MQ Management und Qualität

1–2/2016 | CHF 14.30 / € 13,50

Gefahrstofftag: Erfahrungen und Umsetzungen

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

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Fintech: Treuhandbranche im Umbruch 10 Netzwerk Risikomanagement 20 System-FMEA in der Praxis 26

Business Excellence: Chance packen

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APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser

FLASH

Erfahrungen und Umsetzungen 4 Ein Wort zur vielgerühmten Weitsicht: Just vor Ferienantritt erlebte ich eine gravierende Panne im Herzen von Zürich.

Mit grosser Vorfreude stand ich früh auf, um mich anzuziehen, zu frühstücken, letzte Wäschestücke zu bügeln, Koffer und Taschen gewichtstechnisch für die vorliegenden Ferien einzuteilen. Einige Utensilien hatte ich bereits vorsondiert, als ich jedoch um circa 8.00 Uhr ein paar feuchte Sommerkleider bügeln wollte, wurde es am 9.

Dezember stockdunkel in meinen vier Wänden. Die für mich notwendigen «Alltagskanäle» wie Steckdosen, Warmwasserleitungen, Internet und letztendlich auch iPhone-Dienste verweigerten sich.

Erst vermutete ich ein Sicherungsproblem. Ein Blick durchs Fenster zeigte mir jedoch einen das ganze Quartier blockierenden Kurzschluss auf. Leider war es kein Schaden «vor der Haustüre». Zwischen Central und Bucheggplatz, quasi in der ganzen Innenstadt notierte man regungslose Busse und Trams sowie Pendler, die zu Fuss zum Zürcher HB stürmten. Für meine erste Reiseetappe sah ich also schwarz, wollte ich doch mit dem ÖV zum Flughafen schlingern.

Einige Ferienkleider musste ich für den rechtzeitigen Abflug liegenlassen, auf Stühle hieven, um mein eigentliches Ziel «rechtzeitig noch in die Ferien zu gelangen», einhalten zu können. Glücklicherweise, vielleicht weil ich genügend Toleranzzeit für die Bereitstellung und Inspektion meiner Koffer einplante und andere Verkehrsmittel um 10.00 Uhr noch rollten, gelangte ich doch noch rechtzeitig von einem zum anderen Kontinent.

Zugegeben, Pannen kommen meist ohne Ansagen. Erstaunlicherweise ereignete sich am 22. Dezember wieder ein Kurzschluss in der Trafostation Schaffhauserstrasse. Ich war dann glücklicherweise sonst wo unter improvisierten Stromanlagen in Asien. Ohne Zweifel müssten wir Schweizer uns jedoch eingestehen, dass nicht nur in Schwellenländern die öffentliche Infrastruktur eine «Wunderkiste» repräsentiert, sondern auch der öffentliche Verkehr in der Schweiz.

Möglicherweise wird 2016 ja ein besseres Jahr für Unternehmen, die auf viele pendelnde Mitarbeitende angewiesen sind. Ich denke jedoch, die eigentliche Industrie, aber auch die Industrie 4.0, die Digitalisierung und die fortschreitende Automatisierung bis hin zu intelligenten «Smart-Dienstleistungen» können nur optimal funktionieren, wenn Management- wie Krisensachverständige Ausfälle und Pannen in ihren Service- und Dienstleistungsplänen miteinbeziehen.

Gewiss, die totale Sicherheit und Freiheit gleichzeitig zu garantieren – das gibt es nicht. Management heisst jedoch, mit der Realität möglichst professionell umzugehen.

Von Stefan Kühnis

BUSINESS EXCELLENCE

Der Lohn der Tüchtigen 8 Von Hartmut Volk

Die Treuhandbranche im Umbruch 10 Von Stefan Schär

Die Chance packen 12 Von Muriel Rutishauser

RISIKEN MANAGEN

Datendiebstahl in einem KMU: Strafrechtliche Aspekte 15 Von Dr. iur. Cornel Borbély

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Werk- und Wirtschaftsspionage 18 Text von Michael Merz

Netzwerk Risikomanagement: Meilensteine und neue Horizonte 20 Text und Interview von Michael Merz

QUALITÄT SICHERN

Vernetzt zu mehr Leistung – auch im Qualitätsmanagement 24 Von Claudia Hofstetter

Mit FMEA zur Innovation 26 Von Udo Mathee

KOLUMNE

Hannes führt Protokoll 30 Von Stefan Häseli

RUBRIKEN Szene Produktenews Agenda/Impressum

Michael Merz Redaktor MQ Management und Qualität 1–2/2016

Verbandsnachrichten

MARKT-INFOS 6 29 31

Marketplace Stellenmarkt

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Titelbild: Jenny Sturm – fotolia.com 3

FLASH 5. Gefahrstofftag Schweiz

schloss die Sanierung und den Rückbau der Deponie. Inzwi­ schen wurden mehr als 628 000 Tonnen Material rückgebaut.

Das Projekt kostete 150 Millio­ nen Schweizer Franken in der Sicherungsphase und 711 Milli­ onen Franken während dem Deponierückbau. Die Nachsorge wird nochmals rund 25 Millionen Franken kosten.

Erfahrungen und Umsetzungen

Dauerbrenner Sicherheitsdatenblätter Von Stefan Kühnis

Über 60 Teilnehmende kamen zum 5. Gefahrstofftag Schweiz der Swiss TS in die Umweltarena in Spreitenbach AG. Es erwartete sie ein spannendes Programm, das die vielfältigen Interessen und Fragestellungen des Fachpublikums berücksichtigte.

D

er 5. Gefahrstofftag Schweiz zog einen roten Faden von GHS (Globally Harmonized System) und dessen Umsetzung über die Folgen einer unsachge­ mässen Entsorgung von Chemi­ kalien sowie über den Dauer­ brenner Sicherheitsdatenblatt bis hin zu verschiedenen Work­ shops.

Erfahrungen mit GHS Das Globally Harmonized Sys­ tem zur weltweit einheitlichen Klassifizierung und Kennzeich­ nung von Gefahrstoffen ist in der Schweiz seit Anfang Juli 2015 vollständig eingeführt, es laufen die letzten Abverkaufsfristen.

Dr. Markus Hofmann vom Bun­ desamt für Gesundheit (BAG) zeigte einführend auf, was be­ reits erreicht wurde und was noch zu tun ist. «Das GHS ist be­ sonders in Zeiten des globali­ sierten Handels unbedingt nö­ tig, wir brauchten ein System mit harmonisierten Kriterien»,

Stefan Kühnis ist freischaffender Journalist BR mit Fachgebiet Sicherheit.

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sagte er. Hofmann teilte erste Erfahrungswerte mit den Teil­ nehmenden und ging auf ver­ schiedene Szenarien und Spe­ zialregelungen ein. Unklarhei­ ten erkennt er noch in diversen Fragen und er sieht auch einen weiterhin grossen Informations­ bedarf. Ein wichtiger Punkt ist für Hofmann: «GHS beantwortet die Frage, ob es eine Gefahr gibt.

GHS ist aber noch kein Risiko­ management.»

stoffen gefesselt. «Damals dräng­ te die Zeit, Gewerbe und Behör­ den brauchten eine Deponie. In der ehemaligen Tongrube und an einer Hanglage sowie ohne genaue Standortevaluation und ohne Abdichtung wurde die Sondermülldeponie eröffnet.

Man klopfte einfach an die Fäs­ ser, um zu kontrollieren, ob ver­ botene Flüssigkeiten drin waren.

Mehr wusste man nur aufgrund der Selbstdeklaration der Fässer durch die Lieferanten; eine Ana­ lyse gab es meist nicht», erzählte Müller.

Die Geschichte ist bekannt. Es stank in Kölliken AG, die Bevöl­ kerung litt und das Grundwasser wurde verschmutzt. Man be­

Dr. Bojan Gasic, wissenschaftli­ cher Mitarbeiter des Staatssekre­ tariats für Wirtschaft (Seco), ver­ band Theorie und Praxis und widmete sich den Sicherheitsda­ tenblättern, die unter den Ver­ antwortlichen in Unternehmen immer wieder Fragen aufwerfen.

«Ein Sicherheitsdatenblatt ist ein Teil der Selbstkontrolle der Her­ steller», sagte Gasic. «Das ist aber ganz und gar kein Freipass!» Er betonte, wie wichtig diese SDB für das Treffen erforderlicher Massnahmen rund um den Ge­ sundheitsschutz, die Sicherheit am Arbeitsplatz, den Umwelt­ schutz und die Kommunikation in der Lieferkette sind. Und er ging auf diverse Unklarheiten und Sonderfälle ein und unter­ strich: «Der Teufel liegt oft im Detail. Man muss ganz genau kontrollieren, ob das SDB kor­

Es reicht nicht, ans Fass zu klopfen «Eigentlich bin ich mit diesem Vortrag 73 Tage zu spät», sagte dann Dr. Benjamin U. Müller, Geschäftsführer des Konsorti­ ums SMDK und Gesamtprojekt­ leiter für die Sanierung der Son­ dermülldeponie in Kölliken.

«Seit 73 Tagen gibt es bei uns nämlich keinen Sondermüll mehr und wir unterliegen nicht mehr der Störfallverordnung.»

Trotzdem waren die Teilneh­ menden von seinen Erzählun­ gen rund um die Folgen und Auswirkungen einer unsachge­ mässen Entsorgung von Gefahr­

Dr. Markus Hofmann vom BAG zeigte den aktuellen Stand der einheitlichen Klassifizierung und Kennzeichnung von Gefahrstoffen.

MQ Management und Qualität 1–2/2016

FLASH

rekt ist, auch wenn man einen Ge­ fahrstoff nur importierte. Denn ein Importeur gilt als Hersteller.»

Workshops Am Nachmittag des 5. Gefahr­ stofftags Schweiz fanden paral­ lel verschiedene Workshops statt, um die unterschiedlichen Interessen der Teilnehmenden zu berücksichtigen. Volker Witt­ mann, Projektleiter der Swiss TS Technical Services AG, sprach mit einer Gruppe über Explo­ sionszonen bei Gefahrstoffen: «Risiken zu erkennen ist nicht ganz einfach», sagte Wittmann, zeigte den Teilnehmenden aber auch Wege und Methoden auf, ihre Verantwortungen bestmög­ lich wahrzunehmen. Christoph Blülle von der Maagtechnic AG und Johanna Hühn von der KCL GmbH nahmen sich des Ange­ bots an Handschuhen gegen

Chemikalien in Ex-Zonen an.

«Nicht jeder Schutzhandschuh ist für jede Chemikalie geeig­ net», betonte Hühn.

Auch den ganz individuellen Fragen der Teilnehmenden wur­ de in einem Workshop Platz eingeräumt. Matthias Mettke, Tagungsleiter sowie Gefahrgutund Gefahrstoffexperte der Swiss TS, beantwortete Fragen und Sorgen aus dem Plenum: Ab wann muss ein Produkt beim BAG gemeldet werden; braucht man ein SDB mit neuer Kenn­ zeichnung auch für bereits an­ gebrauchte Produkte; fallen wir noch unter die Störfallverord­ nung; dürfen wir ein SDB selber umschreiben und ergänzen; was ist sinnvoll und was ist Gesetz; können Piktogramme auch nur schwarz sein und wo bewahrt man ein SDB am besten auf?

Durch die Tagung führte Matthias Mettke von Swiss TS.

Information und Beratung Solche und viele weitere Fragen wurden ausführlich und teilweise kontrovers diskutiert. Sie mach­ ten deutlich, dass der Umgang mit Gefahrstoffen eine regelmäs­ sige Information und in vielen Fällen auch eine kompetente Be­

ratung nötig macht. Auch des­ halb darf man bereits wieder auf den nächsten, 6. Gefahrstofftag Schweiz, gespannt sein. Er wird am 10. November 2016 stattfin­ den. Das Programm wird ab Sommer 2016 unter www.gefahr­ stofftag.ch ersichtlich sein.

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MQ Management und Qualität 1–2/2016

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SZENE

Erfolgreiche Finanzchefs gekürt Pius Bernet, CFO der Schweizer ParaplegikerStiftung Dem CFO Forum Schweiz, einem Verband, gehören mehr als 540 Finanzchefs an. Am vergangenen Swiss CFO Day vom 13. Januar 2016 wurden profilierte Finanz­ verantwortliche mit dem CFO of the Year gekürt. Gleich drei füh­ rende Finanzchefs wurden am 13. Januar 2016 ausgezeichnet. In der Kategorie «SMI-Unterneh­ men» gewinnt Dieter Enkelmann, CFO von Julius Bär, die Auszeich­ nung des CFO of the Year. In der Kategorie «SPI-Unternehmen» geht der Award an den Finanzchef von Barry Callebaut, Victor Balli.

In der Kategorie «CFOs Mitglie­

der» wurde Pius Bernet, CFO der Schweizer Paraplegiker-Stiftung, ausgezeichnet. Pius Bernet zeich­ net sich durch seine langjährige Erfahrung in unterschiedlichen Branchen aus. In seiner Karriere war er sowohl für kotierte wie auch nicht kotierte Unternehmen und Stiftungen tätig. In seiner ak­ tuellen Position, die er seit über sechs Jahren innehat, zeigte er ein optimales Change Management.

Es ging dabei nicht nur um fi­ nanztechnische Fragestellungen wie die Umstellung und Professi­ onalisierung der Rechnungsle­ gung und die Erhöhung der Transparenz für die Stakeholder, sondern auch darum, eine mo­ derne Corporate Governance ent­ scheidend mitzuprägen sowie auch in der Öffentlichkeit wieder Vertrauen herzustellen.

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Arbeitssicherheitsnorm eingeleitet ISO 45001, die erste ISO-Norm für Arbeitssicherheits-Manage­ mentsysteme, ist ihrer Veröffentlichung einen Schritt näher. Je­ des Jahr verlieren 2,3 Millionen Menschen infolge einer arbeits­ platzbedingten Verletzung oder Krankheit ihr Leben. Mehr als 300 Millionen weitere Menschen erleiden einen Arbeitsunfall, der nicht tödlich ausgeht. Solche Unfälle und Krankheiten stel­ len eine enorme Belastung dar. Mittels der ISO 45001 werden Branchen und Organisationen jeder Grösse die Gesundheit und die Sicherheit ihrer Belegschaft optimieren, Risiken vermindern und bessere Arbeitsbedingungen entwickeln können. Die Ur­ sprünge der ISO 45001 liegen in der OHSAS 18001. Sie enthält Voraussetzungen und Empfehlungen bezüglich der Umsetzung eines Systems und einer Struktur zum Schutz der Belegschaft (Verminderung der Risiken). Sie ist auf eine wirksame Eingliede­ rung in bestehende Managementsysteme ausgelegt und ergänzt verwandte Massnahmen.

Die ISO 45001 soll im Oktober 2016 veröffentlicht werden.

Stundenproduktivität der Pharmaindustrie

Die Schweizer Pharmaindustrie verknüpft mehr als 139 000 Arbeitsplätze.

Die Bruttowertschöpfung der Schweizer Pharmaindustrie ist rund ein Drittel höher als bisher angenommen. Im Jahr 2014 be­ trug sie über 25 Milliarden Fran­ ken. Angeblich kam es seit 1995 ebenfalls zu einer Verdoppelung der Arbeitsplätze. Die Zahl der Pharma-Beschäftigten liegt heu­ te bei 41 800 Personen. Dies sind

die Ergebnisse einer Wirkungs­ analyse von BAKBASEL in Zu­ sammenarbeit mit Polynomics.

Mit 41 800 Beschäftigten stellt sie rund 0.8 Prozent der Gesamtbeschäftigung in der Schweiz. Durch die Verflechtung mit Unternehmen in anderen Branchen würden jedoch weite­ re rund 139 000 Arbeitsplätze von der Pharmaindustrie abhän­ gen. Hinsichtlich der Stunden­ produktivität ist die Pharma­ industrie nationaler Spitzenreiter.

Die nominale Bruttowertschöp­ fung betrug im Jahr 2014 rund 332 Schweizer Franken pro ge­ leistete Arbeitsstunde (in VZÄ).

Dies entspricht dem Vierfa­ch­en des gesamtwirtschaftlichen Durchschnitts und ist rund dop­ pelt so hoch wie die Stundenpro­ duktivität des Finanzsektors.

Quelle: Interpharma MQ Management und Qualität 1–2/2016

SZENE Ethik in Unternehmen

Schweizer Unternehmertagung und Verleihung Swiss Ethics Award Der digitale Wandel wird die Spielregeln in der Wirtschaft noch mehr aufmischen. Damit steigen auch die Anforderungen an Organisationen und ihre Führungskräfte in Sachen Geschäftsethik. Seit mehr als einem Jahrzehnt beschäftigt sich deshalb das Swiss Excellence Forum denn auch mit Business Ethics und vergibt alle zwei Jahre einen Award.

A

m 20. April 2016 ist es wieder so weit: Das Swiss Excellence Forum verleiht im Rahmen der Schweizer Unternehmerta­ gung im KKL Luzern zum siebten Mal den Swiss Ethics Award. Mit dem Award werden besondere ethische Leistungen in der Wirt­ schaft ausgezeichnet. Zu den letz­ ten Award-Winnern gehören die

Die Trophäe für den Swiss Ethics Award.

MQ Management und Qualität 1–2/2016

MIGROS, die Pakka AG aus Zürich und der Berner Goldschmied­ meister Jörg Eggimann. Die Jury, bestehend aus Ethikern, Vertre­ tern der Wirtschaft, Wissenschaft, Theologie und Politik, beurteilt die eingereichten Projekte.

der öffentlichen Hand durch.

– Weleda AG führt ein umfassen­ des Nachhaltigkeits-Manage­ mentsystem zur Verbesserung der sozialen, ökonomischen und ökologischen Aspekte bei den Lieferanten entlang aller Rohstofflieferketten ein.

Prominente Gastredner Den Rahmen der Unternehmerta­ gung bilden Referate verschiede­ ner Gastredner. So spricht Nadja Lang, Geschäftsleiterin Max-Ha­ velaar-Stiftung (Schweiz), zum

Thema «Mit Fairtrade zu einer ge­ samtheitlichen Entwicklung». Ro­ ger de Weck, Generaldirektor SRG, referiert über die Medien und ihre Verantwortung, und Prof. Dr. Dr. Franz Josef Radermacher, Mathe­ matiker und Wirtschaftswissen­ schaftler an der Universität Ulm, geht in seinem Vortrag der Frage nach: «Ethik, Nachhaltigkeit, Zukunft – was für Unternehmer braucht die Welt?» Moderiert wird der Anlass von Nicole Brandes.

Informationen und Anmeldung: www.swiss-excellence-forum.ch, Telefon 041 229 30 40 ■

Swiss Ethics Modell Das Swiss Excellence Forum hat anfangs Jahr ein Modell zur Bewertung und Entwicklung der ethischen Performance von Organisationen in Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft vorgestellt. Das Modell wurde in Zusammenarbeit mit dem Ethikzentrum der Universität Zürich entwickelt. Das Führungsinstrument schliesst eine heikle Lücke im Managementsystem von Unternehmen.

Das Modell kann beim Swiss Excellence Forum bezogen werden.

Drei Finalisten Wer den Swiss Ethics Award ge­ winnen wird, entscheidet sich am 20. April. Nominiert sind fol­ gende Unternehmen: – despite gmbh hat auf der Basis neuster Forschungsergebnisse ein Instrument für die Perso­ nalauswahl entwickelt, welches es Unternehmen ermöglicht, bei der Rekrutierung von Füh­ rungskräften auf die Integrität und die ethische Verantwor­ tung zu achten.

– Die Sozialfirma AG integriert handicapierte Arbeitnehmer nachhaltig in den ersten Ar­ beitsmarkt und setzt sich im Markt ohne Unterstützung

Die Gastreferenten an der diesjährigen Unternehmertagung: Nadja Lang, Franz Josef Radermacher, Roger de Weck und Moderatorin Nicole Brandes.

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BUSINESS EXCELLENCE Leistungsbereitschaft

Globaler Wettbewerb um Jobs

Der Lohn der Tüchtigen

Schon ist die Rede davon, die Wirtschaft müsse sich neu erfin­ den. Der österreichische Natio­ nalökonom Schumpeter fand dafür einen eigentlich viel ele­ ganteren Begriff: «schöpferische Zerstörung». Natürlich werden durch diesen Fortschritt nicht nur Arbeitsplätze schöpferisch zerstört, es entstehen auch neue.

Aber für wen? Und: Wie viel tat­ sächlich? Dass es hier zu einem Konkurrenzkampf zwischen den belebten Belegschaftsmitglie­ dern und den unbelebten kom­ men wird, steht ausser Frage.

Und ausser Frage scheint auch zu stehen, dass dieser sich ab­ zeichnende Konkurrenzkampf brisant zu werden verspricht.

Die HWWI-Studie jedenfalls lässt daran keinen Zweifel.

Von Hartmut Volk

Weshalb es empfehlenswert ist, die eigene Leistungsbereitschaft nicht gar zu sparsam zu portionieren, worauf diese Empfehlung beruht und was deren Befolgung einbringt.

D

ie Selbstverständlichkeit, mit der heute Personal als Kos­ tenfaktor gesehen und be­ handelt wird, und die unablässi­ ge Suche nach Möglichkeiten zur Senkung der Personalkosten för­ dert erkennbar nicht die Leis­ tungsbereitschaft. Gleiches be­ wirkt der beinahe schon regelhaf­ te Austausch der meist teureren (und gegenüber der Unterneh­ menspolitik oft auch widersetzli­ cheren) Älteren durch preiswer­ ter zu beschäftigende (und leich­ ter zu dirigierende) Jüngere.

Fragwürdige Beschäftigungspraktiken «Man will viel für wenig, wir wer­ den doch ausgequetscht!» Auch so ein Satz, der häufig zu hören ist. Meist im Gesprächszusam­ menhang mit der Erfahrung, dass bei erfüllter Zielvereinba­ rung flugs das Soll weiter nach oben geschraubt wird. Sauer stos­ sen auch – zumindest in Deutschland – die oft sehr frag­ würdigen Beschäftigungsprakti­ ken von Praktikanten, die fast zur

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist mit den Spezialgebieten Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit. Hartmut.volk@t-online.de

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Selbstverständlichkeit geworde­ ne Beschäftigung auf Zeit, der Einsatz von Leiharbeitnehmern und die Arbeitsausführung durch Werksverträge auf. Dass all das, was da im Inneren grummelt, nicht gerade den Willen befeuert, sich über Gebühr anzustrengen, ist das ein Wunder? «Wie und worauf soll auf dieser Ungewiss­ heit eine Existenz gegründet wer­ den?» Eine Überlegung, die um­ treibt und auch bremst.

Lassen wir die andere Seite, die der Arbeitgeber und Unterneh­ mer, zu Wort kommen. Es ist nicht so, dass die Problematik hinter der Leistungsproblematik nicht gesehen würde. Aber sie wird überlagert durch eine an­ dere Problematik: die des globa­ len Wirtschaftsgeschehens mit seinem immer drückender wer­ denden Zwang zur Rationalisie­ rung und Auslagerung von Tä­ tigkeiten dorthin, wo sich das Lohn- und Gehaltsgefüge an­ ders darstellt. Daraus ergäbe sich in stetig wachsendem Mas­ se der Druck, Personal als Kos­ tenfaktor zu sehen und entspre­ chend mit ihm umzugehen. Es seien nicht nur die Shareholder, die von immer wenigeren im­ mer mehr erwarteten.

Die drohenden Folgen der Digitalisierung Und dann wachse auch die Mensch-Maschine-Konkurrenz.

Auch sie dürfe nicht ausser Be­ tracht gelassen werden. Die, pauschal gesagt, Digitalisierung 1 der Wirtschaft mache den arbei­ tenden Menschen keineswegs überflüssig. Aber es werde glei­ chermassen zunehmend leich­ ter und auch zwingender, Ar­ beitsplätze anstatt mit Men­ schen- mit Maschinenkraft zu besetzen. Und dieser Verdrän­ gungsprozess greife beileibe nicht nur da am stärkten, wo die Qualifikation am geringsten sei.

Angesprochen ist hier die Wirt­ schaft 4.0, das heraufziehende Zeitalter der vernetzten Produk­ tion, bei der Maschinen mitein­ ander kommunizieren und dazu auch noch mit den Produkten, die sie herstellen. Zu der auch die Möglichkeit der individuali­ sierten Produktion mit 3D-Dru­ ckern gehört. Die Zahntechniker in den Dentallaboren beispiels­ weise dürften schon in naher Zukunft die Konkurrenz dieser neuen Möglichkeit bei der Her­ stellung von Zahnkronen immer mehr zu spüren bekommen. An­ gesprochen ist auch Big Data, die rapide wachsende Fähigkeit zur Verarbeitung riesiger Daten­ mengen. In der Produktion wie auch im Dienstleistungsbereich im weitesten Sinn sehen sich die Verantwortlichen revolutionä­ ren Veränderungen gegenüber.

Um das, was sich da anbahnt, noch klarer einschätzen zu kön­ nen, der Verweis auf das, was Jim Clifton vom Meinungsfor­ schungsunternehmen Gallup in seinem Buch «The Coming Jobs War» schreibt: Von den künftig über fünf Milliarden Menschen über 15 Jahren werden drei Milli­ arden arbeiten wollen, Vollzeit­ jobs wird es aber nur für 1,2 Milli­ arden geben. Es wird einen glo­ balen Wettbewerb um die verfüg­ baren Jobs geben. Und in diesem Wettbewerb – noch einmal der Titel des Buches: «The Coming Jobs War» – mitmischen zu kön­ nen, dürfte nur den Anstren­ gungswilligen gelingen. Egal ob als abhängig Beschäftigte oder Unternehmer in eigener Regie.

Fussnoten siehe dazu die Digitalisierungsstudie ‹Digitalökonomie Strategie 2030› des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts HWWI. Im Netz unter: http:// www.hwwi.org/fileadmin/hwwi/Publikationen/Partnerpublikationen/Berenberg/Berenberg_HWWI_Digitaloekonomie_ONLINE_De.pdf

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MQ Management und Qualität 1–2/2016

BUSINESS EXCELLENCE Untauglich gegenüber alltäglichen Anforderungen?

«Warum soll ich mich anstrengen, wenn selbst bei bester Leistung alle Arbeitsplätze grundsätzlich zur Disposition stehen, wenn die Fir­ ma mal wieder umgekrempelt werden muss, weil zur Bilanzkos­ metik die Kosten gesenkt werden müssen?» Schauen wir uns die Kehrseite dieses Zitats an. Da gibt die in Zürich lebende Psychothera­ peutin Gisela Ana Cöppicus Fol­ gendes zu Protokoll: «In der psy­ chotherapeutischen Praxis werden oft narzisstisch gestörte, intelligen­ te, aber überhebliche junge Men­ schen gesichtet, die sich vom Inter­ netwissen nähren, aber beruflich kaum auf die Beine kommen. Sie machen den Eindruck von hoch­ intelligenten Möchtegern-Nerds, sind aber untauglich gegenüber den Anforderungen des Alltags.»

Die Anforderungen des Alltags. In der Tat, sie machen zu schaffen, weil sie «was» anfordern, nämlich Einsatz. Ein Generationenprob­ lem? Ein Blick in die Jobstudie 2015 der Unternehmensberatung EY Ernst & Young. Da ist zum einen zu lesen, der Wirtschaft stünden mit den Angehörigen der Generation 60 plus hoch engagiert arbeitende Kräfte zur Verfügung. Und zum an­ deren, dass die Angehörigen der jungen Genration schwieriger zu motivieren sind. Selbstverständ­ lich nicht alle. Aber augenschein­ lich doch eine ganze Menge.

Unternehmer, Führungskräfte und verbiesterte Altgesellen im Handwerk sprechen unter der Hand weniger durch die Blume von teilweise Atem verschlagen­ der Lust- und Interesselosigkeit einer Mehrheit von ihnen. Beklagt wird auch deren fehlende Belast­ barkeit und Kritikfähigkeit sowie eine ausgeprägte Ichbezogenheit und ein in keiner Relation zur er­ brachten Leistung stehendes An­ spruchsdenken. Desgleichen die Tatsache, dass sie mit dem Glo­ ckenschlag des Feierabends «den MQ Management und Qualität 1–2/2016

Löffel fallen lassen». Freizeitbe­ dürfnisse, so vermelden denn auch andere Studien, stehen deut­ lich höher im Kurs als der Aufbau einer beruflichen Standfestigkeit, die auch die heute unumgänglich dazu gehörenden beruflichen Brüche und Neuanfänge ins Kal­ kül zieht. In der Konkurrenz von Leistungs- und Anspruchsdenken hat Ersteres augenscheinlich im­ mer schlechtere Karten. In einer Welt im galoppierenden Umbruch ist vor dieser Kurzsichtigkeit zu warnen.

Die «Self-efficacy» Massgeblicher Anstoss zu dieser Warnung ist der Hinweis von thera­ peutischer Seite, dass bei wegbre­ chender äusserer Stabilität dem Bemühen um innere Stabilität im­ mer grössere Bedeutung zukommt.

Und das beruhigende Gefühl, leis­ tungsfähig zu sein, etwas anpacken und auch gegen Widerstände durchziehen zu können, kurz, sich behaupten zu können, spiele dabei eine ganz zentrale Rolle. Für Tho­ mas Weegen, den mit den Brüchen, Umbrüchen und Ungereimtheiten in der Wirtschaft vertrauten Ge­ schäftsführer der Coverdale Unter­ nehmensberatung in München, sollte deshalb «Leistung immer bei­ des sein: ebenso selbstverständli­ che Pflicht dem Arbeitgeber wie auch sich selber gegenüber.» Der Irrtum, wer eine anständige Leis­ tung abliefere, tue damit nur etwas für den Arbeitgeber, den hält Wee­ gen für einen unter den sich ab­ zeichnenden Umständen ausser­ ordentlich selbstschädigenden.

Eine bemerkenswerte Koinzi­ denz zweier Fingerzeige. Was verbindet sie? Neben anderem der Name Albert Bandura und dessen Konzept der «perceived self-efficacy». Der kanadische Psychologe brachte Ende der 70er-Jahre des vergangenen Jahr­ hunderts das Konzept der Selbst­ wirksamkeitserwartung bezie­ hungsweise Selbstwirksamkeit ins Gespräch. Vereinfacht gesagt,

verbirgt sich dahinter die einen Menschen stabilisierende Über­ zeugung, aufgrund gemachter Leistungserfahrungen neue oder schwierige Aufgaben ebenfalls wieder dank bewiesener Leis­ tungsfähigkeit bewältigen zu können. Man weiss, man kann etwas. Auch, wenn der Wind ei­ nem scharf ins Gesicht bläst und der Boden unter den Füssen schwankt.

Self-efficacy steht mithin für den begründeten Glauben an die ei­ gene Lebensbewältigungskom­ petenz. «Und die sollte unbedingt auch durch Leistung am Arbeits­ platz trainiert werden», sagt Wee­ gen. Das Gefühl, dem Druck, der Ungewissheit und der Unvorher­ sehbarkeit des Berufslebens ge­ wachsen gewesen zu sein, werde

im Fall eines heute jederzeit mög­ lichen beruflichen Umbruchs zur entscheidenden Triebkraft für den Neuanfang. Der «Dorsch», das kürzlich in 17. Auflage er­ schienene Standardwerk der Psy­ chologie, unterstreicht diese Be­ trachtungsweise. Auf der Seite 1507 steht dort zu lesen: «Hohe S (= self-efficacy) wurde u. a. in Zu­ sammenhang gebracht mit selte­ ner auftretenden Angststörungen und Depressionen, guter schuli­ scher und beruflicher Leistung, niedrigen Stressreaktionen, schnel­ ler Bewältigung von kritischen Le­ bensereignissen, hoher Schmerz­ toleranz, besserem Immunsys­ tem, zufriedenstellenden Sozial­ beziehungen und hohem Wohl­ befinden.»

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BUSINESS EXCELLENCE Fintech

Die Treuhandbranche im Umbruch Von Stefan Schär

Die digitale Revolution macht auch vor der Finanzbranche keinen Halt. «Fintech» heisst das Schlüsselwort, und tiefgreifend kommt die Frage daher, wer Banken für Bankdienstleistungen benötige. Wer weiterdenkt, kommt nicht umhin, die gleiche Frage für Treuhanddienstleistungen zu stellen.

A

libaba, der weltgrösste De­ tailhändler, führt kein eige­ nes Warenlager. Airbnb, der weltgrösste Übernachtungsan­ bieter, unterhält keine eigenen Immobilien. Uber, das weltgröss­ te Taxi-Unternehmen, besitzt kei­ ne Fahrzeuge und Facebook, das weltweit beliebteste Medienun­ ternehmen, produziert selbst kei­ ne medialen Inhalte. Eines haben die Unternehmen gemeinsam: Sie operieren aus dem Internet.

Stefan Schär ist Leiter Marketing & Kommunikation der Direktion Schweiz von BDO. Mit 33 Niederlassungen ist BDO der führende Anbieter von Treuhanddienstleistungen in der Schweiz. Das Unternehmen beschäftigt 940 Mitarbeitende. Neben der fachlichen Kompetenz erachtet BDO die Pflege der persönlichen Kundenbeziehungen und die Vertrautheit mit den regionalen Eigenschaften als Erfolgsfaktoren des anhaltenden nachhaltigen Wachstums des Unternehmens. BDO nimmt – mit Blick auf die laufenden Veränderungen – zudem eine federführende Rolle im Digitalisierungsumbruch innerhalb der Treuhandbranche ein und entwickelt mit Partner­ gesellschaften Lösungen im digitalen Bereich.

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Bankdienstleistungen ohne Banken?

Internetunternehmen verändern Gewohnheiten, erschliessen neue Möglichkeiten, verändern damit

Bill Gates: Bankdienstleistungen werden auch in Zukunft benötigt werden, aber keine Banken mehr.

Geschäftsmodelle, Wertschöp­ fungsprozesse und erschüttern in der Konsequenz ganze Branchen.

1994, als das Internet noch nicht die heutige Bedeutung als disrup­ tive Technologie besass, machte Bill Gates die Aussage, dass Bank­ dienstleistungen auch in der Zu­ kunft benötigt werden, dafür aber keine Banken mehr gebraucht werden. Anfänglich gegensätzlich diskutiert, zeigt sich mehr und mehr, wie ernst die Aussage zu nehmen ist.

Die Marktanteile der Fintech-Un­ ternehmen sind gemäss den ver­ fügbaren Studien jedoch noch weitgehend in einem bescheide­ nen Bereich. Je nach Angebots­ segment spricht man von Antei­ len im Promillebereich. Dies ist sicherlich auf die hohe Regulati­ onsdichte und andererseits auf das Kundenverhalten zurückzu­ führen. Ganz offensichtlich ist man eher bereit, bei Unbekann­ ten zu übernachten oder ins Fahrzeug zu steigen, als ihnen sein Erspartes anzuvertrauen.

Anders sieht es etwa bei Bezahl­ dienstleistungen im Online-Han­ del aus, bei dem der Micropay­ ment-Bereich ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodel­ les darstellt. Zahlungen werden in diesem Bereich immer stärker von bankunabhängigen Anbie­ tern wie zum Beispiel PayPal ab­ gewickelt, einem virtuellen Kon­ to, dessen Identität durch die E-Mail-Adresse des PayPal-Mit­ glieds definiert wird, ohne Konto­ nummer und ohne eigentliche Bankverbindung.

Zahlungsströme – das Eldorado von Big Data-Unternehmen Zahlungsströme sind ein eigent­ liches Eldorado für Unterneh­ men, die sich auf Big-Data-Mo­ delle ausrichten. Das Erlangen, die Analyse und die Verknüpfung

von Kundendaten ermöglichen sich fast nirgendwo so offen, wie in den getätigten Zahlungen.

Statistische Auswertungen er­ lauben damit etwa Preisverglei­ che unterschiedlicher Regionen.

Mit jeder Überweisung wird gleichzeitig aber auch das Per­

Die digitale Verlagerung geht zurzeit für viele im Unentdeckten vor sich. sönlichkeitsbild der betreffen­ den Person hinsichtlich Ge­ wohnheiten, dem persönlichen Empfinden, den Vorlieben und der aktuellen Lebensphase im­ mer offener. Kein Wunder, haben Unternehmen wie etwa Face­ book, Google und Co. eine Ban­ kenlizenz erworben oder befas­ sen sich intensiv damit. Daten sind bekanntlich die Währung der Zukunft.

Der Veränderungsprozess inner­ halb der Bankindustrie durch­ strömt den gesamten Finanz­ dienstleistungsbereich. Auch je­ nen des Treuhandbereichs. On­ line-Buchhaltungssoftware und damit Cloud-Computing gehören dabei seit Längerem zum Ange­ bot. Neu geht die Entwicklung da­ hin, manuelle Tätigkeiten in die Anwendungen zu integrieren und

«Technology follows Lifestyle» als Treiber. die damit einhergehenden Folge­ prozesse zu automatisieren. So können heute bereits Kundenund Lieferantenrechnungen ein­ gescannt und durch das System eigenständig verbucht werden.

Gleichzeitig werden die damit ein­ hergehenden Prozesse ausgelöst.

MQ Management und Qualität 1–2/2016

BUSINESS EXCELLENCE

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Transaktionen via Apps werden immer mehr zum Standard – das wird die gesamte Finanzindustrie weiter revolutionieren.

Grenzen digitaler Systeme An die Grenzen stossen die Appli­ kationen bei komplexeren Anfor­ derungen und insbesondere bei interdisziplinären Fragen, wie zum Beispiel der steuerlichen Auswirkungen. Dies wird auch in Zukunft einer der Knackpunkte

digitaler Systeme sein und auch bleiben, aufgrund unterschiedli­ cher Ausgangslagen, Intentionen und sich laufend verändernder Rahmenbedingungen. Dieser Teil muss auch weiterhin durch Fach­ spezialisten abgedeckt werden, sei dies durch persönliche Kon­

takte oder durch die digitalen Möglichkeiten wie Chat oder Di­ rektnachrichten.

Diese digitale Verlagerung geht zurzeit für viele im Unentdeckten vor sich und befindet sich noch in einer frühen Phase. Wie gewöhn­

Bund verlangt von Lieferanten E-Rechnungen Quelle: Eidg. Finanzdepartement EFD

Ein konkretes Beispiel, wie der digitale Wandel fortschreitet, liefert die Eidgenössische Bundesverwaltung: Wer als Lieferant dem Bund Rechnungen stellen will, muss dies seit 1. Januar 2016 elektronisch tun.

Denn der Bundesrat hat im Oktober 2014 beschlossen, bei allen schriftlich abgefassten Verträgen mit einem Vertragswert von mehr als 5000 Franken ab diesem Datum die elektronische Rechnung zwingend zu verlangen. Die Eidgenössi- Kreditorenprozess bei der Bundesverwaltung: Dank E-Rechnungen lassen sich einige sche Bundesverwaltung Schritte überspringen. erhält von 75 000 Lieferanten jährlich ca. 700 000 Rechnungen. Bis anhin wurden davon rund 80 Prozent in Papierform angeliefert. Für die Verarbeitung bedeutet dies einen enormen Aufwand. Durch die Umstellung auf E-Rechnung lässt sich dieser erheblich reduzieren.

lich bei derartigen Veränderungs­ prozessen sind erst frühe Nach­ fragegruppen eingebunden. In der heutigen Phase gilt es, diese Gruppen in die weiteren Ent­ wicklungen der digitalen Dienst­ leistungen miteinzubinden und ihre Anforderungen, Bedürfnisse und Nutzenargumente zu erken­ nen und zu berücksichtigen. Ein­ flussfaktoren wie Vereinfachung von Abläufen und Anwendun­ gen, Zeitgewinn, zeitlich unab­ hängige Nutzung, Komfortge­ winn und der Einbindung der Technologie in den gewohnten Tagesablauf (Technology follows lifestyle) sind die Treiber, um die neuen Angebote schliesslich zu etablieren.

■

Der Bund sehe sich bei der Umstellung auf E-Rechnung auch als Vorbild, um die Verbreitung der komplett digitalen Zahlungsabwicklung zu beschleunigen, heisst es. Denn der volkswirtschaftliche Nutzen – Effizienzsteigerung, Reduktion des vielgeforderten administrativen Aufwands – ist vorhanden. Zudem können Lieferanten davon profitieren, dass E-Rechnungen schneller bezahlt werden als solche auf Papier.

Eine indirekte Folge der Digitalisierung ist auch, dass nicht mehr allein Finanzinstitute für die Abwicklung von Transaktionen verantwortlich sind. Als E-Rechnungs-Service-Provider für die Bundesverwaltung fungieren in erster Linie die PostFinance und Swisscom, zur Wahl stehen aber auch andere spezialisierte Dienstleister, welche mit diesen beiden eine sog. Interconnect-Schnittstelle betreiben, z.B. io-market, Pentag, SIX Paynet oder StepCom. Ein solcher Dienstleister ist notwendig, um die verschiedenen Standards im elektronischen Datenaustausch (EDI, Electronic Data Interchange) zu «übersetzen». Und dies alles sind nicht mehr die Banken oder klassische Finanzinstitute, sondern Telekommunikationsund IT-Unternehmen.

Wie die E-Rechnung für den Bund funktioniert, ist auf http://www.e-rechnung.admin.ch/ verständlich erläutert.

Thomas Berner

MQ Management und Qualität 1–2/2016

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BUSINESS EXCELLENCE Bietet ISO 9001:2015 die Gelegenheit, jetzt den EFQM-Weg zu starten?

Mit dem Kapitel 5 wird neu die Führung der Organisation klarer adressiert. Dadurch werden die strategische Führung und das Qualitätsmanagement stärker miteinander verknüpft.

Die Chance packen Von Muriel Rutishauser

Seit September 2015 ist sie auch in der Schweiz publiziert, die Norm ISO 9001:2015. Sie enthält einige wesentliche Neuerungen, um die Kundenorientierung weiterzuentwickeln. Deshalb stehen den ISO9001:2008-zertifizierten Unternehmen drei Jahre seit der Lancierung für die Umstellung auf die neuen Anforderungen zur Verfügung. Diese Zeit kann für eine Reifegradbestimmung des bestehenden zertifizierten oder nicht-zertifizierten Managementsystems genutzt werden, denn die Annäherung der ISO an den EFQM-Ansatz ist deutlich erkennbar.

ISO ist und bleibt ein Standard, welcher den Kunden in den Mittel­ punkt stellt. Es geht primär darum, a) kontinuierlich Produkte her­ stellen und liefern oder Dienst­ leistungen erbringen zu kön­ nen, die die Anforderungen der Kunden und die zutreffen­ den gesetzlichen und behörd­ lichen Anforderungen erfüllen, b) Chancen und Risiken unter Be­ rücksichtigung des Kontextes wahrzunehmen und zu handeln, c) danach zu streben, die Kun­ denzufriedenheit zu erhöhen (in Anlehnung an den Anwen­ dungsbereich ISO 9001:2015).

Excellence geht weit über diesen Anwendungsbereich hinaus und

Muriel Rutishauser ist Unternehmensberaterin und im Rahmen des EFQM Anerkennungsprogramms tätig.

Tel. 076 392 28 35, info@mrrc.ch; www.mrrc.ch

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integriert einen umfassenden Stakeholder-Ansatz. Dies wird bereits bei der Definition von Excellence deutlich: «Exzellente Organisationen erzielen dauer­ haft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ih­ rer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen.» Das EFQM

Wesentliche Neuerungen ISO 9001:2015 Die auffälligste Änderung betrifft die Struktur der ISO 9001:2015, die High Level Struktur (siehe Grafik 1). Sie dient als Grundlage für weitere normierte Manage­ mentsysteme, wie z.B. Umwelt und Arbeitssicherheit. In der Grafik ist diese ergänzt durch den bekannten PDCA-Zyklus.

Die wesentlichen inhaltlichen Neu­ erungen betreffen das Kapitel 4, den Kontext der Organisation. Die­ se Orientierung nach aussen und innen, die Berücksichtigung der re­ levanten Stakeholder und deren relevante Anforderungen sind eine klare Erweiterung, um die Kunden­ zufriedenheit zu erhöhen.

Grafik 1

Im Kapitel 6 Planung wird das risikobasierte Denken verankert, welches sich aus dem Kontext der Organisation ableiten soll. Dieses Konzept wird über die Prozesse und dokumentierten Informatio­ nen weitergeführt. Die Norm for­ dert jedoch keine formellen Me­ thoden oder einen dokumentier­ ten Risikomanagementprozess.

Das Kapitel 7 Unterstützung be­ schreibt das Thema Wissen: «Die Organisation muss das Wissen be­ stimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produk­ ten und Dienstleistungen zu errei­ chen.» Auch hier wird keine For­ derung nach einem umfassenden Wissensmanagement gestellt.

Im Kapitel 8 wird das Thema Entwicklung viele Organisationen beschäftigen. Es geht um die An­ passung oder Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistun­

Die High-Level-Struktur mit PDCA-Zyklus.

Excellence berücksichtigt neben den Kunden auch Mitarbeitende, Eigentümer und die Gesellschaft.

Excellence Modell ist somit ein zukunftsorientiertes Modell, um festzustellen, wie eine Organisa­ tion arbeitet und wie sie Chan­ cen für Verbesserungen früh­ zeitig erkennt und rasch um­ setzt.

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BUSINESS EXCELLENCE

Norm) sowie die RADAR-Logik (PDCA-Zyklus).

gen. Diese Anforderung muss in Form eines Entwicklungsprozes­ ses dokumentiert, umgesetzt und überprüft werden.

Mit den acht Grundkonzepten wird Excellence greifbar. Sie sind

Im Kapitel 9 Bewertung der Leistung ist der Aspekt der Bewertung neu. Diese Bewertung verlangt eine Beurteilung der vorliegen­ den Zahlen und Daten.

Die Ergebniskriterien spezifizieren die Leistung der Organisation.

EFQM Excellence Modell 2013 somit die Prinzipien für nachhal­ tigen Erfolg.

Um Excellence im beschriebenen Sinn anzustreben, unterscheidet das EFQM Excellence Modell drei Elemente ähnlich wie die Norm ISO 9001:2015, welche deshalb in Klammern angeführt sind: die Grundkonzepte der Excellence (Grundsätze der ISO 9001:2015), das Kriterienmodell (Kapitel der

Das Kriterienmodell (siehe Grafik 2) unterteilt sich in fünf Befähi­ gerkriterien und vier Ergebnis­ kriterien. Die Befähigerkriterien gehen der Frage nach, was die Organisation macht oder eben

befähigt, um nachhaltig erfolg­ reich zu sein. Die Ergebniskriteri­ en zeigen auf, was die Organisa­ tion misst, um sicherzustellen, dass die Strategie umgesetzt wird, die Ziele erreicht werden können und somit die Organisa­ tion auch in Zukunft erfolgreich sein wird. Diese 9 Kriterien un­ terteilen sich in 32 Teilkriterien, welche in der Grafik bei den Be­ fähigerkriterien stichwortartig aufgeführt sind.

Die RADAR-Logik bildet den Kern des EFQM Excellence Modells, wobei RADAR für Results (Ergeb­ nisse), Approach (Vorgehen), De­ ployment (Umsetzung), Assess and Refine (Bewertung und Ver­ besserung) steht. Sie dient der Be­ wertung der Leistung sowohl in

Bezug auf die Befähiger- wie auch der Ergebniskriterien.

Annäherung ISO 9001:2015 an das EFQM Excellence Modell Auch wenn die oben beschriebe­ nen wesentlichen Neuerungen der ISO 9001:2015 nicht 1:1 im Kriterienmodell abgebildet sind, so lässt die nachfolgende Zuord­ nung eine deutliche Annäherung erkennen.

Der Kontext der Organisation wird im Kriterium 1, Führung, und insbesondere durch das per­ sönliche Befassen der Führungs­ kräfte mit den Interessengruppen berücksichtigt. Anschliessend wer­ den diese Informationen im Krite­ rium 2, Strategie, in einen systema­

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BUSINESS EXCELLENCE

Grafik 2

Das EFQM-Kriterienmodell

tischen Strategieprozess über­ führt. Die Verknüpfung zwischen Führung und Managementsys­ tem ist explizit im Teilkriterium 1b (Definition, Überprüfung und Verbesserung des Management­ systems und der Leistung der Organisation) gefordert. Wie die Modellgraphik zeigt, sind auch Risiko- und Wissensmanagement auf der Befähigerseite des Kriterienmodells berücksichtigt.

Die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen wird im Teilkriterium 5b gefordert. Die RADAR-Logik spiegelt den PD­

Grafik 3

Der AssessmentProzess nach EFQM.

CA-Zyklus wider, fordert jedoch zusätzlich strategisch relevante und messbare Ergebnisse. Neben den Schlüsselergebnissen be­ rücksichtigt das Kriterienmodell auch kunden-, mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene Ergebnis­ se und ermöglicht so eine umfas­ sende Bewertung der Leistung der Organisation.

Reifegradbestimmung durch Assessment Um den Reifegrad eines Manage­ mentsystems bewerten zu kön­ nen, hat die EFQM den Assess­ ment-Prozess definiert. Assess­ ments können als Selbst- oder ex­ tern als Fremdbewertung durch­ geführt werden (siehe Grafik 3).

Basis der Selbstbewertung bildet eine Erhebung der vorhandenen Unternehmensdaten und -instru­ mente anhand des Kriterienmo­ dells. Gleichzeitig wird im Rahmen der sogenannten Schlüsselinfor­ mationen der Kontext der Organi­ sation beschrieben. Anschliessend bewertet das Managementteam die gesammelten Daten mit Hilfe der RADAR-Logik auf Effizienz, Ef­ fektivität und Wirkung.

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Mit einer EFQM-Selbstbewertung, die im Idealfall in den strategi­ schen Prozess integriert wird, identifizieren Unternehmen Stär­ ken sowie Handlungsfelder, lernen was für den Unternehmenserfolg

Dank der EFQM-Selbstbewertung individuelle Handlungsfelder erkennen.

Um erfolgreich zu sein, benöti­ gen alle Organisationen, unab­ hängig von Grösse und Struktur, ein geeignetes Managementsys­ tem. Das EFQM Anerkennungs­ programm (Stufen der Excel­ lence) macht Erfolge sichtbar.

Unternehmen können nach einer EFQM-Selbstbewertung strategisch relevante Verbesse­ rungsprojekte und deren Um­ setzung extern beurteilen lassen (C2E), sich einem eintägigen As­ sessment stellen (C2E 2 Stern) oder das Managementsystem in Form eines umfassenden As­ sessments (R4E) bewerten las­ sen. Reicht es in der heutigen Zeit, Anforderungen zu erfüllen, oder muss die Organisation nicht ständig besser werden, um auch morgen noch erfolgreich zu sein? Der EFQM-Ansatz bie­ tet die Möglichkeit, das Unter­ nehmen Schritt für Schritt in Richtung Business Excellence zu entwickeln. Die Annäherung der Norm an den EFQM-Ansatz ist eine exzellente Chance, mit ei­ ner EFQM-Selbstbewertung die Synergien der beiden gängigsten Werkzeuge zum Thema Qualität zu nutzen.

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wichtig ist, und können auf dieser Basis den Weg der kontinuierli­ chen Verbesserung in Abstim­ mung mit der strategischen Aus­ richtung definieren und beschrei­ ten.

Exzellente Antworten auf die Fragen der ISO 9001:2015 Erfahren Sie, wie das EFQM Excellence Modell und die neue Norm sich begegnen. Wie lässt sich der Excellence-Ansatz mit dem bestehenden Managementsystem verknüpfen?

Informationsveranstaltung am 5. April 2016 von 8.30 bis 12.00 Uhr in Zürich.

Anmeldung und weitere Informationen: siegfried.schmidt@saq.ch

MQ Management und Qualität 1–2/2016

RISIKEN MANAGEN Vieldiskutiertes Phänomen

nehmende Risiko eines Daten­ diebstahls für KMU 5.

Datendiebstahl in einem KMU: Strafrechtliche Aspekte Von Dr. iur. Cornel Borbély

Datendiebstahl ist für die meisten Unternehmen eine alarmierende, wenn auch abstrakte Gefahr – der gestohlene Gegenstand ist immateriell und nicht ‹greifbar›, die Tatwaffe nicht vorhanden.

D

atendiebstahl kann in ei­ nem Unternehmen zu ei­ nem erheblichen Schaden führen, verbunden mit Reputa­ tionsverlust. Die Geschäftslei­ tung ist sich dabei oft nicht be­ wusst, dass mangelhafte Siche­ rungsmassnahmen auch zu per­ sönlicher Verantwortlichkeit füh­ ren können.

Interne Mitarbeiter als Datendiebe Fälle von Datendiebstahl bzw. Datenklau werden in den Medien breit diskutiert. Insbesondere ist an die Berichterstattung über Ent­ wendungen von ganzen Kunden­ stämmen bei Banken zu denken.

Meist handelt es sich um Konstel­ lationen, bei denen ein Mitarbeiter

Dr. Cornel Borbély, ist Rechtsanwalt in Zürich. Als ehemaliger Staatsanwalt und Gruppenleiter für Strafrecht im Kanton Zürich hat er langjährige Erfahrung in der Begleitung und Führung von nationalen und internationalen Verfahren. Nebst seiner Tätigkeit als Rechtsanwalt ist Cornel Borbély in diversen Gremien sowie in der Militärjustiz engagiert.

Daneben doziert er an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen in den Bereichen Wirtschaftsstrafrecht und Compliance, unter anderem an der Fernfachhochschule FFHS.

MQ Management und Qualität 1–2/2016

Informationen über Bankkunden kopiert, um diese später via Mit­ telsmänner zu verkaufen. Empfän­ ger sind Privatpersonen, Firmen oder ausländische (Steuer-)Behör­ den. Ebenfalls kommt vor, dass ei­ ne bestohlene Firma zum Rück­ kauf von entwendeten Daten er­ presst wird – wobei ein kopierter Datensatz später trotz Rückkauf dennoch in Umlauf kommt. Bei In­ dustrieunternehmungen ist zu­ dem an Konkurrenzfirmen zu den­ ken, welche auf diese Weise von geheimen Forschungsergebnissen profitieren wollen. Im Bankenum­ feld war der Fall Bradley Birkenfeld besonders prominent. Als ehema­ liger Mitarbeiter der UBS übergab er Kundendaten an US-Steuerbe­ hörden und erhielt dafür von den­ selben eine Belohnung von über 100 Mio. USD 1.

Abgesehen von diesem Modus Operandi sind ebenfalls weitere Möglichkeiten der illegalen Da­ tenbeschaffung bekannt. Zu den­ ken ist an das klassische Eindrin­ gen in ein Computersystem von ausserhalb einer Unternehmung (sogenanntes Hacking). Diese Cy­ berangriffe führten jüngst ver­

mehrt zu medialen Berichterstat­ tungen. Hier ist insbesondere das Schädigungspotential der Atta­ cken bemerkenswert: – Hackerangriff auf das U.S. Of­ fice of Personnel Management (Erlangen von 19.7 Mio. Perso­ naldossiers mit sensiblen per­ sönlichen Daten), 2 – Hacking von 150 Mio. AdobeAccounts (Erlangen von mehr als 38 Mio. Nutzerdaten). 3 Abzugrenzen ist der Datendieb­ stahl schliesslich von einer missbräuchlichen Verwendung von er­ langten Daten, bei welcher Daten vom Endempfänger in unlauterer Weise zum eigenen Nutzen ver­ wendet werden. Der Datendieb­ stahl stellt dazu eine Vorstufe de­ liktischen Handelns dar. Sehr ver­ breitet ist auch die Datenbeschädigung mittels Virenprogram­ men, welche durch Anhänge in E-Mails oder Download von Da­ teien übertragen werden.

Computerdelikte Unter Experten gibt es keine ein­ heitliche Ansicht, ob und in wel­ chem Ausmass Unternehmungen von Computerdelikten, insbeson­ dere von einer internen unbefug­ ten Datenbeschaffung, betroffen sind. Im Kanton Zürich geht die polizeiliche Kriminalstatistik von einer abnehmenden Tendenz aus 4. Auf der anderen Seite beto­ nen Ermittlungsfirmen das zu­

Nach der Erfahrung des Autors ist keine Abnahme von Computerdelikten festzustellen. Es werden bei Weitem nicht alle Fälle von Daten­ diebstählen der Polizei angezeigt, nicht zuletzt, um Publizität infolge einer Strafuntersuchung zu mei­ den. Hier herrscht für die Strafver­ folgungsbehörden eine erhebliche Dunkelziffer, welche nicht in de­ ren Statistik einfliesst. Zudem kön­ nen Computerdelikte nicht immer dem gleichen Tatbestand des Strafgesetzbuches (StGB) zugeord­ net werden, was zu einer Verzer­ rung der Statistik führen kann. Zu berücksichtigen ist ebenfalls, dass betroffenen KMUs eine Vielzahl von Delikten nie oder erst nach Jahren bekannt werden.

Unkontrollierbares Risiko Daten sind kein klassisches Tat­ objekt. Bei Tötungsdelikten gibt es die Tatwaffe, bei einem Autodieb­ stahl das Fahrzeug. Daten auf der anderen Seite sind beliebig und schnell reproduzierbar. Sie können weltweit innert Sekundenbruch­ teilen ausgetauscht werden. Täter nutzen dabei Proxy-Server, welche auf der ganzen Welt verteilt sind.

Die Endlagerung kann rein virtuell auf Clouds erfolgen, auch kann die Beute in kleine Dateneinhei­ ten aufgeteilt und an beliebigen Orten gelagert werden. Besonders gravierend ist die Tatsache, dass selbst aufgefundene Datensätze

Fussnoten ‹UBS-Whistleblower›, NZZ vom 11. September 2012.

2 ‹Fatale IT-Sicherheitslücke in den USA›, NZZ vom 10. Juli 2015.

3 ‹Hackerangriffe werden immer bedrohlicher›, NZZ vom 20. Februar 2015.

4 Polizeiliche Kriminalstatistik des Kantons Zürich 2014, S. 9.

5 Siehe dazu kritisch KILLIAS et al., ‹Wirtschaftskriminalität wird dramatisiert› in NZZ vom 28. Juli 2014.

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RISIKEN MANAGEN

keine Garantie bieten, dass nicht etliche Kopien im Besitz von kri­ minellen Händen sind.

Vor diesem Hintergrund relativiert sich die Frage, ob und wie viele Computerdelikte von den Behör­ den gezählt werden. Tatsache ist, dass eine betroffene KMU einem nicht kontrollierbaren Risiko aus­ gesetzt ist, das in Datensätzen fest­ gehaltene Know-how für immer zu verlieren – mit entsprechendem Risiko für Reputation und Markt­ fähigkeit. Gerade bei internationa­ len Sachverhalten stossen Strafverfolgungsbehörden an faktische und rechtliche Grenzen und kön­ nen das Tatgut ‹Daten› nicht mehr sichern.

Strafrechtliche Einordnung der deliktischen Verhaltensweise Eine betroffene Unternehmung kann im Falle eines Datendieb­ stahls zivil- und strafrechtliche Schritte einleiten. Auch können

sich aufsichtsrechtliche Fragen stellen, falls eine KMU einer Auf­ sichtsbehörde unterstellt ist (bspw. der Finanzmarktaufsicht).

Zivilrechtlich kann ein Datendieb auf Schadenersatz belangt wer­ den, bei einem Arbeitnehmer mit dem ganzen Instrumentarium des Arbeitsrechts. Selbstverständ­ lich bleibt dies ein kleiner Trost, wenn eine Unternehmung von Millionenschäden bedroht ist.

Strafrechtliche Verantwortung (der Organe einer bestohlenen Unternehmung)?

Für die Strafverfolgungsbehörden stellt sich unweigerlich die Frage, ob die geschäftsführenden Orga­ ne ihre KMU so organisiert ha­ ben, dass das Risiko von Delikten minimiert wird. Waren Daten je­ dem Mitarbeiter frei zugänglich?

Wurden Datenverkehrskontrollen eingeführt? Sind sensible Daten verschlüsselt, wie wird ein Back­ up gelagert?

Massnahmen gegen Datendiebstähle Griffige Massnahmen kann das Strafrecht bieten, insbesondere die Sicherstellung von gestohlenen Daten sowie die Arrestierung der Täterschaft. Im Falle eines Datendiebstahls durch Mitarbeiter steht in strafrechtlicher Hinsicht insbesondere die Verletzung der folgenden Straftatbestände im Vordergrund: – Unbefugte Datenbeschaffung (Art. 143 StGB). Es droht eine Freiheitsstrafe von bis zu fünf Jahren. Ein Täter stiehlt hier Datensätze, welche gegen seinen Zugriff besonders gesichert und nicht für ihn bestimmt sind.

– Unbefugtes Eindringen in ein Datenverarbeitungssystem (Art. 143bis StGB).

Hier handelt es sich um den klassischen Hackertatbestand, bei dem via Datenübertragungseinrichtungen ein unberechtigter Zugriff erlangt wird.

– Im Bereich von Industrieunternehmungen besonders relevant ist die Verletzung von Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnissen (Art. 162 StGB). Danach wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren bestraft, wer ein solches Geheimnis unrechtmässig verrät. Zu beachten ist, dass dieses Delikt nur auf Antrag verfolgt wird; es ist die Willenserklärung der geschädigten KMU nötig, dass eine Behörde aktiv werden soll.

– Das Pendant im Bereich der Finanzbranche ist Art. 47 des Bankengesetzes (BankG). Ein Dieb von Bankkundendaten wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren bestraft, ein Datenhehler verschärft (Art. 47 Abs. 1 lit. c BankG).

– Eine Entwendung von Datensätzen kann diverse andere Bestimmungen des Strafgesetzbuches bzw. seiner Nebengesetzgebung tangieren. Zu erwähnen sind die Bestimmungen des Bundesgesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (Art. 6 UWG) sowie Wirtschaftsspionage (Art. 271 bzw. 273 StGB).

Ebenfalls sind erweiterte Sachverhaltskonstrukte denkbar, bei denen diverse andere Tatbestände erfüllt sind.

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In zivilrechtlicher Hinsicht kann dies zu Schadenersatzansprüchen gegen einen CEO führen. Straf­ rechtlich können unter dem Titel der ungetreuen Geschäftsbesorgung (Art. 158 StGB) empfindliche (Freiheits-)Strafen in Aussicht ste­ hen.

Untersuchung sollte eine Strafan­ zeige durch einen Experten ausge­ arbeitet werden. Diese ist zu fokus­ sieren, wobei die Balance zwi­ schen Kürze und Substantiierung der Vorwürfe gefunden werden muss. Von einer mündlich zu er­ stattenden Strafanzeige ist abzura­ ten; die Erfahrung zeigt, dass die Kernbotschaft so nur erschwert zu platzieren ist. Nicht vergessen wer­ den darf das Risiko, dass eine Straf­ untersuchung auch für die eigene Unternehmung eine erhebliche administrative Belastung verursa­ chen kann (Zeugenbefragungen, Editionen von betrieblichen Un­ terlagen etc.).

Chancen und Risiken einer Strafanzeige

Zukunft des Datendiebstahls

Vor jeder Strafanzeige ist genau zu prüfen, welche Risiken dadurch geschaffen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Strafver­ folgungsbehörden eine Straftat im Rahmen ihrer eigenen Planungen untersuchen. Ein Strafverfahren kann relativ geräuschlos ablaufen oder auch mediale Aufmerksam­ keit wecken sowie langwierige und kostenintensive Prozesse ver­ ursachen. Andererseits kann die illegale Verwendung von Daten­ sätzen zu nicht kontrollierbaren Schäden in KMUs führen. Häufig bleibt diesen aufgrund von Ver­ antwortlichkeits- bzw. aufsichts­ rechtlichen Bestimmungen keine andere Wahl, als sämtliche Mass­ nahmen zur Schadensbekämp­ fung zu ergreifen.

Der Diebstahl von Datenstäm­ men wird für eine KMU eine er­ hebliche Gefahr bleiben. Aus Kos­ ten- und Effizienzgründen wird vermehrt papierlos gearbeitet, wobei sämtlicher interner und ex­ terner Geschäftsverkehr auf Ser­ vern dokumentiert ist.

Falls solche Fragen nicht befriedi­ gend beantwortet werden kön­ nen, kann dem Geschäftsführer der Vorwurf gemacht werden, dass er seine Verantwortung nicht wahrgenommen und dadurch ein Computerdelikt ermöglich hat.

Dies mit ernstzunehmenden Kon­ sequenzen.

Unternehmen sind für Risiken im Umgang mit Datensätzen sensibi­ lisierter. Dennoch, auch Kriminel­ le arbeiten in ihrem Bereich hoch­ professionell, und der geheime Wissensschatz von KMUs stellt ei­ nen Anreiz für kriminelles Han­ deln dar. Es ist damit davon aus­ zugehen, dass Computerdelikte zur illegalen Erlangung von Infor­ mationen über Kunden und be­ triebliches Know-how von KMUs weiter zunehmen werden.

■

Damit gilt es, das Risiko einer eskalierenden Strafuntersuchung zu minimieren. Es bestehen Wege, mit Behörden zusammenzuarbei­ ten. Verhandlungsspielraum gibt, dass bei Antragsdelikten nach ei­ ner zivilrechtlichen Einigung mit einer Gegenpartei auf die weitere Durchführung eines Strafverfah­ rens verzichtet werden kann (Rückzug des Strafantrags bzw.

Desinteresseerklärung). Als Vorbe­ reitung zu einem Strafverfahren und zwecks Grobsteuerung einer MQ Management und Qualität 1–2/2016

Swiss Association for Quality

Sektion Basel Regio

Er folgsfaktor Qualität in Forschung, Lehre und Dienstleistung am Schweizerischen Tropen- und Public Health-Institut >> An der Veranstaltung der SAQ-Sektion Basel Regio vom 3. November 2015 erhielten die Besucherinnen und Besucher einen Einblick in die vielfältigen Aktivitäten des Schweizerischen Tropen- und Public Health-Institut (Swiss TPH) in Basel.

Das Swiss TPH in Basel ist mit insgesamt gut 700 Mitarbeitenden aus 60 Nationen, wovon rund 600 in der Schweiz tätig sind, die grösste Institution der Schweiz im Bereich Public und Global Health. Durch Forschung, Lehre und Umsetzungsprogramme in über zwanzig Ländern trägt das Swiss TPH zur Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung bei.

Das heutige Institut entstand 2009 durch den Zusammenschluss mit dem Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Basel, weswegen das Institut heute auch an nichttropischen Gesundheitsproblemen wie beispielsweise Feinstaub, Tabakkonsum oder elektromagnetische Strahlung forscht.

Während Kurzvorträgen und eines Labor-Besuchs erfuhren

die SAQ-Veranstaltungsteilnehmenden, was Qualitätssicherung und -entwicklung in einer Institution heisst, welche im Labor mit hochansteckenden Krankheiten arbeitet und in Ländern wie Tansania oder der Demokratischen Republik Kongo klinische Versuche nach internationalen Standards durchführt.

Das Swiss TPH ist ein assoziiertes Institut der Universität Basel. Zahlreiche Wissenschaftler haben Lehrverpflichtungen an der Universität, insbesondere an der philosophisch-naturwissenschaftlichen, aber auch an der medizinischen und der philosophisch-historischen Fakultät. Das Swiss TPH ist beteiligt am BSc-Studium in Biologie und ist mitverantwortlich für neu etablierte Doktoratsprogramme. Ferner bietet das Institut einen Masterkurs in Infektionsbiologie und Epidemiologie an.

Im Bereich der postgraduierten Aus- und Weiterbildung offeriert das Swiss TPH zahlreiche von der Universität Basel akkreditierte mehrwöchige Kurse für

>> Dr. Marco Waser

>> Prof. Hanspeter Marti

>> Prof. Christian Burri

MQ Management und Qualität 01–02/2016

Gesundheitsfachpersonal aus Europa und Ländern mit begrenzten Ressourcen.

Die Abteilung für Medizinische Parasitologie und Infektionsbiologie arbeitet zumeist mit molekularbiologischen Methoden und untersucht, wie Infektionen auf zellulärer Ebene ablaufen, wie Infektionen diagnostiziert werden können, und wie das Immunsystem auf Krankheitserreger reagiert. Schwerpunkte in diesem Bereich sind Malaria, Tuberkulose und die Schlafkrankheit.

Als zweitgrösstes reisemedizinisches Zentrum der Schweiz betreut das Tropeninstitut jährlich mehr als 10’000 Berufs- wie auch Ferienreisende und bietet Beratungen, Impfungen, Untersuchungen, Diagnostik und Nachbehandlungen bezüglich parasitärer, zumeist in den Tropen vorkommenden Erkrankungen.

>> Dr. Marco Tamborrini

Text und Bilder: Esther Salzmann

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Sektion Zentralschweiz

Section Nord Romande

Man macht, was man kann, aber wann?

Enjeux et spécificités du secteur MedTech

>> Unter dem Druck des Tagesgeschäftes werden Situation oftmals falsch eingeschätzt und statt einer intelligenten Zielund Zeitplanung treten oberflächliche Bewältigungsstrategien.

An der Veranstaltung der SAQ Zentralschweiz vom 20. November 2015 konnten die Teilnehmenden altbekannte Theorien auffrischen und zusätzliche Anregungen erhalten.

Mit «keine Zeit!» wimmelte Alex Hüttenmoser seinen Co-Referenten Hubert Lämmler ab und überliess ihm die ersten Worte des Referats. Alex Hüttenmoser ist CEO und Hubert Lämmler Senior Partner der auf dem Gebiet der Erwachsenenbildung tätigen Synorga AG in St.Gallen.

«Keine Zeit» leuchtete zunächst auch an der Wand hinter den beiden Referenten auf. Später wurde die Aussage ergänzt zu: «Nie mehr keine Zeit» und dann zu: «Nie mehr keine Zeit für das Wichtige». Und damit war auch schon eine der Kernaussagen des Referats gemacht, einfach und klar: Es geht um die richtige, die sinnvolle Einteilung der Zeit, also um Zeit- oder eben Pendenzenmanagement.

Eisenhower und Pareto Was ist «wichtig», was «dringend»? Bei «wichtig» geht es um das Ziel, den Erfolg. Bei «dringend» spielt der Zeitfaktor mit.

Was erledigt man also zuerst?

Beim «Eisenhower-Prinzip» gibt

es die vier Hauptkategorien: «wichtig und dringend» (1), «wichtig, aber nicht dringend» (2), «nicht wichtig, aber dringend» (3) sowie «nicht wichtig und nicht dringend» (4). Sofort und selber zu erledigen ist Wichtiges, das auch dringend ist (1).

Wichtiges, das aber nicht dringend ist (2), kann auf später terminiert werden. Nicht Wichtiges, das aber dringend zu erledigen ist (3), kann an andere delegiert werden. Ist etwas aber weder wichtig noch dringend (4), so ist es unnötig und kann eliminiert werden.

Einen anderen Ansatz verfolgt das nach dem Schweizer Soziologen Vilfredo Pareto (1848–1923) benannte ParetoPrinzip, welches besagt, dass 80 Prozent der Ergebnisse mit 20 Prozent des Gesamtaufwandes erreicht werden (80-zu-20Regel).

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> C’est bien chez Stryker, au cœur de l’effervescente zone industrielle du Crêt-du-Locle, que la Section Nord-Romande de la SAQ a accueilli son nombreux public.

Lors des travaux matinaux de cette conférence, coordonnée comme d’habitude par Patrick Rossi, président de la SAQ NordRomande, l’entreprise Stryker a présenté ses «spécificités structurelles et les contraintes normatives propres au domaine médical qui influencent son système organisationnel, dont la qualité, et la relation qu’elle entretient avec ses sous-traitants».

Le succès de cet évènement, qui a réuni des spécialistes et des professionnels de la microtechnique, a été achevé en collaboration avec Patrick Linder, directeur CEP (Chambre d’économie publique du Jura bernois). Comptant quelque 800 membres, la CEP est la principale organisation économique de la région. Son objectif est la promotion de l’économie de la région et de son très riche savoir-faire.

Stryker en Suisse

>> Hubert Lämmler II

>> Alex Hüttenmoser

Stryker est l’un des leaders mondiaux de l’orthopédie et de la technologie médicale du

monde. La société offre une gamme diversifiée de technologies novatrices, y compris reconstructives, médicales et chirurgicales.

L’usine ultramoderne de Stryker SA à La Chaux-de-Fonds fabrique des produits de haute technologie tels que des implants ou encore des vis poly-axiales, utilisées pour la chirurgie de la colonne vertébrale.

Tout cela dans le but «d’aider les gens à mener une vie plus active et plus satisfaisante», explique Michel Caporiccio, directeur des Operations chez Stryker.

L’ADN de la qualité Chez Stryker existe, comme souligne Michel Caporiccio, «un ADN organisationnel présent dans notre façon d’agir au quotidien, un reflet de notre identité en tant qu’entreprise», autrement dit, une culture qui repose sur des valeurs fondamentales telles que «l’intégrité, la responsabilité, les talents (le développement des collaborateurs) et la performance», complète-t-il.

MQ Management und Qualität 01–02/2016

Swiss Association for Quality

Section Vaud

Change management dans l‘Excellence Opérationnelle BEA Métrologie Créé à Bordeaux en 1985, le groupe BEA Métrologie est spécialisé dans l’étalonnage des instruments de mesure et le contrôle des pièces industrielles. «L’expertise de BEA Métrologie réside dans l’accompagnement des entreprises dans l’optimisation de la métrologie et des processus de mesure», précise Bernard Larquier, directeur stratégique et commercial et fondateur de BEA Métrologie ainsi que président du Collège Français de Métrologie depuis 2014.

Avec un savoir-faire reconnu et avec son réel engagement pour le développement du domaine, BEA Métrologie propose une expertise dans plusieurs métiers: l’étalonnage, le contrôle de production, le conseil et l’audit, la formation et la vente de matériel.

Depuis 2008 le groupe a un laboratoire en Suisse, au Locle.

Un chalenge: métrologie du réel Selon Bernard Larquier «la métrologie du réel» est une «approche pragmatique de notre métier, proche des besoins de nos clients, eux-mêmes en adéquation avec les besoins de leurs clients». «Nous les aidons pour cela à identifier et définir ces besoins et proposons des actions et interventions toujours en accord avec ces derniers: ni trop, ni trop peu» rajoute-t-il.

Texte et photo Claudiu Badescu

MQ Management und Qualität 01–02/2016

>> Pour sa dernière manifestation majeure de l’année, la Section Vaud de la SAQ a accueilli ses membres et sympathisants à Tolochenaz, au sein de la Fédération Vaudoise des Entrepreneurs (FVE), partenaire de la SAQ. Introduit par Joachim Fernandes, président de la SAQ Vaud, le cycle des conférences a été consacré à la problématique de la Gestion du Changement (Change Management) et plus précisément aux questions visant le rôle des Ressources Humaines dans l’Excellence Opérationnelle. Des directeurs de ressources humaines (DRH) et des experts d’entreprises de renom ont partagé leurs expériences dans des projets de transformation tels que démarche Qualité ou Lean.

Gérer ou accompagner?

Le cadre général et la notionclef de la thématiques ont été définies par Dr Daniel Held, directeur de PIMAN et chargé d’enseignement en Ressources Humaines et en Management à la HES-SO (Haute Ecole spécialisée de Suisse occidentale).

Dans sa vision, le changement est une opportunité parce qu’il permet «l’émergence de nouvelles idées et de nouveaux acteurs, ainsi que de la mise en place de nouvelles solutions, de nouveaux modèles et de nouvelles manières de faire». Mais le changement peut représenter aussi un risque car «il met en question les acquis et le confort en impliquant de nouvelles compétences, une nouvelle attitude et une manière différente

de voir les choses, le monde et soi-même», dit-il.

Dans la gestion d’entreprise, le changement peut être implémenté au niveau d’une amélioration ou d’une rupture.

Le changement présuppose d’abord de sortir de son confort et de ses habitudes, ensuite d’être construit et mis en œuvre et il doit ultérieurement être consolidé.

Selon Daniel Held, «forcer les gens à entrer dans un modèle, nier leurs émotions, besoins et ressentis, conduit à l’échec du changement». C’est bien la raison pour laquelle le changement «ne se gère pas: il s’accompagne», souligne Daniel Held.

Le «Flow» Le «Flow», littéralement «le flux» en anglais, est l’état mental atteint par une personne lorsqu’elle est complètement immergée dans ce qu’elle fait, dans un état maximal de concentration. Cette personne éprouve alors un sentiment d’engagement total et de réussite. C’est ainsi que Serge Cogliati, directeur INGEUS SA, décrit la démarche du «Flow» dans la conduite du management.

Dans son opinion, le but est de raccourcir le temps nécessaire pour parcourir le processus de changement. Par conséquent «il faut impliquer le plus tôt possible les managers et les em-

ployés afin que tout le monde soit aligné et dans le même état émotionnel», rajoute-t-il.

L’instrument principal est représenté par l’analyse individuelle de la situation, suivie naturellement par l’adaptation.

Parmi les conséquences positives du «Flow» se trouvent: l’optimisation de la performance et de la créativité, la réduction du stress, le développement des capacités, l’estime de soi et le plaisir d’exercer son travail.

«Top-down» et «Bottom-up» A son tour, Frode Hvaring, directeur des Ressources Humaines chez EUROVISION, a expliqué comment la direction RH «doit constamment guider le changement à travers son action, en accompagnement d’initiatives et en sauvegardant les synergies».

Dans ce but-là il propose deux stratégies: 1. La «Top-down», dans laquelle le changement est décidé «en haut».

2. La «Bottom-up», aussi appelée guérilla team, dans laquelle il s’agit d’un changement émergeant (viral) généré par une équipe qui a envie et qui porte un changement.

Texte: Claudiu Badescu

III

JRSM 2015

La résolution de problèmes et l’amélioration continue >> Organisée par les sections romandes de la SAQ depuis 2005, la JRSM (Journée Romande des Systèmes de Management) est devenue le Congrès de l’excellence et de la performance en Suisse Romande. Cet événement, consacré à l’échange d’expertise et de réseautage pour tous les professionnels du domaine de la Qualité, quelle que soit leur spécialité, a gagné à juste titre sa réputation de place privilégiée.

quent, il propose quatre principes de la culture européenne applicables à l’amélioration continue: les principes de subsidiarité, de suppléance, de proportionnalité et de l’humanisme. Inventeur du concept de tolérancement inertiel et du pilotage inertiel des processus, il milite pour que les recherches trouvent un terrain d’application rapide dans les entreprises.

Gérer le risque

Pour signer la réussite de cette 11e édition, la SAQ a bénéficié du soutien très actif de ses partenaires fidèles: l’Institut de formation ARIAQ, SQS (l’Association Suisse pour les Systèmes de Qualité et de Management) et Swissmem, ainsi que de l’hospitalité habituelle de son hôte yverdonnois – La Marive.

En termes de popularité, cette année, la JRSM a établi un record impressionnant, en réunissant un public d’environ 330 personnes. Le succès de la manifestation a été garanti par 10 conférences plénières animées par des orateurs de référence et simultanément par 3 ateliers pratiques menés par des experts. Plusieurs exposants étaient également présents pour permettre aux participants de IV

se tenir informés des outils de demain.

Les travaux des conférences ont été attentivement coordonnés par Raphael Dubey, président du Comité JRSM et Mario Zanata, président de la SAQ Genève, dans leurs rôles de maître de cérémonies respectivement de modérateur.

Panorama des principales démarches Professeur à l’Université de Savoie Mont Blanc, Maurice Pillet, a consacré l’essentiel de sa carrière à la recherche dans le domaine de la qualité des produits et des processus. Pour lui «un problème est un écart entre une situation actuelle et une situation souhaitée». Par consé-

Pour Dominique Thierry, directeur de Kannon Consulting et Mathieu Bergeron, team leader Santé & Sécurité Opérationnelle chez Syngenta, «gérer les risques» représente la clef de la performance car cela «implique, premièrement, d’agir de manière préventive et, deuxièmement, de prévoir des mesures adéquates dans l’éventualité où ils surviennent». Selon eux, les opportunités de la gestion des risques sont: la maîtrise des processus, la formation, l’optimisation et l’innovation.

Implication des collaborateurs Avec l’intervention d’Eric Fromentel, directeur Global Lean Management chez Groupe Straumann, certifié Lean Six Sigma Black et Executive Coach, on apprend l’importance d’impliquer les collaborateurs dans la résolution de problèmes et l’amélioration continue. Un problème est une déviation par rapport à un standard et «94% des problèmes dans le Business sont issus du système et seulement 6% sont liés aux collaborateurs», explique-t-il.

Maîtriser la mesure Bernard Larquier, directeur stratégique et commercial de BEA Métrologie, a concentré sa carrière autour de deux concepts fondamentaux: la métrologie et la qualité. Selon lui, «la mesure est à la base de la déclaration de conformité d’un produit et grâce à elle, on annonce si un produit est acceptable ou non». Le responsable de la métrologie est le garant de la bonne maîtrise des processus de mesure et par la suite de l’amélioration continue.

Gestion des non-conformités Christophe Crovara est directeur de Logystem SA (societé active dans les logiciels de contrôle et dans la technique de mesure). Il gère le suivi des projets liés à la qualité. En 2013, il met en place la procédure d’accréditation SCS du laboratoire de métrologie dimensionnelle de Logystem SA. Dans sa vision, «une gestion des non-conformités pragmatique et efficace permettra: de valoriser l’information dans l’entreprise, de qualifier le système AQ, d’augmenter la productivité, ainsi que d’améliorer la compétitivité».

QRQC (Quick Response Quality Control) Selon Marco Pisino, Senior Group Quality Manager chez Metalot Technologies, la résolution de problèmes avec le QRQC représente «un mode de management, une culture, une façon de faire qui a le mérite de mobiliser, de manière structurée, tout en étant pragmatique, l’ensemble d’une organisation: le personnel de production qui exécute les opérations, les fonctions support ainsi que les différents niveaux de management». En quelques mots, le QRQC c’est «la résolution des anomalies et MQ Management und Qualität 01–02/2016

Swiss Association for Quality

Agenda g son but ultime est de ne livrer que des bons produits au meilleur prix», dit-il.

avoir une chance de le résoudre correctement», rajoute-t-il.

Kepner-Tregoe La résolution de problèmes au quotidien Depuis 10 ans dans l’horlogerie, David Glaser est en charge du pilotage du projet Lean Manufacturing chez Chopard. L’Excellence Opérationnelle, comprenant la résolution de problèmes, est un des axes de ce projet.

D’après lui, chaque personne doit contribuer quotidiennement à la résolution de problèmes. Il mentionne que «le standard de management implique une série d’actions concrètes, c’est-à-dire: piloter, communiquer, innover, développer les compétences et satisfaire le client».

L’analyse de données Rodolphe Dewarrat, directeur de IMSD, propose la résolution de problèmes par l’analyse de données. Cette méthode permet de «fusionner, visualiser, analyser et interpréter les données, tout en découvrant des dépendances inconnues ainsi que de les quantifier, afin que les processus fonctionnent de manière encore plus optimale».

Bien décrire un problème La série de conférences a continué avec la présentation de Fabien Dewaele, directeur qualité et amélioration continue chez ValFleurier, qui a notamment mis en œuvre un programme de transformation Lean, a développé un centre de formation et qui a aussi soutenu la conduite de projets de réduction de la variabilité des processus. Il définit un problème comme «un écart entre la réalité constatée et un objectif ou le standard en vigueur». «Bien décrire un problème est fondamental pour MQ Management und Qualität 01–02/2016

La vision d’amélioration continue d’Erika Ratcliffe, consultante chez Kepner-Tregoe, est fondée sur la rigueur de l’approche Kepner-Tregoe, qui capitalise structure, logique et bon sens. L’approche est basée sur «la codification de comportements efficaces, focalisée sur les résultats et capable de développer les leaders et les acteurs clés dans l’utilisation de la pensée lente», dit-elle.

Ateliers pratiques Les ateliers pratiques ont été animés par: David Meneur («Chantier 5S, un petit pas pour l’homme, un grand pas pour l’entreprise»), Myriam Bertrand («Les 5 clés de la créativité collective pour l’amélioration continue») et Yvette Ramos («Gestion du processus d’innovation et de son intégration dans la stratégie de l’entreprise»).

De la JRSM au Forum Excellence & Performance 2016 La 12e édition de la JRSM aura lieu le 3 novembre 2016 à Yverdon autour du thème «De la performance à l’excellence», en se focalisant, bien évidemment, sur le concept de «l’excellence opérationnelle». La manifestation fait évoluer son nom en 2016 vers FOREP – Forum Excellence & Performance.

Texte: Claudiu Badescu

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

GDP – Qualität in der Pharma Logistik 25. Februar 2016 Galexis AG, Distributionscenter, Niederbipp

>> Section Genève Sujet Date Ort

La valeur des données et des données de valeur 24 février 2016 FER (Fédération des Entreprises Romandes), Genève

>> Section Nord Romande Sujet Date Ort

Journée de printemps 10 mars 2016 Neuchâtel

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

Q-Wiki 23. März 2016 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Ort

TPM – Total Productive Maintenance 23 mars 2016 Cave Cidis

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Risikobasiertes Denken 10. März 2016 Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Informatik Thema Datum Ort

DevOps 14. März 2016 Au Premier, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Upgrade ISO 9001:2015: Bringt das ISO 13485 zertifizierten Unternehmungen etwas?

10. März 2016 Hotel Arte, Olten

>> Business Excellence Thema Datum Ort

HENS Netzwerktreffen 17. März 2016 Clienia Schlössli AG

Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert folgendem Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern – Dienststelle Volksschulbildung des Kantons Luzern

V

News >> Absolventinnen und Absolventen der Lehr- und Studiengänge

Chance genutzt! – Wir gratulieren! >> Frankenstärke, Arbeitsmarkt und Unsicherheit – das Jahr 2015 wurde von zahlreichen Diskussionen in und um die Schweizer Wirtschaft geprägt. Umso wichtiger ist es, der ungewohnten Lage nicht mit Resignation zu begegnen, sondern aktiv in die Stärkung des eigenen Marktwertes zu investieren.

Der Erwerb von spezifischem Wissen sowie Methoden- und Handlungskompetenzen ist hier gefragter denn je.

Deshalb haben auch 2015 wieder eine Vielzahl Schweizer Fach- und Führungskräfte die Chance genutzt, sich mit Ausund Weiterbildungen der SAQQUALICON beruflich neu zu positionieren. Die erfolgreiche Teilnahme an unseren Lehrund Studiengängen qualifiziert sie für neue und spannende Auf-

gaben in ihrem beruflichen Umfeld und macht sie zu gefragten Expertinnen und Experten.

Wir freuen uns sehr, folgenden Teilnehmerinnen und Teilnehmern zum erfolgreichen Zertifikatsabschluss ihrer Lehrund Studiengänge zu gratulieren (Abschlüsse 2. Halbjahr 2015).

Studiengang «CAS Continuous Improvement» Brüngger Markus Budesa Boris Cunj Robert Emmenegger Michael Emmenegger Urs Erhard Urs Hartmann Martin Hartmann Torsten Heimlicher Christian Kessler Alain Mächler Landolt Sandra Möri David Oesch Florian Oswald Stefan Pingel Meike Schilliger Pascal Schneider Jan Sedlak Alexander Siegenthaler Silvan Spörri Bernhard Sproll Luzi Wäckerlin Rémy Walder André Wiedemann Ralf

Swissgrid AG Texaid-Textilverwertungs-AG Roche Diagnostics International AG Siemens Schweiz AG Mitreva Treuhand und Revision AG Villiger Entsorgungssysteme AG Micarna SA Safestatics GmbH Stadt Zürich AMAG Zug Fritz Studer AG Endress+Hauser Flowtec AG Roche Diagnostics International AG Hapa AG maxon motor ag Swisscom AG Swisscom (Schweiz) AG FILTROX AG FAIVELEY TRANSPORT SCHWAB AG Stadt Zürich Tiefbauamt Medartis AG

Lehrgang «Qualitäts- und Prozessmanager» Burgermeister Stefan Capmas Annalena De Gasparo Alex VI

Scapa (Schweiz) AG Wander AG Bundesamt für Verkehr BAV

Della Vedova Pierluigi Diehl René Ebneter Matthias Flepp Dominik Günnel Susanne Imfeld Simon Koyutürk Aykan Meier Sibylle Reichen Andreas Sommer Daniel Sonntag Jens Sonntag Joachim Theuer Kristina Vonlanthen Simon Zecic Almira

Rheinmetall Air Defence AG GS Swiss PCB Büchi Labortechnik AG Schneeberger AG Lineartechnik RUAG Schweiz AG Mollet AG Wyrsch AG Universitätsspital Basel Stanzwerk AG Bernina International AG Spitäler FMI AG Rheinmetall Air Defence AG Coca-Cola HBC Schweiz AG IQAir AG

Lehrgang «Qualitätsmanager Medizintechnik» Bernhard Stefan Bührer Thomas Diezi Mirco Hinterberger Benjamin Stettler Marianne Wiedemann Ralf

Borer Chemie AG Medisize Schweiz AG Smith & Nephew Orthopaedics AG Smith & Nephew Orthopaedics AG Roche Diagnostics International AG Medartis AG

Lehrgang «Externer Auditor» Bähler Adrian Furrer Theresa Geiser Daniel Haug Monika Hennies Milena Kunder Georg Langenhan Andreas Langenohl Thomas Loeliger Paul Miescher Patrick Nadig Victor Nussbaumer Damian Spichiger Hans Rudolf

Haag-Streit AG SGS Société Générale de Surveillance SA SGS Société Générale de Surveillance SA Bundesamt für Verkehr BAV Smith & Nephew Orthopaedics AG Neosys AG Huber+Suhner AG DSM Nutritional Products AG RUAG Ammotec AG Netstal Maschinen AG GS-UVEK Business Excellence Support

Lehrgang «Qualitätstechniker» Abdulahi Fuat Ban Kluoy Prasert Burri Gonzalo Christen Kathrin Dogan Erkan Hasik Besim Jansen Patrick Kym Stefan

Meyer Sintermetall AG RWM Schweiz AG Amcor Tobacco Packaging Switzerland GmbH StaniPac AG Alporit AG Hinni AG armasuisse ABB Turbo Systems AG MQ Management und Qualität 01–02/2016

Moser Claudio Radat Josip Rutsatz Thomas Santoro Fabio Adesimi Adewale, W. Berisha Ibadete Chaudhry Moghees Gsell Heinz Knezevic Grgo Kuster Patric Marques Campos Lirjana Wüpping Thomas Zoric-Zganec Vesnica Yesilkir Özgür

Wago Contact AG

Lehrgang «Safety Manager»

ABB Schweiz AG Synthes Production GmbH

Dellsperger Andrea Schwarz Eveline Stäubli Kathrin

Sonova AG Etampa AG Sitek AG forteq Derendingen AG ALSTOM (Schweiz) AG KNF Flodos AG Eson Pac AG

Lehrgang «Qualitätsprüfer» Gavrilovic Zeljka Hornung Jessica Houska Tomas Iseli Benjamin Josavac Cedo Knöfler Urs Mese Ufuk Späti Daniel Studer Jan Wachter Moya Dora Wittwer Alessandro Angerstein Stefan Dus Tayfun Hincapie Quintero Johny Lazic Dalibor Lucini Franziska Masser Marcus Otetaru Cezara Carmen Rentsch Markus Yavuz Yalcin Zecevic Jovan Miokovic Vesna

Michel Präzisionstechnik AG saltech AG

Pumilia AG batishield ag ISS Aviation AG

Lehrgang «Umweltmanager» Aycicek Ilker Brantschen Benjamin Crespo Segundo Esteban Laia Gugelmann Flavio Juraschka Sara Leutwiler Martin Piel Alexander Ramseier-Schmitz Maaike Rütti Yannic Strebel Peter

Optiswiss AG Klöckner Pentaplast Schweiz AG Micronel AG Implenia Schweiz AG Fraisa SA SR Technics Unilever Schweiz GmbH Jura Management AG Dottikon Exclusive Synthesis AG Neosys AG Feller AG

Wir wünschen den Absolventinnen und Absolventen viel Erfolg mit ihren Abschlüssen und den neu erworbenen Kompetenzen.

HGZ Kaffeemaschinen exedra ag RUAG Schweiz AG RUAG Ammotec AG Härterei Gerster AG Synthes Produktions GmbH ABB Schweiz AG Stöckli Metall AG Ypsomed AG Berghoff Mechanical Engineering AG Parmaco AG B. Braun Medical AG Zimmer Biomet GmbH

QM Insider Forum 2016

Lehrgang «Lean Six Sigma Green Belt» Marty Jeannine Bossart Andreas Defuns Pascal Pasold Gunnar Weisser Michael

Roche Diagnostics International AG Schneider Electric Eidg. Finanzmarktaufsicht FINMA Gemalto AG Biotronik AG

Lehrgang «Risikomanager» Bautz Michael Bigler Hans-Jörg Chappot Anne-Christine Kaufmann Klein Kornelia Knap Wolfgang Prössler Florian Weller Viviane Zimmermann Ronny

BVB Basler-Verkehrsbetriebe Previs Vorsorge Axe3 Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG Swiss Steel AG Lombardi SA Verkehrsbetriebe Zürich

MQ Management und Qualität 01–02/2016

Das exklusive Forum und Netzwerk für Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager mit SAQ-Zertifikat oder NDS/MASDiplom. Folgende Themenstellungen stehen 2016 im Zentrum: – Lean Management – Change Management – Wissensmanagement Melden Sie sich rechtzeitig an. Das erste Forum findet am 14. März 2016 statt. Nicht verpassen!

Mehr Informationen unter www.saq-qualicon.ch.

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement NEU Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS General Management > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

4 17 40 63 auf Anfrage 15 26.2. bis 21.5.2016 12 14.10.2016 bis 28.1.2017 12 auf Anfrage 12 10.6. bis 10.9.2016 12 28.10.2016 bis 10.2.2017 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016

Tage Tage Tage Tage Tage

3 3 3 3 3

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

28.10.2016 bis 10.2.2017 12 11. bis 13.4.2016 3 7.3. bis 25.4.2016 6,5 30.5. bis 27.9.2016 13

Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

7.9. bis 8.12.2016

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

26.2. bis 21.5.2016 18. und 19.4.2016 22. und 23.9.2016 7. bis 9.3.2016 20.4. und 18.5.2016

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

11.4. bis 16.5.2016 25.4. bis 29.4.2016 7.4. bis 11.5.2016 22. bis 26.2.2016 3. bis 23.3.2016

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement Umweltmanager NEU Externer Auditor Umweltmanagement

2.5. bis 6.9.2016 3. bis 23.3.2016

11 Tage 3 Tage

Lean Management // Lean Six Sigma NEU Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

7. bis 21.4.2016 5.4. bis 3.5.2016 16.8. bis 25.10.2016

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Start: 31.8.2016

26 Tage

31.8.2016 bis 20.3.2017 18 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatory Affairs NEU Externer Auditor Medizinprodukte

Seminare

22.8. bis 7.12.2016 22.8. bis 3.10.2016 17.3. bis 28.4.2016 3. bis 23.3.2016

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

Nächste Termine

Dauer

20. und 21.4.2016 8. und 9.6.2016 29. und 30.6.2016 25. und 26.4.2016

2 2 2 2

6.10.2016 19.4.2016 27.5. und 10.6.2016

1 Tag 1 Tag 2 Tage

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement NEU Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach

VIII

Dauer

NEU Erfahrungsworkshop QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 – Das QM-System optimieren NEU Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU Akkreditierung von Unternehmen

21.6.2016 4. und 5.10.2016

1 Tag 2 Tage

15.4.2016

1 Tag

19.5. bis 2.6.2016

4 Tage

12. und 13.10.2016

2 Tage

18.10.2016 18.5.2016 27. bis 29.4.2016 8. bis 10.6.2016 19.5. bis 24.6.2016 14. und 15.9.2016

1 1 3 3 3 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

11.5.2016 16. und 17.8.2016 21. und 22.3.2016 28. und 29.6.2016 11. und 12.4.2016 29. und 30.8.2016

1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

17.2.2016 5.9.2016 18.2.2016 29. und 30.3.2016

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

13. und 14.4.2016 6.9.2016

2 Tage 1 Tag

27. und 28.4.2016 3.10.2016 25.5.2016

2 Tage 1 Tag 1 Tag

17. und 18.3.2016 23.8.2016 7. und 8.9.2016

2 Tage 1 Tag 2 Tage

20.5.2016

1 Tag

Audits Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

19.5. bis 24.6.2016 22. und 23.9.2016 7.9.2016 13. und 14.4.2016 31.3. und 1.4.2016

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher NEU Externer Auditor Arbeitssicherheit

Nächste Termine

Qualitäts- // Prozessmanagement 1. bis 9.6.2016 23.5. bis 3.11.2016 17.6.2016 bis 2.6.2017

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement NEU Externer Auditor Umweltmanagement NEU Externer Auditor Energiemanagement NEU Externer Auditor Medizinprodukte NEU Externer Auditor Arbeitssicherheit

Seminare

14.9. bis 21.11.2016

Tage Tage Tage Tage

4 Tage

Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte NEU Pharma & Medtech: Compliance in der Beschaffung NEU Revision ISO 13485:2016

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 26.4.2016 Vertiefung ISO 27001/27002 18. und 19.5.2016 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 21. und 22.4.2016

1 Tag 2 Tage 2 Tage

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 – Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

2.5. bis 7.6.2016 29. und 30.8.2016 29.6. bis 1.7.2016

4 Tage 2 Tage 3 Tage

27.4.2016

1 Tag

14. und 15.9.2016

2 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsmanager als Coach in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224

23.1. bis 20.2.2017

3 Tage

18. und 19.10.2016 14. und 15.11.2016 25.4.2016

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

Events NEU IT-Forum Qualitäts- und Prozessmanagement

16.6.2016

1 Tag

MQ Management und Qualität 01–02/2016

PUBLIREPORTAGE

Bildquelle: fotolia.com

(DIN). «Die ISO 9001:2015 mit ihrer Prozessorientierung bietet hierfür einen guten Rahmen.»

Jetzt umstellen auf die neue Norm ISO 9001:2015

Im Dienst Ihrer Qualität Die weltweit wichtigste Qualitätsnorm wurde überarbeitet. Neue Seminare der TÜV NORD Akademie unterstützen zertifizierte Unternehmen und Organisationen bei der Umstellung auf die ISO 9001:2015.

Die ISO 9001 ist ein Erfolgsmo­ dell: eingeführt Ende der 80erJahre, ist sie heute die meist ver­ breitete und anerkannte Quali­ tätsmanagement-Norm der Welt.

Mehr als zwei Millionen Unter­ nehmen weltweit sind bereits nach ihr zertifiziert – und haben damit die Basis für kontinuierli­ che Verbesserungen ihrer Pro­ dukte und Arbeitsprozesse gelegt.

Dieser Standard war allerdings bisher in einigen Abschnitten an­ ders strukturiert als die verwand­ ten Managementsysteme, wie zum Beispiel für Arbeitssicherheit (BS OHSAS 18001), Umweltma­ nagement (ISO 14001) und Infor­ mationssicherheit (ISO 27001).

MQ Management und Qualität 1–2/2016

Mit der neuen ISO 9001, die 2015 in Kraft getreten ist, hält nun eine übergeordnete Struktur Einzug – mit einheitlichem Aufbau der Normenabschnitte, identischen Begriffen und Grundsätzen.

Grosser Fortschritt «Die revidierte Norm ist ein gros­ ser Fortschritt hin zu integrierten Managementsystemen», sagt Silke Liehr, Expertin für Qualitätsma­ nagement bei der TÜV NORD Aka­ demie. «Die Umstellung erfordert zwar einen grossen Kraftakt sei­ tens der zertifizierten Unterneh­ men und Organisationen, birgt aber auch Vorteile.» Binnen einer Übergangsfrist von drei Jahren

müssen diese die Änderungen in ihren Organisationen umsetzen.

Insbesondere auf die Unterneh­ mensleitung kommen neue Auf­ gaben zu, aber auch Führungs­ kräfte aus anderen Bereichen und Mitarbeiter aus der Qualitätssiche­ rung sollten sich frühzeitig mit den veränderten Normenanforderun­ gen vertraut machen.

Leistung und Erfolg messen Die neue Norm fordert bei­ spielsweise den Aufbau eines Kennzahlensystems, das die Wirksamkeit und die Effizienz von Prozessen bewertet. «Das Kennzahlen-System sollte aus der Unternehmensstrategie ab­ geleitet sein und die Chancen und Risiken der jeweiligen Orga­ nisation berücksichtigen», sagt Manfred Herzberg, Mitglied des Normenausschusses für Quali­ tätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen beim Deutschen Institut für Normung

Ein regelmässig durchgeführtes Management-Review soll zudem sicherstellen, dass die gesteckten Unternehmensziele auch erreicht werden. «Hierfür wird eine Viel­ zahl von Daten herangezogen, von Kennzahlen zu Kundenzufrieden­ heit und Reklamationen bis hin zu den Ergebnissen interner Audits», so Manfred Herzberg. Als Referent der TÜV NORD Akademie bereitet er Geschäftsführer, Fach- und Führungskräfte sowie Qualitätsbe­ auftragte in den Unternehmen auf die Neuerungen vor. Eigens dafür konzipierte Seminare starten im März 2016 in Stuttgart.

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Die TÜV NORD Akademie in Stuttgart gehört zu einem der grossen Bildungsanbieter in Deutschland mit international anerkannten Zertifikaten. Ihre Kunden schätzen die persönliche Beratung und die profes­ sionelle Organisation ebenso wie die spezielle Ausrichtung auf den regionalen Markt.

Aktuell werden passende Seminare zu den Änderungen und Anforderungen der neuen ISO 9001:2015 angeboten. Interessierte können sich einen Überblick verschaffen oder gezielt ihre Kenntnisse zum Management-Review oder zum Kennzahlen-Management vertiefen.

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RISIKEN MANAGEN Brennpunkt:

Werk- und Wirtschaftsspionage Text von Michael Merz

Wurden die Entwürfe, Prototypen und Informationen eines Betriebs erst einmal kopiert, können sich die Urheber kaum vor dürftigen Nachbildungen schützen. Möglicherweise gibt es dagegen interne «Guidelines», um bei öffentlichen Präsentationen nicht alles preiszugeben. Spione studieren und infiltrieren jedoch etliche Sicherheitsvorkehrungen.

W

er geschäftlich viel unter­ wegs ist, dem müssten infa­ mose Produktekopien auf­ gefallen sein. Es gibt jedoch nicht nur Faksimiles von Uhren, Schmuck oder Armeemessern: Um die 70 Prozent Deutscher Un­ ternehmen sind offenbar durch Produkt- und Markenspionage (VDMA-Studie Produktepiraterie, 2014) betroffen. Der Schaden für den Schweizer Maschinen- und Anlagenbau müsste sich in ähnli­ cher Weise in Milliardenhöhe be­ finden.

Beim Schweizer Zoll macht man immer wieder die Erfahrung, dass auch «untypische» Waren wie beispielsweise Schraubenzieher, elektrische Schalter oder Autozu­ behörteile über die Grenzen ge­ schoben werden.

Billige Fälschungen mögen Tou­ risten anderswo blenden, ein zu hoher Absatz von Fälschungen unterwandert jedoch heimische Betriebe und Arbeitsplätze. Geht es um eigentliche Wirtschaftsspio­ nage, weisen Verbände und politi­ sche Kommissionen ebenso auf

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langwierige Regressanforderun­ gen und bedeutende Standort­ probleme hin, siehe die per 1. 1.

2017 zu implementierenden «Swissness-Regeln».

Eine einzige ausgestreute Vor­ abkopie einer als signifikant an­ gekündigten Innovation bringt Image-, wenn nicht Reputations­ probleme mit sich. Wie aber könn­ ten sich Hersteller, welche sich auf vielen Ebenen konstituieren müs­ sen, gegen dreiste Kopierer an Mes­ sen beziehungsweise im Rechts­ umfeld schützen?

Dubiose Kundengespräche Selbstverständlich wollen sich Unternehmen offen und zugäng­ lich präsentieren. Sie wollen ja keine Neukunden vergraulen. Im Gegenteil. Eine zu lasche «Open­ mindedness» birgt jedoch leider auch Lücken. Eine besonders lo­ ckere Akquise an Messen und Events könnte auch Werkspione anziehen. Sicherheitsexperten wie Doug Helton, ehemaliger Counterespionage Specialist bei der U. S. Air Force, unterstreichen: «Messen sind perfekt geeignet für

kriminelle Aktivitäten. Man kann sich leicht unters Volk mischen und Umfragen stellen.» Im Fach­ jargon wird dieses Vorgehen als

«Neukunden können noch so kleine Vertraulichkeiten weitergeben.»

Gesprächsabschöpfung (in Eng­ lisch «elicitation») bezeichnet. Zu

den wichtigsten Elicitation-Mit­ teln der Spione gehört es, gezielt falsche Informationen zu erwäh­ nen, welche das Gegenüber, der eigentliche Insider, richtigstellen will. Leichtfertig werden dann die sensibelsten Produktepunkte preisgegeben.

Durch Angaben spezifischer De­ tails, möglicherweise durch leicht­ fertige Bilderveröffentlichungen auf Social-Media-Seiten, können bisher vertraute, höfliche Kunden Teilinformationen, möglicherwei­ se Ursprungsmasse, abkupfern.

Klaus Nowocz vom Sicherheits­ dienstleister bbcom secure, der auf Handys spezialisiert ist, sagt: «Manipulierte Mobiltelefone mit fingierten Kundennummern er­ möglichen nach der Messe aus der Ferne heraus Datenabgriffe.»

Unternehmen zeigen sich daher nicht nur in Gesprächen und im eigentlichen Standaufbau anfällig für eine Spionage. Die eigentliche Schwachstelle liegt bei BYOD-Ge­

Spionagemethoden Werk- oder Wirtschaftsspione arbeiten nach wie mit offenen Quellen wie dem Internet und mit traditionellen «menschlichen» Methoden wie zum Beispiel der Abschöpfung und Anwerbung von Informanten. Im Folgenden werden einige Lücken und Schwachstellen aufgeführt, die auch KMUs berücksichtigen sollten: Technische Schwachstellen: Ungefilterte IT-PC-Netzwerke; fingierte PDFs und Docs; Mobilgeräte als Datenspeicher (siehe auch Abhöreinrichtungen mittels Apps) sowie die allgemeine Ausforschung per Internet und Telefonverzeichnis gehören zu den geläufigen Spionagemethoden in der Schweiz. Grössere Gewichtung im Informationsmissbrauch sollte man ebenso kabellosen Hotspots an Messen einräumen; künftig müsste man auch mit dem Missbrauch optischer WLAN-Einrichtungen (Stichwort: Li-Fi) rechnen.

Falsche Berufsfunktionen: Wirtschaftsspione geben sich nicht nur als Funktionäre, Diplomaten, Forscher – Stagiairies oder Doktoranden – aus, sie sind leider auch als Einkäufer, Dolmetscher, Journalisten, generell als weltoffene Geschäftsleute getarnt. Sie suchen Zugang zu Entscheidungsträgern aus den Bereichen Industrie, Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft.

Es heisst, dass speziell asiatische, aber auch russische und amerikanische Nachrichtendienstoffiziere häufig öffentliche Veranstaltungen, Messen und Kongresse in der Schweiz besuchen. Meistens suchen gleich mehrere Spione/Interessenten vor Ort Ausschau nach Prototypen/Innovationen. (Quelle: NDB «Factsheet Spionage Schweiz; Stand 20. Juni 2013).

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Foto: © Baselworld

räten, bei privaten Kommunikati­ onsmodellen, die im mobilen Ge­ brauch ungeschützte Informatio­ nen offenlegen. Nicht zuletzt prä­ sentieren sich viele Firmen mittels Laptops oder iPads, die nicht abge­ schlossen, geschweige denn ge­ schützt (verschlüsselt) worden sind.

Der älteste Trick der Welt ist aller­ dings die «Schmeichelei». Messe­ besucher loben die Expertise des Mitarbeiters am Verkaufsstand XY. Wirtschaftsspione beflügeln mög­ lichst auf jeder Ebene Mitarbei­ tende, zeigen sich auch nicht knauserig, wenn es darum geht, anderen wichtige Elemente für ei­ nen unternehmerischen Rund­ umblick zu entlocken. Industrie­ messen und Netzwerkdialoge sind leider gegen dubiose Kun­ den, beziehungsweise Horcher und Kolporteure nicht gefeit.

Leitmessen im Fokus Das Pressebüro der GDS Düssel­ dorf, der grössten Schuhmesse der Welt, legte kürzlich offen, dass um den GDS Messetermin bis zu 170 Fälschungen verzeichnet wur­ den. Andere relevante Messen bergen wohl noch gravierendere Schadenslisten. Bezüglich einer nicht zu unterdrückenden Welle an Plagiaten ist es erstaunlich,

dass bisher nur die Verantwortli­ chen der BASELWORLD, der wichtigsten Messe für Schmuck und Uhren, ein für die Branche einzigartiges, internes Schiedsge­ richt eingerichtet hat.

Seit über 25 Jahren setzt sich die MCH Group im Rahmen der Welt­ messe für Uhren und Schmuck BASELWORLD für den Schutz des geistigen Eigentums ein und un­ terstützt den Kampf gegen Plagia­ te. An dieser Messe darf jeder, der durch die Präsentation eines Ob­ jektes seine Immaterialgüterrechte verletzt sieht, sich an das messein­ terne Schiedsgericht – das soge­ nannte Panel – wenden. Das Panel entscheidet innert Tagesfrist, ob die Rechte an Erfindungspatenten, Design, geschützten Werken oder Marken «verletzt» wurden.

Auch wenn die als kriminell einge­ stuften Kunden oder Aussteller das Messegelände nicht mehr be­ treten dürfen, stehen weitere Nachahmer und Missbräuche an Leitmessen an der Tagesordnung.

Viele Kopierer bedienen sich un­ auffälliger und einfacher Techni­ ken: Sie fotografieren Produkte aus der Ferne, sie können gar stu­ dierte Produkte von Hand 1:1 skiz­ zieren. Dagegen, so die MCH Group, helfen nur Patrouillen von

Betriebe, die sich in der Öffentlichkeit schützen wollen, sollten einige sicherheitsrelevante, eigentlich simple Punkte berücksichtigen.

– Aussteller sollten versuchen, mit höflichem Interesse Neukunden insofern so zu registrieren, dass man mit einer Visitenkarte den Kunden ausfindig machen müsste.

– Sensible Daten sollten separat in einem eingeschriebenen Firmenbrief oder erst bei einer persönlichen Kundenvorführung erwähnt werden.

– Notorische Fragen über wiederkehrende technische Interna sollten nie alle sicherheitsrelevanten Infos beinhalten.

– Fremde USB-Sticks sollten nie in der Betriebs-IT installiert werden. PCs und weitere IT-Systeme könnten dadurch infiziert werden. Offene StickAnschlüsse an Messen abkleben.

Stellt eine Firma eine besonders sensible Technologie aus, sollte sie erwägen, ihren Mitarbeitern in einem Kurs die Prinzipien der Gesprächsabschöpfung beizubringen. Schliesslich wird die Gefahr völlig unterschätzt, dass Smart­ phones über Funkschnittstellen angegriffen, manipuliert und abgehorcht werden können.

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RISIKEN MANAGEN

Luxusgüter bekannter Schmuck- und Uhrenbrands ziehen Werkspione an.

verdeckten Sicherheitsleuten, die durch die Hallen spazieren.

Fakt ist: Die Industrieunterneh­ men müssten notorische «Copyis­ ten» selbst von ihren Verkaufs­ ständen weisen – ein komplexer Balanceakt zwischen Kundenof­ fenheit und Schutz von Geschäfts­ geheimnissen.

Rechtliche Unsicherheiten Auch wenn Insider der Wirt­ schaftskriminalität hierzulande nicht mehr so eine grosse Rolle wie schon gehabt beimessen (sie­ he PwC-Studie «Global Economic Crime Survey – A Swiss Perspecti­ ve»), zeigt die Buchprüfungsge­ sellschaft PwC, dass Schweizer Unternehmen von Korruption und Wirtschaftskriminalität be­ troffen sind. 65 Prozent von 83 befragten Schweizer Führungs­ kräften stellten bei den Wirt­ schaftsdelikten die Veruntreuung an die erste Stelle, Cyber-Krimi­ nalität belegt mit 26 Prozent der Stimmen den zweiten Platz.

Lediglich die Bestrafungen für Wirtschaftsdelikte, so informieren Rechtsexperten, würden stärker als noch vor zwei Jahren ins Ge­ wicht fallen. Vor zwei Jahren re­ agierten 60 Prozent der betroffe­ nen KMUs mit Kündigungen für firmeninterne Wirtschaftsdelin­ quenten. Jetzt komme es in über 80 Prozent der Fälle zu Kündigun­ gen. Bei rund 60 Prozent, so Fabio Tobler von PwC, würden zivile Strafverfahren eingeleitet.

Kontroverser in Sachen Informa­ tionsschutz und Wirtschaftskri­ minalität scheint es, jeweils eine glasklare Linie zwischen Delin­ quenten und Spezialisten ziehen zu können. So zeigen föderale Instanzen beispielsweise Scheu darin, (CD-)Datendiebe von Whistleblowern zu unterschei­ den. – Ivan Büttler, Geschäfts­ führer der Compass Security AG und offizieller Schweizer «Ha­ cker» sieht jedenfalls zurzeit nur marginale Delikte in Sachen In­ dustriespionage in der Schweiz.

Büttler weist allerdings auf zu­ nehmende Cyberattacken im Banken- und Versicherungswe­ sen hin: «Hacker, aber auch Mit­ arbeitende versuchen immer wie­ der, Insidergeschäfte mit unveröf­ fentlichten Quartalsberichten zu tätigen.» Die Crux dabei: Ein effi­ zientes Risiko- und Kontrollma­ nagement in Unternehmen ver­ langt – siehe KonTraG, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich – buch­ halterische Transparenz.

Kriminelle Kräfte, so der Spezia­ list der Compass Security AG, würden sich daher speziell an sensiblen Banken- oder Verwal­ tungsdaten versuchen.

Weitere Informationen über aktuelle IT-Gefahren und Missbräuche im Social-Engineering-Bereich bietet die Melde- und Analysestelle Informationssicherung (MELANI) unter: www.melani.admin.ch ■ 19

RISIKEN MANAGEN Integriertes Risikomanagement

Netzwerk Risikomanagement: Meilensteine und neue Horizonte

Schweizer Netzwerk bis heute zum Inhalt hat?

Bruno Brühwiler: Dies ist einfach darzulegen. Globalisierung, Kom­ plexität, Vernetzungen. Die Welt hat sich in den vergangenen Jah­ ren enorm verändert. Qualitäts­ management befasst sich mit der «Normalsituation» und deren kontinuierlicher Verbesserung. Ri­

Risikomanagement interessiert sich für die «Ausnahme­ situationen».

Text und Interview von Michael Merz

Dr. Bruno Brühwiler hat Ende 2015, nach drei statutarisch definierten Amtsperioden, die Präsidentschaft übertragen an Nicole Heynen, MAS, sonst Co-Sektionsleiterin der Eidgenössischen Finanzverwaltung.

V

iel Pionierarbeit zeigt Prof.

Dr. Bruno Brühwiler seit eh und je bezüglich Risikoma­ nagement in Schweizer Instituti­ onen. Bruno Brühwiler hat mit einer «kleinen Schar von Idealis­ ten» das Netzwerk vor zehn Jah­ ren initiiert und gegründet. In­

Nicole Heynen ist seit September 2015 Präsidentin des Netzwerkes Risikomanagement. Ausserdem ist sie für die methodischen Vorgaben des «Risikomanagements Bund» verantwortlich. Nicole Heynen koordiniert die Berichterstattungen der Departemente und erstellt das Reporting für den Bundesrat.

Weiter ist sie zuständig für die bundesweiten Ausbildungskurse und stimmt verschiede Projekt innerhalb der Bundesverwaltung mit dem Risikomanagement Bund ab.

Bruno Brühwiler ist Geschäftsführer der Euro Risk Limited sowie Gründer und heute Ehrenpräsident vom Netzwerk Risikomanagement. Er ist der bei ISO verantwortlich für die Weiterentwicklung der ISO 31000 auf globaler Ebene mit 80 Experten aus 30 Ländern. Bruno Brühwiler unterstützt seit 20 Jahren Unternehmen und öffentliche Institutionen mit Schwerpunkten im strategischen und Innovations-Risikomanagement sowie im Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement. Er hat über 350 Risikomanagement-Projekte realisiert und 2500 qualifizierte Risikomanager ausgebildet.

20

zwischen sind mehr als 200 Mit­ glieder, Einzel- wie Kollektivmit­ glieder, im Netzwerk Risikoma­ nagement eingeschrieben. 2015 wurde sein vielseitiges Amt Frau Nicole Heynen, MAS, übergeben.

Nicole Heynen ist Co-Sektionslei­ terin in der Eidgenössischen Fi­ nanzverwaltung (EFV) und koor­ diniert in leitender Tätigkeit das Risikomanagement in der Bun­ desverwaltung. Nicht nur, weil das Netzwerk Risikomanagement ein zehnjähriges Jubiläum ver­ zeichnet, sondern um ganzheitli­ che, praxiserprobte Strategien auszuleuchten, führte Manage­ ment & Qualität ein Interview mit den zwei erfahrenen Risikoexper­ ten.

Die letzten Jahre wurden geprägt durch ISO-Realsierungen, durch kontinuierliche Verbesserungsmassnahmen und neue Ausbildungen. Welches waren Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Meilensteine Ihres

vor 10 Jahren gegründeten Netzwerks?

Bruno Brühwiler: Das Qualitäts­ management hat seinen Auf­ schwung vor etwa 25 Jahren ange­ setzt. Die seinerzeitige Schweizer Norm wurde von der ISO 9000Serie abgelöst. Heute sind welt­ weit 1.1 Mio. Organisationen ISO 9001 zertifiziert. Eine Erfolgsstory.

Das Risikomanagement hatte je­ doch seinen Take-off erst vor etwa 10 Jahren – einerseits ausgelöst durch gesetzliche Regelungen im Obligationenrecht, andererseits durch die ONR 49000 (erste Versi­ on 2004) und darauf folgend durch die ISO 31000 (erste Version 2009).

Wieso braucht es spezifisch ein Risikomanagement, wie es das

sikomanagement interessiert sich hingegen für die «Ausnahmesitu­ ationen».

Solche Situationen werden leider immer zahlreicher, überraschen­ der und unberechenbarer. Siehe zum Beispiel die Fukushima-Ka­ tastrophe oder den Fall Volkswa­ gen. Doch auch in der Schweiz ist der systematische Umgang mit Unsicherheit etwas Neues.

Das Risikomanagement dient bei strategischen Fragen der Unter­ nehmensentwicklung, es nimmt inzwischen eine bedeutende Rolle in der Unternehmensführung ein.

Dies wird in der Corporate Gover­ nance so gesehen, wo sich die obersten Führungsorgane (Verwal­ tungsrat, Geschäftsleitung) laufend zu den Fragen von Unternehmens­ strategie, Unternehmensentwick­

Das Netzwerk Risikomanagement Das Netzwerk versteht sich als eine Kommunikations- und Kontakt-Plattform für Risikomanager. Es ist ein Verein, der weder kommerzielle Ziele verfolgt noch Beratungs- oder Schulungs-Aktivitäten etabliert. In erster Linie sollen die Kontakte unter Risikomanagern gefördert werden. Risikomanager sollen in ihrer Berufsausführung unterstützt werden. Die dazu erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen für die Schweizer Industrie-, und Dienstleistungs-Unternehmen sowie für die öffentliche Hand werden mehr und mehr gesucht.

Der ehrenamtliche Vorstand soll sich aus «praxiserprobten» Risikomanagern formieren, um die Glaubwürdigkeit des Netzwerkes permanent sicherzustellen.

www.netzwerk-risikomanagement.org

MQ Management und Qualität 1–2/2016

RISIKEN MANAGEN

lung und Risikomanagement ver­ antworten. Das Netzwerk Risiko­ management hat sich genau dieser Themen angenommen. Es geht dabei um einen ganzheitlichen und praxiserprobten Approach.

Inwiefern konnten sich Ihre Mitglieder von Jahr zu Jahr im Risk Management weiterent­ wickeln?

Bruno Brühwiler: Die Weiterent­ wicklung und die steigende An­ zahl von ausgebildeten Risikoma­ nagern ist auf einem umfassen­ den Verständnis der bisher noch jungen Disziplin aufgebaut. Weil die traditionellen Organisationen des Qualitätsmanagements die­ sen Trends noch nicht verinner­ licht haben, entstehen neue Verei­ nigungen, die diese Anliegen des Risikomanagements verstanden haben. Deshalb steigt die Zahl unserer Mitglieder kontinuierlich.

Risikomanagement ist ein Zu­ kunftsmodell.

Frau Heynen, wie war es jedoch möglich, ein bundesweites Risikomanagement einzuführen?

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hungen zur Verbesserung der Prozesse haben laut Egger wohl auch deshalb nicht gegriffen, weil mit Wurden gleich Elemente wie dem verfolgten «Top-down»-Ansatz beispielsweise Kontinuitäts­ hauptsächlich die strategische Ebemanagement (BCM) auf ne adressiert wurde, die Grundlagen Bundesebene eingeführt? für die systematische Darstellung Nicole Heynen: Die sogenannte der Prozesse auf der operativen Ebedezentrale Verantwortung ent­ ne aber fehlten. Das sollte sich nun spricht der Bundesorganisation. ändern: Mit einem «Bottom-up»Solche elementaren Vorausset­ Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivyzungen zeigten von Anfang an Lösungen und der gleichzeitige Integros­ se Erfolgschancen. Damit gration der QM-Datenbank wolle trotzdem eine Vergleichbarkeit man deshalb einen grossen Schritt der heterogenen Risiken erfol­ weiterkommen, so Egger.

Beginn in einem Bereich mitNicole Potenzial Heynen: Wie Die neu geschaffene GeschäftseinKMU Risikomanageheit für das Business Process Mament Wie KMU mit nagement (BPM) wurde im Bereich Risikomanagement Group Aftersales angesiedelt, weil hier ein «Massengeschäft» betrieben umgehen, ist schwierig wird. «Das Optimierungspotenzial zu beurteilen.

der ganzen Unternehmung akzentuiert sich im Bereich Aftersales, hier werden täglich rund 20 000 Positigen braucht es allerdings onenkann, an unsere Partner ausgeliemethodische Vorgaben, welche fert», sagt Egger. «Deshalb haben wir zuerst erarbeitet werden muss­ das Projekt für die Optimierung der ten.

Ein weiterer hier wichtiger Er­ Geschäftsprozesse begonnen. folgsschritt war der Aufbau von Das Ziel war, anderen Bereichen aninternen Risikomanagemen­ hand konkreter Beispiele zu zeigen, tausbildungen. derVorgeMit­ wie man mit der Neben gewählten

hensmethodik die Abläufe verbeswichtige Tätigkeit nicht einfach an sern und Transparenz schaffen den Berater delegieren. Dadurch kann.» Schon früh im Projekt fanden sind wir an der Aufgabe gewachsen», sich Verbündete in den Bereichen sagt Egger. Dem Ziel, dass MitarbeiHR und IT. Nachdem also im Jahr tende bei Fragen zu Abläufen und Zu2013 bereits für die QM-Ablösung ständigkeiten grundsätzlich auf das das neue System installiert und cusGeschäftsprozess-Portal (Axon.ivy Publish) zugreifen, kommt man nun tomised wurde, die Methodik defiin kleinen Schritten näher. BPM werniert und das Projekt weitgehend abgeschlossen war, waren die wichde dank der neuen Methode und den tigsten Voraussetzungen gegeben, Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG die Aufnahme und Neumodellieimmer stärker gelebt. Alles in allem rung der unternehmenskritischen sei das Projekt «grün» gewesen, soGeschäftsprozesse in der Breite anwohl was die Kosten als auch die Amtsübergabe: Nicole Heynen übernimmt die Präsidentschaft des zugehen.

In einem ersten Schritt zeitliche und inhaltliche Umsetzung Netzwerks Risikomanagement, Prof.

Dr. Bruno Brühwiler erhält die wurden zwölf Mitarbeitende motiangeht. In Zukunft werden weitere Ehrenmitgliedschaft. viert, an der BPMN-Ausbildung teilBereiche aus der AMAG vom BPM zunehmen, wovon derzeit vier Perprofitieren, so soll nach der Persosonen als «wirklich aktive Modellienalabteilung und der IT bald auch bereits vorhandenenmitKnowarbeiterausbildung werden auch rer» bezeichnet werden können. das Flottenmanagement einbehows in der Topkader periodisch in diesem Dieses Kernteam trifft sich einmal zogen werden.Bundesverwaltung In einem nächsten gestärkt.möchte Egger mit einer Thema geschult.

Diese Schritte monatlich für einen ErfahrungsSchritt werden von ganz oben stark ge­ nachmittag, an welchem sich die BPM-Standortbestimmung das VorUnser stärken, wichtigstes Entscheidungs­ fördert. Die Vorgaben bun­ BPMN-Spezialisten aktiv im untereinhaben indem er die Resultagremium ist die Generalsekretä­ desweiten Risikomanagement – ander austauschen können. te der Geschäftsleitung präsentiert renkonferenz.

Diese entscheidet wurden durch uns als Koordina­ und eine Bestimmung des «Reifeüber die Weiterentwicklung, die tionsstelle – in enger Zusam­ grades» anregen will. «Um die Opti«Gelungenes Projekt» Vollständigkeit der bundesweiten menarbeit mit den Departemen­ mierung der Geschäftsprozesse in in allen Belangen «Toprisiken» und die Plausi­ ten –bekamen erarbeitet.

Dabei haben wir allen Bereichen desüber Unternehmens «Wir Best Practices aufgebilität der Bundesratsrisiken.

Wei­ das Rad nicht neu erfunden, in die Wege leiten zu können, zeigt, profitierten von der Erfahrung ter werden auch Querschnittsthe­ sondern uns an die Vorgaben der braucht es eine strategiekonforme von Axon.ivy, mussten aber denmen wie beispielsweise die Infor­ ISO 3100 und 49000-Richt­ Zielsetzung und ein Commitment noch selbst anONR der Definition der mationssicherheit diskutiert und linien angelehnt.

Die Akzeptanz der Konzernleitung – schliesslich Wertschöpfung und Geschäftsproanalysiert. wurde durch den Einbezug des werden die Aufnahme und die Mozesse arbeiten und konnten diese

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RISIKEN MANAGEN

Das BCM finden wir in den Mass­ nahmen des Risikomanagements immer wieder vor. Im Gegensatz zum Risikomanagement beim Bund bestehen aber nur punktu­ elle übergreifende Vorgaben. Des­ halb ist BCM auch weniger veran­ kert und muss künftig gestärkt werden. Diese Schwäche ist je­ doch erkannt, und entsprechen­ de Massnahmen sind eingeleitet.

Frau Heynen, Ihre Hauptaufgabe ist es, Risikoszenarien pro Departement in einem Bundesratsreporting darzustellen. Wie vermitteln Sie Risiken, welche in der ganzen Bundesverwaltung von Bedeutung sind – die jedoch durch Nicht-Risikoexperten vermieden werden sollten?

Nicole Heynen: Wichtig sind si­ cher die Sensibilisierung und die Ausbildung. Bevor wir aber wirken können, benötigen wir immer die Unterstützung der Führung. Ist dies gegeben, versuchen wir mit weiteren Fachstellen, welche in Teilgebieten des Risikomanage­ ments zuständig sind – beispiels­ weise im Bereich Informations­ schutz – eng zusammenzuarbei­ ten. Wir als Koordinationsstelle «Risikomanagement Bund» un­ terstützen diese Fachstellen, sei dies durch unsere Ausbildungs­ kurse oder durch konkrete Aufträ­ ge, um spezifische Risiken aufzu­ arbeiten. Weitere Instrumente für die Sensibilisierung des Personals sind einerseits unsere Newsletter

und andererseits Fachveranstal­ tungen im Netzwerk Risikoma­ nagement.

Herr Brühwiler, war es eigentlich immer einfach für Sie, die Rollen zwischen der Geschäftsführung der Euro Risk Limited und der Präsidentschaft im Netzwerk Risikomanagement zu teilen?

Bruno Brühwiler: Das Netzwerk Risikomanagement war eine eh­ renamtliche, manchmal sicher auch durch grossen Idealismus geprägte Tätigkeit. Ich habe nie einen «Rappen» mehr verdient, siehe die vielen Reisekosten. Die Teilnahme, respektive Leitung führender ISO 31000 Gesprächs­ runden brachten mir jedoch ge­ wisse Synergien.

Welche wichtigen Risikomanagement-Elemente setzte Ihr Netzwerk erstmals in der Schweiz um?

Bruno Brühwiler: Integriertes Ri­ sikomanagement. Es bemüht sich, die verschiedenen Risiko­ management-Anwendungen in einem Gesamtkonzept, nicht in Silobereichen, zu sehen. Hierbei werden einzelne Aspekte integ­ riert und gegenseitig vernetzt: Internes Kontrollsystem, risikoba­ siertes Qualitätsmanagement als Erweiterung, Sicherheitsmanage­ ment nach den Prozessen und Methoden des Risikomanage­ ments, Compliance Management

– denn Non-Compliance ist im­ mer Risiko – schliesslich Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanage­ ment als weitere Kategorien des integrierten Risikomanagements.

Nicht zu vernachlässigen ist eben­ so der Aspekt der Humanfaktoren im Umgang mit Risiken als beson­ dere Herausforderung.

Solchen Herausforderungen hat sich das Netzwerk Risikomanage­ ment vertieft verschrieben. Diese Elemente thematisiert das Netz­ werk Risikomanagement schweiz­ weit.

Inzwischen schreiben wir 2016, inwiefern hat Risikomanagement noch Entwicklungs­ potenzial?

Bruno Brühwiler: Ich denke, dass in 10 Jahren das Risikomanage­ ment zusätzlich zum Qualitäts­ management einen zentralen Stellenwert einnehmen wird.

Nicole Heynen: Es wäre zu wün­ schen, dass Risikomanagement und beispielsweise Qualitätsma­ nagement im operationellen Be­ reich zusammengehen. Silos von einzelnen Teilgebieten des Risiko­ managements sollten aufgebro­ chen werden, damit eine effiziente und effektive Risikokultur im Un­ ternehmen existieren kann. TopFührungskräfte werden durch den Ansatz des integrierten Risikoma­ nagements entlastet. Sie erhalten hierdurch eine bessere, transpa­ rente Übersicht.

Frau Heynen, würden Sie sagen, es ist heute anders als früher, wie Risiko­ management in grösseren Einrichtungen implementiert wird?

Nicole Heynen: Bei der Bundes­ verwaltung und den bundesna­ hen Betrieben wird Risikoma­ nagement ernst genommen und entsprechend umgesetzt. Hier hat ein Umdenken in den letzten 10 Jahren stattgefunden. Das­ selbe gilt bestimmt auch für Grosskonzerne, welche mehr­ heitlich auch börsenkodiert sind und rechtliche Anforderungen erfüllen müssen. Es ist jedoch schwierig zu beurteilen, wie KMU mit Risikomanagement in ihren Betrieben umgehen.

Haben Sie eine Vision, wo das Netzwerk Risikomanagement in zehn Jahren steht?

Nicole Heynen: Wir wollen die führende Plattform für integrier­ tes Risikomanagement für Grossunternehmungen bis hin zu Kleinbetrieben sein. Neben strategischen Themen wollen wir auch Teilgebiete aus dem operationellen Bereich wie bei­ spielsweise Arbeitssicherheit ab­ decken. Um dies zu realisieren, streben wir Partnerschaften mit anderen Organisationen an.

Weiter wollen wir aktiv an der Normengestaltung mitarbeiten und uns zum Beispiel bei wis­ senschaftlichen Studien einbrin­ gen.

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MQ Management und Qualität 1–2/2016

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Vernetzt zu mehr Leistung – auch im Qualitätsmanagement Von Claudia Hofstetter

Nichts ist einer so rasanten Entwicklung unterworfen wie die Technologien in den Bereichen Kommunikation, Energie und Transport. Da gilt es auch in der internen Organisation, stets einen Schritt vorauszudenken. Die Firma cablex hat die Integration eines Managementsystems so konsequent umgesetzt, dass ein dynamisches Informationssystem entstanden ist, welches mit seinen erweiterten Anforderungen organisch mitwächst.

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ffen sein für Neues und da­ bei immer ein Auge auf zu­ kunftsorientierte Entwick­ lungen haben. Dabei Sicherheit, Qualität und Umwelt ins Zent­ rum stellen. Diese nachhaltigen, geschäftsbestimmenden Unter­ nehmenswerte führten cablex schon früh dazu, Prozesse und Abläufe so zu definieren, um ISO-Zertifizierungen in Qualität, Umwelt- und Sicherheitsma­ nagement zu erlangen. Als Total­ unternehmer ist die cablex füh­ rend im Bau und Unterhalt von hochleistungsfähigen, flächen­ deckenden Netzinfrastrukturlö­ sungen in den Bereichen Kom­ munikation, Energie und Trans­ port und ICT. Mehr als 1000 Mit­

Claudia Hofstetter ist Marketing Kommunikation Managerin und Softwareentwicklerin bei der IMS Integrierte Managementsysteme AG in Root. www.ims-ag.com.

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arbeitende, verteilt auf 20 Stand­ orte in der gesamten Schweiz, verbinden Ingenieur- und An­ wendungsexpertise.

Mindestanforderungen genügen nicht mehr Nach der erfolgreichen Zertifizie­ rung stellte cablex fest, dass die Nutzung von Prozessabläufen im Alltag nicht effizient erfolgen konnte. Was zu Beginn bewusst als minimale Lösung für Prozessund Dokumentenverwaltung ge­ dacht war, konnte die steigenden Anforderungen von Benutzern und Kunden nicht mehr erfüllen.

Dabei fehlten insbesondere die systemunterstützte, zentrale Ver­ waltung von Objekten mittels Workflow und Versionierung so­ wie benutzerfreundliches Hand­ ling und Überprüfungsmecha­ nismen, um die Aktualität der im System gepflegten Daten zu ge­ währleisten.

Integriertes Managementsystem zur Förderung von Datenkonsistenz und Effizienz Es wurde daher eine Lösung an­ gestrebt, die auch bestehende Systeme und Daten integrieren kann und eine effiziente Nut­ zung inhouse wie auch bei Aus­ seneinsätzen ermöglicht. Dies sollte mit einem integrierten Ma­ nagementsystem (CIS – cablex Information System) realisiert

werden. Folgende Anforderun­ gen wurden dabei priorisiert: – Intranet als Bestandteil – Direktverlinkungen zu Dritt­ systemen – Schnittstellen zu SAP-Modu­ len, Funktions- und Kompe­ tenz-Profilen mit Stammda­ tenverwaltung – Prozesse, Dokumente und Vor­ lagen in allen Landessprachen pflegen, versionieren, archivie­ ren – Strukturelle Rechte- und Be­ nutzerverwaltung (Zugriffsbe­ rechtigungen) – Effiziente Suche (Benutzer soll nach maximal 3 Klicks das ge­ suchte Objekt finden) – Navigation auf Benutzerbedürf­ nisse angepasst und intuitiv

Flexibles Managementsystem als Basis Mit IMS PREMIUM der IMS In­ tegrierte Managementsysteme AG wurde die passende Quali­ tätsmanagement-Software ge­ funden, die durch die hochgra­ dige Konfigurierbarkeit die viel­

Praxisevent: Integriertes Managementsystem erfolgreich im Einsatz bei cablex und RIGI BAHNEN Nicht mehr, sondern schlauer managen heisst die Devise! Managementsysteme werden von vielen Führungskräften als komplex und statisch empfunden.

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MQ Management und Qualität 1–2/2016

QUALITÄT SICHERN

fältigen Anforderungen und die gewünschte Individualisierbar­ keit bietet.

Die webbasierte Lösung setzt le­ diglich einen Web-Browser so­ wie einen Internet-Zugang für die Nutzung voraus. So wird oh­ ne lokale Softwareinstallation beim Benutzer eine dezentrale Erfassung und Bearbeitung von Inhalten ermöglicht. Das Ergeb­ nis sind einheitliche Prozesse und Dokumente, welche mittels Workflow richtliniengetreu ge­

Effizienz und Effektivität sind die Basis des Managementsystems.

gab es Unstimmigkeiten wegen der angegebenen Härte des Stahls. Auf seiner Zeichnung war die Härte mit 110 HV Härte Vickers angegeben, aber wir arbeiten stets mit einer Härte von 123 HV. Wir haben den Kunden darauf hingewiesen, dass die Härte unbedingt erhöht werden müsse. Die Zugfestigkeit und Härte des Rohmaterials, die auf das Coil wirken, aus dem die Teile ausgestanzt werden, sind einfach zu gross, und bei der mechanischen Bearbeitung, also beim Stanzen und Biegen, steigt die Härte nochmals an.» Der Kunde habe daraufhin die Härtegrade angepasst und sowohl die internen Normen als auch die Zeichnung geändert. Hussain: «Es kommt eindeutig auf die richtige Planung an. Werkstoffkompetenz bedeutet eben immer auch Normenkompetenz.»

ge Veränderungen an der ursprünglichen Teileplanung die Produktivität deutlich erhöhen würde. Und wir weisen selbstverständlich darauf hin, wenn wir das zu fertigende Teil durch veränderte Toleranzen günstiger produzieren könnten, natürlich bei gleichbleibender Qualität.»

Immer wieder würden sie feststellen, dass Kunden die Toleranzen an den zu fertigenden Teilen viel zu klein wählen und das, so Brügger, koste richtig viel Geld: «Allein schon durch das massvolle Anpassen der sogenannten ‹Angsttoleranzen› auf einen normalen Wert haben wir für unsere Kunden immer wieder richtig Cash einsparen können.»

lenkt bzw. verwaltet werden kön­ nen. Automatische Steuerungsund Überwachungsfunktionen mit Erinnerungsmails helfen Ownern dabei, Überprüfungsin­ Materialauswahl als Schlüssel zum Erfolg tervalle einzuhalten und Auch Marco Costa,damit Konstrukteur aus Leidenschaft und seit 20 JahZu enge Toleranzfelder das Managementsystem ren Konstruktionsleiterstets bei etamsind richtig teuer pa, kennt dieses Thema nur zu Nicht nur der Werkstoff, auch ein auf aktuellem Stand zu halten. lasgut: «Qualitätsoptimierungen gemeinsam erarbeitetes, stanzoptimiertes Design habe einen nachhaltigen Einfluss auf die Werkzeugkonzeption, auf Nachschleifzyklen und Lebensdauer der Werkzeuge. Und natürlich seien die Auswirkungen auch auf die Qualität einer Serienproduktion an sich nicht zu unterschätzen.

Brügger: «Wir sagen unseren Kunden, wenn sich durch geringfügi-

sen sich keinesfalls nur dadurch erzielen, dass man mehrspurig fertigt, den Streifen optimal ausnutzt und allein schon dadurch die Nutzung der Rohstoffe optimiert. Zur Qualitätsplanung gehört mehr, viele Kunden unterschätzen die Wechselwirkung von Materialwahl und Stanz- oder Feinschneideprozess.» Kürzlich

Die Möglichkeit der Integration von Corporate Design und die flexible Drittsystemanbindung

Die cablex bündelt Informationen zu einem integrierten Managementsystem. Das Unternehmen baut und unterhält nicht nur Netzwerke für Kunden, sondern QUALITÄT SICHERN bietet auch eine breite Palette von Dienstleistungen für Kunden aus verschiedensten Branchen an.

Daniel Brügger, CEO der etampa AG in Grenchen.

Imad Hussain, Leiter Qualitätsmanagement.

gesamt bedeutete diese Produktionsart weniger Aufwand, aber die Funktionalität war deutlich besser als beim Drehteil. So macht Planung richtig Spass!

Vorfeld alle Konstruktions- und Produktionseventualitäten in Betracht zu ziehen und diese bei der Aussage zur Machbarkeit entsprechend zu berücksichtigen.» Man müsse in jedem einzelnen Fall abwägen, ob ein Teil so gefertigt werden könne, wie der Kunde es sich vorstellt. Dazu gehöre auch, dass man beurteilen müsse, ob die gewünschten Umformungen, die das zu fertigende Teil mit sich bringt, überhaupt schlüssig und auch realisierbar seien, und ob die einzelnen Arbeitsschritte auch in der richtigen Reihenfolge angelegt sind. Brügger: «Präzision ist in unserem Hause oberstes Gebot.» ■

waren zudem ausschlaggebende Faktoren für die Wahl von IMS habe ihm ein Kunde ein Sperronsteils ausspreche: «Wir haben ventil gebracht, das ursprünglich genau einen bei Versuch.An­ Wenn wir PREMIUM. Sie sorgen einmal gedreht wurde und das einmal gesagt haben, dass wir uns nun gestanzt werdenfür sollte. Man Machbarkeit verpflichten, wendern einezurhohe Akzep­ habe einen Prototypen erstellt – dann können wir diese Aussage und dann und nochmals das gleiche später nicht mehr widerrufen – tanz ermöglichen effizientes Teil mittels Feinschneiden produschon gar nicht mit dem Hinweis Arbeiten der vernetzten Sys­ ziert.

Das Ergebnis: in Die Oberfläauf eine zuvor unfertige oder unche war härter, glatter, die Wiezureichende Zeichnung. Es ist untemlandschaft. derholbarkeit extrem höher. Inssere Verantwortung, schon im

Resultate der Optimierung

Heute erfolgt die Leistungser­ cablex komplett Ist die Konstruktionszeichnung prozessorientiert angefertigt und die Materialfrage und -gesteuert. geklärt, ist der nächste wichtige Die Prozesse werden so gestaltet, und vor allem unabdingbare Schritt die Machbarkeitsanalyse. dass sie alle individuellen Kun­ Denn eines, das unterstreicht Brügger nachhaltig, stehe fest und denbedürfnisse berücksichtigen. verdeutliche die grosse VerantMachbarkeitsanalyse: bringung Genau ein Versuch bei

wortung, die man mit Feststellung der Machbarkeit eines Produkti-

Effizienz und Effektivität sind die Basis des Managementsystems.

Mithilfe der konsequenten Nut­ zung durch die Mitarbeitenden konnte ein hoher Qualitätsgehalt von Prozessen und Dokumenten erreicht werden. Als Schlüssel zum Erfolg kann daher auch die Anwenderakzeptanz genannt werden, die durch die vereinfach­ te und individualisierbare Nut­ zung im Alltag gefördert wurde.

Die kundenindividuelle Startsei­ te trägt einen wesentlichen Teil

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MQ Management und Qualität 1–2/2016

dazu bei. Sie bietet dem Benut­ zer zum Beispiel die Möglichkeit, seine Top-10-Elemente an Pro­ zessen oder Dokumenten direkt vom Programmeinstieg aufzuru­ fen. Ebenfalls von der Startseite aus können einfache Suchfunkti­ on, Drittsysteme oder Newsbei­ träge zu cablex erreicht werden.

Mit neuen Ideen in die Zukunft Besonders in der mobilen Nut­ zung soll das Managementsys­ tem vermehrt genutzt werden können. Hierfür werden Opti­ mierungen für den Einsatz mit iPad weiter ausgebaut. Zudem sollen Nutzungsdaten von be­ stimmten Prozessen und Doku­ menten ausgewertet werden, um mögliches Potenzial zu ent­ decken und die Qualität des in­ tegrierten Managementsystems weiter zu verbessern. Dabei auf eine flexible und erweiterbare Software zählen zu können, ist für cablex entscheidend.

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QUALITÄT SICHERN Risiken in der Turbolader-Entwicklung frühzeitig erkennen

Mit FMEA zur Innovation Von Udo Mathee

Die neue parameterbasierte System-FMEA verwandelte die bisherige Risikoanalyse bei MAN zu einem innovativen Werkzeug der Produktentwicklung.

So konnten die Durchlaufzeiten reduziert sowie die Qualität der Ergebnisse wie auch die Kommuni­kation mit dem Kunden wesentlich verbessert werden.

I

n vielen Unternehmen gelten FMEA-Untersuchungen immer noch als notwendiges Übel und werden oft nur durchgeführt, weil der Kunde es wünscht. Ausser­ dem bezieht sich die herkömmli­ che Methode auf die einzelnen Bauteile. Folglich kann so eine Analyse erst durchgeführt wer­ den, wenn alle Teile vollständig konstruiert sind.

Bisherige Untersuchungen systematisiert «Eigentlich ist ein Kunde jedoch gar nicht primär an einem Aggre­ gat interessiert, sondern er möchte in erster Linie eine Funktion ein­ kaufen, z.B. das Drehmoment wandeln oder die Luft komprimie­ ren», gibt Matthias Degen von den Life Cycle Engineers in Mainz zu bedenken, «und dann will ein Kun­ de wissen, welche Störungen oder Schäden auftreten können, wenn diese Funktion ganz oder teilweise ausfallen sollte.» Darum hat die Unternehmensberatung die tradi­

Udo Mathee ist Fachjournalist in Coesfeld, Deutschland. mail@mathee.de

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tionelle bauteilorientierte FMEAMethode schon vor Jahren für den Automotive-Bereich funktionsbe­ zogen weiterentwickelt und jeweils kundenspezifisch angepasst. Auf­ grund genau dieser Erfahrungen suchte MAN im Jahr 2014 deren Unterstützung zur Systematisie­ rung und Automatisierung der bis­ herigen Untersuchungen.

Das Unternehmen baut in Augs­ burg sowohl Dieselmotoren für maritime Anwendungen wie für stationäre Power-Plants zur Er­ zeugung von Energie. Für dieses Produktspektrum hat es auch ei­ gene Turbolader entwickelt, wo­ durch grosse Synergieeffekte und damit eine bessere Performance möglich wurden, denn die Leis­ tungs- und Verbrauchswerte heu­ tiger Motoren sind ohne Turbola­ der nicht erreichbar.

serdem änderten sich auch die Produktanforderungen vor allem in Richtung kleinerer und schnell laufender Motoren, z.B. für Loko­ motiven und Bagger. Dadurch er­ langte die FMEA-Methode (Failu­ re Mode und Effects Analysis) als vorbeugende Fehlerverhütung eine immer grössere Bedeutung.

Denn Turbolader arbeiten be­ kanntlich permanent in ihrem mechanischen und thermischen Grenzbereich, sodass hier selbst kleinste Fehler grosse Leistungs­ verluste erzeugen können.

Die Risikoanalysen wurden zwar in Augsburg auch schon funkti­ onsbezogen durchgeführt. Dabei werden die einzelnen Funktionen eines Aggregats hierarchisch un­ tergliedert und schliesslich jedes Risiko mit der sogenannten Risi­ koprioritätszahl (RPZ) definiert.

Jedoch betrug die Durchlaufzeit für eine Erst-FMEA bei einem

Abb. 1

neuen Applikationsprojekt bisher ungefähr eine Woche. Ausserdem beruhten diese Untersuchungen nicht auf einer einheitlichen Ba­ sis, sondern waren extrem indivi­ duell angelegt. «Um jedoch Risi­ ken möglichst schon während des Konstruktionsprozesses identifi­ zieren und Lösungsmassnahmen einleiten zu können, war unser Ziel, die Durchführung zu syste­ matisieren und den hohen Auf­ wand zu minimieren», erinnert sich Thomas Winter, verantwort­ lich für das Validation Assessment für Turbolader im Unternehmen.

Gemeinsam setzte sich das Pro­ jektteam nun das Ziel, die bisheri­ gen Untersuchungen mit Hilfe einer sogenannten parameterba­ sierten System-FMEA zu verein­ heitlichen, d.h. durch eine stan­ dardisierte, automatisierte Vor­ gehensweise eine hohe Vergleich­ barkeit zu ermöglichen. Dazu sollten nun sowohl die gesamten Anforderungen einer Applikation sowie alle bekannten Risiken und schliesslich sämtliche Prüf- und Vermeidungsmassnahmen mitei­ nander verknüpft werden, sodass als Ergebnis ein Validierungsplan automatisch abgeleitet werden kann.

Die Parameterliste ist immer vollständig In einem ersten Schritt wurden deshalb für die Radial-Turbola­ derbaureihe TCR die unterschied­

FMEA-Vorgehensweise, bisher und neu

Wachstum lässt Bedeutung von FMEA steigen Durch eine Veränderung der Marktlage war der Geschäftsbe­ reich MAN Diesel & Turbo SE in den letzten Jahren sehr stark an­ gewachsen und mit ihm die zu produzierenden Losgrössen. Aus­ MQ Management und Qualität 1–2/2016

QUALITÄT SICHERN

Abb. 2

lichen Einsatzbedingungen mit Hilfe einer Parameterliste erfasst.

Dies gelang jeweils mit einem Set von ca. 100 Werten, die nun das funktionale Leistungsverhalten einer Applikation vollständig be­ schreiben – dazu gehören z.B. die Lastzyklen, der Neigungswinkel oder die Temperatur. Pro Applika­ tion gibt es also eine gleiche Liste, deren Werte als Ausgangssitua­ tion den Erfahrungswerten bzw. dem Gültigkeitsbereich eines feh­ lerfreien Einsatzes entsprechen.

Dies hat den Vorteil, dass auf­ grund der im Lastenheft doku­ mentierten Kundenanforderun­ gen die geänderten Parameter sofort mit den Standardwerten abgeglichen werden können.

Grundsätzlich ist somit zu jedem Zeitpunkt zu jedem Parameter ei­ ne konkrete Aussage vorhanden.

Von diesen einzelnen Parametern wurden ausserdem Bezüge zu den einzelnen Funktionen bzw.

Bauteilen hergestellt, die mit Hilfe einer Gewichtung definieren, welchen primären Einfluss z.B. ein vergrösserter Neigungswinkel ausübt oder das Risikoprofil ins­ gesamt verändert.

Parameterbasierte SFMEA

oder kundenbezogen in den Köp­ fen und Dateien der Mitarbeiter vorgelegen, was in der Vergangen­ heit bei den individuell durchge­ führten Untersuchungen gele­ gentlich auch die Ursache von Fehlern gewesen war. Die Mitar­ beiter hatten sich dabei entweder mit unnötigen Fragestellungen beschäftigt oder schlimmstenfalls Risiken übersehen.

Diese neu erstellte Risiko-Maxi­ malliste wurde nun mit der Para­ meterliste verknüpft. Dadurch reduziert sich – weil nun applika­

Abb. 3

tionsbezogen – die Gesamtzahl der Risiken automatisch auf die hier wirklich relevanten einer speziellen Anwendung. Wenn sich dann beispielsweise die Ab­ gastemperatur erhöht, wird das Gehäuse natürlich stärker belas­ tet. Ob dies jedoch als echtes Risi­ ko angesehen werden muss, defi­ niert nun die schon erwähnte Ri­ sikoprioritätszahl (RPZ). Über­ schreitet sie den Grenzwert von 120, gilt dies als Merkmal für ein kritisches Risiko und dies wird dem Mitarbeiter in seinen ExcelSheets sofort – auch optisch – dar­ gestellt. «Dadurch können wir in einem neuen Projekt schon sehr früh alle eventuell auftretenden Risiken entdecken und quasi auf «Knopfdruck» bewerten», bestä­ tigt Thomas Winter den grossen Vorteil der neuen Methode – und dies bei einem deutlich reduzier­ ten Bearbeitungsaufwand seitens der Mitarbeiter.

Validierungsplan automatisch abgeleitet Zur Validierung eines so identifi­ zierten Risikos müssen in einem Entwicklungsprojekt natürlich weitere Überprüfungen erfolgen.

Deshalb wurde ähnlich der be­ schriebenen Risiko-Maximalliste auch ein sogenannter Master-Va­ lidierungsplan erstellt. Dieser lis­ tet ebenfalls zunächst völlig ap­ plikationsunabhängig alle zur Verfügung stehenden Prüf- und Vermeidungsmassnahmen auf, wobei jeder dieser Massnahmen der entsprechende Verwendungs­ zweck zugeordnet wurde, d.h. welche Fehler oder welche Risi­ ken damit überprüft oder vali­ diert werden können.

Ein (veränderter) Parameter kann sich somit im Extremfall auf meh­ rere Funktionen bzw. Bauteile auswirken. Das System ermög­ licht hier unterschiedliche Sicht­ weisen, z.B. welche Parameter den grössten Einfluss auf die Risi­ ken ausüben, welches die meist­ gefährdeten Bauteile sind oder auf welche Bauteile oder Funktio­ nen sich etwa ein Lastzyklentest am Komponentenprüfstand be­ zieht. Insgesamt können somit Risikoprofile unterschiedlicher Applikationen miteinander ver­ glichen werden. Schliesslich er­ hält der Mitarbeiter automatisch einen vollständigen Validierungs­

Methodik der parameterbasierten SFMEA

Der nächste Meilenstein zur auto­ matisierten System-FMEA be­ stand darin, alle bekannten Risi­ ken zunächst einmal applikati­ onsunabhängig zusammenzutra­ gen. Denn dieses Wissen hatte bisher nur verteilt bzw. projektMQ Management und Qualität 1–2/2016

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QUALITÄT SICHERN

plan, der nun alle Massnahmen auflistet, die zur Klärung der rele­ vanten Risiken notwendig sind.

Bei Bedarf gewährt ihm das Sys­ tem auch einen zusätzlichen Ein­ blick über mögliche bauliche Op­ tionen und darüber, welche nicht relevanten Risken automatisch ausgeblendet wurden. So ist im­ mer ein vollständiger Überblick gewährleistet.

Vom Zulieferer zum Knowhow-Berater Die parameterbasierte SystemFMEA war zunächst für die Radi­ alturbolader-Baureihe TCR und für das neue Einsatzgebiet der High-Speed-Motoren entwickelt worden. Dies bietet MAN schon heute die Möglichkeit, erprobte Applikationen mit eventuell ge­ änderten Parametern auf eine

Kundenanfrage hin sehr schnell überprüfen zu können.

In einem nächsten Schritt wer­ den nun in das System auch völ­ lig neue Applikationen integ­ riert. Für diese liegen in der Re­ gel noch keine oder nur bedingt übertragbare Erfahrungen vor, aber die vorhandenen Vorlagen bilden eine einheitliche Basis für solche Erweiterungen. Als drit­ tes Aufgabenfeld wird das Sys­ tem auch auf andere Produktli­ nien und Baureihen wie etwa auf Axialturbolader übertragen.

Und nicht zuletzt hat MAN be­ gonnen, diese Erfahrungen und Möglichkeiten unmittelbar für die innovative Produktentwick­ lung zu nutzen. Dort ist das Sys­ tem mittlerweile ein wesentli­ cher Baustein, um schon im Vor­

feld mögliche Risiken zu identi­ fizieren und sie durch Tests und Simulationen gezielt zu vermei­ den.

Die neue parameterbasierte Sys­ tem-FMEA hat mit den stets voll­ ständig beschriebenen Parame­ terlisten auch die Kommunikati­ on mit den Kunden intensiviert, was in der Vergangenheit in dieser Klarheit leider oft nicht möglich war. Denn er ist nun herausgefor­ dert, seine Angaben wirklich zu konkretisieren, wodurch der Ab­ stimmungsprozess stets sauber dokumentiert wird. «Gleichzeitig ist durch diese vertiefte Kommu­ nikation ein gemeinsames tech­ nisches Verständnis vorhanden, wodurch MAN gegenüber dem Kunden verstärkt die Rolle eines Beraters und Know-how-Liefe­

ranten übernehmen kann», be­ richtet Heiko Schmidt, Leiter des Turbolader-Validierungsberei­ ches, «statt als Zulieferer nur zu reagieren, können wir einem Kunden jetzt auch konstruktive Anregungen geben.» Ausserdem hat sich die Durchführungszeit stark reduziert – von fast einer Woche auf einen Tag. Das führt zu einer grossen Akzeptanz bei den Mitarbeitern, nicht zuletzt auch bei neuen Projekten den notwen­ digen Basisaufwand zu erarbei­ ten. Zusätzlich bekommt ihre Ar­ beit auch durch die verbesserte interne Kommunikation eine ganz neue Qualität. Bei der Viel­ zahl der aktuellen Projekte ist dies ausserordentlich wichtig.

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PRODUKTENEWS

Erstes Swiss PV-Label

Neue Partner: «riskmethods» und «Tradeshift» Die Globalisierung gefährdet Lieferketten und macht sie verwundbar. Störungen im Prozessablauf sind für die beteiligten Unternehmen gravierend: Sie können zu Produktions-Stopp und Vertragsstrafen führen, bedeuten fast immer Umsatzeinbussen und gehen oft mit schweren Imageverlusten einher.

Eine umfassende Partnerschaft und Kooperation sind Tradeshift, die am schnellsten wachsende B2B-Kollaborationsplattform, und riskmethods, der technologische Marktführer für die Risikobewertung weltweiter Lieferketten, eingegangen. Aus der riskmethods SaaS-Lösung ‹Supply Risk Network› flies­ sen-Risikoprofile in die Prozesse der Tradeshift-Lösungen ein und untermauern dort Prozesse und Entscheidungen beim Onboarding, Sourcing und Lieferanten Risikomanagement. Im Gegenzug erhalten riskmethods-Kunden Zugang zur Tradeshift-B2B-Kollaborationsplattform, um Sourcing-Alternativen im Rahmen der Massnahmenplanung zu identifizieren und Transparenz über Sub-Tier-Lieferantenstrukturen zu erhalten.

Quelle: © Electrosuisse

Die Photovoltaik Anlage auf dem Dach der Saalsporthalle Rafz erzeugt jährlich 150 000 kWh Energie. Sie ist die erste Anlage, die das Swiss-PVLabel erhält.

__Infos: www.riskmethods.net

Die Grundlage für das Swiss-PV-Label ist die europäische Norm für netzgekoppelte Photovoltaik-Systeme, IEC 62446. Zusätzlich werden für die Zertifizierung landesspezifische Anforderungen, wie etwa die Niederspannungsinstallationsnorm NIN 2015, EMV (Normen zur elektromagnetischen Verträglichkeit) oder die Bestimmungen bezüglich Wind-, Schneelast-, Hagel-, Blitz- und Brandschutz berücksichtigt. Letztere sind für die Lebensdauer von PV-Installationen in der Schweiz ausserordentlich wichtig. Mit einer Solaranlage, die das Swiss-PV-Label trägt, lassen sich solche Probleme vermeiden. Die Zertifizierung soll darüber hinaus auch dazu beitragen, im noch relativ jungen und dynamischen Solarmarkt verbindliche Qualitätsstandards durchzusetzen – vergleichbar mit den bereits existierenden Standards im Umfeld der Erdsonden und Wärmepumpen. __Details übers Swiss-PV-Label unter: www.electrosuisse.ch/pv-label

Warenausgabesystem

Quelle: © Electrosuisse

i.cupboard ist ein Warenausgabesystem mit vollautomatischer Bewirtschaftung. Der zwei Meter hohe und knapp eineinhalb Meter breite Stahlblechschrank hält bis zu 96 Artikel unterschiedlichster Grösse und Beschaffenheit bereit. Den Zugriff auf die Produkte erhalten berechtigte Personen über eine RFID-Karte.

Der aktuelle Bestand jedes einzelnen Produktes wird über elektronische Waagen erfasst, die in die Der i.cupboard bietet Platz für bis Fachböden integriert sind. Die ge- zu 12 Fachböden, die jeweils mit messenen Daten werden von einem einer, vier, sechs oder acht Waagen integrierten Controller gesammelt ausgestattet werden können. und über eine LAN- oder GSM-Verbindung an einen Server weitergeleitet. Auf diese Weise wird jede Entnahme lückenlos dokumentiert und kann automatisch einer Kostenstelle zugeordnet werden. Basierend auf einfach zu definierenden Mindestbeständen, generiert das System automatisch Nachbestellungen. Der Schrank stellt so rund um die Uhr die Versorgung mit hochwertigen Produkten sicher. __Infos: www.digisens.ch

Q Management und Qualität 1–2/2016 MQ

Integrata legt Fokus auf MES und Industrie 4.0 Mit Industrie 4.0 geht eine enge Verzahnung von Produktion und IT einher.

Integrata und MPDV reagieren mit dem neuen Angebot auf den Wunsch vieler Unternehmen, ihr MES-Expertenteam inhouse ausbilden zu lassen. Bislang wurde der Zertifikatslehrgang zum MES-Experten als Offenes Seminar mit einer Dauer von insgesamt vier Tagen angeboten. Die Inhouse-Lösung führt – aufgrund der Homogenität der Gruppe – in drei Tagen zum Zertifikat. Dadurch verkürzen sich die Arbeitsfehlzeiten der Teilnehmer um einen Tag. Weitere Vorteile sind reduzierte Reisezeiten und -kosten. Der Inhouse-Rahmen ermöglicht zudem eine direkte und individuelle Abstimmung der Trainingsinhalte auf firmenspezifische Gegebenheiten. Das unterstützt den unmittelbaren Transfer des Gelernten in die Anwendung zusätzlich. Wegen der steigenden Bedeutung von MES und einem grossen Bedarf an Expertenwissen baut die Integrata auch die Offenen Seminare aus. Die Ausbildungsreihe zum zertifizierten MESExperten wird ab 2016 an mehreren Integrata-Standorten angeboten. __Informationen zum Lehrgang und Anmeldung unter: mpdv.info/mes-expert-inhouse

Control 2016 – 30 Jahre Qualitätssicherung Im Jahr 2016 feiert die Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung- ihren 30. Geburtstag! 30 Jahre Control entsprechen 30 Jahren Industriegeschichte und Qualitätssicherung. Variantenvielfalt, geringere Stückzahlen, effiziente Fertigung in Losgrössen ab 1 und ein hoher Termindruck für die JIT-Belieferung – das sind so einige Herausforderungen an die Produktion und Qualitätssicherung. Heute bildet die Control mit knapp 1000 Ausstellern aus 32 Nationen das Weltangebot an Technologien, Komponenten, Baugruppen, Teilsystemen und Komplettlösungen in Hard- und Software ab. Ob «klassische» mechatronische Messgeräte oder 3-D-Messtechnik, Mikro- und Endoskopie oder Bildverarbeitungs- und Visionssysteme, manuelle Prüflings-/ Einzelteil-Handhabung oder robotergestützte Serienprüfung: Die Control präsentiert auch 2016 relevante Mittel und Wege, um die rationell-wirtschaftliche Fertigung und Montage von Qualitätsprodukten aller Art sicherzustellen.

Die 30. Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung – öffnet vom 26. bis 29. April 2016 in der Landesmesse Stuttgart ihre Tore.

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KOLUMNE Hannes managt

Hannes führt Protokoll Von Stefan Häseli

M

ontagmorgen, 8.00 Uhr. Hannes sitzt im Büro und bereitet sich auf die Ge­ schäftsleitungssitzung vor. Ein wöchentliches Ritual. Beginn 8.30 Uhr, Kaffee um 10 Uhr. Letz­ terer wird wegen der überfrach­ teten Traktandenliste jeweils spontan gestrichen. Offizieller Schluss 11.45 Uhr, faktisch nie vor 12.30 Uhr. Deshalb geneh­ migt Hannes sich den Kaffee pro­ phylaktisch und lässt seinen Ap­ fel zwischen den Zähnen kna­ cken. Der Apfel ist neu, früher wars Kuchen. Seit dem internen Programm «fit-for-work» wählen die Geschäftsleitungsmitglieder die Zwischenverpflegungen nach dem Vorbild-Ansatz aus.

Mitten in die physischen und psychischen Vorbereitungen klingelt sein Handy – die Büro­ nummer ist bereits aufs Sekreta­ riat umgeschaltet. Sein Chef sucht ihn. «Könntest du heute das Protokoll der Sitzung führen?

Frau Blatter ist krank. Weil du am wenigsten Traktanden hast, möchte ich dir diese wichtige Aufgabe übertragen. Du weisst

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten.

«Hannes managt» ist eine Geschichtenserie, die mit feinsinniger Satire Themen aus der Managementetage aufs Korn nimmt. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

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doch, im Grunde ist der Proto­ kollführer die wichtigste Person – neben dem Chef.» «Mach ich», gibt Hannes leicht mürrisch zu­ rück. Unwillig denkt er sich: «Ich muss ja. Von wegen ‹die wichtigs­ te Person›… eine plumpe Schmei­ chelei.» Hannes fühlt sich eben gerade nicht als Zweitwichtigster im Unternehmen.

Pünktlich – wie immer – begrüs­ sen sich alle freundlich, und der Chef eröffnet mit dem seit Jahren immer gleichen, offiziell-witzi­ gen Spruch «dann platzen wir mal». Ein kurzes, inszeniertes Anwärm-Mitlachen und man setzt sich – wie immer – auf die gleichen Plätze. Der Chef be­ ginnt: «Ich möchte euch alle herzlich begrüssen». Hannes schreibt mit und stolpert über das Wort «möchte». Warum «möchte»? Er könnte es einfach tun. Soll Hannes bei Traktandum 1 «Begrüssung» nun «Absichtser­ klärung» schreiben? Zeit, um da­ rüber nachzudenken, bleibt ihm keine. Zackig gehts weiter mit den Worten «wir haben heute eine ‹sportliche› Traktandenliste (auch dieser Spruch ist immer derselbe, genauso wie das kalku­ lierte Lachen aller).

Der Verkaufsleiter präsentiert die Verkaufszahlen der vergangenen Woche. Diese sehen seit längerer Zeit mies aus. Seine Stimme war schon mit mehr Selbstbewusst­ sein getränkt. «Warum habt ihr nicht mehr Gas gegeben?» fragt

der Chef. Der Verkaufsleiter: «Die Marktsituation ist ausserordent­ lich. Die Mitbewerber produzie­ ren unterdessen fast ausschliess­ lich in China und haben bessere Preise». Der Produktionsleiter rutscht unruhig auf seinem Stuhl hin und her: «Wir arbeiten bereits mit den Kosten am unteren Limit.

Ich kann nicht akzeptieren, dass

Hannes macht sich einen Sport daraus, Wendungen wie «man sollte» oder «man müsste» zu zählen.

wir an den schlechten Verkaufs­ zahlen schuld sind.» Der Chef greift ein und unterbindet die Schuldzuweisungen mit den Worten: «Man müsste halt schau­ en, wo wir Optimierungsmög­ lichkeit haben, damit wir kosten­ mässig wieder etwas konkurrenz­ fähiger werden.» Alle nicken non­ verbal und mit gemurmeltem «genau richtig». Der Chef hat es wieder einmal auf den Punkt ge­ bracht. Hannes protokolliert flei­ ssig, bis ihn der Ausdruck «man müsste halt ... » stocken lässt. In seinem Protokoll fehlt nun, wer was bis wann macht. Vielleicht ist auch diese Äusserung nur eine Absichtserklärung.

vor, ausnahmsweise auf die Kaf­ feepause zu verzichten. «Kein Problem», hallt es aus der Runde.

Der HR-Leiter gibt zu bedenken, dass man vielleicht eine ganztä­ gige Sitzung planen könnte, um den Pendenzenberg abzubauen.

«Gute Idee», ist das Echo, der Chef präzisiert: «Das sollten wir angehen.» Hannes schreibt mit und überlegt sich: «Absichtser­ klärung oder Ziel?»

In zügigem Stakkato takten sich die Geschäftsleitungsmitglieder durch die Geschäfte. Hannes be­ obachtet, wie einige offiziell am Tablet mitschreiben. Bei der Rückkehr in sein Büro wird er EMails von seinen Kollegen aus der GL erhalten, die sie am Vor­ mittag schrieben. Das lässt sich gut getarnt erledigen. Den Stre­ ber markieren, aber E-Mails schreiben.

Noch ein paarmal erwischt sich Hannes beim Gedanken «Ab­ sichtserklärung». Er macht sich einen Sport daraus, Wendungen wie «man sollte» oder «man müsste» in einer persönlichen Statistik zu zählen: Siebenmal ‹man müsste› und einmal ‹man sollte›.

Nach vier Stunden geschäftigem Sitzen kommt der Chef zum Schluss: «Ich hoffe, dass Ihnen die Nachspielzeit nicht gescha­ det hat». Auch immer der gleiche Spruch. Es ist 12.30 Uhr und der Chef verabschiedet sich mit dem üblichen Abgang: «Ich möchte mich herzlich bei Ihnen bedan­ ken.» Es wäre somit die letzte Ab­ sichtserklärung des Vormittags gewesen …

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Bereits ist man mit den Traktan­ den in Verzug. Der Chef schlägt MQ Management und Qualität 1–2/2016

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare DAS Sicherheit in Informationssystemen

Dieser Diplomlehrgang vermittelt vertieftes Wissen im Management von Informationen & Systemen sowie deren Sicherheit. Dauer des Kurses mind. 18 Monate bis max. drei Jahre.

Start: laufend; Campus ZHAW School of Management and Law, Winterthur Auskunft: www.zhaw.ch

Lehrgang Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

Lehrgang für Datenschutzverantwortliche gemäss Schweizerischem Datenschutzgesetz 22.–26. Februar 2016, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Quality System Manager

Elf-tägiger Lehrgang in sieben Modulen Ab 23. Februar 2016, Wallisellen Auskunft: www.swissts.ch

Excellence Leadership

Excellence Führungsseminar für Unternehmer und das Top-Management, 8 Tage. ab 23. Februar 2016, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TechDays 2016

Gelegenheit für IT Professionals und Entwickler, sich mit Top-Experten über aktuelle Themen, Technologien und Lösungen von Microsoft auszutauschen.

29. Febr. bis 1. März 2016, Baden Auskunft: http://www.microsoft.com/de-ch/ events/techdays

Operative Excellence

Das Excellence Führungsseminar für das mittlere Management und Unternehmensentwickler ab 1. März 2016, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lehrgang IT-SIBE

Lehrgang für Information und IT Security Officer 7.–11. März 2016, Olten Auskunft: www.infosec.ch

ESPRIX Forum für Excellence Excellence, why not!

10. März 2016, KKL Luzern Auskunft: www.esprixforum.ch

Controlling für NichtFinanzfachleute

Strategisches Kostenmanagement «im Griff» haben 10./11. März 2016, Rüschlikon Auskunft: www.zfu.ch

Swissness-Regeln für Industrieprodukte

Am 1. Januar 2017 treten die SwissnessRegeln in Kraft.

10. März 2016, Zürich Auskunft: www.swissmem.ch 31

TÜV-Seminare Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2015 Lehrgang mit Zertifikat 16. März bis 22. April 2016, Zürich-Kloten Auskunft: www.snv.ch

Messqualität: CMTrain Ausbildungsstufe 1

Grundlagen der Koordinatenmesstechnik.

Ab 6. April 2016 ( Dauer: ca. 8 Wochen), NTB Campus Buchs SG Auskunft: pwo@ntb.ch

Personal Swiss

15. Fachmesse für HRM, Recruiting Solutions, Trainings to Business und BGM. 12. & 13. April 2016, Messe Zürich Auskunft: www.personal-swiss.ch

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn jederzeit Auskunft: www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung

Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Lean Innovation

Top Executive Seminar 24.–26. Februar 2016, D-Aachen Auskunft: www.wzlforum.de

Management-Forum

Die perfekte Produktion – Bausteine zur systematischen Steigerung der Wettbewerbs­fähigkeit 1./2. März 2016, D-Neckarsulm Auskunft: www.mpdv.com

Kansei Engineering

Aktive Gestaltung der wahrgenommenen Produktqualität 14./15. März 2016, D-Aachen Auskunft: www.wzl.rwth-aachen.de

CeBIT 2016

Global Event for Digital Business 14.–18. März 2016, Deutsche Messe, 30521 Hannover Auskunft: www.cebit.de

Control 2016 – 30 Jahre Qualitätssicherung

Die Control präsentiert auch 2016 relevante Mittel und Wege, um die rationell-wirtschaftliche Fertigung und Montage von Qualitätsprodukten aller Art sicherzustellen.

26. bis 29. April 2016, Landesmesse Stuttgart Auskunft: www.control-messe.de

Nord

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

ISO 9001:2015 – Managementreview/ Managementbewertung Verantwortung der Leitung

46. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

3. März, Stuttgart, 7. März, Berlin 23. März, Frankfurt

Requalifizierung für Qualitätsbeauftragte gemäss ISO 9001:2015

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

7. und 8. März, Stuttgart 16. und 17. März, Essen

Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt)

Auskunft: www.tuev-nord.de

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch

Rhein

SPC (Statistische Prozesskontrolle) für Einsteiger.

15. und 16. Februar, Stuttgart Die neue DIN EN ISO 9001:2015 9. März, Köln Auskunft: www.tuv.com

Saar

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 3. März, Hattingen, 8. März, Karlsruhe Grossrevision der DIN EN ISO 14001:2015 Auswirkungen auf bestehende Umweltmanagementsysteme 14. März, Karlsruhe Auskunft: www.tuev-saar.de

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Projektmanagement für Entscheidungsträger und Auftraggeber

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 95 64, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

Auskunft: www.tuev-thueringen.de

Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.–

SÜD

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

15. Februar, Bad Nauheim

Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln

Thüringen

9. März, Erfurt, 14. März, Leipzig

Das Six Sigma-Training für eine fundierte Entscheidungsgrundlage Prozessauditor VDA 6.3 – Kompaktkurs (VDA-/QMC-lizenziert)

22. und 23. Februar, Garmisch-Partenkirchen

Auskunft: www.tuev-sued.de

WZL-Forum

Executive Lean Administration 7. und 8. März, Aachen

Methodenseminar Bewertung und Controlling von Komplexität im Unternehmen 10. März, Düsseldorf

Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-Circle

Qualität 2016 – Vorab-Workshop 15. März

Qualität 2016 – Neue Impulse für ein zukunftfähiges Qualitätsmanagement

Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier

16. und 17. März, München

Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01750

Qualität 2016 – Vertiefungs-Workshop

www.oak-schwyz.ch/nummer

18. März, München

Auskunft: www.managementcircle.de

A votre service bei GastroSuisse: Die 1200. IQSoft-Installation.

Remo Fehlmann, Direktor GastroSuisse, Zürich «Mit IQSoft pflegen und verbessern wir unsere gesamte Prozessstruktur.»

GastroSuisse betreut als Schweizer Verband für Hotellerie und Restauration rund 20‘000 Mitglieder in 26 Kantonalverbänden und fünf Fachgruppen. Jüngstes Verbandsmitglied und zuständig für alle Aspekte der elektronischen Corporate Governance: IQSoft, die Nummer Eins der Schweizer Qualitätsmanagementprogramme.

Merci, liebe GastroSuisse! Dank Ihrem Vertrauen in IQSoft und die IQS AG garantiert unser elektronischer Qualitätsmanager nun zum genau 1‘200. Mal für fehlerfreie Prozesse, TransIQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

parenz, Zeitgewinn und Kostensenkungen an einer guten Schweizer Adresse. Für weitere Infos: www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.

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