MQ Management und Qualität

MQ und Qualität

Management 44. Jahrgang

Ausgabe 11/2014

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Zulieferer suchen und finden

Supply Chain Management als strategische Aufgabe Innovations­ projekte Werkzeuge statt Patentrezepte

Corporate Governance Seite 8

Frameworks für die IT-Sicherheit

Seite 18

Arbeitssicherheit praktisch

Automation in Labors

Unfälle im Büro vermeiden

Im «Proben-Taxi» unterwegs

Seite 26

Seite 32

WBCSD-Präsident Peter Bakker: «Ökologische und soziale Risiken mit einbeziehen»

Improve® – die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit.

So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzufinden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve® Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die effizienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. www.synprovis.ch

Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Telefon +41 (0)41 785 20 70 kontakt@synprovis.ch, www.synprovis.ch

APROPOS INHALT Lieferantenmanagement – auch eine Frage der Kultur

FLASH

Mitarbeiter, die sich Gedanken machen

4

Weshalb das Glück der Belegschaft ein beachtlicher Renditefaktor ist

Einmal pro Jahr ist St.Gallen so etwas wie die Hauptstadt der Schweizer KMU. Dies nicht, weil es an der dortigen Universität ein Institut für Klein- und Mittelunternehmen gibt, sondern weil immer im Oktober der Schweizer KMU-Tag stattfindet – dieses Jahr am 24. Oktober. Der heurige Anlass stand unter dem Motto «KMU und ihre Kunden – Aspekte einer besonderen Beziehung». Dass diese Beziehung durchaus besonders sein kann, zeigt das Beispiel einer mittelständischen Firma aus dem Kanton Luzern, die einen Global Player aus den USA als Kunden hat. Bis diese Beziehung richtig zustande kam, war es ein steiniger Weg. Denn das Lieferantenmanagement amerikanischer Prägung war mit einigen Fallstricken gepflastert. Auch ein 90-seitiges Vertragswerk nützte da wenig, so lange es vom Management der US-Firma abgelehnt wurde. Eine Frustreaktion des Geschäftsführers jener Schweizer Firma war dann aber das entscheidende Moment, um die Amerikaner doch noch beliefern zu dürfen: Er verbrannte kurzerhand den gescheiterten Vertrag und schickte die Asche in die USA. Mit so viel Engagement hatten die Amerikaner wohl nicht gerechnet und zeigten sich beeindruckt. Man war fortan im Geschäft.

Dieses Beispiel zeigt: Ein institutionalisiertes und standardisiertes Lieferantenmanagement ist sicher eine gute Sache. Doch hin und wieder soll auch das Bauchgefühl entscheiden, wer in die Supply Chain wirklich hineinpasst. Kunden wie auch Lieferanten gilt es zu pflegen. Denn heute sollten nicht nur Liefertreue, Produkt- und Servicequalität oder Kosten ein Faktor sein, sondern auch die jeweilige Kultur des Geschäftspartners. Wie diese wirklich ist, zeigt sich spätestens dann, wenn irgendeinmal ein Fehler in einer Charge auftaucht. Wer vorher alles richtig gemacht hat, darf auf die Loyalität des Kunden hoffen. Doch wie in allen anderen Formen von Beziehungsverhältnissen gilt auch hier: Jeder ist irgendwie ersetzbar.

Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE

Wie KMU ihre Innovationskraft stärken können

8

Interdisziplinäre Zusammenarbeit Von Andrea L. Sablone und Hagen Worch

Der Mix machts

12

Erfolgreiches SOP-Management Von Götz Andreas Kemmner

Als Unternehmen im Internet besser auffindbar

14

Suchmaschinenoptimierung Von Christian Iten

Ein wichtiger Prozess der Supply Chain

16

Lieferanten beurteilen und vergleichen Daniel E. Bubendorf

RISIKEN MANAGEN

Frameworks für die IT-Sicherheit

18

Eine Disziplin der Corporate Governance Von Markus Pfister

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Keine Science-Fiction, nur eine Frage der Sicherheit

Machine-to-Machine-Communication erfordert Umdenken bei der Unternehmenssicherheit

21

Von Roger Gomringer

Kritische Erfolgsfaktoren für Informationssicherheits-Programme

24

Cyberbedrohungen Von Klaus Julisch

Unfällen im Büro vorbeugen

26

Arbeitssicherheit im Dienstleistungssektor Von Serge Pürro

«Ökologische und soziale Risiken miteinbeziehen»

28

Bessere Entscheidungen treffen Interview: Simone Nägeli

Gut geplant ist halb gerettet

30

Flucht- und Rettungspläne Von Marco Wunderle

QUALITÄT SICHERN

Flotte Fahrt mit dem Proben-Taxi

32

Automatisierung im Labor

Von Peter Weber und Ellen-Christine Reiff

Intelligente QS-Lösung trifft vielseitige Verpackung

35

In Rekordzeit zur Zertifizierung

36

Qualitätsprüfung bei Wellpappe

Thomas Berner Chefredaktor

Integriertes Managementsystem im Hochschulbetrieb Von Dr. Iris Bruns

RUBRIKEN Titelbild: Gilles Lougassi / fotolia.com MQ Management und Qualität 11/2014

MARKT-INFOS

Produktenews

6 23

Agenda/Impressum

38

Szene

Marketplace Meetingpoint

20 34

FLASH Weshalb das Glück der Belegschaft ein beachtlicher Renditefaktor ist

Mitarbeiter, die sich Gedanken machen

Glück als ökonomischer Faktor

Von Hartmut Volk

Jahrzehntelang war Wachstum um fast jeden Preis das Mass aller Dinge. Jetzt hat die Glücksökonomie begonnen, den scheinbar unwissenschaftlichen Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Glück zu untersuchen. So beginnt der Klappentext zum Buch «Glück Macht Erfolg», welches dem Wirtschaftsfaktor «Glück» nachgeht.

E

ine Zahl lässt aufhorchen. «Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema», schreibt Dorette Segschneider in ihrem Buch «Glück Macht Erfolg»*.

Das bewiesen nicht nur die Lehrstühle für Glücksökonomie an zahlreichen deutschen und internati­ onalen Hochschulen, «sondern das wird zuallererst in einer schockierenden Zahl des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) deutlich: 364 Milliarden Euro gehen der deutschen Wirtschaft jährlich verloren, weil die Menschen an ihren Arbeitsplätzen unglücklich sind».

Unglückliche Mitarbeitende kosten Geld Glückliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsgaranten?

Lassen wir die beachtliche Summe – sie entspricht ca. 16 % des realen Bruttoinlandsprodukts von 2010 –

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de

4

und fachgerecht bearbeitet werden.

teressenten und Kunden an sie herantreten, wo sich Reklamationen häufen, ob Beanstandungen sach-

«Dank» dieser innerbetrieblichen Blindheit fehlen dem Unternehmen all die kleinen Beobachtungen «von unten», die sinnvollerweise gebraucht werden, um die theoretischen Überlegungen der Geschäftspolitik und -strategie praktisch zu unterfüttern. Damit ist ein Betrieb keineswegs blind für Entwicklungen, Schwachstellen und Problempunkte, sehr wohl aber einäugig und reaktionsträger. Handlungsstarke Sensibilität für das Aktuelle wie das Kommende ist auf die Unterstützung

einmal dahingestellt sein und richten das Augenmerk auf das Phänomen dahinter. Und das kennt jeder.

Wer unglücklich ist, versinkt in diesem Gefühl. Ein unglücklicher Mensch nimmt kaum noch wahr, was um ihn herum passiert, das interessiert nicht mehr, erreicht ihn auch nicht mehr. Wird nun aus diesem Gefühl heraus gearbeitet, dann wird das für die Unternehmen in der Tat eine teure Angelegenheit.

Und mit Blick auf deren Zukunft auch eine brisante.

Belegschaften, die unglücklich vor sich hin werkeln, arbeiten ja nicht nur lustlos unkonzentriert, was Kunden heute in einem zunehmenden Masse allerorten zu spüren bekommen. Mindestens genauso, wenn nicht noch gravierender bei dem stetig ansteigenden Innovationstempo, fällt ins Gewicht, dass es ihnen schnurzpiepegal ist, was sich draussen tut, woher und wohin der Wind des Wandels weht, was die Konkurrenz so treibt, mit welchen Wünschen In-

Dorette Segschneider: «Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema.» Foto: Gregor Albrecht/www.dorettesegschneider.de MQ Management und Qualität 11/2014

FLASH

aus der Breite des Unternehmens angewiesen, auf Mitarbeiter, die sich Gedanken machen und Vorgesetzte, die das zu schätzen wissen.

Aus dieser Perspektive erweist sich das Glücksempfinden der Belegschaft als unzweifelhaft ernst zu nehmender ökonomischer Faktor.

Das Glückempfinden der Belegschaft ist ein ernst zu nehmender ökonomischer Faktor.

Und, fahrlässig ignoriert, als oft verkannter eigentlicher Ursprung von Ansehensverlusten, verzögerten notwendigen Anpassungen, wenig bedachtem überstürztem Reagieren auf Versäumtes und – Ertragseinbrüchen. Unternehmensimage, -wert und -ertrag sind, so gesehen, auch «Glückssache». Werden über dieses Empfinden doch massgeblich die Verhaltensweisen gesteuert, die einem Betrieb vielerlei Vorteile verschaffen, sowohl in der Routine des täglichen Tuns und Lassens als auch – und hier ganz besonders – im kraftvollen Mitgehen mit der Dynamik des Wandels.

Und so drückt die diesbezügliche Ignoranz über die Kratzer an der Reputation, das hinterherhinkende betriebliche Innovationsverhalten, das dadurch ausgelöste übereilte Nachholenwollen des Zukurzgekommenen und kritische Aufwand-Ergebnis-Diskrepanzen Unternehmensimage, -wert und -ertrag nach unten.

Bedenkenswerte Punkte Was es also zu bedenken gilt, ist: Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, – greifen nicht automatisch zu einer betriebsüblichen oder augenscheinlich naheliegenden Lösung, sondern denken darüber hinaus kunden- oder pro­ blemspezifisch aus dem Rahmen MQ Management und Qualität 11/2014

des Gewohnten fallende Lösungsmöglichkeiten an und ziehen entsprechende Alternativen in Betracht.

– sind neugierig, achten auf und halten Ausschau nach Neuerungen, beziehen Unkonventionelles im Arbeitsablauf in ihre Überlegungen ein, trachten danach, es auszuprobieren und im Ergebnis zu bewerten. Sie fürchten nicht versuchendes, experimentelles Handeln und die damit möglicherweise verbundenen Fehlschläge, die sie nicht frustrieren, sondern als weiterführende Erfahrungen registrieren.

– belassen es nicht beim ersten Gedanken, sondern denken Gedanken weiter. So wie es Einstein einmal formuliert hat: Bei kreativaufgeschlossenen Menschen löst jeder Gedanke neue Überlegungen aus und wird so zu einer Assoziationskette.

– denken originell in neuen Bahnen, Zusammenhängen und Wirkungsweisen. Dabei ist ihnen bewusst, Innovation ist nicht ausschliesslich der Sprung in das grundsätzlich noch nicht Dagewesene. Innovieren ist nicht minder das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf eine neue Art und Weise, in anderen Bereichen und Zusammenhängen.

– verfangen sich nicht im Hergebrachten des landläufigen Betrachtens und Denkens. Sie vermögen Gegebenheiten aller Art in neuem Licht und aus anderer Perspektive zu sehen. Damit fällt es ihnen leichter, das Wesentliche eines Gedanken, einer Konstellation oder einer Problematik zu erfassen, Schlüsse daraus zu ziehen und den Erkenntnisgewinn anderweitig Nutzen stiftend anzuwenden.

– erschöpfen sich nicht im Hervorsprudeln von Ideen in Brainstormingmanier. Ihre spontanen Eingebungen und «Geistesblitze» können sie konkretisieren, ausarbeiten, ausfeilen und daran mitwirken, sie in betrieblich Verwendbares zu überführen.

Zum Weiterlesen * Dorette Segschneider: Glück Macht Erfolg – Wie Glück zu mehr Rendite führt. Verlag Neue Zürcher Zeitung / Frankfurter Allgemeine Buch 2014. 269 Seiten, € 24,90 / A 25,60 / CHF 38.90

Oliver Haas: Corporate Happiness als Führungssystem – Glückliche Menschen leisten mehr. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2010, 240 Seiten, € 34,95 / A 36,00 / CHF 47.90

Hans H. Hinterhuber: Führen mit strategischer Teilhabe. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2013, 174 Seiten, € 29,95 / A 30,80 / CHF 43.90 (Die zweite, wesentlich erweiterte Auflage erscheint Ende 2014)

– wissen, dass Menschen auch Launen und Stimmungen, dass sie gute und wenige gute Tage haben – Vorgesetzte ebenso wie die Kolleginnen und Kollegen und natürlich auch sie selbst.

Die daraus erwachsende Nachsicht und die erfahrungsgestärkte Gewissheit, dass ein nächster Tag meist schon wieder eine ganz andere diesbezügliche «Wetterlage» haben kann und wird, machen sie zu in der Grundtendenz gelassenen, angenehmen Zeitgenossen, die sich nicht als permanentes Streichholz für die sich im Verhalten der anderen zeigende Reibefläche präsentieren.

Wer nimmt, der muss auch zu geben bereit sein.

– sind last but not least Selbstoptimierer. Die vielleicht hervorstechendste Eigenschaft von Mitarbeitern, die sich Gedanken machen, ist deren Bereitschaft, nicht nur ihr Drumherum und das, was sich tut, unaufgeregt, unbefangen und unvoreingenommen in den Blick zu nehmen, sondern auch sich selbst

und aus eigenem Antrieb an sich zu arbeiten. Und mit dieser Eigenschaft tragen sie spürbar zur atmosphärischen Aufhellung des Unternehmens wie zur Erweiterung und Vervollkommnung der dem Betrieb zur Verfügung stehenden Ressourcen bei.

Ein Geben und Nehmen Letzteres ist vielleicht das grösste Geschenk, was ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber in der heutigen Zeit machen kann: Nicht in sich selbst zu versanden, nicht «dicht» zu machen, sich nicht aus der Mitverantwortung zu stehlen und den Laden nicht einfach laufen zu lassen. Allerdings, was in diesem Zusammenhang von den Arbeitgebern nicht vergessen werden darf: Wer nimmt, der sollte, der muss auch zu geben bereit sein. Für Glück suchende Betriebe darf reziproker Altruismus deshalb kein Buch mit sieben Siegeln sein.

■

5

SZENE

Beste Fabrik

Ausgezeichnet als «beste Fabrik im deutschsprachigen Raum» – die Geschäftseinheit ABB Traction.

Foto: ABB Die ABB Traction ist kürzlich mit dem «Industrial Excellence Award 2014» für die beste Fabrik im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet worden. Die Geschäftseinheit im aargauischen Turgi hat sich auf die Entwicklung und Produktion von Bahnstromrichtern und Traktionspaketen für den Antrieb und die elektrische Ausrüstung von Schienenfahrzeugen spezialisiert.

In dem seit 1995 jährlich durchgeführten Wettbewerb werden alle

Das beliebteste Seminarhotel Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette überprüft.

«Die Jury beeindruckte, dass eine Produktion in einem Hochlohnland wie der Schweiz über mehr als ein Jahrzehnt verlässlich zweistellige Wachstumsraten zeigt und in einem harten internationalen Wettbewerb Marktanteile gewinnt», sagte Remo Lütolf, Vorsitzender der Geschäftsleitung von ABB Schweiz. Neben optimierten Prozessen in Engineering, Supply Chain Management und Produktion wurden besonders die enge Zusammenarbeit mit den Fahrzeugherstellern und Bahnbetreibern, die starke Verknüpfung von Neugeschäft und Service, die schnelle Umsetzung von Innovationen sowie die Internationalisierungsstrategie hervorgehoben, wie es heisst.

Die Firma SPEKTRAmedia, ein auf Human Resource Management spezialisiertes Unternehmen, befragt seit 1996 im Rahmen einer jährlichen FOCUSwahl Trainer, Ausbildungsverantwortliche und Seminarveranstalter, um die Hotels zu ermitteln, welche in allen Belangen überzeugen. Die Bewertung findet dabei in den drei Kategorien Business, Comfort und Tagungszentrum statt. Bei der diesjährigen Wahl konnte das See- & Parkhotel Feldbach in Steckborn die Profis auf der ganzen Linie überzeugen. Es wird in der Kategorie Comfort auf dem ersten Platz geführt. Für Gast-

geberin Yvonne Simml und ihr Team ist das ein Beweis, dass ihre Philosophie überzeugt, und ein Kompliment für einen ganz besonderen Veranstaltungsort, wie es heisst. Kernstück des See- & Parkhotels Feldbach ist ein Klostergebäude aus dem 13. Jahrhundert, das seinen historischen Charme in Verbindung mit der topmodernen Gastronomie- und Seminarausstattung bewahrt hat. Die historischen Klostermauern beherbergen Gastronomie und Seminarräume für verschiedene Gruppengrössen.

___Infos: www.hotel-feldbach.ch

Der Preis wird von mehreren renommierten internationalen Wirtschaftsschulen unter der Leitung der deutschen WHU und des INSEAD in Frankreich vergeben.

___Infos: www.wattdor.ch

Exportprojekte einreichen Auch im nächsten Jahr wird Switzerland Global Enterprise (S-GE, vormals Osec) ihren «Export Award» verleihen, der im Rahmen des Aussenwirtschaftsforums am 23. April 2015 in Zürich überreicht wird. Gemäss S-GE zeigt der Preis auf, wie exzellent Schweizer und Liechtensteiner Unternehmen sich in der globalen Wirtschaft positioniert haben. Die ausgezeichneten Projekte würden anderen Unternehmen als Inspiration für eigene Exportvorhaben dienen.

Die Kategorie «Step-in» würdigt einen herausragenden Markteintritt, wie die S-GE schreibt. Die neunköpfige Jury wählte 2014 beispielsweise die Habegger AG aus. Die Regensdorfer Firma entwickelt, plant und re­ alisiert mediale Erlebniswelten. 2013 schaffte das Unternehmen mit zwei Grossprojekten den Markteintritt in die Golfregion.

In der Kategorie «Success» machte das letzte Mal die Sensile Technologies AG aus Morges das Rennen. Dank einer proaktiven Expansionsstrategie habe das Westschweizer KMU mit seiner energiesparenden

6

Technologie speziell in den skandinavischen Ländern seit Jahren grosse Erfolge erzielt. Das Unternehmen erwirtschaftet in den Nordics heute rund 25% seines Umsatzes.

In der Kategorie «Success» sind gemäss Exportförderer nachweisliche Erfolge gefragt. Das Unternehmen müsse schon mindestens drei Jahre im Zielmarkt aktiv sein. Die Kategorie «Step-in» stehe hingegen für Expansionsprojekte, bei denen ein Unternehmen neu in einem Zielland tätig sei. Bewertet werde bei beiden Kategorien das gesamte Projekt, von der Idee über die Ausgestaltung und Weiterführung bis zum Projektausbau, so die S-GE. Hiesige und Liechtensteiner Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen exportieren, können sich noch bis 31. Dezember 2014 für den Award bewerben.

___Infos: www.s-ge.com/exportaward

MQ Management und Qualität 11/2014

SZENE

Finanzieren und Absichern von internationale Geschäften Fach- und Führungskräfte aller Branchen erleben es immer wieder als wahre Herausforderung – internationale Geschäfte. Mit der Globalisierung der Handelsbeziehungen sind die Anforderungen an die Gestaltung von Verträgen deutlich gestiegen. Ohne juristisches Spezialwissen kommen Mitarbeitende aus Verkauf, Einkauf, Beschaffung, Projektleitung und Geschäftsleitung heute nicht mehr aus. Die wichtigsten Kenntnisse über die Mittel der Exportfinanzierung sind unabdingbar ebenso das nötige Know-how im Aufsetzen von Verträgen.

Nur wer Vertragsbestandteile wie zum Beispiel Garantien und Akkre-

ditive gekonnt einsetzen kann, hat Gewähr für sichere Auslandgeschäfte. Diese aktuelle Thematik wird am Seminar der Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV) «Internationale Geschäfte richtig finanzieren und absichern» eingehend beleuchtet. Es referieren ausgewiesene Fachleute über ihre Erfahrungen und geben wertvolles Wissen weiter. Die Veranstaltung findet am 2. Dezember 2014 in Kloten statt.

___Infos: www.snv.ch

Im Zeichen von Industrie 4.0 Viel zu lange schon wird Industrie 4.0 als rein technologische Revolution gesehen. Beim 6. Forum Effektive Fabrik in Hockenheim zeigten Experten aus Wissenschaft und Industrie auf, dass es dabei definitiv um mehr geht.

Dass der effiziente Umgang mit materiellen und energetischen Ressourcen heute und künftig noch mehr von Bedeutung ist, erklärte Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker, Umweltwissenschaftler, Klimaforscher und Schirmherr des Forum Effektive Fabrik, eindrucksvoll unter Nennung zahlreicher Beispiele. Nur durch eine gesteigerte Prozess- und Ressourceneffizienz ist eine Weltbevölkerung von sieben Milliarden Menschen mit europä­ ischem Wohlstandsniveau darstellbar.

Was das mit dem Wirtschaftsstandort Deutschland und Industrie 4.0 zu tun hat, konnte Prof. Dr.-Ing. Jürgen Kletti, geschäftsführender Gesellschafter der MPDV Mikrolab GmbH, aufzeigen, indem er die bisherigen Erfolge von ManufacturingExecution-Systemen (MES) und die Erwartungen an deren Weiterentwicklung kurz darstellte.

Jochen Schumacher, Director MPDV Campus, stellte fest, dass Ressourceneffizienz bereits im KleiMQ Management und Qualität 11/2014

nen beginnt – in jedem einzelnen Fertigungsbetrieb. Durch eine zielgerichtete Kombination aus LeanManufacturing-Methoden und moderner Fertigungs-IT können sich Unternehmen Schritt für Schritt einer perfekten Produktion annähern und durch einen gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess diesen Status auch halten bzw. ausbauen.

Welchen Nutzen der langjährige MES-Anwender Gerhardi Kunststofftechnik GmbH aus der MESLösung HYDRA von MPDV zieht, wusste Thomas Dinter, Geschäftsführer der Gerhardi Gruppe, zu berichten. Mit viel Geduld und vor allem Akzeptanz bei den Werkern führte Gerhardi vor mehr als zehn Jahren HYDRA ein und steigerte damit nachhaltig sowohl die Transparenz in der Fertigung als auch die Produktivität. Als Garant der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ist das MES bei Gerhardi nicht mehr wegzudenken.

Die Brücke zwischen Industrie 4.0 und dem Einsatz von MES-Lösungen schlug Rainer Deisenroth, Vice President Sales/Marketing bei MPDV. Er verglich Industrie 4.0 mit einem sich selbst regelnden Kreisverkehr und zeigte anhand des Zukunftskonzepts MES 4.0 auf, welchen Herausforderungen Ferti-

345 Geschäftsführer und Entscheider namhafter Produktionsunternehmen trafen sich am 24. September 2014 in Hockenheim zum Forum Effektive Fabrik. gungsunternehmen und ihre ITSysteme zukünftig gegenüberstehen werden. Seiner Handlungsempfehlung nach sollten sich Produktionsunternehmen heute schon mit der Einführung eines modernen MES-Systems auf zukünftige Anforderungen aus Industrie 4.0 vorbereiten und so nachhaltig die eigene Wirtschaftlichkeit sicherstellen.

Podiumsdiskussion war, dass MES zwar bereits ein erster Schritt in Richtung Industrie 4.0 sei, aber noch lange nicht das Ziel. Insbesondere unterstrich er die Warnung, nicht bereits vorhandene Technologien einfach mit einem Industrie-4.0-Aufkleber zu versehen.

Fazit der von Prof. Dr.-Ing. Daniel Grossmann von der Technischen Hochschule Ingolstadt moderierten 7

BUSINESS EXCELLENCE Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Wie KMU ihre Innovationskraft stärken können Von Andrea L. Sablone und Hagen Worch

In vielen KMU sind die Inhaber die treibenden Kräfte – auch hinsichtlich Innovationen. Doch Einzelkämpfertum hat seine Grenzen. Interdisziplinäre Kooperationen können hier Auswege bieten, wenn gewisse Voraussetzungen erfüllt sind.

D

ie wirtschaftliche Berichterstattung feiert gerne die Genialität einzelner Individuen, welche aus überragenden Intuitionen, starkem Willen und gewieftem Handeln Unternehmungen gründen und danach beharrlich zum Erfolg führen.

Auch wenn gewisse Übertreibungen mehr mit der Schaffung von Identifikationsfiguren als mit der Realität zu tun haben, wollen wir hier die treibende Rolle der Unternehmer in der Marktwirtschaft nicht abstreiten. Vielmehr möchten wir auf eine zentrale Bedingung hinweisen, damit Innovationen realisiert werden. Wir meinen damit die Zusammenarbeit von Experten unterschiedlicher Fachrichtungen.

Zwischen der Intuition für ein neues

Andrea L. Sablone, Dr. oec. HSG, ist Dozent und verantwortlich für das Forschungsfeld «Innovation and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). andrea.sablone@ffhs.ch Hagen Worch, Dr. rer. pol., ist wissenschaftlicher Projektleiter im Forschungsfeld «Innovation and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). hagen.worch@ffhs.ch

8

Produkt oder eine neue Dienstleistung und derer Umsetzung liegt nämlich ein langer Weg, welcher erst noch zu erkunden gilt. Eine solche Aufgabe wäre nicht zu bewältigen ohne die Beiträge vieler zusammenwirkender Fachkräfte, wie es auch etliche Studien belegen. Es gibt zwar Fälle, bei denen diese Mitwirkung Einzelner als Ausführung von Vorgaben verstanden werden muss. Zahlreicher scheinen allerdings die Fälle, bei denen sie ein aktiver Prozess der Mitgestaltung vieler ist. Schliesslich stammen viele Innovationen – insbesondere inkrementeller Art – aus den Beiträgen der Mitarbeiter, und zwar bei Weitem nicht alleine denjenigen aus der Forschung und Entwicklung.

Wenn betriebswirtschaftliches Wissen fehlt Angesichts der technischen Komplexität und der stetig anspruchsvoller werdenden Marktbedingungen erfordern Innovationen sehr verschiedene Kenntnisse und Kompetenzen. Diese können in der Regel nicht von einer und oft nicht einmal von wenigen Personen beherrscht werden. Somit entsteht die

Notwendigkeit, Gruppen von Experten zusammenzustellen, damit sie jeweils zu den unterschiedlichen Aspekten betreffend Realisierung und erfolgreiche Vermarktung einer Innovation beitragen können.

Bei Grossunternehmungen kommt es vor, dass gewisse Profile zwar in der Organisation vorhanden, aber entweder bereits in anderen Projekten eingespannt sind oder zu anderen Organisationseinheiten gehören, womit sie nicht ohne Weiteres für neue Initiativen beansprucht werden können. Bei KMU dagegen ist es einerseits aufgrund unzureichender Auslastung, dass gewisse Profile gar nicht vorhanden sind und auch nicht eingestellt werden.

Andererseits aber sind sich einige Geschäftsleiter gar nicht bewusst, dass es gewisse Kompetenzen und Kenntnisse im Rahmen eines Innovationsprojektes braucht! Ein häufiger Fall diesbezüglich betrifft betriebswirtschaftliches Wissen, da etliche KMU von Technikern gegründet bzw. geführt werden. Vielleicht ist gerade dies der Grund, wieso sich manche Neuerung im Markt nicht durchsetzt. Wie man sagt, wurde sie womöglich «am Markt vorbei» entwickelt.

Störfaktoren bei Kooperationen Sind aber die Kompetenzen und Kenntnisse vorhanden, ist es nur «die halbe Miete»: Jeder, der schon an solchen Projekten beteiligt war,

kann wahrscheinlich bezeugen, dass die Kooperation mit den «anderen» keinesfalls ein anspruchsloses Bestreben ist. Zusammenarbeit an sich kann eine Herausforderung darstellen, umso mehr dann, wenn sich die Beteiligten durch ihre Ausbildung und Berufserfahrung voneinander unterscheiden. Grund dafür sind die unterschiedlichen Denkweisen – mentale Modelle nennt man sie in der Fachsprache –, welche sich die Spezialisten aufgrund ihrer Ausbildung aneignen und dann über die Jahre ihrer Tätigkeit festigen. Unterscheidende Elemente persönlicher Art – Geschlecht, Alter, Herkunft usw. – erhöhen zusätzlich die Vielfalt und erschweren – leider oft –zusätzlich die Zusammenarbeit. Allerdings bieten weder die Überbetonung noch das Ignorieren der Differenzmerkmale Hilfe. Die Unterschiede herunterzuspielen, bedeutet, sie zu verdrängen. Somit sind sie zwar weg von der Tagesordnung, jedoch sehr wohl präsent im Hintergrund als störende «Geräuschkulisse». Eine Überbetonung – wie sie manchmal die sogenannte politische Korrektheit einfordert – kann ihnen wiederum eine Bedeutung zuschreiben, die sie erst recht zum künstlich erschaffenen Störfaktor aufsteigen lässt.

Was Team-Mitglieder (nicht) wissen Wie kann man also die vorhandenen Kompetenzen zum Tragen bringen, sprich: wie kann man sie mobilisieren, damit das Endergebnis in Innovationsprojekten von ihren Beitrag profitiert, was der Unternehmung einen Wettbewerbsvorteil und den Mitarbeitern einen Motivationsschub bescheren kann? Patentrezepte gibt es erwartungsgemäss keine. Dennoch wurden in vielen Studien Werkzeuge ermittelt, die als Stütze bzw. Hebel dienen können. Einige davon eignen sich für alle Projekte.

Bei anderen wechselt ihre Eignung in Abhängigkeit von den Eigenschaften des Produktes respektive der Dienstleistung, welche im Rahmen MQ Management und Qualität 11/2014

BUSINESS EXCELLENCE

des Innovationsprojektes entwickelt werden soll. Wenn wir uns auf die grundlegenden Werkzeuge konzentrieren, so können wir darauf hinweisen, dass eine gern übersehene Hürde bei Innovationsprojekten mit multidisziplinärem Hintergrund diejenige der fehlenden gegenseitigen Wahrnehmung ist.

Einige Studien belegen, dass die Teammitglieder oft gar nicht wissen bzw. falsche Vorstellung darüber haben, was der spezifische Beitrag ihrer Kollegen im Projekt sein kann.

Die fehlgeleiteten Vorstellungen rühren daher meistens aus den beruflichen und organisatorischen Vorurteilen, welche alternativ einen besonderen oder kaum einen Wert auf die fachliche Meinung von Kollegen legen, die in einer bestimmten Abteilung tätig sind, die eine gewisse Ausbildung an einer bestimmten Hochschule genossen oder nicht genossen haben usw. Erschwerend können sich weitere Vorurteile betreffend Geschlecht, Alter, Herkunft usw. auswirken. Die Folge davon ist, dass die Beiträge von Kollegen, die bei einer grösseren Anzahl der anderen Projektmitglieder Ansehen geniessen, überbewertet werden, auch wenn sie im spezifischen Projektkontext nicht weiterführen, während diejenigen von Kollegen, die eine Randposition innehaben, ignoriert werden.

Vielleicht fällt es leichter, solche Urteile auf die unterschiedliche hierarchische Stellung zurückzuführen: wer hat noch nicht gemerkt, dass leitende Positionen sich mehr Gehör verschaffen? Doch mit der hierarchischen Stellung allein ist das Problem nicht erklärt, denn das Phänomen wirkt sich aufgrund etlicher anderer sozialer Merkmale wie Geschlecht, Alter, Herkunft, Art und Abschluss der Ausbildung usw. aus.

dass gerade aufgrund dessen eine irregeleitete Gewissheit einsetzen kann. In Innovationsprojekten sollten nämlich Kenntnisse und Fähigkeiten zum Tragen kommen, für die im Rahmen des Alltagsgeschäfts oft gar kein Bedarf besteht. Losgelöst von den Eigenheiten der Einzelfälle bleibt immer das unerwünschte Ergebnis: Potenziell wichtige Beiträge geniessen keine Achtung, weil sie von der vermeintlich «falschen» Person stammen. Das Phänomen

Innovationen erfordern verschiedene Kenntnisse und Kompetenzen. hat auch eine Kehrseite, die zu denselben Folgen führt. Eine ausgeprägte Risikoaversion kann z.B. Projektmitglieder aus niedrigeren Hierarchiestufen, mit dem «falschen» Geschlecht oder ohne eine besondere Ausbildung usw. hem-

men. Sie trauen es sich deswegen nicht zu, ihre Kenntnisse und Erfahrungen im Projekt einzubringen. Dadurch entgehen der Gruppe wichtige Hinweise, welche zu wertvollen Erkenntnissen, ja mitunter sogar zu einem Durchbruch führen könnten. Gibt es in der Gruppe besonders charismatische, kommunikationsstarke oder besonders geachtete Kollegen, verstärkt sich der Effekt: die einen treten dominanter auf, während die anderen in den unbedeutenden Hintergrund gedrängt werden.

Bewusstsein schärfen Gibt es eine Art «Gegengift» dazu?

Die meisten Autoren sind sich darüber einig, dass der erste Schritt zu ihrer Vermeidung das Bewusstmachen der geschilderten Gefahren und Mechanismen ist. Bei KMU ist es dann von grösster Bedeutung, dass die Unternehmensleitung darin die Vorreiterrolle einnimmt, dies umso mehr, wenn sie selber die Organisation gegründet hat. In solchen Fällen ist die Beharrung auf die eigene Meinung bzw. die Tendenz zur Vernachlässigung anderer

Meinungen oft ein Grund des Erfolges (und gleichermassen des Scheiterns) und kann – insbesondere nachdem der Erfolg eingesetzt hat – zur Sturheit führen. Ändern sich die Umstände, so kann der sonst bewährte Kurs der Unternehmung in eine Sackgasse führen. Hat dann die Geschäftsleitung den ersten Schritt getan – entweder alleine, zusammen mit einem Coach oder aufgrund einer kollektiven Auseinandersetzung mit dem Thema –, so empfiehlt es sich, das Bewusstsein der Mitarbeiter für die gleichberechtigte Teilhabe an der Gruppenarbeit, insbesondere derjenigen, welche im Rahmen innovationsorientierter Initiativen mitwirken, ebenfalls zu wecken. Geknüpft mit diesem Prozess der Verbreitung dieser Erkenntnisse kann auch der unterstützende Schritt der Definition von Normen eingeleitet werden.

Hier geht es nicht um das Niederschreiben von Leitwerten, die sich auf der Webseite der Unternehmung veröffentlichen lassen und sonst kaum eine Auswirkung auf das Geschehen in der Unternehmung haben, sondern um die Erar-

Hierarchie als Hemmschuh Man könnte meinen, dass KMU vor obigen Problemen gefeit sind, weil sich aufgrund der geringen Belegschaftsanzahl die Mitarbeiter untereinander kennen. Tatsache ist, MQ Management und Qualität 11/2014

Arbeit in Projektgruppen: Auch für KMU ein erfolgversprechendes Konzept?

Foto: fotolia.com

9

BUSINESS EXCELLENCE

beitung eines bündigen Verhaltenskodex für ein spezifisches Innovationsprojekt. Selbstverständlich darf der Kodex in anderen ähnlichen Projekten übernommen werden, jedoch nicht unreflektiert! Da die vereinbarten Normen einen begrenzten Geltungsbereich haben, dürfen sie von den sonst in der Unternehmung für das Alltagsgeschäft geltenden Richtlinien abweichen.

Einige Beispiele solcher Regeln sind: Meinungen, welche von derjenigen der Mehrheit abweichen, sind willkommen und dürfen nicht ohne Diskussion abgelehnt werden; Nachfragen ist eine Tugend, die von allen aktiv gepflegt werden muss; bevor eine Idee abgelehnt wird, soll sie so weit wie es geht weiterentwickelt werden.

Regeldiktat oder Mitsprache?

Wer soll die Regeln formulieren?

Diesbezüglich gehen die Meinungen auseinander. Einige halten an

Pascal Strässle Planung Printproduktion

der bewährten Vorstellung fest, dass die effizientere Art die des «wohlwollenden Diktators» ist: Derjenige, der Entscheidungen treffen kann, soll die Regeln aufstellen. Andere weisen darauf hin, dass die Beteiligung der Gruppenmitglieder an der Formulierung der Normen die Chancen ihrer Einhaltung erhöht. Wichtig ist es auf jeden Fall, dass alle Projektteilnehmer befragt werden, was sie von den Normen halten bzw. ihre Bedenken zu den Prinzipien frei äussern können.

Es gibt selbstverständlich weitere Werkzeuge, die allgemein für Projekte gelten. Wir wollen hier noch kurz auf ein Werkzeug hinweisen, das nur unter bestimmten Umständen zum Tragen kommt. Wir beziehen uns diesbezüglich auf modular aufgebaute Produkte. Diese ermöglichen, dass sich unterschiedliche Spezialisten nur auf bestimmte Komponenten fokussieren, wäh-

rend andere Teile von Kollegen bzw. externen Partnern verantwortet werden. Somit könnte den Eindruck entstehen, dass die Kooperation unter den Gruppen umgegangen werden kann. Das stimmt sogar in gewisser Hinsicht, jedoch wird es notwendig, einerseits die für alle Teile geltenden Rahmenbedingungen und andererseits die Schnittstellen unter den Komponenten gemeinsam zu definieren. Diese Aufgabe kann vorteilsbringend einem Vertreter der jeweiligen Gruppen überlassen werden, welcher als «Gatekeeper» wirkt und dafür sorgt, dass Informationen, Anweisungen und Anforderungen kanalisiert und gefiltert werden. Die Wahl dieser Schlüsselperson darf nicht lediglich aufgrund ausgezeichneter Fachkompetenz gefällt werden, sondern sollte ebenfalls – vielleicht sogar vorwiegend – andere Kompetenzen mit berücksichtigen. Zwei besonders wichtige sind diesbezüglich

das Verhandlungsgeschick und ein gute Portion Verständnis für Zusammenhänge sowohl technischer als auch wirtschaftlicher Art, und zwar über den Rahmen des jeweiligen Tätigkeitsbereichs hinaus. Eine solche Funktion ist dagegen nicht gefragt, wenn das Produkt oder die Dienstleistung integriert ist, sprich: keine getrennte Entwicklung der Bestandteile zulässt. Dazu gehört wohlgemerkt auch die Entwicklung eines Bestandteils von einem komplexeren Produkt, wenn die Komponente durch ein Team von Spezialisten mit unterschiedlicher fachlicher Ausprägung vorangetrieben werden muss.

Wenn man bei solchen «einfachen» Mitteln ansetzt, steigen die Chancen eines Erfolgs bei Innovationsprojekten – und nicht zuletzt wird auch das Arbeitsklima im und ausserhalb des Projekts dadurch verbessert.

■

Corinne Sager Webprojekte

Unsere 260 Mitarbeitenden überzeugen mit Spitzenleistungen. Sie garantieren einen exzellenten Service bei der Realisierung von Fachzeitschriften und Printprodukten sowie in der Umsetzung von Web- und Videoprojekten. www.galledia.ch

10

MQ Management und Qualität 11/2014

version internet

ABACUS Business Software goes mobile ABACUS bringt Bewegung in Ihr Business.

AbaSmart, die App für das iPad, informiert Sie schneller, macht Sie und Ihre Mitarbeiter effizienter und flexibler: > Unterwegs Leistungen, Spesen, Stunden erfassen, Rapporte ausfüllen, Adressen und Projektdaten bearbeiten und sofort mit der Software in Ihrem Unternehmen synchronisieren > Überall und jederzeit Stammdaten und Standardauswertungen einsehen

www.abacus.ch/links/mobile

en am st erleb e v li onte US are C hop w t ABAC f o Webs oft S RP & E n r it e Tops m in B iness 2014 r e E-Bus t b s ovem .ch/conte 25. N oft .tops w w w

MQ Management und Qualität 11/2014

11

Ecknauer+Schoch ASW

FLASH

BUSINESS EXCELLENCE Erfolgreiches SOP-Management

gierten Demand Plan. Dieser Demand Plan sollte nun mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbar sein. Am Ende des SOP-Prozesses steht somit ein mit den vorhandenen Kapazitäten und Ressourcen umsetzbarer Produktionsplan. Diesen gilt es sodann zu realisieren.

Der Mix machts

Viele Unternehmensbereiche betroffen

Von Götz Andreas Kemmner

Erfolgreiches Sales-and-Operations-Planning(SOP)Management zeichnet sich neben der hohen Methodenkompetenz vor allem dadurch aus, dass es die kooperative Zusammenarbeit und effiziente Aufgabenteilung von Vertrieb und SupplyChain-Management fordert und fördert.

M

oderne Produktionslogistik möchte marktsynchron produzieren: nicht im Voraus, sondern just in time. Diese Idealvorstellung ist jedoch in kaum einem Unternehmen wirtschaftlich durchführbar. Kunden und Märkte sind nämlich viel zu «ungeduldig».

Sie verlangen hohe Lieferbereitschaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Wie kann man aber mit einem solchen Marktumfeld möglichst wirtschaftlich umgehen? Es gibt hierfür fünf Strategien: 1. Sie steigern die Produktionsflexibilität. Das erfordert höhere Produktions- und flexiblere Personalkapazitäten.

2. Sie können aber auch die Produktion vom Feuersturm der Märkte durch eine Brandmauer an Beständen abschotten.

3. Alternativ können Sie die Lieferbereitschaft reduzieren. Jedes halbe Prozent an verringerter Liefer-

bereitschaft vermag beträchtliche Bestandskosten zu sparen.

4. So wie die Verringerung der Lieferbereitschaft die erforderlichen Bestandskosten verringert, senkt ein akzeptierter Lieferverzug die erforderlichen Flexibilitätskosten in der Produktion.

5. Als letzte Möglichkeit können Sie noch versuchen, die Kunden zur Geduld zu erziehen. Aber selbst der Automobilindustrie gehen Kunden wegen zu langer Lieferzeiten verloren.

Keine dieser Massnahmen kann man als alleiniges Stellglied benutzen. Es kommt also auf die richtige Mischung an. Die individuellen Randbedingungen eines Unternehmens und seiner Märkte prägen dabei stark die jeweilige Auslegung des Sales and Operations Plannings (SOP). Das macht die Arbeit nicht leichter. Trotzdem lassen sich bestimmte Grundmechanismen erkennen, die in allen SOP-Prozessen regelmässig vorkommen (siehe auch Abb. 1).

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Götz Andreas Kemmner ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Abels & Kemmner GmbH, Herzogenrath/Aachen. Seit dem 12. 06. 2012 ist er Ehrenprofessor an der Westsächsischen Hochschule Zwickau.

Web: www.ak-online.de

Der Planungsprozess

12

gepasst wird. Vor allem muss der Vertrieb dabei Informationen über Projekte, Aktionen und Wettbewerbsentwicklungen in die Planung einbringen. Daraus lässt sich sodann ein erster Bedarfsplan und aus diesem wiederum ein marktsynchroner Produktionsplan ableiten.

Im nächsten Schritt gilt es, eine mehr oder weniger detaillierte Kapazitätsplanung durchzuführen.

Die wichtigsten eventuell zu berücksichtigenden Restriktionen sind dabei die Anlagenkapazität, die Personalkapazität und die Lagerkapazität.

Hinzu kommen ggf. die Transportkapazität, die leider oft vernachlässigte Lieferantenkapazität und letztlich auch mögliche Liquiditätsbeschränkungen.

Durch Einbeziehung dieser Restriktionen gelangt man zu einem korri-

Abb. 1

Von den Ergebnissen eines Salesand-Operations-Planning-Prozesses sind naturgemäss viele Unternehmensbereiche betroffen. Vertrieb, Marketing, Supply Chain Management, Produktion, Einkauf, Beschaffung, Logistik, Finanzen und evtl. auch Entwicklung wollen deshalb alle ihre Prioritäten und Bedürfnissen beachtet sehen. Und diese sind bisweilen konträr. Die grosse Managementherausforderung der SOP-Planung liegt deshalb darin, einen fairen und machbaren Kompromiss zu finden, zu dem alle Beteiligten stehen können. Akkurate, von allen verstandene und akzeptierte Daten spielen dabei eine essenzielle Rolle.

Um die Qualität der zu verwendenden Eingangsinformationen für den Sales-and-Operations-PlanningsProzess sicherzustellen, ist es deshalb entscheidend, dass der Vertrieb und das Supply Chain Management

Typischer Ablauf eines SOP-Prozesses

Ausgangspunkt eines Sales-andOperations-Planning-Prozesses ist oft ein statistischer Forecast, der anschliessend durch den Vertrieb anMQ Management und Qualität 11/2014

BUSINESS EXCELLENCE

kooperativ zusammenarbeiten. Bei der Betrachtung zukünftiger Bedarfe denkt der Vertrieb zumeist in Geldwerten und Warengruppen und ist an den langfristigen Tendenzen der Marktentwicklung interessiert. Das Supply Chain Management hingegen plant in Einheiten von Einzelprodukten oder Bestands­ einheiten (SKUs) und interessiert sich mehr für die kurz- bis mittelfristigen, dispositionsrelevanten Bedarfsveränderungen. Diese konträren Sichtweisen gilt es zu synchronisieren.

Absatzprognosen sind essenziell Wenn Sie den Sales-and-Operations-Planning-Prozess mit statistischen Vorschlagswerten starten und dem Vertrieb zudem keine Aussagen zu allen Einzelprodukten abverlangen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Dann reicht es nämlich oft, nur bei den Artikeln detailliertere Vertriebsinformationen anzufragen, bei denen die Aussagen der Statistik nicht ausreichen. Die Bedeutung einer guten Absatzprognose für das Ergebnis des gesamten SOP-Prozesses wird jedoch oft unterschätzt. Die drastischen Zahlenwerte (siehe Abbildung 2) aus einem Projekt bei einem Prozessfertiger verdeutlichen dabei den wahren Stellenwert einer guten Absatz-

Abb. 2

prognose. Bei der bestehenden Qualität der Absatzprognose hätten fast 18 % mehr Bestand aufgebaut werden müssen, um die geforderte Lieferfähigkeit zu sichern. Auf der Grundlage einer verbesserten statistischen Prognose hingegen liess sich die geforderte Lieferbereitschaft mit 41 % weniger Bestand erreichen.

Zentrale Beschaffungssteuerung verringert Reaktionszeit Im Idealfall gelingt es, die Bedarfsprognose für die gesamte Supply Chain auf Basis von Point-of-Sale Daten aufzubauen (Stichwort «Big Data»). So wird es ermöglicht, nicht nur deutlich geringere Bestände auf allen Lagerstufen, sondern auch mehr Flexibilität und schnellere Reaktionen in der gesamten Supply Chain zu erzielen.

Ein gutes Sales and Operations Planning erfordert somit viel bereichsübergreifende Kommunikation, vor allem zwischen SCM, Vertrieb und – so weit möglich – letztlich auch dem Kunden. Ein wesentliches Hilfsmittel hierzu stellen höhere Planungsfrequenzen und untermonatliche Zwischeninformationen dar, die man mit der Analyse der «Big Data» einer jeden Transaktion theoretisch sogar bis hin zu Echtzeitberechnung treiben

Absatzprognosen beeinflussen die Supply Chain Performance

kann. SOP-Prozesse nur quartalsweise ablaufen zu lassen, ist selbst für den Anfang zu wenig, denn man kann hier den Fahrweg quasi nur grob festlegen. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die Veränderungssprünge schon bei monatlicher Planung geringer werden. Da­ rüber hinaus gilt: Wer Entwicklungen früher erkennt, kann auch früher reagieren.

Restriktionen verringern – nicht hegen!

Festzuhalten ist auch, dass die Ergebnisse eines Sales-and-Operations-Planning-Prozesses sich nicht so sehr qualitativ dadurch verbessern, dass man den Umgang mit den vorhandenen Restriktionen im-

Oft liegt die Ursache für die Übersteuerung in der schlechten Qualität der SOPPlanungsergebnisse. mer besser beherrscht. Es kommt vielmehr darauf an, kontinuierlich die Anzahl der zu berücksichtigenden Restriktionen zu verringern.

Grundsätzlich gilt dabei, dass mit der Anzahl der Restriktionen auch der Planungsaufwand und die Opportunitätskosten möglicher Umsatz- und Kundenverluste steigen und dass gleichzeitig die Qualität des Planungsergebnisses sinkt. Eine strategische Aufgabe der SOP-Planung muss deshalb darin bestehen, die Anzahl der im SOP-Prozess zu berücksichtigenden Planungsrestriktionen kontinuierlich zu verringern.

Verlässliche Werte anstelle des Bauchgefühl Schaut man sich die in der Praxis durchgeführten Sales-and-Operations-Planning-Prozesse an, so ist oft zu erkennen, dass die Planungskette unterbrochen wird. So wird MQ Management und Qualität 11/2014

die Bedarfsplanung beispielsweise auf der Ebene der Fertigungssteuerung und der operativen Beschaffung übersteuert, oder drastisch ausgedrückt, in den Papierkorb geworfen. Die operativen Planer glauben den Vorgabewerten nicht und versuchen auf Basis der eigenen Erfahrungswerte und ihres Bauchgefühls zu arbeiten.

Wichtig ist es aber, einen solchen Bruch in der Planungskette zu vermeiden. Man sollte die Ursachen bekämpfen und nicht die Symptome. Oft liegt die Ursache für die Übersteuerung nämlich in der schlechten Qualität der SOP-Planungsergebnisse. Hier helfen nur Kommunikation und ein sauberer Sales-and-Operations-PlanningProzess, damit die Planer Vertrauen in die ihnen zur Verfügung gestellten Werte fassen. Hierbei ist es wichtig, dass sich die Demand-Seite und die Supply-Seite als Seilschaft verstehen. Mal sichert der eine den anderen, mal ist es umgekehrt.

Wenn es Ihnen gelingt, die in diesem Artikel vorgestellten Gestaltungshinweise zu berücksichtigen, haben Sie bereits die wesentlichen Grundlagen für ein erfolgreiches SOP-Management gelegt. Was Organisation und IT nicht ersetzen können, ist, dass sich alle Abteilungen an einen Tisch setzen, um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen. Ohne gemeinsam getragene Planungsentscheidungen – auch hinsichtlich der Nichtverfügbarkeit bestimmter Produkte – kann es kein erfolgreiches, durchgängiges Sales and Operations Planning geben. Die Moderatoren solcher Prozesse benötigen viel Fachwissen sowie Diplomatie und Fingerspitzengefühl und bisweilen auch die Rückendeckung des «Königs», der die «Kurfürsten» zur Raison bringt. Insofern ist SOP-Management eine Aufgabe, welche die Geschäftsleitung nicht alleine ihren Abteilungsleitern überlassen kann.

■ 13

BUSINESS EXCELLENCE Suchmaschinenoptimierung

Als Unternehmen im Internet besser auffindbar Von Christian Iten

KMU sind darauf angewiesen, dass sie von potenziellen Kunden im Internet mühelos gefunden werden. Denn bei der Suche nach Lieferanten und Dienstleistern gewinnt das Internet laufend an Bedeutung. Es ist wichtig, die Bekanntheit und die Reichweite im Internet zu steigern. Doch worauf muss man achten, damit potenzielle Kunden auf der eigenen FirmenHomepage und nicht bei der Konkurrenz landen?

T

raffic-Auswertungen aus der Schweiz, Deutschland und Österreich zeigen, dass durchschnittlich über 50% der Besucher über allgemeine Suchmaschinen,

Spezialsuchmaschinen und Portale auf Unternehmenswebsites gelangen. Das heisst, die Relevanz einer optimalen Listung in den Suchresultaten bzw. einer möglichst guten

Sichtbarkeit in Suchmaschinen und Business-Portalen ist sehr hoch.

Business-Suchmaschinen im Überblick – «Wer liefert was» – www.wlw.ch oder www.wer-liefert-was.ch Führende Anbietersuche für Produkte und Dienstleistungen im Business-toBusiness. In der Schweiz und in Österreich sind rund 60 000 Unternehmen aus allen Branchen eingetragen, in Deutschland 380 000. Über 670 000 Suchwortverknüpfungen verweisen auf 48 000 Kategorien.

– Europages – www.europages.com Europäische Business-Suchmaschine mit 900 000 exportorientierten Unternehmen aus 35 europäischen Staaten.

– Kompass – www.kompass.ch Firmen- und Produktverzeichnis der Kompass Schweiz Verlag AG. – Die Gelben Seiten – www.gelbeseiten.ch Firmenverzeichnis von local.ch.

Verschiedene Etappen im Beschaffungsprozess Wenn es innerhalb des Beschaffungsprozesses darum geht, einen Bedarf genauer einzugrenzen, genügen allgemeine Suchmaschinen.

Geht es darum, nach konkreten Lieferanten zu suchen oder eine Marktübersicht zum Vergleich der Unternehmen zu erhalten, sind Business-Portale wie «Wer liefert was» oder «Kompass» besser geeignet. Damit ein Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen im Internet gefunden werden, muss es in relevanten Suchmaschi-

nen und Business-Portalen präsent sein.

Suchmaschinen- und Portalmarketing in der Praxis Bei den gängigen Suchmaschinen gibt es einerseits einen Bereich, in welchem die üblichen Suchresultate angezeigt werden, und andererseits einen Bereich, in welchem Textanzeigen (AdWords) erscheinen. Bei der Suchmaschine Google kann im Buchungstool festgelegt

Phasen im Beschaffungsprozess

14

Problemerkennung

Informationssuche

Lieferantenauswahl

Kaufentscheidung

Anwendung

Feststellung des Bedarfs

Was wird benötigt ?

Recherche nach liefernden Unternehmen

Auswahl eines Anbieters

Einsatz der Produkte oder Dienstleistungen

Allgemeine Informationen werden recherchiert

Marktübersichten & vergleichbare Lieferanten werden recherchiert

Allgemeine Suchmaschinen & Branchenportale

Business- und Lieferantensuchmaschinen

MQ Management und Qualität 11/2014

BUSINESS EXCELLENCE

nern kann eine Nachfrage von rund 100 Millionen Visits im Jahr erreicht werden.

Topplatzierung innerhalb der Suchresultate

Wer sucht, der findet – doch sowohl das Suchen als auch das Gefunden-Werden lässt sich optimieren.

Foto: fotolia.com

werden, in welchen Ländern, Re­ gionen oder Städten die Anzeige erscheinen soll. Auch «Wer liefert was» bietet in Kooperation mit Google AdWords-Kampagnen an.

Mit dem sogenannten Lokal-Paket von «Wer liefert was» wird der Werbeeintrag nur Besuchern aus der

gewünschten Region angezeigt.

Wer mit seinem Werbeeintrag in weiteren Ländern präsent sein möchte, kann «wlw Europe» buchen. Der Eintrag wird dann in Lieferantensuchmaschinen von 28 europäischen Ländern angezeigt.

Durch die Zusammenarbeit mit mehreren internationalen Part-

In Suchmaschinen kann die Platzierung innerhalb der normalen Suchresultate nur durch eine Suchmaschinenoptimierung der Unternehmenswebsite erreicht werden.

Das heisst, die Inhalte und der Aufbau der Website müssen so beschaffen sein, dass sie von den Suchmaschinen als besonders wichtig eingestuft wird.

Die optimale Platzierung des Suchresultates ist enorm wichtig, da der Internetnutzer primär die obersten Suchresultate beachtet. Zur Optimierung der Website für Suchmaschinen ist die Hilfe eines Spezialisten erforderlich. Im Gegensatz zur komplexen Suchmaschinenoptimierung können die Topplatzierungen in Business-Portalen in der Regel direkt gebucht werden.

Wo Unternehmen doppelt profitieren können Unternehmen, die in der Anbietersuche «Wer liefert was» eingetragen sind, profitieren gleich doppelt.

Wird nämlich in Google nach einem konkreten Produkt gesucht, so erscheint an prominenter Stelle ein entsprechendes Suchresultat, das auf das Portal «Wer liefert was» verweist. Bei einem Klick auf den Link landet man sofort auf einer Liste mit den eingetragenen Unternehmen, die das entsprechende Produkt liefern können. Und andererseits erscheinen dieselben Unternehmen natürlich ebenfalls, wenn direkt im Business-Portal nach dem Produkt gesucht wird. Bei jedem Unternehmenseintrag gibt es die Möglichkeit zur direkten Kontaktaufnahme (Erstanfrage).

■

Christian Iten ist Texter/Projektleiter bei der schweizweit tätigen Werbeagentur SE IMPULS ! www.seimpuls.ch

Wie recherchiere ich effizient nach Produkten im Internet?

Die Suche nach Lieferanten ist immer wieder Bestandteil des Arbeitsalltages von beruflich Recherchierenden. Doch die Zeit ist knapp, die Suche soll so effizient wie möglich sein. Welche Wege gibt es, um den passenden Lieferanten zu finden?

Das Internet wird für die Suche nach spezifischen Produkten immer wichtiger. Doch wird bei der Recherche nicht strategisch geschickt vorgegangen, kann die Suche unter Umständen sehr zeitintensiv werden.

Die Recherche über eine allgemeine Suchmaschine kann als Einstieg zwar sinnvoll sein, jedoch liefert dieser Ansatz sehr viele Ergebnisse. Es ist eine aufwendige, manuelle Selektion erforderlich. Zudem ist die Intelligenz der Suchalgorithmen begrenzt.

Denn die Informationen basieren auf einem riesigen Webindex, der durch Suchroboter zusammengetragen wird, die kontinuierlich das Internet durchforsten.

Effektive Business-Suchmaschinen Effektiver sind Business-Suchmaschinen.

Ihr Vorteil ist die Datenbasis von rein ge-

MQ Management und Qualität 11/2014

schäftlichen Informationen. Beispielsweise bei der Anbietersuche «Wer liefert was» werden die Suchbegriffe mit rund 48.000 Kategorien und deren Keywords in Sekunden abgeglichen. Der Robot von «Wer liefert was» etwa sucht für alle eingetragenen Unternehmen die Website ab und kann diese in den Suchresultaten auch anzeigen, ohne die in der Nomenklatur verzeichneten Begriffe zu verwenden. Dies ermöglicht Einkäufern, ihre gesuchten Produkte oder Dienstleistungen inklusive der Kontaktdaten der Anbieter exakt und schnell zu finden. Es stehen verschiedene Filtermöglichkeiten sowie eine geografische Eingrenzung zur Verfügung. Deshalb sind Business-Suchmaschinen für Einkäufer ein massgeschneidertes Service-Tool, mit dem sie Zeit und Geld sparen.

Informationen und Marktübersichten und arbeiten mit Spezifizierungen wie Filtermöglichkeiten: So können beispielsweise nur Anbieter in der Umgebung oder in einem bestimmten Ort, eines ausgewählten Unternehmenstypus oder auch mit bestimmten Zertifizierungen, DIN-Normen oder Unternehmensgrössen und Absatzgebieten angezeigt werden. Das Firmenprofil enthält die direkte Kontaktmöglichkeit und weitere Informationen zum Unternehmen. Bei «Wer liefert was» haben Anbieter teilweise Kataloge oder Info-Videos hinterlegt, die weitere Einblicke in ihr Leistungsportfolio gewähren. Es empfiehlt sich zudem, Suchvorschläge zu beachten, die angezeigt werden, sobald man die Anfangsbuchstaben eines Begriffes in das Suchfeld eintippt. Auch dies spart wertvolle Zeit.

Strukturierte Informationen und Marktübersichten Die Suche und die Anzeige der Treffer sind in Business-Suchmaschinen hingegen anders aufgebaut als in den allgemeinen Suchmaschinen. Sie geben strukturierte

Woran erkenne ich den richtigen Lieferanten?

Qualität, zusätzliche Services und Zuverlässigkeit der Lieferanten haben direkten Einfluss auf die für ein Unternehmen entstehenden Kosten- und Zeitaufwendun-

gen. Werden Waren mangelhaft oder zu spät geliefert, sind die Arbeitsabläufe im eigenen Betrieb gegebenenfalls gefährdet – genau wie die Zufriedenheit der eigenen Kunden. Ebenso entscheidend ist der Preis. Entsprechend ist der wichtigste Schritt, die verschiedenen Anbieter umfassend zu bewerten. Folgende Kriterien sind dabei besonders relevant: Preise und Zahlungsbedingungen, Qualität der Produkte oder Dienstleistungen, Lieferzeiten und Liefertreue, Umgang und Reak­ tionszeiten bei Reklamationen und Serviceanfragen, zusätzliche Services sowie Fachkompetenz des Anbieters. Bei einer langfristig angelegten Zusammenarbeit sind ein Fragebogen für den Lieferanten oder ein Ortsbesuch empfehlenswert. Um die Produktqualität zu prüfen, sollten Arbeitsproben oder bei Software auch Testzugänge oder Demos angefordert werden.

Alle diese Bewertungen wirken sich für das Unternehmen positiv aus, um die Geschäftsbeziehung mit seinen Lieferanten auf lange Sicht zu festigen.

C. I.

15

BUSINESS EXCELLENCE Lieferanten beurteilen und vergleichen

auf das Lieferantenmanagement werden dabei grundlegende Entscheidungen gefällt wie z. B. die Anzahl der Lieferanten (Single, Dual, oder Multisourcing), von wo beschafft werden soll (Local oder Global Sourcing), und welche Teile eingekauft bzw. selber gefertigt werden (make-or-buy). Die hier definierte Strategie ist u. a. Basis für die spätere Bewertung, Klassifizierung sowie Entwicklung der Lieferanten.

Ein wichtiger Prozess der Supply Chain

2. Lieferanten: identifizieren und bewerten

Daniel E. Bubendorf

Lieferantenmanagement bedeutet, Lieferanten und deren Leistungen einheitlich zu beurteilen und zu vergleichen. Dadurch wird eine Grundlage geschaffen, mit deren Hilfe strategische Entscheidungen in Bezug auf Lieferanten getroffen werden können.

D

ie schnell wachsende Globalisierung von Beschaffungsmärkten sowie der damit einhergehende und rasant steigende Fremdbezug von Leistungen haben die Aufgabenstellung des Lieferantenmanagements zu einer wichtigen Entscheidungsgrundlage bei der Auswahl und Entwicklung neuer und bestehender Lieferanten werden lassen. Die fortschreitende Verzahnung der Zusammenarbeit mit Lieferanten entwickelt sich von der reinen Kostenoptimierung immer mehr auch zur erweiterten Wertschöpfung durch eine optimierte Kooperation mit den Lieferanten.

mittel- bis langfristig ausgelegt: D.h. die Beschaffungskosten sollen gesenkt, die Qualität der Lieferanten erhöht, Abhängigkeiten verhindert und Versorgungsrisiken verringert werden. Die operativen Ziele sind, die Leistungen der einzelnen Lieferanten objektiv zu vergleichen und zu erhöhen, Möglichkeiten zur Optimierung aufzuzeigen und die Beschaffungskosten zu senken. Die objektive Vergleichbarkeit der Leistungen ermöglicht im Weiteren, sich auf die besten Lieferanten konzentrieren zu können («you are only as good as your suppliers»).

Mittel- bis langfristige Ziele

Gewinnbringendes Lieferantenmanagement

Die im Lieferantenmanagement verfolgten strategischen Ziele sind

Daniel E. Bubendorf ist auf Interim Management in den Bereichen Supply Chain und Beschaffungsmanagement sowie Warehousing und Distribution spezialisiert und schreibt als Fachautor für procure.ch. Dieser nationale Fachverband für Einkauf und Supply Management stärkt mit seinem Angebot an Bildung und Services den Einkauf innerhalb des Unternehmens, vertritt die Interessen der Einkaufsspezialisten in der Öffentlichkeit und begleitet sie auf ihrem beruflichen Werdegang. www.procure.ch

16

Entscheidungsträger erkennen immer mehr, dass ein optimiertes Beschaffungsmanagement und damit verbunden auch das Lieferantenmanagement weit mehr an strategischen und messbaren Wertbeiträgen für das Unternehmen liefern kann, als dies bisher genutzt wurde. z. B. mit strategischen Messgrössen (KPIs) wie: prozentualem Gewinnbeitrag (verursacht durch entsprechende Einsparungen), den Auswirkungen auf den Cashflow oder

dem prozentualen Anteil der «Cost of Goods».

Der Aufbau des Lieferantenma­ nagements gliedert sich in sechs Phasen, welche alle durchlaufen werden sollten: Beschaffungsstrategie; identifizieren, bewerten und klassifizieren; Integration (Onboarding); Entwicklung; Auditierung; Sperrung (Phase-out) von Lieferanten. Diese Phasen werden in der Folge kurz beschrieben.

1. Beschaffungsstrategie Die Beschaffungsstrategie lässt sich aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ableiten. In Bezug

Die Lieferantenidentifizierung ist der Vorgang, bei welchem sich der Lieferant aus eigener Initiative bei Unternehmen bewirbt oder von Unternehmen aufgefordert wird, Informationen über sich zu liefern.

Mithilfe dieses strukturierten Prozesses identifizieren Unternehmen ihre künftigen Lieferanten. Dies erfolgt von einer groben Auswahl zur detaillierten Überprüfung potenzieller Lieferanten. Dabei werden grundlegende bzw. allgemeine, wie auch warengruppenbezogene Informationen gesammelt und ausgewertet. Die Ergebnisse werden in Folge X-funktional von anderen Unternehmensbereichen des zu beliefernden Unternehmens geprüft. Diese Resultate werden zu-

Strategische und operative Ziele im Lieferantenmanagement.

MQ Management und Qualität 11/2014

BUSINESS EXCELLENCE

rollen während des Prozesses, damit bei Fehlentwicklungen sofort reagiert werden kann.

5. Lieferantenaudit

Die sechs Phasen des Lieferantenmanagements.

sammengeführt und mit einem ersten Lieferanten-Screening ergänzt, wie z.

B. Referenzen überprüfen, Produktproben anfordern, Kapazitätsprüfung, Einholen von finan­ ziellen Informationen. Beispielhafte Kennzahlen in Bezug auf die Lieferantenbewertung innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche können sein: Technologie-, Logistik- oder Qualitätskennzahlen. Einzelne und für das Unternehmen interessante Lieferanten werden mit einer ergänzenden Auditierung genauer überprüft (Details siehe Lieferantenaudit). Ein ausführlicher Auditreport bildet die Grundlage zur Entscheidung, ob ein Lieferant als Zulieferer freigegeben wird oder nicht.

3. Integration der Lieferanten Die Einbindung des Lieferanten in die Unternehmensstrukturen und -abläufe des Unternehmens bedeutet, Prozesse und Systeme zu synchronisieren, um effektiver und erfolgreicher zusammenarbeiten zu können. Die Integration eines Lieferanten bedeutet aber auch die Einbeziehung in den Produktentstehungsprozess über FremdbeMQ Management und Qualität 11/2014

schaffung. Dies kann hauptsächlich in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Lagerwirtschaft, aber auch im Vertrieb sein. Mit der Zusammenlegung von Ressourcen, Fähigkeiten, Kenntnissen, Erfahrungen und Know-how erreichen sowohl das beschaffende Unternehmen als auch der Lieferant eine bessere Qualität sowie wettbewerbsfähigere Produkte.

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten soll langfristig erfolgreich sein, deshalb gilt es, verschiedene Faktoren zu beachten: Informationen (allgemeine, alltägliche wie auch strategische und technische) sollen gegenseitig rasch und unkompliziert ausgetauscht werden können.

Konkrete Vereinbarungen definieren die Erwartungen an den Partner. Last but not least: Mit einer koordinierten Planung sollen die festgelegten Ziele erreicht und Kosten, Risiken, aber auch Vorteile gerecht verteilt werden. Hohe Investitionen, wie z.

B. in Ausrüstung, neue Einrichtungen und Technologien, werden von beiden Partnern getragen. Durch das gemeinsame Erarbeiten und Teilen von Wissen

können so Produkte effizienter entwickelt und auf Kundenwünsche angepasst bzw. Innovationen geschaffen werden.

4. Entwicklung eines Lieferanten Die strategische Entwicklung von Lieferanten hat zum Ziel, deren Leistung sowie die Zusammenarbeit zu verbessern. Dies erfolgt aus operativen (z.

B. Probleme bei Qualität oder Lieferung) oder strategischen Gründen (z. B. Ersatzlieferanten aufbauen). Bei der aktiven Lieferantenentwicklung definieren Unternehmen und Lieferant gemeinsam Ziele und Massnahmen. Da das zu beliefernde Unternehmen viel Energie in die Entwicklung des Lieferanten steckt, kommt dieses Vorgehen vor allem dann zur Anwendung, wenn die Produkte eine hohe strategische Bedeutung für die eigene Leistung haben. Bei der Selbstentwicklung eines Lieferanten definiert das zu beliefernde Unternehmen die Ziele sowie den Zeitplan und stellt wenn nötig Wissen zur Verfügung. Der Zulieferer definiert daraufhin selber seine Massnahmen. Wichtig sind laufende Kont-

Mit dem Lieferantenaudit begutachtet und bewertet das Unternehmen die organisatorische und ggf. auch technische Leistungsfähigkeit bzw. die Prozesse seiner Lieferanten. Dabei werden die aktuellen Leistungen des Lieferanten anhand einer Ist-Basis ermittelt und mit dem vertraglich zwischen beiden Seiten vereinbarten Soll-Zustand verglichen. Im Auditreport werden die nötigen Massnahmen beschrieben, um die Qualität der Produkte zu optimieren, sowie der Zeitplan festgelegt. So wird gewährleistet, dass die Produkte/Leistungen jederzeit mit dem gleichen hohen Standard geliefert und die Qualität und Effizienz der Prozesse optimiert werden.

6. Phase-out (Sperrung) eines Lieferanten Muss die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten beendet werden, benötigt auch dieser Prozess geplantes und strukturiertes Vorgehen. Vorab müssen verschiedene Aspekte geklärt werden, wie z. B. Ersatz, Verlust an Know-how und/ oder Synergieeffekten, vertragliche Probleme und die konkreten Auswirkungen (strategisch/finanziell) für das Unternehmen. Bei der Phaseout-Phase wird das Bestellvolumen langsam reduziert, bis der Lieferant für das Unternehmen keine strategische Bedeutung mehr hat. Erst dann erfolgt der finale Schritt (Sperrung des Lieferanten). Wichtig im Prozess des Phase-out ist es, einen Zeitplan, die Verantwortlichkeiten sowie deren Kontrolle genau zu definieren.

Es ist sinnvoll, die einzelnen Schritte sorgfältig zu planen und durchzuführen, denn ein fundiertes Lieferantenmanagement birgt grosses Optimierungspotenzial für jedes Unternehmen, ob gross, mittel oder klein.

■ 17

RISIKEN MANAGEN Eine Disziplin der Corporate Governance

Frameworks für die IT-Sicherheit

a) Zugriff nur auf Informationen, die für die Arbeit benötigt werden b) Grundsätzlich verbotene Zugriffe – Rollen und Verantwortlichkeiten – Sanktionen bei Verstössen

Von Markus Pfister

Die Informationssicherheitspolitik legitimiert das ISMS und setzt den Rahmen für die Implementierung.

Sie wird durch ein VR-Mitglied oder den CEO unterschrieben.

Frameworks sind unabdingbare Navigations­ systeme für die IT-Sicherheit. Sie erleichtern unter anderem die Zusammenarbeit mit Geschäfts­ partnern und sind vom Gesetzgeber anerkannt.

W

arum schliesst man die Tür ab, wenn man aus dem Haus geht? Vermutlich sieht man in einer offenen Türe eine Schwachstelle (Vulnerability), die durch einen als Bedrohung (Threat) empfundenen Zeitgenossen ausgenützt (Exploit) werden könnte. Je nachdem, was sich hinter der Tür befindet, könnten die Geheimsphäre (Confidentiality), die Unversehrtheit (Integrity) oder die Verfügbarkeit (Availability) beeinträchtigt werden. «CIA» steht in der Sicherheitswelt als Kürzel für das erwähnte Dreigespann. Nimmt man ein schützenswertes Gut – z.B. eine Datenbank mit Rezepturen für einen Appenzeller Digestiv –, können die Auswirkungen beeinträchtigter «CIA» auf die Datenbank beurteilt werden (siehe Tabelle 1).

Die Inhalte der Tabelle zusammenzustellen ist Fleissarbeit und verlangt klare Zuständigkeiten von Business und IT für Prozesse, Anwendungen und Daten. Schwierigkeiten bereitet die monetäre Risikobewertung, die für jede auf ein schützenswertes Gut einwirkende Bedrohung nach der Formel Eintrittswahrscheinlichkeit

Markus Pfister, dipl. Wirtschaftsinformatiker, MAS Information Security, Certified Information System Auditor, Senior Security Consultant bei der In&Out AG mit Schwerpunkt IT-Sicherheitsarchitektur, IT-Audit und Compliance.

18

x Schaden pro Ereignis berechnet wird. Die monetäre Bewertung ist nötig, weil nur risikosenkende Massnahmen infrage kommen, die höchstens gleich viel kosten wie das eigentliche Risiko Kosten verursacht.

Die Risikoeinschätzung und -bereitschaft ist subjektiv geprägt und wird beeinflusst durch: – Die persönliche Risikoeinschätzung der Entscheidungsträger – Die im Unternehmen gelebte Risikokultur (Risikoappetit versus Risikovermeidung) – Den Grad an Regulierungen, denen das Unternehmen unterworfen ist – Die öffentliche Meinung Die Risiken dürfen die Risikotragkraft des Unternehmens nicht übersteigen. Aus diesem Grunde werden sie durch folgende Strategien gemildert: – Vermeiden (Unternehmen betreibt ein Geschäftsfeld aus Risikoüberlegungen nicht) – Vermindern (einführen von ITSicherheitsmassnahmen) – Abwälzen (abschliessen einer Versicherung, Übertragen des Risikos auf Geschäftspartner) – Akzeptieren (kommt häufig bei Restrisiken vor) Im Unternehmen ändern Geschäftsfelder, regulatorische Anforderun-

gen, die Produktionstechniken und Informatiksysteme – und damit aus IT-Sicherheitssicht die Bedrohungen, Schwachstellen und Risiken.

Diese müssen dauernd überwacht und in ihrer Auswirkung auf die ITabhängigen Geschäftsprozesse eines Unternehmens richtig eingeschätzt werden. Informatiksicherheit ist ein ganzheitlicher Ansatz, der durch ein Information Security Management System (ISMS) gut abgedeckt werden kann.

Corporate Governance und IT-Sicherheit Informationssicherheit im Unternehmen ist eine Disziplin der Corporate Governance. Auf oberster Unternehmensebene wird der Rahmen für die Informationssicherheitspolitik definiert, was die Wichtigkeit der IT für die meisten Unternehmen zum Ausdruck bringt. Da­ rin sind Leitplanken zu folgenden Themen enthalten: – Regulatorische Anforderungen – Umgang mit Risiken – Sicherheitsgrundsätze:

Warum ein Framework?

Der Einsatz eines anerkannten Information Security Management Frameworks empfiehlt sich aus folgenden Gründen: – Prozessorientiert, dauerhafte Verbesserung – Vom Gesetzgeber anerkannt und bei Audit-Firmen bekannt – Templates und Tools sind vorhanden – Erleichtert die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern (B2B, Sourcing) Die Grafik 1 zeigt, wie das ISMS die Sicherheitspolitik und das Risikomanagement unterstützt.

Wahl eines ISMS für ein Unternehmen Das Umfeld, in dem sich eine Firma bewegt, sowie die Eigenheiten eines Unternehmens beeinflussen die Wahl des ISMS-Frameworks. Einflussfaktoren sind: – Regulatorisches Umfeld: Liegen höhere Anforderungen an die Güte von Auswertungen und Re-

Tabelle 1 Auswirkung (Impact) einer Bedrohung auf …

Schützenswertes Informatikgut (Asset)

Vertraulichkeit «Confidentiality»

Unversehrtheit «Integrity»

Verfügbarkeit «Availability»

Rezepturdatenbank

x

x

x

Unterschriebene Kundenverträge

x

x

Rechnungsarchiv

Je nach Daten

x

Medikation eines Patienten x

x

x

MQ Management und Qualität 11/2014

RISIKEN MANAGEN

Grafik 1

Die Abbildung zeigt, wie das ISMS die Sicherheitspolitik und das Risikomanagement unterstützt.

Quelle: www.iso-27001.eu

Scope Security Policy Risk Assessment Controls Statement of Applicability

Risk Treatment Plans ISMS

Internal Audits, Monitoring, Reviews, Surveillance Audits

ports über das verlässliche Funktionieren eines ISMS vor, wird ein breit anerkanntes Framework eingesetzt. Der Bekanntheitsgrad erleichtert die Zusammenarbeit mit Juristen und Auditoren.

– Unternehmensgrösse: Je kleiner die Unternehmung, umso grösser der Druck, ein ISMS ohne grosse Anpassungsleistungen «von der Stange» verwenden zu können.

– Vorhandene Ressourcen: Die Informationssicherheitspolitik gibt vor, was einem Unternehmen Informationssicherheit wert ist. In der Praxis gibt es grosse Unterschiede in den für Aufbau und Betrieb eines ISMS zur Verfügung stehenden Mitteln. Die Palette reicht vom Einkauf von ISMSTools zu massgeschneiderten Eigenentwicklungen bis zu Outsourcing. Die Verantwortung bleibt aber immer beim Unternehmen selbst (was manchmal vergessen geht).

MQ Management und Qualität 11/2014

Es werden nun zwei der bekanntesten ISMS-Frameworks besprochen.

IT-Grundschutz als Vorleistung für ISOZertifizierung Ausgehend von der Aufnahme aller Informationssysteme im Unternehmen, der Strukturanalyse, werden die gefundenen Systeme und Anwendungen in der Schutzbedarfsfeststellung den notwendigen Schutz vor Verlust von CIA betreffend eingestuft. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) in Deutschland stellt eine Vielzahl an «Bausteinen» zur Verfügung, in denen die für ein System (z.B. Datenbank) notwendigen Sicherheitsmassnahmen beschrieben sind. In der Modellierung werden die Systeme und Anwendungen den vom BSI vorgegebenen Bausteinen zugeordnet. Der Basis-Sicherheitscheck liefert als Ergebnis die Abweichungen des gewünschten vom effektiv vorhandenen Sicherheitsniveau. Die Lücken werden geschlossen, indem die passenden Massnahmen zu einem bestimmten Baustein ausgewählt und umgesetzt werden.

Die Dokumentation des IT-Grundschutzes ist frei erhältlich, wird laufend aktualisiert und von einer Vielzahl an

Tools unterstützt. Firmen, die den ITGrundschutz einführen, haben wichtigeVorleistungen für eine Zertifizierung nach ISO 27001 erbracht.

ISO 27001 und 27002 Der Standard ISO 27001 definiert die Komponenten und Prozesse eines ISMS. Zentraler Bestandteil ist die ständige Anpassung und Verbesserung des ISMS nach dem Deming Cycle «Plan, Do, Check, Act» (siehe Grafik 2). Dieses Vorgehen erlaubt, Sicherheit zu messen, da vor jeder Iteration in der «Plan»-Phase die zu erreichenden Ziele festgelegt werden.

Der ISO-27002-Standard (auch als Code of Practice, CoP, bezeichnet) zählt in elf Hauptkapiteln diverse Massnahmen auf, um die beschriebenen Sicherheitsziele zu erreichen.

Die Massnahmen sind sehr allgemein gehalten und haben nicht die operative Tiefe der IT-GrundschutzMassnahmen.

Zertifizierung Ein Unternehmen kann sich nach ISO 27001 zertifizieren lassen und somit gegenüber Geschäftspartnern die Existenz eines funktionie-

Tabelle 2

Anwendung der Standards

Was

COBIT

Governance

IT

IT

IT Security

IT Security

Kostenpflichtig

Für ISACA-Mitglieder gratis

Ja

Ja

Nein

Herausgeber

ISACA

Cabinet Office (England)

International Standards Bundesamt für Sicherheit in Organisation (ISO) der Informationstechnik (BSI)

Nein

Allgemein gehalten

Security-Massnahmen Nein

ITIL

ISO 27001/2

Bedingt, z.B. Service ISO-27001-bedingt Levels bei Outsourcing ISO-27002-bedingt

BSI

Operationalisiert

Eignung für Klein­unternehmen

Nein

Ja

Eignung für KMU

Ja, besonders bei hohen Ja Compliance-Anforderungen

Ja

Ja, vor allem für KMU ist ITGrundschutz interessant

Eignung für Gross­unternehmen

Ja

Ja

Ja

Ja, muss aber ggf. angepasst werden

Zertifizierung

Nein

Nur Personen

ISO 27001

Ja, «ISO-27001-Zertifikat auf der Basis von IT-Grundschutz».

Tool-Unterstützung

Ja

Ja

Ja

Ja

Bekanntheit

Weltweit

Weltweit

Weltweit

Deutschsprachiger Raum, Europa

19

RISIKEN MANAGEN

Grafik 2 Auch bei der ISO 27001 ist die ständige Anpassung und Verbesserung des

ISMS nach dem Deming Cycle «Plan, Do, Check, Act» ein zentraler Bestandteil.

Quelle: Pass Consulting Group

PLAN ISMS planen/festlegen ISMS ACT instandhalten/ verbessern

PDCAZyklus

ISMS umsetzen/ betreiben

DO

ISMS überwachen/ überprüfen CHECK

renden ISMS nachweisen. Eine Zertifizierung nach ISO 27002 gibt es nicht, da diese ISO-Norm eine Sammlung allgemeiner Sicherheitsmassnahmen ist, deren Umsetzung nicht zwingend eingefordert wird.

Neben den beschriebenen Frameworks mit starkem Sicherheitsbezug gibt es Frameworks, die sich mit

dem Aufbau einer optimierten IT befassen. Das IT-Sicherheitsframework ist dann wichtiger Bestandteil des umfassenden IT-Frameworks.

Beide nachstehend beschriebenen Frameworks definieren die für die Erreichung der Prozessziele notwendige Organisationsstruktur und

die zugehörigen Rollen und Verantwortlichkeiten.

COBIT Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) ist ein IT-Governance-Framework. Die Unternehmensziele werden auf ITZiele heruntergebrochen. Aus den IT-Zielen resultieren Prozessziele, für die Metriken zur Kontrolle vorgegeben werden. Das Framework ordnet die Prozesse den folgenden IT-Hauptdisziplinen zu: – Evaluieren, Vorgeben und Überwachen – Anpassen, Planen und Organisieren – Aufbauen, Beschaffen und Implementieren – Bereitstellen, Betreiben und Unterstützen – Überwachen, Evaluieren und Beurteilen COBIT ist ein hervorragendes Framework, um die IT so zu organisieren, dass diese bei einem Audit die gestellten Anforderungen erfüllt. COBIT wurde aus dem IT-Au-

dit-Umfeld geboren und entwickelte sich zum vielfältig einsetzbaren IT-Governance-Framework.

ITIL ITIL ist eine Sammlung von Best Practices zur Implementierung eines IT Service Managements (ITSM).

Das Ziel von ITSM ist die bestmögliche Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT. ITIL beinhaltet viele Aspekte der IT-Sicherheit und befasst sich auch mit operativer ITSicherheit. Fokus von ITIL ist aber wie bei COBIT der Aufbau einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten effektiven und effizienten IT. ITIL besteht aus diesen Disziplinen: – Service-Strategie – Service-Design – Service-Überführung – Service-Betrieb – Kontinuierliche Service-Verbes serung Eine ITIL-Zertifizierung gibt es nicht, Einzelpersonen können sich aber ihre ITIL-Kenntnisse auf verschiedenen Stufen zertifizieren lassen.

■

MARKETPLACE Qualitätsmanagement

Beratungsunternehmen Beratung ISO-Zertifizierungen Organisationsoptimierungen Management-Systeme EKAS-Richtlinien

WIMECO

Ing.-Büro für Managementsysteme Qualität und Erfolg, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt und Energie

Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee +41 41 925 84 00 · www.ioz.ch

Aus-/Weiterbildung Corporate Quality Akademie

QB,QM info@cqa.de www.cqa.de

Fernlehr-Ausbildung fl consulting Fredy Lüchinger Unterlettenstrasse 14 CH-9443 Widnau

T 071 755 32 71 F 071 755 32 73 fl@flconsulting.ch www.flconsulting.ch

AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit

Zertifizierungen

Gerne übernehmen wir ihre internen Audits Gemeinsam für Ihren Erfolg!

Winfried Messmann Consulting Hasen 3a 6424 Lauerz Tel: (0041) 044 687 31 44 Mobil: (0041) 076 394 79 99 www.wimeco.com

seit 2011

Qualitätsberatung Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor.

Das Führungssystem als Softwarelösung KW+P AG

+41 (0) 43 311 17 50

www.kwp.ch | info@kwp.ch | ims-premium.com

Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens !

Für weitere Informationen: Wincons AG, Telefon +41 (0)71 969 60 30

MQ Management und Qualität 11/2014

Swiss Association for Quality

Mitglieder g >> Gesundheitskompetenz in Ihrer Nähe

Die Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland >> Die Spitäler Altstätten, Grabs und Walenstadt sind seit mehr als 100 Jahren für das gesundheitliche Wohl der Bevölkerung in der Region aktiv. Seit 2003 sind die drei Häuser in der Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland (SR RWS) zusammengefasst.

Rund 1400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter behandeln und betreuen jährlich ca. 16’000 stationäre und 40’000 ambulante Patientinnen und Patienten wohnortnah. Kurze Wege ermöglichen eine enge Zusammenarbeit der verschiedenen Kliniken. Entscheidend ist, dass sich die Patientinnen und Patienten in den Spitälern der SR RWS gut aufgehoben fühlen.

Dazu tragen alle Berufsgruppen bei, denn die qualifizierten und motivierten Mitarbeiter sind täglich für die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Patientinnen und Patienten im Einsatz.

Brustzentrum Durch Netzwerkkooperationen ist die SR RWS in der Lage, wohnortnah medizinische Leistungen anzubieten, die über die MQ Management und Qualität 11/2014

Grundversorgung hinausgehen.

So ermöglicht das Brustzentrum mit den Standorten Grabs und Walenstadt eine wohnortnahe Abklärung bei Verdacht auf Brustkrebs sowie die Behandlung von Brustkrebs. Das interdisziplinäre und zertifizierte Brustzentrum führt alle Abklärungen bei gut- oder bösartigen Erkrankungen der Brust durch. Darüber hinaus ist Grabs auch Standort des Mammographiescreening-Programms «donna». Die grosse Stärke des Brustzentrums ist die enge Zusammenarbeit aller Fach-Expertinnen und -Experten, die bei der Abklärung und Behandlung von Brusterkrankungen beteiligt sind.

ganze SR RWS angeboten wird, bietet eine interdisziplinäre Abklärung und Therapie bei Erkrankungen der Arterien, Venen und Lymphgefässe an. Die arteriellen, endovaskulären und chirurgischen Eingriffe sowie die Eingriffe bei akuten und chronischen venösen Verschlüssen werden in Walenstadt durchgeführt. Patientinnen und Patienten profitieren hier von der engen Kooperation mit der Gefässchirurgie am Universitätsspital Zürich. Dadurch ist es möglich, alle gängigen endovaskulären und chirurgischen Verfahren anzubieten. Die Behandlung von Krampfadern sowie von chronischen Wunden, einschliesslich des diabetischen Fuss-Syndroms, wird ausserdem auch in Grabs und Altstätten durchgeführt.

Akutgeriatrie In der Altersmedizin (Akutgeriatrie) kümmert sich ein Team von Spezialisten in Altstätten und Walenstadt um den Erhalt von Gesundheit, Selbständigkeit und

Lebensqualität von älteren und hochbetagten Menschen. In den meisten Fällen handelt es sich um Patientinnen und Patienten, die wegen anderer Erkrankungen im Spital behandelt oder operiert werden. Anders als im Altersheim steht in der Akutgeriatrie die spezialisierte medizinische Behandlung im Vordergrund. Am Standort Altstätten ist die Memory Clinic ein weiteres Angebot der Akutgeriatrie.

Hier werden Hausärztinnen und Hausärzte bei der Diagnostik von Gedächtnisproblemen und bei der Beratung betroffener Familien unterstützt. Das Ziel ist die möglichst frühe Erkennung von Demenzen und somit ein möglichst früher Behandlungsbeginn.

Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland Alte Landstrasse 106 CH-9445 Rebstein T +41 (0)71 775 81 00 info@srrws.ch www.srrws.ch

Gefässmedizin Die Gefässmedizin, die vom Standort Walenstadt aus für die I

Sektion

Section Genève

Bern

Integrales Risikomanagement Pour la qual le déménag im Bevölkerungsschutz >> Die Berufsfeuerwehr Bern ist ein Kompetenzzentrum der Stadt/Region Bern für die Rettung von Menschen und Tieren aus Gefahrensituationen und für den Schutz von Umwelt und Sachwerten. Eine Aufgabe, die ohne ein durchkonstruiertes Notlagen- und Katastrophenmanagement nicht möglich wäre.

Die Leistungspalette der Berufsfeuerwehr Bern reicht von der Gefahrenprävention über feuerpolizeiliche Aufgaben, Intervention bei Bränden, Explosionen, Elementarereignissen, Unfällen bis zur Hilfeleistung aller Art. Viele Kundengruppen beziehen von der Berufsfeuerwehr Leistungen: die Bevölkerung, die Behörden der Stadt und des Kantons Bern, Gebäude- und Sachversicherer, Hauseigentümer, Polizei und Sanität, die Schweiz.

Rettungsflugwacht, zivile Unternehmen und Organisation, die Eidgenossenschaft, die Stadt-

>> Franz Bachmann II

verwaltung und auch die Medien. Die Komplexität der Aufgabe, die umfassende Vielfalt der möglichen Gefahren verpflichten, dass nach dem Prinzip des integralen Risikomanagements die Risiken systematisch beurteilt werden. Dies mit dem Ziel, dass die Präventions-, Vorbereitungs- und Interventionsmassnahmen rechtzeitig aufgegleist und die Hilfeleistungsprozesse der Berufs- und Milozorganisationen aufeinander abgestimmt werden.

Kommandant Franz Bachmann gab den Teilnehmenden am Beispiel der Berufsfeuerwehr Bern auf beeindruckende Weise einen Einblick in das Risikomanagement einer Blaulichtorganisation. Dabei geht es auch um die Risikoidentifikation und die Erstellung einer Risikomatrix: Was könnte passieren? Welche Gefährdungen sind relevant? Wie sieht eine Gefährdung aus? Wie hoch sind die Häufigkeit und das Schadens-

ausmass einzustufen? Wie hoch sind die Risiken der Gefährdungen im Vergleich zueinander?

Während einst die Brandbekämpfung über 90 Prozent der Einsätze ausgemacht hat, sieht die Situation heute anders aus: Von den jährlich rund 2300 Interventionen betreffen rund 10 Prozent Brände. Mehr als 50 Prozent sind Hilfeleistungen aller Art – von Personen- und Tierrettungen, Schnee-, Wasser-, Sturm- und Blitzschäden, technischen Hilfeleistungen bis hin zur Entfernung von Wespenund anderen Insekten-Nestern.

In rund 30 Prozent der Fälle rückt die Berufsfeuerwehr aufgrund automatischer Alarme aus. Auch Feuerwehrsicherheitsdienste zählen vermehrt zu den Herausforderungen, sei es bei Sport- und Konzertveranstaltungen, Demonstrationen oder anderen Grossanlässen.

Um der vielfältigen Aufgaben gerecht zu werden, bildet die Berufsfeuerwehr Bern ein Kompetenzzentrum mit über 100 Mitarbeitenden, wovon 80 Feuerwehrmänner im 24-Stunden-Schichtbetrieb eingesetzt werden. Zudem kann sich die Berufsfeuerwehr Bern auf hochwertiges und modernes Material verlassen. Zum imponierenden Fahrzeugpark gehören Lösch-, Hubrettungs-, Pionier-, Kran- und Chemiewehrfahrzeuge.

Weitere Infos: www.fzq-bern.ch

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> La Section Genève de la SAQ a choisi pour sa rencontre d’avril le leader suisse en déménagement – Balestrafic SA. Son directeur et administrateur, Michel Balestra, lui-même un qualiticien passionné et adepte absolu de l’excellence dans son métier, est prêt à dévoiler avec charme et désinvolture les ingrédients techniques de la recette qui assure les hauts standards de qualité au service du client.

La tentation de l’entrepreneur Le bureau de Michel Balestra à Genève est garni d’une captivante sémantique historique et artistique du transport: une statuette représentant un éléphant – l’animal de transport le plus vieux du monde et une impressionnante reproduction de «La tentation de saint Antoine» (œuvre appartenant à Salvador Dali) à laquelle Michel Balestra attache allégoriquement son début avec l’entreprise Balestrafic SA, en parlant de «la tentation de l’entrepreneur». Pour lui, l’entrepreneur est «un funambule qui dépend plutôt de la largeur de son ombrelle que de la largeur de sa ficelle». Les entrepreneurs, dans cette branche, sont créatifs, réactifs et surtout, toujours adaptables: «On ne peut pas tout standardiser parce qu’on risque d’être trop rigides», rajoute-t-il.

Selon Balestra, «le transport est le système d’irrigation d’une économie» et c’est ainsi que le marché de niche devient la seule stratégie possible pour MQ Management und Qualität 11/2014

Section Nord-Romande

ité dans ement une entreprise familiale dans un marché globalisé.

Le client a un nom Les études démontrent que le déménagement est l’un de plus grands facteurs de stress que l’on peut rencontrer dans sa vie.

C’est bien pour cela que Balestrafic SA fait preuve d’un engagement total vis-à-vis des attentes de ses clients, d’une telle manière que, le moment venu, toute la transition impliquée par le déménagement se déroulera avec «doigté, diligence et précision». Pour Balestra «le client n’est pas un numéro parce qu’il a un nom».

L’excellence chez Balestrafic SA Chez Balestrafic SA, la logistique a été conçue pour s’adapter continuellement et facilement aux besoins, aux caractéristiques et aux exigences du client, souligne M. Balestra. L’auto-

La tradition de l’innovation matisation des procédures administratives, une vaste gamme de véhicules adaptés aux tâches spécifiques et répondant à des critères écologiques pointus, leur permettent de réduire les coûts de leur engagement, voire le prix des prestations.

La qualité et le prix des prestations sont donc les deux priorités de Balestrafic SA. L’entreprise est certifiée FAIM (FIDI Accredited International Mover) pour son secteur de «déménagement international» et ISO dans l’organisation UTS, qui est une entreprise mondiale dont des entreprises locales sont actionnaires. Très important à mentionner est le fait que «UTS a adopté le protocole Movetrack 2000 Intermodal, un système de coordination du transport interactif dont l’objectif est de réduire le transport routier, de plus en plus chargé, en faveur de moyens d’acheminement moins polluants».

«Nous ménageons ce que nous déménageons» est depuis toujours la devise de Balestrafic SA, «l’entreprise aux éléphants», qui préserve toujours sa réputation redoutable, connue aux quatre coins de la Suisse et à l’étranger.

>> Manifestation exceptionnelle organisé par la Section Nord-Romande de la SAQ à Yverdon-les-Bains chez Heraeus Materials SA, avec une thématique de grande actualité: «L’amélioration continue de la chaîne de valeur (Value Chain)». Le public, de plus en plus intéressé par la dimension Lean Manufacturing, a pu découvrir, explorer et raffiner la problématique complexe de l’équilibre entre besoin, capacité et stock ainsi que la balance entre exigences client, exigences réglementaires et ressources (CAPA).

Les discussions ont débuté sous la coordination scrupuleuse de Patrick Rossi, président de la Section Nord-Romande de la SAQ, qui a invité Vincent Dessenne, hôte de l’évènement et directeur général chez Heraeus à partager son précieux savoirfaire en Lean Manufacturing, une stratégie de réussite exceptionnelle par laquelle il a assuré la transformation de l’entreprise nord-vaudoise en un véritable étalon de la qualité et de l’excellence suisses.

L’avantage concurrentiel Texte et photo: Claudiu Badescu

>> Michel Balestra MQ Management und Qualität 11/2014

Swiss Association for Quality

La chaîne de valeur se définit comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donnent un avantage concurrentiel.

Pour Vincent Dessenne, la chaîne de la valeur lui a permis

d’analyser les différentes activités de Heraeus, de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif et également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités.

Aller plus vite mais sans péjorer la qualité Conscient du fait que la performance globale dépend autant de la performance de chaque activité mais aussi de la performance des liaisons qui existent entre les activités, V. Dessenne s’était fixé un objectif clair: «Aller plus vite mais sans péjorer la qualité».

C’est bien pour cela qu’il a offert plus d’autonomie et de la responsabilité au travail, en stimulant ainsi la créativité.

Résultat: en moins de 6 ans, la productivité a augmenté avec 60 pour cent.

Pas de stock À son tour, Francis Chandran, Quality and Supply Chain Manager chez Heraeus, vient compléter en expliquant le rôle important joué par l’amélioration du taux de service avec le Lean Manufacturing. «On ne produit pas pour produire mais uniquement si on a des obligations contractuelles», souligne-t-il, par conséquent «il n’y a pas de stock», fait qui a beaucoup impressionné le public pendant la visite du site.

Plus de 160 ans de tradition Le groupe de métaux précieux et de technologie Heraeus, dont le siège est à Hanau en Allemagne, est une entreprise famiIII

Section Vaud liale présente dans le monde entier comptant plus de 160 ans de tradition. Avec plus de 12’200 employés et plus de 100 filiales réparties dans le monde, Heraeus détient une position de leader sur les marchés mondiaux.

Heraeus Materials SA, site de la Division des Composants Médicaux de Heraeus, produit des pièces métalliques de très petites dimensions à base de fils et tubes métalliques, en particulier pour les interventions vasculaires, cardiaques et neurochirurgicales.

Pour l’élaboration de ces composants en lien très étroit avec la santé et notamment avec la vie, chez Heraeus Materials SA, la rigueur devient l’élément essentiel du travail, la qualité – une nécessité et l’excellence – un résultat.

BSC: donner du sens à la stratégie d’une entreprise

Texte: Claudiu Badescu

Dans les rencontres précédentes organisées par SAQ, autour du concept de Lean Management, Raymond Riess proposait déjà la construction d’un modèle de BSC (Tableau de Bord Equilibré, de l’anglais «Balanced ScoreCard») avec «un ensemble cohérent et interactif d’indicateurs de performance, qui prend en compte les contraintes financières et les exigences de qualité demandées par les clients». La réussite et le développement de l’entreprise exigent une «stratégie pertinente qui sait convaincre et concilier des intérêts contradictoires». Cela nécessite, selon R. Riess, une métrologie de la mesure de performance et du sens. «On ne sait améliorer que ce qu’on mesure», rajoutet-il.

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42 CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00 F +41 (0)31 330 99 10 info@saq.ch www.saq.ch

IV

>> Pour approfondir le domaine du Lean Management, la Section Vaud de la SAQ a accueilli ses aficionados de la qualité à Tolochenaz qui se sont penchés sur la thématique «Indicateurs de performance ou BSC (Balanced ScoreCard)».

La rencontre s’est déroulée sous les excellents auspices de la Fédération vaudoise des entrepreneurs. Raymond Riess, professeur à l’Ecole d’Ingénieurs et d’Architectes de Fribourg et réputé spécialiste en Lean Management a tenu encore une fois la tête d’affiche.

Le Modèle BSC: un véritable code de la route Le BSC (Balanced Scorecard) est un instrument de contrôle, plus précisément un outil de pilotage

qui balise les priorités, qui aporte plus de visibilité sur le futur et qui apporte de la cohérence interne. Piloter, c’est donner du sens à la stratégie de l’entreprise et aussi favoriser la canalisation des énergies sur l’essentiel.

C’est bien pour cela que R. Riess n’hésite pas à comparer le BSC avec le code de la route.

Le BSC est une méthode visant à mesurer les activités d’une entreprise en quatre perspectives principales: humain (innovation et apprentissage), processus internes, clients et finances. Selon Raymond Riess, cette réalité est influencée par quatre barrières: la barrière de la vision (seulement 5 pour cent de la force de travail connaît et/ou comprend la stratégie), la barrière de management (85 pour cent des équipes exécutives passent moins d’une heure par mois à discuter de la stratégie), la barrière des ressources (60 pour cent de l’organisation ne fait pas le lien entre les bud-

gets et la stratégie) et la barrière des gens (seulement 25 pour cent des managers ont des incitations liées à la stratégie).

Carte stratégique et indicateurs La prémisse fondamentale du modèle BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les indicateurs de performance des quatre axes du BSC sont connectés entre eux par une relation de causalité. C’est-à-dire que: pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc répondre aux exigences des actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre les indicateurs de performance constituent le «Schéma Explicatif de la Performance».

Les participants ont eu aussi l’occasion d’explorer plusieurs exemples concrets de BSC, tirés du monde du service et de l’industrie, qui ont assuré la bonne compréhension pratique des concepts.

Texte et photo: Claudiu Badescu MQ Management und Qualität 11/2014

Swiss Association for Quality

Business Excellence

Excellence im Team >> Die AKAD Business AG und die Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW erreichen als erste Schweizer Unternehmen die EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern.

Die SAQ gratuliert herzlich.

C2E 2 Stern als Excellence Wegbereiter für KMU Neben der Möglichkeit, mit der erfolgreichen Umsetzung von drei Verbesserungsprojekten die Stufe 1 des EFQM Anerkennungsprogramm (neu EFQM Verpflichtung zu Excellence 1 Stern) zu erreichen, können sich Unternehmen auf der Stufe «Lernen und Beginnen» einem eintägigen Assessment stellen und so die Stufe EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern erlangen. Für viele Unternehmen ist der direkte Schritt von der Validierung ihrer Verbesserungsprojekte zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung eine anspruchsvolle Herausforderung. Das neue Etappenziel ermöglicht einen wirkungsvol-

len Zwischenschritt auf dem Weg zu Business Excellence.

Ansporn für das Unternehmen «Ein Prozess, der Mitarbeitende für das Thema Unternehmensentwicklung im Alltag motiviert und Handlungsfelder aufzeigt», so die Feedbacks erfolgreichen Bewerber. Das eintägige Assessment bietet eine überschaubare Bewertung und ermöglicht, den Weg zu Business Excellence Schritt für Schritt und zielorientiert weiterzugehen.

Berücksichtigung der menschlichen Aspekte wie Kunde, Mitarbeitende und Gesellschaft, dazu beitragen, dass das EFQM Excellence Modell auch nach 25 Jahren als ganzheitliches Bewertungsmodell erfolgreich angewendet wird. Die SAQ zeichnet jährlich rund 30 Unternehmen für die Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm, den Stufen der Excellence, aus.

Hilfsmittel für die Bewerbung um die EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern auf www.swissbex.ch.

Bilder: AKAD Business AG und Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau-Solothurn Thema

Umsetzung Lean-Management und Mitgliederversammlung

Datum

29. Januar 2015

Ort

KWC AG, Unterkulm

>> Section Genève Sujet

Quality by Design – Methods for getting it right first time, every time

Date

19 novembre 2014

Menschliche Faktoren im Kriterienmodell

Lieu

Hôtel Starling, Le Grand-Saconnex

Anlässlich ihres Jubiläums am 20. Oktober 2014 in Brüssel betont die EFQM, dass auch die

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Neuerungen bei ISO 9001 und ISO 14001 – die überarbeiteten Normen

Datum

14. November 2014

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

Thema

Mitgliederversammlung und Firmenbesichtigung

Datum

22. Januar 2015

Ort

noch offen

>> Sektion Zürich

MQ Management und Qualität 11/2014

Thema

Eisenbahntechnologie «Made in Switzerland»

Datum

19. November 2014

Ort

Stadler Altenrhein AG, Altenrhein

V

News >> Wissenstransfer – eine integrierte Führungsaufgabe

Strukturier ter Wissenstransfer als Sicherung von Wissen >> Durch Mitarbeiterfluktuation und Reorganisationen entstehen Wissenslücken in Unternehmen und Organisationen.

Wie kann relevantes Wissen identifiziert und intern weitergegeben werden, um erhebliche Nachteile (wie zum Beispiel Qualitätseinbussen) durch Wissensverluste zu vermeiden?

Roger Jutzi (RJ) von der SAQQUALICON spricht im Interview mit Benno Ackermann (BA), dem Geschäftsführer von wissenstransfer.ch, über dessen Erfahrungen mit dem Thema Wissenstransfer.

RJ: Was ist Ihre Faszination für das Thema Wissenstransfer?

BA: Wissen lässt sich ja nicht wie ein Gegenstand transferieren.

Deshalb ist der Vorgang Wissen zu identifizieren, strukturieren und dann Erfahrungen weitergeben zu können für alle Beteiligten spannend und herausfordernd. Insofern ist der Begriff «Transfer» eher übergeordnet zu verstehen. Die Zusammenarbeit mit Menschen und das täglich Neue machen für mich einen wesentlichen Teil der Faszination im Themenbereich aus.

Die Frage, wie durch Mitarbeiterfluktuationen oder Change Situationen verursachte Wissenslücken gedeckt werden können, brachte mich auf die Idee, eine wissenssichernde, strukturierte Vorgehensweise aufzubauen. Diese orientiert sich vor allem an den Personen, was aus der Begleitung von Wissenstransfers eine Form von Coaching aller Beteiligten macht.

Eine erste Herausforderung besteht darin, Verständnis über Personen, Prozesse, Arbeitsprodukte, zu gewinnen. Dies geVI

schieht in Form einer Visualisierung. Die dabei angestrebte Reduktion der Komplexität ermöglicht es, das gesamte Arbeitsumfeld zu erfassen und relevante Elemente wie Bausteine in unterschiedlichen Ebenen als «Work Sphere» zusammenzufügen. Diese Grundlage wird für alle weiteren WissenstransferSchritte zentral, zum Beispiel für die Priorisierung der Themen einer Nachfolge, als Basis für die Qualitätsentwicklung, zur Abfederung der demographischen Entwicklung, intensivierter Aufbau von internen Fach- und Führungskräften, für erfolgreiche Innovation, Verankerung von Change und Reorganisation, um nur einige Anwendungsgebiete zu nennen.

RJ: Wenn Sie Ihre berufliche Vergangenheit gedanklich und emotional in Erinnerung rufen: Wer oder was hat Sie dazu be-

wegt, sich mit dem Thema Wissenstransfer auseinander zu setzen und daraus eine Geschäftsidee zu entwickeln?

BA: Für die praktische Umsetzung wurde das Anliegen von Führungspersonen an mich herangetragen. Sie liessen mich direkt die Entstehung und die kostspieligen Folgen von Wissenslücken miterleben. Ich betrachte mich als Katalysator – als «Enabler». Ich befähige Personen auf strukturierte und motivierende Art, eine komplexe Arbeitsumwelt zu verstehen und sich in kurzer Zeit erfolgreich darin zu bewegen.

Wichtige Impulse zum Thema bekam ich im Rahmen einer MAS/MBA Weiterbildung an der Universität Luzern/ikf.

RJ: Der heutige Arbeitsalltag kann als komplex bezeichnet werden. Ein Qualitätsmanager ist oftmals auch «Komplexitätsreduzierer». Wo sehen Sie Parallelen im Kontext mit dem Wissenstransfer?

BA: Während der Initialisierung eines Wissenstransfers werden die Ausgangslage und die Ziel-

richtung und ein oder mehrere SMART-Ziele definiert. Daran orientieren sich die weiteren Schritte, so auch das Erkennen von Mustern aus der Komplexität des Alltags. Anhand der Muster erfahre ich, welche Details weiter benötigt werden, um eine zielgerichtete und strukturierte Übersicht zu erreichen.

In komplexen Arbeitsumfeldern besteht eine der grössten Herausforderungen darin, die Balance zwischen modellhafter Vereinfachung und komplexer Realität herstellen zu können.

Zu diesem Thema kann ich das Buch «Simplicity – die Kunst, die Komplexität zu reduzieren» von Benedikt Weibel empfehlen.

Grundsätzlich verstehe ich die Komplexitätsreduktion als eine gemeinsame Aufgabe des Wissenstransfers und des Qualitätsmanagements, mit dem Ziel die Spreu vom Weizen zu trennen und an den wirklich relevanten Bereichen anzusetzen.

RJ: Ist der Wissenstransfer – heute betrachtet – eine integrierte Führungsaufgabe, zum Beispiel im Leadership? Wird sich in naher Zukunft eine Veränderung abzeichnen?

BA: Ja, es ist meines Erachtens eine zentrale Führungsaufgabe.

Zukünftig erfolgreiche Manager werden dem Wissenstransfer grundsätzlich eine hohe Aufmerksamkeit widmen, denn er

>> Wissenstransfer-Methodik aus fünf Elementen: Initialisierung, Phase I bis III und Feedback MQ Management und Qualität 11/2014

bildet eine der griffigsten Massnahmen, um direkt im Arbeitsumfeld und innert kurzer Zeit die «PS» von neuen Mitarbeitenden auf den Boden zu bekommen. Die Methodik füllt damit eine bestehende Lücke zwischen den bekannten OnboardingMassnahmen und dem täglichen Arbeitsumfeld der neuen Schlüsselperson. Überall dort, wo E-Learning oder Classroom Training für einzelne Schlüsselpersonen oder kleinere Gruppen nicht sinnvoll sind (wegen zu hohen Kosten, Spezialistenwissen, Kontextwissen), sollte eine Führungskraft den Wissenstransfer im eigenen Management-Werkzeugkasten verfügbar haben, um die eigene Organisation erfolgreich weiterzubringen.

Der Grund dafür liegt auf der Hand: Sobald die Einarbeitung von Schlüsselpersonen nicht optimal und direkt im Kontext des Arbeitsplatzes geschieht, wird ein grosses Potenzial verschenkt. Viele Organisationen und Unternehmungen werden sich im harten Wettbewerb zunehmend weniger solche Ineffizienzen und Leerläufe («… das hat dein Vorgänger aber eigentlich schon längst erledigt gehabt!») leisten können.

RJ: Der strukturierte Wissenstransfer besagt durch seine Bezeichnung, dass es sich um ein standardisiertes Vorgehen handelt, ist das korrekt? Falls ja, wieviel Freiraum lässt dieses Vorgehen, wenn ich an die unterschiedlichen Branchen, Unternehmenskulturen, Führungsphilosophien usw. denke?

BA: Grundsätzlich besteht die Methodik aus fünf Elementen: Initialisierung, Phase 1, Phase 2, Phase 3 und Feedback des Auftraggebers.

Was jedoch in diesen einzelnen Elementen methodisch MQ Management und Qualität 11/2014

passt und erfolgreich eingesetzt werden kann, hängt stark von der Branche, Firmenkultur, Schlüsselperson und Lerntypen der Beteiligten ab. In der Praxis hat sich gezeigt, dass erhebliche Unterschiede in der detaillierten Vorgehensweise gemacht werden müssen. Um nur drei der unterschiedlichsten Arbeitsumfelder zu nennen: Leiter eines Labors (chem./phys.), Mitglied der obersten Geschäftsleitung der Credit Suisse, IT-Fachexperte.

Neben der Methodenkompetenz an sich, liegt in der gezielten und erfolgreichen Auswahl der einzelnen Methode ein Schlüssel zum Erfolg. Das lässt sich jedoch erlernen, dazu führen wir Train the Trainer Kurse durch.

RJ: Wie sehen diese fünf Elemente eines Wissenstransfers aus?

BA: Die Initialisierung ermöglicht es einerseits, die Ausgangslage als auch die Zieldefinition vorzunehmen. Zudem lernen sich alle Beteiligten kennen und erfahren mehr zur methodischen Vorgehensweise.

In der ersten Phase wird eine Übersicht, eine Visualisierung des gesamten Arbeitsumfeldes erstellt. Der Wert des Arbeitsergebnisses hängt dabei von der engagierten Zusammenarbeit aller Beteiligter ab. Die wissenaufbauende Person wird damit in die Lage versetzt, die richtigen Prioritäten zu erkennen und sich entsprechend erfolgreich einzuarbeiten.

In der zweiten Phase ist der Wissensempfänger im «Driver Seat» – aufgrund der vorhandenen Übersicht sind Themen und Ansprechpartner bekannt. Darin besteht ein fundamentaler Unterschied zu nicht begleiteten Wissenstransfers. Die neue Person hat eine «Holschuld»

und kann/soll diese auch erfolgreich umsetzen.

In den mir bekannten Organisationen habe ich meist angetroffen, dass ein Experte beauftragt wurde, an eine neue Person sein Wissen weiterzugeben – als «Bringschuld», welche dann oft an den Bedürfnissen des «Empfängers» vorbei ging: Aufwändig und für die neue Person oft ineffizient oder sogar demotivierend, weil sie den Prozess nicht steuern kann.

Die dritte Phase besteht in der Wissensstrukturierung aus Sicht des neuen Mitarbeiters. Er wird sich ohnehin Notizen machen, sei es in einem Ringheft oder in digitaler Form. Genau das ist eines der Arbeitsprodukte der dritten Phase: Notizen und Wissens aus Sicht der sich einarbeitenden Person. Welches Tool eingesetzt wird hängt stark von Lerntyp und Branche ab. Diese Grundlage kann auch zum weiteren Aufbau von Stellvertretungen oder für den nächsten Wissenstransfer verwendet werden. Damit profitiert möglicherweise eine zukünftige zweite Wissensgeneration von den erstellten Arbeitsprodukten.

Den Abschluss bildet ein Feedback vom Auftraggeber, das hilft, den Erfolg des Wissenstransfers zu messen und an der Methodik allenfalls Veränderungen vorzunehmen.

Die einzelnen Methoden innerhalb der Elemente variieren und werden angepasst auf zum Beispiel Branche, Firmenkultur, Lerntypen der Beteiligten, Schlüsselperson.

RJ: Wissenstransfer im Kontext mit Wissensmanagement, zum Beispiel im Zusammenhang mit der ISO und den neuen QM-Modellen?

BA: Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich auch durch die

Roger Jutzi, Senior Consultant, SAQ-QUALICON

Benno Ackermann, Geschäftsführer, Wissenstransfer GmbH Kompetenz ihrer Mitarbeiter aus. Humanfaktoren gewinnen gerade in neueren ISO-Modellen an Bedeutung. Zu Recht, weil die Mitarbeitenden das «Werkzeug» sind, mit welchem ein Qualitätsmodell erfolgreich oder erfolglos umgesetzt wird.

Wertvolle Erfahrung der Mitarbeitenden und adäquate Qualitätsmodelle ermöglichen Unternehmungen und Organisationen, erfolgreich am Markt zu bestehen oder sogar Leaderpositionen einzunehmen.

Zukünftig können Unternehmungen den Herausforderungen der demographischen Entwicklung und des Fach- und Führungskräftemangels besser begegnen. Sie werden bestrebt sein, vermehrt Wissen intern zu identifizieren und gezielt, mit Struktur «eigene» Schlüsselpersonen aufzubauen, damit das relevante Wissen im Unternehmen erhalten bleibt.

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 13.2. bis 22.5.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 23.3. bis 16.4.2015

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 17. bis 19.3.2015 3 Tage 25.3. bis 7.5.2015 6 Tage 2.2. bis 27.4.2015 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

21.1. bis 8.4.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

13.2. bis 22.5.2015 14. und 15.9.2015 27. bis 28.4.2015 31.8. bis 2.9.2015 13.4. und 11.5.2015

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

29.4. bis 10.6.2015 1. bis 5.12.2014 30.3. bis 6.5.2015 15. bis 19.12.2014

6 5 4 5

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betriebl. Datenschutzverantwortlicher

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 1.9. bis 1.10.2015

11 Tage 5 Tage

10.3. bis 8.4.2015 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsentwicklung

auf Anfrage

10 Monate

9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage

im Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik 25.2. bis 12.6.2015 Managementsysteme in der Medizintechnik 25.2. bis 10.4.2015 Regulatory Affairs 23.4. bis 12.6.2015

Seminare

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Nächste Termine

Dauer

19. und 20.5.2015 3. und 4.9.2015 5. und 6.10.2015 9. und 10.12.2014

2 2 2 2

VIII

Dauer

13.3.2015

1 Tag

30.4.2015 3.6.2015

1 Tag 1 Tag

8.10.2015 6.5.2015 25. bis 27.11.2014 1. bis 3.6.2015 19.2. bis 25.3.2015 15. bis 17.4.2015

1 1 3 3 3 3

3. und 4.11.2015

2 Tage

3.2.2015 17.9.2015 19. und 20.3.2015 9. und 10.4.2015 2. und 3.3.2015 17. und 18.11.2014 30. und 31.3.2015

1 1 2 2 2 2 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 1

Tage Tage Tag Tage Tag

13.3.2015 12.3.2015 9.4.2015 5. und 6.5.2015

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

28. und 29.5.2015 15. bis 17.4.2015

2 Tage 3 Tag

10.4.2015

1 Tag

17. und 18.11.2014 27.3.2015 25.2.2015

2 Tage 1 Tag 1 Tag

23. und 24.4.2015 26.2.2015

2 Tage 1 Tag

Einführung ISO 27001/27002 28.4.2015 Vertiefung ISO 27001/27002 1. und 2.12.2014 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 27. und 28.4.2015

1 Tag 2 Tage 2 Tage

7.4.2015 13.4.2015

1 Tag 1 Tag

14.4.2015 22.1.2015 17.9. bis 13.11.2015 22.6.2015 9. und 10.9.2015

1 1 4 1 2

NEU Ergebnisorientierung und Prozessmanagement NEU Risiken und Chancen managen NEU Integrierte Managementsysteme

Audits Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Lieferantenaudits bei Medizinproduktehersteller Interner Umweltauditor

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

19.2. bis 25.3.2015 2. und 3.2.2015 21.1.2015 19. und 20.11.2014 26.3.2015

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

Risikomanagement // Sicherheit

Umwelt- // Energiemanagement

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement Einführung in das Beschwerdemanagement Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Norm Revision ISO 9001:2015 NEU Service-Qualität NEU Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem optimieren

Nächste Termine

Qualitäts- // Prozessmanagement 12.1. bis 4.5.2015 ab 17.4.2015

Audits Externer Auditor

Seminare

9.12.2014 24. und 25.6.2015 16. und 17.6.2015 10.3.2015

Tage Tage Tage Tage

Tag Tag Tage Tage Tage

0,5 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag

Energiemanagement mit ISO 50001 Energiemanagement in der Praxis Aktuelle Trends im Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

1.9.2015 20. und 21.11.2014 24.6.2015 7. bis 23.9.2015 21. und 22.10.2015 5. bis 7.10.2015

1 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

14.4.2015 3. und 4.11.2015

1 Tag 2 Tage

19.1. bis 12.6.2015

6 Tage

19. und 20.10.2015 17. und 18.11.2014 20.3.2015

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

Gesundheit // Soziales Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224

Six Sigma // Kaizen NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

20. bis 21.4.2015 15. und 16.4.2015

2 Tage 2 Tage

MQ Management und Qualität 11/2014

RISIKEN MANAGEN Machine-to-Machine-Communication erfordert Umdenken bei der Unternehmenssicherheit

Keine Science-Fiction, nur eine Frage der Sicherheit Von Roger Gomringer

Machine-to-Machine-Communication (M2M) ist keine Zukunftsvision mehr. Die Vernetzung von Gegenständen und Technologien im geschäftlichen Umfeld ist bereits weit fortgeschritten. Dies bringt einerseits grössere Effizienz und Entlastung in Geschäfts- und Fertigungsprozessen, erhöht aber auch kontinuierlich die Anforderungen an IT-Security in Unternehmen.

M

arktanalysen haben ergeben, dass bis zum Jahr 2020 zwischen 30 und 200 Milliarden Gegenstände und Geräte vernetzt sein werden – in Privathaushalten gleichermassen wie in der indus­ triellen Fertigung. Unternehmen machen sich die Machine-to-Machine-Communication bereits in weiten Teilen ihrer Wertschöpfungskette zunutze. Dabei wird stets das Ziel verfolgt, Prozesse zu automatisieren bzw. zu optimieren. In einer Vision der flächendeckenden Durchdringung dieses Ansatzes steuern sich Aufträge selbstständig durch ganze Wertschöpfungsketten, buchen ihre Bearbeitungsmaschinen sowie ihr Material und organisieren ihre Aus-

Roger Gomringer ist Country Manager Switzerland bei Fortinet, einem weltweiten Anbieter von Network Security Appliances und Marktführer bei Unified Threat Management (UTM). www.fortinet.com

MQ Management und Qualität 11/2014

tenden Cyber-Bedrohungen und der Notwendigkeit erhöhter Sicherheitsmassnahmen bewusst sind.

Steigender Bedarf an Rechenleistung bringt neue Herausforderungen Bedenkt man, dass Machine-toMachine-Communication auch

für den Betrieb von kritischen Infrastrukturen (z.B. Smart Grids, intelligente Verkehrssteuerung und Überwachungssysteme u.v.m.) erforderlich ist, wird bewusst, welch massgebliche Rolle geeignete Schutzmassnahmen in diesem Kontext einnehmen sollten. Eine zentrale Herausforderung ist dabei sicherlich die Speicherplatzproblematik: Durch die Vernetzung von Diensten und Geräten besteht ein stetig steigender Bedarf an Rechenleistung. Da die eingesetzten Geräte jedoch häufig über limitierte Ressourcen verfügen, ist einer der am häufigsten gewählten Ansätze jener, Daten und deren Verarbeitung in die Cloud auszulagern.

Dadurch ergeben sich jedoch wiederum neue Herausforderungen in den Bereichen Sicherheit und Datenschutz.

Neue Bedrohungslage durch APTs Hinzu kommt eine völlig neue Generation von Cyberkriminellen und Hackern, die meist aus wirtschaftli-

lieferung zum Kunden. Möglich wird dies durch die flächendeckende und (mittlerweile) bezahlbare Verfügbarkeit von industriell einsetzbaren (Funk-)Internetverbindungen.

Ein neues Cyber-Ökosystem entsteht Nach und nach entwickeln sich so vernetzte Lebensräume und Ökosysteme, die – bei allem Komfort und technischem Fortschritt – nicht vor Sicherheitsrisiken gefeit sind. Angreifer können jederzeit willkürlich oder gezielt in digitalisierte Prozesse und Infrastrukturen unseres beruflichen Alltags eindringen. Bis dato ist nicht davon auszugehen, dass Sicherheitsvorkehrungen in gleichem Masse und Tempo mit dieser Entwicklung einhergehen. Eine im August 2014 von Fortinet durchgeführte Studie 1 zeigt aber, dass sich Unternehmen durchaus der konstant fortschrei-

Smart Home: Beispiel dafür, wie Apparate unter sich kommunizieren.

Was, wenn ein Hacker die Kontrolle darüber übernimmt?

Bild: fotolia.com

21

RISIKEN MANAGEN

chen und politischen Motiven vernetzte Infrastrukturen attackieren, um an sensible Daten und spezifische Informationen zu gelangen bzw. gezielten Schaden anzurichten. Dieses massive Aufkommen sogenannter «Advanced Persistent Threats» (kurz APTs) stellt Unternehmen vor völlig neue Challenges in puncto IT-Sicherheit. Nicht mehr «nur» der Schutz von persönlichen Daten spielt hierbei eine Rolle, sondern zunehmend auch die Sicherheit von öffentlichen Infrastrukturen und industriellen Systemen, die teilweise ganze Regionen versorgen. Übernimmt beispielsweise ein Hacker die Kontrolle über das System eines sogenannten «Smart Meters», also eines intelligenten Stromzählers, sind nicht allein die Fernsteuerung der Geräte und die Trennung vom Stromanschluss, sondern auch die Manipulation der übertragenen Verbrauchsmenge möglich. Darüber hinaus könnte die Übermittlung von manipulierten Lastdaten zu einer Destabilisierung der Leitungsnetze führen – bis hin zum Ausfall der Stromversorgung ganzer Wohngegenden. Entscheidungsträger müssen sich bewusst werden, dass diese neuen Technologien nicht nur Vorteile mit sich bringen, sondern auch neue Sicherheitskonzepte erfordern.

Organisatorische und strategische Überlegungen als erster Schritt Es mag banal klingen, doch bevor Unternehmen sich für bestimmte Sicherheitslösungen und -massnahmen entscheiden, sollten vorab organisatorische und strategische Fragen geklärt sein. In diesem Sinne gilt es, klare Verantwortlichkeiten festzulegen und für die Gesamtstrategie einen zentralen Chief Security Officer (CSO) zu ernennen. Sollten mehrere Partner oder Zulieferer an der Produktion beteiligt sein, sollten jegliche Sicherheitsmassnahmen und Richtlinien mit diesen abgestimmt und in das Gesamtkonzept integriert werden. So kann vermieden werden, dass die Produktion 22

über Partnersysteme kompromittiert und die Sicherheitsmassnahmen damit ad absurdum geführt werden. Um die passenden Lösungen zu finden, sollten sich Unternehmen einen Experten suchen, der sie in einem zweiten Schritt zu folgenden Fragen berät: Mit wel-

Neue Technologien bringen nicht nur Vorteile, sondern erfordern auch neue Sicherheitskonzepte. chen Typen von Angreifern ist zu rechnen und welche Ziele verfolgen diese? Welche Angriffspunkte und Schnittstellen weist mein Kommunikationssystem auf? Welchen maximalen Schaden kann ein erfolgreicher Angriff bewirken? Welche technischen Massnahmen können einen Angriff verhindern? In welchem Verhältnis soll der Investitionsaufwand für Abwehrmassnahmen zum potenziell möglichen Schaden stehen? Sind diese organisatorischen und strategischen Fragen geklärt, wird es Zeit, sich über konkrete Lösungen Gedanken zu machen.

Geeignete Massnahmen zum Schutz eines Unternehmens Viele Unternehmen schützen lediglich ihre Internetverbindungen durch Firewalls. In Zeiten von Machine-to-Machine-Communication und APTs reicht diese Sicherheitsvorkehrung bei weitem nicht mehr aus. Vielmehr gilt es, an verschiedenen Stellen Sicherheitsmassnahmen einzuführen: z.B. auch bei der Vernetzung von OfficeIT und Produktionsnetz sowie auf der Visualisierungs- und Steuerungsebene. Weiters empfiehlt es sich, eine laufende Dokumentation von Netzkomponenten beziehungsweise Kommunikationsteilnehmern durchzuführen, um so sicherheitskritische Fehler bei Systemerweiterungen vermeiden zu

können. Zudem sollte definiert werden, welche Geräte zu welchen Zeiten miteinander kommunizieren dürfen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die sichere Authentifizierung aller Kommunikationsteilnehmer, der Mitarbeiter und der Maschinen. Smart-Card-basierte Systeme haben sich dabei in der Vergangenheit gut bewährt. In diesem Zusammenhang lässt sich auch ein zunehmender Trend in Richtung biometrische Sicherheitsmassnahmen feststellen. Eine sinnvolle Aufteilung in Teilnetze bringt zusätzlichen Schutz, da so ein kompromittiertes Gerät keine weiteren Geräte oder andere Teilnetze infizieren oder gar komplett lahmlegen kann.

Die Firmware kommunizierender Geräte sollte überdies vom Hersteller bei Bedarf aktualisiert werden können.

Wirtschaftliche Performance darf nicht unter Schutzmassnahmen leiden Vernetzte Geräte und Maschinen versprechen Vorteile, bieten aber gleichzeitig eine breite Angriffsfläche für Cyberkriminelle. Um die Hürden im Bereich Sicherheit und Datenschutz zu meistern, wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihre Netzwerkinfrastruktur zentral zu schützen sowie Aussenstellen effizient und sicher anzubinden. Für zahlreiche Betriebe geht damit auch ein Nachrüsten bereits vorhandener IT-Strukturen einher, da viele neue Sicherheitsaspekte nicht automatisch mitberücksichtigt werden.

Natürlich darf gleichzeitig die wirtschaftliche Performance nicht unter den essenziellen Schutzmassnahmen leiden: Was nützen zehn verschlossene Türen, wenn jede einzelne mühsam aufgesperrt werden muss und damit die Effizienz des Unternehmens dramatisch sinkt?

Sicherheitssysteme müssen schützen, nicht die betriebliche Performance einschränken.

■ http://www.fortinet.com/press_releases/2014/it-leaders-reveal-realities-of-protecting-businesses-global-survey.html

Sicherheitsverbundsübung in der Schweiz Die Verletzlichkeit moderner Gesellschaften hat sich durch die zunehmende Vernetzung im Versorgungs-, Kommunikations- und Transportbereich deutlich erhöht. Neue Bedrohungen wie etwa Cyberangriffe haben die Risikopalette erweitert. Doch können in einem Krisenfall Gesellschaft, Behörden und Wirtschaft möglichst rasch wieder handlungsfähig werden? Im Sicherheitspolitischen Bericht 2010 haben Bund und Kantone Handlungsbedarf im landesweiten Krisenmanagement festgestellt – insbesondere in der Kooperation zwischen diesen Partnern, die zusammen den Sicherheitsverbund Schweiz (SVS) bilden. Um das Krisenmanagement innerhalb des SVS zu prüfen, wird im November 2014 eine sog. Sicherheitsverbundsübung (SVU 14) durchgeführt. Dabei werden Bund, Kantone und mehrere Städte anhand schwerer Stromversorgungsschwierigkeiten (48-stündiger Stromausfall, hervorgerufen durch eine Cyberattacke auf die Stromwirtschaft, mit anschliessender mehrtägiger Strommangellage) und einer Pandemie zusammen das Krisenmanagement auf nationaler Ebene üben. Das Szenario der SVU 14 orientiert sich an den Ergebnissen des Risikoberichts 2012 (Katastrophen und Notlagen Schweiz, VBS BABS). Dort wurden Pandemie und ein Ausfall der Stromversorgung als grösste Risiken für die Schweiz in Bezug auf Schadensausmass und Eintretenswahrscheinlichkeit festgestellt.

Die dreiwöchige Übung steht unter ziviler Leitung und legt den Schwerpunkt auf politisch-strategische Prozesse der Ereignisbewältigung. Die Übung besteht aus unabhängigen Modulen und umfasst Stabsarbeit, Diskussionen in Workshops, Arbeitsgruppen und Plenumsveranstaltungen an verschiedenen Tagen über die drei Wochen verteilt. Dabei gibt es dezentrale Teile in den Führungsorganen der Kantone und bei Krisenorganisationen des Bundes sowie zentrale, gemeinsame Arbeit bei interkantonalen Absprachen und Koordination zwischen Kantonen und Bund. Im Sinne einer Standortbestimmung soll ersichtlich werden, ob der Sicherheitsverbund Schweiz im Ereignisfall seiner Aufgabe gerecht wird und ob es Verbesserungspotenzial gibt. Der Schlussbericht wird für Mitte 2015 erwartet.

1

www.svu14.ch

MQ Management und Qualität 11/2014

PRODUKTENEWS

Prozesssicher bei nur 2 mm

Nun auch im Wachstumsmarkt Schweiz

In verschiedenen Bereichen wie z. B. der Medizintechnik werden qualitativ hochwertige Instrumente, Prothesen und Inlays gefertigt. Der Schlüssel dazu ist eine prozesssichere Präzisionszerspanung mit entsprechender Werkzeugtechnik und validierten Prozessen. Mit dem 2D.ID-Portal (www.2d-ident.com) stellt die MySolutions eine marktreife Lösung vor, die von der Werkzeugaufnahme über Werkzeugbauteile bis hin zu Komplettwerkzeugen reicht. In der Hochgeschwindigkeits- und Präzisionszerspanung kommt der Rundlaufgenauigkeit des Werkzeughalters eine sehr grosse Bedeutung zu. Schon kleine Abweichungen führen zu fehlerhaften Fräsergebnissen und Oberflächen sowie zu verstärktem Werkzeug- und Spindelverschleiss. Mit der 2D.ID-Technik werden diese Anforderungen spielend erreicht. Durch das Lasern des weltweit eindeutigen 2D-Codes mit bis zu 50 alphanumerischen Zeichen auf einer 2 x 3.5 mm Matrixgrösse ist der Prozess in wenigen Sekunden erledigt. RFID-Prozesse wie die einseitigen Halterbohrungen und kostenintensives Auswuchten für den Datenträger-Chip entfallen komplett. Durch die 2D.IDLösung ist zudem ein Nachweis für Zertifizierungen usw. jederzeit gegeben.

Ab sofort ist der Münchner IT-Consultant und Service-Dienstleister Pentos mit der Gründung der Pentos Suisse GmbH auch in der Schweiz ansässig. Das Unternehmen schaffe mit der neuen Geschäftsstelle optimale Voraussetzungen, das starke Wachstumspotenzial des Schweizer Marktes zu nutzen und die topqualifizierten lokalen Talente für sich zu gewinnen, wie es in einer Mitteilung heisst. Insbesondere in den Kerngeschäftsfeldern SuccessFactors von SAP und IBM OpenPages Governance Risk & Compliance (GRC) biete die Schweiz nachhaltige Wachstumsmöglichkeiten. Dabei verfügt Pentos bereits jetzt über einen breiten Kundenstamm renommierter Schweizer Unternehmen aus den verschiedensten Branchen. Denn vor allem im Bereich SuccessFactors ist Pentos schon heute auch in der Schweiz eine bekannte Grösse. Besonders gefragt ist aktuell die Middleware-Lösung «Feeder», die Pentos auf Basis der umfassenden SuccessFactors-Expertise entwickelt hat. Sie ermöglicht es, Daten aus den verschiedensten dezentralen Quellen so zu bearbeiten, dass sie vollständig und mit anderen Daten integriert in SuccessFactors überführt werden können. ___Infos: www.pentos.com

___Infos: www.mysolutions-group.com

Navigationssystem schafft Übersicht im Netzwerk

App für technische Dokumentation

Indu-Sol bietet für die Überwachung von Profinet- und Ethernet-Netzwerken eine Kombilösung für Diagnose und Topologie an, die sich auch von Nicht-IT-Profis einfach bedienen lässt. Das PROFInet DiagnoseDUO funktioniert wie ein Navigationssystem für die Anlage und kann Instandhalter dadurch sehr effektiv bei ihrer Arbeit unterstützen. Dank dem Zusammenspiel von Live-Topologieplan und Diagnose-Anzeige sieht man sofort die Position jedes Netzteilnehmers und dessen «Gesundheitszustand», der grafisch durch Ampelfarben signalisiert wird.

Dafür arbeitet die Topologie-Software PROscan Active Hand in Hand mit dem PROFInet-INspektor, der für die Netzwerkdiagnose zuständig ist. Für die Leitebene steht mit der Software PROmanage ebenfalls eine praxisgerechte Lösung zur Verfügung, denn sie ermöglicht eine zentrale, feldbusübergreifende Überwachung von mehreren Inspektoren bzw. Switchen.

Mit einer neuen App vereinfacht die global-document-Solutions-(gds)Gruppe den Workflow in der Technischen Dokumentation: Anstelle von Notizblock, Kamera, Laptop und Co. benötigen Technische Redakteure für die Informationsrecherche nur noch ein Smartphone oder ein Tablet, auf das die Anwendung info2app installiert wurde. Hierüber können dann Bild-, Video-, Sprach- oder Textinformationen strukturiert aufgenommen und anschliessend in ein Redaktionssystem überspielt werden. Ein Redaktionssystem sei für den effektiven Einsatz von info2app jedoch keine Voraussetzung, heisst es seitens des Herstellers.

___Infos: www.indu-sol.com

___Infos: www.gds.eu

Umstellungen bei Funkstandards leicht gemacht Elatec RFID Systems, Spezialist für die Entwicklung von RFID-Lese- und -Schreibsystemen, stellt auf der Euro ID in Frankfurt (18. bis 20. November 2014) aus. Dort erfahren die Messebesucher, welche Vorteile Multistandard-Reader angesichts des Nebeneinanders vieler RFID-Standards und neuer Entwicklungen wie NFC haben. Im Fokus stehen dabei die Modernisierung bestehender ID-Lösungen im Bereich Zugangskontrolle und die Integration von NFC in Automatenlösungen.

Flaggschiff des Elatec-Reader-Portfolios ist das Modul TWN4, das alle gängigen RFIDStandards der 125kHz-, 134,2kHz- und 13,56MHz-Technologien unterstützt. Durch einen erweiterten Temperaturbereich von –25 bis +80 °C für den Einsatz im Freien geeignet, wird das Modul mit leistungsfähigen Skripts, Apps und Software Developer Kit geliefert. Diese Tools vereinfachen Integratoren und Lösungsentwicklern die Anpassung an die verschiedenen Anwendungen.

Eine weitere Messeneuheit ist das mit dem IT Innovation Award 2014 der Initiative Mittelstand ausgezeichnete TWN4 Tech Tracer Kit. Die namensgebende Tech Tracer App bietet eine in der Praxis besonders nützliche Funktion: Endkunden wissen häufig gar nicht, welchen Transpondertyp sie im Einsatz haben. Hier ermittelt die Elatec Tech Tracer App, mit welcher technischen Ausgangslage und welchen RFID-Formaten – beispielsweise in Mitarbeiterausweisen – es die Integratoren in Modernisierungs- und Migrationsprojekten zu tun haben. ___Infos: www.elatec.com

MQ Management und Qualität 11/2014

Workflow-Management-Lösung auch als Hardware verfügbar Barracuda Networks, Inc. bietet mit der neuen Version 4.0 von Barracuda SignNow auch die neue Barracuda SignNow Appliance an. Die Workflow-Management-Lösung kann somit sowohl in Cloud- als auch in lokalen Umgebungen verwendet werden. Mit SignNow können Unternehmen Unterschriften von Kunden, Partnern und Mitarbeitern innerhalb weniger Sekunden erhalten und so den Zeitaufwand bei Zeichnungsprozessen signifikant reduzieren. Die neue Barracuda SignNow Appliance ist als Hardware oder virtuell verfügbar.

Das ermöglicht Anwendern das Teilen, Unterzeichnen und Zusammenarbeiten in einer sicheren, lokalen Umgebung. Organisationen haben die Wahl, ob sie die stabile eSignatur-Lösung lokal oder in ihrer Private- oder Public-Cloud-Infrastruktur einsetzen möchten. Sie erhalten damit eine erhöhte Kontrolle über geschäftskritische Dokumente, indem sie SignNow etwa als eigene VM betreiben: Dann verschicken sie sämtliche E-Mails aus Systemen oder Prozessen über die eigenen Mailserver. Die Barracuda SignNow Version 4.0 ist zudem integriert in Salesforce, Office 365 und Google for Work.

SignNow ist unter https://signnow.com erhältlich. Testversionen sind kostenlos.

23

RISIKEN MANAGEN Cyberbedrohungen

Kritische Erfolgsfaktoren für InformationssicherheitsProgramme Von Dr. Klaus Julisch

Umfassende Informationssicherheits-Programme sind oft die richtige Lösung, um vergangene Versäumnisse aufzuholen und Firmen vor Bedrohungen aus dem Cyberspace zu schützen. Um den erwarteten Nutzen zu realisieren und Risiken nachhaltig zu minimieren, ist jedoch Erfahrung in der Leitung solcher Programme unumgänglich. Insbesondere spielen fünf Erfolgsfaktoren in der Praxis eine entscheidende Rolle.

Ü

ber die vergangenen zwei bis drei Jahre haben die rasant zunehmenden Cyberbedrohungen ganze Unternehmensfunktionen, Wirtschaftssektoren und sogar Länder in Alarmbereitschaft versetzt: – Vor vier Jahren sprach kaum ein CFO/Finanzchef von Cyberrisiken; heute werden sie von CFOs/ Finanzchefs regelmässig als eine der beunruhigendsten Bedrohungen genannt1.

– Vor zwei Jahren war Cybersecurity nicht einmal eine Top-10-Herausforderung für Energiekonzerne in den USA. Heutzutage bewerten Industrieexperten Cyber-

Klaus Julisch Ph. D. MBA, ist Senior Manger bei Deloitte AG. www.deloitte.com/ch/security

24

heits-Programme lanciert, die mit einem Portfolio von Projekten über Jahre hinweg Sicherheitslücken nachhaltig und auf breiter Front beheben sollen. Obgleich solche Programme oft der richtige Schritt sind, ist ihr Erfolg sehr von der Erfahrung der Programmleitung im Umgang mit Ihnen abhängig.

Voraussetzungen für den Erfolg Dieser Artikel kann etablierte Managementmethoden wie PRINCE2,

MSP (Managing Successful Programs), MoP (Management of Portfolios) oder die PMI Standards nicht ersetzen, sondern soll sie nur im Hinblick auf Besonderheiten bei Informationssicherheits-Programmen ergänzen. Für solche Programme zeigt die Erfahrung, dass neben dem effektiven Einsatz etablierter Managementmethoden insbesondere fünf Eigenschaften der Programmleitung essenziell wichtig für den Programmerfolg sind: 1. Strategisches Denken 2. Technische Expertise in Sicherheits- und Risikobelangen 3. Prozess- und organisatorisches Denken 4. Starke Governance und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit 5. Absolute Integrität Diese Führungseigenschaften sind essenziell wichtig, weil «Informationssicherheit» und «Risiko» sehr breite Interessengruppen (Stakeholder) betreffen, die Konzepte aber gleichzeitig recht abstrakt und für viele Menschen «ungreifbar» sind. Das Führungsteam eines Sicherheits-Programms muss daher technologisch sattelfest sein und Management- und Kommunikationsfähigkeiten besitzen, um alle

security als eine ihrer vier dringlichsten Herausforderungen2.

– Seit 2010 bewertet Grossbritannien Cybersecurity als eine Bedrohung höchster Priorität für die nationale Sicherheit, gleichrangig mit Terrorismus, militärischen Konflikten und Naturkatastrophen3. In der Schweiz werden Cyberangriffe in die militärische Planung mit einbezogen4.

Nachholbedarf wird erkannt Organisationen, deren Bewusstsein für die Cyberbedrohung sensibilisiert wurde, erkennen oft, dass sie signifikanten Nachholbedarf haben und dass punktuelle Nachbesserungen nicht ausreichen, um vergangene Versäumnisse aufzuholen.

In diesen Fällen werden deshalb aufwendige Informationssicher-

Cybersecurity steht seit etwa drei Jahren verstärkt auf der Agenda vieler Firmen.

Foto: fotolia.com MQ Management und Qualität 11/2014

RISIKEN MANAGEN

Interessengruppen effektiv einzubeziehen und zu leiten.

Die fünf Erfolgsfaktoren Strategisches Denken ist wichtig, da Sicherheits-Programme oft mit einem generellen Problembewusstsein oder einer Vision beginnen.

Diese Vision muss in eine Strategie umgesetzt werden, die klar darlegt, was die Sicherheitsschwachstellen und die damit verbundenen Risiken sind, welche Lösung erforderlich ist, welches die Erfolgskriterien und wie hoch die erwarteten Kosten sind. Eine solche Strategie ist die Voraussetzung, um ein Budget gesprochen zu bekommen. Die Strategie muss ferner fortlaufend aktualisiert werden, um die Kontinuität des Programms zu gewährleisten. Kontinuität ist eine wichtige Herausforderung, da Sicherheits-Programme oft über mehrere Jahre hinweg laufen und im heutigen Kostenumfeld regelmässig gegen Budgetkürzungen gerechtfertigt werden müssen.

Technische Expertise in Sicherheitsund Risikobelangen ist erforderlich, da der Erfolg eines Sicherheits-Programms nicht darin besteht, einzelne Tools oder Technologien zu installieren. Vielmehr besteht der Erfolg darin, Sicherheits­risiken nachhaltig zu reduzieren. Hierzu muss zwischen alternativen Technologien eine Risiko-intelligente Wahl getroffen werden. Technologien müssen korrekt konfiguriert werden und sie müssen in Prozesse eingebettet werden, die ihre Effektivität nachhaltig sicherstellen. Da es in der Praxis keine 100%ige Sicherheit gibt, muss die Programmleitung kontinuierlich Alternativen abwägen und mit den diversen Interessengruppen optimale Entscheide herbeiführen – immer unter Berücksichtigung der erreichbaren Risikoreduktion, der verbleibenden Restrisiken und der anfallenden Kosten- und Zeitaufwendungen. Hierfür ist signifikantes technisches Sachverständnis erforderlich.

Prozess- und organisatorisches Denken sind unabdingbar, weil SiMQ Management und Qualität 11/2014

cherheitsmassnahmen kontinuierlich gewartet werden müssen, damit sie effektiv Risiken reduzieren.

Zum Beispiel ist ein «Intrusion Detection System» von wenig Nutzen, wenn dessen Alarme nicht überwacht werden und die Regeln, die zur Erkennung von Attacken eingesetzt werden, nicht gewartet werden. Organisatorisches Denken ist wichtig, weil Sicherheitstechnologien oft global eingeführt werden und eine effektive Lösung die Anforderungen einzelner Geografien oder Divisionen berücksichtigen muss, wie z.B. Landesrecht oder die Autonomie einzelner Divisionen oder Inkompatibilitäten mit etablierten Systemen.

Starke Governance und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit werden benötigt, weil Sicherheit viele Interessengruppen innerhalb einer Organisation betrifft. Dies umfasst diverse IT-Abteilungen, Sicherheitsund Risikoverantwortliche, Audit, Business-Divisionen (deren Daten betroffen sind und die eventuell auch als Sponsor agieren), Betrugsermittlung, die Rechtsabteilung, und Datenschutzbeauftragte. Um mit diesen Interessensgruppen die oben beschriebenen Abwägungen bzgl. alternativer Technologien, Konfigurationen oder Prozessanbindungen zu treffen, benötigt es effektive Governance-Strukturen und eine Programmleitung, die technische Sachverhalte umfassend und allgemein verständlich darlegen kann, um so Entscheidungen herbeizuführen. Fehlt diese Governance, so bleiben Programme angreifbar, wenn individuelle Interessengruppen mit Entscheidungen nicht einverstanden sind. Obgleich dieses Problem nicht spezifisch für Sicherheits-Programme ist, ist es dort wegen der vielen Interessengruppen besonders ausgeprägt.

mit diversen Interessengruppen sehr viele Entscheidungen beeinflussen kann. Die Programmleitung muss daher apolitisch sein und jederzeit das Ziel verfolgen, das zu tun, was im besten Interesse der Organisation ist.

dennoch abstrakt und schwer fassbar sind. Dies fordert Programmleitungen in besonderem Masse, insbesondere im Hinblick auf die fünf oben genannten Erfolgsfaktoren.

■

Fazit: Einsatz bewährter Managementmethoden Informationssicherheits-Programme werden immer häufiger gestartet, um mit eskalierenden Cyberbedrohungen Schritt zu halten. Wie bei allen Programmen ist es wichtig, bewährte Managementmethoden wie PRINCE2, MSP oder MoP einzusetzen. Sicherheits-Programme sind aber in gewisser Weise einzigartig, da «Informationssicherheit» und «Risiko» fast jedermann in einer Organisation betreffen und

CFO Insights: Cyber Security - Five Essential Truths, Deloitte, 2014.

2 2014 Strategic Directions: U.S. Electric Industry, Black & Veatch, 2014.

3 UK National Security Strategy, U.K. Government 2010.

4 Verteidigung beginnt nicht mit der Panzerschlacht, Neue Zürcher Zeitung, 4.9.2014.

1

Anzeige

Absolute Integrität ist eine Pflichtvoraussetzung für die Programmleitung, da sie durch ihr strategisches Arbeiten, die technische Expertise und die Kommunikation 25

RISIKEN MANAGEN Arbeitssicherheit im Dienstleistungssektor

Unfällen im Büro vorbeugen Von Serge Pürro

Das Risiko, im Büro zu verunfallen, wird stark unterschätzt: In Realität ereignet sich mehr als die Hälfte aller Berufsunfälle in Dienstleistungsbetrieben. Grund genug für Personalverantwortliche und Geschäftsführende, sich auch in Bürobetrieben mit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu befassen.

H

elme, Schutzbrillen und schwere Stiefel mit Stahlkappen – so schützen sich Bauarbeiter vor Verletzungen durch Geräte, herabfallende Gegenstände und Funken. Vorschriftsgemäss, denn auf Baustellen sind die Gefahren offensichtlich. In Dienstleistungsbetrieben sind die Gefahren dagegen oft weniger offensichtlich und werden daher auch oft unterschätzt.

Dabei ist das Büro keineswegs eine unfallfreie Zone – im Gegenteil: Rund 55 Prozent aller Berufsunfälle ereignen sich in Dienstleistungsbetrieben. Am Büroarbeitsplatz selber kommen zudem Beschwerden hinzu, die spezifisch mit der sitzenden Tätigkeit zu tun haben, so etwa Rückenbeschwerden, Verspannungen sowie Sehnen- und Muskelleiden.

In der Schweiz gehen rund 1,6 Millionen Arbeitstage pro Jahr allein durch Muskel-Skelett-Leiden verlo-

Dr. Serge Pürro ist Geschäftsführer der Eid­ genössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS, der zentralen Informations- und Koordinationsstelle für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. www.ekas.ch Kontakt: info@praevention-im-buero.ch, www.praevention-im-buero.ch

26

ren. Und Ausfälle von Mitarbeitenden wiegen vor allem für KMU schwer, denn vielfach bleibt die Arbeit liegen, es muss ein Ersatz eingestellt oder Überzeit durch andere Mitarbeitende geleistet werden.

Diese Ausfalltage belasten Betriebe und Volkswirtschaft jährlich mit geschätzten 2,5 bis 3 Milliarden Franken. Den Arbeitgeber selbst kostet ein Ausfalltag rund 600 Franken.

Versteckte Gefahrenquellen Der Dienstleistungssektor ist mit 2,8 Millionen Vollbeschäftigten mit Abstand der grösste Wirtschaftszweig.

Dennoch werden Unfälle in Bürobetrieben – im Vergleich zu Branchen wie Bau oder Landwirtschaft – häufig bagatellisiert. Zu Unrecht, denn oft lauern Gefahren da, wo man sie nicht erwartet. Ein Drittel aller Verletzungen in Bürobetrieben entsteht durch Stolper- und Sturzunfälle. Die Gründe dafür sind vielfältig: So können lose Kabel, offene Schubladen und Schranktüren, glatte oder nasse Böden, defekte Bodenbeläge, unerwartete Schwellen oder Stufen, abgestelltes Material auf Treppen, fehlende Handläufe, schlechte Beleuchtung oder unachtsam abgestellte Aktenkoffer zu

tückischen Stolperfallen werden.

Auch fahrlässiges Verhalten der Mitarbeitenden führt immer wieder zu Unfällen: Wer etwa auf einen Bürostuhl mit Rollen steigt, um im obersten Fach einen Ordner zu greifen, riskiert tatsächlich Kopf und Kragen. Auch Fluchtwege oder Notausgänge müssen stets unbehindert begehbar sein – sie können sonst unter Umständen zu tödlichen Fallen werden. Mangelnde Bewegung, schlecht eingestellte Bürostühle und Pulte, falsch platzierte Bildschirme und eine nicht den Verhältnissen angepasste Organisation der Arbeit führen zunehmend zu muskuloskelettalen Beschwerden, Stress oder gar Burn-out.

Gesundheit am Arbeitsplatz ist Chefasche In der Schweiz ist der Arbeitgeber vom Gesetz her verpflichtet, die Verantwortung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz zu übernehmen. Der Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz wird im Arbeitsgesetz in Artikel 6 geregelt.

Die Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz

konkretisiert diese Anforderungen und umschreibt im Grundsatz in Art. 2: «Der Arbeitgeber muss alle Massnahmen treffen, die nötig sind, um den Gesundheitsschutz zu wahren und zu verbessern und die physische und psychische Gesundheit der Arbeitnehmer zu gewährleisten.» Der Gesundheitsschutz ist dabei ein weitreichendes Thema und umfasst verschiedenste Themen wie Luftqualität, Raumklima, belästigenden Lärm, muskuloskelettale Beschwerden, psychische Belastungen sowie Arbeitsorganisation.

Risiken erkennen und vorbeugen Eine wichtige Basis für Sicherheit und Gesundheit am Büroarbeitsplatz sind das Erkennen von möglichen Gefährdungen und Risiken im Betrieb sowie der Vorbeugung dieser. In Bürobetrieben gibt es beispielsweise die folgenden Gefahrenquellen: – Stolperstellen: Verletzungen durch Stolpern und Stürze, verursacht durch Kabelsalat, schlechte Beleuchtung, verstellte Gänge, nasse oder feuchte Böden – Rutschgefahr Böden: Verletzungen durch Ausrutschen und Stürze wegen nassen Bodenbelägen (Reinigung, Nässe oder Glatteis) – Glastüren und Türen mit Glas­ einsatz: Prellungen, Gehirnerschütterung oder gar Kopf- und Schnittverletzungen durch Hi­ neinlaufen in Glastüren wegen schlechter Erkennbarkeit – Fluchtwege/Notausgänge: Verstellte, verriegelte oder nicht als

Was ist die EKAS? Die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS ist die zentrale Informations- und Koordinationsstelle für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. Als Drehscheibe koordiniert sie die Aufgabenbereiche der Durchführungsorgane im Vollzug, die einheitliche Anwendung der Vorschriften in den Betrieben und die Präventionstätigkeit. Sie stellt die Finanzierung für die Massnahmen zur Verhütung von Berufsunfällen und Berufskrankheiten sicher und nimmt wichtige Aufgaben in der Ausbildung, der Prävention, der Information sowie in der Erarbeitung von Richtlinien wahr. Die EKAS setzt sich aus Vertretern der Versicherer, der Durchführungsorgane, Delegierten der Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie einem Vertreter des Bundesamtes für Gesundheit zusammen. Die Geschäftsstelle der EKAS ist in Luzern. www.ekas.ch

MQ Management und Qualität 11/2014

RISIKEN MANAGEN

solche zu erkennende Flucht­ wege/Notausgänge können zu Sackgassen und tödlichen Fallen werden – Treppen: Verletzungen durch Stürzen, Ausrutschen und Stolpern – Bildschirmarbeitsplätze: vorzeitige Ermüdung der Augen durch Blendung/Reflexion, Rücken-, Nacken- und Schulterbeschwerden durch Abdrehhaltung zum Bildschirm, einseitige Sitzgewohnheit, zu hoch aufgestellte Bildschirme oder durch schlecht eingestellte oder nicht einstellbare Stühle und Tische Eine umfassende Liste zur Gefährdungsermittlung sowie Massnah-

men, um den Gefährdungen vorzubeugen, bietet die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS in ihren Broschüren «Gefährdungsermittlung» und «Unfall – kein Zufall» (abrufbar unter www.praevention-im-buero.ch).

Unterstützung für Unternehmen Die Aktion «Prävention im Büro» der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS macht auf die oft unterschätzten Risiken in Unternehmen des Dienstleistungssektors mit Büroarbeitsplätzen aufmerksam. Sie unterstützt die Arbeitgeber dabei, ihre Verantwortung für

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz wahrzunehmen. Denn meist reicht ein kleiner Aufwand, um viel Nutzen zu schaffen.

Der Einsatz für mehr Sicherheit und Gesundheit im Büro lohnt sich.

Die EKAS hat dafür die notwendigen Präventionsinstrumente. So bietet beispielsweise die interaktive EKAS-Box (www.ekas-box.ch), ein gratis Online-Präventionsinst-

rument, Führungskräften und Mitarbeitenden auf unterhaltsame Weise praktische Tipps zu den Themen Ergonomisches Arbeiten, Unfallverhütung, Büroeinrichtung, Büroplanung, Arbeitsorganisation, Gebäude/Unterhalt und Selbstmanagement. In zahlreichen KMU, Grossunternehmen und öffentlichen Verwaltungen wird die EKAS-Box den Mitarbeitenden bereits als Präventionsinstrument zur Verfügung gestellt oder für interne Schulungen verwendet. Und der Einsatz für mehr Sicherheit und Gesundheit im Büro wird belohnt: mit leistungsfähigen Mitarbeitenden und weniger Absenzen.

■

Sorgen Sie für eine sichere Arbeitsumgebung 1. Lagern von Gegenständen: Lagern Sie schwere Gegenstände nicht auf dem Schrank, sondern immer möglichst weit unten. Befestigen Sie Gestelle an der Wand.

2. Heben und Tragen: Achten Sie beim Heben und Tragen von Lasten auf einen geraden Rücken und halten Sie die Last möglichst nahe am Körper. Ihr Rücken sollte nicht gekrümmt und nicht seitlich abgedreht sein! Tragen Sie schwere Lasten zu zweit.

3. Transportmittel: Schieben und Ziehen ist immer besser als Heben und Tragen. Mit einem Transportmittel machen Sie sich das Leben leichter und sicherer.

4. Freie Verkehrswege: Halten Sie Verkehrswege und Durchgänge immer frei.

5. Offene Schubladen: Schubladen sollten nach dem Öffnen auch wieder geschlossen werden.

6. Offene Kabelkanäle: Schliessen Sie offene Kabelkanäle oder markieren Sie diese, falls dies nicht möglich ist.

7. Flüssigkeiten am Boden: Wischen Sie ausgeschüttete Flüssigkeiten rasch wieder auf.

8. Markierung von Schwellen: Schwellen jeglicher Art sind Stolperfallen und sollten gut ersichtlich markiert sein.

9. Provisorien: Provisorisch aufgestellte Geräte und Verkabelungen können aus Gewohnheit übersehen werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie diese weg.

10. Steighilfe: Auf keinen Fall sollten Bürostühle als Steighilfe verwendet werden. Benutzen Sie stattdessen zweckdienliche, auf Sicherheit geprüfte Steighilfen.

11. Teppichohren: Auch Teppichohren oder -kanten können zu unglücklichen Stolperunfällen führen.

Weitere Tipps zum Thema Arbeitssicherheit: www.ekas-box.ch

MQ Management und Qualität 11/2014

27

RISIKEN MANAGEN Bessere Entscheidungen treffen

«Ökologische und soziale Risiken miteinbeziehen» Interview: Simone Nägeli

Peter Bakker ist Präsident des Unternehmerverbandes World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), der sich global für eine nachhaltige Wirtschaft einsetzt. Anfang Oktober sprach Bakker an einem Anlass seines Schweizer Netzwerkpartners Öbu über die Trends in der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Im Interview erklärt er, warum die Risikoanalysen der Firmen in Zukunft vermehrt auch ökologische und soziale Risiken betrachten müssen.

Herr Bakker, wenn Sie einen Nachhaltigkeitsbericht über sich selbst schreiben müssten, was stünde da drin?

Wenn ich das tatsächlich müsste, würde ich sicher meine Flugmeilen erwähnen. Ich bin in meiner Funktion als Präsident des WBCSD sehr oft global unterwegs und fliege für eine Veranstaltung auch mal rund um die Welt. Meine CO2-Emissionen sind also sehr wesentlich. Ein zweiter wesentlicher Punkt sind die sozialen Auswirkungen meines Tuns. Was bedeutet meine Abwesenheit für meine Familie? In der Folge stelle ich mir die Frage: Kann ich dieses Ausmass an Emissionen und Abwesenheit mit meiner Tätigkeit rechtfertigen? Dadurch kommen wir zu einem aktuellen Pro­

Simone Nägeli, Öbu – Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften.

28

blem, nämlich, wie ich die Auswirkungen meines Tuns messe. Diese Messbarkeit ist besonders bei sozialen Faktoren noch nicht gegeben.

Was heisst das für die Unternehmen?

Die haben genau dasselbe Problem.

Die finanziellen Kennzahlen, die Ausmasse finanzieller Risiken sind genau definiert und die Berichterstattung darüber ist etabliert. Auch das Naturkapital lässt sich mittlerweile relativ gut messen. Doch beim sozialen Kapital, bei den Mitarbeitenden und den Menschen entlang der ganzen Wertschöpfungskette, da hinken wir noch hinterher.

Wo liegen bei der Bericht­ erstattung die Unterschiede zwischen kleinen und grossen Unternehmen?

Grundsätzlich ist die Notwendigkeit, einen Nachhaltigkeitsbericht zu

schrei­ben, für jedes Unternehmen, egal welcher Grösse, dieselbe. Denn sowohl kleine als auch grosse Unternehmen haben Vor- und Nachteile.

Die grossen haben zwar mehr Kapazitäten, um einen Nachhaltigkeitsbericht zu schreiben. Dafür ist ihre Wertschöpfungskette viel komplexer und schwieriger zu kontrollieren als bei den kleinen. Diese wiederum klagen darüber, dass sie keine Ressourcen haben, einen Nachhaltigkeitsbericht zu schreiben. Doch über kurz oder lang werden sich alle Unternehmen dieser Sache annehmen müssen. Denn wenn Grosskonzerne über ihre Wertschöpfungskette be-

Peter Bakker

Quelle: WBCSD

richten, werden die kleineren Unternehmen, welche vielleicht Teil dieser Kette sind, die wesentlichen Zahlen schliesslich ebenfalls erheben müssen. Wichtig ist dabei, Mass zu halten: Ein KMU muss nicht über 40 verschiedene Themen berichten, vielleicht reichen fünf bis zehn Indikatoren, um die Auswirkungen des

Integrierte Berichterstattung: einheitlicher Standard nötig An einer Veranstaltung zum Thema «Unternehmerische Berichterstattung – quo vadis?» von der Öbu und engageability in Zusammenarbeit mit SGS fanden sich Anfang Oktober in Zürich internationale Vertreter der Nachhaltigkeitsberichterstattung zusammen, um über die Trends und To-dos der Berichterstattung zu diskutieren. Peter Bakker vom WBCSD skizzierte dabei, dass die Zukunft des Reportings bei der inte­ grierten Berichterstattung liegt. Dies, weil der Druck auf die Unternehmen, nachhaltig zu wirtschaften, mit der Klimaveränderung und der Endlichkeit der Ressourcen steigt.

Um die Resultate zwischen Unternehmen vergleichen zu können und langfristig im Finanzmarkt zu etablieren, arbeiten WBCSD und verschiedene Partner derzeit an einem einheitlichen Protokoll, das in den nächsten Jahren erste Ergebnisse präsentieren soll.

An den Podiumsdiskussionen mit Vertretern verschiedener Unternehmen wurde klar, dass der Weg zu einer ganzheitlichen und alle sozialen, ökologischen sowie ökonomischen Risiken beinhaltenden Berichterstattung aufgrund der immer globaler werdenden Wertschöpfungsketten nicht einfach ist. Zwei Praxisbeispiele von ABB und Sika zeigten aber, dass durch einen vertieften Austausch mit den verschiedenen Anspruchsgruppen die für ein Unternehmen relevanten Themen identifiziert werden können.

Mehr dazu unter www.oebu.ch > Themen > Nachhaltigkeit in Unternehmen > Nachhaltigkeitsreporting

MQ Management und Qualität 11/2014

RISIKEN MANAGEN

Unternehmens auf die Umwelt zu beschreiben.

Was sind die aktuellen Trends in der Nachhaltigkeitsbericht­ erstattung?

Die Szene entwickelt sich rasant.

Der externe Druck auf die Unternehmen, zum Beispiel durch die Klimaerwärmung und die Erschöpfung unserer Ressourcen, wächst.

Das Problem ist nur, dass wir bisher noch keine optimale Sprache haben, um über die Auswirkungen von Unternehmen zu berichten. Dafür müssen wir sinnvolle Standards entwickeln, um die Vergleichbarkeit der Berichterstattung zu erreichen.

Da es aber bereits mehrere Standards wie GRI (Global Reporting Initiative), SASB (Sustainability Accounting Standards Board) oder

IIRC (International Integrated Reporting Council) gibt, müssen wir den Unternehmen hier Unterstützung anbieten. Es muss klar sein, welche Standards sich für welches Unternehmen eignen. Deshalb ist der WBCSD derzeit daran, eine Entscheidungsgrundlage dafür zu entwickeln.

Ein weiterer Trend ist, dass die integrierte Berichterstattung an Bedeutung gewinnt. Warum ist das so?

Die Trennung von finanziellem Geschäftsbericht und nicht-finanziellem Nachhaltigkeitsreporting ist bereits im Ansatz falsch. Denn die Entscheidungen, die ein Unternehmen trifft, sollten sowohl finanzielle, ökologische als auch soziale Aspekte miteinbeziehen.

Die Risikoanalyse bezieht sich heute aber bei den meisten Unternehmen nur auf finanzielle Risiken.

Genau, so wie der Aktienkurs eines Unternehmens auf den finanziellen Resultaten basiert. Das heisst also, dass diese Trennung nicht nur bei der Berichterstattung aufgehoben werden muss, sondern in der Unternehmensführung allgemein. Unternehmen müssen ihre Art, wie sie heute ihre Entscheidungen treffen, grundsätzlich ändern.

Können Sie aktuelle Beispiele nennen, wo soziale und ökologische Risiken für ein Unternehmen eine grosse Rolle spielen?

Denken Sie mal an Ebola. Wer weiss, vielleicht breitet sich das Ebolavirus auch in Europa aus

und wird zu einer Epidemie. Was bedeutet es für eine Fabrik, wenn plötzlich die Hälfte der Mitarbeitenden ausfällt? Oder nehmen wir das Beispiel Klimaveränderung. In Regionen, die bisher eher trocken waren, fällt plötzlich viel mehr Regen, es gibt vermehrt Schlammlawinen. Fabriken werden beschädigt oder zerstört. Diese Art von Risiken muss ein Unternehmen wahrnehmen und verstehen lernen. Die Risikoanalyse sollte also vermehrt auch Fragen zu sozialen und ökologischen Faktoren stellen. So kann ein Unternehmen bessere Entscheidungen treffen, seine Auswirkungen besser analysieren und messen und schliesslich auch besser über die Auswirkungen des eigenen Tuns berichten.

■

Anzeige

MQ Management und Qualität 11/2014

Professionelles Live-Marketing

29

RISIKEN MANAGEN Flucht- und Rettungspläne

Gut geplant ist halb gerettet Von Marco Wunderle

Gute Flucht- und Rettungspläne versteht jedermann und sie führen zuverlässig und schnell in Sicherheit. Wie Flucht- und Rettungspläne aus­ zusehen haben, beschreiben beispielsweise die Normen ISO 23601 und SN EN ISO 7010.

I

n Gebäuden oder Büros von KMU verkehren allerlei Menschen: einerseits Mitarbeitende, vom CEO bis hin zum Auszubildenden, andererseits aber auch Kunden und Besucher, die in den teils unübersichtlichen Gebäudestrukturen rasch die Orientierung verlieren können.

Im Alltag werden sie von freundlichen Mitarbeitenden an ihr Ziel geleitet. Im Notfall müssen sie aber selbstständig, schnell und zuverlässig in Sicherheit gelangen können.

Hier kommen Flucht- und Rettungspläne ins Spiel: Sie sollen Menschen in oder vor einem Notfall orientieren, ihnen ihre Fluchtund Rettungswege aufzeigen, Hinweise über Erste-Hilfe- und Brandschutz-Einrichtungen geben und Regeln für das Verhalten im Brandfall oder bei Unfällen vermitteln.

Damit die Pläne in einem Notfall einen tatsächlichen Nutzen haben, müssen sie einfach und nachvollziehbar gestaltet werden, sodass der Weg in Sicherheit schnell deutlich und vor allem unmissverständlich ist. So lässt sich zudem Panik verhindern und selbst die Rettungskräfte profitieren davon – sie kön-

Marco Wunderle, Brandschutzberater und Geschäftsführer der CSF Wunderle GmbH.

30

nen sich im Einsatz schneller orientieren und sicherer bewegen.

Leider zeigt die Praxis häufig andere Bilder: Flucht- und Rettungspläne sind zu detailliert und unübersichtlich gestaltet oder entsprechen nicht der tatsächlichen Architektur des Gebäudes. Einige sind schwer verständlich, andere weisen in die falsche Richtung oder berücksichtigen unüberwindbare Hürden nicht – zum Beispiel verriegelte Türen oder versperrte Notausstiege.

oder für Immobilien mit besonderen betrieblichen Gefahren, wie sie im produzierenden Gewerbe, in der Industrie, bei Energieerzeugern oder in Betrieben mit Gefahrgütern bestehen. Auch in Bauten mit grossen und komplexen Strukturen wie in Hochhäusern, automatischen Hochregallagern oder an Produk­ tionsstrassen geht es keinesfalls ohne. Kurz: Flucht- und Rettungspläne sind in jedem Gebäude sinnvoll und vorgeschrieben, in welchem sich Arbeitnehmer oder Besucher aufhalten.

Die Darstellung Die Normen ISO 23601 und SN EN ISO 7010 geben darüber Auskunft, wie Flucht- und Rettungspläne aus-

zusehen haben. Die ISO 23601 gibt vor, dass die Pläne farblich angelegt sein müssen und dazu die Sicherheitsfarben und -piktogramme gemäss der SN EN ISO 7010 zu verwenden sind. Diese Piktogramme

Zu viele architektonische Details, bunte Symbole oder farbliche Kennzeichnungen lenken ab. sollen den tatsächlich verwendeten Fluchtwegkennzeichen im Gebäude entsprechen. Der Massstab der Pläne darf sich innerhalb eines Gebäudes nicht unterscheiden. Jeder Standort muss mit allen Symbolen und Texten so gedreht und positioniert sein, dass der Betrachter den Plan stets lagerichtig vor sich sieht.

Zudem müssen die auf das Objekt zugeschnittenen Regeln für das Verhalten im Brandfall und bei Unfällen aufgeführt werden: interne Not-

Sicherheit gewährleisten In der Schweiz sind Flucht- und Rettungspläne für viele Gebäude vorgeschrieben. Im Zentrum steht dabei die Brandschutznorm der VKF (Vereinigung Kantonaler Feuerversicherungen) und im Speziellen Artikel 17, Absatz 2, der besagt: «Eigentümer und Nutzerschaft von Bauten und Anlagen sorgen dafür, dass die Sicherheit von Personen, Tieren und Sachen gewährleistet ist.» In diesem Rahmen gilt es zu entscheiden, ob und wann Fluchtund Rettungspläne die Sicherheit verbessern. Leicht fällt diese Entscheidung für Gebäude mit gros-­ ser Personenbelegung (Beherbergungsbetriebe, Spitäler, Schulen, öffentliche Ämter, Kinos, Theater, Verkaufsläden, Bahnhöfe usw.)

In jedem Gebäude vorgeschrieben – Flucht- und Rettungspläne.

Foto: CSF Wunderle

MQ Management und Qualität 11/2014

RISIKEN MANAGEN

Lift, in Pausenräumen, in der Cafeteria, im Bereich von FluchtwegKreuzungen oder bei Zugängen zu Gefahrenbereichen. Lang nachleuchtende Materialien oder Notbeleuchtungen können im Notfall einen entscheidenden Mehrwert bieten, sind jedoch nicht vorgeschrieben.

Auch hier kommen Normen zur Anwendung.

fallnummern, spezielle Alarmierungshinweise oder besondere Vorschriften zur Evakuierung. Hinzu kommen Angaben zum Ersteller der Pläne, dem Objekt und Stockwerk sowie das Erstellungsdatum und die Nummer des Plans. Allerdings gibt es keine Regelung zur Art der Erstellung von Flucht- und Rettungsplänen. Sind alle nötigen Elemente vorhanden und korrekt abgebildet, können sie sogar von Hand gezeichnet werden. In der Regel hinterlassen solche Zeichnungen jedoch einen fahlen Nachgeschmack. Es empfehlen sich unbedingt einfache, nachvollziehbare, korrekte und zuverlässige Fluchtund Rettungspläne, die Vertrauen schaffen und auch im Notfall erkennbar bleiben sowie schnell und sicher nach draussen führen. Denn genau zu diesem Zweck sind sie da.

Begehung und Analyse In der Praxis bedeuten die Richtli­ nien und Vorgaben in erster Linie mehr Arbeit als gedacht. Wer einen Flucht- und Rettungsplan gestaltet, muss einleitend einen genauen und realitätsgetreuen Grundriss erstellen. Ohne diese Grundlage funktioniert kein Plan zuverlässig.

In einer ausführlichen Gebäudebegehung werden dann sämtliche Besonderheiten und Begebenheiten MQ Management und Qualität 11/2014

Foto: CSF Wunderle

aufgenommen und analysiert. Jeder Flucht- und Rettungsweg wird so lange überprüft, bis der Sicherheitsbeauftragte selbst auf dem Sammelplatz im Freien steht. Alle Löschposten, Feuerlöschkästen und Erste-Hilfe-Kästen auf diesem Weg werden auf Ort, Inhalt und Vollständigkeit untersucht.

In dieser Phase dürfen Sicherheitsbeauftragte nicht unter Zeitdruck geraten, sondern sollen sich mit Argusaugen und viel Geduld durch den gesamten Betrieb bewegen. Oft sind Flucht- und Rettungswege durch Vorhängeschlösser verriegelt, durch gelagerte Kisten und Paletten versperrt oder durch Fahrzeuge von aussen zugeparkt. Solche Hindernisse gilt es zu beachten, präventiv zu umgehen und nachhaltig zu verhindern. Geschehen hier Fehler, ziehen sich diese anschliessend durch die gesamte Notfallplanung und -organisation.

Markante Orientierungspunkte wie Toiletten, Konferenzräume, Aufzüge oder spezielle Bereiche sollten unbedingt aufgeführt werden. Aber mit Mass. Zu viele architektonische Details, bunte Symbole oder farbliche Kennzeichnungen lenken ab und verwirren. Das gilt ebenfalls für international nicht verwendete Piktogramme und schriftliche Bezeichnungen oder Ausführungen.

Besucher und Kunden aus dem Ausland verstehen sie nicht. Doch genau dies ist das Ziel von guten Flucht- und Rettungsplänen: dass sie alle Menschen in allen Situationen lesen und verstehen können.

Risiko lohnt sich nicht Wer sie vernachlässigt, nicht aktualisiert oder nicht gemäss den Richtlinien und Normen anbringt, der riskiert viel. Wie erwähnt tragen die Eigentümer und die Nutzerschaft von Gebäuden die Verantwortung für die Sicherheit innerhalb dieser

Bauten. Führen fehlerhafte Fluchtund Rettungspläne zu einem Ereignis mit dramatischen Folgen, ist nicht nur der Einfluss auf das Image des Betriebs existenzbedrohend, sondern auch juristisch und versicherungstechnisch stehen langwierige und höchst unangenehme Untersuchungen und Prozesse an.

Dieses Risiko lohnt sich auf keinen Fall, zumal gute Flucht- und Ret-

Eigentümer und die Nutzerschaft von Gebäuden tragen die Verantwortung für die Sicherheit. tungspläne nicht teuer sein müssen und deren Ausführungen für die unterschiedlichsten Anforderungen und Budgets erhältlich sind.

Wem die Zeit fehlt, sich damit zu beschäftigen, findet am Markt Gesamtpakete und kann von der Bestandsaufnahme über die Konzeption, Gestaltung, Lieferung und Montage bis hin zur regelmässigen Überprüfung der Pläne Profis vertrauen. Eine gute Planung ist bereits der halbe Flucht- und Rettungsweg.

■

Erstellung und Montage Erst dann geht es an die Gestaltung und Erstellung, den Druck und die Montage der Pläne. Sie sollten gut sichtbar und an strategisch wichtigen Punkten der Flucht- und Rettungswege angebracht werden: Eingänge und Lobbys, Stockwerkzugänge und Stempeluhren, im

Der «rettende» Ausgang soll schnell erreichbar sein.

Foto: marqs, fotolia.de

31

QUALITÄT SICHERN Automatisierung im Labor

Flotte Fahrt mit dem Proben-Taxi Von Peter Weber und Ellen-Christine Reiff

ter von monotonen Tätigkeiten befreit und Fehlerquellen beseitigt, wird deshalb im modernen Laborbetrieb kein Weg vorbeiführen. Ein automatisches Probentransportsystem transportiert die Proben idealerweise direkt zum entsprechenden Analysesystem und übernimmt dabei quasi nebenbei weitere Aufgaben: Anhand der Identifikation der Probe nach der Anliefe-

Die meisten von uns mussten vermutlich schon einmal als Patient beim Arzt für Vorsorgeunter­ suchungen, vor Operationen oder zu Diagnosezwecken Blut oder Urin abgeben. Die Proben kommen in kleine Reagenzgläser, werden beschriftet, ins Labor gebracht und ein, zwei Tage später informiert man uns Patienten über das Ergebnis; wir erfahren also z.B. unsere Blut-, Zucker-, Leber- oder Nierenwerte. Doch wo ist eigentlich dieses Labor, in dem unsere Gesundheit bewertet wird, und was genau passiert dort?

D

ie Analyse unserer Blut- oder Urinproben übernehmen immer mehr hoch spezialisierte Laborbetriebe, die pro Tag viele Tausend Analysen durchführen. Auch sie können heute von modernster Automatisierungstechnik profitieren. Wie bei vielen anderen Automatisierungsaufgaben spielen auch hier leistungsfähige Kleinstantriebe eine Schlüsselrolle. Sie überzeugen vor allem durch gute Wirkungsgrade, hohes Drehmoment bei kleiner Bauweise, Zuverlässigkeit und geringen Stromverbrauch.

Noch viel Handarbeit Viele Labore, die medizinische Probenanalysen durchführen, arbeiten heute noch mit manuellen Verteilsystemen. Das heisst, die eingehenden Proben werden zunächst daten-

Peter Weber ist Regional Sales Manager bei Faulhaber, und Ellen-Christine Reiff, M.A. arbeitet für das Redaktionsbüro Stutensee.

32

technisch erfasst, dann batchweise in Racks gesetzt, von Mitarbeitern zu den unterschiedlichen Analysestationen getragen und gegebenenfalls auch noch zwischendurch für weitere Analysen umsortiert. Bei Tausenden oder sogar Zehntausenden von Materialproben pro Tag ist das nicht nur eine anstrengende und monotone Tätigkeit, sondern auch fehleranfällig. Die Fehlerbehebung erfordert dann zusätzlichen Aufwand.

Weitere Zeit kostet es, wenn einzelne Proben eine Sonderbehandlung erfahren müssen, z.B. weil sie für eine Stufendiagnostik mehrere Stationen durchlaufen sollen. Das Gleiche gilt für die Verdünnung von Proben für bestimmte Analysen oder für die Probenaufteilung für unterschiedliche Analysen, die sogenannte Aliquotierung. Störungen des geordneten Arbeitsablaufs sind hier vorprogrammiert. Erschwerend kommt hinzu, dass der Trend heute dazu geht, vom Patienten für alle notwendigen Analysen möglichst nur eine

Bild 1: Unterwegs mit dem Proben-Taxi: Über Kunststoffbahnen fahren die Wägelchen mit den Specimen vollautomatisch die jeweiligen Analysestationen an.

Foto: GLP Systems

Materialprobe anzuliefern. Es ist keineswegs eine Entspannung der Situation in Sicht, sondern die Problematik wird sich zukünftig insbesondere durch die Zentralisierung von Laborleistungen noch verschärfen.

Was muss ein automatisches Probenverteilsystem leisten?

Am Einsatz praxisgerechter Automatisierungstechnik, die Mitarbei-

rung kann der Weg durchs Labor geplant und optimiert werden, wobei sich viele Parameter berücksichtigen lassen, z.B. die Art des Gefässes, die Aufbereitung, der Füllstand und natürlich die Abfolge der einzelnen Analyseschritte. Für die Dauer der Analyse und die Bewertung sollten dann alle aktuell zu bearbeitenden Proben im Zugriff bleiben, d.h mehrere Hundert Proben sind idealerweise gleichzeitig im

Hamburger Spezialisten für die Laborautomation Die GLP Systems, Hamburg, hat sich auf die Entwicklung von Informations- und Automationssystemen für klinische Laboratorien spezialisiert. Die Entwicklungsprojekte umfassen ein breites Spektrum, angefangen von modernen Laborinformationssystemen sowie Lösungen für ein anspruchsvolles Qualitätsmanagement bis hin zur Steuerung und Konstruktion leistungsfähiger Probenförderungs- und Verteilungssysteme, einschliesslich der entsprechenden Archivdatenbanken und Adressverwaltung. Aufgrund der Kombination von langjähriger Business- und Laborautomationserfahrung sind die Hamburger in der Lage, auch sehr komplexe Lösungen im Laborbereich kundenorientiert zu planen und zu realisieren. www.glp-systems.com

MQ Management und Qualität 11/2014

QUALITÄT SICHERN

wiesen. Es befördert jede Probe (Specimen) separat, da nur so eine flexible, individuelle und optimierbare Organisation einzelner Proben möglich ist. Es unterscheidet sich deshalb grundlegend von Systemen, die Racks mit fünf oder zehn Specimen fördern.

Hohe Flexibilität bei Transport und Verteilung

Bild 2: Die Weichen werden von der übergeordneten Steuerung gestellt. Jede Weiche schafft durchschnittlich 4500 Sortierungsprozesse pro Stunde.

Foto: GLP Systems

Verteilsystem unterwegs. Dann lassen sich Analysen schnell wiederholen oder zusätzlich durchführen und eventuell nachträglich erforderliche Begutachtungen realisieren. Ist die Analytik abgeschlossen, sollten dann die Proben automatisch ausgeschleust, nach einer Aufbewahrung von ein paar Tagen entsorgt oder für eine Langzeitarchivierung gegebenenfalls in geeignete Gefässe umgefüllt werden.

Die Anforderungen an ein automatisches Probenverteilsystem sind damit hoch, neben Kapazität und Zuverlässigkeit vor allem auch im Hinblick auf die Flexibilität, und das gleich in zweierlei Hinsicht: Das Verteilsystem muss mit wechselnden Arbeitsaufgaben und Ablauf­ änderungen zurechtkommen, gleichzeitig aber auch einfach erweiterbar sein, damit beispielsweise neue oder andere Analysegeräte auch nachträglich und ohne grossen Aufwand integriert werden können. Dass diese Anforderungen heute erfüllbar sind, hat GLP Systems (vgl. Kastentext 1) mit der Entwicklung des vollautomatischen Probenverteilsystems lab.sms® beMQ Management und Qualität 11/2014

Beim Probenverteilsystem der Hamburger Spezialisten wird nach der Anlieferung im Zuordnungspunkt die Identifikation des Specimens mit der Identifikation des fahrbaren Probenträgers verknüpft. Das Verteilsystem kennt also die Probe und «weiss», auf welchem Wägelchen sie aktuell unterwegs ist und welche Analysen notwendig sind. Dabei sind auch nachträgliche Ablaufänderungen unproblematisch, weil ein wahlfreier Zugriff (Random A0ccess) möglich ist. Dazu wird während des Transports an Identifikationspunkten immer wieder die Position der Specimen und die Zuordnung zum Wägelchen überprüft. Über Kunststoffbahnen fahren die Wägelchen mit den Blutproben dann vollautomatisch die jeweiligen Analysestationen an (Bild 1). Die Weichen, die sie unterwegs passieren, werden von der übergeordneten Steuerung entsprechend gestellt (Bild 2).

Jede Weiche schafft durchschnittlich 4.500 Sortierungsprozesse pro Stunde: Es können also 4.500 Specimen in der Stunde erkannt und individuell in eine von zwei Richtungen geleitet werden. Da alle Weichen in der Lage sind, gleichzeitig zu arbeiten, ergibt dies beispielsweise in einem System mit 50 divergenten Weichen eine Sortierkapazität von 225 000 Sortierungsvorgängen pro Stunde oder mehr als 60 pro Sekunde; eine Leistung, die durchaus benötigt wird, da sich viele Specimen vor und nach der Analytik in der Warteschleife befinden und dadurch Weichen häufig durchfahren werden. Die hohe Sortierleistung der Weichen liefert damit eine wichtige Voraussetzung

Bild 3: Der Aufbau der bürstenlosen Gleichstrommotoren im Detail.

Foto: Faulhaber

für die organisatorische Flexibilität im Laborbetrieb. Ebenso wichtig für den reibungslosen Ablauf sind die «Wägelchen», mit denen die Proben durchs Labor reisen.

Schnelligkeit und Zuverlässigkeit haben hier oberste Priorität.

Kompakte Antriebe für einen schnellen, zuverlässigen Transport Die kompakten Wägelchen, also die «Proben-Taxis», sind eigentlich recht einfach aufgebaut. Integriert sind Antrieb, Akku, Elektronik und Näherungsschalter, damit die Taxis punktgenau beschleunigen, abbremsen oder stoppen können, z.B. vor den Analysestationen. Bei den Antrieben fiel die Wahl auf bürstenlose Gleichstrommotoren, soge-

nannte Flachläufermotoren. Die Motoren aus dem umfangreichen Faulhaber-Programm (vgl. Kastentext 2) sind für hohe Zuverlässigkeit und lange Lebensdauer ausgelegt, können also ohne Weiteres in den automatischen Verteilsystemen viele, viele Kilometer zurücklegen, ohne dass Verschleiss zu befürchten ist.

Darüber hinaus überzeugen sie auch in dieser Anwendung ,durch ihre ruhigen, rastmomentfreien Laufeigenschaften, was besonders wichtig ist, weil meist offene Blutproben zu transportieren sind. Ausserdem arbeiten die Antriebe leise.

Der Seltenerdenmagnet des Rotors und die Faulhaber-Schrägwicklung sorgen zudem für hohe Leistung und Dynamik bei kleinem Bauvolumen (Bild 3).

Die Antriebsexperten aus Schönaich Die Faulhaber-Gruppe mit ihren 1500 Mitarbeitern ist spezialisiert auf Entwicklung, Produktion und Einsatz von hochpräzisen Klein- und Kleinstantriebssystemen, Servokomponenten und Steuerungen bis zu 200 Watt Abgabeleistung. Dazu zählt die Re­ alisierung von kundenspezifischen Komplettlösungen ebenso wie ein umfangreiches Programm an Standardprodukten wie bürstenlose Motoren, DC-Kleinstmotoren, Encoder und Motion Controller. Vom Mikroantrieb mit 1,9 mm Durchmesser bis zum leistungsstarken 44-mm-DC-Kleinstmotor, kombinierbar mit verschiedenen Präzisionsgetrieben, bietet das Unternehmen Systemlösungen für eine Vielzahl von Anwendungen. www.faulhaber.com

33

PRODUKTENEWS

QUALITÄT SICHERN

Die Antriebe, die bei ca. 15 mm Durchmesser und 15 mm Länge etwa 0,3 W und ein Drehmoment von bis zu 6 mNm liefern, treiben über ein durchmesserkonformes Stirnradgetriebe (Untersetzung 1:10) das Rad des «Proben-Taxis» im idealen Arbeitspunkt an. Dank ihrer kompakten Abmessungen liessen sie sich gut integrieren und ihr geringer Strombedarf kam der Anwendung ebenfalls entgegen; die Aufladeintervalle des Akkus sind

Kavitäten-Manager entsprechend lang.

Damit die WäAnalysegeräten. Weitere Anwensen Gleichstrommotoren entspregelchen stets einsatzbereit sind, chend anpassen, also z.B. die Gewerden Moderne Um die Prozessstabilität und -sicherheit von Spritzgusssystemen in Echtzeitdungen zu überwaüberfolgen. fehlerhafte oder gesperrte Ka überwacht die in ihnen integrierte Kleinantriebe haben damit einschwindigkeit oder chen, hat die Guardus Solutions AG die Funktionreduzieren Kavitäten-Manager entwickelt, der den rekturmassnahmen.

Somit lassen Statusden eines LadezuWerkzeugs sowohl aus technologischer Sicht (exakte Nestposition) als ihre überwachen.

Darüberbehinaus erhäl Elektronik ständig stoppen. mal mehr Vielseitigkeit auch aus Qualitätssicht Werkzeugs tionszeit, da das Manufacturing Ex stand, sodass rechtzeitig nachgela- (Nestbezeichnung) online über alle Kavitäten eineswiesen.

Das Prinzip «Proben-Taxi» hinweg anzeigt. ter in die Berechnung miteinbezieh könnte aber durchaus auf andere den wird, bevor es zum Stillstand Interessant auch für nen-, werkzeug- sowie kavitätenbe Anwendungsbereiche übertragkommt. Die Elektronik hat aber andere Anwendungen Der neue Kavitäten-Manager bietet vollständige Transparenz über den Qualitätsstatus gesamten Fertigung. noch weitere Aufgaben.

So ist hiereines Die Lösung hat sich bereits in eibar aller Werkzeugnester Spritzgusssystems.

Je nach Aufgabenbereich des sein.

Anwen-Ähnliche automatisierte ders – Qualitätsmanagement, Schichtleitung Maschinentechnik die neue die Identifikationsnummer des Verteilsysteme sind beispielsweinem grossen oder medizinischen La-– liefert Funktion farblich visualisierte Informationen und Warnmeldungen zu jedemseSpritzguss«Taxis» hinterlegt und sie wertet die bor in Hamburg im praktischen überall dort denkbar, wo Kleinnest. Dazu gehört die Anzeige aller anstehenden Prüfungen – inklusive Signale des Näherungsschalters Einsatz bewährt. Verarbeitet wer- Erfassungsdiateile separat unterschiedliche Fer___Infos: www.guardus.de log für die entsprechenden Qualitätsdaten pro Nest. Hinzu kommen exakte Auskünfte aus. Die Motorelektronik kann den hier täglich 3000 hämatologitigungs- oder Prüfstationen dann die Drehzahl der bürstenlodurchlaufen.

■ sche Specimen mit 19 Online-

MEETINGPOINT

MEETINGPOINT Meeting & SeMinare

eSSen & auSgehen

Bankette & Feiern

Ihr Eventhotel ganz oben am Zürichsee

hoteL & weLLneSS

PackageS & gutScheine

eventS & Location

SwiSS caSinoS

CH-8808 PFÄFFIKON SZ T +41 55 417 17 17 www.seedamm-plaza.ch

Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg

Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten in Sachen Königliche «Tagungen, Konferenzen, Seminare…» vor.

Seminare am kaiserlichen Arenenberg

Königliche Seminare am kaiserlichen Arenenberg

Es gibt Orte, die haben etwas Magisches. Wie Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform der geschichtsträchtige Arenenberg mit seiner einzigartigen Seelage und Blick zur Vulkanlandfür eine Präsentation Ihres Hauses.

Schon zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich verköstigt und beherbergt. Heute ist der Arenenberg ein beliebter Seminarort. Verleihen Sie Ihrem nächsten Anlass majestätischen Glanz mit der kaiserlichen Anlage.

schaft des Hegaus. Sie werden die Ruhe schätzen und die Kraft spüren.

Für weitere Informationen steht Ihnen unser Herr Paul Bärlocher gerne zur Verfügung – rufenwww.arenenberg.ch Sie uns an !

Bild: swiss-image.ch | Christian Perret

www.arenenberg.ch

Wincons AG Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach Telefon +41 (0)71 969 60 30

34

185.–

Pauschale «Schlosstraum» CHF 2 Seminartage, 1 UN im EZ mit VP, 1 Museumseintritt

55.–

Tagespauschale «Bacchus» CHF Raummiete, Mittagessen, Verpflegung, Weindegustation

36

MQ Management und Qualität 11/2014

QUALITÄT SICHERN Qualitätsprüfung bei Wellpappe

Intelligente QS-Lösung trifft vielseitige Verpackung Er darf nicht zimperlich sein, wird geworfen, gestapelt, verklebt. Und nur, um schliesslich wieder aufgeschnitten zu werden. Wir vertrauen ihm unsere wertvollsten Güter an, schicken ihn kreuz und quer durchs Land. Und doch schauen wir ihn uns selten wirklich näher an: den Karton.

Z

usammensetzung, Dichte, Reissfestig- und Dehnbarkeit sind Schlüsselfaktoren für Kartonagen, die einen mitunter harten Verpackungsalltag erfolgreich bestehen oder zu farbenfrohen Werbedisplays weiterverarbeitet werden.

Das Prüflabor – Basis für QS-Werte Sabine Schöneberg ist Leiterin der Abteilung Qualitätsmanagement bei wellteam: wellformat GmbH & Co. KG in Herford. Das Familienunternehmen mit 650 Mitarbeitern ist in der Wellpappen- und Verpackungsherstellung tätig. Dem wachsenden Anspruch an Prüfung und Validierung der zu messenden Qualitätskriterien begegnete sie zunächst mit

Kontakt Markus Jakob, Geschäftsleitung Marketing & Vertrieb BINSERV GmbH Eduard-Rhein-Str. 56 53639 Königswinter Tel.: +49 2244/9001 - 130 Fax: +49 2244/9001 - 200 E-Mail: vertrieb@binserv.de www.einfach-qs.de

MQ Management und Qualität 11/2014

dem Aufbau eines eigenen physikalischen Prüflabors, das sie in der Unternehmenszentrale erfolgreich etablierte. Komplexe Apparaturen liefern seither qualifizierte Messdaten und geben Aufschluss über Zusammensetzung, Reissfestig- und Dehnbarkeit der Prüfmuster. Die Messdaten aus dem hauseigenen Labor flossen zunächst in Excel-Listen. Eine Lösung mit Schwächen: «Das Von-Hand-Verfahren hielt keiner vernünftigen Validierung stand», erklärt Sabine Schöneberg ihre Motivation, den enormen und stetig wachsenden Datenmengen Herr werden zu wollen. Den Kunden sollten zudem anschauliche Prüfberichte zur Verfügung gestellt werden. «Mit unseren Bordmitteln kamen wir 2013 an die Grenzen des Machbaren», resümiert Schöneberg heute, die einst mehrere Stunden täglich mit der Datenpflege zubrachte.

Eine kurze Google-Suche und einen Fachmessebesuch auf der «Control» später wurde die Leiterin des Qualitätsmanagements bereits fündig: Der IT-Dienstleister Binserv aus Königswinter überzeugte die QM-Expertin mit dem hauseigenen System BINForce PRO QS auf Anhieb. «Sie verstanden, dass wir ein einzelnes

QS-Modul benötigen und keine überdimensionierte CAQ-Lösung», erklärt Schöneberg ihre Wahl.

Einzelnes Modul und «überraschend günstig» Binserv liefert das QS-System als einzelnes Modul, das sich individuell an die Anforderungen, Produktionsabläufe und Qualitätsprozesse vor Ort anpasst. Ein Zusammenspiel mit anderen Modulen und Applikationen ist möglich, aber eben nicht zwingend erforderlich. BINForce PRO QS ist webbasiert. Messdaten können daher gebündelt gespeichert werden, ganz gleich ob die Messung nebenan oder am anderen Ende der Welt vorgenommen wird.

Ebenso stehen die Ergebnisse dem berechtigten Qualitätsmanager nach verschlüsselter Übertragung standortunabhängig und sofort zur Verfügung. Bei der Datenerfassung am Messplatz vor Ort wird der zu-

ständige Mitarbeiter Schritt für Schritt und leicht nachvollziehbar über eine grafische Benutzeroberfläche geführt. Schon während des Messvorgangs werden die erfassten Daten validiert. Bei Fehlern kann der Mitarbeiter zu einer erneuten Messung aufgefordert werden.

Implementierung problemlos Im Herforder Prüflabor arbeiten heute gleich mehrere Mitarbeiter.

«Nach der unkomplizierten Implementierung hat das neue QS-System auch den Härtetest im Alltag bestanden.» Sabine Schöneberg schätzt das System, mit dessen Hilfe sie unzählige Arbeitsstunden einsparen und nun an anderer Stelle im Unternehmen zielführend einbringen kann. «Heute sehe ich sofort, wenn sich Qualitätsmerkmale verändern. Auch vom Rechner zu Hause aus. Die grafisch aufbereiteten Werte helfen, Prozesse und damit letztlich auch unsere Produkte zu verbessern», so Schöneberg abschliessend. Die schlüssigen Prüfberichte und Qualitätsregelkarten stehen heute auf Knopfdruck zur Verfügung. Die Dokumentation für den Kunden hält jeder Prüfung stand. Und auch die Kommunikation von Qualitätsmerkmalen und möglichen Handlungsempfehlungen nach innen – in das eigene Haus – sind für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Produktion bestens nachvollziehbar.

Text: pd. ■

Qualitätsprüfung von Wellpappe bei der wellteam-Gruppe: Damit Kartonagen halten, was sie versprechen.

35

QUALITÄT SICHERN Integriertes Managementsystem im Hochschulbetrieb

In Rekordzeit zur Zertifizierung Von Dr. Iris Bruns

Immer mehr der gemeinnützigen Studentenwerke in Deutschland, die den Studierenden eine umfangreiche Unterstützung in allen Lebensbereichen bieten, setzen auf softwarebasierte Managementsysteme als System der Qualitätssicherung.

Mithilfe von ConSense IMS Enterprise der Aachener ConSense GmbH gelangte das Studentenwerk Osnabrück in nur acht Monaten zu seiner Zertifizierung, die die qualitätsorientierte Unternehmensführung belegt.

Ü

ber 650 000 junge Menschen haben im Semester 2010/2011 ein Studium in Deutschland aufgenommen. Eine qualifizierte Rundumunterstützung in ihrem neuen Lebensabschnitt erhalten die Studierenden von den Studentenwerken: Durch wirtschaftliche, soziale, gesundheitliche und kulturelle Förderung leisten diese einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung von Chancengleichheit, sind eng miteinander vernetzt und tragen im Zusammenwirken mit Hochschulen und Städten zur Verbesserung der Rahmenbedingungen eines Studiums bei. Etwa 58 dieser gemeinnützigen Einrichtungen gibt es an den verschiedenen Hochschulstandorten in Deutschland. Moderne Studentenwerke verstehen sich als Unternehmen, die erstklassige Leistungen bieten wollen und dabei Wert auf messbare Qualität legen. In einem Pilotprojekt strebten zehn Stu-

Dr. Iris Bruns, Geschäftsführung ConSense GmbH. www.consense-gmbh.de

36

Vermietung von Wohnheimplätzen und privaten Zimmern, Beratung und Unterstützung zu Fragen der Studienfinanzierung, psychosozialen Beratungsstellen bis hin zu einer auf das Studium abgestimmten Kinderbetreuung in der eigenen Kindertagesstätte. Mit dem Zertifikat «beruf­ undfamilie» wurde das Studentenwerk bereits

in 2010 als familienfreundlicher Arbeitgeber ausgezeichnet.

Die Suche nach der richtigen Software Stefan Kobilke, Personalleiter des Studentenwerkes Osnabrück, arbeitete als Qualitätsmanagementbeauftragter zusammen mit einem Kernteam aus Geschäftsführung und Abteilungsleitungen an diesem Projekt.

Er erinnert sich an die Anfänge: «Hinter der Einführung stand ein klar definiertes Ziel: die Zertifizierung nach ISO 9001:2008. Dafür waren wir auf der Suche nach einer Software, mit der man einfach Prozesse modellieren kann und die die ‹kleinen Zeitfresser› im Arbeitsalltag kompensiert. Durch eine Empfehlung stiessen wir auf die Aachener ConSense GmbH und haben uns schliesslich für die Software Con­

dentenwerke eine Zertifizierung nach ISO 9001:2008 an, um sich bestätigen zu lassen, dass ihre interne Prozesslandschaft stimmt und sie Hochschulen und Studierenden dauerhaft gleichbleibend hochwertige Leistungen bieten können. Die teilnehmenden Studentenwerke wählten unterschiedliche Qualitätsmanagement-Lösungen und gingen verschiedene Wege bei der Einführung.

In nur acht Monaten zur ISO-Zertifizierung Zu den Teilnehmern dieses Projektes zählt das Studentenwerk Osnabrück, zuständig für die Standorte Osnabrück, Lingen und Vechta, das die beachtliche Leistung erbrachte, in nur acht Monaten von der Kickoff-Veranstaltung bis zur Zertifizierung zu gelangen. Mit mehr als 240 Mitarbeitern ist es in vielfältigen Geschäftsfeldern tätig – von der Verpflegung durch Hochschulgas­tronomie wie Mensen und Cafeterien, die etwa 10 000 Essen täglich ausgeben, über die

In nur acht Monaten von der Kick-off-Veranstaltung bis zur Zertifizierung: Birgit Bornemann (Geschäftsführerin) und Stefan Kobilke (Personalleiter), Studentenwerk Osnabrück.

MQ Management und Qualität 11/2014

QUALITÄT SICHERN

Alle Beschäftigten des Studentenwerkes haben über die neuen Terminals Zugang zu ConSense IMS. Eine Informationspflicht besteht nur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bildschirmarbeitsplätzen. Dass dennoch viele weitere Beschäftigte das System nutzen, erfährt Stefan Kobilke über Rückmeldungen mit Verbesserungsvorschlägen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Die Arbeit der Geschäftsführung des Studentenwerkes wird durch das Kennzahlenmodul unterstützt, das unternehmensrelevante Kennzahlen in einfacher Form abbildet.

Prozesse modellieren, «Zeitfresser» kompensieren: die Software IMS Enterprise von ConSense.

Sense IMS Enterprise, eine erweiterte Version für Unternehmen mit mehreren Standorten, entschieden.»

Der Startschuss für das neue Qualitätsmanagementsystem fiel im ­April 2010. In der Einführungsphase von ConSense IMS führte das Studentenwerk Workshops für die beteiligten Mitarbeiter durch, in denen die im Unternehmen ablaufenden Prozesse zur Abbildung im neuen System erarbeitet wurden.

«Diese Vorgehensweise hat sich bei uns besonders bewährt», erläutert Stefan Kobilke. «Die meisten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Praktiker, die zwar ganz genau über ihre Arbeitsabläufe Auskunft geben können, aber keinen Bezug zu theoretischen Prozessskizzen haben. Wir haben in den Workshops gemeinsam die Beschreibung der Arbeitsabläufe entwickelt und diese mithilfe von ConSense IMS ‹just in time› modelliert.»

«Massnahmenmanagement» vereinfacht Pflichtschulungen Neben einer normkonformen Darstellung aller Unternehmensabläufe, die eine Voraussetzung für die Zertifizierung darstellt, haben sich durch die Einführung von Con­ Sense IMS für die Mitarbeiterinnen MQ Management und Qualität 11/2014

und Mitarbeiter des Studentenwerkes viele Veränderungen ergeben, die ihnen Erleichterung in der alltäglichen Arbeit bieten. So wurden beispielsweise sämtliche Küchen des Studentenwerkes mit Terminals und Farbdruckern aufgerüstet. Über ConSense IMS erhalten nun beispielsweise die Einrichtungsleitungen ihre Reinigungspläne und führen Hygieneschulungen für das Personal durch.

Bei der Organisation der Pflichtschulungen, die im gastronomischen Bereich in regelmässigen Abständen vorgeschrieben sind, unterstützt das ConSense-Modul «Massnahmenmanagement» reibungslose Abläufe: Es verwaltet die Serientermine und ist mit der zen­tralen Schulungsdatenbank verknüpft, die alle Massnahmenvorlagen bündelt und einen schnellen Zugriff auf die passenden Schulungsunterlagen sicherstellt. Die Einrichtungsleitungen erhalten automatisch detaillierte Informati­onen über anstehende Schulungen, verlinkt mit dem passenden Schulungsmaterial und versehen mit einer aktuellen Teilnehmerliste. Das System meldet der Verwaltung den Abschluss jeder Schulungsmassnahme und belegt die Erfüllung aller Auflagen gleichzeitig für die anstehenden Audits.

Stolz auf schnelle ISO-Zertifizierung Am 23. Dezember 2010 war es schliesslich so weit: Das Studentenwerk Osnabrück erhielt seine Zertifizierung nach ISO 9001:2008. Stefan Kobilke freut sich immer noch über die schnelle Einführung: «Die Zertifizierung in Rekordzeit hat nur funktioniert, weil viele Qualitätsstandards im Unternehmen längst gelebt wurden.

Diese mussten daher ‹nur› normkonform in einem dafür geeigneten System abgebildet werden.» Ein weiterer Vorteil bestand darin, dass das Studentenwerk die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems von Beginn an mit der neuen Softwarelösung aufbauen konnte.

Der Personalleiter ist sich sicher, dass die Zertifizierung in Rekordzeit unter anderem durch die für individuelle Anforderungen besonders gut geeignete Software ConSense IMS gelingen konnte. Darüber hinaus ermöglichten ganz besonders die vielen motivierten Mitarbeiter, die alle an einem Strang zogen, eine rasche Umsetzung. Und so ist Stefan Kobilke mit dem ersten Zwischenaudit, das nur zwei kleine Verbesserungsempfehlungen enthielt, mehr als zufrieden.

Die Studierenden aus Osnabrück, Lingen und Vechta werden die Anstrengungen ihres Studentenwerkes zu schätzen wissen: Damit können sie sich auch in Zukunft auf die Qualität aller Leistungen von Verpflegung bis Kinderbetreuung verlassen.

■

Das ConSense-Modul «Massnahmenmanagement» unterstützt reibungslose Abläufe.

37

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

Vorträge / Tagungen / Seminare

Langfristig wirksames Umweltmanagement Internationale Geschäfte 2-tägiger Praxiskurs 13. und 27. November, Biel

Richtig finanzieren und absichern 2. Dezember 2014, Kloten ZH

Auskunft: www.sanu.ch/14UMMU

Auskunft: www.snv.ch

Informationsanlass an der FHSG

Teambildung heute

Infos zu allen Weiterbildungsmastern inkl. Executive MBA sowie Zertifikats- und Diplomlehrgängen 19. November 2014, St.Gallen

Eine wesentliche Führungsaufgabe 3. Dezember 2014, Migros-Verteilbetrieb Neuendorf, 4623 Neuendorf

Auskunft: www.fhsg.ch/infoanlass

Auskunft: www.praxis-akademie.ch

Idee-Suisse Talk 2014

13. Internationales Alpensymposium

Robotik verändert die Arbeitswelt 19. November 2014, Zürich

Motto: «No Risk – no Fun» 13./14. Januar 2015, Interlaken

Auskunft: www.idee-suisse.ch

Auskunft: www.alpensymposium.ch

9. Swiss Innovation Forum

Energiemanagement

Auskunft: www.swiss-innovation.com

Auskunft: www.snv.ch

Innovation/Design/Kreativität 20. November 2014, Congress Center Basel

Cloud Computing

Werden Sie agiler im Business 20. November, Bern Auskunft: www.praxis-akademie.ch

Energiemanagement ISO 50001 in der Praxis

Praxisseminar der Fraunhofer-Projektgruppe Prozessinnovation 20. November 2014, Bayreuth Auskunft: www.fraunhofer.de

Infotag Master-Studium Facility Management Vorstellung des Studiengangs 25. November 2014, Campus Grüental, ZHAW/Wädenswil Auskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

Konflikte erfolgreich managen

Konstruktiv reagieren auf Einwände und Fragen 26. November 2014, Zentrum für Weiterbildung der Universität Zürich, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

FFHS Business Breakfast

Ideenmanagement bei KMU und Grossunternehmen 27. November 2014, Hauptbahnhof Zürich Auskunft: www.ffhs.ch/businessbreakfast

i-net Cleantech Technology Circle Thema: «Lokales Lastmanagement» 27. November 2014, Region Aargau Auskunft: sebastien.meunier@i-net.ch

Kontinuierliche Prozessoptimierung

Welche Kennzahlen für den Prozess wichtig und aussagekräftig sind 1. Dezember 2014, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Vertiefung ISO 27001/27002

Praktische Anwendung und Nutzung 1./2. Dezember 2014, Olten Auskunft: www.infosec.ch

38

ISO 50001 als Motor für die Energiewende 22. Januar 2015, Kloten

Produktsicherheit in der chemischen Industrie

Erfahrungen der Behörden zur REACH-Überwachung und weitere Themen 26./27. Januar 2015, Köln Auskunft: www.chem-academy.com

Excellence Leadership

Excellence-Seminar für Unternehmer und das Topmanagement Ab 24. Februar 2015, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Personal Excellence

Modul Sinn und Erfolg 11. Februar 2015, Kappel am Albis Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

OCM-2015

Konferenz zur Optischen Charakterisierung von Materialien 18./19. März 2015, Ettlingen (Deutschland) Auskunft: www.fraunhofer.de

Basiskurs für Umweltbeauftragte

Basiswissen zum betrieblichen Umweltschutz März 2015, Zürich Auskunft: www.swissmem.ch/veranstaltungen

17. Gefahrguttag Schweiz

Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche 10. Juni 2015, EuroAirport in Basel Auskunft: www.gefahrgut.ch

TÜV-Seminare Nord

E DIS 9001:2015 Delta-Schulung zur Revision der ISO 9001 3. Dezember, Essen 17. Dezember, Bremen HACCP – Hazard Analysis Critical Control Points Grundschulung 8. Dezember, Halle/Saale 18. Dezember, Köln

Rhein

MQ

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem

Gütesiegel «Q-Publikation»

der Fach- und Spezial presse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Interne Audits 28. und 29. Januar, Köln 16. und 17. Februar, Nürnberg 9. und 10. März, Dresden

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch

Saar

Roger Strässle T 058 344 98 54 roger.straessle@galledia.ch

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 14. Januar, Sulzbach/Saar 4. Februar, Hamburg 16. Februar, Leipzig 23. Februar, Heidelberg Grossrevision der DIN EN ISO 14001:2015 Auswirkungen auf bestehende Umweltmanagementsysteme 29. Januar, Sulzbach/Saar 25. Februar, Hattingen

Thüringen

Betrieblicher Datenschutzbeauftragter, Basisseminar 19. bis 21. Januar, Erfurt Betrieblicher Datenschutzbeauftragter, Aufbauseminar 22. und 23. Januar, Erfurt

Süd

1. und 2. Party-Auditor ISO/TS 16949:2009 2. und 3. Dezember, Erfurt 8. und 9. Dezember, Regensburg 10. und 11. Dezember, Köln 18. und 19. Dezember, Augsburg

WZL-Forum

Sortimentsplanung und -bereinigung – Methodenseminar 10. Dezember, Aachen Technologieeinkauf 11. Dezember, Aachen

Management-Circle

Mitarbeiter für Qualitätsmanagement begeistern Ganzheitliche Qualitätskultur im Unternehmen verankern 16. und 17. Dezember, Köln Qualitätscontrolling und -kosten So bewerten und steuern Sie Erfolg und Wirtschaftlichkeit 22. und 23. Dezember, Frankfurt/Main

Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01479 www.oak-schwyz.ch/nummer

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SMETA: Per Express zur Multi-Zertifizierung.

Roger Ruggli, Mitglied der Geschäftsleitung, Leiter Administration und QM-Beauftragter, Leuthold Mechanik AG «Auditoren lieben IQSoft.»

So komplex, so geschickt gelöst: Die Leuthold Mechanik AG (HLM) hatte ihrem Kunden Nestlé in kürzester Zeit vierfach Qualität zu beweisen. Kein Wunder: Das Einsiedler Unternehmen entwickelt, perfektioniert und produziert Anlagen zur Herstellung der weltberühmten Nespresso-Kapseln. Kompromisse? Das würde Nespresso-Geniesser George Clooney und den SQS-Auditoren gar nicht gefallen.

IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Projekt «Zertifizierung»: Nach nur acht Monaten erfolgreich abgeschlossen – dank elektronischem Qualitätsmanagement mit IQSoft. Seither baut HLM die Nutzung seines flexiblen Assistenten laufend aus – so wie über 1‘100 andere Schweizer Unternehmen vor ihm. Mehr über die Schweizer Nummer Eins fürs elektronische Qualitätsmanagement unter www.iqsoft.ch oder direkt: +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

Keep a level head

We live in turbulent tim es. Whether it’s marke t volatility or geopolitic pragmatic, flexible pla al crises, business leade ns to cope with global rs must develop uncertainty. That’s wh y so many rely on Deloi tte to keep their business a step ahead.

Visit www.deloitte.ch Š 2014 Deloitte AG