MQ Management und Qualität

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

12/2018 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Versicherungen und digitaler Service 08 Schwarmintelligenz in der Mobilität 20 Blockchain für den Betriebsprozess 24 «Qualität mit uns» 28

Gemeinsam Strategien entwickeln Bild: wavebreakmedia

Praxisstarke Wegweiser-Kompetenz für messbare QM-Erfolge.

Das Können und die Software von Synprovis machen das Qualitätsmanagement europäischer KMU seit über 15 Jahren unvergleichlich flexibel und begeisternd einfach.

Die QM-Software Improve bildet das Qualitätswesen umfassend ab, beseitigt Fehler-Ursachen nachhaltig und erzwingt laufend Optimierungsmassnahmen. Das Tool kommt ohne Client Installation aus, ist universell skalierbar, 100% KMU-tauglich und wirkt direkt kostensenkend.

Mit Synprovis als Partner optimieren Sie nicht nur Prozesse, sondern Ihr ganzes Unternehmen mit System.

Synprovis GmbH Spillgässli 33 CH-6205 Eich T +41 41 785 20 70 kontakt@synprovis.ch www.synprovis.ch

INHALT/APROPOS

MQ | 12/2018

Mit neuen Statuten in die Zukunft

Flash Druck in Zug verwandeln 04 Hartmut Volk

Branchenfokus Wie die Digitalisierung das Kundenverständnis transformiert 08 Matthias Bitzer ISO 27001 Norm als Hilfsmittel 10 Simon Kröni und Roland Brunner

Business Excellence Überhöhte Erwartungen und ungenutzte Möglichkeiten 12 Andrea L. Sablone Die Strategie­um­setzung optimieren 14 Lukas Leist

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Risiken managen Risiken analysieren und bewerten 18 Sieglinde Schenk Schwarmintelligenz auf dem Nebensitz 20 Michael Merz

Wie Blockchain-Technologie und Business funktionieren 24 Marcel Weber

Qualität sichern Office 365 auch mobile umfassend nutzen – aber wie? 26 Lorenz Zollikofer

Kolumne Hannes konsequente DSGVO-Anwendung 30 Stefan Häseli

Weiteres ...

Szene 06 Meetingpoint 25 Marketplace 25 Produktenews 17 Agenda/Impressum 31

Abonnieren Sie unseren Newsletter un ter www.m-q.ch

«Vo Schönebuech bis Ammel, vom Bölche bis zum Rhy, lyt frei und schön das Ländli, wo mir deheime sy.» So beginnt die erste Strophe des Baselbieterliedes, entstanden in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Es drückt Behaglichkeit und Zufriedenheit aus und erinnert an jene Zeit, als in den Bauernstuben im Baselbiet kunstvolle Seidenbänder, sognannte Posamente, produziert wurden. Die Heimweberei war damals für viele Bauern­familien ein wichtiger Einkommenszweig, weil sie von der Landwirtschaft alleine nicht leben konnten.

In eben diese Gegend des Kantons Baselland hat sich die KVS zur diesjährigen Tagung begeben. Tagungsort war das Seminarhotel Leuenberg oberhalb von Hölstein im Waldenburgertal. Es liegt abseits der Talstrasse mitten in der reizvollen Naturlandschaft des Tafeljuras. Ein schöner Flecken Erde; er wird komplettiert durch eine seminarfreundliche Infrastruktur und bekömmliche Gastronomie. Wir haben uns wohlgefühlt. Viel dazu beigetragen haben die örtlichen Gastgeber der Sektion Basel Regio unter der Leitung von Martin Senn und René Koblet. Qualität eben, so wie wir sie selber jahraus, jahrein als unser Markenzeichen pflegen.

Ein Schwerpunkt der Tagung war die anstehende Statutenrevision der SAQ. 2002 wurden unsere Statuten zum letzten Mal revidiert. Es ist an der Zeit, sie der Aktualität anzupassen. Um das Projekt erfolgreich abschliessen zu können, ist der Einbezug der Basis, sprich Sektionen und Fachgruppen, unerlässlich. An der KVS wurde dieser Prozess eröffnet und in einer konstruktiven Diskussionsrunde wurden die ersten Anregungen entgegengenommen. Eine interne Arbeitsgruppe wird nun den Entwurf weiterbearbeiten und ihn an einer ausserordentlichen KVS Ende Februar 2019 vorstellen. Das Ergebnis daraus wird dann zuhanden der Generalversammlung verabschiedet. Ich bin zuversichtlich, dass das, was am 18. Oktober im Baselbiet begann, an der GV am 7. Mai 2019 erfolgreich abgeschlossen werden kann.

Vorsicht, Fallstricke! 22 Benjamin Haldimann

«Qualität nicht wegen uns, sondern mit uns» 28 Beni Krieger

03

Ruedi Lustenberger Präsident SAQ

04

FLASH

MQ | 12/2018

Emotion und Führung

Druck in Zug verwandeln Vorgesetzte könn(t)en die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitar­ beitern unkomplizierter und effizienter gestalten – wenn sie bedenken, dass auch am Arbeitsplatz Gefühle eine Rolle spielen.

«Die Entwicklung des Umgangsverhaltens gibt Anlass zur Sorge. Zwischenmenschliche Reibereien aus dem aufschiessenden Empfinden des Augenblicks heraus sind an der Tagesordnung. Es wird impulsiv, schon bei Kleinigkeiten schnell auch aggressiv und nachtragend reagiert, vermeintlich unangebrachte Mimik oder Gestik als Beleidigung angesehen, es wird angenommen, vermutet, hineininterpretiert, mit Schuldzuweisungen hantiert, man masst sich die Meinungshoheit an», beschreibt der Wiener Psychotherapeut Professor Dr. Alfred Kirchmayr das zunehmend zu Beobachtende.

Symptome und ihre Ursachen Auch mit den betrieblichen Hinter- und Untergrundströmungen vertraute Unternehmensberater registrieren, was Kirchmayr Sorge bereitet. Der Zusammenarbeitsexperte und Geschäftsführer der Münchner Cover­ dale Unternehmensberatung Thomas Weegen nennt in den Unternehmen spürbare Auswirkungen und Folgen davon: «Schlechtmachen, üble Nachrede, unkollegiales, sperriges oder firmenschädigendes Mitarbeiterverhalten, innere Kündigung, Mobbing, Intrigen und alle möglichen Quertreibereien lassen sich immer irgendwie auf Auswirkungen von Verhaltensempfindungen zurückfüh-

Hartmut Volk Diplom-Betriebswirt und freier Journalist in Bad Harzburg, Deutschland. Seine Spezialgebiete sind Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit.

ren.» Durchgängige Erfahrung sei, bei Führungs- wie Problemen im Team spielten Gedanken der Rache und des Heimzahlens als Antwort auf als verletzend empfundene Verhaltensweisen stets eine Rolle.

«Keine Empfindlichkeitsreaktionen auslösen» «Wenn Führung als zielorientierte soziale ­Interaktion ihrem Zweck folgend auch unbedingt wegweisend und fordernd sein muss, so sollte sie jedoch ebenso unbedingt gleichzeitig auch darauf bedacht sein, keine Empfindlichkeitsreaktionen auszulösen. Fehlt es an einem gewissen Fingerspitzengefühl und gesellen sich dazu auch noch Taktlosigkeiten, lösen Führende dadurch Abwehrreaktionen aus, die auf unterschiedliche Weise ungemein negativ zu Buche schlagen können», sagt Professor Erich Kirchler, Vorstand des Instituts für Angewandte Psychologie der Universität Wien. Er verweist auf das Paretoprinzip.

Demzufolge werden mit 20 Prozent des Aufwands 80 Prozent des Ergebnisses erzielt.

Vergleichbares gelte auch für die Führung.

Solle in der Zusammenarbeit diese Relation aufgehen, dann brauche es Verhaltens­ geschick. «Alle einschlägigen Forschungs­ ergebnisse zeigen, die Kooperationswilligkeit einer Belegschaft wird über die Akzeptanz der Vorgesetzten gesteuert. Und das heisst, die wirkungsvollste Motivation ist Fingerspitzengefühl bei der Führung, die zuverlässigste ­Demotivation dessen Fehlen.»

Fehlendes Fingerspitzengefühl Weegen findet diesbezüglich klare Worte: «Wenn Führungskräfte beim an sich schon

Bild: pict rider – Adobe Stock

Hartmut Volk

Wer im Inneren aufgewühlt ist, ist mit den Gedanken nic mit ­seinen Gefühlen beschäftigt.

heiklen, weil Verunsicherung auslösenden Management des Transformationsgeschehens etwas grundfalsch machen können, dann, nur ihre Zielvorgaben im Auge zu haben und da­ rüber die Menschen, mit denen sie diese Ziele kooperativ erreichen müssen, aus den Augen zu verlieren.» Am auffälligsten zeige sich diese Fehlsichtigkeit am Verhaltensauftritt. Dabei spiele der Umgangston eine ganz ungute Rolle. Bewirke doch gerade dessen Zungenschlag in einem Masse Lust oder Unlust, das enorm unterschätzt werde. «In der jetzigen technologischen Umbruchsituation sind die Nerven

«Die wirkungsvollste

Motivation ist Fingerspitzen­ gefühl bei der Führung.

»

aller ohnehin angespannt. Lieb gewordene Komfortzonen müssen verlassen, vom Gewohnten muss losgelassen, auf meist umstürzend Neues muss sich eingelassen werden, man muss sich damit auseinandersetzen. Diesem enormen Müssen ist es gar nicht dienlich, die Mitarbeitenden zusätzlich auch noch verbal vor den Kopf zu stossen.»

FLASH 05

MQ | 12/2018

Blockaden und Bremsklötze Ganz grundsätzlich seien Menschen in Dauer­ erregung hyperempfindlich, auch antriebslos. Widerspenstigkeit, nicht mehr Wollen und eben auch Können blockiere ihre Tatkraft und vorbehaltlose Bereitschaft, sich mit den Anforderungen des Tages und der Zeit auseinanderzusetzen. «Auf das Management der anstehenden digitalen Veränderungen mit ihren tiefgreifenden organisationalen und personalen Auswirkungen wirkt das wie ein Bremsklotz», sagt Weegen. Übe die Gesamtsituation auf alle Beteiligten schon einen enormen Druck aus, so erhöhe sich der noch durch unbedacht ausgelöste Emotionalität.

Verstünden es die Vorgesetzten hingegen, über ihr bedachtes Führungsverhalten Druck aus der Situation zu nehmen, dann wirke das für alle entlastend und gleichzeitig aktivierend. «Im Grunde geht es darum, aus Druck Zug zu machen, über die Herstellung von Verbundenheit die Teammitglieder mitzuziehen.»

cht bei der Sache, ist abgelenkt, unkonzentriert,

das, sagt Therapeut Kirchmayr, «ist die vielleicht mächtigste, dem persönlichen Zugriff offenstehende Gestaltungskraft im Leben».

Ob in Beziehung, Familie, Freundschaft, Beruf, überall, wo der Mensch auf Menschen treffe, sich mit Menschen ins Benehmen setzen und in Kooperation etwas bewirken müsse, stehe der Mensch vor einer Gestaltungsaufgabe. Sich das immer wieder vor ­Augen zu führen und dementsprechend zu handeln, «das mag nicht in jeder Situation ganz einfach sein, manchmal vielleicht auch an die Selbstüberwindung appellieren und dem gefühlsmässig als eigentlich angebracht Angesehenen zuwiderlaufen, erweist sich in den meisten Fällen im Nachhinein betrachtet aber als Segen und Schlüssel zum Erfolg. Übrigens auch für die Gesundheit.»

■

Der Mensch und seine Gestaltungsaufgabe Sich der Wirkung des eigenen Verhaltens bewusst zu sein und entsprechend zu handeln,

Warum das so fatal wirkt, erklärt Kirchmayr: «Durch nachlässige oder ganz und gar unangebrachte Tonalität herauf­ beschworene Frustrationen lösen eine nur schwer wieder abklingende innere Auf­ geregtheit und Alarmbereitschaft aus. Wer im Inneren aufgewühlt ist, ist mit den Gedanken nicht bei der Sache, ist abgelenkt, unkonzentriert, mit seinen Gefühlen beschäftigt und entsprechend unzugänglich und unwillig.» Innere Erregung, zumal anhaltende, blockiere eben nicht allein die Lust auf beherztes Mitmachen und Mitdenken, sondern auch die Aufgeschlossenheit und Aufnahmebereitschaft für Neues. Rumore es in einem Menschen, dann sei dieser Mensch mit sich selbst beschäftigt und in des Wortes wahrstem Sinne schlicht und einfach zu. «Ob in privaten oder beruflichen Beziehungen, wer sich diese Zusammenhänge nicht wirklich einmal für sich selbst und in den Auswirkungen auf andere konsequent bewusst macht, beschwört unbeirrt laufend neue Disharmonien herauf. Und damit eine Dauer­erregung, die sich ihr Ventil sucht. Sei es der Wunsch, etwas heimzuzahlen, sei es eine sich stetig mehr verhärtende Abwehrund Verweigerungshaltung.»

Lesetipps Antonio R. Damasio: Descartes’ Irrtum – Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn – Die Bedeutung der Gefühle für das Handeln. Ullstein Buchverlage Berlin, E-Book / Taschenbuch 9. Auflage 2018, 400 Seiten.

Antonio Damasio: Im Anfang war das Gefühl – Der biologische Ursprung menschlicher Kultur. Siedler Verlag, München 2017, 320 Seiten.

Antonio R. Damasio: Ich fühle, also bin ich – Die Entschlüsselung des Bewusstseins. Ullstein Buchverlage Berlin, E-Book 2014, 464 Seiten.

Joseph LeDoux: Das Netz der Gefühle – Wie Emotionen entstehen – Auf welche Weise beeinflussen Gefühle unsere Wahrnehmung, Erinnerung und Gedanken? dtv-Taschenbuchausgabe, 384 Seiten – Vergriffen, Bezug über den Antiquariatshandel.

06

SZENE

MQ | 12/2018

Quelle: Symbolbild – depositphotos

5G-Mobilfunkstandard schliesst nicht alle Lücken

5G heisst das Losungswort der Funktechnologie.

Allerdings, werden alle Sicherheitsziele und Standards damit erreicht?

Ein Team von ETH-Forschenden hat die neuen 5G-Spezifikationen unter die Lupe genommen.

Mithilfe des Sicherheitsprotokoll-Verifikationstools Tamarin haben sie das 5G-AKA-Proto-

koll unter Berücksichtigung der vorgegebenen Sicherheitsziele systematisch untersucht. Tamarin wurde im Laufe der letzten acht Jahre in dieser Forschungsgruppe entwickelt und verbessert und ist eines der effektivsten Werkzeuge für die Analyse von Sicherheitsprotokollen.

Dazu identifiziert das Tool automatisch die mini­malen Sicherheitsannahmen, die notwendig sind, um die von 3GPP gesetzten Sicherheitsziele zu erreichen. «Es hat sich gezeigt, dass der Standard nicht ausreicht, um alle kritischen Sicherheitsziele des 5G-AKA-Protokolls zu erreichen», sagt Senior Scientist und Mitautor Ralf Sasse. «So ist es bei einer schlechten Implementation der aktuellen Standards möglich, dass Anwenderinnen und Anwendern die Mobilfunknutzung Dritter in Rechnung gestellt werden kann.»

(Quelle: Sicherheitsforum)

Microsoft forscht mit der ETH und der EPFL Das Swiss Joint Research Center, eine 2008 gestartete Partnerschaft von Microsoft Research, ETH und EPFL, forscht intensiv in den Bereichen Künstliche Intelligenz, Mixed Reality, Systemtechnologien für Rechenzentren und Sicherheit. Durch Investitionen in die kollaborative Forschung mit Weltklasse-Institutionen wie der ETH und der EPFL beschleunigt Microsoft den wissenschaftlichen Fortschritt und ermöglicht so bahnbrechende Innovationen in allen Bereichen. Pro Forschungszyklus arbeitet das Swiss Joint Research Center an sieben bis zehn konkreten Forschungsprojekten. Der nächste Forschungszyklus startet Anfang 2019 und dauert fünf Jahre. www.microsoft.com

Der Bundesrat setzt in seiner Strategie «Digitale Schweiz» neue Schwerpunkte. Auch der Dialog mit anderen Akteuren soll verbessert werden. Der Bundesrat will innerhalb der Bundesverwaltung ausserdem neuartige interdisziplinäre Arbeitsmethoden und Formen der Zusammenarbeit fördern und «losgelöst von bestehenden Strukturen und dem Tagesgeschäft» testen lassen, wie es heisst.

Zum Thema künstliche Intelligenz setzt der

Bundesrat eine bundesverwaltungsinterne Arbeitsgruppe ein. Sie steht unter der Leitung des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) und soll den Wissens- und Meinungsaustausch ermöglichen. Bis Herbst 2019 soll die Arbeitsgruppe dem Bundesrat eine Übersicht über bestehende Massnahmen und eine Einschätzung zu neuen Handlungsfeldern liefern.

(Quelle: UVEK)

Mehr Qualität in der Bildung Die Juventus Schulen, ein privater Bildungsanbieter mit Hauptsitz an der Europaallee in Zürich, erhalten als Lerndienstleister die neue DIN ISO Zertifizierung 29990, ein international anerkanntes Gütesiegel für Anbieter von Aus- und Weiterbildungen, das grundlegende Anforderungen an die Lerndienstleister, ihre Lehrinhalte und Lernprozesse formuliert und damit der Qualitätssicherung bei der Aus- und Weiterbildung dient.

«Die Umstellung auf eine neue Norm haben wir uns gründlich überlegt», sagt dazu Matthias Rüegg, Direktor der Juventus Schulen.

Zuvor verfügten die Juventus Schulen über eine Zertifizierung nach DIN ISO 9001. «Mit der neuen DIN ISO 29990 Zertifizierung ist unser Qualitätsmanagementsystem näher am Schulgeschehen, weil mit dieser neuen Norm der Fokus stärker auf die Lernenden

und ihre Lernerfolge gerichtet wird», betont Matthias Rüegg. Denn das Schweizer Bildungswesen verändert sich rasant: Lehrplan 21, Digitalisierungswellen und ein sich stetig wandelnder Arbeitsmarkt mit neuen Berufen sind nur einige der Herausforderungen, dem sich das Bildungssystem stellen muss. «Um unsere Lernenden schon heute für die Welt von morgen vorzubereiten, müssen wir international denken, praxisorientiert unterrichten und dafür die richtigen Tools zur Hand nehmen. Für die Juventus Schulen ist es deshalb klar, dass wir uns der neuen ISONorm verpflichten, die gute Standards bei Anforderungen an die Aus- und Weiterbildungen verbindlich formuliert», so Matthias Rüegg.

www.juventus.ch

Quelle: Symbolbild – depositphotos

Bundesrat bringt neue Leitlinien

Das UVEK erarbeitet bis Mitte 2019 ein Konzept und einen Massnahmenplan zur Unterstützung von Städten, Gemeinden und Kantonen.

Update bei EasyGov – weniger Bürokratie Im November 2017 ging EasyGov.swiss online.

Die Plattform der Verwaltung vereinfacht den Austausch zwischen der Wirtschaft und den Behörden, indem sie zahlreiche Behördendienstleistungen online zugänglich macht. Jetzt wurden einige neue Funktionen freigeschaltet. So können jetzt auch Mutationen im Handelsregister über EasyGov abgewickelt werden. Dies hatten sich viele Unternehmen gewünscht. www.easygov.swiss

Weitere Hinweise und Aktualitäten finden Sie auf der Website von Management und Qualität: www.m-q.ch

SZENE

MQ | 12/2018

FOREP 2018 : la qualité, un processus en mouvement La recherche de la qualité dans le monde professionnel est multiple et mouvante.

C’est ce qu’a démontré cette année encore le FOREP. La gestion d’entreprises se ré­ invente, et la bonne nouvelle de ce 8 novembre 2018, c’est que sa revisite s’adapte à toutes sortes de structures, de la PME à la multinationale, du secteur industriel au tertiaire, du privé aux institutions publiques.

Parcourir les possibles en matière de gestion des risques, de qualité, mais aussi de quête de sens, c’est le voyage qu’ont entamé les 278 personnes venues assister aux dix conférences, trois ateliers et au débat final de cette dense journée. « Le FOREP est depuis 5 ans le rendez-vous le plus important pour les professionnels de la qualité et de l’amélioration continue, qui cherchent l’excellence du produit et des services, comme la performance de l’organisation qui les délivre » rappelle le président du FOREP, Joachim Fernandes.

Et en effet, les conférences ont démon­ tré, interpellé, fait sourire ou provoqué à bon escient : « Vous serez tous morts professionnellement demain » a ainsi lancé le mathématicien Xavier Comtesse. Morts ou dépassés par l’Intelligence Artificielle, à l’en croire, si l’on ne monte pas dans le train à très ­grande vitesse qu’elle représente. Il faut empoigner la nouveauté (qu’elle soit technologique, organisationnelle, sociétale…) pour se montrer créatifs, pour rendre les entreprises agiles, pour remettre au centre la responsabilisation, l’engagement de chaque membre du personnel, pour retrouver le sens et le plaisir pour reprendre les mots du premier orateur de la journée, Thierry Linder.

De nombreux modèles sont proposés à Yverdon. Loin d’une théorie aride, les présentations s’appuient sur l’expérience au jour le jour des intervenants dans leur structure professionnelle respective. Les présenta-

tions dès lors prennent corps, osent relever les limites de l’exercice, les ajustements constants et la remise en question des hiérarchies parfois chahutées dans leurs repaires. Bousculer des modèles séculaires, cela demande du temps, celui de prendre du recul pour mieux avancer pour paraphraser la conclusion de Shirley Favre et Richard Sgobero, dans leur démonstration sur l’évolution du centre logistique de l’armée de Grolley.

Capacité d’adaptation, responsabilité partagée à tous les étages, écoute transver­ sale, amélioration collective, prise en compte de la parole des gens de terrain, rééquilibrage des lignes de production, respect… sont autant de notions évoquées.

Qualité veut aussi dire gestion des risques. La gestion de ces derniers était au centre, notamment de la présentation d’Aurélie Anselem. Quelle structure mieux qu’un aéroport peut se targuer de penser « risque » en continu, depuis toujours. Mais un service ad hoc, créé il y a quelques années permet « une approche transversale et intégrée, (…), permet d’anticiper et de s’adapter ». S’adapter car les risques évoluent. Ainsi celui d’un attentat est totalement contemporain.

L’humain est également au centre des préoccupations « risques et qualité » d’un hôpital comme on l’a vu avec la prestation de Serge Gallant du CHUV et son travail auprès des infirmiers et infirmières pour « garantir à chaque patient le meilleur résultat en termes de santé (…), au moindre risque iatrogène, et pour sa plus grande satisfaction… ».

Un point commun est à relever : la passion des intervenants, leur envie de transmettre et leur conviction: « C’est une religion ! » sourit Nicolas Marie, Lean Manager chez Bobst.­Le public s’est ainsi nourri, à en croire les nombreuses questions posées aux intervenants. Les participants ont également apporté leurs réflexions, leur savoir… Et c’est bien le but d’une telle journée, dont il ne faut pas non plus oublier la valeur des pauses pour le réseautage et ce partage informel de compétences.

Le nouveau management vit son His­ toire au présent. Le FOREP a constitué un arrêt sur image, mais le film continue. Rendezvous est donc pris pour le 31 octobre 2019.

www.forep.ch

Photos: Gilles Mauron

Texte: Laurence Bolomey, Formatrice d’adultes (BFFA)

07

Thierry Linder, premier orateur de la journée. À droite : Participants à l'atelier mené par Alexandra Karacsonyi.

Customer Experience in der privaten Vorsorge

Wie die Digitalisierung das Kundenverständnis transformiert In der Versicherungsbranche gehören die Erwartungen und das Verhalten der Kunden laut «Branchenkompass Insurance 2017» zu den grössten Herausforderungen.

Wie sollte Kundenservice in Zeiten von Chatbots & Co. idealerweise aussehen?

Die Studie «Customer Experience in der privaten Vorsorge» zeigt, was Kunden wichtig ist und an welchen Stellschrauben Versicherer noch drehen müssen.

Matthias Bitzer

Der aufgeschlossene Mensch erledigt heute alles mobil, digital und bevorzugt über SelfServices. Wieso ewig in der Schlange einer Bankfiliale stehen, wenn wir unseren Zahlungsverkehr über eine E-Banking-App erledigen können? Versicherungen schliessen wir über Insurtechs ab, Assekuranz-Start-ups, die auf digitale Technologien setzen. Mit virtuellen Insurance-Managern wie Feelix, Ted oder Knip koordinieren wir Preis- und Angebotsvergleiche, bis hin zum Vertragsabschluss per App. Oder etwa doch nicht?

«Vertrieb und Beratung werden sich in naher Zukunft besonders stark verändern», ist im «Branchenkompass Insurance 2017» des F.A.Z.-Instituts und der Sopra Steria AG zu lesen. Von kanalübergreifendem Dialog und Kundenkontaktmanagement oder einer individuellen Kundenansprache ist die Re-

Matthias Bitzer ist Principal Consultant bei der Fullservice-Digitalagentur Namics.

Er berät Finanzdienstleister in diversen Themenbereichen der Digitalisierung, etwa dem E- und Mobile Banking oder dem Online-Onboarding von Neukunden. Bitzer hat an der Universität St.Gallen studiert und hält einen Master in Informations-, Medienund Technologiemanagement. Er ist ein Verfechter und Liebhaber guter Customer Experience und beschäftigt sich mit Innovationsthemen aller Couleur.

de. Ausserdem sei mit deutlich mehr Videoberatung sowie Versicherungs-Apps ­ zu rechnen. Durch den Einsatz von Chatbots erwarten sich die befragten Versicherungsführungskräfte mehr Effizienz. Welche Faktoren das Kundenerlebnis nun aber konkret positiv beeinflussen, um eine private Rentenversicherung abzuschliessen – damit beschäftigt sich die Namics-Studie «Customer Experience in der privaten Vorsorge». Der Status quo der aktuellen Kundenzufriedenheit ist ernüchternd. Die Befragung von rund 800 Personen zeigt: Sie sind insgesamt zwar zufrieden, aber nicht begeistert von ihren Finanzdienstleistern. Die Beratung ­ würde sich nicht am Kunden orientieren, kritisieren die Studienteilnehmer. 42 Prozent gaben an, dass ihre Versicherung nicht

Über zwei Drittel der Kunden fordern ­Bedenkzeit ein und würden einen Vertrag nicht direkt im Gespräch abschliessen.

MQ | 12/2018

zu ihren Bedürfnissen passt. Ausserdem erwarten Kunden durchgängige Customer Journeys – das heisst eine bruchlose Erfahrung über alle Berührungspunkte bis zur (Kauf-)Entscheidung.

Verändertes Kundenverhalten Um nach individuellen Lösungen in puncto Altersvorsorge zu suchen, setzt die Mehrheit heutzutage auf unterschiedliche Quellen: Knapp 70 Prozent informieren sich aktiv über alle Kanäle hinweg und vergleichen verschiedene Angebote. Dabei spielt klassische Werbung ebenso eine Rolle wie verschiedene Online-Kanäle. Diese Art der aktiven Recherche nimmt mehr und mehr zu; für junge Zielgruppen wie die Generation Y oder Z ist sie selbstverständlich. Es gilt also, ein geeignetes Online-Angebot zu schaffen, bei dem der Kunde sich umfassend informieren kann und für seine Bedürfnisse passende Lösungen findet. Wer nun aber glaubt, der Berater hätte im Zuge von digitalen Self-Services ausgedient, der irrt!

Kunden wollen weiterhin beraten werden – und zwar nicht von Maschinen. Für knapp 76 Prozent der Studienteilnehmer ist es wichtig, mit einem Berater zu sprechen; für rund 51 Prozent ist ein persönliches Gespräch sogar der entscheidende Faktor auf dem Weg zum Vertragsabschluss. Demnach ist die Beratung der Dreh- und Angelpunkt der gesamten Customer Journey. Die Crux: Sie erfüllt aktuell nicht die Erwartungen der Kunden.

Gewünscht ist ein Berater, der ihre Interessen vertritt und die beste Lösung für ihre Bedürfnisse sucht. Aktuell werden Berater jedoch nicht als vertrauens- und glaubwürdig wahrgenommen – insbesondere, wenn es darum geht, Vorsorgelösungen zu erklären und die aktuelle Vorsorgesituation zu analysieren.

Mehr als die Hälfte der Befragten nimmt

Quelle: Namics

08 BRANCHENFOKUS VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT

MQ | 12/2018

VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT BRANCHENFOKUS 09

i­ hren Berater eher als Verkäufer wahr. Da verwundert es nicht, dass es selten im Gespräch zu einem Vertragsabschluss kommt: Sage und schreibe 72 Prozent fordern Bedenkzeit ein.

Die Studie «Customer Experience in der privaten Vorsorge» empfiehlt: «Die unterschiedlichen Berührungspunkte während der Customer Journey müssen optimiert und vor allen Dingen besser miteinander verzahnt werden. Nur so können Kundenbedürfnisse besser bedient werden.» Diese Berührungspunkte – Marketingexperten sprechen von Touchpoints – sind beispielsweise Auslöser, die das Bedürfnis nach einer privaten Altersvorsorge überhaupt erst wecken. Das können Freunde oder Bekannte sein, Online-Werbung oder der Steuer­ berater. Aber auch die simulierte Vorsorgesituation mit einem OnlineRechner oder Vergleichsportale zählen zu diesen Punkten, denen Kunden auf dem Weg bis zum Vertragsabschluss begegnen. Bis hierhin sind besonders zwei Faktoren elementar: Entspricht die Lösung den Kundenbedürfnissen und besteht ein optimales Preis-LeistungsVerhältnis? Doch auch das Vertrauen zum Kundenberater spielt eine entscheidende Rolle. Um dieses aufzubauen, muss das Beratungs­ gespräch vor allem transparent sein: Einerseits möchten Kunden

«Digitalisierte Prozesse sollen die Beratung nicht ersetzen.» nachvollziehen können, was mit ihren Informationen geschieht und wie deren Verwendung die Auswahl einer passenden Lösung beeinflusst. Anderseits setzen sie voraus, dass der Berater ihnen Kosten von Produkten und seiner Leistung offenlegt sowie Prozesse bis zum Abschluss der Konsultation nachvollziehbar gestaltet.

Mit digitalen Hilfsmitteln den Kundenservice verbessern Neben dem physischen Beratungsgespräch bietet die Digitalisierung zusätzliche Möglichkeiten, dem Kunden eine Vorsorgelösung näherzubringen. Digitale Hilfsmittel wie Rechner oder andere interaktive Tools können dabei unterstützen, die Beratung strukturierter durchzuführen. Sie helfen, eine kooperative Situation zu schaffen, in der der Berater eher moderierend agiert und weniger als Verkäufer wahrgenommen wird. Per Video oder Chat kann ein besserer Zugang zum Experten geschaffen werden, um auftretende Fragen während des gesamten Prozesses zu klären – etwa, wenn es nach einem Termin noch Fragen zum Vertrag gibt. Allerdings ist der Weg zu einer ortsund zeitunabhängigen Beratung über Videochat- und Co-Browsing noch lang: Denn aktuell lehnen 45 Prozent der Teilnehmer eine solche Beratung ab. Über Kundenportale können beispielsweise Angebote mit dem Kundenberater ausgetauscht werden. Einen Mehrwert für den Kunden bieten überdies interaktive Visualisierungen. Sie veranschau­ lichen, wie sich ändernde Bedürfnisse oder Situationen auf eine Produktlösung auswirken, beispielsweise wenn es darum geht, zu erklären, was eine Frühpension für das Alterskapital bedeutet. Zudem können digitalisierte Prozesse für mehr Kundenzufriedenheit sorgen, beispielsweise wenn es um Schadensmeldungen geht. Bilder oder ­Videos nach Unfällen sollen per Schaden-App hochgeladen werden und den Aufwand für die Begutachtung reduzieren. Künstliche Intelligenz sei indes noch kein Thema laut «Branchenkompass Insurance».

Quelle: Namics

Mehr Vertrauen und Transparenz in der Beratung

Kunden in der privaten Vorsorge wünschen sich keine Verkäufer, sondern Berater.

Wichtig beim Einsatz von digitalen Hilfsmitteln: Die angegebenen oder über den Kunden bereits bekannten Daten müssen wiederverwendet werden, um eine Durchgängigkeit zu ermöglichen. Hierfür empfiehlt sich die Verwendung eines Customer-Relationship-Management-Systems (CRM) für die Kundenpflege.

Klassische und digitale Beratung kombinieren Die Studienergebnisse zeigen, dass digitalisierte Prozesse die Beratung nicht ersetzen sollen. Für komplexe Produkte wie die private Vorsorge bleibt das persönliche Gespräch nach wie vor ein zentraler Aspekt. Jedoch führen die Digitalisierung und die Bedürfnisse der Kunden dazu, dass eine Vielzahl an Touchpoints für die Customer Journey relevant ist. Diese gilt es als Versicherer miteinander in Einklang zu bringen und dabei die Kundenperspektive stets im Auge zu behalten. Klassische Berührungspunkte wie die Beratung bleiben also bestehen, ihre Rolle wird aber die (digitale) Reise eines Kunden ­verändern.

■

Anzeige

WiB BRINGT THEMEN AUF DEN PUNKT. Informationssicherheit ist im digitalen Zeitalter erfolgsentscheidend.

Wir unterstützen Sie - www.wib.ch pragmatisch und partnerschaftlich.

● ISO 2700x Assessment ● IT Security ● Datenschutz ● Awareness Kampagne ● Compliance ● GDPR/DSGVO

10 BRANCHENFOKUS VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT

Informationssicherheit gewährleisten

ISO 27001 Norm als Hilfsmittel Immer mehr Geschäftsfelder sind IT-getrieben. Dazu gehören auch die Finanz- und Versicherungswirtschaft. Mehr noch: Bei den Systemen für elektronischen Zahlungsverkehr muss man sogar von «kritischen Infrastrukturen» sprechen. Informations­ sicherheit zu gewährleisten, ist dort ein Gebot der Stunde. Mit ISO 27001 verfügt man über ein nützliches Hilfsmittel zur Implementierung und für den Betrieb eines ISMS. Simon Kröni und Roland Brunner

Unsere Arbeitswelt ist stärker denn je von funktionierenden digitalen Systemen abhängig. Prozesse werden digitalisiert und als Workflow (teil-)automatisiert abgewickelt.

Eine stetig zunehmende Menge an heiklen Daten wird in die Cloud ausgelagert. Immer mehr Unternehmen sind davon abhängig, dass IT-Systeme reibungslos funktionieren.

Neben einer klaren und sinnvollen Strukturierung der Abläufe eines Unternehmens ist das Funktionieren und der sichere Umgang von und mit IT-Lösungen und -Infrastrukturen eine der ausschlaggebenden Bedingungen für effizientes Arbeiten.

Neue Opportunitäten bergen stets auch neue Risiken: –– Cyberkriminalität steigt. Unternehmen sind für Hacker lukrative Angriffsziele. Im Jahr 2017 wurden 40% aller Schweizer KMU Opfer eines Cyberangriffs*.

–– Mitarbeitende stellen durch Unwissenheit und fehlende Sensibilisierung ein ernst zu nehmendes Risiko dar: > Phishing-Mails werden immer raffinierter dargestellt und sind für Laien kaum als ­solche identifizierbar. > Die Anzahl an notwendigen Passwörtern steigt und nach wie vor wählen viele Mitarbeitende unsichere Passwörter.

–– Personenbezogene Daten sind von Gesetzes wegen (Bundesgesetz über den Datenschutz DSG, SR 235.1) geschützt ­ und müssen besonders sicher gespeichert

Simon Kröni ist Projektleiter Managementsysteme und Compliance bei der Neosys AG.

Roland Brunner ist Senior Information Security Consultant und Lead Implementer ISO 27001 bei der WiB Solutions AG.

PDCA Zyklus für ISO 2700x

MQ | 12/2018

und archiviert werden. Im Schadenfall drohen Bussen und Reputationsschäden. > Die europäische Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) erfordert zusätzliche datenschutzfördernde Massnahmen. > Branchenverordnungen wie FINMAVorschriften, Basel III und EPD (elektronisches Patientendossier), geben all­ gemeine oder konkrete Vorgaben zum Datenschutz und Datensicherheit.

Um die auftretenden Risiken in der Informationssicherheit und speziell im ­ ­Datenschutz zu minimieren, bedarf es technischer und organisatorischer Massnahmen.

Eine umfassende Hilfestellung bieten die Standards der Normenreihe ISO 2700x, welche sämtliche Bereiche im Unternehmen bezüglich Informationssicherheit abdecken.

ISO 27001/02 Die ISO-Normen 27001/02 wurden erarbeitet, um Anforderungen an die Festlegung, Umsetzung, Pflege und kontinuierliche Ver-

«Die absolute Sicherheit

ist weder in der physischen noch in der digitalen Welt gewährleistet.

»

besserung eines InformationssicherheitsManagementsystems zu definieren. Sie unterstützen Unternehmen, sichere Infrastrukturen zu betreiben, die richtigen Massnah-

MQ | 12/2018

men bei Vorfällen einzuleiten oder Angestellte konsequent zu sensibilisieren. Nebst der Erfüllung von technischen Anforderungen sind auch viele organisatorische Massnahmen zu treffen. Die ISO-Norm für Informationssicherheit deckt einen wichtigen und gros­sen Teil der Einhaltung der neuen Europäischen Datenschutz-Grundverordnung ab (insbesondere die Rechte der Personen der DSGVO sind z.B. in ISO 2700x nicht geregelt). Diese ist auch für viele Schweizer Unternehmen mit Geschäftsbeziehungen zur EU unabdingbar. Es ist zudem damit zu rechnen, dass mittelfristig ähnliche Anforderungen auch in der Schweiz in Kraft treten werden. Es lohnt sich also in jedem Fall, sich mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen.

Unternehmen, die bereits Managementsysteme nach ISO 9001 (Qualität), 14001 (Umwelt), ISO 45001 (Arbeitsschutz) oder ISO 50001 (Energie) betreiben, verfügen bereits über einen Grossteil der nötigen Managementsystemstruktur für die Implementierung eines Informationssicherheitsmanagements. Praktischerweise ist die ISO 27001 nämlich nach derselben High-LevelStruktur wie die genannten ISO-Normen aufgebaut.

Analog zu anderen Managementsystemen ist die Voraussetzung resp. der erste Schritt, die eigenen Prozesse und Abläufe zu kennen und zu analysieren. Welche Daten werden wie gespeichert und bearbeitet? Welche (gesetzlichen) Bestimmungen oder Erwartungen müssen zu welchen Daten eingehalten werden? Ist diese Ausgangslage erst einmal geklärt, ist die Integration des Themas Informationssicherheit in bestehende Managementsysteme und Strukturen mit verhältnismässigem Aufwand möglich. Dafür ist nebst Managementsystemwissen auch fachspezifische Expertise für IT-Systeme nötig.

Einmal in einem Managementsystem etabliert, ist sichergestellt, dass das Thema, wie andere Themen auch, die nötige Aufmerksamkeit erhält, laufend überwacht und optimiert wird.

Eine Zertifizierung des Systems kann als Nachweis für Kunden und die Öffentlichkeit Sinn ergeben, ist aber nicht zwingend nötig.

Auch ohne Zertifizierung ist die Integra­tion in bestehende Managementsystemstrukturen eine einfache Herangehensweise, um die erwartete Sorgfaltspflicht im Bereich Informationssicherheit sowie die gesetz­lichen Anforderungen zu erfüllen.

VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT BRANCHENFOKUS 11

Online-Quick-Check Informationssicherheit.

Fragen an den Experten Roland Brunner, Senior Information Security Consultant bei der WiB Solutions AG, über realistisches Vorgehen: Muss sich jedes Unternehmen nach ISO 27001 zertifizieren lassen, um absolute Informa­ tionssicherheit gewährleisten zu können?

Roland Brunner: Nein, natürlich nicht. Die Zertifizierung ergibt vor allem für Unternehmen mit eigenen Rechenzentren, IT-Dienstleister und Grosskonzerne Sinn. Orientiert man sich an der ISO 2700x Norm, bedeutet das nicht, dass damit eine Zertifizierung angestrebt werden muss. Das bestehende Framework der Norm stellt eine durchdachte Struktur und sogenannte Control-Patterns zur Verfügung, welche von jedem Unternehmen unter Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse untersucht, genutzt und dokumentiert werden können. Last, but not least, die absolute Sicherheit ist weder in der physischen noch in der digitalen Welt gewährleistet. Es gilt, Risiken zu erkennen, zu klassifizieren, entsprechende Massnahmen zu ergreifen oder die Auswirkungen zu minimieren.

Gibt es Hilfsmittel, welche Unternehmen da­ bei unterstützen, eine Einschätzung der eige­ nen Informationssicherheit vorzunehmen?

Der Online-Quick-Check für Informations­ sicherheit und Datenschutz der WiB Solutions AG bietet Unternehmen die Möglichkeit, anhand von 30 auf Informationssicherheit fokussierten Fragen ihre Lage einzuschätzen; zum einen wird der Reifegrad der relevanten Prozesse und Themen gemessen und zum anderen erhalten Unternehmen e ­ ine Einschätzung darüber, welche Themengebiete für die Unternehmung in der Umsetzung wie zu ge-

wichten sind. Nicht alle Themengebiete sind für jedes Unternehmen gleich relevant.

Fazit Fehlendes Management der Informations­ sicherheit im ICT-Umfeld ist ein ständiger «Tanz auf dem Vulkan» – es ist sicher, dass ein Ausbruch erfolgen wird, jedoch ist nicht klar, wann, in welcher Stärke und welche Präventionsmassnahmen Risiken vermindern. In diesem Umfeld sind diejenigen Organisationen gut positioniert, welche sich dem Thema stellen und deren Mitarbeitende flexibel ­genug sind, auf Veränderungen zeitnah zu ­reagieren.

■ * KMU-Cyber-Angriffe im Jahr 2017 – https:// www.kmu.admin.ch/kmu/de/home/aktuell/ news/2018/schweizer-kmu-nicht-ausreichendvor-cyberangriffen-geschuetzt.html

12 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 12/2018

Strategie für Schweizer KMU

Überhöhte Erwartungen und ungenutzte Möglichkeiten «Unsere Unternehmung hat keine Strategie» oder «Unsere Strategie steht lediglich auf Papier». Solche Aussagen sind in Unternehmen nicht selten. Dabei schwingen im Unterton enttäuschte Erwartungen mit. Der vorliegende Artikel analysiert das manchmal schwierige Verhältnis zwischen Schweizer KMU und Strategie und gibt eine Antwort auf die Frage: Was kann Strategie für den Geschäftsalltag einer Unternehmung tatsächlich leisten?

Andrea L. Sablone

Manche Unternehmungen haben in ihren Unterlagen – und mittlerweile auf ihren Websites – eine aus einer Vision abgeleitete Strategie niedergeschrieben. Beide aber – Vision und Strategie – erfüllen kaum mehr als eine Platzhalterfunktion. Aus diesem Umstand mögen auch einige Enttäuschungen von Mitarbeitenden herrühren. Eine mögliche Erklärung, wie es dazu kommt, liegt darin, dass die Geschäftsleitung zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems oder bei der Beantragung einer Finanzierung eine solche Strategie ausarbeiten müsste, diese Aufgabe dann an einen externen Berater oder einen frisch aus- oder weitergebildeten Mitarbeiter delegiert. Kaum tritt das Qualitätsmanagementsystem in Kraft bzw. wird die Finanzierung zu- oder abgesprochen, schon legt die Geschäftsleitung das Strategiepapier zur Seite und widmet sich unbeirrt dem ope-

Andrea L. Sablone Dr. oec. HSG, ist Dozent für Unternehmensstrategie und verantwortlich für das Forschungsfeld «Innovation and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). Kommentare und Fragen können Sie gerne an folgende Adresse senden: andrea.sablone@ffhs.ch

rativem Geschäft. In solchen Fällen geben Strategie und Vision kaum mehr als die aktuelle Unternehmungslage wieder – ergänzt mit ein paar unverbindlichen Hinweisen auf eine vage, wünschenswerte Zukunft.

Fragt man nach, wieso Mitarbeitende ­eine Strategie vermissen, erzählen manche von einem unsteten Verhalten der Geschäftsleitenden. Die Ausrichtung der Unternehmung sei ohne Vorankündigung gewechselt worden – sogar mehrfach – und keiner wisse Bescheid.

Andere wünschten klare Ziele und würden gerne überhaupt verstehen wollen, wie ihr Beitrag zum Erfolg der gesamten Unternehmung aussehen könnte. Manche noch bemängeln fehlende oder inkonsistente Entscheidungen und sind der Meinung, dass die Geschäfts­ leitung oft eine Erklärung schuldig bliebe.

Drei Gründe für den Verzicht auf Strategie Doch wie sehen dies die Geschäftsleitenden von Schweizer KMU selbst? Aus meiner eigenen Forschungstätigkeit habe ich die Erkenntnis gewonnen, dass manche UnternehmerInnen bewusst auf eine Strategie verzichten und zwar aus drei Gründen: 1. Einige wollen eine gewisse Wachstumsschwelle nicht überschreiten. Sie wachsen z.B. bis zur maximalen Führungsspanne, der sie direkt vorstehen können, und ver-

zichten dann auf eine weitere Expansion, wenn die Erhöhung der Mitarbeiter­ anzahl mit der Einführung einer zusätz­ lichen Hierarchiestufe einherginge. Eine weitere Wachstumsgrenze ist geografischer Art: Manche Unternehmer wollen nicht über eine bestimmte Region hinaus expandieren, weil sie viel mehr herumreisen bzw. ein Teil ihrer Verantwortung übertragen müssten.

2. Andere wollen sich nicht festlegen. Sie wollen opportunistisch nach Chancen Ausschau halten und empfinden die langfristige Festlegung eines definierten Kurses als unnötige Limitation. Sie experimentieren gerne, lancieren wiederholt neue Initiativen und sind aber auch schnell bereit, die misslungenen Ideen abzustossen.

3. Einige Unternehmer weisen auf die unvorhersagbare Umwelt hin und taxieren die Aufgabe, den Kurs ihrer Unternehmung lange im Voraus festzulegen sowie ihn entsprechend den ohnehin unsicheren Veränderungen der Umwelt kalibrieren zu wollen, als reine Zeit- und Ressourcenverschwendung. Solche Unternehmensführer investieren ihre Anstrengungen lieber in die Aufgabe, ihre Organisationen fit und agil zu machen bzw. zu halten, damit sie rasch und effektiv Umweltveränderungen nutzen können.

Neben den genannten gibt es vermutlich eine Residualkategorie, die zahlreiche andere Geschäftsleitende umfasst, die Strategie schlichtweg ignorieren, weil sie mit dem operativen Geschäft – ob gut oder schlecht laufend – restlos ausgelastet sind.

Wozu soll Strategie für ein KMU gut sein?

Wenn man Unternehmensstrategie studiert, lernt man analytische Methoden kennen, übt man den Umgang mit strukturierten Verfahren, um die Unternehmung, ihre U ­ mwelt und deren Zusammenspiel zukunftsgerichtet zu reflektieren. Im Rahmen solcher Verfahren werden Chancen ermittelt, die Auswirkung von Risiken aus dem Wett­bewerbsumfeld abgewogen, Handlungsoptionen erarbeitet, Geschäftsmodelle überprüft und getrimmt. Modelle und Verfahren, die hier zur Anwendung kommen, funktionieren nach dem bekannten GIGO-Prinzip: Müll rein, Müll raus (auf Englisch: garbage in, garbage out). Ausformuliert: Eine uninspirierte, auf wenigen oberflächlichen Daten basierende Analyse wird keine zukunftweisenden Ergebnisse liefern. Noch mehr: Keine Analyse wird den unternehme­

rischen Geist ersetzen, geschweige denn übertrumpfen können. Unternehmerische Entscheidungen sind risikobehaftet und keine wie sorgfältig auch immer ausgeführte Analyse dürfte alle Ungewissheiten ausmerzen. Eine Strategie ist also nicht in der Lage, anstelle der Unternehmer Entscheidungen zu treffen.

Das mag manche UnternehmerInnen dazu bewegen, ganz darauf zu verzichten.

Wozu ist also Strategie wirklich gut für ein KMU? Darauf gibt es eine dreifache Antwort: 1. Manche Unternehmer führen solche Analysen „automatisch“ durch. Das heisst, sie gehen intuitiv vor und sehen dies als selbstverständlichen Bestandteil ihrer Rolle. Ihr Vorgehen basiert aber weniger auf Eingebungen sondern weitestgehend auf ihrer langjährigen Erfahrung im Tätigkeitsbereich ihrer Unternehmung. Eine strukturierte Vorgehensweise aus einer Strategie heraus bietet indes gerade solchen UnternehmerInnen eine Gelegenheit an, um über die Grenzen ihres gewohnten Horizonts hinaus zu denken und somit Einseitigkeiten, blinde Flecken und Widersprüche aufzudecken, sowie neue Möglichkeiten auszuloten.

2. Gerade erfahrene UnternehmerInnen zwingt eine sorgfältige Strategiearbeit dazu, Annahmen, Vermutungen, Überzeugungen über die Unternehmung und ihre Wett­ bewerbsposition, Perspektiven zur Umwelt und zu ihrer Entwicklung offenzulegen und somit überhaupt besprechbar zu machen.

3. Eine gut geleistete Strategiearbeit bietet Geschäftsführern von KMU eine Plattform, um die Mitarbeitenden in ihre unternehmerische Perspektive einzuweihen. Gleichzeitig besteht die Gelegenheit, sie durch

KMU-Geschäftsführung und Strategie?

Geht das zusammena?

James Thew – Adobe Stock

Meinungsaustausch einzubinden. Die Geschäftsleitung selber profitiert davon, wenn sie die Mitarbeitenden nicht ausschliesslich in einer ausführenden Rolle sieht. Für manche Unternehmer mag der Aufwand einer Erklärung zu gross erscheinen im Vergleich zum erwarteten Ergebnis.

Andere mögen die Absicht hegen, das eigene Erfolgsrezept nicht allen offenlegen zu wollen. Sollen jedoch die Mitarbeitenden eine Strategie aktiv mittragen, ist es notwendig, sie entsprechend einzubeziehen.

Dabei ist es nicht einmal zwingend, die Mitarbeitenden in die Entwicklung der Strategie direkt zu involvieren. Wichtig ist, mit ihnen in einen Meinungsaustausch zu treten, sie ihre Fragen stellen, Einwände bringen, Anpassungsvorschläge formulieren zu lassen und das Geschäftsmodell der Unternehmung besser zu erläutern.

Den Wandel beachten Zu den ersten beiden genannten Aspekten sei angemerkt: Das Wissen über Spielregeln und Erfolgsfaktoren in einer Branche, das der erprobten Denk- und Handlungsweise einer ­erfahrenen Geschäftsleitung zugrunde liegt, wird in der Fachliteratur als «vorherrschende

Logik» (auf Englisch: dominant logic) bezeichnet. Diese ist äusserst hilfreich, um die Komplexität zu reduzieren (da sie Vereinfachungen beinhaltet) sowie um die über die Zeit gewonnenen Erfahrungen produktiv einzusetzen. Sie hat aber eine leicht zu erahnende Kehrseite: Wenn die Umstände ändern resp. wenn neue Gegebenheiten an Relevanz gewinnen, dann verlieren die Binsenwahrheiten einer Branche ihre Gültigkeit. Je eingehender der Wandel, desto wichtiger eine Überprüfung der eigenen Perspektive. Leider klammern sich viele, insbesondere erfolgreiche UnternehmerInnen an alten Logiken fest und gehen weiterhin nach der vorherrschenden, bis anhin bewährten Methode vor. Somit reduzieren sie die Chancen, den unvermeidlichen Wandel erfolgreich zu meistern. Die Aktualität des Themas kann man gegenwärtig an der Herausforderung der Digitalisierung in allen ihren Facetten messen.

Eine abschliessende Bemerkung: In vielen Diskussionen um Strategie wird über­sehen, dass Strategie nicht per se zum Erfolg führen muss. Gerade in der Schweiz sollten wir inzwischen wissen, dass auch Unternehmungen mit ausgefeilten Strategien scheitern, denn es gibt auch schlechte Strategien.

■

Anzeige

Medical Device Regulation MDR 2017/745 Wir bieten Ihnen Unterstützung bei/als/für Projektmanagement zur Erstellung von vollständigen oder Auszügen aus Technischen Dokumentationen gemäss MDR Kapitel II, Managementsysteme gemäss MDR Artikel 10 (9), EURA-Bevollmächtigter MDR Artikel 11, Verantwortlicher Regulierungsvorschriften, Managementsysteme gemäss ISO 13485, Beratung in Fragen der Produktzulassung.

QS Engineering AG Erlenstrasse 31 | CH-4106 Therwil | +41 (0)61 722 04 00 | info@qs-engineering.ch

14 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 12/2018

Strategien und Visionen entwickeln

Die Strategie­um­setzung optimieren Eine Studie der Unternehmensberatung KUDERNATSCH aus München zum Thema Strategieumsetzung zeigt: Speziell das bereichsübergreifende Abstimmen und Erreichen zukunftsweisender (Entwicklungs-)Ziele fällt den Unternehmen schwer – auch weil den Führungskräften oft Kompetenzen fehlen, die sie heute brauchen.

Grafik 2

ternehmen wird die Strategie allein vom TopManagement erarbeitet.

Schwachstelle: Entwicklungsziele Lukas Leist

Die Studie «Reifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen» hat die Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach bei München, erstellt. Sie zeigt unter anderem auf, –– wie die Verantwortlichen aktuell die Ist-­ Situation im Bereich Strategieumsetzung in ihren Unternehmen einschätzen und –– wo sie noch Optimierungspotenzial sehen.

Für die Studie wurden 137 für die Strategiearbeit (mit-)verantwortliche Top-Entscheider von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt.

Oft fehlt allgemein verständliche Vision und Strategie Die Studie ergab unter anderem: Wenn es um das Managen des Alltagsgeschäfts geht, haben die meisten Unternehmen inzwischen eine recht hohe Professionalität in Sachen (Weiter-)Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie entwickelt. Anders sieht es bei den strategischen Zielen aus, die mit ­einem hohen Changebedarf – sei es auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene – verbunden sind. Hier beklagen die meisten Befragten, dass eine Vision entweder ganz fehle oder diese nicht ausreichend operationalisiert sei. Über 55 Prozent sind zudem der Ansicht, dass die Vision nicht ausreichend

Lukas Leist ist Print- und Online-Journalist für die Agentur Die PRofilBerater in Darmstadt, Deutschland. www.die-profilberater.de

kommuniziert werde, weshalb oft eine ­unzureichende Kenntnis der Vision – insbesondere bei den operativen Mitarbeitern – bestünde. Zudem verstünden viele Mitarbeiter die Vision nicht.

Grafik 1

Ähnlich verhält es sich auf der Ebene der Strategie und der mittelfristigen (Entwicklungs-)Ziele (2 bis 5 Jahre). Hier gaben fast 77 Prozent der Befragten an, in ihrem Unternehmen gebe es eine klare Strategie – auch wenn diese noch «kleine» (25,6 %) oder «teilweise Lücken» (32,1 %) aufweise.

Doch sehen weit über 70 Prozent der Befragten auch hier Defizite bei der Kommunikation.

Eine Ursache hierfür dürfte laut Einschätzung von Dr. Daniela Kudernatsch, der Inhaberin der Unternehmensberatung und Initiatorin der Studie, sein: In 48,5 % der Unternehmen ist maximal die zweite Führungsebene in den Strategieentwicklungsprozess eingebunden. Und: In fast 25 Prozent der Un-

Dessen ungeachtet beurteilen die Befragten die Operationalisierung der Strategie in ihrem Unternehmen bezogen auf die mittelfristigen Ziele eher positiv. Fast 50 Prozent konstatieren hier keinen (grösseren) Handlungsbedarf. Anders sieht das Bild bei den Zielen aus, die bezogen auf die längerfristige Entwicklung der Unternehmen einen «Durchbruch-Charakter» haben, also bei den Zielen, –– für die signifikante Veränderungen auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene nötig sind, –– die ein komplettes Umdenken erfordern und –– die das Unternehmen aus der Komfortzone herausholen.

Bezogen auf diese Ziele gibt weniger als ein Viertel der Befragten an, auch bei ihrer Operationalisierung sei ihr Unternehmen bereits «top-fit» (9,8 %) bzw. bestünden nur kleine Defizite (13,8 %). Die restlichen sind der Auffassung: Hier besteht noch ein mehr oder minder grosser Entwicklungsbedarf.

Grafik 3

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 12/2018

Schwachstelle: Horizontale Abstimmung der Ziele Eine weitere Schwachstelle vieler Unternehmen ist die horizontale Abstimmung der Ziele – also z.B. zwischen den Bereichen und Abteilungen. Sie gewinnt an Bedeutung – unter anderem, weil die Strukturen sowie Arbeitsund Kommunikationsbeziehungen in den Unternehmen immer vernetzter und komplexer werden und die Kernleistungen zunehmend

in bereichsübergreifender Team- und Projekt­ arbeit erbracht werden.

Trotzdem findet eine horizontale Abstimmung der Ziele in mehr als der Hälfte der Unternehmen (53,3 %) nur auf der Managementebene statt; bei 41,6 Prozent zudem auf der ersten Führungsebene. Darunter erfolgt meist keine horizontale Abstimmung.

Erfolgt eine horizontale Abstimmung der Ziele, ist damit meist kein lebendiger Kommunikationsprozess zwischen den beteiligten Personen und Organisationseinheiten verbunden, der auch eine Diskussion über die Pläne und Mittel zum Erreichen der Ziele umfasst. Nur circa 30 Prozent der Befragten sind der Auffassung, in ihrem ­Unternehmen bestünde diesbezüglich kein (7,6 %) oder nur ein geringer Entwicklungs­ bedarf (24,4 %).

15

Zielerreichung basieren fast nie auf einem System oder Regelkreis wie dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act), der ein systematisches Lernen ermöglicht. Das heisst, bei Planabweichungen gibt es keinen definierten Prozess zur Ursachenanalyse. Diesbezüglich sieht mehr als Hälfte der Befragungsteilnehmer entweder noch «grosse» (31,7 %) oder gar «sehr grosse Lücken» (25 %) in ihrer Organisation.

Schwachstelle: Systematisches Lernen Ein weiteres Manko in vielen Unternehmen ist: Die Reviews des Umsetzungsgrads der

Grafik 4

Grafik 5

Anzeige

Das Integrierte Managementsystem als Softwarelösung Verbesserung / Massnahmen

Effizient.

Dokumente immer aktuell und benutzergerecht aufbereiten.

Prozesse

Individuell.

Abläufe und Informationen gestalten, vernetzen und publizieren.

Übersichtlich.

Perspektivenbezogen Informationen zur Unternehmensorganisation darstellen.

Organisation

Risiko

Aussagekräftig.

Ziele und Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage präsentieren.

Enthüllend.

Dokumente / Content

Risiken darstellen und analysieren.

Fortschrittlich.

Kennzahlen

Entwicklung und Verantwortung im Unternehmen fordern und fördern.

Ihre Unternehmensprozesse durchgehend digitalisiert und normkonform mit dem workflowgesteuerten Massnahmenmanagement von IMS PREMIUM! Software . Beratung . Ausbildung . Support 180305_RZ__IMS_Ins_Premium_200x131mm.indd 1

www.ims-premium.com 05.03.18 10:46

16 BUSINESS EXCELLENCE

Grafik 6

Da eine systematische Ursachenanalyse meist nicht erfolgt, ist es laut Aussage von Dr. Daniela Kudernatsch «naheliegend, dass den Unternehmen auch das Ergreifen der erforderlichen Gegenmassnahmen und das ­ nachhaltige Eliminieren der Problem­ ursachen häufig Schwierigkeiten bereitet».

MQ | 12/2018

(Methoden-)Kompetenz im Übersetzen und Kaskadieren, also Herunterbrechen der Ziele haben. Diesbezüglich sehen die meisten Befragungsteilnehmer bei den Führungskräften in ihren Unternehmen jedoch noch «teilweise» (31,1 %), «grosse» (35,2 %) oder gar «sehr grosse» Kompetenzlücken (21,3 %). Nicht selten weigern die Führungskräfte sich sogar, sich mit diesem Thema zu befassen und mit ihren Mitarbeitern hierüber zu kommunizieren – speziell dann, wenn es um die Durchbruchziele, also die zukunftsweisenden Ziele, geht.

Einen grossen Entwicklungsbedarf konstatieren die Befragten auch im Bereich der horizontalen Führung führen – zum Beispiel bei Themen, die einer abteilungs-, ­bereichs- oder standortübergreifenden Abstimmung bedürfen. Hier sehen fast 80 Prozent der Befragten bei den Führungskräften ihrer Organisation einen mehr oder minder grossen Entwicklungsbedarf.

Schwachstelle: Organisatorische Verankerung Dass in diesem Bereich noch ein grosser Entwicklungsbedarf besteht, hat der Strategie­ umsetzungsexpertin zufolge vermutlich auch folgenden Grund: In 58 Prozent der Unternehmen gibt es zwar einen Bereich, der für die Strategieentwicklung verantwortlich ist, ein entsprechender Bereich für die Strategieumsetzung existiert jedoch nur in 33,4 Prozent von ihnen.

Die Hauptaufgabe dieses Bereichs ist meist das Organisieren und Vorantreiben des Strategieumsetzungsprozesses (85,7 %). Nur in 59,5 Prozent der Unternehmen zählt auch das Coachen der Führungskräfte in diesem Prozess sowie in 52,4 Prozent das Durchführen von Schulungen zur Strategieumsetzung zu den Aufgaben dieses Bereichs.

Hierin artikuliert sich nach Einschätzung von Dr. Daniela Kudernatsch «eine tendenzielle Unterschätzung der Bedeutung der Führungskräfte beim Realisieren der Vision eines Unternehmens und beim Erreichen von dessen strategischen Zielen» – unter anderem, weil es zu deren zentralen Aufgaben im Betriebsalltag zählt, die Vision und die Ziele des Unternehmens den Mitarbeitern zu vermitteln und diese als Mitstreiter bei deren Realisierung bzw. Erreichung zu gewinnen.

Schwachstelle: Kompetenz der Führungskräfte Aufgrund dieser Mittlerfunktion sollten die Führungskräfte unter anderem eine hohe

Grafik 8

(33,9 %) oder gar «sehr grosse Lücken» (24,0 %) auf.

Diese Unsicherheit trägt laut Dr. Daniela Kudernatsch mit dazu bei, dass die Führungskräfte in der Regel eine eher geringe Offenheit für unterjährige Veränderungen ­ zeigen und wenig flexibel hierauf reagieren.

Diesbezüglich konstatierten denn auch über zwei Drittel der Studienteilnehmer bei den Führungskräften in ihrer Organisation noch einen mehr oder minder grossen Entwicklungsbedarf. Das heisst, sie sehen diese ­primär noch als Lernende – also als Personen, die sich noch auf dem Weg befinden, zu den Führungspersönlichkeiten heranzureifen, die Unternehmen in der von permanenter Veränderung oder geringer Planbarkeit geprägten VUKA-Welt brauchen.

■

Grafik 7

Ähnlich verhält es sich bei den Führungskräften auf allen Ebenen bezüglich –– ihrer Kompetenz, standardisierte Reviews zur Zielerreichung durchzuführen, –– ihrer Kenntnis von Problemlösungsmethoden sowie –– ihrer Fähigkeit, diese anzuwenden und ­ihren Mitarbeitern zu vermitteln.

Kernaufgabe: Die Führungskräfte fördern und stärken Entsprechend unsicher sind viele Führungskräfte oft darüber, wann sie im Mitarbeiterkontakt die Rolle des Coaches (Befähiger) und wann die Rolle der Führungskraft (Wegzeiger) einnehmen sollten. Die diesbezügliche Kompetenz der Führungskräfte in ihrer ­Organisation weist nach Auffassung von über 50 Prozent der Befragten noch «grosse»

Hinweis Die Studie «Reifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen» können interessierte Personen und Organisationen kostenfrei bei der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach bei München, anfordern (Internet: www.kudernatsch.com; Mail: info@kudernatsch.com).

Sektion Ostschweiz

Qualität beim Bierbrauen

schiedensten Biersorten finden schnell ihre Liebhaber.

Auszeichnung >> Die ERFA-Gruppe der QUS-Coach der Sektion Ostschweiz erfuhr beim Besuch der Sonnenbräu AG, wie schwierig es ist, die hohen Qualitätsansprüche bei einem Naturprodukt sicherzustellen.

Nach der Begrüssung und Vorstellung der Sonnenbräu AG durch Heinrich Graf übernahm Steffen Pawlak (erster Braumeister) das Wort.

Er erklärte den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Wichtigkeit der einzelnen Produktionsschritte, die Einhaltung der vorgegebenen Parameter bei der Herstellung und die Auswahl der qualitativ hochwertigen und regional eingekauften Rohstoffe.

Erfahrungen und Umsetzung beim Bierbrauen Die Herstellzeiten von Bier könnten mit den entsprechenden Hilfsmitteln auf zwei bis

MQ | 12/2018

drei Wochen verkürzt werden.

Davon hält der SonnenbräuBraumeister Steffen Pawlak nicht viel. Ein gutes Bier braucht seine

Zeit und die höchste Qualität von den Rohstoffen, über deren Verarbeitung bis zur Abfüllung in Flaschen und Fässer.

Obwohl das Bierbrauen auf den ersten Blick wenig mit der gewohnten industriellen Fertigung oder sogar mit Automatisierung zu tun haben scheint, umso überraschter waren die ERFA-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer als sie die moderne Produktionstechnik und die automatisierten Abfüllanlagen mit eingebauter Messtechnik sahen. Heute besitzt die Sonnenbräu AG den modernsten Flaschenfüller der Schweiz.

Auch die Produktentwicklung macht bei der Sonnenbräu AG keinen Halt. Die ver-

Sonnenbräu Tradition 1891 gründete Eduard Graf die Sonnenbräu AG in Rebstein.

Heute wird die Sonnenbräu AG in 5.Generation von der Geschäftsleiterin Claudia Graf geführt.

Die Sonnenbräu AG hat beide Weltkriege und die damit verbundenen Wirtschaftskrisen miterlebt. Das bewundernswerte Durchhaltevermögen und Standhaftigkeit in der schwierigen Zeit gepaart mit Innovation macht das Rheintaler Unternehmen heute noch einzigartig.

Als eine der ersten Brauereien der Schweiz hat die Sonnenbräu 1979 angefangen, Spezialitätenbiere zu brauen. Bei einigen Bierstilen war sie sogar Pionier. So kam das erste Light Bier der Schweiz aus dem Hause Sonnenbräu. Heute werden 23 Biere mit handwerklicher Sorgfalt aus erlesenen Rohstoffen und mit höchster Qualität gebraut.

Im Herbst 2017 fand zum ersten Mal die Prämierung des Swiss Beer Awards in Bern statt. Die Sonnenbräu AG erhielt für jedes der vier eingereichten Biere eine Medaille. Das Weizengold und das Ice Beer wurden mit Gold und das Maisbier und das 1891 Dunkel mit einer Silbermedaille ausgezeichnet.

ERFA-Abschluss Nach den Abschlussworten von Goar Hutter (SAQ-Vorstandsmitglied) und dem Dank an die Verantwortlichen der Sonnenbräu AG für die Durchführung dieser gelungenen Abendveranstaltung konnten wir beim anschliessenden Apéro die verschiedenen Biersorten ausprobieren und weiter diskutieren.

Die SAQ QUS ERFA-Gruppe Ostschweiz ist ein aktives Netzwerk, bei dem jedes Mitglied die Möglichkeit hat, Kompetenzen seines Unternehmens zu präsentieren und Erfahrungen mit anderen Mitgliedern auszutauschen.

Text und Bilder: Oezdilek Oezer und Markus Bohle, SAQ QUS ERFA-Koordinatoren

I

Sektion Ostschweiz

DoE in der Praxis – Design of Experiments erleben!

tionen entstehen. Man spricht von einer Interaktion, wenn die Wirkung eines Faktors von der Einstellung eines anderen abhängt.

Hands on >> Mit der DoE-Methode kann die Anzahl von Versuchen reduziert und dadurch Zeit und Geld eingespart werden. Neben viel informativer Theorie konnte man an der SAQ-Veranstaltung auch selber Hand anlegen und das Gelernte in praktischen Versuchen ausprobieren.

Referent und Workshop-Leiter Dr. habil. Michael Schreiner ist seit 2002 Dozent für angewandte Mathematik an der NTB tätig, wo er das Institut für Computational Engineering aufgebaut hat und seit seiner Gründung im Jahr 2009 auch leitet.

Probieren geht nicht über studieren Versuche benötigen Ressourcen wie Personal, Zeit und Geräte.

Die intuitiven Vorgehensweisen bei Versuchen, wie das Ändern eines Faktors nach dem anderen (one factor at a time) oder nach dem Prinzip Versuch und Irrtum (trial and error), bringen nur durch Zufall ein optimales Versuchsergebnis hervor. Die Einzelwirkungen und Wechselwirkungen von Einflussfaktoren werden dabei nicht erkannt.

>> Dr. habil. Michael Schreiner Mit der statistischen Versuchsplanung (Design of Experiments) wird mit möglichst wenigen Versuchen der Wirkzusammenhang zwischen Einflussfaktoren und Zielgrössen möglichst genau ermittelt.

Wichtiger Bestandteil der statistischen Versuchsplanung ist die Bestimmung des Versuchsum-

fangs in Abhängigkeit von Genauigkeitsvorgaben wie etwa der Risiken von statistischen Tests und der minimal interessierenden Mindestdifferenz vom Nullhypothesenwert.

Die DoE-Methode besteht darin, dass man nicht nur einen Parameter pro Versuch ändert, sondern alle gemeinsam. Dadurch kann einerseits die Anzahl der Versuche verkleinert werden, andererseits ist die Aussagekraft gestärkt, da die gefundenen Schätzwerte für das Regressionsmodell so eine kleinere Streuung aufweisen.

Für den Wirkungszusammenhang wird aber auch Mathematik benötigt. Grundlage sind sogenannte Schätzmethoden und Regressionsmodelle. In der Praxis hat man dazu eine Software. Eine Software allein kann jedoch keine Probleme lösen, unabdingbar sind auch Prozess- und Methoden-Kompetenz. Wenn vorhandene Interaktionen ignoriert werden, können völlig falsche Interpreta-

«Hands on» hiess es dann in einem weiteren Teil der Veranstaltung: Selber ausprobieren, was man gehört und gelernt hat.

Was in der Theorie verständlich und logisch klang, war dann doch nicht ganz so einfach umzusetzen. Die Versuche verliefen aber doch mehr oder weniger erfolgreich. Wichtig und aufschlussreich bei SAQ-Veranstaltungen wie dieser sind ja auch immer der Gedankenaustausch und die Kontakte unter den Teilnehmenden.

Referent Michael Schreiner bezeichnete den Anlass denn auch als «Schnupperding».

Hauptsache sei es, dass der Grundgedanke von DoE angekommen sei und dass sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit der Materie noch vertieft befassen würden. Zu raten wäre es ihnen und auch der übrigen MQ-Leserschaft.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> «Hands on» während des Workshops II

MQ | 12/2018

Sektion Zürich

Wirtschaftsspionage und wie man sich schützen kann

halb des Unternehmens zu suchen, oftmals stammen sie auch aus dem eigenen Mitarbeiterkreis.

Motive für Spionage >> Als Spionage gilt die Gesamtheit von Handlungen zur Beschaffung von geschützten oder geheimen Informationen aus den Bereichen Militär, Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Technologie. Vorsicht ist daher geboten, nicht nur in grossen Unternehmen und Konzernen, sondern auch in innovativen KMU.

Von einer Vertreterin des Nachrichtendienstes des Bundes (NDB) wurde zunächst die Tätigkeit des NDB vorgestellt und danach ein äusserst informatives Video gezeigt, welches die Vorgehensweise eines Spions in eindrücklicher Weise aufzeigt.

Aufgaben des Nachrichtendienstes des Bundes Der NDB ist ein sicherheitspolitisches Instrument der Schweiz mit einem gesetzlich klar definierten Auftrag. Im Inland beMQ | 12/2018

fasst sich der NDB mit der Früherkennung und Bekämpfung von Terrorismus, gewalttätigem Extremismus, Spionage, der Verbreitung von Massenvernichtungswaffen und deren Trägertechnologie sowie Cyberangriffen auf kritische Infrastrukturen.

Im Ausland beschafft der NDB sicherheitspolitisch wichtige Informationen und wertet diese aus. Auf Stufe Bund bedient der NDB primär den Bundesrat, die Departemente sowie die militärische Führung.

Konkurrenzspionage/ Wirtschaftsspionage Sowohl bei der Konkurrenzspionage als auch bei der Wirtschaftsspionage geht es um das illegale Erlangen von wirtschaftlichem Know-how. Wirtschaftsspionage wird durch Staaten beziehungsweise deren Nachrichten- und Geheimdienste betrieben, um unter anderem den eigenen Wirtschaftsunternehmen Wissen zu beschaffen. Konkurrenzspionage hingegen wird durch konkurrierende Unternehmen betrieben. Von Interesse sind dabei neben Informationen aus Forschung und Entwicklung, Produktionsprozesse, Kostenkalkulationen und allgemeine Finanzdaten. Von Wirtschaftsspionage und Konkurrenzspionage sind nicht nur grosse Unternehmen und Konzerne, sondern zunehmend auch innovative kleine und mittlere Unternehmen betroffen.

Die illegalen Wege, die bei Spionagevorgängen beschritten werden, sind äusserst vielfältig.

Gerade im Zuge der modernen Massenkommunikation werden den Tätern oftmals unbeabsichtigt Tür und Tor geöffnet. Täter sind jedoch nicht nur ausser-

Es gibt verschiedene Theorien, warum Menschen zu Spionen werden. Eine davon wird mit der Abkürzung MICE zusammengefasst, welche für Money, Ideology, Coercion und Ego steht. Zu Deutsch etwa: Geld, Gesinnung, Nötigung und Stolz.

Sehr zu empfehlen sind die Internet-Seiten des Nachrichtendienstes des Bundes NDB, über die auch das an der SAQVeranstaltung gezeigte Video abgerufen werden kann: www. ndb.admin.ch oder www.ndb. admin.ch/wirtschaftsspionage.

Text: Esther Salzmann Bild: zVg

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

III

Agenda g

Business Excellence

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Auf dem Weg zu Excellence

>> Section Genève Sujet Date Lieu

La Cave de Genève 11 décembre 2018 La Cave de Genève SA, Satigny

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Le Tableau de Pilotage Stratégique (KPI) 7 février 2019 à définir

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

Mitgliederversammlung und Firmenbesichtigung 24. Januar 2019 bio familia, Sachseln

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Visualisierung für Führungs- und Fachkräfte 23. Januar 2019 Stiftung zum Glockenhaus, Zürich

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 5 Stern

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

– Barmwelweid Gruppe AG

– PERSPEKTIVE Region Solothurn-Grenchen

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – ask! – Beratungsdienste für Ausbildung und Beruf, Aarau

Ausschreibung

Publication

der Schweizerischen Stiftung für Forschung und Ausbildung «Qualität» (SFAQ)

de la Fondation Suisse pour recherche et développement «Qualité» (SFAQ)

Seghezzi-Preis

Prix Seghezzi pour promouvoir la gestion de la qualité

zur Förderung des Qualitätsmanagements Haben Sie eine Qualifikationsarbeit (Bachelor, MSc, PhD, Habilitation, DBA, MAS o.ä.) mit Erfolg abgeschlossen, die sich in innovativer und für die Praxis relevanter Weise mit Fragen und Lösungsansätzen eines integrierten Qualitätsmanagements befasst?

Dann laden wir Sie ein, sich um den Seghezzi-Preis 2019 zu bewerben.

Teilnahmeberechtigt sind Personen bis zum 35. Lebensjahr, die ihren Wohnsitz in der Schweiz oder in Liechtenstein haben. Der Abschluss der Qualifikationsarbeit darf max. 3 Jahre vor der Einreichungsfrist zurückliegen.

Avez-vous conclu avec succès un projet de qualification (Bachelor, MSc, PhD, Habilitation, DBA, MAS ou équivalent) avec des questions et des solutions traitant de la gestion intégrée de la qualité, et ceci de manière innovative et adaptée à la pratique?

Dans ce cas, nous vous invitons à postuler pour le prix Seghezzi 2019.

Le concours est ouvert à toutes les personnes physiques âgées de moins de 35 ans et domiciliées en Suisse ou au Liechtenstein.

La clôture du projet de qualification ne doit pas être supérieur à 3 ans à la date de limite de soumission.

Einreichungsfrist:

31.12.2018

Délai d’envoi:

31.12.2018

Einzureichen bei:

SAQ Swiss Association for Quality Rina Pitari Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 05, rina.pitari@saq.ch

Adresse:

SAQ Swiss Association for Quality Rina Pitari Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 05, rina.pitari@saq.ch

Dotierung des Seghezzi-Preises:

CHF 10’000.–

Dotation du prix Seghezzi: CHF 10’000.–

Preisverleihung: 7. Mai 2019 (anlässlich des Tages der Schweizer Qualität)

Remise du prix: 7 mai 2019 (dans le cadre de la Journée Suisse de la Qualité)

Weitere Einzelheiten können Sie dem Reglement des Förderpreises entnehmen www.saq.ch

Pour plus de détails le règlement du concours peut être consulté sous www.saq.ch

IV

MQ | 12/2018

Section Vaud

PostMail sur le chemin de l’excellence >> La Poste en quelques chiffres, c’est: 3454 m d’altitude pour la plus haute boîte aux lettres, 17 millions d’envois gérés quotidiennement, un résultat d’exploitation de 370 millions (EBIT) en 2017, ceci pour des prestations aussi diverses que l’acheminement du courrier au sein du réseau le plus dense d’Europe, la gestion d’envois publicitaires et de journaux mais également des prestations de services comme la récupération des capsules de café. Avec des défis environnementaux comme le remplacement de toute la flotte de véhicules par des modèles électriques.

Organisée par la Section Vaud, la conférence commence par la présentation de l’association et le plan des conférences. Aniko Belal, gestionnaire de la qualité PostMail, nous présente ensuite le centre de tri du courrier d’Éclépens, qui est depuis plusieurs années sur la voie de la Business Excellence avec un objectif clair: «Rester les meilleurs du monde dans notre métier».

PostMail a entamé sa démarche d’excellence via le modèle EFQM et la démarche d’amélioration continue en 2007, puis avec Kaizen qui a favorisé un changement de culture en 2011.

Les collaborateurs sont sollicités avec l’objectif d’améliorer leur place de travail. Plus de 900 spécialistes ont été formés à la MQ | 12/2018

méthode à différents niveaux pour comprendre et encadrer la mise en œuvre de la philosophie.

Blaise Rivier, spécialiste Kaizen, nous détaille les outils de l’amélioration continue mis en place au centre de tri du courrier d’Eclépens. Tout d’abord une

équipe de direction soudée, convaincue et proche du terrain, qui travaille avec un tableau de bord électronique et un système Kanban pour suivre les actions.

Ensuite, des analyses du flux de valeurs suivies d’un mappage des processus et un «5S» annuel ont été réalisés.

Des tableaux de bord, adaptés aux 28 nationalités présentes sur le site, ont été introduits de manière bien visible pour les équipes. En fonction des spécificités d’horaire, chaque équipe se retrouve devant son tableau de bord pour un passage en revue de 10 minutes qui, outre des aspects opérationnels, prend en compte des indications sur l’état de forme de l’équipe et se termine par un message de reconnaissance. Le passage en revue hebdomadaire approfondit les aspects résultats, productivité, problèmes et plans d’action.

Les idées, proposées sous forme de Post-It collés sur le tableau de bord principal Kaizen, sont discutées hebdomadairement pour validation ou refus par un team chargé de prendre les décisions Kaizen.

La stratégie de PostMail est présentée aux collaborateurs lors de tables rondes organisées plusieurs fois par année. Des séances de travail pour l’amélioration des processus sur 3 jours ont lieu avec des collaborateurs et des clients externes de la Suisse.

Le facteur de réussite principal est le fait de fournir de l’utilité et d’impliquer les collaborateurs, le résultat constaté est un faible turnover, plus d’idées, plus d’améliorations.

PostMail a été récompensée pour ses efforts par le prix ESPRIX Excellence Suisse en 2015 et participe au EFQM Global Excellence en 2019.

Blaise Rivier nous accompagne pour une visite du centre de tri qui nous permet de constater le fonctionnement de la démarche sur le terrain et de ressentir clairement une atmosphère humaine et motivante sur le site d’Éclépens.

Texte et photos: Laurence Gilardi

V

News

Beherrschen Sie Ihre Rollen als Qualitätsmanager? >> Mit der neuen Ausbildungstrilogie zum eigenen Regisseur der QM-Rolle werden.

Klappe, die erste. Morgens um 7.30 Uhr. Nothelfereinsatz wegen schlechter Google-Rezension. Klappe, die zweite. 10.00 Uhr im HR-Büro. Kostümwechsel: Polizist. Internes Audit zur Überprüfung des neuen Mitarbeiter-Onboardingprozesses.

Klappe, die dritte. 11.45 Uhr. Lunchmeeting für die nächste Kundenbefragung mit Marketing, IT und Produktmanagement. Schnell noch den Pelz überwerfen, Euter anschnallen, Eier auffüllen. Den Schinken nicht vergessen. Fertig ist die Wollmilchsau. Klappe, die vierte.

14.00 Uhr. Im Büro. Mail an den Produktionsleiter. «Wie weit seid Ihr mit der Umsetzung der Massnahmen, die wir nach der Risikoanalyse vor drei Monaten definiert hatten? Kannst Du uns in der Sitzung übermorgen dazu updaten? Besten Dank.» Senden. Der Wadlbeisser hat wieder zugeschnappt. Klappe, die fünfte. 14.30 Uhr: Pling! Terminerinnerung vom treuen Outlook: Deadline für Rückmeldungen auf die Anfrage an das Kader bezüglich Umgang mit der neuen EU-Verordnung abgelaufen. Echo: Nichts. ReminderMail schreiben. Der Rufer in der Wüste ist trainiert im Dranbleiben. Klappe, die sechste. GLMeeting. Schublade auf, Kappe raus. Der Hofnarr ist in Position.

Kennen Sie solche Tage auch? Dann sind Sie ziemlich sicher Qualitätsmanager. Denn als QM findet man sich fast zwangsläufig in stetig wechselnden Rollen wieder. Der GeneraVI

list, der quer durch die ganze Organisation überall seine Augen, Ohren und Finger im Spiel hat, muss jede Menge Anforderungen von innen wie aussen erfüllen. So findet er sich dauernd in unterschiedlichen Szenarien wieder. Für jede dieser Szenen gibt es ein eigenes «Job-Situations-Drehbuch», fast wie im Film. Mit einem kleinen, feinen Unterschied: im Film oder im Theater gibt es einen Regisseur, der eine klare Vorstellung davon hat, wie jede einzelne Rolle auszufüllen ist. In der Berufswelt hingegen ist der QM häufig allein und ohne Regieanweisung unterwegs. Da ist niemand, der aus dem Zuschauerraum Gestaltungsanleitung und Hinweise gibt. Deshalb muss der erfolgreiche QM ganz pragmatisch aus der Not eine Tugend machen und selbst zum Regisseur der eigenen Drehbücher werden. Aber Achtung: bloss nicht im Regiestuhl auf dem dicken Polster der Drehbücher ausruhen! Die Szenen und Stücke, die in der dynamischen Arbeitswelt

gespielt werden, wechseln nämlich rasend schnell. Hohe Flexibilität ist da gefordert, der QM muss seine Drehbücher umschreiben, kürzen, weiterentwickeln, wenn er am Puls des Spiels bleiben will. Und dieses Spiel ist nicht etwa eine romantische Liebesgeschichte in südenglischer Küstenlandschaft, sondern Action und Spannung pur. QM bewegen sich in starken Spannungsfeldern zwischen gegensätzlichen Polen, sie balancieren auf dem Seil zwischen Standardisierung und Flexibilität oder überqueren die Strickleiter zwischen Einhalten von Minimalstandards und maximaler Ergebnisorientierung.

Zufrieden mit der Gesamtsituation Damit der QM an seinem Rollenmarathon und am Regie führen gleichzeitig Spass hat, muss er wissen, wer eigentlich was von ihm will. Ein guter Schauspieler beherrscht eine Vielzahl von Rollen und kann diese sogar an das Bühnenbild, an seine Kollegen auf der Bühne und an die Zuschauer anpassen. So wie ein Schauspieler braucht auch

Qualitäts- und Prozessmanager

Abschluss und Key Learnings Diplom QPM Professional

Teams befähigen und Organisationen bewegen

Sie können Verhaltensmuster des Menschen erkennen, Teams befähigen und damit für Bewegung in Ihrer Organisation sorgen.

Qualitäts- und Prozessmanager Professional

Erfolgreich verbessern Qualitäts- und Prozessmanager Advanced

Diplom QPM Advanced Sie sind befähigt, Methoden zur kontinuierlichen Ergebnisverbesserung zielgerichtet und bedarfsgerecht anzuwenden und zu moderieren.

Managementsysteme gestalten Qualitäts- und Prozessmanager Basic

>> Ausbildungskonzept und Abschlüsse

Diplom QPM Basic Sie lernen Managementsysteme risikobasiert und strategieunterstützend zu erstellen.

ein QM ein breites Repertoire an Fähigkeiten, um seine Rollen wirkungsvoll zu spielen. Doch kein Schauspieler ist je schon mit dem Oscar auf die Welt gekommen. Jeder grosse Star hat einmal klein angefangen und sich kontinuierlich ausgebildet und durchgebissen. Genauso müssen auch QM schrittweise die notwendigen Fähigkeiten erwerben, um Superstars oder gar Helden in ihren Rollen zu werden. Als Superstar macht der Arbeitsalltag Spass und der Held ist gewappnet für die Zukunft.

So klappt’s auch mit der Gesamtsituation.

Im Zentrum der neuen modularen Ausbildung für Qualitäts- und Prozessmanager stehen deshalb ihre Rollen. In den Lehrgängen trainieren wir genau die Fähigkeiten und Handlungskompetenzen, die im Joballtag der QMs entscheidend sind. Diese erforderlichen Kompetenzen haben wir in einem umfangreichen «Casting» mit Kunden, Führungskräften und QM-Experten gesiebt und herausgefiltert. Die neue Ausbildung orientiert sich konsequent an den massgeblichen Anforderungen von heute und an relevanten Trends von morgen.

Die Action-Trilogie: modularer Aufbau Die neue Ausbildung zum Qualitäts- und Prozessmanager ist modular gestaltet und besteht aus den drei Lehrgängen Basic, Advanced und Professional. Je nach Ausbildungsbedarf können die Lehrgänge einzeln besucht und jeweils mit einem eigenen SAQ-QUALICON Diplom abgeschlossen werden.

E-Learning Elemente ermöglichen unabhängiges Lernen im Selbststudium. So kann das individuelle Lerntempo von jedem Teilnehmer selbst mitbestimmt werden.

MQ | 12/2018

Folge 1: Die Basis bauen.

Für Grundsteinleger.

Die Ausbildungstrilogie beginnt mit einer Basisstufe. Fokus: Wie baue ich prozessorientierte Managementsysteme auf? Kompetenzen: – Verstehen von externen und interne Anforderungen an ein Managementsystem – Verstehen der relevanten Akteure innerhalb und ausserhalb der Organisation – Erstellen von risikobasierten und strategieunterstützenden Prozessen Folge 2: Ergebnisse verbessern.

Für Stars.

Folge 2 ist die Advanced-Stufe.

Fokus: Wie trage ich zur Verbesserung der Ergebnisse im Unternehmen bei? Kompetenzen: – Kennen und Anwenden wichtiger Methoden zur Prozess- und Ergebnisverbesserung – Planen, umsetzen und steuern von Verbesserungsprojekten – Funktionen übernehmen in Operational Excellence-, Lean Management- oder Kaizen-Projekten Folge 3: Bewegen. Für Helden.

Folge 3 ist die Professional-Stufe.

Fokus: Wie befähige ich Menschen und Teams in meiner Organisation? Kompetenzen: – Muster erkennen bei Menschen und Organisationen – Menschen befähigen – sich selbst und Teams – Reflektieren und in die Zukunft schauen – sich ein Bild machen und zukünftige Erfolgsfaktoren erkennen

Die Filmproduktion: methodischer Ansatz Kompetenzen entstehen dort, wo Wissen, Können und Reflexion kontinuierlich miteinander in Verbindung gebracht und verMQ | 12/2018

MAS Quality Leadership

Qualitätsmanager als Unternehmensentwickler

Dipl. Qualitätsmanager NDS HF

Teams befähigen und Organisationen bewegen Qualitäts- und Prozessmanager Professional

Mastertitel (MAS) abschliessen können. Dafür werden Lernleistungen im Umfang von 360 Stunden anerkannt. Sowohl das Nachdiplomstudium mit dem Abschluss der Höheren Fachschule als auch das MAS in Quality Leadership geniessen seit vielen Jahren grosse Anerkennung.

Erfolgreich verbessern Qualitäts- und Prozessmanager Advanced

Managementsysteme gestalten Qualitäts- und Prozessmanager Basic

>> Anschlussmöglichkeiten netzt werden. Das, was wir lernen, müssen wir sofort anwenden, ausprobieren, trainieren und dann konstatieren, was gut funktioniert hat, was wir weiterführen, was wir in Zukunft anders angehen würden. Wenn wir diesen Kreislauf beim Lernen wie ein Perpetuum mobile durchlaufen, können wir das Gelernte in unseren Arbeitsalltag transferieren und erfolgreich unsere Rollen spielen. Das macht Freude, und was Freude macht bleibt bekanntlich hängen im Hirn – bei uns wie auch bei unseren Arbeitskollegen.

Apropos Hirn: neben der Freude liebt unser Hirn auch Abwechslung. Dafür sorgen in den Lehrgängen Referenten aus der Praxis, die Best Practice-Ansätze, Beispiele und jede Menge Erfahrung aus ihrem Berufsalltag in den Unterricht einbringen.

Und dann sind da noch Sinnesorgane: je mehr angesprochen werden, desto wacher und saugfähiger wird der «Lernschwamm» im Kopf. Futter für unsere Sinnesorgane sind all die analogen und digitalen Medien, die wir heute zur Verfügung haben. Vom Flipchart und der Malkreide bis hin zum Video oder dem interaktiven Online-Quiz – alles ist drin in der neuen Trilogie.

Das Finale: Abschlüsse und Zertifikate In jedem Lehrgang werden verschiedene Leistungsnachweise erbracht, die zu einem SAQQUALICON Diplom führen. Bei erfolgreichem Abschluss als «Qualitäts- und Prozessmanager Professional» kann zusätzlich bei der Swiss Association for Quality in einer mündlichen Prüfung das SAQ-Zertifikat «Qualitäts- und Prozessmanager» erlangt werden.

Die Fortsetzung: Durchgängigkeit und Anschlusslösungen auf allen Bildungsstufen Nach der Ausbildung zum Qualitäts- und Prozessmanager stehen den Absolventen verschiedene Möglichkeiten für den Übertritt in höhere Bildungsstufen offen. Vorleistungen werden anerkannt und Quereinstiege sind auf verschiedenen Ebenen möglich.

Möchten Sie einen eidgenössisch anerkannten Abschluss erwerben? Dann können Sie ins Nachdiplomstudium zum Diplomierten Qualitätsmanager/in einsteigen. Oder soll es eher ein Abschluss an einer Fachhochschule sein? Dann kommt der Studiengang Quality Leadership in Frage, den Sie mit einem

Demnächst: der Qualitätsmanager als Unternehmensentwickler In immer mehr Unternehmen übernehmen erfahrene QM die Funktion eines Unternehmensentwicklers. Der Abschluss als Qualitäts- und Prozessmanager Professional ist dafür die ideale Voraussetzung.

In diesem vollständig neu erstellten Lehrgang werden relevante weiterführende und vertiefte Inhalte vermittelt. Hier geht es um neue Organisationsmodelle, veränderte Arbeitsumgebungen oder um die Steuerung von Menschen und Organisationen im vernetzten, beweglichen Umfeld. Im Zentrum steht dabei die Rolle des Menschen im digitalen Wandel.

Mit den im Lehrgang erworbenen Fähigkeiten kann ein QM auch in agilen Unternehmensformen erfolgreich wirken.

Dem Qualitäts- und Prozessmanager stehen viele Karrierewege offen – vorausgesetzt, er kennt seine verschiedenen Rollen und kann sich flexibel und elegant auf Parkettböden in den Tanz einbringen. Der Schlüssel hierfür ist die kontinuierliche fachliche und persönliche Weiterbildung. Und wenn Sie jetzt Lust bekommen haben, die Regie für Ihre Hauptrolle selbst zu übernehmen – worauf warten Sie eigentlich noch?

Text und Grafiken: Beat Häfliger VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

Seminare Lieferantenmanagement 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

12 Tage 2 Tage

14.3. bis 12.4.2019 15. bis 30.4.2019 22.8. bis 8.11.2019 28.11. bis 13.12.2019

6 4 12 4

Tage Tage Tage Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

26.2. bis 21.5.2019

10 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Monate

25.2. bis 4.6.2019

15,5 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik 11.3. bis 24.4.2019 Qualitätsmanager Medizintechnik 11.3. bis 18.6.2019 Externer Auditor Medizinprodukte 21.3. bis 4.4.2019 Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte 8.5. bis 18.6.2019

7 15 3 8

Tage Tage Tage Tage

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU QM Next Best Practice NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional CAS Continuous Improvement CAS Integrierte Managementsysteme MAS Quality Leadership

23.1. bis 12.9.2019 30.1. bis 28.2.2019 5.3. bis 19.3.2019

4 Tage 6 Tage 4 Tage

3.5.2019 bis 4.4.2020 6.5. bis 21.5.2019

40 Tage 4 Tage

14.6. bis 21.9.2019 11.10. bis 21.12.2019 Start frei wählbar

12 Tage 12 Tage 63 Tage

Qualitätssicherung Qualitätstechniker NEU Prüfplaner NEU Qualitätsprüfer NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker Selbstprüfer NEU Quality Engineer NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung

28.1. bis 15.5.2019 28.1. bis 12.3.2019 6.3. bis 17.4.2019 25.3. bis 15.5.2019 3. bis 5.4.2019 4.4. bis 17.10.2019 21.8. bis 17.10.2019

14,5 8 6,5 6,5

Tage Tage Tage Tage

3 Tage 23 Tage 8,5 Tage

Risk & Safety Management Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit Risikomanager Safety Manager CAS Integrierte Managementsysteme CAS Risk & Safety Management

10. bis 14.12.2018 5 21.3. bis 4.4.2019 3 2. bis 30.4.2019 4 11. bis 26.4.2019 6 11.10. bis 21.12.2019 12 18.10.2019 bis 25.1.2020 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsmanager als Coach in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit NEU Kennzahlen im Qualitätsmanagement NEU Hotspot Hygiene Glücksfall Beschwerde

14.1. bis 11.2.2019

3 Tage

25. und 26.3.2019 8.4.2019 9.4.2019 15.5.2019

2 1 1 1

Tage Tag Tag Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanagement für Medizinprodukte 11.3.2019 nach ISO 13485:2016 Risikomanagement für Medizinprodukte 12.3.2019 NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 20.3.2019 Design Control 27.3.2019 Computer Software Validierung 8.4.2019 Abweichungen und Verbesserungen 10.4.2019 Dokumentation und Rückverfolgbarkeit 11.4.2019 Lieferantenmanagement 24.4.2019 in der Medizintechnik Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 8. und 9.5.2019 Medtech-Beschaffung mit Augenmass 13. und 14.5.2019 Grundlagen für das Inverkehrbringen 22. und 23.5.2019 Best Practice Herstellung 22. und 23.11.2018 Qualifizierung und Validierung 18.9.2019

1 Tag 1 1 1 1 1 1 1

Tag Tag Tag Tag Tag Tag Tag

2 2 2 2 1

Tage Tage Tage Tage Tag

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement KVP-Moderator

18. und 19.2.2019 12. und 13.3.2019

2 Tage 2 Tage

25.2.2019 18. und 25.3.2019 2. und 3.4.2019 22. und 23.8.2019

1 2 2 2

Tag Tage Tage Tage

4. und 5.9.2019 18. und 19.9.2019 30.9. und 1.10.2019 15. und 16.10.2019

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

9.1.2019 12.3.2019 10.5.2019 15.5.2019 22. und 23.10.2019

1 1 1 1 2

Tag Tag Tag Tag Tage

25.3. bis 9.4.2019 6. bis 23.5.2019

5 Tage 4 Tage

Qualitätssicherung FMEA-Methode FMEA-Moderator Statistische Prüfmethoden NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Design for Six Sigma Technische Risikoanalyse Statistische Versuchsplanung NEU Qualitätssicherung mit Shopfloor-Management

Risk & Safety Management Einführung ISO 27001/27002 Risikomanagement für Medizinprodukte ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau

Infoabende

Umweltmanagement Externer Auditor Umweltmanagement NEU Umweltmanager

1 2 3 2 2 2

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen 1.3. bis 11.5.2019 14. und 29.5.2019

Lean Management / Lean Six Sigma Lean Six Sigma Green Belt Lean Manager Lean Six Sigma Black Belt NEU Lean Manager Advanced

Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 26.2.2019 Lieferantenauswahl und QSV 13. und 14.3.2019 Lieferantenaudit 27.3. bis 23.4.2019 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 8. und 9.5.2019 Medtech-Beschaffung mit Augenmass 13. und 14.5.2019 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 20. und 21.5.2019

21.3. bis 4.4.2019 25.3. bis 6.6.2019

3 Tage 11 Tage

20. bis 22.2.2019 20.3.2019 27.3. bis 23.4.2019

3 Tage 1 Tag 3 Tage

MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON

auf Anfrage 10.12.2018 17.12.2018

Seminare Audits Interner Auditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015 Lieferantenaudit

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Lean Six Sigma Yellow Belt Lean Health Basic NEU Design for Six Sigma Value Stream Expert

VIII

23. und 24.3.2019 2. und 15.4.2019 4. und 5.9.2019 auf Anfrage

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

>> Alle Kurse können auch «customized» als Inhouse-Programme durchgeführt werden.

MQ | 12/2018

PRODUKTENEWS

MQ | 12/2018

Hochsicherheitsarchivcenter mit mehr Service

Speziell bei gefährlichen Prozessen spielt eine entfernte, aber präzise Analyse eine nicht unbedeutende Rolle. Die drahtlose FLIR CM275 «IGM™Stromzange» für Datenerfassung schafft gute Abhilfe.

Bild: FLIR

«IGM™-Stromzange» für Datenerfassung Die sogenannte Stromzange FLIR CM275 kombiniert Wärmebildtechnik mit elektrischen Messfunktionen. Dies macht sie zu einem leistungsstarken, drahtlosen Messinstrument für Inspektionen, Störungsbehebung und Diagnosen. Mit der infrarotgesteuerten Messhilfetechnologie (IGM) ermöglicht die CM275 eine zuverlässige Lokalisierung von Hot-Spots und überlasteten Schaltungen aus sicherem Abstand. Zur Bestätigung der Befunde können Sie die vielfältigen elektrischen Funktionen der Stromzange sowie Temperaturmessungen nutzen. Die FLIR CM275 unterstützt ausserdem Datenverbindungen zur Workflowmanagement-App FLIR Tools™ oder FLIR InSite™.

USB-Leistung für die GebäudeNavigation Sich besser orientieren zu können, betrifft immer mehr Bereiche: Sei es beim Autofahren, beim Wandern oder bei der Arbeit – wir verlassen uns auf GPS- Signale, um so schnell wie möglich ans Ziel zu gelangen. Die satellitengestützte Positionsbestimmung ist aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken. Doch es gibt Orte, wo keine Verbindung zu GPS-Satelliten besteht. Hier sind alternative Lösungen gefragt. Fraunhofer-Forschende haben ein System für die Navigation in Gebäuden entwickelt, welches sich in wenigen Minuten in Betrieb nehmen lässt.

Auf den etwa 58×25×10mm grossen Sticks befinden sich Mikrocontroller, Funkchip, Inertialmesseinheit, USB-Schnittstelle sowie die Lokalisierungssoftware. Durch die Verteilung von vier Sticks im Raum lässt sich ein drahtloses Adhoc-Netzwerk aufbauen und ein Objekt mit einem fünften Stick im Gebäude zentimetergenau und in Echtzeit orten. Die Reichweite beträgt 100 Meter. www.fraunhofer.de

Das Archivcenter in Winterthur ist mit der neuesten Sicherheits-, Klima- und Feuerschutztechnik ausgestattet und bietet über 8400 Kubikmeter Staufläche und Platz für etwa 200 000 Archivboxen. Es ist nach der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung ausgelegt für die Aufbewahrung physischer Geschäftsdokumente (Verträge, Steuerunterlagen, Buchungsbelege) und hilft damit, die gesetzlichen Vorgaben zur Revisionssicherheit zu erfüllen. Die eingelieferten Daten werden nach höchsten Sicherheitsstandards erfasst, sortiert und archiviert und bei Bedarf mit der eigenen Fahrzeugflotte wieder ausgeliefert.

Nach dem Motto «Alles aus einer Hand» ergänzt die umfangreiche Auswahl an Arbeitsschutz-Produkten das Dienstleistungsangebot von MEWA im Bereich Mietkleidung und Betriebstextilien.

Ab 2019 wird das Hochsicherheits-Archiv­ center in Winterthur mit einem Media Vault zur Archivierung von über 40 000 Backup-Tapes erweitert. Darüber hinaus wird ein intelligenter Scanning- und Digitalisierungsservice aufgebaut.

www.mewa.ch

www.ironmountain.ch

Der neue MEWA Katalog für Arbeitsschutz Ab sofort ist der neue MEWA «Markenkatalog für Arbeitsschutz» 2018/19 erhältlich. Im Katalog finden Berufstätige und Entscheider alles, was für die persönliche Arbeitssicherheit in Betrieb und Werkstatt benötigt wird – von der Schutzausrüstung über Funktionsbekleidung bis hin zu Spezialbrillen.

17

Energiedatenmanagement Viele Unternehmen haben bereits ein EnergieAudit durchgeführt und sich für die ISO Energiemanagement-Norm 50001 zertifizieren lassen.

Das Ziel liegt in der kontinuierlichen Verbesserung der Energieeffizienz und somit in der dauerhaften Kostensenkung. Hierin liegen jedoch so einige Tücken: Das Zusammenspiel von Zählern, Messgeräten und Auswertungssoftware funktioniert nicht immer reibungslos, sodass der für das Energiemanagement zuständige Mitarbeiter un-

wissentlich fehlerhafte Daten weitergibt – besonders dann, wenn er die Zahlen zuvor nicht auf ihre Plausibilität hin überprüfen konnte. Um solche Fälle zu vermeiden, empfiehlt KBR, bei Energiedatenmanagementsystemen auf bestimmte Voraussetzungen zu achten. Dazu zählt, dass bei Messstellen beispielsweise eine Lastprofilmessung eingesetzt werden sollte. www.kbr.de

Fehler lassen sich zum Beispiel durch eine OBIS-Kennzeichnung vermeiden. Sie grenzt Medien voneinander ab. Dadurch verringert sich das Risiko, falsche Werte zu addieren. Hier zu sehen: die Multimess Familie der KBR GmbH.

18 RISIKEN MANAGEN

MQ | 12/2018

Risikomanagement

Risiken analysieren und bewerten Risiken zu analysieren und zu bewerten, das ist doch das «tägliche Brot» im Risiko­ management. Trivial, oder doch nicht? Im folgenden Artikel sollen die Herausfor­ derungen rund um diese Thematik beleuchtet werden. Was beeinflusst die Analyse und die Bewertung effektiv?

Sieglinde Schenk

Zuerst ist es einmal wichtig, den Kontext festzulegen, in dem Risiken analysiert und bewertet werden sollen. Risiken gibt es natürlich überall, sei es in einem Projekt, in einem Prozess oder in einem ganzen Unternehmen.

Betrachten wir in diesem Artikel die Risiken in verschiedenen Unternehmen, so kann festgestellt werden, dass die Risikoexposition oft sehr stark differiert. Das heisst, ein «Schema F» bei der Risikoanalyse gibt es sicherlich nicht.

Voraussetzungen für eine Risikoanalyse Finanzinstitute haben andere Risiken als eine Baufirma und selbst die Firmen einer Branche kann man nicht unbedingt vergleichen.

Natürlich gibt es sogenannte Branchenrisiken. Doch die einen sind international tätig und sind daher schon ganz anderen Risiken ausgesetzt als die lokalen Firmen. Ob es nun die unterschiedliche Eigentümerstruktur ist, die speziellen Anforderungen durch den Firmenstandort, die finanzielle Ausstattung der Firma, Strategieausrichtung, Alter, Grösse, politische Verankerung: Dies alles und mehr hat Einfluss auf die Risikoexposition.

Sieglinde Schenk hat eine eine breite naturwissenschaftlich-technische und betriebswirtschaftliche universitäre Ausbildung absolviert. Sie hat mehr als 10 Jahre als Head of Business Risk Management gearbeitet und war davor lange in der IT-Entwicklung und im Projektmanagement tätig.

Gewisse Risiken entstehen auch erst durch spezielle Kombinationen. Beispiele sind die Innovationskraft einer Firma, die mit der strategischen Ausrichtung nicht Schritt hält, oder Liquiditätsrisiken, die durch Reputationsschäden entstehen, oder Rechtsunsicherheiten die durch Länderrisiken ausgelöst werden.

Für eine Analyse ist es daher wichtig, ganzheitlich und systematisch vorzugehen.

Identifizierung von Risiken Bevor Risiken analysiert und bewertet werden können, müssen diese erst einmal gefunden werden. Wenn wir an Risiken denken, dann fallen uns spontan die spektakulären Ereignisse ein: Terrorattentat, Cyberrisiken, Naturkatastrophen wie zum Beispiel Erdbeben oder Überschwemmung, Vogelgrippe, Migrationswelle bis hin zum Meteroiteneinschlag …

Abbildung 1: Vereinfachte Dar­ stellung des Regel­ kreises im Risiko­ management

Aber sind das wirklich die relevanten Risiken? Natürlich können diese Risiken gros­sen Schaden anrichten. Aber sind diese auch in jedem Unternehmen relevant?

Oftmals sind die existenzbedrohenden Risiken einer Firma nicht unbedingt diese spektakulären, externen Katastrophen, sondern vor allem die internen Risiken.

Sie liegen im strategischen Bereich, in den Prozessen, dem Umgang der Firma mit rechtlichen und ethischen Fragen, im Innovationsverhalten usw. begründet. Das macht die Recherche, die Analyse und die Dokumentation nicht unbedingt einfach, weil hier viele interne Unzulänglichkeiten zur Sprache kommen. Diese Transparenz ist auf der einen Seite nicht immer gewünscht und kann auch diverse Wunden aufreissen und bei der Dokumentation eine heikle Sache werden.

Für ein ganzheitliches Risikomanagementsystem dürfen aber der Analyse, Bewertung und Dokumentation von Risiken keine Schranken auferlegt werden, sonst gestaltet sich die Arbeit zu einer Alibifunktion.

Auf der anderen Seite können interne Risiken meist sehr gut bewirtschaftet werden, da man internen Problemen auch mit internen Massnahmen begegnen kann. Hier ergibt sich ein grosses Potenzial im Risikomanagement, das, erfolgreich angewendet, zu einem Erfolgsfaktor für das Unternehmen werden kann.

Egal welche Analysemethode angewendet wird, ob bottom-up oder top-down, ob quantitativ oder qualitativ, induktiv oder deduktiv, ist es notwendig, die Risiken entsprechend zu bewerten und zu dokumentieren, um sinnvolle Handlungen setzen zu können.

Analogie zu Wissensmanagement Je mehr die digitalen Herausforderungen Unternehmen zum Überdenken ihrer Strukturen und Prozesse zwingen, desto klarer wird, dass vor allem die internen Risiken besser gemanagt werden müssen. Daher werden in Zukunft nicht nur Organisationen agiler werden, sondern auch das Risikomanagement.

Der Risikoprozess lebt von dem Regelkreis Risiken identifizieren, Risiken analysieren, Risiken bewerten und Risiken bearbeiten.

Daten entstehen durch das Sammeln und Messen von Beobachtungen. Mit quantitativen Methoden können Unmengen von Daten erzeugt werden. Erst durch sinnvolles Verknüpfen mit einem zusätzlichen Kontext gelangt man zu relevanten Informationen, aus denen man anwendbares Wissen generieren kann. Schlussendlich gelangt man dann zur Erkenntnis, wie man dieses Wissen am besten einsetzt.

Das ist ein Prozess, der im Risikomanagement durch den Risikomanager, die Risikoeigner, Experten, die Mitarbeiter und natürlich vor allem von der obersten Führung, die die Ziele der Unternehmung und deren Umsetzung bestimmt, gelebt werden muss.

Die Risikoanalyse und Risikobewertung gelingen, wenn aus den vorliegenden Daten und Informationen das Wissen um die entsprechenden Risiken und Massnahmen ermittelt werden kann. Rein quantitatives Anhäufen von Daten kann zu keinem zielführenden Ergebnis führen.

Erfolgsfaktoren für eine Risikoanalyse und Risikobewertung In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass viele Faktoren für eine valable Risikoanalyse zusammenspielen müssen: –– Definition des Risikosystems: Eine klare Festlegung, worauf sich die Risikoanalyse bezieht.

Welche zeitliche, örtliche, organisationale Abgrenzung soll betrachtet werden? Wo sollen die Systemgrenzen gezogen werden?

–– Methodenfehler vermeiden: Bei der Datenerhebung dürfen keine fehlerhaften Algorithmen angewendet werden und es darf keine unzureichende Datenbasis als Ausgangslage dienen. Kontinuierliches kritisches Hinterfragen und Querprüfungen sind wichtig, um systematische Fehler zu vermeiden.

–– Organisationsform: Es ist ein Paradoxon, dass es besonders in risikoaversen Strukturen schwierig ist, Risiken zu finden. Das mag ei-

Abbildung 2: Transformation Daten – Information – Wissen

nerseits daran liegen, dass in strikten Strukturen die Fehlerkultur wenig ausgeprägt ist und Angst vor Sanktionen vorherrscht. Andererseits besteht auch oft die Tendenz, Risiken zu ignorieren nach dem Motto «dass nicht sein darf, was nicht sein soll».

–– Firmenkultur: Wichtig ist in diesem Zusammenhang der sogenannte «tone at the top», sonst kann Risikomanagement leicht zu einer lästigen Alibiübung mutieren. Hinzu kommt, dass Unternehmen mit einer Misstrauenskultur und dominant hierarchischen Strukturen sich nicht besonders zum Auffinden von Risiken eignen. Es besteht auch die Möglichkeit, dass Risikoeigner aus Angst oder falschem Ehrgeiz Risiken verschweigen.

–– Person des Risikomanagers: Die Risikomanager tragen durch Methodenkompetenz und grosses integratives Verständnis viel zum Erfolg eines Risikomanagements bei.

–– Verankerung des Risikomanagements in der Organisation: Im Sinne einer neutralen, unbeeinflussten Sichtweise wäre das Risikomanagement am besten unter der obersten Führung zu verankern. Trotzdem muss die Möglichkeit bestehen, nicht zu abgehoben von den operativen Prozessen zu sein.

–– Geeignete Strukturen und Prozesse: Die Analyse und Bewertung sind wie die Aktivitäten in der Buchhaltung eine Daueraufgabe. Der Risikobericht ist wie die Bilanz eine Momentaufnahme. Dementsprechend muss sichergestellt sein, dass die Risiken auch stets bewirtschaftet werden. Zu starre Systematisierung kann dem Finden der Risiken auch hinderlich sein.

–– Betriebsblindheit vermeiden: Routine kann mit den Jahren bei den Mitarbeitern zu einer gewissen Betriebsblindheit führen.

Auch hier ist ständiges Hinterfragen, über den Tellerrand schauen und der Austausch mit anderen, auch branchenfremden Experten notwendig.

–– Risikodokumentation: Die Ergebnisse von Analysen und Bewertungen müssen in ge-

eigneter Weise dokumentiert werden, sodass geeignete Handlungen gesetzt werden können.

Schlussendlich gelingt eine Risikoanalyse am besten, je motivierter sich alle Beteiligten um ein gutes, transparentes Ergebnis bemühen. Es braucht Mut, die Dinge anzusprechen, eine gewisse Übersicht, um die relevanten Aspekte im Auge zu behalten, ein gewisses Mass an Querdenkertum, um Neues und Unerwartetes aufzugreifen. Trotzdem muss dies begleitet werden durch Genauigkeit, Akribie und mit ständigem Hinterfragen.

Die Dokumentation sollte kurz und prägnant, aber trotzdem umfassend sein. Das erfordert viel analytische Arbeit im Vorfeld, denn eine unübersichtliche Papierflut führt sicher nicht zum Ziel. Auch das Verbleiben in einer keimfreien theoretischen Metaebene wird nicht zum Erfolg führen. Letztlich geht es darum, relevante Chancen, Probleme, Gefahren und Schwachstellen zu analysieren und zu dokumentieren und der Führung bewusst zu machen und die Organisation in die Lage zu versetzen, zu handeln.

Je agiler Organisationen werden, desto agiler muss auch das Risikomanagement agieren.

■ Dieser Fachartikel erscheint in Zusammenarbeit unseres Fachtitels mit den Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement». www. netzwerk-risikomanagement.ch

Fachliteratur Sauter, W., Scholz, C.: Kompetenzorientiertes Wissensmanagement, Wiesbaden 2015.

Häusling, A. (Hrsg.): Agile Organisationen, Freiburg 2018.

Brühwiler, B.: Risikomanagement als Führungsaufgabe, Bern 2007.

Keuper, F., Neumann, F. (Hrsg.): Corporate Governance, Risk Management und Compliance, Wiesbaden 2010.

20 RISIKEN MANAGEN

MQ | 12/2018

Mobilität 2.0

Schwarmintelligenz auf dem Nebensitz Das Verkehrsvolumen wird in den nächsten Jahren deutlich anwachsen. Gleichzeitig werden neue Technologien das Mobilitätsangebot verändern. So könnten bereits in naher Zukunft autonome Roboter Lager und Logistikwege prägen, Tracking-Software jederzeit über mobile Objekte informieren. Das 19. asut-Kolloquium vom 14. November in Bern zeigte auf, wohin die Reise führen könnte.

Michael Merz

Wir schreiben das Jahr 1900. Auf der Fifth Avenue in New York ein unübersichtliches Verkehrsgewirr: Kutschen und Pferdemist dicht an dicht, ein geschäftiges Gewusel von Krämern und Passanten, dazwischen Liefe­ ranten, übermüdete Fuhrknechte. Etwa so stellt man sich die überquellende Verkehrs­ situation im Big Apple vor. Möglicherweise tuckert irgendwo darin schon ein «T-Ford»Auto. Rund 13 Jahre später ist das Strassenbild der Grossstadt nicht wiederzuerkennen.

Autos und erste Transporter folgen ­einander, den Fussgängern bleiben nur noch Gehwege. Eine einzige Kutsche steht viel­ leicht noch verstaubt in einem Aussenbezirk.

So schnell kann eine Technologieumstellung gehen. – Vor genauso einem tiefgreifenden Wandel der Mobilität, so zeigte sich Stefan Myhrberg, Business Development Manager Connected Transport von Ericsson, über­ zeugt, stehen wir auch heute wieder: «Der Transport von Personen und Gü­ tern wird dank neuer Möglichkeiten der Kon­ nektivität und Automatisierung gerade revo­ lutioniert.» Voraussetzung dafür sei eine um­ fassende Zusammenarbeit aller am VerkehrsÖkosystem beteiligten Partner. Auf techni­ scher Seite wird die 5G-Funktechnologie wichtiger: Die Mobilfunknetze der neusten Generation sind imstande, bei signifikant tie­ feren Latenzzeiten riesige Datenvolumen zu verarbeiten, unzählige Geräte im Internet der Dinge miteinander zu verknüpfen.

Dies bringt nicht nur Vorteile in der weltweit korrespondierenden Lieferkette.

Die technologische Entwicklung könnte un­ sere Mobilität und mitangeknüpfte Ver­ brauchskanäle komplett redefinieren.

Digitale Meilenstiefel Bisher nahmen Manpower und Treibstoff den grössten Einfluss auf den Verkehr. Ge­

mäss der «Analysis on the future of logistics» von Frost und Sullivan nehmen jetzt Daten die entscheidende Rolle im Verkehrsmanage­ ment ein. Hierbei sind nicht nur Bestelldaten gemeint, sondern Echtzeitdaten über End­

«Von Treibenden und Getriebenen.» kunden und jeweilige genutzte Transport­ mittel hinaus. Hauptziel ist sofortige Verfüg­ barkeit. Unterziele sind jedoch auch, Einsatz­ kräfte und die Flotte optimieren zu können.

So gibt es erste Patente von Amazon, die Produkte möglichst in Kundennähe beför­ dern wollen. Sobald jemand etwas geklickt respektive bestellt hat, wird die Lieferung vervollständigt. So könnte die heute angebo­ tene «Same Day Delivery» in Zukunft zu einer «Same Hour Delivery» komplettiert werden.

Allerdings zeugen solche antizipatorischen Lieferungsmodelle noch nicht von künst­ licher Intelligenz, sie stützen sich eher auf die Dezentralisierung der Güterwege.

«Ich kann mir vorstellen, dass bestimmte Waren in Stadtgebiete gesendet werden, wo­ bei die Bewohner diese Waren oder Produkte regelmässig konsumieren», meint Patrick Kessler, Präsident des Verbands des Schweize­

Mobilität 2.0 und künstliche Intelligenz Im Kontrast zu traditionellen Verkehrs- und Lieferdiensten mit zentral genutzten Fahrplänen oder Routen wird unter dem Begriff Mobilität 2.0 eine neue (Angebots-)Palette an Mobilitätsdienstleistungen verstanden. Am 19. asut-Kolloquium (Fachtagung ASTRA, its-ch und TCS) vom 14. November 2018 im Kursaal Bern ging es um den springenden Punkt: «Treibt die Technologie das Mobilitäts­ verhalten oder ist es umgekehrt?»

Eine Antwort hierzu gab der Verkehrspsychologe Dr. Markus Hackenfort. Er erforscht, wie Menschen auf den Kontrollverlust reagieren, der mit autonomen Systemen einhergeht – wie sich das auf die Akzeptanz solcher Systeme auswirkt.

Hackenfort betonte, dass Mobilität eine komplexe, hochsensible emotionale Sache und keine mathematische Rechenaufgabe sei. Ebenso unterstrich auch Dr. Ulrich Schimpel, Federal CTO von IBM Switzerland, den Stand der Mobilität 2.0 unter den Prämissen künstlicher Intelligenz. «Eine Ethik, die unsere biologischen Instinkte ausblendet, ist vielleicht gerecht, aber zugleich inhuman.»

Gemeinsam mit Amazon, Facebook, DeepMind/Google, Microsoft, Apple und sechs unabhängigen «non-corporate»-Organisationen wie OpenAI und ACLU, der American Civil Liberties Union, setzt sich IBM in einer Partnerschaft für künstliche Intelligenz für umfassende Sicherheit in der Anwendung von AI (Engl.: Artificial Intelligence) ein. – Die Kernziele der «Partnership on AI» heissen: – «Best Practice» für ethische KI – Menschliche Intelligenz unterstützen – anstatt sie zu ersetzen – Transparenz: Definition, wo und zu welchem Zweck (Datenquellen, Expertise etc.) KI dient, offenlegen www.partnershiponai.org

rischen Versandhandels. Anstatt Waren in ei­ nem grossen Zentrum tagelang zu lagern, nutzt man in der Verkehrswelt kleinere, de­ zentrale Logistik-Hubs.

Am 19. asut-Kolloquium in Bern gab es denn nicht nur Einsichten in die «Future Mo­ bility». Die Referate und Themen bewegten sich um «Treibende und Getriebene» sowie um intelligente Lieferformen.

Flottenmanagement 2.0 Helmut Scholze, Partner ATKearney, sprach etwa darüber, wie intelligente Mobilitätskon­ zepte kurz vor dem Verkehrskollaps stehende grosse Städte in Nahen Osten wieder fit ma­ chen. ATKearney arbeitet mit führenden Transport- und Lieferunternehmen (Metro, light rail etc.) zusammen, um nicht nur ­u rbane Transportwege sicherer, sondern auch unter Peak-Performance-Aspekten effi­ zienter zu koordinieren.

Speziell auch über längere, teils extre­ me Distanzen gilt es, Verkehrsteilnehmer res­ pektive Flotten und Touren zu optimieren.

So gibt es erste Initiativen, über CloudSysteme Lieferflotten zu steuern, um die Lie­ ferwege zu verkürzen, Echtzeit-Rückschlüsse über Staus, Baustellen, sicher auch über den Warenstand oder Wartungsarbeiten der rol­ lenden Objekte zu ermitteln. Für längere ­Wege durch die Wüste testet Volvo beispiels­ weise ein sogenanntes «Truck Platooning», um den Dieselverbrauch und Abnutzungs­ verbrauch der Laster einzugrenzen.

Der vorderste Laster auf einer Strecke kommuniziert dabei mit angeschlossenen Lastwagen. Der vorderste Truck könne sich so durch eine digitale, intelligente Funktechno­ logie mit einem ganzen Konvoi austauschen.

Bremst der erste Truck, würden die anderen in einer Reaktionszeit von 0,2 Sekunden bremsen. Gemäss Volvo, die bereits daran sind, führerlose «On Demand»-Konvois in Europa zu testen, zeige ein Mensch eine schlechtere Reaktionszeit von einer Sekunde.

Es gehe jedoch nicht nur um solche Kompetenzen, sondern auch darum, Wind­ schatten oder Klimaverhältnisse bestmöglich auszunutzen, heisst es. Darüber, welchen Ein­ fluss solche Initiativen auf das Leben von nicht gut erschlossenen, vorstädtischen G ­ ebieten haben könnte, war man sich an der Konferenz in Bern nicht ganz einig. In einer Diskussions­ runde hiess es einerseits: «Lastwagen oder intelligente Paket­ förderbänder eignen sich besser für regelmäs­

Bild: Copyrights Daimler AG

Grosskonzerne wie Volvo oder Daimler arbeiten daran, Stange an Stange Diesel zu sparen – und die Strassen durch künstliche Intelligenz sicherer zu machen.

sige Lieferungen auf Standardstrecken. Droh­ nen könnten dort eingesetzt werden, wo an­ dere Transportmittel nicht hinreichen.»

«Der Verkehr ist digitaler denn je.»

Gesunder Mehrwert?

Eine Tendenz, die sich auf Schwarmintelli­ genz bezieht, könnte sich in naher Zukunft auf Güterbahnhöfen und in Cargo-Zonen durchsetzen. Rollmaterial wird so program­ miert, dass es das Be- und Entladen ohne viel Ressourcen- und Energieverbrauch erledigt.

Schon heute würden gewisse Abläufe und Prozesse durch «Machine Learning» kombi­ niert, hiess es in der Präsentation von Stefan Myhrberg, Ericsson AB, Schweden, – die elek­ tronisch ausgestatteten Carriers seien dank 5G viel schneller unterwegs.

Bernhard Meier, Delegierter Public Affairs und Regulation, SBB AG, zeigte sich trotzdem vorsichtig gegenüber roboter­ getriebenen Vehikeln. Bernhard Meier re­ sümierte: «Auch wenn Technologie und Ge­ schäftsdynamik ein rascheres Vorgehen an­ bieten: Ohne die tatsächliche Zusammen­ arbeit und Erhöhung der Akzeptanz gegen­ über den Kunden blockieren wir uns selbst.»

Mobilität, meinte Prof. Wolfgang Hense­ ler, Creative Managing Director SensoryMinds GmbH, sei deshalb nicht nur neu, son­ dern auch nutzerzentriert zu denken. Wie

könnte man hierbei jedoch vorgehen? asut (siehe Box rechts) thematisiert regelmässig die Bedingungen und notwendigen techni­ schen Massnahmen, welche die Automobil­ welt auch in einem neuen gesellschaftlichen Kontext nutzen sollte.

Der Verkehr ist digitaler denn je. Im Zuge dieser Veränderungen kursieren neue Angebo­ te und Anbieter – dies nicht nur in städtischen Gebieten. Dabei verschieben sich die Wert­ schöpfungsanteile nicht nur vom reinen Trans­ port hin zu Echtzeit-Informationsdienstleis­ tungen, sondern auch effiziente Eckdaten zu einem – vielleicht – «gesunden» Mehrwert im immer dichter werdenden Weltdorf.

■

Über asut Asut ist der führende Verband der Telekommunikationsbranche in der Schweiz. Asut ist auf drei für die Innovationskraft der Schweiz entscheidende Erfolgsfaktoren ausgerichtet. Die Schweiz soll sich –– durch fairen, freien und dynamischen Wettbewerb mit dem weltbesten Kommunikationsnetz und mit First-Class-Services positionieren, –– durch resiliente Systeme und smarte Infrastrukturen differenzieren, –– als ein auf die digitale Gesellschaft und Wirtschaft zugeschnittener Bildungs- und Forschungsplatz etablieren. www.asut.ch

22 RISIKEN MANAGEN

MQ | 12/2018

Due-Diligence-Prüfung

nannte Scope of Work (SOW) klar definieren und eingrenzen. Der Käufer erhält alle für die Kaufentscheidung relevanten Informationen, ohne unnötigen Mehraufwand zu tragen.

Vorsicht, Fallstricke!

Due-Diligence-Prozess als Baustein für eine solide Verhandlungsbasis Die Kommunikation zwischen Kunde und Berater, aber auch jene mit der Verkäuferseite ist grundlegend für eine erfolgreiche und ressourcenschonende Due Diligence. Die transparente und wertschätzende Zusammenarbeit bereitet so den Boden für spätere Verhandlungen.

Ebendiese Vertrauensbasis zu schaffen, ist ein wichtiges Nebenprodukt des Due-Diligence-Prozesses. Auf dem Weg dorthin gibt es einige Fallstricke.

Eine Due-Diligence-Prüfung lokalisiert und bewertet die Möglichkeiten und Risiken eines Kaufobjekts. Es lohnt sich, einen professionellen Berater miteinzubeziehen. Er kennt die Fallstricke, die der Prozess bereithält.

Benjamin Haldimann

Verärgerung und Misstrauen durch schlechte Vorbereitung Einsicht in die Geschäftsunterlagen zu gewähren, ist psychologisch und wirtschaftlich ein grosser Schritt. Hinzu kommt, dass der Aufbau eines – heute zumeist virtuellen – Datenraums sehr zeitintensiv sein kann. Häufiges Nachfordern von immer neuen Unterlagen kann daher schnell eine Atmosphäre der Verärgerung, wenn nicht gar des Misstrauens schaffen. Der M&A-Berater des Verkäufers muss den Due-Diligence-Prozess antizipieren und den Datenraum und die Datenqualität stets im Griff haben. Darüber hinaus kann eine unkoordinierte Vorgehensweise durch den Berater die betroffenen Personenbeider Seiten in ­ihrer Doppelbelastung zwischen Tagesgeschäft und Transaktion über Gebühr hinaus beanspruchen und zu Unmut führen.

Die Due-Diligence-Prüfung (von engl.: « [checked with] due diligence» – mit der gebotenen Sorgfalt geprüft) kann in Form einer Gesamt­ prüfung alle Themenfelder aufgreifen. Häufiger werden jedoch einzelne Bereiche untersucht, wie die Finanzsituation, die Steuern, die rechtliche Situation, die IT-Ressourcen und -Gefahren oder Personalthemen. Die PrüEine Vertrauensbasis zu schaf- Umfassende Planung spart Zeit Es ist sinnvoll, einen realistischen Zeitplan fung wird in einem Bericht dokumentiert; je fen, ist ein wichtiges Nebenprodukt auszuarbeiten und den Due-Diligence-Pronach Wunsch des Kunden umfangreich oder des Due-Diligence-Prozesses. zess nicht vorschnell zu starten. Eine umfasals ein auf die Risiken fokussiertes Executive sende Vorbereitung beinhaltet eine sinnvolle Summary mit Red-Flag-Report. Dieser weist zum Beispiel auf Klumpenrisiken im Kundenportfolio, Lieferengpässe und abschliessende Auflistung aller benötigten Informationen und von Kernprodukten oder fehlende Lizenzen hin, gibt aber auch Auf- eine Vorlaufzeit für die Verkäuferseite. Kleinunternehmen verfügen schluss über das durch das Kaufobjekt nachhaltig erwirtschaftete meist nicht über eine umfassende Datenlage oder über schriftliche Verträge aller getroffenen Vereinbarungen. Dort hilft der pragmatiEBITDA/EBIT. Die Resultate geben dem Käufer Sicherheit für seine Entschei- sche ­Umgang mit fehlenden Daten dabei, einen reibungslosen Ablauf dung und eine Verhandlungsgrundlage mit der Verkäuferseite. Unter- zu sichern (z.B. mittels Interviews, Vertragsklauseln usw.). nehmensintern dient diese professionelle Drittmeinung zur OrientieBerater als Vermittler rung und als Diskussionsbasis.

Dem Berater kommt zusätzlich eine vermittelnde Funktion zu, wenn Käuferprofil entscheidet mit Kulturunterschiede zwischen Verkäufer und Käufer bestehen. Diese Welche Bereiche einer Due Diligence unterzogen werden, hängt vom können durch unterschiedliche Unternehmensgrösse oder GeInformationsbedarf und Risikoappetit des Käufers ab. Ein Finanz­ schäftsmodelle entstehen oder bei internationalen Transaktionen. investor oder ein Grossunternehmen, das sich vergrössern, diversifi- Dabei ist besonderes Fingerspitzengefühl gefragt. So wird der Berater zieren oder ins Ausland expandieren möchte, wird eine breitere Prü- Unterschiede im Prüfverhalten von europäischen Nachbarn feststelfung anstreben als eine Privatperson, die zwecks Selbstständigkeit len, wo sich der Informationsbedarf stark von den Schweizerischen ­einen Betrieb zu kaufen plant. Dennoch muss auch dieser Privat­käufer Gepflogenheiten unterscheiden kann. Bewegt man sich gar im asiatinicht auf eine vertiefte Due Diligence verzichten. Wird vorab seine schen Markt, können irritierende Reaktionen ausgelöst werden, die Zielsetzung für diese Prüfung sorgfältig geklärt, lässt sich der soge- sich mit strengen Hierarchien oder der Angst vor Gesichtsverlust erklären lassen.

«

»

Zu lange Wege

Benjamin Haldimann i st Leiter Transaction Services bei BDO.

Manchmal kann ein enger Zeitplan nicht vermieden werden. Die Gesetze des Marktes bedingen oft rasches Handeln. Im Vorteil ist dabei jener Berater, der selbst aktiv im Transaktionsprozess mitwirkt. Er kennt die Antworten auf kurzfristige Fragen und spart so lange Wege

RISIKEN MANAGEN 23

MQ | 12/2018

und Antwortzeiten. Schnelles Handeln kann matchentscheidend sein.

Transaktionen von Privaten sind emotionaler Weniger das Tempo als vielmehr die Ausgangslage bei der Finanzierung ist bei privaten Käufern eine besondere Herausforderung.

Interessiert sich ein Handwerker für einen Betrieb, um sich selbstständig zu machen, wird er dabei in der Regel sein Erspartes investieren. Von einem Erfolg hängt meist die ganze Existenz – auch jene seiner Familie – ab. An die Due Diligence stellt dies neben der üblichen Risikoanalyse weitere Ansprüche: Auch wenn der Scope of Work auf einen Teilbereich beschränkt wurde, soll sich der Berater dafür verantwortlich fühlen, Risiken in allen Teilgebieten im Auge zu behalten und den Käufer auf unerwartete Risiken hinzuweisen.

Mit Pragmatismus und Menschenverstand In dieser Konstellation ist der Berater auch Austauschpartner. Er behält das Gesamtbild im Auge und hat den Mut, einen Abbruch zu empfehlen, auch wenn der Kunde vor Enthusiasmus die Schwachstellen ausblendet.

Dem Käufer können hohe Kosten und emotionale Berg- und Talfahrten erspart werden, lässt der Berater gesunden Menschenverstand walten anstelle von sturer Prozesstreue. Zeigen sich im Verlaufe der Prüfung auffällige Risiken, soll der Kunde direkt und unbüro­ kratisch informiert und nicht auf den ausstehenden Bericht verwiesen werden.

Due Diligence für Verkäufer Seltener als eine Due Diligence für die Käuferseite – aber genauso sinnvoll – ist eine Vendor Due Diligence bzw. Vendor Assistance. In grösseren Projekten bietet sie einen Mehrwert, um bereits im Vorfeld auf mögliche Schwachstellen der Gesellschaft hinzuweisen und den Transaktionsprozess effizienter zu gestalten.

Quelle: adiruch na chiangmai – Adobestock

Welche Bereiche einer Due Diligence unterzogen werden, hängt vom Informationsbedarf und Risikoappetit des Käufers ab.

Beziehung zwischen Kunde und Berater als Erfolgsfaktor Ob Käufer- oder Verkäufer-Due-Diligence – ein erfahrener Berater weiss, dass der grösste Fallstrick die zwischenmenschliche Beziehung zwischen Kunde und Berater ist. Die intensive Zusammen­ arbeit während des Prozesses muss auf Vertrauen und offener Kommunikation basieren. Es braucht ein Gespür für die Bedürfnisse des Auftraggebers. Eine erfolgversprechende Due Diligence trägt der Grösse jedes Unternehmens individuell Rechnung. Sie gibt beiden Seiten das Gefühl, am selben Strick zu ziehen und eine für alle Beteiligten zufriedenstellende Transaktion durchzuführen.

■

Anzeige

Ihr Partner für Managementsysteme

T: + 41 (0)32 674 45 11 info@neosys.ch www.neosys.ch

□ □ □ □ □ □ □ □

persönlich - kompetent - nachhaltig

...sowie für weitere Dienstleistungen im Nachhaltigkeitsbereich

Neosys AG Privatstrasse 10

ISO 27001 Informationssicherheit ISO 50001 Energiemanagement ISO 14001 Umweltmanagement ISO 45001 Arbeitsschutzmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 31000 Risikomanagement Integrierte Managementsysteme Legal Compliance

24 RISIKEN MANAGEN

MQ | 12/2018

Blockchain im Identity and Access Management (IAM)

Wie Blockchain-Technologie und Business funktionieren

Marktfriktionen in den Bereichen Information, Transaktion und Innovation reduziert, was zu effizienteren Märkten führt. Mit dem Konzept der Permissions zeigt es sich am ­offensichtlichsten, dass Blockchain auch das Thema «Access» beinhaltet. Ein BlockchainNetzwerk muss sich ebenfalls mit den üblichen Themen rund um Identitäten und Zugriff befassen, denn im Teilbereich der ­ nicht öffentlichen, sogenannten «permissioned» Blockchain spielen Identifizierung und Zugriffskontrolle grundsätzlich die gleiche Rolle wie bei klassischen Transaktionen.

Einsatzgebiete, Nutzen und Grenzen Die Blockchain-Technologie ist für verschiedenste Anwendungen geeignet. Der Autor beleuchtet Möglichkeiten aus der Perspektive des Identitäts- und BerechtigungsManagements (Identity and Access Management IAM).

Marcel Weber

Die Blockchain-Technologie wurde zuerst im Zusammenhang mit der kryptografischen Währung Bitcoin bekannt. Spricht man von Sicherheit, den Mechanismen und den relevanten Garantien, die dahinterstehen, so meint man in der Regel jene Art von Blockchain, wie sie von Bitcoin benutzt wird. Das Blockchain-Netzwerk besteht aus einer Menge unabhängiger Teilnehmer, die miteinander über Rundrufe (broadcasts) kommunizieren. Wesentliche Entwurfsmerkmale der Blockchain-Technologie sind der Verzicht auf zentrale Instanzen, ein Konsensmechanismus und die Unveränderbarkeit der Blockchain.

Blockchain und Sicherheit: Wie geht das?

Blockchain soll Transaktionen mit dem Potenzial verändern, wie dies beim Internet mit Informationen der Fall war. Blockchain ist ­eine Technologie, welche Vertrauen und Effizienz im Prozess des Austauschs zwischen verschiedenen Parteien steigert. In diesem Zusammenhang wird häufig vom Überflüs-

Marcel Weber ist Sales Manager Switzerland, IPG AG. IPG als IAM-Business-Partner mit Kompetenz-Center in Winterthur, Bern, Berlin, Wien und Konstanz ist als führender Anbieter für IAM in der Schweiz, in Deutsch­ land und Österreich unterwegs. info@ipg-group.com, www.ipg-group.com

sigwerden von «Mittelsmännern» gesprochen.

Das kann grosse Teile der Geschäfts­modelle von Branchen wie Versicherungen und Banken betreffen, wie beispielsweise Bitcoin, aber auch viele andere Bereiche, wie zum Beispiel die Abwicklung eines Hauskaufs. Alles, was einen Wert aufweist, kann über eine Blockchain effizient und vertrauensvoll verfolgt und gehandelt werden. Ein wichtiges Element dabei spielt das «geteilte Hauptbuch» (Shared Ledger). Dieses trans­parente Hauptbuch beinhaltet alle Transaktionen (Blocks), verschlüsselt und in chronologischer Abfolge (Kette). Mittels Verweisen (Hash) auf die letzte Transaktion wird sichergestellt, dass es keine unerlaubten Veränderungen gibt. Es kann also nur lesend zugegriffen werden. Die einzige Ausnahme ist die Erstellung eines neuen Blocks. Eine neue Transaktion wird durch einen Konsensmechanismus im Netzwerk validiert. Weitere Elemente sind sogenannte Smart Contracts, mit denen Konditionen in die Abwicklung der Transaktionen eingebunden werden, wodurch diese automatisiert ablaufen können. Über Berechtigungen (Permissions) wird festgelegt, wer auf welche Attribute welcher Transaktionen Zugriff hat.

Blockchain, Sicherheit und die Bedeutung für Identity- und Access-Management Das Blockchain-Netzwerk ist also ökonomisch sinnvoll, da es die Mehrfachaufwände eliminiert und Intermediäre reduziert, und durch die Blockchain-Technologie werden

Die Blockchain-Technologie steigert auch im Themengebiet von Identity und Access das Vertrauen und die Effizienz innerhalb einer Organisation oder eines Verbundes. Als sinnvolle Einsatzgebiete erachten wir die folgenden Bereiche: –– Identity Provider (IdP): Provider von Identitäten innerhalb von Unternehmen können durch eine dezentrale Struktur das Vertrauen in sich erhöhen und die Sicherheit vor Datendiebstahl reduzieren. Der IdP erhöht damit seinen Level of Assurance (LoA). Unter Einbezug von biometrischen Daten können auch höchste Anforderungen erfüllt werden.

–– Public-Key-Infrastrukur (PKI) und zentrale Autoritäten (CAs): Die weitaus grössere Transformationskraft hat Blockchain im Bereich der Public-Key-Infrastrukturen und zentralen Autoritäten (hier in Bezug auf Identitäten und Zertifikate), indem es diese durch dezentrale Trust-Mechanismen und dezentrale (Infra-)Struktur ersetzt.

–– Föderation: Der Bereich Föderation ist für Blockchain prädestiniert, da «Trust» innerhalb der Föderation im Zentrum steht.

Heute werden dazu verschiedene IdP eingebunden. Mit der Blockchain-Technologie können ein oder mehrere gemeinsame, aber dezentrale IdP realisiert werden. Der ganze Verbund profitiert so von höherer ­Sicherheit und Transparenz.

Einbinden von Blockchain-Lösungen in die IAx-Landschaft Für Unternehmen kann es sehr interessant und effizient sein, existierende BlockchainLösungen in ihre IAx-Landschaft einzubinden oder zusammen mit einer IAM-Lösung einzuführen, um Prozesse wie beispielsweise «Know-your-Customer (KYC)» auszulagern und dadurch Kosten zu senken. Hier einige

Hauptkonzepte für Blockchain im Geschäftsumfeld (Quelle: Gupta, M. (2017), Blockchain for dummies, Seite 15)

Meetingpoint

Leiden Sie an diesen Symptomen?

www.quality-service.ch

QS ZÜRICH AG

St. Georgstrasse 2a 6210 Sursee +41 41 925 84 00 • www.ioz.ch

Managementsysteme mit

Microsoft SharePoint

Proze

ssana

lyse

rameus solutions gmbh loesung@rameus.com +41(0)55 511 23 83 www.rameus.com

und

Office 365 www.arenenberg.ch

Aus-/Weiterbildung

44x30mm Management & Qualität

4971

Aus- und Weiterbildung • pragmatisch, sachbezogen

ec

Dann haben wir die Lösung

Zertifizierungen Zertifizierungsstelle für: • Managementsysteme • Medizinprodukte • ATEX

nt

3485

leitung

QS

izi

h Re Compliance nik gu R lar g ien MD icherun s s s t litä dit FDA u Qua A

Projekt

Marketplace

ISO 1

G

e Me d

zess

spro

äft esch

ISO 1

R

IVD 001

Aber: Kein System kann als zu 100-prozentig sicher angesehen werden. Die Blockchain bietet dank der zugrunde liegenden Funktionen ein hohes Mass an Datensicherheit. Und trotzdem: Organisationen sollten sich nicht allein darauf verlassen und ihre Gesamtkonzepte für Informations- und Datensicherheit mit dem Spezialisten ihres Vertrauens fundiert analysieren und laufend um das Adaptieren der Sicherheit besorgt sein.

■

ISO 9

Beispiele solcher existierenden Lösungen: –– Shocard: Eine Blockchain-basierte Identitätskarte (https://shocard.com/) –– Blockstack: «Das neue Internet» für dezentralisierte Apps bietet Entwicklern die Werkzeuge, um Identität, Speicher und Token umzusetzen (https://blockstack.org/) –– OneName: Ein Registrar (vgl. Domain-Name-Registrar) für Identitäten (https://onename.com/)

Organisationsmanager werden per Fernlehre, Management-Tools für QM, UM, HSEQ beherrschen

ZU GAST BEIM KAISER Gastlichkeit am Arenenberg hat Tradition.

Bereits zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich beherbergt und verköstigt. Heute ist der Kraftort beliebt für Seminare und Events.

Corporate info@cqa.de Quality www.cqa.de Akademie 029161 908951

Qualitätsmanagement

Wir verstehen, was Sie brauchen !

Komplette Qualitätsmanagement-Software Individuelle Beratung Persönlicher Support

www.new-win.ch

Anzeigen kömedia ag, 9001 St.Gallen info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag, 9230 Flawil abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

Nur rund n 50 Minuteh von Züric n & St. Galle

Diverse Seminarpauschalen ab CHF 64.–

26

QUALITÄT SICHERN

MQ | 12/2018

Mobile Computing

Office 365 auch mobil umfassend nutzen – aber wie?

Mit der steigenden Nutzung von Microsoft-Cloud-Diensten wächst bei Unternehmen der Wunsch, die Dienste auch auf Smartphones und Tablets zu nutzen. Für eine sichere Inte­ gration in mobile Umgebungen gilt es allerdings, gewisse Aspekte mitzuberücksichtigen.

Lorenz Zollikofer

Die Akzeptanz gegenüber Cloud-Services wächst bei Schweizer Unternehmen stetig. Dies gilt insbesondere für Office 365, die Kombination von Microsoft aus Online-Dienst, Office-Webanwendung und -Software-Abonnement. Weil nun hier auch die Apps für mobile Geräte immer ausgereifter und vielfältiger verwendbar werden, möchten diese viele Firmen ihren Mitarbeitenden auch auf Smartphones und Tablets zur Verfügung stellen. Seit der Ankündigung von Microsoft, in der Schweiz ein eigenes Rechenzentrum betreiben zu wollen, ist das Thema bei IT-Verantwortlichen noch stärker ins Bewusstsein gerückt und dürfte spätestens mit der Inbetriebnahme im nächsten Jahr konkret zunehmend an Attraktivität gewinnen. Ein weiterer Grund für die vermehrte Nutzung von Apps in Office 365 ist die Tatsache, dass viele Anwendungen in den Business-Editionen zwar automatisch abonniert, aber in der Praxis nicht oder noch nicht genutzt werden. Dabei könnten gerade mit einem 0ffice-365-Abonnement alternative Anwendungen aufgegeben und dadurch Kosten gespart werden. Hinzu kommt, dass einzelne Apps wie beispielsweise die Chat-Anwendung Teams oder der digitale Notizblock One Note Initiatoren für die mobile Integration von Office 365 sein können. So gibt es für letzteres kaum mobile Alternativen in Bezug auf die Benutzerfreundlichkeit. Hinzu kommt, dass die User sich damit auskennen und die Anwendung auch mobil verwenden wollen. Die bessere Verfügbarkeit und Funktionalität von Office 365 auf mobilen Geräten dürfte aber auf jeden Fall den Druck auf bestehende Services erhöhen, die bis anhin noch separat lizenziert werden. Denn neben der Frage der ­Lizenzkosten ist auch die Zusammenarbeit mit externen App-­

Lorenz Zollikofer ist Leiter Kommunikation bei Nomasis AG. Als Pionier und Marktführer in der Umsetzung von mobilen IT-Infrastrukturen betreut Nomasis über 200 aktive Kunden aus der Finanzbranche, den öffentlichen Diensten, Industrie, Gesundheitswesen, Handel und Bildung. Seit der Firmengründung im Jahr 2004 hat sich das Unternehmen konsequent auf die Informationssicherheit für den mobilen Mitarbeiter spezialisiert und bringt geschäftsrelevante Daten sicher und einfach auf mobile Geräte wie Smartphones, Tablets und Laptops. www.nomasis.ch

Entwicklern mit besonderen, zusätzlichen Herausforderungen behaftet. Vieles spricht also für eine umfassende Nutzung der Office-Suite nicht nur auf PCs und Laptops, sondern auch auf Smartphones und Tablets. Allerdings wissen die meisten Unternehmen nicht, was sie bei der Integration von Office 365 in mobile Geräte erwartet und wie sie das Thema angehen sollen. Denn bei der geschäftlichen Nutzung bleiben mobile Geräte für die Unternehmens-IT ein separates Thema, mit eigenen Besonderheiten und Herausforderungen.

Herausforderungen Selbstverständlich gilt es zunächst einmal, bei der mobilen Nutzung von Office 365 zu akzeptieren, dass die Daten in der Cloud von M ­ icrosoft gespeichert werden. Weil dabei der Schutz geschäftlicher Daten sichergestellt werden muss und diesbezüglich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Anforderungen bestehen, bedarf es auf jeden Fall als Erstes einer eingehenden Abklärung der Situation. Denn je nach Art der Daten oder des betroffenen Geschäftsbereichs können Ausgangslage und Anforderungen sehr individuell sein. So unsicher sich viele bei der Frage der Integration von Office 365 in mobile Geräte auch sind, so hoch sind allerdings auch die Erwartungen des Managements an eine schnelle Umsetzung. Nichtsdestotrotz gilt es bei einem so zukunftsweisenden Entscheid, gewissen Gesichtspunkten die nötige Beachtung zu schenken. Denn will man eine erfolgreiche und effiziente Verwendung der mobilen Apps von Office 365 sicherstellen, müssen Benutzerfreundlichkeit, Support und Sicherheit genauso gewährleistet sein wie bei On-Premises-Betrieb und Desktop-Computing.

Office 365 Office 365 beinhaltet einen Online-Dienst, eine Office-Webanwendung und ein Office-Software-Abonnement. Der Online-Dienst umfasst die Programme Word, Outlook, OneNote, PowerPoint, Excel und OneDrive. Office Online ist eine eigenständige Webanwendung und kann von jedem mit einem Microsoft-Account kostenlos und unabhängig vom Betriebssystem genutzt werden. Über das – kostenpflichtige – Abonnement können je nach Tarif neben den oben erwähnten Webanwendungen zusätzliche Serviceangebote genutzt werden, ähnlich wie das kostenpflichtige Angebot von Google Apps. Ebenfalls ­erhältlich sind Desktop-Versionen der genannten Anwendungen, wie auch die Programme Access und Publisher. Grössere Unternehmen können noch weitere Anwendungen wählen wie etwa Skype for Business oder InfoPath. (red.) www.office.com

Bild: lassedesignen – Adobe Stock

User wünschen sich bei der mobilen Nutzung von Office 365 keine Abstriche bei der Benutzerfreundlichkeit.

Sicherheit, Usability und Support Oberstes Gebot bei der Integration jeglicher Anwendung muss auch bei mobiler Verwendung von Office 365 neben der Sicherheit die Nutzerfreundlichkeit sein. Der User wünscht ein einfaches Set-up und ­eine weitgehend bekannte Usability. Dies gilt auch für die private Nutzung des Geräts, auf welche Office 365 als App keinen Einfluss haben sollte. Möglichst keine Auswirkungen darf mobiles Cloud-Computing auch auf die Qualität des Supports haben. Dieser muss wie bei jeder anderen Anwendung auch gewährleistet werden können. Denn wie bei On-Premises-Plattformen braucht es auch hier entweder interne oder externe Zuständige, die sich um die Probleme der Mitarbeitenden und die Inbetriebnahme und das Testing von neuen Funktionalitäten kümmern. Solche Aufgaben treten manchmal sehr kurzfristig auf, weil eben einhergehend mit dem Trend zu mobiler Nutzung von Cloud-Software auch die Services immer breiter und in kürzeren Zyklen aktualisiert werden und das Wissen dafür manchmal noch gar nicht vorhanden ist. Dies kann der Fall sein, weil das nötige Personal fehlt oder weil das Thema komplexer wird, wenn vom Hersteller in immer kürzeren Abständen neue Releases im Hintergrund eingespielt werden. Hilfreich dürfte hier sein, dass es seit Kurzem «Mobile Monitoring Services» ermöglichen, sämtliche Infrastrukturen (Cloud und OnPremises auch inklusive mobiler Geräte) zu überwachen. Dadurch wird es erst einmal möglich, proaktiv Supportprobleme bereits zu erkennen, bevor sie beim Service-Verantwortlichen ankommen. Hinzu kommt, dass auch Fragen wie BYOD in Verbindung mit Sicherheit und Datenschutz nicht unbeantwortet bleiben dürfen. So oder so muss für einen reibungslosen Ablauf entsprechendes Know-how hinsichtlich Security, Service-Management und Support vorhanden sein.

Fazit Über Microsoft-Cloud-Dienste und insbesondere Office 365 wird seit Jahren gesprochen. Mit dem allgemeinen Durchbruch von Mobile und Cloud Computing einher geht nun auch die stärkere Nachfrage nach mobiler Nutzung möglichst vieler Funktionalitäten der Services (Office 365 oder andere Cloud-Services). Für die meisten Unternehmen dürfte es denn auch Sinn ergeben, ihren unterschiedlichen Nutzergruppen je nach Anforderung möglichst viele der umfangreichen Funktionalitäten auch auf Smartphones und Tablets zur Verfügung zu stellen. Anstatt aber alles auf einmal zu wollen, ist eine kontrollierte, fortlaufende Einführung einzelner Services zu empfehlen. Dabei muss für die Integration und den Support nicht zwingend ein eigenes Team aufgebaut und ständig bereitgestellt werden. Aber ohne ein für die Integration zuständiges, dediziertes internes oder externes Team wird es nicht gehen. Die Zusammenarbeit mit einem externen, herstellerunabhängigen Systemintegrator, der sowohl auf Mobile Device Management, Unified Endpoint Management und Microsoft Cloud spezialisiert ist, dürfte sinnvoll sein und sollte deshalb in Betracht gezogen werden.

■

Zertifizierung schafft Vertrauen und damit Sicherheit und Mehrwert Das Swiss Safety Center zertifiziert nach einer Vielzahl von Normen und Richtlinien.

Wir sind externe, unabhängige Begutachter und verstehen uns als partnerschaftliche Unterstützung auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung und bei der Anerkennung im Markt.

Die erfolgte Zertifizierung schafft Vertrauen und damit Sicherheit bei den Kunden sowie Mehrwert für den Betrieb.

Swiss Safety Center ist Teil des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikomanagement der SVTI-Gruppe.

www.safetycenter.ch

28

QUALITÄT SICHERN

MQ | 12/2018

Qualitätsmanagementsystem bewährt sich bei BWT Aqua

«Qualität nicht wegen uns, sondern mit uns» André Grieder, Leiter des Qualitätsmanagements bei der BWT Aqua in Aesch/BL, ist überzeugt: Q-Systeme soll man nicht in einer separaten Abteilung führen, sondern eng mit dem Tagesgeschäft vernetzen.

manager. Er schläft nie, sieht alles, vergisst nichts und zeigt sich dabei absolut neutral.

Entscheid für die Nummer eins André Grieder wählte für diese Aufgabe den Marktleader IQSoft der Zofinger IQS AG: «Ich war 2007 – damals noch als Einkäufer – an einer Tagung. Und dort gab es einen Herrn Rippstein von der IQS AG, der IQSoft ganz neutral vorstellte. Er versuchte gar nicht, es aktiv zu ver­ kaufen. Das gefiel mir.»

Just zu jener Zeit bekam Einkäufer Grieder von seiner Geschäfts­ leitung eine ungewöhnliche Anfrage: «Könnten Sie sich vorstellen, un­ ser Qualitätsmanagementsystem in Teilzeit neu aufzustellen?» Grieder konnte, und er machte IQSoft zu seinem nimmermüden Assistenten.

Qualität als Teamsache

Fehler sind der Schuss Extradünger für den gesunden Boden der betrieblichen Weiterentwicklung. Nehmen wir doch Fehler als ­ ­Chance zur Verbesserung wahr: Standardisierte Lösungswege dafür vereinfachen den betrieblichen Ablauf, höchste Zeit für proaktives Qualitätsmanagement!

Bald zwölf Jahre später – aus dem Teilzeitjob ist, nicht zuletzt dank der Integration der Pharmaabteilung, ein Vollzeitjob geworden – zollt An­ dré Grieder seiner Qualitätsmanagementsoftware ein dickes Lob: «Mit total 150 Mitarbeitenden war es gut, IQSoft zu haben. Und heute – wir sind 330 Leute und haben grosse Pharmaaufträge – möchte ich die Software nicht mehr missen.»

Ungewöhnlich: BWT Aqua hat gar nicht erst versucht, die Fir­ menqualität im kleinen Kreis zu sichern. Acht Qualitäts-Teams mit je drei bei sechs Prozesseignern sorgen für kontinuierliche Optimie­ rung. Gesamthaft treffen sich diese Teams etwa 100 Mal im Jahr – indi­ viduell und auch abteilungsübergreifend. «Und es ist immer jemand von der Geschäftsleitung dabei. Das garantiert allen Parteien den ­unverfälschten Blick aufs grosse Ganze.»

Kann es besser kommen? Immer!

IQSoft für Aus- und Weiterbildung

André Grieder unterstreicht das als Qualitätsleiter bei der BWT Aqua AG in Aesch/BL aus eigener Erfahrung. Sein Unternehmen widmet sich seit 1952 bester Wasserqualität. Eine saubere Sache: Die BWT Aqua AG ist als Teil des internationalen BWT Konzerns hauptverant­ wortlich für den Bau von Wasseraufbereitungsanlagen der Pharma­ industrie in ganz Europa.

Alle neuen Mitarbeitenden durchlaufen ein mehrtägiges Ein­ führungsprogramm, welches sie durch alle Abteilungen führt. Die «Neuen», so André Grieder, schätzten diese Möglichkeit, BWT Aqua umfassend kennenzulernen. Drei bis sieben Leute seien das jeden Monat und «die sind dann auch bei mir. Ich gebe ihnen nach kurzer Vorstellung unseres QMS die Tastatur in die Hand und sage: ‹So, jetzt erfasse mit IQSoft eine Meldung.› Das klappt immer. Für den KVP mit IQSoft braucht es keine Schulung.» Alle Angestellten des Unterneh­ mens schulen sich zudem – abgestimmt auf ihre Funktion – im Selbst­

Beni Krieger

Pharma? Enorm heikle Kunden Muss man sich vor hohen Branchenstandards fürchten? Grieder ver­ neint: «Unsere Kundenzufriedenheit ist überdurchschnittlich hoch.

Und doch dürfen unsere Leute Fehler machen. Das ist auch die Ein­ stellung der Geschäftsleitung.»

«Warum das funktioniert und uns voranbringt? Bei BWT Aqua haben die Leute keine Angst, sich offen und ehrlich auszutauschen. In unserem Prozesssystem wird nicht schubladisiert.» Im Klartext: Bei der BWT Aqua AG gibt es keine veralteten oder ungültigen Dokumen­ te, weil nichts vergessen oder versteckt wird. Das Schlüsselelement auf dem Weg zu solcher Transparenz: ein elektronischer Qualitäts­

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, CH-8006 Zürich. www.dietexter.ch

Fünf Geschäftsleiter stehen dem QMS vor, drei Mitarbeiter administrieren das QMS, 28 Prozesseigner lenken die Prozesse, 330 Mitarbeiter leben die Prozesse: Bei BWT Aqua wird Qualitätsmanagement grossgeschrieben.

Die BWT Aqua AG in Aesch/BL ist führend im Bau von Wasseraufbereitungsanlagen der Pharmaindustrie.

Bilder: zVg.

studium. Kann das funktionieren? Grieder erklärt: «Wir laden die Mit­ arbeitenden zum Selbststudium ein. IQSoft erlaubt uns die Kontrolle über alle Pendenzen. Erledigtes Studium wird vom Teilnehmer digital signiert, nicht erledigtes Studium wird angemahnt. Er übernimmt Ver­ antwortung für seine Kompetenz.»

Wäre eine gemeinsame Schulung für alle nicht einfacher? Hier ist die Antwort klar: Nein! «Es kommt öfter vor, dass ein neues Team­ mitglied gleich mal 20 umfangreiche Dokumente durchzuarbeiten hat. Immerhin gibt es bei BWT AQUA gut 150 Arbeitsanweisungen und 1100 Dokumente inklusive Normen und mehr.»

«Auf der anderen Seite haben wir in unserem Team von 330 Leu­ ten gut 150 Personen, die fast immer ausser Haus arbeiten – meist im Service für Pharma, Gastro und Haustechnik. Die kannst du gar nicht alle gemeinsam schulen! Und wenn es denn doch ginge: Präsentatio­ nen sind sehr viel teurer als ein Selbststudium.»

«Sehen Sie es so: Mit IQSoft und dem IQSoft-Modul Educ2 sehe ich eine ganze Reihe unerledigter Schulungen und kann sofort nach­ haken. Alles auf dem Punkt. Ohne IQSoft hatten wir 70 Seiten offene Schulungen. Und die waren so diffus erfasst, dass ich Ihnen nicht ein­ mal sagen kann, wie hoch unsere Einsparungen mit IQSoft in diesem Bereich heute sind.»

Zertifizierungen, Betriebsmittel, Prüfmittel?

Alles unter Kontrolle Die BWT Aqua AG lässt sich laufend nach den neuesten und strengs­ ten Normen auditieren, diese sind dank IQSoft einfacher zu bestehen.

Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der IQS AG, wun­ dert dies nicht: «IQSoft startete mit dem Audit-Modul. Heute gehören neben makellosem Dokumenten- und Prozessmanagement oder ­Optimierungs- und Verbesserungsmanagement natürlich auch die Schulungskontrolle oder zum Beispiel ein Modul für die umfassende Pflege aller Betriebsmittel dazu.»

André Grieder nickt: «Wir haben da etwa 870 Elemente erfasst.

Von der Leiter über Temperaturmesser oder Reinstraumsonden, vom Lift bis zum Notfallkoffer: Alles ist drin.»

«Dranne bliibe, dranne bliibe, dranne bliibe!»

Michelle Hunziker rief es uns einst im Fernsehen zu und jeder Quali­ tätsleiter kann bestätigen: Hartnäckigkeit zahlt sich aus. André Grie­ der nennt dazu eine in der Branche recht oft genannte «Hausnum­ mer»: zwei bis drei Jahre. So lange brauche es schon, wenn man in

­ iner grösseren Abteilung «das System» verändere. Er erlebt das inten­ e siv, weil BWT Aqua individuelle Meldungsarten für verschiedene ­Abteilungen pflegt (Logistik, Einkauf, Kundenbetreuung, Weiteres).

Fünfstelliger Erfolg Diese Aufteilung hat sich bewährt: «Wir haben dank dem IQSoft-­ Modul ‹Chancen zur Verbesserung› über 10 000 Meldungen.» Ein schöner Unterschied zum vorherigen «Reklamationswesen» ohne IQSoft, das kaum je genutzt wurde: «Mit IQSoft eine Meldung zu ­schreiben, die definitiv NICHT vergessen geht, dauert nicht länger, als ein E-Mail zu verfassen. Aber klar: Es muss jeder mitmachen, sonst ist es ein toter Hund. Gerade darum ist es top, dass die gesamte Ge­ schäftsleitung voll hinter unserem Qualitätsmanagement steht.»

Grieders Lieblingswerkzeug André Grieder findet es stark, dass er Meldungen den Prozessverant­ wortlichen zuweisen kann: «Ich sehe diese Leute als Flaschenhals und das ist ein Kompliment. Sobald eine Meldung zu einem Produkt oder einem Service wiederholt eingegeben wird, schlagen sie Alarm. Pro­ blemlösungen unter dem Radar sind nun kein Thema mehr.»

«Dieser KVP, dieses Meldesystem, dieses IQSoft-Modul ‹Chan­ cen zur Verbesserung› sind aus meiner Sicht einfach nur stark und ­ohne Ausnahme für alle Mitarbeitenden eine Bereicherung. Wissen Sie, IQSoft war anfangs ein Instrument für den Qualitätsleiter. Aber mittlerweile ist es so tief verankert, dass es viel mehr ist.»

André Grieders Fazit: «Qualität entsteht nicht wegen uns Q-Leu­ ten, sondern mit uns.»

■

IQS AG Seit 25 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1300 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungs­ gebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

30 KOLUMNE

MQ | 12/2018

Hannes managt

Hannes konsequente DSGVOAnwendung Stefan Häseli

Hannes’ Unternehmen steht mitten im Umbruch. Die Digitalisierung fordert alle bis aufs Letzte, der Fachkräftemangel nagt an den Ressourcen und die Marktsituation lädt gleichzeitig auch nicht zum Platznehmen und Geniessen ein. Mit anderen Worten: An allen Fronten herrscht gleichzeitig Hochbetrieb. Über all dem kreist der Geier namens Kostendruck, der die besagten Themen nicht schön verpackt, sondern ihre Brisanz quadriert. Alle personellen, finanziellen und betrieblichen Ressourcen sind bis auf den letzten Strich ausgereizt, wenn nicht sogar darüber.

Dafür hat man gar keine Zeit ...

Und in diese Phase platzt die DSGVO hinein. Klar, «platzen» mag übertrieben sein, da die Verordnung ja schon zwei Jahre in Kraft ist. Nur: Die Übergangsfrist war noch nicht um. Soooo überraschend kam’s also nicht. Aber wer am 25.05.2018 begann, sich damit auseinanderzusetzen, für den kam der ominöse 28.05.2018 doch ziemlich plötzlich.

Hannes hatte bis zuletzt gehofft, dass dieser Kelch an ihm vorübergeht. Aber als er die Weisung der just für diesen Anlass aus dem Boden gestampften Compliance-Abteilung liest, spürt er, dass er als Produktionsleiter durchaus DSGVO-relevant ist.

Er liest und denkt über die Konsequenzen der konsequenten Anwendung nach. Er beginnt die Klärungsbaustellen aufzuschreiben.

Startet das Word, speichert ab unter «DSGVP Produktionsleitung – Umsetzung im Alltag».

DSGVO betrifft auch Hannes – sein Plan Hannes durchforstet seine Datenbank und findet die Geburtstage seiner Mitarbeitenden, die eigentlich nur der HR-Abteilung zugänglich sein dürften. Soll er diese jetzt auf seiner Excel-Liste löschen? Dann

Stefan Häseli r egt als international aktiver Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. www.stefan-haeseli.com

könnte er aber künftig den Mitarbeitenden keine Geburtstagswünsche mehr auf den Arbeitsplatz legen. Er müsste wohl einen Antrag ans HR stellen, dass er für den Folgemonat die Geburtstagstermine erhält, um rechtzeitig ein kleines Geschenk zu besorgen. Aber vielleicht findet er noch eine Gesetzeslücke. Wenn begründet und geklärt, darf er die Geburtstagsdaten haben, muss diese den Betroffenen aber jederzeit rausgeben können. Hannes ist vorderhand glücklich, dass er sich einen solchen Passus zurechtlegen kann. Aber halt! Was könnte der Grund sein, dass ein Mitarbeiter das Geburtsdatum von ihm überhaupt wissen will? Weil er es selber vergessen hat? Das ergibt keinen Sinn. Also: streichen. Im Zuge der Sparmassnahmen aber auch die Geschenke. Schliesslich muss der Mehraufwand für die Klärung dieser Verordnung auch bezahlt werden. Compliance-Korrektheit durch Verzicht auf Geburtstagsgeschenke.

Hannes überlegt weiter. Er kennt von vielen Mitarbeitenden und gar von allen Bereichs- und Teamleitenden die Hobbys. Mist! Er weiss von Carsten, dass er gerne segelt, dass Jutta einen sechsjährigen Pudel hat, von Bruno, dass er im Internet Glücksspiele macht. Das geht nicht. Das sind persönliche Daten, die man nicht haben darf.

Die Frage kreist in Hannes’ Kopf: «Ich habe diese Informationen doch nur im Kopf gespeichert?» Er liest in der Weisung nach und sieht, dass die Hardware für Datenspeicherung nicht eingeschränkt ist. Das bedeutet, dass sie für Cloud-Systeme, CRM-Software, Festplatten und gar Papier-Karteikarten gilt.

Die grösste Herausforderung: das Gehirn Wenn Papier-Karteikarten als Datenträger gelten, wird wohl das menschliche Gehirn auch darunter fallen. Für Hannes ist das Verdikt klar: Er darf nicht wissen, was er über die Mitarbeitenden weiss. Das Wissen mag zwar im Umgang empathisch wirken, ist aber illegal.

Aber wie vergessen? Das ist nicht ganz einfach. Seminare für Gedächtnistraining gibt es zuhauf, aber eines, um zu vergessen? Er kämpft sich durch Literatur und plötzlich purzelt ihm ein Satz vor’s Auge: Vergessen kann nur, wer den Datenträger (sprich Gehirn) durch genügend neue Daten, die vermeintlich wichtiger sind, überschreibt.

Hannes ist erleichtert. Er beginnt sofort. Er lernt sämtliche amerikanische Präsidenten mit Namen und Amtsjahren auswendig, verinnerlicht sämtliche Torschützen an der Fussball-WM 2018, die weniger als Neymar am Boden lagen (also alle. ..), und paukt das MandarinABC. Ist das wichtiger als Hobbys der Mitarbeiter? Wenn man in China in den Ferien ist, auf jeden Fall. Und da ist man ja schliesslich oft genug ...

■

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 12/2018

31

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Professional CO2-Manager

Vertiefte Kenntnisse über das CO2-Management, die CO2-Bilanz, Standards etc.

20. und 21. Dezember, Bern www.swissclimate.ch

Von der Produktion zum Konsum

Anlässe international Weiterbildung per Fernstudium

«produzieren, konsumieren, wiederverwerten» 8. bis 22. März 2019, Biel www.sanu.ch

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts­ manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung und SAQ ZufriedenheitsKomplettlehrgänge für Qualitätsmanager GanzheitlicheBedür Unternehmensführung Beginn: monatlich fnisanalyse 2016 19. März bis 4. Juli 2019 www.cqa.de

Swiss Excellence Forum: Lean Innovation & Development Operative Excellence Handlungsbedarf im Entwicklungsprozess erkennen und strukturiert angehen Ab 10. Januar 2019, Zürich weiterbildung.engineering@zhaw.ch

World Web Forum

Cyberterror und künstliche Intelligenz 17. und 18. Januar, Zürich worldwebforum.com

Workshop: Unternehmen & Menschenrechte

Menschenrechtliche Sorgfaltspflicht 24. Januar 2019, Winter­thur www.oebu.ch

ZKB KMU-Preis 2019

Bereits zum 10. Mal verleiht die ZKB den Preis an kleine und mittlere Schweizer Unternehmen 31. Januar 2019, Zürich www.zkb.ch

GRI-zertifiziertes Training

GRI-zertifiziertes Training für GRIorientierte Nachhaltigkeitsberichte 30. und 31. Januar 2019, Zürich www.bsdconsulting.com

Qualitätsmanager

Inkl. Personenzertifikat gemäss international anerkannter Norm ISO 17024 19. bis 21. Februar 2019, Olten www.snv.ch

Nachhaltiges Leadership und Management

7-tägige, wirkungsorientierte Weiterbildung innerhalb von 7 Monaten inklusive Coaching 22. Februar bis 30. August 2019, Biel www.sanu.ch/19SMLM-DE

Energieeffizienz und Nachhaltigkeit in der Gastronomie 7. März 2019, Zug www.werz.hsr.ch

www.swiss-excellence-forum.ch >> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Externer Auditor Umweltmanagement

ziehen können. An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen, die an dieser Umfrage mitgemacht haben. Ihre wertvollen Rück-

Qualitätsbeauftragter (TÜV) – Modul 1

«Externer Auditor Umwelt­management»; Modularer Lehrgang für Befragt wurden sowohl die SAQ- sen sowie der Erfahrungsaus«SAQ Environmental Auditor»; tausch Qualitätsbeauftragte wichtig bis sehr wichtig Mitglieder Systems wie auch interessier«EOQ Environmental Systems BeginnWichtig ab 28.1, B. in Leipzig sind z. auch te Kreise, das heisst Auditor» Besucher erscheinen.

Weiterbildunder SAQ-Veranstaltungen.

Beginn 21. März 2019, Olten Von fachspezifische akademie.tuv.com den insgesamt ca. 12’000 ver- gen. Dagegen wurden die folwww.saq-qualicon.ch schickten Umfragen, haben genden Punkte neutral bewertet: 5,5 Prozent geantwortet. Wobei Leadership Development die Rücklaufquote bei den SAQ-

Programm abMitgliedern März 2019 unter bei über 30 Prozent lag. Diese sehr hohe Beteiligung www.esprix.ch erlaubte den Studierenden eine fundierte Auswertung, die nach Mitgliedern und Nichtmitgliedern gesplittet wurde.

«Qualitätsentwicklung Erhoben wurde, unter andeim Gesundheitswesen» rem die Zufriedenheit der SAQMitglieder mit den aktuellen Ab März 2019 Dienstleistungen wie auch dewww.saq-qualicon.ch ren Bedürfnisse und Wünsche an die SAQ. Zudem die Zufriedenheit mit den Veranstaltungen, im konkreten mit den SektiHier wurden beide Aufbau und onsanlässen.

Führung Integrierter Zielgruppen befragt.

CAS FH im Gesundheitswesen

CAS Integrierte Managementsysteme

Managementsysteme (IMS) Ab Frühling Bestehende 2019, Dauer: 12 Tage Dienstleistungen Kurszeiten: Grundsätzlich stellte sich heraus, 17.15 dass die Uhr Mitglieder mit den Olten, 8.45 bis Dienstleistungen Zürich, 8.15bestehenden bis 16.45 Uhr zufrieden sind. Wobei vor allem www.saq-qualicon.ch das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark gewichtet wurden. Bei den Veranstaltungen wurden die Sektionsveranstaltungen am wichtigsten eingestuft, noch vor dem Tag der Schweizer Qualität. Als wichtigsStudienbeginn: AS Betriebswirtschaft te Punkte wurden hier die Refedes Gesundheitswesens renten sowie der Mehrwert und Ab Frühling Networking 2019 genannt. www.fhsg.ch Bei der Befragung der Nichtmitglieder stellte sich heraus, dass ihnen in Verbindung mit der SAQ der Zugang zu Fachwis-

MAS in Health Service Management

Seminar Risikomanagement Interne Kontrolle und Risiko­ managementMQfür NPO Management und Qualität 11. April 2019, Luzern www.hslu.ch

12/2016

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/galledia verlag ag gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen.

Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion SAQ Swiss Association for Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Quality Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil TQuelle: +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Fachhochschule St.Gallen Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Agenda g

Risikomanagement im Gesundheitswesen

branchenübergreifende NetzSchweiz werke, Anlässe die Trends aufVerlag Nach erfolgreichem Abschluss der zwei zeigen und Insiderwissen durch ag >> Anmeldung und weitere Infosgalledia unter verlag www.saq.ch Betriebsbesichtigungen.

Die das Zertifikat Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich Module (5 Tage) wird T +41 (0) 58 344 98 98 Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern «Risikomanager im Gesundheitswesen – www.galledia.ch ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise TÜV» erstellt, siehe die Datum 24. Januar 2017 Verlagsmanager: Rolf Gubelmann ter zu aktuellen Themen, Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer Fachgruppe, Ort www.tuev-sued.de Werbemarkt Kömedia AG Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Sektionsveranstaltungen.

Hotel Arte Olten Abonnenten-Service Die vorbildliche Nutzung,Ortdie Entwickgalledia verlag ag lung und strategische Überlegungen Zusätzliche Dienstleistungen Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 (0) 58 344 95 64 Zwei rund Drittelum der Standards Befragten wünabo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch schen sich von der SAQ, das auf24. Januar 2019, Wien Einzelnummer CHF 14.30 zeigen von Trends. Mehr als die www.austrian-standards.at Jahresabonnement CHF 128.– Hälfte erwarten AustauschAusland CHF 169.– möglichkeiten in den Sektionen.

Deutschland, Österreich Jeder Dritte erhofft sich, dass Werbemarkt sich die SAQ für eidgenössisch Kömedia AG anerkannte Abschlüsse engaGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen Mit Barbara Weinmann – BEM Beraterin T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 giert sowie Lobbying für Fach- AMD TÜV Arbeitsmedizinische Dienste info@koemedia.ch, www.kömedia.ch themen macht. Das Networking

Living Standards Award 2019

Business Excellence

Gesund zurück an den Arbeitsplatz!

Auf dem Weg GmbH der Excellence 13. Februar 2019, Ludwigshafen

wurde von den UmfrageteilnehAbonnenten-Service TÜV Media GmbH menden mehrfach und regelAm Grauen Stein, D-51105 Köln mässig erwähnt. www.tuv.com/de Iris Weinmeister Ausserdem wird von der SAQ T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com erwartet, dass sie Schulungen >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte und Präsentationen, Wissens- die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert Einzelnummer EUR 113.50 datenbanken und eine Platt- herzlich: Jahresabonnement EUR 115.– form16th für den ErfahrungsausEuropean Conference Die Kündigung des Abonnements ist mit tausch anbietet.

EFQM Verpflichtung zu EFQM Anerkennung fürDezember 24. bis 26. Mai 2019, Galway einer Frist von 6 Wochen zum 31.

Besonders in der West- Excellence (C2E) Excellence (R4E) Stern möglich und schriftlich an 3den Verlag www.bpwireland.ie TÜV Media GmbH schweiz wünscht man sich eine – Glasson Imprimeurs – Enpuls AG, zu richten. grössere Präsenz der SAQ, aber Editeurs SA, Bulle AlleDietikon Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch einen klaren Mehrwert, – Generationenhaus auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages. den sie aus der Mitgliedschaft Neubad, Basel

BPW International Galway

Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

IQSoft: nicht nur bei Qualitätsleitern gerne gesehen.

André Grieder, Leitung Qualitätsmanagement, BWT Aqua AG, Aesch/BL «Das IQSoft-Meldesystem ist aus meiner Sicht einfach nur stark und ohne Ausnahme für alle Mitarbeitenden eine Bereicherung.»

Die BWT Aqua AG, Aesch/BL, bietet Systeme, Lösungen und Dienstleistungen zur Reinstmedienversorgung für Europas Pharmaindustrie. Ein Schlüssel zum Erfolg in diesem Umfeld und bei den 330 Mitarbeitenden der BWT AQUA AG sehr beliebt: IQSoft, die Schweizer Nummer Eins für digitales Qualitätsmanagement.

Mit IQSoft planen, lenken und überprüfen Sie Firmenprozesse exakt nach Ihren Vorgaben.

IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Diese Flexibilität überzeugt mittlerweile in über 1’300 Institutionen und Unternehmen der ganzen Schweiz. Für ausführliche Infos: www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch