese zeigen oft nicht die gewünschte Wirkung. Uwe Reusche

«Wir wollen kundenorientierter werden.» «Wir wollen innovativer werden.» «Wir wollen agiler werden.» Solche Entwicklungsziele verkünden Unternehmen immer wieder – nicht als Selbstzweck. Dahinter stecken unternehmerische Ziele. Zum Beispiel: Wir wollen mehr Umsatz und eine höhere Rendite erzielen. Oder: Wir wollen die Existenz unseres Unternehmens sichern. Also gestalten die Unternehmen ihre Organisation um. Zudem schulen sie ihre Mitarbeiter top-down in den Arbeitsweisen, die aus ihrer Warte zum Erreichen der Ziele nötig sind: beispielsweise im «Design Thinking». Doch nach einiger Zeit stellen sie nicht selten frustriert fest: In unserer Organisation hat sich zwar viel bewegt, doch unser Ziel – zum Beispiel, agiler zu werden – haben wir nicht erreicht; und schon gar nicht das übergeordnete Ziel, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern.

Unternehmen hinken der Entwicklung hinterher Dafür, dass dies oft geschieht, gibt es viele Gründe. So verändern sich zum Beispiel in der VUKA-Welt – die Rahmenbedingungen des Handelns sowie – die (technischen) Möglichkeiten, Probleme zu lösen, und somit auch – die Kundenbedürfnisse so rasch, dass die Unternehmen – zumindest gefühlt – der Entwicklung eigentlich stets hinterherhinken. Zugleich resultiert aus der raschen Veränderung ein so grosser Change- und Lernbedarf, dass er top-down immer weniger erfasst und befriedigt werden kann. Hierauf haben die Unternehmen durchaus reagiert. So lautete zum Beispiel bei allen Managementsystemen, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren – unabhängig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hiessen –, stets ein Ziel: Die Arbeit soll sich stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Und um dieses Ziel zu erreichen, wurde auch stets propagiert, mehr

Uwe Reusche ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Höhr-Grenzhausen bei Koblenz (www.ifsm-online. com), das unter anderem ein «Mindful Leadership» genanntes Führungskräfteentwicklungsprogramm für Führungskräfte im digitalen Zeitalter anbietet.

Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter- und Teamebene zu verlagern. Und eng damit verknüpft war die Forderung: Die Führung muss sich ändern; die Führungskräfte müssen sich als Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter verstehen. Entsprechend viele Initiativen, um einen solchen Kulturwandel hierbeizuführen, wurden in den meisten (grösseren) Unternehmen ergriffen. Deshalb wirkt es auf die Betroffenen absurd, wenn man, wie aktuell mancher New-Work-Evangelist, zum Beispiel ein Zerrbild von Führung in den Unternehmen an die Wand malt, das rein auf dem Befehl-Gehorsam-Prinzip basiert, und betont: «Der Mindset muss sich radikal verändern.»

Die Unternehmen sind verunsichert Solche Zerrbilder sind plakativ. Sie entsprechen aber nicht mehr der betrieblichen Realität – zumindest in den Kernbereichen der Unternehmen. Dessen ungeachtet besteht aktuell in vielen Unternehmen top-down eine tiefe Verunsicherung, wenn es um die Frage geht: Wie soll unsere (Zusammen-)Arbeit künftig strukturiert sein? Diese zeigt sich zum Beispiel darin, dass seit einigen Jahren der Begriff «Holokratie» durch die Managementdiskussion geistert. Er bezeichnet eine nicht-hierarchische Organisationsform, bei der die Organisation aus einer Vielzahl von selbstständigen Einheiten, sogenannten «Holons» besteht. Die Mitglieder der «Holons» haben keine Führungskräfte bzw. Vorgesetzten, die ihnen sagen, was es zu tun gilt. Sie treffen vielmehr im Rahmen der vereinbarten übergeordneten Ziele die Entscheidungen weitgehend selbst. So weit, so gut. Realisiert wurde diese Organisationsform bisher nur in Non-Profit-Organisationen und kleinen Start-ups. Und von den zwölf Organisationen, die Frederic Laloux 2014 in seinem Buch «Reinventing Organizations» als Beleg für die Realisierbarkeit des Konzepts nannte, kehrten zehn wieder zum traditionellen Top-down-Management zurück.

Auch Selbstorganisation erfordert Führung Die zentrale Ursache hierfür ist: In grösseren Organisationen steht die Arbeit der einzelnen Einheiten – egal, ob sie Bereiche, Teams oder Holons heissen – stets in Zusammenhang mit übergeordneten Zielen und einer sich hieraus ergebenden Gesamtstrategie. Und die mit ihnen verknüpften Entscheidungen müssen getroffen und vermittelt werden. Deshalb benötigen grössere Organisationen stets eine gewisse Form der Hierarchie und Führung. Sonst fehlen den Mitarbeitern der erforderliche Halt und die nötige Orientierung, die auch für ein weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten unabdingbar ist. Dass die Holokratie-Idee trotzdem auf eine so nachhaltige Resonanz stösst, zeigt, welch grosse Verunsicherung bei vielen Organisationsentwicklern besteht. Entsprechendes gilt für die agilen Arbeitsweisen und -methoden. Sie werden oft als die Lösung aller Probleme der Unternehmen im digitalen Zeitalter präsentiert – unter anderem weil auch sie auf

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 01–02/2020

eine weitgehende Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. Teams setzen, sodass diese eigenverantwortlich handeln können. Dies setzt jedoch einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter und Teams voraus. Er muss von den Führungskräften bzw. Unternehmen gezielt gefördert werden.

Die agilen Methoden sind kein Allheilmittel In der Praxis scheitert die sogenannte agile Skalierung – also das Übertragen der agilen Arbeitsweisen auf ganze Unternehmen – nicht nur daran, dass in manchen Unternehmensbereichen einige der agilen Prinzipien (siehe Kasten) wie zum Beispiel das inkrementelle Arbeiten nur sehr bedingt realisierbar sind. Entscheidender ist: Ein agiles, also weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten setzt bei den Mitarbeitern neben einer hohen fachlichen Expertise auch eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstführung und -organisation voraus. Zudem müssen sie eine hohe intrinsische Eigenmotivation haben. Dieses Fähigkeiten- und Eigenschaftenbündel ist bei vielen Mitarbeitern (noch) nicht oder nur bezogen auf gewisse (Teil-)Aufgaben gegeben. Deshalb ist ein sogenanntes agiles Führen im Betriebsalltag ohne Vorbehalte eigentlich nur möglich – bei Mitarbeitern, die bereits eine hohe Routine beim Bewältigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und

Die wichtigsten agilen Prinzipien 1. Kundenorientierung: eine konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bedürfnisse der Kunden. 2. Eigenverantwortlichkeit: eine weitgehende Übertragung der für ihre Arbeit relevanten Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. (interdisziplinären) Teams, sodass diese eigenverantwortlich handeln können. 3. Führung: eine Führung, die weitgehend die (Zusammen-)Arbeit moderiert und die erforderlichen Rahmenbedingungen hierfür schafft. 4. Kooperation: eine bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit z.B. in Scrum- oder Entwicklerteams, in denen alle nötigen Kompetenzen bzw. Kompetenzbereiche vertreten sind, um das übergeordnete Ziel zu erreichen. 5. Arbeitsweise: eine inkrementelle Arbeitsweise, bei der grössere und komplexere Vorhaben, geleitet von einer Vision, schrittweise, in sogenannten Sprints geplant werden und den Kunden im Prozessverlauf regelmässig sogenannte Inkremente – also (Teil-)Lösungen – ausgeliefert werden, die diese bereits nutzen und bewerten können. 6. Qualitätssicherung: ein iteratives Vorgehen, bei dem in den Gesamtprozess immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den gewonnenen Erfahrungen, neuen Informationen usw. Schlüsse für das weitere Vorgehen zu ziehen.

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Bild: ar130405/Pixabay.com

– bei Mitarbeitern, die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterstützend ausgleichen. Alle anderen benötigen eine den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter begleitende Führung, die sich in einem mal mehr, mal weniger dirigierenden und unterstützenden Verhalten zeigt.

Der Mindset ist der Schlüssel zum Erfolg

Ohne Führung geht es auch in Zukunft nicht: Nur mit selbstbewussten Führungspersönlichkeiten können Unternehmen in der VUKA-Welt bestehen.

Das liegt auch an den Unternehmen. Ihre Top-Entscheider schwadronierten in den zurückliegenden Jahren nicht selten über die Holokratie als die Organisationsform der Zukunft, statt an ihre Führungskräfte die klare Botschaft zu senden: «Führung wird im digitalen Zeitalter und in der VUKA-Welt immer wichtiger, denn wer oder was soll den Mitarbeitern in einem Unternehmenskontext, in dem alles auf dem Prüfstand steht, sonst den gewünschten Halt und die nötige Orientierung geben?» Und statt in Zeiten, in denen fast alles im Umbruch ist, die Weiterbildung der Führungskräfte zu forcieren, wurden in vielen Unternehmen die Führungskräfteentwicklungsprogramme auf Eis gelegt. Entsprechend wichtig wäre es aktuell in vielen Unternehmen, den Führungskräften mit Nachdruck wieder zu vermitteln, wie wichtig sie und ihre Arbeit für den Unternehmenserfolg sind, denn: Ohne starke – das heisst überzeugende, die Mitarbeiter mitnehmende – Führungskräfte wird den Unternehmen die digitale Transformation nur schwer gelingen.

Bleibt die Frage, warum vielen Mitarbeitern ein weitgehend selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten so schwerfällt, obwohl die Unternehmen schon viele Anstrengungen unternahmen, ihre diesbezügliche Kompetenz zu steigern. Ein zentraler Punkt ist: Viele Unternehmen vermittelten in der Vergangenheit im Rahmen ihrer Initiativen, die Unternehmenskultur zu verändern, ihren Mitarbeitern zwar viel Methodenwissen; zu kurz kam aber nicht selten das Vermitteln, warum ein weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten überhaupt nötig ist, das auf eine Änderung des Mindset, also der Einstellungen der Mitarbeiter, abzielt. Nur wenige Unternehmen konfrontierten ihre Mitarbeiter bei- Führung erfordert eine hohe Verhaltensflexibilität spielsweise gezielt damit, was sich in den Märkten vollzieht – zum Entsprechende Initiativen sind auch nötig, weil Führungskräfte gerade in einem von starker Veränderung geprägten Umfeld eine hohe Beispiel Selbstreflexionsfähigkeit und Kompetenz zur Selbstführung brau– in den Schwellenländern, chen. Denn in ihm müssen sie ihr Führungsverhalten immer wieder – bei den Technologieführern, flexibel und agil der Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. – in verwandten Branchen oder – bei den Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen ha- Teams sowie der jeweiligen Situation anpassen. Entsprechend hoch müssen neben der Sensibilität für die Ist-Situaben – um ihnen zu vermitteln, warum für den Erfolg von Unternehtion die Verhaltensflexibilität und Selbstrefleximen heute eigenständig und -verantwortonsfähigkeit der Führungskräfte sein. Und hierlich arbeitende Mitarbeiter nötig sind. Nur Ohne starke Führungskräfte für gilt es sie zu qualifizieren – und zwar ähnlich, wenige vermittelten ihnen zudem mit der wie sie dies selbst im Rahmen ihrer Funktion nötigen Plastizität, welche Paradigmenwird Unternehmen die bezogen auf ihre Mitarbeiter tun sollten. wechsel sich in Wirtschaft und Gesellschaft digitale Transformation nicht Das heisst: Die Führungskräfteentwickvollziehen, weshalb die Change-Projekte gelingen. lungsmassnahmen sollten, wie bei den Mitheute einen anderen Charakter als die Proarbeitern, dem Entwicklungsstand der Fühjekte in der Vergangenheit haben – selbst wenn gewisse Kernbotschaften wie «Führung muss sich ändern» so- rungskräfte sowie ihrer aktuellen bzw. künftigen Funktion entsprewie «Unsere Mitarbeiter müssen eigenverantwortlicher arbeiten» chen. Sie sollten zudem diese zwar fordern, aber nicht überfordern, denn nur dann reifen sie mit der Zeit zu den selbstbewussten Fühweitgehend identisch klingen. rungspersönlichkeiten heran, die die Unternehmen in der VUKADen Führungskräften das Rückgrat stärken Welt und im digitalen Zeitalter auf allen Ebenen brauchen. ■ Entsprechendes gilt für die Führungskräfte. Sie sind in vielen Unternehmen hochgradig verunsichert – auch weil sie zunehmend nicht wissen, inwieweit Führung bzw. Führungskräfte in ihren Unternehmen künftig überhaupt noch benötigt werden.

BUSINESS EXCELLENCE

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Qualitätssicherung für bessere Weiterbildung

Firmeninterne Trainer qualifizieren und zertifizieren Firmeninterne Trainer gewinnen in einer Zeit, in der der Change- und Lernbedarf in den Unternehmen kontinuierlich steigt, für den Unternehmenserfolg immer mehr an Bedeutung. Deshalb sollten die Unternehmen diese Mitarbeiter gezielt aus- und weiterbilden und gegebenenfalls zertifizieren.

Das Weitergeben von Wissen und Vermitteln von Können ist in den Unternehmen ein alltäglicher Prozess – zum Beispiel, wenn Führungskräfte neuen Mitarbeitern oder Fachkräfte noch unerfahrenen Kollegen etwas erklären. Meist geschieht dies in einer wenig strukturierten Form – ganz selbstverständlich und nebenbei. Nicht selten muss die Weitergabe von Wissen und Vermittlung von Skills jedoch in einer strukturierten Form erfolgen – unter anderem, wenn Unternehmen vor der Herausforderung stehen, eine grössere Zahl von Personen in recht kurzer Zeit oder kontinuierlich zu schulen; zum Beispiel – aufgrund gesetzlicher Vorgaben oder – weil sich in ihrem Markt permanent etwas ändert oder – weil ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag eine hohe Verhaltenssicherheit brauchen oder

Dr. Detlef Messerschmidt ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Messerschmidt Training, Darmstadt, das sich auf Aus- und Weiterbildung von Fachtrainern (wie z.B. Produkt-, Technik-, IT-Trainer) spezialisiert hat. Zudem zertifiziert es mithilfe des von ihm entwickelten Trainer-Kompasses firmeninterne Trainer sowie Personen, die in Unternehmen regelmässig auch eine Trainerfunktion wahrnehmen – wie z.B. Ausbilder, Fachexperten, Projektmanager, Meister.

– weil sie der Premium-Anbieter in ihrem Markt sein möchten oder – weil sie rasant wachsen und permanent neue Mitarbeiter integrieren müssen. Dann benötigen die Unternehmen in der Regel firmeninterne Trainer, um ihre Ziele zu erreichen.

Firmeninterne Trainer haben viele Vorzüge Firmeninterne Trainer haben gegenüber externen folgende Vorzüge: – Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation. Sie müssen nicht erst «eingearbeitet» werden. – Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk. – Sie sind bei akuten Fragen / Problemen erreich- und ansprechbar. – Sie sind Kollegen, zu denen die Adressaten Vertrauen haben. – Mit ihnen können auch sehr kurzfristig Schulungen organisiert werden. – Mit ihnen lassen sich «smarte», den Arbeitsprozessen angepasste Trainingsdesigns realisieren (zum Beispiel alle zwei Wochen eine Stunde) – und zwar zu vertretbaren Kosten, da die bei externen Trainern oft hohen Nebenkosten für die An- und Abreise entfallen. Aufgrund dieser Vorzüge sind firmeninterne (Fach-)Trainer nahezu unverzichtbar, wenn ein Unternehmen sich zu einer lernenden Organisation entwickeln möchte.

Fachtrainer sind meist Parttime-Trainer Deshalb beschäftigen grössere Unternehmen oft Fachtrainer, die full-time entweder Kollegen, Kunden oder Geschäftspartner zum Bei-

Quelle: Gerd Altmann/Pixabay.com

Detlef Messerschmidt

Die Anforderungen an einen firmeninternen Trainer sind vielfältig. Dies gilt es auch bei der Aus- und Weiterbildung zu beachten.

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spiel im Anwenden gewisser Produkte oder Verfahren schulen. Die meisten Fachtrainer sind jedoch Parttime-Trainer. Sie sind zum Beispiel – Führungskräfte auf der operativen Ebene, die zuweilen in die Trainerrolle schlüpfen, beispielsweise um (neue) Mitarbeiter einzuarbeiten, oder – berufserfahrene Fachkräfte / Spezialisten, die regelmässig eine Trainerfunktion wahrnehmen, wenn im Unternehmen neue Verfahren oder Problemlösungen eingeführt werden. Das heisst: – Für die meisten Fachtrainer ist das Trainieren eine Zusatzaufgabe. Und: – Sie sind keine ausgebildeten Pädagogen oder Psychologen; sie wurden vielmehr gerade wegen ihres fundierten Fachwissens und ihrer beruflichen Erfahrung als Fachtrainer ausgewählt.

Die Anforderungen an Fachtrainer sind vielfältig Dessen ungeachtet benötigen Fachtrainer jedoch, selbst wenn die genutzten Trainingskonzepte vom Personalbereich entwickelt wurden, ein pädagogisches Know-how – zum Beispiel darüber, – wie Lernprozesse bei Menschen ablaufen, – was Menschen zum Lernen motiviert und

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– wie man komplexe Lerninhalte vermittelt. Ausserdem sollten sie ein Gespür für Menschen haben, um beispielsweise einschätzen zu können: – Wie tickt mein Gegenüber? – Wie erreiche ich es? – Wie kann ich es gegebenenfalls zu einer Einstellungs-/Verhaltensänderung motivieren?

«An Fachtrainer werden viele

Anforderungen gestellt: fachliche, methodisch-didaktische und persönliche.

Zudem sollten Fachtrainer über gewisse Persönlichkeitsmerkmale verfügen. Ihnen sollte zum Beispiel die Arbeit und Kommunikation mit Menschen Spass machen – auch damit sie ihre Zusatzaufgabe als Bereicherung und nicht als Mehrbelastung empfinden. All dies gilt es bei der Auswahl sowie Aus- und Weiterbildung der Fachtrainer zu beachten.

Individuelle, zielorientierte Qualifizierung nötig An Fachtrainer werden sehr viele Anforderungen gestellt: fachliche, methodisch-didaktische und persönliche. Diese Anforderungen verändern sich nicht nur, sie steigen auch kon-

tinuierlich. Entsprechend vielfältig sind die Inhalte, die es (angehenden) Fachtrainern in ihren Aus- und Weiterbildungen zu vermitteln gilt. Diese sollten stets auf das Tätigkeitsfeld des jeweiligen Trainers abgestimmt sein, denn an einen IT- oder Techniktrainer werden teils andere Anforderungen gestellt als an einen Verhaltenstrainer. Ebenso macht es einen Unterschied, ob ein Trainer primär als Produkttrainer bei Kunden und Vertriebspartnern agiert oder im Betriebsalltag seine Kollegen trainiert. Zu beachten ist auch: Wie viel (Vor-)Erfahrung haben die Trainer? Sind sie bezogen auf ihre Funktion, anderen Menschen Wissen und Können zu vermitteln, eher Greenhorns oder alte Hasen? Doch auch hier gilt es zu differenzieren. So spielt zum Beispiel das Thema Selbstverständnis als Trainer in der Ausbildung von Newcomern meist eine grosse Rolle. Es kann jedoch auch in der Weiterbildung routinierter Trainer eine hohe Bedeutung haben – zum Beispiel, wenn sich die Funktion der firmeninternen Weiterbildung gewandelt hat und ihre zentrale Zielsetzung nun nicht mehr lautet: – «Den Mitarbeitern soll das nötige (Fach-) Wissen und Können vermittelt werden», sondern: – «Die Mitarbeiter sollen dazu befähigt werden, Probleme eigenständig zu erkennen und zu lösen.» Dann müssen auch erfahrene Trainer ihr Selbstverständnis und Rollenverhalten überdenken.

Ausbildung zum Trainer: Was zu beachten ist Eine Ausbildung zum Trainer bedeutet in vielen Berufen eine wertvolle Zusatzqualifikation. Für einen erfolgreichen Einstieg ins Trainer-Metier ist eine jahrelange Berufserfahrung im entsprechenden Fachgebiet eine entscheidende Voraussetzung. Wer etwa als Verkaufstrainer selbst nie im Verkauf gearbeitet hat, wirkt wenig glaubwürdig. Wer sich zu einem Trainer aus- oder weiterbilden möchte, findet eine grosse Auswahl an Möglichkeiten. Da die Ausbildung zum Trainer in der Schweiz weder staatlich noch einheitlich geregelt ist, empfiehlt es sich, sich Klarheit über folgende Punkte zu verschaffen: – Welche fachlichen Voraussetzungen muss man für eine Trainerausbildung mitbringen? – Wie lange dauert die Ausbildung? Gute Ausbildungsgänge umfassen in der Regel mindestens 15 bis 20 Präsenztage und decken verschiedene Module ab. – Welche Trainingstools, Methoden und Philosophien werden vermittelt? Wichtig ist auch ein klar erkennbarer Bezug zur Praxis. – Verfügt das Ausbildungsinstitut über ein Qualitätsmanagement und verfügt es über entsprechende Zertifikate? – Welchen fachlichen und beruflichen Hintergrund haben die Dozierenden? – Besteht individuelle Betreuung durch Dozierende? – Wird mit einer Prüfung abgeschlossen und welches Diplom/Zertifikat erhält man dafür? – Wo und wie ist das erworbene Zertifikat national und international anerkannt? Verbreitete Zertifikate sind etwa das Zertifikat der Coach & Trainer Akademie Schweiz (CTAS), die Verbandszertifizierung durch die International Association of Coaching Institutes (ICI) oder die Zertifizierung nach den Richtlinien der ISO 17024. (Red.)

Präsenz- und Online-Lernen verzahnen Nicht immer bringen die Youngsters weniger Vorkenntnisse als die alten Hasen mit. Wenn es zum Beispiel um das Thema Online-Lernen geht, verfügen die Newcomer als Digital Natives oft über eine höhere Medienkompetenz als die routinierten Trainer. Das Thema Online-Lernen bzw. computer- und netzgestütztes Lernen spielt in der Traineraus- und -weiterbildung eine immer grössere Rolle, denn den Unternehmen stehen heute dank der modernen Informations- und Kommunikationstechnik mehr Mittel und Wege zur Verfügung, ihren Mitarbeitern Wissen zu vermitteln – zum Beispiel in Form von Lernplattformen, Online-Tutorials und Lernvideos. Doch mit ihnen können sie den Lernern in der Regel nur das nötige Fach- bzw. Faktenwissen vermitteln. Wenn es jedoch darum geht, dass bei ihnen die im Arbeitsalltag nötige Handlungskompetenz und Verhaltenssicherheit entsteht, führt am Einsatz von Fach-

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trainern meist kein Weg vorbei – unabhängig davon, ob dies in – (Präsenz-)Seminaren und Trainings, – Online-Tutorials und Webinaren, – Trainings- und Coachings-on-the-job oder – Videokonferenzen oder Online-Coachings geschieht. Deshalb spielen Blended-Learning-Konzepte, die ein Online-Lernen mit einem Präsenz-Lernen verknüpfen, in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung eine immer grössere Rolle. Auch hieraus resultieren neue Kompetenzanforderungen an die firmeninternen Trainer.

Mit Trainerzertifizierung die Qualität sichern Deshalb stellt sich eine wachsende Zahl von Unternehmen folgende Fragen: – Sollen wir künftig regelmässig einen Kompetenz-Check bei unseren Fachtrainern durchführen, inwieweit diese (noch) über die Kompetenzen verfügen, die sie für ihre Arbeit brauchen? Und: – Sollen wir unsere Trainer als Qualitätssicherungsmassnahme zertifizieren lassen? Für nicht wenige Unternehmen erübrigen sich diese Fragen, denn sie sind zum Beispiel aufgrund gesetzlicher Vorgaben hierzu verpflichtet. Sie müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter oder gewisse Funktionsgruppen in ihrer Organisation regelmässig weitergebildet werden – und zwar von Personen, die nachweislich über die nötige Qualifikation verfügen. Andere Unternehmen haben sich diese Verpflichtung selbst auferlegt – zum Beispiel, weil sie der Qualitätsführer in ihrem Markt sein möchten und mit der Zertifizie-

Die Qualität der Trainer und Trainings sichern Der Autor dieses Beitrags hat in Kooperation mit der TU Darmstadt den sogenannten Trainer-Kompass entwickelt. Dabei handelt es sich um ein Qualitätsmanagement- und -sicherungssystem, das dazu dient, die Trainer von Unternehmen zu zertifizieren und die Qualität von deren Trainings nachhaltig zu sichern. Für die Entwicklung des Trainer-Kompasses entschied sich Messerschmidt Training laut Inhaber Dr. Detlef Messerschmidt, weil die fachlichen, methodisch-didaktischen und persönlichen Anforderungen an Fachtrainer in der VUKA-Welt kontinuierlich steigen. Zudem sind immer mehr Unternehmen aufgrund gesetzlicher Vorgaben oder Kundenvorgaben verpflichtet, gewisse Mitarbeitergruppen regelmässig weiterzubilden – und zwar von Personen, die nachweislich hierfür qualifiziert sind. Diese Unternehmen stehen regelmässig vor der Herausforderung, zu überprüfen: – Verfügen unsere Fachtrainer schon über die Kompetenzen, die sie für ein professionelles Wahrnehmen ihrer Funktion brauchen? Und: – In welchen Bereichen besteht bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf? Diese Funktion erfüllt der Trainer-Kompass. Er liefert den Unternehmen einen Überblick, inwieweit ihre Fachtrainer bereits über die heute oder künftig benötigte Kompetenz verfügen. Ausserdem bildet er die Grundlage für deren Zertifizierung als Trainer. Nähere Infos über den Trainer-Kompass finden Interessierte auf der Webseite www.messerschmidttraining.de.

rung beispielsweise ihrer Produkttrainer für sich werben möchten.

Lernende Organisation erfordert zertifizierte Trainer Die meisten Unternehmen lassen ihre firmeninternen Trainer jedoch primär systematisch aus- und weiterbilden sowie zertifizieren, weil sie erkannt haben: Ohne hochqualifizierte Fachtrainer können wir in der VUKA-Welt weder die nötige Veränderungsdynamik entfalten noch unsere Unternehmensziele erreichen. Entsprechend viel Zeit und Geld investieren sie in die Sicherung der Qualität ihrer Trainer und die Entwicklung

ihres Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation. Immer bedeutsamer wird auch das Ziel: Die Unternehmen wollen den Frauen und Männern, die in ihrer Organisation die Zusatzaufgabe «Trainer» wahrnehmen, eine angemessene Wertschätzung signalisieren. Deshalb integrieren sie die Trainerausbildung und -zertifizierung in ihre firmeninternen Laufbahnwege – auch um die Motivation der Fachtrainer, die meist hochqualifizierte Fachkräfte sind, hochzuhalten. Dies ist gerade in Zeiten, in denen ein Mangel an hochqualifizierten und -motivierten Fachkräften besteht, wichtig. ■

Ethical Leadership Tagung 30. April 2020 | 16.00 – 19.30 Uhr | KKL Luzern Keynotes & Moderation Nominiert für den Swiss Ethics Award Alternative Bank Schweiz AG: Klima-Aktive ABS Arboﬁno AG: Holzinvestment mit Biodiversitätsförderung Forma Futura Invest AG: Unabhängige nachhaltige Vermögensverwaltung Reckhaus AG: Insect Respect Vatorex AG: Bee Together Bee Alive

Kosten Dr. Regula Pﬁster

Dr. Michael Fürst

Werner von Allmen Barbara Bleisch

Unternehmerin, Verwaltungsrätin

Head Social Innovation & Strategy, Novartis International AG

Gründer und CEO SWISS EXCELLENCE FORUM

SRF Moderatorin, Philosophin, Autorin

CHF 220.– / CHF 150.– für Mitglieder inkl. Apéro riche, exkl. MwSt.

Anmeldung www.swiss-excellence-forum.ch

14 BRANCHENFOKUS PHARMA & CHEMIE

Schweizer Pharma- und Chemieindustrie

Im globalen Wandel mithalten Seit mehr als 150 Jahren gibt es in der Schweiz eine chemisch-pharmazeutische Industrie. Nicht wenige Unternehmen von Weltruf sind daraus hervorgegangen – eigentlich überraschend für ein Land, das kaum über Rohstoffe verfügt. Doch wettgemacht wird dieser «Mangel» durch Innovationsfähigkeit und einen hohen Grad an Spezialisierung. Inwieweit ist dies auch in Zukunft noch ein Erfolgsrezept? Thomas Berner

Die Pharma- und Chemieindustrie ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor für die Schweiz. Rund 70 000 Mitarbeitende zählt dieser Sektor gemäss Angaben des Wirtschaftsverbands Scienceindustries und leistet mit 45 Prozent den grössten Anteil an Exportgütern. Die Hälfte dieser Exporte geht in die EU. Entsprechend stark ausgesetzt ist die Pharma- und Chemiebranche den Entwicklungen im internationalen Handel. Und diese bergen derzeit etliche Herausforderungen: – Das Rahmenabkommen der Schweiz mit der EU liegt auf Eis. Dieser Zustand sorgt bei vielen exportorientierten Unternehmen – nicht nur der besagten Branche – für Unsicherheit. Scienceindustries befürwortet das Rahmenabkommen im Grundsatz, da sich die Branche davon eine effizientere Anwendung von Verträgen verspricht, die den Marktzugang pharmazeutisch-chemischer Produkte in der EU sicherstellen. – Handelsstreitigkeiten zwischen China und den USA erschweren den Zugang zu globalen Märkten, zumal die Welthandelsorganisation (WTO) durch die einseitigen Interessen wirtschaftlicher Grossmächte blockiert ist. So funktioniert etwa das WTO-Schiedsgericht, das eigentlich als Instrument für die Beilegung von Handelsstreitigkeiten fungiert, aufgrund von Vakanzen derzeit nicht. – Als Vertreter einer innovationsgetriebenen Branche sind Pharma- und Chemieunternehmen auf den Schutz geistigen Eigentums angewiesen – gerade wenn es um die Er-

schliessung von Märkten in bisher eher wenig «beackerten» Weltregionen geht. Branchenverbände wie Scienceindustries begrüssen zwar den Abschluss neuer Freihandelsabkommen etwa mit den Mercosur-Staaten, legen aber Wert darauf, dass die Abkommen zum Schutz geistiger Eigentumsrechte in der Welthandelsordnung (TRIPS-Schutzstandards) explizit festgeschrieben werden.

Zu starke Sicht auf Risiken Neben den Herausforderungen im Export stellt die Branche auch an anderen Fronten Gegenwind fest. In einem Artikel der Zeitschrift «CHEManager» ortete Matthias Leuenberger, Präsident von Scienceindustries, eine «bröckelnde Akzeptanz von wissenschaftlichen Erkenntnissen» in der Gesellschaft. Für eine Branche, die fast 40 Prozent des Aufwands für Forschung und Entwicklung in der

Grafik 1: Übergreifende Trends der Chemieindustrie

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Schweiz beisteuert – 2018 waren dies immerhin 6 Milliarden Franken – ist dies natürlich eine bedauerliche Feststellung. Leuenberger stört sich vor allem an einem Punkt: Zu viel werde über Risiken und Gefahren neuer Technologien gesprochen, weniger aber über den Nutzen und die Chancen. «Eine allgemeine Null-Risiko-Haltung ist der Tod jeglichen Fortschritts», so Leuenberger im erwähnten Zeitschriftenartikel. Wie notwendig Forschung an neuen Wirkstoffen ist, zeigt sich etwa beim Thema Pflanzenschutz: So fordern Umwelt- und Konsumentenschutzorganisationen schon seit mehreren Jahren ein Verbot des Herbizids Glyphosat, da es krebserregend sein soll. Die EU hat die Zulassung deshalb nur noch einmal bis 2023 erteilt. Die Schweiz hat hingegen auf ein Verbot bisher verzichtet. Dennoch haben erste Grossverteiler glyphosathaltige Produkte aus dem Sortiment genommen und Grossanwender wie z.B. die SBB suchen Alternativen zu diesem weltweit verbreiteten Unkrautvertilgungsmittel. Doch diese Suche gestaltet sich schwierig; Alternativen mit einem vergleichbaren Wirkungsgrad scheinen bisher noch nicht zu existieren. Es liegt nun also viel an der Forschung, dass inskünftig schonendere und nachhaltigere Wirkstoffe entwickelt werden können. Dies braucht allerdings Zeit und Investitionen – Faktoren, die bei leider oft auch schlagwortbasierten politischen Vorstössen immer wieder zu kurz kommen …

Nachhaltigkeit: Ein grosses Thema Ökologische Folgen von nicht nachhaltiger Wirtschaft rücken im Zuge der Klimadebatte ebenfalls verstärkt in den Fokus. Und speziell betrifft dies auch die chemisch-pharmazeutische Industrie, da sie bekanntlich mit Rohstoffen und Erzeugnissen arbeitet, von denen

Quelle: Strategy & PwC

eine Gefährdung von Mensch und Umwelt ausgehen kann. Das Thema der Nachhaltigkeit ist für die Branche denn auch nicht neu. Seit 1985 besteht die globale Initiative «Responsible Care», die einen sicheren Umgang mit chemisch-pharmazeutischen Produkten und Rohstoffen zum Ziel hat. In der Schweiz haben 90 Prozent der im Branchenverband Scienceindustries angeschlossenen Unternehmen diese Charta unterzeichnet. Und auch die Reduktion des CO2-Ausstosses ist ein Ziel der Branche. Aber auch hier gilt: Ohne Investitionen und weitere Forschung für schonendere Prozesse geht dies nicht. Hinzu kommt, dass es nicht überall ohne CO2-Emissionen geht. Die Branche fordert deshalb einen möglichst flexiblen Emissionshandel.

Umweltpolitik sorgt für wirtschaftlichen Gegenwind Veränderung und Nachhaltigkeit sind nicht nur für die schweizerische, sondern auch für die globale Chemieindustrie die wohl wichtigsten Schlagworte. Dies jedenfalls ist die Auffassung einer 2019 weltweit von PwC durchgeführten Umfrage unter CEOs von Chemieunternehmen. 90 Prozent der befragten Unternehmen zeigten sich angesichts ihrer gegenwärtigen wirtschaftlichen Lage äusserst zufrieden, doch ihre langfristigen Prognosen fielen weit weniger optimistisch aus: Die Verlangsamung des globalen Wirtschaftswachstums und angespannte Handelsbeziehungen wurden da – wie eingangs erwähnt – als Ursachen dafür gesehen. Vor allem eine sinkende Nachfrage aus der Automobilindustrie sehen gemäss der Einschätzung von PwC immer mehr Chemieunternehmen als Vorboten für eine «harte Landung». Auch global betrachtet sorgen «Nachhaltigkeitstrends» für zusätzlichen Gegenwind in der Branche: Substitution von Rohstoffen, die immer knapper werden, die Abkehr von fossilen Rohstoffen und Vermeidung von Abfall stehen hoch oben auf dem Sorgenbarometer der globalen Chemieindustrie. Denn diese steht naturgemäss bei der gegenwärtigen Klimadiskussion besonders im Fokus. Es wird deshalb entscheidend sein, wie sich die Chemieunternehmen diesen Herausforderungen stellen. Denn mit verstärkten Regulierungen ist zu rechnen, und wer hier keine Massnahmen trifft, dürfte es im Markt zunehmend schwer haben.

Abkehr von tradierten Strategien nötig Das ebenfalls zum PwC-Netzwerk gehörende Strategieberatungsunternehmen Strat-

2020 2014

Quelle: Strategy & Analyse

Grafik 2: Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette in der Prozessindustrie

egy& (ehemals Booz & Company) beobachtet in der Chemiebranche folgende «klassische» Vorgehensweise: Investition in Wachstum durch höhere Ausgaben in Forschung und Entwicklung, Aufbau regionaler Präsenz in neuen Märkten und Neuauflage von Verbesserungsprogrammen, die auf Portfoliobereinigung, verbesserte Anlagenproduktivität, Optimierung von Wertschöpfungsketten und Verschlankung der Organisation abzielen. Trotz dieser Bemühungen bleibe das erhoffte Resultat oft aus, nämlich ein nachhaltig profitables Wachstum des bestehenden Geschäftes, wie es in einer 2015 veröffentlichten Branchenanalyse heisst. «Um in einem veränderten Umfeld erfolgreich bestehen zu können, müssen Chemieunternehmen neue Pfade beschreiten. Dazu gehört, Geschäftsmodelle neu zu durchdenken, das Augenmerk auf Wettbewerbsvorteile in Schwellenmärkten zu legen, Innovation neu zu definieren sowie das Potential digitaler Technologien zu nutzen», so lauten deshalb die Empfehlungen der Strategieberater. Innovation mit der Entwicklung neuer Produkte gleichzusetzen greift hier wohl zu kurz. «Innovationserfolg definiert sich vermehrt durch die Fähigkeit, maßgeschneiderte Kundenlösungen zu entwickeln», heisst es entsprechend weiter. Konkret bedeute dies für die Unternehmen: – eine rigorose Ausrichtung an Kundenindustrien («Market Back») – Fokus auf Wettbewerb und «time to market», da sich viele Unternehmen auf gleiche thematische Bereiche konzentrieren – Einbeziehung neuer Geschäftsmodelle, die inkrementelle Produktverbesserungen ergänzen – Denken in «Innovations-Roadmaps», verknüpft mit dem Portfolio-/Lifecycle Management – Innovationsnetzwerke für neue Angebote jenseits der Chemie, vollständig neue Produkte oder Wertschöpfungsketten etc. – Nachhaltigkeit als Innovationstreiber und richtungsweisendes Kriterium.

Digitalisierung als Chance Nicht zuletzt bietet jedoch gerade die Digitalisierung auch der Chemie- und Pharmabranche neue Chancen. Ein Grossteil der Unternehmen scheint dies bereits erkannt zu haben und bekennt sich klar zu den Entwickungen von Industrie 4.0. Gemäss Strategy& erwartet die Prozessindustrie 2020 einen Anstieg des Digitalisierungsgrads auf 77 Prozent (siehe Grafik 2). Denn Produktions- und Lieferprozesse lassen sich zunehmend digitialisieren und erhöhen so die Effizienz. Treiber dieser Entwicklung sind nicht zuletzt die diversen Hersteller von ERP-Software. Stellvertretend für diese Branche lässt sich Rob Sinfield, Vice President Enterprise Management beim Software-Hersteller Sage, wie folgt zitieren: «Industrie 4.0 verändert die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, und bietet enorme Chancen, aber auch eine zunehmende Komplexität. Unsere Zielsetzung ist es, unseren Kunden zu helfen, das Potenzial der Industrie 4.0 konsequent zu nutzen – und zwar mit einer Software, die nicht nur über eine grössere Auswahl an Funktionsmöglichkeiten verfügt und Unternehmensabläufe effizienter steuern kann, sondern die auch anwendungsbezogene Besonderheiten detailliert abbildet.» Profiteure von mehr Effizienz sind dabei letztlich nicht nur die Unternehmen der Pharma- und Chemieindustrie, sondern auch deren Kunden – und nicht zuletzt wir selbst. Denn die chemisch-pharmazeutische Industrie leistet einen grossen Beitrag für unseren ■ hohen Lebensstandard.

Quellen – https://www.chemanager-online.com/themen/konjunktur/ schweizer-exportindustrien-chemie-pharma-life-sciencesstehen-vor-herausforderunge – Die chemische Industrie. Branche im Wandel (Analyse von Strategy&, 2015) – Chemicals trends 2019 (Part of PwC’s 22nd Annual Global CEO Survey trends series, 2019) – Scienceindustries. Die Chemie-, Pharma-, Biotech-Industrie in der Schweiz (https://www.scienceindustries.ch/ industrie/industrieportraet/_action-657/toPdf/_svwidcall-657/657)

16 BRANCHENFOKUS PHARMA & CHEMIE

Neues Eidgenössisches Heilmittelgesetz

Pflicht zu QMS pragmatisch gelöst Das revidierte Heilmittelgesetz schreibt ab 1.1.2020 vor, dass Apotheken über ein geeignetes Qualitätssicherungssystem verfügen müssen. Das Qualitätsmanagement System ISO 9001 QMS Pharma von pharmaSuisse unterstützt Apotheken darin, ihre Qualität umfassend auf einen hohen Standard zu bringen und zu halten.

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oder Rückvergütungen, die etwa beim Einkauf von Medikamenten gewährt werden, auf Verlangen des BAG offengelegt werden.

Kantonaler Vollzug Eine Änderung bzw. Vereinheitlichung erfuhren auch die Regelungen von Vertrieb, Abgabe und Verschreibung von Arzneimitteln. Vieles davon war zuvor kantonal unterschiedlich geregelt. Wer Medikamente abgibt, benötigt nach wie vor eine kantonale Bewilligung. Um diese Bewilligung zu erhalten, ist neu auf gesamtschweizerischer Ebene im Heilmittelgesetz vorgeschrieben, dass «ein geeignetes, der Art und Grösse des Betriebs angepasstes Qualitätssicherungssystem vorhanden ist» (HMG Art. 30, Ziff. 2). Die Qualitätssicherung erhält nun also einen erhöhten Stellenwert, zumal Kantone weitere Voraussetzungen für die Erteilung von Bewilligungen vorsehen können und periodisch Kontrollen durchzuführen haben. In einigen Kantonen existierte denn auch bereits vor Januar 2020 für Apotheken eine Pflicht für ein QMS. Und grosse Apothekenketten wie z.B. Toppharm oder Amavita verfügen bereits über eigene Qualitätsmanagementsysteme.

«Qualität muss man leben»

Bild: Adobe Stock

Wer Arzneimittel abgibt, benötigt in der Schweiz eine kantonale Bewilligung. Neu im schweizerischen Heilmittelgesetz vorgeschrieben ist auch der Nachweis eines Qualitätssicherungssystems.

Thomas Berner

Seit 1. Januar 2020 ist in der Schweiz das revidierte Heilmittelgesetz in Kraft. Am meisten zu reden gab im Vorfeld das Thema «Geldwerte Vorteile im Gesundheitsbereich»: Ärzte sollen in der Vergangenheit zu häufig von der Pharmaindustrie durch verschiedenste An-

reize dazu gebracht worden sein, bestimmte Arzneimittel bevorzugt an Patienten abgegeben zu haben. Die neuen gesetzlichen Regelungen stellen nun sicher, dass finanzielle Anreize die Verschreibung von Medikamenten nicht mehr beeinflussen. Ein weiteres wichtiges Element des revidierten Heilmittelgesetzes ist Transparenz. So müssen neu Rabatte

Die Qualität laufend zu überprüfen und wo nötig Verbesserungen vorzunehmen, seien ohnehin Kernaufgaben einer jeden Apotheke, wie der Apotheker-Dachverband pharmaSuisse schreibt. Dies bestätigt auch Apothekerin Claudia Meier-Uffer. Sie ist Geschäftsführerin und Inhaberin der Apotheke in Gossau SG. «Qualität muss man leben; ein Qualitätsmanagementsystem ist nur so gut, wie man es auch selbst lebt», betont sie. Dass das revidierte Heilmittelgesetz nun ein QMS schweizweit vorschreibt, bedeutet für die Ostschweizer Apothekerin also kein «Neuland». Aber gleichwohl dürften andere kleine, unabhängige Apotheken vor der Herausforderung stehen: Was ist ein «geeignetes, der Art und Grösse des Betriebs angepasstes» QMS? Wie findet man solch ein geeignetes Qualitätsmanagementsystem? Und mit wie viel Aufwand ist dieses verbunden? Die Anforderungen an die Qualitätssicherung haben die Kantonsapotheker in einem Positionspapier bereits 2015 definiert. Dort wird in neun Kapiteln aufgeführt, was ein Qualitätssicherungssystem beinhalten und welche Punkte davon eine Apotheke erfüllen muss. Auf diesen Vorgaben beruht auch die Lösung ISO 9001 QMS Pharma, die vom Branchenverband pharma-

Sektion Basel Regio

Mobilität unter Strom >> Traditionsgemäss ging es bei der letzten Veranstaltung des Jahres am 6. November nicht um ein Q-Thema, sondern vor allem um Networking in spannender Atmosphäre. Im Pantheon – Forum für Oldtimer – in Muttenz wurde den Teilnehmerinnen und Teilnehmern eine breite Palette zum Thema Mobilität geboten.

>> Stephan Brode

>> Daniel Stingelin (Vorstand SAQ-Sektion Basel Regio) begrüsst die Teilnehmenden Wer es bisher noch nicht gewusst hat, erfuhr es spätestens im Eintrittsreferat von Stephan Brode, CEO von Pick-e-Bike AG, zum Thema «Multimodal unterwegs: 18 Monate Pick-e-Bike». Die Mobilitätsbranche ist im Moment starken Veränderungen und Anpassungen unterworfen. Die Menschen wollen immer mehr linienunabhängige, individualisierte Mobilitätsangebote. Die Firma Pick-e-Bike, welche im Mai 2018 ihren Betrieb aufgenommen hat, betreibt im Raum Basel das Sharing von 300 Elektrobikes und 60 Elektroscooter, welche von weit über 19’000 Kunden genutzt werden. Anhand der in den Fahrzeugen eingebauten GPS-Trackern kann in der zugehörigen App jederzeit abgerufen werden, wo in der Nähe des eigenen Standorts sich gerade ein verfügbares Gefährt beﬁndet. Stephan Brode zeigte die aufgezeichneten Fahrzeugbewegung von einem Tag als MQ | 1-2/2020

Film im Schnelldurchlauf. Es war faszinierend zu beobachten, wie intensiv sich die Bewegungen um die typischen Stosszeiten erhöhen, um anschliessend wieder etwas abzunehmen. Weil für das Fahren von Fahrzeugen dieser Klasse eine Fahrerlaubnis notwendig ist, muss bei der erstmaligen Anmeldung der entsprechende Führerausweis vorgewiesen werden können. Die vorgeschriebenen Schutzhelme liegen im Topcase bereit, sodass niemand einen Helm mit sich herumschleppen muss. Für 2020 ist geplant, dass E-Bikes beschafft werden, deren Höchstgeschwindigkeit auf 25 km/h beschränkt sind und somit zulassungsfrei benützt werden können. Unterhalt, Reparaturen und alle weiteren notwendigen Dienstleistungen werden von eigenem Personal ausgeführt, damit eine entsprechend hohe Servicequalität garantiert werden kann.

Nach diesem ausgezeichneten Vortrag konnten die Teilnehmenden eine Führung durch das Museum der Mobilität geniessen. Es war ausserordentlich spannend wie die Zeit nun wieder um mehr als 100 Jahre

zurückgedreht wurde – gerade eben hatte man noch von den allerneusten Entwicklungen auf dem Mobilitätsmarkt erfahren – und nun stand man vis-à-vis von einem «Benz Patent-Motorwagen» von 1886. Ausgehend von den ausgestellten ersten «Motorkutschen», konnte man nun Epoche für Epoche der Entwicklung des motorisierten Verkehrs entlang bis hin zu aktuellen Fahrzeugen die verschiedensten Oldtimer bestaunen. Am anschliessenden Apéro riche wurden dann beim Networking nebst Gesprächen zu Qualitätsthemen auch noch die einen und anderen «Benzingespräche» geführt.

Text und Bilder: Gabriela und René Senn GH Mediendienste GmbH

Künstliche Intelligenz (KI): Chance oder Risiko?

Sektion Bern

Industrie 4.0 bei Tornos >> Am Berner SAQ-Abend zeigte Tornos, was Industrie 4.0 für den Maschinenhersteller aus Moutier bedeutet. Zentral dabei ist die Konnektivität mit anderen Maschinen und Systemen und die Maschinenüberwachung via Smartphone.

leiter, bereits 1995 damit, dass der Maschinencode nicht mehr auf der Maschinenhardware, sondern an einem normalen PC entwickelt wurde. «Sehr schnell haben wir in dieser Zeit eine graﬁsche Programmiersprache eingeführt, die es ermöglicht, statt Codezeilen zu schreiben, Softwareelemente per Dragand-drop-Technik zu platzieren.» Dieser Drag-and-dropAnsatz werde heute mit Industrie 4.0 konsequent weitergeführt. Soweit, dass beispielsweise Werkzeughersteller Ihre Werkzeuge direkt in das Tool stellen könnten. Pierre Voumard: «In der Zukunft wird der Anwender das gewünschte Werkzeug direkt aus diesem Tool kaufen können.»

>> Pierre Voumard

Bedienung wie auf Handy Semih Seven, Präsident der SAQSektion Bern, eröffnete die Veranstaltung in der Försterschule in Lyss: «Wir haben an unseren diesjährigen Anlässen viel über Industrie 4.0 gesprochen – jetzt können wir ein Beispiel aus der Praxis sehen.» Damit übergab er das Wort an Pierre Voumard, Head of Research & Development bei Tornos. Der Entwicklungsleiter startete sein Referat mit einer Vorstellung der Firma aus Moutier: «Wir blicken auf eine langjährige Tradition in der Maschinenbaubranche in der Region Jura zurück – 1880 haben wir unseren ersten Langdrehautomaten gebaut.» Das Schlagwort «Langdrehautomat» sollte an diesem Abend dann auch noch oft fallen, denn Tornos hat seine Produkte seit der Gründung bis heute rund um diese Maschinenart – auch «The Swiss Type» genannt – aufgestellt. II

Industrie 4.0 Tool «Mehr als die Hälfte unserer Maschinen, die wir heute verkaufen, hat ein Industrie 4.0Tool implementiert», erklärte Pierre Voumard. Der Verkaufschef ergänzte, dass der Trend eindeutig sei: «Wir werden bereits in Kürze auf 100 Prozent zugehen.» Angefangen habe die Konnektivität, so der Entwicklungs-

Die Bedienung der Tornos-Maschinen – die heute nicht nur in Moutier, sondern auch in Taiwan und China produziert werden – erfolgt heute genau gleich wie bei den Smartphones über den Touchscreen. Pierre Voumard erklärte: «Die Menüführung unserer Bedienkonsole an der Maschine ist stark an diejenige der Smartphones angelehnt. Sie ﬁnden Apps, Favoriten und

>> Semih Seven Infos sehr intuitiv. Die vielen Hardware-Knöpfe sind verschwunden, der Bediener drückt auf den grossen Bildschirm. Lediglich der Not-Aus-Taster ist noch per Knopfdruck bedienbar.»

Konnektivität Für die weltweit rund 700 Mitarbeitenden von Tornos bedeutet Industrie 4.0 in erster Linie Konnektivität. Dabei steht die Vernetzung mit anderen Maschinen oder ERP-Systemen im Vordergrund. Ein weiterer Aspekt dieser Konnektivität ist die Maschinenüberwachung. Pierre Voumard dazu: «Heute können die Kunden unsere Maschinen auf einem Smartphone mit Android- oder iOS-Betriebssystem überwachen. Produktionsdaten – wie zum Beispiel der Werkstückzähler – können bequem auf dem Handy überwacht werden. Auch nützen die Konnektivitätsfunktionen, die bei Tornos unter dem Programm ‹TISIS› laufen, im Einsatz beim Kundendienst», wie Pierre Voumard

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Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Basel Regio Thema Datum Ort

Das EFQM Modell 2020 6. Februar 2020 BLT Baselland Transport AG, Oberwil

Sektion Bern Thema Datum Ort

Fehler mit Erfolg abgestellt (FMEA) 3. März 2020 Bildungszentrum Wald Lyss

>> Sektion Ostschweiz

>> SwissNano: der Langdrehautomat für Mikro- und Nanopräzision. ausführte. «Kommt ein Telefonanruf von einem Kunden, der eine Störung unserer Maschinen meldet, können wir die Maschinendaten im Mutterhaus bereits auswerten und eine erste Diagnose stellen.»

Den Grossen voraus Die jurassische Firma mit einem Umsatz 2018 von CHF 215 Millionen hat mit der japanischen Fanuc einen langjährigen und renommierten Lieferanten für die CNC-Software ihrer Maschinen. Fanuc stellte bei der Evaluation nach Konnektivitäts-Tools jedoch – damals noch – keine der gewünschten Apps zur Verfügung. Pierre Voumard: «Aus diesem Grund entwickelten wir in Zusammenarbeit mit Hochschulen und einem eige-

nen Kernteam aus vier Mitarbeitern unsere eigene Software.»

Die Grossen ziehen nach Es sei jedoch nur noch eine Frage von wenigen Jahren, dass grosse Anbieter wie Fanuc die Konnektivität zur Verfügung stellen, erklärte Pierre Voumard: «Insbesondere, wenn das UMATI, das Universal Machine Tool Interface, zum Standard in der Maschinenbranche wird». Die eigens entwickelte Konnektivität-Funktionen werden damit gegen neue Konkurrenten kämpfen müssen – so geht das im Markt.

Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Besuch der Strafanstalt Saxerriet 12. Februar 2020 Strafanstalt Saxerriet, Salez Haftung von Führungskräften 25. März 2020 NTB Campus Buchs

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Visualisierung für Führungs- und Fachkräfte 14. Februar 2020 Stiftung zum Glockenhaus, Zürich Design Sprint 4. März 2020 Stiftung zum Glockenhaus, Zürich

>> Section Nord Romande Sujet Date Lieu

La bienveillance au service de la performance 18 mars 2020 Marin Business Center, La Tène

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Forderung der MDR zu Sauberkeit und Kontamination von Implantaten 16. März 2020 Arte Seminar- und Konferenzhotel, Olten

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen 31. März 2020 Schweizerisches Tropen- und Public Health Institut, Basel

Text: Benedikt Aeberhardt Bilder: Benedikt Aeberhardt und Tornos

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E 2 Stern) – Verkehrsbetriebe Zürich, Unternehmensbereich Technik MQ | 1-2/2020

III

Sektion Zentralschweiz

Integrierte Managementsysteme: Traum oder Wirklichkeit? >> Integrierte Managementsysteme haben einige bestechende Vorteile gegenüber Einzellösungen. Vereinfachte Dokumentation, Nutzung von Synergien, Vermeidung von Doppelspurigkeiten, Bereinigung von Zielkonﬂikten sind nur einige Beispiele. Aber ist die Integration auch Realität oder ﬁndet sie nur auf dem Papier statt?

>> Christian Eugster

>> Barbara Linz

Dieser Fragestellung ging die SAQ-Sektion Zentralschweiz an ihrer Halbtagesveranstaltung vom 15. November mit einem Workshop auf den Grund. Schon beim Empfang forderte Barbara Linz auf, sich zur Frage «Wie kommt es, dass es mit dem ‹IMS› nicht klappt?» Gedanken zu machen und diese auf einer Post-it Haftnotiz festzuhalten. Christian Eugster stimmte die Teilnehmenden mit einem Kurzreferat zur Vielfalt von Modellen und Denkweisen ins Thema ein. Ausgehend von den geclusterten Thesen des Beginns fasste Barbara Linz zusammen, woran die Integration von Managementsystemen meistens scheitert. «Gärtlidenken» der Verantwortlichen, «unterschiedlicher Fokus des Topmanagements» und «Ausrichtung auf Konformität statt auf die Beteiligten und Betroffenen» waren die drei

Hauptthesen, zu welchen im anschliessenden Workshop gearbeitet wurde. An drei Gruppenarbeitsplätzen wurde nun jeweils eine dieser Thesen näher betrachtet und mittels Brainstorming oder 5W-Methode trugen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer unter Anleitung eines Moderators ihre Gedanken zusammen. In einer zweiten Runde – die Teilnehmenden durften selbstverständ-

lich die Gruppe wechseln – wurden nun zur selben These Lösungsansätze beziehungsweise Gegenmassnahmen zusammengetragen. Selbstverständlich ging man auch der Frage nach, ob es auch Argumente dafür gibt, warum ein System nicht integriert werden soll. Als Beispiel soll hier genannt werden, dass es bei grossen Organisationen vielleicht zu komplex wird, oder wenn kein Synergiepotenzial vorhanden ist oder wenn total verschiedenen Geschäftsfelder unter einem Dach in der gleichen Unternehmung anzutreffen sind. Gewissermassen als «Zusatznutzen» wurde noch über die Arbeit in der Gruppe diskutiert. Hier kam sehr schnell die Erkenntnis, dass man bereits wieder viel zu tief im Detail stecken blieb und beinahe den Blick für das Ganze verloren hat. Die drei Moderatoren Barbara Linz, Christian Eugster und Patrick Lüscher präsentierten im Anschluss die erarbeiteten Resultate, welche nun in Form eines Fotoprotokolls auf der SAQ-Homepage zu ﬁnden sind. Bei so einer gelungenen Veranstaltung wundert es nicht,

dass bei der Onlinebefragung die Teilnehmenden zu 95 Prozent das Format der Veranstaltung als gut oder sehr gut bewerteten und sich mit grosser Mehrheit dafür aussprachen, dass solche Veranstaltungen wieder durchgeführt werden sollten. 68 Prozent aller Teilnehmerinnen und Teilnehmer waren der Meinung, dass sie an diesem Nachmittag einige neue Erkenntnisse erlangt haben, welche ihnen in Zukunft nützlich sind. Fazit: Es hat sich gelohnt nach Zug zu reisen und an diesem Workshop teilzunehmen!

Text und Bilder: GH Mediendienste GmbH Gabriela und René Senn

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Section Genève

Atelier AMDEC >> Après l’accueil fait par Didier Parreaux, président de la SAQ-Section Genève, 14 participants ont suivi un exposé fait par Sebastiano Manghi, Senior Manager, Process Excellence, Covance et Jean-Pierre Anodeau, Dir. Process Excellence & EPMO, Covance.

>> Jean-Pierre Anodeau et Sebastiano Manghi Chacun connaît la célèbre loi de Murphy, «everything that can go wrong will eventually go wrong», ou – dite de façon plus humoristique – la loi de la tartine beurrée! Le meilleur moyen pour ne pas livrer de produit défectueux ou pouvant dysfonctionner est donc de s’organiser pour prévenir l’apparition de ces défauts! C’est pour contrer cette loi que s’est développée l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité), d’abord née comme

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de nombreux outils de qualité dans l’armée américaine à la ﬁn des années 40, puis adoptée par l’industrie aérospatiale dans les années 50, ainsi que par l’industrie automobile, (Norme QS 9000) pour identiﬁer les caractéristiques de sécurité d’un produit. Son usage s’étend actuellement à tous les secteurs d’activité, y compris les services. Le meilleur moyen pour ne pas livrer de produit défectueux ou pouvant dysfonctionner est donc de s’organiser pour pré-

venir l’apparition de défauts! C’est précisément l’objet de l’AMDEC. Il en est même issu une norme: CEI IEC 60812. Il y a plusieurs types – l’AMDEC «produits» identifie les défaillances possibles d’un produit en phase de conception. – l’AMDEC «procédures/ moyens de production» identifie les défaillances possibles d’un produit en phase de fabrication (diminution des rebuts, des taux de pannes …). – l’AMDEC «processus» identifie les défaillances possibles d’un processus de fabrication. Elle nécessite de bien comprendre toutes les étapes de la fabrication. – l’AMDEC «services» lors de réalisation d’un service, tant celui perçu (mauvais accueil, SAV …) ou fourni (non-respect des normes …). La démarche AMDEC, qui se fait toujours en équipe pluridisciplinaire, commence par une préparation (identification du sujet de son périmètre), puis l’élaboration d’un dossier préalable, suivie par une analyse des défaillances potentielles et aboutit à un plan d’action. La mesure de la criticité (fréquence x gravité x détectabilité)

en est un élément essentiel. Une AMDEC se fait sur une grille d’évaluation avec recherche des causes racines (méthode des 5 «pourquoi») et diagrammes des relations causes/effets (5M, Ishikawa …), en analysant les causes de défaillance, les modes de défaillance et les effets de ces dernières, en notant la fréquence d’apparition, la gravité et le risque de non-détection. Les participants se scindent ensuite en 2 groupes pour un exercice pratique d’AMDEC sur un traiteur qui décide de développer une application de commande online, et ce sans aucune expertise informatique interne.

Texte et photos: Pierre Rosset

Section Vaud

Le bonheur au travail – l’Equilibre vie privée et vie professionnelle >> Quand Christian Brunier reprend la Direction générale de SIG en avril 2014, l’entreprise sort d’une crise importante, celle dite des «éoliennes». Il estime nécessaire et important de retravailler les valeurs de l’entreprise.

Sur la pyramide de Maslow, le salaire correspond aux deux premiers niveaux relatifs aux besoins physiologiques et de sécurité et, selon une étude menée en 2017 en Europe, à 47% de la motivation des collaborateur-trice-s. Lorsque ces besoins sont assurés, d’autres besoins apparaissent comme le besoin de reconnaissance ou d’appartenance. Il y a donc des possibilités intéressantes pour agir sur les éléments de motiva-

tion constituant les 53% restants en donnant du sens au travail, en privilégiant la cocréation et le partage des valeurs. En général, au sein des entreprises, la méﬁance prédomine et induit des contrôles et des règles coûteuses, comme d’exiger le retour des véhicules chaque soir. Il est pourtant préjudiciable de compliquer la vie de tous les collaborateur-trice-s pour quelques mauvais exemples. Il s’agit également de s’intéresser au

travail des collaborateur-trice-s plutôt qu’à leurs horaires. Christian Brunier souligne: «Les collaborateur-trice-s sont de plus en plus compétent-e-s. En échange, nous devons leur proposer plus de flexibilité, d’autonomie, de responsabilités et de confiance». Forte de ces constats et grâce à l’évolution des technologies, SIG a mis en place un mode d’organisation du travail dans lequel le collaborateur-trice adopte le meilleur lieu (entreprise, domicile ou ailleurs), le meilleur moment et la meilleure façon de travailler. Ils se sont inspirés d’exemples déjà fonctionnels dans d’autres entreprises, ont sélectionné les solutions les plus adaptées à SIG puis testées sur une équipe pilote dès 2012. Trois ans plus tard, le programme EquiLibre était né. Des solutions telles que l’auto-organisation et l’autoévaluation du travail, le management et les horaires à la confiance, une politique de promotion favorisant tout autant

l’expertise que la filière du management, des lieux dédiés à certaines activités, l’abolition de la place individuelle au profit d’espaces dynamiques et plus ouverts et la mutualisation des ressources ont été mis en place. Isabelle Dupont Zamperini et Nicolas Schwab, employés SIG, témoignent des changements apportés par cette nouvelle culture de travail «Au lancement du projet, de nombreuses voix se sont élevées pour faire part de craintes face au réaménagement des places de travail ou encore à la gestion de l’horaire à la confiance». Le programme EquiLibre est adopté volontairement par 800 collaborateurs de SIG et le déploiement continue. Les horaires à la confiance ont modifié la relation au travail. Les collaborateurs sont plus responsabilisés, plus autonomes, leurs objectifs ayant été révisés afin de correspondre à des mesures de performance plus qualitatives liées à la création de valeur, l’équilibre vie privée, vie professionnelle est privilégié. Des aspects économiques, sociaux et environnementaux sont également à souligner, comme la diminution des transports (de 7000 à 10’000 km/an rien que sur les véhicules professionnels), la mutualisation du m2 (-8% de charges d’exploitation en 5 sans), une production accrue (10–15%), l’optimisation des processus, une diminution de la hiérarchie, une culture de la création de valeur! L’atteinte des objectifs est mesurée, mais également ressentie par tous. SIG est très heureuse de pouvoir faire bénéficier d’autres entreprises de cette expérience très positive.

Texte et photos: Laurence Gilardi VI

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Inspiration p

Lebendige Einblicke in die QQ-Werkstatt 2020 Text und Bilder: SAQ-QUALICON AG

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Weiterbildungg >> NEUE ANGEBOTE Corporate Responsibility 25.6.2020

Lean Six Sigma Green Belt 19.03.2020

CAS Business Excellence Coach 13.03.2020

EFQM Modell 2020 umsetzen 08.06.2020

Corporate Responsibility

Lean Six Sigma Green Belt

ist…

eine freudige Nachricht für unsere Umwelt. Für Organisationen und Menschen, denen Nachhaltigkeit am Herzen liegt.

nichts für Greenhorns. Für alle, die systematisch verbessern wollen mit knallharten Lean Six Sigma Methoden.

CAS Business Excellence Coach

EFQM Modell 2020 umsetzen

ist…

nichts für Warmduscher. Hier wird verändert und entwickelt nach dem Motto «Nichts Menschliches ist uns fremd».

voll im Trend. Für exzellente Organisationen und solche, die es werden wollen.

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Suisse entwickelt wurde. Es handelt sich dabei um eine Branchenlösung der weltweit anerkannten Norm ISO 9001. Das heisst, die Qualitätsanforderungen fokussieren explizit auf den betrieblichen Alltag einer Apotheke und deren Tätigkeitsgebiete. Nach Angaben von pharmaSuisse eignet sich ISO 9001 QMS Pharma denn auch für jede Apotheke, unabhängig vom jeweiligen Profil. Gleichwohl sind alle Anforderungen von ISO 9001 darin abgedeckt. «Insgesamt folgen seit 2015 570 Apotheken diesem Programm», führt Eva von Wartburg, Produktverantwortliche ISO 9001 QMS Pharma bei pharmaSuisse aus. «Wie viele Apotheken nun explizit aufgrund der Neuerung im Heilmittelgesetz neu dazukommen, lässt sich derzeit noch nicht sagen. Die Anmeldefrist läuft noch bis 31. März 2020», sagt Eva von Wartburg weiter.

Überschaubarer Aufwand Häufig genug wird ein QMS mit einem grossen administrativen Aufwand assoziiert. Auch viele Apotheken stellen sich die Frage: Wie viel Zeit müssen Apothekerinnen und Apotheker dafür investieren? Bei näherer Betrachtung der verbandsinternen Informationen von pharmaSuisse erweist sich der Aufwand auch von aussen gesehen als überschaubar. Das entspricht auch der Erfahrung von Claudia MeierUffer, die das Programm ISO 9001 QMS Pharma seit 2017 in ihrer Apotheke umsetzt. Denn die Einführung des QMS erfolgt schrittweise, verteilt über ein Jahr. Apotheken, die sich für das ISO 9001 QMS Pharma entscheiden, erhalten monatlich Unterlagen und Anweisungen zugestellt, wie die Vorgaben in die Praxis umgesetzt werden sollen. «Auch wir erhielten quasi häppchenweise Aufgaben, die wir zu erfüllen hatten. Vieles davon war für uns ohnehin bereits selbstverständlich», erinnert sich Claudia Meier-Uffer. Die Unterlagen sind als gebrauchsfertige Dokumente gestaltet, benötigen also keinen zusätzlichen Aufwand. Das meiste läuft online, die Apotheken erhalten dafür einen persönlichen Zugang auf die QMSWebseite. Für Fragen hat pharmaSuisse zudem eine Hotline eingerichtet. Insgesamt beziffert der Branchenverband für die Einführung des QMS im ersten Jahr den Aufwand mit ca. einem Tag pro Monat. Nach einem Jahr erhält die Apotheke eine individuelle Zertifizierung ISO 9001 QMS Pharma. Diese wird von der externen Zertifizierungsstelle Bureau Veritas Certification vergeben. Mit der Zertifizierung bestätigt die Apotheke ihr Bekenntnis zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen.

Schema des Qualitätssystems «ISO 9001 QMS Pharma»

Externe Audits per Stichprobe Eine Besonderheit von ISO 9001 QMS Pharma ist das kollektive Vorgehen. Das heisst, die eingebundenen Apotheken verbessern ihre Qualität quasi «im Gleichschritt». Die ISO 9001-Norm erlaubt für solche Systeme die Zertifizierung im Stichprobeverfahren: Nur eine bestimmte Anzahl von Apotheken wird extern auditiert, aber alle eingebundenen Betriebe erhalten dann das Zertifikat. QMS-Auditoren von pharmaSuisse führen aber zusätzlich in einem Dreijahreszyklus Audits bei allen Mitgliedsapotheken durch. Somit werden alle angeschlossenen Apotheken innerhalb von drei Jahren einmal auditiert. «Zu diesem Zweck haben wir 20 eigene Auditoren im Einsatz», erklärt Eva von Wartburg. Dabei handelt es sich um Apothekerinnen und Apotheker, die eigens dafür ausgebildet wurden und die Auditaufgaben nun nebenberuflich ausüben.

Attraktives Gesamtpaket ISO 9001 QMS Pharma ist nicht kostenlos, aber vergleichsweise günstig. Mitglieder von pharmaSuisse bezahlen CHF 995 pro Jahr

Quelle: pharmaSuisse

(ohne MwSt), Nicht-Mitglieder CHF 1990. Zum Vergleich: Gemäss SQS kostet ein gleichwertiges ISO 9001-System rund CHF 3500 pro Jahr. Davon ausgehend, dass Mitglieds-Apotheken für CHF 120 zusätzlich noch ein Dokumenten-Managementsystem abonnieren können, ist dieses Gesamtpaket in der Tat sehr attraktiv. Und es scheint bei den Apotheken auch entsprechend gut anzukommen. «Wir erhalten fast nur positive Feedbacks von den Apotheken. Vor allem die Begleitung zur Einführung des QMS wird sehr geschätzt», weiss Eva von Wartburg. Und einfach ist es zudem auch: «Aufgrund der ausgezeichneten Dokumentation von ISO 9001 QMS Pharma lässt sich das Qualitätsmanagement im Prinzip sogar an Pharmaassistentinnen delegieren», so Claudia Meier-Uffer. Die Erneuerungsrate von 92 Prozent weist darauf hin, dass ISO 9001 QMS Pharma bei den meisten Apotheken wohl alternativlos ist. Das Beispiel der Lösung von pharmaSuisse kann zudem als Beispiel gesehen werden, wie eine Branche neue gesetzliche Regelungen pragmatisch und relativ kostengünstig umsetzen kann. ■

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Zur medizinischen Versorgungskette

Arznei-Engpässe in der Schweiz Bild: Unsplash

Effektive Engpässe: Handelt es sich um ein Vertriebsproblem? Wie lange könnte der Medikamentenstopp andauern? Arzneimittelhersteller sollen verpflichtet werden, schneller und detaillierter über alle nicht verfügbaren Medikamente der Spezialitätenliste zu informieren. Zudem sollen Pflichtlager für Medikamente von hohem therapeutischem Wert oder ohne Substitutionsmöglichkeiten eingerichtet werden. Michael Merz

Bei vielen Produktegruppen wie Antibiotika, Insulin- oder Hormonpräparaten besteht praktisch eine vollumfängliche Auslandsabhängigkeit, erfährt man online ohne Umschweife zum Thema «Heilmittel» des Eidgenössischen Departments für Wirtschaft, Bildung und Forschung. So heisst es weiter: Sowohl bei den Anbietern wie auch bei den Produktionsstandorten hat eine Konzentration stattgefunden. Dass die Lagermengen aus Kostengründen auf allen Stufen abgebaut wurden, ist also ein offenes Geheimnis. «Die Versorgungsketten von Heilmitteln sind dadurch entsprechend anfälliger geworden», schreibt das Bundesamt für wirtschaftliche Landesversorgung BWL. Gemäss BWL ist die Information über den Heilmittelbestand jedoch nach wie vor freiwillig und betrifft nur lebenswichtige Substanzen. Weil die Lieferungen unregelmässiger ausfallen, es an speziellen Informationen über Lieferunterbrüche und sonstige Engpässe fehlt, pocht indes der Apothekerverband pharmaSuisse auf eine aktuelle Heilmitteldatenbank. Mehr noch, die Heilmittelhersteller respektive Zulassungsinhaber sollen verpflichtet werden, für Transparenz in der Lieferkette zu sorgen. Grundproblem: Um den Gewinn zu steigern, lassen Pharmaunternehmen die Wirkstoffe oft ausschliesslich in Ländern wie Indien oder China produzieren. Dort sind sie

zum Teil von einem einzigen Hersteller abhängig, auch wenn die Medikamente unterschiedlich heissen und auf diversen Kanälen vertrieben werden. Um Geld zu sparen, legen Arzneimittelhersteller kaum noch Vorräte an, sondern produzieren nur noch nach Bedarf.

«Die Heilmittelversorgung ist allfälliger geworden» Wenn die Produktion eines knappen Medikaments wieder anläuft, werden zunächst die Länder beliefert, in denen die Unternehmen die besten Preise erzielen. Aus einleuchtenden Gründen sind die Schweiz und die regionalen Apotheken davon ziemlich abhängig, ob sie über ein genügend breites Kontingent an Pflichtmedikamenten und Heilmitteln verfügen können.

Forderung nach staatlichem Eingriff Ibuprofen, Antibiotika oder Narkosemittel – natürlich gibt es gravierende Unterschiede bei Medikamenten. In vielen Bereichen fehlt es jedoch an effektiven Medikamentenbeständen. Oft wissen selbst die Apotheker nicht, wieso speziell das eine Heilmittel vom Markt genommen wurde. Seit fünf Jahren führt Enea Martinelli selber eine Liste aller fehlenden Medikamente im Schweizer Markt unter www.drugshortage.ch. In dieser Zeit hätten die Lieferengpässe laut dem Chefapotheker der Spitäler Meiringen, Frutigen und Interlaken stetig zugenommen: «Als ich angefangen habe, dachte ich,

Dem Pharmaland Schweiz fehlen Arzneimittel. Die Apotheker kritisieren primär die gewinnorientierten Konzerne.

150 seien wahnsinnig viel. Anfang 2019 waren es 600.» Weil die Enpässe (engl.: shortages) zum Teil auch immer länger dauern würden, sei das gesamte Spitalpersonal gefordert. «Der Aufwand, alles so zu organisieren, damit der Patient hiervon nichts merkt, ist enorm geworden», gesteht Martinelli 2019 in einem Beitrag des Schweizer Fernsehens SRF. So müsse man öfters Medikamente ersetzen. Die Wirkstoffe in den Pillen sind jedoch nicht nicht immer die gleichen. Chronisch Kranke stellt man deswegen auf andere Therapien um. Das bringt nicht nur einen Mehraufwand mit sich, sondern auch Kosten, viel Frust und Ärger. Patienten müssen wegen Rezepturen öfters zum Hausarzt. Vielfach sind Ersatzmedikamente teurer. Einfache Lösungen gibt es laut Martinelli nicht: «Wir haben unsere Lagerbestände erhöht in den letzten Jahren. Aber es ist sehr schwierig vorauszusehen, welche Produkte es betrifft.» Man könne auch nicht von jedem Medikament einen Jahresbedarf am Lager haben: «Da stehen wir selber im Risiko. Es ist verderbliche Ware. Sie verfällt irgendwann.»

Grauzone Medikamentenhandel Ein Beispiel ist der Blutdrucksenker mit dem Wirkstoff Valsartan. Anfang Juli 2018 wurden weltweit Chargen von Blutdrucksenkern mit dem Wirkstoff Valsartan, der mit N-Nitrosodimethylamin (NDMA) in erhöhter Konzentration verunreinigt war, vorsorglich zurückgerufen. Der chinesische Hersteller konnte nicht mehr liefern, sein Produkt war mit dem krebserregenden NDMA verunreinigt. Am 24. August 2018 lagen die Laborergebnisse für den Schweizer Markt bei Swissmedic vor:

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Auf dem Schweizer Markt zugelassene und aktuell erhältliche Valsartanpräparate entsprachen den gesetzlichen Anforderungen. Trotzdem wurde das Blutdrucksenkmittel nicht mehr geliefert. Im Bundesamt für wirtschaftliche Landesversorgung BWL kennt man die Problematik der Medikamenten-Monopolisierung. Ueli Haudenschild leitet die Abteilung Heilmittel. Haudenschild verzeichnet seit Jahren ein Ungleichgewicht bei der Arzneiverteilung: «Es ist ein globalisierter Markt, vor allem bei den Billigprodukten. Massenware wie zum Beispiel Generika und viele Impfstoffe werden zu fast 100 Prozent importiert», so der Geschäftsstellenleiter Ernährung & Heilmittel, «der Wirkstoff wird meist in Billiglohnländern produziert. Und zwar für den ganzen Markt.» Die Gründe für Lieferengpässe sind vielfältig und haben ihre Ursache oft nicht einmal in der Schweiz. Hauptgründe: – Probleme bei Herstellung oder Beschaffung des Wirkstoffs oder eines Hilfsstoffs – Herstellungsprobleme – Sicherheitsprobleme am Herstellort (in der Schweiz oder im Ausland) – Verzögerungen bei den Behörden (bezüglich Inspektionen des Herstellortes oder des Medikamentes). Weitere Ursachen: – ein unerwarteter Anstieg der Nachfrage in der Schweiz oder in anderen Ländern (z.B. durch den Ausfall eines anderen Medikamentes und der darauffolgenden Kettenreaktion oder durch die «Tenders» d.h. öffentlichen Ausschreibungen, die zu Verschiebungen führen – zum Teil oder indirekt die Schweiz betreffen). – Verschiedene Unterbrüche in der Lieferkette (z.B. durch Streiks) – andere Faktoren, die ausserhalb des Einflusses der Lieferanten oder Hersteller liegen (z.B. Naturkatastrophen).

Übersicht aktuelle Lieferengpässe

*gelistet auf Bundesamt für wirtschaftl. Landesversorgung BWL; BWL und WHO («WHO list of essential drugs») Nicht lieferbare Packungen: 730 Nicht lieferbare Produkte/Dosierungen*: 568 *Stand: 10.1.2020; Hinweis: unabhängig von Packungsgrössen. Insgesamt betroffene Wirkstoffe (ATC-Gruppen): 295 Die Anatomisch-Therapeutisch-Chemische (ATC) Klassifikation erscheint nur einmal jährlich per 1. 1. Quelle: drugshortage.ch

«Durchgehende Rahmenbedingungen gefordert» Die Pharmaunternehmen stellen die Herstellung kostengünstiger oder patentauslaufender Originalmedikamente aus Gründen der Rentabilität ein. Der Schweizer Apothekerverband sowie Parlamentarier wie Bea Heim («Parlamentarische Initiative 19.465: Volksapotheke zur Sicherung der Versorgung der Bevölkerung mit Medikamenten und Impfstoffen») und weitere unmittelbar Involvierte ziehen nun an einem Strick, um die Versorgungssicherheit der Bevölkerung aufrechtzuerhalten. Anstelle des kurzsichtigen Billigstpreisprinzips, das viele Hersteller aus dem Schweizer Markt vertreibt und die Versorgungsprobleme verschärft, fordert pharmaSuisse eine umfassende nationale Strategie in der Gesundheitsversorgung mit Rahmenbedingungen, die eine nachhaltige und gute Arzneimittelversorgung gewährleisten. (Quelle: pharmaSuisse «Zur Verteilung von Originalmedikamenten»).

Umfeld des Spitals oder der Heime» fehle es an entsprechenden Informationen, betont Enea Martinelli, Chefapotheker. Grundsätzlich liegt das Problem bei Zulassungsverantwortlichen und Kontingentverteilern. Sie möchten es vermeiden, dass Informationen über Lieferunterbrüche publik werden. Die Konkurrenz könnte die Information zum eigenen Vorteil nutzen. Allerdings wirken sich Medikamenten-Engpässe auch auf die zukünftige Qualitätssicherung der Gesundheitsbranche aus. Inzwischen ist die Schweiz nicht mehr in der Lage, ihre eigenen Antibiotika und Impfstoffe herzustellen. Im Fall einer Pandemie könnten vorhandene Medikamente schnell zur Neige gehen. Die Schweiz gehört aufgrund ihrer unbedeutenden Marktgrösse vielleicht schon bald zu einer der Weltregionen, die unter kontinuierlichen Lieferengpässen leidet. ■

Das Bundesamt für wirtschaftliche Landesversorgung (BWL) betreibt seit 2015 eine Datenbank. Sie zeigt jedoch eine sehr eng gehaltene Liste von lebensnotwendigen Medikamenten.

«Kurzsichtiges Billigstprinzip» Auf dem Medikamentenmarkt entwickelt sich eine gefährliche Dynamik. Immer mehr neue Hochpreismedikamente überschwemmen den Markt: «Zwei Prozent der Medikamente sind für beinahe 50 Prozent der Kosten zulasten der obligatorischen Krankenpflegeversicherung verantwortlich», heisst es in einer Mitteilung von pharmaSuisse.

Noch keine Deutungshoheit Leider war es bisher nicht möglich, einen schweizweiten, gemeinsamen Ansatz zu finden. Vielen Teilverantwortlichen ist es noch nicht genügend bewusst, dass Lieferengpässe zu Medikationsfehlern führen und Menschen gefährden können. «Sowohl bei den Patientinnen und Patienten zu Hause, wie auch im

www.bwl.admin.ch www.drugshortage.ch

20 BRANCHENFOKUS PHARMA & CHEMIE

Auf Sinequa basierende Such-Plattform bei der SIKA AG

Aus Daten werden Einsichten «Relevantes Wissen zur richtigen Zeit ist im Unternehmen unbezahlbar», heisst es bei Forrester. Dies gilt insbesondere für die hart umkämpfte Chemieindustrie, in der das Wissen in einer Flut von strukturierten und unstrukturierten Daten aller Art versteckt ist. Mit einer Software für KI-basierte Suche und Analyse kann man dieses Wissen seinen Beschäftigten zur Verfügung stellen – so wie es seit kurzem das Schweizer Unternehmen Sika tut. Die DTI Schweiz AG, Systemintegrator und Experte rund um das Thema Dokumentenmanagement, hat dort Ende 2017 die KI-basierte Suchsoftware Sinequa eingeführt. Sie stellt einen wichtigen Baustein in der Digitalisierungsstrategie von Sika dar und ist eingebettet in eine Collaboration-Plattform von IBM. Peter Simon

Gefundenes Wissen sinnvoll kategorisiert Eine zentrale Suchmaschine war gefragt. Analog zu Google sollte sie Informationen aus

strukturierten ebenso wie unstrukturierten Daten zusammentragen (also Textdokumente aller Art, E-Mails, Social Media Blogs, außerdem Videos, Call-Center-Aufnahmen…), und dies über alle Datenquellen hinweg, in denen diese vorliegen: in öffentlich zugänglichen Quellen wie Handelsdatenbanken, wissenschaftlichen Publikationen und Patenten, auf internen und cloud-basierten Kooperationsplattformen. Mit KI und Machine Learning-Algorithmen ausgestattet, sollte das gefundene Wissen sinnvoll kategorisiert und dem Anwender in Echtzeit zur Verfügung gestellt werden. Eine Menge Intelligenz und Rechenleistung, die ein solches System unter seiner Haube vereinen muss. Ausgewählt wurde dafür die Softwarelösung Sinequa, welche die DTI bei Sika in den digitalen Arbeitsplatz integriert hat. DTI übernahm dabei das ganze Spektrum der Projektaufgaben – Analyse, Detailspezifikation, Projektleitungs- und Implementierung, Dokumentationserstellung, Schulung, Einführung – und ist auch für die Betriebsunterstützung mit festgelegten Reaktionszeiten zuständig. «Wir passten das Standard User Interface von Sinequa an die Bedürfnisse des Kunden an, führten Integration und Tests zu dem von Sinequa entwickelten IBM Connections Cloud Konnektor durch und erschlossen weitere Datenquellen», erklärt Bert Frei, Chief Customer Officer der DTI. Die IBM-Kollaborationslösung Connections ist die Basis des digitalen Arbeitsplatzes, der für die tägliche Arbeit der Sika-Angestellten das Einstiegstor ist. Als kombinierte Kollaborationslösung für E-Mail, Online-Meetings,

Bild: SIKA AG

«Der durchschnittliche Arbeitnehmer verbringt fast zwei Stunden am Tag damit, Informationen verschiedenster Formate und Art in verschiedensten Quellen zu suchen», sagt Peter Simon, Team Head Web & Digital Solutions bei Sika. «Diese müssen dann in verwertbare Informationen verwandelt werden, um auf dieser Basis Entscheidungen treffen zu können.» Das Unternehmen der Spezialitätenchemie mit Hauptsitz in Baar/CH zählt über 18.000 Beschäftigte, ist weltweit präsent mit Tochtergesellschaften in 101 Ländern und produziert in über 200 Fabriken. Alle Landesgesellschaften von Sika arbeiten IT-technisch mehr oder weniger autark. Genau hier lag früher die Crux beim Finden von Informationen: Es gab keinen zentralen Überblick darüber, wo welche Datenquellen genutzt werden. Die Beschäftigtenzahl ist in den letzten 40 Jahren von 2.000 auf über 18.000 gestiegen. Deren Vernetzung und Kommunikation untereinander wurde in ei-

ner dezentralen Unternehmensorganisation immer schwieriger. In 50 Prozent der Fälle fanden die Angestellten nicht auf Anhieb, wonach sie suchten.

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Peter Simon ist Team Head Web & Digital Solutions. Sika Informationssysteme AG.

Blick auf «Sika Search».

Bild: SIKA AG

Die Suchzeit nach bestimmten Produkten konnte von zwei Stunden pro Tag auf einen Bruchteil reduziert werden.

Instant Messaging, File Sharing und gemeinsame Dokumentbearbeitung wurde Connections bereits 2015 eingefĂźhrt, seit Ende 2017 wird es vollstĂ¤ndig in der Cloud betrieben.

Alle wichtigen Datenquellen sind indiziert In diesem digitalen Arbeitsplatz finden die Angestellten seit Februar 2018 nun ein kleines Suchfeld: ÂŤSika SearchÂť. Dahinter verbirgt sich die Suchsoftware, welche sĂ¤mtliche Daten aus den verschiedenen Quellen im Unternehmen indexiert hat, um darin Suchen und Analysen durchfĂźhren zu kĂśnnen. Der Index ergibt ein Datenreservoir, aus dem relevante Informationen innerhalb von Sekunden zusammengestellt werden kĂśnnen. Zwei Stunden Suchzeit pro Tag sind bei Sika damit auf einen Bruchteil eingeschmolzen. Zu den indizierten Datenquellen gehĂśrt zum einen ÂŤSikaWorldÂť, das Social Intranet. Dort werden statische, editierte Inhalte mit dahinterstehendem Workflow (z.B. HR Policies, offizielle AnkĂźndigungen etc.) mit von BeschĂ¤ftigten erstellten sozialen Inhalten aus ÂŤSikaConnectÂť kombiniert â&#x20AC;&#x201C; diese Datenquelle umfasst interne Blogs

und Communities. Die Such- und Analysesoftware greift ferner auf Sika Web zu, die Firmenwebseite. Dort sind alle internationalen SikaWebseiten indexiert und werden den BeschĂ¤ftigten zur Recherche bereitgestellt. Durchsucht wird auĂ&#x;erdem die Firmendatenbank mit allen Namen der Angestellten, ihren Verantwortlichkeiten und Skills, mit Zertifikaten, Organisation-Charts usw.

Informationen zur rechten Zeit am rechten Ort Wer also bei Sika einen bestimmten Begriff sucht, gibt ihn in das Suchfeld ein und kann in einem MenĂź dann noch zahlreiche Filter einstellen: Suche nach bestimmten Quellen, Formaten, Sprache u.v.m. Die Software stellt den Anfragenden daraufhin die Ergebnisse aus den angeschlossenen Datenquellen zur VerfĂźgung. Die Kategorisierung Ăźber die geschĂ¤ftsrelevanten Filter hilft, unter allen von der Suchmaschine als relevant angezeigten Ergebnissen die fĂźr den Nutzer entscheidenden sofort zu erkennen. Den daraus erzielten Nutzen beschreibt Sika so: Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter werden in kĂźrzerer Zeit voll produktiv, da Wissen schneller gefunden und weitergegeben wird. Sie erhalten bessere Einsichten aus Daten, da die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtige Person geliefert werden. Im Verlaufe des Jahres 2019 kamen neue Quellen dazu, wie Videos, Blogs, auĂ&#x;erdem wurden die Sicherheit und die User Experience nochmals verbessert. Weitere Quellen sind in der Planung, darunter das Digital Asset Management. Parallel zum laufenden Betrieb wird DTI immer wieder mit Optimierungen beauftragt und trĂ¤gt dazu bei, dass der Prozentsatz derer, die bei Sika nicht finden, was sie suchen, immer weiter schrumpft. â&#x2013;

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22 RISIKEN MANAGEN

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ISO 22301

Resilienz in Ihrem Unternehmen Unter dem Begriff Resilienz wird heute meist die psychische Widerstandsfähigkeit von Menschen auf schwierige Lebenssituationen verstanden. Diese Robustheit ist nicht nur für Individuen wichtig, auch Unternehmen müssen sich heute fragen, wie sie Resilienz aufbauen, um angemessen auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Lea Leibundgut

Resilienz findet vermehrt Eingang in die Betriebswirtschaftslehre; gemeint sind dabei alle Massnahmen, welche die Belastbarkeit eines Unternehmens gegenüber Einflüssen von aussen stärken und helfen, die Geschäftskontinuität (Business Continuity) weiterzuführen oder wiederherzustellen. Beim Aufbauen von Unternehmensresilienz fliessen viele Disziplinen zusammen, unter anderem das Business Continuity Management (BCMS), Krisenmanagement, Risikomanagement, Kommunikationsmanagement, Notfallmanagement, Supply-Chain-Management, Personalmanagement und auch die strategische Planung. Beschäftigt sich ein Unternehmen mit der Thematik Resilienz, resultiert daraus eine Analyse kritischer Themen und Bereiche, was zu einem besseren Verständnis des Unternehmens und dessen Verwundbarkeit führt. Diese wertvollen Erkenntnisse können in die strategische Planung und in alle weiteren an der Resilienz beteiligten Disziplinen einfliessen. Neben einem funktionierenden Risikomanagement, wie in der SN ISO 31000 beschrieben, kann die Einführung eines «Business Continuity Management»-Systems Unternehmen einen wichtigen Schritt näher an Resilienz bringen und daher verhindern, dass ernste Störungen das Management auf falschem Fuss erwischen. Die Abgrenzung zwischen Risikomanagement und Business Continuity Management kann gemäss Bar-

naby Lewis, Vorsitzender der ISO-Arbeitsgruppe «Continuity and organizational resilience» wie folgt gemacht werden: Das Risikomanagement konzentriert sich tendenziell auf spezifische Bedrohungen und Chancen, während Business Continuity einen Wiederherstellungsplan bietet, der unter allen Umständen eingesetzt werden kann,

Bild: Rainer Sturm/pixelio.de

Für den Ernstfall gewappnet sein – unter dem Schirm von Normen.

wenn etwas schiefgeht und das Unternehmen gestört ist. Einen Überblick über Prinzipien und Attribute der organisatorischen Resilienz verschafft die ISO 22316. Sie macht den Resilienzbegriff nach ISO fassbar. Wer ob all der verwendeten Schlagworte nur noch Bahnhof versteht, kann einen Blick in die SN EN

Alle Normen auf einen Blick: – SN ISO 31000:2018 Risk management – Guidelines SN ISO 31000:2018 – ISO 22316:2017 Security and resilience – Organizational resilience Principles and attributes – SN EN ISO 22300:2018 Security and resilience – Vocabulary – ISO 22301:2019 Security and resilience Business continuity management systems – Requirements – SN EN ISO 9001:2015 Quality management systems – Requirements – SN EN ISO 14001:2015 Environmental management systems – Requirements with guidance for use – ISO/TS 22330:2018 Security and resilience – Business continuity management systems Guidelines for people aspects of business continuity – ISO 28000:2007 Specification for security management systems for the supply chain – ISO 28004-1:2007 Security management systems for the supply chain Guidelines for the implementation of ISO 28000 – Part 1: General principles – ISO 28004-3:2014 Security management systems for the supply chain Guidelines for the implementation of ISO 28000 – Part 3: Additional specific guidance for adopting ISO 28000 for use by medium and small businesses (other than marine ports) – ISO 28004-4:2014 Security management systems for the supply chain Guidelines for the implementation of ISO 28000 – Part 4: Additional specific guidance on implementing ISO 28000 if compliance with ISO 28001 is a management objective – ISO/DIS 30415 (in Entwicklung) Human resource management — Diversity and inclusion – ISO 56002:2019 Innovation management — Innovation management system — Guidance – SN ISO 45001:2018 Occupational health and safety management systems – SN ISO 19600:2016 Compliance management systems — Guidelines

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ISO 22300 werfen, sie definiert die im Anwendungsbereich «Sicherheit und Resilienz» verwendeten Begriffe.

Ziele des CRM-Systems Das grundsätzliche Ziel eines Business Continuity Management Systems ist es, Unternehmen eine eﬀektivere Reaktion und eine schnellere Wiederherstellung der Geschäftstätigkeit zu ermöglichen. Somit können die negativen Auswirkungen auf Menschen, Produkte und das Unternehmen selber reduziert werden. Bei der Ausarbeitung eines «Business Continuity Management»-Systems hilft die Norm ISO 22301. Sie ist die weltweit erste internationale Norm für die Implementierung und Aufrechterhaltung eines effektiven «Business Continuity»-Plans. Mit einem nach ISO 22301 implementierten und zertifizierten «Business Continuity Management»-System zeigt ein Unternehmen, dass es über solide Systeme und Prozesse verfügt, um die operative Tätigkeit schnell wiederaufzunehmen. Die Norm baut auf derselben High-LevelStruktur auf wie die bekannten System-Management-Normen SN EN ISO 9001 und SN EN ISO 14001. Sie kann daher leicht in die etablierten Managementsysteme eines Unternehmens integriert werden.

ISO-Reihen hilfreich Für das Personalmanagement eines Unternehmens kann die technische Spezifikation ISO/TS 22330 die in ISO 22301 niedergeschriebenen übergreifenden Anforderungen konkretisieren. Verschiedenste Menschen in ihren Funktionen sind zentral für die Wiederherstellung der Business Continuity. Es ist daher wichtig, Strategien und Richtlinien für das Management von Menschen, die von Vorfällen, Störungen und auch Katastrophen betroffen sind, zu erarbeiten und zu implementieren. Auch die Lieferkette gilt es im Auge zu behalten. Die Globalisierung bringt mit sich, dass kleine sowie auch grosse Unternehmen auf Händler in anderen Ländern angewiesen sind. Somit kommt der Supply Chain und ihrer Resilienz eine wichtige Bedeutung zu. Es gilt, Personen, Güter, Infrastruktur und Ausrüstung – einschliesslich Verkehrsmittel – vor Sicherheitsvorfällen und deren potenziell verheerenden Auswirkungen zu schützen. Mit der umfassenden Managementnorm ISO 28000 können Unternehmen ein allgemeines Sicherheitsmanagementsystem für Lieferketten aufbauen, indem sie ihre Sicherheitserfor-

dernisse erkennen und Prozesse und Mechanismen festsetzen. Für die erfolgreiche Implementierung der ISO 28000 wurden die Normen ISO 28004-1, 28004-3 und 28004-4 herausgegeben. Die ISO 28004-1 beschäftigt sich mit allgemeinen Grundsätzen. Die ISO 28004-3 richtet sich an KMU und beschreibt Leitlinien und Kriterien für die Implementierung der ISO 28000. Alle Normen werden vom technischen Komitee «Security and Resilience» erarbeitet, wo sich Fachexperten aus diversen Branchen treffen, um Normen zu erarbeiten, die Unternehmen helfen können, Resilienz in den unterschiedlichsten Bereichen aufzubauen. Weitere 21 Normenprojekte sind in der Pipeline.

Mit der nötigen Resilienz können Unternehmen eine Krise wie der Schriftsteller Max Frisch betrachten, der sagte: «Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.» ■ Weitere Informationen: Lea Leibundgut, lea.leibundgut@snv.ch

Quelle zur Box unten Charts (1)/(2) von Jens O. Meissner, Leiter Interdisziplinäres Zukunftslabor CreaLab

Organisationale Resilienz? Organisationalen Resilienz vereinigt unterschiedliche Ebenen: Diversität, Kreativität, Robustheit, Antizipation und Ausdauer. Ziel der Resilienzförderung ist folglich, dass Menschen, aber auch Organisationen noch so unterschiedlich grosse Herausforderungen und Krisen bewältigen und sie als Anstoss für Entwicklung und Innovation nutzen. Lange Zeit hat es jedoch an Bewertungsrichtlinien, sprich Qualitätsstandards, gefehlt, um die Entwicklung und Förderung von Resilienz zu werten. Gleichzeitig brauchen Unternehmen dringend Unterstützung für die Förderung von Resilienz. Einige Gründe, mit denen Firmen heute konfrontiert sind: Krisen in der Gesellschaft und Wirtschaft nehmen zu. MitarbeiterInnen und Führungskräfte sind zunehmend überfordert. Durch die Digitalisierung wird eine noch schnellere Reaktionszeit gefordert. Anpassungsfähigkeit, Wachsen und Lernen an Herausforderungen werden zur relevanten Zukunftskompetenz. Aktuelle Konzepte zur Entwicklung Organisationaler Resilienz setzen auf Unternehmenskultur, doch könnte diese durch unterschiedliche Bereiche «durchkreuzt» oder unterstützt werden: Diversität: Organisationen steigern ihre Resilienz, indem sie die Anzahl unterschiedlicher Perspektiven, Meinungen, Ansichten im Inneren erhöhen. Kreativität: Resiliente Organisationen machen aus wenig viel, sie nutzen Ressourcenknappheit für Innovationen. Robustheit: Organisationen sind robust gestaltet, wenn es ihnen gelingt, in Turbulenzen im Tun zu bleiben, anstatt zu erstarren. Antizipation: Resiliente Organisationen hören auf leise Signale, die Veränderungen ankündigen. Ausdauer: Die Kultur resilienter Organisationen ist durch Beharrlichkeit, Zähigkeit und Leidensfähigkeit gekennzeichnet. (1) Was bedeutet das für die Unternehmen? Diversität: Unterschiedliche Geschlechter, Sprachen, Nationalitäten, Kulturen, Professionen, etc. Kreativität: Kreativitätstechniken, Systematisches Innovationsmanagement , etc. Robustheit: Risikomanagement, Umwelt- und Gesundheitsmanagement, Compliance Antizipation: Früherkennung, Kontinuitätsmanagement? Strategie- und Unternehmensentwicklung Ausdauer: Belohnung von Beharrlichkeit, Halten von Personal, Fähigkeit zur Langfristplanung, etc. (2) Für die relevanten Normen, mit denen resiliente Organisationen heute «operieren», siehe bitte die Box «Alle Normen auf einen Blick» auf Seite 22.

24 RISIKEN MANAGEN

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Business Intelligence

Risikomanagement in die Führungsprozesse integrieren Unsere Welt wird immer digitaler und Prozesse werden mehr und mehr durch ITSysteme unterstützt und automatisiert. Mit Business Intelligence wird durch Datensammlung, Auswertung und geeigneter Aufbereitung (beispielsweise durch ein Management Cockpit oder ein Managemet-Informationssystem) ein Mehrwert hinsichtlich eines schnellen Überblicks zur Lage des Unternehmens geboten. Sieglinde Schenk

Die Komplexität nimmt zu; sei es durch die interne Prozesslandschaft oder sei es durch die Anforderungen, die an Unternehmen von aussen gestellt werden (wie beispielsweise durch Regularien und Vorschriften). Es ist schwierig sich in dieser Datenflut zurechtzufinden bzw. aus der daraus resultierenden Fülle an Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen und Strategien zu erarbeiten. Somit kommt den Systemen zur Wissensaufbereitung eine immer grössere Bedeutung zu. Auch Risikomanagement soll in diese Prozesse integriert werden. Daraus ergeben sich aber auch einige Fragestellungen. In diesem Artikel soll ermittelt werden, inwieweit Business Intelligence (BI) das Risikomanagement (RM) auf Führungsebene unterstützen kann. Welche Risiken sind für das oberste Management relevant? Braucht es überhaupt eine eigene Risikoabteilung? Kann man allein mit automatisierten Verfahren Risikomanagement betreiben? Wäre dies nicht objektiver, als auf die Bewertung von Experten zuzugreifen? Wo lassen sich Softwareprodukte gut einsetzen und wo

Sieglinde Schenk hat eine breite universitäre Ausbildung (naturwissenschaftlich/technische und betriebswirtschaftlich) absolviert. Sie ist seit mehr als 10 Jahren im Corporate Risk Management tätig und war davor lange in der IT Entwicklung und im Projektmanagment beschäftigt.

ergeben sich die Grenzen solcher Anwendungen? Welche Einsatzbereiche des Risikomanagements lassen sich damit abbilden?

Wer betreibt Risikomanagement? RM ist in aller Munde. Der Eindruck entsteht, dass wirklich fast jeder im Unternehmen RM betreibt. Jede Abteilung: Controlling, Security, Legal, Compliance, Business Development, IT, die Projektleiter bis hin zum CFO, CEO und dem Verwaltungsrat. Wozu braucht es dann noch ein eigenes RM und Risikomanager? Alle Risiken scheinen doch schon mehrfach bewirtschaftet. Oder doch nicht? Bei so viel Risikoabsicherung kann man verstehen, wenn auf Führungsebene die Meinung entsteht, dass man auch gut ohne ein eigenes RM auskommen kann. Trotzdem sollte genau differenziert werden zwischen dem Risikobewusstsein einzelner Abteilungen und der Aufgabe eines eigenständigen neutralen RM.

Abb. 1: Grobe Unterteilung der Prozesse

Ein Managementprozess gehört zu den Führungsprozessen und beeinflusst und definiert die Kernprozesse. Dazu gehört auch das Risikomanagement.

Automatisiertes RM – eine Alternative? Schlagworte wie Artificial Intelligence (AI) oder «Large Scale Cyber Risk Management», Robotic Processes, etc. suggerieren, dass bei entsprechender Softwareinstallation die Risiken im Griff behalten werden können. Manche Softwarelösungen geben vor, dass das Management per Mausklick die relevanten KPIs bzw. Risikoexpositionen in einem «Risk Cockpit» sofort sehen kann. Das klingt verlockend; erfordert jedoch grossen Aufwand und Vorbereitung. Und es funktioniert nichts von selbst. Der laufende Betrieb erfordert Wartung, Anpassung, Weiterentwicklung und Plausibilisierung. Schliesslich können Daten nicht einfach so übernommen werden, sondern müssen in einem sinnvollen Kontext gebracht werden. Sonst wird das verwendete System selbst zum Risiko, das Scheingenauigkeit suggeriert. «Every tool needs its fool» ; heisst es in Softwarekreisen so lapidar. Es ist also wichtig, dass jemand für die Betreuung der Tools verantwortlich ist und diese Aufgabe auch entsprechend ernst nimmt. Ohne die Berücksichtigung der Datenpflege und Plausibilisierung kann unter Umständen auch sehr viel Datenmüll erzeugt warden. Dieses Phänomen wird in der sogenannten GIGO-Phrase in der Informatik aufgegriffen – «Garbage in – garbage out». Und schliesslich sollten die Ergebnisse auch richtig interpretiert werden können: «A fool with a tool is still a fool.» Wer selbst einmal programmiert hat, der weiss um das Prinzip Bescheid, dass es eine Anleitung in Form eines Maschinencodes braucht, um ein Ergebnis aus Programmen zu bekommen. Eine Fehlerquelle liegt schon in der Erfassung der Problemstellung. Was ist das gewünschte Ziel? Die Interpretation der Daten beinhaltet schon die nächste Fragestel-

Quelle: Sieglinde Schenk

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lung: Welche Aussagekraft liegt den Ergebnissen zugrunde? Wie gut sind die Schnittstellen an die bestehende IT-Landschaft angepasst oder zu externen Quellen (wie etwa Börsenkurse, Preiskurven) und wie gut erkennt das System Eingabefehler? Es gibt viel zu analysieren; auch bei Standard-Softwarelösungen. Trivial ist das nicht. Es wird deutlich, dass Informationen lückenhaft oder falsch sein können, dass Änderungen und Erweiterungen nicht immer einfach möglich sind und unter Umständen zu hohen Kosten führen. Fehler in den Systemen können aus unterschiedlichen Bereichen kommen: von der Erfassung der Aufgabenstellung, der Programmlogik, der Syntax, den Schnittstellen zu anderen Systemen, durch Eingabefehler der Anwender bis hin zu Hardwareproblemen. Auch die leistungsstärksten Computersysteme sind davor nicht gefeit. Digitale Transformationsprozesse sind teuer, können aber bei sinnvoller Integration ins Unternehmen auch einen hohen Mehrwert bringen.

Abb 2.: Der Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität

zuführen, ist der Automatisierungsgrad gering. Erfassen und Beschreiben der Risiken obliegt meist dem Risikomanager oder ausgewählten Risikoexperten. Es geht vielmehr darum, die relevanten Risiken revisionssicher zu verspeichern, zu analysieren, aufzubereiten und einen Risikobericht zu generieren.

Anforderungen ans RM Wann macht Automatisierung Sinn? Und wann nicht? Automatisierung im RM ist für die Bewältigung grosser Datenmengen, wie beispielsweise im Finanzbereich («price forward curves», «ratings», Plausibilitätschecks etc.) oder für interne Kontrollmechanismen unerlässlich. Die angewendeten Mechanismen sind für Bereiche wie «Liquidity Management», «FX Management» und «Financial Monitoring» äusserst wichtig. Die eingesetzten Tools können Auffälligkeiten entdecken (beispielsweise im Zahlungsverkehr), «Stopp loss»-Mechanismen in Gang setzen und Warnungen verschicken. Doch es gibt sicherlich auch Grenzen der Automatisierung. Wie sieht das nun für den Bereich Corporate Risk Management (CRM) aus? Die Aufgabe des Corporate Risk Managers ist es, der obersten Leitung die existenzbedrohenden Risiken zur Kenntnis zu bringen und Massnahmen zur Bewirtschaftung abzubilden. Diese Aufgabe beinhaltet die Betrachtung aller Risiken; sowohl operativer Risiken als auch strategischer Risiken. Zur Erfassung der Gesamtrisikosituation haben sich Experteninterviews als äusserst wertvoll und effektiv erwiesen. Obwohl die Daten durchaus auch in RM-Tools erfasst werden können, um Simulationen und analytische Berechnungen durch-

Die Kompetenz im RM ist natürlich auch massgeblich am Gelingen des Risikoprozesses beteiligt. Die Anforderungen (regulatorischer und wirtschaftlicher Art) können je nach Unternehmen stark diﬀerieren. Rigoroses Abarbeiten nach Schema F genügt vielleicht gerade regulatorischen Verpﬂichtungen, bringt aber, ausser Mehrbelastung und Frust, den operativen Einheiten und der Firmenleitung nicht viel. Es ist eben die Kunst des Risikomanagers auf der einen Seite, mit Akribie, Scharfsinn, Analytik und Systematik zu operieren und auf der anderen Seite dennoch Menschenverstand und Diplomatie walten zu lassen. Profundes Sachwissen, Flexibilität, Ausdauer und eine grosse Frusttoleranz komplettieren das Anforderungsprofil. Selbstverständlich sollte der Risikomanager ebenfalls über Integrität und Loyalität verfügen und kein willfähriger Befehlsempfänger sein. Schlussendlich ist es auch wichtig, die Fähigkeit zu besitzen, aus der Fülle von Informationen die wichtigen existenzbedrohenden Gefahren in plausibler Weise herauszufiltern und zu dokumentieren.

Fazit Business Intelligence bedeutet nicht, dass alles in Standardprozessen abgebildet werden kann. Besonders im Risikobereich können ﬁr-

menspeziﬁsche Gefahren entstehen, die nicht in ein Schema passen und plötzlich durch ein geändertes Umfeld an Bedeutung gewinnen können. Als Beispiel kann hier natürlich die Finanzkrise mit ihren verheerenden Auswirkungen herangezogen werden. Aber meist sind die Auswirkungen nicht so allumfassend, sondern betreﬀen dann nur eine Firma oder eine Branche. BI umfasst nicht nur die Installation einer Softwarelösung, sondern auch die Fähigkeit von Mitarbeitern bzgl. Kollaboration, Analyse und ständigem kritischem Hinterfragen, aber auch lösungsorientiertem zielgerichtetem Vorgehen. Im RM bedeuten die Systeme eine grosse und teilweise unverzichtbare Unterstützung, wenn man sich der Grenzen und Gefahren bewusst ist. Die Leistung der Computersysteme nimmt immer mehr zu; in diesem Zusammenhang steht beispielsweise die Entwicklung der Quantencomputer, die mit ihrer Rechenstärke heutige Kryptoverfahren bereits in ein paar Jahren obsolet machen können, da sie Rechenoperationen millionenfach schneller ausführen können als herkömmliche Computer. Die Herausforderung, aus einer solchen Fülle von Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen, nimmt allerdings ebenfalls zu. Scheinsicherheiten können grossen Schaden anrichten. Die Verantwortung für strategische Entscheidungen und Massnahmen liegt immer noch beim Topmanagement und die wird auch von keinem Supercomputer übernommen werden können. ■

Hinweis Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerks Risikomanagement « beigesteuert wird: www. netzwerk-risikomanagement.ch

QUALITÄT SICHERN

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Eine Pflichtaufgabe kann echten Mehrwert bringen

Anlagendokumentation outsourcen Wer mehrere Maschinen zu einer Anlage verkettet, muss für diese neue Gesamteinheit unter Umständen ebenfalls eine Anlagendokumentation erstellen. Für viele Hersteller beziehungsweise Betreiber ist das eine lästige wie teure Pflicht. Doch eine solche Dokumentation birgt auch Chancen: Sie bietet im Schadensfall Rechtssicherheit und kann die Bediener der Anlage unterstützen, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die Anlagendokumentation lässt sich auch bequem an externe und spezialisierte Dienstleister outsourcen.

Lucia Gefken

Sind mehrere Maschinen steuerungstechnisch verknüpft und arbeiten sie als Einheit zusammen, definiert sie die Europäische Maschinenrichtlinie (2009; auch in der Schweiz im Zuge der Harmonisierung mit EU-Recht rechtsverbindlich, Anm. d. Red.) als Gesamtheit. Vier Voraussetzungen müssen dafür gegeben sein: Die Maschinen müssen eine gemeinsame Aufgabe ausführen, funktional verbunden sein und sich gegenseitig beeinflussen, über ein gemeinsames Steuerungssystem verfügen und eine gemeinsame sicherheitstechnische Verbindung besitzen. Maschinen, die nebeneinander angeordnet sind, müssen also nicht unbedingt eine Anlage darstellen. Neue Maschinen können genauso gut zu Gesamtheiten zusammengeschlossen werden wie gebrauchte oder solche von unterschiedlichen Herstellern. Manche auf Anlagenbau spezialisierten Hersteller verketten eingekaufte Maschinen. Ebenso kann eine Anlage aber auch von einem Betreiber zusammengestellt werden, wenn keines der beteiligten Unternehmen als Generalunternehmer auftritt. Er wird dann zum Hersteller und ist verpflich-

Lucia Gefken ist technische Redaktorin bei CE-CON. Weitere Informationen: https://www.ce-con.de

tet eine Anlagendokumentation zu erstellen, wenn per Definition eine Anlage vorliegt.

Was ist die Anlagendokumentation? Eine solche Anlagendokumentation beschreibt die Ganzheit der neuen Anlage, die in den einzelnen Betriebsanleitungen der integrierten Maschinen nicht abgedeckt werden kann. Dazu gehören eine interne und eine externe Dokumentation: Erstere bleibt beim Hersteller. Sie muss bei Prüfungen oder Unfällen vorgelegt werden können – also dann, wenn Behörden Einsicht nehmen wollen. Auch Konstruktionspläne und Risikobeurteilungen gehören dazu. Die externe Anlagendokumentation geht an den Kunden. Sie beinhaltet unter anderem die Betriebsanleitung, CE-Erklärung und Typenschild. Die Anlagendokumentation wird auf Basis von drei Dokumenten erstellt: der Betriebsanleitung der Maschinenrichtlinie, der Norm DIN EN 82097-1 (in der Schweiz: SN EN 82079-1 von 2012, Anm. d. Red.) und dem DIN Fachbericht 146:2006-01 (01 Technische Produktdokumentation - Betriebsanleitungen für Anlagen - Leitlinie für die Zusammenfassung von Informationen aus Betriebsanleitungen von Komponenten; Anm. d. Red.: in der Schweiz erhältlich z.B. bei der Schweizerischen Normen-Vereinigung SNV). Sinn der Anlagendokumentation ist also nicht eine Anhäufung aller Informationen, die über die Einzelteile vorliegen, sondern

Mehrere steuerungstechnisch zusammenhängende Maschinen gelten als Anlage. Für solche Anlagen muss unter Umständen eine Anlagendokumentation erstellt werden.

ein Überblick über die neue Gesamtheit. Ziel ist es, ihre Bedienung darzustellen und darzulegen, wie die verschiedenen Maschinen zusammenarbeiten.

Warum ist sie notwendig? Der Gesetzgeber erfordert nur dann keine Anleitung, wenn ein Produkt so gebaut ist, dass ein sicherer und bestimmungsgemäßer Gebrauch auch ohne Anleitung möglich ist. Die Hersteller von allen Produkten müssen aber laut Produktsicherheitsgesetz dafür sorgen, dass der Bediener beziehungsweise der Kunde, sie sicher verwenden können. Bei einer Maschine ist zudem eine Betriebsanleitung gemäß der Maschinenrichtlinie gefordert. Das gilt auch bei einer Anlage, die sich aus mehreren Einzelmaschinen zusammensetzt. Fehlt diese Anleitung, ist das Produkt unvollständig und unsicher – es darf nicht verkauft werden.

Was umfasst die Anlagendokumentation? Zentrales Element der Anlagendokumentation ist die Beschreibung der sogenannten bestimmungsgemäßen Verwendung der Gesamtanlage, da diese in keiner der Einzelanleitungen zu finden ist. Funktion und Aufbau der Anlage und ihre Komponenten werden erläutert. Die Betriebsanleitung muss die wesentlichen Teile der Maschinenanleitungen enthalten, die beteiligt sind. Wichtig ist dabei, die Zielgruppe

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Insgesamt darf dann, wenn es sinnvoll erscheint, auf Zuliefererdokumente und die Anleitungen der Einzelmaschinen verwiesen werden.

Wo liegen die Probleme?

Bild: marcin049/Pixabay.com

nicht aus den Augen zu verlieren. Für sie werden die einzelnen Arbeitsschritte und übergreifende Bedienung möglichst verständlich aufgeführt. Dazu gehören zum Beispiel die Hauptfunktionen oder die Einrichtung der Programme. Auch die Ergebnisse der übergreifenden Risikobeurteilung samt Restrisiken der Gesamtanlage gehören in die Anleitung. Zudem müssen Schutzausrüstung sowie alle wichtigen Sicherheits- und Warnhinweise aus den Einzelbeschreibungen integriert werden. Auch die technischen Daten der Gesamtanlage werden erfasst, da diese von den einzelnen Maschinen abweichen können, etwa, wenn die Anlage einen höheren Lärmpegel verursacht als ihre Bestandteile. Montage und Inbetriebnahme gehören dann in die Anlagendokumentation, wenn diese nicht direkt vom Hersteller vorgenommen werden. Dann sollten dabei alle relevanten Tätigkeiten vollständig abgebildet werden. Der Wartungsplan enthält Informationen, welche Arbeiten wann anfallen und wer sie durchführen darf – ob Fachpersonal notwendig ist, oder ob der Bediener die Arbeiten ausführen darf. Ist letzteres der Fall, können die Wartungsarbeiten im Detail ebenfalls dargelegt werden. Auch hier ist wieder ein Verweis auf die Maschinenanleitungen möglich. Aus der neuen Anlage und Gesamtsteuerung ergeben sich in der Regel neue Störungsmeldungen und -fälle. Diese müssen abhängig vom Fall konkret dargelegt werden, können aber auch durch Verweise auf die Betriebsanweisungen der Einzelmaschinen abgedeckt werden.

Der Wartungsplan einer Anlage ist aufwändig in der Erstellung, da aus jeder Betriebsanleitung der zugehörigen Maschinen die Wartungsdaten zusammengetragen und in einem Gesamtwartungsplan konsolidiert werden müssen. Auch eine Sortierung abhängig von Wartungsintervallen muss hier vorgenommen werden. Der Wartungsplan lässt sich auch kaum aus allen Plänen der Ursprungsmaschinen erstellen, da eine Anlage nicht immer den Zugriff auf jede Einzelmaschine gewährleistet und sie sich im Aufbau unterscheiden. Eine große Fehlerquelle bei der Anlagendokumentation liegt in den Zulieferdokumenten. Zum einen muss sichergestellt werden, dass diese einwandfrei und in einer aktuellen Version vorliegen – nicht jeder Hersteller stellt sie korrekt zur Verfügung und für sehr alte Maschinen existieren manchmal keine Betriebsanleitungen. Zum anderen ist es sinnvoll, sich bereits beim Einkauf der Maschine vertraglich Rechte einräumen zu lassen, um Text und Illustration der Einzelanleitungen nutzen zu dürfen oder die richtige Sprache festzulegen. Das vereinfacht die Erstellung der Anlagendokumentation ganz erheblich.

«Eine grosse Fehlerquelle bei der Anlagendokumentation liegt in den Zulieferdokumenten.» Eine Anlagendokumentation ist auch oft zu umfänglich, da viele Hersteller nicht nur Dokumente zur Maschine beilegen, sondern auch Datenblätter ihrer Einzelteile. Damit wachsen die Papierberge und die Informationen sind nicht mehr zielgruppengerecht, da sie zu viel Wissen beinhalten und Instruktionen teilen, für deren Ausführung der Bediener möglicherweise gar nicht berechtigt ist. Genauso nachteilig ist eine Anlagendokumentation, die nur aus Verweisen auf bestehende Maschinenanleitungen besteht: Sie ist leseunfreundlich und hält die relevanten Informationen nicht vor.

Die Anlagendokumentation als Chance Die Anlagendokumentation ist für Hersteller teuer und aufwändig und wird oftmals als

lästige Pflichtaufgabe empfunden. Ein Hauptargument dabei lautet: Keiner braucht sie und gelesen wird sie auch nicht. Generiert der Betreiber jedoch eine Arbeitsanweisung auf Basis der Anlagendokumentation, muss das nicht so sein. Denn eine gut aufgesetzte Anlagendokumentation bringt Mehrwert: Sie hilft dabei, Bedienerfehler zu vermeiden und verbessert die Kundenzufriedenheit. Der Hersteller hat damit ein wenig genutztes Instrument zur Kundenbindung an der Hand, indem er sie leserlich und gut strukturiert aufbereitet. Versteht der Bediener den vollen Funktionsumfang einer Anlage, kann er sie außerdem effizienter nutzen. Der Betreiber der Anlage hat eine Instruktionspflicht: Er muss die Sicherheit der Anlage samt Anleitung gewährleisten und ist im Falle eines Unfalls in der Haftung. Auch, wenn die Anlagendokumentation im Normalbetrieb nur eine untergeordnete Rolle spielt: Bei einem Betriebsunfall mit Personenschaden wird sie relevant. Dann nämlich können Betriebe über eine gute Dokumentation nachweisen, dass sie allen Verpflichtungen nachgekommen sind. Die Anlagendokumentation dient also auch als eine Absicherung.

Fazit Die Anlagendokumentation ist zwar eine Pflichtaufgabe, richtig aufgesetzt kann sie aber auch einen erheblichen Mehrwert bieten. Wer die aufwändige Erstellung nicht selbst übernehmen will, kann sie an einen Spezialisten outsourcen. So spart man sich nicht nur Zeit – die Anlagendokumentation im Detail ist tatsächlich ein Fall für Experten. Wer sich des Themas selbst annehmen will, kann auch auf Software-Unterstützung wie das Tool CE-CON Safety zurückgreifen. Durch den modularen Aufbau können Maschinengesamtheiten übersichtlich dargestellt werden. ■

CONTROL-NEWS

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Control 2020

Starkes Thema Bildverarbeitung

Quelle: Control Messe

Die 34. Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung – findet vom 5. bis 8. Mai 2020 in Stuttgart statt und fokussiert Visiontechnologie und Bildverarbeitung als thematische Erweiterung von QR-Systemen und -Software in Halle 8.

Bildverarbeitung und 3D-Messtechnik (Bild) bilden auch 2020 einen zentralen Inhalt der Fachmesse Control.

Die Control, die nach eigenen Angaben international wichtigste Business-Plattform und Weltleitmesse in Sachen industrieller QS, bringt die internationalen Marktführer nach Stuttgart. Sie ist längst zu einem Impulsgeber für den deutschen, europäischen und internationalen Markt geworden. 2020 wird der europäische Bildverarbeitungsverband EMVA zusammen mit der Fachzeitschrift inVISION und dem Messeveranstalter Schall zum fünften Mal die Control Vision Talks – Forum für optische Messtechnik und Bildverarbeitung – durchführen.

Technologie-Transfer durch hochkarätiges Rahmenprogramm

Industrielle Bildverarbeitung stark vertreten Die Themengebiete 3D-Bildverarbeitung, optische Messtechnik, Computertomografie (CT) und Röntgen sowie Spectral Imaging werden auf dem EMVA-Vortragsforum in Halle 8 einen prominenten Platz erhalten und sowohl Grundlagen als auch neue Technologien abhandeln. Ebenfalls in Halle 8 werden QuickResponse-Systeme (QR) präsentiert, die besonders in Asien verbreitet genutzt und noch immer weiterentwickelt werden.

«Next level quality assurance!» Der Themenkomplex Qualitätssicherung durchdringt alle Produktionsbereiche in allen Branchen. Der Control-Veranstalter hält in Sachen Wandel und Qualitätsverbesserung beim Tempo mit und geht mit einem topaktuellen Produkt- und Leistungsangebot, das Anwendern neue Ansätze und umfassen-

Quelle und weitere Informationen: www.control-messe.de

de Reallösungen für alle in der industriellen QS relevanten Problemstellungen bietet, auf die nächste Stufe: «Next level quality assurance!»-Anwender aus allen Branchen finden auf der Control passendes Equipment für eine Null-Fehler-Produktion – von der mechatronischen Messtechnik über IBV-Lösungen bis hin zu robotergestützten und durchgängig digitalisierten QS-Lösungen für die stückzahlflexible Variantenfertigung. Die Fachmesse bringt die Digitalisierung in den Praxisalltag und ermöglicht Prüftechnik-Anwendern den geschlossenen Datenaustausch in vernetzten Abläufen.

Control 2020: hohe Internationalität Das Veranstaltungskonzept der Control unterstützt den direkten fachlichen Austausch zwischen Anbietern und Anwendern und sichert den Technologie-Transfer bis tief hinein in den praktischen Produktionsalltag. Teilnehmerstimmen der Fachmesse im Mai 2019 unterstrichen die Bedeutung der Control als global anerkannte und führende Technologie-, Kommunikations- und Business-Plattform rund um das Qualitätswesen in der industriellen Produktion. Hier treffen sich die internationalen Marktführer, um mit fachkundigen und interessierten Besuchern aus der Industriepraxis die Null-Fehler-Produktion zu diskutieren und neue Lösungen zu erarbeiten. 90 Prozent der Fachbesucher sind direkt in Beschaffungsentscheidungen involviert. Für zahlreiche ausstellende Unternehmen ist die Control die wichtigste Messe im Jahr – ein Branchenevent, das mit 33 Prozent Auslandsausstelleranteil zunehmend international geworden ist.

Der Messeveranstalter spickt die Fachmesse einmal mehr mit hochkarätigen Rahmenveranstaltungen. Bei der Sonderschau des Fraunhofer IPA geht es um «Die Trends in der Qualitätssicherung – Digitalisierung, Automatisierung und KI in der Praxis». Messebesucher erhalten die Möglichkeit, sich gezielt über zukunftsweisende Technologien und Einsatzmöglichkeiten moderner Mess- und Prüftechnik zu informieren. Demonstratoren vermitteln einen Eindruck davon, wie Themen der Digitalisierung und Automatisierung unter anderem mit Bild- und Signalverarbeitung und Methoden der künstlichen Intelligenz, etwa maschinelle Lernverfahren, in der Praxis einsetzbar sind. Ausserdem kann der Messebesucher KI-Anwendungen in der eigenen Problemstellung identifizieren und bewerten.

Sonderschauen, Forum und Spezial-Messeführer Die Sonderschau «Berührungslose Messtechnik» der Fraunhofer-Allianz Vision wird bereits zum 16. Mal durchgeführt und zeigt neueste Entwicklungen und Technologien aus dem Bereich der berührungslosen Messund Prüftechnik. Es werden wieder ein Spezialmesseführer IBV und Visionssysteme zur Verfügung stehen. Nicht zuletzt wird auch das Aussteller-Forum als KommunikationsPlattform wieder ein Highlight. ■

PRODUKTENEWS

MQ | 01–02/2020

«Laservibrometer to go»

Spitäler testen Blockchain

Mit dem kompakten Laser-Doppler-Vibrometer VibroGo hat Polytec ein etwa drei Kilogramm leichtes Schwingungsmessgerät entwickelt, das sich bequem überall hin mitnehmen lässt und so robust ausgelegt ist, dass es sich für den harten Outdoor-Einsatz eignet. Es ermöglicht die berührungslose Messung von Dynamik und Akustik anhand von Schwingwegen, -geschwindigkeiten und -beschleunigungen beliebiger Objekte im Frequenzbereich bis 100 kHz bei Entfernungen bis 30 m und Geschwindigkeiten bis 2 m/s. Der 5"-Farb-Touchscreen mit intuitiver Menuführung erleichtert Konfiguration und Bedienung. Die Messdaten werden analog oder alternativ mittels einer digitalen Schnittstelle direkt über Ethernet oder auch kabellos per WLAN auf Laptop oder Rechner übertragen. Immer dann, wenn sich an Objekten oder Strukturen keine Beschleuni-

Schweizer Spitäler haben erstmals Bestellungen von Medizinprodukten über eine Blockchain abgewickelt. Das Kantonsspital Winterthur, das Kantonsspital Baden, das Universitäts-Kinderspital Zürich und die Spitalregion Fürstenland Toggenburg testen bei der Bestellung von ihren Produkten die Blockchain-Infrastruktur des Zürcher Jungunternehmens Xatena. Als Lieferanten waren die Anandic Medical Systems AG aus Feuerthalen ZH und die ITRIS Medical AG aus Spreitenbach ZH an den Transaktionen beteiligt. Dank der Blockchain-Technologie soll die Lieferkette von Medizinprodukten in naher Zukunft rückverfolgbar werden. Die neue Blockchain-Infrastruktur hat Xatena zusammen mit der Fachhochschule Nordwestschweiz entwickelt. www.xatena.com

Bild: zVg

Das Einsatzspektrum des VibroGo reicht von der Zustandsüberwachung bis hin zur Insektenforschung oder der Strukturanalyse von Spinnennetzen. gungssensoren oder Dehnungsmessstreifen anbringen lassen, können Industrie und Forschung von der Vibrometrie profitieren. www.polytec.com/vibrogo

Eine neue Ära der Freiformmikrooptik

Handbuch für die Sicherheit von Maschinen und Anlagen

Geführt von CSEM, vereint das PHABULOuS-Konsortium Europas führende Unternehmen und Forschungs- & Technologieorganisationen (RTOs). Durch die Schaffung einer selbsttragenden Pilotlinie für das Design und die Herstellung von mikrooptischen Freiformlösungen konnte nun ein grosser Sprung in der Mikrooptik unternommen werden. Hierdurch können Geräte, die über Mikrodisplays für Augmented Reality oder durch sonstige innovative Systeme für Arbeits-, Fahrzeug- und Transportbeleuchtungen – bis hin zu optischen Effekten für den Luxusbereich – verfügen, eine noch bessere Wertschöpfung erzielen. Das PHABULOuS-Konsortium bietet nun eine synchronisierte Lösung (Softwarepakete, Fertigungswerkzeuge und -prozesse, Charakterisierungsmethoden), um dringende und weitreichende industrielle Erfordernisse für die Qualitätsprüfung und Integrationsschemata zu übersetzen. www.csem.ch

Aktuelle Normen, darunter die Sicherheitsnormen EN ISO 13849-1, IEC 62061 und EN 60204-1, werden im Sicherheitshandbuch verständlich erklärt und zahlreiche Schaltungsbeispiele mit den entsprechenden sicherheitstechnischen Kenngrössen tragen zur Veranschaulichung bei. Am Beispiel des Frequenzumrichters DA1 wird die Realisierung von Anwendungen der Kategorie 3, Performance-Level d, Sil 2 gezeigt. Des Weiteren wurden viele neue Produkte in die Schaltbeispiele einbezogen, wie z.B. die neuen Sicherheitsschütze DIL MS. «Der Mensch darf durch die Maschine zu keinem Zeitpunkt gefährdet sein», erklärt Manuel Keller, Segment Marketing Specialist MOEM für Eaton Schweiz. Das Handbuch steht zum kostenlosen Download unter https://bit.ly/33qXury zur Verfügung. www.eaton.com

Die Sensormate AG bietet Lösungen zur Messung kritischer Prozessparameter an sowie Werkzeuge zur Inbetriebnahme und Kontrolle von Maschinen. So hat das Unternehmen kürzlich seine App gezielt überarbeitet, um die Übersichtlichkeit und den Bedienkomfort bei der mobilen Überprüfung von Spritzgussmaschinen weiter zu optimieren. Die Messung erfolgt über zwei Sensoren pro Holm, die einfach und schnell per Magnet montiert werden. Die App zeigt die individuellen Messwerte der Sensoren, die biegekompensierte Dehnung der einzelnen Holme sowie deutlich sichtbar den Durchschnittswert an. Durch die Darstellung der maximalen Abweichung eines Holmes vom Durchschnittswert und einen Alarm bei Überschreitung eines Maximalwertes erkennt der Anwender sofort, wenn die Maschine nicht optimal eingestellt ist. Eine weitere Anwendung des Systems ist die Messung der Holmbiegung. So können schon beim Maschinendesign Optimierungen durchgeführt werden, die eine Überbelastung und ggf. Beschädigung der Holme verhindern.

Bild: Sensormate AG

Neue App von Sensormate

Die Sensormate-App zeigt übersichtlich die biegekompensierte Dehnung aller Holme und den Durchschnittswert der Dehnungen an. www.sensormate.ch

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 01–02/2020

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Energiewirtschaft: Master of Advanced Studies Energiespezifische Lernmodule (Stufe 2) ab 10. Februar 2020 www.fhgr.ch

Shift 2020 Big Data, künstliche Intelligenz & Co. und Kundennähe 27. Februar, Zürich 2020 www.digitalresponsibility.ch

Cyber Security und IT Compliance in SAP S/4 Strategien und Empfehlungen 31.3.-1.4.2020, Zürich www.vereon.ch/scc

Vorschriften in Umweltund Arbeitsschutz Wie könnte Ihr Unternehmen betroffen sein? 1. April 2020, Olten Detailprogramm unter www.neosys.ch

Lean Six Sigma Yellow Belt

GRI-Standards

Überblick über die ManagementMethode Lean Six Sigma 9. März 2020, Glattbrugg www.sgo.ch

Zertifiziertes Training zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2. und 3. April, 2020, Zürich www.sustainserv.com

Excellence Leadership

Lean Management Office

Das Excellence-Führungsseminar für Unternehmer und das Top-Management ab 11. März 2020 www.swiss-excellence-forum.ch

Raus aus der Verschwendungsfalle im Office 20.4.2020/11.5.2020 (2 Tage), Zollikofen www.swissmem.ch

30. Ord. Generalversammlung SVUT GV, Besichtigung der JuraCement-Fabriken AG, Kontaktforum 18. März 2020, Wildegg www.svut.ch

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz gemäss ISO 45001:2018 – Revision 19. März 2020, Winterthur academy.snv.ch

Risikomanager In Kooperation mit der ZHAW 19. März, 26. März, 2. April 2020, Winterthur academy.snv.ch

Shopfloor Management – Lean führen Mittels Coaching-Kata die Führung neu gestalten 25.–27. März 2020, Ruggell (FL) www.swissmem.ch

Innovation Management nach ISO 56000 Wie wird Innovation im Unternehmen gezielt gefördert und gemanagt? 27. März 2020, Winterthur academy.snv.ch

Ethical-Leadership-Tagung und Verleihung Swiss Ethics Award 30. April 2020, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Vorschau: Corporate Social Responsibility (CSR) Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung im Unternehmen 08.05. bis 29.05.2020 oder 22.10. und 23.10.2020, Feusisberg www.zfu.ch

Weiterbildungsseminar Responsible Leadership Immer wieder sind Führungskräfte in Skandale verwickelt. Datum auf Anfrage www.zhaw.ch

Lehrgang EFQM Excellence Assessor Training EAT Auf der Basis des EFQMExcellence-Modells 2020 Start auf Anfrage www.hslu.ch

Anlässe international Qualitätsbeauftragter (TÜV) Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015. Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

Quality Management Modular Course Concept – Quality Management. E.g.: Quality management methods (E-Learnings): – The Ishikawa QM method – The «5 Whys» QM method – The 7 basic tools of quality www.tuev-sued.de

Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich www.cqa.de

Die DSGVO mit QM-Werkzeugen umsetzen Synergien zwischen Datenschutzund Qualitätsmanagement nutzen 17. Februar 2020, Hannover akademie.tuv.com/

DGQ-Praxis-Werkstatt: Agiles Qualitätsmanagement Agile Methoden zur Verbesserung der Reaktions- und Leistungsfähigkeit des Qualitätsmanagements 24./25. Februar 2020, Berlin www.dgq.de

34. Control

49. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch Herausgeber SAQ/Galledia Fachmedien AG Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion Galledia Print AG, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag Galledia Fachmedien AG Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 www.galledia.ch Verlagsmanager: Rolf Gubelmann Werbemarkt Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service Galledia Fachmedien AG Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 (0) 58 344 95 64 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer Jahresabonnement Ausland

CHF 14.30 CHF 128.– CHF 169.–

Deutschland, Österreich Werbemarkt Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com EUR113.50 EUR 115.–

Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 5.–8. Mai 2020, Stuttgart www.control-messe.de

Einzelnummer Jahresabonnement

IFAT

Weltmesse für Umwelttechnologien 4. bis 8. Mai 2020, München www.ifat.de

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & Kommunikation, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Das Integrierte Managementsystem mit Prozessdigitalisierung. Dokumente / Content. (IÄ&#x;]LHQW 'RNXPHQWH LPPHU DNWXHOO XQG EHQXW]HUJHUHFKW DXIEHUHLWHQ Prozesse. ,QGLYLGXHOO $EOÃ&#x192;XIH XQG ,QIRUPDWLRQHQ JHVWDOWHQ YHUQHW]HQ XQG SXEOL]LHUHQ Organisation. 3HUVSHNWLYHQEH]RJHQ ,QIRUPDWLRQHQ EHUHFKWLJXQJVJHVWHXHUW GDUVWHOOHQ ProzessausfÃ¼hrung. 'LJLWDO .RPSOHWW DEODXIJHVWHXHUWH XQG OÄ&#x2018;FNHQORVH $EDUEHLWXQJ

Kennzahlen. 6WHXHUQG =LHOH XQG (UJHEQLVVH DOV (QWVFKHLGXQJVJUXQGODJH SUÃ&#x192;VHQWLHUHQ Risiko. '\QDPLVFK 5LVLNHQ EHXUWHLOHQ VWHXHUQ XQG Ä&#x2018;EHUZDFKHQ

Vom statischen, dokumentierten Modell zur dynamischen ProzessausfÃ¼hrung

Highlights.

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Mitdenken. Anpacken. Umsetzen. Alexander Eberle, Manager EPM, Emmi Schweiz AG «Wir erfahren die Kooperation mit der IQS AG als einen Austausch, der beide Seiten vorwärts bringt.» Der Nutzen jeder Qualitätsmanagementsoftware deﬁniert sich auch über einige Werte, die Sie nicht exakt quantiﬁzieren können. Dazu gehören zuverlässige und kundenorientierte Projektbegleitung durch den Anbieter Ihrer Software. Support in Stunden statt Tagen. Und echte Begeisterung Ihres Software-Partners für sein Produkt. Addieren Sie nun noch die Gewissheit, dass Sie sämtliche Standard-Updates Ihrer Software kostenlos erhalten.

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