MQ Management und Qualität

Mit eb ang Job

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07–08/2015 | CHF 14.30 / € 13,50

Rückblick: Tag der Schweizer Qualität

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

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Gerüchte als Risikofaktor 14 Change-Prozesse mit BPMMethoden 17 Herausforderung Internet der Dinge 24

Unter Beobachtung: Sicherheit von Know-how

S NEUE L: U D O M NAGEMENT»

O MA 015 «RISIK ISO 9001: 2 FÜ R

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APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser

FLASH

«Wer keine Visionen mehr hat...» 4 Dank Wikileaks hat nun die ganze Welt Kenntnis davon, was sie ohnehin schon zu wissen glaubte: Der amerikanische Geheimdienst hörte nicht nur das Telefon von Bundeskanzlerin Angela Merkel ab, sondern spionierte auch jenes der französischen Präsidenten aus. Gerücht oder Wahrheit?

Wie dem auch sei: Derartige Nachrichten lösen auf höchster politischer Ebene einen gewaltigen Aktionismus aus.

Die einen zitieren gleich den Botschafter, die anderen beschwichtigen und dementieren. In jedem Fall: Kommuniziert wird wie wild, und am Schluss stellt sich heraus, dass die Wahrheit wohl irgendwo in der Mitte liegt – ganz zu schweigen vom Reputationsverlust aller Involvierten.

Information – vor allem solche, die sich auf Hörensagen beruft – kann denn auch durchaus zu einem Risikofaktor werden. Wohin Gerüchte führen können, damit befasst sich unsere Autorin Lisa Bachofen in dieser Ausgabe.

Spioniert wird aber nicht nur in bester James-Bond-Manier durch Geheimdienste. Auch Unternehmen sind zunehmend betroffen von Wirtschaftsspionage. Der daraus entstehende Schaden wächst von Jahr zu Jahr. Das Internet, welches immer mehr dank Cloud Computing als globaler Datenspeicher fungiert, eröffnet findigen Kriminellen neue Möglichkeiten. Früher konnte man Dokumente, die niemanden etwas angehen sollten, einfach in einen Safe einschliessen. Doch wie schützt man elektronische Daten, die man übers Web hin- und herschickt, vor unberechtigtem Zugriff? Da sind ausgeklügelte, hochverschlüsselbare Systeme notwendig. Wie ein solches aussehen kann, beschreiben wir ebenfalls in dieser Ausgabe.

Neue Technologien bergen neben vielen Chancen fast immer auch neue Risiken. Das ist auch mit dem Internet der Dinge nicht anders: Noch mehr Daten und noch mehr Informationen, die nicht nur genutzt werden können, sondern auch entsprechend geschützt werden müssen. Aber momentan sprechen Experten lieber von den Chancen, die das Internet der Dinge bietet. Und das ist auch gut so.

Von Thomas Berner und Michael Merz

50 JAHRE SAQ

Dem Wissens- und Erfahrungsaustausch verpflichtet 6 Von Thomas Berner

BUSINESS EXCELLENCE

Mit Konzept und in der Tat: Energieeffizient in die Zukunft 9 Von Roland Glauser

Neue Steuerbelastungen für Schweizer KMU? 12 Von Stefan Piller

Das Gerücht – ein multipler Risikofaktor 14 Von Lisa Bachofen

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Verbandsnachrichten

Veränderung wirksam umsetzen 17 Von Rainer Feldbrügge

RISIKEN MANAGEN

Nützliches Risikomanagement für KMU: Woran es scheitert 20 Von Andreas Gitzi und Peter Tschudin

Know-how muss geschützt werden 22 Von Thomas Berner

Prognosen, Chancen, Gefahren 24 Text und Interview von Michael Merz

QUALITÄT SICHERN

Mehr Intelligenz für das Internet der Dinge 26 Von Frank Wenzel

KOLUMNE

Mehr Freunde dank Social Media 28 Stefan Häseli

Thomas Berner Chefredaktor

RUBRIKEN Titelbild: fotolia.com MQ Management und Qualität 07–08/2015

Szene Produktenews Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 8 19 30

Marketplace Meetingpoint Stellenanzeige

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FLASH Rückblick: Tag der Schweizer Qualität

«Wer keine Visionen mehr hat ...»

Referent Stefan Hagen rät zu mehr Mut zur Qualität.

Von Thomas Berner und Michael Merz

... kann sich einen Arzt bald nicht mehr leisten.»

Dies sagte Referent Stefan Hagen in Anlehnung an das Zitat von Alt-Bundeskanzler Helmut Schmidt: «Wer Visionen hat, der sollte zum Arzt gehen.» Doch nicht nur um Visionen ging es am Tag der Schweizer Qualität vom 9. Juni 2015 in Bern, sondern auch um die Frage, was es ganz konkret für die Qualität braucht.

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er Tag der Schweizer Qualität stand unter dem Motto «Qualität vermarkten». Dies war auch der Aufhänger für die einleitenden Worte der Moderatorin Andrea Lager, die darin auch einen Bezug zur laufenden FIFA-Affäre herstellte – als fragwürdiges Beispiel der Verknüpfung von Qualität mit Marketing: Auf der einen Seite sei Fussball zu vermarkten «wie ein Sechser im Lotto, denn es geht um Emotionen». Anderseits gehöre aber auch Compliance seitens eines Sportverbandes dazu und nicht nur ein bisschen davon.

Qualität wird erst erlebt, wenn sie fehlt Als erster Referent trat Stefan Hagen, Coach und Buchautor, auf. Er stellte gleich zu Beginn eine unternehmerische Gretchenfrage: «Warum kommen Kunden zu uns?» Die Antwort – nach längerer Überlegung – heisst dann oft: «Wegen der Qualität unserer Produkte.» Mit 4

anderen Worten: Jedes Unternehmen glaubt, dass es Qualität bietet.

Doch was ist denn überhaupt «Qualität»? Etwas resignierend scheint die Antwort, welche Stefan Hagen stellvertretend dazu gab: «Qualität wird von den Kunden erst dann erlebt, wenn sie nicht mehr da ist.» Er empfiehlt deshalb, den Begriff noch stärker aus Kundensicht zu betrachten und verwies auch darauf, dass die ISO9001-Revision dies nun auch stärker berücksichtigt. In Hinblick auf die Schwierigkeit in vielen Unternehmen, wo die Geschäftsleitung das Qualitätsmanagement nur ungenügend umsetzt, machte Hagen auch deutlich, wie viel Energie notwendig ist, um Prozess- und Qualitätsdenken bei den einzelnen Mitarbeitenden überhaupt erst zu verankern. Er riet denn auch zu mehr Mut zur Qualität.

Eine Frage von Profil...

In zwei parallelen Sessions wurden anschliessend die Themen

«Qualität braucht Kultur» und «Qualität braucht Profil» behandelt. Dort zeigte Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor für Weiterbildung an der Universität Fribourg, wie das Profil die Wahrnehmung – auch hinsichtlich zu erwartender Qualität – beeinflussen kann. Umso wichtiger sei es für Unternehmen, durch das richtige Zusammenspiel von Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behaviour die eigene Corporate Identity zu gestalten. Denn erst über die Identität entsteht ein Profil.

Einen Einblick in die Praxis vermittelte Ueli Steiner, Geschäftsführer von bio.inspecta AG, ein Unternehmen, welches u.a. Bio-

Bauernbetriebe zertifiziert. Das Bekenntnis zur Ökologie – und auch dessen ökonomischer Wirkung – zeigt sich im Profil der Firma: Qualifizierte Aus- und Weiterbildung für die Mitarbeitenden, konsequente Nutzung des Öffentlichen Verkehrs und Carsharing sind nur einige Elemente, die Ueli Steiner aufzählt. Und: «Kunden erwarten in Sachen Reputation mehr, als sie selber bieten.»

... oder von Kultur In der Session II «Qualität braucht Kultur» sprachen gleich zwei Experten bezüglich Qualitätsanforderungen im Personal- und Governance-Bereich. Prof. Dr.

Podiumsdiskussion mit Stefan Eisenring, Marimée Montalbetti, Alexander Jaggy und Daniel Wiener (v.l.n.r.). Rechts im Bild Moderatorin Daniela Lager.

MQ Management und Qualität 07–08/2015

FLASH

Ueli Steiner erläuterte, weshalb es nicht so leicht ist, einen Bioapfel zu produzieren.

Jürg Meier – spezialisiert auf die Ausbildung, Beratung, Führung von Unternehmen – sprach nicht nur davon, wie Qualität gemessen und dokumentiert werden müsste, sondern auch von typischen «kulturellen Ritualen» respektive äusseren Faktoren, die jederzeit auf Unternehmensprozesse einwirken. Meier durchleuchtete die Rahmenbedingungen bei Teamarbeiten, Verhältnisse zwischen Auftraggeber und Mitarbeitenden. Unter anderem lautete eines seiner Credos an Führungsspitzen: «Tun, was man sagt.»

Der darauffolgende Referent, Ruedi Josuran, war lange Moderator und Redaktor beim Schwei-

zer Radio («Fenster zum Sonntag» auf SRF 2). Heute ist er Kommunikationsverantwortlicher – Career-, Gesundheits- und Life Balance Coach – beim BGM Forum Schweiz. Der Experte lieferte im Kursaal weiterführende Punkte für eine gut funktionierende Personal Governance. Er plädiert für einen «guten Umgang mit sich selbst». Die Voraussetzungen hierfür seien so grosse Worte wie Selbstbestimmung, Selbstreflexion und Selbstregulation, «das Erkennen der eigenen Grenzen und Potenziale». Speziell auf Seite der Führungsebene sollten «energetische Tankstellen», quasi kleine, persönliche Erholungseinheiten, kein Tabu sein.

Das Hohelied der Bildung Nach dem «Jubiläumsblock» (siehe Bericht auf S. 7) standen in vier Kurzreferaten folgende Themen im Vordergrund: Marimée Montalbetti vom SBFI sprach über «Qualität in der Bildung» und verwies insbesondere auf das Schweizer Duale Bildungssystem, für welches sich immer häufiger auch das Ausland interessiere. Auch Stefan Eisenring, Direktor der ibW Höhere Fachschule Südostschweiz, schlug in diese Kerbe, forderte aber, dass die Höhere Berufsbildung weiterhin

noch viel an Anerkennung gewinnen müsse. Ein visionäres Projekt stellte darauf Daniel Wiener mit «Cargo Souterrain» vor: Ein unterirdisches Transportsystem soll dereinst Post und andere Güter entlang der Hauptverkehrsachsen transportieren – unbemannt und mit 30 km/h auf Induktionsschienen. Das Projekt – privat finanziert von Partnern aus Detailhandel, der Post, der SBB und anderen – durchläuft derzeit noch eine Machbarkeitsstudie. Im besten Fall ist eine Inbetriebnahme ab 2028 möglich,

Schweizer Qualität hat global an Vorsprung verloren

die Nachfrage durch den Markt sei in jedem Fall belegt, wie Wiener ausführte. Alexander Jaggy schliesslich lieferte eine Art Checkliste, wie eine Marke der «Swissness» genügen kann: Ist eine Marke glaubwürdig? Ist sie relevant für den Markt und auch für das Produkt? Hat die Swissness einen Informationswert? Differenziert und aktiviert eine Marke?

Sind diese Punkte erfüllt, fällt der «Verkauf einer Armbrust», dem Symbol für Schweizer Qualität, leichter. In der anschliessenden Podiumsdiskussion wurden die Themen noch etwas weiter ausgeführt.

tionismus und mehr Wettbewerb zu finden. Insgesamt verwies die Departementsvorsteherin aber auf die Stärken unseres Landes: Etwa die hohen Sicherheitsstandards oder auch die Chancengleichheit, die als Grundlage für Qualität dienten. Sie vergass dabei auch nicht zu erwähnen, dass das Erfolgsmodell Schweiz nicht zuletzt auch auf Talenten aus dem Ausland basiere – mit Verweis auf die Firmengründer Nestlé, Brown, Boveri oder Hayek. Die Chancengleichheit sei es letztlich, die die Grundlage für Qualität liefere.

Und dass Qualität ihren Preis habe, war ebenfalls Gegenstand ihrer Ausführungen. Gerade die Ablehnung der 100-Franken-Autobahnvignette lasse die Frage aufkommen, wie viel Konsumenten für Infrastrukturen zu bezahlen bereit seien. Und was ist die grösste Herausforderung für die Verkehrsministerin? Es ist der digitale Wandel. «Die Schweiz muss hier aufpassen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten», so die Warnung Doris Leuthards. Aber so lange in der Schweiz Visionen wie «Cargo Souterrain» zugelassen sind, sollte ein guter Nährboden für die Zukunftsentwicklung eigentlich vorhanden sein.

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Bundesrätin Doris Leuthard: «Nicht ins Hintertreffen geraten»

Bundesrätin Doris Leuthard: «Chancengleichheit ist die Grundlage für Qualität.»

MQ Management und Qualität 07–08/2015

Den Schlusspunkt setzte Bundesrätin Doris Leuthard, Vorsteherin des Departements für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK). Sie führte an, dass die Schweizer Qualität global an Vorsprung verloren habe. Vor diesem Hintergrund sei es eine Herausforderung für die Politik, die richtige Balance zwischen Protek5

50 JAHRE SAQ Fachgruppen

tausch bestand. Dies führte zur Gründung der Fachgruppe.

Dem Wissens- und Erfahrungsaustausch verpflichtet Von Thomas Berner

Je nach Branche verfügt das Qualitätsmanagement über verschieden hohe Ansprüche. Da ist viel persönliches Know-how gefragt. Dem trägt die SAQ durch verschiedene Fachgruppen Rechnung. Eine davon ist die «Fachgruppe Medizin­ produkte», die sehr aktiv den fachlichen Austausch pflegt.

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er gesamte Bereich «Gesundheit» – einschliesslich Pharma und Medizinprodukte – ist als Branche innerhalb der SAQ stark vertreten. Dies kommt nicht von ungefähr: Allein die MedtechBranche zählt rund 750 Unternehmen, eine in Europa wohl einmalige Dichte, wie Peter Koemeter von Früh Verpackungstechnik AG feststellt. Er hatte gut fünf Jahre

lang den Vorsitz der Fachgruppe Medizinprodukte inne, bevor er vor einem halben Jahr den Stab an Dr. Beat Sägesser von SAQ-QUALICON, übergab. Diese Fachgruppe besteht nunmehr seit zehn Jahren – ein kleines Jubiläum innerhalb der 50-Jahr-Feierlichkeiten der SAQ. Speziell gefeiert wird das Zehnjährige aber nicht, wie Sägesser im folgenden Interview verrät.

Zur Person: Beat Sägesser «Damit die Medizintechnikbranche in der Schweiz ihren hohen Stand an Know-how halten kann, ist ein intensiver Austausch unter den Leistungsträgern essentiell. Mit der SAQ-Fachgruppe Medizinprodukte wollen wir einen Beitrag leisten, dies zu ermöglichen.»

Dies sagt Dr. Beat Sägesser, Vorsitzender der Fachgruppe Medizinprodukte der SAQ. Er ist seit 2014 Dozent des SAQ-QUALICON-Bildungszentrums und Senior Consultant ebenda. Ursprünglich als Lehrer tätig, verschlug es Beat Sägesser nach einem Chemiestudium mit Promotion zum Dr. phil. nat. alsbald ins Qualitätsmanagement eines Pharma-Unternehmens. Bis zu seiner Rückkehr ans Dozentenpult bekleidete er weitere QM-Funktionen in verschiedenen Schweizer Unternehmen der Pharma- und Medtech-Branche.

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Herr Sägesser, worin besteht ganz allgemein der Zweck der Fachgruppe Medizinprodukte?

Beat Sägesser: Im Vordergrund steht der Austausch von Erfahrungen und Wissen zwischen Fachleuten. Dabei geht es vor allem um Fragen rund um Regulatorien und Qualitätsmanagement, natürlich aber auch um Technologie.

Unsere Anlässe werden von der Industrie sehr geschätzt.

Wer ist denn Mitglied dieser Fachgruppe?

Es sind alles Personen, die sich persönlich für die Medtech-Branche interessieren. Die Unternehmenszugehörigkeit steht dabei nicht im Vordergrund.

Gab es einen konkreten Anlass, weshalb die Fachgruppe überhaupt ins Leben gerufen wurde?

Bei der Gründung selbst war ich noch nicht dabei. Aber einen entscheidenden Auslöser gab es nicht. Die Medtech-Branche ist noch relativ jung. Man erkannte aber schon bald, dass wegen der immer stärkeren Regulierung und der technologischen Entwicklung Bedarf für einen fachlichen Aus-

Wie hat sich denn nun die Fachgruppe entwickelt?

Was sind die wichtigsten Meilensteine und Erfolgser­ lebnisse?

Erfolgserlebnisse gibt es eigentlich mindestens vier pro Jahr, nämlich die Veranstaltungen, die unser Kernteam jeweils organisiert. Die Anlässe sind alle für sich Highlights und werden von der Industrie sehr geschätzt. Ein grös­ serer Umbruch – wenn Sie so wollen – fand allerdings vor fünf Jahren statt. Es kam zu vielen Wechseln im Team, die Fachgruppe war eigentlich aufgelöst, um aber sofort wieder gegründet zu werden. Einige der Gründer sind nach wie vor im Team. Ein anderer Teil schlug damals andere Wege ein.

Und heute: Mit welchen The­ men beschäftigen Sie sich mo­ mentan in der Fachgruppe?

Da gibt es immer wieder verschiedene Themen. Gegenwärtig passiert in Sachen Qualitätsmanagement und Regularien sehr viel.

Denn die Regulierungen werden tendenziell immer stärker und schärfer und wir müssen als Industrie die entsprechenden Massnahmen unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit angehen.

Auch die Eurokrise, welche die Industrie beschäftigt, ist in den Gesprächen immer wieder ein Thema.

Können Sie da ein Beispiel nennen?

Eine aktuelle Veranstaltung befasst sich mit dem Thema «Rückverfolgbarkeit von Medizinprodukten». Nehmen wir das Beispiel eines künstlichen Hüftgelenks: Diese sind auf eine lange Lebensdauer ausgelegt. Also muss auch nach relativ langer Zeit noch rückverfolgbar sein, woher das Produkt stammt. Unter dieses Thema fällt zudem auch die sog.

UDI, unique device identifica-

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50 JAHRE SAQ

tion. In einem theoretischen Teil erläutern wir am besagten Anlass die Grundlagen. An einem Praxisbeispiel zeigen Referenten, wie

Gegenwärtig passiert in Sachen Qualitäts­ management und Regularien sehr viel.

ihr Unternehmen diese Herausforderung löst. So kommt dann der Wissensaustausch zustande.

Inwiefern sind die immer stärkeren Regulierungen Ihre Hauptsorge?

Ja, die Regulierungen werden immer dichter. Dabei geht es darum,

dass es den Unternehmen gelingt, neben der Erfüllung der neuen Regularien gleichzeitig die Innovationskraft, die unternehmerische Freiheit und auch die Produktsicherheit bewahren können.

Wie reagiert man da?

Können Sie als Fachgruppe die Entwicklungen hier irgendwie beeinflussen?

Wir sind ja kein Branchenverband, sondern eine Fachgruppe.

Aber unsere Anlässe dienen dazu, dass sich Experten über Problemstellungen und mögliche Lösungswege austauschen können.

Was sind die nächsten Ziele der Fachgruppe Medizinprodukte?

Wir planen jeweils zwei bis drei Jahre im Voraus und wollen unse-

re Linie fortsetzen, um weiterhin interessante Veranstaltungen anbieten zu können.

Experten können sich über Problem­ stellungen und mögliche Lösungswege austauschen.

Qualität der Anlässe fehlt, sondern am Bekanntheitsgrad.

Und Ihre persönliche Motivation?

Mit meinem Engagement möchte ich den fachlichen Austausch weiter fördern und so einen Beitrag an den Produktionsstandort Schweiz leisten.

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Wie gross ist die Nachfrage nach diesen Veranstaltungen?

Werden diese gut besucht?

In letzter Zeit verzeichneten wir einen leichten Rückgang bei den Teilnehmendenzahlen. Wir wollen künftig deshalb noch mehr Leute ansprechen. Denn wir sind überzeugt, dass es nicht an der

Feierstunde am Tag der Schweizer Qualität Das 50-Jahr-Jubiläum der SAQ war selbstverständlich auch am Tag der Schweizer Qualität ein Thema. Es wurden fünf Nachwuchs-Berufsleute als Qualitätsbotschafter ausgezeichnet sowie der Seghezzi-Preis vergeben.

50 Jahre SAQ: Ist nun die Mission erfüllt? Dies fragte sich Präsident Ruedi Lustenberger in seiner Ansprache und gab die Antwort gleich selbst: «Nein, beileibe nicht.» Heute funktioniere der Wettbewerb nur – bei den hohen Schweizer Preisen und Löhnen – über die Qualität, so seine Botschaft. Lustenberger bedankte sich entsprechend bei all jenen, die sich tagtäglich für die Qualität einsetzen.

SAQ-Qualitätsbotschafter Dass die Schweiz nach wie vor Qualität liefern kann, zeigt sich am Beispiel der Berufsbildung. An den Swiss Skills, den Schweizer Berufsmeisterschaften, die Ende 2014 stattfanden, konnte man sich überzeugen, dass der berufliche Nachwuchs regelmässig Spitzenleistungen erbringt. Die SAQ wollte dies auf eigene Weise würdigen: Fünf Gewinner und Gewinnerinnen in ihren jeweiligen Berufsgattungen erhielten von Ruedi

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Lustenberger CHF 1000.– als Sonderprämie. Damit wurden sie als SAQQualitätsbotschafter ausgezeichnet.

Denn die fünf jungen Männer und Frauen werden die Schweiz an den Berufswelt- bzw. Europameisterschaften vertreten und auch dort unter Beweis stellen, dass die Schweizer Berufsbildung international eine führende Position einnimmt. Für den festlichen Rahmen sorgte die Junge Sinfonie Bern, bestehend aus musikbegeisterten jungen Leuten und Musikstudenten.

Seghezzi­-Preis 2015 für zwei Studierende des BSc Wenn Qualität in die Praxis führt: Ilona Bürklin und Carole Fankhauser haben mit ihrer Bachelor-­ These «Vorzeitiger spontaner Blasensprung am Termin – Hospitalisation oder ambulantes Management?» den Seghezzi­-Preis 2015 gewonnen.

Um die Qualität zu messen, braucht es vermehrt objektive Parameter. Wie geneigte MQ-Leser wissen, setzt sich Prof.

Dr. H.D. Seghezzi seit Jahrzehnten für Qualitätsförderung ein. Prof. Dr. H.D. Seghezzi etablierte bereits «Qualität» seit seiner Emeritierung, indem er die

Die fünf jungen Berufsleute und frischgebackenen SAQ-Qualitätsbotschafter, flankiert von SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger (links) und Moderatorin Daniela Lager.

Preisübergabe anlässlich des Tages der Schweizer Qualität mit Ilona Bürklin, Carole Fankhauser und Prof. Dr. H.D. Seghezzi.

Schweizerische Stiftung für Forschung und Ausbildung (SFAQ) 1998 ins Leben rief. Diese Stiftung verleiht alle zwei Jahre den Seghezzi-Preis, welcher aktuell noch mit 8000 Schweizer Franken dotiert ist (2017 soll es eine Erhöhung des Preises geben).

dem Gesundheitswesen, sprich Hebammen, auszuzeichnen. Mit ihrer Bachelor­-These und der Erhebung aussagekräftiger Daten in Deutschschweizer Geburtsinstitutionen zum ambulanten Management bei vorzeitigem Blasensprung nehmen die beiden Hebammen ein relevantes und aktuelles Thema von Geburtsinstitutionen auf und zeigen unter anderem, wie die Qualitätskontrolle der Behandlung bei vorzeitigem Blasensprung zukünftig aussehen könnte. Ilona Bürklin und Carole Fankhauser gewannen 2014 bereits den «Bübchen Wissenschaftspreis für Hebammen 2014». (tb/mm)

Besonders jüngere Menschen, die sich für Qualitätsförderung engagieren, sollen vom Seghezzi-Preis profitieren. Für Professor Seghezzi, der 2015 zum letzten Mal den Vorsitz der Jury innehatte, war es am Tag der Schweizer Qualität vom 9. Juni 2015 eine grosse und besondere Freude, zwei Studentinnen aus

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SZENE

Präsident der EFQM beim SWISS EXCELLENCE FORUM Foto: Swiss Excellence Forum

Dr. Andreas Wendt rungen dieser drei doch unterschiedlichen Manager.

Aus Anlass des 35-jährigen Bestehens der IDEE-SUISSE (Schweizerische Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement) fand am 22. Juni im Zürcher Technopark ein hochkarätiger Innovationsgipfel statt. Durch die visionäre, aber auch praxisnahe Veranstaltung führte Dr. Olaf J. Böhme, Verbandspräsident. Er verlieh im Namen einer Jury des Zentralvorstandes bereits den 26. Schweizer Innovationspreis zur Förderung der wirtschaftlichen Zukunftschancen. Der Preis ging an die 1994 gegründete Heer Systeme AG in Altendorf/SZ. Ferner zeichnete IDEE-SUISSE vier Jungunternehmen mit dem Golden Idea Award 2015 aus. Ein Preisträger heisst Gomes Design & Technic, Bennau/SZ. Die Firma hat einen Pflanzenteppich für die Wand entwickelt, bei dem flexible Textilbänder auf einem patentierten Erdersatzgewebe mit Kapillarwirkung verflochten werden. Des Weiteren erhielt das kürzlich aus der Universität St.Gallen und der ETH Zürich hervorgegangene Spinoff namens Comfylight AG eine Auszeichnung für die Entwicklung einer Glühbirne, die in der Wohnung und im Büro sowie in Geschäfträumen für präventive Sicherheit sorgt. Auch die als Spin-off des Schweizer Technologieunternehmens Coresystems 2013 gegründete Mila AG, Zürich und Berlin, gehört zu den Ausgezeichneten. Aus dem Technopark Zürich erhält das Jungunternehmen Vanamco AG den Award für die Entwicklung einer Halterung für mobile Endgeräte, um damit zeit- und kostensparende Prozesse durch eine Synchronisierungs-Software ausführen zu können.

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__Infos: www.iosb.fraunhofer.de

__Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

Schweizer Innovationsgipfel 2015

__Infos: www.idee-suisse.ch

Das Fraunhofer-Institut für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung (IOSB), ein führendes Unternehmen im Bereich Digital Business, und Atos haben einen Kooperationsvertrag über gemeinsame MES-Beratungsleistungen für Industrie 4.0 geschlossen. Das Ziel ist die durchgängige Verfügbarkeit aller relevanten Daten über sämtliche Design- und Produktionsschritte hinweg, zur Optimierung der Arbeitsprozesse und Entwicklung neuer Services. Unternehmen können so von Praxiserfahrungen und dem Engagement beider Partner in Industrie-4.0-Gremien profitieren. Die Kooperation unterstützt Kunden, gerade auch im Mittelstand, um mit individuell zugeschnittenen Konzepten ihre Produktionskosten zu reduzieren sowie Lieferleistung und Produktqualität zu verbessern.

Swisscom und Xonion für digitale Patientenakte Foto: Swisscom

Das SWISS EXCELLENCE FORUM lädt regelmässig Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Verwaltung und Politik zum Gespräch.

Am Excellence-Talk am 10. Juni diskutierte Werner von Allmen, Geschäftsleiter des Forums, mit Dr. Andreas Wendt, Chairman der EFQM und Werkleiter BMW Group Werk Regensburg, Ralph Müller, CEO Schurter Gruppe, und Philipp Berner, CEO RUAG Aviation zum Thema «Excellence als Strategie». Die anschliessende Podiumsdiskussion gab den über 120 Teilnehmenden einen spannenden Einblick in die unternehmerischen Herausforde-

Fraunhofer-Institut und Atos

In Zusammenarbeit mit Xonion möchte Swisscom eine digitale Patientenakte entwickeln, die es Ärzten erlaubt, system- und ortsunabhängig auf die Dossiers ihrer Patienten zuzugreifen. Verfügbar werden soll die Applikation (sowohl für Smartphones wie auch Tablets geeignet) 2016. Die digitale Patientenakte könnte primär mehr Datenqualität und Effizienz in der Spitalarbeit schaffen.

Des Weiteren wird die App, die unter dem Namen Swisscom Medical Record App kursiert, mit einem Formulardesigner ausgestattet und die Text­ eingabe durch Spracherkennung optimieren. Zu einem späteren Zeitpunkt sollen

Kombinationen mit dem Patientendossier Evita und der Datenaustauschplattform von Swisscom kombiniert werden. Um die Anwendung in die Praxis zu führen, werden Swisscom und Xonion bis zur App-Lancierung mit Fachspezialisten aus verschiedenen Spitälern zusammenarbeiten.

Die bisherige Grundlösung ist aber erst mit iOS kompatibel. Die Kunden bezahlen jeweils pro User (und Monat).

__Infos: www.swisscom.ch

MQ Management und Qualität 07–08/2015

BUSINESS EXCELLENCE Wie SQS-zertifizierte Unternehmen an der Nachhaltigkeit arbeiten, Teil 2

Mit Konzept und in der Tat: Energieeffizient in die Zukunft Von Roland Glauser

Verantwortungsvolle, aber auch verantwortbare Führung (Good Corporate Governance) entspricht der Forderung unserer Zeit. Besonders die interessierten Anspruchsgruppen einer Organisation erwarten heute Transparenz über deren Haltung und Handeln. Zum Beispiel in Energiefragen.

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ilemma-Management nennt man Entscheidungslagen, die auf sich widersprechenden Zielen gründen. In einer solch verzwickten Situation befinden sich heute sowohl die staatliche Energiepolitik wie das unterneh-

merische Energiemanagement.

Eindeutige Wahlmöglichkeiten sind nicht gegeben. Trotzdem muss jede Körperschaft hier förderliche Entscheide fällen, nicht die maximal richtigen, sondern die optimalen Lösungen finden.

Roland Glauser ist CEO der SQS. Der dipl. Ingenieur FH verfügt über langjährige Führungserfahrung in der Industrie. Aufgrund dieser Praxis hat er bis heute über 1000 Audits in Schweizer Unternehmen durchgeführt. Die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) ist die führende Organisation ihrer Art in der Schweiz.

1983 durch die Industrie gegründet, zertifiziert sie Organisationen und unterstützt gleichzeitig mit der Aufdeckung von Verbesserungspotenzial. Bisher hat die SQS über 17 100 Zertifikate ausgestellt. Laut ihrem Unternehmensbericht sind Glaubwürdigkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Ehrlichkeit und Unbestechlichkeit seit der Gründung ihre Werthaltungen.

www.sqs.ch

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Energie gehört zu den Nachhaltigkeitsthemen der anspruchsvollen Art. Energiefragen sind eigentlich ein Trilemma. So komplex sie auch sind, sie lassen sich vereinfacht im bekannten «magischen Dreieck» abbilden. Im Dreieck der Energiepolitik schafft jeder der Eckpunkte für sich völlige Klarheit: Es geht um die Versorgungssicherheit, es geht um die Umweltverträglichkeit, und es geht um die Wirtschaftlichkeit.

Im Verbund können die drei sich widersprechenden Forderungen aber nicht maximiert, sondern nur optimiert werden. Das Ergebnis, die Energiepolitik, ist sozusagen ein schwebender Zustand. Und weil sich die Energielandschaft national und international laufend verändert (Märkte, Technologien, Regulierungen), muss die optimale «Energiepolitik» von Zeit zu Zeit überprüft und angepasst werden.

Klar ist: Im Zentrum nachhaltiger Zukunftsgestaltung steht die Steigerung der Energie-Effizienz.

Nicht genug: Damit uns das gelingt, brauchen wir zusätzlich Innovation, Weitsicht und Bedacht – viel gedankliche für weniger physische Energie also.

Zahlreiche Unternehmen sind mit Projekten freiwillig auf dem Weg dahin unterwegs. Die folgenden drei Praxisfälle sind beispielhaft:

Starling Geneva Hotel: Business, Wellness, Fitness – aber nachhaltig!

«Think green, act green». Dieser Leitsatz setzt sich vermehrt auch im Hotel-Business fest. Weil viele Gäste das erwarten, aber auch aus wirtschaftlichen Gründen.

Starling Geneva Hotel, das grösste Hotel der Schweiz, gehört zu den Vorreitern der Branche. Mit der SQS-Zertifizierung nach ISO 50001 setzte es sogar eine Benchmark. Dazu Generaldirektor Christian Marich: «Die Energiekosten für Hotels bewegen sich gemäss Erhebungen von hotelleriesuisse zwischen 2 und 4,5 % vom Umsatz. Gemäss einer Studie besteht hier, je nach Typ und Grösse des Hotels, ein Sparpotenzial von bis zu 50 %. Umsichtig geführte Häuser investieren da gezielt in Optimierungsmassnahmen. Das Starling Geneva Hotel, SQS-zertifiziert nach ISO 9001, ISO 14001 und ISO 50001, setzt konsequent auf Nachhaltigkeit.»

Die Herausforderung Das Hotel gehört gemäss Energiegesetz des Kantons Genf zu den Grossverbrauchern. Klimatisierung und Heizung sind unsere grössten «Energiefresser». Hier liegt denn auch das entscheidende Sparpotenzial. Unerlässlich für Hotel und Gelände in unmittelbarer Nähe zum Flughafen ist die Sicherheit. Dafür sorgen u.a.

132 Überwachungskameras.

Sparpotenzial auf Kurs Kern unseres Bemühens ist seit 2009 unsere Haltung gegenüber

Nachhaltigkeit ist eine «Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen».

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Alle Bilder: zVg

BUSINESS EXCELLENCE

Blick ins Konferenzzentrum von Starling Geneva Hotel.

Umweltaspekten. Im selben Jahr haben wir unsere erste SQS-Zertifizierung nach ISO 14001 erlangt.

Um das Potenzial in diesem weiten Feld «abzuholen», haben wir als erstes Unternehmen bei der SIG (Service Industriel de Genève) im Jahre 2012 ein umfassendes Energiesparprojekt gestartet, um gemeinsame energetische und finanzielle Zielsetzungen zu erreichen. Konkret wurden in diesem Vertrag insgesamt 32 mögliche

Sauter AG liefert «grüne Konzepte» für die Gebäudeautomation.

Sparmassnahmen ausgelotet und danach deren 12 priorisiert. Gemäss Berechnungen der SIG sollten diese 12 Massnahmen eine Rückzahlung der durch die SIG vorfinanzierten Investitionen von 500 000 Franken innerhalb von 5 Jahren möglich machen. Alle Zwischenergebnisse deuten darauf hin, dass wir den Payback aus dem Vertrag sogar schon am Ende des dritten Jahres, also Ende 2015, erreicht haben werden.

Technische Massnahmen Die Massnahmen sind abgestimmt auf unsere Ausrichtung als Business- und Kongress-Hotel nahe Flughafen und Palexpo mit einer grossen Wellnesszone, 3 Restaurants, Kongressen und Banketten mit bis zu 1000 Personen.

Alles das führt zu Spitzenauslastungen, welche mit dem Normalbetrieb in Balance gehalten werden müssen, auch energiemässig.

So wurde einerseits in technische Anlagen investiert (Umstellung auf LED, Anwesenheitsmelder, Dämmerungslichtsensoren u.a.m.), andererseits auch in Software für die Systemsteuerung.

Mitarbeitende am Hebel Um das ambitiöse Sparziel im Rahmen unseres integrierten Managementsystems zu erreichen, haben wir hausintern ein «Komitee für Umwelt und Energie» geschaffen, in dem jedes Hoteldepartement eine Vertretung delegiert hat. In diesem Gremium von 10 Personen legen wir die Ziele fest und kontrollieren periodisch den Erreichungsgrad. Das funktioniert gut. Ein Beispiel: Wir begannen mit einer RecyclingQuote von 56 %, heute haben wir bereits eine solche von 70 % erreicht.

Fr. Sauter AG, Basel: Erst der Blick aufs Ganze zählt Das Unternehmen macht es, der Markt verlangt es, Zertifikate bestätigen es: Nachhaltigkeit ist das Kerngeschäft des weltweit agierenden Familienunternehmens für Gebäudeautomation in Green Buildings. Dazu Dr. Walter Reit10

hofer, Executive VP Technology und Dr. Dirk Bongert, Head of Quality Management: «Die Gesamtbetrachtung über die Lebensdauer eines Gebäudes wird zunehmend wichtiger. Es lohnt sich, nicht nur die Erstellungskosten, sondern vor allem die künftigen Betriebskosten eines Gebäudes zu evaluieren. Mit intelligenter Automatisierung lassen sich diese massiv senken.

Kommt hinzu: Gesamtlösungen in der heutigen Gebäudeautomation verlagern sich immer mehr von der Hardware zur Software und zum Service. Daher bringt Sauter ständig neue, innovative Softwareprodukte wie zum Beispiel das Sauter Vision Center auf den Markt. Es handelt sich dabei um eine zu 100 % web-basierte Lösung mit höchstem Anwendungskomfort zur Überwachung,

«Energie ist die erste und einzige Tugend des Menschen» Wilhelm von Humboldt

Visualisierung und Bedienung der Gebäudeanlagen. Flexible Funktionen und intuitive Bedienung – in der Cloud oder lokal – erlauben die Abbildung komplexer Prozesse.»

Smart im eigenen Haus Als Produzent von Regel-, Steuerund Gebäudemanagement-Systemen engagiert sich Sauter seit Jahrzehnten für einen energieef-

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BUSINESS EXCELLENCE

fizienten Betrieb von Gebäuden, auch im eigenen Haus. Der Neubau von 2010 ist hoch wärmeeffizient. 30 % der Gesamtenergie konnten eingespart werden. Die Nähe zum Rhein liefert Grundwasser, das im Sommer (rund 16 Grad) zur Kühlung benutzt wird.

Wärmepumpen sind installiert. Überdies existiert eine optimierte Verschattung mit entsprechenden Automatismen der Storen. Dadurch lässt sich die Temperatur mit minimalem Energieaufwand im gewünschten Komfortfenster halten. Der Schlüssel zur Energieeffizienz ist die intelligente Automatisierung. Gemäss einer Nutzungs-Simulation weist das Sauter Head Office mit Produktion und Lagerhalle flächenbezogene Primärenergiebedarfswerte auf, die mit ca. 32 kWh/m2 pro Jahr weit unter dem Grenzwert für hocheffiziente Nichtwohngebäude mit 100 kWh/m2 pro Jahr liegen.

Smart in Kunden-Projekten Der Roche-Tower in Basel, das höchste Gebäude der Schweiz, ist ein spektakuläres KundenProjekt. Es eröffnet neue Dimensionen bezüglich Arbeitsplatzgestaltung, Energieeffizienz und Bedienungskomfort.

Dafür war die Weiterentwicklung des Raumbediengeräts mit EnOcean-Technologie notwendig. Dank Solarzellen ist dieses energieautark, seine Kommunikation mit dem Raumregler erfolgt drahtlos per Funk, was die Raumgestaltung für den Nutzer sehr flexibel macht.

Total in Nachhaltigkeit investiert Sauter investiert viel in seine Mission «energieeffiziente Lösungen für Lebensräume mit Zukunft».

Auf dieses Ziel hin werden alle Produkte entwickelt und abgestimmt. Der Vorreiter investiert auch in die Öko-Bilanzierung der Produkte, mit der die Auswirkungen aller relevanten Stoff- und Energieströme auf die Umwelt MQ Management und Qualität 07–08/2015

über den gesamten Lebensweg erfasst werden. Erst das macht Produkte mit gleichem Nutzen nach ökologischen Kriterien vergleichbar. Das Unternehmen ist SQS-zertifiziert nach ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001.

Beck Glatz Confiseur AG: Nachhaltiges Handeln transparent gemacht Unternehmer Glatz kommuniziert sein Denken und Handeln nach innen und aussen. Glanzpunkt ist sein Nachhaltigkeitsbericht. Aufgemacht im leichtfüssigen Facebook-Stil, steht dort alles drin, was man über seine Philosophie wissen soll.

Nachhaltigkeitsbericht nach den Richtlinien GRI G4 Wesentlichkeitsanalyse, Stakeholder-Dialog und Transparenz: Das sind die drei Kernthemen des Nachhaltigkeitsberichts. Beck

Mitarbeiter scheuen, ja hassen die Auseinandersetzung mit unzu­friedenen Kunden.

Glatz ist der erste Beck und Confiseur im Netzwerk mit einem solchen Dokument. Sein Engagement gibt ihm recht. Die Bereiche Umweltschutz und Energiesparmassnahmen sind zentrale Bestandteile des Erfolgs. Seit der Einführung der Nachhaltigkeitsbemühungen hat sich die Kundenzufriedenheit kontinuierlich gesteigert, das Angebot wurde vielseitiger und attraktiver, und die Kosten konnten deutlich gesenkt werden. Die folgenden Passagen aus dem Nachhaltigkeitsbericht belegen Glatz’ Handeln eindrücklich: Qualitätsstandards Gesunde Produkte werden umweltfreundlich und mit sozialem

Mitarbeitende von Glatz Confiseur AG in Bern.

Engagement produziert. Neben dem Qualitätsmanagement (ISO 9001), der Arbeitssicherheit und dem Gesundheitsschutz (ISO 18001) werden insbesondere Massnahmen zum Umwelt- und Klimaschutz (ISO 14001) aufgegleist. Beispielsweise möglichst regionale, biologisch produzierte und nicht tiefgekühlte Produkte verarbeitet. Damit werden erhebliche Mengen Produktions- und Transportenergie, sogenannte «graue Energie», eingespart.

gen wird auf kompostierbares Material wie PLA oder Bambus geachtet sowie konsequent auf Plastiktüten verzichtet.

Ökonomie mit Ökologie Wirtschaftlicher Erfolg kann durchaus mit Engagement im Umweltschutz und der Übernahme sozialer Verantwortung einhergehen. Durch die geringen Emissionen dank Fernwärme und Elektromobilität ist die Klimaneutralität eine logische und sinnvolle Ergänzung.

Umweltstrategie konsequent umgesetzt Thomas Glatz setzt seine Mission fort. Er sagt: «Mit der Strategie, Umweltmassnahmen konsequent umzusetzen, wollen wir zeigen, dass unser Betrieb gerade deshalb wirtschaftlich gesund bleibt, weil wir uns in weiten Bereichen nach den Kriterien des Umweltschutzes ausrichten.»

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Produkte wahr deklariert Die Rückverfolgbarkeit der Lebensmittel im Sortiment als auch die transparente Deklaration spielen eine wichtige Rolle. Die entsprechenden Deklarationen werden aus diesem Grund in den Läden aufgelegt oder direkt auf der Verpackung angebracht.

Hoher Energiebedarf «pusht» die Kreativität Im Bäckerei- und Konditoreigewerbe ist der Energiebedarf sehr hoch. Der Stromverbrauch wird deshalb kontinuierlich optimiert und ist in den letzten Jahren markant gesunken. Im Jahr 2013 wurde erstmals in der 150-jährigen Unternehmensgeschichte trotz höherem Umsatz weniger Strom und Fernwärme bezogen. Um die CO2-Emissionen tief zu halten, bezieht Glatz seit 2008 Energie aus Wasserkraftwerken. Die Firmenflotte besteht auch aus Fahrzeugen mit Elektro- und Biogasantrieben. Und bei Verpackun11

BUSINESS EXCELLENCE Unternehmenssteuerreform III

Neue Steuerbelastungen für Schweizer KMU? Von Stefan Piller

Die in den Medien viel diskutierte Unternehmenssteuerreform III (UStR III) nimmt langsam Form an.

Als KMU stellt sich die Frage, ob und wann steuerplanerische Massnahmen anzusetzen sind.

D

as hiesige Unternehmenssteuerrecht hat viel zur Standortattraktivität der Schweiz beigetragen und einige, teilweise auch prominente Unternehmen zum Umzug in die Schweiz bewogen. Seit mehreren Jahren steht aber genau dieses Zugpferd des Standortes Schweiz unter enormem internationalem Druck. Insbesondere die EU und die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) drängen die Schweiz dazu, die internationalen Standards zu übernehmen.

Im Mittelpunkt der Diskussionen stehen hauptsächlich die kantonalen Steuerprivilegien für Holding-, Domizil- und gemischte Gesellschaften, welche teilweise in- und ausländische Erträge ungleich behandeln und so attraktive steuerliche Bedingungen für multinationale Unternehmen schaffen. Auf politischer Ebene und bei Wirtschaftsverbänden

Stefan Piller ist dipl. Steuerexperte und Teamleiter bei der BDO AG in Zürich.

Kontakt: stefan.piller@bdo.ch.

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wird seit Längerem über mögliche und notwendige Anpassungen des Unternehmenssteuerrechts diskutiert, damit die Attraktivität des Steuerstandortes Schweiz erhalten, international akzeptiert und gleichzeitig gestärkt wird. Am 5. Juni 2015 hat der Bundesrat die Botschaft zur UStR III verabschiedet, womit die Reform bereit für die parlamentarische Beratung ist.

Inhalt der Unternehmens­ steuerreform III Die UStR III setzt ihren Fokus auf drei Hauptziele: Gewährleistung einer weiterhin kompetitiven Unternehmenssteuerbelastung, Wiederherstellung der internationalen Akzeptanz sowie die Sicherung der finanziellen Ergiebigkeit der Gewinnsteuern für Bund, Kantone und Gemeinden.

Um diese Ziele zu erreichen, schlägt der Bundesrat verschiedene Massnahmen vor. Einerseits sollen die kantonalen Sonderregelungen für Holding-, Domizil- und gemischte Gesellschaften abgeschafft, und andererseits neue attraktive Regelungen für mobile Erträge eingeführt

werden. Zusätzlich sind kanto­ nale Gewinnsteuersatzsenkungen sowie verschiedene Massnahmen zur Verbesserung der Systematik des Unternehmenssteuerrechts vorgesehen. Im nachfolgenden werden die drei Elemente der UStR III kurz zusammengefasst und erläutert.

Patentbox und Förderung von Forschung & Entwicklung (F&E) Für forschungsintensive Unternehmen soll auf kantonaler Ebene eine Patentbox eingeführt werden. Zudem soll es den Kantonen ermöglicht werden, erhöhte Abzüge für F&E-Aufwendungen vorzusehen. Das Grundkonzept der Patentbox sieht vor, dass juristische Personen bis zu 90 Prozent ihrer Ergebnisse aus Patenten, welche im Eigentum oder zur

Nicht in die Botschaft zur UStR III geschafft hat es die zinsbereinigte Gewinnsteuer.

Nutzniessung gehalten werden, auf kantonaler Ebene steuerlich in Abzug bringen können. Dadurch kann, je nach Kanton, ein effektiver Gesamtsteuersatz auf solchen Einkünften von ca. 10 Prozent er-

reicht werden. Leider sieht der momentane Gesetzesentwurf eine relativ enge Auslegung des Begriffs «Patente» vor. Vorgesehen ist, dass lediglich Erträge aus angemeldeten Patenten qualifizieren. Andere Immaterialgüter wie zum Beispiel Markenrechte, Handelsnamen oder nicht angemeldete Erfindungen sind von der steuerlichen Privilegierung ausgenommen. Neben der Patentbox soll den Kantonen die Möglichkeit eingeräumt werden, auf Kantons­ ebene einen erhöhten Abzug für F&E-Aufwendungen einzuführen.

Die Eckwerte eines solchen erweiterten F&E-Abzuges werden den Kantonen überlassen, wobei die Förderung ausschliesslich auf im Inland betriebene F&E-Tätigkeiten beschränkt ist.

Gewinnsteuersatzsenkungen Die kantonalen Gewinnsteuersatzsenkungen sind formell nicht Teil der Reform, da diese in den Kompetenzbereich der Kantone fallen. Das Reformpaket der UStR III sieht jedoch vor, dass der Bund den Kantonen durch vertikale Ausgleichsmassnahmen finanzpolitischen Handlungsspielraum verschaffen soll, damit die Kantone in der Lage sind, die ordentlichen Gewinnsteuersätze auf durchschnittlich 16 Prozent zu senken und so den Wegfall der kantonalen Steuerprivilegien auszugleichen.

Verbesserung der Systematik des Unternehmenssteuerrechts Das dritte Element der Reform dient vor allem der Vereinheitlichung bestehender Regeln und zielt auf eine ausgewogene Steuerbelastung im Bereich der Kapitaleinkünfte.

– Einführung einer einheitlichen Regelung zur Aufdeckung stiller Reserven Neu soll eine Aufdeckung von stillen Reserven nicht nur bei Wegzug oder Wegfall der Steuerpflicht, sondern auch bei Zu-

MQ Management und Qualität 07–08/2015

Foto: fotolia.com

BUSINESS EXCELLENCE

Mehr oder weniger? Die Unternehmenssteuerreform III bringt KMU einerseits Entlastung, anderseits aber auch Mehrbelastung.

zug bzw. Beginn der Schweizer Steuerpflicht stattfinden. Damit können stille Reserven (inkl. selbst geschaffenem Mehrwert/Goodwill) unabhängig von der handelsrechtlichen Aktivierungsfähigkeit bei Beginn der Steuerpflicht in der Steuerbilanz aufgedeckt werden. Die steuerlich aufgewerteten Aktien sind dabei gemäss den üblichen Abschreibungssätzen abzuschreiben, wobei die Abschreibungsdauer bei einem Goodwill nicht länger als zehn Jahre dauern darf.

Ein Augenmerk ist auf die neue explizite Erwähnung zu richten, dass bei Wegfall der Schweizer Steuerpflicht auch ein bestehender Mehrwert (zum Beispiel bei Verlagerung von Verkaufs- oder Dienstleistungsfunktionen ins Ausland) besteuert wird. Für Unternehmen, welche vom Wegfall eines kantonalen Steuerprivilegs betroffen sind, werden entsprechende Erleichterungen geschaffen. Die im Zeitpunkt des Wegfalls eines solchen Steuerprivilegs bestehenden stillen Reserven können während fünf Jahren, sofern realisiert, gesondert und reduziert besteuert werden. Die anzuwendenden Steuersätze werden dabei durch die Kantone festgelegt.

– Abschaffung der Emissions­ abgabe auf Eigenkapital – Anpassungen beim Teil­ besteuerungsverfahren Die privilegierte Besteuerung von Dividendeneinkünften soll kantonal vereinheitlicht werden.

Einerseits wird die Entlastung nur noch über die Bemessungsgrundlage möglich sein (TeilbeMQ Management und Qualität 07–08/2015

steuerungsverfahren) und andererseits wird die Entlastung auf einheitlich 30 Prozent beschränkt. Die minimale Beteiligungshöhe für die Geltendmachung der privilegierten Dividendenbesteuerung wurde bei 10 Prozent belassen, nachdem in der Vernehmlassungsvorlage noch eine Ausweitung auf alle Beteiligungen vorgesehen war.

– Anpassungen bei der ­pauschalen Steueranrechnung (Motion Pelli) Schweizerische Betriebsstätten ausländischer Unternehmen, welche ordentlich besteuert werden, sollen für mit ausländischen Steuern belastete Erträgnisse, unter bestimmten Voraussetzungen, die pauschale Steueranrechnung beanspruchen können.

Im Vorfeld viel diskutiert, aber schliesslich nicht in die Botschaft zur UStR III geschafft haben es die zinsbereinigte Gewinnsteuer, die geplanten Anpassungen bei der Kapitalsteuer sowie die Tonnage Tax, welche die Hochseeschifffahrt steuerlich fördern sollte. Hinsichtlich der Tonnage Tax wurde angemerkt, dass diese nicht verfassungskonform sei, da keine explizite verfassungsrechtliche Grundlage zur Förderung

der Hochseeschifffahrt bestehe.

Weiter blieben die Anpassungen beim Beteiligungsabzug (Änderung von der indirekten zur direkten Freistellung) sowie bei der Verlustverrechnung unberücksichtigt. Besonders erfreulich ist, dass die Einführung einer Kapi-

Die Einführung einer Kapitalgewinnsteuer fand im Vernehm­ lassungsverfahren keinen Anklang.

talgewinnsteuer im Vernehmlassungsverfahren keinen Anklang fand und ebenfalls ersatzlos gestrichen wurde.

Auswirkungen für Schweizer KMU Die Abschaffung der kantonalen Steuerprivilegien wird nicht nur multinationale Konzerne, sondern auch zahlreiche Schweizer KMUs mit Schweizer Holdingstrukturen betreffen. Wenn der Holdingstatus erfüllt ist, dann wird auf kantonaler Ebene der Gewinn nicht besteuert. Damit sind nicht nur die Dividendenerträge, sondern auch Zins- und Lizenzerträge, Entschädigungen für

Managementfunktionen etc. steuerbefreit. Durch die Abschaffung der Privilegien wird auch die steuerliche Privilegierung auf diesen Nicht-Dividendenerträgen aufgehoben. Planungsbedarf besteht somit insbesondere für Holdingstrukturen, welche heute die reduzierte Besteuerung von übrigen (Nicht-Dividenden-)Erträgen in Anspruch nehmen können.

Die reinen Dividendenerträge werden auch künftig durch den Beteiligungsabzug entlastet.

Alles in allem wird die UStR III für ausschliesslich national tätige KMUs keine signifikanten Auswirkungen haben. Die gewichtigsten Effekte werden die Senkung der Gewinnsteuersätze sowie die Verschlechterung bei der privilegierten Dividendenbesteuerung mit sich bringen. Nicht zu übersehen ist jedenfalls, dass die UStR III mittels Patentbox und erhöhten F&E-Aufwendungen insbesondere die Investitionstätigkeit in der Schweiz fördern will.

Wann und in welcher Form die UStR III schlussendlich eingeführt wird, ist heute noch ungewiss. Dennoch sollten sich Schweizer KMUs auf die Veränderungen vorbereiten und auf einen Steuerberater vertrauen können, welcher sie durch diesen steuerlichen Wandel führt.

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BUSINESS EXCELLENCE Krank durch gezielte Fehlinformationen?

rücht zu glauben und weiterzuerzählen. Ein ängstlicher oder verunsicherter Zuhörer wird das Gerücht zu 94 % glauben.

Das Gerücht – ein multipler Risikofaktor

Gerüchte als Teil der informellen internen Kommunikation

Von Lisa Bachofen

M

üller-Milch ist ein bekanntes deutsches Unternehmen der Milchbranche mit 21 000 Mitarbeitern weltweit. Es wurde dem CEO Theo Müller unterstellt, er stünde einer rechtsextremen Partei nahe. Obwohl unabhängige Quellen die Vorwürfe widerlegt haben, gingen die Gerüchte so weit, dass Müller-Milch in Wikipedia darauf Bezug nehmen musste. Als Ursprung der Gerüchte gilt eine Aktion des Münchner Magazins Wiener aus dem Jahr 1989, als der Firmenchef auf eine getürkte rechtsradikale Anfrage hereingefallen ist. In einem anderen Fall der 90iger Jahren tauchten Gerüchte auf, dass der Besitzer der Warsteiner Brauerei Mitglied der Scientolo-

Lisa Bachofen ist Organisations- und Kulturentwicklerin, Coach und Supervisorin. www.bb-com.ch Die Autorin bietet Organisationen Hilfe an, ihre Gerüchtekultur zu analysieren und mit entsprechenden Massnahmen in Richtung Vertrauenskultur zu entwickeln.

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gen sei. Die Brauerei versuchte, den Effekt zu vertuschen und wurde in den Klatschspalten erst richtig durchgehechelt.

Gerüchten wird geglaubt Eine Untersuchung mit Studenten vom Biologen Ralf Sommerfeld zeigt, dass Menschen übermässig stark von Klatsch beeinflusst werden. Die Teilnehmer durften Geld verteilen und wurden mit erfundenen Gerüchten dabei beeinflusst. Obwohl man die Teilnehmer später darauf aufmerksam machte, dass die Wirklichkeit anders sei, wurde weiterhin so entschieden, als sei das Gerücht wahr gewesen. Schon der Psychologe Allport sagte: «Ein Stereotyp kann sich verbreiten, auch wenn es genau das Gegenteil der Wahrheit behauptet».1 Warum wird ihnen geglaubt?

Menschen können grundsätzlich schlecht mit Irritationen und unverständlichen oder wider-

sprüchlichen Wahrnehmungen umgehen. Wenn ein Empfänger ein Gerücht glauben will, weil es seinen eigenen Vorstellungen und Wünschen entspricht, so wird er das Gerücht keiner kritischen Prüfung unterziehen. Das kann völlig unbewusst ablaufen, wenn z. B. jemand nicht wahrhaben will, dass diese Person das alles kann. Man sucht nach Fehlern und bauscht diese auf. Die tüchtige Person wird verunsichert und achtet selbst mehr auf Fehler, mit dem Resultat, dass sie tatsächlich mehr Fehler macht.

Ein Self-Fulfilling-Zirkel beginnt und kann bis zum Mobbing führen. Je ängstlicher und unsicherer der Empfänger eines Gerüchts ist, umso eher ist er bereit, ein Ge-

Vorgesetzte sind davon nicht ausgenommen. Sie haben dann besonders Mühe, Gerüchte abzulehnen, wenn diese einen Mitarbeiter betreffen, der schwer einschätzbar oder noch neu ist. Sie beginnen, sich herumzuhören, statt direkt das Gespräch zu suchen. Sie realisieren nicht, dass sie eine Vertrauensbasis verhindern und dem neuen Mitarbeiter

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Eine der ältesten und schnellsten Kommunikationsformen erweist sich als hochriskant. Was keine andere Kommunikationsform erreicht, schafft das Gerücht; es wird geglaubt – und es wirkt. Nicht nur Image oder Laufbahn, sondern das Fortbestehen eines Unternehmens kann damit gefährdet werden.

Noch schwer einschätzbar ist die Zahl von Krankheitsfällen als Folge von Gerüchten.

Deutsche Mitarbeiter erfahren nicht einmal die Hälfte der wichtigen Ereignisse im Unternehmen von ihren Vorgesetzten, sondern durch Hörensagen. In Grossbritannien und Frankreich liegt dieser Anteil noch höher, in Skandinavien deutlich niedriger.

Einerseits scheinen Unternehmen zu erwarten, dass Mitarbeitende informell zu Informationen gelangen, die sie benötigen, andererseits scheint es unwichtig zu sein, ob diese wahr sind oder nicht. Und dafür werden durchschnittlich zwei Stunden täglich in Schweizer Unternehmen verbraucht.

«Hast du schon gehört…?» In Umlauf gebrachte Halb- und Unwahrheiten lösen Stressreaktionen aus.

MQ Management und Qualität 07–08/2015

BUSINESS EXCELLENCE

Nährboden für Gerüchte – Menschen können Ambiguitäten und ungewisse Situationen schlecht ertragen – Wird eine existenzielle Bedrohung gefühlt, braucht ein Mensch Informationen oder schlüssige Botschaften als Ausgleich.

– Wenn eine Botschaft persönliche Betroffenheit auslöst, wird sie schneller geglaubt und weiter verbreitet, egal ob sie stimmt oder nicht.

– Wer durch irgendeinen Umstand verunsichert ist, wird empfänglich für Gerüchte – Die Gerüchte stammen oft von gut sozialisierten Menschen, die selbst im Mittelpunkt stehen möchten.

– Ein Informationsvakuum führt fast immer zur Gerüchtebildung.

– Die physische und psychische Nähe zu einem Menschen macht anfälliger, Gerüchte über ihn zu hören oder zu verbreiten.

– Männer sind genauso anfällig für Gerüchte und Klatsch wie Frauen.

den Start erschweren. Zudem ist dies eine Aufforderung an die übrigen Mitarbeiter, möglichst viele Gerüchte dem Management zu unterbreiten.

Wie das Management Gerüchte produziert Dass Informationsdefizite zu Gerüchten in Organisationen führen, ist hinlänglich bekannt. Gerüchte entstehen jedoch trotz Informationen, wenn diese nicht glaubwürdig vermittelt werden.

Kommen die Informationen allzu wohlklingend und verschleiernd daher, fördern sie das Misstrauen der Mitarbeitenden und erreichen das Gegenteil.

Wie soll ein Management seine eigene Unsicherheit mitteilen, wenn damit befürchtet wird, das ganze Unternehmen in Unruhe zu versetzen? Gerüchte sind wesentlich schädlicher als die Wahrheit. Kommunikation braucht eine Menge Mut. Das Management muss in solchen Fällen zeigen, dass es komplexe, unklare Situationen so erklären kann, dass Angestellte den Veränderungsprozess mittragen.

Taten sprechen oft lauter als Worte. Plötzliche Entlassungen erschüttern die Betriebskultur mehr als jeder Versuch einer gemeinsamen Lösungsfindung. Trifft dann die Krise nach einer gemeinsamen Lösungssuche nicht ein, so MQ Management und Qualität 07–08/2015

fühlt sich das einbezogene Personal ernst genommen und ist stolz auf die abgewendete Krise. Die Loyalität ist gestiegen.

Das Management als Opfer In anderen Fällen verlässt sich das Management auf die Geschichten derer, die sich bei ihnen einschmeicheln wollen, und merkt es nicht. Chefs schenken ihnen ihr Ohr, ohne jemals selbst auf die Betroffenen zuzugehen und deren Argumente zu hören.

Grosse Unternehmen und Verwaltungen sind hier besonders gefährdet.

Viele Vorgesetzte kennen die Momente, in denen sie eine grosse Portion Vertrauen in Mitarbeiter benötigen. Sie hoffen, dass nichts Schlimmes passiert und beispielsweise der Projektleiter sein Projekt im Griff hat. Können sie das nicht erkennen oder erhalten zu wenig Information, werden sie nervös und misstrauisch. Wenn sie dann verpassen, ein klärendes Gespräch anzusetzen, werden sie mit grosser Wahrscheinlichkeit Gerüchten aufsitzen, die unter Umständen ein Problem erst schaffen, das vorher noch gar nicht da war.

Mobbing, Burn-out und andere Folgen Obwohl die unproduktive Arbeitszeit mit informellen Gesprächen wesentlich höher ist als Ab-

senzen, befasst sich kaum ein Krisenmanagement mit diesen Faktoren. Es existiert eine seltsame Hilflosigkeit beim Thema Gerüchte und Kultur. Lieber glaubt man den Studien, die behaupten, dass der tägliche Tratsch wichtig ist, damit Mitarbeiter fit und produktionsfähig bleiben. Der Preis scheint ziemlich hoch für diffuse Informationen, die etliche Opfer produzieren. Der mögliche Imageschaden eines Unternehmens, der Schaden durch «Arbeit nach Vorschrift», durch häufige Krankheitsausfälle und Personalwechsel kommt noch dazu. Durchhalten scheint auch keine Lösung zu sein, denn der Verlust des eigenen Selbstwerts, Depressionen, Angstreaktionen und Burn-out sind häufige Folgen mit allen volkswirtschaftlichen Kosten des Arbeitsplatzverlusts und Re-Integration.

Lösungsversuche Krankenkassen, Kantone und Organisationen müssten im Eigeninteresse Kulturentwicklung und Gerüchteprävention als Schwerpunktthema finanzieren. Denn es ist im Interesse aller, die häufigen Absenzen vom Arbeitsplatz und Folgekrankheiten der Betroffenen zu verhindern. Viele dieser Betroffenen können niemals wegen Mobbing klagen, denn dafür braucht es Beweise – und die sind im Gerüchtebereich nicht vorhanden. Wer die Gerüchtekultur mit Vertrauen und Dialog ersetzen kann, fördert wirklich das Image eines Unternehmens – mindestens als Arbeitgeber.

Es gibt auch andere Lösungsversuche, wie beispielsweise SocialNetwork-Plattformen im Unternehmen zu schaffen. Alcatel verspricht, dass die unproduktive Zeit damit um 75 % gesenkt werden könnte. Eine Befragung der «Zeit» 2014 zeigt jedoch, dass 42 % der Beschäftigten durch die interne, digitale Kommunikation zwar mehr Informationen hätten, je-

doch der persönliche Austausch mit den Chefs als wesentlich zielgerichteter und effizienter eingestuft wird. Das ist nachvollziehbar, denn im persönlichen Gespräch können Fragen und Gründe direkt und zeitgleich geklärt werden; die Körpersprache kann zurechtrücken, was im Mail oder online nicht gesagt werden kann.

Die Botschaft ist weniger anfällig für Missverständnisse und Fehlinterpretationen.

Aus diesem Grund hat Ruth Cohn eine lapidare Regel verfasst, nämlich nicht über Abwesende zu sprechen. «Halte dich mit Interpretationen von anderen so lange wie möglich zurück. Sprich stattdessen deine persönlichen Reaktionen aus».2 Zu ergänzen ist: «Suche das direkte, klärende Gespräch.»

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Literatur – Allport, Gordon W. Die Natur des Vorurteils. Köln: Kiepenheuer & Witsch, 1971, S. 198 – Kapferer, Jean-N. Gerüchte. Das älteste Massenmedium der Welt.

Leipzig: Kiepenheuer, 1996.

– Piwinger, Manfred. Der Umgang mit Gerüchten im Unternehmensumfeld – ausgewählte Praxiserfahrungen. Wuppertal, 20.11.2004, http://www.piwinger.de/aktuell/geruechte.html 23.2.2015 – Sommerfeld, Ralf (Max PlanckInstitut) im US-Fachmagazin «Proceedings of the National Academy of Sciences» in AFP/OC © WeltN24 GmbH 2015 http:// www.welt.de/wissenschaft/article1270786/Menschen-glaubeneher-Geruechten-als-Fakten.html

Fussnoten Allport, Gordon W. Die Natur des Vorurteils. Köln: Kiepenheuer & Witsch, 1971, S. 198 2 Cohn, Ruth in Löhmer Cornelia, Standhardt, Rüdiger (Hg.) Pädagogischtherapeutische Gruppenarbeit nach Ruth C. Cohn. 1995, 3. Erw. Aufl., S. 7 1

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Swiss Association for Quality

>> 9. Juni 2015

SAQ-Generalversammlung >> Auch dieses Jahr fand die ordentliche Generalversammlung der SAQ vor dem Tag der Schweizer Qualität statt.

Nach der Begrüssung der Ehrenmitglieder Prof. Hans Dieter Seghezzi und Dr. Jürg Saxer eröffnete der Präsident Ruedi Lustenberger die 49. ordentliche Generalversammlung. Nach der Genehmigung des Protokolls der letzten GV folgte die Vorlage des Jahresberichtes. Mit CHF 90’000 ist der Unternehmensgewinn besser als budgetiert jedoch unter dem des Vorjahres.

Die Umsatzeinbussen waren erwartungsgemäss bei den Personenzertifikaten und im Bereich Business Excellence zu verzeichnen. Diese wurden durch Kosteneinsparungen bei den Personalaufwendungen, der Informatik und bei den übrigen Kosten der Geschäftsstelle sowie dem Rückgang bei der Bildung von Rückstellungen etwas aufgefangen.

Nach Präsentation der Bilanz und dem Bericht der Revi-

sionsstelle, leitete der Präsident über zum Bericht über das laufende Geschäftsjahr. Hervorgehoben wurde der 50-jährige Geburtstag des Verbandes, wobei Ruedi Lustenberger unter anderem auf die Jubiläumsbroschüre und den Jahresbericht verwies.

Nach einem kurzen Exkurs in

der unter anderem auf die Evaluation neuer Geschäftsfelder liegt. Danach präsentierte er das Budget 2015. Sämtliche Traktanden wurden einstimmig genehmigt.

Unter dem Traktandum Wahlen, folgte die Wiederwahl für eine weitere Amtsdauer von drei Jahren der Vorstandsmitglieder Prof. Dr. Martina Zölch sowie Josef Keller, Sven Krause

>> Prof. Dr. Martina Zölch und Claudio Libotte. Sie wurden in corpore wiedergewählt. Bestätigt wurde auch die Revisionsstelle, Gewerbetreuhand AG, Bern, für ein weiteres Jahr.

>> Die wiedergewählten SAQ-Vorstandsmitglieder die Geschichte der SAQ folgte der Bericht des Geschäftsführers Peter Bieri. Dieser informierte über den Fokus der Geschäftsstelle im laufenden Jahr,

Business Excellence

Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert den folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 1 Stern

EFQM Anerkennung für EXcellence (R4E) 3 Stern

– santémed Gesundheitszentren AG

– SBB Centre Loewenberg Murten

>> Sven Krause und Claudio Libotte (v.l.n.r.)

MQ Management und Qualität 07-08/2015

I

Tagg der Schweizer Qualität Q

Ein kleiner Rückblick auf die Veranstaltung vom 9. Juni

Bilder: René Bettschen

II

MQ Management und Qualität 07-08/2015

Swiss Association for Quality

MQ Management und Qualit채t 07-08/2015

III

Sektion Aargau/Solothurn

Section Nord-Romande

NLA-Analyse: Potenzialanalyse als Er folgsfaktor

La révision 2 ISO 9001 et

>> Mitarbeitende sind der grösste Kostenfaktor, bergen aber auch das grösste Erfolgspotenzial. Mit einer DNLA-Analyse können verborgene Fähigkeiten herauskristallisiert, gefördert und genutzt werden.

>> Pour marquer la révision des norm de la qualité (ISO 9001) et de l’envir Nord-Romande de la SAQ a accueilli le campus d’HE-Arc (La Haute École conférence ont été fixés méticuleuse de Patrick Rossi (président de la sec allocution, il a invité l’auditoire à déc les nouvelles exigences, la manière dans la version 2015.

>> Regula Buob Das Referat von Regula Buob war interaktiv, beinhaltete Firmen- und Fallbeispiele sowie Live-Sequenzen eines strukturierten Interviews. Regula Buob ist Trainerin, Laufbahnberaterin und DNLA-Beraterin. Im Publikum sassen Teilnehmende aus verschiedensten Branchen, HR-Verantwortliche wie auch Linienvorgesetze.

Bedeutung von DNLA DNLA ist die Abkürzung für «Discovery of Natural Latent Abilities» oder zu Deutsch «Entdecken von natürlichen, verborgenen Fähigkeiten». Bei der DNLA-Analyse handelt es sich nicht um eine Typologie oder einen Persönlichkeitstest. Am Anfang stand die Frage: «Welche Eigenschaften braucht man, um beruflich erfolgreich zu sein?»

Am Max-Planck-Institut MünIV

chen wurde nach umfangreicher Grundlagenforschung ein wissenschaftlich abgesichertes Modell entwickelt, das alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen, beinhaltet. Ein Team von Psychologen, erfahrenen Personalfachleuten, Trainern, Beratern und IT-Spezialisten entwickelte auf Grundlage dieser Erkenntnisse das DNLA-Expertensystem.

Stärken stärken, Schwächen anerkennen Woran liegt es, wenn beispielsweise ein Sportler im Training super ist, aber im Spiel einfach seine Leistung nicht bringt? Ist der Athlet unsicher, ängstlich, faul oder überheblich? Wenn er unsicher ist, dann braucht er Unterstützung – ist er aber überheblich und arrogant, dann

muss er seine Grenzen aufgezeigt bekommen und braucht mehr Druck. Die richtige Lösung sieht also bei jedem unterschiedlich aus. Die Aufgabe eines Coaches ist es, seine Spieler individuell weiterzuentwickeln und sie zu einer insgesamt optimal funktionierenden Mannschaft zusammenzuführen. Dies kann er nur dann effektiv tun, wenn er genau weiss, wie es in einem Spieler aussieht, was diesen gerade beschäftigt, antreibt und umtreibt.

Und genauso ist es mit guter Führung: Die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft ist es, die eigenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, sie besser und stärker zu machen und sie zu einem bestmöglich funktionierenden Team zusammenzubringen.

Alle Menschen sind anders und alle haben Potenzial (Reserven). Eine DNLA-Analyse hilft, dieses Potenzial zu erkennen und zu nutzen, für das Individuum, das Team und das Unternehmen.

Der DNLA-Prozess entspricht in allen Punkten der DIN 33430. Diese DIN-Norm beschreibt «Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen» und wurde vom Deutschen Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.V. auditiert und dokumentiert.

Weitere Infos unter www. dnla.de.

Text und Bild: Esther Salzmann

Ultérieurement, Didier Folzer (responsable de la qualité et des relations internationales chez HE-Arc) a présenté La HE-Arc, en soulignant qu’elle est un «acteur reconnu et un partenaire privilégié des mondes industriel, politique, académique et institutionnel en Suisse».

HLS (High Level Structure) À son tour, Raphaël Granges, directeur de l’ARIAQ (Institut de formation et de conseil en systèmes de management de la performance pour la Suisse romande) décrit la manière dont une norme ISO est élaborée par un groupe d’experts au sein d’un comité technique et explique comment la révision de ce modèle d’exigences représenté par les normes ISO, vise en 2015, l’harmonisation et ensuite la création de HLS (High Level Structure).

Impacts sur les organisations D’après Raphaël Granges, «ISO évolue vers un référentiel de gestion d’organisation proche de l’opérationnel». C’est bien pour cette raison qu’il s’impose un alignement sur la stratégie de l’organisation, une interaction des processus (dans la même structure), une meilleure gestion MQ Management und Qualität 07-08/2015

Agenda g

2015 des normes t ISO 14001

mes internationales de management ronnement (ISO 14001), la Section son public à Neuchâtel, dans Arc). Les cadres généraux de la ement par le discours d’ouverture ction Nord-Romande). Dans son chiffrer les changements majeurs, dont les normes sont concrétisées

des changements et des risques et aussi une implication plus forte des collaborateurs de l’organisation. Par conséquent ISO veut pousser les organisations vers plus de performance en se rapprochant du modèle d’Excellence EFQM.

La nouvelle vision ISO L’ISO (Organisation internationale pour la normalisation) est une organisation non gouvernementale, sans but lucratif, avec son siège à Genève (Suisse) qui établit et publie les normes internationales et qui fournit l’organisation, l’infrastructure, les directives, les processus et la structure opérationnelle pour les travaux de révision des normes.

«Modernisées, définies en fonction des risques et axées sur l’efficacité: telles sont les nouvelles exigences ISO pour les systèmes de management de la qualité», précise Pascal Arnaudo, Lead Auditor SQS (Associa-

tion suisse pour systèmes de qualité et de management).

ISO 9001:2015 Le SMQ a pour but la qualité liée aux services, l’orientation client et l’amélioration continue. Par conséquent, un organisme doit répondre aux exigences clients – produits – services et à ses propres exigences qualité. Les principaux changements d’ISO 9001:2015 permettent à l’organisme d’optimiser ses performances.

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Mobbing – ein Modebegriff

Datum

17. September 2015

Ort

Swissprinters AG, Zofingen

>> Sektion Basel Thema

Wirksam kommunizieren – die tägliche Herausforderung im QM

Datum

2. September 2015

Ort

Alterszentrum Wesley Haus, Base

>> Sektion Bern Thema

Mediation & Motivation

Datum

1. September 2015

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema

Fachkräftemangel

Datum

26. August 2015

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud ISO 14001:2015

Sujet

Révision de la norme ISO 9001

Le SME a pour but de réduire l’impact environnemental et d’améliorer continuellement la performance environnementale. Parmi les changements majeurs de la norme ISO 14001: 2015 on remarque: l’utilisation de la nouvelle structure HLS, l’amélioration du management des aspects environnementaux significatifs, les exigences renforcées liées à la responsabilité de la direction et une meilleure prise en compte du contexte organisationnel, moins d’exigences descriptives et une accentuation de la communication externe.

Date

24 septembre 2015

Lieu

Cave Cidis

>> Sektion Wallis Thema

Excellence im Dienstleistungsbereich entwickeln: zwei Perspektiven auf den Reifeprozess

Datum

27. August 2015

Ort

Pädagogische Hochschule Wallis, Brig

>> Sektion Zürich Thema

Q. Wiki – eine zeitgemässe Lösung zur kollaborativen Unternehmensorganisation

Datum

7. September 2015

Ort

Stiftung zum Glockenhaus, Zürich

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Juristische Auslegungen zur Sorgfaltspflicht

Datum

25. September 2015

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Fachgruppe Medizinprodukte Texte et photo: Claudiu Badescu

Thema

Rückverfolgbarkeit bei Medizinprodukten

Datum

17. September 2015

Ort

Hotel Arte Olten

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 07-08/2015

V

News >> Teamentwicklung als Qualitätsmerkmal

tion hineinzugehen, dieses aber auch verlassen zu können.

Fazit: Das Team als Ganzes verlässt für den Entwicklungsprozess den «geschützten Raum».

Ohne Los-lassen keine Zukunft >> Teamdynamik ist für eine erfolgreiche Teamentwicklung ein Muss. Dazu gehören Selbstreflexion, zukunftsorientiertes Denken und Handeln sowie die Bereitschaft, kollektive Mitarbeit über Einzelgängermentalität zu stellen.

Wer hat nicht schon eine moderierte Teamentwicklung über sich ergehen lassen müssen – oder diese selbst als Führungskraft oder Qualitätsmanager moderieren dürfen?

Die nachfolgenden Betrachtungen geben einen kleinen Eindruck, wie ein dynamischer Entwicklungsprozess aus unterschiedlichen Perspektiven vorteilhaft gestaltet, moderiert und erlebt werden kann. In seinen einzelnen Phasen und Fragestellungen wurde dieser Prozess mehrmals in Industrie, Dienstleistungs- und Verwaltungsorganisationen erfolgreich durchlaufen.

Oft wird bei Unsicherheit ein Prozess ausgelöst. Dieser erfordert das Sich-Ein-lassen auf Unbekanntes und nutzt vorhandene Teampotenziale für Kreativität und Lösungsansätze. Insbesondere gilt gerade für Teamentwicklungsprozesse der Leitsatz: «Nicht die Absicht, sondern die Wirkung zählt», Qualität statt Quantität.

Gehen wir beispielsweise davon aus, dass sich nicht nur eine Führungskraft, sondern auch das Team als System dazu durchgerungen hat, sich auf einen Entwicklungs- beziehungsweise Veränderungsprozess einzulassen und dass die dafür notwendige Energie vorhanden ist. Zudem muss die Führung die Absicht transpaVI

rent darlegen, Entscheide auf organisatorischer wie auch personeller Ebene wertschätzend vorzunehmen und konsequent umzusetzen.

Phase 1: Spielregeln Welche Spielregeln, die mehr oder weniger Flexibilität beinhalten, will sich das Team selber geben? Am besten bewährt hat sich die Form einfacher Notizen und Visualisierungen: – Ich verstehe mich als Teil des Team-Systems.

– Fair Play – woran ich mich halten will.

– Ich bin bereit, andere Perspektiven einzunehmen.

– Ich lege auch meine persönlichen Interessen auf den Tisch.

– Mein Spielraum der Veränderbarkeit gibt dem Team neue Lösungsmöglichkeiten.

– Los-lassen kommt vor individuellem «Bewahren».

– Wie hoch schätze ich meine gegenwärtige Zufriedenheit ein?

– Welche Rolle nehme ich aktuell im Team ein und besitze ich die Bereitschaft, Neues zu wagen?

– Gibt es für mich auch sogenannte No-Gos? Bin ich allenfalls bereit, bei einer von meinen Vorstellungen abweichenden Lösungsentwicklung die entsprechenden Konsequenzen zu tragen?

– Ich bin mir meiner Entscheidung bewusst, in das gegenwärtige System der Organisa-

Phase 3: Kurzinput zum Grundverständnis von Teams als Systeme Jedes Individuum ist ein Teammitglied und hat sich nebst der fachlichen Leistungserbringung immer wieder vor Augen zu führen: – Freude am Dienen: Wie ist meine innere Einstellung? Wie können meine Teamkollegen von aussen wahrnehmen, dass sich mein Verhalten von einer Selbstprofilierung abgrenzt?

– Zur Selbstreflexion brauche ich ein offenes und kritisches Feedback, das ich aktiv einholen muss. Eine solche

Phase 2: Einladung zur Selbstreflexion Im Zentrum stehen Fragen, die jedes Teammitglied individuell beantworten und in geeigneter Form transparent festhalten muss: – Was ist mir für die Zukunft wirklich wichtig?

– Was ist meine innere Absicht, deren Wirkung im Team und für die zu erbringende Leistung?

>> Bild 1 und 2: Individuum und Team als symbolhaftes Fass mit drei Sektoren dargestellt.

MQ Management und Qualität 07-08/2015

Zusammenarbeitskultur ist leider nicht immer selbstverständlich.

– Fokus auf Kunde: Grundsätzlich sind alle Abnehmer der von mir erstellten Leistung meine direkten Kunden.

Ich habe eine Dienstleistung zu erbringen, welche die Kundenanforderungen mit einem wirtschaftlich vertretbaren Ressourcenbedarf erfüllt. Alle meine Leistungen sind in einen Gesamtzusammenhang der ganzen Prozesskette zu stellen.

– Fokus auf Zukunft bedeutet Fokus auf das Dynamische: Dies ist einer der wesentlichen und zugleich problematischen Aspekte. Alles, was eher in der Vergangenheit oder in der Gegenwart erarbeitet wurde beziehungsweise wird ist bekannt und ist somit einfach zu beherrschen. Ich kann auf Erfahrungen zurückgreifen, entsprechend argumentieren und sachlich belegen. Was hingegen für morgen notwendig sein wird, sind Spekulationen, strategische Überlegungen usw., ohne konkrete Beweise. Also wehre ich mich gegen das Nicht-Bekannte.

Formen der Zusammenarbeit im Team müssen jedoch dynamisch und flexibel sein, um den Anpassungsbedürfnissen von Markt und Kunden gerecht zu werden.

– Entwicklungen sind nicht linear, sondern zirkulär und spiralförmig: Will ich als Mitglied in Zukunft eine grösstmögliche Chance mit meinem Team haben, so muss ich den von aussen gesteuerten Kreislauf nicht nur intellektuell verstehen, sondern ihn mit meiner Sozial- und Verhaltenskompetenz proaktiv reflektieren und mitgestalten.

MQ Management und Qualität 07-08/2015

>> Bild 3: Zuteilung von Punkten an spezifische Sektoren mithilfe von Pin-Karten.

– Ich bewege mich auf einer sich dauernd drehenden Spirale mit vier Stationen.

– Vom Kunden mit seinen Bedürfnissen, Anforderungen und Erwartungen hin zum Leistungsangebot und weiter zur Leistungserbringung im Team, mit mir als Individuum sowie bewusst handelndem Team-Mitglied.

Besteht keine ausgeprägte Selbstkompetenz, diese Spirale zu akzeptieren und sich als Teil des Systems zu betrachten, so wird die für ein Team optimale Leistungskapazität spürbar reduziert. Dadurch habe ich mir laufend die selbstkritische Frage zu stellen: Inwiefern sind meine Beiträge ein Hindernis für das Team und eher selbstprofilierend?

Zusammengefasst lassen sich folgende Themen als sogenannte Team-Wegweiser formulieren: Kommunikation besteht darin, den Mitarbeitenden Zeit, Aufmerksamkeit und Achtsamkeit zu schenken. Im Team bedeutet dies, miteinander zu sprechen und gemeinsam zu handeln. Dazu gehört auch die Information. Denn informieren bedeutet: Übereinander schreiben, lesen, interpretieren und allenfalls retrospektiv klären und richtigstellen. Wer nun et-

was feststellt und bewusst ignoriert, hat eine Chance des gemeinsamen Weiterkommens verpasst. Umso mehr, da die Optimierung der Mit-Verantwortung für den Entwicklungsstand des Teams eine wichtige Rolle spielt für eine dynamische Zukunft.

Teamdynamik und Verhaltensmuster Die Teamdynamik wird von drei Verhaltensdimensionen geprägt.

Diese umfassen erstens adaptives, zweitens aktives und drittens antizipatives Verhalten.

Das adaptive Verhalten beruht auf Abwarten und Passivität, während aktives Verhalten gegenwartorientiertes Bewusstsein und Mitgestaltung verlangt.

Das antizipative Verhalten setzt Entdeckungsfreude sowie kreatives, zukunftsorientiertes Engagement und Dynamik voraus.

Auch die Schaffung von Quellen und Ressourcen ist eine wichtige Voraussetzung für Änderungen und Kreativität im Team. Sie lässt sich mit einer effizienten Veranschaulichung, welche Individuum und Team als symbolhaftes Fass mit drei Sektoren darstellt, umsetzen (Bild 1 und 2).

Sektor 1 (grün) stellt äussere Einflüsse auf Individuum und Team und deren Integration in

die Teamleistung dar. In Sektor 2 (blau) werden Optimierungsmöglichkeiten der Teamprozesse und -leistungen für die Schaffung freier Ressourcen skizziert.

Sektor 3 (rot) schlussendlich besteht aus einer von Sektor 1 und 2 abgeleiteten Hypothese. Die Arbeit mit Hypothesen ermöglicht das Steigern von Effizienz und den Verzicht auf Überflüssiges.

Fazit: Nur Optimierung ist ungenügend. Ein Los-lassen ist zwingend und unabdingbar. Regelmässige Revisionen und Verbesserungen sind für einen uneingeschränkten und flexiblen Handlungsraum unverzichtbar.

Erfolgreiche Teamentwicklung Um eine fortschrittliche Teamentwicklung zu fördern, kann eine unkomplizierte Moderationsmethodik mithilfe von PinKarten hilfreich sein. Diese Karten werden inhaltlichen Sektoren zugeteilt und mittels Punktevergabe priorisiert. Dazu ein Beispiel in Bild 3.

Tipp: Alle Fässer auf Charts zeichnen, die Aktivitätenkarten aufkleben und dann an einem sichtbaren Ort, etwa im Kaffeeraum, aufhängen. So ist mittels einfacher Kennzeichnung (Farben, Punkte, Smileys usw.) die Veränderung immer sichtbar.

IT-Systeme sind für diesen Zweck wenig geeignet.

Zusätzlich kann als wertvoller roter Faden bei der Moderationsgrundlage ein Mindmap sehr hilfreich sein. Abschliessend wird deutlich, dass eine engagierte Teamdynamik der Grundstein einer positiven Teamentwicklung ist – und somit wesentlich zur Qualität und Zukunftsorientierung beiträgt.

Text und Bilder: Stefan Hünig, SAQ-QUALICON VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS General Management > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 2.10.2015 bis 23.1.2016 15 Tage 26.2. bis 21.5.2016 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 9.10.2015 bis 16.1.2016 12 Tage 10.6. bis 10.9.2016 12 Tage 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 26.10. bis 17.11.2015

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 29.9. bis 1.10.2015 3 Tage 19.8. bis 7.10.2015 6 Tage 7.9. bis 3.12.2015 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

24.9. bis 8.12.2015

26.2. bis 21.5.2016 12 Tage 14. und 15.9.2015 2 Tage 22. und 23.9.2015 2 Tage 31.8. bis 2.9.2016 3 Tage 23.10. und 18.11.2015 2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

11.4. bis 16.5.2016 12. bis 16.10.2015 8.10. bis 12.11.2015 31.8. bis 4.9.2015

6 5 4 5

Tage Tage Tage Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 1.9. bis 1.10.2015

11 Tage 5 Tage

14.10. bis 10.11.2015 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

Nächste Termine

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 NEU Service-Qualität NEU Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem optimieren NEU Ergebnisorientierung und Prozessmanagement

VIII

30.10.2015 8.9.2015 22.10. bis 4.11.2015

1 Tag 1 Tag 4 Tage

8.10.2015 3.9.2015 31.8. bis 2.9.2015 8. bis 10.6.2016 10.2. bis 11.3.2016 3. und 4.11.2015

1 1 3 3 3 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

20.8.2015 17. und 18.8.2015 2. und 3.9.2015 5. und 6.10.2015 16. und 17.9.2015 31.8. und 1.9.2015

1 2 2 2 2 2

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3 2 1 2 1

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10.9.2015 27.8.2015 18.9.2015 28. und 29.10.2015

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Tag Tag Tag Tage

11. und 12.11.2015 11.9.2015

2 Tage 1 Tag

25. und 26.11.2015 1.10.2015 18.1.2016

2 Tage 1 Tag 1 Tag

17. und 18.3.2016 26.8.2015

2 Tage 1 Tag

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

10.2. bis 11.3.2016 7. und 8.10.2015 24.9.2015 7. und 8.12.2015 19.11.2015

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

Einführung ISO 27001/27002 27.10.2015 Vertiefung ISO 27001/27002 19. und 20.10.2015 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 21. und 22.4.2016

1 Tag 2 Tage 2 Tage

Umwelt- // Energiemanagement

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik 19.8. bis 26.11.2015 Managementsysteme in der Medizintechnik 19.8. bis 1.10.2015 Regulatory Affairs 14.10. bis 26.11.2015

NEU Risiken und Chancen managen NEU Wissenstransfer erfolgreich managen NEU Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Risikomanagement // Sicherheit

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung ab 9.9.2015 10 Monate im Gesundheitswesen Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen 9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage

Seminare

Dauer

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten 9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

Nächste Termine

Audits 18.1. bis 12.5.2016 ab 16.10.2015

Audits Externer Auditor

Seminare

9. und 10.9.2015 22. und 23.9.2015 5. und 6.10.2015 23. und 24.11.2015

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

31.8.2015 29.9.2015 17.9. bis 13.11.2015 6.6.2016 9. und 10.9.2015

1 1 4 1 2

Tag Tag Tage Tage Tage

17. und 18.11.2015 30.9. und 1.10.2015

2 Tage 2 Tage

16.9.2015

1 Tag

8.10.2015

1 Tag

Energiemanagement mit ISO 50001 Energietechnik – Grundlagen Energiemanagement in der Praxis Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

1.9.2015 14. und 15.9.2015 24. und 25.9.2015 7. bis 23.9.2015 21. und 22.10.2015 5. bis 7.10.2015

1 2 2 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

7.10.2015 3. und 4.11.2015

1 Tag 2 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224 NEU Certified Medical Center – Basisschulung NEU Certified Medical Center – Reifegradbestimmung

auf Anfrage 19. und 20.10.2015 23. und 24.11.2015 13.10.2015 10.9.2015 30.11.2015

6 Tage 2 2 0,5 0,5 0,5

Tage Tage Tage Tage Tage

Six Sigma // Kaizen Kaizen Basics

28. und 29.9.2015

2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 07-08/2015

BUSINESS EXCELLENCE BPM-Methoden sorgen für gelingende Change-Prozesse

Veränderung wirksam umsetzen Von Rainer Feldbrügge

Das kennen alle Prozessmanager: Die Prozesse wurden mit viel Aufwand modelliert, überarbeitet und freigegeben, aber im Alltag gibt es überall Abweichungen. «Die Prozesse werden nicht gelebt», lautet die häufigste Klage von BPM-Teams.

O

ft fühlen Prozessmanager sich vom Management im Stich gelassen, weil einzelne Führungskräfte für ihre Abteilungen immer wieder «damit durchkommen», vereinbarte Prozesse zu umgehen. Nach der anfänglichen Euphorie schläft die Aufmerksamkeit der Führungsebene für ProzessManagement-Projekte häufig ein.

Sind die Modelle erst einmal fertig, passiert nichts mehr. Im Folgenden geht es darum, wie Prozessmanager dafür sorgen, dass BPM-Projekte im Unternehmensalltag bestehen und alle Beteiligten bei Veränderungsprozessen im Boot bleiben.

Worum es bei BPMProjekten geht Wenn BPM-Projekte scheitern, liegt das häufig an unklaren Er-

Dr. Rainer Feldbrügge ist promovierter Historiker und Wirtschaftswissenschaftler.

Mit seinem Unternehmen Feldbrügge Personal- und Organisationsberatung in Nürnberg unterstützt er Unternehmen und Einzelpersonen bei Veränderungsprozessen.

Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf der systemischen Prozessberatung. www.feldbruegge.com.

MQ Management und Qualität 07–08/2015

wartungen.

Prozessmanagement-Projekte werden oft mit dem Auftrag ausgestattet «Prozessmanagement einzuführen».

Prozessmanagement ist aber kein Ziel, sondern ein Set von Methoden; ohne ein Ziel wird es jedoch schwierig, die nötige «Management Attention» für das BPM-Projekt zu mobilisieren.

Natürlich ist es sinnvoll, professionelle Management-Methoden im Unternehmen zu nutzen.

Und selbstverständlich ist es am Anfang mit einem höheren Aufwand verbunden, das Know-how und die Grundlagen der Methoden im Unternehmen zu verankern. Darum erscheint es einem auch so, als ginge es bei einem BPM-Projekt um die Einführung von BPM. Aber der Scheint trügt.

Es geht um die Lösung konkreter Organisationsprobleme: Die Abschlussquote bei der Kreditvergabe ist zu gering, der Ausschuss bei der Produktion zu hoch, eine neue Software soll eingeführt werden und so weiter. Häufig existieren für die Lösung dieser Probleme eigene Projektgruppen parallel zum BPM-Projekt –

schlimmstenfalls sogar in Konkurrenz dazu.

Warum BPM-Projekte scheitern Häufig müssen BPM-Projekte mit wachsweichen Zielen leben: «Wir wollen lernen, in Prozessen zu denken», heisst es. «Schaffen Sie Prozessbewusstsein», lautet die Forderung. Oft wird auch das Prozessmodell als organisatorisches Ziel verkauft – so als würde das Modell selbst schon irgendeine Wirkung entfalten. Wer mit solchen Zielen arbeiten muss, fährt von Anfang an auf der Verliererstrasse. Wenn dagegen die Lösung eines spezifischen Problems im Auftrag steht, bekommt das Projekt Rückenwind.

Fehler Nummer zwei ist der Irrglaube, mit modellierten Prozessen die Wirklichkeit verändern zu können. Nur weil ein Prozessmodell freigegeben ist, halten sich die Leute noch lange nicht daran.

Auch wenn in Führungstrainings das Hohelied der klaren Anweisung und der konsequenten Sanktionierung geprobt wird, lassen sich veränderte Prozesse nicht «verordnen». Besonders tückisch ist der Irrglaube dann, wenn Prozessveränderungen in Software gegossen werden. Wenn die Software nur noch die «richtigen» Felder und Entscheidungsmöglichkeiten vorgibt, dann

bleibt den Leuten ja nichts anderes übrig als den Prozess «richtig» zu bedienen. Selbst die beste Software bleibt «im Roll-out» stecken, wenn die User nicht wollen.

Prozessmanager verringern ihr Frustrationsrisiko, wenn sie sich frühzeitig von ein paar Illusionen verabschieden, die sich in der BPM-Literatur breitgemacht haben. Illusion Nummer eins: «Prozesse lassen sich managen – man muss es nur richtig machen.» In Wirklichkeit sind Prozesse soziale Systeme (wie alle Organisationen), und die lassen sich im Unterschied zu mechanischen Systemen nicht steuern. Man kann eben nicht wie bei einer Maschine den «Fehler» diagnostizieren und per Anweisung beheben. Wer also erlebt, wie verabschiedete Prozessmodelle zur Makulatur verkommen, kann sich trösten, damit in bester Gesellschaft zu sein (ein zugegeben schwacher Trost).

Zweitens sind fest gekoppelte Aktionen nicht selbstverständlich.

Wenn eine Person denselben Arbeitsablauf zweimal ausführt, wird sie es wahrscheinlich nicht genau gleich tun. Führen zwei Personen dieselbe Arbeit aus, ist die Wahrscheinlichkeit noch geringer. Dass in einer Organisation ein Ablauf immer wieder dem gleichen festgelegten Muster folgt, ist also per se nicht zu erwarten – das Gegenteil wäre normal. Und nur weil es ein Prozessmodell gibt, ist diese Tendenz nicht einfach umgekehrt.

Not als Motor für Veränderungsprozesse Kann man also Prozesse gar nicht bewegen? Doch, kann man schon.

Aber wir müssen die Regeln verstehen, nach denen das möglich ist. Und die haben mit der Lernfähigkeit von Organisationen zu tun.

Organisationen lernen, wenn sie (bisher) funktionierende Kommunikationsstrukturen und Prozesse durch andere ersetzen. Das tun sie 17

BUSINESS EXCELLENCE

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sinnvoll, zunächst ein «logisches Prozessmodell» aufzuzeichnen, in dem nur die theoretisch notwendigen Schritte und Meilensteine vom Start bis zum Ende aufgeführt werden. Dieses Modell ist ein hervorragender «Träger» für allerhand analoge Information.

Kommunikative Prozessmodellierung ohne Denkverbote Prozessmanagement ist kein Ziel, sondern ein Set von Methoden.

(wie einzelne Menschen auch) nur aus Not. Nämlich dann, wenn sie nicht mehr bekommen, was sie eigentlich brauchen: zum Beispiel, wenn die Kunden nicht mehr bereit sind, den geforderten Preis zu zahlen, wenn die Öffentlichkeit Anforderungen an Emissionen oder Sozialstandards stellt, wenn die Eigentümer andere Renditeerwartungen formulieren, wenn die Konzernzentrale den Einsatz einer anderen Software vorschreibt und so weiter. Steht keine Not im Raum, passiert auch nichts.

Das ist der Knackpunkt im ChangeManagement: Prozessverantwortliche müssen die Not zur Anpassung in geeigneter Form in den Raum bringen – sodass alle relevanten Personen sie verstehen und in den wichtigen Gremien darüber gesprochen wird. Daran hat sich schon manche Unternehmensleitung verhoben: Grosse Mitarbeiterversammlung, Powerpoint-Präsentationen mit vielen Charts und viel Business-Sprech, den keiner versteht.

Unterschiedliche Wahrnehmungen von Prozessen zulassen So können Prozessmanager helfen, die wichtigen Themen in die Kommunikation zu bringen: Sie machen die Prozesse und ihre Umwelt sichtbar – also die «Kunden» des Prozesses und ihre Erwartungen. Sie zeigen, wie unterschiedlich oder einheitlich ein 18

Prozess in der Organisation aussieht. Wenn Menschen den Prozess unterschiedlich erleben, wird das deutlich. Das Ziel ist nicht, möglichst schnell einen syntaktisch korrekten und einheitlichen «Ist-Prozess» zu modellieren. Vielmehr geht es darum, das echte Leben unzensiert zur Sprache zu bringen. Und zwar so improvisiert und uneinheitlich, wie es nun mal ist. Improvisation und Varianten sind nicht per se schlecht – viele Prozesse funktionieren nur dank dieser subtilen Strukturen. Wenn demgegenüber die Erwartungen und Anforderungen der Umwelt diskutiert werden, ist der Anpassungsbedarf auf dem Tisch. Jetzt – und erst jetzt – kann man über Veränderung sprechen. Aber wie will man einen solchen Prozess modellieren? Überall Varianten, WennDanns und Details, die einzelnen Beteiligten wichtig erscheinen, aber für den Prozessmanager auf viel zu niedriger «Flughöhe» stattfinden. Die Kunst besteht darin, diese Informationen wahrzunehmen, sie zu würdigen, ihnen im Modell einen Platz zu geben – ohne sie zu modellieren! Damit es nicht zu Missverständnissen kommt: Es geht nicht darum, Informationen aufzunehmen und sie irgendwohin zu schreiben, nur damit die Leute Ruhe geben. Es geht um die Reflektion. Das eigentliche Prozessmodell kann nur der groben Gliederung all dieser Informationen dienen. Es ist

Diese Form der Prozessmodellierung ist ein kreativer und kommunikativer Prozess. Ein Modellierungsprogramm an der Beamer-Leinwand würde diese Kreativität abwürgen. Besser ist ein breiter Tisch mit einer abwischbaren Folie und BPMN-Elemente zum Legen und Verschieben. Sequenz- und Nachrichtenlinien können jederzeit ausradiert und neu gezogen werden, die vielen analogen Informationen werden einfach auf den Tisch geschrieben. Für die Kommunikation über den Prozess darf es keine Hemmschwellen geben! Der Moderator benötigt zudem ein Smartphone und einen Selfie-Maker.

Damit kann man zwischendurch den aktuellen Stand der Diskussion auf dem Tisch einfrieren. Den Selfie-Maker braucht man, um die Kamera hoch genug über dem Tisch zu positionieren. So bekommt man den ganzen Prozess aufs Bild, ohne mehrere Fotos zusammensetzen zu müssen.

Formaler Rahmen für analoges Prozesswissen Trotz dieser analogen Moderationsform macht es Sinn, für die Modellierung den feststehenden Standard Business Process Model and Notation (BPMN) zu nutzen.

Das BPMN-Modell strukturiert die vielen analogen Zusatzinformationen. Zudem nutzen wir die besondere Stärke dieses Standards: Hier ist es möglich, die Beziehung zwischen einem Prozess und seiner Umwelt zu modellieren. Keine andere Modellierungssprache unterscheidet zwischen «eingetrete-

nen» Ereignissen (wir warten darauf, dass «da draussen» etwas passiert) und «ausgelösten» Ereignissen (wir geben der Welt etwas). Die Pools im Modell zeigen, welche Prozesse wie miteinander kommunizieren – die Nachrichtenlinien zwischen den Pools bezeichnen die gegenseitigen Erwartungen.

Wer in dem Standard gut zu Hause ist, nutzt ausserdem den EreignisTeilprozess, um Eventualitäten und Sonderfälle im Prozessmodell zu fassen, ohne dass das Modell gleich alle Rahmen sprengt.

Anerkennende Würdigung ermöglicht Veränderung Das Ergebnis dieser Modellierung ist ein grobes Prozessmodell mit sehr vielen Annotationen und Zusatzinformationen. Korrekte Syntax für BPMN-Puristen ist dabei Nebensache. Vielleicht gibt es sogar mehrere verschiedene Modelle, weil unterschiedliche Beteiligte den Prozess ganz anders sehen. Es geht nicht ums Modell, es geht ums Modellieren. Dieses Modell spiegelt den eigentlichen «Ist»Prozess wider: Seine Uneinheitlichkeit, seine Brüche, die unerfüllten Erwartungen, die Ineffizienz, aber bei aller Improvisation auch seine verblüffende Funktionalität – und die gilt es zu würdigen: Es ist die enorme Leistung des Prozesses und aller Beteiligten, dass es trotz aller Uneinheitlichkeit irgend­ wie funktioniert. Die klassische «Ist-Prozess-Modellierung» mit «Schwachstellenanalyse» erstickt die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten. Die anerkennende Würdigung eines Prozesses ist der Schlüssel dazu, dass sich die Menschen mit den Baustellen auseinandersetzen und gemeinsam konstruktiv nach einem Prozess – einem «Sollprozess» suchen. Die wirkliche Herausforderung für das Change Management besteht also nicht darin, den besseren Prozess zu entwickeln. Worum es wirklich geht, ist die Bereitschaft aller Beteiligten, sich gemeinsam auf die Suche danach zu machen.

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MQ Management und Qualität 07–08/2015

PRODUKTENEWS

Drei-Achs-Positioniersystem

Neues flammen- und feuerresistentes Lagensystem

Leantechnik hat ein neues Positioniersystem entwickelt, das Abstände zwischen Aufnahmepunkten von Bauteilen automatisch anpasst. Insbesondere in der Automobil­ industrie ermöglicht die flexible und architekturfreie Bodenspanntechnik die Produktion von Derivaten innerhalb einer Linienfertigung. Das neue Positioniersystem kann sich mit den auf der X-, der Y- und der Z-Achse realisierbaren Hüben problemlos an unterschiedliche Produktmasse und -geometrien anpassen. An der Z-Achse können Bauteile aufgenommen und festgespannt werden, die Anordnung der Getriebe auf verschiedenen Achsen ermöglicht flexible Bewegungen im Raum (Servo­ getriebemotoren). Die Getriebe arbeiten mit einer hohen Positioniergenauigkeit selbst bei hohen Geschwindigkeiten. Sie sind in der Lage, hohe Prozess- und Querkräfte aufzunehmen.

Ein neues Lagensystem von Polartec entspricht den Schutz-Standards NFPA 2112 für Stichflammen und NFPA 70E für Störlichtbögen. Solche Texturen respektive Lagensysteme dienen sowohl Militärs als auch Schutzfachkräften.

Zum Beispiel können die Stoffe mit High-Vis-Warnfarben versehen werden.

Zur neuen Polartec-FR-Kollektion gehört auch ein Polartec® Power Dry® FR Baselayer-Stoff, der um 25 Prozent leichter ist als die bisherige Version und den NFPA 70E HRC2 und NFPA 2112 Schutz-Standards entspricht. Polartec ist gerade dabei, diesen fortschrittlichen Stoff mit dem ISO-Standard für Industriewäschereien zertifizieren zu lassen. Ausserdem ist Polartec in den letzten Entwicklungsschritten eines Polartec® Power Shield® FR-Gewebes und von weiteren Softshell-Stoffen, die alle auf der gleichen, zum Patent angemeldeten Technologie basieren.

__Infos: www.leantechnik.com

Gesundheit und Arbeitsschutz Den grössten Teil ihres Berufslebens verbringen viele Beschäftigte aus Industrie und Handwerk sitzend. Gerade, wenn schwere oder sich ständig wiederholende Arbeiten zu verrichten sind, sollte der Arbeitsstuhl sich an die jeweilige Situation anpassen können, dabei sowohl Unterstützung als auch genügend Bewegungsfreiheit bieten. Speziell für den Reinraumbereich wurden zudem Materialien ausgewählt, die höchste Funktions- und Hygieneanforderungen erfüllen.

Die Werksitz GmbH W. Milewski stellt deshalb bei der nach neuesten ergonomischen Erkenntnissen gestalteten Klimastar-Serie, die sich dank durchgängig perforierter Sitz- und Lehnflächen durch ein angenehmes Mikroklima auszeichnet, einen hohen Sitzkomfort in den Mittelpunkt. Für die Arbeit mit elektrostatisch gefährdeten Bauelementen ist der Klimastar auch in einer elek­ trisch-leitfähigen Ausführung zur Ableitung der statischen Ladung nach EN 61340-5-1 erhältlich. __Infos: www.werksitz.de

__Infos: www.projects-hamburg.de

SKF präsentiert Sensor samt App Mit SKF Enlight kombiniert SKF einen Bluetooth-Sensor und eine App. SKF Enlight erlaubt die Erfassung von Schwingungs- und Temperaturwerten mit herkömmlicher Mobilfunktechnik. Durch die einfach zu bedienende Lösung kann der Anwender spielerisch profitieren. Die App «Data Collect» macht aus einem normalen Smartphone oder Tablet ein Datenerfassungsgerät. Die Messdaten können direkt an die SKF Cloud gesendet und dort zum Beispiel von Experten aus dem internationalen Netzwerk des SKF Remote Diagnostic Centre ausgewertet werden. Die zweite Kernkomponente ist der SKF Wireless Machine Condition Detector (WMCD), ein Schwingungs- und Temperatursensor. Er überträgt die Messdaten via Bluetooth an Data Collect. Bei der dritten Komponente handelt es sich um ein spezielles Tablet oder Smart­phone, das für den Betrieb in ATEX-Zone 1 zugelassen ist. Es erlaubt die Datenerfassung in Gefahrenbereichen. __Infos: www.skf.de

Motorisch angetriebener Inkrementalfeintaster

Rasant wachsende Datenmengen zwingen Verwaltungen und Behörden dazu, ihre IT-Landschaft besser zu strukturieren. Dass hier noch Entwicklungspotenzial liegt, begründen die IT-Experten der Berliner Protected Networks GmbH nicht mit veralteten IT-Systemen, sondern mit dem fast schon gängigen Wildwuchs an unstrukturierten Daten auf vielen Servern. Dank fehlender IT-Strukturen gehen interne Informationen, beispielsweise über Bauplätze oder zu neu gewonnenen Erkenntnissen in der Kriminalitätsbekämpfung, im Datendurch­ einander verloren. Oder sie werden schlimmstenfalls von Nicht-Berechtigten gelesen, manipuliert und entwendet. Mit der Berechtigungsmanagement-Technologie 8MAN (www.8man.com) bringt Protected Networks wieder Ordnung auf die Server. Sie stellt aber auch sicher, dass ein IT-System allen anderen Nutzern mit anderen Motiven den Zugriff auf sensible Daten verwehrt.

Der inkrementale Feintaster IKF 100 ist flexibel im Messraum und in der Fertigung zum Prüfen und Kalibrieren von Fertigungsnormalen, Prüfstiften, Endmassen, Lehrdornen und sonstigen Werkstücken einsetzbar. Die Bewegung des Messtasters über den Messbereich übernimmt eine zugehörige IKF Control-Steuerbox. Mit ihr ist es möglich, den Feintaster per Tastendruck zu verfahren respektive ein Objekt mit definierter Kraft anzutasten. Durch die motorische Betätigung des Messbolzens ist eine hohe Wiederholgenauigkeit garantiert. Die Messkraft beträgt standardmässig 1,2 N, kann aber auf Wunsch bis 1,8 N erhöht werden. Messergebnisse können optional auf der einkanaligen Anzeigeeinheit PU 11 für inkrementale, optoelektronische Längenmesssysteme visualisiert und mit FMS-View im PC weiterverarbeitet werden. Zur Anzeigeeinheit können auch rotatorische Messsysteme angefügt werden.

__Infos: www.protected-networks.com

__Infos: www.feinmess-suhl.de

Datensicherung für Institutionen

Q Management und Qualität 07–08/2015 MQ

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RISIKEN MANAGEN Weshalb Risk Management bei vielen KMU noch nicht Standard ist

Nützliches Risikomanagement für KMU: Woran es scheitert Von Andreas Gitzi und Peter Tschudin

Weshalb betreiben viele KMU noch kein Risikomanagement, welches über die gesetzlichen Anforderungen der reinen Finanzabsicherung hinaus Nutzen bringen würde? Der folgende Artikel geht den Gründen nach.

R

isiko Management ist ein Thema, mit dem sich Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder zwingend aus­ einandersetzen müssen. In vielen Firmen wird Risiko Management nur als notwendige, aber letztlich unnütze Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen gesehen.

Aber spätestens seit auch am WEF in Davos Risiken diskutiert werden, die die Weltwirtschaft bedrohen, setzen sich die Manager und die Medien mehr oder weniger intensiv damit auseinander. Dabei handelt es sich um ein komplex verknüpftes Netzwerk von Gefahren und Bedrohungen wie Fachkräftemangel, Demografische Veränderungen, Kapitalungleichgewicht, Finanzvolatilität, Energie-

Andreas Gitzi ist beratender Risikomanager, Risiko Manager MAS, Sicherheitsingenieur EiV, EKAS. mit langjähriger Erfahrung im Aufbau von Risiko-, BC- und Emergency Management-Systemen.

Kontakt: andreas.gitzi@teriskco.ch, www.TeRiskCo.ch Peter Tschudin ist Berater für Organisationsentwicklung, Innovation und Strategie, Coaching und Training, mit langjähriger Erfahrung im Krisen- und Innovations-Management.

Kontakt: peter.tschudin@bluewin.ch

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wende, Energieknappheit, Wasserknappheit, Erderwärmung und Migration [1, 2], um nur einige zu nennen. Es ist verständlich, dass Manager wissen wollen, inwiefern diese Tendenzen ihre unternehmerischen Aktivitäten beeinflussen.

Gesetzliche und branchen­ verbindliche Vorschriften Das Gesetz schreibt vor (Art. 961 OR), dass für bestimmte juristische Formen (börsenkotierte AG) ab einer gewissen Unternehmensgrösse (40 Mio. CHF Umsatz/> 250 Mitarbeiter) ein Risikomanagement vorhanden sein muss. [3] Die Existenz und das Funktionieren muss neu im Lagebericht des Jahresberichtes bestätigt werden. Mehrere branchenspezifische Regelwerke werden als anerkannte Standards zur Rechnungslegung bezeichnet (IFRS for SMEs/Swiss GAAP FER/ IPSAS), aber auch Empfehlungen für Corporate Gouvernance geben vor, wie das Reporting zu erfolgen hat.

pflichtet, ein funktionierendes Risikomanagement zu implementieren und nachzuweisen.

Die Umsetzung geschieht in der Regel durch Implementieren eines allgemein anerkannten Risikomanagement-Standards (COSO ERM, ISO 31 000, ONR 49 000ff) und den entsprechenden Prozessen. Diese Prozesse werden anschliessend 1-mal jährlich von einer Revisionsgesellschaft überprüft und die Existenz dieser Prozesse im Revisionsbericht bestätigt. Im Rahmen dieser Prozesse erhalten das Risiko-Komitee des Verwaltungsrates und die Ge-

Alle sprechen von Risikomanagement …

Diverse weltweite und gross angelegte Studien der Big 4, unter anderem der Deloitte [4] und PwC [5], aber auch von Versicherungen [6], zeigen, dass eine deutliche Mehrheit der befragten Manager Risikomanagement als wichtig bezeichnen. Zudem wollen fast alle zukünftig in die Optimierung des Risikomanagements investieren. Interessanterweise beziehen jedoch nur noch etwa ein Drittel der Manager konkrete Informatio­ nen des Risikomanagements in ihre Entscheide ein. Sie entscheiden nach wie vor aus dem Bauch heraus.

…aber nur wenige nutzen es!

Was sind denn nun die hauptsächlichen Probleme, die ein KMU davon abhalten, ein Risikomanagement optimal zu nutzen.

Sicher stehen drei wesentliche Gründe im Zentrum [7]: 1. Zu wenig Ressourcen («unsere Arbeitskräfte sind anderswo wichtiger»)

Zusammenfassende Darstellung der generellen Problematik eines Risiko-Managements für KMU.

Generelle Problema,k eines RM für KMU‘s Funktionen/ Silos

Zu viele…

Experten

Führung

Standards

Opera,on

Prozesse

Support

Tools

Fehlende Leadership

Strategie

Personal

abweichende Interessen/Ziele

Governance/ Compliance

Risiko Management

Controlling/ IKS

Einkauf/ Energie Finanzen

Logis9k/ Verteilung Qualität

Produk9on

F&E

IT/EDV/ Daten

Facility/ GSU/HSE Property

Ungenügende Koordina9on

Kontroll-­‐ wahn

Prozess-­‐ gläubigkeit

Marke9ng/ Verkauf

Abhängigkeit Finanzen/Personen

…resul,ert in:  hohem Aufwand für Dokumenta9on, Rappor9erung und Kontrolle  grossen Informa9ons-­‐ -­‐ und Datenmengen  begrenzter Übersicht   

Der Verwaltungsrat ist also unter Umständen auch gesetzlich ver-

schäftsleitung in der Regel 1 bis maximal 4-mal pro Jahr einen Bericht mit den grössten unternehmensrelevanten Risiken.



falschen Prioritäten qualita9v schlechteren Entscheidungen Hemmnis von Innova9on und Weiterentwicklung

MQ Management und Qualität 07–08/2015

RISIKEN MANAGEN

Risikomanagement Fachgebiete im Risikomanagement Finanz Risiko Management: Liquidität – Kredit/Bonität – Markt – Devisen; IKS – Controlling – Basel II – Solvay II; Rechnungslegung – Bericht – Revision Ereignis und Krisen Management: Kommunikation in Krisen – Produkterückruf – Ereignisbewältigung; B&D-Versicherung Business Continuity Management: IT/EDV – Produktion – Supplier – Distribution – Entsorger Compliance: Datenschutz – Produktehaftpflicht – Maschinenzertifizierung; Umweltschutz – Arbeitsnehmerschutz – REACH – Transport Property Loss: Brand- und Explosionsschutz – Maschinenbruch – Schutz vor Naturkatastrophen – Hochwasser – Erdbebensicherheit Brachenspezifische Spezialisten: Pharmaceutical – Medical Devises – Nahrungsmittel – Verpackung Funktionen mit unterschiedlichen Ansprüchen ans Risikomanagement Gouvernance – Strategie – Produktion – Logistik – R&D – Finanz – Compliance – Qualität – IT/EDV – Facility – Health – Safety – Environment Einige Standards und Vorschriften Corporate Gouvernance: z.B. Basel III – Solvency II – KonTraG – Sarbanes Oxley – IFRS 7, ERM – BC: z.B. ISO 31000 – ONR 49000ff – COSO ERM – ISO 22300ff - BS 25999 (unvollständige Aufzählungen)

2. Zu wenig Wissen («Risikomanagement bedarf Spezialisten») 3. Zu wenig Nutzenerwartung («Es ändert sich nichts, wenn ich die Risiken kenne») Unserer Ansicht nach führen nun genau die üblicherweise angewendeten Ansätze zur Lösung dieser drei akuten Probleme zu vielen kleineren Problemen, die dann einer optimalen Lösung für ein KMU im Wege stehen. Auf die erkannten wichtigsten Problemfelder wird im Folgenden kurz eingegangen. Sie umfassen (siehe dazu auch nebenstehende, Darstellung der generellen Problematik für KMU): – Zu viele Experten: Auf dem Markt gibt es viele Spezialisten, jeder für sich ein Genie in seinem Fachgebiet. Aber Fachgebiete im Risikomanagement gibt es zuhauf (siehe Kasten).

Da nun oft die finanziellen Ressourcen begrenzt sind und akute Problemstellungen eine schnelle, fachkompetente Lösung erfordern, setz man falsche Prioritäten.

MQ Management und Qualität 07–08/2015

– Eigensinniges Silodenken: Innerhalb der Organisation gibt es viele Bereiche, Abteilungen und Funktionen. Jede für sich hat unterschiedliche, indivi­ duelle Ansprüche an ein Risikomanagement. Bei fehlender Koordination setzt sich der Stärkere durch [8] (siehe Kasten).

– Zu viele Standards: Es gibt viele Standards, welche nur in einzelnen Teilbereichen des Risikomanagements Anwendung finden und von den entsprechenden Experten eingesetzt werden. Zudem gibt es Standards und Regelwerke, die in den organisatorischen Bereichen vorgeschrieben oder üblich sind und deshalb bevorzugt werden (siehe Kasten).

Die Unkenntnis von deren Notwendigkeit oder von übergeordneten Regelwerken und alternativen Möglichkeiten führt zu einer Verzettelung der verfügbaren Ressourcen. Zudem fehlt vor deren Umsetzung allzu häufig eine KostenNutzen-Abschätzung.

– Zu viele Prozesse: Getrieben durch die Bedürfnisse der einzelnen Funktionen und Bereiche sowie durch die Verwendung sehr spezialisierter Standards durch die zu Hilfe gerufenen Experten werden mehrere unabhängige, parallel laufende Risikomanagement Prozesse eingeführt, notabene für gleiche oder sehr ähnliche Abläufe.

Dies führt zwangsläufig zu einem hohen Dokumentationsaufwand und bindet so Ressourcen. Ein zusätzlicher, negativer Aspekt ist, dass dadurch auch Innovationen massiv gehemmt werden können.

– Zu viele Tools: Es gibt mittlerweile eine unübersichtlich grosse Anzahl an Risikomanagementtools, von einfachen Checklisten bis zur spezifischen Software. Diese generieren wiederum diverse Berichtsformen.

Die Experten einerseits empfehlen und implementieren oft pfannenfertige Methoden, die sie gut kennen und überall einsetzen. Die Funktionen und Bereiche andererseits kennen in der Regel nur die in ihrem Spezialgebiet gängigen Tools; diese decken dann auch vor allem deren unmittelbare Bedürfnisse ab. Dieser Umstand führt zu ei-

ner grossen Flut an Informationen und ist somit verantwortlich für eine stark begrenzte Übersicht. Die heute gängigen Risikomanagementtools erfüllen zwar die jeweiligen Anforderungen für jenes Spezial­gebiet, für das sie entwickelt wurden, vorzüglich, ob sie jedoch für ein effizientes Unternehmensrisikomanagement optimal genutzt werden können, ist oftmals fraglich. Sie erfüllen häufig die Kriterien der Effizienz, der Vielfältigkeit und auch der Kommunikation nicht in dem Masse, wie es für ein KMU erforderlich wäre. [8]

Eine unbefriedigende Situation Diese vielen sich überschneidenden und trotz allem voneinander abhängigen Problemfelder führen erfahrungsgemäss dazu, dass Risikomanagement zwar mit grossem Aufwand betrieben, aber als nicht nutzbringend bewertet wird. Damit werden die eigentlichen Vorteile nicht genutzt, welche sich aus einem angemessenen, effi­ zienten und integralen Risiko­ management ergeben würden [9].

Was aber durchaus im Sinne eines KMU mit gutem Corporate Go­ vernance sein sollte.

■

Quellenverzeichnis 1. WEF – Global Risks 2014, 9 th Edition. World Economic Forum. Genf.

Link: http://www.weforum.org /issues/global-risks 2. Business Pulse – Exploring dual perspectives on the top 10 risks and opportunities in 2013 and beyond. Ernst & Young Global Ltd., UK. 3. Eidg. Revisionsaufsichtsbehörde RAB Veröffentlichung 6. November 2013 4. Aftershock – Adjusting to the new world of risk management. Global Survey 2012. Deloitte Development LLC. Forbes Insight.

5. Fit for the future. Capitalising on global trends. 17 th Annual Global CEO Survey 2014. PwC. UK. 6. Emerging Risk Barometer. ACE European Briefing 2013. AEC European Group. London. UK. 7. Chancen-Risiko-Radar 2013. RiskNET GmbH – The Risk Management Network. Brannenburg. DE. Link: http://www.risknet.de 8. Gitzi, A. (2009): Optimierung der internen Risikokommunikation.

Masterarbeit. Hochschule Luzern.

9. Webinar. 16.10.2014. Integrales Risikomanagement für KMUs. HSLu und Thomson & Reuters.

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RISIKEN MANAGEN Gegen Wirtschaftsspionage

Unternehmen setzen auf Cloud Computing

Know-how muss geschützt werden

Cloud Computing findet – wie eingangs erwähnt – immer stärkere Verbreitung. Entsprechend steigen die Ansprüche an eine «sichere» Cloud. Inzwischen haben sich einige Dienstleister darauf spezialisiert, Dokumentenmanagement-Systeme anzubieten, wo die Datenhoheit einzig beim Unternehmen liegt. «Firmen können sich bezüglich mangelnder Sicherheit keine Fehltritte mehr leisten. Der Verdrängungswettbewerb ist hart, wer sein Wissen nicht genügend schützt, ist sehr schnell weg vom Fenster.» So äussert sich Hansjörg Gruber. Er verantwortet bei der österrei­ chischen Fabasoft strategische Planung und operative Umsetzung der Fabasoft Cloud für Business-to-Business Collaboration.

Von Thomas Berner

Wirtschaftsspionage findet auch im Kleinen statt und betrifft nicht nur Grossunternehmen.

Fatalerweise sind es gerade die kleinen ZulieferUnternehmen, welche Wirtschaftsspionen als Eintrittspforten dienen. Doch auch Kleinunter­ nehmen können sich wirksam gegen solche Machenschaften schützen.

W

enn es um die Aufbewahrung und das Verschicken von Daten geht, handeln immer noch zu viele Unternehmen fahrlässig: Unterwegs zu einer VR- oder GL-Sitzung müssen noch schnell ein paar Unternehmens-Kennzahlen zusammengetragen oder ein Vertrag mit einem Schlüsselkunden nochmals redi-

giert werden. Die betreffenden Dateien gehen an alle Teilnehmer.

Häufig der einfachste Weg: Auf Dropbox hochladen und den Link verschicken, womöglich noch mit einer offensichtlichen Betreffzeile versehen, damit auch alle gleich wissen, worum es geht. «Alle», das sind im schlechtesten Fall auch ungebetene Mitleser.

Immenser wirtschaftlicher Schaden Cloud-Dienstleistungen wie Dropbox, Wetransfer.com und ähnliche sind zwar bequem, oft sogar kostenlos und einfach zu bedienen, doch für die Kommunikation sensibler Daten denkbar ungeeignet.

Denn gerade solche Plattformen

Hansjörg Gruber verantwortet bei Fabasoft die strategische Planung und operative Umsetzung zur Positionierung der Fabasoft Cloud für Businessto-Business Collaboration «made in Europe».

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werden oft genug zu Zielen von Hacker-Angriffen mit dem Ziel, auf diesem Weg zu unter Umständen wertvollen Unternehmensinformationen zu kommen. Eine Studie des deutschen Digitalverbands BITKOM kommt zu einem dramatischen Befund: Jedes zweite deutsche Unternehmen sei schon mal von Wirtschaftsspionage, Datendiebstahl oder Sabotage betroffen gewesen. Bei jedem dritten Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden war mit 30 Prozent der F & E-Bereich primäres Angriffsziel. BITKOM schätzt den wirtschaftlichen Schaden auf rund 51 Mrd. Euro pro Jahr.

Für die Schweiz fehlen entsprechende Zahlen. Einiges deutet aber darauf hin, dass Schweizer Unternehmen keineswegs weniger gefeit sind vor Angriffen. Ja, es scheint trotz einiger dokumentierter Fälle von Datenklau bei Banken vielerorts noch eine gewisse Nonchalance zu herrschen, was die Sicherheit von Informationen anbelangt. Und da geht es vielfach nicht nur um blosse Adressdaten, sondern um das eigentliche geistige Eigentum von Firmen. IT-Security-Experten weisen immer wieder darauf hin, dass Internetkriminelle die kleinen Zulieferfirmen mit vergleichbar geringem Schutz für ihre Angriffe auf Grosskonzerne missbrauchen.

Gerade im Zusammenhang mit dieser digitalisierten Kommunikation glauben sicher zwei Drittel der Unternehmen an Cloud Computing. Gefordert sind die KMU: Sie müssen nun definitiv Schritte zur Digitalisierung von Prozessen einleiten, sofern sie dies nicht schon tun. Und dabei ist in den Augen von Hansjörg Gruber eines wichtig: «Sicherheit. Gerade im Vertrieb muss es darum gehen, das Unternehmenswissen sicher zu bewahren. Dafür sind innerhalb der Cloud speziell geschützte Bereiche notwendig.» Mit anderen Worten: Statt einer «public cloud» eben eine «private cloud».

Das Produkt von Fabasoft nennt sich Fabasoft Private Cloud und ist gemäss Angaben des Unternehmens eine nahtlos integrierte Hard- und Software für sichere Kooperation mit Kunden, Geschäftspartnern und Kollegen – und dies plattformunabhängig.

Sie bietet die Möglichkeit, die Daten nicht in einer fremden Public Cloud, sondern direkt im unternehmenseigenen Rechenzentrum zu speichern.

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QUALITÄT SICHERN RISIKEN MANAGEN hungen zur Verbesserung der Pro-

Daten im laut Egger wohl auch zesse haben «Hochsicherheitstrakt» deshalb nicht gegriffen, weil mit «Letztlich handelt es sich um eidem verfolgten «Top-down»-Ansatz ne virtuelle Abbildung des EbeUnhauptsächlich die strategische ternehmens in der Cloud», erne adressiert wurde, die Grundlagen läutert Hansjörg Gruber. Über für die systematische Darstellung ein Workflow-Tool lassen Ebesich der Prozesse auf der operativen die Geschäftsprozesse ne aber fehlten. Das sollteabbilden. sich nun Abgesehen das Proändern: Mit davon einem ist «Bottom-up»dukt – bestehend ausder einem SerAnsatz, dem Einsatz Axon.ivyverpaar dergleichzeitige von Fabasoft Lösungenund und der Inteentwickelten Monitoring-Softgration der QM-Datenbank wolle ware – sofort einsetzbar nach man deshalb einen grossen Schritt dem Prinzip Plug & Play. «Es ist weiterkommen, so Egger. also kein eigenes IT-Projekt dazu notwendig», so Gruber weiter.

Beginn in einem Bereich Und wer seine Daten in der mit Potenzial Cloud noch besser schützen will, Die neu geschaffene Geschäftseinfür bietet Fabasoft das Proheit den für das Business Process Madukt «Secomo».

Dieses nagement (BPM) wurde im verfügt Bereich über eine End-to-End-VerGroup Aftersales angesiedelt, weil schlüsselung, somit sind auch hier ein «Massengeschäft» betrieben keine SSL-Lücken mehr mögwird. «Das Optimierungspotenzial lich.

Die Secomo Appliance erder ganzen Unternehmung akzenfüllt darüber hinaus die Anfordetuiert sich im Bereich Aftersales, hier rungen der Zertifizierung FIPS werden täglich rund 20 000 Positi140-2 Level 4 für physikalische onen an unsere Partner ausgelieSicherheit und«Deshalb bietet viele Mögfert», sagt Egger. haben wir lichkeiten sicheren Authentidas Projekt der für die Optimierung der fizierung.

«Secomohier ist nichts anGeschäftsprozesse begonnen. deres ein Safe, Bereichen zu dem nur Das Zielals war, anderen andas Unternehmen einen Schlüshand konkreter Beispiele zu zeigen, sel zieht Gruber Vorgeeinen wie besitzt», man mit der gewählten

hensmethodik die Abläufe verbesVergleich.

Kombination mit sern und In Transparenz schaffen der Fabasoft Private Cloud sind kann.»

Schon früh im Projekt fanden somit alle Daten premise» sich Verbündete in «on den Bereichen gespeichert und vor unberechHR und IT. Nachdem also im Jahr tigtem Zugriff 2013 bereits fürgeschützt. die QM-Ablösung das neue System installiert und cusBeispielwurde, Hunkeler AG: defitomised die Methodik «Anytime andProjekt anywhere» niert und das weitgehend Ein Unternehmen, welches auf abgeschlossen war, waren die wichdie Cloud-Lösung von Fabasoft tigsten Voraussetzungen gegeben, setzt, ist z.B. Hunkeler AG in Widie Aufnahme und Neumodelliekon (Kanton Luzern, Schweiz). rung der unternehmenskritischen Seit Juni 2012 nutzt das UnterGeschäftsprozesse in der Breite annehmen die Fabasoft Cloud zur zugehen. In einem ersten Schritt wurden zwölf Mitarbeitende motiviert, an der BPMN-Ausbildung teilzunehmen, wovon vier PerGerade imderzeit Vertrieb sonen als «wirklich aktive Modelliemuss es darum rer» bezeichnet werden können. gehen,trifft das Dieses Kernteam sich einmal monatlich für einen ErfahrungsUnternehmen­swissen nachmittag, an welchem sich die sicher zu bewahren.

BPMN-Spezialisten aktiv untereinander austauschen können.

Bereitstellung von multimedia«Gelungenes Projekt» lenallen Verkaufsunterlagen.

Gebietsin Belangen verkaufsleiter desPractices Spezialisten «Wir bekamen Best aufgefür Digitalundvon Web-Finishingzeigt, profitierten der Erfahrung Lösungen haben so direkt auf von Axon.ivy, mussten aber denihren selbst Smartphones und Tablets noch an der Definition der immer und überall sicheren ZuWertschöpfung und Geschäftsprogriff auf Dokumente, Bilderdiese und zesse arbeiten und konnten

wichtige Tätigkeit nicht einfach an Videos.

Die Fabasoft Cloud überden Berater delegieren.

Dadurch zeugte Hunkeler weil sie sind wir die an der AufgabeAG, gewachsen», trotzEgger. der mächtigen Funktionalisagt Dem Ziel, dass Mitarbeitäten einfach in der Bedienung tende bei Fragen zu Abläufen und Zuist. Dank dergrundsätzlich zuverlässigen ständigkeiten auf und das individuell einstellbaren SynGeschäftsprozess-Portal (Axon.ivy chronisierungsfunktion Publish) zugreifen, kommt man(beinun spielsweise nur notwendige Doin kleinen Schritten näher. BPM werkumente Deutsch) ist und der den Zude dank derinneuen Methode griff «anytime and anywhere» Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG auf allestärker Unterlagen auchinoffline immer gelebt. Alles allem gesichert.

Das«grün» vermeidet im Aussei das Projekt gewesen, soland z.B. auch kostspielige Roawohl was die Kosten als auch die ming-Gebühren.

Die sogenannzeitliche und inhaltliche Umsetzung ten Teamrooms mit den Verangeht. In Zukunft werden weitere kaufsunterlagen waren innerBereiche aus der AMAG vom BPM halb weniger Stunden mit der profitieren, so soll nach der PersoFabasoft Cloud Jederauch Aunalabteilung undonline. der IT bald ssendienstmitarbeiter in das Flottenmanagement hat mitnun einbeseiner werden.

Fabasoft App alle zogen In Cloud einem nächsten Verkaufsunterlagen Schritt möchte Eggerund mit kann einer darauf alle aktuellen VerkaufsunBPM-Standortbestimmung das Vorterlagen von überall zugreifen. haben stärken, indem er die Resultate der Geschäftsleitung präsentiert Pluspunkt und eine Bestimmung des «Reife«Madeanregen in Europe» grades» will. «Um die OptiAuch dasderMünchner Unternehmierung Geschäftsprozesse in men Bereichen The Mobility House zeigt allen des Unternehmens sichdie vonWege der Fabasoft überin leiten Cloud zu können, zeugt. Das junge, auf Elektro­ braucht es eine strategiekonforme mobilität spezialisierte UnternehZielsetzung und ein Commitment men benötigte in seinem dynamider Konzernleitung – schliesslich schen Marktumfeld eine Cloudwerden die Aufnahme und die Mo-

Lösung, problemlos erweiÜber diedie AMAG terbar, effizient, undMitarstänDie AMAG und ihresicher über 5400 dig verfügbar ist.dafür, Das Unternehbeitenden sorgen dass Menschenhat gut unterwegs sind.Gründung Die AMAG men seit seiner ist eine umfassende und gearbeitet landesweit mit Cloud-Lösungen bestens positionierte Mobilitätsanbie– zuerst mit Dropbox, dann mit terin. Sie verkauft hochwertige AutoBox. «Wir nach einer besmobile und haben stellt ihren Betrieb in allen seren Cloud-Lösung einfaSituationen sicher. Rund mit 30 Prozent aller Benutzerführung Fahrzeuge stammen aus dem cher gesucht, AMAG-Markenportfolio.

Auch die über deren Server im EU-Wirtschafts110 000 aktiven AMAG-Leasingverträraum stehen», erklärt Geschätsge tragen dazu bei, die Mobilität für führer Stefan Ritter diesicherzuBewegWirtschaft und Gesellschaft gründe für den Wechsel.

Er suchstellen. Gemessen an ihrem Umsatz AMAG Anbieter zu den 50 grössten tegehört nachdieeinem mit DaSchweizer Unternehmen. ten-, Zugriffs-, Rechts- und Verwww.amag.ch sorgungssicherheit sowie zertifizierten Mindestqualitätsstandards – einem Cloud-Dienst mit europäischer Prägung.Ressourcen «Made in dellierung der Prozesse Europe»Nur ist denn weitebinden. wenn auch viele ein Kader den rer Punkt, aufManagementmethoden Hansjörg GruNutzen dieser bererkennen, von Fabasoft gerne verweist. de werden sie dem TheMit dem Anspruch «Store Loma die notwendige Unterstützung cally.

Share Globally» garantiert zukommen lassen und damit dem die Leben Fabasoft Cloud, dass die BPM einhauchen.»

■ Cloud, dass die Daten sicher in Europa gespeichert werden und ermöglicht gleichzeitig die grenzenlose Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern weltweit – ohne das Risiko, dass Know-how unbeabsichtigt die Firma verlässt.

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MQ Management und Qualität 12/2014

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MQ Management und Qualität 07–08/2015

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RISIKEN MANAGEN «Internet der Dinge»

Bezüglich IoT zeichnet sich schon jetzt ein grösserer Kontrast zwischen den eigentlichen Geräten und den daraus entspringenden Daten ab. Diese zwei Bereiche überschneiden sich. Heutige Geschäftsmodelle bewegen sich genau in dieser Peripherie. Wir von der HWZ kümmern uns deshalb weniger um Normen und Gesetze, aber um den wirtschaftlichen Impact und die Ethik von Social Media beispielsweise.

Prognosen, Chancen, Gefahren Text und Interview von Michael Merz

Wo und wie könnten erste Standards respektive Qualitätsmassstäbe bezüglich dem «Internet der Dinge» (Engl. Internet of Things; IoT) angesetzt werden? Manuel P. Nappo, Leiter des Centers for Digital Business an der Hochschule für Wirtschaft, HWZ, über die aktuelle und künftige Relevanz der Informations- und Sensorentechnik.

O

b das «Internet der Dinge» (IoT) die Unternehmenswelt revolutionieren wird, darin sind sich die meisten Experten einig: Die Informations- und Sensorentechnik entwickelt sich sehr exponentiell. Mensch und Maschine fusionieren über Geräte und Apps, die systematisch verlinkt werden und jegliche Lebensbereiche analysieren. Manuel P. Nappo, Leiter des Centers for Digital Business und des MAS Digital Business, generell Social Media- Experte, meint: «IoT berücksichtigt in erster Linie die Bedeutung und Anwendung von selbstständig agierenden Devices. Hierbei wird der Mensch

Manuel P. Nappo ist Leiter des Centers for Digital Business und Studiengangsleiter des MAS Digital Business an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Für seinen Beitrag zur digitalen Aus- und Weiterbildung wurde Nappo 2013 von der IAB Switzerland mit dem Titel «Digital Pioneer of the Year» ausgezeichnet.

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selbst per definitionem noch nicht eingeschlossen.» Allerdings nutzen schon heute viele Schweizer und Schweizerinnen modernste Informationstechnik wie zum Beispiel GPS auf vielen Ebenen.

Die Forscher von IDC Schweiz rechnen damit, dass sich dadurch in weniger als drei Jahren das weltweite Datenvolumen verzehnfachen wird – von derzeit 4,4 (2012) auf 44 Zettabyte (2017).

Ob vernetzte Städte, Fabriken, Wohnungen, Transporter: Kleinste Computer bestimmen den «Pulse of Time», aber in welchen Unternehmensbereichen sollten IoT-Systeme wirklich kursieren und effizient genutzt werden?

Vielleicht in Bereichen wie der Arbeitszeiterfassung? Vielleicht in einer allgemeinen Informations­ koordinierung?

Möglicherweise überholten so manche Apps den Menschen demnächst? Überhaupt, sollten

jegliche Daten gleich auf jeden Rechner übertragen und synchronisiert werden? Manuel P. Nappo relativiert quintessenzielle Fragen über IoT. Herr Nappo, was könnte die Schweizer Unternehmenswelt in Sachen digitale Kommunikation und IoT in fünf oder in zehn Jahren bewegen?

Ich erlaube mir diese Frage mit einem wegweisenden Ereignis in der westlichen Zivilisation zu beantworten: Waren doch nur etwa acht Prozent der Weltbevölke-

Bezüglich IoT zeichnet sich schon jetzt ein grösserer Kontrast zwischen den eigentlichen Geräten und den daraus entspringenden Daten ab. rung bei 9/11, am 11. September, online, tummeln sich heute schon täglich gleich viel Menschen auf Social-Media-Plattformen wie Facebook. Soweit sich diese Tendenz auf andere digitale Angebote übersetzen lässt, gehe ich von kürzeren Wegen respektive Geschäftsmodellen zwischen Produkten und Menschen aus.

Fehlt es in der Schweiz vielleicht an einer Kompetenzgruppe für die IoT-Entwicklung?

Wie Sie eingangs zu diesem Interview erwähnten, gibt es nun in Deutschland die eco-Kompetenzgruppe, die sich kritisch mit Herausforderungen der smarten Umwelt beschäftigt. Nach den Angaben von eco geht es auch in Deutschland um veränderte Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen, um die Etablierung industrieübergreifender Standards (um Sicherheits- und Privacy-Aspekte), M2M-Anwendungen, Open-Source-Quellen und Interoperabilität.

Allerdings, zurzeit fehlt es in der Schweiz an einem definierten Kreis von Experten, wenn auch immer mehr Politiker «Privacy» im Kontext von Big-Data-Handel unterstreichen. Ich würde sagen, es fehlt in der Schweiz noch an der Erarbeitung von Positions­ papieren über Fragestellungen zu intelligenten Arbeits- und Lebensräumen und deren Vernetzung.

Wie, würden Sie sagen, gehen Schweizer Hochschulen mit modernen Kommunikations­ mitteln und Sicherheitstechno­ logien um?

Unser MAS Digital Business inte­ griert Schwerpunkte zur digitalen Kommunikation in Geschäfts­ bereichen. Unser neuster Studiengang «Disruptive Technologies» thematisiert IoT definitiv. Sonst,

MQ Management und Qualität 07–08/2015

RISIKEN MANAGEN

würde ich sagen, ist IoT weit­ gehend noch ein technisches Thema. Höchstens Spezialisten interessieren sich zum Beispiel für sensorische Analysen eines Wasserkraftwerks. In der Hochschule für Wirtschaft findet allerdings die Diskussion statt, wo die digitalen Zusammenhänge in der Geschäftswelt liegen.

Möglicherweise setzen sich die Kollegen von der ETH oder von Fachhochschulen wie der ZHAW oder die NTB, Interstaatliche Hochschule für Technik, vertiefender mit Standards und Normen auseinander.

Welche Missbrauchsrisiken sehen Sie als Digital-BusinessExperte in der Schnittstelle von Unternehmenskommunikation und Social Media?

Ich möchte darauf hinweisen, dass in vielen Geschäfts­ bereichen ein sogenanntes Silodenken dominiert. Verkauf heisst bei vielen Unternehmen nicht unbedingt Marketing oder Kommunikation etc. Allerdings ist das «Netz» viel komplizierter. Einzelne Bereiche gehen da ineinander; so machen wir von der HWZ keine Trennung mehr zwischen Kommunikation und Social Media. Wenn wir von Social Media

sprechen, sprechen wir von Milliarden Usern, die immer modernere Geräte nutzen.

konsum vor der Markteinführung forciert, in Zukunft eine Schlüsselposition einnehmen.

Mit den produzierten, veröffentlichten Daten gilt es jedenfalls verantwortungsbewusst umzu­gehen.

Welche potenziellen Risiken und Kontrollmechanismen sehen Sie bezüglich digitaler Payment Systeme?

Stellen Sie sich vor, dass Ihnen bei Bestellungsprozessen zusätzliche Angebote unterbreitet werden.

Solche Angebote könnten zusätzliche Speicher- oder sogar Strompakete sein. Sie bestellen diese Art Abo-artigen Einheiten auf unbestimmte Zeit; diese Kapazitäten sind jedoch mit Zahlungen im Micro-Bereich verknüpft. Im ersten Augenblick scheinen Ihnen die Kosten für Speicherpakete nicht so hoch, aber möglicherweise gibt es schon wieder ein neues Angebot ein paar Bruch­teile später.

Es fehlt noch an unternehmerischen Pfaden und Regeln, was die Datentransformation zwischen ersten Tech Players wie Google & Co. und Anwendern anbetrifft.

In welchen Geschäftsbereichen könnten sich IoT-Modelle etablieren?

Wie erwähnt, fehlt es noch an unternehmerischen Pfaden und Regeln, was die Datentransformation zwischen ersten Tech Players wie Google & Co. und Anwendern anbetrifft. Wenn jedoch Produzenten wie zum Beispiel V-Zug, Miele, Swisscom, Geberit anfangen, in weitere gute Services im Zusammenhang mit Sensortechnik zu diversifizieren, verspreche ich mir Aufwind in der jetzigen global beherrschten IT-Szene.

Wir von der HWZ glauben, dass Schweizer Firmen wie V-Zug oder Schindler, aber auch IT-Security Anbieter in den Smart-Home-Bereich vorrücken.

Ebenso könnte das NEST-Projekt von der Empa in Dübendorf, die mit seinen vernetzten Demons­ trationsversuchen reale Bedingungen für den Strom- und Wasser-

Manuel P. Nappo, Leiter des Centers for Digital Business und Studiengangsleiter des MAS Digital Business an der HWZ, Hochschule für Wirtschaft Zürich.

MQ Management und Qualität 07–08/2015

in den meisten Schweizer Unternehmen und in deren IT-Architekturen?

Wenn smarte Dinge miteinander kommunizieren, sich identifizieren und organisieren, so sollte dies möglichst verantwortungsbewusst, effizient und unabhängig erfolgen. Dementsprechend könnten Frameworks und Entwicklertools zum Bauen von M2M-Anwendungen im Sinne von Open Source quelloffen entwickelt werden. Letztlich existieren in der Schweiz auch viele KMU. Es wäre für den Standort Schweiz evident, dass sich Plattformen und kleinere Unternehmen autonom, unabhängig von Google & Co. entwickeln.

■

Dementsprechend glaube ich, dass sich auch neue Konsumentenplattformen zu bereits eta­ blierten Seiten wie Comparis entwickeln werden.

In vielen Geschäfts­ bereichen dominiert ein sogenanntes Silodenken.

Digitales, kontaktloses Payment wird ein immer relevanteres Thema. Diverse Schweizer Konzerne versuchen sich bereits in diesem Gebiet. – Ein Zukunftsszenario: Vielleicht können wir demnächst ohne Notengeld und papierne Dokumente reisen. Sollte jemand vielleicht eine invalide Kreditkarte nutzen, mit dieser von A nach B reisen wollen, erhält er möglicherweise die Busse eines RoadPrice-Ticketing-Anbieters gleich auf seinen E-Banking Account geschickt.

Rinnt die Zeit bezüglich der sich entwickelnden Digitalität nicht

Michael Merz, ist Redaktor bei Management & Qualität und weiteren Special Interest Fachmedien der galledia verlag ag.

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QUALITÄT SICHERN BI und Internet of Things (IoT)

Mehr Intelligenz für das Internet der Dinge Von Frank Wenzel

Das Internet der Dinge verwandelt unseren Planeten bildlich gesprochen in ein grosses Informationssystem: Die Anzahl der sogenannten Smart Devices wird laut Schätzungen von Gartner in den kommenden Jahren auf 200 Milliarden ansteigen – und mit ihr die gesamte Kommunikation zwischen den Geräten.

W

as vor zwei Jahren mit einer stillen Revolution im Bereich der Sensor- und Mikroprozessorentechnik begann, ist mittlerweile ein digitaler Trend, der sich in den verschiedensten Lebensbereichen seinen Weg bahnt: ob im eigenen Haus, bei der Vernetzung von Kühlschrank und Handy (Smart Home) oder in der Produktion, wo intelligente Maschinen, die Herstellung von Waren automatisieren (Industrie 4.0).

Big Data und IoT Mit der wachsenden Anzahl der vernetzten Geräte steigt natürlich auch die Menge der auszuwertenden Daten, die bei der Maschinenkommunikation entstehen (Stichwort: Big Data). Um aus diesen Daten Informationen zu gewinnen, müssen sie allerdings nicht nur gesammelt, sondern auch gepflegt und vor allem analysiert werden. Je automatisierter

Frank Wenzel ist Sales Director bei TIBCO Analytics. www.tibco.de

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die Kommunikation zwischen Maschinen vonstatten geht, desto wichtiger wird dabei auch ein reibungsloser Austausch von Informationen. Das Internet der Dinge fordert daher eine Lösung für das Big-Data-Problem und stellt Unternehmen vor noch grössere Her­ausforderungen als bisher. Für IT-Systemadministratoren steigt zugleich die Arbeitsbelastung, da jedes einzelne Gerät im Internet der Dinge überwacht und deren Zustand getrackt werden muss.

Eine der grossen Herausforderungen bei der Umsetzung eines intelligenten Maschinennetzwerks ist es daher, ein Informationssystem zu schaffen, das durch intelligente Datenverarbeitungsprozesse jederzeit kontrollierbar ist.

Mehr Business Intelligence für die Industrie 4.0 Um die Kontrolle über das Internet der Dinge zu behalten, bedarf es verschiedener Business-Intelligence-Lösungen, die für eine reibungslose Datenverarbeitung sorgen können und damit Geschäfts-

prozesse um ein Vielfaches vereinfachen. Nicht nur die Menge der Daten, auch deren unterschiedlichen Quellen müssen dabei bedacht werden. Ebenso spielt die Echtzeitanalyse der Daten eine wichtige Rolle, denn viele der Informationen, die Maschinen miteinander austauschen, sind zeitkritisch. Bei einem drohenden Ausfall einer Maschine muss sofort reagiert werden können. Eine kompakte BI-Lösung, die alle diese Kriterien erfüllt, eignet sich daher am besten für die Überwachung des IoT. Mit Data-Analytics-Methoden können historische Daten extrahiert und auf bestimmte Muster überprüft werden, um daraus Regeln abzuleiten. Die Echtzeitdatenanalyse hat hierbei den Vorteil, dass sie besonders schnell und effizient ist.

Mit einer Predictive-Analytics-Lösung können Ereignisse vorausgesagt werden, bevor sie tatsächlich eintreten. Der Stillstand einer Anlage kommt somit gar nicht erst vor, da das System rechtzeitig gewarnt wird, dass ein möglicher Ausfall bevorsteht. Mit der entsprechenden Reporting-Oberfläche können die analysierten Daten übersichtlich in einen Bericht übertragen werden, der sich anhand von visuellen Dashboards und druckfähigen Berichten auch mit der obersten Abteilung des Managements teilen lässt.

Brian Gentile, Manager der Tibco Analytics Gruppe: «Das Internet der Dinge ist die grösste Revolution, mit der wir es zu tun haben.»

Anwendung im Energiesektor Ein Beispiel für den Einsatz von Data Analytics und Reporting im Internet of Things findet sich im Energiesektor. In den USA kommt die Technologie besonders bei der Förderung von Öl zum Einsatz.

Tibco Analytics wird hier beispielweise dafür genutzt, die Daten der sensorgestützten Pumpen auszuwerten. Nur leichte Temperaturschwankungen oder Druckunterschiede im Boden können dafür sorgen, dass die Pumpen im Ölfeld funktionsunfähig werden.

Durch die Einspeisung historischer Daten in die Data-AnalyticsLösung kann die Software Muster erkennen und aus ihnen lernen.

Ausfälle der Pumpen werden somit vorhergesagt, und die IT-Abteilung wird rechtzeitig informiert, bevor ein Ausfall eintritt. Insgesamt kann so mehr und kontinuierlicher Öl gefördert werden. In Deutschland wird Tibco Analytics für das Betreiben von Windanlagen genutzt, um anhand der gewonnenen Daten besser kalibrieren zu können, wie viele Anlagen in einer bestimmten Region gebraucht werden, um die entsprechende Versorgung zu gewährleisten, oder wie lange die Anlagen an einem Tag laufen müssen, um die benötigte Menge an Ener-

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QUALITÄT SICHERN

gie zu erzeugen. Dies spart Konstruktionskosten und senkt den Energieverbrauch.

«Im Energie- und Umweltsektor kommt der transformative Charakter des Internet of Things besonders gut zum Tragen, denn hier hat die Kombination aus Sensortechnik und Software Auswirkungen auf die gesamte Umwelt.

In der Energiegewinnung wird es beispielsweise die Suche nach alternativen Ressourcen ankurbeln und die Art verändern, wie wir Energien entwickeln und vertei-

len werden», prognostiziert Brian Gentile, Manager der Tibco-Analytics-Gruppe, dem Anbieter der erwähnten Software. Die weltweit tätige Gruppe mit Hauptsitz in den USA entwickelt Software­ lösungen für Infrastrukturen und Business Intelligence.

Ein Blick in die Zukunft – Entwicklungen und Trends «Das Internet der Dinge ist die grösste Revolution, mit der wir es zu tun haben – nicht nur auf technologischer Ebene, sondern auch auf industrieller. Dank des Inter-

net der Dinge entstehen völlig neue Arbeitsplätze, und Unternehmen mit neuen Geschäftskonzepten werden gegründet.

Der grösste Nutzen im Internet of Things liegt meiner Ansicht nach nicht unbedingt im ConsumerBereich wie beispielsweise Smart Home, sondern viel eher in der Neuausrichtung der Wirtschaft», ist Gentile überzeugt. «Jedes Unternehmen wird davon profitieren können, in Zukunft mehr und mehr seine Geschäftsprozesse mit intelligenten Sensoren auszustatten und sie mit der richtigen

Datenanalysesoftware zu verknüpfen. Nicht nur die grossen Konzerne werden das Internet der Dinge bestimmen, auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Denn worum es eigentlich geht, ist, kreative Ideen zu haben und seine Daten clever zu nutzen. Solche Initiativen sehe ich sehr oft besonders in kleinen Unternehmen, die den Markt prägen. Deutschland ist dabei weltweit sicherlich ein grosses Vorbild für die Ankurbelung der Wirtschaft durch die Industrie 4.0», so Brian Gentile.

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KOLUMNE Hannes managt

Mehr Freunde dank Social Media E

ndlich hat sich auch das Unternehmen von Hannes zur Personalbeurteilung auf das 360-Grad-Feedback eingeschworen. Das soziale Verhalten gegenüber Untergebenen, Kollegen und Kunden erhält mehr Gewicht. Hannes ist überzeugt, dort dank seiner einfühlsamen Art zu punkten. Meint er. Doch schon beim ersten Vergleich muss er hinten anstehen. Eine persönliche, inoffizielle VorMarktanalyse von Hannes zeigt, dass er noch Potenzial hat. Um seine Werte im 360-Grad-Rating abzutasten, zählte er klammheimlich wie viele E-Mail-Ausdrucke seine Geschäftsleitungskollegen am Whiteboard unter der Rubrik «positive Rückmeldungen von Kunden und Mitarbeitern» hängen haben. Von den fünf Kollegen auf der gleichen Führungsstufe belegt er Rang 5.

Er geht dieses Ergebnis strategisch an und bespricht sich mit seinem Coach. Die Blitzanalyse ergibt: Hannes hat zu wenig Kollegen und/oder Freunde. Eine klaffende Lücke öffnet sich, als ihn der Coach auf «Soziale Medien» anspricht. «Wie viele Freunde

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch.

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haben Sie auf Facebook?», «wie viele Kontakte zweiten Grades haben Sie auf XING gelistet?», «wieviele Verfolger haben Sie auf twitter und «wie gefällt Ihnen das Album auf Google+»? Hannes versteht nichts.

Er braucht eine Fortbildung zum Thema Social Media. Im Unternehmensforum in der nahen Stadt findet ein Vortrag dazu statt. Hannes hört zu, schreibt mit. Als pflichtbewusster Manager stürmt Hannes anschliessend ins Büro und eröffnet Accounts bei XING, Twitter und Facebook. Doch selbst als geübter, PC-affiner Mensch kriegt sein Elan einen Knick: Profil verwalten, auf Informationen bearbeiten, Beziehungsstatus und ‹über dich› einsetzen, Zugriffsberechtigungen in Kategorien festlegen, politische und religiöse Ansichten nur engen Freunden sichtbar machen, ehemalige Wohnorte und Aktivitätenprofil komplettieren ... Nach vier Stunden ist alles solide und korrekt hinterlegt. Hofft Hannes.

Am nächsten Morgen im Büro gestaltet er sein «Start-to-work-Ritual» neu. Zuerst öffnet er alle Plattformen und schaut, was sich in der Nacht getan hat. Spannend, was er alles entdeckt. «Ach – Kollege Hubert ist auch auf XING».

Der war letztes Jahr drei Monate «auf Suche» und ist jetzt «Chief Distribution of the Division outgoings». Wie früher, er hat auch

damals die Post gemacht. «Den klicke ich an», meint Hannes, und freut sich, einen neuen Kontakt zu haben.

Auf Facebook erfährt er, wer der Typ ist, der ständig bei seiner Nachbarin, unterdessen auch eine Facebook-Freundin, sitzt.

«Danke für die schöne Nacht», schreibt der Typ im Pinnwandeintrag 1. Pinnwandeintrag 2: «Ja Schatz, war super», beschreibt sie die nächtliche Aktivität. Ein Vorteil, dass gleich alle Freunde Bescheid wissen ...

Hannes erkennt den Nutzen. Als wieder einmal die Vorbereitung für ein Meeting zäh ist, weil ihm die Ideen fehlen, kann er das mitteilen. Zusammen leidet es sich einfacher. Auf der Pinnwand von Facebook teilt er seinen unterdessen 237 Freunden mit: «Sch… Meeting. Ich komm nicht weiter.

Die wollen hier immer alles genau haben, um es dann doch zu zer­ reden. Da fällt einem ja nichts ein dazu. Langweilig!» Interaktiv schalten für «Kommentar abgeben» oder «gefällt mir» anzu­ klicken. Kurz darauf sieht er das Resultat: 16 seiner 237 Friends finden es gut, dass ihm nichts einfällt. Dazu der Kommentar seines Chefs: «Ich werde mir was überlegen, dass Ihnen nie mehr langweilig ist!»

Hoppla! Jetzt hat Hannes ein Problem. Der Chef ist einer seiner 237

Freunde. Kurz bevor er der Facebook-Gruppe «Kann-mir-jemandsagen-warum-alle-Chefs-doofsind» beitritt, durchzuckt ihn ein Gedanke: Was, wenn auch meine Mitarbeiter in dieser Gruppe sind?

Hannes begreift, dass Soziale Medien begriffen werden müssen.

Wer sieht, was er schreibt, und warum erhält er alle von ihm verfassten Twitter-Infos selbst, aber nie jemand anders? Die IT muss her.

Sie soll eine kleine Applikation entwickeln, mit der man Einträge in alle Sozialen Medien verwalten kann. Nur ein einziges Tool für alle Plattformen! SOMEKO (SozialeMedien-Koordination)-Software.

Freunde soll man nicht nur haben, sondern sie auch verwalten können. Das Weltbild von Hannes gerät allmählich wieder in geordnete Bahnen.

Das feiert er für sich ganz persönlich in der Betriebskantine bei einer Tasse Kaffee. Bis er merkt, dass ein Mitarbeiter davon einen 40-Sekunden-Film macht und ihn bereits auf You Tube gestellt hat, als er wieder im Büro ist. Nobody is perfect ...

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Unter dem Titel «Hannes managt» veröffentlichen wir hier in loser Folge kleine Geschichten, die mittels feinsinniger Satire die Eigenheiten der Management-Etagen aufs Korn nehmen.

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AGENDA/VORSCHAU

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Wesentliche Änderungen der neuen Normen kennen und richtig umsetzen 27.–28. Juli 2015, Kloten Auskunft: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare

Selbst- und Zeitmanagement für Führungskräfte

Sich selbst erfolgreich und optimal organisieren 18. August 2015, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

SuisseEMEX 2015

TÜV-Seminare 65+, kennen, überzeugen

Generation 65+ – um dieses riesige Marktpotenzial nicht zu verpassen, braucht es adäquate Marketingbotschaften und einfühlsames Kommunikationsgeschick.

11. September 2015 (Dauer: 4 Tage) Auskunft: www.sawi.com

4. Swiss Energy and Climate Summit

führende Energie- und Klimakonferenz der Schweiz 16./17. September 2015, Bern Auskunft: www.swissecs.ch

SuisseEMEX + topsoft: Grösste Schweizer Fachmesse für Kommunikation, Promotion, Event/LiveCommunication, CRM, E-Commerce und Business Software 25./26. August 2015, Messe Zürich Auskunft: www.suisse-emex.ch

Excellence-Talk

Swiss Practice: Besuch bei Supercomputing Systems AG:

«Digital Customers im Digital Age»

Wie Strategie, Struktur und Kultur projektbezogene Unternehmenserfolge beeinflussen und praktisch in aktuellen Entwicklungsprojekten umgesetzt werden.

26. August 2015, Zürich Auskunft: http://swiss-practice.ch

Das Mitarbeitergespräch

Wirksam führen durch professionelle Kommunikation 1. September 2015, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Fachtagung Produktionsmesstechnik

Präzision für die Praxis 3. September 2015, Buchs SG Auskunft: www.ntb.ch/pwo/fachtagung

Sciforum

5th World Sustainability Forum 7. bis 9. September 2015, Basel www.sciforum.net

Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Dritte motivieren und mit natürlicher Autorität führen 9. September, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Einführung ins Auditing nach ISO 19011

Umfassende Grundlagen für die praktische Durchführung von Audits 10. September 2015, Sursee Auskunft: www.infosec.ch

Anreizsysteme und Kultur Themenabend der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation SGO 10. September 2015, Zürich Auskunft: www.sgo.ch 30

Die Talkrunde für Unternehmer und Führungskräfte 17. September 2015, Bern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Und die Versicherungen? Digital enough?

Mit Antimo Perretta, CEO, Axa Winterthur.

22. September 2015, Winterthur Auskunft: www.sml.zhaw.ch

Nord

Rechtliche Aspekte im Qualitätsmanagement Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV), Vertrags- und Produkthaftungsrecht 14. September, Frankfurt Qualitätsauditor – Fortbildung Auditgespräche typgerecht führen 14. Sept., Bielefeld/23. Okt., Köln

Rhein

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 1 21. bis 24. September, Leipzig 21. bis 24. September, Nürnberg Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 2 5. bis 8. Oktober, Leipzig 5. bis 8. Oktober, Nürnberg Die Wirksamkeit von QM-Systemen 20. Oktober, Köln

Saar

Update für Auditoren nach DIN ISO 19011 und ISO/TS 16949 Refresherkurs und Erfahrungsaustausch 7. September, Hamburg 15. Oktober, Nürnberg 16. Oktober, Sulzbach

Jahrhundertherausforderung ENERGIE 16. November 2015, Luzern Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 16. September, Sulzbach 18. September, München 23. Oktober, Hattingen

Anlässe im Ausland

Thüringen

Europa Forum Luzern

sphinx open Forum 2015

Management Systeme für die Industrie 4.0 14. Juli 2015, Konstanz Auskunft: www.sphinx-open.de

Weiterbildung per Fernstudium

SIX SIGMA und LEAN MANAGEMENT mit den zugehörigen Methoden 9. und 10. September, Bad Liebenstein Produkthaftung – Gesetz und vorbeugende Massnahmen 29. September, Erfurt

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn jederzeit Auskunft: www.fernschule-Weber.de

Reklamationsmanagement in der Auto­ mobilindustrie und Schadteilanalysen 15. Oktober, Fulda

QM-Ausbildung

Die neue ISO 9001:2015 im Detail 1. bis 3. September, Regensburg 2. bis 4. September, Hamburg 2. bis 4. September, Karlsruhe 7. bis 9. September, Leipzig 9. bis 11. September, Augsburg 14. bis 16. September, Stuttgart 15. bis 17. September, Frankfurt 21. bis 23. September, München 23. bis 25. September, Bayreuth 28. bis 30. September, Dresden

Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Six Sigma Green Belt

Weiterbildung 2. bis 4. September 2015, RWTH Aachen Auskunft: www.academy.rwth-aachen.de/de/ kurs/six-sigma-green-belt

19. Business Forum Qualität

Thema: Informationsqualität, Datensicherheit und Wissensschutz – die Risikoprävention im Mittelpunkt der ISO-Revision 17./18. September 2015, Aachen http://www.bfq-aachen.de

SÜD

WZL-Forum

Process Excellence – Effiziente und effektive Prozesse produzierender Unternehmen 15. September, Aachen 9. Technologiemanagementtagung 16. und 17. September, Aachen

Management-Circle

Richtlinien im Unternehmen managen Transparenz – Aktualität – Verständlichkeit 28. und 29. September, Frankfurt/Main

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 95 64, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01635 www.oak-schwyz.ch/nummer

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