MQ Management und Qualität

MQ und Qualität

Management 44. Jahrgang

Ausgabe 12/2014

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Fehler als Chancen nutzen

Lernfähige Schwachstelle Mensch

Strategische Kontinuierliche Technologieplanung Verbesserung

CO 2-Bilanzierung

Kennzahlen richtig deuten ...

Welche Technologie sich fürs Unternehmen am besten eignet Seite 11

Lieferketten möglichst nachhaltig managen

... und die richtigen Fragen stellen

Wenn Mitarbeitende aktiv mitmachen Seite 16

Seite 21

Flash: Entscheidungen als Hängepartien

Seite 34

Improve® – die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit.

So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzufinden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve® Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die effizienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. www.synprovis.ch

Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Telefon +41 (0)41 785 20 70 kontakt@synprovis.ch, www.synprovis.ch

APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser

FLASH

Was Entscheidungen zu Hängepartien macht Sie kriegt Hiebe und nochmals Hiebe, und scheint trotzdem lernresistent zu sein. Kaum sind die Altlasten knapp verdaut, baut die systemrelevante Union Bank of Switzerland ein neues Sündenregister auf. Steuerstreit, Libor-Skandal und manipulierte Devisengeschäfte. Wann immer die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA Schelte erteilt, reiht sich das Institut mit Beharrlichkeit unter die Fehlbaren ein. Risikomanagement, weshalb hast du versagt? Krisenmanagement – wo bist du? Man wartet auf den Tag, an dem FINMA-Direktor Mark Branson mit fröhlicher Miene verkündet: «Die UBS – wie ein Phönix aus der Asche.» Es scheint, als habe der von allen Seiten geforderte Kulturwandel in der Grossbank auch ein paar Jahre nach dem Fast-Kollaps noch nicht wirklich stattgefunden.

Nicht einen Kulturwandel, sondern eine «Kultur der Resilienz», also der Widerstandsfähigkeit, fordert unser Autor in seinem Beitrag «Im Zeichen des Phönix». Er zielt damit nicht auf die Finanzbranche, sondern auf die Industrie. Ein zentraler Faktor der Resilienz sei die Fähigkeit, kommende Entwicklungen zu antizipieren. Denn die globalisierten Märkte und ihre Rahmenbedingungen ändern sich atemberaubend schnell. Es braucht aber nicht nur ein Sensorium im Sinne eines Frühwarnsystems, sondern auch das Geschick, Strukturen und Prozesse rasch anpassen zu können. Solche Organisationen verschaffen sich nicht nur Wettbewerbsvorteile, sie garantieren letztlich die Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells. Auch hier ist der Faktor Mensch das zentrale Element, denn ohne ihn gibt es keine «Kultur der Resilienz». Eine solche Unternehmenskultur verlangt vier Imperative, die unser Autor als Erfolgsrezept preist. Wer sie befolgt und lebt, dessen Unternehmung kann nicht planbare Hürden der Zukunft, aber auch Risiken, besser parieren. Denn eine resiliente Organisation und ebensolche Mitarbeitende sind lern- und evolutionsfähig – eine Voraussetzung für die Überlebensstrategie der Firma.

4

Experimentelle Persönlichkeitspsychologie Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE

Human Factors – Risikofaktor Mensch in den Managementsystemen 8 Lernen erst aus Fehlern?

Von Hrvoje Babic und Marc Schärer

Entwickeln Sie eine Technologiestrategie!

11

Strategische Technologieplanung – wozu und wie?

Von Günther Schuh, Christina König, Hedi Bachmann und Toni Drescher

Im Zeichen des Phönix

14

Auf dem Weg zu einer resilienten Produktion Von Hans-Georg Scheibe

Japanische Philosophie – schweizerisch umgesetzt

16

Kaizen in der Praxis

Von Thomas Berner und Lisa Bachofen

Individualisten führen und motivieren

18

«Schwierige» Mitarbeitende Von Michael Schwartz

Coworking 20 Antwort auf Flexibilisierung und Mobilisierung der Arbeit Von Peter Lehmann

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN

CO2-Bilanzierung von Transporten

21

Europäische Norm SN EN 16258 Von Roger Strässle

Wissen und Anschauungsunterricht

24

4. Gefahrstofftag Schweiz Von Stefan Kühnis

Der IT-Dienstleister – dein Freund und Helfer

26

Wohin mit dem IT-Management?

Von Arno Schambach

QUALITÄT SICHERN Gas geben beim BPM

28

Qualitätsmanagement erneuert und Geschäftsprozesse optimiert Von Markus Fischer

Materialanalysen für die Praxis

30

Energieforschung Von Jürg Wellstein

«Wir machen, was sonst keiner kann»

Hochgeschwindigkeits-Messungen in der Fertigungslinie – berührungslos und in 3D

32

Von Bettine Kuhnert

Hinweise finanzieller Kontrollstellen wirklich nutzen

34

Ursachen und ihre Wirkungen Von Ernst Zryd

Roger Strässle Redaktor

Katzenaugen helfen bei der Qualitätssicherung Von Klaus Forster

RUBRIKEN Titelbild: AzmanL/iStockphoto

Szene Produktenews

MQ Management und Qualität 12/2014

36

Optisch-digitale Qualitätskontrolle

Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Marketplace Meetingpoint

29 35

FLASH Experimentelle Persönlichkeitspsychologie

Was Entscheidungen zu Hängepartien macht

Ziel anvisiert, dann, so Kuhl, «bleibt nichts anderes übrig, als den damit konkurrierenden Wünschen oder Bedürfnissen so lange eine Absage zu erteilen, bis dieses Ziel erreicht ist. Erfolgreiche Entscheidungsumsetzung verlangt, die getroffene Entscheidung gegen eigene Alternativtendenzen abzuschirmen.»

Handlungs- vs. lageorientiert

Von Hartmut Volk

Beherztes Entscheiden mit nachfolgend ebenso beherztem Handeln: Nicht immer sieht die Realität so aus. Warum zwischen Wunsch und Wirklichkeit oft Welten liegen können, erläutert Professor Julius Kuhl, Leiter der Abteilung für experimentelle Persönlichkeitspsychologie an der Universität Osnabrück. Ein Gesprächsprotokoll.

D

ie tagtägliche Erfahrung zeigt es: Die Entscheidung ist gefallen und trotzdem folgt kein zielstrebiges Handeln. Oder: Es müsste entschieden werden, es tut sich aber nichts. Wer oder was hat hier seine Hand im Spiel? «Nun ja», sagt Professor Kuhl, «es sind die äusseren und inneren Gegenkräfte, die hier am Werk sind. Zum einen wird versäumt, in Betracht zu ziehen, dass Entscheidungen nicht gerade selten auch gegen den Wunsch und Willen anderer durchgesetzt werden müssen, was nicht immer gelingt. Und zum anderen unterschätzen nicht wenige ihre innere Zwiespältigkeit, die ihnen Entscheidungen schwer, manchmal sogar ganz und gar unmöglich macht.»

Entscheiden heisst verneinen Deshalb empfiehlt Kuhl, bei Entscheidungen den Blick nicht nur auf

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de

4

gen.» Kuhls Rat: Damit muss man sich bei Entscheidungen auseinandersetzen, dann aber eine Priorität setzen und sich daraufhin orientieren. Wie Spinoza schon sagte: «Jede Entscheidung ist eine Verneinung.»

Wird beispielsweise ein bestimmtes Karriere- oder sonstiges berufliches, geschäftliches oder privates

Aber, sagt Kuhl, «dafür braucht es Selbsterkenntnis! Man muss sich selber einschätzen können und ungefähr wissen: Wie verhalte ich mich von meiner grundsätzlichen inneren Disposition her in Entscheidungssituationen?» Also: Lasse ich mich zwar vorübergehend mal von Alternativtendenzen ablenken, arbeite in der Grundtendenz dennoch konsequent auf die Erreichung des gesteckten Zieles hin? Kann ich also auch zu mir selber «Nein!» sagen? Oder aber: Lassen neue innere und äussere Im-

die eigene Absicht zu richten, sondern ihn auch vorsorglich prüfend auf die mutmassliche Einstellung und Reaktion darauf von Personen und Bereichen zu lenken, die von der eigenen Entscheidung tangiert werden beziehungsweise sich betroffen fühlen könnten. «Wenn Entscheidungen immer auch das eigene Zielen und Trachten widerspiegeln, werden sie nur im Elfenbeinturm dieser Überlegungen getroffen, ist sicher damit zu rechnen, dass die äusseren Gegenkräfte zu schaffen machen werden.» Kuhls Rat: Bei Entscheidungen die äusseren Gegenkräfte immer mit ins Kalkül ziehen, sie nie auf die leichte Schulter nehmen und insbesondere brisantere Entscheidungen im Vorfeld taktisch und strategisch vorbereiten, um die Gegenkräfte im Rahmen des Möglichen zu minimieren.

Und die inneren Gegenkräfte? «Das sind die zahlreichen konkurrierenden Handlungstendenzen, die sich meist einstellen, wenn es gilt, sich zu einer Entscheidung durchzurin-

Wenn viele Gedanken durch den Kopf schwirren: Entscheidungen zu treffen, ist für manche Menschen alles andere als ein Vergnügen.

Foto: fotolia.com

MQ Management und Qualität 12/2014

FLASH

pulse das eigentlich gesteckte Ziel rasch in den Hintergrund treten?

Neige ich also mehr zur Entscheidungszielstrebigkeit oder mehr zur Entscheidungsnachlässigkeit?

Kuhl: «Wir haben im experimentalpsychologischen Labor die psychischen Mechanismen näher untersucht, die die Abschirmung und Verwirklichung aktueller Handlungsabsichten ermöglichen. Personen, denen es besonders leicht fällt, Entscheidungen zu treffen und an deren Realisierung zu arbeiten, nennen wir handlungsorientiert.

Personen, die zwar zur vorangehenden Entscheidungsanalyse befähigt sind, sich dann aber mit der Umsetzung schwertun, nennen wir lageorientiert. Unter anderem weil sie sich übermässig lange mit Aspekten einer vergangenen (= wie war das bei anderen Entscheidungen?) oder zukünftigen (Was könnte eventuell und vielleicht und möglicherweise dabei herauskommen?) Lage beschäftigen und sich leicht von konkurrierenden Gedanken ablenken lassen.»

Die entscheidenden Punkte Die Handlungsorientierten steuern auf ihr Ziel los und verstehen es, sich gegen ablenkende Impulse abzuschirmen. Die Lageorientierten drehen sich um sich selbst und werden zu leichten Opfern zielfremder Impulse. Doch weshalb ist das so?

Was haben handlungsorientierte Menschen ihren lageorientierten Mitmenschen voraus? Was hält sie bei der Stange? Kuhl verweist insbesondere auf vier Punkte: 1. Aufmerksamkeitskontrolle: Ob eine getroffene Entscheidung steht und in zielstrebiges Tun beziehungsweise auch Lassen umgesetzt wird, hängt entscheidend davon ab, ob der Handelnde über die Fähigkeit verfügt, entscheidungsgefährdende Informationen auszublenden. Haben handlungsorientierte Personen beispielsweise die Absicht, beruflich voranzukommen, dann konzen­ trieren sie sich auf die dazu notwenMQ Management und Qualität 12/2014

digen Massnahmen und Schritte (= Weiterbildung, Horizonterweiterung, an sich selber und der eigenen Selbstdarstellung arbeiten, Kontakte knüpfen, Möglichkeiten ausloten, Chancen nutzen, potenzielle Konkurrenten identifizieren) und lassen sich von dem Gedanken, dass es dann mit der Freizeit und der Zeit mit der Familie für einen gewissen Zeitraum etwas schmaler wird oder dass sie sich bei diesem Ziel gegen andere durchsetzen müssen, nicht aus der Spur bringen. Sie wissen, das Ziel verlangt das, und hadern nicht damit.

2. Motivationskontrolle: Handlungsorientierte Personen überprüfen häufig ihre Durchhaltemotiva­ tion. Insbesondere wenn es um die Verwirklichung nicht ganz einfacher Absichten oder ganz und gar lästiger Vorsätze geht. Sobald sie merken, dass sich die Motivation zur Ausführung ihrer Absicht abschwächt, steuern sie innerlich gegen und motivieren sich selbst. Sie denken dann ganz gezielt an Sachverhalte, die die Erwünschtheit, Dringlichkeit oder Notwendigkeit der konsequenten Ausführung ihrer Zielsetzung verdeutlichen, und bleiben so zielorientiert.

3. Emotionskontrolle: Konsequentes Handeln ist in freundlich-heiterer Gemütsverfassung leichter durchzuhalten als in düster-gedämpften Stimmungslagen, wo sich rasch ein das Denken überschattendes «Schaffeich-doch-nicht», «Lohnt sich ja doch nicht» oder «Ist die Anstrengung eigentlich ja gar nicht wert!» einstellt.

Handlungsorientierte Menschen beeinflussen aktiv ihre Emotionslage zugunsten handlungsfördernder Gefühle. Sie konzentrieren sich beispielsweise gedanklich nicht auf die Anstrengung, die mit der Zielerreichung naturgemäss verbunden ist, sondern auf das beflügelnde Empfinden bei der Zielerreichung. Sie sehen in der Anstrengung eine sportliche Herausforderung. Sie treten sozusagen in einen Wettkampf mit sich selbst, den sie gewinnen wollen.

4. Rückschlagsbewältigung: Handlungsorientierte Personen lassen sich von temporären Fehl- oder Rückschlägen oder direkten Misserfolgen mental nicht lähmen. Sie wissen aus Erfahrung: Auf dem Weg zum Ziel kann so mancher Stolperstein liegen – eigene Irrtümer, Fehleinschätzungen, direkte Fehler, fremde Gemeinheiten, Missgunst, Neid und was es sonst noch so alles gibt, was an den Nerven und dem Glauben an sich zerrt.

Dieses ganz selbstverständliche Wissen schützt sie vor Verzagt- und Verdrossenheit und nimmt allen denkbaren Widrigkeiten den belastenden, blockierenden Charakter.

Und so steuern sie unbeirrt auf ihr Ziel los.

Wenn man alles berücksichtigen will ...

Ganz anders ihre lageorientierten Mitmenschen. Sie verfangen und verrennen sich (nicht nur) in solchen Situationen in sich selbst.

Kuhl: «Sie kommen von der Situa­ tion (=Lage) nicht los. Sie zermartern sich nach hinten und vorne den Kopf darüber, ob sie auch alle für die Entscheidung wichtigen Punkte berücksichtigt und bedacht haben, ob die Entscheidung denn auch tatsächlich richtig war, ob dadurch anderes nicht zu kurz kommt und so weiter. Kurz und gut, sie machen sich selber (und oft auch andere) mit ihrem Wankelmut aus Zweifeln und Bedenken verrückt und bekommen die Füsse nicht auf den festen Boden zielstrebigen, tatkräftigen, befreienden Handelns.»

Professor Julius Kuhls Rat bei Entscheidungssituationen: «Man muss sich selber einschätzen können.»

tungs- und auch Lebenslust erwächst aus der Bereitschaft zum wohl überlegten, dann aber konsequent unbeirrten Handeln, aus beherztem Wagen und Tun, aus dem Bewältigen von Rückschlägen, ohne Versuch und Irrtum wird niemand klüger, sehr wohl aber dümmer durch endlose Zögerlichkeit und die Entmutigung bei Rückschlägen!»

■

Literatur: Maja Storch/Julius Kuhl: Die Kraft aus dem Selbst – Sieben PsychoGyms für das Unbewusste. Verlag Hans Huber, Bern, 2. überarbeitete Auflage 2013, 304 Seiten, CHF 39.90

Professor Kuhl fasst zusammen: «Während die Lageorientierten bei Entscheidungen oft durch die Hölle gehen, erleben die Handlungsorientierten den Vollzug von Entscheidungen nicht selten als ausgesprochen lustvolle Selbstherausforderung. Sie beherrschen das Monitoring der äusseren Gegenkräfte ebenso wie die Bändigung ihrer inneren widerstrebenden Handlungstendenzen. Sie wissen oder haben aus Erfahrung gelernt: Leis5

SZENE

Verbindung von Forschung und Industrie

Prof. Dr.-Ing. Volker Stich, Geschäftsführer des FIR, und Prof.

Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing Götz-An­ dreas Kemmner, geschäftsführender Gesellschafter der Abels & Kemmner GmbH, freuen sich über die vertiefte Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. © Daniela Siebert, FIR. Das Unternehmen Abels & Kemmner, spezialisiert auf Supply Chain Management, hat ein Büro auf dem Campus der RWTH Aachen bezo-

gen. Es stellt dort seine Expertise dem Wissensaustausch mit dem Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) der renommierten Universität zur Verfügung. Gemeinsam mit weiteren Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung sollen Forschung und Praxis synergetisch zusammenwirken und Innovationen für die Wertschöpfungsketten deutscher Unternehmen hervorbringen, wie es heisst. Der Bezug eines Satellitenbüros und die Mitarbeit im Campus Cluster Logistik sind die Fortsetzung der schon bisher engen Zusammenarbeit von Abels & Kemmner mit der RWTH Aachen. Das Cluster Logistik sorgt im Rahmen der Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder zur Förderung von Wissenschaft und Forschung an deutschen Hochschulen seit 2010 für die nötigen Voraussetzungen, um komplexe Zusammenhänge in der Logistik, der Produktion und den Dienstleistungen erlebund erforschbar zu machen.

Erfolgreiche Zertifizierung nach ISO 27001:2013 Am 21. Oktober 2014 wurde OBT AG, einem der grössten Schweizer Unternehmen im Bereich Treuhand, Wirtschaftsprüfung und Beratung, die Zertifizierung gemäss ISO 27001:2013 bestätigt. OBT ist in ihrer Branche das erste Unternehmen, welches diese Zertifizierung als Ganzes erreichen konnte. Als Anbieter unter anderem von Rechenzentrumsdienstleistungen (OBT Swiss Cloud) wurde das Unternehmen vermehrt von Kunden auf die ISO-Zertifizierung 27001 angesprochen. Anfangs 2013 entschied die Geschäftsleitung die Umsetzung per 2014. Nach etwas mehr als einem Jahr Projektarbeit konnte diese nun mit der erfolgreichen Zertifizierung nun abgeschlossen werden. Nicht nur die Kunden des Rechenzentrums, sondern alle OBT-Kunden haben eine SQS(Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme-)attestierte Bescheinigung, dass Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Informationen nicht nur kommuniziert, sondern auch gelebt werden.

6

Messe VISION mit Doppelrekord

War ebenfalls auf der VISION zu sehen: Der Aussteller Isra Vision hat ein ausgefeiltes Kamerasystem mit entsprechender Auswertelogik namens «Car paint Vision» entwickelt. Die Oberflächenfehlersuche bei Pkw-Neulackierung kann erstmals vollständig automatisiert ablaufen.

Die Erwartungen der 26. VISION, die vom 4. bis 6. November in Stuttgart stattfand, wurden übertroffen. Dies zumindest teilte die Messeleitung in ihrem Schlussbericht mit. Sowohl bei der Zahl der Aussteller als auch bei den Besucherzahlen konnte ein neuer Rekord verbucht werden. Dieser Erfolg wird nicht zuletzt auf den neuen Zweijahresturnus zurückgeführt. Über 8700 Fachbesucher kamen, das entspricht einem Wachstum von rund 25 Prozent gegenüber der letzten Veranstaltung in 2012. 432 Aussteller aus 31 Ländern – insgesamt­ 54 Prozent stammten von ausserhalb Deutschlands – zeigten ihre Produkte. Sie präsentierten ihre Neuentwicklungen bei Bildverarbeitungskomponenten und -systemen wie Kameras, Bildsensoren, Rechen­ einheiten, Framegrabbern, Softwaretools, Beleuchtungssystemen, Objektiven, Kabeln und Zubehör sowie bei kompletten Anwendungslösungen. Im Fokus standen erstmals Industrie PCs (IPC) und embedded PC-Systeme, die optimal geeignet sind für die komplexen anspruchsvollen Bildverarbeitungsaufgaben.

Die Bildverarbeitung erobert immer neue Anwendungsfelder und

dem folgt auch die Leitmesse VISION. Mit den neuen Schwerpunkten Traffic VISION sowie VISION 4 Automation wendet sie sich erstmals verstärkt auch diesen Nischenmärkten zu. Deshalb verwundert es nicht, wenn laut Umfrage 60 Prozent der Messebesucher erstmals zur VISION anreisten. Das ist eine Steigerung gegenüber der Veranstaltung in 2012 um vier Prozent.

Die Zielbranchen der Messe sind breit gefächert. Vor allem jedoch kamen die Besucher mit 75 Prozent (2012: 76%) aus der Industrie, wobei die Bildverarbeitungsbranche selbst mit 35 Prozent Spitzenreiter ist, gefolgt von der Automobil- und Zulieferindustrie, dem Maschinenbau und der Elektrotechnik/Elek­ tronik sowie Medizintechnik und Pharmazie. Aus technologischem Blickwinkel gesehen, interessierten sich die Messebesucher diesmal vor allem für Komponenten und Anwendungen der Bildverarbeitung, wobei schlüsselfertige Systeme auch wieder sehr gefragt waren. Die VISION, welche vom 8. bis 10. November 2016 wieder die Tore öffnet, scheint mit ihrer stärkeren Anwendungsorientierung also auf dem richtigen Weg zu sein.

MQ Management und Qualität 12/2014

SZENE

Drei exzellente Unternehmen ausgezeichnet

Esther Ott-Debrunner vom BZWW nimmt die Urkunde aus den Händen von ESPRIX-Assessor Franz Odermatt entgegen.

Gleich drei Unternehmen haben kürzlich von der Stiftung ESPRIX die Auszeichnung EFQM Recognised for Excellence erhalten. Das SoftwareDienstleistungsunternehmen Noser Engineering AG etwa erhielt die Auszeichnung «Recognised for Excellence 5 Star», dies dank des Engagements für fortlaufende Verbesserungen und exzellenter Leistungen. Das Bildungszentrum Wirtschaft Weinfelden wiederum konnte mit «EFQM Recognised for Excellence 4 Star» ausgezeichnet werden. Das EFQMModell stelle für das BZWW eine Methodik, Denk- und Handlungsweise zur Verfügung, mit der die Dienstleistungen für alle Anspruchsgrup-

pen optimiert werden können, sagte die Rektorin Esther Ott-Debrunner anlässlich der Übergabe der Urkunde durch ESPRIX-Assessor Franz Odermatt. Die Spitäler fmi AG mit Sitz in Unterseen schliesslich durfte ebenfalls die «EFQM Recognised for Excellence 4 Star»-Auszeichnung entgegennehmen. Die Spitäler fmi AG richtet ihr Angebot an den Anforderungen des Kantons Bern, den Bedürfnissen der Bevölkerung und des Tourismus aus. Sie geht auf die Ansprüche ihrer Patienten und Zuweiser ein, indem sie den Ausbau der Orthopädie am Standort Interlaken realisiert hat und die Prozesse fortlaufend verbessert, wie es heisst.

In eigener Sache Unser Redaktor Roger Strässle tritt zum 1. Januar 2015 eine neue Aufgaben: Er übernimmt die Funktion des Chefredaktors der Zeitschrift «SicherheitsForum». Er folgt auf Marcel Schmid, der die MediaSec AG zum Jahreswechsel verlassen wird. Neu im Team der MQRedaktion ist Michael Merz, der schon mehrfach über Veranstaltungen in verschiedenen SAQ-Sektionen berichtet hat.

MQ Management und Qualität 12/2014

Siemens Schweiz investiert in die Nachwuchsförderung Pünktlich zum Abschluss des bundesrätlichen Jahrs der Berufsausbildung hat Siemens Schweiz in Zürich-Albisrieden ihr neues Lehrlingsausbildungs-Center in Betrieb genommen. Es umfasst mehr als 100 Ausbildungs- und Schulungsplätze für 150 Lernende und beschäftigt insgesamt elf Ausbildner.

In Zukunft werden in Albisrieden auf einer Fläche von 1300 m2 angehende Fachleute für die Berufe Elektroniker, Informatiker, Automatiker, Automatikmonteur, Logistiker und Konstrukteur sowie für kaufmännische Berufe nach den neusten Methoden unterrichtet. Das Raumkonzept des neuen Ausbildungs-Centers ermöglicht durch die Konsolidierung der Büro- und Werkstattflächen auf einem Stockwerk schlanke Arbeitsabläufe mit grosser Flexibilität. Die zeitgemässe Arbeitsumgebung bietet sowohl den Berufsbildnern als auch den Lernenden mehr

Leider immer noch eine Seltenheit in der Schweiz: Frauen in technischen Berufen. Siemens Schweiz fördert unter anderem mit den «Meitli-Technik-Tagen» den weiblichen Nachwuchs.

Kapazität für Kreativität, direkte Kommunikation und offene Unterrichtsformen. Insgesamt beschäftigen die Siemens-Gesellschaften in der Schweiz derzeit rund 350 Lernende.

Früh übt sich, wer mal Fachkraft werden möchte Im Zeitalter von Industrie 4.0 ist Informationstechnik aus kaum einem Bereich der Wirtschaft mehr wegzudenken. Umso wichtiger ist es, frühzeitig für qualifizierte Nachwuchskräfte zu sorgen. «Mit der MPDV Junior-Akademie wollen wir Mädchen und Jungen spielerisch an die komplexe Welt der Informationstechnik heranführen», so Prof. Dr.-Ing. Jürgen Kletti, geschäftsführender Gesellschafter der MPDV Mikrolab GmbH, bei der Gründung der neuen Initiative am 17. November 2014 im deutschen Mosbach. Die neu ins Leben gerufene MPDV Junior-Akademie vermittelt Schülerinnen und Schülern bereits ab der 6. Klasse technisches Fachwissen fürs spätere Berufsleben. Im Rahmen von drei aufeinander aufbauenden Seminaren lernen die Mädchen und Jungen, wie sie eigene Ideen skizzieren, umsetzen, dokumentieren, präsentieren und bewerten können. Dabei werden sie sukzessive an den Gebrauch einer geeigneten Fachsprache herangeführt. Als Trainer engagieren sich Studierende der DHBW Mosbach und der Pädagogischen Hochschule Heidelberg.

Sie können dabei gleich erste Erfahrungen für das eigene Berufsleben sammeln.

7

BUSINESS EXCELLENCE Lernen erst aus Fehlern?

Human Factors – Risikofaktor Mensch in den Managementsystemen Von Hrvoje Babic und Marc Schärer

Der Mensch bedient die zentralen Schalthebel jedes Managementsystems. Damit wird er gewollt oder ungewollt automatisch zum Risikofaktor für jede Unternehmung. Es ist deshalb unbestritten, dass die Aufgabe eines modernen Risikomanagementsystems auch darin besteht, die Verhaltensweisen und Motive des Menschen in die Risikoüberlegungen miteinzubeziehen.

D

ie jüngsten Ereignisse um die Costa Concordia oder Fukushima verdeutlichen, dass eine Prozessabweichung schwerwiegende Folgen haben kann. Denn bei genauerer Betrachtung ist es der Mensch, welcher bei wichtigen Prozessschritten Fehler begeht, weil er beim Ereignis der Costa Concordia von vorgegebenen Kreuzfahrt-Routen abweicht oder im Fall von Fu­ kushima schwere Baumängel verschweigt 1.

Weshalb führt das menschliche Verhalten zu diesen Zwischenfällen? – Unbewusster Ansatz

Hrvoje Babic und Marc Schärer absolvieren derzeit einen MAS in Risk Management an der Hochschule Luzern. Der vorliegende Aufsatz entstand im Rahmen dieses Studiums.

8

Die Fehlerforschung 2 beschäftigt sich intensiv mit diesem Phänomen und macht innerhalb der Arbeitswissenschaft verschiedene Gründe für das unbewusste menschliche Versagen hauptverantwortlich. Es kann ein Zustand eintreten, welcher zu Überforderung, Übermüdung sowie unangepasster Mensch-Maschinen-Schnittstelle führt. a. Überforderung: Störfaktoren, welche durch den Menschen selbst oder durch das direkte Umfeld erzeugt werden, können zu einer unübersichtlichen Situation führen. Diese kann beim Betroffenen Versagensangst, Stress und Überforderung auslösen 3. b. Übermüdung: Dieser Zustand führt schnell zu Unaufmerksamkeit, welche beispielsweise die exakte Bedienung einer Maschine erschwert 4.

teme nicht konsequent einhält. Die Gründe dafür liegen in gefährlichen Verhaltensweisen begründet, welche zu bewussten Verstössen gegen Vorschriften führen können. Folgende Motive sind denkbar 6: a. Arbeitsprozesse werden abgekürzt, um Zeit zu sparen b. Arbeitsprozesse werden abgekürzt, um die Arbeit zu verein­ fachen c. Eigene Fähigkeiten werden überschätzt d. Bestehende Risiken werden unterschätzt e. Handlungen verfolgen Zusatznutzen wie Imponiergehabe oder antiautoritäres Verhalten

Human Factors Training als effektives Instrument c. Unangepasste Mensch-Maschinen-Schnittstelle (Schnittstellenproblematik): Dies beschreibt den Übergang vom manuellen zum automatisierten Tun. Beispielsweise ist die korrekte Bedienung eines zu klein designten Kippschalters unter Zeitdruck nicht mehr gewährleistet 5.

Weshalb führt das menschliche Verhalten zu diesen Zwischenfällen? – Bewusster Ansatz Die Vermutung liegt nah, dass der Mensch die Vorgaben der bestehenden stabilen Managementsys-

Eine genauere Betrachtung der ereigneten Unfälle aus den einzelnen Branchen im Hochrisiko-Bereich ergibt ein eindeutiges Bild: Als wesentlicher Faktor kann menschliches Versagen als Hauptursache herangezogen werden. Das heisst, bei Katastrophen und Unfällen, die sich in der Luft- und Schifffahrt, bei Kernkraftwerken, im Bereich der Eisenbahn oder im medizinischen Sektor ereignet haben, ist in mehr als 70% der Fälle der Mensch als Fehlerursache auszumachen. Im medizinischen Sektor beispielsweise konnte gemäss einer genaueren Analyse, die im Jahr 1999 durch das

Sei es bei Katastrophen oder kleineren Schadensereignissen: Bei 70 Prozent der Fälle ist der Mensch als Fehlerursache auszumachen.

Foto: Gerd Altmann/pixelio.de

MQ Management und Qualität 12/2014

BUSINESS EXCELLENCE

Institute of medicine W.C. Robinson vorgenommen wurde, festgestellt werden, dass rund 44 000 bis 98 000 der Todesfälle in den USA auf

Die Vermutung liegt nah, dass der Mensch die Vorgaben der bestehenden stabilen Managementsysteme nicht konsequent einhält.

Folgen medizinischer Fehlbehandlungen zurückzuführen sind. Eine auf den ersten Blick erschreckende Zahl, welche aber die Thematik um den Menschen als eigentlichen Risikofaktor verdeutlicht.

Eine stärkere Berücksichtigung dieser Risiken kann mittels eines sogenannten Human Factors Training erreicht werden. Das heisst, hier gilt das Augenmerk vor allem auf die nicht technisch basierten Fertigkeiten des Personals. Fachliche sowie technische Know-how-Vermittlung stehen hierbei nicht im Vordergrund. Der Fokus liegt vielmehr auf der Optimierung der kommunika­ tiven Fertigkeiten und Verhaltensweisen in kritischen Situationen.

Learning Culture

Training

Commitment des Managements

Motivation

Just Culture

Optimaler Nutzen von HR

Das beschriebene Modell im Überblick

Letztendlich ist das Ziel eines Human Factors Training die Sensibilisierung der Angestellten auf sicherheitsrelevante Themen innerhalb der Unternehmung zu verdeutlichen, damit eine Misskommunikation und Fehlentscheidungen reduziert oder auch letztendlich vermieden werden können. Dies ist ein wichtiger Beitrag zur Förderung des situativen Bewusstseins der Angestellten. Eine weitere wichtige Komponente bildet hier auch der Aspekt des Teamgedankens. Denn je einge-

(Quelle: MARS Skript; Egger, 2001)

spielter und abgestimmter das Team bei der Kommunikation in ausserordentlichen Situationen ist, desto mehr trägt jedes einzelne Individuum zur effizienteren und korrekteren Entscheidungsbildung bei.

Luftfahrtindustrie als Vorreiterin Der Gedanke eines gezielten und fortlaufenden Trainings der Human Factors findet bereits vorwiegend in der Luftfahrtindustrie Anwendung.

Hierbei bietet in der Schweiz die

Fluggesellschaft Swiss diverse Human Factors Trainings an, welche nebst dem Flugpersonal auch an andere Bereiche gerichtet sind, wie Technik oder Medizin. Die zurzeit am meisten verbreitete Trainingsart ist das sogenannte CRM (Crew Ressource Management). Hierbei handelt es sich um ein System, welches gezielt innerhalb eines Unternehmens zur Anwendung kommt, damit ein optimaler Einsatz sämtlicher verfügbaren Ressourcen sichergestellt werden können und letztend-

Anzeige

Das Führungssystem als Softwarelösung.

ProzeSSe leben, Qualität Steigern – einFach unD Schnell

risiko

Verbesserung

Kennzahlen

. kontinuierliche Verbesserung, konsequent und effizient . Risiken im Griff, lückenlos und revisionssicher . unternehmerischer Durchblick, übersichtlich und strukturiert

Prozesse

organisation

KW+P AG . info@kwp.ch . Tel. + 41 (0) 43 311 17 50 . www.kwp.ch MQ Management und Qualität 12/2014

Projekte

www.ims-premium.com 9

BUSINESS EXCELLENCE

Rund 44 000 bis 98 000 der Todesfälle in den USA sind auf Folgen medizinischer Fehlbehandlungen zurückzuführen.

Durch diese bewusste oder unbewusste Beeinflussung der Höhe des jeweiligen Risikos ist davon auszugehen, dass ein Teil der vorgenommenen Einschätzungen durchaus fehlerbehaftet ist und zu negativen Auswirkungen führen kann. Diese falschen und auf subjektiver Basis vorgenommenen Einschätzungen sind auf mehrere Ursachen zurückzuführen. Oftmals werden Ereignisse, die häufig eintreten, aber deren Schweregrad nur gering ist, zu wenig ausreichend berücksichtigt.

Ebenso kann als ein weiterer Grund die Betrachtung des Zeithorizontes herangezogen werden. Ist dieser zu wenig weitsichtig angelegt, so erscheinen Risiken, die weit in der Vergangenheit liegen oder weit entfernt sind, nicht auf dem Radar des jeweiligen Unternehmens. Ein weiterer Aspekt ist in den Risiken mit vorliegenden Erfahrungswerten zu finden. Diese scheinen auf den ersten Blick kontrollierbar zu sein, da viele Unternehmen auf Erfahrungswerten sowie wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Forschung zurückgreifen und die vermeintlichen Risiken schlussendlich gerade deshalb ausblenden. Weitere Ursachen können sein, wenn die einzelnen Interessen (Nutzen) grösser sind als das eigentliche Risiko, das berücksichtigt werden sollte oder im weiteren Sinne existenzielle Risiken bewusst und somit freiwillig eingegangen werden. Letztendlich überwiegt auch beim Menschen das Gefühl Risiken beherrschen und überschaubar kontrollieren zu können. Resultiert dann letztendlich doch ein Schaden, so geht der Mensch davon aus, dass alle Schäden heilbar wären, was nicht immer der Fall ist.

mer wieder heraus, dass der Faktor Mensch zu wenig berücksichtigt wurde. Dieser hat bekanntlich grossen Einfluss auf die Bewertung von Risiken. Die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos wird dabei durch die subjektive Sicht des Menschen bemessen und somit beeinflusst.

Um ein effektiveres und besseres System zu erreichen, welches die wesentlichen Risiken identifiziert und sicherstellt, dass die gewünschten Resultate im Unternehmen erreicht werden, muss der Faktor Mensch in der Gesamtbetrachtung zwingend mitberücksichtigt werden. Als entscheidende Grundlage

lich die Sicherheit sowie die Effizienz der gesamten Organisation verbessert werden kann. Das heisst, unter anderem sollen folgende Aspekte mit dem Training abgedeckt werden: a. Verbesserung der Zusammenarbeit (Teamwork) und mögliche Koordinationsfallen ausschliessen b. Erhöhung des situativen Bewusstseins der einzelnen Angestellten c. Gezielte Schulung effizienter und korrekter Entscheidungsfindung d. Effizientere Gestaltung der internen Kommunikation und die Förderung von konstruktivem Verhalten e. Entwicklung einer Sicherheitskultur und die Einführung entsprechender Standards

Kein vollständiges Risikomanagement ohne Berücksichtigung von Human Factors In vielen Bereichen ist bereits ein vorhandenes Risiko- oder Sicherheitsmanagement vorzufinden.

Dieses deckt auf den ersten Blick auch alle relevanten Punkte ab, damit es zu keinen Unfällen kommen kann und die entsprechenden Sicherheitsvorkehrungen vorhanden sind. Jedoch stellt sich bei der genaueren Betrachtung von Vorfällen, die beinahe oder sogar tatsächlich zu einem Unfall geführt haben, im-

10

ist hier das Human Factors Training heranzuziehen.

Ansätze zur erfolgreichen Umsetzung von Human Factors Training im Unternehmen Wie kann ein Human Factors Training erfolgreich in einem Unternehmen umgesetzt werden, damit die wesentlichen Risikokomponenten, welche vom Menschen ausgehen, möglichst umfassend berücksichtigt werden? Als möglicher Ansatz zur Erreichung dieses Zieles kann eine systematische Betrachtungsweise herangezogen werden, in der die drei wesentlichen Komponenten «System», «Kultur» sowie «Mensch» innerhalb eines Unternehmens beleuchtet werden. Hierbei muss innerhalb des bestehenden Systems

Eine gesunde Unternehmenskultur fördert die Motivation für Human Factors Trainings. gewährleistet sein, dass vorhandene und zukünftige Schwächen erkannt werden. Gleichzeitig sollten die potenziellen, aber auch bereits vorhandenen Stärken gezielt gefördert werden. In einem kontinuierlichen Prozess muss aber auch sichergestellt werden, dass regelmässige Trainings ein fester Bestandteil im Unternehmen sind und hierbei von allen Angestellten als selbstverständlich angesehen werden. Die Akzeptanz hierzu kann durch eine gesunde Unternehmenskultur hergestellt werden, welche die Motivation für solche Trainings fördert und eine entsprechende Lernkultur gewährleistet. Ein zentrales Element bildet hier vor allem die sogenannte JustKultur, welche die Angestellten ermutigen soll, sicherheitsrelevante Informationen innerhalb der Firma weiterzuleiten und dies in angemessener Art und Weise. Letztendlich

soll damit ein gewisses Sicherheitsdenken durch das individuelle Verantwortlichkeitsgefühl sowie das kooperative Handeln der Angestellten kontinuierlich sichergestellt werden und dies mit optimalem Ressourceneinsatz. Eine entsprechende Umsetzung eines Human Factors Training innerhalb eines Unternehmens hat mittels Top-DownAnsatz zu erfolgen. Hierbei muss sich das Management klar und deutlich zu den erwähnten Aspekten bekennen und diese entsprechend umsetzen.

Ein ganzheitliches Modell Das umschriebene Modell verdeutlicht, dass Human Factors in ganzheitlichen Risikoüberlegungen heutzutage nicht mehr wegzudenken sind und damit einen wesentlichen Eckpfeiler des Risikomanagements darstellen. Abschliessend betrachtet, trägt ein gezieltes und kontinuierliches Human Factors Training in jedem Fall zu einem besseren und effektiveren System bei. Die Wirtschaftlichkeit eines Systems und damit die Frage: «Wie viel kostet uns die nicht Berücksichtigung der Human Factors?» oder: «Wie viel sind uns die Ausbildung und das Training unserer Mitarbeiter wert?» wird, solange es Wirtschaftssysteme gibt, die von Menschen geschaffen werden, unterschiedlich beantwortet werden.

Denn unser Handeln wird stark von unseren verinnerlichten ethischen und moralischen Grundwerten und unserer momentanen Lebenssituation beeinflusst.

■

Siehe ZDF Dokumentation, die Fuku­- shima Lüge, Ausstrahlung ZDF, 2012 2 MARS Skript, Egger, 2001 3 Human Factors im Cockpit, Hans Joachim Ebermann, 2010 4 Ebenda 5 Framework zum IT-Risikomanagement, Michael Lenges, 2009 6 Skript Management Systeme und Human Factors, Burkard Schraven, 2014 1

MQ Management und Qualität 12/2014

BUSINESS EXCELLENCE Strategische Technologieplanung – wozu und wie?

Vorsprung durch eine konsistente Technologiestrategie

Entwickeln Sie eine Technologiestrategie!

Von Günther Schuh, Christina König, Hedi Bachmann und Toni Drescher

Welche Technologien sind für Ihr Unternehmen von zentraler Bedeutung? In welche Technologien sollten Sie zukünftig investieren? Antworten auf diese und weitere Fragen bietet eine speziell auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittene Technologiestrategie. Wie die Ableitung einer Technologiestrategie erfolgreich durchgeführt werden kann, stellt der vorliegende Beitrag dar.

Ziel der strategischen Technologieplanung ist es, die für ein Unternehmen am besten geeigneten Tech­ nologien zu bestimmen. Dabei werden sowohl interne als auch alle ­relevanten externen Technologien betrachtet und zu Technologie­ feldern zusammengefasst. Für die Technologiefelder werden anschliessend Ziele in Form der angestrebten strategischen Positionierung definiert und Zielerreichungsmassnahmen abgeleitet. Die Vorgehensweise zur strategischen Technologieplanung ist in Bild 2 dargestellt.

Eine langfristige Planung der Unternehmenstechnologien gewinnt vor dem Hintergrund eines komplexer werdenden Unternehmensumfelds und einer beschleunigten Technologieentwicklung zunehmend an Bedeutung. Um die eigene Wettbewerbsposition zu sichern, müssen Unternehmen die Ausrichtung ihrer technologischen Basis sorgfältig planen. Als Grundlagen für die Ableitung der unternehmensindividuellen Technologiestrategie dienen die Ressourcen, Technologien und Fähigkeiten, die übergeordneten strategischen Vorgaben eines Unternehmens sowie die im Unternehmensumfeld herrschenden Rahmenbedingungen und technologischen Entwicklungen. Da die Technologiestrategie diese verschiedenen Elemente miteinander verknüpft, ermöglicht sie es, rechtzeitig neue Technologien und Trends zu identifizieren und deren Relevanz für das eigene Unternehmen zu bewerten.

D

ten dient (Bild 1). Die Technologieplanung operationalisiert die Technologiestrategie und übersetzt diese in konkrete Massnahmen.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssystematik der RWTH Aachen sowie Mitglied des Direktoriums und Leiter des Bereichs Technologiemanagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT. Christina König, M. Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bereich Technologiemanagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT. christina.koenig@ipt.fraunhofer.de Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Hedi Bachmann ist Leiterin der Gruppe Technologieplanung im Bereich Technologiemanagement am Fraun­ hofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Dipl.-Ing. Toni Drescher Leiter der Abteilung Technologiemanagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT. www.ipt.fraunhofer.de

Bild 1: Anknüpfungspunkte der strategischen Technologieplanung im Technologiemanagement © WZL/Fraunhofer IPT

ie Wettbewerbsfähigkeit vieler produzierender Unternehmen beruht auf der Nutzung leistungsfähiger, innovativer Technologien. Da diese das Rückgrat des Unternehmenserfolgs bilden, ist ein firmenspezifisches Technologiemanagement unerlässlich. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Technologiestrategie, die als Leitfaden für die Ausrichtung der Technologiemanagement-Aktivitä-

MQ Management und Qualität 12/2014

Die Technologiestrategie dient als Leitfaden für alle Unternehmensabteilungen bei der Planung des Ein-

11

BUSINESS EXCELLENCE

Im Anschluss werden die Ergebnisse der Kompetenzanalyse mit denen der Umfeldanalyse sowie mit den bereits existierenden, übergeordneten strategischen Vorgaben des Unternehmens gespiegelt und es erfolgt eine Anpassung des aktuellen und zukünftig angestrebten Kompetenzprofils, z. B. durch Integration alternativer Produktionstechnologien.

Technologiefeldableitung und strategische Positionierung

Bild 2: Vorgehensweise zur strategischen Technologieplanung © WZL/Fraunhofer IPT

satzes und der Weiterentwicklung von Technologien. Da sie ein objektiv nachvollziehbares Kriterium darstellt, unterstützt sie bei der Entscheidungsfindung und sorgt für Transparenz. Sie gibt Antworten auf die Fragen, welche Technologien eingesetzt werden sollten, in welche Technologien zukünftig investiert werden muss und welche Entwicklungsprojekte vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen priorisiert werden sollten. Des Weiteren ermöglicht eine strategische Technologieplanung, die technologische Basis rechtzeitig auf die Produktentwicklungsprozesse abzustimmen [Bild 1].

zu Kompetenzen verknüpft. Dies kann beispielsweise in Workshops mit Unternehmensexperten aus Entwicklung und Produktion erfolgen. Kompetenzen, in denen eine hohe Leistungsfähigkeit besteht und mit einem hohen Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb, z.B. in Bezug auf den Kundennutzen, bilden die Kernkompetenzen des Unternehmens.

Für diese Kernkompetenzen werden das aktuelle Leistungsniveau sowie die angestrebte Leistungsentwicklung festgelegt.

Die eigenen Stärken kennen – Kompetenzanalyse

Neben den Unternehmenskompetenzen dienen auch die Ergebnisse einer Umfeldanalyse als Inputgrössen für die strategische Technologieplanung. Der Einbezug der Umfeldanalyse dient zur kritischen Reflexion und zur Validierung der aufgenommenen internen Sichtweise der (Kern) Kompetenzen des Unternehmens sowie zur Ableitung von Stossrichtungen für eine technologische Weiterentwicklung.

Ausserdem ist es möglich, technologische Lücken zu identifizieren.

Im ersten Schritt der strategischen Technologieplanung werden die Kompetenzen des Unternehmens identifiziert. Dies ermöglicht es, die Ressourcen des Unternehmens auf technologische Fähigkeiten mit hoher Relevanz zu fokussieren.

Zur Analyse der Technologiebasis werden zunächst alle vorhandenen und zukünftig geplanten Produkt-, Produktions- und Materialtechnologien sowie Ressourcen und technologischen Fähigkeiten gesammelt. Diese werden anschliessend 12

Einbezug des Unternehmensumfelds

Üblicherweise umfasst eine Umfeldanalyse Analysen der Markt-

und Technologietrends, eine Wettbewerbsanalyse sowie Analysen zu den im Unternehmen vorhandenen bzw. zukünftig geplanten Technologien. Besonders für innovative und im Wettbewerb führende Unternehmen ist zudem der Einbezug von relevanten Forschungsaktivitäten sinnvoll, um die rechtzeitige Identifikation neuer Technologieentwicklungen sicherzustellen.

Diese Einzelanalysen werden im nächsten Schritt konsolidiert. Ergebnis sind unternehmensrelevante Trends inklusive einer Bewertung ihrer Bedeutung und möglicher Auswirkungen auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen der Kompetenzen.

Aufbauend auf dem angepassten (Kern-)Kompetenzprofil wird im nächsten Schritt eine technologische Vision für das Unternehmen definiert. Die technologische Vision dient als eine Art «Leuchtturm» für die prinzipielle Ausrichtung der Strategie in den folgenden Schritten. Sie sollte daher die Ziele in anspruchsvoller Form formulieren sowie ausreichend abstrakt sein, um den Lösungsraum nicht einzuschränken.

Anschliessend werden aus dem zuvor entwickelten Kompetenzprofil in Expertenworkshops o. ä. Technologiefelder abgeleitet. Dabei handelt es sich um Cluster der technologischen Fähigkeiten des Unternehmens. Da diese die Grundlage für die weitere strategische Planung darstellen, sollten sie bestimmten Anforderungen genügen. So müssen die abgeleiteten Technologiefelder unabhängig voneinander und

Fraunhofer IPT Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT bündelt Wissen aus allen Feldern der Produktionstechnik unter einem Dach. Die Themenschwerpunkte des Instituts gliedern sich in die Bereiche Prozesstechnologie, Produktionsmaschinen, Produktionsqualität und Messtechnik sowie Technologiemanagement. Ziel der Arbeiten ist die Entwicklung von Prozessen und Methoden, die direkt in die industrielle Praxis übertragbar sind.

Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Steinbachstrasse 17 52074 Aachen Tel. +49 241/8904-0 Fax. +49 241/8904-0 www.ipt.fraunhofer.de

MQ Management und Qualität 12/2014

BUSINESS EXCELLENCE Polygonmodell in Echtzeit

Messen direkt in der Fertigungsmaschine

Die neue Echtzeit-Technologie von PolyWorks 2014 Der Messtechnikanbieter Alicona und der Maschivon der Firma InnovMetric generiert bereits wähnenhersteller Makino verbinden hochauflösende rend der Messung Polygonmodelle der erfassten 3D-Messtechnik mit einer Präzisions-EroNeben der Überwachung der Proabstrakt genug formuliert sein, um genentwicklungen oder Auftragsteoptische sein. Vor dem Hintergrund beBauteile. Die Messdaten werden in Echtzeit nach diermaschine. Diese Kombination erlaubt der Freiraum für Innovationen zu lasforschung generiert werden. Mögschränkter Ressourcen müssen diejektfortschritte ist eine kontinuierdefinierbaren Kriterien geprüft. Damit werden fehselbststeuernden Maschinenprogrammierung, sich sen.

Um eine zu starke Granularität lichkeiten zur Verwertung von Techse priorisiert werden.

Als Kriterien liche Anpassung der Technologielerhafte oder nicht erfasste Bereiche sofort erkennaufgrund der Messdaten selbstständig zu optimieder Strategie zu vermeiden, sollten können z.B. der Beitrag des Projekts nologien sind z.B. Eigennutzung strategie unerlässlich. Aufgrund bar und können im gleichen Arbeitsschritt korrigiert ren. Entspricht ein Wert nicht der Soll-Geometrie, werden.

Dies erleichtert insbesondere An-Lizenzierung [Bild 2]. kann das Systemder die Ziele entsprechenden sie ausserdem ausreichend Sub-neuenund zur Erreichung des über-Maschinendes dynamischen Umfeldes von Alicona manufacturing wendern, denen die Erfahrung Umgang mit Realtime Quality Meshing parameter vollautomatisch anpassender und verifizieUnternehmen ist die strategische technologien umfassen, für dieimeine geordneten Technologiefeldes, Alicona Quelle: Duwe3D Punktewolken noch fehlt, die Messdatenerfassung ren. Das Wegfallen des Aus- und EinspannvorganTechnologieplanung Quelle: nie vollstängemeinsame strategische Grundzugehörigen Kernkompetenz und In allen Dimensionen werden somit Laser-Scannern. Die Möglichkeit, Führungsges sowie die automatische Reinigung des Werkstüder Vision oder die Dringlichkeit ausrichtung definierbar ist. Weiterwohl die momentane als auch die dig abgeschlossen. Es wird emppunkte zu definieren, erleichtert das Antasten und verbessert die Wiederholbarkeit ckes führen zu einer grossen Zeitersparnis im Verdes Projekts herangezogen werden. zukünftig geplante Positionierung hin müssen sie mit einem bestimmdieMit einzelnen vorgestellten von taktilen Messungen. Auch eine Spracherkennung soll den Anwender bei der Begleich zur Messung auf einem eigenständigenfohlen, Messgerät. diesem Konzept soll zusowie der Beitrag zum Ausbau der Schritte in vier regelmässigen ten Budget belegt werden können. fehlseingabe während der Messung abseits des Computers unterstützen. dem eine Steigerung der Produktionsgenauigkeit um Faktor möglich sein. Abstänstrategisch technologischen Wett­ Es ist wichtig, Ziele der einzelnen den zu wiederholen, um die Strabewerbsposition beschrieben. Die Projekte, Projektverantwortlichkeitegie an aktuelle Entwicklungen Für jedes einzelne Technologiefeld dabei auftretenden Abweichungen bzw. veränderte Rahmenbedinwird im Folgenden die strategische ten, freigegebene Ressourcen und dienen im nächsten Schritt zur AbPositionierung anhand der Dimeneinzelne Arbeitspakete in Projekt■ Mikroskop mit intuitiver Bedienung Schwerkraft als Spannvorrichtunggungen anzupassen. sionen technologische Leistungsfäleitung konkreter Projekte zur Ziel­ steckbriefen zu definieren.

Die Das erste Digitalmikroskop von Zeiss zeichnet sich Die Aufspannung von Werkstücken ist entscheierreichung. Daher ist es wichtig, Steckbriefe dienen Leitfaden bei liefert eihigkeit, Technologietiming, Technobesonders durch sein einfaches Bedienkonzept dend für eine stabileals Messung.

Jenoptik der der Projekte sowiebei dem die logiequelle und Technologieverweraus. Der Anwender wird bei der Untersuchung dass eines die Positionierungen mit übernenBearbeitung flexiblen Messplatz für Wälzlager, defekten Bauteils,Die der Routineprüfung oder anderen Schwerkraft für die Aufspannung der Werkstücke zum Projektcontrolling. tung festgelegt. technologische geordneten Geschäftsstrategien Messaufgaben durch dieunterscheidet einzelnen Arbeitsschritte genutzt wird. Dazu ist die Granitplatte des HommelLeistungsfähigkeit synchronisiert werden und dass sogeführt.

So stellt die Software beispielsweise eine Etamic nanoscan um hauptsächlich zwischen den Auswohl Technologieexperten als auch Überwachung & 20° geneigt. Damit kann das Vorschau-Funktion für die verschiedenen BeleuchWerkstück auf der geneigten Auflagefläche mit eidie Managementebene in den Proprägungen Führer versus Präsenz. Überführung in eine tungsarten zur Verfügung. Der Anwender kann an- Zeiss Smartzoom 5 nem einfachen Prisma eindeutig positioniert und Sie kennzeichnet das Leistungsnizess der Strategiefestlegung eingekontinuierliche Planung Quelle: Zeiss hand der Vorschau seines Bauteils eine für ihn pasgleichzeitig abgestützt werden. Dadurch wird eine veau relativ zum Stand der Technik bunden sind.

Im Anschluss an die Definition Umrüstung und sende Beleuchtungsart auswählen, ohne tieferes aufwendige und zeitintensive der Wissen über die einzelnen Belichtungsarten Spannvorrichtungen von muss konventionellen der Wettbewerber.

Daher fliessen zu besitzen. Der Ablauf der Prüfung kann Freigabe der Projekte ein re- Systemen abgespeichert werden, sodass die Messung jederzeit erneut abrufbar ist und damit rebei unterschiedlichen Werkstückgrössen hier auch Ergebnisse der UmfeldAufsetzen konkreter gelmässiges Controlling des Pro- umgan- Hommel-Etamic nanoscan produzierbar und nahezu unabhängig vom Bediener durchgeführt werden kann. gen.

Quelle: Jenoptik AG analyse ein. Das Technologietiming jektfortschritts anhand von MeilenProjekte beschreibt den Einstiegszeitpunkt Aus den Unterschieden zwischen steinen erfolgen, um sicherzustel[1] Schuh, G., Wemhöner, H.: Nutzen, Inhalt in eine Technologie, ebenfalls relativ der momentanen und der zukünflen, dass die festgelegten Massnahund Erfolgsfaktoren bei der Technologiezum Wettbewerb. Es wird haupttig geplanten strategischen Position men umgesetzt und die Strategiestrategieformulierung – Entwicklung Neue Beschichtung für Fasertaster in den einzelnen Technologiefelsächlich zwischen den Ausprägunziele somit erreicht werden. Ausserkonsistenter Technologiestrategien. ZWF Werth Messtechnik hat eineunterschieneue Beschichtung für den Mikrotaster entwickelt.

Dieserzur zeichnetdem sich durch eine hohe Lebensdauer, präzise und optimales Kontrastverhalten Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikgen Pionier und Folger dern können konkrete Projekte können Abweichungen von Kugelform aus. Die Werth Fiber Probe WFP mit einem Durchmesser von beispielsweise 10 μm ermöglicht kontaktbasierte Messungen, wobei die Antastkraftbetrieb mit ca.108 1 μN äusserst gering ist. Da(2013), S. 287–290.

Schliessung der Lücken abgeleitet der Projektplanung so erkannt und den. Die Technologiequelle gibt an, [2] Wolfrum, B.: Strategisches Technologieraus ergeben sich Anwendungsgebiete wie beispielsweise die taktile Messung von Gummi- und Kunststoffteilen, Mikrozahnrädern oder Kraftstoff-Einspritztechnik.

Aufgrund seiner gerinwerden.

Dies können sowohl neue gegebenenfalls durch entsprechenwoher das technologische Wissen management.

Gabler Verlag, Wiesbaden gen Antastabweichung MPEP <0,5 μm ist der Werth Fasertaster derzeit eines der genauesten Tastsysteme und ist auch für den Einsatz in der Formprüfung geeignet.

1994. als auch bereits bestehende Projekstammt. Dieses kann z.B. durch Eide Massnahmen behoben werden.

Anzeige Anzeige

MQ Management und Qualität 12/2014

13

BUSINESS EXCELLENCE Auf dem Weg zu einer resilienten Produktion

Im Zeichen des Phönix Von Hans-Georg Scheibe

Würde das Konzept der Resilienz eines Symbols bedürfen, wäre das wahrscheinlich der Phoenix.

Bereits im alten Ägypten entstand der Mythos von einem unsterblichen, regelmässig wiederkehrenden Vogel. Der Phönix ist das ultimative Beispiel für Resilienz, ein Wesen, das selbst nach seiner Vernichtung in der Lage ist, in den ursprünglichen Zustand zurückzukehren.

D

ie Fähigkeit eines Systems, nach externen Störungen wieder zurückzuschwingen und den Schock weitgehend unbeschadet zu absorbieren, ist in den letzten Jahren zum Überlebenskrite­ rium in komplexen, hochgradig interdependenten Strukturen geworden. Das gilt gleichermassen für Staaten, Individuen, Ökosysteme und Produktionssysteme. Gerade in globalen Produktionsnetzwerken sehen wir uns mit zahlreichen Unsicherheiten konfrontiert: Sich schnell ändernde Marktanforderungen, hohe Volatilitäten, Ressourcen-Knappheiten und externe Schocks erfordern ein Mass an Flexibilität und «Biegsamkeit», auf das die meisten Unternehmen noch nicht ausreichend vorbereitet sind.

Vor diesem Hintergrund bekommt die Frage nach der Resilienz der

Hans-Georg Scheibe ist seit 1999 Vorstand der ROI Management Consulting AG in München und Wirtschaftssenator des Europäischen Wirtschaftssenats. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung.

Bei ROI leitet er die Unternehmenskommunikation und hat die regionale Verantwortung für Osteuropa und für das globale ROIPartnernetzwerk inne. www.roi.de

14

Produktion eine strategische Relevanz.

Signale erkennen und Risiken streuen Ein zentraler Faktor der Widerstandskraft ist die Fähigkeit, kommende Entwicklungen zu antizipieren und auf unterschiedliche Szenarien vorbereitet zu sein. Die Veränderungsgeschwindigkeit der Märkte und ihrer externen Rahmenbedingungen nimmt rasant zu. In der Folge stossen klassische Planungsansätze und -werkzeuge immer schneller an ihre Grenzen. Der Aufbau von Frühwarnsystemen, von der Managementtheorie seit Jahrzehnten gefordert, gewinnt deshalb an kritischer Bedeutung. Denn wer in der Lage ist, auch schwache Si­ gnale frühzeitig wahrzunehmen sowie Strukturen und Prozesse schnell anzupassen, hat deutliche Wettbewerbsvorteile und sichert die Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftsmodells. Die Etablierung von Frühwarnsystemen ist dabei eng an das Risikomanagement gebunden. Das Paradigma einer resilienten Organisation ist nicht der Ausschluss von Risiken, sondern vor allem die Ab-

schwächung der Auswirkungen ex­ tremer Ereignisse. Dabei gibt es folgende zentrale Stellschrauben, die fester Bestandteil einer «ResilienzStrategie» sein müssen: – Definition einer ganzheitlichen und zukunftsorientierten Strategie zur Entwicklung des gesamten internationalen Wertschöpfungsnetzwerks; – aktive und durchgängige Einbindung der Risikobewertung in das Design der Wertschöpfungsketten und Gewährleistung eines hohen Eigenkapitalanteils; – konsequente Diversifizierung des Leistungsangebotes und Globalisierung; – Schaffung dezentraler Strukturen und Vermeidung von Abhängigkeiten von einzelnen Kunden oder Lieferanten; – kontinuierliche Prüfung und Nachjustierung der individuell richtigen Wertschöpfungstiefe; – Festlegung der unternehmensspezifisch angemessenen Re­ dundanzen in Produktion und Logistik.

zungen gegeben sein. Dazu zählen beispielsweise kurze Durchlaufzeiten in der gesamten Organisation oder auch die richtige Bestandsallokation – etwa durch Entkopplung der Bestände von kritischen Quellen – und die Reduktion von Fertigerzeugnissen zugunsten von Vormaterial, was zu einer deutlich höheren Flexibilität in der Wertschöpfungskette führt. Ein Ansatz mit grossem Potenzial ist dabei die konsequente Standardisierung und Modularisierung von Produkten, Maschinen, Werkzeugen und Prozessen. Aber auch der kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter kommt grosse Bedeutung zu. Gerade in weltweiten Produktionsnetzwerken ist damit ein wichtiger Schritt hin zu einer höheren Resilienz der Fertigung verbunden. Können Ressourcen und Kapazitäten entsprechend

Klare Strukturen, Transparenz und konsequentes Performance Management Die Resilienz von Produktionssystemen ist jedoch nicht nur eine Frage der Voraussicht und des Risikomanagements, sondern auch eine Frage der Umsetzung. Um die notwendigen Anpassungen auch effektiv umsetzen zu können, müssen technologische und betriebswirtschaftliche Vorausset-

Wie Phönix aus der Asche: Resi­ liente Organisationen können Störungen besser überstehen.

MQ Management und Qualität 12/2014

BUSINESS EXCELLENCE

den Marktanforderungen innerhalb des Netzwerks fluktuieren, lassen sich externe Störungen und Verzerrungen weit besser abpuffern als in starren Systemen.

Die stabile Basis eines resilienten Unternehmens ist hohe Transparenz: durch klare Organisationsstrukturen, Prozesse und Zuständigkeiten, eine integrierte und homogene IT-Landschaft und geringe Organisationskomplexität. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt dabei die Definition einiger weniger Schlüsselindikatoren (KPIs), die ein fokussiertes und effizientes Performance Management ermöglichen.

Mit zunehmender Komplexität neigen Unternehmen dazu, auch komplexe Kennzahlensysteme zu entwickeln. Diese werden unter Umständen zwar jedem Aspekt des unternehmerischen Handelns und allen Stakeholdern in der Organisation gerecht – nicht jedoch den Anforderungen eines auf Effizienz und Resilienz ausgerichteten Produktionssystems.

Der Schlussstein: Kultur der Resilienz etablieren Die Sicherung der Resilienz von Produktionssystemen bedarf jedoch nicht allein prozessualer und struktureller Anpassungen. In erster Linie ist sie eine Frage der Führungsprinzipien und der in der Organisation dominierenden Kultur.

Das bedeutet vor allem, die generelle Unplanbarkeit der Zukunft sowie die Unvermeidbarkeit von Risiken zu akzeptieren und den Fokus konsequent auf ein effizientes Management von Unwägbarkeiten zu legen. Das kann durch perma­ nentes Lernen, schnelle Entscheidungsprozesse und eine intensive horizontale und vertikale Zusammenarbeit geschehen. Eine resiliente Organisation ist deshalb nicht weniger den ökonomischen, ökologischen oder politischen Entwicklungen ausgesetzt, sie kann extreme Ereignisse und ihre Auswirkungen aber deutlich effektiver und schneller bewältigen.

MQ Management und Qualität 12/2014

Was ist nun zu tun, um eine Kultur der Resilienz im Unternehmen zu etablieren? Um diese Frage zu beantworten, gilt es insbesondere den Typus des resilienten Menschen ins Zentrum der Überlegungen zu rücken, wie er heute von der Psychologie verstanden wird. Als wesentliche Merkmale eines resilienten Charakters gelten dabei insbesondere ein offener Umgang mit der Wirklichkeit, eigenverantwortliches, selbstbestimmtes Handeln und eine lösungsorientierte Aus­ einandersetzung mit dem Leben.

Dies äussert sich insbesondere auch in der Fähigkeit, situativ die eigenen Pläne und Erwartungen anzupassen, um glücklich zu sein, und in einem überdurchschnittlichen Optimismus, der von der Einstellung gespeist wird, dass «wieder gute Zeiten kommen». Dabei vertrauen resiliente Menschen auch stark auch auf soziale Netzwerke aus Freunden, Partnern und Kollegen.

terstützt und statt honoriert deshalb Nutzungsrechte Produktbesitz Mitarbeiter, die sowohl eigekönnten auch auf andere das Bereiche angewandt werden. ne als auch das organisatorische Netzwerk weiterentwickeln und pflegen.

Verschwendung: Gemäss Studien sind in Handys etwa 80 chemische Elemente enthalten die Geräte 3. Integration: Eine und Organisationshaben eineistLebensdauer zu kultur keine Sachevon vonbisStäzehn Jahren. etwa ein bis zwei ben und Nach Führungskreisen.

Erst Jahren werden sie allen im Durchschnitt wenn sie von Unternehersetzt.

Etwa 35 Prozent der Nahmensbereichen und Mitarbeirungsmittel gelangen der tern verstanden undentlang geteilt wird, Produktion in dentatsächliche Abfall. Oder:ReleWird hat sie eine Energie der produktiven vanz.ausserhalb Die Überwindung des SiZeitlodenkens verbraucht, man von undspricht kontinuierliche «Betrieb Energie Arbeit ohne an derNutzen»; «Inklusion» sind geht verloren, ohne dass dabei deshalb unabdingbar.

Wertschöpfung erzielt wird. Es gäbe noch zahlreiche andere 4. Innovationsfreude undBeispiele, Innovaumtionsbereitschaft die tägliche Verschwendung sind grundleaufzuzeigen.

Es braucht neueder Ideen, gende Voraussetzungen Re­ umsilienz. der Verschwendung Einhalt zu Entsprechende organigebieten. satorische Gestaltung und eine

Obsoleszenz: gekauft – umfassendeKaum und nachhaltige schon kaputt. Unter geplanter Weiterbildungsstrategie sindObdasoleszenz versteht man den Einfür von kritischer Bedeutung. bau von Sollbruchstellen, um den Absatz eines Produkts zu erhöhen Eine «Kultur der Resilienz» macht und den Gewinn zu vergrössern.

Unternehmen lernund evolu­ Aber davonund redet mandamit nicht,ihre ertionsfähig sichert wähnt sei es dennoch. und ihr Wettbewerbsfähigkeit Überleben. Man darf nur eben, wie der Phönix, keine Angst vor dem Eco-System-Management: Eine Feuer haben. Erde und ausge■ ausgebeutete räumte Landschaften hinterlassen Schäden, auch ökonomisch gesehen: Die Schäden und deren Behebung bewegen sich bereits heute in einzelnen Bereichen in Milliardenhöhe (Altlastensanierung, Gewässerschutz usw.). Dies hat die Landwirtschaft als erster Sektor der Volkswirtschaft erkannt und ist teilweise dazu übergegangen, mit integrierter Produktion und besonders mit biologischem Landbau

Anzeige Anzeigen

Vier Imperative Übertragen auf die organisatorische Wirklichkeit ergeben sich da­ raus vier Imperative für eine Kultur der Resilienz: 1. Veränderungsbereitschaft: Eine zentrale Führungsaufgabe ist es, der Organisation klar zu machen, dass Veränderung und Hinterfragung von Gewissheiten kein Ausnahmezustand, sondern der normale und alternativlose Modus Operandi ist: An Stelle eines aktionistisch geprägten Change Management tritt die permanente Transformation des Unternehmens.

2. Hohe Umweltsensibilität und intensive Vernetzung: Der ständige Blick nach aussen, das Interesse für externe Einflussfaktoren und der permanente Zufluss von Impulsen, Informationen und Ideen aus den Netzwerken sind eine Voraussetzung, um rechtzeitig handeln zu können.

Eine resiliente Organisation un-

Ein Unternehmen des SVTI und des TÜV SÜD Niederlassungen in Wallisellen und Neuchâtel

MQ Management und Qualität 5/2014

15

den Bo zu scho schaft b in Zuku welt als pflegen Das wär «Bodenm schaft – der Wir zelnen durch me gesc ternehm nageme Linie da Ökosyst (Rohsto genetisc zweiter che die regulier Pflege u

BUSINESS EXCELLENCE Kaizen in der Praxis

Japanische Philosophie – schweizerisch umgesetzt Geschäftsführer Thomas Germann.

Von Thomas Berner und Lisa Bachofen

Manchmal braucht es nur wenig, um Verbesserungen wirklich umzusetzen. Ein Unternehmen, welches dies umfassend beherzigt, ist die FL Metalltechnik AG im bernischen Grünen. Geschäftsführer Thomas Germann kam durch einen Kunden in Berührung mit der Kaizen-Philosophie. Sogleich war er fasziniert. Die ersten Schritte waren aber nicht einfach, weil erst festgefahrene Denkmuster überwunden werden mussten.

M

orgensonne im emmentalischen Sumiswald –, sauber die Landschaft – das Fabrikgelände der FL Metalltechnik AG wirkt sonntäglich ruhig. Emmentaler sind einfach und wortkarg.

Nichts Überflüssiges ist auf ihren Bauernhöfen anzutreffen – nichts Überflüssiges ist auch die Philosophie von Kaizen. Um 8.30 Uhr sitzt niemand am Empfang – wieso auch? Es gibt eine Telefonnummer, wenn jemand kommt. Die Türen sind offen. Da beginnt bereits Kaizen. Unnötige Personal­ einsätze werden vermieden. Vertrauen spart Kosten – und das ist hier Kultur. Die Leiterin Finanzen und Personal schaut vorbei und nimmt mich gleich mit ins Direktionsbüro zum Geschäftsleiter Thomas Germann. Kein Weg wird zwei Mal gemacht. Das Chefbüro ist akkurat aufgeräumt – wie auch die übrigen Büros. Wird hier gearbeitet?

16

Sehr wohl. Das Unternehmen konzipiert und produziert als Systempartner der Industrie mechanische Komponenten und übernimmt dabei zusätzlich auch die Montage von Baugruppen sowie die gesamte Logistik. Kunden stammen aus dem Maschinen- oder Apparatebau, der Medizinaltechnik oder der Telekommunikation. Unter der Marke Illuminartis hat FL Metalltechnik zudem zwei preisgekrönte LED-Leuchtenkollektionen entwickelt, die höchste Anforderungen an Licht- und Fertigungsqualität erfüllen. Das Motto des nach ISO 9001:2008 zertifizierten Unternehmens lautet «Fit & Lean» – dies ist als konkrete Umsetzung des Kaizen-Gedankens zu verstehen.

Schmerzhafte Erkenntnis, «schrecklich ineffizient» zu sein Doch was gab letztlich den Ausschlag, Kaizen bei FL Metalltechnik

einzuführen? Geschäftsführer Thomas Germann erzählt: «Ein Kunde hat uns vor über zehn Jahren anlässlich eines Lieferantentages seine sehr erfolgreich gelebte Kaizen-Philosophie vorgestellt. Besonders faszinierte uns der Kern der KaizenPhilosophie, dass sämtliche Prozesse im Unternehmen in – aus Kundensicht – wertschöpfend bzw. nicht wertschöpfend unterteilt werden und die ‹Verschwendung› im nicht wertschöpfenden Teil, der oft mehr als drei Viertel der Prozesskosten ausmacht, konsequent reduziert bzw. im Idealfall eliminiert wird. Diese Erkenntnis, welche wir intern bei der Analyse mehrerer Produkte und Prozesse bestätigt sahen, führte einerseits dazu, dass wir regelrecht erschraken, wie ‹ineffizient› wir aus dieser (extremen) Sichtweise waren. Anderseits waren wir fasziniert, zu sehen, wie gross das Optimierungspotenzial war, um auch in Zukunft mit den vergleichsweise hohen Stückkosten in der Schweiz am Markt erfolgreich bestehen zu können.» Ein weiterer Aspekt für den Entscheid sei gewesen, dass Kaizen die Mitarbeitenden

stark in die Verbesserung der Prozesse einbindet. «Es sind in erster Linie die Mitarbeitenden, welche die Prozesse optimieren. Sie werden damit zu Mitunternehmern», verdeutlicht Germann. Denn schliesslich erkennen sie aus ihrer täglichen Arbeit Ineffizienzen am besten.

Die Umsetzung im Betrieb Konkret sieht das dann so aus: Auf einer Kaizen-Wand werden alle Vorschläge gezeigt, die auf Karten – sortiert nach Teams – eingereicht werden. Ein Team muss keine Eingabe beim Vorgesetzten machen, sondern kann einfach loslegen. Bis zu einer Ausgabe von 2500 Franken sind die Teams frei, etwas zu verbessern. Kann ein Chef hier einfach «zusehen», ohne einzugreifen? «Das gehört dazu, denn nur Vertrauen fördert eine gute Fehlerkultur. Man redet offen – auch über Fehler», antwortet Thomas Germann. «Kaizen ist zu einem wichtigen Bestandteil unserer Unternehmens-DNA geworden», erläutert Thomas Germann die Verankerung dieser Philosophie weiter. «Das bedeutet, dass wir in unserer täglichen Arbeit – und auf allen Hierarchiestufen – ständig

Die 5S-Regel des Kaizen: Seiri – Entferne Unnötiges aus deinem Arbeitsbereich!

Seiton – Ordne die Dinge, die nach Seiri geblieben sind!

Seisou – Halte deinen Arbeitsplatz sauber!

Seiketsu – Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem persönlichen Anliegen!

Shitsuke – Mache 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit!

MQ Management und Qualität 12/2014

BUSINESS EXCELLENCE

hinterfragen, wie ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung noch effizienter gestaltet werden kann. Wichtig ist uns dabei, dass keine Unternehmensbereiche ausgeklammert werden und es dadurch auch keine ‹geschützten Bereiche› gibt, ganz speziell auch nicht die Führungsebene. Dies ist aus unserer Sicht entscheidend für die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden.»

Jährlich werden um die 200 kleinere und grössere Verbesserungsideen umgesetzt. Aktuell sieht Thomas Germann das grösste Potenzial in der deutlichen Reduktion des Lagerbestands, ohne aber an Lieferfähigkeit einzubüssen. «Reduzierung und Verkleinerung der Lagerbehälter bei gleichzeitiger Reduzierung der Fertigungslosgrössen sowie KANBANSysteme direkt an der Maschine», nennt er als konkrete Massnahmen.

Alle müssen dahinterstehen Die Einführung der Kaizen-Philosophie kann nicht einfach von heute auf morgen geschehen. Das war auch bei FL Metalltechnik nicht anders.

Die grösste Schwierigkeit zu Beginn sei es gewesen, Verständnis für die Sichtweise «Wertschöpfung aus Kundensicht» zu wecken, erinnert sich Thomas Germann. «Wir Menschen neigen oft dazu, gewisse Dinge oder Prozessschritte aus der Erfahrung heraus – das war schon immer so! – als gegeben und nicht veränderbar zu akzeptieren. Dies ist das Grundübel!»

Diesem «Grundübel» wurde im Unternehmen mit verschiedenen Massnahmen zu Leibe gerückt: Interne und externe Schulungen standen genauso auf dem Programm wie auch Besuche – teilweise mit der gesamten Belegschaft – bei anderen Firmen, welche Kaizen leben. Indem man über den Tellerrand blicke, erkenne man, was alles möglich ist, wenn man unkonventionell denkt und handelt, so Germann. Der Geschäftsführer gibt aber eines zu bedenken: «Erstens: Kaizen funktioniert nur dann, wenn die Geschäftsleitung, idealerweise auch der Verwaltungsrat, ohne Wenn und Aber dahinter MQ Management und Qualität 12/2014

steht. Zweitens muss die gesamte Führungscrew die Werte von Kaizen vorleben und sich selber dabei nicht ausnehmen. Produktivität findet nicht nur in der Fabrik statt, sondern auch in den unterstützenden Bereichen wie Verkauf, Beschaffung oder der Administration. Und nicht zuletzt muss der Chef bereit sein, loszulassen und Kompetenzen sowie Verantwortung zu delegieren.» Denn: «Interventionen von oben würden die Initiative der Mitarbeitenden abwürgen. Sie sind die Experten an ihrem Arbeitsplatz und wissen am besten, wie es einfacher geht. Und die Mitarbeiter sind dann auch entsprechend motiviert und loyal.»

Kaizen und ISO 9001 untrennbar verbunden Was bedeutet nun Kaizen in Bezug auf Qualitäts- und Managementsysteme? Wäre etwa die Umsetzung von ISO 9001 bei FL Metalltechnik ohne Kaizen überhaupt möglich? Dazu meint Thomas Germann: «Ich habe am letzten ISO-Audit dem Auditor etwas pointiert gesagt, dass bei uns ISO 9001 Bestandteil von Kaizen sei.

Er hat nicht widersprochen. Schauen Sie, Sie können ein Audit mit Bestnoten bestehen und trotzdem als Unternehmen untergehen. Vielleicht auch mit Kaizen, werden jetzt viele einwenden. Aber das Risiko ist deutlich geringer, weil Kaizen sehr viel stärker auf den direkten Kundennutzen und die Produktivität – und damit die Kosten – fokussiert und dadurch unserer Meinung nach einen gesamtheitlicheren Ansatz verfolgt.

Dies spricht nicht gegen ISO 9001, sondern dafür, dass man ein Managementsystem entwickelt, dass beides untrennbar verbindet.» Der unternehmerische Erfolg scheint dieser Haltung recht zu geben. Denn seit der Einführung von Kaizen kann das Unternehmen Verbesserungen bei einer seiner wichtigsten Kennzahlen verzeichnen: «Wertschöpfung pro eingesetztem Personalfranken», wie Thomas Germann erläutert. Und bei steigenden Umsätzen sinkt die Fehlerquote, was letztlich zu höherer Kundenzufriedenheit

führt. Und auch auf die Mitarbeitenden blieb Kaizen selbstverständlich nicht ohne Einfluss: «Unsere Mitarbeiter haben sich beispielsweise weiterentwickelt im Hinblick auf ‹Verschwendung erkennen›, um dann im Team Lösungsansätze zu entwickeln und diese weitgehend selbstständig umzusetzen. Sie übernehmen damit Verantwortung und führen nicht einfach unreflektiert aus, was in einem Prozessbeschrieb festgehalten wurde oder ihnen vom Vorgesetzten aufgetragen wird.»

Alles fliesst, wenn starre Regeln aufgegeben werden Es gebe keine Prozesse, die von Kaizen ausgenommen würden, so Thomas Germann weiter. «Wir setzen sowohl in den klassischen Fertigungsbereichen wie vermehrt auch in der Logistik und Lagerhaltung an und selbstverständlich auch in den administrativen Bereichen, die ja grösstenteils aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind. Aber die grössten Produktivitätsfortschritte erzielen wir mit der Umstellung unserer Prozesse auf das One-Piece-FlowVerfahren. Diese Methode hat unter anderem zum Ziel, einen möglichst unterbruchfreien Materialfluss in der Fertigung zu erreichen und damit Zwischenlagerbestände zu eliminieren oder stark zu reduzieren.

Was spricht dagegen, neben die CNC-Drehmaschine eine kleine Stanzvorrichtung zu stellen und der Mitarbeiter führt während der Laufzeiten der Drehmaschine den Stanzvorgang quasi ‹gratis› in einem Fluss aus? Zudem ist die konsequente Umsetzung von 5S entscheidend.

Ordnung und Sauberkeit in einem Unternehmen ist eines der grössten Produktivitätssteigerungspotenziale überhaupt und werden oft unterschätzt.» Und wenn jemand sagt: «Das haben wir immer schon so gemacht», so gilt Kaizenregel Nr. 1 «Starre Standpunkte aufgeben». Das steht nicht nur auf dem Kaizen-Bildschirm im Produktionseingang. Offensichtlich gelingt es der FL Metalltechnik AG im bodenständigen Emmental.

■

Montageplatz im One-PieceFlow-Verfahren inkl. Endver­ packung. Durch die optimale Greifbarkeit der Bestandteile und der Werkzeuge konnte die Montagemenge von 12 auf 18 Stück/Stunde gesteigert werden.

Auch im Büro herrschen Ordnung und Sauberkeit gemäss 5S. Verbrauchsartikel wie bspw.

Filzstifte haben einen definierten Bestand (max./min.) und werden im Kanban-System bewirtschaftet.

Die Verbesserungsideen der Mitarbeiter werden auf A5-Karten notiert und an einer magnetischen ‹Kaizen-Wand› visualisiert.

Diese dient gleichzeitig als Steuerungs- und Kontrollinstrument, bis der Verbesserungsprozess abgeschlossen ist und die beste Idee des Quartals ausgezeichnet wird.

17

BUSINESS EXCELLENCE «Schwierige» Mitarbeitende

tuation, in der für viele Tätigkeitsfelder gilt: Hoch qualifizierte Spezi­ alisten sind eine heiss umkämpfte Mangelware.

Individualisten führen und motivieren

Führungskräfte müssen mehr und anders kommunizieren

Von Michael Schwartz

Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbst­ bewusster sind und agieren sie meist auch. Das heisst unter anderem: Sie hinterfragen Entscheidungen ihrer Vorgesetzten; ausserdem konfrontieren sie diese mit Erwartungen, die aus ihrer Warte berechtigt sind. Vielen Führungskräften fällt das Führen solcher Mitarbeiter schwer.

I

n den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich – unter anderem aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie – die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen radikal verändert. Während noch vor 20, 30 Jahren in den meisten Betrieben nur in wenigen Teilbereichen der Organisation die Leistung in Teamarbeit erbracht wurde, ist heute zumindest in den Kernbereichen fast aller Unternehmen die bereichsund oft hierarchieübergreifende Team- und Projektarbeit die gängige Arbeitspraxis. Ausserdem lautet ein Grundanforderung an alle Mitarbeiter: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigeninitiativ und ei-

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart (www.ilea-institut.de), das auch ein Seminar mit dem Titel «Individualisten führen und motivieren» anbietet. Der DiplomPhysiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.

18

genverantwortlich wahrnehmen.

Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren unter anderem, weil sie – selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren, – wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und – ihr Tun und Handeln als sinnvoll erfahren.

das Erfüllen gewisser Fachaufgaben geht, ein grösseres Know-how und Tiefenwissen als ihre disziplinarischen Vorgesetzten haben. Entsprechend selbstbewusst sind diese Mitarbeiter meist – insbesondere wenn sie wissen, dass ausser ihrem Vorgesetzten auch das Unternehmen auf ihre Expertise angewiesen ist. Entsprechend selbstbewusst treten sie ihrem Vorgesetzten entgegen, und in der Alltagskommunikation mit ihm wollen sie die Wertschätzung spüren, die ihnen und ihrer Arbeit nach ihrer Auffassung gebührt. Sonst sinkt ihre Arbeitsmotivation, und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber – insbesondere in einer Arbeitsmarktsi-

Solch selbstbewusste Mitarbeiter zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer – auch, weil sie nicht selten zumindest insgeheim noch das Credo verinnerlicht haben: Mitarbeiter haben die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind zu befolgen. Das tun besagte Mitarbeiter aber nicht: Sie hinterfragen mehr oder minder offen die Anweisungen und Entscheidungen ihrer Führungskräfte. Zumindest wollen sie von ihrer Führungskraft eine in ihren Augen plausible Begründung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge nötig sind, beziehungsweise warum sie gewisse Entscheidungen traf.

Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Anstelle von Topdown-Anweisungen sind ein Einbeziehen in Entscheidungsprozesse und eine Kommunikation auf Augenhöhe angesagt. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müs-

Das wiederum erfordert einen anderen Führungsstil und ein verändertes Führungsverhalten.

Je spezialisierter, desto selbstbewusster Ein verändertes Führungsverhalten ist auch nötig, weil die Führungskräfte heute, anders als in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit, bezogen auf viele Aufgaben oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern mehr haben.

Denn bei ihren Mitarbeitern handelt es sich häufig um hoch qualifizierte Spezialisten, die, wenn es um

Mitarbeiter haben die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind zu befolgen... Die Realität ist oft eine andere, vor allem, wenn hochqualifizierte Spezialisten beginnen, Entscheide zu hinterfragen. Foto: fotolia.com MQ Management und Qualität 12/2014

BUSINESS EXCELLENCE

sen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ihre Entscheidungen hinterfragen.

Doch nicht nur dies. Sie müssen auch akzeptieren, dass nicht nur sie selbst zuweilen das Verhalten ihrer Mitarbeiter hinterfragen; ihre Mitarbeiter tun dies umgekehrt auch.

Führungskräfte haben heute oft keinen fachlichen Wissensvorsprung vor ihren Mitarbeitenden mehr.

Zumindest theoretisch ist dies heute den meisten Führungskräften bewusst – zumindest denen, die Bereiche führen, in denen die Mitarbeiter ein recht hohes Qualifikationsniveau haben. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie im Führungsalltag stets das richtige Führungsverhalten zeigen. Im Betriebs­ alltag registriert man oft, dass Führungskräfte gerade in Situationen, in denen sie selbst unter Anspannung stehen, ein Führungsverhalten zeigen, das eher einem autoritären als einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch provozieren sie in der Beziehung zu ihren Mitarbeitern oft Konflikte, die bei einem anderen Führungsverhalten vermeidbar wären.

Die Mitarbeiter «ticken» unterschiedlich Im Betriebsalltag registriert man zudem immer wieder bei Teams, die aus vielen selbstbewussten Mitarbeitern bestehen: Mit einigen Mitarbeitern haben die Führungskräfte eigentlich nie Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen hingegen fortwährend Irritationen oder gar Konflikte auf, weshalb die betreffenden Mitarbeiter von ihren Führungskräften schon mit dem Etikett «schwierig» oder gar «Nörgler» oder «Querulant» versehen wurden.

MQ Management und Qualität 12/2014

Analysiert man die Ursachen hierfür, dann stellt man meist fest: Stimmt die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter, dann haben die Führungskräfte meist – ein ähnliches Wertesystem wie die Mitarbeiter, mit denen sie gut harmonieren, und/oder – ihre Verhaltenspräferenzen korrespondieren mit den Erwartungen, die die Mitarbeiter aufgrund ihres Wertesystems an ihre Führungskraft haben.

Anders sieht es bei den «schwierigen Mitarbeitern» aus. Sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen bei der Arbeit (und in ihrem Leben) auch andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllt.

Sich der Unterschiedlichkeit der Wertesysteme bewusst sein Die divergierenden Wertesysteme und Erwartungen bezüglich des Verhaltens wären im Betriebs- und Führungsalltag kein Problem, wenn diese den Führungskräften bewusst wären. Denn dann könnten sie sich hierauf einstellen. Viele Führungskräfte kennen aber ihr eigenes Wertesystem und ihre eigenen Verhaltenspräferenzen nicht – zum Beispiel, weil sie diese nie reflektiert haben. Und noch weniger kennen sie die Wertesysteme und die hie­ raus resultierenden Verhaltensmuster und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Dabei wird dies für das erfolgreiche Führen von Mitarbeitern immer wichtiger – nicht nur aufgrund der veränderten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen. Hinzu kommt ein weiterer Punkt.

Darüber, ob die Menschen in den westlichen Industriestaaten heute individualistischer sind als vor 30, 40 Jahren, kann man streiten. Auf alle Fälle haben sich jedoch die Lebensstile in unserer Gesellschaft

stark ausdifferenziert. Ausserdem sind heute weniger Menschen dazu bereit, fraglos irgendwelche nicht selbst gewählten Autoritäten zu akzeptieren. Zudem hat sich das Verhältnis der meisten Berufstätigen zur Erwerbsarbeit verändert. Früher sahen die meisten Menschen in ihr ein notwendiges Übel, um den Lebensunterhalt zu sichern. Und die sogenannte «Selbstverwirklichung»? Sie erfolgte primär im privaten Bereich beziehungsweise in der Freizeit.

Anders ist dies heute – zumindest bei vielen hoch qualifizierten Mitarbeitern. Für sie hat die Arbeit eine identitätsstiftende Funktion. Das heisst, sie wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen können und diese als sinnvoll erfahren. Sie stellen also höhere Anforderungen an ihre Arbeit und somit auch an ihre

Mitarbeitende stellen hohe Anforderungen an ihre Arbeit und somit an ihre Führungskräfte.

Führungskräfte. Und die Führungskräfte? Sie stehen vor der Herausforderung, diese zu erfüllen, damit sich ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren können und die gewünschte Leistung bringen.

Auf die individuellen Bedürfnisse angemessen reagieren

– auf gewisse Verhaltensmuster oder Vorgehensweisen ihrer Mitarbeiter zum Beispiel allergisch reagieren.

Führungskräfte sollten, wenn sie ihre Mitarbeiter individuell, also ihren Bedürfnissen entsprechend, führen möchten, aber auch wissen: – Wie «tickt» mein Mitarbeiter?

– Was treibt ihn an?

– Wie sieht die Welt durch seine «Brille» aus? Und: – Was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit voll zu entfalten?

Denn nur dann können Führungskräfte ihr Führungsverhalten wirklich dem Gegenüber anpassen.

Ausserdem können sie nur dann mit jedem einzelnen Mitarbeiter eine tragfähige Vereinbarung darüber treffen, was dieser braucht, um seine Arbeit und die Zusammenarbeit als befriedigend, weil sinnstiftend und mit seinem Wertesystem vereinbar, zu erfahren.

In vielen Unternehmen besteht ein grosser Bedarf, in diesem Bereich die Kompetenz ihrer Führungskräfte zu schulen – insbesondere in solchen, die sich zu High-Performance-Organisationen entwickeln möchten. Denn dieses Ziel lässt sich nur mit hoch qualifizierten, selbstbewussten Mitarbeitern erreichen, die sich voll mit ihrer Arbeit und den Zielen des Unternehmens identifizieren. Und diese Mitarbeiter erwarten eine individuelle, also eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung.

■

Das setzt voraus, dass die Führungskräfte nicht nur die Wertesysteme und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihr eigenes Wertesystem kennen. Sonst besteht die Gefahr, dass sie ihre Werte-Messlatte bei allen anderen Menschen anlegen. Ausserdem können sie nur dann ermitteln, wo ihre eigenen blinden Flecken sind, weshalb sie – entweder bestimmte Aspekte nicht wahrnehmen oder 19

BUSINESS EXCELLENCE Antwort auf Flexibilisierung und Mobilisierung der Arbeit

Coworking Von Peter Lehmann

Die Laptops aufgeklappt vor sich, die Handys daneben, arbeiten konzentriert mehrere Menschen.

Irgendwo hört man jemanden leise telefonieren, ein Drucker surrt. Ein ganz normales Büro? Nicht ganz.

Denn die Arbeitenden gehören nicht der gleichen Firma an. Sie sind Selbstständigerwerbende, Studierende an der Abschlussarbeit oder Berufstätige, die zwar irgendwo angestellt sind, aber regelmässig in der Nähe ihres Wohnortes arbeiten wollen, statt täglich zu pendeln. Es sind Coworker.

C

oworking ist eine Antwort auf die Flexibilisierung und Mobilisierung der Arbeit, welche frühere Grenzen rund um die Arbeit auflösen.

Früher waren es beispielsweise nur die riesigen multinationalen Konzerne, welche global tätig waren, morgen werden es auch Mikrounternehmen sein. Humankapital wird mobiler.

Und man muss nicht gross sein, um an globalen Märkten zu partizipieren.

Früher fand Karriere im Beruf, im Militär oder in der Politik statt. Heute sind Karrieren ganzheitlich. Der Mensch von heute will guter Hausmann, gute Berufsfrau, gute Pflegeperson der eigenen Eltern, gute Erziehende der Kinder sein und gesellschaftliche Engagements erbringen.

In der körperlich anspruchsvollen industriellen Produktion setzte das Alter der Arbeitsfähigkeit Grenzen.

Bei der Denk- und Führungsarbeit kann Alter zu einer Erfahrungsakkumulation führen. Geistig kreative Arbeit wie Kunst, Politik, aber auch Dienstleistung führt zu Permajobs. Über 65-Jährige arbeiten weiter, Teilzeit, benevol, als Freelancer oder in einer späten Selbstständigkeit.

Früher war der Arbeitsplatz Infrastruktur: Möbel, Geräte, Telefon.

Heute sind alle Funktionen eines Arbeitsplatzes auch alternativ zu haben und auch im Privatbesitz des Arbeitnehmers. Jeder hat zu Hause Tisch, Stuhl, Computer, Smart­ phone, damit kann er mailen, Videokonferenzen abhalten, «cloud computing» machen, Berichte schreiben, mit Kunden kommunizieren. Das technische Büro ist heute auf einer Segeljacht oder im Strassencafé möglich. Starbucks ist das grösste Büro der Welt geworden.

Peter Lehmann, Direktor sanu future learning ag. Das Bildungsinstitut führt das Coworking DufourWest.

Grenzen lösen sich also auf zwischen Arbeitszeit und Freizeit, Büro und Zuhause, Erwerbstätigkeit und ehrenamtlicher Tätigkeit, zwischen

Ganzheitliche Karrieren

20

Neue Gemeinschaften dank Coworking.

global und lokal, aktivem Berufsleben und Pensionierung. Arbeit und Leben sind keine Zweiteilung. Menschen sind weder Arbeitstiere noch Freizeithedonisten, sondern ganz einfach ganzheitlich tätige Wesen.

Arbeit darf eingebettet sein in das, was wir Lebensqualität nennen.

Und Leben definiert sich auch über sinnvolle Tätigkeiten. Und bei einer immer grösseren Zahl von diesen Tätigkeiten wird man gar nicht so genau sagen können, ob sie Erwerbscharakter haben oder nicht. Denn wenn sozialer Reichtum an Bedeutung gegenüber dem materiellen Reichtum zunimmt, wird die monetäre Honorierung nicht der alleinige Massstab von Wertschätzung.

Warum braucht es denn da überhaupt noch Büros? Weil das Büro neue Funktionen erhält: Es führt Menschen zusammen, kreiert Identitäten, stimuliert Innovation, ermöglicht Kooperation, unterstützt Kommunikation.

Der einstige Ort des Supports mittels technischer Geräte ist heute Ort des Austausches. Das Büro bietet den vorherrschenden Individualisten zwar unverbindlichere, aber nicht minder kontinuierliche und beständige Kontakte im Berufsleben – als Ausgleich zu allem Beweglichen.

Telearbeit zu Hause ist out!

Foto: zVg.

und gemeinsam genutzte Infrastruktur zur Verfügung und ermöglicht die Bildung einer Gemeinschaft. Freiberufler, Kreative, kleinere Start-ups oder digitale Nomaden, die unabhängig voneinander agieren, arbeiten in grösseren Räumen zusammen und können auf diese Weise voneinander profitieren.

Wer ein Unternehmen gründen, aber nicht in eine ganze Büroinfrastruktur investieren will, wer einen Teilzeit-Büroarbeitsplatz benötigt, wer Unterstützung in IT, Kommunikation, Administration sucht, wer mit einem Geschäftspartner eine Sitzung halten will, wer Kunden schult, der geht mit Vorteil in einen gut geführten Coworking-Space, die es in fast allen grösseren Städten der Schweiz gibt (vgl. www.coworking-schweiz.ch).

Ein solcher Ort ist beispielsweise das Coworking DufourWest in Biel (vgl. www.dufourwest.ch). Es bietet als einer der grössten Spaces Arbeitsplätze, Sitzungszimmer und Schulungsräume. Drucker, Wi-Fi, PC usw.

– hier ist alles vorhanden. Zusätzliche Dienstleistungen wie Empfang, Organisation von Rahmenevents, Telefondienst, Führen von Datenbanken, Buchhaltung, Personaladministration und anderes mehr sind massgeschneidert abrufbar.

■

Coworking löst die solitäre Telearbeit zu Hause ab. Es stellt Arbeitsplätze MQ Management und Qualität 12/2014

Swiss Association for Quality

Par tner

Lokalisier te Kommunikation – ein Er folgsfaktor >> Lokalisierung – diesen Begriff hat sich die Apostroph Group auf ihre Fahnen geschrieben: Die Eigenarten von Sprachregionen und der lokal verwendeten Begriffe zu kennen ist eine besondere Kompetenz. Für Übersetzerinnen und Übersetzer der Apostroph Group ist sie unabdingbar.

>> Apostroph Group CEO Philipp Meier in Zürich Hand aufs Herz: Die wenigsten Menschen mögen Sitzungen – oder: Jeder kennt sie, kaum einer mag sie: Sitzungen. Doch wenn die Traktandenliste überschaubar ist, geht es ja noch.

Irritiert wäre man allerdings, wenn dort etwa «Tagesordnungspunkte», «Programm» oder «Agenda» stehen würde. So geht es den meisten Menschen in der Deutschschweiz, wenn sie etwas lesen – zum Beispiel Werbung: Intuitiv merken sie, dass da ein Begriff und dort eine Satzkonstruktion aus dem Hochdeutschen oder Österreichischen stammt – und schon ist die Aufmerksamkeit weg. Nicht anders geht es den Tessinern. Hier ist es die «offerta», die zwar die italienische Nachbarin im Supermercato anspringt, doch in Bellinzona schweift der Blick als Erstes zum Regal mit den «azione». Und auch in der Westschweiz ist Feingefühl in Sachen Sprache angebracht: Im KochMQ Management und Qualität 12/2014

buch aus der Romandie sind die Kartoffeln für eine Rösti zu «cuire», nicht zu «faire bouillir», wie dies in Frankreich der Fall wäre.

Selbst im international funktionierenden Internet bleiben User länger auf einer Seite, die sich bezüglich der Wortwahl und typografischer Details an der hauptsächlich als Zielgruppe definierten Region orientieren. Die Bedeutung einer vorherigen Lokalisierung von Internet-Auftritten bei der Aufnahme der Geschäftstätigkeit in neuen Märkten wird von zahlreichen Studien bestätigt. So besuchen mehr als 100 Millionen Menschen nur Webseiten, die in ihrer Muttersprache verfasst sind, und sie bleiben im Durchschnitt doppelt so lange dabei.

Auch finanziell ist der Lokalisierungseffekt interessant: OnlineBesucher kaufen viermal mehr ein, wenn sie in ihrer Landessprache angesprochen werden.

Es ist für Unternehmen also ein klarer Wettbewerbsvorteil, lokalisiert zu kommunizieren – sowohl im Printbereich wie auch online. Ihre entsprechende Stärke spielt die Apostroph Group auf höchstem Niveau und gemäss ihrem Motto «Swiss Firm. Swiss Quality.» ganz bewusst aus: Ihre Übersetzerinnen und Übersetzer sind allesamt Muttersprachler, die in der Zieldestination arbeiten. Sie sind vertraut mit lokalen Gepflogenheiten, kennen spezielle Redewendungen und wissen um sonstige sprachliche Besonderheiten ihrer Region. Kurz: Sie leben mitten unter den Menschen, die angesprochen werden sollen. Dies garantiert, dass Texte aller Art zu verständlichen

Zur Firma Apostroph Group ist eines der führenden Sprachdienstleistungsunternehmen der Schweiz mit Standorten in Luzern, Bern, Lausanne und Zürich. 400 geprüfte Fachübersetzer und 20 Jahre Branchenerfahrung garantieren höchste Qualität sowie sicheren, diskreten und kompetenten Service.

Apostroph Group ist zertifiziert nach ISO 9001 und EN 15038.

Infos: www.apostrophgroup.ch/ueberuns

Botschaften werden – schweizund weltweit.

Apostroph Luzern AG Töpferstrasse 5 CH-6004 Luzern T +41 (0)41 419 01 01 mail@apostrophgroup.ch www.apostrophgroup.ch

Business Excellence

Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 1 Stern – Compendio Bildungsmedien AG – Edubook AG – Minerva Schule Basel I

Sektion

Aargau/Solothurn >> 18. September und 16. Oktober 2014

Konfliktmanagement – Spannungsgeladene Situation sanft entschär fen!

dert zumeist auch Konflikteskalationen und Mobbing.

«Konflikte tragen dominant und bestimmend zu unserer eigenständigen, persönlichen Entwicklung bei» (Fritz B. Simon, deutscher Psychiater, Psychoanalytiker und Familientherapeut).

SAG ES >> An zwei halbtägigen Workshops konnten die Veranstaltungsteilnehmer von Referent Ivo Loretz, dipl. Erwachsenenbildner HF, lernen, wie man Konflikte erkennt, wie man mit ihnen umgeht und welche Lösungsmöglichkeiten es gibt.

Kalte Konflikte sollten angeheizt, heisse Konflikte hingegen abgekühlt werden. Wichtig ist, die Konfliktparteien so weit zu bringen, dass sie sich in einem produktiven und strukturiert geführten Konfliktgespräch begegnen können.

Konflikte als Chance nutzen

Es werden drei Grundformen von Konflikten unterschieden: Soziale (intra-soziale), innere (intra-personale) und strukturelle. Soziale Konflikte entstehen durch ein Aufeinanderprallen verschiedener Interessen, Wünsche und Ansichten zwischen Menschen und Gruppen. Zu inneren Konflikten führt ein Aufeinandertreffen verschiedener persönlichen Bedürfnisse, Erwartungen, Wünsche und Interessen. Ursachen für innere Konflikte können sein: Überoder Unterforderung, Abhängigkeit und Angst. Die dritte Form stellen strukturelle Konflikte dar: In allen Systemen oder Organisationen, in denen eine Hierarchie herrscht, kommt es unweigerlich zu Konflikten zwischen Parteien, die sich gegenseitig beeinflussen und in direkter Beziehung zueinander stehen.

II

Konflikte «temperieren» Konflikte können «kalt» oder «heiss» sein: bei kalten Konflikten gibt es keine lauten Auseinandersetzungen, sie verlaufen ruhig und friedlich. Heisse Konflikte sind laut, sicht-, fühl- und hörbar. Für kalte Konflikte benötigen Führungskräfte eine besonders hohe Sensibilität, denn das Zerstörungspotenzial kalter Konflikte steht demjenigen heisser Konflikte in nichts nach.

Die Kunst besteht darin, Konflikte nicht in einen Krieg ausarten zu lassen, in dem es um Sieg und Niederlage geht. Lösungen, die auf Grund von Willen oder durch Druck einer Seite entstanden sind, dauern meistens nicht an. Konflikte können sich durchaus konstruktiv auswirken, können zu Verbesserungen, zu Innovationen führen. In einem Brainstorming können viele mögliche Optionen gesammelt werden. Es ist wichtig, objektive Kriterien, wie Gleichbehandlung, Gegenseitigkeit, Auswirkungen, Kosten, Tradition und moralische Kriterien zu vereinbaren, die für beide Konfliktpartien nachvollziehbar sind.

Gegenseitige Offenheit verhin-

Wenn es darum geht, heikle Situationen nutzbringend anzusprechen, kann der Leitfaden «SAG ES» helfen: – Sichtweise schildern: «Mir ist aufgefallen, dass sie …»

– Auswirkung(en) beschreiben: «Für mich heisst das …»

– Gefühle benennen: «Ich fühle mich …»

– Erfragen, wie die andere Seite die Sache sieht: «Wie sehen Sie das …?»

– Schlussfolgerungen ziehen: «Ich wünsche mir …», «Wie könnte eine Lösung aussehen …»

Theorie ist das eine Moderator Ivo Antonio Loretz, Ausbilder mit eidg. Fachausweis und Erwachsenenbildner HF, ist seit 25 Jahren im Bereich Didaktik/Methodik tätig, mit Kernkompetenzen in Verkauf und Kommunikation, Lehren und Lernen sowie Führungsentwicklung.

Er hat die Veranstaltungsteilnehmenden nicht mit theoretischem Wissen überhäuft, hat vielmehr dem praktischen Erproben durch die Teilnehmenden Zeit eingeräumt. Nicht zuletzt dank einer zusammenfassenden, mit wertvollen Checklisten ergänzte, Dokumentation können die Workshop-Teilnehmenden noch lange von diesen zwei Workshops profitieren.

Text und Bilder: Esther Salzmann MQ Management und Qualität 12/2014

Swiss Association for Quality

Sektion Basel Regio >> 6. November 2014

Demenz und Sehbehinderung – eine pflegerische Herausforderung >> Das Alterszentrum Gellert Hof in Basel kümmert sich um Menschen, welche von einer Demenz in Kombination mit einer Sehbehinderung betroffen sind. Nebst fundiertem Fachwissen ist im Pflegealltag dieser Abteilung viel Empathie und Beobachtungsgabe angezeigt.

Immer mehr ältere Menschen erkranken an einer Form von Demenz. Dies ist eine Folge der demographischen Entwicklung.

Rund ein Drittel der Bewohner von Pflegeheimen leidet heute an einer Demenz. Das hohe Alter ist das grösste Risiko für eine Demenz- und andere Erkrankungen, wie etwa eine Sehbehinderung.

Fallen beide Diagnosen zusammen, erschwert sich die Situation für die Betroffenen stark, zumal sich die Auswirkungen der beiden Krankheiten im Alltag gegenseitig verstärken. In diesem Fall sind spezielle Pflegeanforderungen gefragt.

Die Bethesda Alterszentren AG eröffnete am 1. Juli dieses Jahres eine Pflegewohngruppe, die sich um sehbehinderte Demenzkranke kümmert. Heike Schulz leitet das Alterszentrum Gellert Hof in Basel, in dem diese spezielle Pflegewohngruppe, die für die Schweiz Pioniercharakter hat, eingebettet ist.

Schulz, welche das Masterdiplom für Gerontologie an der Berner Fachhochschule erworben hat schätzt, dass es in der Schweiz bis zu 5000 betroffene Menschen mit diesen Krankheitsbildern gebe.

In der Wohngruppe des Alterszentrum Gellert leben insMQ Management und Qualität 12/2014

>> Heike Schulz gesamt zwölf sehbehinderte Demenzkranke in familiärer Atmosphäre zusammen. Im Tagesablauf spielen Rituale eine wichtige Rolle. So läutet beispielsweise eine Bewohnerin vor dem Essen mit einer Glocke, um die Mitbewohner und Mitbewohnerinnen zu Tisch zu bitten. Wichtig sei auch, die Angehörigen stark einzubinden, dies insbesondere bei Eintritt und in der Eingewöhnungsphase. Ein reger Austausch wird auch mit der Sehbehindertenhilfe Basel und Experten aus dem In- und Ausland gepflegt.

Vorbild für die neue Pflegewohngruppe war das «Wiener Modell». Das Johann-WilhelmKlein-Haus in Wien betreut in der weltweit ersten Pflegestation blinde und hochgradig sehbehinderte Menschen mit De-

menzerkrankung. Von diesem Erfahrungswissen konnte profitiert werden. Die Konzeptentwicklung für die Pflegeabteilung des Alterszentrum Gellert erfolgte in einem ersten Schritt theoriegeleitet und mittels Angehörigenbefragungen. Dieser Konzeptentwurf wurde mit Experten beider Fachgebiete diskutiert und anschliessend ein spezifischer Massnahmenkatalog abgeleitet. Schulz betont, dass die entscheidenden Erfolgsfaktoren hauptsächlich im Personalbereich zu finden sind.

Nebst solidem Expertenwissen brauche es einen wachsamen und empathischen Umgang.

Pflegende müssen als Kulturträger fungieren und eine Vermittlerfunktion übernehmen für die Angehörigen.

Die Mitglieder der Sektion Basel Regio dürfen sich in einem Rundgang ein Bild von der neuen und gemütlich eingerichteten Pflegeabteilung machen. Zwei Bewohner sitzen vor dem Fernseher, eine Dame häkelt Deckchen und eine an-

dere deckt den Tisch für das Abendessen. Auf den ersten Blick mutet dies nach einem gewöhnlichen Pflegealltag an. Bei näherem Hinsehen fällt jedoch auf, dass sich diese Abteilung von anderen unterscheidet. Als Orientierungshilfe sind an den Wänden gelbe Farbstreifen angebracht. Der Lift kann sprechen und auch das Beleuchtungskonzept ist auf die Bedürfnisse Sehbehinderter abgestimmt. Die Zimmer sind individuell eingerichtet, sodass sich die Bewohner zu Hause und wohl fühlen.

Gemäss einer Studie des Schweizerischen Zentralvereins für das Blindenwesen SZB wird die altersbedingte Sehbehinderung oft mit einer beginnenden Demenz verwechselt. Wenn jemand den Weg zum Arzt nicht mehr findet, Menschen nicht mehr erkennt oder ständig nach Dingen sucht, kann der Grund dafür eine starke Sehschwäche sein. Hinzu kommt, dass bei der Diagnosestellung für die Demenz das eingeschränkte Sehvermögen oder eine Schwerhörigkeit zu Fehlern führt. Eine Sensibilisierung für solche Doppelerkrankungen scheint hier angezeigt zu sein, damit die Betroffenen auch adäquat behandelt werden können.

Text und Bilder: Dr. Stephanie Weiss

III

Section Vaud

La Car tographie du Flux de Valeur (Value Stream Mapping) >> Hôte très accueillant, Uvavins – Cave de la Côte – a créé un contexte favorable et stimulant pour la rencontre de la Section Vaud du 10 septembre 2014.

L’ouverture des travaux de cette conférence a été marquée par Joachim Fernandes, président de la Section Vaud de la SAQ et érudit de marque dans le domaine du Lean. Ensuite, Xavier Perrin, expert en Supply Chain Management et Lean Manufacturing a présenté la méthode VSM (Value Stream Mapping) et sa mise en pratique.

Objectif: l’excellence opérationnelle Le VSM est une méthodologie d’amélioration continue qui a pour vocation d’accompagner la démarche de rationalisation d’une organisation, plus précisément le Lean. Comme Xavier Perrin l’explique, «elle est utilisée dans des démarches d’excellence opérationnelle pour cartographier le flux de valeur d’un produit ou d’une famille de produits».

Le VSM permet d’identifier toutes les actions à valeur ajoutée et non-valeur ajoutée pour le client et l’entreprise. Cela inclut toutes les activités humaines, activités machine, de stockage, de transport ou encore d’attente.

IV

Le VSM est un outil pour enregistrer un état actuel (Mapping) et concevoir un état futur (Design) des flux de matière et d’information au niveau global.

La perspective du client Le client ne paye que les étapes de valeur ajoutée à un produit ou un service. Le temps de traversée (Lead Time) d’un flux est décomposé selon des étapes de valeur ajoutée & non-valeur ajoutée. «Les temps à valeur ajoutée ne représentent qu’une faible partie du processus de production et pourtant c’est ce que le client paye pour obtenir la satisfaction de son besoin», souligne Xavier Perrin.

Les temps de non-valeur ajoutée sont considérés comme des gaspillages évidents ou cachés mais il existe aussi des gaspillages inconscients, difficilement mesurables, appelés dans le concept Lean: MUDA. Le rôle majeur du VSM est d’identifier les causes des gaspillages et de les éliminer.

phie est de savoir sur quel produit on veut travailler. Le VSM est efficace s’il n’est pas surchargé. Il ne faut pas hésiter à refaire une cartographie pour chaque produit ou chaque famille de produits. Si le processus change, alors la cartographie change aussi.

La réussite consiste en un seul point: il faut partir de zéro et ne pas se fier aux informations déjà présentes ou que l’on n’arrive pas à obtenir d’une manière directe et personnelle.

Le VSM est devenu un langage international. Chaque personne ayant travaillé dessus est capable de comprendre la cartographie d’un autre et tout cela grâce à des pictogrammes et autres règles d’illustration.

La cartographie n’est pas une finalité en elle-même. Son but est de pouvoir analyser toute la chaîne de production afin de mettre en lumière les différents dysfonctionnements.

Cette analyse de l’état actuel est ce qui va permettre de créer par la suite un état futur où les améliorations seront mises en avant.

Texte et photo: Claudiu Badescu

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau-Solothurn Thema

Umsetzung Lean-Management und Mitgliederversammlung

Datum

29. Januar 2015

Ort

KWC AG, Unterkulm

>> Sektion Ostschweiz Thema

Durchgängige 3D-Datennutzung – von der R&D bis zur Endmontage

Datum

18. Februar 2015

Ort

noch offen

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Mitgliederversammlung und Firmenbesichtigung

Datum

22. Januar 2015

Ort

noch offen

>> Sektion Zürich Thema

Der Excellence Ansatz – Lehrmittel für die Schulbank oder Hilfsmittel für die Industrie?

Datum

22. Januar 2015

Ort

Stiftung zum Glockenhaus, Zürich

La construction d’un VSM La première chose à faire avant de se lancer dans la cartogra-

Le VSM n’est pas une fin en soi!

MQ Management und Qualität 12/2014

Seghezzi Preis g

MQ Management und Qualit채t 12/2014

Swiss Association for Quality

V

News

Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» >> 42 Absolventen und Absolventinnen durften ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom am 27. Oktober 2014 in Zürich entgegennehmen. Die frisch diplomierten Qualitätsmanager/innen feierten ihren erfolgreichen Abschluss im Zunfthaus zur Meisen.

«Das NDS-Diplomstudium ist wie eine Reise», begrüsste Beat Häfliger, Geschäftsführer der SAQ-QUALICON, die glücklichen Diplomandinnen und Diplomanden sowie ihre Angehörigen. Eine Reise, welche viel Ausdauer, Fleiss und Zielstrebigkeit erfordert hat – gepriesene Eigenschaften, die zum Inbegriff der Schweizer Qualität gehören. Das Label «Made in Switzerland» gewinnt kontinuierlich an Bedeutung und fördert die exzellenten Berufsperspektiven im Qualitätsmanagement. «Der Markt wartet auf Sie», hielt Beat Häfliger fest.

Schweizer Qualität als Gütesiegel Dr. Peter Petrin, Direktor des SIB Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie, lobte den Durchhaltewillen der Diplomempfänger und -empfängerinnen. Diese hätten nicht nur eine anspruchsvolle Studienzeit mit einer Vielzahl sehr unterschiedlicher Themen und Aufgabenstellungen hinter sich gebracht, sondern auch die Verantwortungsbereitschaft für den Erfolg der Schweizer Unternehmen und Organisationen übernommen. Als Qualitätsmanager mit wertvoller Praxiserfahrung würden sie auf äusserst wichtige Weise zum Unternehmenserfolg und Wohlstand in der Schweiz beitragen.

VI

Qualitätsmanagement und Wissen

>> Gastreferent Dr. Christian Wiedemann

Das Gastreferat zum Thema «Management unter Unsicherheit» wurde von Dr. Christian Wiedemann, geschäftsführender Partner der SKGROUP, gehalten.

Er sprach über die Bedeutung von Wissens- und Qualitätsmanagement, das hervorragende Niveau und den globalen Bekanntheitsgrad der Schweizer Qualität. Der konstante und immer schneller voranschreitende Weltwandel sei nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Unsicherheit verbunden. Um mit dem Risiko der Ungewissheit umzugehen, müsse Management strategisch geplant

Qualitätsmanagements. «Teilen Sie und dokumentieren Sie Ihr Wissen für sich und andere.»

Wie Roger Jutzi, Studienleiter des Nachdiplomstudiums, zum Abschluss der Diplomübergabe treffend festhielt: «Mit diesem Studium ist viel Wissen generiert worden.»

Ganz im Zeichen des Teamspirits fanden die Diplomübergaben und der anschliessende Apéro im majestätisch-feierlichen Zunfthaus zur Meisen statt. Die Teilnehmenden unterhielten sich freudestrahlend über das abgeschlossene Stu-

>> Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON und zielorientiert ausgeführt werden. Für eine optimale Vorbereitung auf die Zukunft, so Wiedemann, seien Effektivität und nachhaltige Effizienz wesentlich. Dabei sei das Weitergeben von Wissen wesentlich.

«Seien Sie kein Einzelteam», appellierte Wiedemann eindringlich an die neuen Profis des

>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden des NDS 13-4 MQ Management und Qualität 12/2014

dium und besprachen eifrig die nächsten Schritte auf ihrer Reise im Bereich Qualitätsmanagement.

Wir gratulieren ganz herzlich Das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie SIB und die SAQ-QUALICON gratulieren den folgenden Studienabgängerinnen und -abgängern der Klassen NDS 13-4 und NDS 13-5 zu ihrem eidgenössischem Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»:

NDS 13-4 Volker Baroke, John Bianchi, Milan Erben, Irma Flury, Renzo Giacomello, Michaela Grings, Andreas Illi, Anna Beata Kohler, Roger Kopp, Dan Lack, Eva Lang, Roman Lenk, Susanne Nyffeler, Darius Pohle, Askin Sahin, Jürgen Schellander, Arthur Schlattinger, Ralph Schoch, Milan Sedlacek, Patrick Senn und Roland Walder.

NDS 13-5 Carmen Baumgartl, Roger Benz, Paula Berni-Derungs, Beatrice Bircher, Patrick Birrer, Claudia

>> Impressionen vom anschliessenden Sektempfang nach dem erfolgreichen Abschluss der Ausbildung Fuchs-Meyer, Dionys Gasser, Ivan Grossenbacher, Andrea Hansen, Martin Koblet, Thomas Kronenberg, Martina Meyer, Andreas Müller, Evelyn Müller, Stephanie Müller-Oerhli, Karl Peter, Beat Rieder, Oliver Rut-

schi, André Strittmatter, Ronald Vonlanthen und Ralf Wiedemann.

Besondere Ehrung Eine Auszeichnung für herausragende Leistungen erhielten

folgende Absolventinnen und Absolventen der beiden Nachdiplomstudiengänge: NDS 13-4: Michaela Grings (Kunststoff Schwanden AG, beste Diplomarbeit und beste Abschlussprüfung); Anna Beata Kohler (Ziemer Ophthalmic Systems AG, beste Praxisarbeiten in Modul II).

NDS 13-5: Beatrice Bircher (Die Schweizerische Post, beste Diplomarbeit); Andrea Hansen (Monosuisse AG, beste Abschlussprüfung); Patrick Birrer (Perlen Papier AG, beste Praxisarbeiten in Modul II) Weitere Bilder zur Diplomfeier und zum anschliessenden Apéro finden Sie auf der SAQ-QUALICON-Webseite unter www.saq-qualicon.ch.

Text und Bilder: SAQ-QUALICON >> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden des NDS 13-5 MQ Management und Qualität 12/2014

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

4 Tage

2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 17. bis 19.3.2015 3 Tage 25.3. bis 7.5.2015 6 Tage 2.2. bis 27.4.2015 13 Tage 21.1. bis 8.4.2015

9 Tage

13.2. bis 22.5.2015 14. und 15.9.2015 27. bis 28.4.2015 31.8. bis 2.9.2015 13.4. und 11.5.2015

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

23.4. bis 10.6.2015 9. bis 13.3.2015 30.3. bis 6.5.2015 2. bis 6.2.2015

6 5 4 5

Tage Tage Tage Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 1.9. bis 1.10.2015

11 Tage 5 Tage

10.3. bis 8.4.2015 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsentwicklung

auf Anfrage

10 Monate

9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage

im Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik 25.2. bis 12.6.2015 Managementsysteme in der Medizintechnik 19.8. bis 1.10.2015 Regulatory Affairs 23.4. bis 12.6.2015

Seminare

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Nächste Termine

Dauer

19. und 20.5.2015 3. und 4.9.2015 5. und 6.10.2015 22. und 23.4.2015

2 2 2 2

26.5.2015 13.4.2015

1 Tag 1 Tag

24.3.2015 8.4.2015 17.9. bis 13.11.2015 22.6.2015 9. und 10.9.2015

1 1 4 1 2

24. und 25.6.2015 16. und 17.6.2015

2 Tage 2 Tage

10.3.2015

1 Tag

13.3.2015

1 Tag

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement Einführung in das Beschwerdemanagement Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 NEU Service-Qualität NEU Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem optimieren NEU Ergebnisorientierung und Prozessmanagement

VIII

8.10.2015 6.5.2015 17. bis 19.3.2015 1. bis 3.6.2015 19.2. bis 25.3.2015 15. bis 17.4.2015

1 1 3 3 3 3

3. und 4.11.2015

2 Tage

3.2.2015 17.9.2015 19. und 20.3.2015 9. und 10.4.2015 2. und 3.3.2015 20. und 21.4.2015 30. und 31.3.2015

1 1 2 2 2 2 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 1

Tage Tage Tag Tage Tag

13.3.2015 12.3.2015 9.4.2015 29. und 30.4.2015

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

28. und 29.5.2015 15. bis 17.4.2015

2 Tage 3 Tag

10.4.2015

1 Tag

11. und 12.6.2015 27.3.2015 25.2.2015

2 Tage 1 Tag 1 Tag

23. und 24.4.2015 26.2.2015

2 Tage 1 Tag

Einführung ISO 27001/27002 28.4.2015 Vertiefung ISO 27001/27002 26. und 27.5.2015 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 27. und 28.4.2015

1 Tag 2 Tage 2 Tage

23.3. bis 16.4.2015

Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betriebl. Datenschutzverantwortlicher

1 Tag 1 Tag

Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Lieferantenaudits bei Medizinproduktehersteller Interner Umweltauditor

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

30.4.2015 3.6.2015

NEU Risiken und Chancen managen NEU Integrierte Managementsysteme

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement 17 Tage 15 Monate 2 Jahre 7.2. bis 17.5.2015 15 Tage 13.2. bis 22.5.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 13.2. bis 25.4.2015 12 Tage 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Nächste Termine

12.1. bis 4.5.2015 ab 17.4.2015

Audits Externer Auditor

Seminare

Tage Tage Tage Tage

Tag Tag Tage Tage Tage

Audits Tag Tag Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

19.2. bis 25.3.2015 2. und 3.2.2015 21.1.2015 7. und 8.4.2015 26.3.2015

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

Risikomanagement // Sicherheit

Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 Energietechnik Energiemanagement in der Praxis Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage 7. bis 23.9.2015 21. und 22.10.2015 5. bis 7.10.2015

1 2 2 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

14.4.2015 3. und 4.11.2015

1 Tag 2 Tage

19.1. bis 12.6.2015

6 Tage

19. und 20.10.2015 23. und 24.11.2014 20.3.2015

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

Gesundheit // Soziales Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224

Six Sigma // Kaizen NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

20. bis 21.4.2015 15. und 16.4.2015

2 Tage 2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 12/2014

RISIKEN MANAGEN Europäische Norm SN EN 16258

jedoch die Hauptdistanzen über die Schiene ab. Unter dem Namen «Eco Balance by Camion Transport» hat die Firma ein umfassendes Programm aufgegleist und bearbeitet insbesondere das Thema der Transportökologie intensiv.

CO2-Bilanzierung von Transporten Von Roger Strässle

Die Lieferketten sollen möglichst nachhaltig gemanagt werden. Da kann sich auch die Transport- und Logistikbranche mit ihren Treibhaus­ gasemissionen nicht aus der Verantwortung stehlen.

Die europäische Norm SN EN 16258 hilft bei der einheitlichen CO2-Bilanzierung.

A

ndreas Hollenstein von Ca­ mion Transport AG sagt es unmissverständlich: «Bei Anfragen für Offerten im Transportgewerbe wird das CO2-Thema immer wichtiger.» Deshalb ermittelt sein Unternehmen, das rund 1000 Mitarbeitende beschäftigt, seit dem Jahre 2011 die CO2-Emissionen für die erbrachten Transportleistun-

traggeber wissen will, wie viel Kohlendioxid die Lieferung verursacht hat, erhält auf Wunsch einen entsprechenden Rapport. Um Treib­ hausgase zu reduzieren, setzt das Unternehmen mit Hauptsitz in Wil insbesondere auf das duale System von Strasse und Schiene, wickelt

Die Norm kommt nicht nur für den Güterverkehr zum Einsatz, sondern auch für die Treibhausgasbilanzierung des Personentransports. So arbeitet beispielsweise der Regionalverkehr Bern-Solothurn mit der Norm. Das Unternehmen erstellt nach internationalen Standards seine Treibhausgasbilanz und will nicht nur wissen, wie viele CO2-Äquivalente es verursacht, sondern auch, woher die Emissionen stammen. Mit der Norm kann es seine Verkehrsmittel CO2-seitig unter die Lupe nehmen und auf Verbesserungspotenziale hin analysieren.

gen. Die Ostschweizer Firma ist froh, dass ihr die europäische Norm SN EN 16258, mit der erstmals Umrechnungsfaktoren und anwendbare Standardwerte einheitlich definiert werden, zur Verfügung steht. Für jede Transportleistung, und sei sie noch so kurz, berechnet der Logistikdienstleister den CO2-Fussabdruck. Wer als Auf-

Ziele der Norm Mit der europäischen Norm SN EN 16258 wird eine Methodik zur Berechnung und Berichterstattung von Energieverbrauch und Treibhausgasemissionen (berechnet als CO2-Äquivalente) von Transporten geboten, sodass – alle Verkehrsträger (Land, Wasser, Luft) und Transportarten (Personen und Güter) abgedeckt werden.

– unterschiedliche Nutzergruppen des Transportsektors (multinationale Konzerne bis lokale Frachtführer) die Norm anwenden können.

– die Berechnungen präzis, transparent und vergleichbar sind.

Die Norm legt ferner die Systemgrenzen fest, also was berücksichtigt wird und was nicht. Es handelt sich um ein standardisiertes Verfahren für den gesamten Transportsektor. Die Norm macht Angabe von Allokationsregeln (Zuordnung der Emissionen und Energieverbräuche) und sie besagt auch, wie die Resultate angegeben werden müssen (Stichwort «Deklaration»).

Quelle: Infras

MQ Management und Qualität 12/2014

Für Transportdienstleistungen wird die Berechnung des CO2-Fussabdrucks immer wichtiger.

Foto: R. Strässle

21

RISIKEN MANAGEN ISO-Familie thematisiert Treibhausgase, aber …

In Europa stammt rund ein Fünftel der Treibhausgasemissionen aus dem Verkehr, davon 60 Prozent vom Gütertransport. Der Verkehr ist denn auch der einzige Sektor, bei dem die CO2-Emissionen nach wie vor wachsen. Handlungsbedarf ist deshalb angesagt, jedoch weniger über technische Innovationen.

«Schwere Nutzfahrzeuge sind bereits sehr effizient und das technische Potenzial ist begrenzt», sagt Harald Jenk von der Sektion Verkehr beim Bundesamt für Umwelt (Bafu). Wer allerdings auf alternative Antriebssysteme setzt, der kann seine CO2- und Ressourcenbilanz sehr wohl verbessern. So haben zum Beispiel der Detailhändler Coop wie auch der Bierbrauer Feldschlösschen einen 18-TonnenElektro-Lkw im Einsatz. Gemäss ETH-Untersuchung hat der begutachtete Elektro-Lkw in Sachen CO2 mindestens um den Faktor zwei besser abgeschnitten.

Selbstverständlich existiert schon länger eine ISO-Norm, die sich im Rahmen des Umweltmanagements mit Treibhausgasen im Unternehmen herumschlägt. Die ISO 14064-1 beschreibt die Grundlagen und Anforderungen bezüglich Quantifizierung, Monitoring und Berichter-

stattung von Treibhausgasemissionen auf Unternehmensebene und die ISO 14064-2 auf Projektebene.

Methodische Grundlagen werden auch durch den «Corporate Accounting and Reporting Standard» des Greenhouse Gas Protocol festgelegt. Doch sie alle thematisieren die Transportlogistik nicht speziell.

Ein Grund, weshalb die «Transportnorm» SN EN 16258 entwickelt worden sei, sagt Philipp Wüthrich, Projektleiter im Bereich Verkehr und Umwelt bei Infras.

Weshalb CO 2 berechnen?

Weshalb soll die Transportbranche überhaupt klimaschädliche Gase berechnen? Die Antwort ist einfach: «You cannot manage, what you cannot measure.» Wüthrich nennt an dem kürzlich durchgeführten Seminar «CO2-Emissionen in der Logistik einheitlich berechnen», organisiert von der Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV), zwei wichtige Aspekte: Die Auftraggeber der Logistikdienstleister würden einerseits konkrete Zahlen für ihre Nachhaltigkeitsstrategie benötigen, andererseits für die CO2-Kennzeichnung von Waren (Product Carbon Footprints). Ein Blick in die Verkaufs­ regale der grossen Detailhändler zeigt beispielsweise, dass vermehrt mit einer CO2-Deklaration gearbei-







alle Transporte: unabhängig davon, ob es sich um eigene Transporte oder um Transporte von Subdienstleistern handelt Energieverbrauch und Emissionen: Tank-toWheel und Well-to-Wheel (also inkl. Herstellung von Treibstoffen und Strom)

NICHT BESTANDTEIL DER NORM 

Norm SN EN 16258

alle Treibhausgasemissionen (berechnet als CO2-Äquivalente)

INFRAS | CO2-Emissionen in der Logistik | 23. Oktober 2014 | Ph. Wüthrich Abb. 1: Die Systemgrenzen der Norm.

22

Feinstaub aus Dieselabgasen beeinflusst das Klima direkt. Müsste die Norm SN EN 16258 dies nicht berücksichtigen? Philipp Wüthrich von Infras sagt dazu: «Feinstaub ist primär ein Luftschadstoff, der die Gesundheit der Bevölkerung gefährdet, die lokal den Emissionen von Fahrzeugen des Strassenverkehrs ausgesetzt ist.»

Es gebe zwar Studien, welche die Klimawirkung des Feinstaubs – respektive des sogenannten «elemental carbon» – untersucht haben, aber die Norm halte sich an die gemäss dem Kyoto-Protokoll definierten Treibhausgase. Dieser Fokus lasse sich mit der Geschichte der Norm erklären, welche auf die Initiative Frankreichs zurückgehe.

Frankreich wollte mit einer internationalen Norm die Umsetzung seiner CO2-Gesetzgebung vereinheitlichen, wie Wüthrich erklärt.

Wer mit der Norm arbeite, müsse sich bewusst sein, dass sich die Resultate der Berechnungen ausschliesslich auf die Klimawirkungen klassischer Treibhausgase bezögen. Eine umfassende Umweltbewertung seiner Aktivitäten sollte weitere Aspekte umfassen, wie beispielsweise die Lufthygiene (Gesundheit) oder den Lärm.

tet wird. Wichtig seien die Treib­ hausgaszahlen aber auch für den Fuhrhalter selber, so Wüthrich: «Sein Image gewinnt und er erzielt damit auch Wettbewerbsvorteile.»

Investitionen in einen energieeffizienten Fuhrpark würden zudem Kosteneinsparungen bedeuten.

cher Dienstleister sind nur dann möglich, wenn es sich um Transporte mit definierten und gleichen Randgrössen handelt!» Der DSLV hat einen ausführlichen Leitfaden zur Norm publiziert (Berechnung von Treib­ hausgasemissionen in Spedition und Logistik zur DIN EN 16258).

Der Vorteil der Norm liegt in der standardisierten Berechnung. Denn: Ein geringer CO2-Wert pro Tonnenkilometer eines Transportunternehmens sagt grundsätzlich wenig aus. Das ist ein entscheidender Grund, weshalb der Deutsche Speditions- und Logistikverband (DSLV) die Norm empfiehlt: «Vergleiche von standardisierten CO2-Kennwerten unterschiedli-

Ähnlich wie der DSLV sieht es auch das Bundesamt für Umwelt. Für Harald Jenk vom Bafu sind korrekte Daten die Voraussetzung für die Kundeninformation. Korrekte Daten für die ganze Produktionskette seien eine Bedingung, um die Produktionseffizienz zu steigern und weniger Treibstoff zu verbrauchen.

Jenk unterstrich an der SNV-Tagung

Weshalb THG-Emissionen berechnen?

Systemgrenzen - Übersicht BESTANDTEIL DER NORM

Und Feinstaub?

Energieverbrauch und Emissionen von Lagern, Büros und Umschlagseinrichtungen



Hilfsmittel für Handling und Umschlag



Herstellung, Unterhalt und Entsorgung von Fahrzeugen und Verkehrsinfrastrukturen



Kältemittelverluste



mögliche höhere Klimawirkung des Luftverkehrs

Quelle: Philipp Wüthrich, Infras

POLITIK  

EIGENES UNTERNEHMEN

Verursacher von Umweltauswirkungen (Lärm, PM etc.) kein nennenswerter Beitrag zur CO2-Minderung durch Verkehr

KUNDEN 

Nachhaltigkeitsstrategie der Kunden



CO2-Kennzeichnung von Waren (Product Carbon Footprints)

THGBILANZ



Kosteneinsparungen



Erzielung von Wettbewerbsvorteilen



Imagegründe



Umsetzung eigene Nachhaltigkeitsstrategie

SHAREHOLDER 

INFRAS | CO2-Emissionen in der Logistik | 23. Oktober 2014 | Ph. Wüthrich

Abb. 2: Gründe für eine Treibhausgasbilanz.

Wichtiges Kriterium bei nachhaltigen Unternehmensratings

Quelle: Philipp Wüthrich, Infras

MQ Management und Qualität 12/2014

RISIKEN MANAGEN

Beispiele für Quellen von Vorgabewerten («default values»)

Norm DIN EN 16258



Handbuch für Emissionsfaktoren des Strassenverkehrs (HBEFA)



EcoTransIT World (Ecological Transport Information Tool) und EcoPassenger



International Maritime Organization (IMO): EEOI



Quellen für verschiedene Verkehrsmittel: Defra GHG Conversion Factors for Company Reporting, Network for Transport and Environment (NTMCalc Goods), Technical Research Centre of Finland (LIPASTO), Connekt (Lijst emissiefactoren), GHG Protocol



Ökobilanz- und Stoffstromdatenbanken: European Reference Life Cycle Database (ELCD), PROBAS-Datenbank des Umweltbundesamtes, GEMIS, Ecoinvent; Base Carbone, International Energy Agency

INFRAS CO2-Emissionen in der Logistikmüssen | 23. Oktober 2014 | Ph. Wüthrich Abb. 3:| Default-Werte gemäss Norm immer als Quelle angegeben werden.

Quelle: Philipp Wüthrich, Infras

ferner, dass Klimaschutz nicht bedeute, nur Kohlendioxid zu reduzieren. Dieser Direktive werde die Norm klar gerecht, da sie alle relevanten Klimagase berücksichtige – inklusive der Vorprozesse wie etwa Treibstoffherstellung. Aber: Andere Emissionen wie beispielsweise Feinstaubpartikel, wie sie von Dieselfahrzeugen emittiert werden, sind erklärtermassen nicht Be-

Pascal Strässle Planung Printproduktion

standteil der Norm. Für einen umfassenden Vergleich von Verkehrsträgern sei aber die ganzheitliche Sicht wichtig, so Philipp Wüthrich.

Kompensationsprojekte: kein Bezug zur Norm Das CO2-Gesetz verlangt, dass ein Teil der Emissionen, die durch die Treibstoffverbrennung entstehen, kompensiert werden. Zuständig für

solche Projekte ist die vom Bund anerkannte Stiftung «Klimaschutz und CO2-Kompensation», kurz KliK, die von der Erdöl-Vereinigung gegründet wurde. Sie finanziert entsprechende Programme im Transportbereich, die die EnergieAgentur der Wirtschaft (EnAW) betreibt. Mit den Kompensationsprogrammen würden auch Investitionen in die Fahrzeug- und Fahrteneffizienz finanziell interessant, heisst es bei der EnAW. So wird jede im Rahmen des Programms reduzierte Tonne CO2 mit 130 Franken vergütet. Beispielsweise können drei Elektrolastwagen gegenüber Dieselfahrzeugen bis zu 120 Tonnen Kohlendioxid pro Jahr einsparen, schreibt die EnAW. Wer gemäss CO2-Gesetz seiner Kompensationspflicht übrigens nicht nachkommt, muss dem Bund pro nicht kompensierte Tonne CO2 160 Franken «Strafe» bezahlen. CO2-Einsparungen hätten einen monetären Wert erhalten, der im Transportgewerbe nicht zu unterschätzen sei, sagt Thomas Schmid von der Rapp Trans AG, die sich auch mit Logistik

und Transportmanagement beschäftigt. Gemäss Schmid haben die Berechnungsvorschriften des Bafu für Verlagerungsprojekte vom Lkw auf die Bahn bei Kompensationsprojekten grundsätzlich wenig Bezug zur Norm SN EN 16258, denn dort wird gemäss speziellen Vorgaben gerechnet. So werden, um nur zwei Beispiele zu nennen, CO2-Emissionen und nicht Treibhausgasemissionen ermittelt oder die entstehenden Treib­ hausgase aus dem Herstellungsprozess werden beim Stromverbrauch der Bahn berücksichtigt, beim Dieselverbrauch des Lkw aber ignoriert.

Wer mit der europäischen Norm arbeitet, stösst in Frankreich an Grenzen. Die Transportbranche sei, jedenfalls wer mit les Bleus verkehre, durch deren Vorschriften verunsichert: Mit dem französischen «Code des transports, article L1431-3» werde eine Vereinheitlichung in der Berechnung erschwert, erklärt Schmid.

So arbeiten die Franzosen beispielsweise nur mit CO2-Emissionen und nicht wie die europäische Norm, die auch die übrigen Treibhausgase des Kyoto-Protokolls berücksichtigt. ■

Corinne Sager Webprojekte

Unsere 260 Mitarbeitenden überzeugen mit Spitzenleistungen. Sie garantieren einen exzellenten Service bei der Realisierung von Fachzeitschriften und Printprodukten sowie in der Umsetzung von Web- und Videoprojekten. www.galledia.ch

MQ Management und Qualität 12/2014

23

RISIKEN MANAGEN 4. Gefahrstofftag Schweiz

Wissen und Anschauungsunterricht Von Stefan Kühnis

Der «Gefahrstofftag Schweiz» fand bereits zum vierten Mal statt und entwickelt sich zum Pflichttermin. Die Referenten vermittelten nützliches, theoretisches Hintergrundwissen, sie liessen es aber auch so richtig krachen.

A

m diesjährigen Anlass in der Umwelt Arena in Spreitenbach setzte die Swiss TS den Themenschwerpunkt «Lagerung von gefährlichen Stoffen». Tagungsleiter Matthias Mettke, Gefahrgut- und Gefahrstoffexperte der Swiss TS, wies die rund 65 Teilnehmenden auf die wichtigsten bevorstehenden Termine im Chemikalienrecht hin – beispiels­weise auf die Anpassung des Anhangs 7 der Chemikalienverordnung (ChemV 154 Stoffe) und die dort aktualisierte Liste der besonders besorgniserregenden Stoffe. Oder auf die Totalrevision der Chemikalienverordnung und damit auf die baldige Verbindlichkeit der GHS-Kennzeichnungen (Globally Harmonized System) auch für Gemische und Zubereitungen. Zudem erwähnte Mettke verschiedene Anpassungen im Anhang 1.10 der Chemikalien-Risikoreduktions-Verordnung und im Anhang 2 der Biozidprodukteverordnung

Stefan Kühnis, freischaffender Journalist BR mit Fachgebiet Sicherheit (www.bentomedia.com)

24

sowie die Revision der Störfallverordnung.

Melde- und Bewilligungspflichten Jürg Mühlemann, Sektionsleiter Tankanlagen und Transportgewerbe des Amts für Abfall, Wasser, Energie und Luft (AWEL) des Kantons Zürich, sprach zur Melde- und Bewilligungspraxis von Lageranlagen mit wassergefährdenden Flüssigkeiten. Diese Praxis kann sich von Kanton zu Kanton leicht unterscheiden. Mühlemann erläuterte, was unter einer Lageranlage genau verstanden wird, welche Arten und Mengen davon es im Kanton Zürich überhaupt gibt und welche Meldeund Bewilligungspflichten für die unterschiedlichen Anlagentypen gelten. Dabei betonte er: «Ist eine Anlage bewilligungspflichtig, gibt es auch eine offizielle Kontrollpflicht, das heisst sie muss alle zehn Jahre einer Sichtkontrolle unterzogen werden. Jedes Jahr bieten wir rund 2000 Eigentümer dazu auf.»

Meldepflichtige Anlagen unterlägen nur der Eigenverantwortung und ein aktiver Vollzug finde nicht statt. Doch auch hier empfiehlt das

AWEL eine Sichtkontrolle im Abstand von zehn Jahren. «In der Praxis findet diese aber häufig nicht oder viel zu spät statt. Bei Stichproben gibt es oft Beanstandungen, teilweise wurde seit 20 Jahren überhaupt nichts gemacht und manchmal ist ein Tank gar nicht mehr dort, weil die Abmeldung verpasst wurde», sagte Mühlemann. «Wir sind über diese Situation nicht nur glücklich.»

Gefahrstofflager Marcel Lehnherr, Leiter Sicherheit und Umweltschutz der Roche Diagnostics International Ltd, nahm den Geltungsbereich und die Einrichtung von Gefahrstofflagern in den Fokus. Er betonte, wie wichtig nicht nur Gesetze und Verordnungen, sondern auch Richtlinien und Leitfäden sind: «Wer sich nicht mit allem beschäftigt und Richtlinien nicht beachtet hat, der hat nach einem Schadenfall schlechte Karten.»

Als zentrales Element der Gefahrstofflagerung sieht Lehnherr ein gutes Lagerkonzept. «Es hält die Kosten tief und hilft, dass nichts vergessen geht, zum Beispiel ein nur sehr teuer nachrüstbarer Löschwasserrückhalt. Ausserdem unterstützt es die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen, definiert Vorgehensweisen, optimiert die Schutzmassnahmen und ist bei Baubewilligungen eine Beurteilungsgrundlage für die Behörden.» Eine Beschreibung der örtlichen Verhältnisse, die Art und

Menge der gelagerten Stoffe und deren Lagerklasse sowie bauliche, technische und organisatorische Massnahmen gehörten in jedes Lagerkonzept.

Doch damit sei es noch nicht getan.

Nach einem erstellten Konzept gelte es, den Betrieb durch regelmässige Sicherheitsrundgänge und Audits zu überwachen und bei jeder Änderung zu kontrollieren und neu zu beurteilen. «Ein Gefahrstofflager bleibt nie gleich, Stoffe und Prozesse verändern sich immer wieder», betonte Lehnherr. «Auch die aus den Prozessen entstehenden Sonderabfälle und deren sichere Lagerung gilt es zu beachten.»

Lehnherr zeigte Spannungsfelder auf und erläuterte anhand von Beispielen diverse mögliche Gefahren und deren Folgen. Wer ein Lagerkonzept und dessen regelmässige Kontrolle und Beurteilung vernachlässige, der riskiere Personen-, Umwelt- und Sachschäden, Produk­ tionsausfälle, Wiederherstellungskosten, den Ruf des Unternehmens sowie rechtliche Konsequenzen, Verfahren und Bussen.

Die VKF-Richtlinie Die Relevanz von Richtlinien unterstrich auch Thomas Wohlrab, Leiter der Feuerpolizei Kanton BaselStadt und Kantonaler Brandschutzexperte der VKF (Vereinigung Kantonaler Feuerversicherungen). Er ist Mitautor der VKF-Richtlinie «Gefährliche Stoffe», die kürzlich angepasst wurde. Wohlrab erklärte den Teilnehmenden, welche Änderungen für sie wesentlich und wissenswert sind. «Einige Teile haben wir aus ihr entfernt, andere präzisiert.

Wichtig ist, dass die Richtlinie sowohl den Nutzern als auch den Feuerpolizisten bei der Beurteilung ihrer jeweiligen Situation helfen kann», sagte er. «Ich denke, das haben wir mit den Anpassungen geschafft.»

Einige Beispiele: In der neuen VKFRichtlinie wurde der GeltungsbeMQ Management und Qualität 12/2014

RISIKEN MANAGEN

Tagungsraum ordentlich Feuer und liessen es so richtig krachen. Explosionen und der Schutz davor waren die Themen ihres Experimentalvortrags.

Mehr als nur «trockene» Theorie: Experimente vor Ort.

reich, bis auf eine Ausnahme, auf Mengen ab hundert Kilogramm festgelegt. Sie kennt ausserdem neu definierte Gebäudehöhen, führt die unterschiedlichen Klassierungen auf, beschreibt allgemeine Anforderungen zur Risikoanalyse und zum Explosionsschutz und geht zu zusätzlichen Anforderungen näher ins Detail. Auch enthält sie weiterhin einen Teilbereich zu pyrotechnischen Gegenständen. Wohlrab betonte, dass ihm vor allem die Punkte Risikoanalyse und Explo­ sionsschutz ein grosses Anliegen sind: «Schon bei sehr kleinen Risiken lohnt sich eine Analyse – und sie darf auch simpel sein. Sie soll aufzeigen, welche Gefahren es eigentlich gibt, was man dagegen tut, wie man ein Ereignis verhindern kann und was man macht, wenn doch etwas passiert.»

Foto: zVg.

Er hofft, dass dank der neuen Richtlinie die teils unübersichtliche Flut an Merkblättern und Speziallösungen abnimmt. Sonderfälle werde es jedoch weiterhin geben. «Selbst wir können nicht immer jeden Fall sofort beantworten, sondern müssen gewisse Dinge eine Weile lang abwägen und darüber nachdenken», sagte Wohlrab. «Genieren Sie sich nicht, uns Fragen zu stellen. Wir sind immer darauf bedacht, einen Weg zu zeigen, wie man rasch zu einer guten und vernünftigen Lösung kommt.»

Die Experimente Am Nachmittag des 4. Gefahrstofftags machten Markus von Arx, Sicherheitsingenieur und Arbeits­ hygieniker des Bereichs Chemie der Suva, und sein Kollege Patrick Thali vom Bereich Analytik der Suva, im

Etwas Theorie war dennoch nötig.

Beispielsweise erläuterte von Arx, welche Voraussetzungen es für eine Explosion braucht und wie geeignete Schutzmassnahmen aussehen. «Wir unterscheiden zwischen vorbeugendem und konstruktivem Explosionsschutz», sagte er. In dieser Reihenfolge gelte es, die Bildung einer explosionsfähigen Atmosphäre zu vermeiden oder einzuschränken, potenzielle Zündquellen zu vermeiden und die Auswirkungen einer Explosion auf ein unbedenkliches Mass zu begrenzen. Dabei stehe immer der Schutz des Menschen im Vordergrund.

Gestützt auf Praxisbeispiele erläuterte von Arx verschiedene Ausgangslagen, die entsprechenden Gefahren, den jeweiligen Ablauf der Szenarien und die passenden Schutzmassnahmen. Patrick Thali untermauerte diese Geschichten und Theorien mit eindrücklichen Experimenten. Die beiden taten dies sowohl für Situa­ tionen, die jedermann betreffen – wie rund um Gasflaschen für Gasgrills, die bei einer Explosion leicht einen zwölf Meter hohen Feuerball verursachen können –, als auch für ganz spezielle Arbeitseinsätze. Sie stellten unterschiedliche Brennstoffe

und ihre Eigenschaften vor und zeigten, in welchen Explosionsbereichen, also den unterschiedlichen Verhältnissen von Luft und Dampf, diese gefährlich werden.

Während diesem breiten Anschauungsunterricht knallte es häufig und besonders in den ersten Reihen wurde es gelegentlich richtig warm. Einige Experimente regten zur Nachahmung an, doch von Arx warnte: «Sie sollten keines zu Hause durchführen. Denn Verbrennungen sind die mit Abstand schlimmsten Verletzungen. Sie schmerzen ungemein und sollte die Verbrennung noch nicht tödlich sein, so kann sie zusätzlich Zellgifte entwickeln, an denen man noch nach Tagen sterben kann. Das ist sehr brutal.»

Der 5. Gefahrstofftag Schweiz wird am 12. November 2015 stattfinden.

Die Themen sind noch offen und Tagungsleiter Matthias Mettke (matthias.mettke@swissts.ch, Tel. +41 44 877 61 33, www.swissts.ch) nimmt Vorschläge, die er auf die Bedürfnisse der Teilnehmenden abstimmen kann, entgegen. Das detaillierte Programm wird im Juli 2015 erscheinen (vgl. unter www.gefahrstoff.ch). ■

Anzeige

Master of Advanced Studies

Jetzt

anm

elde

n!

MAS Risk Management Profunde Kenntnisse im professionellen unternehmensweiten Risk Management Start im Februar 2015 www.hslu.ch/risk

MQ Management und Qualität 12/2014

25

RISIKEN MANAGEN Wohin mit dem IT-Management?

Der IT-Dienstleister – dein Freund und Helfer «Es kann nahezu jeder Prozess in der IT kosteneffizient ausgelagert werden», so LANOS-Geschäftsführer Hans-Jürgen Fockel.

Von Arno Schambach

Die IT- und Datenlandschaft? Ein Dschungel! Die IT-Abteilung? Zunehmend überfordert und nur eingeschränkt handlungsfähig! Fortschritt durch Technik? Wir konzentrieren uns auf das Feuerwehrmanagement! Bereitet dies Kopfzerbrechen?

Schon, aber eine neue Baustelle können wir aktuell nicht gebrauchen!

S

zenarien, wie es sie zuhauf im Mittelstand gibt, wie Hans-Jürgen Fockel vom IT-Systemhaus LANOS zu berichten weiss.

Die IT ist in Unternehmen heute allgegenwärtig, unabhängig von der Unternehmensgrösse oder dem Unternehmensgegenstand. Alle wesentlichen Abläufe, wie das Kunden- und Produktmanagement, E-Mails oder die Dokumentenverwaltung, werden über unterstützende Systeme abgebildet, teilautomatisiert und gesteuert. Der Aufwand für das Management der IT-Landschaft wächst jedoch mit der zunehmenden Komplexität sowie den neuen Anforderungen im Hinblick auf Mobilität, IT-Sicherheit und den Kontakt mit Kunden, Partnern und Lieferanten.

Arno Schambach ist Redakteur und Geschäftsführer der Trendlux PR GmbH, Hamburg.

26

Allgegenwärtige IT – inexistentes Risikobewusstsein Ein «Managen» der IT ist nur dann effektiv möglich, wenn die eigene Ressourcenausstattung eine regelmässige Wartung und einen zuverlässigen Support gestattet. Zudem muss eine konzeptionelle Steuerung der Weiterentwicklung auf der anderen Seite gewährleistet sein – entsprechendes Know-how vorausgesetzt. Die Praxis in KMU insbesondere im Industriebereich zeichnet heute jedoch vielfach ein anderes Bild: IT-Administratoren auf Freelancer-Basis und mit einer Handvoll weiterer Kunden sind heute weitverbreitet, was schliesslich regelmässig zulasten der eigenen Servicequalität geht. Aber auch angestellte Administratoren sind heute mit ihren wachsenden Aufgabenfeldern zunehmend überfordert, was sich u.a. in unregelmässigen Datensicherungen, einer mangelnden Stammdatenqualität und unzulänglichem Support äussert.

Solange die Software funktioniert

und die Kernprozesse unterstützt werden, sehen viele Betriebe jedoch keinen akuten Handlungsbedarf. Risiken im Zusammenhang mit dem IT-Management, z.B. bei einem Mitarbeiteraustritt oder andauernder Krankheit der Kompetenzträger, werden im Vorfeld oftmals unterschätzt und vernachlässigt. «In vielen Unternehmen fehlt es an klaren Verantwortlichkeiten und dem Bewusstsein, betriebswirtschaftliche Risiken im Zusammenhang mit der IT nachhaltig zu adressieren. Dafür steht in der mittelständischen Industrie in den seltensten Fällen ein eigenes Budget zur Verfügung», gibt LANOS-Geschäftsführer Hans-Jürgen Fockel zu bedenken.

Risikomanagement ist Chefsache Wer aber trägt tatsächlich die Verantwortung für die Sicherstellung der IT-Betriebsbereitschaft, damit vertragliche Lieferfristen eingehalten und der Geschäftsbetrieb auch im Störungs- bzw. Krisenfall gewährleistet werden können? «Nicht die IT-Leitung, sondern die Geschäftsführung ist unterm Strich das verantwortliche Organ, das durch ein präventives Risikomanagement und einen Notfallplan für die jederzeitige Geschäftskontinuität Sorge tragen muss. Bieten die eigenen Ressourcen für diese kritischen Anforderungen nicht die notwendige Basis, müssen gegebe-

nenfalls alternative Konzepte wie eine Teilauslagerung von Geschäftsprozessen in Betracht gezogen werden. Die Frage nach dem Betriebs- und Managementkonzept kommt üblicherweise dann auf, wenn konkrete Investitionen in Hardware und Infrastruktur anstehen. Die Gefahr von kritischen ITAusfällen ist aufgrund alter Hardware, etwaigen Umstellungen, Datenmigrationen und Überforderung der involvierten Projektverantwortlichen häufig gerade dann am grössten», so Fockel weiter.

Hybrides Betriebsmodell – Markt geht mit Anforderungen Geht man streng nach kaufmännischen Überlegungen und Abwä-

Hilfe bei IT-Problemen in KMU gewähren häufig Administratoren auf Freelancer-Basis.

Foto: Stephanie Hofschlaeger/pixelio.de

MQ Management und Qualität 12/2014

RISIKEN MANAGEN

gungen des Risikomanagements, dürfte die Entscheidung in den meisten Fällen zugunsten des ITOutsourcings und für den Fokus auf die wertschöpfenden Kernkompetenzen ausfallen. Schaut man in die jüngsten Umfrageergebnisse der zahlreichen Untersuchungen zu diesem Thema, spielen in der Praxis aber häufig auch weitere Aspekte eine Rolle: die Frage nach dem Verbleib der IT-Mitarbeiter, einer vermeintlichen Abhängigkeit zum ITDienstleister oder Sicherheitsfragen in Bezug auf die Speicherung kritischer Daten in externen Rechenzentren. Dafür bietet der Markt heute bereits individualisierte Betreuungsmodelle an, wo die kritischen Daten auf dem Server im Unternehmen verbleiben und die übrigen Services und Anwendungen nach Bedarf über das Rechen-

Es kann nahezu jeder Prozess in der IT kosteneffizient ausgelagert werden. zentrum bereitgestellt werden. Die Frage ist heute aber vielfach nicht mehr, ob man die Daten und Server ins Rechenzentrum verlagern sollte, sondern in welchem Umfang das IT-Management im individuellen Fall ausgelagert werden kann und sollte. Dafür stellen die Systemhäuser und Rechenzentrumsdienstleister heute sehr flexibel gestaltbare SLA-Pakete bereit, durch die ein optimales Zusammenspiel von bestehender Infrastruktur und Managed Services gegeben ist.

Wie ist es um mein Krisenmanagement bestellt?

Vor diesem Hintergrund müssen sich Geschäftsführer heute auch aus betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten heraus mit Fragen rund um das IT-Management-Thema auseinandersetzen und reflektieren: Wie steht es um diese GefahrenpoMQ Management und Qualität 12/2014

tenziale in meinem Unternehmen und welche Vorkehrungen sind für Ausfallszenarien bereits realisiert?

Wie kann man im Ernstfall diese Abläufe ggf. besser lösen und zuverlässig steuern? Dazu empfiehlt der Bundesverband BITKOM Unternehmen konkret, kritische Risikofaktoren sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten zu ermitteln und einen Notfallmassnahmenplan zu entwickeln. So können im Schadensfall ein effektives Informationsmanagement gewährleistet und die Auswirkungen auf den laufenden Geschäftsbetrieb minimiert werden.

Häufige Irrtümer bei der Outsourcing- und ITManagement-Frage Irrtum 1: Für externe Faktoren bin ich nicht verantwortlich. Wo und wem gegenüber stehe ich in der Verantwortung, wenn es zum Produktionsausfall oder zu Lieferproblemen kommt? Wenngleich man kaum für externe Faktoren haftbar gemacht werden kann, so liegt die eigentliche Verantwortung eher in präventiven Massnahmen, dem Umgang und schliesslich in der Vorbereitung auf ein solches Ereignis.

Irrtum 2: IT ist im Ernstfall austauschbar: Die Hardware wird immer billiger, und sollte mal etwas «abrauchen», kann man es dank Datensicherung auch ohne grosse Kosten austauschen. Die IT ist zumindest aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht ohne Auswirkungen zu ersetzen, da ungeplante Ausfälle in aller Regel mit Prozessstörungen und Produktivitätsverlusten einhergehen. Die Leerlaufzeiten in den wertschöpfenden Unternehmensbereichen fliessen häufig nicht mit in die Betrachtung ein.

Irrtum 3: Wir kennen unsere Prozesse. Solange alles läuft, können viele Betriebe noch nicht einmal mit Gewissheit sagen, welche Systeme und Prozesse direkt oder indirekt als kritisch einzustufen sind, und welche Kosten beim Ausfall eines kritischen Teilbereiches der IT entstün-

Krisenmanagement in mittelständischen Betrieben ist oft eine Baustelle.

Foto: Stephanie Hofschlaeger/pixelio.de

den. Auf die Frage, wie lange man ungeplant ohne IT auskommt und wann ein Störfall zum Desaster wird, haben viele Unternehmen trotz vermeintlicher Kenntnis ihrer Prozesse keine Antwort.

Irrtum 4: Die Risiken einer Störung sind überschaubar. Administratoren sind häufig zu wenig in die Strukturierung des Unternehmens eingebunden und können die be-

Würden Sie sich heute noch guten Gewissens in ein Auto ohne Airbags setzen? triebswirtschaftlichen Risiken bzw. die Tragweite ihrer Auswirkungen in den heutigen komplexen Kollaborationsnetzwerken gar nicht abschliessend beurteilen. Ein Beispiel: Im Falle einer übergreifenden ITStörung im Unternehmen, z.B. durch Virenbefall, würden die Bereinigung und einen etwaige Datenrücksicherung durch einen spezialisierten Dienstleister bspw.

2000€ Euro kosten und zwei Stunden in Anspruch nehmen. Der angestellte Admin als Retter in der Not ist nicht selten bestrebt, diese Stö-

rung in Eigenregie zu beheben – auch wenn er die doppelte oder dreifache Zeit für die Wiederherstellung benötigt. Dass die Produktion dadurch länger stillsteht und der Ausfall dem Unternehmen jede Stunde kalkulatorische Kosten in Höhe von 5000€bis 10 000 Euro€ beschert, fliesst in die Einschätzung vielfach nicht ein.

Nie mehr ohne Airbag ...

«Dies sind reale Szenarien, wie wir sie im industriellen Mittelstand immer wieder antreffen. Die Beurteilung der eigenen Situation fällt häufig erst dann kritischer aus, wenn die vermeintlichen Baustellen etwa durch Auslagerung oder die Inanspruchnahme von spezialisierten Managed-Services- oder Rechenzentrums-Dienstleistern bereits beseitigt wurden», erklärt Hans-Jürgen Fockel. «Man sieht ihn nicht und man vermisst ihn nicht, da man ihn bislang nicht brauchte. Aber würden Sie sich heute noch guten Gewissens in ein Auto ohne Airbags setzen? Auf diese Frage gibt es auch häufig nur dann ein entschiedenes ‹Nein›, wenn das eigene Auto mit einem Airbag ausgerüstet ist.»

■

27

QUALITÄT SICHERN Qualitätsmanagement erneuert und Geschäftsprozesse optimiert

Gas geben beim BPM Von Markus Fischer

Mit jeder Einführung einer Lösung für Business Process Management ist viel an Veränderungsarbeit im Unternehmen nötig. Das grösste Schweizer Automobilunternehmen hat aber dennoch nicht nur sein Qualitätsmanagement erneuert, sondern optimiert auch seine Geschäftsprozesse, welche zuvor zwar definiert, aber kaum visualisiert waren.

D

ie 1945 gegründete AMAG Automobil- und Motoren AG ist mit ihren 5400 Mitarbeitenden, einem Umsatz im Jahr 2013 von 4,5 Milliarden Franken und einem Marktanteil von 29 Prozent das grösste Schweizer Automobilunternehmen. Es verkauft hochwertige Automobile, stellt ihren Betrieb sicher und bietet darüber hinaus Leasing- und andere Dienstleistungen an. 2013 wurde entschieden, das bestehende Qualitätsmanagementsystem (QM) durch ein neues abzulösen, weil dieses den Anforderungen im Rahmen der Verbundszertifizierung nicht mehr genügte.

Insbesondere wurde bemängelt, dass man zwar die Abläufe für das tägliche Geschäft im Griff habe, es aber an einer bereichsübergreifenden Sicht auf die Prozesse fehle.

Das Problem dabei: Die alte Anwendung war in Lotus Notes angelegt, welches spätestens per Ende 2014 ausser Betrieb genommen werden sollte. Das alte QM-System

Markus Fischer ist Country Manager von AXON IVY Schweiz.

28

wurde über ein Excel-Dokument verwaltet, in welchem definiert war, wer für welche Abläufe zuständig ist. Die Prozesse selbst waren in Word-Dokumenten, grösstenteils Verfahrensanweisungen, definiert und kaum visualisiert. Um die Ende 2013 anstehende Rezertifizierung gewährleisten zu können, wurden deshalb in einem ersten Schritt im Herbst 2013 die relevanten Dokumente in Axon.ivy erfasst und in die bereits zu einem früheren Zeitpunkt erstellte Prozesslandkarte verlinkt, um diese besser auffindbar zu machen.

ten verbunden sind, werden diese auch genutzt. Deshalb ist ohne Visualisierung der Arbeitsabläufe eine nachhaltige Optimierung und Einhaltung der vorgegebenen Prozesse nicht möglich.» Ansonsten frage ein Mitarbeitender, wenn er in seiner Arbeit Abläufe oder Regeln nicht kennt, einfach einen Kollegen und weiche unter Umständen nach und nach vom vorgeschriebenen Prozess ab. «Die Bildsprache hat ausserdem den Vorteil, dass sie (Fach-) sprachenübergreifend funktioniert und man sich gegenseitig im wahrsten Sinne des Wortes ins Bild setzen kann», ist sich Egger sicher. Es standen zwar mit Microsoft Visio und ViFlow auch bisher Werkzeuge zur Visualisierung zur Verfügung, aber keine eigentliche Methodik. Kein Wunder, folgten Ablaufbeschreibungen in der Regel den Präferenzen des Verfassers, wurden nur in

Andreas Egger, Leiter Business Process Management bei AMAG Import

seltenen Fällen von Dritten verstanden und konnten kaum weiterverwertet werden. Deshalb seien allgemein verstandene und konsequent eingehaltene Darstellungskonventionen entscheidend, nicht nur das Werkzeug an sich. «Man führt eine Methode ein, eine gemeinsame Sprache und nicht einfach ein Tool», sagt er. «Diese Grundvoraussetzung ist im Ansatz von Axon.ivy gegeben.» Entscheidend für die Wahl von Axon.ivy war denn auch die Tatsache, dass es auf der grafischen Spezifikationssprache BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) basiert. Die früheren Bemü-

Visualisierung als Voraussetzung, Methode entscheidend Über das Qualitätsmanagement hinaus war aber bei AMAG das Prozessmanagement schon länger ein Thema, das nicht richtig zum Fliegen kam. «Dokumente allein genügen nicht für ein handfestes Qualitäts- und Business Process Management», sagt Andreas Egger, Leiter Business Process Management bei AMAG. «Erst wenn administrative Anweisungen sichtbar mit den gerade auszuführenden Arbeitsschrit-

AMAG-Hauptsitz in Zürich MQ Management und Qualität 12/2014

QUALITÄT SICHERN

hungen zur Verbesserung der Prozesse haben laut Egger wohl auch deshalb nicht gegriffen, weil mit dem verfolgten «Top-down»-Ansatz hauptsächlich die strategische Ebene adressiert wurde, die Grundlagen für die systematische Darstellung der Prozesse auf der operativen Ebene aber fehlten. Das sollte sich nun ändern: Mit einem «Bottom-up»Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivyLösungen und der gleichzeitige Integration der QM-Datenbank wolle man deshalb einen grossen Schritt weiterkommen, so Egger.

Beginn in einem Bereich mit Potenzial Die neu geschaffene Geschäftseinheit für das Business Process Management (BPM) wurde im Bereich Group Aftersales angesiedelt, weil hier ein «Massengeschäft» betrieben wird. «Das Optimierungspotenzial der ganzen Unternehmung akzentuiert sich im Bereich Aftersales, hier werden täglich rund 20 000 Positi­ onen an unsere Partner ausgeliefert», sagt Egger. «Deshalb haben wir das Projekt für die Optimierung der Geschäftsprozesse hier begonnen.

Das Ziel war, anderen Bereichen anhand konkreter Beispiele zu zeigen, wie man mit der gewählten Vorge-

MARKETPLACE Qualitätsberatung

wichtige Tätigkeit nicht einfach an hensmethodik die Abläufe verbesden Berater delegieren. Dadurch sern und Transparenz schaffen sind wir an der Aufgabe gewachsen», kann.» Schon früh im Projekt fanden sagt Egger. Dem Ziel, dass Mitarbeisich Verbündete in den Bereichen HR und IT. Nachdem also im Jahr tende bei Fragen zu Abläufen und Zu2013 bereits für die QM-Ablösung ständigkeiten grundsätzlich auf das das neue System installiert und cusGeschäftsprozess-Portal (Axon.ivy Publish) zugreifen, man des nun tomised dieder Methodik Grafik wurde, 2 Auch bei ISO 27001defiist die ständige Anpassung undkommt Verbesserung inDo, kleinen Schritten näher.Bestandteil.

BPM werniert und das ISMSProjekt nach demweitgehend Deming Cycle «Plan, Check,Act» ein zentraler abgeschlossen war, waren die wichde dank der neuen den Quelle: PassMethode Consultingund Group Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG tigsten Voraussetzungen gegeben,PLAN die Aufnahme und NeumodellieISMSimmer stärker gelebt. Alles in allem sei das Projekt «grün» gewesen, sorung der unternehmenskritischen planen/festlegen Geschäftsprozesse in der Breite anwohl was die Kosten als auch die zeitliche und inhaltliche Umsetzung zugehen. In einem ersten Schritt angeht. In Zukunft werden weitere wurden zwölf Mitarbeitende motiISMS ISMS PDCABereiche aus der AMAG vom BPM viert, an der BPMN-Ausbildung teilACT instandhalten/ umsetzen/ Zyklus profitieren, so soll nach der Persozunehmen, wovon derzeit vier Perverbessern betreiben sonen als «wirklich aktive Modellienalabteilung und der IT bald auch das Flottenmanagement mit einberer» bezeichnet werden können.

ISMS überwachen/ Dieses Kernteam trifft sich einmal zogen werden. In einem nächsten überprüfen monatlich für einen ErfahrungsSchritt möchte Egger mit einer BPM-Standortbestimmung das Vornachmittag, an welchem sich die CHECK BPMN-Spezialisten aktiv untereinhaben stärken, indem er die Resultaander austauschen können. te der Geschäftsleitung präsentiert und eine Bestimmung des «Reifedem Aufbau einer optimierten IT renden ISMS nachweisen. Eine Zer«Gelungenes Projekt» grades» anregen will. «Um die Optibefassen. Das IT-Sicherheitsframetifizierung nach ISO 27002 gibt es in allen Belangen mierung der Geschäftsprozesse in nicht, da diese ISO-Norm eine work ist dann wichtiger Bestandteil allen Bereichen des Unternehmens «Wir bekamen Best Practices aufgeSammlung allgemeiner Sicherheitsdes umfassenden IT-Frameworks. in die Wege leiten zu können, zeigt, profitierten von der Erfahrung massnahmen ist, deren Umsetzung braucht es eine strategiekonforme von Axon.ivy, mussten aber dennicht zwingend eingefordert wird.

Beide nachstehend beschriebenen Zielsetzung und ein Commitment noch selbst an der Definition der Neben den beschriebenen FrameFrameworks definieren die für die der Konzernleitung – schliesslich Wertschöpfung und GeschäftsproErreichung der Prozessziele notworks mit starkem Sicherheitsbewerden die Aufnahme und die Mozesse arbeiten und konnten diese zug gibt es Frameworks, die sich mit wendige Organisationsstruktur und

RISIKEN MANAGEN

Die AMAG und ihre über 5400 Mitarbeitenden sorgen dafür, dass Menschen gut unterwegs sind. Die AMAG ist eine umfassende und landesweit bestens positionierte Mobilitätsanbieterin.

Sie verkauftRollen hochwertige Autodie zugehörigen und Verantmobile und stellt ihren Betrieb in allen wortlichkeiten.

Situationen sicher. Rund 30 Prozent aller Fahrzeuge stammen aus dem COBIT AMAG-Markenportfolio. Auch die über 110 000Objectives aktiven AMAG-LeasingverträControl for Information ge tragen bei, die Mobilität and Relateddazu Technology (COBIT)fürist Wirtschaft und Gesellschaft sicherzuein IT-Governance-Framework. Die stellen. Gemessen an ihrem Umsatz Unternehmensziele werden auf ITgehört die AMAG zu den 50 grössten Ziele heruntergebrochen.

Aus den Schweizer Unternehmen. www.amag.ch IT-Zielen resultieren Prozessziele, für die Metriken zur Kontrolle vorgegeben werden. Das Framework ordnet die Prozesse den folgenden dellierung der Prozesse Ressourcen IT-Hauptdisziplinen zu: binden. Nur wenn viele Kader den – Evaluieren, Vorgeben und ÜberNutzen dieser Managementmethowachen de erkennen, werden sie dem The– Anpassen, Planen und Organisieren ma die notwendige Unterstützung – Aufbauen, Beschaffen und Imzukommen lassen und damit dem plementieren BPM Leben einhauchen.»

■ – Bereitstellen, Betreiben und Unterstützen – Überwachen, Evaluieren und Beurteilen COBIT ist ein hervorragendes Framework, um die IT so zu organisieren, dass diese bei einem Audit die gestellten Anforderungen erfüllt. COBIT wurde aus dem IT-Au-

dit-Umf te sich IT-Gove

ITIL

ITIL ist Practice IT Serv Das Ziel che Un prozesse viele Asp befasst s Sicherhe wie bei den Unt teten eff ITIL bes – Servic – Servic – Servic – Servic – Konti serun Eine ITIL Einzelpe re ITILnen Stuf

MARKETPLACE Aus-/Weiterbildung Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement

Ing.-Büro für Managementsysteme Qualität und Erfolg, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt und Energie

Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse Georg-Strasse 2a, 2a, CH-6210 CH-6210 Sursee Sursee St. +41 41 41 925 925 84 84 00 00 ·· www.ioz.ch www.ioz.ch +41

Aus-/W Corporate Quality Akademie

in w

Fernlehr-A consulting flfl consulting Fredy Lüchinger Lüchinger Fredy Unterlettenstrasse 14 14 Unterlettenstrasse CH-9443 Widnau Widnau CH-9443

T 071 071 755 755 32 32 71 71 T F 071 071 755 755 32 32 73 73 F fl@flconsulting.ch fl@flconsulting.ch www.flconsulting.ch www.flconsulting.ch

AZAV + Z

zugelasse QM-Prod. Di Gesundheits Beginn: jed

Zertifizierungen

Gerne übernehmen wir ihre internen Audits Gemeinsam für Ihren Erfolg!

Corporate Quality Akademie

Beratungsunternehmen Beratung ISO-Zertifizierungen ISO-Zertifizierungen Beratung Organisationsoptimierungen Organisationsoptimierungen Management-Systeme Management-Systeme EKAS-Richtlinien EKAS-Richtlinien

WIMECO

Zertifizierungen

Über die AMAG

QB,QM

Winfried Messmann info@cqa.de Consulting www.cqa.de Hasen 3a Fernlehr-Ausbildung 6424 AZAV + Lauerz ZFU Tel: zugelassen(0041) 044 687 31 44 QM-Prod.

Dienstleister, Mobil: (0041) 076 394 79 99 Gesundheitswesen www.wimeco.com Beginn: jederzeit

seit 2011

Qualitätsberatung MQ Management und Qualität 12/2014

29

Auf dieser Seite stellen sich Speziali

QUALITÄT SICHERN Energieforschung

Materialanalysen für die Praxis

Welche Messgeräte?

Das Analytiklabor der Hochschule Luzern – Technik & Architektur in Horw umfasst heute neben modernen Laboreinrichtungen folgende Messgeräte: – Gaschromatograph (GC) mit Flammenionisationsdetektor (FID) – PerkinElmer-Clarus 480 – Differenzkalorimeter (DSC) für thermische Analysen

Von Jürg Wellstein

Untersuchungen von Materialien und chemischen Stoffen bilden die Grundlage für zahlreiche Projekte im Bereich der Energieforschung.

Das verlangt nach einem modernen Analytiklabor.

D

as Analytiklabor an der Hochschule Luzern – Technik & Architektur in Horw wurde von Grund auf erneuert, modernisiert und für die kommenden Aufgaben in Forschung und Lehre fit gemacht.

Hier lassen sich die spezifischen Eigenschaften unterschiedlichster Stoffe und Materialien, die bei innovativen Projekten eingesetzt und für praxisorientierte Untersuchungen für Kunden analysiert werden, auf moderne Weise ermitteln.

Heute kommen im Labor in Horw modernste Geräte und Systeme zum Einsatz. Mit einem Differenzkalorimeter können beispielsweise thermische Analysen von Stoffen durchgeführt und deren Schmelztemperatur, Schmelzenthalpie sowie Wärmekapazität bestimmt werden. Ein mit kombinierter Laserbeugung und Lichtstreuung arbeitendes Gerät wird zur Partikelgrössenbestim-

mung von flüssigkeitsbasierten Dispersionen eingesetzt. Und die thermogravimetrische Analyse kann zur Aufzeichnung der Masseänderung einer Probe während einer kontrollierten Aufheiz- und Abkühlphase verwendet werden.

Für Kompetenzzentren und Wirtschaftspartner offen Zahlreiche Entwicklungsarbeiten des Kompetenzzentrums für Thermische Energiesysteme & Verfahrenstechnik basieren auf präzisen Daten der eingesetzten Stoffe und Materialien. Beispielsweise sind bei thermischen Speichern mit Phasenwechsel die physikalisch-che-

Für Ausbildung und Forschung Anastasia Stamatiou, die die Modernisierung des Analytiklabors geleitet hat, sagt: «Sowohl die Ausbildung in Form von konkreten Bachelor- und Masterarbeiten als auch unsere Dienstleistungen für Industriepartner und Kunden verlangen einen hohen Stand der Analysetechnik.

Diesen haben wir mit der Erneuerung nun erreicht.» Als wissenschaftliche Mitarbeiterin des Kompetenzzentrums für «Thermische Energiesysteme & Verfahrenstechnik» kennt sie einerseits die Methodik und Gerätetechnik für solche Analysen, anderseits auch die Bedürfnisse der in Forschung und Entwicklung durchgeführten Arbeiten.

Anastasia Stamatiou betont: «Unsere Dienstleistungen für Industriepartner verlangen einen hohen Stand der Analysetechnik.»

Jürg Wellstein, Fachjournalist SFJ, Basel

30

Foto: Jürg Wellstein

– Partikelgrössenanalyse (BackmannCoulter LS13 320) mit kombinierter Laserbeugung und Lichtstreuung – Laserbeugungsmesssystem (Sympatec Helos KR) für trockene und nasse Proben – Thermogravimetrie (TGA) für Masseänderungen – Spektrometer mit Fourier-Transformations-Infrarot-Spektrometer (Agilent Cary 630 FTIR) – Lumsizer 611 zur Stabilitätsanalyse von Dispersionen unter Temperaturwechselbeanspruchung

mischen Eigenschaften besonders gefragt. Das Analytiklabor wird aber auch im Zusammenhang mit den Projekten des Swiss Competence Centers for Energy Research «Storage of Electricity and Heat» (SCCER Storage) zum Einsatz kommen. «Sowohl für diese unterstützenden Arbeiten zur Erreichung der nationalen Energieziele als auch für weitere Projekte der verschiedenen Hochschulinstitute bieten diese Messgeräte und -systeme eine optimale Grundlage», so Stamatiou.

Ludger Fischer, Dozent und Leiter der Themenplattform «energy@hslu», ergänzt: «Mit den modernen und auf die Praxisbedürfnisse zugeschnittenen Einrichtungen sind wir als kompetenter Partner für Forschungsprojekte in Zusammenarbeit mit der Industrie exzellent aufgestellt.» Aktuell werden bereits mehrere Forschungsprojekte aus dem Bereich der Thermischen Speicher begleitet.

■ MQ Management und Qualität 12/2014

PUBLIREPORTAGE Exzellente Anlässe für Firmen

Der Erfolg des House of Events in Pfäffikon SZ Das Seedamm Plaza positioniert sich als House of Events.

Unterschiedlicher könnten die beiden Publikums-Events im Seedamm Plaza nicht sein. Das Oktoberfest ist im Lauf der letzten sechs Jahre zum eigentlichen Magneten für Firmen- und Kundenanlässe geworden. Und das in diesem Jahr erstmals in Pfäffikon SZ lancierte Asian Food and Culture Festival dürfte ebenfalls den Nerv der Zeit treffen, sind doch die insgesamt 19 Abende und fünf Brunches mehr oder weniger ausgebucht.

A

ls das Oktoberfest 2009 erstmals vom Seedamm Plaza durchgeführt wurde, gab es bereits zahlreiche andere Anbieter des beliebten bayrischen Bierfestes. Man wollte aus dem anfangs kleinen Fest einen Event mit Ausstrahlung für die ganze Region anbieten. Dies ist dank einem stringenten Projektmanagement gelungen. Dazu gehören nicht nur die laufenden Optimierungen bei den Abläufen und der Organisation. Zentral ist das Event-bezogene Marketing. Jeder Grossevent im Seedamm Plaza erhält eine eigene Identität mit Logo, Website inkl. URL (www.oktoberfest-zuerichsee.ch; www.asianfestival.seedamm-plaza. ch;), Verkaufsaktivitäten, Public Relations, Werbemittel sowie SocialMedia-Aktivitäten. Diese sind auf das Zielpublikum des einzelnen Events ausgerichtet. So erscheint das Oktoberfest mit den blauweissen Rauten, im Vordergrund begrüsst eine junge Gastgeberin mit Masskrügen den Betrachter. Zielmarkt sind Firmen in der Region, die ihre Kunden und Geschäftspartner zu diesem unkomplizierten, fröhlichen Spass im Zelt einladen. Dank der perfekten Organisation, der MuMQ Management und Qualität 12/2014

sikauswahl zwischen Folklore oder Party, beliebten bayrischen Spezialitäten und natürlich einem guten Bier strömen die Gäste, die meisten in Dirndl und Lederhosen adrett gekleidet, an den neun Abenden herbei und amüsieren sich fröhlich, zuweilen schunkelnd bis 23 Uhr. Dann ist Schluss, auch wenn die Stimmung auf ihrem Höhepunkt ist. Die Gäste schätzen diese Zeitbeschränkung ebenso wie sie diese verstehen.

Faszination Asien – ein Fest für alle Sinne Das Asian Food and Culture Festival (AFCF) konnte das Seedamm Plaza «quasi» vom Renaissance Hotel Zürich übernehmen. Das AFCF präsentiert sich mit Symbolen und Farben der Gastländer China, Indien, Japan und Thailand.

Wie der Name verspricht, gibt es neben einer Fülle kulinarischer Speisen und Getränke faszinierende Shows und kulturelle Darbietungen aus den vier Ländern.

Die Zielgruppen sind zum einen Firmen, die mit ihren Geschäftspartnern oder Mitarbeitenden ei-

nen erlebnisreichen Abend geniessen wollen, zum anderen individuelle Gäste aus der Region, die sich von den unerschöpflichen Ideen des gut verankerten Seedamm Plaza immer wieder gerne überraschen lassen.

Erst im Mai 2014 entschied sich das Seedamm Plaza für die Durchführung des AFCF. Nur dank des vorhandenen ProjektmanagementProzesses konnte die Umsetzung trotz der kurzen Vorlaufzeit so einwandfrei über die Bühne gehen.

Neben der Definition des Foodund Beverage-Angebotes mussten Künstler gefunden werden, welche die Kulturen der vier Länder authentisch vorführen können. Auch für das AFCF galt es, einen eigenen Auftritt zu kreieren, die ganze Palette an Marketing, Werbe- und Verkaufsmassnahmen zu definieren und zu realisieren.

Schlagkräftiges Projektmanagement Für die effiziente und zielführende Realisierung von Projekten dieser Grösse steht im Seedamm Plaza am Anfang die Bildung eines kleinen projektbezogenen Organisationskomitees. Daraus rekrutiert sich der Projektleiter, für den die hohe Identifikation und Begeisterung für das Projekt Voraussetzungen sind. Die Strukturen bleiben schlank, was kurze Kommunikations- und Entscheidungswege sicherstellt und bei Bedarf auch das rasche Handeln über die üblichen Dienstwege hinweg ermöglicht.

Das Asian Food and Culture Festival präsentiert sich mit Symbolen und Farben der Gastländer China, Indien, Japan und Thailand.

Ständige Verbesserung Zum Projektmanagement-Prozess für beide Events gehört die stetige Verbesserung von einem Jahr zum anderen. Die Inputs holen sich die Verantwortlichen über Bewertungen der Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden, über die erzielten finanziellen Ergebnisse sowie über die Kontrollen betreffend Qualität und Nachhaltigkeit. Das vorhandene Potenzial wird eruiert und in den Deming-Kreis integriert. Dieser hilft zusammen mit dem institutionalisierten QMS für die ständige Optimierung der beiden Top-Angebote im House of Events, als welches sich das Seedamm Plaza positioniert. ■

___Infos: SEEDAMM PLAZA Seedammstrasse 3CH CH-8808 Pfäffikon SZ T +41 55 417 17 17 www.seedamm-plaza.ch 31

QUALITÄT SICHERN Hochgeschwindigkeits-Messungen in der Fertigungslinie – berührungslos und in 3D

«Wir machen, was sonst keiner kann» Von Bettine Kuhnert

Präzision ist angesichts des steigenden Konkurrenzdrucks und der immer höheren Sicherheitsanforderungen für viele Branchen ein Muss. Um auf die steigende Nachfrage nach einer industriellen NullFehler-Produktion zu reagieren, haben Dr. Marc Rosenbaum und Didier Le Néel 2010 das Unternehmen Mesure-Systems-3D (MS3D) gegründet. Im Gespräch erläutert der Geschäftsführer, warum MS3D auch in Zukunft wenig Konkurrenz bekommen wird.

D

ie französische Firma ist auf die Herstellung hochpräziser, automatischer Messgeräte für die vollständige dreidimensionale Prüfung komplexer Geometrien spezialisiert, die in die Fertigungslinien von Grossserien integriert werden.

Die Hauptabnehmer sind Automobilzulieferer, darunter auch Bosch, Delphi und Valeo.

Herr Rosenbaum, was macht Ihre Prüfsysteme so interessant für führende Hersteller der Automobilindustrie?

Die Automobilindustrie ist das Paradebeispiel für die Vorteile unserer Technologie: Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen sie eine immer höhere Performance liefern, also immer weniger Benzin verbrauchen bei gleichzeitig immer besserer Aus-

Bettine Kuhnert ist Redakteurin beim Pressebüro Gebhardt-Seele in München.

32

rüstung, aber ohne Preissteigerung.

Eine wesentliche Stellschraube, um den Wagen leichter und damit effizienter zu machen, ist eine grössere Präzision bei der Herstellung der Teile. Da alle Komponenten heute sehr geringe Toleranzen aufweisen, muss auch die Kontrolle im µmBereich erfolgen. Bei einer Produktion von 20 000 Teilen pro Tag kann man sich leicht ausrechnen, wie gross der Schaden ist, wenn die Qualitätsprüfung nicht diesen Anforderungen entspricht. Mit unseren 3DInline-Prüfsystemen sind wir in der Lage, verschiedene Industrieteile in Zyklen von wenigen Sekunden berührungslos zu prüfen. Die Präzision der Ergebnisse liegt im Bereich zwischen 0,1 und 10 µm, – das ist mit keinem anderen Prüfsystem – weder mit berührenden noch mit bildgebenden Verfahren – zu schaffen. Da Defekte zuverlässig gefunden werden, steigt die Effizienz der Fertigung und es fallen weniger Aus-

schusskosten an, weil fehlerhafte Werkstücke nicht einfach weiterverbaut, sondern nachgebessert oder gegebenenfalls aussortiert werden.

Abgesehen von der Automobil­ industrie – für welche Industriezweige ist die Technologie sonst noch interessant?

Die Installation eines berührungs­ losen 3D-Inline-Prüfsystems lohnt

«Da das Prüfsystem in die Produktionslinie integriert wird, eignet es sich insbesondere für Grossserienkomponenten. Dadurch können Automobilzulieferer ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern und sich entsprechende Gewinnmargen sichern», sagt der Gründer und Geschäftsführer von MS3D, Dr. Marc Rosenbaum.

Quelle: Mesure-Systems-3D

Für einen Automobilzulieferer entwickelte das französische Unternehmen MS3D eine Maschine zur Fertigungskontrolle von BenzinEinspritzpumpen, die mit einer Messungenauigkeit von 0,2 µm arbeitet, was sonst – zumindest im 3D-Bereich – nur unter Laborbedingungen möglich ist.

Quelle: Mesure-Systems-3D MQ Management und Qualität 12/2014

QUALITÄT SICHERN

In den Anlagen verbindet sich Fachwissen aus den Bereichen Sensortechnik, Metrologie-Mechanik und Auswertungssoftware. Diese Kombination ermöglicht eine hochpräzise Inline-Messung innerhalb wirtschaftlicher Zykluszeiten.

Quelle: Mesure-Systems-3D

sich insbesondere dort, wo grosse Mengen komplexer Teile sehr präzise und in Serie produziert werden.

Das ist in erster Linie in der Automobilindustrie der Fall. Zwar sind die Serien in der Flugzeugindustrie deutlich kleiner, aus Sicherheitsgründen finden unsere Prüfsysteme jedoch auch dort Anwendung. Ähnliches gilt für die Energie- und Kernkraftindustrie, die ebenfalls auf höchste Präzision angewiesen ist und strenge Kontrollen durchführen muss. Weitere Aufträge kommen aus dem Bereich Maschinenbau sowie aus der feinmechanischen und der Halbleiterindustrie. Bei Industriezweigen, in denen Genauigkeit keine so grosse Rolle spielt, etwa in der Giesserei, bei Kunststoffen oder in der Pharmabranche, machen andere Messverfahren mehr Sinn.

Der Bedarf ist anscheinend da – warum sind Sie die Einzigen, die diese Prüfsysteme herstellen?

Weil wir als Integrator das Wissen aus allen drei Bereichen mitbringen: Wir haben das nötige Wissen über die Sensortechnik, die Mechanik und die Software zur Auswertung. Die berührungslosen Sensoren, die wir verwenden, generieren zwei bis vier Millionen Messpunkte pro Sekunde, bei einer Maschine mit bis zu acht Sensoren sind das 20 bis 40 Millionen Punkte. Die SenMQ Management und Qualität 12/2014

sorenhersteller selbst nutzen ihre Produkte in der Regel nicht und verfügen daher – im Gegensatz zu uns – nur über ein begrenztes Wissen.

Der zweite Aspekt ist, dass inline und nicht in einem speziellen Raum geprüft werden soll, das heisst, Bewegung und Temperatureinflüsse dürfen die Messung nicht beeinträchtigen. Von diesen speziellen Anforderungen der Metrologie-Mechanik verstehen Maschinenbauer, die sich bestens mit Werkzeugmaschinen auskennen, wenig. Die dritte Säule ist die Software, das Generieren und die Auswertung von Datenpunkten. CAD-Hersteller können zwar die geometrischen Merkmale, um die es geht, berechnen, aber das verlangt viel Rechenkraft und dauert lange. Diese Zeit haben unsere Kunden nicht. Was sie wollen, ist eine zuverlässige Aussage darüber, ob ein Teil in Ordnung ist oder nicht, nicht mehr und nicht weniger.

Die entsprechenden Algorithmen zu entwickeln, wie wir das tun, ist eine Nische, die für normale Softwarehersteller nicht interessant ist.

Worin genau besteht die Schwierigkeit bei Ihrem Verfahren?

Eine zuverlässig reproduzierbare und trotzdem schnelle Messung im µm-Bereich ist – vor allem bei sich ständig ändernden Umgebungsbedingungen in der Produktionshalle

– eine schwierige Angelegenheit.

Integratoren und Maschinenbauer nutzen bisher meist die mechanische Bewegung, messen also über Taktilsensoren den Abstand zum Objekt. Dieses Verfahren ist extrem anfällig für Erschütterungen sowie Temperaturschwankungen und wenig flexibel, was die Prüfung verschiedener Teile betrifft. Ausserdem können auf diese Weise nur wenige Punkte gemessen werden, was die Aussagekraft erheblich einschränkt.

Wir halten die äusseren Einflüsse dadurch gering, dass wir Bewegung und Messung voneinander trennen: Eine Drehung beziehungsweise eine Translation des Teils oder eine einfache Bewegung der Sensoren lassen sich relativ leicht kontrollieren, weshalb wir auch in der Produktionshalle eine Genauigkeit im µm-Bereich gewährleisten können.

Wie schätzen Sie das Entwicklungspotenzial ein?

Wir haben die Grenze des Möglichen noch lange nicht erreicht, das steht fest. Allerdings ist es schwer, eine genaue Vorhersage zu treffen, das hat uns die Erfahrung der letzten Jahre gelehrt: Was wir für kompliziert hielten, nämlich eine Maschine mit einer Messgenauigkeit von 0,1 µm herzustellen, hat sich als

lösbar erwiesen. Andererseits können wir zwar 50 Eigenschaften untersuchen, aber nur 30 davon mit einer Toleranz von 0,1 µm, bei den anderen liegt die Bestmarke derzeit bei 0,2 bis 0,3 µm. Jede Prüfaufgabe ist anders, aber wir arbeiten ständig an einer Verbesserung und einer weiteren Standardisierung unserer Maschinen, damit die Technologie künftig auch für kleinere Firmen erschwinglich wird.

An welchen Neuerungen arbeiten Sie derzeit konkret?

Zum einen entsteht momentan in Zusammenarbeit mit dem Softwarehaus Metrologic eine neue 3DMesssoftware. Gleichzeitig sind wir dabei, unsere Anlage neu zu entwickeln, um mehr Flexibilität bei der Programmierung und damit auch bei der Messung zu ermöglichen.

Darüber hinaus arbeiten wir daran, die Messgenauigkeit in weiteren Bereichen auf 0,1 oder 0,2 µm zu verfeinern. Wir haben dabei speziell die Lager-, Kugellager- und Getriebeinspektion im Blick. Bis zum Frühjahr 2015 soll die neue Anlage serienreif sein. Dann können alle unterschiedlichen Messungen mit nur einer Maschine durchgeführt werden, die zudem deutlich günstiger sein wird.

■

Ab Frühjahr 2015 will MS3D eine 3D-Messmaschine anbieten, die selbst bei Kugellagern eine Genauigkeit von 0,1 µm erreicht.

Gleichzeitig wird es eine neu entwickelte 3D-Messsoftware geben, die die Messergebnisse noch übersichtlicher und klarer darstellt.

33

QUALITÄT SICHERN Ursachen und ihre Wirkungen

Hinweise finanzieller Kontrollstellen wirklich nutzen Von Ernst Zryd

Alle Unternehmen unterhalten Überwachungssysteme, die über Veränderungen von Margen, Umsätzen oder andern wichtigen Kennzahlen informieren. Die Kunst besteht nun darin, bei Abweichungen die richtigen Fragen zu stellen, die erhaltenen Aussagen zu interpretieren, um zielführende Massnahmen planen und ergreifen zu können.

D

er Treuhänder, die Buchhaltung, Ihr Controller oder sogar die Personalabteilung weist Sie aufgrund branchenüblicher Kennzahlen auf ein mögliches Problem hin. Es reicht sicher nicht, diese Daten nur zur Kenntnis zu nehmen und das Umfeld dafür verantwortlich zu machen. Dadurch werden weder monetäre noch strukturelle Verbesserungen erreicht. Das Finden der richtigen Massnahmen stellt hohe Anforderungen an das Management. Die Geschäftsleitung muss sich persönlich der Sache annehmen und Kennzahlen (evtl. mithilfe des Fachmannes) definieren, die aussagekräftige Vergleiche ermöglichen.

Die richtigen Werte vergleichen Um einen Trend ablesen zu können, ist es wichtig, dass nicht Monat

Ernst Zryd ist Experte in HR-Fragen, Veränderungsprozessen und Audits von Qualitätsmanagementsystemen. Alpha & Omega GmbH, CH-Dielsdorf. www.consultingfpl.ch ezryd@gmx.ch

34

mit Monat sondern Vorjahreswert mit dem extrapolierten Wert des laufenden Jahres verglichen wird.

So können aufgrund von glaubhaften und dokumentierten Veränderungen der Kennwerte wirksame Massnahmen erarbeitet und klare Aufträge erteilt werden.

Die Kontrollstelle meldet: – Die durchschnittliche Marge verschlechtert sich gegenüber dem Budget.

Die Bankzinsen für den Kredit zur Aufrechterhaltung Ihrer Zahlungsfähigkeit und die Inkassokosten schmälern Ihre budgetierte Marge.

Kennzahl: Anzahl Tage von Auftragserledigung bis Zahlungseingang gegenüber Vorjahr Leider dauert im Unternehmen die Zeit bis zur Rechnungsstellung oft länger als das geplante Zahlungsziel. Deshalb deutet der späte Geldeingang nicht immer auf eine schlechte Zahlungsmoral hin. Frage: Haben Sie alles unternommen, damit die Adminis­ tration sofort nach Lieferung der

Dienstleistung A-Kontozahlungen und Rechnungen ausstellen kann?

Kennzahl: Erreichte Margen pro Sparte gegenüber Vorjahr Ihr Verkauf hat sich möglicherweise angewöhnt, aus Konkurrenzdruck nicht budgetierte Rabatte anzubieten oder Abgebote zu machen. Fragen: Befriedigen unsere Produkte die Kundenbedürfnisse so, dass sie nicht mit Konkurrenzprodukten verglichen werden? (Da könnte der Verkauf mit der QM- und Entwicklungsabteilung gemeinsam Wertvolles leisten.) Haben sich die Einkaufskonditionen verändert, ohne in die Kalkulation einzufliessen?

Diese beiden Fragen sind ernst-

haft zu beantworten, bevor wirksame Massnehmen durchgesetzt werden können.

Kennzahl: Kosten für Nachbesserungs-, Kulanz- und Garantiearbeiten Bei Audits stelle ich immer wieder fest, dass Kosten für Nachbesserungen oder Garantiearbeiten nicht erfasst oder ausgewertet werden. Folglich sind diese Kosten nicht budgetiert und können die Liquidität gefährden. Die fehlende Kostentransparenz verhindert zudem die Prüfung der Qualität zertifizierter Prozesse oder kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Frage: Werden diese Kosten systematisch erfasst und ausgewertet?

– Der Umsatz eines wichtigen Kunden ist in den vergangenen Monaten stark zurückgegangen.

Kennzahl: Umsatzentwicklung pro Produktsegment und Kunde Ihr CRM-System oder der Verkauf informiert Sie über die IstSituation, aber kaum über die wirklichen Gründe des Umsatzverlustes. Fragen: Kennen Sie die Entwicklungsziele Ihrer Kunden, wenn nein, warum kann das passieren? Wenn ja, weshalb konnten Sie Ihr Angebot nicht den neuen Bedürfnissen anpassen?

Die echten Gründe der beiden Fragen herauszufinden, ist nicht

Kennzahlen sind nicht bloss Selbstzweck. Es gilt, daraus die richtigen Massnahmen abzuleiten.

Foto: fotolia.com MQ Management und Qualität 12/2014

QUALITÄT SICHERN

nur Geld wert, sondern stärkt dank persönlichem Engagement die Bindung und das Vertrauen Ihrer Kunden.

– Kurzabsenzen infolge Krankheit und Unfall sind gegenüber der Vorperiode erhöht oder liegen über dem Branchendurchschnitt Kennzahl: Anzahl MA und Tage von Kurzabsenzen gegenüber Vorjahr Mich erstaunt immer wieder, wie viel Zeit in der Produktion und

Administration aufgewendet wird, um kurzfristige Ausfälle zu ersetzen oder die Produktion umzustellen. Gründe für kurzfristige Absenzen sind in der Literatur hinlänglich bekannt. Trotzdem werden diese in der Praxis kaum hinterfragt. Fragen: Kennen die Mitarbeitenden die zukünftigen Unternehmensziele?

Werden die Arbeiten, Ausbildungsmassnahmen oder geplante Veränderungen als sinnvoll empfunden? Wertschätzender

Umgang und zukunftsorientierte Standort- und Entwicklungsgespräche durch die Vorgesetzten reduzieren das Risiko von Burnout-Symptomen und damit die Kurzabsenzen.

(Zielvereinbarungs-)Gespräche verständlich zu kommunizieren.

Ihre «Arbeitenden» werden zu MitArbeitenden, die den Erfolg Ihrer Unternehmung sichern.

■

Mit-Arbeitende stellen Erfolg sicher Damit die erarbeiteten Massnahmen nicht Wünsche bleiben, sind sie genau zu formulieren, in die bestehenden Prozesse zu integrieren und anlässlich periodischer Feedback-­

PRODUKTENEWS

MEETINGPOINT Kavitäten-Manager

Meeting &

Ihr Eventhotel

SeMinare ganzüber oben am Um die Prozessstabilität und -sicherheit von Spritzgusssystemen in Echtzeit zu überwafehlerhafte oder gesperrte Kavitäten sowie über eingeleitete Reparatur- oder Korchen, hat die Guardus Solutions AG die Funktion Kavitäten-Manager entwickelt, derZürichsee den rekturmassnahmen. Somit lassen sich Maschinen- und Qualitätszustände in Echtzeit Status eines Werkzeugs sowohl aus technologischer Sicht (exakte Nestposition) als überwachen. Darüber hinaus erhält der Anwender Aussagen über die benötigte Produkauch aus Qualitätssicht (Nestbezeichnung) online über alle Kavitäten eines Werkzeugs tionszeit, da das Manufacturing Execution System nur die einwandfrei arbeitenden Neshinweg anzeigt. ter in die Berechnung miteinbezieht. Das Ergebnis ist eine prozess-, produkt-, maschinen-, werkzeug- sowie kavitätenbezogene Dokumentation und Auswertung entlang der Der neue Kavitäten-Manager bietet vollständige Transparenz über den Qualitätsstatus gesamten Fertigung. aller Werkzeugnester eines Spritzgusssystems. Je nach Aufgabenbereich des Anwenders – Qualitätsmanagement, Schichtleitung oder Maschinentechnik – liefert die neue Funktion farblich visualisierte Informationen und Warnmeldungen zu jedem Spritzgussnest. Dazu gehört die Anzeige aller anstehenden Prüfungen – inklusive Erfassungsdia___Infos: www.guardus.de log für die entsprechenden Qualitätsdaten pro Nest. Hinzu kommen exakte Auskünfte eSSen & auSgehen

Bankette & Feiern

hoteL & weLLneSS

PackageS & gutScheine

eventS & Location

SwiSS caSinoS

CH-8808 PFÄFFIKON SZ T +41 55 417 17 17 www.seedamm-plaza.ch

MEETINGPOINT

Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg

Ihr Eventhotel ganz oben am Zürichsee Königliche Seminare am

Meeting & SeMinare

kaiserlichen Arenenberg Es gibt Orte, die haben etwas Magisches. Wie der geschichtsträchtige Arenenberg mit seiner einzigartigen Seelage und Blick zur Vulkanlandschaft des Hegaus. Sie werden die Ruhe schätzen und die Kraft spüren.

www.arenenberg.ch

eSSen & auSgehen

Bankette & Feiern

hoteL & weLLneSS

PackageS & gutScheine

eventS & Location

CH-8808 PFÄFFIKON SZ T +41 55 417 17 17 «Schlosstraum» CHF www.seedamm-plaza.ch

SwiSS caSinoS

185.–

Pauschale 2 Seminartage, 1 UN im EZ mit VP, 1 Museumseintritt

MQ Management und Qualität 12/2014

Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg

Sie sorgen für die Inhalte.

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten Wir organisieren den Rest.

Perfekte Business-Events in Sachen «Tagungen, Konferenzen, Seminare…» vor.in Wil. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Alles ist da. Vom CateringIhres Hauses. Service über die moderne Tagungstechnik, die ideale

Für weitere Informationen Infrastruktursteht bis hinIhnen zur Verkehrsanbinunser Herr Paulgünstigen Bärlocher gerne zur dung im Herzen der Stadt Verfügung – rufen Sie uns an !

und der Ostschweiz: Der Stadtsaal Wil bietet ein perfektes Umfeld für erfolgreiche Wincons AG Business-Anlässe.

Fischingerstrasse 66 Herzlich willkommen.

CH-8370 Sirnach

Stadtsaal Wil Telefon +41 (0)71 969 60Tel. 30071 913 52 00, Bahnhofplatz 6, 9500 Wil, www.stadtsaal-wil.ch

35

QUALITÄT SICHERN Optisch-digitale Qualitätskontrolle

Katzenaugen helfen bei der Qualitätssicherung Von Klaus Forster

Für die Qualitätssicherung mit digitaler Bildverarbeitung ist ein guter Kontrast erforderlich, damit die Erkennung des zu beurteilenden Produkts sicher erfolgen kann.

S

eit 2000 entwickelt die Opdi-tex GmbH Technologien für die Qualitätskontrolle an der Webmaschine. Dazu zählt eine patentierte Fadenkontrolle, welche sich u. a. den Katzenaugeneffekt zunutze macht.

Herausforderung Designerstoffe Bei den zu prüfenden Produkten lassen sich zur Vereinfachung der Bildverarbeitung keine Farben vorgeben. So kommen mal weisse, schwarze, bunte, reflektierende oder transparente Fäden in die Produktion. Manche davon sind schon für das menschliche Auge kaum zu erkennen und für Kameras bei wechselndem Umgebungslicht eine echte Herausforderung. Zur Kon­ trolle der Fäden werden üblicherweise Fadenwächter eingesetzt, die auch eine Reihe von Nachteilen haben. Sie verkomplizieren den Produktionsprozess und sind selber eine zusätzliche Fehlerquelle, weil sie die Kettfäden belasten und dadurch

Klaus Forster ist bei der Opdi-tex GmbH verantwortlich für den Vertrieb der Produkte für die Fadenkontrolle. www.fadenkontrolle.de

36

zu einem Fadenbruch führen können.

Patente zur Fadenkontrolle Bei der von Opdi-tex patentierten optischen Fadenkontrolle kommen zwei besondere Technologien zum Einsatz: – Retroreflektoren: Ein Retroreflektor hat den Katzenaugeneffekt, der das Licht genau in die Richtung zurückspiegelt, aus der er angestrahlt wird. Dieser Effekt wird auch bei Rückstrahlern, Verkehrsschildern und Sicherheitsreflektoren auf Kleidung verwendet.

– In die Blickachse der Kamera eingespiegeltes Licht. Mit einer punktförmigen Beleuchtung,

welche in die Blickachse der Kamera eingespiegelt wird, werden die zu prüfenden Fäden angeleuchtet. Hinter den Fäden befindet sich der Retroreflektor und wirft das Licht nur ausserhalb des Schattens vom Faden in die Kamera zurück. Das sorgt sogar bei transparenten Fäden für ein kontraststarkes Bild.

Weisse und schwarze Fäden im Vergleich Mit konventionellen Kameras sind die Fäden teilweise nicht zu erkennen. Das macht die Bildverarbeitung aufwendig und fehleranfällig.

Die beiden Bilder (Bild 1) wurden dabei bei gleichen Beleuchtungsverhältnissen aufgenommen.

Die patentierte Fadenkontrolle ermöglicht eine sichere Überwachung, ob alle Kettfäden vorhanden sind, unabhängig von der Farbe und Dicke der Fäden. Weisse

Bild 1: Weisse und schwarze Fäden im Vergleich. Die Fäden sind teilweise nicht zu erkennen.

und schwarze Fäden sehen für den Sensor fast gleich aus, sodass bei einem Farbwechsel der Kettfäden mit der gleichen Bildverarbeitung weitergearbeitet werden kann.

Unabhängig von der Beschaffenheit der Fäden sieht die Kamera die Kettfäden als kontrastreiches SchwarzWeiss-Bild (Bild 2). Das hat viele Vorteile: – Einfache Bildverarbeitung, die den Einsatz von teuren, besonders leistungsfähigen Rechnern zur Auswertung erspart.

– Fremdlichtunabhängigkeit, damit bei Tag und Nacht, bei Licht oder im Dunkeln produziert werden kann und der Fadenwächter sicher funktioniert.

– Auch geringe Fadenstärke kann sicher erfasst werden, da die Schatten die Fäden dicker erscheinen lassen. So können preiswerte und niedrig auflösende Kameras eingesetzt werden, was in der Textilindustrie ein wichtiger Faktor ist.

– Automatische Erkennung der Fadenzahl, damit sich bei Produktionsbeginn die Eingabe der Sollfadenzahl erübrigt.

Heute sind ca. 1200 Bildverarbeitungssysteme von Opdi-tex im Einsatz. Sie laufen in der Regel im 24-Stunden-Betrieb. Die Scanner und Kameras sind dabei auch unter anspruchsvollen Umgebungsbedingungen im Einsatz, z. B. in Kühlräumen und nach Öfen, in Reinräumen und im Lebensmittelbereich.

■

Bild 2: Kontrastreiches SchwarzWeiss-Bild dank patentierter Fadenkontrolle.

MQ Management und Qualität 12/2014

PRODUKTENEWS

Cloud-basierte Lösung zur Verwaltung der Validierungsdokumentation Das Softwareunternehmen DHC Business Solutions bietet neu ein Cloud-basiertes Produkt aus der DHC-Vision-Produktfamilie für die Validierung an. Das neue Angebot «Dokumentenmanagement as a Service» richtet sich vor allem an mittelständische Unternehmen, für die der aufwendige Betrieb eines eigenen Dokumentenmanagementsystems (DMS) aus Kosten- und Zeitgründen nicht infrage kommt. Im Wesentlichen ermöglicht das Dokumentenmanagement die elektronische Verwaltung aller validierungsrelevanten Unterlagen inklusive Workflow und elektronischer Unterschrift im Sinne eines vollständigen 21 CFR-Part-11-konformen Audit Trails. Die Integration von Microsoft-Office-Produkten, ein intelligentes Benutzerrechte- und Mandantenkonzept sowie Mehrsprachigkeit sind weitere Pfeiler der seit Jahren etablierten Softwarelösung. ___Infos: www.dhc-vision.com

Messflächen in allen Formen und Güten In fertigungsnahen Messprozessen stellen komplexe Baugruppen und Bauteile zunehmend hohe Anforderungen an den Messvorgang. Speziell bei Sonderformen oder ungewöhnlichen Ausführungen eignen sich Standard-Handmessmittel nur eingeschränkt. Abhilfe schaffen dann Messschrauben mit Sondermessflächen, die an die Messaufgaben angepasst sind. Die Feinmess Suhl GmbH (FMS) verfügt über ein breites Produktspektrum an (kundenspezifischen) Sondermessflächen, ob Kugel, Schneide, Spitze, Teller, Zapfen oder beliebige Freiformen für schmale Einstiche, spezielle Winkel oder kleinste Vorsprünge. Dabei bietet FMS zahlreiche Sondermessflächen als Standardelemente für ihre Handmessmittel an. Dazu zählen beispielsweise Messschnäbel für eine Fühlhebel-Rachenlehre zum Messen von Wellenabsätzen. Tellerförmige Sondermessflächen finden dagegen grundsätzlich Verwendung bei der Wk-Messmethode zur Vermessung der Aussenverzahnung von Zahnrädern.

Entsprechende digitale Zahnweiten-(Feinzeiger-)Messschrauben gehören auch zum Produktspektrum von FMS, ebenso wie Präzisionsmessschrauben mit Zapfen – wahlweise mit abgesetzten Messflächen – oder Messschneiden zum Messen von Einstichen. Sehr beliebt sind die auswechselbaren Gewindeeinsätze für die Aussen- und Innengewindemessung. Hier sind neben den Standard-Messeinsätzen auf Anfrage auch Einsätze für Trapez-, ACME- oder sonstige Gewinde lieferbar. Die Oberflächen sind je nach Bedarf normal gehärtet, plangeschliffen oder geläppt, aber auch mit Beschichtungen aus Hartmetall, diamantähnlichem Kohlenstoff oder kubischem Bornitrit erhältlich. Auf Wunsch sind alle Flächen auch mit reduziertem Formfehler bei Ebenheit und/oder Parallelität lieferbar.

Integriertes Management von Sicherheitsinformationen

Sicherheit, Planung, Prozesse – überall ist die passende Information wichtig. G-SIM, das Sicherheits-Informations-Management von Geutebrück, liefert übersichtliche Informationen zum richtigen Zeitpunkt: egal ob Bilder, grafische Lagepläne, Prozessdaten oder Bedienernachrichten. Und zwar über alle angebundenen Systeme und Standorte hinweg. G-SIM integriert sich nahtlos in unterschiedlichste Gewerke und lässt sich auch von anderen Systemen aus steuern. Auf allen Ebenen ist die Bedienung einfach, die Oberflächen sind selbsterklärend. Zugriff und Darstellung sind flexibel, vom einfachen Arbeitsplatz über Monitorwände bis zum Tablet. Das Sicherheits-Informations-Management ist zudem so skalierbar, dass es für kleine und mittlere Systeme ebenso geeignet ist wie für komplexe, vernetzte Infrastrukturen mit vielen Standorten. Ausserdem ist die Alarmbearbeitung sicher und pri­ orisiert. Im Alarmfall schalten sich vordefinierte Szenen automatisch auf, der Nutzer arbeitet den Alarm stressfrei nach seinem eigenen, vorher festgelegten Ablaufplan ab. Erscheinen mehrere Alarme gleichzeitig, setzt G-SIM Prioritäten und organisiert das Team. ___Infos: www.eotec.ch

Managementsystem-Anbieter schliessen Partnerschaft Das Unternehmen Altena-TCS GmbH aus Krefeld bietet Dienstleistungen rund um Managementsysteme auf der Basis von internati­onalen Standards und spezifischen, nationalen gesetzlichen und behördlichen Anforderungen an. Mit der jüngst mit dem Wachstumspreis der Stadt Aachen ausgezeichneten «Modell Aachen GmbH» ist nun ein Partner hinzugekommen, der auf die begleitende Unterstützung von interaktiven Managementsystemen spezialisiert ist. Besonders die Software Q.Wiki der Modell Aachen GmbH, die auf moderne Art Qualitäts-, Prozess- und Wissensmanagement miteinander verknüpft, stellt nach Angaben der Unternehmen eine Bereicherung für Kunden der Altena-TCS GmbH dar. Andreas Altena, Geschäftsführer der Altena-TCS GmbH, freut sich über den Zugewinn des neuen Partners:«Interaktive Managementsysteme bieten neue Möglichkeiten, Mitarbeiter in dynamische, lernende Organisationen einzubeziehen. Gemeinsam mit unserem neuen Partner können wir nun unseren Kunden eine weitere bewährte und ausgezeichnete Lösung für diese Herausforderung anbieten.» ___Infos: www.altena-tcs.de

___Infos: www.feinmess-suhl.de

Unternehmens-Check «Fit für die Zukunft»

Extreme Miniaturisierung bei Winkelsensoren

«Ist mein Produktionsunternehmen fit für die Zukunft?» – Diese Frage stellen sich viele Geschäftsführer und Fertigungsleiter mittelständischer Unternehmen. Um darauf künftig eine standardisierte Antwort geben zu können, gründete der Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW e.V.), Kreisverband Hamm/Unna, zusammen mit den regionalen Hochschulen, dem Zertifizierungsexperten DEKRA, dem MESAnbieter MPDV Mikrolab GmbH und der Adventours GmbH, dem Experten für ChangeManagement, eine Initiative für den Mittelstand. Ziel der Initiative «Fit für die Zukunft» ist die Entwicklung eines standardisierten Unternehmens-Checks zur Beurteilung des aktuellen Status produzierender Unternehmen. Dabei werden nicht nur die Produktionsprozesse bewertet, sondern auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Da es bei der Beurteilung von Produktionsprozessen sowohl um Technologie als auch um Organisation geht, leistet MPDV einen wichtigen Beitrag zur Initiative. Insbesondere das Know-how der MPDV-Campus-Beratung ist hier von grossem Nutzen. Offiziell startet das Angebot der Initiative nach einer Kick-off-Veranstaltung Anfang 2015.

Kontaktlos arbeitende, kleine und möglichst auch noch preiswerte Winkelsensoren sind in vielen Anwendungen gefragt. Die Palette reicht von Lenkwinkel- und Getriebesensoren in Fahrzeugen über medizintechnische Anwendungen bis hin zu motorisch getriebenen Türen, Greifern oder maritimen Anwendungen. Hier kann sich die berührungslose Baureihe RFD-4000 von Novotec bewähren. Die Sensoren arbeiten kontaktlos nach dem Hall-Prinzip. Der Messbereich beträgt 360°, die Auflösung 12 Bit und die unabhängige Linearität ±0,5 %. Zur Auswahl stehen einkanalige, teil- oder vollredundante Ausführungen. Das Gehäuse ist mit 7 mm Höhe sehr flach. Der passende Positionsgeber beansprucht mit 22,2 mm Durchmesser und 5,6 mm Höhe ebenfalls wenig Einbauplatz. Ein seitlicher Versatz bei der Montage von bis zu ±1,5 mm ist ohne Verlust der Funktion möglich. Dadurch lässt sich der extrem miniaturisierte Sensor als OEM-Komponente in zahlreichen Applikationen gut integrieren.

Für den elektrischen Anschluss sind Einzeladern direkt in das Gehäuse eingegossen.

___Infos: www.mpdv.de

___Infos: www.novotec.de

MQ Management und Qualität 12/2014

37

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

MQ Vorträge / Tagungen / Seminare Einführung ins Auditing nach ISO 19011 Umfassende Grundlagen für die praktische Durchführung von Audits 12. Januar 2015, Sursee

Traumrolle Chef

Führen von anspruchsvollen Mitarbeitergesprächen.

Referent: Stefan Häseli 19./20. Februar 2015, Lipperswil

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

13. Internationales Alpensymposium

Excellence Leadership

Motto: «No Risk – no Fun» 13./14. Januar 2015, Interlaken

Auskunft: www.alpensymposium.ch

Lean Production

in der auftragsspezifischen Produktion 14. Januar 2015, Aachen (D) Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de

HORIZON 2020

Road to Success 16. Januar 2015, Dübendorf Auskunft: www.empa.ch

Informationsanlass FHSG

Präsentation aktueller Weiterbildungsmaster/ Zertifikats- und Diplomlehrgänge 20. Januar 2015, St.Gallen Auskunft: www.fhsg.ch/intoanlass

Energiemanagement

ISO 50001 als Motor für die Energiewende 22. Januar 2015, Kloten Auskunft: www.snv.ch

Führen in Veränderungen

Kommunikation und Rollenmanagement 22./23. Januar 2015, Lipperswil Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Excellence-Seminar für Unternehmer und das Top-Management Ab 24. Februar 2015, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Operative Excellence

Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und für Qualitätsverantwortliche ab 3. März 2015, Luzern

Auskunft: www.swissmem.ch/veranstaltungen

Saar

Basiswissen zum betrieblichen Umweltschutz 3. März 2015, Zürich

ESPRIX 2015

Forum für Excellence: Questions of Excellence 5. März 2015, KKL Luzern Auskunft: www.esprix.ch

ISMS Praxis-Forum

Das Netzwerk für Sicherheitsprofis 5. März 2015, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Der überzeugende Auftritt Referentin: Beatrice Müller 12./13. März 2015, Lipperswil

Software Lizenzmanagement

OCM-2015

22. Münchner Management Kolloquium Stresstest für Geschäftsmodelle: Welche Führungsprinzipien sind zukunftsfähig?

17./18. März 2015, München (D)

Konferenz zur Optischen Charakterisierung von Materialien 18./19. März 2015, Ettlingen (D) Auskunft: www.fraunhofer.de

ERFA-Workshop zur Verbesserung der Prozessleistung auf der Basis des EFQM Excellence Modells 3. Februar 2015, Luzern

10. eco.naturkongress

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.eco-naturkongress.ch

Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz

Rhetorik für Führungskräfte

Grundwissen, um im Betrieb die gesetzlichen Vorgaben zu erfüllen 10./11. Februar 2015, Zürich Auskunft: www.swissmem.ch/veranstaltungen

Personal Excellence

Modul Sinn und Erfolg 11. Februar 2015, Kappel am Albis Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Rhetorik für Führungskräfte Referent: Dr. Mark Alder 13. Februar 2015, Lipperswil

Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

38

Rhein

Die neue DIN EN ISO 9001:2015 23. Februar, Nürnberg

Auskunft: www.management-kolloquium.de

Prozessmanagement im Gesundheitswesen

Status der Revision der ISO 9001:2015 – DIS 9001:2015 5. Februar, Hamburg 13. Februar, Berlin 19. Februar, Hannover 25. Februar, Frankfurt

Basiskurs für Umweltbeauftragte

Auskunft: www.chem-academy.com

Auskunft: www.vereon.ch/lizenzmanagement

Sieben Problemlösungstechniken für Dienstleistungs- und Serviceunternehmen 2. Februar, Hamburg

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Kosten sparen, Effizienz und Compliance schaffen 27./28. Januar 2015, Baden

Nord

Qualitätsauditor (TÜV) 2. bis 6. Februar, Hamburg 2. bis 6. Februar, Hannover

Produktsicherheit in der chemischen Industrie

Erfahrungen der Behörden zur REACH-Überwachung und weitere Themen 26./27. Januar 2015, Köln (D)

TÜV-Seminare

Gut leben: Mit Suffizienz gegen Verschwendung 27. März 2015, Basel

Referent: Dr. Mark Alder 9. Mai 2015, Lipperswil

Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Tag der Schweizer Qualität Qualität vermarkten 9. Juni 2015, Kursaal Bern Auskunft: www.saq.ch

17. Gefahrguttag Schweiz

Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche 10. Juni 2015, EuroAirport in Basel Auskunft: www.gefahrgut.ch

Ausbildung zum Energiebeauftragten (TÜV) Bewertung von Rechtskonformität und Erkennung von Energieeinsparpotenzialen 23. bis 25. Februar, Nürnberg Energieaudit nach DIN EN 16247 Planung und Durchführung von Audits bei kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) 26. und 27. Februar, Nürnberg

Thüringen

Reklamationsmanagement in der Automobilindustrie und Schadteilanalysen 13. Februar, Düsseldorf CE-Beauftragter (TÜV®) 23. bis 27. Februar, Berlin

WZL-Forum

Lean Production 4. und 5. Februar, Aachen Industrialisierung im Werkzeugbau 25. und 26. Februar, Aachen

Management-Circle

Qualitätsmanagement der Zukunft – strategisch – nachhaltig – prozessorientiert 10. und 11. Februar, München

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem

Gütesiegel «Q-Publikation»

der Fach- und Spezial presse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Roger Strässle T 058 344 98 54 roger.straessle@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01529 www.oak-schwyz.ch/nummer

Wo Qualität Leben schützt, sichert IQSoft alles, was zählt.

Daniel Brändle, Process Quality Manager, DYCONEX AG, Bassersdorf

«IQSoft einzusetzen, ist smart, ich gebe es nicht mehr her.»

Messbare Verbesserungen, Zeitersparnis, Kostensenkung, Auditvereinfachung, Schulung im Griff und absolute Kontrolle über fast 7000 relevante Verknüpfungen aus rund 300‘000 Möglichkeiten. Das sind die Hauptvorteile des elektronischen Qualitätsmanagements mit IQSoft beim Medizinalzulieferer DYCONEX in Bassersdorf. Fehler wären hier fatal. Oder wie es Daniel Brändle, Leiter Prozessqualität ausdrückt: «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser, denn wir brauchen Tatsachenbeweise.»

IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Genau dafür nutzt DYCONEX seit 12 Jahren IQSoft, den Schweizer Marktleader für elektronische Qualitätsmanagement. Alles Weitere, vom kostenlosen Upgrade bis zur einfachen Übernahme bestehender Datensätze, erfahren Sie hier: www.iqsoft.ch und: +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

Das Bildungszentrum

für Qualität

Lehrgänge 2015 – Jetzt Chance nutzen und anmelden! ◾ Qualitätsprüfer

◾ NEU: Safety Manager

◾ Qualitätstechniker

◾ Risikomanager

◾ Qualitäts- und Prozessmanager

◾ Umweltmanager

◾ Supplier Quality Management

◾ Energiemanager

◾ Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

◾ Six Sigma Green Belt

◾ Qualitätsmanager Medizintechnik

◾ Six Sigma Black Belt

◾ Externer Auditor

◾ EFQM Excellence Assessor

www.saq-qualicon.ch

SAQ-QUALICON AG

Riggenbachstrasse 8 CH-4600 Olten

T +41 (0)34 448 33 33 F +41 (0)34 448 33 31

info@saq-qualicon.ch www.saq-qualicon.ch