MQ Management und Qualität

44. Jahrgang

Ausgabe 04/201 04/20144

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

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l- hau o r nt orsc o C ev ss e M

te Sei

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Industrielle Qualitätssicherung

Messsysteme im Fokus

Projektmanagement

Ethik

Nachhaltige Beschaffung

Der Gefahr von Burnout vorbeugen Seite 10

Wirtschaft und Ethik vertragen sich sehr wohl Seite 19

Ein Thema für das Risikomanagement?

QualitätsmanageQualitätsmanagement-Lösung Seite 21

Einsatz mit Schweizer Präzision Seite 30

Carsten K. Rath: «Die Macht der Kunden hat zugenommen»

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APROPOS

INHALT

Gegen Service-Wüsten

FLASH «Kundenfeedback ist kostenlose Unternehmensberatung»

In den letzten Wochen kommunizierten verschiedene Grossunternehmen ihre Jahresabschlüsse. Einer der grossen Telekom-Anbieter in der Schweiz vermeldete ebenfalls seine Jahreszahlen – selbstverständlich akkurat immer die positiven Werte in den Vordergrund gerückt. So konnten ein Zuwachs bei den Abokunden verzeichnet sowie Verbesserungen beim Kundendienst sowie Produktivitätssteigerungen erreicht werden. Die Service-Excellence-Strategie mache sich bezahlt, hiess es im Presse-Communiqué abschliessend.

Service – da kann manch einer von uns wohl viele gute Beispiele nennen, aber genau so viele schlechte. Wo wurden Sie letztmals lausig bedient? Wann mussten Sie zuletzt eine unzulängliche Lieferung abmahnen? Oder wann hatten Sie selbst in jüngster Zeit einen reklamierenden Kunden am Draht?

Interessanter wären hier allerdings die Antworten auf die Frage, wie die Unzulänglichkeit letztlich wieder ins Lot gebracht werden konnte – mit einem trotz allem (wieder oder weiterhin) zufriedenen Kunden und einem glücklichen Dienstleister als Resultat. Mit anderen Worten: Service Excellence sollte nicht nur ein Schlagwort in blumig formulierten FirmenEigendarstellungen bleiben, sondern gelebte Realität. Denn über Benchmarks und Best Practice schreiben können die meisten. Lesen Sie dazu unser Interview mit Carsten K. Rath.

Die Service Excellence misst sich letztlich am Erfolg bei den Kunden. Messen und prüfen lässt sich vieles, wie die anstehende Control in Stuttgart wieder zeigen wird. Wo aber weniger physische Messgrössen und Parameter dahinterstehen, wird es zusehends schwieriger. Lässt sich etwa auch Ethik messen?

Oder gibt es eine «ethische Performance»? Ein auf EFQM beruhendes Modell der Universität Zürich, welches diese Frage beantworten will, wird demnächst einem Praxistest unterzogen, wie in diesem Heft ebenfalls zu erfahren ist.

Eine interessante Lektüre wünscht

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Service Excellence Von Thomas Berner

BUSINESS EXCELLENCE Projektmanagement ist keine Insel mehr

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Modernes Projekt- und Portfoliomanagement als wirtschaftlicher Faktor Von Kay-Eric Hirschbiegel

Wie sich Stressfaktoren vermeiden lassen

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Projektmanagement unter Druck Von Simona Dill

«Ich konnte einfach nicht mehr»

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Diagnose Burn-out Von Fabrice Müller, journalistenbuero.ch

Mediative Kompetenzen beim Gestalten von Veränderungsprozessen 14 Mediation Von Stefan Kessen und Beate Voskamp

Wie Mitarbeiterwissen durch Softwareunterstützung zum Innovationsfaktor wird

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Innovationen initiieren Von Annette Großer

Erfolgsfaktor Ethik

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Swiss Ethics Award 2014 Interview: Roger Strässle

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Ist das ein Thema?

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Nachhaltige Beschaffung Von Flavio Cavaleri

Bewährte Methode

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Gefahrenportfolio Von Barbara Linz

QUALITÄT SICHERN Ecodesign als Innovationsfaktor

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Bestandteil der Unternehmenskommunikation Von Martin Steiger

Baumann bewegt mit Schweizer Präzision

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Qualitätsmanagement-Lösung im Einsatz Von Dagmar Senft

Jedes Detail erfasst

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Qualitätssicherung in der Labormedizin Von Beni Krieger

Showtime in der Qualitätssicherung Thomas Berner Chefredaktor

pd /Thomas Berner

RUBRIKEN Szene Titelbild: Control 2013 – P.E. Schall Messen GmbH

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28. Control, 6.– 9. Mai 2014 in Stuttgart

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Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 38

Meetingpoint Marketplace

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FLASH Service Excellence

«Kundenfeedback ist kostenlose Unternehmensberatung» Von Thomas Berner

Der Dienstleistungssektor wächst und wächst.

Produkte von Unternehmen gleichen sich immer mehr an. Wie kann man hier bei den Konsumenten, welche überall Servicewüsten zu sehen glauben, noch punkten? Das Zauberwort heisst: «Service Excellence». arsten K. Rath ist Grand-Hotelier und Qualitätsenthusiast.

Seine ersten Erfahrungen und Meriten erwarb er sich in einem Familienhotel im Schwarzwald.

Sein Weg führte ihn weiter an angesehene Adressen in aller Welt: das Kempinski Taschenbergpalais, das Berliner Hotel Adlon oder Luxushotels der Ritz-Carlton Gruppe auf Jamaika, in Sharmel-Sheikh oder Naples, Florida – um nur eini-

C

ge zu nennen. Heute setzt Carsten K. Rath sein Wissen sowohl in seinem eigenen Unternehmen als auch als Hochschuldozent an der International University of Applied Sciences Bad Honnef · Bonn und als Keynote Speaker & Service-Excellence-Experte bei internationalen Kongressen und Firmenveranstaltungen ein. Zuletzt sprach er am 15. Januar anlässlich des zwölften Internationalen Alpensympo-

Carsten K. Rath weiss als Grand-Hotelier, worin Service Excellence zu bestehen hat.

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siums in Interlaken. Seine Botschaft dort: Weg von reinem Benchmarking- und Best-PracticeDenken hin zur Service Excellence als einzig wesentlichem Erfolgsmerkmal.

Herr Rath, wo haben Sie Service Excellence schon mal vermisst?

Carsten K. Rath: Es gibt immer wieder Momente, wo ich Service Excellence schmerzlich vermisse, aber genauso viele Situationen, die mich positiv staunend zurücklassen. Allgemein vermisse ich Service Excellence immer dann, wenn ich als Gast oder Kunde nicht als Individuum, als Mensch wahrgenommen werde.

Können Sie ein konkretes Beispiel geben?

Vor Kurzem musste ich meinen Wagen wegen eines kleinen Schadens in die Werkstatt bringen.

Dies wollte ich gleich mit einer Inspektion verbinden, ob nicht noch mehr kaputt ist als der kleine Kratzer. Hinzu kam, dass das Innere meines Wagens nicht aufgeräumt war, so stand etwa noch ein leerer Kaffeebecher auf der Hutablage. Als ich den Wagen wieder abholte, teilte mir der Garagist alles mit, was er unternommen hatte. In der Schweiz ist es ja so, dass alle Prozesse hervorragend funktionieren, man erhält, was man bestellt, aber in diesem Fall auch nicht mehr. Im konkreten Fall

aber stand der Kaffeebecher immer noch drin und das Wageninnere war nicht staubgesaugt.

Was hätte also besser laufen müssen?

Klar, fürs Staubsaugen habe ich ja nicht extra bezahlt, dennoch hätte dies für mich zum Service gehört und ich hätte gerne dafür bezahlt.

Es ist ein Trugschluss zu glauben, Service müsse kostenlos sein.

Dann gehört für Sie zur Service Excellence, dass Unternehmen immer die Extrameile für Kunden gehen?

Nicht die Extrameile, sondern erstmal die Meile. Allein dadurch erfolgen schon die Kundenfeedbacks. Das ist das Beste, was einem passieren kann. Rückmeldungen von Kunden sind nämlich kostenlose Unternehmensberatung. Sicher, man kann Rückmeldungen auch einfach ignorieren.

Aber besser ist es, man nimmt sie zum Anlass zur Analyse, um daraus Massnahmen zu treffen.

Was verstehen Sie denn persönlich unter Service Excellence?

Service Excellence ist eine innere Haltung. Früher mag das eine Angelegenheit für die zweite oder dritte Geschäftsleitungsebene gewesen sein. Aber heute ist Service Excellence Sache auf Vorstandsund Topmanagementebene.

Der Dienstleistungssektor wächst laufend, doch beklagen sich Konsumenten immer wieder. Nimmt auch die Zahl der Service-Wüsten zu?

Mit dieser Einschätzung bin ich nicht ganz einverstanden. Vieles hat sich sehr verbessert. Der Ball liegt auch bei den Kunden selbst: Sie müssen lernen, die von ihnen in Anspruch genommenen Dienstleistungen auch richtig wertzuschätzen. Hinzu kommt, dass gerade hierzulande viele Dienstleistungen nicht von Schweizern erbracht werden. Deshalb gefällt mir die aktuelle Diskussion um die Zuwanderung

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FLASH

Das Schweizer Gesundheitssystem erlebe ich z.B. als ausgezeichnet.

Es gibt viel weniger Bürokratie, auch Behörden haben eine sehr hohe Dienstleistungskompetenz.

nicht. Die Schweiz mag ein Exportland sein. Sie ist aber auch ein Importland. Doch importiert werden müssen nicht nur Waren, sondern auch Menschen, um die Schweiz weiterhin so exzellent zu halten.

Das sieht aber mancher Schweizer Bürger hin und wieder anders...

Der soll einfach mal nach Deutschland gehen und sehen, wie es dort läuft ... Die Schweizer sollten den exzellenten Ruf, den ihr Land im Ausland hat, mehr zur Kenntnis nehmen. Zu oft unterliegen sie einer falschen Wahrnehmung, und diese hat nichts mit Understatement zu tun.

Die Schweiz gilt ja auch als «Hort der Qualität». Sehen Sie dies denn so?

Ja. Nicht nur die Qualität ist hoch, sondern auch die Erwartungshaltung der Konsumenten. Dies begründet den ausgezeichneten Ruf, welche das Land und seine Produkte haben. Ausdrücke wie «präzise wie eine Schweizer Uhr» haben den Weg in die Umgangssprache gefunden; dies muss man auch mal würdigen.

Woran sollte sich diese Qualität denn in den Dienstleistungen, im Service, zeigen?

Qualität ist erst die Grundlage. Diese muss stimmen, damit man überhaupt den Schritt zur Service Excellence tun kann. Oder in einer mathematischen Formel ausgedrückt: Qualität ist gleich Erwartung des Kunden minus Erlebnis. Je kleiner die Differenz zwischen Erwartungshaltung und Erlebnis, desto besser.

Das bedeutet, dass Unternehmen mehr auf das Erlebnis-Moment setzen sollten?

Indem man Dienstleistungen einen Erlebnischarakter verleiht, darin liegt eine grosse Chance.

Klar: Man kann Benchmarks vollziehen oder Best Practice einsetzen. Aber das ist heute bloss noch Copy & Paste. Dass ein Samsung Galaxy heute fast gleich aussieht wie ein iPhone, davon hat ein Kunde nichts. Aber gehen Sie mal in einen Apple Store: Dort wird Einkaufen zum Erlebnis und macht die Marke unvergleichbar. Service Excellence ist das wesentlich relevante Erfolgsmerkmal.

Aber da stösst man unweigerlich ins Luxussegment vor, wie etwa in der Hotellerie, wo man in einem Fünf-Stern-Haus einfach

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Carsten K. Rath: «Indem man Dienstleistungen einen Erlebnischarakter verleiht, darin liegt eine grosse Chance.»

einen besseren Service zu erwarten hat als in einem Drei-Stern-Hotel.

Mein Ansatz ist ein anderer. In allen Hotels muss der Service in Sachen Qualität gleich gut sein, egal wie viele Sterne das Haus hat. Klar kann man von einem Drei-SternHotel keinen 24-Stunden-Roomservice erwarten, aber der Gast muss sich trotzdem gut aufgehoben und umsorgt fühlen.

Aussergewöhnliche Unternehmen dürfen nicht gewöhnlich geführt werden, sagen Sie. Anders gefragt: Wie können aus «gewöhnlichen» Unternehmen «aussergewöhnliche» werden?

Was ich mit dem Satz sagen will: Wenn Sie aussergewöhnliche Mitarbeitende haben wollen, welche den Kunden aussergewöhnlichen Service bieten, dann muss dies von der Führung ausgehen. Da genügen gewöhnliche Massnahmen nicht mehr. Es geht darum, Mitarbeitende wie auch Kunden als Individuen, als Menschen wahrzu-

nehmen. Konkretes Beispiel: Ein Hotelgast ist nicht bloss die Zimmernummer, sondern er oder sie hat einen Namen.

Ist es das, was Touristen bezüglich Gastfreundschaft in der Schweiz vermissen und dafür mehr an Österreich loben?

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Die besten Hotels auf allen Rankings stehen in der Schweiz.

Sie sind in vielem unerreicht. Vielleicht sollte die Schweiz aber noch anderes für ihr Image tun. Dass Gäste fernbleiben, sehe ich eher in der Währungssituation begründet. Der Service in Schweizer Hotels ist sehr gut, er ist aber auch teuer – zu teuer für manche –, dies ist aber auch der Währung geschuldet.

Wo sehen Sie denn Potenzial für mehr Service Excellence?

Man darf dies durchaus auch anders sehen: Die Dienstleistungsbereitschaft in der Schweiz ist im internationalen Vergleich viel besser.

Wie kann nun aber ein «normales» Unternehmen ohne grosse Investitionen mit mehr Service Excellence punkten?

Wir haben ein System entwickelt, das schon für wenig Geld mehr Service Excellence bringt. Es geht dabei um das Relevanzdenken (www.richtigrichtig.com): Alles Irrelevante gilt es zu streichen nach dem Motto «Weniger ist mehr, wenn es relevant ist!». In Firmenseminaren zeigen wir, wie das geht – die Investition beginnt bei zehn Franken pro Mitarbeitendem pro Monat ...

Wie lässt sich Service Excellence «antrainieren»?

Ein gewisses Talent dazu muss man schon mitbringen, insbesondere Empathie für das Gegenüber.

Wer keine Empathie empfindet, ist vielleicht in der Produktion eher besser aufgehoben.

Also ist Service Excellence doch nicht jedermanns Sache?

Trotzdem: Unternehmen, auch grosse, haben erkannt, dass man ohne Service Excellence nicht mehr erfolgreich funktionieren kann. Wenn früher mal ein Kunde reklamiert hat, sagte man vielleicht: «Eine einzelne Reklamation macht ja nichts.» Heute ist das anders. Da droht schon mal ein kompletter Shitstorm im Internet. Kurz: Die Macht der Kunden hat stark zugenommen.

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SZENE

Theater Winterthur als erstes Theater der Schweiz nach ISO 9001:2008 zertifiziert

Von links: Sabrina Kabitz (ZHAW), Daniel Eiche (TQU), Claudia Abu Khadrah (Auditorin von Kassowitz & Partner), Diana Betzler (ZHAW), Silvia Lorenz (Leitung Verkauf & Vermietungen Theater Winterthur), Thomas Guglielmetti (Programmleitung Theater Winterthur), André Schwabe (Technische Leitung Theater Winterthur), Marc Baumann (Gesamtleitung Theater Winterthur).

Das Theater Winterthur verschreibt sich einer umfassenden Qualitätsorientierung. Grundlage bildet ein neues, branchenspezifisches Prozess- und Performancemodell für Gastspielhäuser, produzierende Theater und Veranstaltungshäuser (Theatre Quality Frame). Projektpartner des theaterspezifischen Qualitätsmanagementmodells sind

das Theater Winterthur, die TQU Group Winterthur und das Zentrum für Kulturmanagement an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Das Forschungsprojekt wird von der Schweizer Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des Bundes gefördert und von der Bereichsleitung Kultur der Stadt Winterthur

unterstützt. Die Gründe für ein Qualitätsmanagement sind auf die neueren Entwicklungen der Theaterbranche zurückzuführen. Die Schweizer Theaterstatistik zeigt, dass zwischen 2007 und 2011 die Anzahl der Veranstaltungen permanent gestiegen ist, aber die Zuschauerzahlen stagnieren – und das bei etwa gleichbleibenden Ausgaben, berücksichtigt man einen Inflationsausgleich. Diese Zahlen zeigen, dass die Zuschauerzahlen nur durch effizienteres Arbeiten gehalten werden können. Die gesteigerte Effizienz ist auch Ergebnis moderner Theaterführung: Controlling, Marketing, Audits und Governance sind keine Fremdwörter mehr für Theaterorganisationen. Mit dem Theatre Quality Frame wurde nun ein auf Theater und Veranstaltungsbetriebe zugeschnittenes, ganzheitliches Managementsystem entwickelt, das eine noch bessere Abstimmung der Prozesse und Tätigkeiten am Theater sicherstellt. Im Projekt wurde vor allem Wert darauf gelegt, die überwiegend verwaltenden Prozesse der Organisation so zu gestal-

ten, dass die Effizienz gesteigert können und Ressourcen für noch nicht erledigte Organisationsaufgaben freizumachen. Im Bereich der Programmgestaltung und Koproduktion wurde vor allem ein Prozessrahmen festgemacht, und die weniger detaillierten Prozesse wurden stark auf die Organisationsziele ausgerichtet. Die Inhalte der Führungs- und auch teilweise Unterstützungsprozesse unterscheiden sich nicht grundsätzlich von bereits bekannten Managementsystemen aus Industrie und Dienstleistung.

Der Hauptunterschied liegt im Kerngeschäft, dessen Kernprozesse aus Programmentwicklung (von Saisonplanung bis Qualitätssicherung), Programmvermittlung (von Programmmarketing bis Vertragsgestaltung), Veranstaltungsmanagement (von der Technik bis zur Gästebetreuung) und – sofern vorhanden – der Produktion von Stücken (in allen Bühnensparten) bestehen. Mittlerweile hat das Theater Winterthur die Pilotphase der Umsetzung der selbst dokumentierten Prozesse erfolgreich umgesetzt und wurde Anfang November 2013 als erstes Theater in der Schweiz nach ISO 9001:2008 zertifiziert.

___Infos: www. theater.winterthur.ch

Das waren die X.DAYS 2014 Rund 1300 ICT- und Businessverantwortliche reisten am 19. und 20. März nach Interlaken, um an den zehnten X.DAYS teilzunehmen.

Im Fokus der Business- und Networking-Plattform standen die Themen Cloud Computing und Mobilität. Wie stark die von den X.DAYS adressierten Themen die Businessund IT-Verantwortlichen beschäftigen, zeigte das grosse Interesse an den einzelnen Sessions, die höhere Teilnehmerzahlen verzeichnen konnten als in den vergangenen Jahren. Besondere Highlights erleb-

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ten die Besucher bei den Keynotes des Vordenkers Prof. Dr. Dueck, des Eishockeytrainers der Schweizer Nationalmannschaft Sean Simpson sowie des ehemaligen Generaldirektors des britischen Inlandsgeheimdienstes MI5. Die Referate über Lösungen mit neuen Technologien, verbunden mit geschäftsrelevanten Themen über Management, Marketing, Teambildung und Führungsinstrumente, bilden jedoch nur die eine Seite des X.DAYSErfolgsrezeptes ab. Die wichtigste, ergänzende Komponente ist das

Datenbrillen für Augmented Reality – ebenfalls ein Thema an den diesjährigen X.DAYS Foto: X.DAYS

Networking. An keinem anderen nationalen Event im ICT- und Businessbereich ist die Möglichkeit so gross wie an den X.DAYS, sein Netzwerk zu erweitern, in ungezwungenem Rahmen auf verschiedenen

Ebenen geschäftsrelevante Themen zu diskutieren und sich auszutauschen, so die Rückmeldungen der Besucher.

___Infos: www.xdays.ch MQ Management und Qualität

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SZENE

Frische Ideen fürs Business Unter dem Motto «Fresh Business» fand am 6. März 2014 im KKL das «Forum for Excellence» statt. Über 750 Teilnehmer kamen in den Genuss von spannenden Referaten: Raumdesign-Forscher und Architekt Stefan Camenzind zeigte anhand zahlreicher Beispiele, wie moderne Bürogestaltung aussehen soll. Um neue Wege in der medizinischen Forschung ging es im Referat von Christine Radtke. Sie und ihr Team erforschen verschiedene Möglichkeiten, wie Spinnenseide – also das Material, welches Spinnen für ihre Netze produzieren – für medizinische Zwecke eingesetzt werden kann. Alexander Osterwalder, seines Zeichens Ge-

schäftsmodellbauer, zeigte eine einfache Toolbox bestehend aus neun Bausteinen, wie man auf einfache Weise Geschäftsmodelle darstellen kann – und er liess das Publikum gleich damit üben. Als letzter Referent trat Hans-Dietrich Reckhaus auf. Er bekämpft Insekten – aber mit Respekt. Das heisst: Während auf der einen Seite Insekten als Schädlinge vernichtet werden, lässt er auf der anderen Seite Biotope für sie errichten, wo sie ungestört leben können.

Ein Höhepunkt war die Verleihung des 15. Swiss Award for Excellence.

Gewinner ist zum zweiten Mal nach 2002 die Luzerner Firma Schurter

Alexander Osterwalder erklärt die Businessmodell-Toolbox.

Die stolzen Gewinner des Swiss Awards for Excellence

Foto: thb

Foto: Roger Strässle

AG. Die weiteren Preisträger sind: – Clinique de La Source, Lausanne, Preisträgerin für «Nutzen für Kunden schaffen» – Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn, St.Niklaus, Preisträgerin für «Nutzen für Kunden schaffen» – SBB, Division Personenverkehr, Bereich Operating, Bern, Preis-

trägerin für «Mit Vision, Inspiration und Integrität führen» – Ospedale Regionale di Locarno La Carità, Locarno, Preisträger für «Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein» – VEBO Genossenschaft, Oensingen, Auszeichnung als ESPRIX-Finalist.

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Weiterer Partner für Energieeffizienz Nebst der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) steht den Unternehmen neu auch die Cleantech Agentur Schweiz, kurz act, als Partnerin für Massnahmen im Bereich CO2 und Energieeffizienz zur Verfügung.

Der Bund hat die Organisation mit einem entsprechenden Mandat beauftragt. Effizienzmassnahmen würden sich heute für die meisten Unternehmen lohnen. Zumal sich viele von ihnen eigentlich von staatlichen Abgaben befreien lassen können, wenn sie sich zum Energiespa-

Lohnt sich – Massnahmen für mehr Energieeffizienz umsetzen.

Foto: PD

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ren verpflichten, wie die Cleantech Agentur Schweiz betont. Denn vielen Firmen würden Kenntnisse über Vollzugsinstrumente im Energieund Klimabereich fehlen. Oder sie benötigten zusätzliche personelle und fachliche Ressourcen, um die Massnahmen wirkungsvoll umzusetzen. Gemäss Fachleuten liegen bei den Unternehmen Sparpotenziale von bis zu 30 Prozent der Energiekosten brach. Jetzt will die Agentur helfen, diese Effizienzgewinne zu realisieren: Die Dienstleistungen würden die Erarbeitung, die Umsetzung und das Monitoring von verschiedenen Zielvereinbarungen mit dem Bund und den Kantonen umfassen, so act. Mithilfe ausgefeilter Online-Tools würden Energiefachleute den Unternehmen umfassende und differenzierte Analysen liefern. Ferner biete man aber auch Unterstützung bei der konkreten Umsetzung von Massnahmen an.

___Infos: www.act-schweiz.ch 7

BUSINESS EXCELLENCE Modernes Projekt- und Portfoliomanagement als wirtschaftlicher Faktor

Projektmanagement ist keine Insel mehr

tene Kontrolle über das Projektportfolio sicherzustellen. Generell gibt es den Trend, auch noch im Verlauf von Projekten genau auf ihren Nutzen zu schauen – und sie gegebenenfalls abzubrechen. Dazu kann eine quartalsweise Analyse aus Perspektive des Portfoliomanagements dienen. Aber auch ganz konkrete PM-Methoden wie etwa PRINCE2 mit ihrer klaren und kontinuierlichen Fokussierung auf den Business Case werden vor diesem Hintergrund immer beliebter.

Von Kay-Eric Hirschbiegel

Projektgeschäft durchdringt die Organisation

Der Trend ist klar: Die Bedeutung von Projektmanagement wächst. Dies wird schon deutlich am Wachstum der Mitgliederzahlen in den einschlägigen Fachverbänden, an der steigenden Zahl von zertifizierten Projektmanagementfachleuten und an der wachsenden Anzahl von Project Management Offices (PMO) in Unternehmen. Während das Thema in Grossunternehmen bereits etablierter ist, durchdringt es nun immer stärker auch KMU. ine Studie, die ibi research im Auftrag der Deutschen Bank durchgeführt hat, prognostiziert, dass der Anteil, den Projekte an der Wertschöpfung innerhalb der gesamten deutschen Wirtschaft haben, von zwei Prozent im Jahr 2007 bis auf 15 Prozent im Jahr 2020 steigen wird. Der Titel der DeutschenBank-Studie gibt dem Phänomen auch gleich einen aussagekräftigen Namen: «Projektwirtschaft 2020».

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Strategisches Portfoliomanagement wird bedeutsamer Parallel zur wirtschaftlichen Bedeutung von Projekten wächst der Grad der Reife im Projektmanagement.

Dipl.-Ing. Kay-Eric Hirschbiegel ist Geschäftsführer der Sciforma GmbH. In derselben Funktion hatte er bereits das Vorgängerunternehmen Le Bihan Consulting GmbH aufgebaut und geleitet. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich der PPM-IT-Lösungen.

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PM-Methodik ist im Grunde keine besondere Herausforderung mehr.

Auch der Softwaremarkt darf hier als Frühindikator gelten. Die Verfügbarkeit diverser Methoden sowie von Balken- und Netzplänen ist für PMTools kaum noch ein Unterscheidungsmerkmal. Dass PM-Software operativ gut unterstützt, sollte heute eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Zunehmend interessanter wird aber die Frage, wie leicht es die Softwarelösung einem Unternehmen macht, Projektmanagement in die Organisation einzubinden. Projekte brauchen ein anderes Management und sie müssen anders aufgestellt sein als das Alltagsgeschäft in der Linie. In Unternehmen wächst die Erkenntnis, dass Projektgeschäft als Organisationsentwicklung zu verstehen ist. Entsprechend entwickeln sich die besseren Projektmanagement-Lösungen hin zum strategischen Tool. Diese Lösungen unterstützen nicht nur ein

operatives Projektmanagement, sondern sie gestatten auch die strategische Perspektive des Portfoliomanagements. Gleichzeitig versetzt ihre Anpassbarkeit sie in die Lage, nicht allein Projekte, sondern unternehmensindividuelle Prozesse zu unterstützen. Projektmanagement und die Tools dafür integrieren sich immer stärker ins Unternehmen, sei es im Controlling oder im Produktmanagement. Die Zahl der Schnittstellen und der Grad der Integration wächst. PM-Tools verlieren ihren Inselcharakter. In dem Mass, in dem Projekte zum Normalfall in der Organisation werden, stellen moderne Lösungen für operatives Projektund strategisches Portfoliomanagement ihren Nutzen unter Beweis.

Im Fokus: Nutzenorientierung Ein wichtiger Trend im Projektmanagement ist die Fokussierung auf Effizienz und Nutzen. Wenn die Zahl der Projekte steigt, der Anteil projektorientierter Arbeit im Unternehmen wächst und die wirtschaftliche Bedeutung des Projektgeschäfts für das Unternehmen zunimmt, ist es unerlässlich, Projekte noch genauer zu planen und zu beobachten als früher. Das Controlling der Projekte wird darum noch wichtiger und mächtiger als bisher.

Auch die Geschäftsführung hat ein immer stärkeres Interesse daran, über ein Portfoliomanagement mit aussagefähigen Analysen die gebo-

Je wichtiger das Projektgeschäft im Unternehmen wird, desto stärker verknüpft sich das Projektmanagement mit anderen Bereichen im Unternehmen, ob Finanzbuchhaltung, Controlling, Human Resources oder Beschaffung. Entsprechend wächst die Zahl der technischen Schnittstellen, die eine PPM-Software mitbringen muss.

Zugleich steigt aber auch die Zahl der organisatorischen Schnittstellen – ein Aspekt der für effizientes Projektgeschäft nötigen Organisationsentwicklung. So kann beispielsweise schon die Frage, wie ein Projekt mit Ressourcen aus den Linien ausgestattet wird und wie zuverlässig die Leiter der Fachabteilungen ihre Ressourcen-Zusagen einhalten, für den Erfolg des Projektgeschäfts im Unternehmen

Transparenz und Vernetzung werden künftig die PPM-Welt noch stärker beeinflussen.

Bild: fotografiedk/Fotolia.com

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BUSINESS EXCELLENCE

essenziell sein. Oft wird es nötig sein, Linien, Fachabteilungen, Key Account Manager und andere Verantwortliche stärker in das Projektgeschäft zu involvieren als bisher.

Lange war Projektmanagement eine Sache von Expertenteams, heute durchdringt es das ganze Unternehmen. Projekt- und Portfoliomanagement verlieren ihren ehemaligen Inselcharakter.

Die Verwandtschaft von Produkt- und Projektmanagement Auch Produkt- und Projektportfolio hängen immer enger miteinander zusammen. Zunehmend bilden dies auch die PPM-Tools ab. Denn üblicherweise sind es die Produkte, die die Erlöse im Unternehmen erzielen und so letztlich den wirtschaftlichen Nutzen eines Produktentwicklungsprojekts begründen. So kann das Produkt-Portfoliomanagement dazu dienen, die richtigen Ziele zu definieren und die Vorgaben zu liefern, während das Projekt-Portfoliomanagement dabei hilft, die Umsetzung der Projekte zu koordinieren. Projektmanagement etabliert sich als ein Werkzeug, mit dem ein Unternehmen Nutzen erzielt. Dies wird auch am Primat der Prozesse deutlich: Erst kommt der Prozess, dann das Tool. Moderne Projekt- und Portfoliomanagementlösungen integrieren sich nicht nur über ihre Schnitt-

stellen in eine Organisation, sondern auch über ihre Anpassungsfähigkeit, ihre unterschiedlichen Rollenkonzepte für die Anwender und über ihre Workflowengines, die es gestatten, vielfältigste unternehmensindividuelle Prozesse abzubilden. Was ganz allgemein für Unternehmenssoftware gelten sollte, gilt heute auch für die besseren PPMLösungen: Das Tool unterstützt den Prozess, nicht umgekehrt.

sich die beiden Welten von Agilität und strengerer Methodik auch durchaus miteinander verbinden: etwa in Form etablierter Standards, die – wie beispielsweise PRINCE2 – iterative Aspekte mitbringen. Derzeit weist der Trend im Projektmanagement jedenfalls weg von der reinen Methodenlehre hin zu grösserer Pragmatik und Agilität.

die Integration mit sozialen Business-Netzwerken wie etwa Yammer Pflicht. Die Bedeutung solch einer sozialen Vernetzung der Projektbeteiligten sollte man nicht unterschätzen: Oft sind es gerade die weichen Faktoren, die einem Projekt die nötige Dynamik verleihen.

Projektmanagement, sozial vernetzt

Agil schlägt Wasserfall

Der Welt des Projektmanagements geht es nicht anders als den meisten anderen Bereichen unseres Lebens: dDer Siegeszug der sozialen Medien scheint unaufhaltsam. Auch wenn die Nutzung der sozialen Netzwerke in der PPM-Welt noch am Anfang steht, sind es heute doch schon verstärkt die Digital Natives, die sich mit den Fragen des Projektmanagements auseinandersetzen müssen und dabei selbstverständlich auch die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke nutzen wollen. Gerade für virtuelle, räumlich verteilte Teams bedeuten Social Media einen deutlichen Gewinn an Transparenz und Vernetzung. Mit der Bedeutung und Tragweite des Projektgeschäfts wächst auch die Zahl der Stakeholder im Unternehmen. All diese Personen nur noch nebenbei per CC-Adresszeile des Mail Clients informieren zu wollen, griffe da eindeutig zu kurz. Für einige Hersteller ist darum heute schon

Die Zahl der Projekte in Unternehmen nimmt zu, ihre wirtschaftliche Bedeutung steigt. Projektmanagement verliert darum seinen alten Inselstatus und vernetzt sich mit verschiedensten anderen Bereichen im Unternehmen. Mitunter stösst es sogar die Organisationsentwicklung an. Zugleich gilt: In dem Mass, in dem Projektmanagement alltäglich wird und ins Blickfeld gerät, muss es auch seinen Nutzen demonstrieren. Diese Nutzenorientierung durchdringt das Projektportfolio, die Prozesse und die Produkte eines Unternehmens. Auch die Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement werden immer mehr Mittel zum Zweck – allerdings sind es mächtigere, vernetztere und wertvollere Werkzeuge als früher.

Moderne PPM-Lösungen unterstützen die Projekte eines Unternehmens in dem emphatischen Sinn, den der Titel der DeutschenBank-Studie heraufbeschwört: als Projektwirtschaft, unverzichtbar für den Unternehmenserfolg.

Die Idee der Agilität, ursprünglich als Agile Softwareentwicklung in der IT populär geworden, schickt sich an, auch im allgemeinen Projektmanagement immer stärker Fuss zu fassen. In der IT ist der Grundgedanke der Agilität – in Gestalt eines betont ehrlichen, agilen Projektmanagements etwa auch mit dem Scrum-Ansatz – schon fester etabliert.

Gespeist wird dieser Ansatz von der Einsicht, dass Entwicklungsprojekte in der Regel zu komplex sind, als dass sie mit höchster Genauigkeit planbar wären, dass es iterative Elemente braucht und ein inkrementelles, empirisch geprägtes Vorgehen. Moderne PM-Tools bilden den agilen Ansatz ab, indem sie beispielsweise die zwanzig oder dreissig Aktivitäten im Projekt in einem übersichtlichen Taskboard darstellen, statt alles in einen strengen Projektplan mit Wasserfall-Struktur pressen zu wollen. Zudem lassen

Unverzichtbare Projektwirtschaft

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Swiss Ethics Award 2014 Am 21. Mai 2014 verleiht das SWISS EXCELLENCE FORUM zum 6. Mal den Swiss Ethics Award.

Der Preis ist eine Anerkennung für besondere ethische Leistungen in der Wirtschaft.

Referenten

Datum/Ort 21. Mai 2014 im KKL Luzern Zeit Beginn 14 Uhr, Ende 18 Uhr, anschliessend Apéro riche Kosten CHF 380.– / CHF 260.– für Mitglieder (exkl. MwSt.)

von links: Elmar Mock, Präsident Creaholic SA; Pierin Vincenz, Vorsitzender der Geschäftsleitung Raiffeisen Gruppe; Prof. Dr. René Prêtre, Herzchirurg, Universitätsspital Lausanne; Kurt Haerri, Head Global Marketing & Sales, Schindler Management AG; Prof. Dr. Markus Huppenbauer, Ethiker, Ethik-Zentrum der Universität Zürich; Erich Gysling, Moderation

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Anmeldung www.swiss-excellence-forum.ch Telefon 041 229 30 40

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BUSINESS EXCELLENCE Projektmanagement unter Druck

Wie sich Stressfaktoren vermeiden lassen Von Simona Dill

Kaum ein Projektleiter kann sich über zu wenig Arbeit beklagen. Jeder dritte Arbeitnehmer des Schweizer Marktes gibt an, sich in einer stressvollen Situation zu befinden. Viele Aufgaben müssen in einem möglichst kleinen Zeitfenster und mit wenig Personal erledigt werden. Kostensenkungen gehören zur Tagesordnung. Diese Fakten hinterlassen ihre Spuren.

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– urnout wird zum Schlagwort. In der Schweiz betragen die Kosten von Stressfolgeschäden jährlich zehn Milliarden Franken (SECO, 2011). Worin bestehen die Stressfaktoren im Projektmanagement? Kann ein Projekt durchgeführt werden, ohne dass ein Team an seine Grenze kommt? Wie kann Stress vermieden werden? Dieser Artikel soll aufzeigen, welche Faktoren im Projektmanagement zu Stress führen. Er soll Tipps vermitteln, wie Projekte durchgeführt werden können, ohne dass die Mitarbeiter dabei überfordert sind.

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– Der Projektleiter trägt eine komplexe Verantwortung – Hohes Mass an Eigenorganisation – Projekte sind neuartig. Sie bringen Unsicherheitsfaktoren mit

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sich, da man nicht auf Erfahrungen zurückgreifen kann Unterschiedliche Anspruchsgruppen Informationsüberflutung (Dokumente, Erwartungen, Zielsetzungen) Häufige Unterbrechungen bei der Arbeit durch E-Mails, Telefonate, Arbeitskollegen Flexibilität wird gefordert, da sich die Anforderungen an Projektmanager laufend verändern Kurze Lebenszyklen, ständige Veränderungen Umweltstress (z.B. Grossraum-

büros, lange Autofahrten) – Zahlreiche Beziehungen, die regelmässig zu pflegen sind – Projektleiter vergessen oft, an ihre eigene innere Balance zu denken – Bei Führungsaufgaben erhöht sich das Risiko – Klare Eingrenzung von Qualität, Terminen und Kosten erzeugt Druck und ein hohes Arbeitstempo – Projektstrukturplan und vorgegebene Zeit stehen oft nicht im Verhältnis zum Machbaren – Grad der Fremdbestimmung ist hoch

Der Projektleiter und das Projektteam Projektleiter befinden sich in einer Sandwichposition. Sie müssen die Anforderungen der Vorgesetzten sowie auch die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllen. Dadurch entstehen Zielkonflikte. Der Vorgesetzte kann so eine Angst vor Versagen, aber auch ein Einsamkeitsgefühl entwickeln, da er eine gewisse Distanz zu seinen Mitarbeitern wahren muss. Dies alles sind Faktoren, die zu einem erhöhten Stresspegel führen können.

Diese Punkte erzeugen Stress Als Stressfaktoren im Projektmanagement können die folgenden genannt werden:

Simona Dill ist Ergotherapeutin BSc und arbeitet als Job Coach in der Psychiatrie Baselland.

Sie absolviert das Nachdiplomstudium «Projektmanagement-Praxis» an der Höheren Fachschule Wirtschaft am Bildungszentrum kvBL in Reinach.

Der Leitfaden «Gesundes Stressmanagement in Projekten» kann als PDF bei der Autorin unentgeltlich bezogen werden (simi.dill@bluewin.ch).

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Unter Berücksichtigung des eigenen Tagesrhythmus lässt sich die Zeit optimaler nutzen – wenn auch nicht vermehren.

Bild: Gerd Altmann/pixelio.de

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BUSINESS EXCELLENCE

Herrscht in einer Arbeitsgruppe ein schlechtes Klima, dann sind die Leistungsfähigkeit sowie die Belastbarkeit der Mitarbeiter beeinträchtigt. Wenn je nach Struktur des Unternehmens die Teammitglieder nicht freiwillig an einem Projekt teilnehmen können, kann es eine negative Auswirkung auf die Stimmung im Team haben. Ein Kick-Off-Meeting mit dem Projektteam gilt als Pflicht. Teambildung kann dadurch stattfinden und die Gruppe kann bei der Planung und bei wichtigen Entscheidungen miteinbezogen werden.

Albrecht (2013) beschreibt, dass es wichtig ist, auf die Kommunikation innerhalb des Teams zu achten. Alle Projektbetroffenen sollten relevante Informationen transparent erhalten, sodass damit weiter gearbeitet werden kann. Die Rollen sowie die Verantwortungsbereiche müssen klar verteilt und abgesteckt sein. Dabei hilft ein klar formulierter Projektauftrag mit realistischer Zeitplanung.

DeMarco (2011) gibt den Tipp, dass bei Stress Spielräume geschaffen werden müssen. Organisatorischer Stress sei ein Anzeichen für fehlende Spielräume. Es herrsche dabei ein nervöses Klima und die wertvollen Mitarbeiter kündigen und suchen sich eine neue Anstellung. Spielräume können geschaffen werden, indem die Arbeitsorganisation sowie die Prozessabläufe in der Organisation optimiert werden. Es ist zu empfehlen, dass zu Beginn genügend Zeit zur Planung einberechnet wird, damit in allfälligen Krisensituationen adäquat gehandelt werden kann.

Zeitmanagement Zeitmanagement ist ein Begriff, den man im Zusammenhang mit Stressmanagement oft hört. Zeitmanagement kann die Zeit nicht vermehren, jedoch den persönlichen Bedürfnissen entsprechend optimal nutzen (z.B. Berücksichtigung des

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eigenen Tagesrhythmus). Überarbeitete Manager beschäftigen sich mit Dingen, mit denen sie sich nicht beschäftigen sollten. Gutes Zeitmanagement ist also wichtig. DeMarco (2001, S. 84) meint: «…es zu opfern um Kosten zu sparen, ist wie Blut zu spenden, um abzunehmen.»

Blatter (2013) betont, dass man beim Zeitmanagement nicht die Symptome, sondern die Ursachen bekämpfen soll. Häufige Unterbrechungen sollen möglichst eliminiert werden. Oft werden wir von den eigenen Gedanken unterbrochen, da wir uns an eine Aufgabe erinnern müssen oder wir gerade eine Idee haben. Blatter meint: «Unser Kopf ist eine sehr schlechte externe Festplatte. Er ist zum Denken da und nicht, um sich Dinge zu merken.» Mentale Unterbrechungen werden durch das Aufschreiben vermieden. So hat man den Kopf frei für das Denken.

Priorisieren von Aufgaben Für die Priorisierung kann es von Vorteil sein, wenn man sich der 80-zu-20-Regel (Pareto-Prinzip) bewusst ist. 80% der Projektaufgaben werden in 20% der Gesamtzeit erreicht. Man sollte sich auf die Aufgaben konzentrieren, die mit 20% Aufwand einen Output von 80% für das Projekt haben. Entsprechend dem Aufwand kann man die Aufgaben auch in A-/B/C- Kategorien unterteilen. Unter die A-Kategorie fallen die sehr wichtigen Aufgaben, die wichtigen Aufgaben unter Kategorie B und Kleinkram sowie Routineaufgaben fallen unter Kategorie C.

Zum Schluss Stressmanagement in Projekten ist aufgrund der zu Beginn genannten Faktoren schwierig zu bewältigen.

Nach Meinung der Autorin ist es möglich, braucht dazu aber den Beitrag vom Arbeitgeber, vom Projektleiter UND vom Projektteam.

Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, seinen Aufgabenbereich

pflichtbewusst auszuführen. Er achtet auf ein angenehmes Arbeitsklima im Team und meldet dem Arbeitgeber, wenn die Gefahr von dauerhafter Überlastung besteht.

Der Arbeitgeber hingegen achtet auf Hinweise, die ein Ausgebranntsein seines Projektleiters oder des Teams andeuten. Im Idealfall schafft er Arbeitsbedingungen, die eine Überforderung gar nicht zulassen. Ansonsten nimmt er die Warnzeichen seines Arbeiters ernst und verschafft ihm etwas Luft, indem er die Arbeit umverteilt. Das Team unterstützt den Projektleiter und denkt bei Prozessoptimierungen aktiv mit.

Literatur

– Blatter I. (2013). So entrinnen Sie der Zeitfalle. http://blatternet.de (gesehen am 30.05.13) – DeMarco, T. (2001). Spielräume.

München: Carl Hanser Verlag.

– Hillert, A., & Marwitz, M. (2006).

Die Burnout-Epidemie. München: Verlag C. H. Beck oHG. – Krieg, J. (2013). Stress – Wie er entsteht und wie Sie ihn bewältigen. In PM Spotlight (Hrsg.), Wie vermeide und bewältige ich Stress? (S. 20–26). Taufkirchen: Projektmagazin.

– Pennington, G. (2013). Unter Druck souverän handeln. In PM Spotlight (Hrsg.), Wie vermeide und bewältige ich Stress? (S. 27–30). Taufkirchen: Projektmagazin.

– Albrecht, S. Burnout – ein Leitfaden des ifa. http://www.arbeitsmedizin.ch/fileadmin/public/ Dokumente/Burnout/Burnout_%20Broschuere_sa.pdf (gesehen am 15.09.13).

Wichtiges in Kürze Möglichkeiten zur Vermeidung von Stressfaktoren – Bewusstsein für Thematik entwickeln/Ausbildung der Mitarbeiter – Anti-Stress-Massnahmen am Arbeitsplatz, Faktoren früh wahrnehmen – Zeitmanagement – Sich genügend Zeit für Planung nehmen – Auf Teambildung achten – Kommunikation/Transparenz – Aufgaben an Team delegieren – Zwischenziele definieren und allenfalls Kurskorrekturen vornehmen – Notfallszenarien entwickeln – Dem Mitarbeiter geeignete Infrastruktur und Prozesse zur Verfügung stellen – Weiterbildungen fördern, insbesondere im Bereich Selbstmanagement, Teamarbeit und Führungskompetenzen – Begrenzung der Arbeitsstunden – Klare Urlaubsregelung – Workshops zur Unterbrechung der Routine – Erhöhung der Zahl der Mitarbeiter, Umverteilung der Arbeit Tipps für Projektleiter – Lernen, dass «Nein-Sagen» eine Stärke ist – Nicht ganzen Druck auf sich selbst nehmen, Hilfe suchen, delegieren – Der eigene Verantwortungsbereich muss schnellstmöglich nach Projektübernahme definiert und abgeschätzt werden, wie z.B. Ziele: Was wird erwartet, was kann ich leisten?

– Einholen von Erfahrungswerten bei erfahrenen Kollegen – Immer die Frage stellen: «Was geschieht, wenn ich es nicht heute mache?»

– Ausgleich schaffen durch andere Tätigkeiten wie Sport, Vereinsleben etc., sich etwas gönnen – Auf Freunde und Bekannte hören, sie sehen Veränderungen eher als man selbst und schätzen Situationen objektiver ein – Allem und allen gerecht werden ist ein Ding der Unmöglichkeit.

Man soll sich selber treu bleiben!

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BUSINESS EXCELLENCE Diagnose Burn-out

«Ich konnte einfach nicht mehr» Von Fabrice Müller, journalistenbuero.ch

Die heutige Leistungsgesellschaft bringt immer mehr Burn-out-Opfer aus der Arbeitswelt hervor.

Wie wichtig eine ganzheitliche Behandlung und Betreuung bei Burn-out-Symptomen ist, zeigt das Beispiel des Bauleiters Markus M., der am SOKRATES Gesundheitszentrum Bodensee in Güttingen den Weg aus der Krise fand.

te Tabletten, um weiterarbeiten zu können. «Der Druck wurde von Woche zu Woche grösser. Alles drehte sich nur noch um die Arbeit. Zu Hause war ich nicht mehr in der Lage, mich um irgendetwas zu kümmern. Nichts machte mir Freude, nicht mal mehr unsere Tochter», erinnert sich Markus M.

Es gab keinen Ausweg mehr ach dem Telefongespräch mit dem Chef musste er nur noch weinen. Wie ein kleines Kind.

Dann kam der Schüttelfrost. Tagelang. Obwohl Markus M. sonst auch im Winter drinnen mit T-Shirt herumlief und selten fror. Auch wenn es im Telefongespräch nur um ein paar geschäftliche Fragen ging, brachten diese Worte das Fass zum Überlaufen. Als Markus M. vor eineinhalb Jahren die neue Stelle als Bauleiter in einem Architekturbüro übernommen hatte, ahnte er noch nichts von dem, was ihn dort einst erwarten würde. «Ich hatte von Anfang an viel Arbeit. Ende Jahr kam es dann aber zu einer Kündigungswelle, bei der diverse Bauleiter unser Büro verliessen. Weil es auf dem Arbeitsmarkt zu wenige Fachleute aus meiner Branche gibt, konnten nicht alle Stellen neu besetzt werden. Ich führte mein bisheriges Projekt weiter und übernahm ein zusätzliches. Somit hatte ich ein Pensum mit zwei 100-Prozent-Stellen», erzählt der 31-Jährige.

N

Enorme Belastung Dass diese Konstellation mit doppeltem Pensum nicht gutgehen konnte, war absehbar. Markus M.

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fehlten Zeit und Ressourcen für sämtliche Aufgaben und Vorgaben seiner beiden Projekte. «Ich konnte immer nur das Nötigste machen, damit die Baustellen irgendwie funktionierten. Es ging zwar am Schluss alles auf, doch die Belastung war enorm.» Erschwerend kam hinzu, dass die eine Baustelle 40 Minuten vom Arbeitsort des Bauleiters entfernt war. Markus M. verbrachte pro Tag rund eineinhalb Stunden im Auto, von wo aus er viele Telefongespräche über die Freisprecheinrichtung führte. Von allen Seiten wurde der Druck auf den Bauleiter immer grösser. Die Bauherren wollten Fortschritte sehen und kamen mit immer neuen Forderungen. Der Chef liess Markus M. hängen und kümmerte sich nicht um seine Probleme. Im Team war die Stimmung schlecht. Konflikte und die Angst, durch einen Ausfall eines Kollegen noch mehr Arbeit aufgehalst zu bekommen, prägten den Umgang untereinander. Gespräche über Privates wie auch das Aufstellen privater Gegenstände im Büro waren verboten, wie Markus M. berichtet. Eine andere Kollegin zeigte ebenfalls Burn-out-Symptome und schluck-

Immer häufiger machten sich auch gesundheitliche Beschwerden bemerkbar. Neben Schlafstörungen hatte Markus M. jeden Morgen Durchfall. Trotz Erkältungen und Fieber ging er zur Arbeit, aus Angst, das Pensum nicht erfüllen zu können. Appetit hatte der sonst so gute Esser kaum mehr – ausser auf Süssigkeiten. An Ostern litt er unter derart starken Schmerzen, dass er glaubte, eine Rippe gebrochen zu haben. Eine Untersuchung bei der Naturärztin ergab jedoch, dass die Schmerzen von der Leber stammten. Die Leber gilt gemäss der Naturärztin als Stressorgan. In den Sommerferien fällten Markus M. und seine Frau Claudia den Entscheid, die Kündigung einzureichen. «Ich konnte einfach nicht mehr. Es gab für mich keinen anderen Ausweg mehr, auch wenn ich zum damaligen Zeitpunkt noch keine neue Stelle hatte und Alleinernährer für meine Familie war», schildert Markus M.

rums Bodensee in Güttingen gestossen. Der Gedanke, dass die Klinik für ihren Mann die letzte Rettung aus der Burn-out-Krise sein könnte, war ihr jetzt so klar wie nie zuvor. Innerhalb weniger Tage bekamen Claudia und Markus M. einen Termin bei Chefarzt Prof. Dr. Manfred E. Heim. «Es fiel mir zwar schwer, einzugestehen, Hilfe zu benötigen. Als ich dann aber in der Klinik war, spürte ich, dass der Entscheid für mich richtig war. Wir wurden von Anfang an herzlich aufgenommen und liebevoll umsorgt», schildert Markus M. und bezeichnet den Klinikaufenthalt als Wendepunkt in seiner Burn-outGeschichte. Die anfängliche Skepsis gegenüber gewissen Angeboten wie Mal- oder Kunsttherapien war bald verflogen. «Die Chemie zu den Therapeutinnen und Therapeuten stimmte. Ich liess mich auf die verschiedenen Therapien ein und spürte, wie ich immer wieder Wertvolles daraus mitnehmen konnte. Ich habe dabei auch viel für mein weiteres Leben gelernt.» Anfänglich betrachtete Markus M. sein Burnout als Krankheit. Im Nachhinein erkannte er, wie das Burn-out ihn weiterbrachte und seine eigenen Grenzen erkennen liess. Zudem habe er seinen Körper besser kennengelernt. So war er zum Beispiel bis zum ersten Kliniktag nicht mehr in der Lage, seinen Körper zu entspannen. Schon am ersten Abend fand er in der Klinik dank der verschiedenen Erho-

Ganzheitlicher Klinikaufenthalt als Wendepunkt Bereits im Vorfeld war Claudia M. auf das Burn-out-Angebot des SOKRATES Gesundheitszent-

Wenn es einfach nicht mehr geht ...

(Symbolbild) Bild: paulwip/pixelio.de

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lungsangebote zur Ruhe. Markus M. schätzte die offene Klinik im Stil eines Hotels am Ufer des Bodensees auch als Kraftort.

Nachhaltig dank ambulanter Betreuung Durch das Zusammenspiel von mehreren Therapien unter einem Dach mit Homöopathie, Kreativtherapien, Schulmedizin, Physiotherapie usw. fühlte sich Markus M. ganzheitlich betreut. «Die Therapeutinnen und Ärzte tauschen sich täglich über die Patientinnen und Patienten aus, um sie möglichst optimal zu begleiten. Das fand ich ebenfalls sehr positiv.» Empfehlenswert und wertvoll waren für ihn unter anderem die Gruppentherapien und der persönliche Austausch mit anderen Betroffenen. Da-

durch entstanden auch Freundschaften, wie der Bauleiter erzählt. Auch wenn der dreiwöchige Aufenthalt in der Klinik vorbei ist, steht Markus M. immer noch in Kontakt mit den Fachpersonen, die ihn begleitet haben – zum Beispiel im Rahmen der vierteljährlichen Kontrolle. Homöopathische Mittel bekam der Patient ebenso auf den Weg wie Präparate zur Nahrungsergänzung. «Auf diese Weise wirkt mein Klinikaufenthalt nachhaltig und gibt mir eine gewisse Sicherheit.

Ich habe verschiedene Methoden gelernt und weiss, wie ich mich in Zukunft bei Stress verhalten muss», freut sich Markus M. Jenen Menschen, die ebenfalls unter Burn-out leiden oder kurz davor stehen, rät Markus M., möglichst früh zu reagieren und sich

für eine ganzheitliche Burn-outPrävention zu entscheiden.

Ganzheitliche Rehabilitation Das Therapieprogramm des Gesundheitszentrums Bodensee integriert Schul- und Komplementärmedizin in der Rehabilitation von Patienten mit Erschöpfungszuständen (Burn-out) und bietet damit Betroffenen in der Schweiz umfassende Behandlungsmöglichkeiten an. Eine 2012 durchgeführte Studie mit 50 Probanden, die an den klassischen Symptomen des Burn-out-Syndroms litten, bestätigte laut Prof. Dr. med.

Manfred E. Heim das Erfolgspotenzial des Konzepts einer integrativen Medizin. «Besonders bei Menschen mit Erschöpfungssymptomen geht es darum, ihnen

beim Weg aus der Krise und den bisherigen Lebensgewohnheiten zu helfen», erläutert Manfred E. Heim. Um es erst gar nicht bis zum Burn-out kommen zu lassen, führt die Klinik Präventionswochen für Berufs- und Kaderleute durch, die im Alltag stark gefordert sind, teilweise an ihre Grenzen stossen und wieder zu mehr Lebensqualität finden möchten. Für die Zeit nach der Klinik erhalten die Patientinnen und Patienten ein individuell zusammengestelltes Heimprogramm, das sie zu Hause nachhaltig unterstützt. Die schulmedizinischen Leistungen werden von der Grundversicherung, die komplementärmedizinischen Angebote von den Zusatzversicherungen der Krankenkassen übernommen. www.klinik-sokrates.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Mediation

Mediative Kompetenzen beim Gestalten von Veränderungsprozessen Von Stefan Kessen und Beate Voskamp

Veränderungen sind mittlerweile eine alltägliche Erscheinung geworden, und sie betreffen nahezu alle Unternehmen und Organisationen. Die damit verbundenen wirtschaftlichen, technischen, strukturellen und rechtlichen Dimensionen erfordern sowohl umfassende Veränderungen struktureller Art als auch in der alltäglichen Zusammenarbeit und Kommunikation aller Beteiligten. Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen erfordert neue Denkansätze, Lernprozesse, Strategien und ungewohnte Herangehensweisen. ass ungewohnte Wege gangbar sind, erfahren inzwischen KMU, Gemeinden, selbst grosse Konzerne. Gleichwohl scheitern nach wie vor viele Veränderungsvorhaben. Die in vielen Unternehmen tradierten Vorgehensweisen im Umgang mit Veränderungen vernachlässigen oft in gravierender Weise die systemischen Zusammenhänge bei Veränderungsprozessen und vor allem jene Personen, die von diesen Veränderun-

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Stefan Kessen M.A. und Dipl.-Ing. Beate Voskamp arbeiten für die MEDIATOR GmbH Mediation – Konfliktberatung in D-12587 Berlin. info@mediatorgmbh.de, www.mediatorgmbh.de

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gen betroffen sind und die sie umsetzen müssen.

Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten im Fokus Die Mediation bietet in mehrfacher Hinsicht Erkenntnisse und Erfahrungen, die bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen in besonderem Masse hilfreich sind. Hier steht vor allem die Fokussierung auf die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten im Vordergrund. Erfolgreiche Kommunikation besteht eben nicht nur aus dem Übermitteln von Informationen, sondern vor allem aus der Sicherstellung eines gemeinsamen Verständnisses. Un-

abdingbare Voraussetzung für ein gegenseitiges Verstehen und Verstandenwerden ist die Konzentration darauf, worum es den Kommunikationsbeteiligten wirklich geht und was ihre tatsächlichen Anliegen sind. Die mediative Herausarbeitung dessen, was den jeweiligen Gesprächspartnern wirklich wichtig ist (Interessenklärung), eröffnet ihnen die Chance, tradierte Konflikt- und Kommunikationsmuster zu verändern, Perspektiven zu wechseln, Kreativität zu entfalten sowie neue Handlungs- und Lösungsoptionen zu entwickeln.

Auseinandersetzung auf zwei Ebenen In allen kommunikativ herausfordernden Situationen findet die Auseinandersetzung immer auf zwei Ebenen statt: auf der inhaltlichen Ebene (WAS: Was sollte sich inhaltlich konkret verändern bzw. was sollte entwickelt und neu gestaltet werden?) sowie auf der Verfahrensebene (WIE: Wie wollen die Beteiligten miteinander arbeiten und miteinander umgehen? Wie können alle Beteiligten diesen Prozess gut gemeinsam bestreiten?).

Gerade in Veränderungsprozessen sollte dem gemeinsamen Vorgehen auf der Verfahrensebene (WIE)

eine hohe Bedeutung und in der zeitlichen Abfolge eine Priorität vor dem WAS der inhaltlichen Ebene eingeräumt werden.

Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass Fusionen oder Umorganisationen von Wirtschaftsbereichen und Abteilungen letztlich daran gescheitert sind bzw. vielfältige Konflikte heraufbeschworen haben, weil die WIE-Ebene nur unzureichend beachtet worden ist.

Während sachlich-inhaltliche Fragen weitgehend geklärt worden sind, entzündeten sich Auseinandersetzungen deshalb, weil viele Beteiligte den Eindruck hatten, dass mit ihnen nicht wertschätzend und respektvoll umgegangen wurde. Aus wirtschaftlicher Perspektive ein vermeidbares Versäumnis, das schnell teuer werden kann, wenn die Mitarbeiter als wertvollste Ressource vernachlässigt werden.

Kommunikation allein reicht nicht aus Die Abkehr von bisher fest etablierten Prozessen und Abläufen ruft bei den Betroffenen häufig Widerstände und Blockaden gegen das Unbekannte und konkret schwer vorstellbare Neue hervor. Gerade deshalb ist es nicht nur sinnvoll, sondern auch notwendig, alle Beteiligten und Betroffenen auf die Veränderungsreise mitzunehmen und dabei ihre vielfältigen und unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse angemessen zu berücksichtigen. Lösungen für derartige Veränderungen können nicht einfach von oben verordnet werden.

Erfahrungen von Mediatoren zeigen, dass die notwendigen Veränderungsschritte und -massnahmen nur dann erfolgreich sein werden, wenn die von ihnen betroffenen Menschen sowohl in die Entwicklung als auch in die Umsetzung einbezogen sind. Ein entscheidendes Kriterium für den Erfolg von Veränderungsprozessen in einer Organisation ist die Motivation der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen, die Veränderung und

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nicht nur eine Transparenz über die geplanten Massnahmen und Vorgehensweisen, sondern vor allem auch ihre Nachvollziehbarkeit.

Inhaltliche Ebene Verfahrensebene

WAS ?

WIE ?

Ebenen in Auseinandersetzungsprozessen

den Weg dahin aktiv und engagiert mitzugestalten. Das Vertrauen in das eigene Unternehmen und die Akzeptanz sowohl der Vorgehensweise als auch der konkreten Massnahmen sind dabei wesentliche Faktoren.

Die reine Kommunikation ist hingegen kein ausreichendes Mittel, um eine angemessene Motivation zu erzeugen: Die Beteiligten müssen in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses erleben, welche Eigenverantwortung sie für seine Gestaltung übernehmen können und sollen. Dabei ist es wichtig, alle Ebenen des Unternehmens – Mitarbeiter und Führungskräfte – für den Veränderungsprozess zu gewinnen.

Blick in die Praxis: Gestalten von Veränderungsprozessen in einem IT-Unternehmen In einem grösseren IT-Unternehmen starteten die Mediatoren den Veränderungsprozess mit zwei Kick-off-Veranstaltungen, die vornehmlich auf die WIE-Ebene abzielten. Auf der ersten ging es darum, die jeweiligen Bedürfnisse und Besorgnisse der Führungskräfte herauszuarbeiten, ein gemeinsames Verständnis für die anstehenden Aufgaben und eine entsprechende Zielklarheit zu entwickeln. Im Vordergrund standen dabei die folgenden Leitfragen:

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Quelle: MEDIATOR GmbH

– «Was ist Ihnen wichtig hinsichtlich der Gestaltung des anstehenden Veränderungsprozesses?»

– «Welche Rahmenbedingungen sind aus Ihrer Sicht dabei zu beachten und zu berücksichtigen?»

Im zweiten Kick-off mit allen 200 Mitarbeitern des Unternehmens stand hingegen die weitere Leitfrage: «Welche Fragen müssen noch beantwortet, welche offenen Punkte noch geklärt werden, damit Sie sich gut auf den anstehenden Veränderungsprozess einlassen können?» zunächst im Vordergrund. Die in Kleingruppen erarbeiteten Antworten zeugten von einer hohen Nervosität, Unruhe und Unsicherheit bei der Belegschaft hinsichtlich des Bevorstehenden. Diese Unsicherheit bezog sich sowohl auf die nächsten Schritte als auch auf die Notwendigkeit eines solchen Vorgehens. Obwohl die Unternehmensführung davon überzeugt war, im Voraus diesbezüglich für eine ausreichende Klarheit gesorgt zu haben, wurde schnell sichtbar, dass die tatsächlichen Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter in Bezug auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses durch die Top-Down-Information der obersten Führung nicht abgedeckt worden sind.

Die daraus abzuleitende notwendige Orientierung für alle Beteiligten und Betroffenen erfordert somit

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Nachvollziehbarkeit als Basis für positive Grundstimmung Die Herausarbeitung dessen, was den Mitarbeitern auf der WIE-Ebene besonders wichtig war, erlaubte es der Unternehmensführung, gezielt auf diese Bedarfe einzugehen. Nachdem die Mitarbeiter sowohl die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses nachvollziehen konnten als auch erlebt haben, dass sie mitgestalten können, entstand eine positive Zustimmung. Diese zeigte sich auch darin, dass die anschliessende Frage nach dem WAS: «Welche Themen sollten in den kommenden Foren besprochen, behandelt und bearbeitet werden?» in den Kleingruppen zahlreiche inhaltlich konkrete Themenkomplexe sichtbar werden liess.

Um dem Anspruch einer tatsächlichen Mitgestaltung des Veränderungsprozesses gerecht zu werden, werden die Betroffenen – analog zu einem mediativen Vorgehen – nicht nur bei der Bearbeitung bereits vorgegebener Themen beteiligt, sondern bereits bei der Sammlung derselben. Die frühzeitige und umfassende Beteiligung auf der WIEEbene führt auch in einem verstärkten Masse dazu, dass die Veränderungsanliegen nachvollziehbar werden, da der Gestaltungsprozess nicht mehr nur auf einem mehr oder weniger abstrakten Verständnis für die Situation beruht, sondern aus den eigenen Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter abgeleitet wird.

Dagegen scheitern viele Veränderungsprozesse an den Übertragungsproblemen, wenn es der Führung nicht gelingt, ihre Visionen und Ziele glaubhaft und nachvollziehbar zu vermitteln. Die Mitarbeiter erkennen häufig eine Diskrepanz zwischen den geplanten Massnahmen und der von ihnen

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wahrgenommenen Wirklichkeit, in der sie vor allem für die ihnen jeweils wichtigen Themen keinen Platz entdecken.

Mögliche Widersprüche aufdecken Grundsätzlich gilt es deutlich herauszuarbeiten, welche Personenkreise bei welchen Themen welche Entscheidungskompetenzen besitzen. Unter Umständen kann die mediative Arbeit diesbezüglich eine Verständigung und Vereinbarung zwischen allen Beteiligten herstellen helfen. Diese sorgt nicht nur für eine notwendige Orientierung aller Mitarbeiter hinsichtlich der eigenen Einflussmöglichkeiten, sondern ferner für eine zielgerichtete Weiterarbeit in den nächsten Gestaltungsprozessen. In diesen weiteren Arbeitsschritten geht es vorrangig darum, durch einen geeigneten Mix aus Klein- und Grossgruppenarbeit alle Beteiligten weiterhin gut einzubinden und gleichzeitig einen effektiven wie effizienten Diskurs zu ermöglichen.

Das interessenorientierte Arbeiten mit allen Beteiligten erlaubt zudem das Aufdecken von mögli-

chen Widersprüchen in den Veränderungszielen und sorgt für eine Kompatibilität der notwendigen Umsetzungen auf allen Ebenen und unter Berücksichtigung aller Themen. Eine Vorgehensweise, die sich in praxi bewährt hat, denn: Eine unzureichend reflektierte und auf Basis von nur wenigen Kriterien vorgenommene Reduktion von Komplexität führt oftmals zu einer Fehlallokation von Ressourcen und Potenzialen.

Im «Wir» liegen neue Potenziale Mitunter werden in kritischen und herausfordernden Situationen in Organisationen einsame, schnelle und auf wenige relevante Kriterien reduzierte Grundsatzentscheidungen getroffen. Anschliessend suchen die Verantwortlichen in deutlich aufwendigeren und partizipativen Prozessen nach adäquaten Umsetzungen für die vorgegebenen Lösungen, ohne die präjudizierende Ursprungsentscheidung noch einmal in Zweifel zu ziehen. Die konsequente und präzise Herausarbeitung von allen relevanten Interessen und Bedürfnissen lässt jedoch oft völlig neue

Handlungs- und Entscheidungsoptionen sichtbar werden.

Im Rahmen eines durch die Autoren begleiteten Veränderungsprozesses in einer Verwaltungseinheit etwa wurde ursprünglich ein neuer und zusätzlicher Projektleiter gesucht, um geänderten Anforderungen gerecht zu werden. Mittels der von allen Mitarbeitern entworfenen Systembilder und der wiederum durch diese zugänglich gewordenen Anliegen und Bedarfe wurde letztlich eine neue und mit besonderen Aufgaben versehene Projektgruppe geschaffen, die quer zu den üblichen Hierarchielinien arbeitete.

Oft ist die einer Entscheidung zugrunde liegende Fragestellung bereits ausschlaggebend für die Akzeptanz der daraus folgenden Festlegung, wie folgendes Praxisbeispiel zeigt: In einem mittelständischen Unternehmen war es erklärtes Ziel des CEO, seine Vision eines Unternehmens zu verwirklichen, dass alle Mitarbeiter in hohem Masse eigenverantwortlich und kreativ agieren sollten. Der unmittelbare Versuch einer 1:1-Umsetzung dieses

Ziels wäre jedoch an den tatsächlichen Bedürfnissen zahlreicher Mitarbeiter vorbeigegangen. Durch eine intensive Interessenklärung konnten die Mediatoren gemeinsam mit allen Beteiligten die Ausgangsfrage neu formulieren: Wie lassen sich eine höhere Flexibilität in einem sich permanent wandelnden Markt, ein schnelleres Eingreifen in veränderten Situationen und die Nutzung aller kreativen Potenziale erreichen?

Nicht nur in dieser geschilderten Situation wäre die unreflektierte Umsetzung der ursprünglichen Zielsetzung kontraproduktiv zu den dahinter liegenden Interessen gewesen und hätte zu weiteren Spannungen innerhalb der Belegschaft und insbesondere zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften geführt.

Das strukturierte mediative Vorgehen verhindert, voreilig in Lösungen zu denken, bevor gemeinsam herausgearbeitet worden ist, ob diese überhaupt kompatibel zu den Bedarfen der Beteiligten und den vorherrschenden Strukturen und Kulturen einer Organisation sind.

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BUSINESS EXCELLENCE Innovationen initiieren

Wie Mitarbeiterwissen durch Softwareunterstützung zum Innovationsfaktor wird

Kunden und Partner aufgefordert, Lösungsansätze und Antworten unterschiedlichster Art einzubringen. An dieser Stelle kommt es noch nicht darauf an, dass es sich um realistische und finanzierbare Vorschläge handelt, sondern darum, das kreative Potenzial auszuschöpfen. Damit dieser Prozess aber keine nervige Mailschlacht wird, sondern die Mitarbeiter motiviert mitmachen, ist der Einsatz einer InnovationsmanagementSoftware empfehlenswert.

Umgehen mit der Informationsfülle Von Annette Großer

Stetige Innovationen sind der Motor des Unternehmenserfolges und unbedingte Voraussetzung zur Sicherung der Zukunft sowie der Wettbewerbsfähigkeit. Doch ist es möglich, Innovationsschöpfung zu einem replizierbaren und steuerbaren Prozess zu machen? Und wenn ja, wie lässt sich eine Unternehmenskultur schaffen, die einen solchen Innovationsprozess unterstützt? n einer aktuellen Befragung von Price Waterhouse Coopers (PwC) geben 61 Prozent der CEOs an, dass Innovation in ihrer Branche eine hohe Priorität geniesst.

Gleichzeitig beklagt mehr als die Hälfte, dass sie bei der Suche nach Innovationschancen wenig effektiv sind; verhindert werden Innovationen nach Einschätzung der CEOs in erster Linie durch mangelnde Zeit und zu wenig Personal, zu viele Budgetrestriktionen und durch das Fehlen eines strukturierten Innovationsprozesses.

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Verborgene Schätze: Mitarbeiterwissen Das aussichtsreichste Innovationspotenzial liegt bei all denjeni-

Annette Grosser, Marketingleiterin Mindjet, Alzenau, annette.grosser@mindjet.de

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gesehen wird. Mit einer entsprechenden Fragestellung sollen Ideen provoziert und ein Innovationsprozess in Gang gebracht werden.

Aber wie geht das? Beispielsweise indem die Verantwortlichen sich in der Initialphase ausreichend Zeit dafür nehmen, den Rahmen für den Innovationsprozess zu definieren. In einem nächsten Schritt werden ausgewählte Mitarbeiter,

Über eine solche Lösung können Themen platziert und Vorschläge eingegeben und zur Diskussion gestellt werden. Allerdings ist es wichtig, dass im Vorfeld festgelegt wird, welche Fragen an welche Zielgruppe gerichtet werden. Denn nur wenn technische, kreative, betriebswirtschaftliche oder andere Aspekte berücksichtigt werden, lassen sich vielversprechende Innovationsansätze identifizieren. Konkret bedeutet das, dass sich die Verantwortlichen Gedanken darüber machen müssen, ob eine Vielzahl an Kunden oder besser ein paar Spezi-

gen, die mit dem Unternehmen, den Produkten und entsprechenden Märkten bestens vertraut sind: den Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Deshalb ist es unerlässlich, diese Menschen und ihre Vorstellungen von Anfang an in den Innovationsprozess zu integrieren. Damit das Entstehen von Innovation aber kein Zufallsprodukt ist, empfiehlt es sich, eine Vorgehensweise festzulegen, die hilft, dass Ideen regelmässig entstehen und durch eine Art Qualifizierungsprozess weiterentwickelt werden.

Software kann Prozesse unterstützen Damit eine solche Steuerung überhaupt möglich ist, muss zunächst ein Thema oder eine Problemstellung identifiziert werden, für die prinzipiell Innovationspotenzial

Von der Vision zur Ausführung: ein permanenter Prozess

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BUSINESS EXCELLENCE

alisten auf einem bestimmten Gebiet befragt werden sollen.

Entscheidend für das Entstehen von Innovation ist der Umgang mit einer Unmenge von im Innovationsprozess generierten Informationen: Um Vergleichbarkeit zu garantieren und Analysen zu ermöglichen, ist es wichtig, dass unterschiedliche Methoden, wie etwa eine CommunityBewertung oder ein Einzelfeedback, nach wiederholbaren und damit vergleichbaren Kriterien erfolgen. Um den Teilnehmern die Ideenbewertung zu erleichtern, gibt es beispielsweise auch das sogenannte «pairwise Voting», bei dem immer zwei Lösungsansätze einander gegenübergestellt werden. Ein Algorithmus stellt sicher, dass jeder Vorschlag mit jedem anderen in direktem Vergleich bewertet wird. Das fällt den Teilnehmern erfahrungsgemäss leichter, als sämtliche Vorschläge einem Ranking zu unterziehen.

«Schwarmintelligenz» und Belohnungssystem In jedem Fall helfen diese Beurteilungen dabei, die Innovationskraft einer Idee zu ermitteln. Vorteil ist zudem die Nutzung und Verwertbarkeit der sogenannten «Schwarmintelligenz», d.h. allein die Tatsache, dass eine Vielzahl und Vielfalt an Feedback möglich und bewertbar ist, ist für die Innovationsfindung wichtig. Auch die Einführung eines expliziten Belohnungssystems oder

sogenannter «Gaming-Komponenten» wirkt sich positiv auf das Engagement und damit auf den Innovationsprozess aus. Optimalerweise wird all das über eine entsprechende Innovationssoftware, wie etwa SpigitEngage, gesteuert.

Je nach Fragestellung sind unterschiedliche zeitliche Determinierungen sind motivierend und wirken sich positiv auf die Dynamik des Innovationsprozesses aus. Wer sich engagiert, möchte in der Regel auch über den Fortschritt informiert bleiben. Deswegen ist es ratsam, den Status einzelner Innovationskampagnen allen Beteiligten zur Verfügung zu stellen – unabhängig davon, ob jemand zu einem späteren Zeitpunkt vielleicht nicht mehr mitarbeitet oder einer Zielgruppe angehört, die in der nächsten Projektphase nicht mehr involviert ist.

Fazit: Unternehmen, die den geschilderten Innovationsprozess leben, tun sich nicht nur leichter mit der Ermittlung und Qualifizierung von potenziellen Innovationen. Sie schaffen so auch die Grundlage für das regelmässige, wiederkehrende Entstehen von Ideen und Inspirationen.

Innovation – der Wunsch allein ist nicht genug Die Generierung von Innovationen ist ebenso wichtig wie komplex. Aber es gibt auch dynamische

Softwarelösungen, die das Ziel für alle Beteiligten am Horizont festhalten, mit grossen Informationsmengen umgehen können, Ordnungs- und Strukturierungsmechanismen mitbringen, Übersicht gewähren, immer die aktuellsten Versionen von Dokumenten und Aufgabenstatus anzeigen und bestenfalls auch noch intuitiv bedienbar sind, um den unterschiedlichen Vorkenntnissen und Erfahrungen der einzelnen Beteiligten gerecht zu werden. Als Beispiel sei hier das Zusammenspiel von SpigitEngage und MindManager genannt: Gemeinsam bieten sie eine einzigartige Kombination, mit der Unternehmen den gesamten Prozess, von der Ideensichtung bis zur Innovationsumsetzung, durchführen können.

Auf die Fragen, welches Unternehmensklima Innovationen begünstigt und welche Rolle dabei Prozesse, Interaktion und Wertschätzung spielen, wurden in der PwC-Studie folgende Faktoren genannt: offene Unternehmenskultur, visionäre Führungskräfte, die Bereitschaft zu reflektieren sowie die Kritikfähigkeit der Mitarbeiter, einfache Möglichkeit für den Ideenaustausch und das Kreativitätspotenzial. Die grösste Bedeutung sprachen die befragten CEOs dabei der Aufgeschlossenheit der Unternehmenskultur und dem visionären Selbstverständnis der Führungskräfte zu.

Die wichtigste Voraussetzung für Innovation ist demnach ein interaktives Zusammenspiel unterschiedlichster Aspekte. Ein deutliches Signal dafür, dass ein Unternehmen ernsthaft an Innovationen und dem Engagement seiner Mitarbeiter interessiert ist, zeigt sich durch die Etablierung eines Innovationsmanagements, das durch eine entsprechende Software unterstützt wird.

Das richtige Investment Erfolgreiche Innovationen liefern positive Geschäftsergebnisse, die wiederum für Unternehmens- und Umsatzwachstum sorgen. Eine Untersuchung von Bain4 besagt sogar, dass innovative Unternehmen in einem Zeitraum von fünf Jahren deutlich stärker wachsen – und zwar um das Dreifache – als weniger innovative Firmen; kein Wunder – schliesslich haben diese mehr als nur eine innovative Idee.

Wer heute auf kreative Methoden setzt und seinen Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, eigene Ideen und Lösungsansätze zu bestimmten Themen und Fragestellungen mit anderen zu teilen, ist auf dem richtigen Weg. Wer dann noch in ein professionelles Innovationsmanagement-Tool investiert, kann davon ausgehen, dass sich diese Vorgehensweise bezahlt macht – nicht nur finanziell, sondern auch in Form von motivierten Mitarbeitern.

Die verschiedenen Bausteine im Innovationsmanagement.

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BUSINESS EXCELLENCE Swiss Ethics Award 2014

Erfolgsfaktor Ethik Interview: Roger Strässle

Wenn sich Unternehmen durch besondere ethische Leistungen auszeichnen, sollen sie dafür belohnt werden. Die guten Beispiele sollen motivieren, um weitere ethische Leuchttürme in der Wirtschaft zu verankern. hre Organisation verleiht alle zwei Jahre einen Ethik-Award.

Erhalten Sie genügend valable Projekte?

Werner von Allmen, Geschäftsleiter Swiss Excellence Forum: Wir werden nicht mit Projekten überhäuft, aber immerhin erhalten wir jeweils zwischen fünfzehn und zwanzig gute Projekte. Der Grund liegt wohl darin, dass heute sehr viele Preise verliehen werden und die Sensibilität für Ethik in der Wirtschaft noch nicht stark ausgeprägt ist. Dazu kommt, dass wir nur Projekte akzeptieren, die sich bereits in der Umsetzungsphase befinden. Denn nur dann können wir sie bewerten und beurteilen.

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Kann jedes Unternehmen teilnehmen, auch wenn seine Produkte nachweislich schädliche Auswirkungen haben?

Ich möchte betonen, dass wir mit dem Preis ethische Leistung beziehungsweise Projekte in der Wirtschaft auszeichnen und nicht Unternehmen oder Personen. Wir haben klare Anforderungen und Spielregeln, aber grundsätzlich kann sich jede Organisation, die ein gutes Projekt am Laufen hat, für den Award bewerben.

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Also auch die Tabak- oder Rüstungsindustrie?

Ja, in dieser Frage haben wir mit unseren Ethikern immer wieder Diskussionen. Ob uns das lieb ist oder nicht – Atomkraftwerke, Unternehmen in der Rüstungsindustrie und andere aus ethischer Sicht heikle Bereiche sind Teil unserer Volkswirtschaft. Beschäftigt sich eine solch «kritische» Organisation mit Business Ethics, ist dies aus gesellschaftlicher Sicht zu begrüssen.

Wir wollen nicht nur den Musterschülern auf die Schultern klopfen, sondern die mit den grössten Potenzialen motivieren, den Klassenbesten zu folgen und eine Vorbildfunktion wahrzunehmen.

Wann gilt ein Unternehmen grundsätzlich als ethisch exzellent?

Ethik in diesem Zusammenhang könnte mit Nachhaltigkeit gleichgesetzt werden. Organisationen, die langfristig planen und die Interessen der wichtigsten Interessengruppen in ihren Strategien und Aktivitäten angemessen berücksichtigen, verhalten sich tendenziell ethisch. Allerdings muss man sich bewusst sein, dass Unternehmen von Menschen geführt und die Leistungen durch Menschen erbracht werden, das macht Systeme ein Stück weit unberechenbar.

Ausserdem denken viele Manager heute noch in sehr traditionellen Mustern. Nach dem wichtigsten Unternehmensziel befragt, antworten sie meistens mit «Gewinn« und begründen dies damit, dass ohne Gewinn das Überleben der Organisation nicht gewährleistet sei. Dem wäre entgegenzusetzen, dass Gewinn zwar eine zwingende Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist, aber deshalb nicht automatisch das höchste Ziel darstellt. Denn wenn sich eine Organisation auf den Nutzen der Kunden und den der wichtigsten Stakeholder ausrichtet, wird Erfolg und damit Gewinn zum Abfallprodukt einer intelligenten und nachhaltigen Strategie.

Von den fünf nominierten Unternehmen für den diesjährigen Award sind vier im Lebensmittelsektor tätig. Ist das ein Zufall?

Wenn wir die eingereichten und ausgezeichneten Projekte der Vergangenheit betrachten, ist die Palette sehr breit und zieht sich durch alle Branchen. Dass sich jedoch die Lebensmittelindustrie im westlichen Wirtschaftsraum verstärkt mit Ethikfragen beschäftigt, ist Fakt. Ein Grund liegt zum Beispiel in der Tatsache, dass jeder von uns Lebensmittel konsumiert. Deshalb steht die Branche mehr als andere im Fokus der Medien, von Konsumentenorganisationen und der Gesellschaft. Das ist eine grosse Herausforderung für die beteiligten Unternehmen. Wer «versagt», muss mit negativen Schlagzeilen, gravierendem Imageverlust und damit verbundenen Umsatzeinbussen rechnen.

Besonders gross wäre der Handlungsbedarf in der Finanzindustrie.

Viele, vor allem global tätige Finanzinstitute hätten tatsächlich sehr viel mehr Ethik nötig. Mal abgesehen von ein paar löblichen Ausnahmen

Werner von Allmen: «Viele Manager denken heute noch in sehr traditionellen Mustern.»

Foto: R. Strässle

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BUSINESS EXCELLENCE

scheint das Thema die Bankenwelt, trotz Skandalen mit riesigen Reputationsverlusten, noch kaum erreicht zu haben. In der Finanzindustrie sind die Manager nicht besser oder schlechter, das Problem sind die Rahmenbedingungen, Anreize und Spielregeln. Da lässt sich in einem hochkomplexen und global vernetzten System schnell sehr viel Geld verdienen. Das scheint die Sensibilität und das Bewusstsein für Moral und Ethik bei den beteiligten Mitarbeitenden entsprechend zu beeinflussen. Dies dokumentiert auch die eher zurückhaltende Nachfrage nach Ethik-Ausbildungen, die wir gemeinsam mit dem Ethik-Zentrum der Universität Zürich speziell für die Finanzbranche anbieten.

tend für unzählige andere Beispiele kann die Wirkung von Innovation an der Ressourcenproblematik auf unserem Planeten aufgezeigt werden. Wenn immer mehr Menschen nach immer höherer Lebensqualität streben, kann nachhaltiger Fortschritt nur über clevere Lösungen erfolgen. Da braucht es findige Köpfe und ganzheitlich denkende Menschen, die sich der wichtigen gesellschaftlichen Herausforderungen annehmen. Nötig sind aber auch mutige Investoren, die bereit sind, Projekte zu finanzieren, bei denen, wenn überhaupt, eher langfristig und tendenziell tiefere Renditen zu erwarten sind. In diesem Sinn ist Innovation Voraussetzung für Nachhaltigkeit.

Weshalb braucht es für den Ethikpreis nebst «moralischer Güte» auch «Innovationskraft» als Kriterium?

Innovation ist eine entscheidende Grösse, um ethisch herausragende Ergebnisse zu erzielen. Stellvertre-

Von den fünf nominierten Kandidaten ist nur eines ein kleineres Unternehmen. Kümmern sich grössere Organisationen eher um ethische Fragen?

Es ist sicher ein Zufall, dass die Jury dieses Jahr die meisten Projekte von

Fünf nominierte Projekte Am 21. Mai 2014 wird im KKL in Luzern der «Swiss Ethics Award» verliehen. Folgende fünf Projekte sind für den diesjährigen Ethikpreis nominiert: Coop setzt mit der Eigenmarke Naturaplan konsequent auf den Knospe-Standard von Bio Suisse. Durch das Engagement des Detailhandelsunternehmens konnten viele Landwirtschaftsbetriebe im In- und Ausland ein wirtschaftlich tragfähiges, ökologisches und sozial nachhaltiges Geschäftsmodell aufbauen.

Chocolats Halba engagiert sich in Honduras mit seinem Kakaoprojekt für einen langfristigen, qualitativ hochwertigen Kakaoanbau und ermöglicht durch Abnahmeverträge, faire Preisgarantien, Ausbildungsprogramme und Investitionen in Diversifizierungen mehr als 100 Kleinbauern ein regelmässiges Einkommen.

Heineken Switzerland möchte mit dem Programm «Brewing a Better Future» drei strategische Schwerpunkte «Umwelt; Mitarbeitende und Gesellschaft; Genuss mit Verantwortung» bis ins Jahr 2020 sukzessive umsetzen. Im Fokus stehen die Reduktion des Energieverbrauchs (mehr Transport via Schiene usw.), die Erhöhung der Arbeitssicherheit sowie das soziale Engagement.

Knecht & Müller setzt eine nachhaltige Geschäftsstrategie um; sechs Aspekte stehen im Zentrum: Effektivität, Effizienz, Ressourcenpflege, Schutz vor Belastungen, Gerechtigkeit und Solidarität. Das kann zu «Widerspruch» führen: Verlangen etwa höhere Qualitätsanforderungen mehr Energie- und Wasserverbrauch, so wird versucht, dies zu kompensieren – z.B. durch den Verzicht auf nicht erneuerbare Energien.

Migros möchte den Schweizer Standard auch für importierte tierische Produkte umsetzen. Um eine höhere Transparenz entlang der Wertschöpfungskette zu erreichen, will die Detailhändlerin für alle Fleisch-, Milch- und Eierprodukte den hiesigen Tierwohl-Standard Schritt für Schritt bis 2020 umsetzen.

___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

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grösseren Organisationen nominiert hat. In den vergangenen Jahren zeigte sich genau das umgekehrte Bild. Auch die Siegerprojekte gingen in der Vergangenheit mehrheitlich an Klein- und Kleinstunternehmen.

Welche «neuen» Ethikthemen schlagen Sie den Firmen vor?

Die Wirtschaft könnte sich vermehrt dafür engagieren, dass der Nachwuchs an Entscheidern und Führungskräften die Anforderungen der Zukunft erfüllt. Die Lehrpläne vieler Hochschulen und Universitäten sind immer noch durch die klassischen Fächer geprägt. Im Zentrum der Zielsetzung stehen nach wie vor Wachstumsstrategien, Gewinnmaximierung und dergleichen. Nachhaltige Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence nimmt keinen angemessenen Platz ein. Die Berücksichtigung ganzheitlicher Aspekte in der Führung ist eine Investition in das ethische Kapital der Wirtschaft und damit in die Zukunftskompetenz des Wirtschaftsstandortes Schweiz.

Zahlt sich ethisches Verhalten aus?

Noch vor 20 Jahren sagte Hans Ruh, einer der bedeutendsten Wirtschaftsethiker unserer Zeit: «Wirtschaft und Ethik vertragen sich schlecht». Heute heisst sein Credo: «Wirtschaft und Ethik stellen eine Symbiose für langfristigen Erfolg dar.» Mit der rasant voranschreitenden globalen Vernetzung unserer Volkswirtschaft steigen die Herausforderungen an das einzelne Unternehmen. Wer die Zusammenhänge im zunehmend komplexeren «Wirtschaftsspiel» und die Wirkung von Veränderungen im Umfeld auf die eigene Organisation nicht versteht, läuft Gefahr, sich selber aus dem Markt zu katapultieren. So können zum Beispiel Imageschäden den Untergang eines Unternehmens zur Folge haben. Abgesehen davon, dass der Arbeitsmarkt und die Konsumenten diesbezüglich heute viel sensibler und schneller reagieren. Die Generationen, die heute auf die Wirtschaftsbühne tre-

ten, sind spürbar affiner für existenzielle Fragen der Zukunft.

Welche Rahmenbedingungen müssten sich ändern, damit ethisches Bestreben stärker gefördert würde?

Der Staat könnte hier sicher eine zentrale Rolle spielen. So kann zum Beispiel durch die Veränderung von Rahmenbedingungen, die Erhebung von Zöllen, Abgaben oder durch steuerliche Anreize das Verhalten der Wirtschaft beeinflusst werden. Die öffentliche Hand könnte beispielsweise als grösster Beschaffer in unserem Land bei Ausschreibungen ansetzen, wo heute bei der Vergabe von Aufträgen der Preis oft noch eine zentrale Rolle spielt. Natürlich gibt es noch viele andere erwähnenswerte Schauplätze, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen können und zum Grossteil noch brachliegen.

Und trotzdem hege ich immer noch Zuversicht für unsere Zukunft. Ich glaube, ohne blauäugig zu sein, an die Intelligenz des Schwarms und gehe davon aus, dass die Menschheit Lösungen zur Bewältigung der grossen Herausforderungen finden und umsetzen wird.

Wäre nicht alles sehr viel einfacher, wenn Ethik messbar wäre?

Wir haben in den letzten Jahren in enger Zusammenarbeit mit dem Ethik-Zentrum der Universität Zürich, unter der Leitung von Markus Huppenbauer, das «Swiss Ethics Modell» entwickelt. Es basiert auf der Struktur des EFQM-ExcellenceModells und dient zur Messung und Entwicklung der ethischen Performance einer Organisation.

Damit geben wir Führungskräften ein Instrument in die Hand, mit dem sie an ihrer Zukunftskompetenz arbeiten und ihre Risiken minimieren können. Im kommenden Herbst unterziehen wir das Modell im Rahmen eines Pilots einem ersten Praxistest. Wir beabsichtigen, das «Swiss Ethics Modell» schwerpunktmässig in global tätigen Organisationen einzusetzen und international anzubieten.

MQ Management und Qualität

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Business Excellence Mitglieder g >> Verpflichtung zu Excellence (C2E)

Swiss Association for Quality

>> Thermo Fisher Scientific

Agentur für Inter 80 ans d’excellence nationale Bildungs- en analyse angelegenheiten élémentaire ausgezeichnet >> Die Agentur für Internationale Bildungsangelegenheiten (AIBA) ist für die Umsetzung der Europäischen Bildungsprogramme in Liechtenstein verantwortlich. Die EFQM Anerkennung Verpflichtung zu Excellence (C2E) ist für die AIBA die Bestätigung für einen engagierten Einsatz im Bildungsbereich.

>> Zertifikatsübergabe (v.l.n.r.): Cornelia Jäger, Bildungsministerin Aurelia Frick, Stefan Sohler, Siegfried Schmidt, Ursula Oehry-Walther «Mit Beginn des europäischen Bildungsprogramms Erasmus+ (2014–2020) hat sich die AIBA das Ziel gesetzt, das Qualitätsmanagementsystem im internationalen Bildungsumfeld weiter zu verbessern», betont Stefan Sohler, der Geschäftsführer. Der Excellence Ansatz wird in der AIBA direkt in das Tagesgeschäft integriert. In einem kleinen Team werden vorhandene Problemstellungen mithilfe des Excellence-Ansatzes und der RADARLogik analysiert und optimiert.

Im Bildungsbereich stehen für die Hochschul- und Erwachsenenbildung unterschiedliche Excellence Verfahren zur Verfügung. Die AIBA führt keine Lehrveranstaltungen durch, sondern koordiniert internationale Bildungsprogramme. Die Anforderungen zur Verwaltung dieser MQ Management und Qualität 4/2014

Programme sind vielschichtig, da sowohl nationale als auch europäische Vorgaben einzuhalten sind. Die AIBA ist mittels der Anwendung des Business Excellence Modells gut positioniert, da die Prozesse, im Einklang mit den vorhandenen Ressourcen, kontinuierlich optimiert werden.

Die Anwendung des EFQM Excellence Modells ist vergleichbar mit einem Fitnessprogramm: «Anfangs schmerzt es ein wenig, aber sobald man im Fluss ist, fühlt man sich rundum wohl».

Stefan Sohler Geschäftsleiter AIBA Postplatz 2, Postfach 22 FL-9494 Schaan T +423 (0)236 72 20 stefan.sohler@aiba.llv.li www.aiba.llv.li

>> La qualité est une condition préalable au succès durable sur le marché mondial. Les entreprises mettent donc l’accent sur les tests pour s’assurer de la qualité des matières premières et des produits finis. L’entité suisse Thermo Fisher Scientific (Ecublens) SARL dispose d’instruments analytiques performants mis au point pour un large éventail d’applications dans les laboratoires industriels et de matériaux.

La société Thermo Fisher à Ecublens développe et produit des spectromètres basés sur deux technologies, d’une part la spectrométrie par rayons X et d’autre part l’émission optique (Optical Emission – OE). «Nous sommes des experts de longue date dans l’analyse élémentaire,» souligne le Dr Ravi Yellepeddi, Directeur Marketing et du Développement chez Thermo Fisher à Ecublens. «Les origines de notre entreprise remontent à 1934.

L’entreprise fait maintenant partie du groupe Thermo Fisher Scientific, et nous fêtons cette année nos quatre-vingts ans d’existence!»

Conçus pour répondre aux défis analytiques les plus exigeants, les spectromètres OE de Thermo Scientific sont bien établis dans le monde entier comme la référence pour l’analyse rapide, précise et fiable des métaux dans les aciéries, les fonderies et les usines métallurgiques.

Les experts d’Ecublens offrent une gamme d’instruments de pointe en fluorescence de rayons X (XRF) et en diffraction

de rayons X (XRD) – pour l’analyse de tout type de métaux et matériaux – largement utilisés dans une grande variété d’industries (ciment, métallurgie, matériaux, mines, charbon, pétrochimie, géologie, environnement, céramique, verre, alimentaire, etc.). Dr. Yellepeddi voit un potentiel de croissance remarquable pour l’avenir. Il explique: «Nous prévoyons d’accroître notre présence et nos services dans les régions telles que l’Asie, y compris la Chine et l’Inde, le MoyenOrient et l’Afrique, ainsi que l’Amérique latine, l’Europe de l’Est et la Russie, pour apporter un soutien local et nous rapprocher de nos clients, pour toujours mieux les servir.»

Thermo Fisher Scientific En Vallaire Ouest C CH-1024 Ecublens T +41 (0)21 694 71 11 info.spectrometry@ thermofisher.com www.thermoscientific.com/oes www.thermoscientific.com/xray

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Fachgruppe g pp Medizinprodukte >> 23. Januar 2014

Klinische Prüfungen und klinische Bewer tungen von Medizinprodukten >> Die klinische Bewertung von Medizinprodukten gewinnt vor dem Hintergrund der Diskussion um Risiken und Nutzen medizinischer Therapien an Bedeutung. Das stellten Experten der SAQ Fachgruppe Medizinprodukte im Seminar «Klinische Prüfungen und klinische Bewertungen von Medizinprodukten» am 23. Januar 2014 in Olten vor 44 Teilnehmern fest.

>> Regulatorische Anforderungen zur Erhebung klinischer Daten vor beziehungsweise nach dem Konformitätsbewertungsverfahren eines Medizinproduktes (© Dr. Margit Widmann) Um die Konformität eines Medizinprodukts mit den Medizinprodukte-Richtlinien klären zu können, muss für das Medizinprodukt eine klinische Bewertung auf Basis klinischer Daten durchgeführt werden. In diesem Seminar wurde dargestellt, auf welchen Wegen die klinischen Daten zur Erstellung der klinischen Bewertung gewonnen werden können und welche Vor-, Nachteile und Schwierigkeiten bei den verschiedenen Möglichkeiten zu erwarten sind.

– Übersicht über die Anforderungen an die klinische Bewertung aus verschiedenen Quellen (MEDDEV 2.7.1, Rev. 3 und weitere) II

– Darstellung der Vor- und Nachteile sowie der jeweiligen Besonderheiten der klinischen Bewertung auf Literaturbasis – Erstellen einer klinischen Bewertung anhand klinischer Daten aus der Literatur – Erstellen der Unterlagen zur Anmeldung einer klinischen Prüfung Eine klinische Bewertung ist für Medizinprodukte generell erforderlich, um die Eignung des Produkts für den vorgesehenen Verwendungszweck nachzuweisen (siehe Abbildung). Sie beinhaltet eine Nutzen-RisikoAnalyse. Die medizinische Leistungsfähigkeit und die Beurteilung unerwünschter Nebenwirkungen werden durch klinische

Daten belegt, die gegebenenfalls auch im Rahmen einer anzeigepflichtigen klinischen Prüfung gewonnen werden. Ob der Literaturweg ausreichend ist oder eine klinische Prüfung durchgeführt werden muss, sollte nach Ansicht der Referenten der SAQ Fachgruppe Medizinprodukte sorgfältig abgewogen werden. Dies richte sich nach der Art des Produkts, dem Risiko oder der vorhandenen Literatur- und Studienlage. Das Problem bei dem Literaturweg könnten methodische Mängel von Studien sein, die aus der Literatur nicht immer ersichtlich sind, so Dr. Karin Schulze von der SQS. Wichtig für die Unternehmen sei die Bewertung der Markterfahrung, die regelmässige Aktualisierung der klinischen Bewertung sowie die Einhaltung der zunehmenden Dokumentationspflichten.

Dr. Dieter Dannhorn, Senior Expert und Management Consultant, Erolzheim DE, stellt die Anforderungen der RL 93/42/ EWG Anhang X vor. Die Anforderungen werden mit Beispielen unterlegt und auch die normativen Grundlagen (zum Beispiel ISO 14155) sowie gesetzliche Grundlagen (MepV, KlinV) dargestellt. Grundsätzlich müssen die merkmals- und leistungsrelevanten Anforderungen von Medizinprodukten mit klinischen Daten nachgewiesen werden. Ebenso müssen die grundlegenden Anforderungen der RL 93/42/EWG erfüllt und nachgewiesen werden.

Es wurde auch der Unterschied zwischen sogenannten «freiwilligen» klinischen Studien und zulassungsrelevanten klinischen Studien klar dargestellt.

Der zweite Vortrag von Dieter Dannhorn umfasste die Durchführung von klinischen Versuchen mit Medizinprodukten. Für die Durchführung klinischer Studien besteht die harmonisierte Norm ISO 14155, welche als international gültige GCP-Norm anerkannt ist und auch den Stand der Technik darstellt (siehe Abbildung). Der Inhalt der Norm wurde vorgestellt und mit Beispielen hinterlegt.

Dr. Karin Schulze, erklärte wie die Überprüfung einer klinischen Bewertung im Rahmen eines Konformitätsbewertungsverfahren nach der RL 93/42/ EWG durch den Notified Body beurteilt wird und mögliche Stolpersteine.

Orlando Antunes, VP Regulatory Affairs bei Medela AG, stellte zum Schluss der Veranstaltung die Anforderungen des MEDDEV 2.7.1 im Detail vor. In seinem Vortrag hat er gezeigt, wie die Medizinproduktehersteller schrittweise vorgehen müssen um eine klinische Bewertung durchführen zu können. Er verwies auf die Einzelheiten, welche Hersteller beachten müssen um eine fachgerechte Bewertung vorzunehmen.

Die Zusammenhänge zwischen Risk-Management, klinischer Bewertung und der Überprüfung der klinischen Bewertung durch den Notified Body und wie diese in der Praxis umgesetzt werden können, wurden entsprechend aufgezeigt.

Dr. Karin Schulze Mitglied Fachgruppe Medizinprodukte

MQ Management und Qualität 4/2014

Swiss Association for Quality

Sektion Bern >> 28. Januar 2014

In Sydney ist Quality Management Pink! Hat es auch eine Farbe in der Schweiz? >> Einfache und pragmatische Methoden im Quality Management: Wie der Weg zu Excellence Spass machen kann.

Sektionspräsident Ernst Leiser führte durch die Mitgliederversammlung und begrüsste den anwesenden SAQ Geschäftsführer Peter Bieri, der sich dann ebenfalls an das Publikum wandte und dabei vor allem die gute Zusammenarbeit mit der personell sehr konstanten Sektion Bern lobte.

Gespannt konnte man darauf warten, was die Farbe Pink mit Quality Management zu tun hat.

Farbe bekennen, Spass haben Nach einer kurzen Pause begrüsste Ernst Leiser den Referenten Thomas Gysel vom Kernkraftwerk Leibstadt (KKL). Gysel zeigte zunächst Grafiken von Managementsystemen und Prozessen, wie er sie in seiner nationalen und internationalen Tätigkeit angetroffen hat. Die Abbildungen wurden immer vollgepackter und entlockten den Veranstaltungsteilnehmenden ein Schmunzeln, auch wenn sie, oder gerade weil sie, ähnliche Darstellungen aus ihrem eigenen Unternehmen kennen.

Wenn selbst Fachleute ihre Mühe haben, die Grafiken auf Anhieb ganzheitlich zu erfassen, wie können andere, mit den Geschäftsabläufen direkt betroffene Mitarbeitende, diese effektiv umsetzen?

«Keep it simple» bringt letztlich mehr als komplizierte Charts. Jeden Geschäftsablauf MQ Management und Qualität 4/2014

im Detail und mit allen Eventualitäten abzubilden bringt letztlich nur Verwirrung. Viel wichtiger ist es, das Prinzip von Prozessen, System und TQM zu verstehen, dann können auch allfällig auftretende Problemstellungen auf logisch vernünftige Weise gemeistert werden.

Der Weg zur Excellence soll nicht unnötig «verbaut» werden, er soll viel mehr Spass machen.

Gysel konnte auch andere Beispiele aufzeigen, so aus China oder Australien. Ansto (Australien Nuclear Science an Technology Organisation) hat eine besonders «clevere» Art gefun-

den. «Think pink» lautet ihre Devise und mit Anlässen wie etwa «Pink Parties» gelingt es dieser Organisation, ihre Belegschaft für die Themen Quality und Excellence zu begeistern.

Warum gerade Pink? Die Farbe ist im Moment zwar sehr beliebt, doch damit hat es eigentlich weniger zu tun. Pink ist ein Gemisch aus weisser Reinheit und roter Kraft und gilt als zarteste und einfühlsamste Farbe. Rosa steht auch für Optimismus. «Think pink!» – denke positiv!

Kosten oder Qualität im Fokus?

Gysel sprach auch den US-amerikanischen Physiker, Statistiker

und Pionier im Qualitätsmanagement William Edwards Deming und seine Theorien an. Bei der Demingschen Reaktionskette geht es um harte Fakten, also um die Kosten und nicht um das Ansehen der Firma.

Gysel meinte aber: «Wenn Menschen und Organisationen sich primär auf Kosten fokussieren, haben die Kosten die Tendenz zu steigen und die Qualität wird längerfristig sinken.»

Einzige Konstante: die Veränderung Ein weiteres Highlight in Gysels Vortrag waren die von ihm gezeigten Zitate wie: The head of the London patent department suggested closing down the department: «Because all important discoveries had been made» (1908).

Ken Olsen, founder of Digital Equipment, commented: «There is no reason why anyone should have a computer at home» (1977).

Diese Aussagen mögen uns heute amüsieren, aber geht es uns anders? Wer hätte schon daran gedacht, dass beispielsweise die elektrische Schreibmaschine, bald schon ausgedient haben würde? Heute noch «in», morgen schon «out».

Was können wir lernen?

Die vielleicht wichtigsten Erkenntnisse, die man aus dieser SAQ-Veranstaltung mitnehmen konnte, sind: – Keep it simple (Vereinfachung) – Fokussierung auf Qualität statt auf Kosten – Bereitschaft zur Veränderung – noch ist nicht alles entdeckt oder erfunden

Text und Bild: Esther Salzmann >> Thomas Gysel III

Section Nord-Romande >> Résumé du président

2013: Une année de développement >> Bien que l’effet soit limité, la Section Nord-Romande doit faire face ces dernières années à une diminution du nombre de membres. Les raisons sont diverses et certaines d’entre elles sont étroitement liées à l’ADN même de la Section. Comment améliorer cette situation et parvenir à recrouter de nouveaux membres collectifs potentiellement intéressés?

Depuis sa fondation en 1985, la Section Nord-Romande s’est tout naturellement orientée vers l’horlogerie, répondant à la spécificité de son tissu économique local. Autant cet élément est devenu une identité et une force au fur et à mesure des années, autant cette caractéristique unique en Suisse est devenue un poids pour le développement de la Section, pouvant nuire à l’intérêt que d’autres secteurs d’activités portent à notre section.

Et pourtant, par le passé, la Section Nord-Romande avait en son sein des groupes techniques spécifiques représentant des secteurs tels que l’alimentaire, le médical, le génie civil en sus du groupe horlogerie. Ce dernier est le seul qui a survécu aux différents changements, fermetures, délocalisations et désintérêts d’entreprises locales. Plusieurs relances ont été tentées, sans véritables succès.

Pourquoi?

Une partie de la réponse est dans l’intérêt que peut susciter l’adhésion à la SAQ. Aujourd’hui, les entreprises recherchent une valeur ajoutée lors de contributions ou de participations à une association telle que la nôtre. Il est donc primordial de proposer des manifestations, des conférences, des événements qui IV

apportent concrètement un savoir, une expertise ou des contacts, tout en sortant du stéréotype «courses d’école» entre professionnels.

Pour faire face à cette problématique, la Section Nord-Romande a décidé d’agir activement autour de différents axes en parallèle: 1. Garantir des sujets de manifestations dans l’air du temps, concrets, que les participants comprennent. Eviter les sujets qui ne répondent pas à la réalité économique régionale.

2. Développer les activités de la Section au travers de nouveaux groupes techniques, tel le Medtech, très présent dans notre région.

3. Offrir aux membres SAQ des manifestations gratuites à forte valeur ajoutée, combinant apprentissage de méthodologies, exemples de mise en pratique, partage d’expériences.

4. Relancer et maintenir des contacts réguliers avec les chambres économiques régionales et les promotions économiques cantonales.

En 2013, la Section Nord-Romande a mis sur pied un nouveau groupe technique MedTech, animé, par Mélodie Kahl.

Ce groupe est composé exclusivement de spécialistes œuvrant dans ce secteur, afin de garantir sa crédibilité. La première manifestation a eu lieu chez Straumann SA à Villeret le 16 mai 2013, à laquelle environ 80 personnes ont participé. Beau succès pour un coup d’essai.

Une autre nouveauté 2013 a été la création du concept «AfterWork Qualité», sous la forme d’un 5 à 9 autour d’une thématique spécifique. Ces rencontres regroupent une formation de base, des cas pratiques de mise en œuvre et beaucoup d’échanges d’expériences. Le 1er «AfterWork Qualité» a eu lieu le 11 juin 2013 autour du «Management des risques» et a permis de regrouper 30 spécialistes du domaine. Le nombre a été volontairement limité pour garantir un dynamisme dans les échanges. Chaque inscrit a reçu au terme de la session un pense-

bête résumant la démarche présentée, les résultats des réflexions et des échanges des participants ainsi qu’une liste d’ouvrages de référence et des formations possibles en Suisse romande.

Le dernier élément aussi très important a été l’organisation des manifestations (et visites) de printemps chez Polydec à Bienne et de la journée du groupe horlogerie chez Fraporlux à Glovelier. Les deux événements ont enregistré un très grand intérêt, en proposant la «Vulgarisation de la norme automobile TS 16949» et la «Gestion de la Qualité par un système d’informations».

En résumé, 2013 a été une année de développement et d’innovation, qui s’est traduit par un succès au niveau du nombre de participants et du nombre de nouveaux membres inscrits. Le taux de satisfaction n’a jamais été aussi haut avec plus de 95%. Sommes-nous parvenus à attirer de nouveaux membres? Effectivement, nous comptons une dizaine de membres supplémentaires. Et nous avons les outils pour qu’en 2014, la Section Nord-Romande poursuive dans le même sens.

Malgré les challenges et les difficultés qui se présentent, le comité reste très motivé à développer la Section et à la pérenniser, aussi avec l’arrivée de sang neuf. Je profite de remercier tous les membres du comité et des groupes techniques pour leur engagement.

La prochaine manifestation aura lieu le 30. avril 2014, en même temps que notre AG ordinaire. N’hésitez pas à consulter le site www.saq.ch pour connaître nos prochains événements.

Patrick Rossi, Président Section Nord-Romande MQ Management und Qualität 4/2014

Swiss Association for Quality

Agenda g >> 24. Juni 2014

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Jenseits von morgen

>> Section Genève

>> Der Tag der Schweizer Qualität widmet sich dieses Jahr dem Thema «Nachhaltigkeit».

Wir danken unseren Gold-Sponsoren:

Sujet

Le déménagement: le marché de niche, seule stratégie possible pour une entreprise familiale dans un marché globalisé

Date

30 avril 2014

Lieu

Balestrafic SA, Carouge

>> Section Nord-Romande Sujet

Santé et sécurité: Quels sont les enjeux de la démarche, comment la mettre en œuvre et quelles sont les bonnes pratiques?

Date

30 avril 2014

Lieu

Haute Ecole Arc, Neuchâtel

>> Section Vaud

Am 24. Juni hören Sie im Kursaal Bern unter anderem von Robin Cornelius, CEO Switcher SA, wie man in einem umkämpften Markt trotz allem seinen Idealen treu bleiben kann.

Oder wie ein Schweizer Raumfahrtunternehmen sehr erfolgreich an einem Projekt arbeitet, Kleinsatelliten deutlich kostengünstiger und umweltschonender als bisher ins All zu bringen.

Sujet

Indicateurs de performance ou Balanced ScoreCard

Date

24 avril 2014

Lieu

Fédération vaudoise des entrepreneurs,Tolochenaz

>> Sektion Ostschweiz Thema

FMEA und besondere Merkmale

Datum

14. Mai 2014

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Sektion Zürich Thema

Qualität, Umwelt, Sicherheit

Datum

8. Mai 2014

Ort

noch offen

>> Section Valais

CHF 50.– sparen Bis 15. Mai anmelden und vom Early-Bird-Rabatt profitieren.

Weitere Details auf www.saq.ch.

Thema

Contexte énergétique et gaz à effet de serre: que peut-on faire?

Datum

13. Mai 2014

Ort

Haute-École Valaisanne, Sion

>> Tag der Schweizer Qualität Thema Jenseits von morgen

Auf dem Weg der Excellence Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) – Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung Kanton Bern MQ Management und Qualität 4/2014

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3*

Datum 24. Juni 2014 Ort

Kursaal Bern

>> Journée suisse de la qualité Sujet

Demain et au-delà

Date

24 juin 2014

Lieu

Kursaal de Berne

– Franke Industrie AG, Aarburg – Hirslanden Klinik Belair, Schaffhausen

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

V

News >> Die Organisation gezielt entwickeln

>> Wie bringt man das Gedankengut von Business Excellence an die Basis? Wann ist der richtige Zeitpunkt dafür?

Wie integriert man Führungskräfte in diesen Prozess?

– Hilfsbereit, «mit Intuition und Selbstbestimmtheit»

verschiedenen und oft umfangreichen Dokumenten beschrieben wird, musste nun in je ein, zwei Sätzen pointiert ausgedrückt werden. Und dass dies nicht einfach eine akademische Übung war, zeigte sich in der wirkungsvollen Kommunikation an die Kadermitarbeitenden.

Mutiger Entscheid

Zwei «Big Pictures» als Grundlage

EFQM-Grundkonzepte als Basis zur Kommunikation

In einer ersten Phase wurden ca. 30 Kadermitarbeitende in die Erarbeitung der Grundlagen mit einbezogen. Daraus resultierte ein klares gemeinsames Verständnis der sechs sehr unterschiedlichen Organisationseinheiten und der gemeinsamen Ziele. Die in mehreren Kaderworkshops als «OnePaper» erarbeiteten «Facts&Figures» und «BusinessModel» spielten dabei eine zentrale Rolle. Darin wurde zum Beispiel das gemeinsame Verständnis von Vision, Mission und Werten auf den Punkt gebracht. Das übergeordnete Nutzenversprechen wurde formuliert. Ausserdem wurde aufgezeigt, mit welcher Wertschöpfungskette die strategischen Ziele umgesetzt werden.

Die grosse Herausforderung dabei war, alle diese bekannten Inhalte in einer sehr konzentrierten Form darzustellen und damit wirklich auf den Punkt zu bringen. Was normalerweise in

Wie wird die Kultur von über 1000 Mitarbeitenden in sehr unterschiedlichen Organisationseinheiten in eine gemeinsame Richtung gelenkt? Um ein gemeinsames Verständnis der Earlybird-RabattBusiness Excellence-Philosophie zu erreichen, wählte man die acht Grundkonzepte des EFQM Excellence Modells.

In einem ersten Schritt wurden 16 Trainerinnen und Trainer ausgebildet, die 130 einstündige Sensibilisierungs-Workshops (zu jeweils einem EFQM-Grundkonzept) mit allen Führungskadern moderierten. Somit besuchten alle ca. 120 Führungskader jeweils acht Workshops und erhielten ein Grundverständnis von Business Excellence.

Um die Theorie in die Praxis umzusetzen, erhielten die Führungskader in jedem Workshop die Aufgabe, aus ihrem Bereich entweder ein «Good-Practice-

«Auf gutem Grund …»

Als dienstleistungsorientierte Organisationseinheit eines grossen Universitätsspitals war man sich stets bewusst, dass auch «interne» Kunden nur mit erstklassigen Leistungen zufrieden zu stellen sind. Gleichzeitig sind diese Leistungen den sich ständig verändernden Erwartungen anzupassen, um auch künftigen Entwicklungen erfolgreich begegnen zu können.

In Zeiten politischer Ränkespiele um die wichtigsten Medizinalstandorte in der Schweiz, und grosser organisatorischer Umstrukturierungen der Spitallandschaften braucht es Mut, nicht einfach dem Tagesgeschäft nachzugehen sondern die Organisation gezielt zu entwickeln.

Die Führungscrew der Direktionen Betrieb und Infrastruktur des Inselspitals Bern bewies diesen Mut, als sie 2012 einstimmig den Entscheid traf, das EFQM Excellence Modell zur weiteren Organisationsent-

>> Facts & Figures VI

wicklung anzuwenden. Dazu starteten sie ein Initialprojekt mit dem Ansatz, schon zu Beginn die Basis mit einzubeziehen und nicht als Führung quasi allein vorzupreschen.

Deshalb wurde bereits der Namensgebung grosse Aufmerksamkeit geschenkt. Um negative oder falsche Assoziationen zu den Begriffen «EFQM» oder «Business Excellence» zu vermeiden, wurde ein eigener Name gesucht und gefunden: «Pegasus» – zwar ein Fabelwesen, aber als geflügeltes Pferd ein dankbares Objekt, um die Projektgrundsätze zu veranschaulichen: – Visionär, «offen für neue Perspektiven mit Raum zur Entfaltung» – Realistisch, «bodenständig mit wechselndem Blickwinkel auf unkonventionelle Wege» – Beflügelt, «mit Leichtigkeit und Einfachheit olympische Höhen erreichen»

>> Business Modell MQ Management und Qualität 4/2014

Mitarbeitende und Vorgehen waren mehrere hundert kreative «Good-Practice-Beispiele» und Verbesserungspotenziale dargestellt.

Dadurch wurden die eher abstrakten EFQM-Grundkonzepte den Mitarbeitenden in einer sehr praxisorientierten und nachvollziehbaren Form vermittelt. Gleichzeitig erhielten alle Führungsverantwortlichen die Möglichkeit, ihre Vorbildrolle sichtbar wahrzunehmen und Mitarbeitende glaubhaft zur Mitwirkung an der Organisationsentwicklung zu beteiligen.

Was bringt es?

>> Die Kreativität den Mitarbeitenden nähergebracht Beispiel» oder ein Verbesserungspotenzial zum behandelten Thema abzuliefern. Zum erfolgreichen Handling der Inputs wurde der KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) entsprechend optimiert beziehungsweise neu aufgesetzt.

Kreativität gefragt und genutzt Um die Kommunikation an die Mitarbeitenden zu vereinfachen, waren die Kadermitarbeitenden angehalten, ihre Inputs möglichst kreativ dazustellen.

Mit diesen Inputs wurde eine Ausstellung gestaltet und mit einer Vernissage eröffnet. Mittels einer Führung durch diese Ausstellung konnten nun die Führungsverantwortlichen ihren direkt unterstellten Mitarbeitenden und Teams die Ziele und Inhalte des Projekts «Pegasus» näherbringen.

Unter den Hauptthemen Kunden, Produkte, Führung, MQ Management und Qualität 4/2014

Lohnen sich solche Aufwendungen? Ist die Zeit richtig investiert? Jede unternehmerisch denkende Führungsperson stellt sich diese Fragen. Die beiden Direktionen Betrieb und Infrastruktur haben in dieser ersten Phase des Initialprojekts «Pegasus» den Schwerpunkt ganz bewusst auf die Kulturentwicklung gelegt. Parallel dazu wurde auch dem Innovations- und Prozessmanagement grosse Aufmerksamkeit geschenkt, und der KVP wurde gezielt genutzt und bewusst weiterentwickelt. Aber gerade die Tatsache, dass die Kulturentwicklung sehr viel Zeit und Geduld braucht, spricht dafür, diesem bedeutenden Excellence-Aspekt schon von Anfang an viel Aufmerksamkeit zu schenken.

Wie haben die ca. 120 Führungsverantwortlichen und etwas über 1000 Mitarbeitende diese Sensibilisierung erlebt?

Einige Originalstimmen: «Ich habe mir zum Ziel gesetzt, weniger im bereichsspezifischen Denken und mehr im Produktedenken zu arbeiten.»

«Es wird bewusster, dass wir inselspitalintern ein Dienstleister sind und das Produkt, welches wir anbieten, ständig ver-

bessert werden muss, damit wir auch im Vergleich zu Externen bestehen können.»

«Ich bin sehr neugierig auf die Zusammenarbeit mit SNB (Spital Netz Bern): Wie sind dort die Arbeitsabläufe, die Organisation usw.»

«Vertrauen mobilisiert, schafft Sicherheit, Transparenz und wiederspiegelt sich in meinem kompetenten Verhalten.»

«Ich werde in Zukunft die Mitarbeitenden bei Projekten mehr mitwirken lassen.»

«Kunden wollen Lösungen vor Ort. Wir als Mitarbeiter wollen schnell und kompetent Antwort geben. Eine starre und zu komplexe Organisation erschwert dies. Wir wollen dem Kerngeschäft gerecht werden.

Viele Schriftlichkeiten werden nicht beachtet, weil sie für unsere MA an der Front zu kompliziert sind. Wir brauchen einfache und effiziente Arbeitsabläufe und Lösungen.»

«Die Mitarbeitenden sind sicherer in dem was sie tun und dadurch sind auch die Kunden zufriedener.»

«Als relativ neuer Mitarbeiter im Inselspital empfinde ich die Pegasus-Kurse als grosses Gefäss für Innovationen. Die Gespräche und Gruppenarbeiten geben viele Impulse für bereichsübergreifende Ideen. Diese Austauschplattform könnte zukünftig in geringerem Masse institutionalisiert werden.»

«Wir versuchen, der Zeit immer einen Schritt voraus zu sein.

Innovation verlangt Mut aber auch Austausch, um zu wissen, was im Umfeld passiert.»

Reifegradbestimmung Auf der so gelegten Grundlage wird die Organisation nun in der Lage sein, eine umfassende Reifegradbestimmung sowohl durch Self Assessments als auch durch Fremd-Assessments

Andreas Muster SAQ-QUALICON AG Senior Consultant

Marco Schupp, Projektleiter Pegasus und Leiter QM, Stv. Leiter Services und Organisationsentwicklung Direktion Betrieb durchführen zu können und damit weitere Erkenntnisse zur systematischen Weiterentwicklung gemäss der ExcellenceRoadmap zu gewinnen. Natürlich übernehmen auch in dieser Phase die Führungsverantwortlichen den Lead, um einerseits der Vorbildrolle gerecht zu werden und andererseits die strategiekonforme Umsetzung zu gewährleisten. Und so Schritt um Schritt auf dem Excellence-Weg voranzukommen.

Text und Bilder: Andreas Muster, SAQ-QUALICON

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 15 Tage 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 29.8. bis 29.11.2014 12 Tage 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 28.10. bis 13.11.2014

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 23. bis 25.4.2014 3 Tage 25.8. bis 13.10.2014 6 Tage 1.9. bis 8.12.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

8.9.2014 bis 20.1.2015

9 Tage

13.2. bis 9.5.2015 17. und 18.9.2014 14. und 15.5.2014 10. bis 12.9.2014 10.4. und 6.5.2014

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Business Continuity Management Risikomanager Betriebl. Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

5. bis 9.5.2014 29.4. bis 4.6.2014 18. bis 22.8.2014 2. bis 6.6.2014

5 3 5 5

Tage Tage Tage Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

26.8. bis 10.12.2014 8.5. bis 26.6.2014

11 Tage 5 Tage

5.11. bis 4.12.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

19.8.2014 bis 12.6.2015 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Qualitätsmanager Medizintechnik 18.8. bis 16.12.2014 NEU Managementsysteme 18.8. bis 3.10.2014 in der Medizintechnik NEU Regulatory Affairs 20.8. bis 30.10.2014

Seminare

Nächste Termine

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung NEU Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen NEU Norm Revision ISO 9001:2015

VIII

Dauer

NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse NEU Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie

23.5.2014 28.5.2014

1 Tag 1 Tag

14. bis 16.5.2014 17.6. bis 3.7.2014 24. und 25.11.2014 7. bis 9.5.2014

3 3 2 3

Tage Tage Tage Tage

10.9.2014 10. und 11.11.2014 26.8.2014 19. und 20.5.2014 25.9.2014 2. und 3.9.2014 8. und 9.9.2014 25. und 26.8.2014 23. und 24.9.2014 27. und 28.10.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung FMEA Effizienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor NEU Interner Excellence Assessor

Nächste Termine

Audits

18.8. bis 18.12.2014 ab 24.10.2014

Audits NEU Externer Auditor

Seminare

12. und 13.5.2014 1. und 2.9.2014 15. und 16.9.2014 10. und 11.6.2014

2 2 2 2

17.6.2014 14.4.2014

1 Tag 1 Tag

24.6.2014

1 Tag

17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 25. und 26.9.2014

4 Tage 1 Tag 2 Tage

22. und 23.5.2014

2 Tage

13.6.2014

Tage Tage Tage Tage

0,5 Tage

NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

17.6. bis 3.7.2014 23. und 24.9.2014 8.9.2014

3 Tage 2 Tage 1 Tag

19. bis 20.11.2014

2 Tage

6.11.2014

1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

4.6.2014 22.5.2014 3.6.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag

3. und 4.9.2014 18. und 19.9.2014 26.6.2014

2 Tage 2 Tage 1 Tag

1. und 2.10.2014 3.10.2014 18.8.2014

2 Tage 1 Tag 1 Tag

20. und 21.8.2014 28.8.2014

2 Tage 1 Tag

20. und 21.5.2014

2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

Umwelt- // Energiemanagement NEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 NEU Energietechnik 26. und 27.5.2014 NEU Energiemanagement in der Praxis 10. und 11.6.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014 Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Six Sigma // Kaizen Kaizen Basics

16. und 17.10.2014

2 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 NEU Qualitätsverantwortliche/r in 1.9.2014 bis 20.2.2015 Gesundheitsorganisationen Qualitätsmanagement im Gesundheits- 22. und 23.5.2014 und Sozialwesen

2 Tage 2 Tage 6 Tage 2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 4/2014

RISIKEN MANAGEN Nachhaltige Beschaffung

Ist das ein Thema?

Von Flavio Cavaleri

In die Lieferkette kommt Bewegung. Immer mehr Unternehmen sehen sich mit steigenden Anforderungen bezüglich ihrer Beschaffung konfrontiert.

Ob Kunden, Gesetzgeber, Nichtregierungsorganisationen, Medien – sie alle verlangen mehr Transparenz und Sicherheit bei den eingekauften Produkten und Dienstleistungen. Wie kann ein betroffenes Unternehmen mit diesen Anforderungen umgehen, wie kann es nachhaltig beschaffen? Eine Wegbeschreibung. nd plötzlich ist es passiert!

Das Unternehmen erhält einen Anruf vom Fernsehen. In den Fabriken eines Zulieferers gab es Fälle von Menschenrechtsverletzungen. Die Medienleute erwarten eine Stellungnahme. Ist das Unternehmen über seine Lieferkette im Bild? Kann es aufzeigen, wie die soziale Dimension in der Beschaffung berücksichtigt wird?

«Bei uns kann das nicht passieren», sagen viele. Vielleicht nicht beim Thema «Menschenrechtsverletzungen», doch ist das Unternehmen für alle Fälle gewappnet? Grosskunden können die Firma plötzlich mit höheren Anforderungen an die Beschaffung konfrontieren, Gesetzesänderungen in fernen Ländern, die den Betrieb vor neue und anspruchsvolle Herausfor-

U

Flavio Cavaleri, Betriebsökonom HWV, ist Projektleiter «nachhaltigkeit im unternehmen» bei sanu future learning ag in Biel.

MQ Management und Qualität alität

4/2014

derungen bei der Beschaffung stellen.

Die nachhaltige Beschaffung wird immer mehr zum Thema. Vielleicht ist das Unternehmen im Moment noch nicht davon betroffen. Es ist jedoch sinnvoll, nicht abzuwarten, bis es so weit ist. Es gilt proaktiv Risiken zu erkennen und daraus Chancen und Wettbewerbsvorteile für den eigenen Betrieb zu schaffen.

Interessenkonflikt Einkauf Welche Strategie gilt für die Einkaufsabteilung? Ist der Preis der zu beschaffenden Materialien und Produkte für die Unternehmensleitung das Mass der Dinge?

Werden die Einkäufer bei Erreichung der entsprechenden Zielvorgaben finanziell belohnt? Müssen auf der anderen Seite Qualität und Termintreue stets gewährleistet bleiben?

Dann hat die Thematik der nachhaltigen Beschaffung Potenzial, den bestehenden Interessenkon-

flikt der Einkaufsabteilung weiter zu verschärfen.

Und plötzlich steht man ungewollt im Rampenlicht.

Foto: zVg.

Unterstützung der Unternehmensleitung Bevor man sich bei dieser Ausgangslage auf die Lieferpartner stürzt, um eine nachhaltige Beschaffung einzufordern, braucht es einen Grundsatzentscheid der Unternehmensleitung. Denn nachhaltige Beschaffung ist kein 100-mRennen, sondern ein Marathonlauf und verlangt – die Unterstützung durch die Unternehmensleitung – eine angepasste Einkaufsstrategie – eine entsprechende Unternehmenskultur Sind diese drei Punkte gegeben, wirkt das Unternehmen bei diesem Thema intern wie extern glaubwürdig und das Projekt «nachhaltige Beschaffung» hat eine gute Basis.

Support der QMSund UMS-Leute Das Unternehmen verfügt bereits über ein Managementsystem nach ISO 9001, 14001 oder andere.

In diesem Fall sind weitere unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der nachhaltigen Beschaffung bereits bekannt und gegeben: – systematisches Vorgehen – gesamtheitlicher Ansatz – Nachweisbarkeit Die Verantwortlichen der Managementsysteme sind aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse in diesen Gebieten prädestiniert, das Projekt «nachhaltige Beschaffung» zu leiten oder zu begleiten.

Auslöser für nachhaltige Beschaffung Bestimmte Situationen können dazu beitragen, dass unterschiedliche Anspruchsgruppen das Unternehmen mit Forderungen nach einer nachhaltigen Beschaffung konfrontieren: – das Unternehmen steht stark im Rampenlicht der Öffentlichkeit – das Unternehmen differenziert sich und/oder seine Produkte über das Thema «Nachhaltigkeit» – das Unternehmen verfügt über Grosskunden, die mehr oder weniger stark in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden und/oder sich über das Thema «Nachhaltigkeit» differenzieren – die Nähe zum Endkunden (je näher, desto grösser die Chancen, dass das Unternehmen mit Anforderungen konfrontiert wird) – Branche, Produkt oder Produkteteile sind kritisch bezüglich ökologischer und/oder sozialer Themen (z.B. Rohstoffe, Kinderarbeit) – die Medien haben über negative Vorfälle berichtet (z.B. Unfälle in einer bestimmten Branche, Menschenrechtsverletzungen bei den Lieferpartnern) – das Unternehmen ist börsenkotiert

21

RISIKEN MANAGEN

Ein Weg zur nachhaltigen Beschaffung Die Unternehmensleitung gibt grünes Licht für eine nachhaltige Beschaffung und das entsprechende Projektteam steht. Primär geht es jetzt darum, Risiken zu erkennen und Chancen zu schaffen.

Wie weiter? Ein möglicher Weg sieht wie folgt aus: Aktive Auseinandersetzung mit der Lieferkette: Das Unternehmen muss seine Lieferkette(n) kennen, um nachhaltig zu beschaffen. Es gilt, sich einen ersten Überblick zu verschaffen, indem man den Lebenszyklus eines seiner Produkte, von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung, nachvollzieht. Einige Beispielfragen können helfen: – Welches sind die benötigten Rohmaterialien?

– Woher stammen die?

– Wo erfolgt die Herstellung des Produktes?

– Welche Transportwege werden zurückgelegt?

– etc.

Dieses Vorgehen hilft, Wissenslücken und Komplexität der Lieferkette(n) zu erkennen.

Tipp: Während des ganzen Projektes ist nicht nur die Unternehmensleitung, sondern sind auch die Mitarbeitenden zu informieren und zu sensibilisieren.

Akteure innerhalb der Lieferkette(n): Alle Akteure der Lieferkette(n), die einem in den Sinn kommen, sind zu notieren. Dann ist zu überlegen, welche Anforderungen die jeweiligen Akteure der Unternehmung gegenüber haben oder haben könn-

ten. Letzteres ist für die spätere Erarbeitung geeigneter Massnahmen wichtig.

Tipp: Meinungsbildende Akteure sind zu konsultieren (auch und vor allem, wenn diese gegensätzliche Meinungen vertreten); es gilt sie «ins Boot» zu holen. In aller Regel profitiert ein Betrieb von einem solchen Austausch.

Aufbau eines Risikomanagementsystems: Die Lieferkette birgt gewisse Risiken für die Unternehmen. Mithilfe eines auf die Firma zugeschnittenen Risikomanagementsystems können mögliche Gefahren erkannt und in Chancen umgewandelt werden.

Risikobeurteilung: Sie ist ein wichtiger, aber auch zeitaufwendiger Bestandteil im Projekt «nachhaltige Beschaffung». Unter anderem sollen folgende Fragen beantwortet werden: – Welchen Risiken ist das Unternehmen bei der Beschaffung grundsätzlich ausgesetzt (Basis bilden vor allem ökologische und soziale Themen)?

– Wie sollen diese beurteilt und gewichtet werden?

– Wie häufig soll eine Beurteilung durchgeführt werden?

– Wer ist für die Beurteilung verantwortlich?

– etc.

Risikobehandlung: Die allfälligen Risiken für das Unternehmen wurden erarbeitet. Mögliche Fragen bezüglich der Risikobehandlung heissen: – Welches sind die möglichen Massnahmen?

Praxiskurs Angeboten wird ein zweitägiger Praxiskurs: «Risikomanagement in der Lieferkette – Risiken erkennen und Chancen nutzen», Kursdaten: 14. und 21. November 2014 in www.sanu.ch/14UMRM Olten Weitere Angebote: – Online-Angebot «Monitoring der Schweizerischen Gesetzgebung Umweltschutz, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz – lexonline» www.sanu.ch/lexonline – Individuelle Beratung und Begleitung beim Identifizieren der gesetzlichen Bestimmungen und bei der Überprüfung der Konformität – Bildungsangebote nach Mass im Unternehmen Kontakt: Flavio Cavaleri, fcavaleri@sanu.ch, Telefon 032 322 14 33

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Risikomanagementsystem Risikobeurteilung

Risikobehandlung

Identifika- Analyse Bewertung tion

¶ Vermeidung ¶ Verminderung der Eintrittswahrscheinlichkeit ¶ Begrenzung der Auswirkungen ¶ Risikooptimierung ¶ Risikoübertragung 1 Q Risikotragung

Krisenmanagement Chaos Reaktion Erholung

Risikomanagementsystem und Grundbegriffe.

1 Teilung des Risikos mit einer anderen Partei, z.B. Lieferant, Versicherung

– Wer ist verantwortlich (Massnahmenfestlegung, -umsetzung, -kontrolle etc.)?

– Welches sind allfällige Konsequenzen auf die Geschäftsbeziehung mit den betroffenen Lieferpartnern (bestehende und potenzielle)?

– etc.

Tipp: Das Unternehmen gewinnt an Marktstärke, wenn es Kooperationspartner (z.B. Gleichgesinnte aus der Branche) sucht oder sich einem Netzwerk anschliesst (z.B. BSCI). Zudem können dadurch die Kosten für die Umsetzung der Massnahmen gesenkt werden.

Krisenmanagement: Ein Restrisiko besteht immer, deshalb soll man sich wappnen – ein Krisenprogramm ist zu erstellen. Einige Beispielfragen, die dabei helfen können: – Welches sind mögliche Szenarien?

– Welches sind mögliche Sofortmassnahmen?

– Wer sind die Verantwortlichen?

– etc.

Wer auch hier aktiv und vorausschauend plant, muss im Notfall weniger reagieren.

Tipp: Das Risikomanagementsystem soll in einem Konzept oder Leitfaden zusammengefasst werden. Es hilft intern bei allfällig zu leistender Überzeugungsarbeit, bei der Entscheidungsfindung, bei der Einführung und Schulung von Betroffenen. Zudem unterstützt ein Risikomanagementsystem extern bei Gesprächen mit Auditoren, Medien, NGO etc.

Pilotversuch und anschliessendes «Ausrollen» Eine Trockenübung hilft: Man wähle ein risikobehaftetes Produkt aus und spiele die einzelnen Schritte der nachhaltigen Beschaffung in der Realität durch.

Fehlende Aspekte und Probleme tauchen schnell auf: Die Suche nach geeigneten Lösungen beginnt und entsprechend wird der Befund ins Konzept respektive den Leitfaden übertragen. Erst anschliessend wird die nachhaltige Beschaffung auf die anderen Produkte ausgeweitet.

Bereits nach dem Pilotversuch verfügt das Unternehmen über erste Erfahrungen. Diese sowie die weiteren Erfahrungen und das zunehmende Wissen zum Thema kommuniziert es intern und extern.

Tipp: Die Kommunikation soll transparent und ehrlich sein. Früher oder später fliegt es auf, wenn Probleme und Herausforderungen «unterschlagen» werden.

Fazit Nachhaltige Beschaffung, kombiniert mit einem dem Unternehmen angepassten Risikomanagementsystem, kann trotz des notwendigen Mehraufwandes zu einem signifikanten Wettbewerbsvorteil werden. Voraussetzung ist, dass die Unternehmensleitung das Thema unterstützt und es der Kultur des Unternehmens entspricht.

MQ Management und Qualität

4/2014

Die Führungsschule der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie

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RISIKEN MANAGEN Gefahrenportfolio

ten Beherrschung der Methode Gefahrenportfolio seien Fachliteratur (u.a. Suva-Publikation 66105, siehe Quellenverzeichnis) und der Besuch eines Kurses empfohlen, beispielsweise bei der Suva. Das hier beschriebene Vorgehen ist eine in langjähriger praktischer Erfahrung leicht abgewandelte Variante.

Bewährte Methode

Arbeitsabläufe: Welche Gefahren können dabei auftreten?

Von Barbara Linz

Niemand will bei der Arbeit verunfallen oder krank werden. Je nach Arbeitsumfeld kann es eine Herausforderung sein, die möglichen Risiken auf das notwendige Mass zu reduzieren. Das Gefahrenportfolio ist ein wertvolles Instrument, um Risiken zu erkennen und zu bewerten, um geeignete Massnahmen abzuleiten und um deren Umsetzung und Wirksamkeit zu prüfen. er Mitarbeitende beschäftigt, ist verpflichtet, diese Menschen davor zu schützen, dass sie bei der Arbeit verunfallen oder erkranken. Diese Pflicht ist ethisch begründet. Doch da dies oftmals nicht genügt, ist sie in mehreren gesetzlichen Vorgaben festgehalten und konkretisiert (siehe «Welches sind Ihre Pflichten auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes?», Suva-Publikation SBA 140). Sollte ein Unternehmen die Vorschriften nicht befolgen, sind Sanktionen möglich wie Prämienerhöhung, Einstellung der Arbeiten oder Strafanzeige gegen den Arbeitgeber. Der Schutz vor Unfall oder Krankheit ist ein berechtigtes, aber schwer definierbares Ziel, da in jeder Arbeitssituation viele Einflussfaktoren mitspielen:

W

Barbara Linz, Betriebsökonomin, Spezialistin der Arbeitssicherheit und Business Risk Managerin, hat Erfahrung in Aufbau und Weiterentwicklung von Managementsystemen mit Schwerpunkt Umwelt- und Arbeitsschutz sowie Energie (ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 50001). Sie leitet bei der Neosys AG den Bereich Managementsysteme und Compliance.

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– konkrete Aufgabenstellung und Arbeitsvorbereitung – verwendete Hilfsmittel, Maschinen, Geräte, Werkzeuge, Materialien, Arbeitsunterlagen und -anweisungen – Ausbildung und Erfahrung der beteiligten Menschen – weitere Faktoren wie Wetter, Lichtverhältnisse und viele andere mehr.

Ausgangspunkt ist die Gefährdung des Menschen in einer bestimmten Arbeitssituation. Es müssen folgende Fragen beantwortet werden: – Was kann bei normaler Ausführung der Arbeiten geschehen?

– Was kann unter speziellen Umständen geschehen?

– Wie kann die Gesundheit des Menschen beeinträchtigt werden?

– Wie können die Ursachen für Gefährdungen festgestellt und vermindert werden?

– Welche Sicherheitsmassnahmen, Hilfsmittel oder Verhaltensregeln können die Risiken eliminieren oder reduzieren?

– Welche Vorschriften gilt es wann einzuhalten?

– …und viele weitere Fragen mehr!

Allein diese Auswahl an Fragen generiert so viele Antworten, Informationen und allenfalls zusätzliche Fragen, dass es schwierig wird, den Überblick zu behalten und die Informationen zu strukturieren. Hier hilft – neben anderen anerkannten Methoden – das Gefahrenportfolio, welches von der Suva und weiteren Institutionen empfohlen wird. Es soll hier in den wichtigsten Schritten vorgestellt werden. Zur korrek-

Wenn die Systemgrenzen für das Gefahrenportfolio definiert sind, werden die dort ablaufenden Prozesse und Teilprozesse erhoben. In Abbildung 1 ist am Beispiel eines Recyclingbetriebs der Prozess «Waage, Eingang 1» ausschnittweise dargestellt.

Zusammen mit den Mitarbeitenden vor Ort wird nun beschrieben und möglichst mit Fotos festgehalten,

Abb. 1 Gefahreninventar Test AG Bereich: Waage, Eingang 1 Verantwortlicher: Betriebsleiter Peter Müller

Personen: bis zu 2 MA pro Tätigkeit Ersteller: A. Winkler, Datum: Juli 2013

Nr.

1. Arbeitsablauf 2. Arbeitsmittel 3. Arbeitsstoffe 4. Bemerkung

Gefährdungspotenzial Gefahren/ Gefährdungen

Eingangskontrolle Wägen des Materials bei Eingangsdurchfahrt mittels Lkw-Waagen

Keine besonderen Gefahren ersichtlich

Sichtprüfung des Materials im LkwContainer mittels fahrbarer Treppe

Von der Leiter fallen

Messung der Radioaktivität des Materials bei Eingangsdurchfahrt/ Lkw-Waage mittels Dosisleistungsmessanlage und/oder Handgerät

Schädigung durch Radioaktivität bei falscher Messung

TE1 1

TE1 2

hoch Irreversible Schäden & mit Arbeitsausfall > 3 d

tief Reversible Schäden & mit Arbeitsausfall <3d

x

x

TE1 3

MQ Management und Qualität

x

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RISIKEN MANAGEN

Abb. 2 Gefahrenportfolio

Grafische Darstellung des Portfolios für ein chemisches Labor mit Neutralisationsanlage.

Betrieb: Versuch AG Anzahl exponierte Personen: 1-3

Prozess: Labor und Neutralisationsanlage

Anzahl exponierte Personen: 3-10

T4

T1

Basisabläufe: siehe Basisgefahren

T2

T3

hoch

Betriebszustand: Normalbetrieb/Sonderbetrieb

Anzahl exponierte Personen: > 10

2

1

tief

4

3

anerkannte Regeln verfügbar

anerkannte Regeln nicht oder nur teilweise verfügbar

Teilprozesse: T1: Chemische Versuche vorbereiten, aufbauen, durchführen, auswerten und abbauen T2: Chemikalien transportieren, lagern und Inventar führen T3: Arbeiten an der Neutralisationsanlage ausführen T4: Erste Hilfe leisten, bei unerwünschten Reaktionen geeignete Sofortmassnahmen treffen umgesetzt nicht umgesetzt

Gefährdungspotenzial

– welche Arbeiten dort ausgeführt werden (in Abb. 1: TE1 2, Sichtprüfung des Materials im Lkw-Container) – welche Arbeitsmittel eingesetzt werden (Werkzeuge, Maschinen, Prüfgeräte usw.) (in Abb. 1: TE1 2, mittels fahrbarer Treppe) – welche Arbeitsstoffe verwendet werden (in Abb. 1: TE1 3: mögliche Belastung des Materials durch Radioaktivität) Es sollen Tätigkeiten im Normalbetrieb, Sonderbetrieb (z.B. Störungsbehebung, Einrichten) und bei der Instandhaltung berücksichtigt werden. Zu jeder Tätigkeit wird beschrieben, welche Gefahren dabei auftreten können. Dabei kann eine Gefahrenliste hilfreich sein, wie sie in der Suva-Publikation 66105 oder in der EKAS-Richtlinie 6508 zur Verfügung steht.

Details aus Gefahrenportfolio eines Recyclingbetriebs: Beschreibung der Tätigkeiten, Gefahren, Sicherheitsregeln und notwendigen Massnahmen (kleiner Ausschnitt).

Anerkannte AS/GSSicherheitsregeln «CL: Checkliste MB: Merkblatt RL: Richtlinie» «CE-Konformität Waage, Arbeitsanweisung Hauptwaage Eingang1» «Abgedeckt durch Basisgefährdung: Sturz» Zusätzlich geltende Dokumente: CL 67028 Tragbare Leitern

«CE-Konformität der Messgeräte, Prüfanweisung Radioaktivität»

Abdeckung AS/GS ausreichend?

Priorität

1 «so«JA/ Massnahmen fort» NEIN»

Nein

Massnahmen

Dokumentation

x

Überprüfung der Treppe mittels Checkliste, insbesondere auf Roststellen, jährlich

Checkliste ausgefüllt

x

Mit der Checkliste «Radioaktivität» Arbeitsprozess überprüfen. Messgerät gemäss Herstellerangaben periodisch prüfen. MA jährlich instruieren

Checkliste ausgefüllt, Prüfnachweis Messgerät, Schulungsnachweise

Kosten

Verantwortung Termin Kontrolle

nächste Prüfung

2 3 «innert «innert Wochen» einem Jahr»

Nein

Nein

Nein

MQ Management und Qualität

Ja

Ja

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keine

Betriebsleiter Eingang 1

Sep 13

Jun 14

Jun 14

Prüfkosten extern

Betriebsleiter Eingang 2

Sep 13

Jun 14

Jun 14

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RISIKEN MANAGEN

Zwei Entscheide Sind die Gefahren erfasst, wird das Gefahrenpotenzial bewertet mit «hoch» oder «tief», wobei bei der Einschätzung nicht nur die betriebsinterne Erfahrung massgebend ist, sondern auch Unfalldaten der Branche verwendet werden müssen.

– hohes Gefahrenpotenzial: eine besondere Gefahr gemäss EKASRichtlinie 6508 vorhanden oder ein irreversibler Gesundheitsschaden möglich – tiefes Gefahrenpotenzial: gesundheitliche Beeinträchtigung möglich, aber der Gesundheitsschaden ist heilbar Zu jeder Tätigkeit beziehungsweise Gefahr werden als Nächstes die verfügbaren Sicherheitsregeln zusammengestellt, beispielsweise Richtlinien, Normen, Merkblätter, Bedienungsanleitungen, Sicherheitsdatenblätter sowie Schulungsunterlagen von anerkannten Institutionen. Es kann zusätzlich notwendig sein, das Zusammenwirken von einzelnen Anlageteilen, die jeder für sich zwar CE-konform sind, als Gesamtes zu bewerten. Gleiches gilt für Verarbeitungsprozesse mit mehreren Arbeitsstoffen, die miteinander reagieren können, wo es nicht genügt, die einzelnen Sicherheitsdatenblätter zu konsultieren. In diesem Arbeitsschritt kann sich herausstellen, dass Fachwis-

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Folgerungen aus dem Portfolio Aus der Portfolio-Grafik müssen nun die richtigen Schlüsse gezogen werden (siehe Abbildung 3).

Je nach Positionierung im Quadrant stellen sich also unterschiedliche Aufgaben und die Verantwortlichen müssen entscheiden, wie sie diese priorisieren und bewältigen wollen.

Sind keine Regeln verfügbar (Quadranten 1 und 3), müssen diese erarbeitet werden. Es kann vor allem bei hohem Gefahrenpotenzial zwingend notwendig sein, dass diese Aufgabe durch eine Sicherheitsingenieurin oder einen anderen Spezialisten der Arbeitssicherheit aus-

Folgerungen aus den Quadranten.

Quadrant 1 Risikobeurteilung durchführen

– Spezialisten der Arbeitssicherheit beiziehen (intern oder extern) – Risikobeurteilung nach anerkannter Methode durchführen – Massnahmen umsetzen

Quadrant 2 Anerkannte Regeln umsetzen

– Grundwissen zur Beherrschung der ermittelten Gefahren beiziehen (intern oder extern) – Massnahmen gemäss den anerkannten Regeln umsetzen

Quadrant 3 Fehlende Regeln formulieren

– Ausreichendes Fachwissen sicherstellen (intern oder extern) – Fehlende Regeln festlegen, z.B. Arbeitsanweisungen – Massnahmen dazu festlegen und umsetzen

Quadrant 4 Anerkannte Regeln umsetzen

– Massnahmen aus den anerkannten Regeln umsetzen

Massnahmen dokumentieren

Abb. 3

sen notwendig ist, um das Gefahrenpotenzial oder die Sicherheitsregeln korrekt zu beurteilen.

Liegt die Auflistung der Sicherheitsregeln vor, wird zu jeder Tätigkeit entschieden, – ob anerkannte Regeln ausreichend verfügbar sind – oder ob sie nicht oder nur teilweise verfügbar sind.

Mit den beiden Entscheiden zum Gefahrenpotenzial und zur Verfügbarkeit der anerkannten Sicherheitsregeln positioniert sich jede Tätigkeit beziehungsweise jeder Teilprozess in einem der vier Quadranten in der Portfolio-Darstellung (siehe Abbildung 2).

geführt wird. Diese Beizugspflicht ist in der EKAS-Richtlinie 6508 konkretisiert.

Massnahmen umsetzen …

Oft ist festzustellen, dass es bei der Formulierung von Regeln bleibt.

Doch erst deren Umsetzung bringt den Erfolg in der Prävention von Unfällen und Erkrankungen am Arbeitsplatz. Beispiele für Massnahmen und deren Dokumentation sind in Abbildung 1 ersichtlich. Sicherheitseinrichtungen, technische Massnahmen, persönliche Schutzausrüstung, Arbeitsanweisungen und Checklisten sollen in den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden integriert sein. Damit verbunden sind Schulungen oder Instruktionen. Besonders wichtig ist, Anliegen und Anregungen der Mitarbeitenden aufzunehmen. Sie sind es, die vor Ort mögliche Gefahren sehen und häufig sehr gut erkennen, welche Schutzmassnahmen sinnvoll sein könnten.

… und Wirksamkeit überprüfen Technische Mängel, Vergesslichkeit, unerwartete Ereignisse, Veränderungen im Arbeitsumfeld usw. können dazu führen, dass die Sicherheitsregeln nicht mehr ausreichend greifen.

Deshalb ist es notwendig, deren Wirksamkeit regelmässig zu überprüfen. Dies kann beispielsweise risikoabhängig mit höherer oder tieferer Frequenz durchgeführt werden.

Auch hier gilt es, systematisch nach dem PDCA-Regelkreis vorzugehen: Überprüfung planen, durchführen, Massnahmen ableiten und umsetzen, deren Wirksamkeit prüfen.

Für alle genannten Aktivitäten gilt, dass diese dokumentiert werden müssen. Nur so kann der Nachweis erbracht werden, dass die Gefahren ernst genommen und die notwendigen Massnahmen zur Risikobeherrschung umgesetzt wurden und werden.

für seine Mieter galvanische Abwässer neutralisiert und grosse Mengen an Chemikalien umschlägt, kam die Frage nach einer geeigneten Methode für die Beurteilung der Umweltrisiken auf. Nach jahrelanger Erfahrung mit Gefahrenportfolios im Arbeitsschutz in unterschiedlichen Branchen war der Zeitpunkt für einen Test gekommen: Das erste Umwelt-Gefahrenportfolio entstand und wurde von Mitarbeitenden und Vorgesetzten mit Interesse aufgenommen. Es bietet ihnen die Möglichkeit, ihre Umweltgefahren transparent, verständlich und gut nachvollziehbar aufzuzeigen und die geeigneten Massnahmen abzuleiten, um eine Belastung von Wasser, Luft oder Boden zu verhindern.

Fazit Das Gefahrenportfolio eignet sich sehr gut, um einen strukturierten Überblick zu erhalten und die notwendigen Massnahmen zu priorisieren. Arbeitgeber können damit ihrer Verpflichtung nachkommen, die Gefährdungen zu ermitteln, müssen jedoch aus den Ergebnissen die richtigen Schlüsse ziehen und allenfalls vertiefte Risikobeurteilungen durch Fachleute vornehmen lassen. Oberstes Ziel ist immer, dass die Menschen im Unternehmen gesund sind und gesund bleiben – oder die Umwelt nicht unnötigen Risiken ausgesetzt wird.

Quellen: – Richtlinie über den Beizug von Arbeitsärzten und anderen Spezialisten der Arbeitssicherheit (ASA-Richtlinie), EKAS-RL 6508 (www.ekas.ch) – «Welches sind Ihre Pflichten auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes?», Suva-Publikation SBA 140 (www. suva.ch) – «Kennen Sie das Gefahrenpotenzial im Betrieb? Das Gefahrenportfolio verschafft einen Überblick», Suva-Publikation 66105

Umwelt-Gefahrenportfolio Bei einem Betreiber eines grossen Industrieparks, der beispielsweise

MQ Management und Qualität

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PRODUKTENEWS

Berührungsloses 3D-Inline-Prüfsystem

Messgerät für digitale Sensoren

Wenn kleine, ringförmige Bauteile auf Formkonformität und mögliche Defekte hin kontrolliert werden sollen, ist vor allem bei berührenden Prüfsystemen das Risiko, dass diese dabei verformt und beschädigt werden, unverhältnismässig hoch. Um Rückrufaktionen auszuschliessen und die Kosten durch fehlerhafte Chargen gering zu halten, hat Mesure-Systems-3D für einen renommierten Schweizer Uhrenhersteller ein berührungsloses 3D-Prüfsystem entwickelt, das direkt in die Produktionslinie integriert werden kann. Die Ringinspektion, die bei dem Uhrenhersteller verbaut wurde, erlaubt es, mit einer einzigen Messung die interne und externe Geometrie zu untersuchen sowie Formdefekte aufzuspüren. Grundsätzlich können sechs Teile gleichzeitig geladen und beliebig viele Eigenschaften überprüft werden. Mit der ausgelieferten Version werden die Referenzwerte von zehn verschiedenen Teiletypen kontrolliert, angefangen bei einem Innendurchmesser von 20 mm bis zu externen Durchmessern von 40 mm und einer Höhe von bis zu 8 mm. Alles in allem werden mehr als 500 Charakteristika mit den eingegebenen Parametern verglichen.

Fünf Laserscanner erstellen 15 Millionen Datenpunkte, aus denen ein 3D-Modell generiert wird. Das Verfahren von MS3D bietet grosse Flexibilität: So lassen sich komplexe Geometrien ganz unterschiedlicher ringförmiger Teile wie etwa eines Torus, einer Nut, einer Hohlrinne oder eines Abrundungsradius erfassen, ohne dass die Einstellungen an der Maschine geändert werden müssen. Die reproduzierbaren Ergebnisse sind auf 1 μm genau und werden nicht von ungünstigen Rahmenbedingungen wie Staub in der Produktionshalle beeinflusst. Da die gesamte Inspektion eines Teils, inklusive Laden, Drehen und Zurückbringen, nur 20 Sekunden dauert, lassen sich die Messungen gut in den Produktionszyklus integrieren.

Das Messgerät ALMEMO® 202 wurde für den Anschluss einer Vielzahl digitalerr Sensoren entwickelt. Die Sensoren werden über einen völlig neuen Steckertyp mit integriertem A/D-Wandler und serieller Schnittstelle über einen der beiden Messeingänge angeschlossen. Mithilfe dieser «D7»-SteckerTechnologie sind die Messbereiche der Sensoren völlig unabhängig vom Messgerät. Über jeden der D7-Stecker sind bis zu zehn Anzeige- und Funktionskanäle möglich. Dieser Vorteil kommt besonders beim Anschluss von Multifunktionssensoren zum Tragen. Aber auch bei Standardsensoren können neben Temperatur- und Luftdruckkompensation die verschiedensten sensorspezifischen Funktionen berücksichtigt werden. ALMEMO®202 ist ein kompaktes und stabiles Messgerät für mobilen oder stationären Einsatz. Eine stromsparende Technologie garantiert eine lange Betriebsdauer auch ohne Netzversorgung. Die Mess-, Spitzen-, Mittel- oder Grenzwerte werden übersichtlich über ein hell beleuchtetes Grafikdisplay dargestellt. Das Gerät wurde besonders für Spezialmessungen und Versuche im Bereich von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben konzipiert.

___Infos: www.ms3d.eu

Das Software-Haus Base-Net Informatik präsentiert einen neuen Service im Bereich E-Government: Mit Smarx Building lassen sich Baugesuche online einreichen und die Kommunikation zwischen Gesuchsteller und Verwaltung bis zur Vollendung des Projekts vollständig und ohne Medienbruch elektronisch abwickeln. Die Software wird dazu zwischen Gemeindeportalen und Fachanwendungen der Bauverwaltungen als Cloud-Dienst betrieben. Dank einer auf eCH-Standards basierenden Schnittstelle gelangt dabei der Dienst unabhängig von der Art der Fachapplikation zur Anwendung. Die Entkoppelung des Service von Portalen sowie den einzelnen Fachapplikationen mache die vollständige Integration in die Verwaltungsprozesse möglich, heisst es seitens des Herstellers. Die Lösung lasse sich auch als zentraler Dienst flächendeckend anbieten. Bauherren, Planer und Architekten erhalten mit Smarx Building einen Service, der die gesamte benötigte Funktionalität zur Verfügung stellt, und können zu jedem Zeitpunkt den Verlauf und aktuellen Stand des Verfahrens nachverfolgen.

Eine Abweichung löst in der Medizintechnik einen hochsensiblen Vorgang aus: Der Qualitätsverantwortliche ist verpflichtet, einen CAPA-Prozess durchzuführen. CAPA (Corrective Actions, Preventive Actions) bezeichnet die systematische Untersuchung von Abweichungen. Ziel ist es, ein erneutes Auftreten durch Korrektur- und Vorbeugemassnahmen zu vermeiden. In der Medizintechnik ist der CAPA-Prozess durch regulatorische Vorgaben klar definiert, z.B. durch die amerikanische Food and Drug Administration (FDA). Die große Mehrheit der europäischen Medizintechnik-Hersteller liefert in die USA. Deshalb sind diese Richtlinien auch für sie verpflichtend. Für den häufig manuell durchgeführten Prozess gibt es jetzt eine neue Software-Lösung von Babtec. Der gesamte CAPA-Prozess wird darin transparent und standardisiert abgebildet: Vorher festgelegte Regeln, Ereignisse oder Kennzahlen – z.B. Reklamationen oder Audit-Abweichungen – lösen den CAPA-Prozess aus. Es folgt die Analyse der Ursachen. Dank der strukturierten Vorgehensweise können diese schnell identifiziert und deren Risiken bewertet werden. Eine zeitnahe Umsetzung von wirksamen Korrekturmassnahmen sowie von nachhaltigen Vorbeugemassnahmen für die künftige Fehlervermeidung ist so gewährleistet. Wichtige Entscheidungen werden mit elektronischer Unterschrift und durch das integrierte Audit-Trail lückenlos und reproduzierbar in der CAPA-Historie protokolliert. Das CAPA-Modul von Babtec vervollständigt den Qualitätsregelkreis und bietet dabei alle Vorteile einer integrierten QM-Lösung.

___Infos: www.basenet.ch

___Infos: www.babtec.de

Schluss mit Papierkram bei Baugesuchen

Anzeige

___Infos: www.ahlborn.com

Den Qualitätsregelkreis vervollständigt

:VM[^HYL M Y 7YVaLZZ \UK 8\HSP[p[Z THUHNLTLU[ Wir freuen uns auf Ihren Besuch!

06.-09.Mai 2014 MQ Management und Qualität

4/2014

www.consense-gmbh.de

QUALITÄT SICHERN Bestandteil der Unternehmenskommunikation

Ecodesign als Innovationsfaktor Von Martin Steiger

Mit der Ecodesign-Methode lassen sich nicht nur umweltfreundliche Produkte entwickeln, sondern auch neue Ideen generieren und Geld verdienen.

Zudem liefert Ecodesign differenzierte Argumente, um die Kunden von einem Produkt zu überzeugen.

Ein Fallbeispiel. in Unternehmen bringt eine Innovation auf den Markt, die weniger kostet als das Vorgängerprodukt, und zudem spart der Kunde zusätzlich Geld dank einfacherer Handhabung. Allerdings zeigt die Markteinführung, dass die Innovation nicht restlos überzeugt: Die Kunden fragen nach der Umweltverträglichkeit der neuen Lösung.

So erging es auch der Schaerer AG, Herstellerin vollautomatischer Gastro-Kaffeemaschinen, bei der Lancierung einer Neuheit. Als das Unternehmen vor geraumer Zeit ein neues Produkt auf den Markt brachte, war es auf entsprechende Fragestellungen vorbereitet. Eine der Innovationen ist ein neues Konzept, um die Milchschaumeinheit hygienisch sauber zu halten. Bisher wurde die Einheit mit warmem Wasser und chemischen Reinigungsmitteln gesäubert. Neu fliesst die Milch durch einen austauschbaren Einweg-Schäumerkopf, genannt «NcFoamer» (Non cleaning Foamer). Dies spart erheblich Zeit: Anstelle der täglichen Reinigung wird der Schäumerkopf alle zwei

E

Martin Steiger, Zühlke Engineering AG, Schlieren.

28

Tage rasch ausgetauscht (siehe Abbildung 1).

Ökobilanz gibt Aufschluss Bei der Lancierung der Neuheit erwartete der Hersteller insbesondere Fragen zum Abfallaufkommen, da, wie gesagt, alle zwei Tage ein komplettes Schäumersystem weggeworfen wird. Im Gegenzug werden zwar Reinigungsmittel, Wasser, Abwasser und die Energie zur Erwärmung der Reinigungslösung eingespart. Abfälle und deren Verbrennung sind jedoch im öffentlichen Bewusstsein stärker präsent als die Umweltbelastung durch die Stromproduktion und die Abwasserbehandlung.

Der Anbieter wollte es genau wissen und hat deshalb eine Ökobilanz in Auftrag gegeben. Dabei wird ein Produkt oder ein System ganzheitlich über den gesamten Lebenszyklus betrachtet – von der Gewinnung der Rohstoffe über die Nutzung bis hin zur Entsorgung. Die Ökobilanz liefert auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse Informationen zu Art und Relevanz von Umweltwirkungen. Ökologische Schwachstellen und allfällige Daten- und Wissenslücken werden aufgezeigt.

se ist gleich null. Bei der Entsorgung ist das Bild umgekehrt: Die Abwasserbehandlung der verbrauchten Reinigungslösung fällt nicht ins Gewicht; die Verbrennung der Kunststoffteile des «NcFoamer» hingegen schon. Rohstoffbereitstellung und Herstellprozesse haben einen vergleichbaren Einfluss. Der Transport des schweren Reinigungsmittels hingegen bringt eine deutlich höhere Belastung als jener der vergleichsweise leichten Schäumerköpfe.

Mehr als eine Antwort Im vorliegenden Fall wurden die Lebenszyklen beider Varianten – Reinigung des Schäumersystems versus Einweg-Schäumerkopf – modellierte und die Umweltwirkungen ausgewertet. Das Ergebnis ist im Netzdiagramm (siehe Abbildung 2) dargestellt. Die fünf Achsen entsprechen der klassischen Einteilung der Lebensphasen in Rohstoffgewinnung, Herstellung, Transport, Nutzung und Entsorgung. Das Diagramm spricht eine klare Sprache: Die Umweltbelastung der neuen Lösung mit dem Einweg-Schäumerkopf ist nur halb so gross wie die bisherige Variante. Ausschlaggebend ist die Nutzung: Bei der konventionellen Variante geht die Hälfte der Umweltbelastung auf das Konto der Stromerzeugung, die zur Erwärmung der Reinigungslösung benötigt wird. Beim «NcFoamer» hingegen wird lediglich der Schäumerkopf ausgewechselt – die Umweltbelastung in der Nutzungspha-

Abb. 1

Ökobilanz hängt von der Nutzung ab Die Umweltwirkung wurde mit drei verschiedenen Methoden bewertet: mit dem kumulierten Energieaufwand (Stichwort graue Energie), dem Treibhausgaspotenzial (CO2Fussabdruck) und mit der Methode «ReCiPe» (siehe auch unter www. lcia-recipe.net). Diese berücksichtigt verschiedene Umweltwirkungen wie die Bildung von Sommersmog oder die Ozonschicht zerstörender Stoffe und summiert sie zu einer Kennzahl auf. Die Ausprägungen der fünf Lebensphasen sind je nach Methode etwas unterschiedlich, das Gesamtbild bleibt jedoch dasselbe.

Ist damit sicher, dass die neue Variante umweltfreundlicher ist als die konventionelle? Nein. Die Ergebnisse beziehen sich auf das Referenzszenario einer typischen Nutzung. Es gibt aber ein alternatives Szenario, bei dem die konventio-

Was ist umweltfreundlicher – täglich die Milchschaumeinheit mit Warmwasser und Reinigungsmitteln zu säubern oder alle zwei Tage den «NcFoamer» (rechts) auszuwechseln? Fotos: zVg

MQ Management und Qualität

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QUALITÄT SICHERN

Abb. 2

Zwei Konzepte, um die Milchschaumeinheit hygienisch sauber zu halten.

Die Ökobilanz zeigt auf, welche Variante umweltverträglicher ist. Abbildung: Zühlke

gen weiss das Produktmanagement, dass die heutige Reinigung der Milchschaumeinheit nicht optimal ist. Das Unternehmen sucht in einem Workshop Ideen für eine neue, kundenfreundliche Lösung. Um den Kopf für neue Ansätze frei zu haben, wird eine Methode angewendet, die einen anderen Blick auf das bestehende System erlaubt: Ecodesign.

Vorgängig wurde eine Ökobilanz des aktuellen Systems mit dem Netzdiagramm erstellt. Nach einer kurzen Einführung erhält das Entwicklungsteam die Aufgabe, eine Lösung zu suchen, welche die grösste ökologische Schwachstelle des heutigen Systems, den Stromverbrauch, eliminiert; genau das macht der «NcFoamer». So können aus dem Fokus auf umweltfreundliches Design Innovationen generiert werden.

Damit Geld verdienen nelle Reinigung gleich gut abschneidet, wenn von einer umweltfreundlichen Stromerzeugung, zum Beispiel durch 100 Prozent Wasserkraft, von Transportdistanzen unter 200 km und der halbierten Menge Reinigungsmittel ausgegangen wird.

fe. Zu prüfen wäre hier der Einsatz einer umweltfreundlicheren Alternative oder eine Materialeinsparung. Bei der konventionellen Variante könnte zur Senkung des Energieverbrauchs geprüft werden, ob mit weniger Wasser bei tieferer Temperatur gereinigt werden kann.

Von der Ökobilanz zu Ecodesign

Verbesserungsmassnahmen können mit dem Lebenszyklusmodell einfach auf ihr Potenzial geprüft werden. So lassen sich in einem Entwicklungsprojekt Konzepte und Varianten laufend im Hinblick auf ihre Auswirkung auf die Umweltbilanz kontrollieren – aus der statischen Ökobilanz wird Ecodesign, ein dynamischer Entwicklungsprozess.

Dank der Ökobilanz hatte der Anbieter des neuen Kaffeevollautomaten bei der Markteinführung fundierte und differenzierte Antworten bereit.

Dies ist jedoch nur ein Nutzen dieser Studie. Aufgrund einer Ökobilanz können bestehende Produkte und Prozesse miteinander verglichen und ökologische Schwachstellen aufgedeckt werden. Dies schafft die Grundlage für den nächsten Schritt: die Entwicklung von umweltfreundlicheren Produkten und Prozessen – genannt Ecodesign.

Bei Schaerer war in erster Linie der Vergleich der zwei Hygienekonzepte gefragt. Das Netzdiagramm zeigt aber auch das Verbesserungspotenzial. Dazu das Beispiel des Einwegteils: Hauptverursacher der Umweltbelastung sind die Rohstof-

MQ Management und Qualität

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Auch eine Innovationsmethode Innovation wird mit vielfältigen Hilfsmitteln gefördert. Das Spektrum reicht vom bekannten Brainstorming über einfache Checklisten bis zu Workshops mit Rollenspielen.

Auch Ecodesign ist eine Innovationsmethode. Wie ist das zu verstehen? Dazu nochmals das Fallbeispiel: Angenommen, die Idee des «NcFoamers» existiere noch nicht.

Aufgrund der Kundenrückmeldun-

Die Entwicklung mit Ecodesign schont Ressourcen. Emissionen, Abfälle und Ausschuss werden minimiert und Transporte verkürzt.

Dies spart Kosten. Ecodesign wird aber von einem Unternehmen angewendet und bezahlt. Dieses ist interessiert an der wirtschaftlichen Betrachtung, vor allem am Return on Investment. Mit einer Reduktion der Herstellkosten, also Einzel- und Gemeinkosten für Material und Fertigung, lassen sich direkte Einsparungen erzielen. Ecodesign bringt solche Einsparungen mit sich, garantiert aber nicht dafür. Je nach Fall profitieren andere, zum Beispiel der Kunde, wenn die Kosten für Strom und Betriebsmittel sinken. Oder wenn weniger Treibhausgase emittiert werden, spart die Gesellschaft Kosten bei der Umsetzung von Massnahmen gegen den Klimawandel. Dass mit solchen Produkten höhere Margen und Umsätze erzielt werden, belegt eine Studie aus Frankreich und Kanada.

nehmen kann seine Anstrengungen kommunizieren und die positiven Effekte hervorheben. Damit wird Ecodesign zum direkten Bestandteil der Unternehmenskommunikation.

Wer sich zu einer nachhaltigen Entwicklung bekennt, muss Ecodesign anwenden. Der Zusatzaufwand lohnt sich. Schweizer Produkte sind Premium – hohe Qualität mit hervorragendem Service. Von einem solchen Produkt wird mehr erwartet als vom Durchschnitt. Das gilt auch für die Umweltperformance.

Ein Unternehmen muss einen Schritt voraus sein, denn Topleistung in Qualität und Service erreichen mittlerweile auch andere Länder. Bei einem vergleichbaren PreisLeistungs-Verhältnis gibt ein zusätzliches, positiv wahrgenommenes Differenzierungsmerkmal den Ausschlag. Was bietet sich in Zeiten von Klimawandel und Ressourcenknappheit besser an als Produkte zu liefern, deren Umweltbilanz der Konkurrenz voraus ist?

___Infos: Bewertungsmethoden: www.ecoinvent.org/fileadmin/documents/en/03_LCIA-Implementationv2.2.pdf Studie Kostenvorteile mit Ecodesign: www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652610004555

Differenzierung über Ecodesign Auch wenn «nur» die Kunden oder die Gesellschaft Kosten sparen, bringt Ecodesign Vorteile. Das Unter-

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QUALITÄT SICHERN Qualitätsmanagement-Lösung im Einsatz

BAUMANN bewegt mit Schweizer Präzision Von Dagmar Senft

Die BAUMANN FEDERN AG aus Rüti/Schweiz ist seit ihrer Gründung ein unabhängiges und in der fünften Generation familiengeführtes Unternehmen. Sie gehört weltweit zu den führenden Herstellern von Federn und Stanzteilen. Seit 1999 setzt das Unternehmen eine Qualitätsmanagement-Lösung von IBS ein. eit mehr als 125 Jahren steht die BAUMANN Gruppe für Schweizer Präzision und Qualität. Das Produktportfolio des in fünfter Generation inhabergeführten Unternehmens erstreckt sich von technischen Federn über Drahtformteile, Stanz- und Stanzbiegeteile bis hin zu Baugruppen und vielen Sonderteilen. Zehn Standorte auf drei Kontinenten betreuen und beliefern die BAUMANN-Kunden – zumeist Grossabnehmer aus den Bereichen, Automobil, Medizintechnologie, Mittel- und Hochspannung, Niederspannung und Elektronik sowie dem Maschinen- und Motorenbau.

Jedes in Europa produzierte Auto enthält mindestens ein BAUMANN-Teil. Hochspannungsanlagen sind weltweit mit BAUMANNKomponenten ausgerüstet. Und Grossdieselmotoren bewegen sich weltweit mit BAUMANN-Ventilfedern. Insgesamt werden pro Jahr

S

Dagmar Senft arbeitet im Marketing bei der IBS AG, D-56203 Höhr-Grenzhausen. dagmar.senft@ibs-ag.de, www.ibs-ag.de

30

mehr als vier Milliarden Federn und Stanzteile in den Werken produziert.

Ausgangslage und Rollout Die BAUMANN FEDERN AG ist bereits seit 1999 Kunde der IBS AG. Zunächst war die Qualitätsmanagement-Lösung CAQ=QSYS Professional auf den Standort Rüti/Schweiz beschränkt. Einige Standorte arbeiteten noch mit einfachen Hilfsmitteln wie zum Beispiel Excel.

Diese Aufzeichnungen reichen den Kunden in sicherheitsrelevanten Branchen nicht mehr aus. Sie fordern die Rückverfolgbarkeit und statistische Auswertungen von spezifischen Merkmalen, und das über Jahre hinweg. Ausserdem interessiert es sie, ob eine Entscheidung im Rahmen des Qualitätssicherungssystems korrekt und nachvollziehbar ist.

Nach erfolgreicher Einführung am Standort Rüti wurde das System in die Werke Deutschland, Frank-

reich, Italien, Spanien und USA ausgerollt. Dank der Mehrsprachigkeit der Software wird den Anwendern die Benutzeroberfläche in ihrer jeweiligen Landessprache zur Verfügung gestellt.

Auch die einfache und intuitive Bedienung des Systems ist Basis für eine hohe Akzeptanz aufseiten der Anwender.

500 Benutzer arbeiten mit dem System 2011 bildete sich ein Projektteam mit dem Auftrag, die bestehende Softwarelösung auch in den Werken Tschechien, Mexiko, China und Singapur einzuführen. Dieses Projekt konnte dank des engagierten Einsatzes aller Beteiligten am 05. März 2013 abgeschlossen werden. Aktuell sind nun zehn Werke mit der QualitätsmanagementSoftware CAQ=QSYS Professional ausgestattet, und rund 500 Benutzer arbeiten mit dem System.

Besondere Bedeutung kommt dabei den sogenannten «Key Usern» zu, die in jedem Werk vor Ort bei allen Fragen und Belangen rund um die QualitätsmanagementLösung zur Verfügung stehen.

Sechs Module im Einsatz Folgende Module kommen bei der BAUMANN FEDERN AG zum Einsatz: – Prüfplanung: Die Prüfplanung ist zentraler Bestandteil des CAQ-

Systems. Hier werden die Kriterien für die qualitätsbezogenen Aktivitäten im Herstellungsprozess eines Produktes definiert.

Bei BAUMANN FEDERN werden Prüfpläne für die Wareneingangsprüfung und die fertigungsbegleitende Prüfung sowie die Warenausgangsprüfung erstellt sowie die jeweiligen Prüfmerkmale definiert und zugeordnet. Alle Daten werden lückenlos erfasst. Durch die vereinheitlichte Vorgehensweise werden Zeit und Kosten minimiert und der Ablauf effizient gestaltet.

– Wareneingangs-/Warenausgangsprüfung: Mit diesen Modulen in CAQ=QSYS wird die Qualitätsüberwachung in den Bereichen Wareneingang und Warenausgang überwacht. Die Stichprobengrösse wird abhängig von der Losgrösse automatisch ermittelt. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für die Lieferanten- bzw. Eigenbewertung. Bei der BAUMANN Gruppe werden die Ergebnisse der Wareneingangsprüfungen aufgenommen, dokumentiert und später im Wareneingangsbüro in die CAQ-Software übertragen. Als Nachweis für die Produktqualität wird jeder Liefe-

Erfolgsfaktoren – Die CAQ-Software ist standardisiert und optimiert – Key User in allen Werken stehen den Anwendern bei Fragen und für Tipps und Tricks stets zur Verfügung – Know-how die Anwendung betreffend ist in allen Werken verteilt – Es wurde eine eigene, BAUMANNspezifische Dokumentation (Handbücher) erstellt – Guter Support und Unterstützung durch IBS bei Migrationsprojekten

Die Systemlösung im Überblick – Branche: Metallverarbeitung – Projekt: Einführung eines CAQ-Systems – Eingesetzte Produkte: CAQ=QSYS Professional

MQ Management und Qualität

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QUALITÄT SICHERN

rung neben dem Lieferschein ein automatisch generierter Prüfbericht beigefügt. «Das integrierte System von der Prüfplanung bis zur automatischen Generierung von Prüfberichten gibt uns Sicherheit in der Nachweispflicht und eine wertvolle Datenbasis für kontiniuerliche Verbesserung». erläutert Konrad Künzli, Leiter Technik.

– Lieferantenmanagement: Die Lieferantenbewertung bietet eine stets aktuelle Übersicht über alle Qualitätsdaten der Lieferanten und Anlieferungen.

Einmal definierte Auswertekriterien werden auf Knopfdruck mit allen aktuellen Lieferantendaten verknüpft und ausgewertet. Ein objektiver Vergleich durch grafische Analysen und tabellarische Strukturen bietet eine Basis für effektive Einkaufsverhandlungen und dient als Grundlage für das Ziel einer ständigen Verbesserung.

– Fertigungsbegleitende Prüfung SPC: Die Fertigungsbegleitende Prüfung ermöglicht eine optimierte Lenkung von Produktionsprozessen. Störungen werden frühzeitig erkannt und deren Ursachen behoben. Damit sind die Voraussetzungen für eine fehlerfreie Produktion geschaffen. Bereits während der automatischen Erfassung der Messwerte über Messgeräte und Messmittel erfolgt eine Überprüfung auf Plausibilität und Prozessverletzungen entsprechend den im System hinterlegten SPC-Regeln.

Bei Nichterfüllung der Anforderungen erhält der Prüfer entsprechende Warnhinweise. Die Dokumentation der Fehlerursachen und ihrer Korrekturmassnahmen schafft Transparenz und ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung des Fertigungsprozesses, was wiederum zu Zeit- und Kostenersparnissen führt.

– Prüfberichte: Das Modul Prüfberichte ist mit der CAQ=QSYS-Wa-

MQ Management und Qualität

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reneingangs-/Warenausgangsprüfung und der CAQ=QSYS-Fertigungsbegleitenden Prüfung SPC verbunden. Es unterstützt Prüfbescheinigungen für Prüfungen nach DIN EN 10204. Alle Prüfberichte können individuell auf die Kundenwünsche angepasst werden. Die automatische Übernahme von Werten und Ergebnissen aus den verschiedenen Modulen leistet einen erheblichen Beitrag zur Durchgängigkeit. Die Archivierung bietet eine ständige Übersicht über alle erstellten Prüfberichte. Somit kann schnell auf die erstellten Prüfberichte zugegriffen werden.

– Prüfmittelmanagement: Mithilfe des Prüfmittelmanagements in CAQ=QSYS werden die Prüfmittel verwaltet und terminabhängig und intervallgesteuert überwacht. Dadurch ist gewährleistet, dass die in der Produktion zur Verfügung stehenden Prüfmittel instandgesetzt und freigegeben sind. Daniel Harzbecker, CAQ=QSYS-Systemspezialist: «Die unterschiedlichsten Prüfmittel können überwacht und zur automatischen Datenübermittlung angeschlossen werden.

So lässt sich auch sicherstellen, dass nur geprüfte Prüfmittel verwendet werden. Die Rückverfolgbarkeit ist somit gewährleistet, und es gibt kein Prüfgerät, mit dem man messen kann, obwohl der Kalibrierungstermin schon fällig war. So überlässt man nichts dem Zufall, sondern der bequemen Überwachung durch CAQ=QSYS.»

Anbindung an ERP-System In der aktuellen Installation des IBS-Qualitätsmanagement-Systems bei der BAUMANN FEDERN AG wurde eine bidirektionale Schnittstelle zum ERP-System MOVEX realisiert. Dabei werden die erforderlichen Auftragsdaten und -schritte im ERP-System definiert. Parallel dazu erfolgt die Prüfplanerstellung in CAQ=QSYS. Am Tag «x» werden die Auftrags-

Bezeichnen das Produkt CAQ=QSYS als ausgereifte Software: Daniel Harzbecker, CAQ=QSYS-Systemspezialist, Manuel Iten, CAQ=QSYSTrainer, Konrad Künzli, Leiter Technik, Erich Vontobel, IT-Projektleiter (v.l.n.r.)

daten aus MOVEX in die Produktion an CAQ=QSYS gemeldet. Hier wird automatisch ein Rahmenauftrag angelegt, auf den produziert wird. Nach Abschluss des Auftrages wird der Prüfauftragsstatus zurück an das ERP-System gemeldet. Aktuell erfolgt eine Ablösung von MOVEX zu SAP. Auch hierzu bietet die IBS AG eine bereits vorhandene und bewährte Schnittstelle zum Datenaustausch.

Ein Blick in die Zukunft Getreu dem Motto «Stillstand ist Rückschritt» macht sich das CAQ=QSYS-Team in Rüti bereits Gedanken zur Migration auf ein noch neueres Software Release.

Aktuell läuft am Schweizer Standort ein Pilotprojekt zur Einführung des Moduls APQP (Advanced Product Quality Planning), das bereits in der Qualitätsvorausplanung zum Einsatz kommt und auch das Projektmanagement unterstützt. Die Inbetriebnahme in weiteren Werken ist geplant. Erich Vontobel, IT-Projektleiter: «Nach mehr als 10 Jahren, in denen ich mit IBS zusammenarbeite, kann ich sagen, dass die IBS ihre Produkte unablässig weiterentwickelt und offensichtlich bestrebt ist, die CAQ-Lösung auf dem Markt anzubieten. Dieses

kontinuierliche Engagement ist auch für uns Kunden motivierend und schafft Vertrauen.»

Geprüft wird bei den Verantwortlichen ebenfalls ein weiterer Ausbau der Software in Richtung MES (Manufacturing Execution System). Diese Anforderung kann mit dem integrierten Produktionsmanagementsystem der IBS AG erfüllt werden, sodass die vorhandene Installation um die produktionsnahen Module wie z.B. Betriebsdatenerfassung und Maschinendatenerfassung ergänzt werden kann, bei Nutzung einer einheitlichen Datenbank. Angestrebt wird auch eine Zentralisierung der CAQ=QSYS-IT-Struktur: Weg von zehn Installationen in den einzelnen Werken mit dem Ziel, nur noch einen Server und eine zentrale Datenbank über alle Standorte zu betreiben.

IBS:forum Best Practice BAUMANN FEDERN AG Informieren Sie sich am 22. Mai 2014 direkt bei der BAUMANN FEDERN AG in Rüti über die durchgängigen Softwarelösungen der IBS AG. Diese Veranstaltung hat eine begrenzte Teilnehmerzahl – sichern Sie sich schnell Ihren Platz ! www.ibs-ag.de/events.

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QUALITÄT SICHERN Qualitätssicherung in der Labormedizin

Herr Schwarz, Herr Dr. Longoni: Hat sich das Risiko gelohnt?

Schwarz: Im Frühling 2010 machten wir uns an die Umsetzung.

Mittlerweile läuft IQSoft bei uns seit drei Jahren.

Jedes Detail erfasst Von Beni Krieger

Die Viollier AG ist ein auf Labormedizin spezialisiertes Schweizer Familienunternehmen mit etwa 650 Mitarbeitern in 16 Tochtergesellschaften. Seit drei Jahren setzt das Unternehmen auf elektronisches Qualitätsmanagement. Was hat die Umstellung gebracht? Wir sprachen mit Dr. sc. nat. ETH Stefano Longoni, FAMH, MHA, Bereichsleiter Qualitätssicherung und Mitglied der Geschäftsleitung von Viollier, sowie Christian Schwarz (ICT-Support). m Tisch mit den Gesprächsteilnehmern sitzt auch Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der auf elektronisches Qualitätsmanagement spezialisierten IQS AG in Zofingen. Seit 20 Jahren ist dieses Unternehmen am Markt und betreut inzwischen über 1000 Kunden – darunter die Viollier AG.

A

Dr. Stefano Longoni, warum setzen Sie auf elektronisches Qualitätsmanagement? Es ginge doch – wie anderswo – auch mit Papier.

Longoni: Wir hatten lange Zeit eine Mischung aus Papier und Elektronik, strukturierte Dokumente in einer eigens angelegten Datenbank. Das war in Ordnung für die Publikation. Das System arbeitete nicht interaktiv. Die Folge: gewaltige Papierflut, wenn es um die Kenntnisnahme der versendeten Dokumente ging.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH – 8032 Zürich, T +41 079 500 57 56, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

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Schwarz: Aus Sicht ICT war die damalige Lösung eine Einmannshow eines externen Mitarbeiters.

Wir brauchten etwas Neues, eingebunden in den ICT-Support zur schnellen Problemlösung.

Wieso empfanden Sie den Neubeginn als derart dringend?

Longoni: Als Unternehmen der Labormedizin leben wir täglich mit Akkreditierungen und Zertifizierungen. Auch kleine Änderungen müssen von allen betroffenen Mitarbeitern gelesen und signiert werden. Als Folge dieser Situation evaluierten wir ab 2009 neue Lösungen. Es gibt ja europaweite Anbieter und Produkte mit riesigem Umfang. Allerdings auch mit ähnlich schwergewichtigem Preis. Das kam nicht in Frage.

Schwarz: Ein Gespräch mit der IQS AG in Zofingen und eine nachfolgende Vorführung des Modul-Programms IQSoft bei Chocolat Frey rund ums Thema Audit und Post Logistics machten uns Eindruck. Der Wermutstropfen: Es gab keine fertige Webapplikation

für den einfachen Abruf von beliebigen Standorten.

Viollier setzte also auf IQSoft, bevor die Entwicklung der webbasierten Version abgeschlossen war.

Ergaben sich daraus Probleme?

Longoni: Es war ein Geben und ein Nehmen, während sich auf beiden Seiten alles laufend entwickelte.

Nicht ganz einfach für den Aufbau der Schulungsunterlagen, aber so ist das eben, wenn man einen Entwicklungsprozess früh begleitet.

Hans-Peter Kost, wie sehen Sie das?

Kost: Wir haben schon manchen Kunden prototypisch unterstützen dürfen. Und das Webmodul war bereits in der Entwicklung.

Klar, dass das Vertrauen von Viollier in unsere Leistungen für uns ausgesprochen wertvoll war. So oder so nehmen wir Feedback immer als Grundlage für alle weiteren Entwicklungen.

Darüber möchten wir jetzt gerne mehr hören.

Schwarz: Im Nachhinein war es wohl ein Glücksfall, dass wir zuerst das Telefonverzeichnis über IQSoft laufen liessen. Erstens konnten wir diesen Service extrem schnell einführen und zweitens führte das im Handumdrehen zu hoher Akzeptanz. Auf einmal war Schluss mit den regelmässigen Papier-Updates des internen Telefonbuches. Davon waren alle begeistert.

Aber deshalb kauft man ja kein QM-Programm.

Longoni: Für mich als Leiter Qualitätssicherung zeigte schon diese erste Umsetzung, wie gut und flexibel das Programm an einzelne Bedürfnisse angepasst werden konnte. Aber natürlich ging es um mehr: Gemäss unseren Akkreditierungsregeln müssen gewisse Dokumente immer wieder den Mitarbeitern vorgelegt werden. Die von uns befolgten Normen schreiben das vor.

Die da wären?

Longoni: Zum Beispiel die Akkreditierung nach ISO 17025 und 15189 und das Zertifikat «Good Priv@cy».

Die optische Beurteilung eines bewachsenen Nährbodens als wichtiger Zwischenschritt zur Diagnose eines bakteriologischen Infektes.

Foto: Viollier AG

MQ Management und Qualität

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QUALITÄT SICHERN

Oder die Vorschriften von Swissmedic zu GDP, der «Good Distribution Practice». Dafür muss alles, was man tut, lückenlos dokumentiert sein.

Damit wir uns ein Bild machen können: Von wie vielen Dokumenten haben wir auszugehen?

Longoni: Es sind derzeit etwa 2800 Basisdokumente, viele davon jeweils individuell in drei Sprachen – Deutsch, Französisch und Italienisch. Es gibt aber auch Dokumente, die alle drei Sprachen vereinen.

Und all diese Files müssen aufgrund der Akkreditierungsvorgaben regelmässig kontrolliert, bei Bedarf oder in vorgegebenen Zeitabständen aktualisiert und von allen betroffenen Mitarbeitern zur Kenntnis genommen werden. Oft geht es einfach darum, die Gültigkeit bestehender Dokumente zu verlängern, ohne dass sie inhaltlich zu ändern wären.

IQSoft sagt uns Tag für Tag, was ansteht, damit wir keinen Termin verpassen – auch nicht bei den in allen 26 Kantonen verschiedenen Zulassungsverfahren.

Welche Aufgaben übernimmt dabei Ihr elektronischer Assistent?

Longoni: Er sorgt dafür, dass alle Dokumente sprachfokussiert zur rechten Zeit an die Anwender versendet werden. Zweitens bestätigt jeder Anwender die Kenntnisnahme aktualisierter Daten durch individuelles Login bei jedem Dokument. Das persönliche Passwort – übrigens nicht dasselbe wie beim Windows Login – gilt dann als Unterschrift. Drittens sehen wir exakt, wer etwas nicht zur Kenntnis genommen hat. Viertens zeigt mir IQSoft auch, wenn ich Lob für sorgfältige Arbeit aussprechen kann. Fünftens können alle Daten von internen und externen Auditoren per Knopfdruck abgefragt werden.

Apropos Audit. Wie läuft das bei Viollier?

Schwarz: Es gibt offizielle Checklisten der Schweizer Akkreditierungs-

MQ Management und Qualität

4/2014

stelle mit je etwa 400 Fragen, die wir mit IQSoft verwalten. Sie sind an unsere spezifischen Bedürfnisse angepasst hinterlegt und für die Planung der Audits abrufbar. Das Audit-Modul von IQSoft ist eine effektive Unterstützung – auch mit seinen anderen Modulen für Prozessbeschriebe, kontinuierliche Verbesserungen oder Schulungsnachweisen. IQSoft garantiert Periodizität.

Longoni: Auditoren, ob es nun unsere eigenen vier Fachleute oder externe Prüfer sind, wollen eigentlich immer Zugang zu den Daten von IQSoft. Auch eine umfassende Präsentation mit Auszügen aus unseren Datensätzen ist elektronisch kein Problem. Aus jedem internen Audit ergeben sich vier bis sechs Auflagen, die wir zu erfüllen und zu dokumentieren haben.

Schwarz: Vor IQSoft kam es vor, dass entsprechende Dokumente – damals eben alle auf Papier – verloren gingen. Heute kommt das nicht mehr vor. Immerhin erleben alle Tochtergesellschaften und Abteilungen mehrere Audits pro Jahr.

Insgesamt hat Viollier deshalb etwa 250 Auflagen pro Jahr zu erfüllen – z.B. für Zertifizierungen und Re-Akkreditierungen.

16 Tochtergesellschaften, viele Abteilungen, 650 Mitarbeiter.

Weiss wirklich jeder Mitarbeiter, dass sein Login bei einem Dokument als rechtsgültige Unterschrift gilt?

Longoni: Dafür sorgen wir mit Schulungen und Informationen auf verschiedenen Ebenen.

Ein Wort zur technischen Seite.

Wie haben Sie das gelöst?

Schwarz: Das ganze IQSoft-System stellen wir unter Citrix zur Verfügung. IQSoft und Citrix konnten wir zusammen aufbauen. Deshalb erreichten wir in kurzer Zeit hohe Funktionalität. Gegen 70% der Stationen sind Citrix Thin Clients mit einem einfachen Terminal und Meta-Frame-Citrix-Umgebung. Nur einzelne Personen, wie ich oder Dr. Longoni als Superuser, haben das

Programm als volle Installation.

Das funktioniert exzellent, auch wenn 200 Mitarbeiter gleichzeitig online sind – dank über 15 Servern.

Meldet sich ein Mitarbeiter an, wird er zum Server mit der aktuell grössten Kapazität geleitet.

Die IQS AG wirbt ja mit «Der Mensch denkt. IQSoft lenkt».

Würden Sie das bestätigen?

Longoni: Ja. Am Montag bei der Wochensitzung sehen wir gleich, was ansteht. Unser elektronischer Assistent bringt da beinahe menschliche Dimensionen hervor. Unbestechlich fragt er immer wieder: «Hast Du das schon erledigt?» oder «Es steht in Kürze diese oder jene Prüfung an.»

Schaue ich übers Jahr, sehe ich innert zwölf Monaten jeweils etwa 1850 Änderungen, die zuverlässig gemeldet, dann von uns ausgeführt und mit IQSoft dokumentiert werden.

Schwarz: Wir alle mussten uns nicht umstellen, sondern konnten einfach weiterarbeiten. Das war sehr angenehm. Und letztendlich – bei den Optimierungsprozessen – hat IQSoft auch Lücken aufgedeckt, die uns gar nicht bewusst waren.

Und nun?

Keine Überraschungen mehr?

Longoni: Als unerwartetes Nebenergebnis der gesteigerten Übersicht fallen Dokumente weg. Allein 2012 konnten wir 234 Dokumente wegen Redundanz ausser Kraft nehmen. Wir hatten zum Beispiel zu viele SOPs (Standard Operating Procedures) für immer gleiche Zentrifugen erfasst.

Wie kommt denn so etwas?

Longoni: Der Mensch setzt Altes nur ungern ausser Kraft. Lieber beginnt man gleich etwas Neues oder installiert ein neues Gerät, ohne erst konsequent aufzuräumen. Da hilft IQSoft ganz klar bei der Disziplin.

Aber selbst wenn die Nutzung – wie Sie das beschrieben haben – für die Anwender mehrheitlich gleich bleibt: Schafft so ein Neuanfang nicht massive Widerstände? Immerhin geht es um eine sehr spürbare Kulturveränderung innerhalb des Unternehmens.

Longoni (lächelt): Tja, da hilft – so wie bei uns – die Einführung eines neuen Telefonverzeichnisses.

Schluss mit den vielen Updates auf Papier. Darüber waren alle froh.

Und allein das – dieses AmuseBouche – brachte so viele Sympathien, dass der ganze Rest der Einführung danach viel glatter verlief als vielleicht erwartet werden konnte.

Schwarz: Als Unternehmen der Labormedizin haben wir einen gewissen Vorteil, wenn es um Qualitätskontrolle geht. Wir müssen für die Akkreditierungen von Rechts wegen exakt dokumentieren, was wir tun, wie wir arbeiten.

Longoni: Wenn ich meinem Team sagen kann: «Schaut her: Das müssen wir alles erledigen, und ich zeige Euch, dass dies locker ohne Papierflut geht. Und Ihr spart eine Menge Zeit.» ... Wer würde das nicht wollen?

Die Software iqsoft.ch Die Managementsoftware iqsoft.ch dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie übersichtlich dar und integriert alle wichtigen Normforderungen. Die IQSoftModule sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. In Kürze wird ein völlig überarbeitetes Webmodul im Bereich Dokumentenmanagement mit ausgebauten Funktionen und erhöhter Flexibilität veröffentlicht. Auch ein Modul fürs Risk Management ist bereits in der Pipeline. Für die Prüfund Betriebsmittelverwaltung sind komplett neue Webmodule bereits im produktiven Einsatz. Bereits fertig entwickelt, aber schlicht noch nicht beworben: die Einbindung von QR-Codes (Quick Response). Das wird dem Nutzer erlauben, individuelle QRCodes an fehlerhaften Geräten einzulesen, worauf via IQSoft automatisch der technische Dienst aufgeboten wird.

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QUALITÄT SICHERN 28. Control, 6.– 9. Mai 2014 in Stuttgart

Showtime in der Qualitätssicherung pd / Thomas Berner

Im Jahr 2014 wartet die Control mit nochmals grösserer Ausstellungsfläche und gewachsener Ausstellerzahl auf. Zuwächse verzeichnen vor allem die Segmente Bildverarbeitungs- und Visionssysteme sowie Testeinrichtungen für Automotive-Komponenten und Baugruppen.

Produktportfolio die Gewähr bieten, dass sich die Fachbesucher über alle für das Querschnittsthema relevanten Technologien, Verfahren, Komponenten, Baugruppen, Teilsysteme und Komplettlösungen informieren können. Detaillösungen spielen dabei genauso eine Rolle wie schlüsselfertige Systeme.

von Serienbaugruppen aus der Automotive- und KonsumgüterIndustrie, die sich heute mit allen Facetten der produktionsnahen Qualitätssicherung befassen müssen. Durch die pure Notwendigkeit, das komplexe Thema Qualitätssicherung als Querschnittsfunktion in den Unternehmen begreifen und verstehen zu müssen, sind End-off-Line-Testanlagen nicht mehr als quasi isolierte Einheiten zu betrachten, sondern von Beginn an in Produktionsstrategien einzubinden. Die Control sieht sich hier als das erforderliche Umfeld, beginnend bei den QS-Technologien und Verfahren über Produkte und Baugruppen bis hin zur Präsentation kompletter Systemlösungen.

Langjährige Kooperationspartnerschaften

Bildverarbeitung als Querschnittsthema

Die Control versteht sich aber nicht nur hinsichtlich der Hersteller und Anbieter von QS-Produkten in Hard- und Software, sondern auch bezüglich der relevanten Protagonisten als leistungsfähiger und verlässlicher Partner.

Dies zeigt sich etwa an den langjährigen Kooperationen wie mit der Fraunhofer-Allianz Vision (Erlangen) bei der alljährlichen Sonderschau «Berührungslose Messtechnik» oder dem Event-Forum (Fraunhofer IPA Stuttgart) sowie den ideellen Trägern wie zum Beispiel der DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Frankfurt) mit deren Workshops. Des Weiteren zu nennen sind der im Jahr 2014 anlässlich der Control zum siebten Mal in Szene gesetzte Kompetenzpreis für Innovation und Qualität Baden-Württemberg (TQU GROUP, Ulm) sowie ganz neu der Themenpark «Netzwerken ist Qualität» des Landesnetzwerks Mechatronik BW (Göppingen) und schliesslich die Vision Academy (Erfurt).

Zum anderen spielt die Tatsache eine Rolle, dass sich manche Wettbewerbsveranstaltung eben nur am Rande mit der Thematik Bildverarbeitungs- und Visionssyste-

Die 28. Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung findet vom 6. bis 9. Mai 2014 in der Landesmesse Stuttgart statt.

ie industrielle Bildverarbeitung wächst unaufhörlich.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass die Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung im Jahr 2014 eine Vielzahl an neuen Ausstellern aus dem Hightechbereich Bildverarbeitungs- und Visionssysteme präsentieren kann. Gründe für den starken Zuwachs in diesem Segment gibt es viele. Sie betreffen zum einen die Marketingstrategie der verstärkt international agierenden Hersteller und Anbieter, die sich nicht verzetteln wollen und mit der Control als Präsentations- und Businessplattform das Original und damit lieber gleich die Welt-Leitmesse wählen, wie es seitens der Messeveranstalter heisst.

D

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me beschäftigt und somit kein industrielles Prozessketten-Umfeld gegeben ist. Die Control dagegen will mit dem sowohl bewährten als auch sukzessive an veränderte technische und unternehmerische Herausforderungen angepassten

Von Baugruppen bis zu Systemlösungen Ebenfalls Zuwächse bei den Ausstellern verzeichnen die Hersteller und Anbieter von End-off-LineTestanlagen für die Produktion

Über 900 Aussteller erwarten vom 6. bis 9. Mai an der Control die Besucher.

Foto: Schall Messen

MQ Management und Qualität

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CONTROL-NEWS

Komfortable Navigation zu den einzelnen MES-Funktionen Auf der Control 2014 präsentiert der Manufacturing-Execution-System (MES-) Hersteller GUARDUS Solutions AG erstmals eine interaktive Prozessdarstellung zur effizienten Gestaltung von Funktionsabläufen für den jeweiligen Arbeitsplatz – den sogenannten Process Workplace. Das Ziel: Die Software folgt den Abläufen des Unternehmens, indem hierarchisch aufgebaute Prozessdarstellungen die Arbeitsschritte jedes Anwenders exakt wiedergeben. Auf Basis grafischer Ablaufmodelle werden die einzelnen Prozessschritte via Drag and Drop

mit den gewünschten MES-Funktionen verknüpft, sodass der Anwender immer nur jene Funktionen erhält, die er für seine aktuelle Tätigkeit benötigt. Die Konfiguration ist einfach: Zunächst «zieht» der Administrator ein beliebiges Prozessbild auf den MES-Arbeitsplatz (Workplace) des Anwenders – etwa für eine Wareneingangs- oder InProzess-Prüfung. Nun bestückt er den Prozessverlauf ebenfalls via Drag and Drop mit den notwendigen Funktionen und Programmaufrufen aus dem GUARDUS MESNavigator. Ein Klick genügt, und die beiden Elemente – also Prozessschritt und Funktion – sind im System miteinander verlinkt. Die Programmmasken sind nicht länger strikt funktionsbezogen, sondern werden im Prozesskontext dargestellt. Dank der grafischen Visualisierung erkennt der Benutzer zudem auf einen Blick, an welchem Punkt er sich innerhalb seiner Arbeitsabläufe befindet und welche Programmfunktionen ihm zur Verfügung stehen.

GUARDUS Solutions AG www.guardus.de Halle 1, Stand 1617

Geradheitsmessungen in höchsten Genauigkeiten Mit dem Profilmessgerät FL-800 beschreitet die Firma Kunz precision AG nach eigenen Angaben einen neuen Weg zum hochgenauen Messen von Geradheiten. Die innovative Neuentwicklung ist in den Qualitätssicherungsprozess der Wafer-Fertigung eingebettet. Kernelement des Gerätes ist der von Kunz entwickelte

vakuum-luftgelagerte Messschlitten.

Dieses Prinzip gewährleistet Luftlagerstabilitäten von wenigen Nanometern. Eine raffinierte Führungsauslegung und der entkoppelte motorisierte Antrieb ermöglichen die hohen Genauigkeiten. Die eigens entwickelte Software T-soft-FL steuert die Messungen, danach erfolgen automatisch die Auswertungen, welche auch grafisch dargestellt werden können. Optional kann die Genauigkeit des Gerätes jederzeit durch den Bediener mittels spezieller Kalibriervorrichtung überprüft und verifiziert werden.

Kunz precision AG www.kunz-precision.ch Halle 1, Stand 1050

MQ Management und Qualität

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Effizienz und Akzeptanz für das Qualitätsmanagement Ein QM-System im Unternehmen ist erst dann effektiv, wenn es von den Mitarbeitenden akzeptiert wird.

Um dies sicherzustellen, muss sich die Bereitstellung der Informationen dem Anwender anpassen. Genau dieses Bedürfnis deckt der Chamäleon-Prozess von IMS PREMIUM ab.

Ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen ist die Akzeptanz der Mitarbeitenden.

Grundsätzlich gilt: Ziele, Erfolge, Richtlinien, Anweisungen und Prozesse müssen allen Mitarbeitenden konsequent, zeitnah und verständlich kommuniziert werden. Diese Anforderung erfüllt IMS PREMIUM. Das System bringt Ordnung, die Informationen sind übersichtlich und der einzelne Mitarbeitende erhält einfach und schnell Zugriff auf die für ihn relevanten Informationen.

Das System passt sich somit wie ein Chamäleon seiner Umgebung an.

All dies ist so umgesetzt, dass der Unterhalt des Qualitätssystems mit kleinem Aufwand betrieben werden kann – und dies konsequent und revisionssicher.

Voller Einsatz für den Anwender

Modulportfolio um den Innovations-, den Reklamations- und den Projektmanager ergänzt. WissIntra NG kann einfach über den Webbrowser aufgerufen werden – am PC, mit dem Tablet oder mit dem Smartphone. Das Design passt sich an das jeweilige Endgerät an und erlaubt so auf jedem Device komfortables Arbeiten. Dem Anwender präsentiert sich die Software mit einer klar strukturierten Oberfläche und selbsterklärender Benutzerführung. Die Software bietet grosse Konfigurationsfreiheit: Zum Beispiel können Benutzerrollen selbst definiert und ganz einfach eigene Regelwerke eingefügt werden. Die Software-Architektur ermöglicht bei Bedarf die schnelle Anpassung von WissIntra NG an veränderte Rahmenbedingungen. Für die Unternehmen zahlt sich das in hoher Flexibilität und Investitionssicherheit aus.

Mit starkem Fokus auf Anwenderfreundlichkeit startet WissIntra, die Software für integrierte Managementsysteme, in die nächste Generation. Die neue Version WissIntra NG (NG steht für Next Generation) wurde auf Basis der aktuellsten Erkenntnisse aus der Usability-Forschung gestaltet. Die nach dem Baukastenprinzip aufgebaute Software geht ab Juni 2014 mit Modulen für das Audit-, Massnahmen-, Prozess- und Dokumentenmanagement an den Start. Im Spätsommer folgt der Risikomanager, im Herbst der Ideenmanager. 2015 wird das

An der Control zeigt IMS bei einer Live-Demo, wie Qualitätsmanagement mit dem integrierten Managementsystem IMS PREMIUM einfach umgesetzt wird. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Richtlinienmanagement, Dokumentenbereitstellung, Kennzahlen, Auditmanagement sind nur einige Themenbereiche des umfangreichen Systems.

IMS Integrierte Managementsysteme AG www.ims-premium.com Halle 5, Stand 5013

k+k information services GmbH www.kuk-is.de Halle 5, Stand 5314

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CONTROL-NEWS

Ein neuer Massstab in der optischen 3D-Oberflächeninspektion Die NanoFocus AG, Herstellerin optisch-konfokaler 3D-Messtechnik und Analysesoftware, stellt das neue μsurf expert vor. Im Prüf- und Entwicklungslabor ermöglicht das μsurf expert die präzise Vermessung einer grossen Bandbreite von unterschiedlichen Materialien unabhängig von der Oberflächenbeschaffenheit.

Mit dem flächenhaften Messprinzip werden Rauheit, Geometrie, Ebenheit, Verschleiss, Traganteile und weitere Parameter konform

Managementsysteme und Zertifizierung im Fokus Mit der MS QDS AG ist seit 2013 ein neues Unternehmen am Markt, welches sich voll auf die Entwicklung und Vermarktung von Software für Managementsysteme und Zertifizierung konzentriert. Das aus einem Buy-out der Martin Stumpe AG entstandene Unternehmen kann aber auf grosse Erfahrung zählen: Die Inhaber sind bereits mehr als 25 Jahre in diesen Bereichen tätig.

Die Strategie setzt auf Wachstum: Die bald zwölf Mitarbeitenden sollen bis 2018 auf 45 anwachsen,

mit internationalen Normen wie z.B. der ISO 25178 und 4287 bestimmt. Die dreidimensionale Erfassung der Oberflächenstrukturen liefert quantitative Informationen, welche eine vielfach höhere Aussagekraft gegenüber herkömmlichen Tastschnittverfahren haben. Gleichzeitig wird in Sekundenschnelle ein tiefenscharfes dreidimensionales Mikroskopbild für die optimale Dokumentation generiert. Die profiltreue Wiedergabe feinster Rauheitsstrukturen sowie hohe Reproduzierbarkeit der Messwerte sind zentrale Qualitätskriterien

der von NanoFocus entwickelten konfokalen Messtechnik und Voraussetzung für den Einsatz im Labor und in der qualitätskritischen Produktionskontrolle als Messmittel. Für die benutzerunabhängige und vollautomatische Messung und Analyse von Einzelproben bis hin zur fertigungsbegleitenden Serienmessung bietet NanoFocus eine leistungsfähige datenbankbasierte Software, die eine Programmierung individueller Mess- und Auswertestrategien erlaubt.

und der Umsatz soll sich im gleichen Zeitraum mehr als verfünffachen. Diese Ambitionen kommen nicht von ungefähr: Die Bedeutung von Managementsystemen und Zertifizierungen wächst, die administrative Belastung in Unternehmen nimmt zu und die Anforderungen werden immer komplexer. Normen befinden sich in kontinuierlicher Anpassung, gesetzliche Regelungen werden gleichzeitig immer strenger, etwa bezüglich Produktsicherheit. Wer hier nicht mithalten kann und seine Zertifikate nicht aktuell hält, riskiert unter Um-

ständen die Liefererlaubnis. Hier schaffen die Software-Lösungen von MS QDS AG Abhilfe: Sie umfassen 18 autarke Module für alle zertifizierungsrelevanten Anforderungen. Die Module sind gemäss spezifischen Anforderungen auch singulär einsetzbar. Ferner sind sie mit allen marktrelevanten Software-Systemen (ERP, BPM) kombinierbar. Die Module sind skalierbar auf jede Unternehmensgrösse und in jeder Branche anwendbar. Auch die Migration in künftige Normenversionen ist einfach zu vollziehen.

Verfügbar sind derzeit folgende

NanoFocus AG www.nanofocus.de Halle 7, Stand 7318

Module: Dokumentenmanagement, Kennzahlen, Audit, Produktionslenkungsplan und Reklamationsbearbeitung. Noch in diesem Jahr sollen Module für Bilanzanalyse, FMEA, Risikomanagement oder Training/Schulung sowie für kundenspezifische Anforderungen folgen.

Management Software Quality Development System AG www.de.msqds.com Halle 1, Stand 1835

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MQ Management und Qualität

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28. Control Fachmesse für Qualitätssicherung

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

MQ

Management und Qualität

EOP-Infoanlass

IBS Forum

Orientierungsanlass für die Berufsprüfung für Spezialist/Spezialistin in Unternehmensorganisation sowie die Höhere Fachprüfung für Experte/Expertin in Organisationsmanagement 24. April 2014, Zürich (Hotel Marriott)

Best Practice Baumann Federn 22. Mai 2014, Dürnten (Ernst Meier AG Gartencenter)

Auskunft: www.sgo.ch

Moderne Arbeitszeitmodelle und Arbeitsformen MediaSec-Tagung zu Gesundheitsschutz 8. Mai 2014, Zürich (Hotel Marriott)

Auskunft: www.ibs-ag.de/events

Energie 2014 Kongress- und Ausstellungsplattform für nachhaltige Produktion und Nutzung von Energie 22./23. Mai 2014, St.Gallen Auskunft: www.energie-kongresse.ch

Europa Forum Luzern

Nord DIN EN ISO 19011:2011 – Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen 13. Juni, Köln 18. Juni, Halle/Saale Energiemanagement–Basiswissen DIN EN ISO 50001 30. Juni, Stuttgart

Rhein Bessere Lieferantenqualität mit Supplier Quality Management 23. und 24. Juni, Hamburg

Auskunft: sicherheitsforum.ch

Wachstum – Chancen – Risiken 26. Mai 2014, KKL Luzern

Swiss IM Forum

Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

Unabhängige und nachhaltige Management-Plattform 8. Mai 2014, Zürich-Oerlikon

IBS Forum

Interner Prozessauditor gemäss VDA 6.3 (TÜV) 2. bis 4. Juni, Köln

Vorausschauende Produktqualitätsplanung mit APQP – Projektplanung und -steuerung 3. Juni 2014, Coventry (UK)

Saar

Auskunft: www.im-forum.ch

IFAT Welt-Leitmesse für Cleantech 5.–9. Mai 2014, München Auskunft: www.ifat.de

Auskunft: www.ibs-ag.de/events

16. Gefahrguttag Schweiz

Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 6.–9. Mai 2014, Stuttgart

Tagung für alle Gefahrgutbeauftragten, Gefahrgutverantwortlichen, Vertreter von Bundes- und kantonalen Behörden sowie Gefahrgutexperten 11. Juni 2014, Basel, EuroAirport

Auskunft: www.control-messe.de

Auskunft: www.swissts.ch

Kunststoffe in der Medizintechnik

Swiss CRM Forum 2014

Control

VDI-Tagung 7./8. Mai 2014, Friedrichshafen (D) Auskunft: www.vdi-wissensforum.de

CRM ohne Grenzen? Willkommen in der schönen neuen Datenwelt 11. Juni 2014, Zürich (Maag Event Halle)

topsoft

Auskunft: www.swisscrmforum.com

Messe für Business Software 7./8. Mai 2014, Messe Zürich

Aufstieg der Maschinen

Auskunft: www.topsoft.ch

Forum Ö Wirtschaft der Zukunft: Konzept und Umsetzung 8./9. Mai 2014, Bern

MediaSec-Tagung zum Thema «Maschinen replizieren sich selbst – Konsequenzen für die Sicherheit» 17. Juni 2014, Zürich (Hotel Marriott)

Professionelles Reklamationsmanagement Integration der Kunden- und Normenanforderungen 30. Juni, Hattingen Beauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen Rechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen 30. Juni und 1. Juli, Nürnberg

Thüringen Toleranzdesign-Berechnung und Optimierung von Toleranzen in Ketten 20. und 21. Mai, Leipzig Praxisseminar: Q-Werkzeuge für Werker 17. und 18. Juni, Kassel

Süd Praxisbeispiele aus dem Qualitätsmanagement 7. Mai, Frankfurt

Auskunft: www.oebu.ch

Tag der Schweizer Qualität

Automotive: Neue Zertifizierungsvorgaben zur ISO/TS 16949 8. Mai, Stuttgart

Sensorik für (Quer-) Einsteiger

SAQ-Jahrestagung 24. Juni 2014, Bern

WZL-Forum

Seminar zur Einführung in die Sensorik 13. Mai 2014, Frankfurt/Main

Auskunft: sicherheitsforum.ch

Auskunft: www.saq.ch

Auskunft: www.ama-weiterbildung.de

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Führungskompetenzen für Ingenieurinnen

GRI-zertifizierter Kurs zum Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung 24./25. Juni 2014, Zürich

Seminar der VDI Wissensforum GmbH speziell für weibliche Führungskräfte im technischen Umfeld 13./14. Mai 2014, Frankfurt am Main Auskunft: www.vdi-wissensforum.de

15. Production Systems Die Leitveranstaltung für Lean Management 20./21. Mai 2014, Stuttgart

Auskunft: www.sanu.ch

Meet Swiss Infosec Aktuelle Tendenzen und neue Lösungsansätze in der Informationssicherheit 25. Juni, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.productionsystems.de

Seminar: CE Maschinenkennzeichnung

Swiss Ethics Award

bei der Beschaffung, Bau/Umbau von Maschinen/Anlagen 27. Juni 2014, Olten

Anerkennung für besondere ethische Leistungen in der Wirtschaft 21. Mai 2014, KKL Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

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Auskunft: www.qs-engineering.ch

Basisseminar Schleiftechnik 14. und 15. Mai, Aachen 28. Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium 22. und 23. Mai, Aachen

Management-Circle Production Systems 2014 – Einführungsseminar 19. Mai, Stuttgart Production Systems 2014 – Jahrestagung 20. und 21. Mai, Stuttgart Production Systems 2014 – Vertiefungsseminar 22. Mai, Stuttgart

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 071 394 60 62 thomas.berner@galledia.ch Roger Strässle T 058 344 90 54 roger.straessle@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 13,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltUmwelt Perspektiven Klilim man ane eut utrral ge gedruck cktt Nr.: O OA AK-ER-11936-01372 ER-11936-01372 www ww w.o .oa ak-schw y z .ch/ h/n nu m m e r

Sorgfalt selbstverständlich.

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CAS Front End Engineering – Webapps mit Javascript ingenieurmässig entwickeln Die HSR initiiert zusammen mit führenden Webdienstleistern einen topaktuellen Zertifikatslehrgang «Front End Engineering».

Lernen Sie von Experten wie man Web-Anwendungen mit JavaScript ingenieurmässig entwickelt.

Positives Frontend-Erlebnis für die User Ab 7. Mai 2014 bietet die HSR den erstmaligen Weiterbildungslehrgang «CAS Front End Engineering» an. Das neuste Lehrangebot richtet sich an Software Entwicklerinnen und Entwickler, die moderne Usability-Methoden erlernen und die Benutzung der heterogenen Endgeräte wie Smartphones, Tablets oder Desktops zu einem positiven Frontend-Erlebnis für die User machen.

die Architekten und Entwicklerinnen dieser komplexen Systeme. Zudem erhält die Usability von Webanwendungen auf den heterogenen Endgeräten eine herausragende Bedeutung.

dung zu optimieren. Zudem erarbeiten sie sich grundlegende Kenntnisse der Usability-Methoden und können mit Spezialisten des Webdesign sinnvoll zusammenarbeiten.

Methodisches Vorgehen Im berufsbegleitenden Zertifikatslehrgang «CAS Front End Engineering» erlernen die Softwareentwickler die neuen Werkzeuge und Techniken der Entwicklung von Webapplikationen. Sie lernen Methoden der Coding-Styleguides, der Testtechniken und der Code-Integration, um die Anwen-

Wir beraten Sie gerne persönlich Sind Sie sich nicht sicher, ob dies das richtige Weiterbildungsangebot für Sie ist? Gerne beraten wir Sie persönlich. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Peter Nedic, Telefon +41 (0)55 222 49 21 E-Mail weiterbildung@hsr.ch

Von Profis für Profis Mit der Einführung des sechsmonatigen Zertifikatslehrgangs Certificate of Advanced Studies (CAS) «Front End Engineering» reagiert die HSR gemeinsam mit Experten von Praxispartnern wie Namics, Unic und Zühlke auf die hohe Nachfrage an gut ausgebildeten Frontend Engineers und Architekten in der Entwicklung von Webanwendungen.

Denn immer mehr Anwendungen werden als Webanwendungen konzipiert und entwickelt. Die ingenieurmässige Entwicklung von Webapplikationen mit JavaScript stellt hohe Anforderungen an

Einstieg in den Zertifikatslehrgang: 7. Mai 2014 Informationsveranstaltungen und Termine unter www.hsr.ch / front-end

Das Weiterbildungsangebot

CAS Front End Engineering richtet sich an Softwareentwicklerinnen und -entwickler von Webapplikationen Werden Sie Expertin oder Experte für

ingenieurmässig entwickelte WebApps mit JavaScript Die bestechend einfache Benutzung von verschiedenen Geräten ist nur dann möglich, wenn die Programme von Profis entwickelt werden.

Die Entwicklung der oberflächlich einfachen Anwendungen stellt hohe Anforderungen an die Frontend Engineers. Die HSR komplettiert mit diesem neuen Angebot die sehr erfolgreichen Weiterbildungsangebote in den Bereichen Software Engineering, Human Computer Interaction Design und .Net Technologien.

Der Lehrgang richtet sich an Softwareentwickelnde mit guten Kenntnissen in objektorientierter Programmierung, die neue Aufgaben im Bereich Front-End-Engineering und der Entwicklung von Webanwendungen mit JavaScript übernehmen wollen. Der Unterricht und betreute Übungen finden an 21 Unterrichtsabenden jeweils mittwochs von 17.15 bis 21.45 Uhr statt.

Der Zertifikatskurs wird jährlich angeboten. Er vermittelt Ihnen praxisorientierte Kompetenzen, um ingenieurmässig WebApps zu entwickeln.

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Abschluss

CAS Certificate of Advanced Studies

Studiendauer

7 Monate

Unterrichtsszeit

mittwochs 17.15 – 21.45 Uhr

Studienort

HSR Hochschule für Technik Rapperswil

Beginn

7. Mai 2014

Information

www.hsr.ch / front-end

Auskünfte

T +41 (0)55 222 49 21 weiterbildung@hsr.ch