BUSINESS EXCELLENCE Fit in Veränderungsprozessen
Zwölf ChangemanagementMaximen Von Georg Kraus
Veränderungsprozesse planen und steuern – vor dieser Herausforderung stehen Manager heute fast täglich. Deshalb sollten sie in Sachen Changemanagement fit sein.
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achfolgend zwölf Tipps, worauf Manager achten sollten, wenn sie und ihre Organisation vor einer solchen Aufgabe stehen.
1. Nicht jede Veränderung ist ein Changeprozess. Der Begriff «Change» ist ein Modebegriff. Entsprechend inflationär wird er gebraucht. Ganz gleich, ob Unternehmen ihre Fassade streichen oder fusionieren, fast jede Veränderung wird heute als «Change» tituliert. Das verursacht Verwirrung – und entwertet die Arbeit der Männer und Frauen, die echte Changeprozesse managen müssen. Tipp: Bezeichnen Sie als Changeprozess nur Veränderungsvorhaben, die auch einen kulturellen Wandel in Ihrer Organisation erfordern – also bei denen Ihre Mitarbeiter (und
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten. Er ist Autor des «Change Management Handbuchs» (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher ProjektmanagementBücher. Kontakt: T +49 (0)7251 989034; info@kraus-und-partner.de; www.kraus-und-partner.de
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Sie) gewohnte Denk- und Verhaltensweisen über Bord werfen und neue entwickeln müssen. 2. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut. Fast allen Menschen fällt es schwer, Denkund Verhaltensgewohnheiten, sogenannte Routinen, aufzugeben. Denn diese vermitteln ihnen Sicherheit. Ausserdem sind sie oft ein Ausdruck ihrer Identität. Entsprechend langwierig sind Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern sollen. Von heute auf morgen geht das nicht. Tipp: Berücksichtigen Sie dies beim Planen von Changeprojekten. Sonst definieren Sie unrealistische Ziele und programmieren Frust vor. 3. Struktur und Kultur beeinflussen sich. Auch wenn nicht jede Veränderung ein Changeprozess ist, so finden in Unternehmen doch mehr Changeprozesse statt, als dies insbesondere deren «Techniker» häufig vermuten. Sie denken oft:» «Wir führen doch nur ein neues ITund CRM-System ein» und übersehen dabei: Hierdurch
verändern sich auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter. Entsprechend überrascht sind sie, wenn diese plötzlich mit (verdecktem) Widerstand reagieren. Tipp: Analysieren Sie, wenn grössere Veränderungen anstehen, deren Auswirkungen für
die Mitarbeiter. Sonst ist die Gefahr gross, dass unverhofft ein Orkan über Sie hinwegfegt, der das gesamte Projekt lahmlegt. 4. Was beschlossen ist, ist noch nicht umgesetzt. Viele Unternehmensführer agieren bei Changeprojekten wie folgt: Sie treffen die erforderlichen Basisentscheidungen. Dann rufen sie eine Projektgruppe ins Leben, die ihre Beschlüsse realisieren soll, und anschliessend wenden sie sich neuen Aufgaben zu. Wenn Sie so vorgehen, ist Ihr Projekt von vorneherein gescheitert. Denn Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dem der oberen Führungskräfte. Nur wenn von ihnen immer wieder das Signal ausgeht «Die Veränderung ist nötig und an ihr führt kein Weg vorbei», lässt sich in Unternehmen die nötige Veränderungsenergie erzeugen.
Alte Denk- und Verhaltensweisen über Bord werfen – das ist «Change» Bildquelle: Trueffelpix – Fotolia.com MQ Management und Qualität
3/2014