MQ Management und Qualität

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

05/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Zum «Tag der Schweizer Qualität» 04 Weltweit SQSzertifiziert 12 Moderne Krisen­ kommunikation 20 Risikokultur in KMU

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Bild: viz4biz – fotolia.com

Medizintechnik unter der Lupe

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INHALT/APROPOS

MQ | 05/2017

Faut-il encore se former à la qualité ?

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Nous sommes tous fiers de la qualité des produits suisses, du « Swiss Made ». Il suffit de passer quelques jours à l’étranger pour renforcer encore cette fierté. Les explications semblent faciles : la Suisse, petit pays avec une population homogène, une culture du « propre en ordre » et un respect des traditions ne peut que réussir dans le domaine de la qualité. Mais pourquoi donc, dans un tel contexte, faut-il encore former des collaborateurs à la qualité ? D’abord parce que les produits suisses sont souvent un peu plus chers.

Ensuite parce que le traitement de la non qualité coûte cher elle aussi. Et finalement parce que tout change très vite. Par exemple dans certaines organisations, on observe 10, 15 voire 20 nationalités différentes – des personnes occupées à produire des produits « Swiss Made ».

Dans ce contexte, peut-on se permettre de ne pas former les collaborateurs et surtout les jeunes à la qualité ? Concernant les entreprises, elles ont depuis fort longtemps réalisé que leur pérennité passe aussi par la formation à l’assurance qualité. Mais qu’en est-il des écoles professionnelles ? Qu’en est-il des écoles d’ingénieurs ? Les principes de base de la qualité y sont-ils enseignés de manière concrètes ? Existe-t-il par exemple une filière ou un cursus « Qualité » débouchant sur un diplôme à part entière ? La Suisse est aujourd’hui souvent citée en exemple pour la qualité de ses produits. Pour toujours ?

Raphaël Granges Directeur ARIAQ et membre du comité central de la SAQ

03

Flash Dosierte Therapien 04 Michael Merz

Branchenfokus Schwachpunkte in der Medizinaltechnik 07 Michael Merz Innovation oder Compliance? 08 Thomas Berner Präzision total 10 Ueli Eigenmann

Business Excellence International SQS-zertifiziert 12 Roland Glauser und René Wasmer Höchste Qualität auf allen Ebenen 14 Markus Krieger

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Risiken managen Neue Dimensionen der Krisenkommunikation 17 Michael Merz Professionelle Krisenkommunikation 20 Dr. Albena Björck Risikokultur in KMU fördern 22 Stefan Hunziker, Marcel Fallegger und Patrick Balmer

Qualität sichern Erst denken, dann lenken 24 Beni Krieger Ein Qualitätsprodukt braucht gutes Management 26 Susanne Brenner Bis zu 50 Prozent weniger Ausschuss 27 Thomas Berner/PD

Kolumne Das Programm «Büroptima» 29 Stefan Häseli

Weiteres ...

Szene 06 Marketplace 19 Produktenews 28 Agenda/Impressum 30

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FLASH

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Interview zum «Tag der Schweizer Qualität» in Bern

Dosierte Therapien Ihre provokativen Thesen motivieren nicht nur volle Auditorien, sondern auch polyvalente Konzernleiter. Die selbsternannte Digital-Therapeutin spricht ebenso überlasteten Kommunikatoren wie unmethodischen Datenjongleuren aus dem Herzen. Anitra Eggler über Sinn und Unsinn unserer vernetzten 24/7-Omnipräsenz.

Text und Interview: Michael Merz

Dauerabgelenkt durch Chats und ständige Onlinepräsenz – süchtig nach «Likes statt Lob, Emojis statt Küsse » (O-Ton Anitra Eggler) – zerstreut unsere Aufmerksamkeit in einem weis­ sen Rauschen der Suchmaschinen und Algorithmen. Es scheint, die Digitalisierung kennt keine Empathie oder Pausen, «doch das Betriebssystem ist der Mensch, der die inzwischen bereits über 20 Jahre alten ‹neuen› Medien naiv verinnerlicht hat», kritisiert Anitra Eggler.

Laut Buchangaben therapiert die deutsche Autorin und Rednerin den digitalen Wahnsinn und pathologische Abweichungen wie beispielsweise das «Sinnlos-Surf-Syndrom».

Frau Eggler, wo liefert Ihrer Meinung nach der digitale Wandel ein Szenario für den «Wahnsinn»?

Anitra Eggler: Kritisch wird es etwa, wenn Menschen während einer Besprechung an ihr Mobile gehen, um zu verkünden, dass sie nicht drangehen können.

Kritisch wird es überdies, wenn sich Menschen mit ernstzunehmendem IQ durch völlig unwichtige Dinge «ablenken lassen»: Plötzlich wird das WhatsApp-Tierfoto, die Viagra-SpamMail von vorgestern wichtiger als die eigene Familie oder das betriebliche Jahresbudget. Das ist schierer Wahnsinn.

Was verstehen Sie unter gesundem Menschenverstand?

Es braucht dringend ein Upgrade auf den gesunden Menschenverstand. Medienkompetenz ist Menschenverstand und umgekehrt.

Leider steuern wir auf eine Art digitale Leib­ eigenschaft zu.

Wir müssen unsere Digitalika konfigurieren – unsere Aufmerksamkeit steuern. Dewegen sollten wir erst recht nicht kapitulieren, sämtliche (Aus-)Nutzungsbedingungen naiv auszufüllen.

Woran erkennt man den richtigen Zeitpunkt für «Digital Detox»?

Der richtige Zeitpunkt ist immer: jetzt! Es geht nicht darum, zwingend weniger online zu sein, aber es geht darum, besser online zu sein.

«Work smarter, not harder», sollte unser Credo sein, und dazu muss sich jeder Zeit nehmen, Computer, Software und Handys zu konfigurieren. Ein kleiner sozialer Segen: Es gibt zum Beispiel fabelhafte Tutorials auf Youtube. a) ... bei sich selbst?

Wenn man mit dem Smartphone ins Bett geht, mit ihm aufsteht, wenn man das Gerät in Summe mehr beachtet als die Menschen, die man am meisten liebt. Wenn man nur noch reaktiv ist und sich von der digitalen Kommunikation und dem täglichen Mobile-Tohuwabohu treiben lässt.

b) ... bei Mitarbeitenden?

Senden Sie eine inhaltlich belanglose E-Mail an Ihre teuersten Mitarbeiter. Diejenigen, die in Nanosekunden antworten, sind wahrscheinlich nicht die produktivsten Mitarbeiter, sondern arme Mail-Junkies, die sich von ihrem Posteingang sagen lassen, was sie als Nächstes priorisieren.

In jeder Mailbox lauert die nächste Arbeitsunterbrechung. So was kostet erst die Konzentrationsfähigkeit, dann die Motivation, dann das Jahresergebnis.

Wer kommt heute wegen einer DigitalTherapie auf Sie zu?

Ich verwende diesen Begriff mit einem Augenzwinkern. Meine «Therapie» verabreiche ich mittels Referaten. Die Vorträge buchen Verbände und Unternehmen. Warum braucht die Wirtschaft eine Therapie? Weil sich viele im digitalen Hamsterrad gefangen fühlen und wieder raus möchten. Paradox: Dank der Digitalisierung könnten wir so viel Zeit sparen wie noch nie. Wir könnten so viel produktiver, effizienter, kreativer arbeiten und auch kommunizieren. Das Gegenteil ist jedoch eingetreten, wir sind permanent in Zeitnotstand, arbeiten mehr denn je und erzielen schlechtere Ergebnisse. Die Burnout-Rate hat sich wahrscheinlich wegen der Digitalisierung verfünzigfacht. Meine Bücher geben vielen – vom Digital Native über den Vorstandsvorsitzenden bis zur WhatsApp-Omi – Ratschläge.

Meinen Sie, unsere Multioptions- und post-politische Gesellschaft wirklich verändern zu können?

Zurzeit sind wir alle Versuchskaninchen im Grossversuch «Digitalisierung». Ich war 1998 eine Pionierin der Branche. Ende der Nuller­ jahre war ich dann eine der ersten, die vor Ne-

Programm zum «Tag der Schweizer Qualität» Wie könnten Werte wie die schweizerische Solidität und digitale Innovationskraft neue «Dimensionen der Qualität» schaffen? Am diesjährigen «Tag der Schweizer Qualität» werden hochkarätige Referenten und Referentinnen über Chancen und Herausforderungen für KMUs sprechen. Einen ersten Überblick über neue Entwicklungen wird Dr. Joël Luc Cachelin, Wissensfabrik, geben. Einiges über «Interkulturelles Qualitäts­management» wird man auch von Prof. Dr.-Ing. Gerald Winz, Hochschule Kempten, oder in praxisnahen Gesprächen über «Digitale Kommunikation» erfahren – die unter anderem durch Joao Lourenco, Head of Marketing Swisscom (Schweiz) AG, erörtert werden. Schliesslich wird auch die Autorin und selbsternannte Digital-Therapeutin Anitra Eggler den Tag der Schweizer Qualität mit Selbst­ management-Tipps abrunden. Den diesjährigen Seghezzi-Preis verleiht Prof. Dr. Martina Zölch. Die Veranstaltung wird begleitet von Xaver Edelmann, Präsident SQS, und Ruedi Lustenberger, Präsident SAQ.

Details zum Programm finden Sie unter www.tagderschweizerqualität.ch

benwirkungen warnte – ich bin jedoch nicht allwissend, habe aber digital durch meine Internetkarriere bereits mehr Kochplatten als andere berührt. Ich weiss, wo es heiss ist und wie man Brandwunden durch Wissen verarztet.

Ich kann jedem einzelnen Menschen nur Tipps geben, den Spiegel vorhalten und Menschen aufrütteln. - Das ist wie mit dem Rauchen. Aufhören muss jeder selbst.

Inwieweit ist die «Versklavung» durch E-Mails und Smartphones auch eine Geschlechter- oder Generationenfrage – Ihre Beobachtungen?

Meiner Meinung nach versklaven sich junge Menschen und die WhatsApp-Omi gleichermas­ sen, weil Handys Dopamin-Dealer sind. Vielleicht zocken Männer etwas mehr, Frauen chatten etwas mehr. Am Ende ist das Ergebnis jedoch gleich fatal: Dauerablenkung. Verlust von Konzentrationsfähigkeit, Lebens- und Arbeitszeit.

Kinder, die durch Tablets ruhiggestellt werden und ihr Selbstbild durch Selfies entwickeln, werden in Folge wesentlich stärker durch Medien geprägt als 70plus-Zugehörige.

Wie könnte ein typischer Datenverarbeiter oder Seitenprogrammierer (ein Freizeit­ muffel im grauen Pullunder) seine digitale Routine auflockern?

Er sollte in Intervallen arbeiten. Jede 30. Minute pausieren, für fünf Minuten aufstehen, abschalten oder mit Kollegen plaudern (das ist das mit Stimme). Extrem wichtig: Offline-Pausen einhalten (das Handy loslassen). Jedenfalls sollte er sein Medien-Multitasking stoppen. Eigentlich kann es niemand, nicht mal Frauen (sorry!). Soll heissen: Wer versucht, alles gleichzeitig zu machen, der macht nichts mehr richtig.

Deshalb: Eine Sache nach der anderen erledigen – nie jedoch versuchen, schneller als der Computer zu sein. Das ist nicht produktiv, sondern blinder Aktionismus. Ach ja, und ganz wichtig: sich selbst nicht mit einem E-MailServer oder einer 24/7-Hotline verwechseln.

E-Mail-Programm auch mal schliessen und nur zu fixen E-Mail-Öffnungszeiten öffnen.

Wie möchten Sie all die neurotischen Verhaltensformen eindämmen, die sich sogar führende Politiker über Social Media aneignen?

Das möchte ich gar nicht und das kann ich auch gar nicht. Dazu müsste ich ein Mittel gegen menschliche Ignoranz und Gier haben – wie schon erwähnt, ich kann Impulse geben, die den Menschenverstand reaktivieren, nicht mehr und nicht weniger.

Anitra Eggler hat ein neues Buch publiziert: «Mail halten!

Digitale Selbstverteidigung für Arbeitshelden und Alltagskrieger»

Copyright: Anitra Eggler

FLASH 05

Was halten Sie davon, dass staatliche Seiten «anytime/anywhere» zugänglich sind, ist das ein Vorteil für Bürgerinnen und Bürger?

Das verbuche ich persönlich unter Digitalisierungssegen. Hier kann und muss noch viel mehr vereinfacht werden. Gleichzeitig entsteht durch die Rasanz der Digitalisierung eine Zweiklassengesellschaft: Viele ältere Menschen sind nicht fähig an der digitalen Verwaltung teilzunehmen. Das beginnt beim Banking, geht über das digitale Stromzählerablesen bis zur Reise- und Passbestätigung, die heute oftmals nur noch online erhältlich ist.

Gibt es überhaupt Off-Line-Optionen für Ottonormalverbraucher, wenn E-Commerce, E-Banking oder Apple Pay uns letztendlich den Puls der Zeit oktroyieren?

Damit wir uns richtig verstehen: Ich bin nicht anti-digital! Ich liebe Digitalika. Was ich nicht mag, ist die Naivität vieler Nutzer und die Profitgier digitaler Monopolfirmen. Die Kombination ist brandgefährlich! Zugegeben, die Monopolbildung ist so weit fortgeschritten, dass man oft alternativlos ist. Wer die Nutzungsbedingungen von Apple oder Google nicht akzeptiert, kann die Dienste nicht nutzen.

Gleichwohl ist es wichtig zu wissen, welche Daten man verschenkt und welche Folgen das für unsere Freiheit – die Freiheit des Denkens und die informationelle Selbstbestimmung – hat.

Eigentlich bietet die digitale Revolution ja auch grosse Chancen – etwa, dass Ihre Dienste als Digital-Therapeutin hoch im Kurs stehen. Welche Chance haben Sie noch nicht ausgespielt?

Die Revolution ist vorbei. Glauben Sie mir, mir wäre es oft lieber, ich müsste nicht erklären, wie Sie die Lesebestätigung bei WhatsApp deaktivieren, dass notorische CC-Setzer Petzer sind usw. Ich arbeite daran, dass ich vieles nicht mehr erörtern muss. Ich arbeite daran, mich selbst zu ersetzen. Das ist eine Management­ tugend: sich ersetzbar machen und dann uner-

reichbar sein, weil nur Sklaven stets verfügbar sind. Verstehen Sie das unter «Chancen ausspielen»? Ich nicht! Ich spiele keine Chancen aus: Ich ergreife sie.

Wie sollte die digitale Kommunikation designt werden, damit sie positive Qualitätspunkte bedient?

Qualität vor Quantität. Reflektion statt Reflex.

Weniger ist mehr denn je, oder biblisch: Wer EMails (WhatsApp, Postings … ) sät, wird E-Mails ernten. Ein Anruf erspart doch zig E-Mails. So simpel, aber oft so schwer. – Nicht einfach in Software investieren, sondern in die Motiva­ tion und Medienkompetenz der Menschen, die diese Software bedienen sollen.

Schliesslich, was könnte man als Arbeitgeber für mehr «digitale Qualität» tun?

Klare Kommunikationsregeln entwickeln. EMail-Öffnungszeiten einführen und von der IT steuern lassen: idealerweise nur noch dreimal am Tag Mails ausliefern, den Arbeitstag mit einer mailfreien Stunde starten lassen, oder noch besser, mit einer Offlinestunde starten – das gibt den Menschen Zeit für eigene Priorisierung.

Mut haben, auch mal Verbote auszusprechen: Auf Privathandys und Privatkommunikation bei der Arbeit zu verzichten, bei Meetings und Mobiles spärlicher zu nutzen. Mitarbeitern im Urlaub wieder das Glück der Unerreichbarkeit gönnen – inklusive charmanten Formulierungen und Abwesenheitsnotizen.

Und, ganz wichtig: mehr Menschlichkeit, weniger Mailrauschen. Medienkompetenz vorleben statt verordnen.

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Bücher von Anitra Eggler: «Facebook macht blöd, blind und erfolglos. Digital-Therapie für Ihr Internet-Ich» (Orell Füssli Verlag, 2013) «Mail halten! Digitale Selbstverteidigung für Arbeitshelden und Alltagskrieger» (Anitra Eggler Verlag, 2016) Die Bestsellerautorin referiert am «Tag der Schweizer Qualität 2017 – Neue Dimensionen der Qualität», Mittwoch, 10. Mai 2017, Kursaal Bern.

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SZENE

MQ | 05/2017

ICTswitzerland fördert digital.swiss

Copyright: ICT switzerland

An der diesjährigen Delegiertenversammlung von ICTswitzerland wurde der gesamte Vorstand neu gewählt. Nationalrat Marcel Dobler wurde zum neuen Präsidenten für die nächsten zwei Jahre gewählt. Vorstandsmit-

Nationalrat Marcel Dobler, neuer Präsident der ICTswitzerland, per Videoschaltung.

glied Thomas Meyer wies in seinem Kurzreferat auf die Bedeutung der Plattform digital. swiss hin, die den Fortschritt der Digitalisierung in der Schweiz visualisiert. Im Mai 2017 wird die Plattform mit neuen Daten online gehen. Meyer präsentierte die Hauptaussagen der im Februar 2017 vom Forschungsinstitut gfs.bern durchgeführten Bevölkerungsumfrage, die in verschiedene Bereiche der Plattform einfliessen werden (digital.swiss/de/ publikationen).

Bemerkenswert sei vor allem die Ambivalenz der Schweizer Bevölkerung: Die Schweizer sehen die modernen Technologien und die Digitalisierung als Chance, wünschen sich aber gleichzeitig mehr Protektionismus.

www.ictswitzerland.ch

Neue Horizonte bei SwissSign Die SwissSign AG, ein Joint Venture der Post und SBB, forciert eine einheitliche digitale Identität ab Herbst 2017. Nachdem die AG im März 2017 grünes Licht von der Wettbewerbskommission (WEKO) und der EU-Kommission erhielt, soll nun die «digitale Identität» ab Herbst Postportal-Kunden zur Verfügung stehen. Ab 2018 sollen SwissPass-Kunden folgen.

Oberstes Gebot ist die vollumfängliche Konformität mit den geltenden Datenschutzbestimmungen. Interessierten Behörden und

Unternehmen steht das Angebot schon 2017 offen. Mit der einheitlichen «digitalen Identität» können Anwender künftig über ein einziges sicheres Login auf verschiedene OnlineDienste zugreifen, anstatt eine Vielzahl von Benutzernamen und Passwörtern zu verwenden und sich dabei Sicherheitsrisiken auszusetzen.

www.swisssign.com

Copyright: HSLU

Vorschau: «Information Security in Healthcare»

Schlussbild der letztjährigen Konferenz über «Security» und «Healthcare» in Rotkreuz.

Spitäler verzeichnen inzwischen häufigere Cyberattacken als Banken und die Industrie, betonen Experten (siehe auch Interview auf der gegenüberliegenden Seite). Einerseits besteht die Gefahr, dass lebenswichtige Gerätschaften manipuliert werden, andererseits können gestohlene Daten – Stichwort: Elektronisches Patientendossier – für andere Zwecke missbraucht werden. Die diesjährige Information Security in Healthcare Conference befasst sich mit der Informations- und Datensicherheit bei Medizinalgeräten. Renommierte Sprecher und Insider

Eidgenössischer «One-Stop-Shop» Der Bundesrat leitet Verbesserungen ein, damit die Schweiz die Attraktivität für rasch wachsende Unternehmen und Start-ups bewahren kann.

Daher soll bis Ende 2017 StartBiz durch einen so genannten «One-Stop-Shop» abgelöst werden. Hiermit wird ein längerfristiger, «medienbruchfreier» Zugang unterschiedlicher Behördengänge auf bundes-, kantonaler und kommunaler Stufe gewährleistet. Nach Abschluss des virtuellen Projekts Ende der Legislaturperiode soll der behördliche «One-Stop-Shop» laufend ausgebaut werden. Der digitale «Shop» soll für Unternehmen 24 Stunden, 365 Tage im Jahr verfügbar sein und entsprechende Zugangsberechtigungen aufweisen.

Quelle: BFS

KMU-Studie 2017 Die aktuelle Schweizer KMU-Studie mit den Zahlen des Bundesamts für Statistik (BfS) ist nun bereits die 5. Ausgabe der von der HSG-KMU und OBT publizierten Studienserie. Sie belegt, dass nach wie vor die Anzahl der Betriebe mit weniger als 10 Mitarbeitenden die Schweizer Unternehmenslandschaft dominiert. Die Schweizer Klein- und Mittelunternehmen (99,8 % aller Unternehmen) beschäftigen total etwa zwei Drittel der Belegschaft der marktwirtschaftlichen Unternehmen. Trotz dieser Dominanz wäre es falsch, alle KMU in «einen Topf» zu werfen. So zählen der Malerbetrieb oder die Werbeagentur um die Ecke genauso zu den KMU wie hochtechnologische Weltmarktführer in der Medizinaltechnik oder der Drohnenherstellung.

Details zur Schweizer KMU-Studie können Sie über folgende Sites herunterladen: www.obt.ch/kmu-zahlen und www.kmu.unisg.ch/kmu-zahlen

treffen sich in Rotkreuz ZG, um juristische und gesellschaftliche Dimensionen wie den Patientinnen- und Patientenschutz zu diskutieren.

Gleich zwei Keynotes und diverse Referate werden an der Tageskonferenz zu hören sein. Neu an der diesjährigen Konferenz sind vier sogenannte «Streams» zu den Themen «Governance», «Community», «Technik» und «HealthTech».

«Information Security in Healthcare», 22. Juni 2017, Zentrum Dorfmatt in Rotkreuz/ZG. Details zum Programm und Eckdaten zur Anmeldung finden Sie unter der Internet-Adresse der HSLU.

www.hslu.ch/infosec-health

MQ | 05/2017

MEDIZINTECHNIK BRANCHENFOKUS 07

Cyberangriffe im Spitalwesen

und der Sicherstellung des sicheren Umganges durch die Mitarbeitenden.

Schwachpunkte in der Medizinaltechnik Ähnlich wie bei einem Blackout könnten Viren Spitaleinrichtungen und medizinische Geräte stören – möglicherweise für Ausfälle sorgen. Welche potentiellen Schwachpunkte in der Medizinaltechnik kursieren, und welche Gesetze und Normen angewandt werden, erklärt Prof. Ursula Sury, HSLU-Vizedirektorin und SQS-Expertin für Datenschutzaudits, im Interview mit Management & Qualität.

Text und Interview: Michael Merz

In jedem Operationssaal gibt es eine autarke Stromversorgung. Fällt der Strom aus, schalten sich automatisch Batterien an. Die «Überbrückung» lebenswichtiger Geräte verzögert sich vielleicht einige Millisekunden. Wie folgenschwer könnte jedoch die Situation werden, wenn ein Gerätesystem oder der Geräteservice einmal gehackt und manipuliert worden wäre?

Es scheint immer realer, dass weltweit organisierte Erpresser versuchen, Schäden in Spitälern anzurichten, wie Studien (siehe «Gefährdung Schweizer Spitäler gegenüber Cyberangriffen») unterstreichen. Schweizer Spitäler und Einrichtungen wurden bereits mit DoS-Computerviren (Engl.: Denial of Service) infiziert. Ähnlich wie bei einem Blackout könnten Verschlüsselungsviren einzelne Betriebseinrichtungen blockieren respektive für weitere Störungen sorgen. Während des Karnevals im rheinischen Neuss musste ein Spital

seine Server abstellen, weil sie gehackt worden waren. Neben einem Schaden von einer sechs- bis siebenstelligen Summe konnte die Klinik keine weiteren Schwerverletzten mehr behandeln – dies tagelang.

Wie könnte man solche Cyberrisiken in Schweizer Einrichtungen vermeiden, welche juristischen Gegenmassnahmen könnten dagegen greifen? Frau Prof. Ursula Sury, Datenschutzexpertin, im Interview Frau Prof. Sury, wie schwierig ist es, Daten über Medizinalgeräte auszuspionieren oder zu verändern?

Dies müsste man letztendlich einen IT-Experten fragen. Es ist aber allgemein bekannt, dass nicht angemessen Gesichertes bei vernetzten Geräten in sensiblen wie in öffentlichen Spitalbereichen abgeschöpft und manipuliert werden kann. Verhindert werden kann dies mit rigorosen IT-Schutzmassnahmen, entsprechenden Verpflichtungen in Verträgen mit IT-Lieferanten und Providern

Cyberattacken auf Spitäler Die Hacker streuen Viren per Link (zum Beispiel in einer elektronischen Bewerbung) und fordern dann, Lösegeld in einer verschlüsselten Währung zu überweisen. Ausserdem kam es schon vor, dass Insider über portable Geräte wie Smart Watches heikle Patientendaten abgreifen. Wie Urs Achermann, Chef-Sicherheitsexperte der Hint AG in Lenzburg, gegenüber der NZZ am Sonntag offenbart, komme es zwei- bis dreimal im Monat allein bei ihren eigenen rund 15 Schweizer Kunden zu einer Hackerattacke. Sowohl Pflegeheime mit 50 Mitarbeitern als auch Kantonsspitäler mit 4000 Angestellten unterliegen in der Schweiz einer Anzahl steigender Cyberattacken und Erpressungen. (mm)

Kennen Sie Fälle, Geräte so manipuliert wurden, dass sie eine Störung auslösten?

Allgemein ja, aber nicht konkret. Ich meine jedoch, dass falsche Funktionalitäten in Medizinalgeräten die grössten Probleme mit sich bringen. Darüber hinaus könnten sensible Daten für statistische (Marketing-)Zwecke unverschlüsselt weitergegeben werden.

Wird die Haftung nach einem anonymen Hacking-Angriff vollumfänglich übernommen?

Schwierig. Man muss alles – die Securitykonzepte (siehe «schlummernde Viren») und die ganzen Abläufe und Verfahren dokumentieren. Bei der Haftung stellt sich immer die Frage nach dem Verschulden, d. h., ob einmal in einem Spital durch nachweisbares Unterlassen von Sorgfaltspflichten Sicherheitslücken entstanden.

Welche juristischen Massnahmen sind sinnvoll zum Schutz vor unerlaubten Zugriffen?

Primär gilt das Prinzip der Einwilligung. Patienten oder Heimbewohner müssten auf Rechte und Pflichten in Sachen Datenschutzrecht hingewiesen werden.

«Man muss es nachweisen», meint Prof. Ursula Sury.

Denken Sie, die Speicherung von sensiblen Daten in Geräten und in Clouds ist heute juristisch geregelt?

Ja, es gibt ausreichende gesetzliche Regelungen wie das Schweizerische Datenschutzgesetz (DSG 10a). Leider wird diesen gesetzlichen Anforderungen im Moment wenig nachgelebt. – Es ist jedoch immer eine quintessentielle Frage der betrieblichen Schutzmassnahmen und der Datenverarbeitung.

Ist die Vernetzung von Medizintechnik ein Fluch oder ein Segen für das Gesundheits­ wesen?

Eine Tatsache, die segensreich ausgestaltet werden muss!

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Weiterführende Literatur: Martin Darms: «Gefährdung Schweizer Spitäler gegenüber Cyberangriffen» (Schulthess Verlag, Zürich 2016)

08 BRANCHENFOKUS MEDIZINTECHNIK

MQ | 05/2017

Fragmentierte Branche vor neuen Herausforderungen

Innovation oder Compliance?

Während die Pharmaindustrie die vielen Registrierungen und Zulassungsbewilligungen längst gewohnt ist, erreicht nun eine Regulierungswelle auch die Medizintechnik-Firmen.

Am 5. April 2017 nämlich verabschiedete das EU-Parlament die neue Medizinprodukte-Verordnung.

Thomas Berner

Die Schweizer MedTech-Branche hat volkswirtschaftliches Gewicht: Gemäss der Schweizer Medizintechnikindustrie(SMTI)-Branchenstudie von 2016 erwirtschaftete dieser Industriezweig 2015 einen Umsatz von CHF 14,1 Mrd, was 2,2 Prozent des Bruttoinlandproduktes entspricht. Allein für CHF 10,6 Milliarden wurden Produkte exportiert, hauptsächlich nach Deutschland und in die USA. Rund 1400 Unternehmen – Hersteller, Zulieferer, Dienstleister und Handelsunternehmen – beschäftigen gegen 55 000 Mitarbeitende.

Kostendruck und Innovationsbedarf Geprägt ist die Schweizer MedTech-Industrie durch ein paar grosse Player wie Synthes, Sonova oder Straumann, aber auch stark durch Kleinunternehmen. Beim Grossteil von ihnen dürfte es sich um Firmen mit weniger als 30 Mitarbeitenden handeln. Ebenfalls ein Merkmal ist eine starke Fragmentierung nach Produkten: Von Hörgeräten über Herzschrittmacher und Gelenk-Implantate bis hin zu Spritzen oder Operationshandschuhen reicht die Spannweite – High-

tech trifft auf Verbrauchsmaterial, und dies alles im Dienste des Patienten.

Die Schweizer Player bewegen sich in einem globalisierten Markt.

Wie andere Branchen steht auch die MedTech-Industrie unter erheblichem Kostendruck. Die Herstellkosten machen Schweizer Produkte im internationalen Bereich teuer – was aber kein Nachteil sein muss, solange die Qualität stimmt. Anderseits wächst aufgrund der stetig steigenden Gesundheitskosten die Nachfrage nach günstigeren Produkten. Aber kleine Nischen-Player können häufig gar nicht günstig produzieren, es sei denn, sie verlagern die Herstellung in Länder mit tieferen Lohnkosten.

Dafür spielt Innovation eine entscheidende Rolle. Hier sind Schweizer Unternehmen mehrheitlich gut aufgestellt. Allerdings: Neue Produkte benötigen neue Zulassungen. Und diese zu erhalten, ist eine langwierige Angelegenheit. Indes: «Innovationen sind sehr wichtig, vor allem solche, die Grundlegendes verändern sollen», so Martin Rohrbach, Sektorleiter Life Sciences von KPMG Schweiz. Er nennt ein Beispiel: «Nehmen Sie die künstlichen Hüftgelenke: Das war eine bahnbrechende Erfindung in den 1960er-Jahren. Seit damals wurden die Produkte zwar stetig verbessert, aber revolutionäre neue Ansätze gab es kaum. Heute muss es deshalb darum gehen, Bestehendes auch grundsätzlich zu hinterfragen.»

EU-Verordnung bringt Mehraufwand Der Grossteil der vielen kleinen Schweizer MedTech-Unternehmen bewegt sich in Nischen mit hoher Spezialisierung. Das ist ein Erfolgsmodell, denn hochpräzise Produkte mit ebenso hoher Qualität wer-

Du pain sur la planche pour les entreprises Medtech Le 5 avril, le parlement de l’UE a adopté deux règlements: l’un pour les appareils médicaux (MDR; Medical Device Regulation), l’autre pour les moyens de diagnostic in vitro (IVDR). Ces deux règlements entrent en vigueur en mai 2017, avec des délais de transition de 3 (MDR) respectivement de 5 années (IVDR; In-vitro-Device Regulation). Pour la branche Medtech Suisse, les réglementations UE ont également des conséquences, sérieuses s’il en est. Car elles vont fortement modifier les structures de la branche tout entière. «Les règlements comptant 1000 pages en tout entraîneront des exigences supplémentaires et plus strictes pour l’ensemble de la chaîne de valeur ajoutée de Medtech», peut-on lire dans un communiqué aux médias de la FASMED (Fédération Technologie Médicale Suisse). L’association de la branche, qui se présentera dès juin 2017 sous la dénomination de SWISS MEDTECH, planifie donc également sa propre task force. Celle sera destinée à épauler les entreprises suisses Medtech dans l’application des règlements UE. Il en va essentiellement de l’inscription de produits Medtech, afin d’assurer la traçabilité complète de la chaîne de valeur ajoutée. Contraire-

ment à la branche pharmaceutique, tous les produits Medtech ne sont pas astreints à l’obligation d’études cliniques. En outre, les règlements EU échappent à l’interdiction générale de certaines substances dangereuses.

Donc il ne faudra sans doute pas ôter du marché des produits éprouvés pour ces raisons. Vu que la branche Suisse Medtech est très fragmentée et se compose d’une multitude de petites entreprises, le fardeau de l’application des règlements pourrait se révéler pesant. Bon nombre de petites entreprises Medtech se heurteront à leurs limites, craignent des experts de la branche, tel Martin Rohrbach de KPMG. Il s’ensuivra une consolidation, qu’on peut toutefois également considérer comme chance.

Les nouvelles réglementations UE préoccuperont aussi la Suisse sur le plan politique. La réglementation suisse Medtech devra être adaptée afin que notre pays, non-membre EU, puisse maintenir la libre circulation des marchandises avec les pays de l‘EU. L’OFSP prévoit donc de boucler pour 2020 la révision totale de l’Ordonnance sur les produits médicaux en vigueur.

Thomas Berner. Traduction: Jean Mesnil

den stark nachgefragt. Doch dieses Erfolgsmodell gerät nun unter Druck durch neue Regulierungen. «Für Nischenplayer wird es zunehmend schwieriger, mit den bestehenden Geschäftsmodellen im Markt mithalten zu können», warnt Martin Rohrbach. Der Grund dafür liegt in einer neuen EU-Verordnung für Medizinprodukte (MDR) und für In-vitro-Diagnostika (IVDR). Diese beiden Verordnungen treten schon im Mai dieses Jahres in Kraft, allerdings mit Übergangsfristen von 3 (MDR) bzw. 5 Jahren (IVDR). Der Dachverband für Schweizer Medizintechnik FASMED sieht denn auch sofortigen Handlungs­ bedarf, und zwar an zwei Fronten: Einerseits müsse sich die Schweiz wie die EU-Mitglieder auf «gravierende Umstellungen» vorbereiten.

Es geht um zusätzliche und verschärfte Anforderungen für die gesamte MedTech-Wertschöpfungskette. Produkte müssen registriert und ihre Rückverfolgbarkeit lückenlos sichergestellt werden. «Das Regelwerk umfasst 1000 Seiten. Alle die darin genannten Vorschriften zu identifizieren und zu befolgen, ist eine Herkules-Aufgabe für die Unternehmen», weiss Martin Rohrbach. Die FASMED bereitet deshalb eine Task Force vor, welche Unternehmen bei der Implementierung der EU-Regelungen unterstützen soll.

Unternehmen und Gesetzgeber sind gefordert Andererseits muss sich auch die Schweizer Gesetzgebung an die EUVerordnung anpassen, damit hiesige Unternehmen ihre Produkte auch inskünftig ohne zusätzliche Hemmnisse in die EU exportieren können. Bis 2020 will deshalb das BAG die Schweizer Medizin­ produkte-Verordnung komplett revidieren.

Es ist nicht so, dass für Medizintechnik-Produkte zuvor gar keine Regeln gegolten hätten. So benötigen etwa Implantate-Hersteller für ihre Produkte, die sie in die USA exportieren wollen, erst die Zulassung durch die FDA (Federal Drug Administration). Und auch schon längst existieren diverse Industrie- und GMP-Standards. Für den Bereich der Medizinalprodukte bedeute die neue Verordnung deshalb eine Modernisierung bestehender Regelungen, wie die Branchenorganisation MedTech Europe schreibt. Sie begrüsst denn auch diese neuen Verordnungen, da sie letztlich der Patientensicherheit dienten.

Wie dem auch sei: Trotz Übergangsfristen muss es nun schnell gehen. Und ob dies reibungslos vonstatten gehen wird, steht in den Sternen. «Denn noch ist nicht ganz klar, wie die Software für die Produkt-Registrierung genau funktioniert», weiss Martin Rohrbach. Er rechnet deshalb damit, dass es zu Engpässen kommen wird, weil nicht zugelassene Produkte nicht mehr verwendet werden dürfen. Für Unternehmen stellt sich gleichsam eine Gretchenfrage, wie Rohrbach weiter ausführt. «Ein mittelgrosser Medizinalprodukte-Hersteller erzählte mir neulich, er stehe nun vor der Wahl: Er könne mit seinen bestehenden Ressourcen entweder innovativ oder compliant sein.

Beides zusammen gehe nicht mehr.» Nicht auszudenken, wie sich die Lage für einen Implantate-Hersteller präsentiert, der nun jede einzelne Schraube EU-konform registrieren muss ...

Bilder: fotolia.com

MEDIZINTECHNIK BRANCHENFOKUS 09

Eine neue EU-Verordnung reguliert die Zulassung von Medizinprodukten.

gesamte Branche. Dies biete aber durchaus auch Chancen für eine Konsolidierung. «Gerade kleinere Player sollten verstärkt die Kooperation mit Partnern suchen. Die verstärkte Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Fachärzten kann sich innovationsfördernd auswirken.» Auch einer Akquisition durch einen grösseren Player solle man sich nicht vollends verschliessen. Gleichwohl werden viele kleinere Player vom Markt verschwinden, es sei denn, es gelingt ihnen, in neue, weniger regulierte Bereiche vorzustossen. Und als Vorteil dürfte sich langfristig einmal mehr der Werkplatz Schweiz mit seinen gut ausgebildeten Fachkräften und einer guten Position im Steuerwett­bewerb erweisen. «Denn Zulassungen für Medizinprodukte werden letztlich immer mehr global geregelt», so Rohrbach.

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Chance für längst fällige Konsolidierung Auch wenn hier der Regulator stark in den Markt eingreift: Gänzlich negativ zu sehen, ist dies gleichwohl nicht. Immerhin kommen die neuen Verordnungen aus der EU ohne ein «Bürokratiemonster» einer zentralen Zulassungsbehörde à la FDA aus. Und auch längst nicht für alle Medizintechnikprodukte sind – wie etwa in der Pharmaindustrie üblich – umfangreiche klinische Studien notwendig. KPMG-Experte Rohrbach sieht die EU-Regulierungen aber als «Gamechanger» für die

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10 BRANCHENFOKUS MEDIZINTECHNIK

MQ | 05/2017

QM-Software bei Diener

Präzision total Die Diener AG Precision Machining ist als Zulieferer und OEM auf die Fertigungs­ bereiche Medizintechnik und Präzisionsmechanik spezialisiert. Seit das ambitionierte KMU aus Embrach die QM-Software «Improve» umfassend einsetzt, wurden Optimierungen in allen unternehmerischen Belangen erreicht. Und es geht weiter ...

Ueli Eigenmann

Bereits der Firmenname bringt zum Ausdruck, dass bei der Diener AG «Hochpräzision» Schlüsselbegriff und wichtige Kundenanforderung zugleich ist. «Da wir als GU positioniert sind und Komplettlösungen bieten, ist es für uns noch bedeutender, der vom Kunden geforderten Prozessfähigkeit zu genügen», erläutert CEO Rolf Diener. Die Mithilfe bei Produkte- und Prozessentwicklung, durch­ gängig validierte Prozesse und freigegebene Lieferanten ergeben das hohe Mass an erwarteter Sicherheit.

Der TQM-Gedanke ist bei der Diener AG schon lange verankert, getrieben namentlich durch die Normen im Medizinbereich. Über das Zertifikat ISO 9001 hinaus erfüllt das Unternehmen deshalb die Norm EN ISO 13485, welche ein umfassendes Managementsystem für Design und Herstellung von Medizinprodukten verlangt, wie auch das SQS-Zertifikat CE 1250 für Dentalprodukte, die Diener in Verkehr bringt. Zudem hält man die Vorgaben der Norm ISO 14971 ein, welche die Anwendung des Risikomanagements auf Medizinprodukte regelt.

Im Rahmen der Evaluation für eine neue QM-Software standen zwei Lösungsfelder im Vordergrund: –– die saubere Abbildung der Prozesse, inkl.

Dokumentenverwaltung/Qualitätshandbuch –– die verlässliche und effiziente Abwicklung des Reklamationsmanagements Der Entscheid für das QM-Tool Improve aus dem Hause Synprovis (Eich LU) fiel aufgrund von sechs Kriterien: –– sämtliche Q-Aspekte abgedeckt –– Nähe und Direktsupport statt Betreutwerden durch Vertretungen und Untervertretungen –– Customizing-Möglichkeiten in Eigenleistung –– gute ERP-Anbindung –– keinerlei Abhängigkeiten wie z. B. im Bereich Lizenzen –– Kosten Seit dem 1. Januar 2015 arbeitet die Diener AG nun mit Improve. «Wir haben bereits viele Optimierungen erreicht, und das erst noch bei geringem Unterhaltsbedarf durch die IT-

«Es funktioniert», Q-Leiter Rolf Lössl über Improve.

Abteilung», fasst IT-Leiter Patrick Maag die bisherigen Erfahrungen zusammen. Getreu der TQM-Philosophie hat das Unternehmen alle Improve-Module gekauft und sie sukzessive angewendet: –– Kundenreklamation –– Interner Fehler –– Lieferantenfehler –– Verbesserungen –– Änderungsmeldung –– Aufgabenmanagement –– Kundenbefragung –– Lieferantenbewertung –– Instandhaltung –– Schulungsplan –– Q-Dokumente –– Risikomanagement –– Audits –– Arbeitssicherheit

Zentrale Optimierungen Unter den erreichten Verbesserungen im Qualitätswesen hat man laut Rolf Lössl in den

Warum neue QM-Software evaluiert?

«Im Jahr 2014 stiess unsere Word-VB-Lösung endgültig an ihre Grenzen», sagt Rolf Lössl, Quality Manager bei Diener. «Priorisierungen waren fast unmöglich, die Lösung erzeugte Suchaufwand, war störungsanfällig und vor allem an eine Einzelperson gebunden», verdeutlicht er.

Ueli Eigenmann ist freischaffender Texter und Werber. www.werbung-texte.ch.

Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für ganzheitliches Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der QM-Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Umweltmanagement. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produk­ tionsunternehmen sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen.

Information: www.synprovis.ch

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Bereichen Dokumentenlenkung, Pendenzen­ überwachung und Dokumentenablage die grössten Nutzen erzielt.

–– «Bei der Dokumentenlenkung mit Improve ist die Änderungshistory der Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Formulare, Checklisten usw. ausgesprochen einfach gelöst», unterstreicht der Q-Manager. Als speziell wertvoll wird seitens der Diener AG die Möglichkeit bezeichnet, Dokumente mit Gültigkeitsdaten zu versehen und so die Aktualisierungen permanent zu sichern.

–– Die Pendenzenüberwachung ist mit allen relevanten Features ausgestattet. Für die Mitarbeitenden ist zu jedem Zeitpunkt klar, was an Aufgaben ansteht. Die vom System versandten Rückstandsmahnungen per E-Mail, bei der Diener AG im Wochenrhythmus definiert, sind eine wirksame Hilfe im Dienste der Termineinhaltung.

–– «Bei der Dokumentenablage würde man eigentlich besser von der Funktionalität Suchen & Finden sprechen», präzisiert IT-Leiter Patrick Maag, «denn mit Improve sind

«Wir haben bereits viele Optimierungen erreicht.»

Suchzeiten Geschichte». Es sind alle denkbaren Dokumententypen bis hin zu Videos hinterlegbar und inklusive History an einem Ort abgelegt. Zudem hat man bei Diener mit der Improve-Möglichkeit, Eingabemasken selber zu gestalten, die Auffindbarkeitssystematik weiter verfeinert.

Pedikelschrauben für die dynamische Stabilisierung der Lendenwirbelsäule.

volvement kann nur deshalb funktionieren, weil das Tool verblüffend einfach zu handhaben ist», ist Patrick Maag überzeugt. Improve ist mit wenig Energie lernbar und verwendet durchgängig dasselbe methodische Prinzip «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern».

Diese Analogie zum berühmten DemingKreis (PDCA-Zyklus) gehört ebenso zu den fundamentalen Ansätzen der Software wie die Ereignisbasierung.

«Es funktioniert», verdichtet Rolf Lössl seine Einschätzung des QM-Tools auf zwei Worte. «Bei unserer Word-basierten Vorgängerlösung wurde bei Problemen das System AEG angewendet: Ausschalten/Einschalten/ Gut. Das ist zum Glück Vergangenheit», schmunzelt er.

Viele Mitarbeiter involviert

Kundengetriebene Lösung

Von den rund 150 Diener-Beschäftigten arbeiten deren 30 intensiv und 70 gelegentlich mit Improve. «Durch Info-Bildschirme, die im Betrieb verteilt sind, ist letztlich sogar jede/r Mitarbeitende mit der Software konfrontiert», erklärt Rolf Lössl. «Dieses starke In-

«Dass das Softwarehaus Synprovis sehr kundennah agiert, zeigt sich auch bei Verbesserungsanfragen oder funktionalen Anliegen», freut sich IT-Chef Maag. Kundeninputs werden ernst genommen und sind wenn immer möglich im nächsten Software-Release enthal-

Von der Idee bis zum Endprodukt und dessen Verpackung.

ten. Dem intensiven Austausch mit den Usern dient auch die jährlich stattfindende Kundentagung in Eich. «Damit verfolgen wir dieselben Ziele wie mit der Software selbst, nämlich höhere Transparenz und merkliche Vereinfachungen», betont Synprovis-CEO Hubert Geisseler.

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Fakten Diener AG Precision Machining Das 1955 als Einzelfirma gegründete Unternehmen fertigt als GU-Zulieferer medizintechnische Produkte, Implantate und Instrumente sowie hochstehende präzisionsmechanische Teile und Komponenten. Verarbeitet werden vorwiegend anspruchsvolle Materialien wie rostfreie Stähle und Titan. In der Medizintechnik ist Diener nicht nur Hersteller, sondern hat auch das Know-how und die Erfahrung als Inverkehrbringer von Produkten. Das hoch moderne Equipment deckt die Fertigungsschritte Drehen, Fräsen und Montieren ab, ergänzt durch Spezialeinrichtungen und eine Grosszahl an Mess- und Prüfgeräten.

Zudem bietet Diener Reinraum-Dienstleistungen (reinigen, verpacken, etikettieren). Das stark exportorientierte Unternehmen beschäftigt in Embrach rund 150 Mitarbeitende.

12 BUSINESS EXCELLENCE

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Unternehmensweite Zertifizierung

International SQS-zertifiziert Viele Unternehmen lassen die Managementsysteme ihrer Niederlassungen im Ausland zentral durch die SQS zertifizieren. Was veranlasst sie dazu? Die Autoren erläutern Überlegungen, die diesem Zertifizierungs-Modell in der Praxis zugrunde liegen.

Roland Glauser und René Wasmer

Seit der Jahrtausendwende hat sich die internationale Ausrichtung von Schweizer Firmen noch intensiviert − auch im KMU-Segment. So erschliessen Unternehmen neue und aufstrebende Märkte, optimieren Marktzugang und Kundennähe, nutzen die Möglichkeiten der globalen Arbeitsteilung. Oder sie gehen Partnerschaften ein und forcieren neue Technologien, um ihren Marktradius zu erweitern. Alle diese Entwicklungen färben auch ab auf die global eingesetzten Managementsysteme und das Prozessmanagement aller Unternehmens­ einheiten. Die Bewältigung dieses Wandels wird durch eine internationale Zertifizierung von der Schweiz aus wesentlich erleichtert.

Die Vorteile einer internationalen Zertifizierung von der Schweiz aus Drei Vorteile sind zu nennen: Erstens die professionelle grenzüberschreitende Projektführung aus einer Hand. Sie befreit Unternehmen von zeitraubenden administrativen, koordinierenden und planerischen Aufgaben. Zweitens die durch SQS-Auditteams ausgeübte Gesamt-

Roland Glauser, CEO der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS).

René Wasmer, stellvertretender CEO der SQS und Mitglied Board of Directors IQNet.

sicht auf die Organisation und die Prozesse der Unternehmen − global wie lokal. Denn die strategischen Schwerpunkte sind ja aus erster Hand bekannt und können so zielsicher in der lokalen Umsetzung überprüft werden. Drittens die Verlässlichkeit und langjährige Erfahrung der SQS als Zertifizierungspartner auch in internationalen und globalen Zertifizierungen.

Die wichtigsten Eckgrössen Im Wesentlichen sind es fünf Eckpunkte, welche zu internationaler Kompetenz in diesem Modell führen: Die Kundenbetreuer sind mehr als reine Auditoren. Sie sind verantwortlich für die erfolgreiche Projektabwicklung der Zertifizie-

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rung, sie sind im Projektmanagement geschult und für Kunden gut erreichbar.

Die eingesetzten − in der Regel festangestellten − Auditoren können trotz strengen regulatorischen Vorgaben ein breites Produkt­spektrum abdecken. Sie weisen ein überdurchschnittliches Trainingspensum auf. Die Auditteams können dadurch klein, fit und effizient gehalten werden. Die Auditoren sind nicht einfach «Inspektoren in fremden Landen», sondern agieren als Sparringpartner für das Management. Das wird geschätzt und bringt dem Kunden Mehrwert.

Trotz Vielfalt der eingesetzten Zertifizierungsstandards und der lokalen Vorgaben erfolgt die SQS-Dienstleistung agil. Sie deckt lokale Marktvorgaben und Regulierungen verlässlich ab, auch da, wo weltweite Prozessfähigkeit gefragt ist.

Durch die Mitgliedschaft bei IQNet, dem Internationalen Netzwerk für Zertifizierung, erlangt die SQS eine erweiterte weltweite Marktanerkennung ihrer Zertifikate und einen besseren Marktzugang, dort wo dieser eingeschränkt ist. Ihr Kontaktnetz von weltweit über 5000 lokalen Auditoren und Fachexperten macht es möglich, Zertifizierungsprozesse rasch und dynamisch veränderten Anforderungen und Regulierungen anzupassen. Verlässlichkeit und Sicherheit gegenüber den Kunden werden dadurch erhöht.

Die Auditorenkompetenz baut nicht nur auf Audittechnik, Branchenkenntnissen und Managementfähigkeiten, sondern insbesondere auf die kontinuierliche Förderung von Fä-

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Was Qualitätsverantwortliche sagen De Diep, Head of Special Standards Management, Global Audit planer, Clariant International Ltd.: «Clariant ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Spezialchemie. Die Prozesslandschaft und Standards sind global harmonisiert und werden durch ein einheitliches Management­ system unterstützt. Mit ihrem integrierten Auditansatz bietet die SQS der Clariant eine massgeschneiderte Lösung, die Systeme effizient und praxisorientiert zu überprüfen.»

Armin Niederer, Head Process + Quality Management, Huber+Suhner AG: «Die unternehmens­ weite Zertifizierung durch die SQS ermöglicht uns eine Auditierung aller Standards nach einheitlich hohen Massstäben. Wir legen grossen Wert auf die Qualität unserer Produkte, die entscheidend von der Qualität unserer Prozesse beeinflusst wird. Dank der Zusammenarbeit mit der SQS können wir global im gesamten Unternehmen diese hohe Prozessqualität sicherstellen.»

Martin Köppel, Vicepresident, Leiter Quality Management der Schaffner Group: «Die SQS ist in der Lage, unsere vielseitigen Anforderungen global abzudecken. Die Auditoren kennen unser globales System und können es an jedem Standort ohne Zeitverlust und Einarbeitungszeit auditieren. Die professionellen Auswertungen geben uns einen differenzierten Einblick − eine wertvolle Hilfe für den KVP in der Schaffner-Gruppe.»

BUSINESS EXCELLENCE

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higkeiten. Trainingsprogramme thematisieren deshalb auch durch technologische Innovationen getriebene Zukunftsentwicklungen, welche Kundenverhalten, Organisationsstrukturen, Prozesse und Arbeitsmodelle beeinflussen und verändern.

Es ist belegt: Gut eingespielte, absolut verlässliche Zertifizierungsmechanismen bringen dem Kunden viel Zeitgewinn. Sei es in der Vorbereitung, in der internen Kommunikation mit Beteiligten, in der Nachweisführung und in der Bearbeitung von Abweichungen.

Das beidseitig vorhandene Verständnis der Unternehmenswelt des Kunden ermöglicht eine effiziente und motivierende Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Kosten-Nutzen-Relation Unternehmen, die ihre internationale Präsenz nach diesem Zertifizierungsmodell führen, haben dessen Kosten-Nutzen-Relation umfassend abgewogen. Grössere planerische Vorbereitung und der höhere Anteil an Reise-

tätigkeit sind Teil dieser Evaluation. Das Management nimmt mehr Reiseaufwendungen in Kauf, weil es direkten Nutzen ziehen kann aus eingespielten Mechanismen, einem höheren Ausgangswissen über das Managementsystem bei den Auditoren und geringeren administrativen Aufwendungen infolge einer ganzheitlichen Dienstleistung aus einer Hand durch einen Partner.

Notwendige Voraussetzungen

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Seitens der Unternehmen: Voraussetzung ist immer ein funktionierendes und wirk­sames Managementsystem, welches Zertifizierungs­ reife erlangt hat – egal ob autonom lokal geführt oder als Teil eines globalen Managementsystems. Der SQS-Prüfvorgang erfolgt nach bewährtem Standard, da die Auditvorgänge nach vorgegebenen Kriterien in den allermeisten Ländern denselben Anforderungen unterliegen. Es gibt die Möglichkeit, ausländische Standorte als eigene Organisation, also in einer separaten Zertifizierung abzuwickeln. Infolge des höheren Kontrollaufwandes ist diese Lö-

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sung allerdings teurer. Üblich ist es deshalb, einen ausländischen Standort als Teil eines global geführten Managementsystems zu überprüfen und den Standort in den Geltungsbereich des entsprechenden Hauptzertifikates − inklusive Appendix − aufzunehmen. Dies öffnet auf Kundenwunsch zusätzlich die kosteneffiziente Chance, ein standortspezifisches Zertifikat auszustellen, welches fortan in Anlehnung an das Hauptzertifikat geführt wird.

Seitens der Zertifizierungsstelle: Vorausgesetzt wird bei ausländischen Audits die Verfügbarkeit eines Auditorenteams mit den erforderlichen Kompetenzen. Ein Grossteil der internationalen Audits deckt die SQS mit ihren eigenen Auditoren ab – fallspezifisch und in Absprache mit den Kunden ergänzt durch Auditoren und Fachexperten aus dem Netzwerk IQNet. Diese Flexibilität ist äus­ serst fruchtbar, da u.a. fachtechnische, kulturelle, gesetzliche und behördliche Aspekte zu beachten sind.

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14 BUSINESS EXCELLENCE

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Eigenentwickeltes integriertes Qualitätsmanagementsystem

Höchste Qualität auf allen Ebenen Sowohl die Qualitätssicherungssysteme als auch die Automatisierungslösungen von BST eltromat International sind weltweit für ihre hohe Qualität bekannt. Die Basis für diese Qualität legt das Unternehmen mit seinem umfassenden integrierten Managementsystem. Indem dieses wegweisende Managementsystem ganzheitlich auf die Unternehmensorganisation blickt, ermöglicht es eine kontinuierliche weitere Optimierung aller Unternehmensprozesse.

Markus Krieger

Mit Standard-Zertifizierungen erreicht man keine Excellence

Startschuss für das heutige Qualitätsmanagement von BST eltromat International war letztlich der Zusammenschluss der Unternehmen BST International mit Sitz in Bielefeld und eltromat mit Sitz in Leopoldshöhe. In beiden Unternehmen waren bereits Qualitätsmanagementsysteme und Zertifizierungen nach ISO 9001:2008 vorhanden. eltromat verfügte für bestimmte Produkte zusätzlich über eine ATEX-Zertifizierung. Darüber hinaus hatten beide Unternehmen Massnahmen für den Arbeits- und Gesundheitsschutz ihrer Mitarbeiter im Managementsystem implementiert.

Nun galt es, die Systeme zusammenzuführen und dabei die vorhandenen Zertifizierungen zu erhalten. Zudem sollte das gemeinsame Qualitätsmanagement in den Bereichen Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Umwelt verstärkt werden. Angesichts der mit dem Zusammenschluss erreichten Unternehmensgrösse war zudem die Zertifizierung nach ISO 50001 (Energiemanagement) aus rechtlicher Sicht obligatorisch. Alles in allem hat das Qualitätsmanagement des neuen Unternehmens BST eltromat nach der Zusammenführung eine grosse Aufgabe zu bewältigen.

Bei all dem war man sich schnell einig: Mit Standard-Zertifizierungen kann sich BST eltromat im globalen Markt nicht wirklich von seinen Wettbewerbern differenzieren und seinen Kunden einen Mehrwert bieten.

Standard-Zertifizierungen wie ISO 9001 im Bereich Qualitätsmanagement oder ISO 14001 im Bereich Umweltmanagement werden ohnehin von mehr und mehr Kunden gefordert, während ATEX-Zertifizierungen wie RL 2014/­ 34/EU zusammen mit ISO/IEC 80079-34

Markus Krieger ist Leiter strategisches Qualitätsmanagement bei BST eltromat International in Bielefeld, Deutschland. www.bst-international.com

vom Gesetzgeber in bestimmten Bereichen vorgeschrieben sind. Will BST eltromat seine Position als ein marktführender Hersteller von Qualitätssicherungssystemen weiter ausbauen und langfristig absichern, muss das Unternehmen sein Qualitätsmanagement strategisch ausrichten und es deutlich erkennbar zu einer tragenden Säule der – traditionell langfristig angelegten – Partnerschaften mit seinen Kunden machen.

Es lag auf der Hand: Dieses Ziel war nur mit einem umfassenden integrierten Managementsystem erreichbar, einer «ExcellenceStrategie», die ganzheitlich auf die Unternehmensorganisation blickt und sich eine kontinuierliche Optimierung der Qualität aller Prozesse zum Ziel setzt. So sollte die Effizienz des Unternehmens prozessübergreifend gesteigert werden. Gleichzeitig wollte man von weltweit besten Praktiken lernen, diese im eigenen Unternehmen umsetzen und weiterentwickeln – um letztlich selbst das Vorbild für andere Unternehmen der Branche zu werden.

Getreu dem Motto: Wer nur nachahmt, bleibt maximal Zweiter. «Wer qualitätssichernde Systeme entwickelt, fertigt und vertreibt, muss an sein eigenes Qualitätsmanagementsystem hohe Anforderungen stellen», bringt Dr.-Ing. Johann-Carsten Kipp, Geschäftsführer für den Bereich Technik, den Denkansatz auf den Punkt, auf den das Qualitätsmanagement bei BST eltromat baut.

Ein wegweisender integrierter Ansatz Oft bauen Unternehmen parallele Managementsysteme für unter anderem die Bereiche

Die Prozesslandkarte berücksichtigt alle Unternehmensprozesse

BUSINESS EXCELLENCE

Das integrierte Managementsystem ermöglicht einen ganzheitlichen Blick auf die Unternehmensorganisation.

Qualität, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz auf. Bei BST eltromat erkannte man dagegen in der Integration bzw. Vernetzung dieser Systeme zu einem allumfassenden Managementsystem mit ganzheitlicher Sicht auf das Unternehmen den richtigen Weg, um auf allen Ebenen die angestrebte Excellence, also ein überdurchschnittliches Leistungsniveau, zu erreichen.

Aus Sicht von BST eltromat legt auch die Definition des Begriffs Qualität einen integrativen Managementansatz nahe – sofern man Qualität als Grad der Übereinstimmung zwischen den Ansprüchen und Erwartungen an Unternehmen (Anforderungen) sowie den Wirkungen und Ergebnissen (Leistungen) versteht. Egal, ob Qualitätsmanagement, Umweltschutz, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Energiemanagement, Datenschutz, Compliance (Rechtskonformität) oder andere Bereiche: Letztlich geht es doch in allen Managementsystem-Disziplinen darum, die Anforderungen von unter anderem Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Gesetzgebern mit den Leistungen von Unternehmen in Einklang zu bringen. Somit kann dieser Qualitätsbegriff vollumfänglich als Basis eines integrierten Managementsystems dienen – wobei ein vernetztes System zudem den Vorteil bietet, dass es die Auswirkungen von Veränderungen in einem Bereich auf die anderen Bereiche in idealer Weise berücksichtigen kann. Natürlich lassen sich komplexe, bereichsübergreifende Zusammenhänge und Wechselwirkungen in einem integrierten System besser koordinieren als in mehreren, separat implementierten Systemen.

alle Unternehmensprozesse berücksichtigt.

Dabei sind die einzelnen Prozesse drei Strängen zugeordnet: Einen Strang bilden die Führungsprozesse, zu denen etwa Unternehmensstrategie, Personalentwicklung, Finanzen und das Managementsystem zählen. Der zweite Strang beinhaltet die Unterstützungsprozesse wie unter anderem Personalwesen, Innovationsmanagement oder IT, die dafür sorgen müssen, dass die Kernprozesse (dritter Strang) bestmöglich funktionieren. In diesen gibt es wiederum drei Hauptstränge: Entstehung neuer Produkte, Verkauf und Herstellung von Produkten und Projekten sowie Bereitstellung von Dienstleistungen mit zentralen Unternehmensfunktionen wie beispielsweise Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service.

Alle Prozesse werden gemeinsam von den Verantwortlichen mit Hilfe des Managementsystems in regelmässigen Abständen analysiert. Im Rahmen von Workshops werden der Ist-Zustand ermittelt, neue Ziele festgelegt und/oder Konzepte für die Zukunft entwickelt. Nach einem festgelegten Zeitraum wird gemeinsam geprüft, ob die gesteckten Ziele und die angestrebte Wirkung erreicht werden konnten. Die Ergebnisse dieser Analysen wiederum bilden die Basis für das Erarbeiten weiterer Verbesserungen. Damit sind letztlich für alle Unternehmensprozesse integrierte Regelkreise entstanden, die sich – bildlich gesprochen – permanent wiederholen und

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alle Unternehmensprozesse auf ein stetig höheres Qualitätsniveau heben bzw. dort halten.

Mit Hilfe der Prozesslandkarte und den Regelkreisen ist es BST eltromat möglich, nicht nur die enorme Komplexität der unternehmensweit greifenden Excellence-Strategie zu beherrschen, sondern auch die Prozessoptimierungen mit der gebotenen Geschwindigkeit zu realisieren. Dabei spielt eine wichtige Rolle, dass im integrierten Managementsystem den Prozessverantwortlichen die Verantwortung für das Umsetzen der gemeinsam festgelegten Optimierungen übertragen wird.

Risikoorientierter Ansatz Das integrierte Managementsystem basiert auf einem risikoorientierten Ansatz. Heutige Normen und Gesetze sowie das Marktumfeld fordern von Unternehmen mehr denn je, für sich zu bewerten, wo sie Risiken ausgesetzt sind. Wo können Fehlentwicklungen auftreten, die unsere Qualität bedrohen – angefangen bei unseren Produkten über unsere Prozesse bis hin zu den Märkten, in denen wir agieren? Wo sind diese Risiken eher gross?

Wo sind sie geringer? Dort, wo das Managementsystem grössere Risiken identifiziert, auf die es Einfluss nehmen kann, implementiert es geeignete Kontroll- und Überwachungsmechanismen. Wo es die Risiken eher als niedrig einstuft, geht es vereinfacht vor.

Dieser Denkansatz zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte integrierte System.

Managementsystem baut auf integrierte Regelkreise Mit der ganzheitlichen Sicht auf die Organisation entwickelte das Qualitätsmanagement von BST eltromat eine «Prozesslandkarte», die

Integrierte Regelkreise wiederholen sich permanent. So werden alle Unternehmensprozesse auf ein stetig höheres Qualitätsniveau gehoben bzw. dort gehalten.

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Der Optimierungsprozess der Excellence-Strategie stellt also eine nie endende Aufgabe dar. Zumal Normen, Gesetze und Märkte permanenten Veränderungen unterliegen. Beispielsweise die ISO-Norm 9001 und die ISO-Norm 14001 wurden von den verantwortlichen Gremien seit 2015 verändert. Weitere Managementsystem-Normen befinden sich derzeit in der Überarbeitung. So werden diese Normen künftig alle einer einheitlichen Struktur mit in weiten Bereichen identischen Inhalten und disziplinabhängigen Zusätzen unterliegen (High Level Structure). Das macht eine Anpassung der vorhandenen Managementsysteme notwendig.

Kosten-Nutzen-Betrachtung Hohe Qualität können nur Unternehmen erreichen, die zu entsprechenden Investitionen bereit sind. Und je höher das angestrebte Qualitätsniveau, desto höhere Investitionen sind erforderlich. Doch wird die Excellence-Strategie erfolgreich umgesetzt, zahlen sich diese In-

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vestitionen aus. Allein eine Überlegung verdeutlicht den Zusammenhang: Wer in seinen Prozessen hohe Qualität erreicht, wird im Gegenzug seine Fehlerkosten verringern. So wurde bei BST eltromat im Rahmen einer KostenNutzen-Betrachtung das betriebswirtschaftliche Optimum ermittelt – also der Punkt, an dem die Anforderungen an das Unternehmen und seine Leistungen ideal übereinstimmen.

Die im Zuge der Excellence-Strategie erreichten Prozessoptimierungen tragen nun dazu bei, die Kostenkurve zu drücken und damit das wirtschaftliche Optimum sukzessive an den Punkt der maximalen Kundenbegeisterung zu bringen.

Eine erfolgreiche Excellence-Strategie wird im Unternehmen langfristig die grundsätzlichen Denk- und Verhaltensweisen verändern, also die Unternehmenskultur. Unter anderem werden sich die Mitarbeiter stärker mit ihren Arbeits- und Verantwortungsbereichen identifizieren. Sie wissen, dass sie Beratung, Produkte und Dienstleistungen von besonde-

rer Qualität bieten, von denen ihre Kunden profitieren. Es entsteht eine Arbeitsatmosphäre, die Faszination und verstärkte Eigeninitiative auslöst. Man könnte es auch so ausdrücken: Mit dem integrierten Managementsystem erreicht BST eltromat einen höheren Reifegrad und wird zum «Begeisterungsführer».

So profitieren die Kunden und das Unternehmen BST eltromat gleichermassen von der Excellence-Strategie. Die Kunden haben dank der hohen Qualität der Lösungen und Dienstleistungen ihres Lieferanten Vorteile gegenüber ihren Wettbewerbern und können die Anforderungen ihrer Kunde«n besser erfüllen als ihre Marktbegleiter.

BST eltromat wiederum kann im internationalen Wettbewerb als Marktführer auftreten.

Die Vorreiterrolle wird entsprechend wahrgenommen – mit allen Möglichkeiten, die sich daraus ergeben. Aber auch mit der Herausforderung, mit Hilfe des integrierten Managementsystems diese Marktposition langfristig abzusichern.

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Partner

Veränderung – Neue Impulse von aussen >> EXCO ist Spezialist für ganzheitliche Lösungen im Bereich Qualitätssicherungs- und Entwicklungsprojekte. Insbesondere entwickelt der technische Dienstleister Produkte, Infrastruktur, Prozesse und Methoden, die erhöhten Anforderungen nach ISO, FDA usw. unterliegen. Das Unternehmen bietet über 20 Jahre Erfahrung mit technischen Dienstleistungen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Audit und Regulatory, Software- und Systementwicklungen, Automations- und Testlösungen sowie Test- und Prüfgerätebau und Laboranalytik.

Luis Tejero spricht über die Notwendigkeit, Veränderungen zu erkennen und neue Wege mit Entwicklungspartnern zu gehen.

>> Elektronik in Medizingeräten nimmt beständig zu.

Wie entwickelt sich die stark regulierte Gesundheitsbranche in den kommenden Jahren?

Luis Tejero: Durch die Digitalisierung wird es möglich, Produkte noch personifizierter, leistungsfähiger, sicherer und zuverlässiger zu gestalten. Sie werden dadurch aber auch komplexer. Dies wird den Aufwand und die Kosten für die Qualitätssicherung weiter anheben, wenn Unternehmen sich nicht gegenseitig vernetzen und Synergien schaffen.

Qualitätskosten sind doch im Vergleich niedriger als VerMQ Management und Qualität 5/2017

triebskosten. Wo ist das Problem?

Studien von McKinsey* zeigen, dass innovative und komplexe Entwicklungen in der Medical-Device-Industrie zu einem überdurchschnittlichen Wachstum, aber dadurch gleichzeitig auch zu einer Verdoppelung der Qualitätssicherungskosten im Bereich «Nicht Routine-Arbeiten» führen. Qualitätsmängel wiederum bergen das Risiko von schwerwiegenden Ereignissen wie Hospitalisierung, Verletzung oder gar Tod eines Patienten und sind damit existenzbedrohend für ein Unternehmen.

Was empfehlen Sie Ihren Kunden?

Veränderungen erkennen, ernst nehmen und kleine Kooperationsversuche starten. Das bedeutet, die eigene Wertschöpfungskette mit den diversen Elementen sehr gut verstehen und hinterfragen. Was ist das Kerngeschäft? Welche Qualitätssicherungs- und Entwicklungsdienstleistungen im regulierten Bereich kann ich auslagern? Wie kann ich wertvolles Know-how und wichtige Impulse über Entwicklungspartner einholen? So kann ich durch eine agile und schlanke Wertschöpfungskette Innovation und gute Qualität nachhaltig garantieren.

* Literatur – Ted Fuhr, Katy George, Janice Pai: «The Business Case for Medical Device Quality», 2013, McKinsey.

– Ted Fuhr, Evgeniya Makarova, Steve Silverman and Vanya Telpis: «Capturing the Value of Good Quality in Medical Devices», 2017, McKinsey.

>> Luis Tejero, EXCO CountryManager Schweiz: «Durch Synergien die Wettbewerbsfähigkeit erhalten.»

EXCO Consulting GmbH D4 Business Village Luzern Platz 5 CH-6039 Root T +41 (0)41 455 24 70 www.exco-consulting.ch luis.tejero@exco-consulting.ch

>> EXCO-Leistungen für die Industrie: Damit sich Unternehmen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können.

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Sektion Ostschweiz

Vom Smartphone zur Smartfactor y, Qualität 4.0 >> Im Rahmen der Mitgliederversammlung der SAQ-Sektion Ostschweiz am 1. März 2017 an der Interstaatlichen Hochschule für Technik in Buchs, hielt Rolf Baumann von der Berner Fachhochschule ein spannendes Referat zum Thema Industrie 4.0 und deren Auswirkungen im Qualitätsmanagement.

Industrie 4.0 ist längstens keine Zukunftsvision mehr ist, sondern ein Thema, mit dem sich jeder wird befassen müssen. Bei der digitalen Transformation der Geschäftsprozesse innerhalb des End-to-End-Wertschöpfungsnetzwerks wird auch das Qualitätsmanagement stark gefordert sein. Aber, so stellt sich die Frage, was sind die Auswirkungen auf die Qualitätssicherung und das Qualitätsmanagement? Was bedeutet die Digitalisierung für die Produktelebenszyklen? Wie geht man um mit immer höheren Variantenvielfalten, kleineren Losgrössen und noch kürzeren Terminen?

Schlüssige Antworten konnte man natürlich nicht erwarten.

Vielmehr zeigte Rolf Baumann anhand von eindrücklichen Beispielen die Spannungsfelder auf.

Was beschäftigt Sie? Zur Einstimmung in die Thematik machte der Referent den Zuhörern bewusst, wie sehr wir alle den digitalen Wandel bereits vollziehen. Die Frage an die Zuhörer, ob jemand kein Smartphone besitzt, wurde einheitlich mit einem Nein beantwortet.

Um dieses Bewusstsein noch etwas auszubauen führte der Referent in situ eine Befragung durch, zum Thema: Was beschäftigt Sie in naher Zukunft im Bereich Industrie 4.0. Indem man über das eigene SmartII

>> Rolf Baumann phone direkt teilnahm, flossen die Resultate unmittelbar in seine Präsentation ein, und wurden mittels Beamer direkt auf die Leinwand projiziert. Xaas (Everything as a Service) wurde zum Beispiel genannt, oder Augmented Reality (computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung) und 3DDruck (Additive Fertigung) usw.

Auf einige dieser Beiträge durch das Publikum ging Baumann ausführlicher ein.

hand des Beispiels BIM (Building Information Modeling), zeigte der Referent auf, was die Digitalisierung für die Qualität am Bau bedeuten könnte. Mit BIM werden Gebäude zuerst digital gebaut. Die Informationen stehen jedem Beteiligten immer aktuell und konsistent zur Verfügung und können direkt für die Produktion verwendet werden. Kollisionen und Fehler sind frühzeitig sicht- und korrigierbar. Änderungen stehen sofort wieder allen Beteiligten zur Verfügung. Das verschlankt die Prozesse, vor allem aber verbessert es die Qualität des Bauwerkes.

Cloud?!

Was seit Urzeiten die Bibliotheken waren – grosse Räume, wo Information in schriftlicher Form gelagert wurden –, ist heute mehr und mehr die Cloud, wo fast unbegrenzte Mengen an Daten gespeichert und verwaltet werden. Diese gibt uns die Möglichkeit, Daten und Informationen in kürzester Zeit auszutauschen, ortsunabhängig zur Verfügung zu haben und global gemeinsam an Projekten zu arbeiten.

Von der Dampfmaschine zur künstlichen Intelligenz Was ist mit der künstlichen Intelligenz? Wird sie den Menschen irgendwann überflügeln?

Zurzeit sieht es immer noch so aus, dass in Ausnahmesituationen die Maschinen das Kommando an den Menschen zurück delegieren. Aber wird das auch so bleiben, wenn die Systeme noch komplexer werden?

Rolf Baumann hat dazu das Beispiel der Dampfmaschine erwähnt. Während diese Erfindung nur die Arbeit erleichtert hat, welche auch von Menschen hätte ausgeführt werden können, führen wir heute bereits spezielle Prozesse aus, die wir ohne Computerunterstützung gar nicht mehr beherrschen könnten.

Ein wirklich spannender Vortrag von einem Dozenten, der zu jeder Minute die Zuhörer gefesselt hat.

Zum Abschluss lud die SAQSektion Ostschweiz zur Mitgliederversammlung und danach zu einem Apéro ein, der von den Mitgliedern zum Austausch von Gedanken und Daten sehr gerne genutzt wurde.

Text und Bilder: GH Mediendienste Gabriela Hüppi

BIM-Qualität am Bau Ist Additive Fertigung nur ein Hype ohne wirkliche Chancen?

Oder ist das die Lösung zur Thematik kleinere Losgrössen und grösserer Variantenvielfalt?

Was genau kann der 3D-Drucker wirklich und welche Qualität bringt er hervor? Ist die «Speedfactory», wie sie von einem deutschen Sportschuhhersteller bereits realisiert wurde, die Antwort auf die Globalisierung und die Deindustrialisierung? AnMQ Management und Qualität 5/2017

Swiss Association for Quality

Sektion Zürich

Er fahrungsaustausch in grosser Runde (zweiter Teil) >> Einmal mehr durfte der Gast im Februar bei der «World Café»-Veranstaltung der SAQ-Sektion Zürich im Glockenhof nicht nur zuhören, sondern aktiv dabei sein, sich einbringen, liefern und sich beliefern lassen.

Die vier Vorstandsmitglieder Urs Koller, Uwe Sujata, Bruno Schuler und Hans-Peter Zinser haben durch einen Abend geführt, an dem die Teilnehmer miteinbezogen wurden, indem diese verschiedene Themen am Tisch miteinander diskutierten, von eigenen Erfahrungen erzählten, Für und Wider abwägten und sich für Ideen und Kompromisse stark machten. Gerade durch die bunt zusammen gemischte Gruppe – Teilnehmer aus Industrie, Dienstleistung, Automotive, Flugsicherheit, Medizinaltechnik usw., von Kleinstfirmen bis zu Konzernen – waren die Kontroversen enorm.

Vielmehr gilt es, aus dem grossen Gefäss die Tools und Instrumente für den jeweiligen Bedarf herauszunehmen und die richtige Zusammensetzung zu finden.

Qualitätsmanagement darf nicht stören, hemmen oder gar die Arbeit verunmöglichen. QM muss ein Gewinn sein für die Mitarbeiter, den Kunden und die eigene Unternehmung, was dann der Fall ist, wenn es richtig und vernünftig angewendet wird.

An diesem Abend galt es, die Themen Prozessmanagement, Wissens- und Kompetenzmanagement, Bewertung und Verbesserung zu diskutieren und auszuarbeiten.

Sichtweisen zusammenzuführen. Zum Thema «Wissen/Kompetenz» kam das Thema «Interne Wissensdatenbank (Wiki)» zur Sprache, und manch einer verstand plötzlich, dass seine ERP-Software bereits einen Teil einer solchen Wissensbibliothek darstellt, sofern man diese auch entsprechend bestückt und benutzt. Beim Thema «Prozess/ Prozessorientierter Ansatz» diskutierte man um die Bedeutung der KPIs (Schlüsselerfolgsfaktoren) und am Tisch «Bewertung/ Verbesserung» äusserten sich die Teilnehmer zu den Vor- und Nachteilen von «reactive improvement» oder «predictive improvement».

Nachdem Moderator Bruno Schuler energisch den Schluss einläuten musste – die Zeit war schon längst abgelaufen, aber die Diskussionen noch voll im Gange –, wurden die jeweiligen Zusammenfassungen der The-

men nochmals kommentiert, offene Fragen beantwortet und Unklarheiten bereinigt.

Niemand wollte so richtig die Runde verlassen. Nach kurzer Zeit waren die Teilnehmer bereits Partner geworden und trotz später Stunde kamen noch immer neue Gedanken auf und nicht wenige tauschten ihre Visitenkarten aus, um dieses Network weiter zu pflegen. Ein klares Indiz der Zielerreichung.

Nachdem sich auch der Vorstand vergewissert hat, dass die Teilnehmer viele neue Gedanken und Inputs erhalten haben und diese Art eines Anlasses sehr begrüsst wird, hat man bei einem Stehlunch noch weiter gegenseitig Ideen und Informationen ausgetauscht.

Der Tenor der Teilnehmer war einstimmig: In dieser Art gerne wieder! Besten Dank den Organisatoren.

Text und Bilder: GH Mediendienste Gabriela Hüppi

QM ist kein Störfaktor Einmal mehr wurde klar, dass es nicht «den» richtigen Weg gibt, genausowenig wie es «das» Qualitätsmanagementsystem gibt.

MQ Management und Qualität 5/2017

Das World Café Getreu der «World Café»-Methodik wurden offenen Fragen aufgeworfen, um unterschiedliche III

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Einführung eines integrierten Managementsystems 13. Juni 2017 Swissprinters AG, Zofingen

>> Sektion Bern Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Was verstehen wir unter dem Normtext Kontext?

6. Juni 2017 Bildungszentrum Wald, Lyss Was bedeutet Lebensweg Betrachtung nach ISO 14001?

29. August 2017 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Genève Sujet Date Lieu

Workshop A3 – Résolution de problèmes 23 mai 2017 FER (Fédération des Entreprises Romandes), Genève

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Soziale Unternehmensnetzwerke/Social Intranet 31. Mai 2017 Leica Geosystems, Heerbrugg SCRUM – Agiles Projektmanagement 23. August 2017 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verplfichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern

– AKAD Business AG – AKAD Banking & Finance AG

– MRI Medizinisch Radiologisches Institut Zürich

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern

Wir wünschen allen Unternehmen weiterhin viel Erfolg auf dem Excellence Weg.

– NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs IV

L’essentiel de la Resolution de Problèmes 8 juin 2017 Uvavins – Cave Cidis SA, Tolochenaz

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Visualisierung von Berichten 19. Mai 2017 Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug Anforderungen an und Befähigung von Prozesseignern 23. Juni 2017 Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Neue europäische Regularien (MDR und IVDR) 15. Juni 2017 Hotel Arte, Olten

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 5/2017

Swiss Association for Quality

Section Vaud

La statistique s’invite dans les processus de Qualité >> La section vaudoise proposait une conférence sur le thème de la maîtrise statistique des processus (MSP) le jeudi 6 avril dernier. Au terme de son assemblée générale, le groupe a accueilli une quarantaine de personnes à la Fédération Vaudoise des Entrepreneurs à Tolochenaz. Deux invités ont partagé leur expérience avec le public.

nières années, à cause notamment de la numérisation et de l’automatisation des machines.

Des éléments déterminants ont changé, les réglages comportant par exemple désormais plus d’une variable à régler. Ces modifications ne sont pas sans conséquence sur le pilotage et le contrôle des procédés. C’est pourquoi le professeur a mis sur pied une méthode «multidimensionnelle», dont il a présenté les grandes lignes telles que la détermination de la zone de contrôle.

Application pratique en stérilisation

>> Joachim Fernandes, Maurice Pillet et Christophe Rousseau ont chapeauté la rencontre.

D’abord, le professeur Maurice Pillet s’est interrogé sur l’utilité actuelle de la MSP. Enseignant à l’Université de Savoie, il s’est appuyé sur ses activités à la fois de recherche et dans l’industrie.

«On s’intéresse beaucoup à la résolution de problèmes, mais le mieux, c’est de pas en avoir à résoudre», a-t-il plaisanté en guise d’introduction.

Après des rappels historiques permettant de souligner le côté visionnaire de certains chercheurs de l’époque, Maurice Pillet est ensuite revenu sur les problèmes actuels rencontrés à différentes étapes du processus de fabrication. Ce dernier s’est en effet passablement complexifié dans les derMQ Management und Qualität 5/2017

Son exposé a été suivi par l’intervention de Christophe Rousseau, chef de service de la stérilisation centrale du CHUV. En décrivant le retraitement des dispositifs médicaux effectué par son équipe, l’expert en lean

management a démontré que l’exploitation de données statistiques pouvait s’appliquer aux équipements de la stérilisation centrale.

Dans le cadre d’une étude, Christophe Rousseau a travaillé sur des irrégularités réellement constatées, cherchant à modifier la manière de les résoudre.

«Nous disposions de beaucoup de données récoltées automatiquement sur les cycles quotidiens des machines (autoclaves).

Il nous a fallu les regarder différemment pour faire ressortir un comportement statistique de la machine.

Cela a permis par conséquent d’appliquer la MSP, et d’en tirer les bénéfices alors que cela était impossible jusque-là pour les processus en euxmêmes, qui ne sont mesurables que de manière indirecte».

Texte et photos: Valentine Zenker

>> Maurice Pillet a insisté sur la nécessité d’identifier et éliminer les variations quand cela est possible.

V

News

Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» >> Am 28. März 2017 erhielten 25 Studentinnen und Studenten ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» im Zürcher Zunfthaus zur Meisen. Schweizer Qualität ist ein realer Werttreiber, sie verlangt nach Verantwortung für diese zentrale Funktion im Unternehmen. Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager sind besonders gefragt, denn Qualität ist ihr Kerngeschäft und sie beherrschen ihr Metier.

Michel Vinzens, Direktor des SIB Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie, Beat Häfliger, Geschäftsführer der SAQ-QUALICON und Roger Jutzi, Studienleiter des Nachdiplomstudienganges, überreichten die eidgenössisch anerkannten Diplome den glücklichen Diplomandinnen und Diplomanden, die durch das berufsbegleitende und anspruchsvolle Nachdiplomstudium kompetent und hervorragend auf

den Arbeitsmarkt vorbereitet sind.

Lernen Sie weiter «Das heutige Diplom ist eine Entschädigung für den Einsatz vieler Lernstunden und ein Symbol für den Lernerfolg, man könnte auch sagen, es ist ein Symbol der Qualitätskontrolle «Lernprozess bestanden» so Michel Vinzens.

«Qualität ist Ihr Kerngeschäft», fügte der Redner an,

denn Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager tragen Verantwortung für eine der zentralen Funktionen im Unternehmen und damit auch für den Unternehmenserfolg.

In seinem Referat erwähnte Michel Vinzens, dass der Bildungsabschluss Ausdruck schweizerischer Bildungsqualität ist und der erworbene Titel dies bescheinigt. «Mit Ihrer Ausund Weiterbildung haben Sie Ihren Marktwert erhöht und Sie sind befähigt, sich den hohen Anforderungen der Wirtschaft im Qualitätsmanagement zu stellen», betonte Michel Vinzens.

Abschliessend appellierte er an die frisch diplomierten Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager «lernen Sie weiter, denn wie Qualität ist lernen ein

Prozess ohne Ende, an dessen Entwicklung es sich zu beteiligen gilt».

Wertschätzende Führung ist im Trend «Wertschätzende Führung ist nicht nur ein Schlagwort, sondern umfasst komplexe Anforderungen an das General Management», so Gastreferent Dr. iur. Thomas Troger. Er verwies in seinem Gastreferat auf das kausale Zusammenspiel der verschiedensten Faktoren, namentlich von Strukturen, Führungsinstrumenten, Führung und Umgang mit Wandel, Führungsverständnis, Leadership, Unternehmenskultur, Mitarbeitenden und Kunden.

«Die Triebfeder ist nicht der Lohn alleine. Vielmehr führt eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu einer hochstehenden Produkte- oder Dienstleistungsqualität und diese wiederum zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die den entscheidenden Mehrwert für alle An-

>> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 16-1 VI

MQ Management und Qualität 5/2017

>> Michel Vinzens, Direktor des SIB spruchsgruppen generiert», so Thomas Troger. Er verwies in seinem Gastreferat auf die Verknappung der Arbeitskräfte in der Schweiz und fügte an, dass diese dazu führen wird, dass die auf allen hierarchischen Ebenen qualifizierten Kräfte sich ein Arbeitsumfeld suchen, in dem sie sich wohl fühlen.

«Mitarbeiter sind immer Mitunternehmer, nehmen wir sie ernst, nutzen ihre Potenziale und anerkennen ihren Wert und ihre Leistung», hielt Thomas Troger fest und gratulierte den Diplomandinnen und Diplomanden zur Auseinandersetzung mit der eigenen wertschätzenden Führung.

«Sie haben den Abschluss wahrlich verdient», hielt Studienleiter Roger Jutzi am Ende der Diplomverleihung fest und bedankte sich bei den Diplomandinnen und Diplomanden für die Zusammenarbeit während den vergangenen 15 Monaten «denn wir lernen immer auch etwas von Ihnen, nicht nur Sie von uns». Anschliessend wurde am Apéro gemeinsam auf den Erfolg angestossen.

>> Gastreferent Dr. iur. Thomas Troger SAQ-QUALICON gratulieren den folgenden Studienabgängerinnen und -abgängern der Klasse NDS 16-1 zu ihrem eidgenössischen Diplom «Dipl.

Qualitätsmanager/in NDS HF»: Marc Aeschlimann, Caroline Egermann, Karim El Bahi, Sasha Fanjak, Andrea Gabathuler, Zbyszek Gruchola, Fatih Haciismailogullari, Serge Muheim (abwesend), Renato Mühlemann, Michela Peisino, Mandana

Rezwan, Tobias Rodenhausen (abwesend), Rolf Roth, Gjemil Sadikaj, Susana Sanchez, Caroline Schiller, Rahel Simmen, Marco Studer, Rolf Suter, Arda Teunissen, Marco Tschenett, Björn Wiechmann und Barbara Zgraggen.

AG, Zürich/beste Diplomarbeit und beste Abschlussprüfung) sowie Ildiko Mayer (Stadler Altenrhein AG, Altenrhein/beste Praxisarbeiten in Modul II).

Weitere Bilder zur Diplomfeier und zum Apéro finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.

Besondere Ehrung Eine Auszeichnung für herausragende Leistungen erhielten Sandra Ehrler (Implenia Schweiz

Text und Bilder: SAQ-QUALICON

Wir gratulieren ganz herzlich Das SIB Schweizerische Institut für Betriebsökonomie und die MQ Management und Qualität 5/2017

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF > MAS Quality Leadership > CAS Integrierte Managementsysteme > CAS Continuous Improvement

Audits

8. bis 16.6.2017 16.8. bis 5.12.2017 23.6.2017 bis 18.5.2018 auf Anfrage 20.10.2017 bis 20.1.2018 9.6. bis 15.9.2017

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

6.10.2017 bis 19.1.2018 12 Tage 25. bis 27.9.2017 3 Tage 21.8. bis 2.10.2017 6,5 Tage 29.5. bis 16.10.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU CAS International Supplier Quality Management Supplier Quality Management

Start: 29.9.2017

12 Tage

28.8. bis 7.12.2017

10 Tage

Start: 30.8.2017

10 Monate

30.8.2017 bis 19.3.2018 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsystem in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

23.8. bis 13.12.2017 23.8. bis 6.10.2017 25.10. bis 13.12.2017 11.10. bis 2.11.2017

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

5.4. bis 28.6.2018

14 Tage

2.3. bis 2.6.2018 20.10. und 15.11.2017

12 Tage 2 Tage

Organisationsentwicklung NEU Organisationsentwickler

Business Excellence NEU CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt NEU Value Stream Expert

6. bis 21.9.2017 25.9. bis 24.10.2017 17.8. bis 27.10.2017 19.9. bis 7.11.2017

4 6 12 3

Tage Tage Tage Tage

auf Anfrage 16. bis 20.10.2017 5.9. bis 18.10.2017 28.8. bis 1.9.2017 11.10. bis 2.11.2017

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

auf Anfrage 11.10. bis 2.11.2017

11 Tage 3 Tage

Seminare Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach Revision ISO 9001:2015 Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU KVP-Moderator

VIII

21. bis 23.6.2017 7.6. bis 4.7.2017 auf Anfrage auf Anfrage

3 3 2 1

Tage Tage Tage Tag

30.5.2017 9. und 10.10.2017 4. und 5.9.2017 26. und 27.6.2017 18. und 19.9.2017 28. und 29.8.2017 4.9.2017 25.10. und 10.11.2017 19. und 20.10.2017

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode NEU FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 Lieferantenauswahl und QSV 21. und 22.9.2017 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 28.8.2017 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 13. und 14.11.2017

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor NEU Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

16. und 17.8.2017 28. und 29.8.2017 12. und 13.9.2017 30.5.2017 26.9.2017 31.5.2017 27.9. bis 7.12.2017 28.6.2017 7. bis 22.11.2017

2 2 2 1 1 1 4 1 4

Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tag Tage

24. und 25.8.2017

2 Tage

Qualitätsmanager als Coach 29.5. bis 20.6.2017 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 30.8. bis 20.10.2017 Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 2. und 3.10.2017 NEU Vergütungssysteme, Messungen, 21. und 22.11.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Qualitätsdaten im Spital 14. und 15.11.2017

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016

7.9.2017 6.9.2017 20.9.2017 15. und 16.11.2017 27. und 28.11.2017 6.10.2017 12. und 13.12.2017 5.10.2017 23.8.2017

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

25. und 26.10.2017 24.8.2017 4. und 5.10.2017

2 Tage 1 Tag 2 Tage

9.11.2017

1 Tag

28.9.2017 23. und 24.5.2017 26. und 27.10.2017

1 Tag 2 Tage 2 Tage

9.6.2017

1 Tag

20.6. bis 4.7.2017 auf Anfrage auf Anfrage

4 Tage 2 Tage 3 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NEU ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 Interner Umweltauditor Aktuelle Trends im Umweltmanagement

9.11.2017 auf Anfrage 12.9.2017

1 Tag 2 Tage 0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 5/2017

RISIKEN MANAGEN 17

MQ | 05/2017

Risk Monitoring

Die öffentliche Meinung

Neue Dimensionen der Krisenkommunikation Dass es Krisen gibt, ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Es gibt heute mehr unternehmerische Herausforderungen, geschweige denn Skandale und Wortge­fechte, als man denkt. Nicht nur über die üblichen Medien und Foren, neustens werden exponierte Unternehmen auch über Social-Media-Plattformen unter Druck gesetzt.

Im Gegensatz zu kursierenden Waren- und Produktefehlern bleiben Image- und Reputationsverluste viel länger in Erinnerung. Besonders hellhörig wird die Öffentlichkeit bei Fehlgriffen oder Übertretungen, die führende Exponenten und Konzerne eingehen. Experten sprechen von unterschiedlichen Wahrnehmungssilos, was die öffentliche Meinung zur Krisengewichtung anbetrifft.

Wo einst Messen als gesellschaftliche Barometer für Kommunikationsprozesse dienten, kursieren heute Eilmeldungen auf Twitter und Konsorten. Ein Unternehmen eines Händlers, welches sich beispielsweise mit Falschdeklarationen über angebliches Schweizer Fleisch in eine Krise manövriert, erholt sich eher als ein Konzern, der plötzlich mit immateriellen Faktoren wie Viren oder auch nur Gerüchten konfrontiert wird.

Quasi als einen Präzedenzfall in Sachen Risk Monitoring vor der Social Media Era gilt etwa die Schmuck- und Uhrenmesse Baselworld. Eine vom Schweizerischen Bundesamtes für Gesundheit (BAG) erlassene Verfügung sorgte 2003 für heisse Köpfe. Denn erst eine Weile nach der Veranstaltung konnte die Messeleitung Beschwerde einlegen gegen die verordnete Massnahme des BAG, wegen des aufkommenden SARS Syndroms (Severe Acute Respiratory Syndrome; die Prävalenz

der Seuche lag bei 150 pro Milliarde Einwohner. Weltweit starben an der SARS im Jahr 2003 gegen 1300 Menschen.), die aus Hongkong, Singapur oder Bangkok eintreffenden Schmuck- und Uhrenverkäufer zu stoppen beziehungsweise abzuweisen.

Copyright Baselworld 2017

Michael Merz

Die Quintessenz der MCH Group, welche die Weltmesse inzwischen souverän leitet: Das BAG sei im April 2003 zu forsch gegen Händler vorgegangen. Die Baselworld verzeichnete 2003 einen Besucherrückgang um 22 Prozent – Zürich floppte scheinbar so extrem, dass man nie wieder in Oerlikon eine Uhrenmesse in die Wege leitete. Insider meinen ebenso: Am negativen Output seien neben den Bundesbehörden auch tendenziöse Medien «Schuld» gewesen. Die verfügten Massnahmen des BAG seien weder geeignet noch erforderlich gewesen, um das Ziel – Minimalisierung der Ansteckungsgefahr; Verhinderung von Panikverhalten – zu erreichen.

Journalisten resümierten jedoch während der Baselworld, dass mehrere Tausend Personen aus betroffenen Ländern bereits vor Ort ihre Geschäfte durchführten. Zeitungen wie «Die Welt» thematisierten auch das organisatorische Dilemma des BAG. Ihr plötzliches «Beschäftigungs-Verbot» hätte asiatische Händler und Aussteller aus der Messe in andere externe Boutiquen und Hotellobbys vertrieben – ohne über medizinische Kontrolle, ohne über Wissen zu ihrem örtlichen Verbleiben zu verfügen.

Die Bevölkerung, schliesslich auch Schweizer Uhrenhersteller und Presseverantwortliche wussten jedenfalls nicht, wie sie mit dieser Ausnahmesituation – kurz noch vor der Einführung

Inzwischen ziehen Messen wie die Baselworld weit über 150 000 Besucher an.

Eine extreme Herausforderung, was die öffentliche Sicherheit und Orientierung anbetrifft.

18 RISIKEN MANAGEN

von Push- und Alarmierungsmeldungen – umgehen sollten, und doch brodelte es.

Definition einer Krise Kommunikation ist immer eine Frage der Per­ spektive. Inwiefern ein Fehler zum Ereignis, gar zum öffentlichen Krisenfall hochschnellt, hängt von Stakeholdern wie bei obigem Beispiel von Hygienikern, Experten, Sprechern, Produzenten, Konsumenten, sicherlich auch von den Medienvertretern ab.

Selbstverständlich ist es evident, zu differenzieren, welche internen oder externen, absichtlichen oder fahrlässigen Elemente wirklich eine «Krise» bilden. Jedes Unternehmen und jede Entität muss für sich selber definieren, was eine eigentliche «Krise» bildet.

Selbst eine Risikoanalyse kann in sich grosse Bewertungslücken bergen. Viel zu oft werden Risiken nur ungenügend systematisch und nicht vor Ort entsprechend den Tatsachen identifiziert. Diese fehlen dann in der Gesamtbeurteilung. Oder die Risikobeschreibung basiert lediglich auf zwei Parametern: Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenausmass. – Da in den meisten Unternehmen vergangenheitsorientierte, vage statistische

MQ | 05/2017

Werte für die Bezifferung der Eintrittswahrscheinlichkeit fehlen, werden Schätzungen aus dem Magengefühl durchgeführt. Besser ist die Risikobeschreibung mit verschiedenen Risikoindikatoren und -treibern, wobei der Eintrittswahrscheinlichkeit eine minimere Gewichtung in der Gesamtbeschreibung zugeteilt wird.

Der Risikomanagement-Prozess nach ONR 49001 Medienleute – wie übrigens auch Endkonsumenten – tendieren meist dazu, in einem Szenario einen regelrechten Systemfehler zu erkennen. Diese Strategie ist auf fachlicher Ebene kontraproduktiv.

Hierzu könnte man Peter Sloterdijk zitieren, der über verrückte, bedrohliche Ereignisse sagte («Man sollte nie etwas für unmöglich halten», Blick-Interview vom 19.03.2017): «Das ist ein Effekt aus missglückter Verarbeitung von Nachrichten. Eine Gefahr erleben wir, wenn wir im Busch einem Löwen begegnen. Gefahr bedeutet eine präsente Bedrohung für Leib und Leben. Ein Risiko jedoch ist die mathematisch ausgedrückte Wahrscheinlichkeit eines Schadens.»

Issue Monitoring, die wichtigsten Punkte: Dialoge statt Einwegkommunikation Was früher mit Hilfe traditioneller Verlautbarungskommunikation funktionierte, ist im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr ausreichend. Was benötigt wird, ist der kontinuierliche Dialog.

Chaos und Ignoranz vermeiden Technisch perfekte Frühwarnsysteme sowie teure Krisenprozesse scheitern allerdings früher oder später, wenn eine Krise im Unternehmen falsch oder zu spät als solche erkannt wird, das Management diese negiert und einfach versucht, sich aus der Verantwortung zu ziehen – wenn es beginnt, Dinge zu vertuschen.

Know-how wahren oder einkaufen Es ist evident, seine Ressourcen (Kommunkationsräume) zu kennen. Fehlendes Fachwissen zur Bewältigung von Krisen kann man immer noch in Form externer Beratungsleistung beiziehen. Öffentlichkeit verstehen Trotz Einsatz eines externen Beraters bleibt die Reputation nachhaltig geschädigt. Ein externer Medien­beobachter und PR-Berater könnte helfen, die Situation zu deeskalieren und das Unternehmen aus der Krise zu führen.

Regulativa und Gesetze Gesetzliche Verschärfungen und EU-Vorgaben können je nach dem Konzerne und KMU ebenso bedrohen wie öffentliche Proteste. – Daher ist es für jedes Schweizer Unternehmen von existenzieller Bedeutung, mit seinen aktuellen und potenziellen Kunden, seinen Zulieferern und sonstigen Partnern möglichst authentisch beziehungsweise unzensiert kommunizieren zu können. (mm)

Offenbar ist jeder Mensch derart durch alte Muster «programmiert», dass er «Risiko gleich in Gefahr übersetzt – das Risiko im Massstab eins zu einer Million vergrössert», erklärt Sloterdijik. Der Philosoph sieht den zeitgenössischen Menschen als jemanden, der Defizite darin zeigt, historische Unterschiede und mediale und psychologische Feinheiten differenzieren zu können.

«Der Winterthurer Virus» – eine Stereotypisierung Die Schweizer Medien sprachen einst auch vom «Winterthurer Virus» und befürchteten das Schlimmste, als im Kantonsspital Winterthur (KSW) über das letzte November-Wochenende 2004 rund 200 Patienten und Mitarbeitende an einer Lebensmittelvergiftung litten. Es schien als ob, ein Norovirus-Typ das Image des zehntgrössten Spitals der Schweiz auflöste.

Typen des Norovirus treten immer wieder auf. Sie können sich über den Hand-Mund-Kontakt verbreiten. Man vermutet, dass es sich teilweise auch über die Luft, sicher über menschliche Flüssigkeiten und Tröpfchen an Objekte und Menschen überträgt. Der verantwortliche Hygieniker des KSW, Dr. Reinhard Zbinden, ging davon aus, dass das Virus von aussen ins Winterthurer Spital eingeschleust worden war.

Zbinden schloss dies aus zivilen Rückmeldungen sowie anhand von sechs Patienten, die am Samstag, 27. November – dem Epidemiestart –, bereits infiziert eingeliefert worden waren. Im Zeitraum vom 27. November bis zum 17. Dezember erkrankten am KSW insgesamt 579 Personen am Norovirus.

Bei 215 davon handelte es sich um Patienten, die restlichen 364 Infizierten waren Mitarbeiter des Spitals.

Am meisten Neuerkrankungen ergaben sich kurz nach Erkennen der Epidemie, bevor die Massnahmen dagegen greifen konnten. Die Auslöser der Magendarm-Epidemie kennt man auch heute nicht genau. Waren es verseuchte Hühnchen, die im Raum Winterthur ausgeliefert wurden, war es eine allgemein schlechte Hygiene bei Spitalmitarbeitenden?

Studien gehen davon aus, gegen 40 Prozent des medizinischen Personals würden sich im Normalfall nicht an die Standardvorschrift des regelmässigen Händewaschens halten.

Reinhard Zbinden veranlasste frühzeitig, Pflegearbeiten hygienisch über Einweg-Handschuhe auszuüben.

Erkrankte Noro-Patienten wurden unter Quarantäne gestellt. Dies stellt für ein Akutspital wie das KSW, mit einer Kapazität von 500

RISIKEN MANAGEN 19

Bild: Baselworld, 2016

MQ | 05/2017

Schnell aufgesetzte Echtzeit-News prägen jegliche Kommunikationsebenen. Hier das Bild einer Präsentation von Innovationen an der Schmuck- und Uhrenmesse Baselworld.

Betten und sonstigen OP-Notfällen, ein komplexes Problem dar, welches dann von der Spitalleitung als Krisensituation eingestuft wurde. Nichtsdestotrotz entschied sich die Spitalleitung, die Küche auf gewohntem Qualitäts­ niveau weiterzuführen.

Andreas Widmer, der Leiter Spitalhygiene des Universitätsspitals Basel, unterstreicht: «Es gibt nicht den Norovirus. Alle Noro­viren mutieren. Daher kann man sich sogar mehrere Male anstecken.» Je nachdem sei auch die Emp-

findlichkeit auf das Virus unterschiedlich. – Nicht nur Angestellte sollten im Umgang mit solchen Epidemien geschult werden, auch Medienverantwortliche sollten Ursachen und eintretende Effekte zuerst verstehen – bevor sie Kontroversen in der Bevölkerung lostreten.

Digitale Stürme Ob Fehlverhalten von Gemeindevorstehern, Insolvenzen oder vergammelte Lebensmittel: Unternehmensverantwortliche stehen so schnell

am medialen Pranger wie noch nie. Die allgemeine Forderung nach Transparenz und die vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten über Social Media lassen leitende Angestellte «wie Fische im Aquarium» erscheinen.

Es scheint, Geheimnisse zu wahren und Verfehlungen vor der Öffentlichkeit zu verbergen, wird immer schwieriger. So musste ein Pharma-Chef den astronomischen Preis eines Aids-Medikaments herabsetzen, nachdem heftige Proteste auf ihn und sein Unternehmen niederprasselten. Das zeigt: Es fehlt nicht nur am Preis-, sondern oft auch an einem Issue-Management zur Einschätzung seiner potentiellen Bedarfsträger und Kunden. Darüber hinaus sollte man jedoch Krisenmanagement «trainieren».

Gewiss hilft eine frühzeitige Beobachtung aller Kommunikationskanäle, darunter auch jene der digitalen Medien, um Gefahrenpotenziale frühzeitig noch steuern zu können.

Denn die Digitalisierung hat dazu geführt, dass sich die Kommunikation in der Gesellschaft deutlich verändert: weg von einer ausschliesslich offiziellen Berichterstattung hin zur fast totalen Interaktion über verschiedene Kommunitäten und soziale Kanäle hinweg. Schliesslich gilt: Richtiges Issue Monitoring bedeutet, nicht nur Daten kontinuierlich auszuleuchten und zu moderieren, es bedeutet, in aus­ sergewöhnlichen Krisen möglichst so zu kommunizieren, dass die Reputation nicht schwindet.

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Qualitätsmanagement

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20 RISIKEN MANAGEN

MQ | 05/2017

Strategische Krisenkommunikation

In einer Krise sollten Handlungsfähigkeit und Handlungssicherheit systematisch und strukturiert vorbereitet sein. Es gilt Kompetenzen gezielt aufzubauen. Dr. Albena Björck zu aktuellen Herausforderungen und Lösungsansätzen in der Vorbereitung der Krisenkommunikation.

Ein Mangel an realen Krisenbeispielen kann nicht beklagt werden: Naturkatastrophen, Korruptions- und Betrugsfälle, Entlassungen oder Fabrikexplosionen werden um neue technologisch bedingte Krisen (Cyber-Angriffe), unüberlegte Äusserungen von Unternehmensvertretern und unerwartete moralische Entrüstungen einzelner Anspruchsgruppen (Konsumentenaktivismus) erweitert. Die revolutionäre Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologie und der rasante Aufstieg der sozialen Medien führen zu einer gestiegenen Aufmerksamkeit und Sensibilität der Öffentlichkeit, und zu mehr Angriffsflächen.

Wenn sich eine Krise ereignet, dann ist die Kommunikation Schwerstarbeit: Zeitdruck, hohes öffentliches Interesse und beschränkte Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten sind physisch und mental erschöpfend. Bestehende Mängel in Prozessen, Strukturen und persönlichen Kompetenzen werden schonungslos offenbart. Wer es in «guten» Zeiten verpasst hat, eine professionelle Kommunikation mit seinen Anspruchsgruppen zu betreiben, der stösst auf Unverständnis, Widerstand und direkte Opposition.

Der Schutz der eigenen Reputation ist eine strategische, nicht delegierbare Führungs­ aufgabe geworden. Ein wichtiges Instrument dabei ist die strategische Krisenkommunikation.

Kompetenz durch Prophylaxe

Schwierige Krisendefinition

In vielen Organisationen steckt die Krisenkommunikation noch in den Kinderschuhen.

Dafür gibt es Gründe. Zum einen liegt es am schwerfälligen Umgang mit dem Thema «Krise», zum anderen am zu engen Verständnis für die Aufgaben der Krisenkommunikation.

Krisenmanagement und Krisenkommunikation erfordern strategisches Denken und ein erster Schritt ist die Identifikation möglicher Krisensituationen. Denn nur wer das Wesen und die möglichen Auswirkungen einer Krise versteht, kann geeignete Massnahmen und eine situationsgerechte Kommunikation einleiten.

Erstens, im privaten und beruflichen Alltag werden beliebige Ereignisse als Krise bezeichnet, ohne Rücksicht auf ihr Ausmass und mögliche Konsequenzen. Der Begriff «Krise» ist «inflationär» geworden. Zudem neigt der Mensch dazu, unangenehme Signale auszublenden, wie der US-amerikanische Wissenschaftler Nassim Taleb feststellt. Der Umgang mit Krisen in Zeiten von Wachstum und wirtschaftlichen Erfolgen fällt den meisten Organisationen schwer.

Dr. Albena Björck

Björck Albena, Dr. oec. HSG Dozentin für strategische Kommunikation und Interna­ tional Business an der ZHAW School of Management and Law, zusätzlich tätig als Dozentin und Trainerin in strategischer Unternehmens- und Krisenkommunikation an der Schweizerischen Journalistenschule MAZ und der Hochschule Luzern.

Bild: depositphotos © Olivier26

Professionelle Krisenkommunikation Es kursieren unterschiedliche Wahrnehmungen, was ein Krisenereignis sein könnte.

Zweitens, jede Krise wird durch Unsicherheit begleitet. Der Zeitpunkt des Eintretens, die eigentliche Ursache, die Dauer und der Verlauf sind meistens unbekannt und schwierig einzuschätzen. Normalerweise löst ein Ereignis wie z. B. die Entlassung von Mitarbeitern, die Aufdeckung eines Betrugs oder die Explosion in einer Produktionsstätte die Krise aus. Über die Zeit ändert sich der Krisenverlauf mehrmals, beeinflusst dadurch, wie die Krise bewältigt wird und wie die Öffentlichkeit die Situation wahrnimmt. Der Ausgang kann sich als positiv, aber auch als negativ, gar katastrophal erweisen.

Versuch einer Krisentypologie Die Suche nach möglichen Krisen für die eigene Organisation und die Ableitung von Krisenszenarien erweist sich aber in der Praxis als eine überwältigende Aufgabe. Ein pragmatischer Lösungsansatz zur Krisendefinition umfasst zwei Schritte: erstens die Analyse und Klassifizierung plausibler Krisenfälle und zweitens die Ableitung von Krisenszenarien.

Bestehende Krisentypologien können die Komplexität reduzieren und die Sammlung von Informationen vereinfachen. Abbildung 1 veranschaulicht eine Typologie, die Krisenereignisse nach der von den Anspruchsgruppen wahrgenommenen Ursache und Kontrollierbarkeit einstuft und gleichzeitig erste Hinweise für ihre Reaktion liefert. So zeigen empirische Studien, dass die Anspruchsgruppen mit Vorwürfen und Schuldzuweisungen bei Krisenereignissen reagieren,

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wenn die Krisenursache organisationsintern doch als kontrollierbar eingestuft wird.

Nach der Einstufung der Krisenereignisse werden Krisenszenarien zu jedem Krisenfall definiert. Die Szenario-Methode ist im strategischen und im Risikomanagement verbreitet und wird auch in der Krisenkommunikation vermehrt eingesetzt. Durch die Krisenszenarien werden mehrere Krisenausgänge beschrieben. Das Denken in Szenarien schafft somit ein anderes Risiko-Bewusstsein und bereitet mental auf Krisen vor. Als besonders hilfreich erweist sich ein möglichst negatives Szenario zu definieren.

Systematische Vorbereitung Wie Workshops zeigen, ist die beschriebene Komplexität der Krisendefinition nur die Spitze des Eisbergs, das die Vorbereitung der Krisenkommunikation darstellt. Damit ein Konzept gelingt, braucht es enge Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Fachstellen, ein funktionierendes Kriseninformationssystem sowie Support und eine direkte Beteiligung der Unternehmensleitung.

Ein Krisenkommunikationskonzept umfasst folgende Themen: –– Organisationsspezifische Krisenfälle und Krisenszenarien (1).

–– Aktionsplan (2) mit vier Unterbereichen: Kriseninformationssystem (2a) zum Auffangen von Krisensignalen und möglichen Risiken.

Ausgangspunkt ist die Analyse der relevanten Anspruchsgruppen, ihre Informationsbedürfnisse und Rollen bei einem Krisenfall. Eine Vernetzung mit dem Risikomanagement und dem Issue Management ist sicherzustellen. Diese Informationen können helfen, die Krisenszenarien zu vervollständigen.

Abbildung 1: Beispiel einer Krisentypologie

Copyrights: Eigene Darstellung gem. Weiner, 1995

–– Taktischer Krisenkommunikationsplan (2b): umfasst die Planung der Strategie, die Botschaften, Instrumente und die Regieanweisung in jedem identifizierten Krisenszenario. Weitere Themen sind ein interdisziplinärer Krisenstab und der Einbezug von externen Dienstleistern.

–– Umgang mit den Medien in der Krise (2c): Die Kenntnisse der relevanten Medien, der generellen öffentlichen Einstellung sowie von anderen Beeinflussern (Opinion leaders) werden mittels einer laufenden Medienanalyse vertieft.

–– Umgang mit weiteren Anspruchsgruppen mit Schlüsselbedeutung (2d): An erster Stelle die Mitarbeiter als glaubwürdigstes Sprachrohr nach aussen. Je nach Krisensituation ist die Zusammenarbeit mit Behörden (z. B. mit der Blaulicht-Organisation) oder der Umgang mit Kunden (z. B. bei einem Produktrückruf) genauso detailliert festzulegen wie die Medienkommunikation in der Krise.

2a

2b 1

2

3

4

2c

2d Copyrights: Eigene Darstellung, Dr. Albena Björck

Abbildung 2: Das Krisenkommunikationskonzept

–– Institutionalisierung und Sicherstellung regelmässiger Trainings (3) und Aktualisierungen (4).

Krisenkommunikation – mehr als Taktik Eine effektive Krisenkommunikation kann die eigene Reputation schützen, wenn notwendig verteidigen oder wiederherstellen. Sie ist ein kritischer Bestandteil eines professionellen Krisenmanagements vor, während und nach der Krise. Krisenkommunikation wird aber häufig in der Praxis nur in der «heissen Phase» einer Krise betrieben, d. h. sie umfasst nur den taktischen Umgang mit der Krise. Diese Auf­ gaben sind von zentraler Bedeutung, aber wie die Abbildung 2 zeigt, greifen sie zu kurz und werden der Komplexität nicht gerecht.

Krisenkommunikation sollte auch vor und nach der Krise aktiv betrieben werden.

Vor der Krise werden Organisationsstrukturen geschaffen und Kompetenzen trainiert. Chancen und Risiken im Umfeld werden analysiert und Erkenntnisse aus unterschiedlichen Fachbereichen werden zu kritischen Themen verdichtet. In dieser Phase klärt die Organisation ihre Anspruchsgruppen über Risiken und künftige Krisenereignisse auf und ermittelt gegenseitige Erwartungen. Die Krisenkommunikation kann Vertrauen schaffen, was oft die beste Krisenprävention ist.

Nach der Krise sorgt die Krisenkommunikation für eine abschliessende Beurteilung der Krisenursachen und -bewältigung. Sie unterstützt somit den Neuanfang und die Wiederherstellung der Reputation. In dieser Phase soll auch das Lernen aus der Krise und die Aktualisierung der Abläufe, Strukturen und Kompetenzen gewährleistet werden. Denn «Nach der Krise ist vor der Krise».

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22 RISIKEN MANAGEN

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Erkenntnisse aus einer Risikomanagement-Studie

Risikokultur in KMU fördern Risikomanagement ist in vielen grossen sowie zunehmend auch in kleinen und mittleren Unternehmen in der Strategie, den Strukturen und Geschäftsprozessen verankert. Die Ergebnisse einer Studie der Hochschule Luzern zeigen jedoch, dass gerade der Basis, der Risikokultur einer Organisation, noch zu wenig Beachtung zukommt.

Stefan Hunziker, Marcel Fallegger und Patrick Balmer

Die Esstisch AG, ein Schweizer Möbelhersteller mit 120 Mitarbeitenden, führt ein modernes Risikomanagement. Eine Risikopolitik mit klar zugewiesenen Verantwortlichkeiten wurde vom Verwaltungsrat diskutiert und verabschiedet. Risiken aus dem internen und externen Umfeld wurden identifiziert, analysiert und unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten bewertet. Die für das Unternehmen tragbaren Risiken überwacht der Risikomanager in Zusammenarbeit mit den Strategie- und Prozessverantwortlichen. Zusätzlich werden Massnahmen zur Reduzierung der Risiken definiert und der Geschäftsleitung berichtet.

Gleichwohl wird die Esstisch AG von unvorhergesehenen Ereignissen auf dem flaschen Fuss erwischt: Erst fiel die Finanzleiterin aufgrund eines Unfalls für längere Zeit aus,

Prof. Dr. Stefan Hunziker ist Professor für Enterprise Risk Management und Interne Kontrolle am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

dann kündigte einer der wichtigsten Kunden seine Zahlungsunfähigkeit an. Darüber hinaus konnte trotz intensiver Verhandlungen die Kooperation mit einem Onlinehändler nicht vertieft werden. In der Folge standen der Risikomanagementverantwortliche sowie die eingesetzten Methoden und Instrumente in der Kritik, weil die aus den Vorfällen erfolgten Konsequenzen nicht antizipiert werden konnten.

Bis zu diesem Zeitpunkt wurde faktisch nur auf der obersten Führungsebene der Esstisch AG über Risiken (und Chancen) gesprochen. Aufgrund der starken Auslastung wurden auf operativer Ebene auch kaum Lehren aus früheren Vorfällen oder Beinahe-Vorfällen gezogen. So verzögerten sich die Zahlungen des Grosskunden bereits in der Vergangenheit. Zudem gingen die Führungspersonen nicht als Vorbild voraus, denn die angesprochene Kooperation scheiterte aufgrund eines Konflikts innerhalb der Geschäftsleitung. Letztlich wurden die empfohlenen Massnahmen des Risikomanagers nur als kostenverursachend angesehen, weshalb das Unternehmen auf umfassende Stellvertretungsregelungen verzichtete.

Was macht eine gute Risikokultur aus?

Marcel Fallegger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

Patrick Balmer ist Doktorand an der Universität St. Gallen und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

Das vorliegende fiktive, aber auf ähnlichen Praxisfällen beruhende Beispiel ist ein immer wieder zu beobachtendes Phänomen: Trotz systematischem Vorgehen im Risikomanagement treten Risiken ein, die das Unternehmen nicht im Blickfeld hat. In der Konsequenz wird der Nutzen des Risikomanagements angezweifelt und Ressourcen müssen

künftig noch stärker gerechtfertigt werden.

Oftmals liegt die Ursache dafür in einer mangelhaften Risikokultur.

Risikokultur kann als das hierarchieübergreifende, beobachtbare Verhalten einer ganzen Organisation in Bezug auf den Umgang mit Chancen und Risiken bezeichnet werden.

Die formale Grundlage stellt die Risikopolitik dar, die sich mit den Grundsätzen des Risikomanagements auseinandersetzt. Als Teil der Unternehmenskultur wiederum umfasst die Risikokultur das gemeinsame Normen- und Wertegerüst der Mitarbeitenden. Darauf basiert deren Bereitschaft, Risiken zu erkennen, einzugehen und im Unternehmen zu kommunizieren. Weiter können folgende Faktoren als Voraussetzungen für eine gute Risikokultur genannt werden (vgl. Boutellier, Gabriel, Barodte & Montagne, 2007): –– eine offene und konstruktive Kommunikationskultur, –– ein ziel- und lösungsorientiertes Gruppenklima, –– ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, sodass sachliche Lösungen ermöglicht werden.

Dadurch lässt sich ein intensiver Informationsaustausch innerhalb der Organisation, aktives Lernen aus Fehlern oder das laufende Hinterfragen bestehender Vorgänge fördern.

Mit dieser Grundlage werden schliesslich auch die umfassende Identifikation und das bewusste Eingehen von Risiken begünstigt.

KMU mit erheblichem Aufholbedarf Im Rahmen einer Studie der Hochschule Luzern wurde die Risikokultur bei Schweizer Unternehmen vertieft untersucht. Es stellte sich heraus, dass nur eines von vier Unternehmen eine positive Risikokultur bewusst fördert. Für zwei Drittel steht die Risikokultur nur teilweise im Fokus, während zehn Prozent der Befragten der Risikokultur wenig oder gar keine Beachtung schenken (siehe Abb.).

Eine Branchenanalyse legt nahe, dass vor allem Finanzdienstleister und das Gesundheits- und Sozialwesen der Risikokultur eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen lassen. Werden die Ergebnisse überdies nach Grössenkategorien betrachtet, so bemühen sich kleinere und mittlere Unternehmen weniger um eine positive Risikokultur als grosse Unternehmen. Dementsprechend wird positive Risikokultur wohl auch nur am Rande als Grundlage für die Aktivitäten im Risikomanagement dienen.

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Risikokultur als «Grundgerüst» Eine positive Risikokultur, in der alle Mitarbeitenden einbezogen werden, verkörpert das Grundgerüst für ein nachhaltig funktionierendes Risikomanagement. Es stellt sich die Frage, welche Massnahmen KMU treffen können, um die Risikokultur und das -bewusstsein im Unternehmen zu stärken. Dafür bieten sich die drei Handlungsfelder Kommunikation, Führung & Strategie sowie Motivation an (vgl. Korte & Romeike, 2011).

Kommunikation Weil Risikokultur keinen einmaligen Prozess darstellt, ist der permanente Informationsaustausch über alle Abteilungen und Hierarchiestufen hinweg zentral. Dabei muss den Mitarbeitenden immer wieder die Wichtigkeit des Risikomanagements, insbesondere die Sensitivität gegenüber Risiken, vermittelt werden. Gleichzeitig gilt es aber auch die Gewissheit zu vermitteln, dass Risiken mit Unsicherheit behaftet sind und sich trotz moderner Methoden nicht alle Szenarien genau antizipieren lassen. Es eignen sich verschiedene Mittel zur Kommunikation, wie z. B. IntranetMitteilungen, Vorschlagswesen, Mitarbeitenden-Zeitschrift oder das regelmässige Traktandieren an Informationsanlässen für die Mitarbeitenden.

Führung & Strategie Die Führungskultur ist ein zentrales Handlungsfeld für die Ausgestaltung der Risikokultur. Dabei kommt der Geschäftsführung beim Vorleben einer positiven Risikokultur («Tone at the top») eine wichtige Funktion zu, was sich im Führungsstil widerspiegeln sollte. Da alle

Risikomanagement-Studie der Hochschule Luzern Ende 2016 ist die Enterprise Risk Management (ERM) Studie zum Risikomanagement in Schweizer Unternehmen erschienen (vgl. Hunziker, Balmer & Schellenberg, 2016). Die Ergebnisse zeigen, dass eine Vielzahl der befragten Unternehmen das Risikomanagement fördert und dieses als wichtig erachtet. Allerdings schenken die Unternehmen ihrer Risikobereitschaft sowie auch der Risikokultur zu wenig Beachtung. Die Erkenntnisse basieren auf einer Befragung bei 189 Unternehmen mit mindestens 50 Vollzeitäquivalenten in der Deutschschweiz.

Förderung einer positiven Risikomanagementkultur.

Mitarbeitenden einen Teil des unternehmensweiten Risikomanagements verkörpern, muss das einer positiven Risikokultur entsprechende Handeln in einer Organisation verinnerlicht werden (vgl. Hunziker & Meissner, 2017).

Daher sollen bereits bei der Festsetzung der Strategie die Chancen von Risiken adressiert werden. Mit diesem Vorgehen erkennen die Mitarbeitenden resp. die jeweilige Abteilung auch den wertschöpfenden Prozess von Risikomanagement, indem sich neue Opportunitäten eröffnen können. Zudem soll das Anreizsystem in einer Art und Weise ausgestaltet sein, dass sich die Vergütung am risiko­ angepassten Ergebnis orientiert. Hingegen muss das Eingehen von unerwünschten oder inakzeptablen Risiken, auch wenn daraus keine negativen Folgen für das Unternehmen entstehen, sanktioniert werden.

Motivation Das dritte Handlungsfeld zur Integration einer adäquaten Risikokultur betrifft die Motivation der Mitarbeitenden. Es muss das Ziel jedes Unternehmens sein, ein internes Umfeld zu schaffen, in welchem sinnvolle und pragmatische Entscheidungen getroffen werden können. Wenn zusätzlich ein aktiver Einbezug in Bezug auf Chancen und Risiken sichergestellt wird, kann die Motivation der Mitarbeitenden erheblich gesteigert werden.

Eine andere Möglichkeit bietet der Einbezug von risikorelevanten Aspekten in die Leistungsbeurteilung. Des Weiteren hilft es, Verantwortlichkeiten eindeutig festzulegen und angemessene Ausbildungs- und Trainingsprogramme zur Förderung der Fähigkeiten zu ganzheitlichem, interdisziplinären Denken und Handeln zu prüfen.

Fazit Mit einer positiven Risikokultur im Unternehmen kann das Risikomanagement zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden, indem bewusst Risiken eingegangen werden, um Chancenpotenziale auszuschöpfen. Auf diese Weise wird es zugleich möglich, das Image von Risikomanagement als reinen Kostenverursacher ohne entsprechenden Nutzen zu widerlegen. Die erwähnten Studienergebnisse belegen allerdings, dass vor allem bei KMU noch ein erheblicher Aufholbedarf in der Förderung der Risikokultur besteht. Anhand der drei Handlungsfelder Kommunikation, Führung & Strategie sowie Motivation eröffnet sich aber die Gelegenheit, eine positive Risikokultur besser in der Organisation zu verankern und damit einem ganzheitlichen Risikomanagement gerecht zu werden. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, Risiken im Rahmen der definierten Bandbreiten wahrzunehmen und im Unternehmen zu kommunizieren, ist dabei entscheidend.

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Literatur Boutellier, R., Gabriel, P., Barodte, B. & Montagne, E. (2007).

«Zeitsparendes Risikomanagement mit einem standardisierten Risiko- und Massnahmenkatalog. Projektmagazin» (Nr. 1, S. 1–8).

Hunziker, S., Balmer, P. & Schellenberg C. (2016).

«Enterprise Risk Management Studie zum Risikomanagement in Schweizer Unternehmen» (Zug: SwissERM und IFZ – Hochschule Luzern) Hunziker, S. & Meissner, J. O. (2017). «Risikomanagement in 10 Schritten» (Wiesbaden: Springer Fachmedien) Korte, T. & Romeike, F. (2011). «MaRisk VA erfolgreich umsetzen» (2. Aufl.). Berlin: Erich Schmidt Verlag.

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QUALITÄT SICHERN

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Qualitätsmanagement-Software bei HUG AG

Erst denken, dann lenken Gekauft ist eine Qualitätsmanagementsoftware sehr schnell. Aber für die Einführung sollte man sich Zeit nehmen. Unser Interview mit Hanspeter Lüthi, Leiter Qualitätsmanagement bei der Bäckerei HUG AG in Malters.

Beni Krieger

Das Familienunternehmen HUG produziert mit rund 380 Mitarbeitenden (336 in Vollzeit) jährlich rund 8500 Tonnen fein Gebackenes. Unter anderem ist HUG der global grösste Hersteller von Tartelettes. 40 Millionen Stück in allen Varianten gingen 2016 hinaus in die Welt. Mit anderen Worten: Die HUG-Marken (HUG, DAR-VIDA und Wernli) repräsentieren das klassische Schweizer Erfolgs-KMU. Hanspeter Lüthi, HUG steht für Herzlich, Unternehmerisch, Gewissenhaft.

Was bedeutet das?

Unser Familienunternehmen – die fünfte Generation ist kürzlich eingestiegen – legt grossen Wert auf Qualität, Offenheit und Ehrlichkeit. Eier, Butter und Mehl beziehen wir aus der Nachbarschaft. Die jährlich verarbeiteten 1000 Tonnen Schokolade sind UTZ-zertifiziert. Das gesamte Palmfett stammt aus nachhaltigem Anbau. Wir sind IFS-zertifiziert (International Food Standard), haben ISO 9001, das Bio-Label für gewisse Produkte und produzieren «Aus der Region, für die Region».

Ausserdem unterziehen wir uns Ethik-Audits im Rahmen von SMETA SEDEX Pillar 4 (ethische Nachhaltigkeit in Lieferketten und nachhaltige Produktionssysteme).

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, CH – 8006 Zürich, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

Vor einigen Jahren gesellte sich die Wernli AG zur HUG-Familie. Das hatte Folgen fürs Dokumentenmanagement.

Als wir Wernli übernahmen, galt es, Abteilungen und Prozesse zu harmonisieren. Wir wollten uns näherkommen und einheitlich darstellen. Nun hatten wir bei HUG in Malters aber bereits eine Dokumentenlenkung, die gut funktionierte. Wernli in Trimbach nutzte dagegen das Qualitätsmanagementprogramm IQSoft der Zofinger IQS AG. Wir waren nicht sicher, ob wir dieses System wollten.

Wie haben Sie evaluiert und entschieden?

Wir haben sehr viel verlangt. Wir wollten etwas sehr, sehr Gutes, das die Anwender auch schnell einsetzen können. Funktional verlangten wir eine grafische Prozessdarstellung und die visuelle Präsentation nach unseren Wünschen. Wir wollten die einfache Verwaltung unserer rund 2000 Dokumente inklusive Volltextsuche. Weiter erwarteten wir ein defi-

nierbares Dokumentenalter, die frei definierbare Gültigkeitsdauer für jedes Dokument sowie die Nachvollziehbarkeit aller Änderungen.

Auch wichtig: automatischer Schreibschutz, Verteilgruppen pro Dokument, frei wählbare Berechtigungsstufen und manches mehr. Klar für IQSoft sprach die Möglichkeit des Ausbaus über die Dokumentenlenkung hinaus. Wir schätzen es, dass man nach Bedarf einzelne neue Module freischalten kann.

Und so wählte das Familienunternehmen HUG AG das Familienunternehmen IQS AG. Das war tatsächlich ein Thema. Wir planen langfristig. Also besuchten wir die IQS AG in Zofingen. Wir lernten einen stark etablierten Familienbetrieb kennen, von dem wir erwarten, dass er lange für uns da sein wird.

Wie verlief und verläuft die Zusammenarbeit mit der IQS AG? Wir bekamen mit Colin Kost einen erstklassigen Ansprechpartner. Man merkt, dass ihm

«Wer so etwas gut aufbauen will, soll investieren.» die Arbeit mit uns Freude macht, selbst wenn es um Details geht. Es war und ist eine sehr kreative Partnerschaft. Colin wollte unsere Ideen kennenlernen und umsetzen.

Es heisst, man brauche in der Regel 95% der Zeit zum Definieren und Verstehen von Prozessen und 5% für das Einführen des digitalen Systems. Wie bereiteten Sie sich auf die Einführung Ihrer neuen Software vor?

Wir haben intern stundenlang in Teams diskutiert und so Gehalt geschaffen. Das muss

Firmensitz von HUG AG in Malters.

QUALITÄT SICHERN 25

Die Produkte von HUG AG sind in der Schweiz mit starken Marken verankert.

Qualität inklusive.

man unbedingt machen, wenn man Prozesse abbilden will. Die freie Möglichkeit der Darstellung mit IQSoft war dabei ein grosser Vorteil für uns. Die IQS AG sendete uns ein Muster. Das haben wir ausgearbeitet und Colin hat es in kurzer Zeit vor Ort designt. Da konnten wir viel lernen.

Eine bedeutende Investition, sich so persönlich beraten zu lassen.

Wer so etwas gut aufbauen will, soll investieren. Und nach sorgfältiger Vorbereitung fängt man am besten irgendwann an, die Dokumente einzubauen, auch wenn noch nicht alles perfekt ist. Wir gehen vorwärts und stellen manche Weiche unterwegs. Gewisse Ungereimtheiten tauchen ja eh erst im Einsatz auf.

Wie sieht der Alltag aus?

Wer ist für was zuständig?

Das System meldet uns montags, welche Dokumente abgelaufen sind oder welche Pro-

IQS AG Seit 23 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen.

www.iqs.ch

zesse zu überprüfen sind. Die Prozesseigner sind GL-Mitglieder. Ich selbst bin beratend dabei. Ich bin zudem verantwortlich für die Einhaltung der Normen. Das Q-Team moduliert Prozesse und gibt sie zusammen mit den entsprechenden Abteilungen frei. Verschiedene Personen im Unternehmen sind für die Verwaltung von Dokumenten zuständig.

Wenn einer etwas anpasst, teilt IQSoft das allen Betroffenen mit.

Bei Ihnen heisst das QualitätsmanagementSystem «Kompass». Warum?

Weil es kein Q-System, sondern ein Management-System ist und uns bei der Orientierung helfen soll. Das ist mir wichtig! Wir sind an unseren drei Standorten in Malters, Willisau und Trimbach als achtköpfiges Team für Qualitätsfragen zuständig. Aber der Kompass ist für alle Mitarbeitenden offen verfügbar. Er ist kein Prüfsystem, sondern er beschreibt, was zu tun ist. Aus diesem Grund legen wir auch grossen Wert darauf, dass er visuell attraktiv daherkommt. Wir verstehen den Kompass als Mittel, die HUG-Familie enger zusammenzubringen. Ohnehin will ich Einheitlichkeit. So ist zum Beispiel unsere Prozesslandkarte blau, genau wie unsere Homepage.

Wird der Kompass gut angenommen?

Es findet ein reger Austausch unter den Mitarbeitenden statt. Widerstände gegen ein solches System gibt es aber immer. Ich publiziere regelmässig Tipps zur Kompass-Nutzung.

Ich möchte die Leute gewinnen und motivieren, den Kompass zu verwenden. Er unterstützt Nachhaltigkeit. Er definiert Handlungsfelder und ist ins Gesamtsystem integriert. Es soll nicht mehr vorkommen, dass

wichtiges Know-how auf irgendeiner persönlichen Harddisk landet. Werden Dokumente umfassend und zentral bereitgestellt, gibt es bei Personalwechseln keinen Wissensverlust.

Wie geht es weiter?

Was wird noch integriert?

Zurzeit umfasst der Kompass ja «nur» Prozesse, Dokumente und ihre Definitionen. Die sind allerdings sehr gut strukturiert. Wir sind jetzt an der laufenden Systemoptimierung. Es geht ja immer noch um die Harmonisierung unserer Betriebe und Abläufe. Gerne integrieren würde ich die Pendenzenverwaltung. Das muss ich heute noch in Excel und anderswo machen.

Weitere IQSoft-Module wären also gute Optio-

«Es soll nicht mehr vorkommen, dass wichtiges Know-how auf irgendeiner persönlichen Harddisk landet.

»

nen. Wie gesagt: Wir haben IQSoft gewählt, damit wir jederzeit ausbauen können. Die Fernziele sind Integration und Vereinfachung. Je weniger Systeme unsere IT zu warten hat – und es sind ja noch so viele –, umso besser. Und irgendwann kommt dann alles gleich daher. Das möchte ich sehr gerne erreichen.

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QUALITÄT SICHERN

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Gesetzliche Vorschriften und Normen

Ein Qualitätsprodukt braucht gutes Management Ein neues Produkt auf den Markt bringen oder Fasnachtskostüme aus China importieren? Beides ist erst dann erfolgversprechend, wenn die gesetzlichen Vorschriften rund um Produktehaftpflicht und Produktesicherheit erfüllt sind. Und das bedeutet auch, in die Welt der Normen einzutauchen.

Susanne Brenner

Nimmt man die EU-Gesetzgebung genauer unter die Lupe, erkennt man die Bedeutung der internationalen Normen. Im Bereich der Produktesicherheit sind sie nicht nur allgegenwärtig, sondern haben als harmonisierte Normen auch einen Rechtscharakter. Und das gilt auch in der Schweiz. Denn sie hat für diesen Bereich die EU-Gesetzgebung weitgehend übernommen, was den Vorteil hat, dass in der Schweiz zugelassene Produkte auch in den EULändern anerkannt werden.

Eine Schweizer Fachstelle kümmert sich um den Normendschungel Die EU-Vorschriften zur Produktesicherheit sind auf den ersten Blick einfach aufgebaut: Es gibt rund 27 Richtlinien und Verordnungen, denen die Produkte zugeordnet werden – und diese definieren die allgemeinen Gesundheitsund Sicherheitsanforderungen an Produkte.

Doch dann wird es komplizierter: Rund 5000 harmonisierte Normen sind den Richtlinien rechtsgültig «angehängt». Das bedeutet, dass je

Informationen Infos zum «CAS Product Lifecycle Management» gibt es bei der Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV) www.snv.ch oder direkt bei der Hochschule Luzern: hslu.ch/dpr

nach Produkt sehr spezifische Normen gelten.

In der Schweiz gibt es die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV), die die internationalen Normen verwaltet und sie öffentlich zugänglich macht. Die SNV macht dies im Auftrag des Bundes und sie ist das Bindeglied zur internationalen Normung. Die SNV ist aber auch eine private Organisation, die der Schweizer Wirtschaft den Zugang zu den internationalen Normungsorganisationen ISO und CEN ermöglicht. Mit mehr als 600 Mitgliedern, darunter Unternehmen und Institutionen, ist die Vereinigung ein gutes Beispiel für eine eingespielte «Public-Private-Partnership», für eine erfolg­ reiche Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privaten.

Produkte mit Sicherheitsmängeln dürfen nicht auf den Markt kommen Erst wenn ein Autotyp wegen mangelhaften Bremsen, Fasnachtskostüme aufgrund leichter Entflammbarkeit oder Nuggis wegen Erstickungsgefahr zurückgerufen werden, merken Konsumentinnen und Konsumenten, dass Produkte immer wieder auf Sicherheit und Einhaltung der Vorschriften überprüft werden.

Der Staat übt so seinen gesetzlichen Auftrag zur Marktüberwachung mit Kontrollorganen aus. Hersteller, Händler und Importeure tragen eine Eigenverantwortung und müssen bewusst mit den Fragen der Produktesicherheit und Produktehaftung umgehen. Manch ein Rückruf wäre wohl nicht nötig, wären diese vertrauter mit den regulatorischen Vorschrif-

Foto: SNV

Risikoabschätzung, Qualitätsmanagement und Produktionssicherheit sind konkrete Themen des Produkt-Lebenszyklus.

ten und normativen Anforderungen. Aus diesem Grund lanciert die Hochschule Luzern in Zusammenarbeit mit der SNV den neuen CASStudiengang «CAS Product Lifecycle Management». Thematisiert werden strategische Themen, Risikoabschätzung, Qualitätsmanagement, Produktionssicherheit und ganz konkrete Themen zu Stationen eines Produkt-Lebenszyklus. Das Programm spricht nicht nur Produktentwicklerinnen und -entwickler an, sondern auch das Management, Mitarbeitende von Händlern, Importeuren und insbesondere die CDO’s (Chief Digital Officers) an, die den Produkt-Lebenszyklus über seine gesamte Gebrauchsdauer organisieren und bewirtschaften müssen.

Die Prozesse müssen von Anfang an durchdacht werden Erfüllen neue Produkte die regulatorischen Rahmenbedingungen und die damit verknüpften Normen, steht der Markteinführung nichts mehr entgegen. Doch dann folgt die «Nachmarkt-Pflicht». Das heisst, dass ein Produkt während seiner ganzen Gebrauchsdauer beobachtet und im Rahmen von Industrie 4.0 digitalisiert werden muss. Je nach Produkt gibt es also Hunderte von Mess- und Prüfresultaten sowie Rückmeldungen aus dem Verkauf, die dokumentiert und archiviert werden müssen, beispielsweise zu Mängeln, Nachbesserungen oder Rückrufen. Dafür ist ein Produkt-Lebenszyklus-Management (PLM) oder «Life Cycle Management» erforderlich, das idealerweise in das Gesamtmanagement-System eingebunden ist. Denn Qualitätsprodukte sind letztlich auch ein Resultat von Unternehmen, deren Management auf Qualität, Umwelt, Arbeits- und Informationssicherheit achtet und die ISO-Normen zu diesen Themen berücksichtigt.

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Einheitliche Qualitätskontrolle beim Thermoformen

Bis zu 50 Prozent weniger Ausschuss Mangelhafte Erfassung und unterschiedliche Einstellungsmodalitäten bei Prozess­ parametern zählten bislang zu den grössten Nachteilen bei der Thermoformung.

Die Produktionsqualität war abhängig vom Wissen der Mitarbeiter und den Einstellungen an der Maschine, eine Echtzeit-Erfassung des Prozesses gab es bisher nicht.

Thomas Berner/PD

Dank modernster Messtechnologie mit speziell angepasster Sensorik, entwickelt von der Toolvision GmbH, ist es nun möglich, dass Produktionsprozesse in jeder Phase überwacht, dokumentiert und mithilfe einer individuellen Software als Grafik visualisiert werden.

«Die unzureichende Erfassung von Prozessdaten zählt zu den grossen Nachteilen bei der Thermoformung», erklärt Peter Schöberl, Geschäftsführer der Toolvision GmbH. «Die Werkzeuge und Maschinen sind oft nicht mit integrierter Sensorik zur Überprüfung von Temperaturen, Drücken, Wegen, Kräften und Zustandsdaten ausgerüstet.» Hohe Ausschussmengen, die Abnutzung von Werkzeug und Maschine sowie in der Konsequenz ein sehr hoher Stückkostenfaktor können die Folgen sein. Gerade für die Lebensmittelbranche ist das ein grosses Problem, da hier Schnelligkeit und Effizienz besonders gefragt sind. Gleichzeitig gehören steigende Qualitätsansprüche durch automatisierte Weiterverarbeitung und eine lange Produktionskette zum Alltag. Lebensmittelproduzenten verlangen eine hundertprozentig nachvollziehbare und dokumentierte Qualität der Dauerproduktion unter Berücksichtigung spezieller Kriterien, was nur durch eine elektronische Prozesskontrolle möglich ist.

Bisherige Lösungen nicht zielführend Bei der Maschineneinstellung wurde bisher auf das Fingerspitzengefühl der Mitarbeiter gesetzt. «Die Qualität in der Produktion war hauptsächlich von den Voreinstellungen und

Die integrierte Infrarotkamera nimmt bereits feinste Temperaturabweichungen wahr. Hier wird ein Kavitätenlayout im Bild-Modus gezeigt.

Weitere Informationen: www.toolvision.de

dem Know-how des Werkstattpersonals und der Techniker abhängig. Dies führte oft zu unterschiedlicher Produkteigenschaft und Qualität der einzelnen Stücke. Ausserdem war eine zufriedenstellende Analyse des eigentlichen Thermoformungsprozesses in Echtzeit nicht möglich», so Schöberl. Aufgrund dieses Trial- and Error-Prinzips konnte auch eine optimale Qualitätssicherung nicht gewährleistet werden.

Schnelle Reaktion bei Abweichungen Mit der hier beschriebenen Lösung ist nun jedoch eine exakte Darstellung des gesamten Thermoformprozesses möglich. Das System umfasst bis zu zwölf Sensoren, die direkt ins Werkzeug oder in die Maschine integriert sind – das wird individuell auf die jeweilige Maschine und an die Erfordernisse der Kunden angepasst. Pro Sekunde werden bis zu 125 Messdaten pro Messkanal generiert, die online aufgezeichnet und in Echtzeit ausgewertet werden. Anstelle einer wenig aussagekräf-

tigen Pyrometer-Messung wird die Temperatur an Werkzeug und Folie nun mit einer präzisen Infrarotkamera visualisiert und überwacht. Diese nimmt bereits feinste Abweichungen wahr und übermittelt dann sofort eine Fehlermeldung ans System.

Die gewonnenen Prozessdaten werden in einer übersichtlichen Grafik dargestellt, die alle wichtigen Komponenten umfasst – die passende Software ist inkludiert. «Durch die Visualisierung der Prozessparameter während des gesamten Ablaufs kann auf mögliche Qualitätsabweichungen sofort richtig reagiert werden», erläutert Schöberl. «Die Überwachung geschieht mithilfe von sogenannten Hüllkurven, die als Qualitätsfenster auf die Prozesskurven gelegt werden, oder mithilfe von Hotspots der Infrarotkamera. Wird das Qualitätsfenster über- oder unterschritten, kann in Echtzeit eine entsprechende Reaktion erfolgen.» Farbige Referenzgraphen übernehmen eine ähnliche Aufgabe: Sie sorgen für eine anschauliche Darstellung von Ist- und SollKurven im direkten Vergleich. Setzt man die Ergebnisse dieser Analyse dann in den Thermoformprozess um, kann das Anfahren der Maschine erheblich beschleunigt werden, was sich positiv auf den Ausschuss und die Stückkosten auswirkt.

Praktisches dreistufiges Fehlermeldesystem Um eine umfassende Kontrolle zu gewährleisten, hat Toolvision bei seiner Messtechnik auf ein dreistufiges Fehlermeldesystem gesetzt: Die Software erlaubt es dem Anwender, über einen selbst gewählten Zeitraum einen Schichtreport während der Produktion anzufertigen. Dieser kann auf Wunsch sogar per EMail versendet werden. Alternativ lässt sich das System so einstellen, dass die Maschine automatisch ausgeschaltet wird, wenn Fehler während der Produktion auftreten. Auf diese Weise können mangelhafte Produkte rechtzeitig aussortiert und etwaige Schäden an Werkzeugen oder der Maschine schon im Vorfeld verhindert werden. Ausserdem können Serviceintervalle und Reparaturarbeiten besser überblickt und bereits im Voraus kalkuliert werden. Toolvision plant zudem, bis zum 4.

Quartal des Jahres das aktuelle Messsystem um ein zusätzliches Feature zu erweitern: «Zukünftig soll eine umfangreiche Trendvisualisierung möglich sein, damit Kunden auch langfristig ihre Thermoformprozesse überwachen und nachhaltig verbessern können», erläutert Schöberl.

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28 PRODUKTENEWS

MQ | 05/2017

Cisco Unified Computing System und SAS Analytics

SSI Schäfer setzt auf Robotik-Spezialist RO-BER

Cisco und SAS bündeln ihre Expertise in Sachen Internet of Things (IoT). So stehen nun Wege offen, um diverse Anwendungsfälle umzusetzen – sei es, die Sicherheit von Arbeitern auf einer Bohrinsel zu gewährleisten, den Gesundheits­ zustand von Herzpatienten zu kontrollieren oder mit Kunden per Smartphone zu interagieren. Bei der neuen Lösung handelt es sich um die erste Edge-to-Enterprise-Plattform für IoT-Analytics, die ein Cisco Validated Design nutzt. Das Validated Design reduziert Hürden und Risiken bei der Auswertung von IoT-Daten. Die Cisco SAS Edge-to-Enterprise IoT Analytics Platform ermöglicht es Unternehmen, das Potenzial von IoT-Daten auszuschöpfen, ohne sich um die damit verbundene Hardware- und SoftwareAnschaffung sorgen zu müssen.

Die SSI Schäfer Gruppe unterstreicht ihre Ambitionen im Bereich der Robotik und setzt die eingeschlagene Strategie im Kontext von Industrie 4.0 konsequent fort. Wie der Intralogistik-Marktführer bekannt gab, wurde eine Mehrheitsbeteiligung am Kamener Portalroboter-Spezialisten RO-BER Industrieroboter GmbH vollzogen. Die Synergien aus den komplementären Technologie-Portfolios wollen beide Partner gezielt für die kundenorientierte Realisierung ganzheitlicher Intralogistik-Konzepte nutzen. Portalroboter erlauben dabei mit ihrer kinematischen Charakteristik spezifische und gänzlich neue Lösungskonzepte im Hinblick auf Sortier-, Pufferungs- und Verkettungsfunktionen. «Hochperformante Robotik-Applikationen sind heute ein zentraler Faktor für ganzheitliche Automationslösungen in der Intralogistik», begründet Elmar Issing, Vice President Robotics & Innovations bei SSI Schäfer, das strategische Engagement.

Das auf additive Fertigung spezialisierte Unternehmen Norsk Titanium wird 3D-gedruckte Titan-Strukturkomponenten für Boeing fertigen.

Mit dem Boeing 787 (Dreamliner) soll erstmals ein kommerzielles Flugzeug mit von der US-Luftfahrtaufsicht FAA zugelassenen Titanteilen abheben. Immerhin handelt es sich dabei um kritische Strukturkomponenten für ein Passagierflugzeug. Die Fertigung erfolgt mit Norsks proprietärem RPD-Verfahren (Rapid Plasma Deposition). Dabei wird Titan in Argongas zum Schmelzen gebracht und schichtweise präzise aufgetragen. Der Zulieferer ist davon überzeugt, dass er Boeing einen massiven Kostenvorteil bringen wird, wenn bis 2018 immer mehr Komponenten gedruckt werden. «Das bedeutet mindestens zwei bis drei Mio. Dollar Einsparungen pro Dreamliner», so Chip Yates, Vice President Marketing bei Norsk Titanium. Das wäre etwa ein Prozent des Katalogpreises von 225 bis 306 Mio. Dollar bei den Modellen 787-8 beziehungsweise 787-10.

www.sas.com/ch

www.ssi-schaefer.ch

www.norsktitanium.com Quelle: pressetext

Antireflexbeschichtung von Kugellinsen Kugellinsen werden in einer grossen Anzahl in der Telekom-Industrie zur Ein- und Auskopplung von Laserlicht in Glasfasern und zur optischen Verbindung zweier Glasfasern eingesetzt. Die Kugeln sind aus optischem Glas wie BK-7, Saphir, Lanthangläsern etc. gefertigt. Hier gelten ebenfalls die Gesetze der Optik, d.h., bei jedem Übergang des Lichtstrahles von Luft zu Glas, bzw. umgekehrt, wird ein Teil des Lichtes reflektiert. Um die Verluste der Lichtleistung zu minimieren, werden die Kugellinsen mit einer Antireflex(AR-)Beschichtung versehen.

Bei konventionellen Beschichtungsverfahren werden die KuKugellinsen mit einer Antireflex-(AR-) geln in einem Werkzeughalter Beschichtung mittels Hochvakuumbedampfung (PVD) beschichtet. Dabei wird die Kugel nur partiell beschichtet und kann somit nicht beliebig in die Optik eingebaut werden. Im Weiteren funktioniert das Verfahren nur bei Kugeln mit einem Durchmesser von über 1,5 mm. Diese Nachteile hat die Blösch AG in selbst entwickelten Verfahren eliminiert. Die Beschichtung erfolgt über die ganze Kugeloberfläche bis zu einem Durchmesser von 0,35 mm. www.bloesch.ch

Boeing setzt auf 3D-gedruckte Bauteile

Connected Cars: SAP, Concur, Hertz, Nokia und Mojio kooperieren SAP kooperiert mit Concur, Hertz und Nokia im Bereich Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), um Fahrern von Privat- und Mietwagen das Leben zu vereinfachen. Als Teil des Innovationsportfolios SAP Leonardo ermöglicht das SAP Vehicles Network ein intelligentes, automatisiertes Erlebnis – von der Anmietung von Fahrzeugen über die Parkplatz- und Tankstellensuche und digitale Bezahlmöglichkeiten bis hin zu integrierter Navigation und Spesenabrechnung für Geschäftsreisende. www.news.sap.com

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KOLUMNE

MQ | 05/2017

Hannes managt

Das Programm «Büroptima» Stefan Häseli

Hannes hat es kommen sehen. Auch «sein» Unternehmen führt Grossraumbüros mitsamt einem neuen Bürokonzept ein. Die «Zweierzellen» beziehungsweise «Einzelbüros» für Vorgesetzte weichen einer modernen, kommunikativen und offenen Bürokultur. Farblich nach Feng-Shui abgestimmt, mit einem Raumdesign von einer renommierten Büro-Kunst-Designer-Agentur. Die Beleuchtung wurde von fünf Spezialisten während drei Wochen ausgetüftelt und mündet in ein veritables Luminations-Kunstwerk. Das Licht soll Wärme ausstrahlen, die Konzentration fördern und möglichst unauffällig präsent sein, die Mitarbeiter unbewusst durch die richtigen Gänge lotsen und gleichzeitig den modernsten Energiesparlevels entsprechen.

Das Unternehmen hat sich die neue Bürokultur etwas kosten lassen. Das Mobiliar erfüllt selbstverständlich höchste Ansprüche an Energetik und Ergonomie. Dank den farbenfrohen Tischplatten soll Arbeiten nicht nur Spass machen, sondern die Leute geradezu physisch am Arbeitsplatz festhalten.

Die Geschäftsleitung ist überzeugt, mit dieser zugegebenermassen nicht unbescheidenen Investition den Schritt in die Zukunft zu machen. Klar, neue Produkte zu entwickeln wäre auch notwendig, die angepasste Distributionslogistik steht schon lange auf der Traktandenliste, aber man kann nicht alles auf einmal machen.

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufsund Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus und über die Management-Etagen. www.stefanhaeseli.ch

Die schwierige Umsetzung An der wöchentlichen Geschäftsleitungssitzung hat Hannes den Auftrag erhalten, das Büro-Konzept im Detail umzusetzen und die fehlenden Einrichtungsmittel zu beschaffen.

Zudem soll er die Pläne für die neue Sitzbelegung ausarbeiten und das Reglement für die moderne Nutzung zeitgemässer Büroinfrastruktur in verständlicher Form aufsetzen.

Hannes macht sich wie gewohnt strukturiert und akribisch an die Arbeit. Nichts soll dem Zufall überlassen werden.

«Die Anzahl Belegungsstunden

pro Woche ergibt die Quadratmeterzahl des Raumes, der benötigt wird.

»

Er entwirft einen Schlüssel, mit dem sämtliche Diskussionen wie «Kollege x hat mehr Platz und Tageslicht» im Keim erstickt werden. Transparent wird er orientieren, dass das Jahresbruttogehalt in Franken dividiert durch den Wert 7000 den Anspruch in Quadratmeter pro Arbeitsplatz ergibt. Das müsste aufgehen, wenn man die jetzigen Einzelbüros in sogenannte Begegnungsräume umfunktioniert. Sitzungen sollen ja nach wie vor irgendwo abgehalten werden. Hier gilt die Regelung: Die Anzahl Belegungsstunden pro Woche ergibt die Quadratmeterzahl des Raumes, der benötigt wird. Damit ist die räumliche Aufteilung auf solidem Fundament.

Top-Technik in den Begegnungsräumen Die Begegnungsräume werden selbstverständlich nach neusten Erkenntnissen der Meeting-Kultur ausstaffiert. Die Licht- und Animationstechnik in diesen Räumen, die auch für interne Kurse benutzt werden, muss

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modern sein. Zwar ist dann ohne technische Grundkenntnisse eines mittleren Schulabschlusses in Elektronik das Licht nicht mehr anzumachen. «Ein-Aus» war gestern – heute gilt «Programm 1-14 mit zusätzlicher Dimmfunktion A-F», bedienbar über den Touchscreen vorne im Raum, der über den Hauptschalter im hinteren Bereich aktiviert wird.

Logischerweise ist dieses Bedienungsboard an die Funktion der Sonnenstoren gekoppelt. Denn es ist völlig ausgeschlossen, dass man die Storen herunterlassen will, ohne gleichzeitig den Beamer einzuschalten.

Falls dies doch einmal der Fall sein sollte gibt Hannes den Tipp, den Beamer einzuschalten, auf den darunterstehenden Tisch zu steigen und mit einer Pinnwandkarte die Linse abzudecken. So bleibt der Beamer dunkel, die Rolläden sind unten und das zentrale Infrastruktur-Nervensystem erleidet keinen technischen Absturz. Allenfalls fällt die BeamerLampe dem Hitzetod zum Opfer.

Das Teilprojekt «Clean-desk» Nun kommt Hannes zum heiklen Kapitel. Mit der neuen Einrichtung wird gleichzeitig «Clean-desk» eingeführt. Es dürfen keine persönlichen Gegenstände der Mitarbeiter an den Arbeitsplätzen sein und auch keine BüroGeräte auf dem Tisch, die nicht zwingend benötigt werden. Konkret darf nur derjenige einen Locher auf dem Tisch stehen haben, der pro Tag mindestens 30 DIN-A4-Seiten lochen muss und mindestens ein 80 Prozent Pensum mit wiederum mindestens 60 Prozent BüroPräsenz hat.

Hannes sinniert über die nun fehlenden Fotos. Daran ist so schön abzulesen, in welcher Lebensphase der einzelne Mitarbeiter steckt. Zwischen dem 20. und 30. Lebensjahr stehen die Fotos der Freundin oder Ehefrau auf dem Tisch, zwischen dem 30. und 40. die Kinder und zwischen dem 40. und 50. die Aufnahme der neuen Harley-Davidson, bevor mit 50 dann das Foto mit Sonnenuntergang Einzug hält.

Ja, Hannes bedauert, auf die Fotos verzichten zu müssen, zumal er einen wirklich schönen Sonnenuntergang von seiner Frau zum Geburtstag erhalten hat.

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Tag der Schweizer Qualität «Neue Dimensionen der Qualität für Sie» 10. Mai 2017, Bern www.saq.ch

Swissmem Executive Seminare

Führung in einem zunehmend komplexen Wirtschaftsumfeld 12. und 13. Mai 2017 Swissmem Academy, Winterthur www.swissmem-academy.ch

Forum ö 2017

Digitale Wirtschaft und Nachhaltigkeit 18. Mai 2017, Basel www.oebu.ch

ISO 9001:2015 – Umsetzung im Unternehmen Anforderungen der Grossrevision einfach und praxisnah umgesetzt.

19. Mai 2017, SNV Winterthur www.snv.ch/de/snv-academy

CAS Continuous Improvement Kurs wird ab Juni 2017 durchgeführt.

Partner: SAQ Qualicon AG. Kursort: Hochschule für Wirtschaft HWZ Zürich www.saq-qualicon.ch

Rechtsfragen zum Qualitätsmanagement

Rechtssicherheit – Compliance – Haftungsprävention 15. Juni 2017, SNV Winterthur www.snv.ch/de/snv-academy

CAS Moderne Personal- und Organisationsentwicklung 20. Juni, Olten www.fhnw.ch

NTB-Technologietag 2017 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs Donnerstag, 22. Juni 2017 NTB Buchs www.ntb.ch/technologietag

Information Security in Healthcare

Konferenz über Informationssicherheit und Datenschutz bei Medizinalgeräten 22. Juni, Rotkreuz www.hslu.ch

Informations- und ITSicherheitsbeauftragter (IT-SIBE)

Unternehmensführung in Sicherheit, Sicherheitskultur, Sicherheitspolitik 19. bis 23. Juni, Zürich www.infosec.ch

Nord

Chief Information Security Officer – CISO (TÜV) Manager Informationssicherheit 10. bis 13. Juli, Köln 24. bis 27. Juli, München

46. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern Qualitätsfachkraft (TÜV) T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Qualitätssicherung in Produktionsprozessen Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/galledia verlag ag 3. bis 6. Juli, München Apprendre à aborder un problème gruppengerecht anzupassen Verlagsleitung: Rehné Herzig www.tuev-nord.de und auszubauen. de façon créative Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. 30 juin 2017, Neuchâtel (wemf-beglaubigt) www.think2make.ch Die neue DIN EN ISO 9001:2015 SAQ Swiss Association for Redaktion Quality >> Im ersten Semester 2016 hat die5.

SAQ, in Köln Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Juli, 50, 9230 Flawil Quelle: bedanken wir uns bei allen, die Burgauerstrasse mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, T 058 344 97 37, F 058 344 93 62 Das Excellence Führungsseminar für Fachhochschule St.Gallen an Industrie dieser Umfrage mitgemacht eine Zufriedenheitsund Bedürfnisanalyse durchgeführt.

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Produktion Weiterbildunder SAQ-Veranstaltungen. Von fachspezifische www.swiss-excellence-forum.ch 17. bis 20. Juli, Köln galledia ag, CH-9230 Flawil den insgesamt ca. 12’000 ver- gen. Dagegen wurden die folwww.tuv.com schickten Umfragen, haben genden Punkte neutral bewertet: 5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende NetzDas Excellence Führungsseminar die Rücklaufquote bei den SAQ- werke, Anlässe die Trends aufSchweiz für Unternehmer und das Top Qualitätsbeauftragter und Insiderwissen durch (TÜV) – Modul 1 Mitgliedern bei über 30 Prozent zeigen >> Anmeldung und weitere InfosVerlag unter www.saq.ch Management.

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Rhein

Operative Excellence

Excellence Leadership

Saar

Agenda g

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

Thüringen

Business Excellence

QM-Ausbildung

Auf dem Weg Effektive Methoden für das der Excellence Prozessmanagement SÜD

Beginn: monatlich das gute Netzwerk und der Erwww.cqa.de

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Als wichtigs9. bis 12. Schweizer Mai 2017, Stuttgart te Punkte wurden hier die Refewww.control-messe.de renten sowie der Mehrwert und Networking genannt.

Bei der Befragung der NichtDie Messtechnik-Messe mitglieder stellte sich heraus, dass Verbindung mit 30. Mai bis 1.ihnen Juni, inNürnberg der SAQ der Zugang zu Fachwiswww.sensor-test.de

31. Control

Sensor + Test 2017

MQ Management und Qualität 12/2016

wurde von den UmfrageteilnehGeschäftsführung: Gabriele Landes menden mehrfach und regelAnzeigen mässig erwähnt.

Gudrun Karafiol 19. und 20.

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