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MQ und Qualität

Management 44. Jahrgang

Ausgabe 03/2014

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Umweltmanagementsystem

Revision der Norm ISO 14001

Arbeitssicherheit QMS und AMS als zweieiige Zwillinge  Seite 12

MQ

Changemanagement Zwölf Maximen

Nachhaltigkeits­ berichte Seite 14

Glaubwürdigkeit stärken Seite 18

Vierfach zertifiziert In Rekordzeit bestanden

Seite 28

Olaf Geramanis: «Motivation ist kein stabiler Zustand»


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8.–9. April 2014 | Messe Zürich 13. Fachmesse für Personalmanagement MIT FREUNDLICHER UNTERSTÜTZUNG


APROPOSINHALT Liebe Leserinnen und Leser Sie ist gefallen – die letzte Männerbastion: In Sotschi durften die Frauen erstmals an Olympischen Spielen auf die Sprungschanze. Veränderungen sind allgegenwärtig, die globalisierte Welt mit ihrem rasanten technischen Fortschritt ist einem ständigen Wandel unterworfen. Die olympische Anerkennung bei den Skispringerinnen kam nicht von heute auf morgen, Widerstand war ihnen lange gewiss. Genau gleich geht es dem ChangeLeader im Unternehmen, der Veränderungsprozesse durchführen muss. Wer auf diesem Spielfeld über genügend Know-how verfügt, der weiss, dass besonders psychoemotionale Faktoren zur grossen Herausforderung gehören. Denn: Wer löst sich schon gern von lieb gewordenen Gewohnheiten? Ein dynamisches Umfeld verlangt nach strategischen Veränderungen. Doch die gilt es immer und immer wieder zu kommunizieren – Überzeugungsarbeit ist zentral, will man die Belegschaft im Boot haben. Sind erste Etappenziele auf dem meist beschwerlichen Weg erreicht, zelebriert man diese kleinen Ereignisse gebührend. Die Mitarbeitenden werden es mit Motivation verdanken. Diesen und weitere Tipps zum Changemanagement liefert ein Kenner der Materie. Veränderung ist auch in der Zertifizierung angesagt. Nicht nur die Norm ISO 9001 fürs Qualitätsmanagement wird inhaltlich und strukturell überarbeitet, parallel dazu auch die Umweltnorm 14001. Wer bereits heute über ein fortschrittliches Umweltmanagementsystem verfügt, der wird nicht den ganzen Laden auf den Kopf stellen müssen. Unser Autorenteam liefert Informationen, wo Akzentverschiebungen zu erwarten sind. Noch ist es zu früh, «hard facts» aufzutischen. Was die Revision tatsächlich mit sich bringt, wird erst die Publikation der überarbeiteten Norm zeigen. Doch das dürfte kaum vor der zweiten Jahreshälfte 2015 sein. Die Anpassung lässt also noch etwas Zeit zur geistigen Vorbereitung.

FLASH

Den Eigenantrieb stärken

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Motivation

Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE

Ein Aspekt der Prozesssicherheit?

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Arbeitssicherheit Von Lisa Bachofen

Von Prozesssicherheit hin zu Produkt- und Arbeitssicherheit10 Aus der Praxis

Von Lisa Bachofen

Arbeitssicherheits- und Qualitätsmanagementsystem12 Zweieiige Zwillinge Von Simon Heusler

Zwölf Changemanagement-Maximen

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Fit in Veränderungsprozessen Von Georg Kraus

RISIKEN MANAGEN

Auf ins Reich der Mitte !

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Chinesisch-schweizerische Kooperation: Ökoindustriepark in Zhenjiang Interview: Roger Strässle

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Ganze Wertschöpfungskette betrachten

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Nachhaltigkeitsberichte

Von Irene Perrin und Martin Stäheli

Leicht gesagt  ...

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Einhaltung des einschlägigen Rechts Von Anne-Christine Chappot

Anstrengungen zur Vereinheitlichung

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Revision der Norm ISO 14001 Von René Wasmer und Kurt Buxmann

QUALITÄT SICHERN

Vierfache Zertifizierung in Rekordzeit

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Elektronisches Qualitätsmanagement Von Beni Krieger

Roger Strässle Redaktor

RUBRIKEN Szene

Titelbild: Frank Seifert – fotolia.com MQ Management und Qualität

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Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6

Marketplace

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Meetingpoint

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FLASH Motivation

Den Eigenantrieb stärken Von Hartmut Volk

Leistung braucht Leidenschaft. Dass das Feuer echten Engagements in der Belegschaft brennt, dafür sollen die Führungskräfte sorgen. Durch Motivation. Weshalb diese selbstverständliche Erwartung an die Vorgesetzten im landläufigen Sinn eine Übererwartung ist und wovon die Motivation zur Leistung wirklich abhängt, erläutert der Gruppendynamiker Professor Dr. Olaf Geramanis von der Hochschule für Soziale Arbeit in Basel.

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rofessor Geramanis, wo liegt der Irrtum der landläufigen Vorstellungen von Motivation? In der Tatsache, dass sie überwiegend die Qualität von «Sei-spontan-Paradoxien» haben  ! Es sind «Double-Binds». Der Begriff kommt aus der Familientherapie und bezeichnet Kommunikationsformen, die in einem Rahmen stattfinden, der durch enge Bindung und hohe Anspannung gekennzeichnet ist, weil über allem die Angst vor «Straferwartung» schwebt. Infolgedessen ist das Ziel der Betroffenen die Vermeidung von Strafe. Das Fatale an einem Double-Bind ist: Obwohl es im ersten Moment wie eine Einladung zu Spontaneität und Freiwilligkeit aussieht, ahnt man unterschwellig einen unausgesprochenen Subtext. Die eigene Unüberlegtheit wäre

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberhorn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

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dann das Falscheste, was man tun kann. Man muss auf der Hut sein ! Diesen Sachverhalt finden wir nicht nur innerhalb von Familien, sondern eins zu eins bei Motivationssprüchen in Organisationen. Haben Sie vielleicht einige Beispiele? Der Organisationspsychologe Oswald Neuberger nennt fünf solcher Double-Binds, inklusive ihrer unausgesprochenen Warnungen: Du sollst kommunizieren – aber in bestimmten Momenten nicht! Man darf Fehler machen – aber sie schaden der Karriere ! Du sollst im Team arbeiten – aber entlohnt wirst du individuell! Du sollst vertrauen und informieren – aber keine schlechten Nachrichten nach oben melden ! Du sollst Konflikte austragen – aber nicht mit Deinem Chef ! Das Dilemma ist klar: Auf welche Seite der Botschaft man auch reagiert, man kann es nur falsch machen und hat immer eine Bestrafung zu erwarten. Derartige Pseudomotivationen zielen auf wünschens-

wertes individuelles Verhalten ab, das alles andere als spontan sein kann, weil es vor allem in einem erwarteten Sinn richtig sein muss. Der verkannte Irrtum in Sachen Motivation ist demzufolge? Die Verwechselung von DoubleBind-Kommunikation mit Motivation. Führungskräfte versuchen, das offenkundige Dilemma zwischen dem, was sie sagen und dem, was sie meinen, unsichtbar zu machen und etablieren dadurch eine Vermeidungs- und Misstrauenskultur. Mit dieser paradoxen Kommunikation wird das genaue Gegenteil von dem eigentlich Bezweckten erreicht! Wird Mitarbeitermotivation mit Hochglanz-Parolen und Manipulation verwechselt, muss damit gerechnet werden, dass die so Angesprochenen ihrerseits mit Ambivalenz und Beliebigkeit reagieren. Zugespitzt gesagt, wird damit Nicht-Führbarkeit zum zentralen Beziehungsmuster. Womit die umlaufenden Vorstellungen von Motivation als nicht zielführend entlarvt sind? Der Irrtum liegt in Folgendem: In der Alltagspsychologie finden wir Sätze wie: Mit Motivation geht alles! Es gibt nichts Gutes, es sei denn, man tut es ! Einsicht ist der erste Weg zur Besserung! All dies macht uns glauben, wir brauchen einfach nur einen ersten kleinen Anstoss, um in neue, unter Führungsgesichtspunkten wirkungsvollere Verhaltensweisen aufzubrechen und ab dann geht alles von ganz allein. Die wissenschaftliche Psychologie

sagt etwas anderes. Ihr zufolge ist die Mehrheit der Menschen, insbesondere in Risikosituationen, gerade nicht veränderungsbereit. Vielmehr zielt das Risikoverhalten da­ rauf ab, die bestehende Situation zu stabilisieren anstatt sie zu verändern. Hinzu kommt, Menschen neigen dazu, Entscheidungen länger aufzuschieben, als es sinnvoll ist; mehr Information zu verlangen, als sie eigentlich brauchen, um loszulegen; allererste Vorkommnisse für bare Münze zu nehmen, entsprechende Vorurteile auszubilden und sich dagegen zu wehren, diese Vorurteile zu ändern. Bildlich bleiben Menschen auf dem ersten erklommenen Hügel sitzen und lehnen es ab, sich zu bewegen, obwohl nahe liegende andere Hügel höher sind und eine bessere «Aussicht» versprechen. Wird dennoch Änderungsmotivation aufgebaut, geht die keineswegs linear nach oben, sondern wechselt zwischen stabilen und labilen Phasen ab. Wie kommt tatsächliche Motivation zustande? Hier klärt man am besten drei Fragen: 1. Worin besteht das Ziel ? 2. Bin ich fähig dazu? 3. Treibt es mich wirklich an? Ein motivierendes Ziel

Olaf Geramanis: «Führungskräfte müssen Freiwilligkeit und Selbstbestimmung ermöglichen.» MQ Management und Qualität

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FLASH

zeichnet sich erstens dadurch aus, dass es positiv formuliert und so attraktiv ist, dass ich mich ihm immer weiter annähern will. Zum Beispiel: «Ich will mich in Sitzungen aktiv einbringen.» Stattdessen werden viele Ziele als Vermeidungsziele definiert, bei denen es darauf ankommt, den drohenden negativen Konsequenzen zu entgehen: «Ich will in Sitzungen nicht mehr passiv sein.» Die Dynamik, die sich aus diesen Zielformulierungen ergibt, ist nicht zu unterschätzen. In Bezug auf ein negatives Ziel wird meine Vermeidungstendenz umso stärker, je näher ich diesem negativen Ziel komme. Also je näher das Ende der Sitzung kommt, umso höher werden der Druck und meine Versagensangst, schon wieder nichts gesagt zu haben. Stattdessen wird bei einem positiv formulierten Ziel die Annäherungstendenz umso stärker, je näher ich diesem positiven Ziel komme. Also wenn ich mich durchringe, überhaupt etwas zu sagen, habe ich bereits den ersten Schritt zum Erfolg gemacht. Fazit: Nicht wovon will ich weg, sondern wo will ich hin. Nr. 2 «Bin ich fähig dazu?» bedeutet was? Dass die Zielerreichung vor allem durch mich selbst bewerkstelligt werden muss. Das heisst, es muss unter meiner eigenen Kontrolle sein, ich muss es aufgrund meiner Fähigkeiten, meines Könnens, meiner Ressourcen selbst schaffen. Schliesslich kann mein Ziel nicht davon abhängen, dass irgendetwas anderes oder irgendjemand anderer sich ändert oder sich zuerst ändert. Das von Vorgesetzten gern geäusserte Ziel: «Ich möchte, dass in Sitzungen Dinge offen ausgesprochen werden!» ist nichts weiter als ein Appell, den man als Mitarbeiter genauso gut auch überhören kann. Der Satz: «Ich möchte beim nächsten Mal selbst die heissen Eisen ansprechen!» hört sich doch ganz anders an. Bei diesem Kriterium geht um eine realistische Selbsteinschätzung zwischen oft MQ Management und Qualität

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unbewussten Allmachtsfantasien, andere steuern zu können, und erlernter Hilflosigkeit, es sich selbst doch nicht zuzutrauen. Und welcher Gedanke steht hinter der 3. Frage nach dem Antrieb? Der nach der Triebfeder meines Handelns. Damit bekommt die Motivation etwas Körperlich-Unwillkürliches. Dahinter steht das Konzept der «somatischen Marken» des Neurowissenschaftlers Antonio Damasio. Unser Körper reagiert unwillkürlich mit einer spontanen, bewertenden körperlichen Reaktion, einem somatischen Marker, der signalisiert, ob wir eine Situation als «gut» und somit anstrebenswert oder als «schlecht» und somit als zu vermeidend einschätzen. Somatische Marker allein reichen für die meisten Entscheidungen zwar nicht aus, dennoch unterstützen Körperempfindungen und Emoti­ onen die rationalen Entscheidungen, ja ermöglichen sie mitunter erst. Konkret kann das recht unterschiedliche Formen annehmen. Bei der Nennung eines unattraktiven Ziels läuft es uns kalt den Rücken runter und uns wird unwohl, ganz gleich, für wie vernünftig wir das Ziel halten. Wohingegen bei «attraktiven» Zielen Freude und ein spontanes, plötzlich hervorbrechendes Lächeln auftreten. Die psychologische Forschung zeigt: Annäherungsziele, die mit einem hohen Ausmass an Selbstkongruenz einhergehen, also Ziele, die unter meiner Kontrolle sind und sich stimmig anfühlen, führen häufiger zum Erfolg als Ziele mit geringer Selbstkongruenz. Womit das Geheimnis der intrinsischen, aus einem Menschen selbst heraus entstehenden Motivation gelüftet ist. Bitte sagen Sie noch etwas mehr dazu. Motivation ist kein stabiler Zustand, sondern eine Triebfeder. Sie hält den Motor zwar am Laufen, muss aber bildlich gesprochen immer wieder aufgezogen werden. Diesbezüglich verdanken wir der

Hirnforschung aufschlussreiche Hinweise. Sie besagen: Alle Veränderungs- und Lernleistungen haben eines gemeinsam, sie beruhen auf erfahrungsabhängigen Veränderungen im Gehirn. Lernen besteht in der Verstärkung synaptischer Verbindungen zwischen Neuronen. Wenn wir uns ein neues Ziel gesteckt und einen neuen Weg zurechtgelegt haben, so müssen wir uns dies wie einen schmalen neuronalen Trampelpfad vorstellen, wohingegen sich bei uns in Jahren und Jahrzehnten breite Autobahnen mit meist automatisch ablaufenden Routinereaktionen herausgebildet haben, die primär unser Handeln steuern. Die Frage ist nun, wie auf unserem Weg zum Ziel diese neuen und erst schwach ausgebildeten «Lösungstrampelpfade» gestärkt werden können. Also wenn mein Ziel lautet, mich in Sitzungen aktiver einzubringen, werde ich unter zwei Bedingungen dazu eine reelle Chance haben: Ich muss die neue Aktivität häufig, und ich muss sie einigermassen erfolgreich ausführen. Meine Motivation bleibt also erhalten, solange ich gute Realisierungschancen vorfinde oder mir selbst schaffe und positiv verstärkt werde. Was lernen Führungskräfte aus Ihren Erläuterungen? Dass die landläufig verstandene Motivation immer Fremdmotivation ist, die aufgrund der geschilderten Zusammenhänge zwangsläufig stets auf wackeligen Füssen steht. Mit anderen Worten: Irrtümlicherweise wird von Vorgesetzten unter Motivation verstanden, dass die «Motivierten» das Sollen freiwillig wollen sollen. Das Prinzip der Fremd-Motivation durch individuelle Belohnung ist jedoch nichts anderes als eine Verhüllung des Drucks zum Erfolg. Motivationsprobleme durch individuelles Coaching, Karriere-Anreize und insbesondere durch Geld lösen zu wollen, entkoppelt die Motivation der Personen von deren persönlicher Bindung, sei es an andere

Menschen oder gerade auch an die Organisation. Insbesondere Leistungsprämien individualisieren radikal, womit deutlich wird, dass die Personen nicht über ihre Beziehungen und ihre Bindungen an die Organisation motiviert werden, sondern über den Egoismus, noch mehr für sich selbst gewinnen zu wollen. Hart gesagt, sind Anreizsysteme immer Manipulationssysteme, also der Versuch, die Mitarbeiter durch Anreize und Boni zu steuern. Womit wir beim Dilemma der Motivation sind: Der Wunsch nach Kontrolle und Kalkulierbarkeit seitens der Vorgesetzten verunmöglicht die Idee der intrinsischen Motivation via Freiwilligkeit und Selbstbestimmung zwingend, weil erst das Fehlen des einen die Bedingung der Möglichkeit des anderen darstellt. Welchen Schluss müssen Führungskräfte daraus ziehen? Dass sie Freiwilligkeit und Selbstbestimmung ermöglichen müssen. Mit anderen Worten, die einzig wirkungsvolle Motivationsmöglichkeit für Führungskräfte lautet: Selbstentwicklung zur motivierenden Führung durch Persönlichkeit! Durch nichts kann ich andere mehr beeinflussen, anregen und überzeugen als durch mein eigenes Verhalten. Und durch nichts kann ich grösseren Widerstand auslösen als durch die Erwartung, Unglaubwürdigkeiten als glaubwürdig anzusehen. Letztlich ist das die eigentliche Schlüsselerkenntnis in Sachen Motivation durch Führung: durch das eigene Verhalten bei den Geführten Selbstmotivation zu ermöglichen. 

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SZENE

Pilgerstätte der Cleantech-Sparte Europamarkt für Kehrichtheizkraftwerke 2012 einen Umsatz von 4,22 Milliarden US-Dollar erwirtschaftet. Dieser Wert steige bis 2016 auf 4,94 Milliarden an. Schub wird insbesondere China verleihen, das laut dem Beratungsunternehmen Ecoprog in den nächsten fünf Jahren jährlich rund 125 Anlagen mit Kapazitäten von 40 Millionen JahSchweizer KMU sind auch diesrestonnen in Betrieb nehmen wird. mal mit Qualitätsprodukten am Auch in der Wasserwirtschaft ist Gemeinschaftsstand präsent.  vermehrt Energiegewinnung an Foto: R. Strässle gesagt: In Deutschland beispielsMünchen wird schon bald zum weise produzieren von über Mekka der Cleantech-Industrie: 10 000 Kläranlagen lediglich rund Quer durch (fast) alle Umweltbe1200 aus der Schlammfaulung Klärgas – da liegt noch viel Potenreiche zeigt die Branche vom 5. bis 9. Mai 2014 Innovationen, Trends zial brach. Doch bereits vor dem und bewährte Technologien. Die Klärprozess schlummert viel Weltleitmesse Ifat 2012 hat neue Energie im Abwasser aus HausAussteller- und Besucherrekorde halt, Gewerbe und Industrie. Mit erzielt. Die kommende Veranstalspeziellen Wärmetauschern ist es möglich, diese Energie aus der Katung übertrifft die Bestmarke nochmals leicht: Rund 3000 Ausnalisation zu rezyklieren und für Heiz- und Kühlzwecke zu nutzen. steller aus 50 Ländern werden auf 230  000 Quadratmetern (plus­ Diese und zahlreiche weiteren Themen werden an der IFAT in 15 000 m2 gegenüber 2012) ihr Anden Fokus gerückt. Den Besuchegebot präsentieren, wie es kürzlich in München hiess. Die Leitrinnen und Besuchern bieten die Veranstalter ein umfangreiches messe für Umwelttechnologie ist Rahmenprogramm. seit Monaten ausgebucht. Aus 13 Ländern sind über 50 GeWelches sind aktuelle Themen der Veranstaltung? Seit der EU-Depomeinschaftsausstellungen geplant. Mit dabei ist auch die Schweiz, denierichtlinie gehört Europa neben Ostasien zum grössten Nachfrager ren KMU gleich an zwei Swiss Pafür Lösungen von Waste-to-Energy. villons Flagge zeigen. Gemäss Marktforschungsunternehmen Frost & Sullivan hat der ___Infos: www.ifat.de

Stolz auf ISO-13485-Zertifizierung

Das Team der ZSVA mit Leiterin Katja Wegner (Mitte mit Brille) und Thomas Tinner, Leiter Qualitätsmanagement SVAR. Die zentrale Sterilgutversorgungsabteilung des Spitalverbunds Appenzell Ausserrhoden (SVAR) in Herisau erhielt kürzlich die Urkunde für die erfolgreiche ISO13485-Zertifizierung. Damit kann die SVAR auch die Sterilgutaufbereitung für externe Spitäler, Kliniken und Arztpraxen übernehmen. Neue Hygienevorschriften von Swissmedic sowie die Nutzung von Synergien waren die Hauptgründe dafür, dass die Zentralsterilisation der Spitäler Heiden und Herisau am Standort Herisau neu gebaut und zusammengelegt worden ist. Unterstützt und begleitet wurde das ZSVA-Team von Thomas Tinner, Leiter Qualitätsmanagement des SVAR. Er hat das Team beim Aufbau des Managementsystems beraten und konnte seine bisherigen Erfahrungen bei der Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems einfliessen lassen. Die Übergabe der ISO-

13485-Zertifizierung erfolgte durch die Zertifizierungsstelle Swiss TS. Die Sterilgutversorgungsabteilung stellt sterile Medizinprodukte für die operativen und ambulanten Bereiche sowie die Bettenstati­ onen bereit. Sie besorgt die Sortierung, Reinigung, Desinfektion, Pflege und Sterilisation von Ins­trumenten und Geräten für Operationen. Das Operationsbesteck z. B. wird in Sieben für die einzelnen operativen Eingriffe bereitgestellt. Der gesamte Prozess von der Aufbereitung über die Sterilisation wird lückenlos dokumentiert. Die jederzeitige Kontrolle dient der Patientensicherheit und der Rückverfolgbarkeit jedes einzelnen Prozessschrittes. Die ZSVA verfügt über eine hochwertige, dem neusten Stand der Technik entsprechende Infrastruktur mit unterstützender IT-Technik.

___Infos: www.spitalverbund.ch

Swiss Quality Award: Qualitätsprojekte gesucht Bereits zum vierten Mal fördern die Trägerorganisationen FMH, IEFM und SQMH Innovationen, welche die Qualität im Gesundheitswesen nachhaltig erhöhen. Ob aus der Klinik oder Praxis, dem Pflegeheim oder einem anderen Bereich im Gesundheitswesen: Was zählt, sind nutzenstiftende und praxiserprobte Qualitätsverbesserungen. Der Award wird neu in den Kategorien ambulant, stationär und sektorübergreifend verliehen. Zudem wird erstmals der Swiss Quality Poster-Award vergeben. Projekte für den Swiss Quality Award 2014 können bis 30. April 2014 eingereicht werden. Ausschlaggebend ist nicht die Grösse eines Projektes, sondern seine Wirksamkeit. Die Preisverleihung findet im Rahmen des Nationalen Symposiums für Qualitätsmanagement am 17. September 2014 in Solothurn statt.

___Infos: www.swissqualityaward.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Arbeitssicherheit

doch nicht speziell mit Prozesssicherheit verbunden.»

Ein Aspekt der Prozesssicherheit?

In der KMU-Produktion besteht Arbeitssicherheit aus Regeln. «Schutzbrillen müssen getragen werden, das ist kein Prozess. Ansonsten haben wir die Prozesse gemäss ISO aufgebaut und gemanagt. Es stimmt, man könnte im Prozess ein Symbol für die Schutzbrille setzen, wo sie unabdingbar ist. Prinzipiell ist zusätzlicher Papierkram unerwünscht.»

Von Lisa Bachofen

Arbeitssicherheit ist in den meisten Betrieben gut geregelt, weil sie konkrete Ansprüche stellt, die gesetzlich vorgegeben sind. Arbeitssicherheit ist jedoch vom übrigen Qualitätsmanagement abgekoppelt und ein mehr oder weniger wichtiger Nebenschauplatz, wie die Befragung zweier KMU-Betriebe zeigt. Wo liegen die Hürden?

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nternehmen setzen Sicherheit sehr unterschiedlich um. Vollautomatisierung auf der einen Seite, beste Betreuung durch Caremanager in Grosskonzernen und erhöhte Gefährdung der Arbeitenden in Kleinbetrieben und kleineren KM. Business Excellence streben alle an, so weit dies machbar und möglich ist.

Arbeitssicherheit zwischen Wunsch und Wirklichkeit Die zwei nachfolgend interviewten KMU-Betriebe1 sind ISO-9001-zertifiziert und möchten anonym bleiben. Die Klinik strebt Excellence an, der Produktionsbetrieb möchte neu bauen, um gewisse Auflagen der Arbeitssicherheit besser umsetzen zu können. Doch beide Betriebe beurteilen den Aufwand für Sicherheit derart hoch, dass er sich

Lisa Bachofen, MAS PHSG Supervision & Organisationsberatung, ist freischaffende Beraterin und Redaktorin. bb-com GmbH - Balanced Business in Culture, Organisation & Management, CH-3624 Goldiwil, bachofen@bb-com.ch

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mit den vorhandenen Ressourcen nur schwer realisieren lässt. Wie sieht es mit der Prozesssicherheit aus? «Die Prozessverantwortlichen kennen ihre Prozesse gut und verantworten sie auch», sagen beide KMU. Mehr Sicherheit oder Automatisierung ist kein Thema, da sowohl die Klinik als auch die Fertigung auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtet sind. Die Produktionsfirma hat sich auf Kunststoffteile spezialisiert, die sie in Kleinstserien anfertigt und die Klinik verfügt über keine Operationssäle, ist also auf individuelle Gesundungsprozesse ausgerichtet. Gerade Mediziner wissen, dass die Fehleranfälligkeit mangels Routine steigt – und doch kann nicht jede Analyse und jeder Eingriff in hoch spezialisierten Kliniken erfolgen. Prozesssicherheit ist dort gewährleistet, wo die Routine oder Erfahrung kaum mehr Verbesserungen zulässt. Bei Kleinstserien und individuellen Krankheitsbildern gibt es nur ein

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Mittel für die Fehlerprävention, eine erhöhte Wachsamkeit aller Beteiligten, regelmässige und möglichst direkte Kommunikation, erfahrene Fachleute und eine ausgeprägte Fehlerkultur. «Wir haben einen eigenständigen Prozess zur Lenkung von Risiken und ein Fehlermeldesystem», sagt die Klinik. Gibt es Zusammenhänge von Arbeitssicherheit und Prozessmanagement? Klinik: «Bei uns ist Arbeitssicherheit beim Personalwesen mit Gesundheitsmanagement, Hygieneprävention und Schutz des Personals vor Selbstunfällen angesiedelt. Definierte Abläufe und Checklisten senken das Fehler- und Verletzungsrisiko im Prozess, sind je-

Sind Schnittstellen im Prozess eine Unfallgefahr? KMU-Produktion: «Ja natürlich. Schnittstellen sind überall eine Gefahr für Unfälle. Bei uns ist einmal ein Schlauch mit heissem Öl abgerutscht. Man hat das Nötigste repariert. Das Problem sind jedoch veraltete Maschinen, die noch in Betrieb sind. Da gibt es keine modernen Schutzeinrichtungen und das Nachrüsten lohnt sich nicht, weil diese alten Maschinen nur noch selten in Betrieb sind. Werden sie entsorgt, so können gewisse Aufträge nicht mehr ausgeführt werden und ein Ersatz wäre zu teuer. Das könnte Kunden zum Abwandern bewegen. Es gibt jedoch auch Probleme bei den neueren Maschinen. Dort sind die Schutzschieber unvorteilhaft angebracht. Das ist teilweise derart umständlich zu bedienen, dass die

Das Anwenden von Gehörschutz, Schutzbrillen etc. ist in erster Linie Vorschrift, nicht Prozess.  Foto: Fotolia

Die beiden KMU-Betriebe möchten anonym bleiben, um offen Auskunft geben zu können. Die Namen sind der Redaktion bekannt.

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BUSINESS EXCELLENCE

gonomische Problem zu wenig. Und da nur kleine Serien gefertigt werden, lohnt sich auch der Aufwand nicht, alles lange und umständlich anzupassen. Wer günstig produzieren will und im Wettbewerb mit anderen Ländern bestehen soll, muss scharf kalkulieren. Da würde auch mehr Automation nichts bringen. Wir leben als Nischenplayer von den vielen kleinen Aufträgen.» Sicherheit für Patienten und Klinikpersonal zum Nulltarif? 

Foto: Fotolia

Schutzvorrichtungen abgedreht werden. Der Griff zum Werkstück ist dadurch sicherer und man sieht besser, was passiert. Konstrukteure stehen vermutlich nicht selbst an der Maschine und erkennen das er-

Anzeige

Sollen Fehler oder Beinahefehler im Prozessablauf mit einem Meldesystem erfasst werden? Klinik: «Bei uns ist vor allem der Umgang mit chemischen Produkten und infektiösem Material heikel. Das betrifft vorwiegend die Reinigungs- und Entsorgungsprozesse. Wenn allerdings ein Pflegeprozess nicht genau eingehalten

wird und beispielsweise eine infektiöse Spritze nicht sofort fachgerecht entsorgt wird, kann das gravierende Probleme nach sich ziehen. Deshalb haben wir auch ein Meldesystem für Fehler und Beinahefehler (CIRS/CIM) eingerichtet. Das soll zwar eher dem Patienten dienen, verhütet jedoch auch Arbeitsunfälle. Uns geht es aber vor allem ums Lernen und dass Abläufe korrigiert werden, damit Unfälle weitgehend ausgeschlossen werden. Wird eine heikle Situation erfasst, so erfolgt eine zeitnahe Rückmeldung durch die Verantwortlichen. Vorbeugende Massnahmen werden in den Teams besprochen und umgesetzt. Das System erfreut sich einer hohen Akzeptanz, weil bewusst darauf geachtet wird, dass keine ‹Blame 2-Kultur› entsteht.» In der Kleinindustrie brauchen Beinaheunfälle kein Meldesystem. «Wenn man eine Gefahrenquelle entdeckt, warnt man sofort die Kollegen. Es lässt sich praktisch kaum einrichten, jede Gefahr zu kennzeichnen. Besser ist, sie sofort zu beseitigen und neue Mitarbeiter umfassend darin zu unterweisen, wo diese Gefahrenquellen sind. Das geschieht mündlich und mit einer Checkliste. Gerade auch die Lehrlinge begreifen das und halten sich daran. Sie müssen unterschreiben, dass sie das Blatt gelesen haben und sich daran halten. Zu viele Sicherheitseinrichtungen können dazu verleiten, die Aufmerksamkeit zu verringern und Sicherheit zu ‹delegieren›.» Mit welchem Aufwand rechnet ein KMU, wenn man alle Regelungen und Vorschriften einhalten möchte? Klinik: «Im Klinikbereich (ca. 200 Mitarbeiter) muss mit 200 Stellenprozent gerechnet werden. Das kann sich aber keine Klinik unserer Grösse leisten. Für die Regelungen spielt es ja keine Rolle, ob die Klinik grösser oder kleiner ist. Die Menge bleibt gleich. Wenn man sich jedoch auf die absolut notwendigen

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To blame (engl.) heisst Schuld zuweisen

Vorgaben beschränkt, so sind dies 20–25 gesetzliche Vorgaben.» KMU-Produktion: «In einem Kleinbetrieb mit 50 Mitarbeitern müssen 100 Stellenprozente für das Qualitätsmanagement inklusive Qualitätssicherung ausreichen, auch wenn damit nicht alles abgedeckt werden kann. Da leidet beispielsweise die Arbeitssicherheit darunter. Man macht immer das Nötigste, um die Zertifizierungen aufrecht halten zu können.» Das sieht ganz so aus, als ob KMU ein Ressourcenproblem hätten, das zulasten der Arbeitssicherheit gehen könnte. Wie verhältnismässig schätzen Sie den Aufwand? KMU-Produktion: «Im Verhältnis zu Grossbetrieben sind die personellen Ressourcen für Arbeitssicherheit und Prozesssicherheit sicher zu knapp. Damit die gesetzlichen Vorgaben und die Vorschriften erfüllt werden können, müssen sie durch ein griffiges Risikomanagement überwacht werden. Dazu wären wiederum Ressourcen nötig, die vom Tagesgeschäft abgehen, weil jemand die Aufgaben zusätzlich übernehmen muss.» Klinik: «Im Gesundheitsbereich ist Personal eh knapp und der Spardruck gross. Man möchte halt immer alles, Sicherheit für die Patienten, für die Mitarbeitenden und das alles sollte möglichst nichts kosten. Ohne den Druck der Versicherungen sähe es wohl anders aus in den Betrieben.» Wo liegen denn die grössten Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Arbeitssicherheitsvorgaben? Klinik: «Für eine Klinik ist die gros­ se Herausforderung im Bereich Kosten, personelle Ressourcen und beim Wissenstransfer zu den einzelnen Mitarbeitern.» KMU-Produktion: «Es sind ganz konkrete Probleme, die anders geMQ Management und Qualität

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löst werden müssten, wie z.B. ergonomische Sicherheitsschieber an Fräsmaschinen, Lichtschranken, die manchmal ausgeschaltet werden müssen, um fliessend arbeiten zu können und die dann nicht wieder eingeschaltet werden und anderes. Es fehlt einfach die Zeit, um sich ausführlich genug mit den umfangreichen OHSAS- oder EKAS-Richtlinien für Arbeitssicherheit zu befassen.» Was würden Sie ändern wollen? Klinik: «Für jede neue Vorschrift sollte man eine veraltete abschaffen!» KMU-Produktion: «Für KMU spezifische Vorgaben entwickeln, die leichter überschaubar sind und sich auf Wesentliches beschränken. Weniger Papierkram wäre eine gute Voraussetzung für ein wirkungsvolles Management der Arbeitssicherheit, weil die Mitarbeitenden mehr mitdenken müssten.»

Arbeitssicherheit in die Prozesse einbinden Das Bewusstsein für Arbeitssicherheit ist bei allen Firmen durchwegs vorhanden. Aber die Verknüpfung mit den Prozessen mutet noch etwas fremd an. Was haben Stahlkappen-

schuhe, gekennzeichnete Fluchtwege und Feuerlöscher mit dem Prozess zu tun? Oder wieso soll ein Meldesystem für Beinahefehler mit dem Prozessmanagement verknüpft werden? Es muss vielleicht ein Treppengeländer angebracht werden, die Fusswege müssen im Winter besser gesalzen, Brücken mit Netzen gesichert oder Sozialämter mit kugelsicheren Scheiben ausgerüstet werden, aber mit Prozessen scheint es wenig zu tun zu haben. Doch wären alle diese Massnahmen nicht nötig, wenn sie nicht die Herstellungs- und Betriebsabläufe sichern würden. Es scheint keine Rolle zu spielen, ob es sich um einen industriellen Produktionsprozess oder einen Dienstleistungsprozess handelt. In beiden Fällen müsste die Sicherheit des Personals neben dem Prozess herlaufen. Sicherheitskleidung gehört zum Einstieg in den Prozess – unter welchen Voraussetzungen ist es erlaubt, in den «Zug» eines Teilprozesses einzusteigen? Je nach Rolle muss der Einsteiger über eine entsprechende Ausrüstung verfügen, die durchaus im Prozess hinterlegt sein sollte, auch wenn es eine gängige Checkliste

ist. Die Stationen des Prozesses müssen gesichert sein, besonders dann, wenn Schnittstellen dazu zwingen, Material umzuladen oder Daten und Informationen weiterzureichen. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Fehler eine Gefahr für das Personal oder für den Kunden darstellt – beide werden durch hohe Prozesssicherheit geschützt. Es könnte tieferliegende Fragen auslösen, die den Prozess weiter vorne untersuchen, dort wo Material unter unmenschlichen Bedingungen gefördert wird, oder wo schwierige Sozialhilfeempfänger schutzlos in «giftigem Milieu» aufwachsen konnten. Ansonsten bleibt Arbeitssicherheit eine Feuerlöschübung im doppelten Sinn.

böden, die Arbeit der Behörden für die Erstellung der Vorschriften und die Versicherungen, die bei allfälligen Mängeln dann den Konkurs abwenden. Mit der nächsten technischen Revolution werden wir die zunehmende Sicherheit bei vollständiger Automatisierung ebenfalls freudig mitbezahlen.

Sicherheit – eine Preisfrage

Fehler sind oft auf die Vorstufen der Prozesse zurückzuführen, die wir noch nicht immer erklären können. Wäre es nicht gerechtfertigt, die Bemühungen um Excellence auch auf die vorgelagerten Prozesse auszudehnen? Vielleicht würde das etliche Sicherheitseinrichtungen im späteren Ablauf überflüssig machen und den Preis für Sicherheit weniger hoch als erwartet?

Business Excellence stellt die Fragen nicht nur nach der Reduktion von Fehlern, sondern auch nach Effizienz. Was getan wird, soll sinnvoll sein im Blick auf das Ganze und auf künftige Generationen. Wir bezahlen mit den Produkten alle Sicherheitsmassnahmen mit. Die Baustellennetze, die Blinklampen, die Schutzbauten, die Fluchtstollen, die Auffangnetze, die Spezial-

Doch wer kann sich diese Produkte leisten? Damit sie nicht so teuer werden, wie sie sein müssten, lassen wir Komponenten in Ländern produzieren, die weniger rigide Sicherheitsvorschriften kennen und bleiben wettbewerbsfähig in der Hoffnung, dass die Forderungen dieser Länder nach unseren Standards der Arbeitssicherheit noch lange ausbleiben.

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BUSINESS EXCELLENCE Aus der Praxis

Von Prozesssicherheit hin zu Produkt- und Arbeitssicherheit Von Lisa Bachofen

Siemens hat sich zum Spitzenreiter punkto Prozessautomation und Prozesssicherheit hoch­ gearbeitet und 2013 den Company of the Year Award gewonnen. Dahinter steht ein gesamt­ heitlicher Ansatz, der die Sicherheit und ihre ­Anforderungen über die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet.

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ukunftsmusik? Gefürchtete Schnittstellen werden so automatisiert, dass praktisch keine Gefahrenquellen mehr entstehen.

Dabei wird nicht nur das Endprodukt weitgehend fehlerfrei, sondern auch die Arbeitssicherheit erhöht. Mario Fürst, Produktmanager Safety Integrated, hat uns etliche Fragen beantwortet. Können Sie uns kurz erklären, was Prozesssicherheit in der industriellen Fertigung bedeutet? In der Prozessindustrie mit ihren oft äusserst komplexen Abläufen dürfen sich Automatisierungssysteme keine Schwachstellen erlauben. Für kritische Prozesse, bei denen ein Störfall zur Gefährdung von Menschenleben, zu Schäden an Anlagen und Maschinen oder zu Umweltschäden führen kann, wird daher effiziente Sicherheitstechnik benötigt. Damit können Gefahrenquellen zuverlässig ausgeschaltet und Risiken minimiert werden.

Mario Fürst, Produktmanager Safety Integrated bei Siemens  Foto: Siemens 10

Oberstes Ziel muss sein, Gefahrenpotenziale für Mensch, Anlage und Umwelt durch technische Einrichtungen zu minimieren – ohne je-

doch den industriellen Produktionsprozess zu beeinträchtigen. Dabei werden an die sogenannte «funkti­onale Sicherheit» hohe Anforderungen gestellt. Um diese zu erfüllen, bedarf es eines zuverlässigen sicherheitstechnischen Systems (Safety Instrumented System, SIS), das die Anlage im Bedarfsfall jederzeit in einen sicheren Zustand fahren kann. Hierzu werden besondere, in Normen definierte Anforderungen an die Applikationen gestellt. Somit sehen Sie einen Zusammenhang mit der Arbeitssicherheit? Auf jeden Fall. Prozess- und Arbeitssicherheit sind eng miteinander verknüpft. Ist die Prozess­ sicherheit gewährleistet, ist der Mensch automatisch weniger Gefahren am Arbeitsplatz ausgesetzt. Um es etwas konkreter auszudrücken: Wenn ein Dampfdruckkessel einer Anlage nicht sicher überwacht wird kann es zu einem Überdruck – und im schlimmsten Fall zu einer Explosion – kommen. Wie muss man sich das im Prozess konkret vorstellen? Mit einem sicherheitstechnischen Automatisierungssystem werden kritische Signale anlagenweit frühzeitig erkannt. So kann das Anlagenpersonal zum richtigen Zeitpunkt die notwendigen Entscheidungen und Massnahmen treffen, um allfälligen Schäden

vorzubeugen. Die Arbeitssicherheit kann damit direkt erhöht werden. Sicherheit durch Totally Integrated Automation TIA – Bestandteil von Industrie 4.0 – dank total beherrschter Prozesse? Durch die Integration der sicherheitstechnischen Funktionen in TIA verschmelzen die Standardautomatisierung und die sicherheitsgerichtete Automatisierung zu einem durchgängigen Gesamtsystem. Für die Automatisierung kontinuierlicher und diskontinuierlicher Prozesse, schneller und präziser Steu­ erungsabläufe sowie integrierter Sicherheitsfunktionen können ge­ meinsame Hardware-, Engineeringund Managementkomponenten genutzt werden. Dies bewirkt deutliche Einsparungen bei den Investitions- und Betriebskosten. Der Produkt-Lebenszyklus wird immer kürzer, die Entwicklungen immer anspruchsvoller. Ist dann Automatisierung überhaupt noch sinnvoll? Geht die Tendenz nicht zu vermehrter Individualisierung? Privatkunden können ja heute schon ihre spezifische Ausrüstung für ein Auto im Internet zusammenstellen. Sind Prozesse nicht schon veraltet, bevor sie fertig gestellt sind? Man muss hier unterscheiden zwischen einer Individualisierung des Produkts und einer Individualisierung des Prozesses. Mit den Möglichkeiten, die heutige Simulationssysteme bieten, kann sehr wohl individuell und wirtschaftlich produziert werden. Mit der richtigen Software kann das Produkt bereits vor der Herstellung virtuell getestet und so bereits beim ersten Versuch richtig gefertigt werden. Jedoch ist die Standardisierung von Produkten, Systemen sowie Verfahrensanweisungen ein Kernelement in der Prozesssicherheit. Siemens hat ein ganzes Präven­ tionssystem entwickelt, das bereits bei der Planungssoftware MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE

Industrie 4.0

Unter Industrie 4.0 versteht man allgemein die nächste Stufe der Weiterentwicklung industrieller Prozesse. Was im 18. Jahrhundert mit der Einführung der Dampfmaschine («Industrie 1.0») begann, fand im 20. Jahrhundert mit der Massenfertigung («Industrie 2.0») seine Fortsetzung. Die «Dritte Industrielle Revolution» begann mit dem vermehrten Einsatz von Elektronik und Computertechnik für die Automatisierung. Industrie 4.0 bedeutet einen weiteren Schritt: Dank Einsatz von Mini-Prozessoren, Speichern, Sensoren und Sendern werden Maschinen künftig in der Lage sein, untereinander automatisch Informationen auszutauschen. Fabriken können ihre Fertigungsprozesse weitgehend selbst optimieren und steuern (Smart Factories). Mit Hochdruck arbeitet die Forschung derzeit an neuer Software, welche die Flut an Daten besser strukturiert. Erste Pilotanlagen, auf denen Produkte mit der Maschine direkt kommunizieren können sind in Betrieb: Eine leere Seifenflasche teilt via RFID-Tag der Maschine mit, welche Farbe, z.B. Schwarz oder Weiss, ihr Verschluss haben muss. Ein Produkt wird somit zu einem sog. «Cyberphysical System» (CPS), welches reale und virtuelle Welt miteinander verbindet.

beginnt. Demnach soll durch möglichst wirklichkeitsgetreue Simulation kompletter Produktionszweige jede Art von Fehler und Unfall verhindert werden. Werden dann alle möglichen Fehlerquellen in der Simulation durchgespielt? Die integrierte Produktplanung beginnt mit der Erfassung von Ideen und der Verwaltung von Anforderungen, die als Ausgangsbasis für die Weiterentwicklung dieser Ideen zu neuen Produkten verwendet werden. Die Lösung erleichtert die Durchführung integrierter Risikoanalysen, indem bekannte Fehlermodi ständig mit den Unternehmens- und Produkt­ anforderungen abgeglichen werden. Die integrierten Projektplanungsfunktionen ermöglichen auf Basis dieser frühzeitigen Analysen die Vorab-Integration bestimmter Planungselemente. Die Siemens-PLM- (Product-Lifecyle Management-)Lösung beschleunigt den integrierten Planungsprozess, unterstützt die Entscheidungsfindung und beseitigt Planungsfehler. Umfassendes Qualitätsmanagement trägt zudem entscheidend dazu bei, dass Bestimmungen stets eingehalten werden. Ein Beispiel ist der Partial Stroke Test, bei welchem das Ziel verfolgt wird, die Beweglichkeit einer ArMQ Management und Qualität

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matur zu beweisen. Bei diesem Verfahren wird die Armatur, z.B. ein Ventil, bei laufender Anlage um 10% bewegt, ohne den Betrieb der Anlage zu beeinträchtigen. Ein «Festfressen» des Drosselkörpers in der Endlage kann überprüft und virtuell zudem können auch schon der Verschleiss und die künftige Wartung erkannt und geplant werden. Sie sprechen von einer bzw. mehreren Softwareentwicklungen, die alle Produktionsschritte überwachen, integrieren und steuern. Verwenden Sie diese Software auch in Ihren Produktionsbetrieben? Ja, natürlich. Unsere grossen Produktionsbetriebe sind oftmals mit den neusten Technologien ausgerüstet. Das Siemens-Gerätewerk Amberg wurde so auch nationaler Gewinner des Industriewettbewerbs «Die Beste Fabrik 2011». Und das Siemens-Gerätewerk Erlangen (GWE) schaffte es zur «Fabrik des Jahres 2013». Wo passieren dann noch Fehler – wenn überhaupt? Die Norm IEC 61511 schreibt einen Sicherheitsnachweis für die gesamte Sicherheitskette vor. Dabei wird der komplette Lebenszyklus einer Anlage – von der Risikoanalyse über Planung, Installation und Betrieb bis hin zur Stilllegung – betrachtet. Je präziser

und umfassender der Sicherheitsnachweis umgesetzt wird, desto kleiner ist das Risiko für Fehler. Aber Fehler werden immer passieren – gerade auch, weil wir Menschen ja nicht fehlerfrei sind. Wichtig dabei ist, wie man mit Fehlern umgeht. Hier kommt das sogenannte «Change Management» ins Spiel. Fehler, die passiert sind, müssen systematisch analysiert und es muss eine Grundlage geschaffen werden, die das wiederholte Vorkommen dieser Fehler verhindert. Wichtig dabei: Es müssen die Verkettung der Änderung von Sicherheitsmassnahmen und die Querbezüge zu diesen geprüft und freigegeben werden. Also nicht bei A etwas ändern und bei B etwas dadurch ungewünscht verändern. Die Nachführung der Dokumen-

tation ist hier ein wesentlicher Bestandteil. Braucht es dann in Zukunft noch Sicherheitsbeauftragte in den Firmen und was ist deren Aufgabe? Auf jeden Fall! Es braucht jemanden, der sicherstellt, dass die Verfahrensanweisungen und das Engineering der sicherheitsgerichteten Komponenten gemäss IEC 61511 von geschulten Mitarbeitende umgesetzt werden. Der Sicherheitsbeauftragte ist unter anderem für diesen Prozess zuständig. Zudem muss er immer auf dem aktuellsten Wissensstand sein, denn er ist ein wichtiges Element zur Qualitätssicherung. Siemens bietet hier auch entsprechende Trainings und Zertifizierungsprogramme und qualifiziert so die entsprechenden Personen.

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BUSINESS EXCELLENCE Zweieiige Zwillinge

mentieren ist eine schwierigere Aufgabe. Unter «Organisation» werden die Sicherstellung von personellen Ressourcen und die Organisation des dazu notwendigen Knowhows verstanden. Die personellen Verantwortlichkeiten für die Arbeitssicherheit lassen sich im Organigramm regeln. Ähnlich wie beim QMS der Qualitätsbeauftragte, sollte der Sicherheitsbeauftragte ebenfalls Bestandteil der Geschäftsleitung sein. Die einzelnen Verantwortlichkeiten in der Linie, deren Kompetenzen und die zur Ausführung der Position notwendigen Qualifikationen sollten anschliessend in den Stellenbeschreibungen geregelt werden. Um die gesetzliche Situation unter Kont­ rolle zu behalten, sollten die für die Arbeitssicherheit zutreffenden Gesetze in eine Gesetzesliste übernommen werden. Diese Liste wird dann ebenfalls im Rahmen des Management-Reviews jährlich auf ihre Aktualität überprüft. Sollte sich ein Gesetz ändern, besteht damit auch gleich die Möglichkeit, den Einfluss der Änderung auf das QMS resp. AMS zu prüfen und gegebenenfalls entsprechende Massnahmen zu initialisieren.

Arbeitssicherheits- und Qualitätsmanagementsystem Von Simon Heusler

Ein Ausfall von Mitarbeitern, die damit verbundenen finanziellen und gesundheitlichen Folgen sind oft immens und nur schlecht kompensierbar. Die Einführung eines Arbeitssicherheitssystems ist deshalb von grossem Nutzen. Nur: Wie lässt sich verhindern, dass neben dem bereits existierenden Qualitätsmanagementsystem (QMS) noch ein weiteres System gepflegt werden muss?

A

rbeitssicherheitssysteme (AMS) können beispielsweise im Rahmen einer Branchenlösung undoder einer Modelllösung in das Unternehmen integriert werden. Mit einer solchen Rundumlösung werden die Beschreibung des Systems wie auch die erforderlichen Formulare mitgeliefert, massgeschneidert auf die jeweiligen Gefahren der entsprechenden Branche. Für Unternehmen ist eine Branchenlösung aber nur dann besonders sinnvoll, wenn sie noch nicht über ein QMS nach z.B. EN ISO 9001 oder auch EN ISO 13485 verfügen. Für Firmen, die bereits nach EN ISO 9001 oder 13485 zertifiziert sind, stellen diese Branchenlösungen oft einen doppelten Aufwand dar: Es müssen nicht nur die Nachweise für

Simon Heusler, dipl. Ing. Biotechnologe FH, Sicherheitsfachmann EKAS, ist tätig für das Beratungsunternehmen AXXOS GmbH, Baumschulweg 19, CH-5022 Rombach. www.axxos.ch

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das QMS, sondern zusätzlich auch die Nachweise für das Arbeitssicherheitssystem erbracht werden. Dies führt dazu, dass meist das eine System (in der Regel das Arbeitssicherheitssystem) nur halbherzig gelebt wird und somit die Arbeitssicherheit zu einem mühsamen Randthema mutiert. In den weiteren Kapiteln wird aufgezeigt, wie sich diese Doppelspurigkeit vermeiden lässt, indem die zehn Elemente eines Sicherheitssystems mit den Elementen eines QMS verglichen werden.

Sicherheitsleitbild/-ziele: Das Sicherheitsleitbild kann als zentraler Wert in das Unternehmensleitbild eingearbeitet werden. Die daraus abgeleiteten Sicherheitsziele können beispielsweise jährlich im Management-Review bewertet (Ziele vom letzten Jahr) und neue Ziele für das nächste Jahr gesetzt werden. Das Management-Review als Trigger ist eine praktische Lösung, weil man mit einer geeigneten Vorlage gezwungen wird, diese Bewertung auch durchzuführen. Abhängig von der Unternehmensgrösse kann es Sinn machen, ein spezifischern Teil für die Bewertung der Arbeitssicherheit einzuführen. Sicherheitsorganisation: Die Sicherheitsorganisation zu imple-

Kunden,  Markt  und  für   Vorschri5en  zuständige   Behörde

Management Ressourcen

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Kunden,  Markt  und  für   Vorschri5en  zuständige   Behörde

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Mitarbeiter

Die zehn Elemente eines Sicherheitssystems In der MQ-Ausgabe 11/2013 wurden die Elemente eines Sicherheitssystems bereits ausführlich beschrieben. An dieser Stelle möchten wir nun nicht mehr darauf eingehen, welche Inhalte die einzelnen Elemente umfassen, sondern wie diese in ein bestehendes Managementsystem integriert werden könnten.

Ausbildung, Instruktion, Information: Mit den ersten zwei Punkten als Grundlage wird auch der HR-Prozess entsprechend ange-

Analyse  und  Verbesserung

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Rückmeldung

10  

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Produktrealisierung

Anforderungen

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2

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Vorgabe

Leistung  /  Resultat

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Sicherheitsleitbild/-­‐ziele  

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Massnahmenplanung  und  -­‐realisierung  

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SicherheitsorganisaQon  

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NoWallorganisaQon  

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Ausbildung,  InstrukQon,  InformaQon  

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Mitwirkung  

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Sicherheitsregeln  

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Gesundheitsschutz  

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GefahrenermiTlung,  Risikobeurteilung  

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Kontrolle,  Audits  

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BUSINESS EXCELLENCE

passt. Anhand der Stellenbeschreibungen können geeignete Personen gesucht werden. Sind diese gefunden, werden sie im Rahmen des Einführungsplans auf die wesentlichen Punkte der Arbeitssicherheit geschult. Wichtig sind dabei auch die kontinuierliche Schulung und Wiederholungskurse, deren Inhalt und Durchführung in einem Schulungsplan geplant und auch kontrolliert und überwacht wird. Notwendige Spezialausbildungen werden über die Stellenbeschreibung gefordert und über die Mitarbeitergespräche kontrolliert. Sicherheitsregeln: Dies ist die Stunde der Richtlinien und Arbeitsanweisungen. Darin werden alle Arbeitssicherheitsthemen und -abläufe beschrieben. Beispielsweise können die notwendigen Schutzausrüstungen und Sicherheitseinrichtungen für die Durchführung einer Arbeit direkt in die entsprechende Arbeitsanweisung aufgenommen werden. Daher sollte auch die Dokumentenvorlage für die Erstellung von Arbeitsanweisungen so angepasst werden, dass dies nicht vergessen geht. Richtlinien, in denen typischerweise Sicherheitsregeln platziert werden, sind: • Beschaffung (z.B. Anforderungen an Anlagen, Ersatz für giftige Stoffe) • Produktion • Wartung und Instandhaltung (Anlagen, Räume UND Schutzausrüstungen) • Verhalten im Betrieb, Besucherregelungen, Verhalten bei Notfällen etc. Insbesondere ist darauf zu achten, dass hier auch die dazu notwendigen Formulare erstellt werden. Gefahrenermittlung, Risikobeurteilung: Die Risikobeurteilung und die Gefahrenermittlung stehen auf zwei Standbeinen: Eine retrospektive Beurteilung sollte darauf beruhen, dass eine Prozedur besteht, wie Unfälle (und auch Beinaheunfälle) gemeldet werden. Unfälle MQ Management und Qualität

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und v.a. Beinaheunfälle liefern einen besonders guten Hinweis da­ rauf, wo Gefahren bestehen. Ideal ist, solche Meldungen im ohnehin bestehenden internen Fehlermeldeprozess des QMS zu integrieren. Prospektive Beurteilung (also bevor ein Unfall oder Beinaheunfall passiert) ist schwieriger. Bei entsprechenden Vorgaben für die Unternehmensrisikoanalyse (deren Aktualität z.B. ebenfalls jährlich im Rahmen des Management-Review überprüft werden kann) sowie Anpassungen im Änderungskontrollverfahren (Stichwort neue Prozesse, geänderte Prozesse) können diese Beurteilungen mit den dazu notwendigen Formularen angestos­sen werden. Wir empfehlen, dabei auf bestehende Literatur (z.B. Gefahrenermittlung mittels Checklisten der Suva) zurückzugreifen und frühzeitig Spezialisten beizuziehen. Welche Spezialisten bereits in das Unternehmen eingebunden sind, kann in einer Lieferantenliste (Dienstleistung!) geregelt werden. Massnahmenplanung und -realisierung: Massnahmen teilen sich in Sofortmassnahmen und Verhütungsmassnahmen auf. Sofortmassnahmen werden z.B. im Rahmen der internen Fehlermeldung oder der Änderungsmeldung definiert und verfolgt. Längerfristige Verhütungsmassnahmen können im Rahmen des Management-Reviews oder eines CAPAs identifiziert, initialisiert und abverfolgt werden. Als optimales Führungsinstrument hat sich eine firmenübergreifende Pendenzenliste erwiesen. So kann die Umsetzung personen-, abteilungs- und firmenweit überprüft werden. Notfallorganisation: Das ist ein besonderes Thema der Arbeitssicherheit und lässt sich nur über spezifische Richtlinien und Verfahrensanweisungen lösen, die auch entsprechend geschult und eingeübt werden sollten. Eine direkte Analogie zum QMS besteht hier ausnahmsweise nicht. Selbstverständlich wer-

den dafür die Instrumente zur Dokumentenlenkung und der Schulung aus dem QMS verwendet. Die verantwortlichen Personen (z.B. Stockwerkshelfer, Betriebssanitäter etc.) müssen benannt und entsprechend instruiert sein. Mitwirkung: Dass die Mitarbeiter im Thema Arbeitssicherheit mitwirken, ist im Idealfall ein Bestandteil des Leitbilds des Unternehmens. Die Mitwirkung der Mitarbeiter kann sehr unterschiedlich sein: Vom gemütlichen Schwatz beim Kaffeetisch in Kleinstunternehmen bis hin zum standardisierten Prozess ist alles möglich. Ide­ alerweise startet die Mitwirkung aber mit dem Einführungsplan, in welchem die Rechte und Pflichten des Mitarbeiters geschult werden. Anschliessend wird die Mitwirkung über Verbesserungsvorschläge (Änderungskontrollverfahren), Mithilfe bei der Auswahl der PSA (Beschaffung) oder auch bei der Ursachenabklärung bei Unfällen (Fehlermeldesystem) explizit über Formulare eingefordert. Gesundheitsschutz: Auch dieses Thema kann retrospektiv und prospektiv betrachtet werden. Retro­ spektiv: Über einen Auditplan können spezifische Anforderungen der Gesetze zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz gegenüber der effektiv vorliegenden Situation geprüft werden. Prospektiv: Mit einer geeigneten Checkliste können im Rahmen des Änderungskontrollverfahrens neue oder geänderte Prozesse vor der Einführung auf ihre Gesetzeskonformität überprüft respektive gesetzeskonform geplant werden. Dies betrifft insbesondere die Themen Ergonomie/Arbeitsplatzgestaltung, Luftqualität, besondere Gefährdungen, Arbeitszeiten, Lichtverhältnisse etc. Kontrolle, Audit: Insbesondere für diesen Teil des AMS bestehen im QM-System bereits analoge Prozesse. Im Auditplan werden die durch-

zuführenden Audits geplant (Termine, Verantwortlichkeiten, Themen). Anschliessend werden sie durchgeführt und die daraus folgenden Massnahmen werden dann über die Massnahmenplanung/­ -realisierung abgeabeitet. Zu beachten ist, dass die Auditchecklisten mit den Arbeitssicherheitspunkten ergänzt werden. Abhängig vom Management-Review können auch ausserordentliche Audits geplant werden.

Stolpersteine Bei der Arbeitssicherheit besteht ein grosses Risiko, den Glauben in das eigene Leitbild zu verlieren: Arbeitssicherheit kostet! Entsprechend sollten diese Kosten bereits zu Beginn budgetiert sein. Nichts ist demotivierender, als wenn nach einem Auswahlprozedere durch die Mitarbeiter die Beschaffung einer perfekt passenden, gut aussehenden und für ihren Zweck ideale Schutzbrille aufgrund der Kosten nicht bewilligt wird. Ebenfalls sollte bei der Integration des AMS ins QMS eine realistische Projektdauer gewählt werden. Allzu oft wird mit einer hohen Priorität gestartet und anschliessend versandet das Projekt während langer Jahre. Auch dies wirkt sich in der Regel negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus, sich aktiv mit der Arbeitssicherheit auseinanderzusetzen. Und zu guter Letzt sollte darauf geachtet werden, dass in einem Unternehmen gegebenenfalls noch weitere Gefahren lauern, die über die Branchenlösung einer spezifischen Branche evtl. nicht erfasst werden. Werden diese Punkte berücksichtigt, steht nichts mehr im Weg, ein Arbeitssicherheitssystem ohne grossen zusätzlichen Aufwand in ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem zu integrieren und damit die gesetzlichen Anforderungen (und manchmal auch ein bisschen mehr) zu erfüllen. 13


BUSINESS EXCELLENCE Fit in Veränderungsprozessen

Zwölf ChangemanagementMaximen Von Georg Kraus

Veränderungsprozesse planen und steuern – vor dieser Herausforderung stehen Manager heute fast täglich. Deshalb sollten sie in Sachen Change­management fit sein.

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achfolgend zwölf Tipps, worauf Manager achten sollten, wenn sie und ihre Organisation vor einer solchen Aufgabe stehen.

1. Nicht jede Veränderung ist ein Changeprozess. Der Begriff «Change» ist ein Modebegriff. Entsprechend inflationär wird er gebraucht. Ganz gleich, ob Unternehmen ihre Fassade streichen oder fusionieren, fast jede Veränderung wird heute als «Change» tituliert. Das verursacht Verwirrung – und entwertet die Arbeit der Männer und Frauen, die echte Changeprozesse managen müssen. Tipp: Bezeichnen Sie als Changeprozess nur Veränderungsvorhaben, die auch einen kulturellen Wandel in Ihrer Organisation erfordern – also bei denen Ihre Mitarbeiter (und

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten. Er ist Autor des «Change Management Handbuchs» (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher ProjektmanagementBücher. Kontakt: T +49 (0)7251 989034; info@kraus-und-partner.de; www.kraus-und-partner.de

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Sie) gewohnte Denk- und Verhaltensweisen über Bord werfen und neue entwickeln müssen. 2. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut. Fast allen Menschen fällt es schwer, Denkund Verhaltensgewohnheiten, sogenannte Routinen, aufzugeben. Denn diese vermitteln ihnen Sicherheit. Ausserdem sind sie oft ein Ausdruck ihrer Identität. Entsprechend langwierig sind Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern sollen. Von heute auf morgen geht das nicht. Tipp: Berücksichtigen Sie dies beim Planen von Changeprojekten. Sonst definieren Sie unrealistische Ziele und programmieren Frust vor. 3. Struktur und Kultur beeinflussen sich. Auch wenn nicht jede Veränderung ein Changeprozess ist, so finden in Unternehmen doch mehr Changeprozesse statt, als dies insbesondere deren «Techniker» häufig vermuten. Sie denken oft:» «Wir führen doch nur ein neues ITund CRM-System ein» und übersehen dabei: Hierdurch

verändern sich auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter. Entsprechend überrascht sind sie, wenn diese plötzlich mit (verdecktem) Widerstand reagieren. Tipp: Analysieren Sie, wenn grössere Veränderungen anstehen, deren Auswirkungen für

die Mitarbeiter. Sonst ist die Gefahr gross, dass unverhofft ein Orkan über Sie hinwegfegt, der das gesamte Projekt lahmlegt. 4. Was beschlossen ist, ist noch nicht umgesetzt. Viele Unternehmensführer agieren bei Changeprojekten wie folgt: Sie treffen die erforderlichen Basisentscheidungen. Dann rufen sie eine Projektgruppe ins Leben, die ihre Beschlüsse realisieren soll, und anschliessend wenden sie sich neuen Aufgaben zu. Wenn Sie so vorgehen, ist Ihr Projekt von vorneherein gescheitert. Denn Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dem der oberen Führungskräfte. Nur wenn von ihnen immer wieder das Signal ausgeht «Die Veränderung ist nötig und an ihr führt kein Weg vorbei», lässt sich in Unternehmen die nötige Veränderungsenergie erzeugen.

Alte Denk- und Verhaltensweisen über Bord werfen – das ist «Change»  Bildquelle: Trueffelpix – Fotolia.com MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE

Tipp: Zeigen Sie Präsenz. Werben Sie immer wieder für die Veränderung – selbst wenn Sie die Verantwortung für das Umsetzen einer Projektgruppe übertragen. 5. Bei jeder Veränderung gibt es Verlierer. Unternehmen neigen dazu, alles in ein rosarotes Licht zu tauchen – auch Veränderungsvorhaben. Sie werden den Mitarbeitern meist so präsentiert, als gäbe es bei ihnen nur Gewinner. Doch Mitarbeiter sind nicht dumm. Sie wissen: Das ist so gut wie nie der Fall. Zumindest gibt es bei jedem Changeprojekt Mitarbeiter, die sich als Verlierer empfinden – zum Beispiel, weil sie Einfluss oder Privilegien verlieren. Oder weil sie neue Aufgaben wahrnehmen müssen. Tipp: Sprechen Sie mit den betroffenen Mitarbeitern offen und ehrlich darüber, was sich für sie (voraussichtlich) ändern wird, und geben Sie ihnen Raum, ihre Bedenken zu artikulieren. Sonst verdichten sich diese zu massiven Widerständen. 6. «Lonely heroes» stehen auf verlorenem Posten. Auch Führungskräfte sind nur Menschen … und letztendlich normale Arbeitnehmer. Deshalb sollten Topmanager (und Projektverantwortliche) es nicht als selbstverständlich erachten, dass alle Führungskräfte die von ihnen gewünschten Veränderungen mittragen. Denn wenn es um das Umsetzen der Veränderungen in den Bereichen geht, dann sind sie auf die Unterstützung der Führungskräfte angewiesen. Tipp: Versuchen Sie, bevor Sie ein Changeprojekt verkünden, möglichste viele Führungskräfte als Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel, indem sie diese (und sei es nur formal) in Ihre Entscheidungen einbinden; des Weiteren indem Sie diese in persönlichen Gesprächen ausführlich über die Gründe für MQ Management und Qualität

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Ihre Entscheidungen und deren voraussichtlichen Konsequen­ zen informieren. 7. Projektmanager brauchen Rückgrat und Erfahrung. Unternehmen übertragen die Verantwortung für Changeprojekte oft jungen Führungskräften, als Chance sich zu bewähren – getreu dem Motto: «Lass das mal den Müller machen. Dann kann er zeigen, was in ihm steckt.» Als Folge davon werden die Projekte oft von Personen gemanagt, die die Auswirkungen gewisser Entscheidungen und Handlungen auf die Organisation nur bedingt einschätzen können, von Personen zudem, die noch ein recht schwaches Standing in der Organisation haben. Entsprechend schwer fällt es ihnen, von den «Bereichsfürsten» die nötige Unterstützung zu erlangen – vor allem, wenn diese den ehrgeizigen Nachwuchs als Konkurrenz erleben. Tipp: Übertragen Sie die Verantwortung für strategische (Change-)Projekte gestandenen Führungskräften und/oder erfahrenen Projektmanagern. Oder stellen Sie dem «Youngster» zumindest eine solche Person als Mentor oder Coach zur Seite, damit er mit ihr die strategische und taktische Marschroute erörtern kann. 8. Nach dem Aufbruch folgt der Marsch durch die Wüste. Oft starten Unternehmen voller Euphorie ein Projekt. Doch nach einiger Zeit beginnt das Jammern und Klagen. «Das bringt alles nichts.» «Da ändert sich sowieso nichts.» Das ist normal – weil sich kulturelle Veränderungen nur in kleinen Schritten vollziehen und sich neue Verhaltensmuster erst mit der Zeit einschleifen. Tipp: Rechnen Sie damit, dass es Probleme beim Umsetzen gibt. Werben Sie gerade beim anstrengenden «Marsch durch die Wüste» stark für die

Veränderung – sonst erlahmt die Veränderungsenergie und die Mitarbeiter fallen in ihre alten Verhaltensmuster zurück. 9. Neue Routinen zu entwickeln, dauert seine Zeit. Oft erlahmt die (Veränderungs-)Energie auch, weil die Mitarbeiter beim Ausprobieren der neuen Verfahren registrieren: «So wie wir das früher gemacht haben, ging alles schneller/einfacher.» Das ist normal! Denn die Mitarbeiter haben noch keine neuen (Denkund) Verhaltensroutinen entwickelt. Hinzu kommt: Bei jedem grösseren Veränderungsprojekt ist in einer Übergangszeit Sand im Getriebe der Organisation, weshalb oft auch die Leistung vorübergehend sinkt. Tipp: Machen Sie Ihren Führungskräften bewusst, wie wichtig es gerade in dieser Übergangsphase ist, dass sie ihre Mitarbeiter führen – und stellen Sie den Mitarbeitern Unterstützer zur Seite stellen, die diese unter anderem motivieren. 10. Zum Feiern gibt es fast immer einen Grund. Gerade weil der Weg zum grossen Ziel bei Changeprojekten oft so weit ist, dass die Beteiligten zuweilen das Gefühl haben «Wir kommen nie ans Ziel», ist es wichtig, Etappenziele zu formulieren und deren Erreichen zu feiern. Das macht den Beteiligten Mut. Tipp: Ziehen Sie, wenn es was zu feiern gibt, als «Chef» auch mal spontan (oder geplant) die «Spendierhosen» an – und organisieren Sie zum Beispiel einen Umtrunk oder Ausflug. Denn nichts motiviert Mitarbeiter mehr, als wenn sie sehen: Unsere Leistung wird wahrgenommen und honoriert. 11. Aus der Erfahrung für die Zukunft lernen. Wenn ein Projekt endlich abgeschlossen ist, fällt den Beteiligten beziehungsweise Verantwortlichen meist ein Stein vom Herzen. Das heisst:

Das Projekt wird in der Regel nicht sauber evaluiert – auch weil häufig bereits das nächste Projekt ansteht. Tipp: Evaluieren Sie nach Projekten detailliert: Was lief gut, was weniger gut? Was können wir künftig wie besser machen? Denn nur dann lernt Ihre Organisation. 12. Change ist heute der Normalzustand. Machen Sie sich nichts vor! Das Umfeld Ihres Unternehmens wird sich künftig immer schneller wandeln. Also werden Sie in Ihrer Organisation auch immer häufiger die Weichen neu stellen und tradierte Vorgehensweisen überdenken müssen. Zudem werden Ihre Changevorhaben aufgrund der immer vernetzteren Strukturen stets komplexer werden. Tipp: Machen Sie dies sich selbst und Ihren Mitarbeitern bewusst. Und bauen Sie deshalb in Ihrer Organisation die Changemanagement-Kompetenz gezielt aus – zum Beispiel indem Sie Ihre Führungskräfte oder hierfür geeignete Mitarbeiter zu Changemanagern, -beratern- und -unterstützern ausbilden. Dann ist Ihre Organisation nicht nur fit für die Zukunft. Sie müssen auch seltener externe (Change-)Berater engagieren. 

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RISIKEN MANAGEN Chinesisch-schweizerische Kooperation: Ökoindustriepark in Zhenjiang

Auf ins Reich der Mitte !

Welches sind Ihre nächsten Ziele? Für die aktuelle Bauphase des Parks wollen wir weiteren Unternehmen zu Aufträgen verhelfen. Ein zweites wichtiges Ziel ist wie bereits angetönt, dass möglichst viele Schweizer Firmen mit Cleantech-Kompetenzen den Industriepark beleben, will heissen, sich dort ansiedeln.

Interview: Roger Strässle

Etwa 400 Kilometer nordwestlich der Metropole Schanghai wird ein Ökoindustriepark realisiert. Beim «Sino-Swiss Zhenjiang Ecological Industrial Park» handelt es sich um eine chinesisch-schweizerische Kooperation. Die Industriezone soll insbesondere auch ein Schaufenster für die Schweizer Cleantech-Branche sein.

Carina Steiner

W

ann wird der chinesischschweizerische Ökoindu­s­ triepark in der Provinz Jiangshu eröffnet? Carina Steiner, Geschäftsführerin Cleantech Switzerland: Der «Sino-Swiss Zhenjiang Ecological Industrial Park» ist grundsätzlich bereits offen für Firmen, die sich ansiedeln wollen. Die Gebäude, welche im Rahmen des chinesisch-schweizerischen Innovationszentrums die eigentliche Anlaufstelle bilden, werden im ersten Quartal 2014 fertiggestellt und bieten Raum für Büro, Forschung und Entwicklung, Workshops sowie Parkadministration. Eine grosse Eröffnungsfeier ist für das zweite Quartal dieses Jahres geplant. 16

Welches ist die Aufgabe von Cleantech Switzerland? Die politische Aufsicht in diesem Projekt liegt bei den jeweiligen nationalen Wirtschafts- beziehungsweise Handelsministerien. Im Juli 2012 wurde ein Memorandum of Understanding zwischen dem chinesischen Handelsminister, Chen Deming, und Bundesrat Johann Schneider-Ammann unterzeichnet. Nur einen Tag später unterschrieben die Parkbetreiberin «Zhenjiang Economic and Technological Development Zone» und wir von Cleantech Switzerland die Rahmenvereinbarung. Unsere zentralen Aktivitäten sind die permanente Kommunikation mit der Stadt Zhenjiang, die Organisation von Match-Making-Aktivitäten und Events für Schweizer Firmen. Ferner gehören der Informationsaustausch in der Schweiz dazu und die Organisation regelmässiger Delegationsbesuche zwischen den beiden Ländern.

Tragen Ihre Aktivitäten bereits Früchte? Wir konnten an verschiedenen Workshops den Kontakt zwischen

Schweizer Cleantech-Unternehmen und den chinesischen Projektpartnern herstellen. Konkret haben bereits fünf bis zehn Schweizer Firmen Aufträge im Gesamtvolumen von mehreren Millionen Franken erhalten. Die meisten dieser Aufträge kamen durch die Vermittlerrolle von Cleantech Switzerland zustande. Genannt sei zum Beispiel die Keller Technologies AG, die auf den Bereich energieeffizientes Bauen spezialisiert ist (siehe Kasten «Wir können Lieferanten nur empfehlen»). Dieser ETH-Spin-off konnte einen grösseren Auftrag zur Erstellung von insgesamt 60  000 Quadratmetern Gebäudefläche an Land ziehen.

Werden im Industriepark dereinst Cleantech-Produkte «made in Switzerland» hergestellt und vertrieben? Der Ökopark, der insgesamt eine Fläche von 220 Quadratkilometern umfasst, soll verschiedenste Wirtschaftszweige und Produktionsphasen beherbergen. Geplant sind Laboratorien, Zentren für Forschung und Entwicklung, Test- und Zertifizierungsstellen, aber auch Managementlokalitäten für Projekt- und Technologieentwicklung. In der neuen Industriezone entstehen auch Fertigungshallen für verschiedene Industriezweige. 2014 ist wie gesagt die erste Bauphase abgeschlossen. Dann werden unter anderem auch Ausstel-

Cleantech-Markt: besser vernetzen Nicht nur in China, sondern auch anderswo auf der Welt ist die Nachfrage nach sauberen Technologien gross. Das ist eine Chance für Schweizer Cleantech-Firmen. Damit sich Anbieter und Nachfrager schneller finden, betreibt die Exportplattform Cleantech Switzerland seit geraumer Zeit die Datenbank «Cleantech Cube». Bis heute haben sich 400 Firmen in dieser Unternehmensdatenbank registriert, wie Carina Steiner von Cleantech Switzerland sagt. Das Online-Werkzeug biete gerade kleineren und mittleren Unternehmen eine gute Gelegenheit, um national und international besser wahrgenommen zu werden. Das Instrument unterstützt aber auch die Schweizer Exportvertretungen im Ausland, um schnell und unbürokratisch als Vermittler auf Anfragen nach sauberen «Swissness»Technologien zu reagieren. Gemäss Steiner stösst der «Cube» bei den Aussenstellen von Switzerland Global Enterprise (ehemals Osec) sowie anderen Bundesstellen auf grosses Interesse. Unternehmen, die sich im «Cube» eintragen, müssen Angaben zu ihren Produkten und Dienstleistungen, Marktaktivitäten und -interessen machen. Im Gegenzug erhalten sie von Cleantech Switzerland auf ihr Profil zugeschnittene Informationen über Projektmöglichkeiten, aber auch zu Veranstaltungen.

___Infos: www.cleantech-switzerland.com/en/cleantech_cube

MQ Management und Qualität

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Business Excellence Mitglieder g

EFQM – ganz nah am Menschen >> Das Alterszentrum Wesley-Haus setzte mithilfe des EFQM Excellence Modells drei Projekte um, welche das Wohlbefinden von Bewohnenden, deren Angehörigen, Mitarbeitenden und sämtlichen Partnerorganisationen verbessert. Die Zentrumsleiterin Heike Schulz entschied sich auch aufgrund der Fusion des WesleyHauses mit der Stiftung Diakonat Bethesda ganz bewusst für eine Bewerbung um die EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E). «Die Ergebnisse waren für unsere tägliche Arbeit im Wesley-Haus, den Fusionsprozess und unsere Zusammenarbeit mit der Bethesda Alterszentren AG sehr wertvoll», berichtet Heike Schulz. Im Rahmen einer Selbstbewertung kombinierte das Alterszentrum den Fragebogen von Qualivista, mit dem EFQM-Kriterienmodell. «Dank der guten Anschlussfähigkeit des EFQM Excellence Modells an bestehende QM-Systeme können wir gleichzeitig den für die Branche geforderten Qualitätsnachweis erbringen», betont Andrea Pacovsky, Qualitätsberaterin des Wesley-Hauses. Das Alterszentrum entschied sich für drei Verbesserungsprojekte: Implementierung eines Bewohnerrats, Ana-

Das Alterszentrum WesleyHaus wurde 1964 als Institution der Evangelisch-methodistischen Kirche eröffnet. Es umfasst ein Pflegeheim, eine Alterssiedlung und zwei Pflegewohngruppen. Per 1.1.2013 fusionierte die Stiftung des WesleyHauses mit der Stiftung Diakonat Bethesda.

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>> Jede Stimme zählt lyse und konzeptuelle Erarbeitung der Kernprozesse sowie die Gestaltung eines optimalen Wohnbereichs für sehbehinderte Bewohnende. «Dieser spezialisierte Wohnbereich ist sehr wichtig für die zukünftige Entwicklung unseres Alterszentrums. Zweidrittel aller Menschen, die in Schweizer Alterszentren wohnen, sind in ihrem Sehvermögen eingeschränkt. Dies wird bei der Gestaltung der Alterszentren viel zu wenig berücksichtigt», erklärt Heike Schulz. Im Rahmen der Validierung konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeitenden bereichsübergreifend denken und handeln, was sich positiv auf das Qualitätsbild des Wesley-Hauses auswirkt. Julia Trunkwalter und Andrea Pacovsky, Bethesda Alterszentren AG www.bethesda-alterszentren.ch

Swiss Association for Quality

Ifolor: Qualität vom Bodensee überzeugt europaweit >> Über 300 Millionen Fotos verarbeitet ifolor, Schweizer Marktführer für personalisierte Fotoprodukte, pro Jahr. Höchste Qualität, Top-Service sowie ein nachhaltiger Umgang mit Ressourcen sind drei der Erfolgsfaktoren des Familienunternehmens. «Nur wer kontinuierlich auf Qualität setzt, gewinnt das Vertrauen der Kunden». Davon ist Filip Schwarz jr., Chief Marketing Officer von ifolor, überzeugt. Das Unternehmen ist europaweit tätig und unterhält mit modernster Technologie ausgestattete Produktionsstandorte am Hauptsitz in Kreuzlingen sowie in Kerava bei Helsinki. Über 300 Millionen Bilder werden jährlich zu individuellen Fotobüchern, Kalendern, Wanddekorationen, Fotogrusskarten und Fotogeschenken verarbeitet. Neben Qualität steht die Kundenzufriedenheit seit jeher im Mittelpunkt. «Jeder Kunde hat von der Bestellung bis zur Lieferung einen Ansprechpartner bei uns», beschreibt Filip Schwarz jr. das Service-Verständnis des Familienunternehmens.

>> Filip Schwarz jr., Chief Marketing Officer

>> Über 300 Millionen Fotos verarbeitet ifolor pro Jahr

ISO zertifiziert und mehrfach ausgezeichnet In Sachen Qualitätsstandards und Datenschutz bewegt sich ifolor auf höchstem Niveau. Als eines der ersten europäischen Fotolabors durfte das Unternehmen ein Zertifikat gemäss ISO 9001:2008 in Empfang nehmen. Das Datenschutzgütesiegel GoodPriv@cy gibt Kunden zudem die Sicherheit, dass ihre Daten jederzeit in sicheren Händen sind und nie an Dritte weitergegeben werden. Neben Qualität und Datensicherheit legt man am Bodensee Wert auf eine kontinuierliche Verbesserung der Treibhausgasbilanz. Seit 2012 ist ifolor ISO 14064-1 zertifiziert und wurde bereits zum zweiten Mal mit dem Swiss Climate Label «CO2-Neutral» ausgezeichnet. Ifolor AG Sonnenwiesenstrasse 2 CH-8280 Kreuzlingen T +41 (0)71 686 54 54 service@ifolor.ch www.ifolor.ch I


Sektion Aargau/Solothurn >> Kaizen

Plädoyer für eine pragmatische Fehlerkultur >> Kaizen ist kein Wundermittel, um rasche Geschäftserfolge zu realisieren. Es ermöglicht aber eine permanente Veränderungskultur der kleinen Schritte. Es ist ein geflügeltes, unwidersprochenes Wort: «Es gibt nichts, was man nicht noch besser machen könnte.» Mit der Frage, auf welche Weise in einer Unternehmung dieser stetige Optimierungsprozess in Gang gesetzt und gehalten werden kann, setzten sich an der letzten Veranstaltung der Sektion Aargau/Solothurn auseinander. Ein geeignetes Medium ist die Methode des Kaizens. In einem aufschlussreichen Referat stellte Christian Muster, SAQ-QUALICON aus Olten, die Grundlagen und Voraussetzungen vor und wies auf mögliche Stolpersteine hin. Theo Luethy von DePuy Synthes Hägendorf berichtete als Praktiker über die Anwendung des Kaizens im Alltag. Kaizen ist ein «Pflänzchen», das der Pflege bedarf. Als Sinn-

>> Nationalblume Südafrikas, die Königsprotea bild nannte Muster die Nationalblume Südafrikas, die Königsprotea. Nicht nur, weil es anspruchsvoll ist, diese zu kultivieren. Die einzelnen der rund 100 Vertreter der Protea-Familie sehen auch sehr unterschiedlich aus. Aus diesem Grund leitete der schwedische Naturforscher Carl von Linné (1707–1778) deren lateinischen Gattungsnamen Protea vom griechischen Gott Proteus ab, der sich den Men-

>> Christian Muster, SAQ-QUALICON AG II

schen in immer wieder andere Gestalt offenbarte. Für Muster ist Kaizen nicht bloss eine Management-Technik, sondern eine partnerschaftliche Philosophie. Kaizen muss Chefsache sein, alle Mitarbeiter sind aber in den Prozess einbezogen. Alle ziehen am gleichen Strick und entwickeln dabei einen Blick für die «Holpersequenzen» in den betrieblichen Abläufen. Ein Verhalten, welches mittels eines pragmatischen Umgangs mit Fehlern entwickelt wird. Dieser richtet sich nach der Maxime, dass, wenn etwas nicht optimal läuft, nicht die Suche nach dem «Schuldigen», sondern dem Entwicklungspotenzial im Zentrum steht. Der aus dem Japanischen stammende Begriff Kaizen setzt sich aus den beiden Schriftzeichen «Kai» für und «Zen» für Güte zusammen und mit «Die Chance zum Guten» übersetzt.

>> Theo Luethy, DePuy Synthes Hägendorf Seine Wurzeln hat die Methode des Kaizens im Toyota-Konzern. Als einer der Väter gilt der Ingenieur Taiichi Ohno. Er legte nicht Wert auf das technokratische Optimieren der Prozesse auf dem Dienstweg, sondern ermutigte die Mitarbeiter zu einem kritischen Denken und Handeln.

Text und Bilder: Hans Peter Flückiger

>> Interessierte Zuhörer an der Kaizen-Tagung MQ Management und Qualität 3/2014


Swiss Association for Quality

Section Vaud >> Six Sigma

La méthodologie de résolution de problèmes complexes >> L’évènement du 14 novembre 2013 à Tolochenaz/Morges, a souligné le rôle primordial de la méthode Six Sigma pour le bon fonctionnement d’une entreprise. Les participants ont eu l’occasion de questionner l’usage et les challenges de cette méthode, dont le plus grand atout est la prise en compte de données et de techniques statistiques pour déterminer la relation de cause à effets de la problématique posée. cette méthode permet la résolution d’un problème majeur, impactant un ou plusieurs clients, à partir de l’exploitation des données, avec l’objectif de trouver le niveau de performance souhaité par ces clients et de le maintenir de façon pérenne. Certainement, le succès de cette méthode agrandira la performance d’une entreprise, et ses chances d’être reconnue

>> Gilles Moreau comme leader dans le domaine. D’ailleurs, depuis 2000, France Telecom, Nestlé ou IBM utilisent cette méthode et l’intègrent dans tous les processus concernés.

Sonia Cardeal ajoute que le client est le focus principal de cette méthode, qui se propose d’améliorer les critères critiques pour la satisfaction de celui-ci, comme les couts, la qualité, les délais. Le projet soumis à la méthode Six Sigma est organisé en cinq phases – définir, mesurer, analyser, innover, contrôler – auxquelles correspondent cinq outils statistiques. La flexibilité de la méthode permet son adaptation à tous les domaines et services, par exemple aux attentes urgence d’un hôpital, en même temps qu’au processus embauche d’une entreprise des ressources humaines. Après une incursion théorique dans la méthode, la deuxième partie de l’évènement a inclut un retour d’expérience de Gilles Moreau, Dr en Chimie et certifié Lean Six Sigma, sur un projet de niveau Black Belt.

Texte: Raluca Mateoc Photos: Esther Kohler

>> Sonia Caderal La résolution d’un problème implique toujours une approche complexe impliquant toutes les parties prenantes d’une entreprise, pour laquelle cette méthode riche, transversale et détaillée peut donner la clé. Lors de cet évènement, Sonia Cardeal, spécialiste en excellence opérationnelle et systèmes de management intégrés, et responsable de la formation à l’ARIAQ a donné une vue d’ensemble détaillé sur l’application de ce modèle au sein d’une entreprise, ainsi que sur les déterminants de son succès et échec. Dans tous les domaines d’une organisation, industrielles ainsi que des services, MQ Management und Qualität 3/2014

Business Excellence

Schweizer Unternehmen auf dem Weg der Excellence Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3* – Clienia Littenheid AG – Bürgerspital Basel

Möchten auch Sie den Excellence Ansatz kennenlernen? Besuchen Sie unsere Informationsveranstaltung «Exzellentes Business dank Business Excellence?» am 20. März 2014. Anmeldung und weitere Infos auf www.swissbex.ch.

III


Sektion Zentralschweiz >> Personalmanagement

Welche Kompetenzen werden von Fachleuten er war tet? >> Fachleute, ob Qualitäts-, Umwelt- oder Sicherheitsmanager oder als Verantwortliche auf einem anderen Gebiet, sie alle müssen so einiges mitbringen. Aber was? Bei der Selektion von geeigneten Personen ist auf einiges zu achten. Sektionspräsidentin Barbara Linz konnte an der SAQ-Veranstaltung vom 6. Dezember 2013 zwei ausgewiesene Expertinnen willkommen heissen: Margret Omlin, Personalberaterin bei der Jörg Lienert AG in Luzern und Patrizia May, Personalentwicklerin bei der maxon motor ag in Sachseln. Titel der Veranstaltung war: «Fachleute im Qualitäts-, Umwelt- oder Sicherheitsmanagement: Welche Kompetenzen werden von ihnen erwartet? Wie können sie gefördert und gefordert werden?»

Flexibel und kreativ Haben die Referentinnen das Thema wirklich verfehlt, wie ein kritischer Zuhörer meinte? Vermutlich gingen für ihn die Referate zu wenig konkret auf Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsfachleute ein. Andererseits: Wer, wenn nicht die an der Veranstaltung Anwesenden, könnte entsprechende fachliche Anforderungsprofile besser erstellen?

>> Patrizia May IV

Das Stelleninserat würde dann aber mit Adjektiven wie «eigenverantwortlich», «flexibel», «kreativ» und ähnlichen daherkommen. Diese Eigenschaften mögen zwar gut klingen, sagen aber eigentlich nichts aus, passen zu jeder Stelle, auf jeder Stufe, und jeder Kandidat, jede Kandidatin wird sie vermutlich für sich in Anspruch nehmen. Die Referentinnen plädierten dafür, solche Adjektive möglichst zu vermeiden und vielmehr die eigentliche Aufgabe zu beschreiben. Wie sieht die Aufgabe aus, die Eigenverantwortung braucht, wie diejenige, für die Flexibilität gefragt ist, wie kann Kreativität eingesetzt werden?

Wer ist der/die Richtige? Bezüglich fachlicher Qualifikation erwähnten die Referentinnen die aktuelle «Diplomflut». Papier, heisst es, sei geduldig. Schreiben kann man vieles, wichtiger ist aber das Gespräch, das persönliche Kennenlernen.

>> Barbara Linz Stichworte dazu: Unternehmensphilosophie, -kultur, Konstellation im Arbeitsumfeld. Die beiden Partner (Arbeitgebende und -nehmende) müssen zusammen passen, müssen die gleichen Ziele vor Augen haben, sonst führen die besten Ausbildungsabschlüsse nicht zum Erfolg. Nicht vernachlässigt werden sollte auch die Tatsache, dass vieles «on the job» gelernt werden kann und muss. Der Fokus sollte auch nicht allein auf Fachkräften auf dem externen Stellenmarkt gerichtet sein, haben interne Kandidatinnen und Kandidaten doch einen nicht zu unterschätzenden firmenspezifischen Vorsprung. Fazit: die «einzig richtige» Qualitätsmanagerin oder den «perfekten» Umweltmanager gibt es nicht – es geht immer darum, die geeignete Person mit den

passenden Qualifikationen, Erfahrungen und Persönlichkeit für das Unternehmen und für die Aufgaben zu finden.

Werkzeuge und Hilfsmittel für die Personalauswahl Als weitere «Gefahr» erwähnten die beiden Referentinnen das Karrieredenken, das in vielen Köpfen mit Führungsverantwortung einhergeht. «Fachtätigkeiten brauchen mehr Anerkennung», so Omlin. Aus ihrer Erfahrung zeigen Fachpersonen eine höhere Identifikation mit der Aufgabe, denn sie fragen sich, was sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Karriere-orientierte Menschen fragen bevorzugt, was das Unternehmen ihnen zum persönlichen Erfolg bringen kann. Ob bei der Personalauswahl graphologische Gutachten, Persönlichkeitstests, Assessments oder andere «Werkzeuge» eingesetzt werden, es handelt sich immer um Hilfsmittel, um einzelne Mosaiksteine. Eine Stelle mit der «richtigen» Person zu besetzen, braucht viel Fingerspitzengefühl. Qualitätsbewusstsein brauchen nicht nur Qualitäts-, Umwelt- oder Sicherheitsmanager, sondern auch interne sowie externe Personen, die mit der Selektion betraut sind.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Margret Omlin MQ Management und Qualität 3/2014


Swiss Association for Quality

Agenda g >> 24. Juni 2014

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Save the date!

>> Sektion Aargau-Solothurn

>> Der Tag der Schweizer Qualität widmet sich dieses Jahr dem Thema «Nachhaltigkeit» und trägt den Titel: Jenseits von morgen.

Thema

FMEA (Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse)

Datum

12. März 2014

Ort

Forum SWISSPRINTERS AG, Zofingen

>> Section Vaud Sujet

ISO 9001:2015 – La nouvelle norme de Management de la Qualité

Date

24 avril 2014

Lieu

à definir

>> Sektion Ostschweiz Thema

Patente als Innovationsstrategie

Datum

19. März 2014

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Sektion Zentralschweiz

Am Tag der Schweizer Qualität 2014 erfahren Sie unter anderem von Robin Cornelius, CEO Switcher SA, wie man in einem umkämpften Markt trotz allem seinen Idealen treu bleiben kann. Oder wie ein Schweizer Raumfahrtunternehmen sehr erfolgreich an einem Projekt ar-

beitet, Kleinsatelliten deutlich kostengünstiger und umweltschonender als bisher ins All zu bringen. Reservieren Sie sich unbedingt jetzt schon den 24. Juni 2014, ab 10.15 Uhr, Kursaal Bern. Wir halten Sie unter www. saq.ch auf dem Laufenden.

Thema

Wie bringe ich Menschen dazu, Regeln dauerhaft einzuhalten?

Datum

28. März 2014

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Sektion Zürich Thema

Qualität als Prävention gegen Wirtschaftsspionage – sind Schweizer KMUs ein Selbstbedienungsladen?

Datum

12. März 2014

Ort

Hotel Engimatt, Zürich

>> Fachgruppe Informatik Thema

Wirksames Lernen – wo gibt es das?

Datum

20. März 2014

Ort

AuPremier, Bahnhof Zürich

>> 23 octobre 2014

>> SwissBEx

Réser vez la date!

Thema

Exzellentes Business dank Business Excellence?

Datum

20. März 2014

Ort

Bildungszentrum SAQ-QUALICON, Olten

>> Tag der Schweizer Qualität Thema Jenseits von morgen Datum 24. Juni 2014 Ort

Kursaal Bern

>> Journée suisse de la qualité Sujet

Demain et au-delà

Date

24 juin 2014

Lieu

Kursaal de Berne

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 3/2014

V


News >> Die Philosophie der Leuthold Mechanik AG

>> Bei der Umsetzung des ehrgeizigen Projektes durfte die Leuthold Mechanik AG auf ein kompetentes Beraterteam zählen

«Präzision ist unsere Passion» >> Diese Philosophie lebt Leuthold Mechanik AG (HLM) seit ihrer Firmengründung 1978. Von Beginn an hat HLM auf anspruchsvollste Zerspanungs- und Fertigungstechnologien gesetzt. Als Resultat davon ist das Unternehmen weltweit bekannt für höchste Präzision im Bereich Maschinen-, Apparate- und Werkzeugbau. Die Firma ist spezialisiert auf Entwicklung und Herstellung von Fertigungseinrichtungen für dünnwandige Aluminiumverpackungen. Modernste Anlagen und Verfahren in den eigenen Werkstätten und hochspezialisiertes Know-how sind Garant dafür, dass die Kundenprodukte in vollendeter Qualität und absolut beherrscht hergestellt werden. Die Ergebnisse der Forschungs- und Entwicklungsarbeit fliessen permanent in die Produkte ein. So wird sichergestellt, dass die unterschiedlichsten Kundenanforderungen jederzeit erfüllt und die richtigen

Ideen in praxisgerechte Technologie umgesetzt werden.

Projektauslöser Auch erfolgreiche Unternehmungen müssen den Anforderungen der Grosskunden wie Nestlé genügen, indem sie im Rahmen der globalen Beschaffung gewisse Standards erfüllen. Am Anfang des Jahres 2013 ging Leuthold Mechanik AG davon aus, die Norm ISO 9001 im gleichen Jahr einzuführen. Sehr rasch aber wurden diese Anforderungen durch weitere Normen, nämlich ISO 14001 (Umwelt), OHSAS 18001 (Arbeitssicherheit) und SEDEX SMETA 4

>> Hochspezialisiertes Know-how garantiert für vollendete Qualität VI

Pillars (ethische Geschäftspraktik) ergänzt. Dieser Arbeitsumfang bedurfte einer Verstärkung der eigenen Ressourcen, und zwar umgehend angesichts des knappen Zeitrahmens. In Einklang mit der fest verankerten Firmenkultur «Zielgerichtet vorwärts, ohne lange Umschweife», nahm der Projektleiter Roger Ruggli mit Beratern Kontakt auf. Nach kurzem Abtasten konnte das Projekt mit dem Ziel «Einführung der genannten Standards vor Weihnachten 2013» gestartet werden. Folgende Hauptmeilensteine beschreiben dieses spannende Projekt: – 19.3.2013: Erster Besuch vor Ort; Projektbearbeitung (jeden Donnerstag) – 7.4.2013: Kurzkonzept zur Einführung von ISO 9001, ISO 14001 und

Markus Matter SAQ-QUALICON AG Senior Consultant Referent Bildungszentrums

Eric Schütz E. Schütz Umwelt- und Managementsystem GmbH Geschäftsführer OHSAS 18001 mit Vorgehensplan. Aufwandabschätzung und Abstimmung der Unterstützung durch SAQQUALICON AG und E. Schütz, Umwelt- und Managementsystem GmbH. – Projektablauf: Prozessstruktur – Prozessbeschreibungen – Arbeitsdokumente – Abstimmung in der Geschäftsleitung – Interne Audits – Auditvorbereitung – 6. bis 8.11.13: Erfolgreiches Zertifizierungsaudit für ISO 9001, ISO 14001und OHSAS 18001 durch SQS (ohne Hauptabweichungen) MQ Management und Qualität 3/2014


>> Bildungszentrum

Berater-/Dozententeam verstärkt

>> Mathias Leuthold (CEO Stv.), Roger Ruggli (Leitung Administration, Projektleiter) und Thomas Leuthold (Q-Leiter) – 28. und 29.11.13: Erfolgreiches Zertifizierungsaudit für SEDEX SMETA 4 Pillars durch DQS-UL CFS Es waren vor allem zwei kritische Erfolgsfaktoren, die zu diesem erfreulichen Resultat innerhalb kürzester Zeit geführt haben: 1. Die Mitglieder der Geschäftsleitung haben diese Aufgabe nicht delegiert, sondern waren zugleich selber das Projektteam der Firma Leuthold Mechanik AG. Als Folge davon wurde das Projekt unternehmerisch geführt und zeichnete sich aus durch zielgerichtetes Vorwärtsschreiten, Konzentrieren auf das Wesentliche und zeitgerechtes Entscheiden. 2. Eine echte Partnerschaft zwischen allen Beteiligten. Die ehrgeizige Terminvorgabe verlangte von allen involvierten Personen eine hohe Effizienz mit einem starken Fokus auf das Notwendigste. Dies wiederum war nur mit gegenseitigem Vertrauen der Partner möglich, die das Vorhaben durch Fachwissen, breite Erfahrung und das Einbringen von Bewährtem in die Firma realisierten. Auch zielgerichMQ Management und Qualität 3/2014

tetes Handeln im Sinne des Kunden und die kontinuierliche Implementierung der Ergebnisse im Management trugen zum Projekterfolg bei. Während des ganzen Ablaufs wurde das Motto «KISS» (Keep it simple and stupid/ Halte es einfach und knapp) durchgezogen. Die Aspekte von Umwelt sowie Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz wurden durch die Anwendung von Standardunterlagen mit entsprechendem Fachinput zielgerichtet implementiert. Das Projekt wurde ausserdem durch den Einsatz von IQSoft (Qualitätsmanagement-Software) beflügelt, da mehrere Bedürfnisse mit dem gleichen Tool abgedeckt werden konnten (Dokumentenlenkung, Fehlermanagement, Prüfmittelüberwachung, Auditverwaltung). Einen ebenfalls wichtigen Beitrag leistete die konstruktive Absprache im Beraterteam, das für eine reibungslose Abwicklung des Vorgehensplans sorgte.

Zehra Sirin, Executive MBA und Eidg. Dipl. Qualitätsmanagerin NDS HF, ist seit dem 1. Januar 2014 Senior Consultant bei der SAQ-QUALICON und als Dozentin im Bildungszentrum tätig. Zehra Sirin startete ihre berufliche Karriere als Teilprojektleiterin bei der GE Capital Bank im Bereich Implementation von Strategie-Management Tools. In der Folge wechselte sie zum globalen Marktführer des Deutschen Chemiekonzerns BASF nach D-Ludwigshafen. Als Leiterin des European Sales Backoffice war sie verantwortlich für die Bereiche Angebots-, Bestell- und Fakturierungswesen sowie deren europaweite Standardisierung. Noch näher rückte das Thema Qualitäts- und Prozessmanagement mit dem internen Wechsel zum Unternehmungsbereich Construction Chemicals in Schaffhausen. In der Funktion als Leiterin Qualitäts- und

EHS-Management betreute sie drei Produktionsstandorte in der Schweiz. In ihrer Stabstellenrolle im europäischen Topmanagement der BASF kamen Spezialthemen wie Strategieentwicklung im Vertrieb sowie die Leitung eines Sales Excellence-Projektes in 17 Ländern hinzu. Zu den weiteren Erfahrungen und Kompetenzen von Frau Sirin zählen die Führung von Change Management-Projekten sowie die Entwicklung und Umsetzung des HACCP-Konzeptes.

Suchen Sie neue Herausforderungen im Beruf? Auf der Jobbörse unter www.saqqualicon.ch finden Sie vielfältige Stellenangebote für Expertinnen und Experten in den Bereichen Qualitätssicherung, Qualitäts- und Prozessmanagement, Business Excellence, Six Sigma, Umweltmanagement, Sicherheit und Risikomanagement.

Suchen Sie engagierte Mitarbeiter/innen? Text und Bilder: Markus Matter, SAQ QUALICON

Auf der Jobbörse unter www.saq-qualicon.ch können Sie kostenlos Stellenangebote für Expertinnen und Experten in den Bereichen Qualitätssicherung, Qualitäts- und Prozessmanagement, Business Excellence, Six Sigma, Umweltmanagement, Sicherheit und Risikomanagement publizieren.

VII


Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 15 Tage 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 21.3. bis 28.6.2014 12 Tage 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 31.3. bis 15.4.2014

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 23. bis 25.4.2014 3 Tage 25.8. bis 13.10.2014 6 Tage 2.4. bis 10.7.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

8.9.2014 bis 20.1.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor NEU Interner Excellence Assessor

13.2. bis 9.5.2015 17. und 18.9.2014 14. und 15.5.2014 10. bis 12.9.2014 10.4. und 6.5.2014

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

5. bis 9.5.2014 29.4. bis 4.6.2014 7. bis 11.4.2014 2. bis 6.6.2014

5 3 5 5

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Business Continuity Management Risikomanager Betriebl. Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

26.8. bis 10.12.2014 8.5. bis 26.6.2014

11 Tage 5 Tage

13.3. bis 8.4.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

19.8.2014 bis 12.6.2015 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Qualitätsmanager Medizintechnik 7.5. bis 30.10.2014 NEU Managementsysteme 7.5. bis 26.6.2014 in der Medizintechnik NEU Regulatory Affairs 20.8. bis 30.10.2014

Seminare

Nächste Termine

15 Tage 7 Tage 8 Tage Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung NEU Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen NEU Norm Revision ISO 9001:2015

12. und 13.5.2014 1. und 2.9.2014 15. und 16.9.2014 23. und 24.4.2014

2 2 2 2

17.6.2014 14.4.2014

1 Tag 1 Tag

auf Anfrage

1 Tag

17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 25. und 26.9.2014

4 Tage 1 Tag 2 Tage

22. und 23.5.2014

2 Tage

13.6.2014

Tage Tage Tage Tage

0,5 Tage

Audits NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse 23.5.2014 NEU Erfahrungsworkshop 28.5.2014 für interne Auditoren

VIII

Nächste Termine

Dauer

14. bis 16.5.2014 17.6. bis 3.7.2014 24. und 25.11.2014 7. bis 9.5.2014

3 3 2 3

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

10.9.2014 24. und 25.3.2014 8.5.2014 19. und 20.5.2014 25.9.2014 2. und 3.9.2014 26. und 27.3.2014 25. und 26.8.2014 17. und 18.6.2014 11. und 12.3.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Audits

18.8. bis 18.12.2014 ab 11.4.2014

Audits NEU Externer Auditor

Seminare

1 Tag 1 Tag

Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung FMEA Effizienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

17.6. bis 3.7.2014 23. und 24.9.2014 8.9.2014

3 Tage 2 Tage 1 Tag

31.3. bis 1.4.2014

2 Tage

18.3.2014

1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

4.6.2014 22.5.2014 3.6.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag

3. und 4.9.2014 18. und 19.9.2014 26.6.2014

2 Tage 2 Tage 1 Tag

1. und 2.10.2014 auf Anfrage 19.9.2014

2 Tage 1 Tag 1 Tag

20. und 21.8.2014 21.5.2014

2 Tage 1 Tag

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

20. und 21.5.2014

2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

Umwelt- // Energiemanagement NEU Energiemanagement mit ISO 50001 8.5.2014 NEU Energietechnik 26. und 27.5.2014 NEU Energiemanagement in der Praxis 10. und 11.6.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014 Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Six Sigma // Kaizen Kaizen Basics

2. und 3.4.2014

2 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Einführung in die EN 15224 4.4.2014 NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 NEU Qualitätsverantwortliche/r in 1.9.2014 bis 20.2.2015 Gesundheitsorganisationen Qualitätsmanagement im Gesundheits- 22. und 23.5.2014 und Sozialwesen

0,5 2 2 6

Tage Tage Tage Tage

2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 3/2014


RISIKEN MANAGEN

lungsräume für Cleantech-Produkte aus der Schweiz zur Verfügung stehen. Welches sind die Voraussetzungen, damit sich ein Schweizer Unternehmen im Ökoindustriepark ansiedeln kann? Es geht in erster Linie darum, dass der Produktionsprozess ökologische Standards einhält. Es bieten sich Möglichkeiten in den verschiedensten Bereichen: im Gebäude- und Energiesektor, in der Wasserversorgung und Abwasserbehandlung, in der Abfallund Recyclingwirtschaft und so weiter. Der Park steht übrigens nicht nur der Cleantech-Industrie zur Verfügung: Auch Schulen, Wohnungen und «übrige» Indus­ trien und Dienstleister sind erwünscht. Modell des Ökoindustrieparks im chinesischen Zhenjiang. Welchen Schweizer Firmen empfehlen Sie den Weg dorthin? Das ist schwierig zu sagen. Nur so viel: Der Park bietet generell ein Schaufenster für Schweizer Technologien aus dem Cleantech-Bereich. Für das Projekt kommen Firmen infrage, die Interesse an einer Expansion in China haben oder bereits im dortigen Markt tätig sind. Aber sonst sehen wir keine Schranken, sowohl Produktionsbetriebe als auch Dienstleister sind gefragt. Was kostet die Schweiz das Engagement? Der «Sino-Swiss Zhenjiang Ecological Industrial Park» ist ein politisches Projekt zwischen der Schweiz und China, wobei die Schweizer Seite speziell im Koordinations- und Promotionsbereich Unterstützung bietet. Die offizielle Schweiz ist dabei nicht Investor wie Länder mit staatlichen Investment-Fonds, also zum Beispiel Singapur. Im Rahmen des politischen Projekts sind es die Unternehmen, die investieren oder von chinesischen Unternehmen beziehungsweise staatlichen OrganisaMQ Management und Qualität

3/2014

tionen Aufträge erhalten. Die Kosten der Schweiz liegen primär im Zeitaufwand und den Reisespesen

der involvierten Organisationen (SECO, Botschaft, Generalkonsulat usw.). Ziel ist ganz klar ein positiver

Fotos: PD

wirtschaftlicher Effekt für unser Land, den hiesige Unternehmen dort generieren.

«Wir können Lieferanten nur empfehlen» Was gilt es im Geschäft mit China zu beachten? Bruno Keller, Keller Technologies AG, Grüningen ZH: Wir sind auf energieeffizientes Bauen spezialisiert und haben in dem Land schon verschiedene Projekte realisiert. Wichtig ist, geeignete chinesische Partner und Angestellte zu finden. Bestehen finanzielle Risiken? Normalerweise wird korrekt entsprechend Plan bezahlt. In den letzten zwei Jahren sind einige Partner von uns in Verzug geraten, aber mit etwas Geduld wird sich dieses Problem auch lösen. Haben Sie Einfluss auf die Wahl der Zulieferer? Wir sind Planer und geben dem chinesischen Auftraggeber jeweils Empfehlungen für geeignete Lieferanten ab. Allerdings werden diese Empfehlungen nicht immer befolgt, mit Folgen für die Qualität.

Bruno Keller

Was können Sie sonst noch bezüglich Qualität sagen ... … dass im Grossen und Ganzen in China meist nicht nach nachhaltigen Kriterien gebaut wird. Entscheidend ist der Profit. Dazu kommt, dass auf dem Bauplatz vor allem viele schlecht bezahlte und unqualifizierte Wanderarbeiter tätig sind. Gilt das auch für den Ökoindustriepark? Ich kann nur für unser Projekt sprechen: Unsere 60 000 Quadratmeter werden unter unserer Aufsicht nach ökologischen Kriterien realisiert. Die Räume werden behaglich sein und der Betrieb der Gebäude wird wenig Energie brauchen. Ein Vorzeigeprojekt? Ich denke schon. Frühere von uns nach umweltfreundlichen Kriterien realisierte Bauten werden kopiert. Das stört uns aber nicht, schliesslich ist der Markt gross genug.  Interview: rs

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RISIKEN MANAGEN Nachhaltigkeitsberichte

Ganze Wertschöpfungskette betrachten Von Irene Perrin und Martin Stäheli

Die Glaubwürdigkeit von Nachhaltigkeitsberichten wird gestärkt, wenn die grössten ökologischen und sozialen Herausforderungen nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette adressiert werden. Die überarbeitete Richtlinie der Global Reporting Initiative, GRI G4, fordert genau dies – und stellt Unternehmen somit vor Herausforderungen, eröffnet aber auch Chancen.

N

achhaltigkeitsberichterstattung gehört heute zum «guten Ton». Die Zahl veröffentlichter Berichte nimmt entsprechend zu. Sind diese Berichte ein Signal dafür, dass Unternehmen nachhaltiger handeln? Angesichts globaler Herausforderungen wie Klimawandel, zunehmender Ressourcenknappheit oder ausbeuterischer Arbeitsbedingungen in Lieferketten ist Nachhaltigkeit ein erklärtes Ziel vieler Unternehmen. Ein Blick in aktuelle Nachhaltigkeitsberichte macht deutlich, dass sich einiges tut in Sachen Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung. Viele Berichte sind thematisch

Dr. Irene Perrin leitet bei BSD Consulting, einem auf Nachhaltigkeitsmanagement spezialisierten Beratungsunternehmen, den Bereich «Nachhaltigkeitsstrategie und -kommunikation». Martin Stäheli leitet bei BSD Consulting den Bereich «Nachhaltiges Lieferkettenmanagement». Er und sein Team unterstützen Beschaffungsorganisationen dabei, Nachhaltigkeitsaspekte wirksam in die Einkaufsprozesse zu integrieren.

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breit gefächert und berichten über eine Vielzahl von Aktivitäten. Was allerdings häufig fehlt, ist eine Vertiefung jener Themen, die aus Nachhaltigkeitsperspektive die wichtigsten sind. Sie sind die wichtigsten, weil dort die grössten ökologischen oder sozialen Auswirkungen auf Umwelt und Stakeholder liegen, und entsprechend die grössten He­ rausforderungen fürs Nachhaltigkeitsmanagement. Statt auf diese relevantesten Themen zu fokussieren, berichten Unternehmen über eine ganze Bandbreite an unterschiedlichen Themen, die im Nachhaltigkeitskontext zwar eine Rolle spielen, aber nicht unbedingt die Hauptrolle. Den Bezug zum Kerngeschäft sucht man denn auch oft vergeblich. Darüber hinaus bleibt die präsentierte Information meist oberflächlich, da keine Angaben zur konkreten Umsetzung, zur Leistungsverbesserung und zu erzielten Wirkungen gemacht werden.

Themen aktiv managen Ein Beispiel dafür, dass das Hauptaugenmerk vieler Berichte auf dem liegt, was – relativ gesehen – einfach zu messen und verändern ist, liefert der Supply Chain Report 2013-14 des CDP (ehemals Carbon Disclosure Project). Er zeigt auf, dass viele Unternehmen mit Bezug zu den vor- und nachgelagerten Stufen zwar die Treibhausgasemissionen ihrer Reisetätigkeit ausweisen, nicht aber die Emissionen aus dem Entstehungsprozess und der Nutzungsphase ihrer Produkte und Dienstleistungen – obwohl deutlich mehr Treibhausgase ausgestos­ sen werden (siehe Abbildung 1). Generell wird über Wirkungen und Massnahmen in den vorgelagerten Stufen sehr wenig berichtet. So fallen laut einer Studie des Bundesamtes für Umwelt zwar rund 60% der Gesamtumweltbelastung der in der Schweiz konsumierten Produkte im Ausland an, nämlich durch Importe. Allerdings berichten nur rund 25 Prozent von 600 analysierten Unternehmen über die Nachhaltigkeitsleistung ihrer Lieferketten, wie eine kürzlich erschienene Studie von Ceres, einer führenden Nachhaltigkeits-NGO aus den USA, zeigt. Um über die eigene Leistung berichten zu können, müssen die entsprechenden Themen auch aktiv ge-

managt werden. Dass in dieser Hinsicht bei den Lieferketten Nachholbedarf besteht, zeigt eine von BSD Consulting und GS1 durchgeführte Befragung. Die Studie, die die Umsetzung von nachhaltigen Beschaffungsmassnahmen in der Schweiz analysiert, kommt zum Schluss, dass sich erst 54 Prozent der Unternehmen zu nachhaltigem Einkauf verpflichten. Und nur eine Minderheit der Unternehmen setzt Massnahmen um, welche über Selbstverpflichtungen und Lieferantenkodizes hinausgehen (vgl. Abbildung 2). Um Glaubwürdigkeit und Relevanz der Nachhaltigkeitsberichte zu erhöhen, sind also zwei Ansatzpunkte auszumachen: • eine Ausrichtung der Berichte auf die wichtigsten Themen – und zwar unter Berücksichtigung der Wertschöpfungsketten • eine Vertiefung der berichteten Informationen Dies setzt voraus, dass ein Unternehmen weiss, welches die wichtigsten Themen sind, und dass es

Praxiskurse Das nötige Wissen zur Erstellung eines qualitativ hochwertigen Nachhaltigkeitsberichts erhalten Interessierte in den GRI-zertifizierten Trainings, die BSD Consulting gemeinsam mit sanu future learning ag anbietet. Der Kurs fokussiert auf den GRI-G4-Leitfaden und zeigt den Teilnehmern, wie sie ihren ersten Bericht erstellen oder das bestehende Reporting weiterentwickeln und auf G4 umstellen können. Zusätzlich zum Kurs erhält jeder Teilnehmer ein individuelles, zweistündiges Coaching. Das nächste Kursdatum: 24./25. Juni 2014. Weitere Informationen und Anmeldung unter www.sanu.ch/14UMGR Die Kurse werden auch in Englisch und Französisch angeboten: www.bsdconsulting.com/events Informationen und Bestellformular zum Report «Nachhaltige Wertschöpfungsnetzwerke» von GS1 Schweiz und BSD Consulting sind zu finden unter: www.bsdconsulting.com/insights

MQ Management und Qualität

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RISIKEN MANAGEN

Die Global Reporting Initiative (GRI), die international am weitesten verbreitete Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, hat die genannten Schwachstellen des aktuellen Nachhaltigkeitsreportings erkannt. Entsprechend wurden in der neusten Version der GRI-Richtlinien, der sogenannten GRI G4, die Anforderungen zur Berichterstattung entlang der Wertschöpfungs- und besonders auch Lieferkette überarbeitet. Die alte GRI-Version lud dazu ein, die Berichtsgrenzen eng zu setzen und nur über das zu berichten, was im eigenen Kontrollbereich liegt – wie beispielsweise der eigene Energieverbrauch. Das ermöglichte es Unternehmen, die eigentlichen He­ rausforderungen in ihren Nachhaltigkeitsberichten nur am Rande – oder überhaupt nicht – anzusprechen. Mit GRI G4 und dem dort deutlich gestärkten «Prinzip der Wesentlichkeit» wird dies verbessert. Das Wesentlichkeitsprinzip, das Dreh- und Angelpunkt der überarbeiteten GRI-Leit­ linien ist, besagt, dass in erster Linie über die grössten Auswirkungen berichtet werden soll, die die eigene Geschäftstätigkeit auf Stakeholder und Umwelt hat – und zwar ungeachtet dessen, wo diese Auswirkungen anfallen, ob im eigenen Unternehmen oder in den vor- oder nachgelagerten Stufen. Entsprechend finden sich in der neuen GRI-Version auch weitergehende Anforderungen an die Berichterstattung über die Lieferkette. Die wichtigsten Punkte sind: • Wesentlichkeitsanalyse: Der Einfluss des Unternehmens auf vorgelagerte (z.B. Lieferkette) und nachgelagerte (z.B. Kunden) Einheiten soll berücksichtigt werden bei der Festlegung der wichtigsten (in der GRI-Terminologie: «wesentlichen») Themen, welche den MQ Management und Qualität

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Diskrepanz zwischen berichteten Themen und tatsächlichen Auswirkungen. Quelle: CDP Global 500 Climate Change Report 2013 Figure 3: Percentage of companies reporting scope 3 categories and disclosed emissions by category 80

9,000 Percentage of companies

8,000

70

Emissions millions tCO2e

7,000

60

6,000

50

5,000

40

4,000 30

3,000

20

2,000

10

1,000 0

l s g ts ts ts es es ns ds m) m) on on ve cts ets ets tie tin en uc uc tio uti uti vic oo ss ss tra du nchis strea strea tivi mu rod ed a rod ital g era d ser trib trib ss ac d a vestm pro n p a m p p s s p e r i i e u o d w o ( n F s s d d d d d p n l l c e o r In si ol in lea lea so so lat Ca nd nd sa ee r (d Othe fs Bu m m of of ted od ion a gy-re ploy n a se o he nt rea strea t tio r era d go ing Ot t e m a a U e s n s t t E m s n r t e or ge Up wn ce po as d-e rea sp Do ste ns Pro an rch tran et tra Wa elf lif Pu u o m m F d ea ea En str str Up wn Do

Kern der Berichterstattung bilden sollen. • Beschreibung der Lieferkette: Die Lieferkette muss beschrieben werden (z.B. geschätzte Anzahl der Lieferanten in der Lieferkette; Standort der wichtigsten Lieferanten nach Land oder Region). • Beschaffungspraxis: Beschaffungspraktiken (z.B. lokaler Einkauf, Einkaufspreise, Durchlaufzeiten) des Unternehmens, die

Abb. 2

% of responding companies

Was wurde geändert?

Abb. 1

Absolute emissions millions tCO2e

diese auch aktiv bewirtschaftet. Die Identifikation der wichtigsten Themen erfordert, dass der Blick über den Horizont der eigenen Unternehmensgrenzen hinaus und auf die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens gerichtet wird.

negative Auswirkungen in der Lieferkette haben können, sollen beschrieben werden, ebenso wie ergriffene Massnahmen (z.B. Rückverfolgbarkeit, Living Wages). • Ökologische und gesellschaftliche Auswirkungen in den Vorstufen: Relevante negative Auswirkungen in den Vorstufen sollen beschrieben werden – beispielsweise in den Bereichen Energieverbrauch, Treibhaus-

0

gasemissionen oder Biodiversität. • Bewertung der Lieferanten: Die Systeme und Prozesse, die zur Überprüfung neuer Lieferanten hinsichtlich Risiken in den Bereichen Umwelt, Arbeitspraktiken, Menschenrechte und Gesellschaft dienen (z.B. DueDiligence-Prüfungen), sollen offengelegt werden, ebenso wie die erzielten Resultate und ergriffenen Massnahmen.

Umsetzung von Massnahmen zum nachhaltigen Einkauf (Basis: Befragung von 104 Unternehmen der Schweizer Konsumgüterbranche durch GS1 Schweiz und BSD Consulting). Quelle: BSD Consulting

Nachhaltige Beschaffung – Inwieweit setzt Ihr Unternehmen folgende massnahmen um ? 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 %

Selbstverpflichtung

■ Bereits umgesetzt

Lieferantenkodex

Selbstbeurteilung

Auditierung von Lieferanten der letzten Fertigungsstufe bezüglich Nachhaltigkeit

Trainings von Lieferanten

Auditierung von Lieferaten in vorgelagerten Stufen bezüglich Nachhaltigkeit

Auflösung von Verträgen

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RISIKEN MANAGEN

Wichtig ist, dass ein Unternehmen in erster Linie über die relevantesten Themen berichten soll – für Organisationen, bei denen keine bedeutenden negativen Auswirkungen in den vor- und nachgelagerten Stufen auftreten, ist eine Berichterstattung entsprechend nicht erforderlich.

Abb. 3

Nachhaltigkeitsthemen in der Wertschöpfungskette. Quelle: BSD Consulting

Aus Nachhaltigkeitssicht sind diese Änderungen sinnvoll, denn nur das Primat der Orientierung an den Auswirkungen lenkt die unternehmerische Aufmerksamkeit auf die wirklichen Herausforderungen, die in Angriff genommen werden müssen, will ein Unternehmen zu einer nachhaltigeren Entwicklung beitragen. Aus Unternehmenssicht ist das Nachhaltigkeitsreporting dadurch aber erst einmal anforderungsreicher und komplexer geworden.

Auch Chancen Gleichzeitig ergeben sich auch Chancen, wenn Nachhaltigkeitswirkungen in den Lieferketten systematisch überprüft und entwickelt werden. Bereits heute heben sich Unternehmen mit fortschrittlichem Lieferkettenmanagement und -reporting gegenüber der Konkurrenz ab. Auch kann mithilfe eines robusten nachhaltigen Beschaffungsmanagements im Fall von Lieferkettenskandalen glaubhaft nachgewiesen werden, dass mit der notwendigen Vorsicht vorgegangen wird. Andere Beispiele für den Nutzen nachhaltig ausgestalteter Lieferketten sind energieeffizientere Lieferanten, welche helfen können, die Herstellungskosten zu reduzieren. Dass Win-win-Lösungen möglich sind, zeigt das Beispiel der Kakaobranche: Kleinbauern profitieren dort von Massnahmen für bessere Arbeits- und Lebensbedingungen, und die Unternehmen stellen sicher, dass der stark nachgefragte Rohstoff langfristig gesichert wird. Um systematisch über die Leistungen in den Lieferketten berichten zu können, gilt es, in einem ersten 20

Schritt die positiven und negativen Auswirkungen entlang des Wertschöpfungsprozesses zu analysieren und zu priorisieren. Mögliche Themen entlang der Wertschöpfungskette sind in Abbildung 3 aufgeführt. Danach werden für die prioritären Auswirkungen Ziele definiert, z.B. «Wir reduzieren mit unseren strategischen Lieferanten der Produktgruppe X den Energieverbrauch um 30% bis 20XX» oder «Alle Produktionsstätten in Risikoländern werden in den nächsten drei Jahren auf die Einhaltung von Arbeitsbedingungen geprüft». Je nach prioritären Themen können durch die Auswahl beschaffter Produkte positive Wirkungen erzielt werden – beispielsweise durch den Kauf eines Fair-Trade-Produkts – oder es sind, in anderen Branchen und Bereichen, Lieferantenentwicklungsprogramme notwendig, um die gewünschten Resultate zu erreichen.

sender und aussagekräftiger zu gestalten und dabei die Wertschöpfungs- und Lieferketten einzubeziehen.

weit. Darin wurden die Umweltauswirkungen, die bei der Herstellung der Schuhe, Kleidung und Accessoires entlang der gesamten Lieferkette entstehen, mit einem monetären Wert versehen und als externe ökologische Kosten ausgewiesen. Wäre die Natur ein Geschäftspartner, den man für seine Dienstleistungen und Ressourcen bezahlt, müsste der Sportartikelhersteller 145 Millionen Euro bezahlen – mit

Ein Paradebeispiel Das Paradebeispiel im Bereich Lieferkettenreporting und -management ist Puma. Im Jahr 2010 präsentierte das Unternehmen eine «environmental profit & loss (e p&l)»Rechnung, die erste ihrer Art welt-



Anteil der Lieferkette an den gesamten Umweltauswirkungen von Puma. Quelle: Puma

6 % 9 % 9 % 57 %

■ PUMA operations ■ Tier 1 ■ Tier 2 ■ Tier 3 ■ Tier 4

19 %

Wegweisende Unternehmen zeigen, dass es bereits heute vielversprechende Versuche gibt, das Nachhaltigkeitsreporting umfasMQ Management und Qualität

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RISIKEN MANAGEN

so viel beziffert die Firma «e p&l»Rechnung den «geschuldeten» Betrag für das analysierte Jahr. Die Rechnung umfasst neben den Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit auch die Umweltwirkungen, die bei der Herstellung der Schuhe (1. Stufe), bei den Sub-Zulieferern von Spezialteilen wie Laufsohlen­ (2. Stufe), den Baumwollwebern und Ledergerbern (3. Stufe) sowie der Viehhaltung und dem Baumwollanbau (4. Stufe) anfallen. Die Rechnung verdeutlicht, dass rund 57% der Auswirkungen in der 4. Stufe anfallen, bei der Herstellung der Rohmaterialien. Die eigenen betrieblichen Abläufe zeichnen nur für 6% der Umweltwirkungen verantwortlich. Die grössten Auswirkungen von Pumas Geschäftstätigkeit liegen in der vierten Stufe, bei der Landnutzung und beim Wasserverbrauch. Hauptverursacher der

Umweltwirkungen ist das Leder, das das Unternehmen zur Schuhherstellung braucht. Der Sportartikelhersteller hat als Reaktion auf diese Erkenntnis begonnen, auf alternative Materialien zurückzugreifen und das Leder sukzessive zu ersetzen.

Soziale Aspekte fokussiert Ein Beispiel für ein Schweizer Unternehmen, das systematisch die gesamte Wertschöpfungskette ins Nachhaltigkeitsmanagement und -reporting einbezieht, ist Chocolats Halba, eine Division der Coop. So hat die Schokoladenproduzentin den CO2-Fussabdruck ihrer Schokolade berechnet und bietet als erste Anbieterin CO2neutrale Schokolade an. Ebenfalls stellt das Unternehmen einen klimaneutralen Betrieb sicher. Emissionen, die trotz Reduktionsmassnahmen nicht vermieden werden können, kompensiert die

Produzentin in der eigenen Wertschöpfungskette, nämlich bei den Kakaobauern. Das Unternehmen konzentriert sich nicht nur auf ökologische, sondern vor allem auch auf soziale Aspekte, da Themen wie Armut und Kinderarbeit in den Kakaozulieferketten herausfordernd sind. Im Kern des Nachhaltigkeitsengagements steht deshalb der Kakao. Mit Labeln wie «Fair Trade», der Rückverfolgbarkeit des Kakaos sowie einem innovativen Ansatz, dem Kakaoanbau in Agroforstsystemen mit Edelhölzern, trägt das Unternehmen zur Lösung der Probleme beim Anbau von Kakao bei. Zudem legt ein transparentes Reporting die Aktivitäten, Ziele und Herausforderungen offen. Die Beispiele zeigen, dass ein Management und Reporting, das sich

an sozialen und ökologischen Auswirkungen orientiert, heute bereits praktiziert wird, wenn auch erst von einigen Pionierunternehmen. Ob und wie sich die erweiterten Anforderungen von GRI G4 in den nächsten Jahren im Reporting von Unternehmen niederschlagen werden, wird sich zeigen. Es ist jedenfalls wünschenswert, dass eine Bewegung hin zu mehr Transparenz über die gesamten Wertschöpfungs- und Lieferketten und eine konsequentere Orientierung an den Auswirkungen angestossen wird. Nachhaltigkeitsberichte würden dann jedenfalls zunehmend vom Vorwurf des Greenwashings befreit und könnten als Signal dafür stehen, dass sich Unternehmen dafür einsetzen, einen echten Beitrag zu einer nachhaltigeren Entwicklung zu leisten. Die neuen Richtlinien von GRI bieten das Rüstzeug dazu.

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RISIKEN MANAGEN Einhaltung des einschlägigen Rechts

Leicht gesagt  ... Von Anne-Christine Chappot

Unkenntnis schützt vor Strafe nicht. Deshalb muss jedes Unternehmen die Gesetzgebung in seinem Tätigkeitsbereich kennen, damit sie eingehalten werden kann. Das gilt insbesondere auch für den Bereich Umweltschutz, wo ein breiter Fächer von Gesetzestexten existiert: Deren Anwendung und Umsetzung kann oft schwierig und aufwendig sein.

F

ür Unternehmen, die umweltfreundlich und/oder sozial verantwortlich handeln wollen, ist die Einhaltung der Rechtskonformität eine unerlässliche Voraussetzung, um kohärent und glaubwürdig zu sein. Wer nach Normen wie ISO 14001 zertifiziert ist, muss dafür auch den Nachweis erbringen können. Um die Einhaltung des Rechts sicherzustellen, muss das Unternehmen nicht nur herausfinden, von welchen Vorschriften es betroffen ist, sondern es muss sich auch vergewissern, dass diese in allen seinen Tätigkeitsbereichen umgesetzt werden. Die Nichteinhaltung von Vorschriften oder eine mangelnde Berücksichtigung kommender Veränderungen kann für das Unternehmen weitreichende Folgen haben. Das Umweltrecht auf Bundesebene umfasst eine grosse Vielfalt an Gesetzestexten. Je nachdem, wo man die Grenze zieht, sind es mehr als 120, die sich ganz oder teilweise

Anne-Christine Chappot, Chemieingenieurin FH, Leiterin Business Unit «unternehmen mit zukunft», sanu future learning ag.

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mit dem Umweltschutz befassen, wobei einige davon nur bestimmte Sektoren oder Tätigkeitsbereiche betreffen. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Vorschriften in ständiger Entwicklung sind, wie natürlich auch die Aktivitäten der eigenen Organisation, was eine ständige Überwachung erfordert.

Weshalb diese Gesetzesvielfalt? Der erste Grund für die Vielfalt der Umweltschutzgesetzgebung liegt in der Verschiedenheit der behandelten Themen: Gewässerschutz, Luftreinhaltung, Bodenschutz, Lärmschutz, Strahlungen, Abfall- und Chemikalienmanagement, Schutz vor Störfällen, Energie und Klimaschutz. Dazu kommen weitere Themen wie Naturschutz und Erhaltung der Biodiversität, Jagd und Fischerei, Landwirtschaft usw. Der zweite Grund für die Vielfalt ergibt sich aus der Struktur des politischen Systems und der Kompetenzverteilung zwischen Bund, Kantonen und Gemeinden. Anforderungen des Umweltrechts bestehen auf allen drei Ebenen, wenn auch die grosse Mehrheit der Rege-

lungen auf Bundesebene erlassen wird. Der dritte Grund für die Vielfalt ist schliesslich in den verschiedenen Handlungsmöglichkeiten zu suchen, über die das Recht verfügt.

Welche Handlungsmöglichkeiten? Zunächst gibt es einen Kern von gesetzlichen Vorschriften mit zwingendem Charakter. Sie bestehen im Wesentlichen aus Verpflichtungen und Einschränkungen wie zum Beispiel Emissionsgrenzwerten (an der Quelle der Belastungen) oder Immissionsgrenzwerten (am Ort der Einwirkung), Vorschriften für den Bau und Betrieb von Anlagen, aber auch Bewilligungsverfahren und Deklarationspflichten gegenüber Behörden. Diese Art von Instrumenten betrifft hauptsächlich die Themen Wasser, Luft, Boden, Lärm, Strahlungen, Abfälle und Störfälle. Abgesehen von der Gesetzgebung im engeren Sinne bestehen zahlreiche zusätzliche Richtlinien von den Behörden selbst, von anerkannten Organisationen oder Branchenverbänden, die den oft zu allgemein gehaltenen Gesetzestext verdeutlichen. Da man davon ausgeht, dass die Beachtung des Gesetzes auch die Beachtung dieser sogenannten «Guten Praxis» impliziert, muss diese ebenfalls berücksichtigt werden. Ein anderes Instrument im Gesetzesapparat stützt sich auf den Begriff der Selbstkontrolle. Besonders

die Chemikaliengesetzgebung ist stark von diesem Prinzip durchdrungen. Die Akteure innerhalb der Kette von Herstellung und Vermarktung wachen darüber, dass die gesetzlichen Anforderungen im Rahmen ihrer Tätigkeit eingehalten werden. Sie garantieren insbesondere, dass die auf den Markt gebrachten Produkte nach ihrer Gefährlichkeit für Mensch und Umwelt beurteilt und klassifiziert werden, und dass die Anwender alle für eine gute Handhabung nötigen Informationen erhalten. Es gibt auch Instrumente für einen finanziellen Anreiz, wie sie zum Beispiel in der Abgabe auf flüchtigen organischen Verbindungen (VOC) oder in der CO2-Abgabe zur Anwendung kommen. Für die betreffenden Unternehmen besteht der Anreiz in der Möglichkeit, die Abgabe ganz oder teilweise rückerstattet zu bekommen, wenn sie nachweisen können, dass sie ihre relevanten schädlichen Wirkungen reduziert haben. Das Verursacherprinzip wird zum Beispiel mit Finanzierungssystemen zur Abfallbehandlung oder für Sanierungen umgesetzt. Zu erwähnen sind hier zum Beispiel die vorgezogene Entsorgungsgebühr für elektrische und elektronische Geräte oder die Gebühr für die Ablagerung von Abfällen, die zur Finanzierung der Altlastensanierung dient.

Gerade im Bereich Umweltschutz existiert ein breiter Fächer von Gesetzestexten. Fotolia MQ Management und Qualität

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RISIKEN MANAGEN

Ebenfalls einen Teil der reglementarischen Hebel bildet die Beeinflussung des Konsums. Dazu zählt zum Beispiel die Energieetikette, welche die Konsumenten über die Energieeffizienz von Personenwagen, elektrischen Haushaltgeräten, Lampen oder auch Pneus und Sanitärprodukten informiert. Diese Praxis konnte in der Schweiz und in Europa dank entsprechenden gesetzlichen Grundlagen eingeführt werden. Die ganze Herstellungsund Vertriebskette ist dadurch berührt. Bei dieser Aufstellung dürfen die freiwilligen Vereinbarungen der Wirtschaft nicht fehlen, wie man sie zum Beispiel am Anfang in der CO2-Gesetzgebung fand. In diesem Fall erwies sich allerdings das freiwillige Engagement als ungenügend, was zur Einführung der CO2-Abgabe führte. Eine Besonderheit dieser Abgabe liegt darin, dass deren Höhe von der Erreichung – oder Nichterreichung – der vom Bund festgelegten Ziele für die gesamte Reduktion der Emissionen abhängt. Werden diese Ziele nicht erreicht, bedeutet das automatisch eine Erhöhung der Abgabe, was in den letzten Jahren schon mehrmals der Fall war und auch bald wieder eintreten könnte, sollten sich die Anstrengungen als ungenügend erweisen.

Alles entwickelt sich Die Gesetzgebung ist alles andere als in Stein gemeisselt; sie entwickelt sich zusammen mit ihrem wirtschaftlichen und politischen Umfeld, aber auch mit Veränderungen in der Sensibilisierung der Gesellschaft. Als Beispiel sei der Vorschlag des Bundesrates zur Änderung des Umweltschutzgesetzes erwähnt, der als indirekter Gegenvorschlag zur Volksinitiative «Grüne Wirtschaft» dienen soll und deren Vernehmlassungsfrist Ende September 2012 abgelaufen ist. Diese Änderung soll die Rahmenbedingungen schaffen, um den Konsum in der Schweiz ökologischer zu gestalten, die Kreislaufwirtschaft zu stärken und Informati­onen zur Ressourceneffizienz zur Verfügung zu stellen. Im Vordergrund stehen auch hier freiwillige Initiativen in Zusammenarbeit mit den betroffenen Kreisen.

diejenigen Vorschriften zu ermitteln, die das Unternehmen speziell betreffen. Zunächst geht es darum, alle Tätigkeitsfelder aufzulisten und für jedes die angesprochenen Themen und die zugehörigen Gesetzestexte zu bestimmen. Dann können für jeden Fall die zu berücksichtigenden Gesetzesartikel he­rausgesucht werden. 2. Schritt – die Überprüfung: Die systematische Überprüfung der Gesetzeskonformität geschieht anschlies­ send in der Praxis, gestützt auf eine Bestandesaufnahme und die vorhandenen Dokumente im Unternehmen sowie auf die intern und unter Umständen auch extern vorhandenen Kompetenzen der betroffenen Personen.

Die KMU sehen sich somit einer manchmal nur schwer zu handhabenden Komplexität gegenüber, die zu allen anderen Vorschriften und Normen, denen sie sich unterziehen müssen, hinzukommt. Wie soll man nun vorgehen, um gleichzeitig Konformität und Effizienz sicherzustellen?

3. Schritt – die Bearbeitung: Ist die Überprüfung einmal abgeschlossen und sind die zu verbessernden Punkte herausgearbeitet und bearbeitet, kann man durch eine laufende Beobachtung der aktuellen Gesetzgebung die Entwicklung der Anforderungen verfolgen und auch für die Zukunft eine rechtzeitige Konformität sicherstellen.

Vorgehen in drei Schritten

Fazit

Ein sinnvolles und effizientes Vorgehen gliedert sich in drei Phasen: 1. Schritt – die Ermittlung: Es gilt

Trotz des dafür nötigen Aufwands – der übrigens je nach Art der Tätigkeit und der Grösse des Unterneh-

Unterstützung Die sanu future learning ag bietet verschiedene Weiterbildungen und Dienstleistungen an, um Unternehmen in ihren Bemühungen rund um die Gesetzeskonformität zu unterstützen: • Online-Angebot «Monitoring der Schweizerischen Gesetzgebung Umweltschutz, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz – lexonline» www.sanu.ch/lexonline • Individuelle Beratung und Begleitung beim Identifizieren der gesetzlichen Bestimmungen und bei der Überprüfung der Konformität • Bildungsangebote nach Mass im Unternehmen Kontakt: Anne-Christine Chappot achappot@sanu.ch Telefon 032 322 14 33

mens sehr unterschiedlich sein kann – gibt es zahlreiche Vorteile eines solchen Vorgehens: Die Gesetzeskonformität ist gesichert, die Risiken werden minimiert und Veränderungen werden antizipiert. Ein Unternehmen kann auch entscheiden, über das gesetzlich verlangte Minimum hinauszugehen und sich dadurch einen Konkurrenzvorteil zu verschaffen – und das Image zu stärken.

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RISIKEN MANAGEN Revision der Norm ISO 14001

Ziel der Revision ist es, nicht nur das Umweltmanagement besser in die übrigen Managementsysteme einer Organisation zu integrieren, sondern auch die Norm selbst inhaltlich zu verbessern.

Anstrengungen zur Vereinheitlichung Von René Wasmer und Kurt Buxmann

ISO 14001, nach der weltweit etwa 300 000 Organisationen zertifiziert sind, wird jetzt einer grundlegenden Revision unterzogen. Dabei beabsichtigt man eine Harmonisierung mit anderen Managementnormen, insbesondere auch mit der ISO 9001 (Qualitätsmanagement), die ebenfalls revidiert wird. Damit können die verschiedenen Managementsysteme eines Unternehmens noch besser zu einem integralen Konzept zusammengefügt werden und, eigentlich wichtiger, der strategische Nutzen der Systeme wird spürbar gestärkt.

I

n einem Unternehmen ist heutzutage das Umweltmanagementsystem (UMS) meist Bestandteil eines gesamtheitlichen und integrierten Managementsystems, zu dem auch die Elemente Qualität, Sicherheit und Gesundheit gehören. Zudem sind die Anwender der Normen vermehrt bestrebt, unter Einbeziehung von sozial-gesellschaftlichen Themen ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement zu praktizieren. Ein Unternehmen benötigt daher für all diese

René Wasmer, Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme, SQS, Mitglied Geschäftsleitung und stellvertretender Geschäftsführer, SQS, Schweizer Delegierter in der ISO-Arbeitsgruppe «Revision ISO 14001» Dr. Kurt Buxmann, Vorsitzender der für Umweltmanagement zuständigen Normenkommission (NK 174) der SNV

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Managementsysteme idealerweise harmonisierte Standards für das Prozessmanagement, die Datengerüste, Schulungsmaterialien, Controllingmechanismen, Audits etc., um nur einige Beispiele zu nennen. Zudem sollen interne Audits und Zertifizierungsaudits für die verschiedenen Managementsysteme so kombinierbar sein, dass vorhandenes Synergiepotenzial optimal genutzt werden kann. ISO hat von Anfang an versucht, die Normen für Managementsysteme konzeptionell, begrifflich und strukturell bestmöglich anzugleichen. Dies war auch ein Ziel für die Revision der ISO 14001 vor 2004. Allerdings sind die verschiedenen ISO-Normen das Produkt von verschiedenartigen Technischen Komitees bei ISO, die unab-

hängige Entscheidungen treffen können. Somit sind die derzeit publizierten ISO-Normen auf dem Gebiet der Managementsysteme immer noch zu wenig aufeinander abgestimmt. Im ISO-Zentralsekretariat hatte man dieses Problem erkannt und bereits vor einigen Jahren eine von den verschiedenen Technischen Kommissionen unabhängige Arbeitsgruppe zusammengestellt, mit dem Auftrag, für die Harmonisierung der Normen für die verschiedenen Managementsysteme zu sorgen und die dazu notwendigen Grundlagen zu erarbeiten. Das Ergebnis liegt inzwischen vor. Es ist in den ISO-Direktiven als normativer Annex SL verankert und beinhaltet eine neue Normenstruktur (HighLevel-Structure), bestehend aus Begriffen und Definitionen sowie Textbausteinen und neuen Anforderungen, die in allen Managementnormen verwendet werden müssen.

Wegen des grossen internationalen Interesses an dieser Norm ist die Konsensfindung zu den zukünftigen Anforderungen oft ein komplexes Ringen verschiedener Interessen, um die überzeugendsten Lösungen zu erzielen. Bisher tagte die Expertengruppe, bestehend aus circa 40 Personen, während fünf mehrtägigen Meetings. Derzeit liegt ein fortschrittlich ausgereifter und genehmigter Komitee-Entwurf «ISO 14001.2 CD» vor, zu dem wieder Kommentare eingereicht wurden, auch von der Schweiz. Die Revision ISO 14001:2015 dauert insgesamt etwa drei Jahre und die Publikation der revidierten Norm

Parallel zur Revision von ISO 9001 Mit der Verabschiedung des Annex SL wurde 2012 die Revision von ISO 14001, parallel zur Revi­ sion von ISO 9001, in Angriff genommen. Die für die Revision von ISO 14001 zuständige Expertengruppe, in der die Schweiz durch René Wasmer, SQS, vertreten ist, setzt nun die neuen Forderungen des Annex SL um.

Das Umweltmanagementsystem ist meist Bestandteil eines gesamtheitlichen Managementsystems. Foto: ClipDealer MQ Management und Qualität

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RISIKEN MANAGEN

dürfte in etwa zwischen Juni und September 2015 erfolgen.

Grundsätzliches zur revidierten Fassung Zum heutigen Zeitpunkt ist es zu früh, die Änderungen, welche ISO 14001:2015 bringt, im Detail und verlässlich zu beschreiben. Es kann hier allerdings angedeutet werden, auf welchen Schwerpunkten Akzentverschiebungen zu erwarten sind. Die revidierte Norm wird etwas umfangreicher sein. Während die alte Norm neun Seiten normativen Text und 13 Seiten informativen Anhang hatte, weist der Entwurf (CD2) 19 Seiten normativen Text und 23 Seiten informativen Anhang mit zahlreichen zusätzlichen Erklärungen auf. Die Forderungen der bisherigen Norm finden sich in der neuen Fassung wieder, nur oft in etwas anderer Formulierung und anders angeordnet. Der grössere Umfang lässt sich auch dadurch erklären, dass in Bezug auf Klarheit, Konsistenz und Verständlichkeit einer

der Schwerpunkte gesetzt wurde. Es ist zu erwarten, dass die Endfassung noch etwas gekürzt wird. Es zeichnet sich somit ab, dass die revidierte Fassung, dank griffiger Formulierungen und prüfbarer Forderungen, klarer sein wird und, dank eingebauter Flexibilitätsund Fokussierungsmechanismen, für die betriebliche Anwendung effizienter sein wird. Weiterhin präsentiert sie Vorteile in strategischer Hinsicht: Sie ist vorausschauender, leistungs- und nutzenorientierter, risikobasiert und legt vermehrten Wert auf Transparenz durch Kommunikation. Ziel der Internationalen Norm ISO 14001 ist es nach wie vor, ein anerkanntes und global gültiges Rahmenwerk zum wirksamen betrieblichen Umweltschutz zur Verfügung zu stellen. Durch die Festlegung von Anforderungen sollen Organisationen in ihren Bemühungen unterstützt werden, Umweltleistung zu erzielen und darüber verlässlich und verständlich zu kommunizieren. Sie sollen die Um-

weltaspekte ihrer Aktivitäten, Produkte und Dienstleistungen kontrollieren und hinsichtlich klarer Leistungsziele Verbesserungen re­ alisieren. Das Grundkonzept der bisherigen Fassung von ISO 14001 «Planen – Ausführen – Überwachen/Bewerten – Verbessern» ist im Grundsatz erhalten geblieben, jedoch wurde ein erweiterter Kontext gewählt, um die Integration in ein umfassendes Managementsystem der Organisation zu erleichtern und die strategische Positionierung des UMS in der Organisation zu verbessern. Das Modell zum Umweltmanagementsystem ist aus der Grafik ersichtlich.

Inhaltliche Änderungen Die inhaltlichen Änderungen und Weiterentwicklungen können zum heutigen Zeitpunkt folgendermas­ sen zusammengefasst werden: 1. Aktuelle und künftige Umweltund Businessbelange sollen bei der Umweltplanung noch mehr integriert werden; die Leader-

ship-Anforderungen an die Führung des Unternehmens werden konkretisiert. 2. Risiken und Opportunitäten im Zusammenhang mit den signifikanten Umweltaspekten, den anwendbaren gesetzlichen Forderungen und den freiwillig akzeptierten Forderungen müssen explizit ermittelt werden und bei der Festlegung von Umweltzielen Eingang finden. 3. Die Ausrichtung auf die interessierten Kreise wird gestärkt und die daraus resultierenden Anforderungen werden präzisiert. 4. Die Messung der Umweltleistung hat für jedes Umweltziel anhand von Leistungsindikatoren zu erfolgen. 5. Die Lebenszyklusperspektive muss bei verschiedenen Tätigkeiten (Produktdesign, ausgelagerte Prozesse, Prozesse bei Lieferanten, Kunden und Entsorgern) noch systematischer zur Anwendung kommen. 6. Die externe Kommunikation wird sich deutlicher an den Umweltmassnahmen und -leistungen zu orientieren haben. Sie soll zuverlässig und glaubwürdig sein und die Forderungen der relevanten interessierten Kreise berücksichtigen. 7. Das Leistungsergebnis eines UMS misst sich wie bisher an den Verpflichtungen gemäss der eigenen Umweltpolitik, aber neu auch an den entsprechenden strategischen Zielen einer Organisation. 8. Es wird angestrebt, die Anforderungen der Norm flexibel zu formulieren, sodass sie auch für KMU-Organisationen und deren Bedürfnisse, Risiken und Opportunitäten leicht verständlich sind und umgesetzt werden können.

Ausgangspunkt des UMS

Revision ISO 14001: Das Grundkonzept ist erhalten geblieben, jedoch wurde ein erweiterter Kontext gewählt, um die Integration in ein umfassendes Managementsystem zu erleichtern. MQ Management und Qualität

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In der bisherigen Fassung wird in den kurz gehaltenen einleitenden Kapiteln lediglich festgehalten, dass das Unternehmen eine Umweltpolitik formulieren und da­ rauf aufbauend ein UMS erstellen und einführen muss. 25


RISIKEN MANAGEN

In der revidierten Fassung wird, entsprechend den Vorgaben des Annex SL, ein erweiterter Katalog von Grundforderungen an das Unternehmen zusammengestellt. So soll das Unternehmen sich zunächst einmal selbst in seinem sozialen Umfeld vorstellen, seine Unternehmensziele bestimmen und auf die interessierten Kreise explizit eingehen. Sodann soll es den Geltungsbereich für das UMS festlegen, dieses erstellen und definieren, wie die Integration in die Geschäftsprozesse des Unternehmens erfolgt.

Vor allem die Leadership-Anforderungen an das Unternehmen werden präzisiert und konkretisiert. Es wird gefordert, dass die oberste Unternehmensleitung die Umweltpolitik im Rahmen der Gesamtstrategie festlegt. Sie soll das nötige Engagement demonstrieren und dafür sorgen, dass im Sinne der Umweltpolitik die Forderungen des UMS durchgesetzt und Fortschritte im Sinne der ständigen Verbesserung erzielt werden.

Planen In der Planungsphase kommt es, wie bisher, darauf an, dass das Un-

Ausgangslage

Die Internationale Norm für Umweltmanagementsysteme, ISO 14001, wurde erstmals 1996 veröffentlicht und seit 2004 liegt eine überarbeitete Fassung vor. Die ISO 14001:2004 legt den Schwerpunkt auf eine ständige umweltbezogene Verbesserung durch das Wirken einer Organisation, basierend auf der Methode «Planen – Ausführen – Überwachen/Bewerten – Verbessern (Plan-Do-Check-Act)»: • Planen: Die Zielsetzungen und Prozesse werden festgelegt, um Ergebnisse in Übereinstimmung mit der Umweltpolitik der Organisation zu erhalten. • Ausführen: Die Prozesse werden verwirklicht. • Überwachen/Bewerten: Die Prozesse werden überwacht und an der Umweltpolitik, den Zielsetzungen, den rechtlichen Verpflichtungen und anderen Anforderungen gemessen; über die Ergebnisse wird berichtet. • Verbessern: Massnahmen zur ständigen Verbesserung der Leistung des UMS werden ergriffen. In der Norm wird ausdrücklich betont, dass sie keine absoluten Anforderungen an die Umweltleistung von Organisationen festlegt. Sie fordert aber die Einhaltung der Verpflichtungen, die sich die Organisation selbst, z.B. in ihrer Umweltpolitik und durch ihre Zielsetzungen, auferlegt hat beziehungsweise die von aussen an sie herangetragen werden. Die Zertifizierung nach ISO 14001 durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle kann einem Unternehmen attestieren, dass es über ein wirksames und vollständiges UMS verfügt. Ein Zertifikat trägt nicht nur zur besseren Transparenz, zum Leistungsausweis und letztlich zum Ansehen der Unternehmung bei Politikern, Behörden und Umweltorganisationen usw. bei, es ist oft unerlässlicher Konformitätsausweis gegenüber Kunden, welche vermehrt entsprechende Zertifizierungen von ihren Lieferanten fordern, um dann selbst ihren ökologischen Leistungsausweis zu verbessern und entsprechende Produkte auf dem Markt anzubieten. Ein besonderer Vorteil der ISO-Norm ist, dass die Umweltanstrengungen eines Unternehmens weltweit nach einer einheitlichen Messlatte gemessen werden. Dies ist angesichts des internationalen Waren- und Dienstleistungsverkehrs von Bedeutung, weil dadurch ein Unternehmen an die ausländischen Lieferanten dieselben Forderungen stellen kann wie an die inländischen. Häufig verlangen zudem viele weit verzweigte internationale Konzerne im Rahmen ihrer zentralen Umweltstandards die Zertifizierung aller Tochterfirmen nach ISO 14001, um auf effiziente Weise deren einheitliche Ausrichtung zu bewirken. Damit können sie auch dem Wunsch der Öffentlichkeit nach mehr Transparenz hinsichtlich Umwelt- und Sozialverantwortung gerecht werden. Als Folge der hier beschriebenen Entwicklungen setzte seit 1996 eine starke Nachfrage nach ISO-14001-Zertifizierungen ein. Heute sind etwa 300 000 Firmen und Organisationen weltweit nach der Norm ISO 14001:2004 zertifiziert, davon etwa 3600 in der Schweiz.

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ternehmen zunächst einmal nach einem dokumentierten Vorgehen die wesentlichen Umweltaspekte sowohl der eigenen Tätigkeiten als auch derjenigen innerhalb der Wertschöpfungskette seiner Produkte und Dienstleistungen ermittelt. Im Sinne der Lebenszyklusperspektive muss sich das Unternehmen also auch um die Umweltaspekte ausserhalb des Standorts, insbesondere im Zusammenhang mit dem Lebenszyklus der eigenen Produkte, kümmern, sofern eine Einflussnahme möglich ist und erwartet werden kann (risikobasiert). Dies betrifft insbesondere Produktentwicklung und -design, ausgelagerte Prozesse, die Betriebe der Lieferanten sowie auch die Nutzung und Entsorgung der Produkte. In der neuen Fassung der Norm wird speziell darauf hingewiesen, dass auch Risiken und Opportunitäten im Zusammenhang mit der Ermittlung der signifikanten Umweltaspekte sowie bei der Erfüllung von gesetzlichen und freiwillig akzeptierten Forderungen explizit erfasst werden und bei der Festlegung von Umweltzielen Eingang finden müssen. Opportunitäten wären beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produktes mit wesentlich verbesserten Umwelteigenschaften oder die Nutzung fortschrittlicher Technologien. Damit konkrete Umweltziele formuliert werden können, müssen also folgende Schlüsselelemente vorliegen: • die Umweltpolitik • die vorhandenen identifizierten Umweltaspekte • ermittelte Risiken und Opportunitäten hinsichtlich des UMS und der Erreichung der Leistungsziele • die Compliance-Anforderungen (gesetzliche und behördliche Forderungen und relevante freiwillige Verpflichtungen) In der bisherigen Fassung steht, dass im Rahmen der Planungspha-

se, basierend auf den oben genannten Vorarbeiten, Ziele und Einzelziele (objectives and targets) gesetzt werden sollen, die im Rahmen von Programmen zu verwirklichen sind. Die neue Fassung macht keinen Unterschied zwischen Zielen und Einzelzielen, sondern es ist von Zielen und Massnahmen zur Erreichung der Ziele (planning to achieve objectives) die Rede.

Ausführen Wie bisher sind hier die Bereitstellung der Ressourcen, Kompetenz des bereitgestellten Personals, interne und externe Kommunikation sowie die Dokumentenkontrolle angesprochen. Im neuen Entwurf ist von dokumentierter Information die Rede, für deren Verwaltung Regeln existieren müssen, die aber nicht unbedingt alle in Papierform vorliegen müssen. Neu ist ein Kapitel über die Wertschöpfungskette, in dem die Organisation darüber Rechenschaft abgeben soll, wie sie mit den wesentlichen Umweltaspekten ihrer Lieferketten umgeht, sowohl bei Lieferanten als auch bei Kunden, Verbrauchern und Entsorgern. In diesem Zusammenhang stellt die neue Fassung auch konkretere Anforderungen an die Kommunikation. Sie soll sorgfältig geplant, auf die Forderungen der relevanten interessierten Kreise und auf die Compliance-Anforderungen abgestimmt sein und die Resultate des Umweltprogramms beinhalten.

Überwachen/Bewerten In der neuen Fassung werden im Wesentlichen dieselben Überwachungs- und Bewertungsprozesse angesprochen wie bisher, insbesondere die Überwachung der umweltkritischen Prozesse und die Überwachung der Einhaltung von Umweltauflagen. Zum PDCA-Element «Überwachen/Bewerten» zählt im neuen Entwurf auch die Managementbewertung MQ Management und Qualität

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RISIKEN MANAGEN

Verpflichtungen gemäss der Umweltpolitik und den Zielen der Organisation, aber neu auch an den in diesem Zusammenhang gesetzten strategischen Zielen.

Verbessern Durch regelmässige Überprüfung der gesetzten (Umwelt-) Ziele und des UMS soll die ständige Verbesserung erreicht werden. Insbesondere soll der Optimierungsbedarf dadurch ermittelt werden, dass bei den korrektiven Massnahmen im Falle von Nichtkonformitäten nicht nur die Fehlerkorrektur angestrebt werden soll, sondern auch die grundlegende Behebung von Fehlerursachen, auch durch Änderungen am UMS selbst. Die 14001-Revision wird die bestehenden UMS nicht grundsätzlich umbauen. 

Foto: Pixelio, Helene Souza

durch das oberste Führungsgremium. Die Messung der Umweltleistung hat für jedes Umweltziel anhand von Leistungsindikatoren zu erfolgen. Das Leistungsergebnis eines UMS misst sich wie bisher an den

Am Schluss des normativen Teils steht die Forderung, dass die Organisation ihre Umweltleistung ständig verbessern muss, indem sie Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit ihres UMS verbessert.

Schweiz: Auswirkungen auf Unternehmungen Was sich für die Anwender konkret ändern wird, muss sich je nach Einzelfall noch zeigen. In der Schweiz wurde bereits die bestehende ISO

14001:2004 im Rahmen der Schulungen, Beratungen und auch Zertifizierungen fortschrittlich interpretiert, um jeweils unternehmerischen Mehrwert zu optimieren. Dadurch darf auch erwartet werden, dass Firmen viele der neuen Themen und Anforderungen vorweggenommen haben oder dies noch tun werden. Anwender mit fortschrittlicher Umsetzungsbasis können von einer revidierten ISO 14001 erwarten, dass bestehende bewährte UMS nicht grundsätzlich umgebaut werden müssen. Allerdings muss man den erwähnten neuen Zielen und Schwerpunkten Rechnung tragen, die neuen Anforderungen hinsichtlich Management der umweltbezogenen Risiken und Opportunitäten erfüllen und die Integration in die Geschäftsprozesse und auch in die strategische Planung weiter fördern. Dadurch können die Poten­ziale eines Umweltmanagements besser genutzt werden und es besteht die Chance, den Wert des Umweltmanagements als Bestandteil eines umfassenderen Nachhaltigkeitsmanagements noch besser zu positionieren.

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QUALITÄT SICHERN Elektronisches Qualitätsmanagement

Vierfache Zertifizierung in Rekordzeit Von Beni Krieger

Allerfeinste Aluminium-Verarbeitung kommt aus Einsiedeln. Die Leuthold Mechanik AG (HLM) produziert dort neben vielem anderem die gesamte Präzisionsmaschinerie zur Herstellung der Nespresso- und der neuen Special-T-Kapseln von Nestlé. Nun hat sich HLM in Bestzeit vierfach zertifizieren lassen.

S

chöner kann man Tatkraft nicht demonstrieren: Kaum haben wir uns – selbstverständlich aufmunitioniert mit bestem Kaffee oder Tee nach Wahl – zum Gespräch für diesen Artikel an einen Tisch gesetzt, kommt Roger Ruggli, Qualitätsmanager und Geschäftsleitungsmitglied, auch schon zur Sache. Er weiss ja, dass wir uns im Namen von MQ für eine bemerkenswerte Leistung interessieren: Ruggli sowie die Firmeneigner Thomas und Matthias Leuthold haben es geschafft, mit bloss acht Monaten Vorlaufzeit – und ohne Extrarunde – vier anspruchsvolle Zertifikate zu erringen.

Verlangt und erfüllt: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SMETA Dass HLM kompromisslose Spitzenqualität bietet, weiss man bei

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Nestlé. Trotzdem verlangte der Konzern Ende 2012 die eben erwähnten Zertifizierungen, zu bestehen bis spätestens Dezember 2013. Eine Zerreissprobe? Roger Ruggli berichtet: «Wir haben in Einsiedeln einen neuen, modernen Standort. ISO 9001 war ohnehin in der Planung. Nach den Nestlé-Vorgaben war für uns klar: Audits mit Bergen von Papierdokumenten wird es bei HLM nicht geben. Also evaluierten wir Qualitätsmanagementsoftware und entschieden uns für IQSoft von der Zofinger IQS AG. Wir merkten zudem, dass wir zur Umsetzung unserer Ziele fachlichen Support wollten. Zum Glück habe ich dann gleich die richtige Telefonnummer gewählt und einen tollen Partner kennengelernt, mit dem wir in kürzester Zeit loslegen konnten (mehr dazu in dieser Ausgabe auf Seite VI/VII).

Detail. Übersicht ist erste Qualitätsleiterpflicht, um erfolgreiche Normierungen zu garantieren. Genau das wollen Auditoren regel­ mässig sehen und prüfen. Manche HLM-Kunden senden innert kürzester Zeit gleich drei Prüfer, um Produktionsprozesse zu protokollieren. «Dazu», so Ruggli, «muss das Managementsystem einfach stimmen, sonst ist der Aufwand enorm hoch. Was mir aufgefallen ist: Manche Auditoren kennen IQSoft. Einer hat mir gesagt, dass sich das Programm in seiner Nutzerfreundlichkeit stark weiterentwickelt habe. Ein deutscher Auditor, dem wir unsere Software zeigten, war ganz begeistert.» Kein Wunder: HLM beantwortet Fragen von Prüfern, ohne Ordner zurate zu zie-

hen. Ein Laptop genügt. Vielleicht ist das der Grund, dass IQSoft im SQS-Auditbericht gleich elf Mal als Datenbasis erwähnt wird. Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der IQS AG, ergänzt: «Solche Rückmeldungen motivieren enorm. Schon der Schritt zur webbasierten Anwendung war ein grosser Sprung, den die Anwender aber auch nachdrücklich von uns verlangten. Nun wird es in Kürze noch mehr geben. Wir arbeiten für den nächsten Release an stark ausgebauten Funktionen.»

Von der Auditplanung zum Mehrfachnutzen Wer mehr will, bekommt mehr. Etwa so lässt sich der Nutzen ausgereifter, «lebender» QM-Programme definieren. Roger Ruggli: «Wir merkten zunächst, dass wir IKS integrieren konnten. Auch Präsentationen mit ausgewerteten Daten gestalten sich einfach. Wir hatten kürzlich einen grossen Automobilzulieferer zu Gast, der grossen Wert auf unser Umweltzertifikat legt. Und diese Leute denken schnell. Nach der Sitzung kam gleich die Frage: Wie habt Ihr das gemacht?»

Erfahrungswerte verhüten Unfälle und senken Prämien Auch alle Schulungen – insbesondere zur Unfallverhütung – wer-

Ein Managementsystem mit hoher Flughöhe Gute Prozessplanung verliert sich bei aller Genauigkeit niemals im

HLM: bei ihren Auftraggebern bekannt für äusserste Präzision. MQ Management und Qualität

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QUALITÄT SICHERN

IQS AG

Seit 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreut das Team mit zwölf Mitarbeitenden über 1000 Kunden. Dank striktem Kundenfokus entwickelt sich das Erfolgsprodukt IQSoft permanent weiter. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

den bei HLM nun elektronisch geplant und rückverfolgbar erfasst, was bei der SUVA sehr gut ankommt. Nur logisch, dass auch alle entsprechenden Mitarbeiterdaten und Arbeitsdokumente via IQSoft abrufbar und mit den Schulungen verknüpfbar sind. Hans-Peter Kost: «Die Methodik des Programms ist immer gleich. Je nach gewünschter Perspektive werden einfach die passenden Parameter eingegeben.» HLM erfasst mit IQSoft zudem alle wichtigen Arbeitsereignisse. Wenige Mausklicks zeigen, was pas-

siert oder beinahe passiert ist und wo Chancen zur Verbesserung bestehen. Daraus ergeben sich Folgemassnahmen mit messbarem Wert: Unfallversicherungsprämien sinken, wenn Risiken eliminiert werden können. Gerade bei grösseren Unternehmen ermöglicht das hohe Einsparungen.

Flexibilität, die oft nicht wahrgenommen wird Business Prozess Modelle elektronisch erfassen. Betriebsmittel verwalten. Sämtliche Dokumente per Schlagwort abrufen. Lückenlose History der gesamten Kommunikation mit allen Kunden und Dienstleistern. Transparent Termine und Massnahmen planen und überprüfen. Normabweichungen sofort erkennen. Liveprotokolle an Meetings und massgeschneiderte Zugangsberechtigungen für alle Anwender: Es gibt kaum etwas, das mit modernen elektronischen Qualitätshelfern nicht aus einer Hand bewältigt werden kann. Warum setzen nicht alle KMU auf solch umfassende Lösungen und kaufen lieber Einzelkomponenten verschiedener Anbieter? Hans-Peter Kost erklärt sich das so: «Man-

Kunden verlangen kompromisslose Spitzenqualität.

che Q-Leiter können sich derartige Flexibilität kaum vorstellen. Oder sie erwarten zumindest nicht, dass die Anpassung an individuelle Wünsche mit einem guten elektronischen Prozessmanager ganz einfach zu bewerkstelligen ist. Also fragen sie gar nicht erst danach, denn sie meinen, Funktion für Funktion nach einer jeweils eigenen Software suchen zu müssen. Was auch oft nicht wahrgenommen wird: Ein System wie IQSoft arbeitet mit bewährten Basiselementen, zum Beispiel SQL von Microsoft oder mit allen gängigen

E-Mail-Programmen. Wenn dann noch alle Schnittstellen vorhanden oder leicht konfigurierbar sind, steht einer umfassenden und vor allem immer wieder neuen Nutzung nichts im Weg.» In Abwandlung eines alten Informatiker-Mottos: What You Need Is What You Get. Sie bekommen, was Sie brauchen. Kreativität bei der Anwendung? Erlaubt und erwünscht. Die Möglichkeiten elekt­ ronischer Qualitätsassistenten sind fast grenzenlos. So wie bei HLM in Einsiedeln. 

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare Leaders for Excellence

Der Weg zu Recognised for Excellence 11./12. März 2014, Raum Luzern/Olten Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

EFQM IAT – Internal Assessor Training

Die offizielle EFQM-Ausbildung. In Zusammenarbeit mit ESPRIX 11./12. März und 15. April 2014, Stansstad Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

20. KMU Forum I

Die Kauf-/Verkaufs- und Sorgfaltssprüfung im KMU-Bereich 17. März 2014, Zürich Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch/wirtschaft/

analytica 2014

24. Internationale Leitmesse für Labortechnik, Analytik, Biotechnologie und analytica Conference 1–4. April 2014, Messe München Auskunft: www.analytica.de

Aussenwirtschaftsforum 2014

Chancen ergreifen – Erfolg in der internationalen Wertschöpfungskette 3. April 2014, Zürich Auskunft: www.s-ge.com

Die Essenz erfolgreicher Führung

Seminar mit Reinhard K. Sprenger. Dilemma-­ Management: Führen – Entscheiden – Vertrauen 7. April 2014, Mövenpick Hotel, Regensdorf ZH

Indoor- und Outdoor-Events im Fokus der Sicherheit

Auskunft: www.zfu.ch

Auskunft: www.mediasec.ch

Auskunft: www.corporate-health-convention.ch

Münchener Management Kolloquium

Personal Swiss 2014

Bedürfnisse und Trends im Bewilligungsverfahren für mittlere und grössere Veranstaltungen 18. März 2014, Zürich

Modularisierung 4.0 18./19. März, München

Corporate Health Convention 2014 4. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie 8./9. April 2014, Messe Zürich

13. Fachmesse für Personalmanagement 2014 8./9. April 2014, Messe Zürich

Auskunft: www.management-kolloquium.de

Auskunft: www.personal-swiss.ch

Operative Excellence

Swiss Professional Learning 2014

Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren Management ab 19. März 2014, Nottwil

7. Fachmesse für Personal- und Führungskräfteentwicklung, Training und E-Learning 8./9. April 2014, Messe Zürich

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

www.professional-learning.ch

Risikomanagement in der Lieferkette

Swiss Logistics Day 2014

Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.logistikmarkt.ch

X.Days

IFAT

Auskunft: www.xdays.ch

Auskunft: www.ifat.de

zweitägiger Praxiskurs ab 19. März 2014, Olten

Zwischen Welten und Wolken 19./20. März 2014, Interlaken

Ethical Leadership

In Zusammenarbeit mit dem Ethik-Zentrum der Universität Zürich 20./21. März 2014, Zürich Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Die 7-Summits-Strategie

GS1-Event: Logistik im Rampenlicht 10. April 2014, Zürich

Welt-Leitmesse für Cleantech 5.–9. Mai 2014, München

Control

Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 6.-9. Mai 2014, Stuttgart

Auskunft: www.zfu.ch

Auskunft: www.vdi-wissensforum.de

20. KMU Forum II

IBS Forum

Vorausschauende Produktqualitätsplanung mit APQP – Projektplanung und -steuerung 3. Juni 2014, Coventry (UK)

Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch/wirtschaft/

www.ibs-ag.de/events

Planspiel HEX

Swiss CRM Forum 2014

Auskunft: ucs.ch/ucs/kontakt/anmeldung03hex.html

Baselworld

Branchenevent der Uhren- und Schmuckindustrie 27. März bis 3. April 2014, Messe Basel Auskunft: www.baselworld.com

CRM ohne Grenzen? Willkommen in der schönen neuen Datenwelt 11. Juni 2014, Zürich (Maag Event Halle) Auskunft: www.swisscrmforum.com

Meet Swiss Infosec

Aktuelle Tendenzen und neue Lösungsansätze in der Informationssicherheit 25. Juni, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

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Lieferantenmanagement für mittelständische Unternehmen 26. März, Stuttgart 12. Mai, München Datenschutz in der betrieblichen Umsetzung Organisation des Datenschutzes 2. April, Köln 28. Mai, Berlin 4. Juni, Bremen

Rhein

Die DIN EN ISO 9001ff. im Überblick 1. April, Köln Risikobewertung mit FMEA Ein Instrument zur Vorbeugung 3. April, Nürnberg 28. April, Chemnitz

MQ

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 071 394 60 62 thomas.berner@galledia.ch Roger Strässle T 058 344 90 54 roger.straessle@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Ausbildung zum Energiebeauftragten (TÜV) Bewertung von Rechtskonformität und Erkennung von Energieeinsparpotenzialen 7. bis 9. April, Hattingen

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Professionelles Reklamationsmanagement Integration der Kunden- und Normenanforderungen 10. April, Fulda 30. April, Sulzbach

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Thüringen

RIS – International Railway Industry Standard QM für Hersteller und Lieferanten europäischer Schienenfahrzeuge (Bahnindustrie) 9. und 10. April, Berlin Risikomanagement Techniken für die Risikobewertung – ISO 31010 15. und 16. April, Berlin

Führungskompetenzen für Ingenieurinnen Süd NEWS zum Thema Energiemanagement Seminar der VDI Wissensforum GmbH speziell für weibliche Führungskräfte im technischen Umfeld 13./14. Mai 2014, Frankfurt am Main

Kommunizieren & knappe Ressourcen einsetzen 26. März 2014, Zürich

Nord

Auskunft: www.control-messe.de

Mit Leichtigkeit hohe Ziele erreichen 21. März 2014, Hotel Belvoir, Rüschlikon

Stolpersteine bei der Unternehmensfortführung – Praxisbeispiele 24. März 2014, Luzern

TÜV-Seminare

3. April, Hamburg Der Werkzeugkasten für QMBs 10. April, Nürnberg

WZL-Forum

Produktionsplanung und Steuerung im Werkzeugbau 2. April, Aachen Praktikertag – Nachhaltiger Schutz vor Produktpiraterie 8. April, Aachen

Management-Circle

Top Reports im Qualitätsmanagement Verständlich – Empfängerorientiert – Schlank 9. und 10. April, Stuttgart

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01346 www.oak-schwyz.ch/nummer


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Roger Ruggli, Mitglied der Geschäftsleitung, Leiter Administration und QM-Beauftragter, Leuthold Mechanik AG «Auditoren lieben IQSoft.»

So komplex, so geschickt gelöst: Die Leuthold Mechanik AG (HLM) hatte ihrem Kunden Nestlé in kürzester Zeit vierfach Qualität zu beweisen. Kein Wunder: Das Einsiedler Unternehmen entwickelt, perfektioniert und produziert Anlagen zur Herstellung der weltberühmten Nespresso-Kapseln. Kompromisse? Das würde Nespresso-Geniesser George Clooney und den SQS-Auditoren gar nicht gefallen.

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