MQ Management und Qualität

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 4/2013

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CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

02 13

Produkte ohne Verschwendung

Lean Development

Der Kunde als Ideenlieferant Ideenmanagement via Social Media

Seite 10

Herausforderung ReifegradKomplexität Messung Prof. Laurent Carrel Richtige Produkte im Gespräch

Seite 13

richtig entwickeln

Seite 23

Praxistaugliche Prozesse Eine Frage der Akzeptanz

Seite 27

MQ Behavioral Branding – Die Markenbotschafter

APROPOS INHALt Adieu Daniel Düsentrieb Technisch versierte Bastler prägten lange Zeit das Leitbild in den Entwicklungsabteilungen unserer Industrie. Ingenieure verbissen sich solange in ihre Aufgabe, bis sie nach ihren eigenen technischen Ansprüchen die «richtige» Lösung gefunden hatten. Die Qualität der Produkte sprach für sich und begründete rückblickend ein einzigartiges Erfolgsmodell.

Doch heutige Marktanforderungen räumen mit dieser Idylle gnadenlos auf. Die Entwicklungszeiten lassen kaum mehr Luft für langen Tüftler-Atem, die Anzahl von Neuprodukten steigt rasant, Kosten müssen reduziert werden. Die Entwicklungsabteilung ist längst kein geschützter Raum mehr, in der die Uhren anders gehen. Mit dem neuen Begriff «Lean Development» wird klar: Nachdem in der Produktion der Verschwendung der Kampf angesagt wurde, schwappt «Lean» nun auf den direkt vorgelagerten Kernprozess der Produktentstehung über. Die gleichen Prinzipien der effizienten Produktion sind auch auf die Leistungserstellung in der Produktentstehung anwendbar. Wie Ruedi Graf und Robert Ulrich im Titelbeitrag (Seite 8) zeigen, muss sich heute die Entwicklungsarbeit an Kriterien der Effizienz («die Dinge richtig machen») und Effektivität («die richtigen Dinge machen») messen lassen. Nicht auszuschliessen, dass die Entwickler damit in ein Dilemma rutschen: Sie sollen Verschwendung vermeiden und ihren Aufwand optimieren, um mehr Kapazität für Innovationen zu schaffen. Denn eine exzellente Produktgestaltung braucht die Freiräume von «trial and error». Doch dafür wird wohl immer weniger Zeit sein. On verra.

Flash

Robust im Wandel

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ESPRIX Forum für Excellence 2013 Von Hans-Henning Herzog

Business Excellence Lean Development

Produktentstehung ohne Verschwendung Von Ruedi Graf und Robert Ulrich

Der Kunde – Ideenlieferant Nr. 1 Ideenmanagement via Social Media

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Von Benjamin Morgenstern und Matthias Nolden

Herausforderung Komplexität

Prof. Laurent Carrel, Genf, im Gespräch

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Von Hartmut Volk

KVP hält Trucks in Fahrt

Spezialsoftware für Thomann Nutzfahrzeuge AG

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Von Ueli Eigenmann

Therapie fürs Qualitätsmanagement

Prozesse im Paraplegiker-Zentrum Nottwil

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Von David Mehr

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Behavioral Branding

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Mitarbeiter als Markenbotschafter Von Caroline Haeller

Risiken managen

Genaue Reifegradmessung

Richtige Produkte richtig entwickeln

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Von Udo Mathee

Praxistaugliche Prozesse

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Eine Frage der Akzeptanz

Von Urs Bosshart und Urs Erbacher

Energieeffizienz in der Fertigung

Energiemanagement mit MES-Systemen

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Von Nadja Neubig

Ihr

Qualität sichern

Höchste Präzision im µ-Bereich

OPW-Prüf- und Messmittel im Einsatz

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Titelbild: © adimas – Fotolia.com 4/2013

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Von Matthias Holzapfel

Rubriken

markt-infos 6

Meetingpoint

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Büchertipps

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Marketplace

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Agenda/Impressum

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Szene

MQ Management und Qualität

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flash ESPRIX Forum für Excellence 2013

Robust im Wandel Von Hans-Henning Herzog

Die Manor AG, Division Supply Chain Management, wurde am 7. März im Kultur- und Kongresszentrum Luzern (KKL) als Preisträgerin des ESPRIX Swiss Excellence Award 2013 ausgezeichnet. Bundesrat Alain Berset übergab den Preis.

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or über 700 Vertretern der schweizerischen Wirtschaft wurde der Preis im Rahmen des ESPRIX Forums für Excellence vergeben. Unter dem Thema «Robustes Handeln in fragilen Umfeldern» ging im KKL wiederum ein interessanter und spannender Topevent mit Networking pur über die Bühne.

Moderne.» Der Markt allein könne die Sicherheitsbedürfnisse der Menschen nicht befriedigen. Nur wer sich abgesichert fühle, könne sich auf die Arbeit und den Wandel konzentrieren. Und, fügte Berset hinzu: «Eine gute soziale Absicherung macht die Innovationsgesellschaft Schweiz erst möglich.»

Zur Innovationsstärke der Schweiz gehöre, so Berset, vor allem die kulturelle Offenheit, die eigene Vielfalt auf kleinstem Raum: «Diese macht uns globalisierungsfähig. Für uns sind verschiedene Kulturen, Sprachen und Religionen natürlich.»

Was man in der Schweiz automatisch lerne, lasse sich in keinem «Diversity Management»-Seminar nachholen.

Zu den Schweizer Stärken zählt Alain Berset auch die Offenheit für Einwanderer und deren Integration. Die Schweiz sei darin weit besser, als aktuelle Debatten ver-

muten lassen. Interessant, wie der Bundesrat das Gezeter um Deutsche und andere Ausländer an der ETH Zürich historisch zurechtrückte: In den ersten 40 Jahren ihres Bestehens gab es praktisch keine Schweizer Professoren. «Die ETH Zürich hat sich aber im Laufe der Zeit stark verschweizert – das ist eine Tatsache, die man heute schlicht verdrängt.» Ängste seien kein Nährboden für Ideen, so Alain Berset: «Eine ängstliche Schweiz bringt keine Innovationen hervor.»

Die Zukunft gestalten Wie robuste Strategien im Wett-bewerb zum Erfolg führen, war das Thema des St.Galler Strategieberaters und Bestseller-Autors Dr. Ralph Scheuss. In einer Zeit der Umbrüche, Veränderungen und Überraschungen in der Geschäftswelt zählen bewährte Rezepte nicht länger. Strategien, so Scheuss, liessen sich nicht einfach logisch aus der Vergangenheit oder aus Trendbeobachtungen ableiten. Kreatives, offenes und sich selbst hinterfragendes Denken sei angesagt.

Stabil und agil bleiben Agilität gilt als neues Zauberwort und als Antwort auf immer verrücktere Märkte.

Bei allem Wandel aber gilt es, mit stabilen Strategien den Widrigkeiten dieses Wandels zu widerstehen.

Bundesrat Alain Berset machte in seiner Rede klar, was die Schweizer Gesellschaft auszeichnet: «Veränderung als Chance zu begreifen.»

Diese mentale Ressource sei für die Schweiz eminent wichtig. Was die Schweiz bisher stark gemacht habe, sei die «Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und sozialer Sicherheit».

Für den Sozial- und Gesundheitsminister ist «Soziale Sicherheit» kein Hinderungsgrund für Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit.

Im Gegenteil: «Soziale Sicherheit gehört zur Marktwirtschaft, zur 4

Bundesrat Alain Berset überreicht den ESPRIXPreis an Rainer Deutschmann, CEO der Manor Division Supply Chain

Reinhard K. Sprenger spricht über radikale Führung

Dr. Ralph Scheuss beim Auftritt im KKL

Die Frau der Formel 1: Monisha Kaltenborn MQ Management und Qualität

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flash Radikal führen

Im ESPRIX-Finale 2013

Forrer Lombriser & Partner AG Als Finalist für den ESPRIX Swiss Award for Excellence wurde in der Kategorie «KMU» die Forrer Lombriser & Partner AG ausgezeichnet. Als Spin-off der FHS St.Gallen unterstützt sie KMUs, Non-Profit-Unternehmen und öffentliche Institutionen im Bereich Strategie- und Projektmanagement, mit Fokus auf Qualitätsmanagement, Marktforschung und Organisationsentwicklung. Der Einbezug der Kunden in ihre Arbeit und die Identifikation mit ihren Kunden sichert nachhaltige Ergebnisse. Dazu gehört auch ein hohes Engagement in den Projekten. So unterscheiden sich die Forrer Lombriser & Partner AG nicht nur durch ihre gelebten Leitsätze von den klassischen Beratern, sondern auch durch ihr Streben nach Business Excellence.

Manor AG, Division Supply Chain Management In der Kategorie «Grossunternehmen» wurde die Manor AG, Division Supply Chain Management Preisträgerin des ESPRIX Swiss Award for Excellence. Manor ist die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz mit einem über eine Million Artikel umfassenden Angebot. Dieses Angebot tagtäglich in den Verkaufsregalen bereit zu stellen, bedeutet das Bewältigen einer äusserst komplexen, globalen Supply Chain. Mit Überzeugung arbeitet die Manor Supply Chain seit 8 Jahren konsequent nach den Grundsätzen von Business Excellence nach dem EFQM-Modell. Ergebnis ist ein aussergewöhnlicher Service zu optimalen Kosten. Die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen dafür, dass sich die Warenhäuser und Einkaufsdivisionen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Erfolgreiche Handlungsmaximen dabei sind Slogans wie «Wir sind die Ermöglicher» und «ständig besser wärde».

Es dürfe keine Tabus geben. Nur eine solche Haltung schaffe den Schub für die Zukunftsgestaltung.

Viele Unternehmen verwechseln Strategie mit Planung und Budgetierung. «Wer sich auf funktionierende Routinelösungen aus der Vergangenheit verlässt», meinte Scheuss, «verliert den Blick auf eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung.»

Dabei relativierte der St.Galler Autor, die Zukunft vorherzusagen sei seriös nicht möglich. Umso wichtiger werde es, die Entwicklungen der Gegenwart zu verstehen. Denn hier werde der «moderne Trendsucher» fündig. Gegenwartserklärung sei der Schlüssel, um die Keime zukünftiger Entwicklungen zu erkennen. Dabei gehe es nicht um die Frage: «Was wird uns morgen beschäftigen», sondern: «Welche Chancen sind heute zu packen, um morgen erfolgreich zu sein.»

Schwarmintelligenz wird erlebt Fisch- und Vogelschwärme machen es vor, die Teilnehmer am ESPRIX-Forum konnten es direkt nachvollziehen. Der Physiker Rainer Koppermann und sein Team MQ Management und Qualität

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von der Beratungsfirma «Swarmworks» hatte jedem eine Kelle in die Hand gegeben, die mit einem Reflektor ausgestattet ist. Die Bewegung jedes Einzelnen mit der Kelle wurde sofort optisch ausgewertet. Aus dem Einzelverhalten wurde die kollektive Intelligenz sichtbar.

Reinhard K. Sprenger wurde seiner Rolle als Leadership-Fachmann auch am ESPRIX-Forum gerecht.

Sein Erfolgsrezept heisst Reduktion. Statt ausschweifender Theorien und Modellen zum Thema Management formulierte er fünf Kernaufgaben von «radikaler» Führung (so auch der Titel seines neuen Buches), radikal deshalb, weil sie an den Ursprung, die Wurzel von Führung zurückgehen.

schen führen. Minutiös analysierte er jede dieser Kernaufgaben und gab viele praktische Tipps zur Umsetzung. Aus der minutiösen Analyse dieser fünf Kernaufgaben leitet Sprenger viele griffige Umsetzungshinweise ab, zum Beispiel den, dass es bei der Organisation der Zusammenarbeit nicht darauf ankomme, abstrakt den «Teamgeist» zu fördern, sondern wie ein Problem oder Projekt gemeinsam gelöst wird.

Die Kriterien, an denen sich jede Führungskraft messen lassen muss, sind: Die Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Ziel- und Wertkonflikte lenken und entscheiden, die Zukunftsfähigkeit sichern, und, so Sprenger, das Wichtigste: Men-

Das von Susanne Wille hochkompetent geleitete ESPRIX-Forum erlebte eine Fülle von «gelebten» Excellence-Auftritten. So unter anderem den der neuen Chefin des Sauber Formel-1-Teams Monisha Kaltenborn, der ersten Frau in der Pole Position der Formel 1.

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Moderne Technologie ermöglicht es, die Live-Kommunikation mit grossen Gruppen auf der Basis schwarmintelligenter Methoden neu zu gestalten. Das Ganze läuft in Echtzeit ab und erhält dadurch einen noch grösseren Reiz. Gruppen sind unter bestimmten Bedingungen intelligenter als Einzelne.

Koppermann bietet auf diese Weise jedem Unternehmen Lösungen, um die kollektive Intelligenz seiner Beschäftigten zu nutzen. Mitarbeiter, Manager und Führungskräfte werden eng in das Geschehen eingebunden und zu aktiven Beiträgen in einer Live-Veranstaltung animiert. Die Folge ist eine gegenseitige intellektuelle Bereicherung sowie eine stark erhöhte Identifikation des Einzelnen mit den bearbeiteten Inhalten.

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szene

Prix SVC Espace Mittelland

«World’s Most Ethical Companies»

Der zehnte Prix SVC Espace Mittelland ist verliehen: Die begehrte Siegesskulptur geht an die Emch Aufzüge AG aus Bern. Das Familienunternehmen wird in der vierten Generation geführt und entwickelt massgeschneiderte Aufzugslösungen – sei es bei Neuanlagen oder Modernisierungen. Nach der

RICOH wurde vom Ethisphere Institute als eine der «World’s Most Ethical Companies 2013» anerkannt. Das ist das fünfte Jahr in Folge, in dem RICOH von Ethisphere für die Förderung hoher ethischer Standards gewürdigt wurde. Ethisphere ist eine führende internationale Organisation, die sich der Entwicklung, Förderung und dem Austausch von Best Practices in den Bereichen Geschäftsethik, Unternehmensführung, Korruptionsbekämpfung und Nachhaltigkeit widmet. Bei den gewürdigten Unternehmen ist ein ethisches Geschäftsgebaren fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Sie nehmen in dieser Hinsicht eine Führungsrolle in ihrer Branche ein, an der sich Mitbewerber orientieren müssen, um nicht den Anschluss zu verlieren.

«Jeder bei RICOH hat sich dazu verpflichtet, stets integer und ehr-

Fertigstellung profitieren die Kunden von umfassenden Betreuungsleistungen. Zweite wurde die Röthlisberger Schreinerei AG aus Gümligen, die im In- und Ausland stark vertreten ist mit hochwertigem Innenausbau und der Produktion eigener Kollektionen. Sie verbindet handwerkliche Tradition mit modernsten Technologien.

Die A. Boss + Co. AG aus UrtenenSchönbühl rangiert auf dem dritten Platz. Seit über 100 Jahren ist sie mit Innovation und Qualität in der Kreation verschiedenster Karten (ABC-Karten) und Dienstleistungen verankert. Weitere Preisgewinner sind die Jenni Energietechnik AG (Oberburg b. Burgdorf), Jungfraubahnen (Interlaken) und Merz + Benteli AG (Niederwangen). ___Infos: www.swiss-ventureclub.ch

Bernhard Emch, Emch Aufzüge AG

Master of Science in Facility Management Erstmals haben Fachleute in der ert das Studium drei, im TeilzeitSchweiz das Diplom als «Master of Modus fünf Semester. Facility MaScience in Facility Management» nagerinnen und Manager übererworben. An der Abschlussfeier nehmen mit ihren Teams das am 8. März in Wädenswil nahmen ganzheitliche Management von die fünf ersten Studierenden, die Gebäuden, Anlagen, Einrichtunihr Studium im Vollzeit-Modus abgen und Dienstleistungen. Ihnen solviert hatten, ihr FM-Master-Diwerden in Zukunft gute Berufsplom von Institutsleiter Prof. Thochancen eingeräumt. ___Infos: cornelia.sidler@zhaw.ch mas Wehrmüller entgegen. Der englischsprachige Master-Studiengang verbindet fachliche Vertiefung und wissenschaftliches Know-how mit Praxisorientierung. Das international ausgerichtete Studium verfolgt einen ganzheitlichen, auf strategisches Management ausgerichteten Ausbildungsansatz. Institutsleiter Prof. Thomas Wehrmüller (rechts aussen) mit den ersten Im Vollzeit-Modus dau- diplomierten Vollzeitstudierenden mit FM-Master-Abschluss. Bild: Tevy AG 6

lich zu handeln, und wir übernehmen die Verantwortung für unsere Aktivitäten», sagt Hiroshi Kobayashi, Corporate Executive Vice President bei Ricoh Company, Ltd. Mithilfe gründlicher Untersuchungen und einer mehrstufigen Analyse prüfte Ethisphere Nominierungen von Unternehmen in über 100 Ländern und 36 Branchen. Die Methodologie umfasst die Prüfung des Ethik-Kodex sowie die Historie möglicher Rechtsstreitigkeiten und Regelverletzungen, die Auswertung der Investitionen in Innovation und nachhaltige Geschäftspraktiken, die Untersuchung von Aktivitäten zur Verbesserung des gesellschaftlichen Engagements sowie die Prüfung der Nominierungen durch leitende Geschäftsführer, Wettbewerber in der Branche, Lieferanten und Kunden. ___Infos: www.ricoh.ch

Six-Sigma-Fachkonferenz In Nürnberg trafen sich Anfang März Six-Sigma-Experten zur jährlich stattfindenden Fachkonferenz des European Six Sigma Clubs (ESSC-D). Rund 100 Spezialisten aus Unternehmen sowie Experten aus Forschung und Wissenschaft waren zu der zweitägigen Veranstaltung angereist. Angesicht der Vielzahl an Themen zeigte sich, wie gut sich Six Sigma weiterentwickelt, und wie viele neue Verbesserungswerkzeuge in die Six Sigma Methodik integriert werden.

Schwerpunkte der Vorträge und Workshops waren Anwendungen aus dem Projektalltag und die zukünftige Entwicklung von Six Sigma. Die Deutsche Telekom AG beispielsweise setzt Six Sigma im Be-

reich von Business Excellence ein, um Prozesse zu beherrschen bei profitablem Wachstum und zufriedenen Kunden. Und die Siemens AG optimiert den Marketing- und Vertriebsprozess zur Reduzierung der Retourenquote im Versandhandel. Themen waren aber auch zukunftsorientierte Techniken wie Cloud Computing oder Six Sigma App. ___Infos: www.sixsigmaclub.de MQ Management und Qualität

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SZENE

GENIOS App Gratis-Zugang zu Branchenreports und Analysen aktueller Wirtschaftsthemen erhalten Interessierte jetzt via GENIOS App. Anwender können auf über 300 Pressedatenbanken sowie Firmen-, Branchen- und Personeninformationen zurückgreifen. GBIGenios ist eine Tochtergesellschaft der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und der Verlagsgruppe Han-

delsblatt. Der Marktführer im Bereich der Online-Wirtschaftsinformationen bietet damit auch mobilen Nutzern die Möglichkeit, jederzeit von zuverlässigen Wirtschaftsdaten zu profitieren. Inhaltlich bietet die GENIOS App dazu den Zugriff auf Manager- und Firmendossiers, Jahresabschlüsse und die aktuellen Meldungen aus der Presse und dem Handelsregister. Die

Recherche sowie die Darstellung der Dokumente sind ganz auf eine einfache, schnelle und bequeme Benutzung via Smartphone ausgerichtet. Die GENIOS App kann für das iPhone ab sofort über den App Store geladen werden und steht in Kürze auch für Android Phones via Google Play bereit. ___Infos: www.genios.de

SAQ – nationaler Partner der EFQM

Wer die nächsten Schritte auf dem Excellence-Weg erfolgreich planen und umsetzen möchte, für den stellt die SAQ Swiss Association for

Quality praxisorientierte Werkzeuge auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells 2013 zur Verfügung. Als nationaler Partner der EFQM konnte die SAQ 2012 erstmals über 40 Unternehmen zur erfolgreichen Teilnahme am EFQMAnerkennungsprogramm gratulieren. Diese Erfahrungen exzellenter

Unternehmen im Bewerbungsprozess und Feedbacks international anerkannter Assessoren und Validatoren im Bewertungsprozess liegen aufbereitet vor – benutzerfreundliche und vielseitig verwendbare Dokumentvorlagen als Download oder als USB-Stick. ___Infos: www.swissbex.ch

Corporate Health Convention 2013 Fachkräftemangel, demografischer Wandel, Beschleunigung und Verdichtung von Arbeitsprozessen – diese Stichworte fallen häufig, wenn es um die Veränderungen der Arbeitswelt geht. Um die negativen Folgen dieser Entwicklungen aufzufangen, müssen sich Arbeitgeber stärker damit auseinandersetzen, wie sie ihre Belegschaften im Arbeitsalltag unterstützen und stärken können. Gesundheit, Wohlergehen und Motivation haben sich zu einer der wichtigsten Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg entwickelt. Die Fachmesse Corporate Health Convention lädt am 9. und 10. April in der Messe Zürich Unternehmensverantwortliche ein, um sich über entsprechende Methoden und Strategien zu informieren, auszutauschen und Lösungsansätze direkt auszuprobieren. Die Europäische Fachmesse MQ Management und Qualität

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für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie bereitet die Themengebiete Prävention, Ergonomie, betriebliche Gesundheitsförderung sowie altersgerechte Arbeitsbedingungen auf und bietet Führungskräften, Gesundheitsmanagern und Personalverantwortlichen ein vielfältiges Forum: Informationen zu

neuen Produkten und innovativen Dienstleistungen gibt es an den Ständen der Aussteller und in die Praxisforen locken die Vorträge und Diskussionsrunden mit Experten aus Theorie und Praxis.

Die Fachbesucher sind jedoch auch zum aktiven Mitwirken eingeladen: An den Teilnehmerständen des Gesundheitsparcours können sie ihre Gesundheit auf die Probe stellen. Ein neues Ele-

ment im Programm der Corporate Health Convention ist die Testund Erlebnisinsel «Gesundheit am Arbeitsplatz»: Verschiedene Check-ups und fachliche Beratung zu Themen wie Blutdruck werden hier angeboten. An der Aktionsfläche Training präsentieren Trainer und Coaches Ausschnitte aus ihrem aktuellen Programm und laden zum Mitmachen ein. Die Besucher der Corporate Health Convention können mit ihrer Eintrittskarte auch die parallel stattfindenden Fachmessen Personal Swiss, Swiss Professional Learning und Swiss Online Marketing besuchen und sich dort zu den Themen HR-Management, Personalentwicklung und OnlineMarketing Anreize holen. ___Infos: www.corporate-healthconvention.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Produktentstehung ohne Verschwendung

Zur Wertfabrik AG

Lean Development Von Ruedi Graf und Robert Ulrich

In der Entstehung neuer Produkte verfehlen eine Vielzahl von Projekten die definierten Qualitäts-, Termin- und Kostenziele. Die Projekte dauern länger, überschreiten die Entwicklungs- oder Herstellkosten oder machen Abstriche in der ursprünglich definierten Spezifikation. Lean Development entschärft diese Situation grundlegend.

D

er gesamte Produktentstehungsprozess besteht nebst den effektiv wertschöpfenden Anteilen aus Tätigkeiten, welche aus Kundensicht als Verschwendung angesehen werden müssen.

Diese Verschwendungen verlängern die Durchlaufzeit und reduzieren die Effizienz. Hier setzt Lean Development an, die Anwendung der Lean-Philosophie im Produktentstehungsprozess mit dem Ziel, Verschwendung in jeder Form zu vermeiden. Damit wird garantiert, dass die Produkte rechtzeitig und ausgereift auf den Markt kommen.

(Grafik 1) Die Verschwendungen lassen sich in zwei Kategorien einteilen: die notwendige und die offensichtliche Verschwendung. Eine Vielzahl der Tätigkeiten, wie zum Beispiel Projektplanung und Projekttracking oder Teilnahmen an Projektmee-

Ruedi Graf, Senior Berater und Partner, Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH–8472 Seuzach, T. +41 (0) 52 335 55 00, ruedi.graf@wertfabrik.ch, robert.ulrich@wertfabrik.ch, www.wertfabrik.ch

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tings, fällt dabei in die Kategorie der notwendigen Verschwendungen.

Diese gelten für den Kunden als nicht direkt wertschöpfend und sind deshalb möglichst optimiert zu gestalten, sprich zu minimieren.

Die offensichtlichen Verschwendungen müssen ganz eliminiert werden. Beispiele dafür sind das Warten auf Spezialisten, die Behebung von Fehlern oder ein unzweckmässiges Reporting und Controlling. Um sie mit aller Konsequenz verringern zu können, müssen sie im Unternehmen erst einmal als solche erkannt werden. Die volle Transparenz in der Produktentstehung wirkt dabei massgeblich unterstützend.

Die Ursachen von Verschwendung

Mangelhafter Projektstart Projekte werden sehr häufig bereits mangelhaft gestartet. Es beginnt mit unklaren Anforderungen im Lasten- oder Pflichtenheft, die im fortschreitenden Projektverlauf zu vielen Änderungen führen. Hinzu kommt, dass diese meist weder kosten- noch terminmässig eingeplant worden sind. Die Ursachen liegen im mangelhaften Projekt-Frontloa-

ding, in fehlenden Standards und einer ungenügenden Grundlagenentwicklung. Auch der Umstand, dass notwendige Projekt-Fachkräfte noch in anderen (verspäteten) Projekten tätig sind, kann eine Ursache sein.

Mängel im Projekt-Frontloading beginnen meist mit einer ungenügenden Klärung der Kundenanforderungen. Im Projektverlauf werden die Anforderungen dann nach und nach ersichtlich und führen immer wieder zu Änderungen. Sehr häufig sogar erst, wenn sich das Produkt bereits in der Fertigung oder Montage befindet. Ein effizientes Projekt-Frontloading mit interdisziplinärer Klärung zum Projektstart schafft hier Abhilfe.

Mangelhafte Projektumsetzung Die zweite Hauptursache liegt in der mangelhaften Umsetzung der Projekte in der Abarbeitung. Hier treten Verschwendungen in grosser Menge auf: durch zu viele Schnittstellen, Doppelspurigkeiten oder

Wertfabrik ist der neue Prozessdienstleister für Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland. In Zusammenarbeit mit Kunden entstehen anspruchsvolle Lean-Enterprise-Lösungen. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Seuzach bietet ein umfassendes Leistungspaket, das aus Beratung, Training und Erfahrungsaustausch besteht.

Das Team von Wertfabrik umfasst sechs umsetzungsstarke Berater – alles Macher mit breiter Industrie- und Prozesserfahrung. ___Info: www.wertfabrik.ch auch durch ungenügende Prozessdisziplin der involvierten Projektteammitglieder.

Ein Hauptfaktor in der Projektumsetzung, der zu übermässigen Verschwendungen führt, ist auch das sogenannte «negative Multitasking».

Dieses entsteht meist dann, wenn gleichzeitig mehrere Projekte erledigt werden und Mehraufwand dadurch entsteht, dass die Beteiligten sich immer wieder erneut über ihre Aufgaben Klarheit verschaffen müssen (sogenannte Setupzeit). Die Verschwendung durch negatives Multitasking wird vor allem dann akut, wenn Teammitglieder überlastet sind oder wenn Schlüsselpersonen, auf deren Know-how nicht verzichtet werden kann, Engpässe darstellen, weil sie gleichzeitig in mehreren Projekten mitwirken.

Ungenügende Produktgestaltung Eine weitere Hauptursache für Verschwendungen im Produktentste-

Lean Development im Produktentstehungsprozess Produktidee

Grafik 1 Markteinführung

Durchlaufzeit im Produktentstehungsprozess

Verschwendung

Verschwendung

Wertschöpfung

nicht wertschöpfende Zeit = Verschwendung

Wertschöpfung

Verschwendung

wertschöpfende Zeit

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE hungsprozess ist die ungenügende Produktgestaltung. Sie sorgt dafür, dass Produkte in den nachfolgenden Prozessschritten nicht verschwendungsfrei hergestellt werden können. Hier ist zu beachten, dass die Produktgestaltung auf Beschaffung, Produktion, Montage und Logistik abgestimmt ist. Es geht darum, dass die klassischen sieben Verschwendungsarten vermieden werden: Überproduktion und Bestände, Ausschuss und Nacharbeit, Verschwendung im Prozess und beim Transport, überflüssige Bewegungen und Wartezeiten.

In diesem Bereich liegen noch grosse Potenziale verborgen. Denn in vielen Unternehmen werden LeanProjekte meist erst dann gestartet, wenn die Produkte schon entwickelt und in die Produktion und Montage überführt worden sind. Ab diesem Zeitpunkt sind Optimierungen sehr häufig nur mit grossem Mehraufwand umsetzbar.

Handlungsfelder im Lean-Development-System

Grafik 2

Strategie Technologiemanagement Produktgestaltung

Lean Development System Organisation

Führung

ben zu Zielmärkten und -branchen vorhanden sein.

2. Technologie-Management Das Technologie-Management gewährleistet, dass Vorentwicklung und Produktentwicklung synchron laufen. Neue Technologien werden bedarfsgerecht bereitgestellt, und es wird sichergestellt, dass nur validierte Technologien in Produkten auf den Markt kommen.

Prozess

Projektabwicklung

men für erfolgreiche Projekte. Eine klare Abgrenzung der Phasen mit entsprechenden Meilensteinen/ Gates und ein effektives Frontloading sorgen für eine reibungslose Projektabarbeitung.

7. Projektabwicklung Eine effiziente Projektabwicklung dient der Termin-, Qualitäts- und

Kosteneinhaltung. Eine eindeutige Priorisierung der Projektlandschaft führt im Konfliktfall dazu, dass die Ressourcen richtig eingesetzt werden. Die projektrelevanten Daten sind transparent vorhanden und Standards in der Projektbearbeitung installiert.

Fazit Eine Vielzahl umgesetzter Lean-Development-Projekte hat gezeigt, dass die Ursachen von Verschwendungen im Produktentstehungsprozess sehr häufig in mehreren Handlungsfeldern zu finden sind.

Die Grundvoraussetzung zur Optimierung liegt in der Bereitschaft, die vorhandene Verschwendung aufzuzeigen und konsequent anzugehen. Zu diesem Zweck ist die volle Transparenz über den gesamten Produktentstehungsprozess eine zwingende Notwendigkeit.

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3. Produktgestaltung Um neue Produkte bereits in der Entstehung nach Lean-Kriterien zu gestalten, ist es notwendig, dass die am Produktentstehungsprozess beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Verschwendung ihrer nachgelagerten Prozesse kennen und maximal beeinflussen können.

Die sieben Handlungsfelder Um die Verschwendung in einem Produktentstehungsprozess signifikant zu reduzieren, sind nicht nur punktuell Verbesserungen notwendig. Häufig sind die Ursachen in einem Zusammenspiel von verschiedenen Handlungsfeldern zu suchen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass sich in den folgenden sieben Handlungsfeldern Optimierungsmöglichkeiten ergeben, welche zu einem ganzheitlichen Lean-Development-System führen (Grafik 2).

Die Produktgestaltung sorgt dafür, dass die Produkte verschwendungsfrei hergestellt werden können, und dient somit der Vermeidung der klassischen sieben Verschwendungsarten.

4. Organisation Die Entwicklungsorganisation sorgt für einen reibungslosen Produktentstehungsprozess. Dabei ist die Organisation so aufgestellt, dass negatives Multitasking vermieden wird.

5. Führung Die Führung regelt die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kunden und Lieferanten. Die Führung am Ort des Geschehens wird sichergestellt und eine systematisch geregelte Kommunikation führt zu einem störungsfreien Ablauf.

1. Strategie Die Strategie bildet die Basis, um die richtigen Produkte zu entwickeln. Dafür müssen klare VorgaMQ Management und Qualität

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6. Prozess Ein klar strukturierter Produktentstehungsprozess bildet den Rah-

Excellence-Agenda Assessoren-Ausbildung auf der Basis des EFQM-Modells, 13. /14. Juni und 3. Juli 2013 Assessor (Refresher) auf der Basis des EFQM-Modells, 23. April 2013 Personal Excellence Persönliche Ziele erreichen, Visionen verwirklichen 3. Mai 2013 Excellence-Talk mit Hans-Ulrich Bigler, Rudolf Fehlmann 13. Juni 2013, ab 18 Uhr, Sursee / Luzern Operative Excellence Excellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL, ab 4. Juni und 26. Sept. 2013

Hans-Ulrich Bigler, Direktor sgv

Executive Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das Topmanagement, ab 12. Juni 2013 Mitarbeiterbefragungen Auf der Basis des EFQM Excellence Modells WWW.SWISS-EXCELLENCE-FORUM.CH

TELEFON 041 229 30 40

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BUSINESS EXCELLENCE Ideenmanagement via Social Media

Der Kunde – Ideenlieferant Nr. 1 Von Benjamin Morgenstern und Matthias Nolden

Die Idee als Produkt individueller Denkleistung wird immer seltener, das kollektive Wissen ist omnipräsent. Dieses in Produkte und Dienstleistungen zu transformieren ist die Kunst des Unternehmers, gerade in gesättigten Märkten. Aber geht das so einfach? Was muss beachtet werden, um Social Media & Co. effizient und sinnvoll für das Ideenmanagement zu nutzen?

N

un kann man gelegentlich auf der einen oder anderen Webseite nachschauen, was über die eigenen Produkte oder die der Mitbewerber geschrieben wird. Und wenn dort gute Ideen stehen, können diese in das Ideenmanagement aufgenommen werden. Und dann hofft man, dass sich hieraus gelegentlich Produktinnovationen ent-

Benjamin Morgenstern, Partner, TCI Transformation Consulting International GmbH, Mannheim, und CEO der motionet AG, the collaboration company.

Matthias Nolden, Diplominformatiker, Partner, TCI Transformation Consulting International GmbH, Mannheim, und Initiator der Wachstumsmacher.

TCI Transformation Consulting International GmbH ist eine Plattform von selbständigen und praxiserfahrenen Partnern, die als verantwortliche Manager bei der Durchführung von anspruchsvollen Transformationen auf Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungsebene unterstützen. TCI hat auch einen Standort in Zürich.

Hauptsitz: TCI GmbH, Wildbader Straße 9, D-68239 Mannheim, T. +49 (0)621 496084-0, www.tci-partners.com, info@tci-partners.com

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wickeln, die sich erfolgreich vermarkten lassen.

Ganz ehrlich, das hat wenig mit einem systematischen Prozess zu tun, der dazu beitragen soll, das Ideenmanagement effizient weiterzuentwickeln. Ähnlich wie bei vielen anderen Themen im Unternehmen handelt es sich hierbei nämlich um

Systematischer Transformationsprozess einen Transformationsprozess, der viele Aspekte tangiert und bei dem es gilt, alle wichtigen Themen zu beachten, um eine erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen.

Um dies systematisch durchzuführen, hat die Beratungs- und Projektunternehmung TCI Transformation Consulting International aus der

Erfahrung zahlreicher Transformationsprojekte ein Vorgehensmodell entwickelt, das in vielen derartigen Projekten mit Erfolg eingesetzt wurde (Grafik 1).

Implementierung einer Social Media-Nutzung Was bedeutet dies nun übertragen auf die Nutzung von Social Media für das Ideenmanagement? Jede der Überschriften in Grafik 1 muss in Bezug auf die notwendige Transformation abgearbeitet und beantwortet werden – einige Themen ausführlicher, andere weniger tief, je nach Bedarf und Implementierung.

Positionierung, Strategie und Geschäftsmodell Die Innovationsstrategie sollte eng mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Dies ist Grundvoraussetzung für jegliches zielgerich-

tetes und erfolgreiches Innovieren.

Hierzu zählt natürlich auch die Strategie, wie das Unternehmen zu neuen Ideen kommt und wie diese bewertet werden (Stichwort: Stagegate-Prozess). Das heisst, die Ideengenerierung über Social Media hat direkt Einfluss auf die Innovationsstrategie und somit auch indirekt auf die Unternehmensstrategie.

Somit sind insbesondere folgende Fragen zu beantworten:  Bei welchen Themen werden Impulse vom Kunden, aber auch von Wettbewerbern erwartet, wo will man ihn mitreden lassen?  Bei welchen Produkten macht die Einbindung von Social Media überhaupt Sinn?  Welche Themen sollen generell kommuniziert werden und welche strategisch wichtigen Themen sollen lieber bis zum Schluss geheim gehalten werden, um den Mitbewerber nicht frühzeitig darauf aufmerksam zu machen? Oder entstehen durch absolute Transparenz nicht gerade Kooperationen, die einen möglichen Mehrwert erst erschliessen?

Wertschöpfungs-Prozessmodell Die Ideengenerierung via Social Media und Worldwideweb greift direkt in die Prozesslandschaft ein. Das gelegentliche Review einiger Seiten im Internet kann nicht Ziel dieser Transformation sein. Vielmehr geht es darum, diese Ressourcen zielgerichtet und effizient in die Unternehmensprozesse einzubinden, um

Der Enterprise Transformation Cycle

Grafik 1

Markteinführung Controlling und Governance

Unterstützende Methoden und Informationssysteme

WertschöpfungsProzessmodell

Enterprise Transformation Cycle Fähigkeiten und Personal

Rollen und Verantwortlichkeiten

Optimierte Organisationsstruktur

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BUSINESS EXCELLENCE dadurch auch sicherzustellen, dass brauchbare und gewinnbringende Ergebnisse die Aufwände kompensieren.

Auch hier gilt es wieder, konsequent einige Punkte abzuarbeiten:  Was bedeutet es, wenn der Innovationsprozess von Kunden und nicht, wie in mittelständischen Unternehmen üblich, von Ingenieuren geleistet wird?  Werden dann noch Marktstudien, Kooperationen mit Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen benötigt bzw. wie ändern sich diese Aktivitäten?  Können gar die Aufwände für das Innovationsmanagement reduziert oder ganz eingespart werden?  Was wird noch benötigt, um sinnvoll Ideen zu generieren, zu bewerten und umzusetzen? Oder ändert sich hier durch den Einsatz von Social Media nichts?

nager nun zum Produktmanager?  Und wird es neue Rollen geben, zum Beispiel den Wissensarbeiter?  Wie wird patentrechtlich vorgegangen?

Optimierte Organisationsstruktur Wie schon erwähnt, haben Transformationen natürlich auch Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und die Abläufe im Unternehmen. Es entstehen neue Rollen und Verantwortlichkeiten und diese müssen in der Organisationsstruktur abgebildet werden, damit es keine Kompetenzstreitigkeiten und andere Reibungsverluste gibt. Nur dann lassen sich die gewonnenen Ideen zeitnah in hoffentlich lukrative Innovationen umsetzen.

Fragen, die in diesem Kontext zu beantworten sind:  Wo werden die Social Media Aktivitäten im Unternehmen angesiedelt? Im Marketing oder Vertrieb? In

Rollen und Verantwortlichkeiten Wenn der Kunde jetzt die Ideen direkt liefert, hat das Einfluss auf die Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Dies muss berücksichtigt und gewollt sein, weil sonst aus unterschiedlichsten Gründen diese Ideen nicht angenommen werden (Stichwort: «Not-inventedhere-Syndrom»). Wenn also der Innovationsmanager diese Ideen «von draussen» als Bedrohung für seinen Job wahrnimmt, wird er unter Umständen alles unternehmen, damit diese Ideen nicht erfolgreich umgesetzt werden.

Demzufolge ändern sich Rollen und Verantwortlichkeiten und müssen angepasst werden:  Es ist zu klären, was sich grundlegend ändert.  Welche Funktion haben (noch) der Innovationsmanager oder der Produktmanager? Die Auswirkungen müssen nicht unbedingt negativ sein, aber sie sollten beschrieben werden.  Wie wichtig ist noch das betriebliche Vorschlagswesen?  Oder wird der Social Media MaMQ Management und Qualität

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Personal. War es noch Ende der 90er-Jahre üblich, dass Entwicklungen in Unternehmen im privaten Umfeld für Staunen und Schulterklopfen gesorgt haben, so ist es inzwischen umgekehrt.

Aufwände reduzieren oder ganz einsparen der Produktion, im Innovationsmanagement? Beim HR-Management oder direkt beim Vorstand? Welchen Stellenwert werden sie haben?  Wie sieht das Call Center von morgen aus? Werden hier weiterhin nur Bestellungen und Reklamationen entgegengenommen oder auch Ideen und Vorschläge für Verbesserungen und neue Produkte?  Wird Social Media Monitoring zum zentralen Element des Ideenmanagements?  Muss hier mehr Personal eingesetzt werden? Und lässt sich dies an anderen Stellen einsparen?  Was bedeutet dies für das Product Lifecycle Management?

Fähigkeiten und Personal Innovationsprozesse sind im hohen Masse Kommunikationsprozesse.

Social Media definiert Kommunikation neu und beeinflusst daher die notwendigen Anforderungen an das

Heute definieren die Digital Natives mit ihren Erfahrungen aus dem privaten Bereich die Anforderungen an die Kommunikation im Unternehmen. Deshalb werden sich auch die Jobprofile ändern. Der Umgang mit und das Bewegen im Social Net will gelernt sein. Und die Informationen müssen interpretiert werden. Hier ist auch nicht derjenige der Wichtigste, der die meisten Bestellungen aufgibt, sondern der, der die meisten Beiträge (Tweets) verfasst und darauf die meisten Antworten (ReTweets) erhält. Dies muss berücksichtigt werden.

Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter weiterentwickelt werden müssen bzw. neues Personal beschafft werden muss:  Wie viele Mitarbeiter und mit welchen Skills werden für die Aufgaben benötigt? Wie müssen Jobprofile angepasst bzw. neu erstellt werden?  Was ist davon schon vorhanden?

Was fehlt noch? (Stichwort: Kompetenzplanprozess)  Wie sehen geeignete und notwendige Massnahmen aus, um die vorhandenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln bzw. neue Mitarbeiter effizient und schnell an die Aufgaben heranzuführen.  Welche Zielvereinbarungen werden mit diesen Mitarbeitern geschlossen, woran möchte man sie messen?

Unterstützende Methoden und Informationssysteme Wie wir alle wissen, ist das Internet voll von Informationen und die Schwierigkeit ist nicht, dass man nichts findet, sondern dass zu viele Informationen gefunden werden.

Also muss einerseits geklärt werden, wo nach den relevanten Informationen gesucht werden soll, und andererseits, wie diese Informationen

ausgewertet und aufbereitet werden. Für Letzteres existieren bereits viele Tools am Markt, aber auch hier muss das Richtige ausgesucht werden.

Auch hier müssen Entscheidungen getroffen werden:  Wo soll nach Informationen gesucht werden: sind es nur die klassi-

Das Bewegen im Social Net lernen schen sozialen Medien, wie z.B. Facebook, Twitter und Co., oder auch die Bewertungsportale wie z.B. Ciao. de, die Einkaufsportale wie Amazon. de und die Online-Auftritte von Fachzeitschriften wie Chip.de und andere, wo genauso über Produkte und Dienstleistungen diskutiert wird?  Soll ein eigenes Corporate Blog initiiert werden, in dem Kunden, aber auch Nicht-Kunden ihre Ideen hinterlassen und bewerten können?

Oder schliesst man sich bestehenden Ideenportalen an.  Welche Anforderungen werden an ein Auswertungs- und Aufbereitungstool gestellt und welches kommt für das Unternehmen in Frage? Welche sind für den eigenen Bedarf die richtigen und wie viel Aufwand soll getrieben werden?  Wie wird mit Social Media Tools im Unternehmen Politik gemacht?

85 Prozent der Wissensarbeiter schauen zuerst im www, obwohl das Intranet oft schon Impulse geben kann.

Controlling und Governance Wie bei jeder Transformation muss geklärt werden, ob sich die ganzen Aufwände rechnen und ob die damit verbundenen Ziele erreicht werden. Auch muss festgelegt werden, wer etwas in den sozialen Medien platzieren darf und welche Freigabeprozesse eingehalten werden müssen. Wie geht man mit Kundenkritik zu den eigenen Produkten und 11

BUSINESS EXCELLENCE Implementierung von Social Media

ROI-Betrachtung, Anpassungsdruck, da SoM als Standard definiert werden wird

Monitoringtools, Wikis, Chats, Microblogging, Corporate Blogs uvm.

Grafik 2

Ideengenerierung über Social Media als zentrale strategische Positionierung bezüglich Innovationsstrategie

Transparenz- und Kommunikationsprozesse verändern das WertschöpfungsProzessmodell

Transformation Social Media Cycle Ideenmanagement

Integrierendes Erfahrungswissen plus Potentialnutzung «digitale natives»

Dienstleistungen um, egal ob nun berechtigt oder nicht. Wird diese Kritik nur zur Kenntnis genommen, oder wird mit geeigneter Kommunikation dazu Stellung genommen, was eigentlich von den Kunden erwartet wird? Oder herrscht hier immer noch die Meinung im Unternehmen vor, dass man solcher Kritik

Vom Produkt zum Social Media Manager

Social Media als Transformationskomponente im Product Life Cycle Management

mit rechtlichen Schritten entgegentreten sollte?

Fragen, die hierzu beantwortet werden sollten:  Welche Ziele werden mit der Ideengenerierung über soziale Medien verbunden? Was will das Unternehmen damit erreichen?  Gibt es geeignete KPIs, um einen

ROI zu berechnen? Welche Auswirkungen entstehen überhaupt und sind alle auch gewollt?  Gibt es Abbruchkriterien? Wann sollen die Aktivitäten nicht weiter verfolgt werden bzw. was sind Indi-

Was wird vom Kunden erwartet? katoren für Anpassungen und Nachbesserungen? (Stichwort: Risikound Chancenmanagement)  Gibt es eine Corporate Police zum Thema Veröffentlichungen im Internet und muss diese evtl. angepasst werden? Wie wird mit Verstössen umgegangen?  Gibt es einen Notfallplan für einen sog. «shit storm»?

All dies sind Themen und Fragestellungen, die betrachtet werden sollten, wobei die Liste sicher nicht vollständig ist, sondern nur die wesentlichen Themen berücksichtigt.

Resümee Social Media hat in den letzten Jahren das Kommunikationsbedürfnis einer ganzen Generation einschneidend verändert. Diese Veränderung bietet die Chance, diese Art der Kommunikation auch für Unternehmen und deren Innovationsprozesse zu nutzen. Die hier vorgestellte ganzheitliche Betrachtung ist Grundlage für einen notwendigen Transformationsprozess gerade im Ideenmanagement. Grafik 2 präsentiert zusammenfassend unseren Ansatz zum Transformation Social Media Cycle für das Ideenmanagement.

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MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Professor Laurent Carrel im Gespräch

Woran denken Sie da?

Herausforderung Komplexität Von Hartmut Volk

«So einfach liegen die Dinge leider nicht!» Ein inzwischen viel gehörter Satz. Doch warum ist das so? Weil das Geschehen in der Wirtschaft ungeheuer komplex geworden ist. Der Umgang mit dieser Komplexität will gekonnt sein. Worauf es dabei besonders ankommt, erläutert der Schweizer Krisenspezialist und Leadership-Coach Professor Laurent Carrel im Interview.

Professor Carrel, Komplexität im wirtschaftlichen Bezug, was ist das eigentlich?

Komplexität ist heute – Neudeutsch ausgedrückt - «the name of the game». Letztlich dreht sich eine Vielzahl wirtschaftlicher, politischer, sozialer oder ökologischer Herausforderungen unserer Zeit, ebenso

Kein einfaches Wenn-Dann wie alle neuartigen Krisen, um diesen Begriff. Alle sind komplexer Natur und stellen den Manager im Besonderen in drei Bereichen auf die Probe: Bei der Voraussage der Zukunft, beim Entschärfen von Risiken und bei der Entschlussfassung.

Komplexität im wirtschaftlichen Bezug, und darin liegt ihre Herausforderung, ist vereinfacht ausge-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

MQ Management und Qualität

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drückt die kaum mehr gegebene Durchschaubarkeit der Dinge. Es gibt keine einfachen Wenn-DannBeziehungen mehr.

Worin liegt für ein Unternehmen die Gefahr dieser Komplexität?

Die Gefahren sind vielfältig, ich stelle vier in den Vordergrund: Die Unternehmensführung kann nicht mehr voraussagen, was geschehen wird, wenn einzelne Aspekte einer komplexen Situation oder seltene Ereignisse miteinander agieren und zu nicht beabsichtigten Konsequenzen führen. Scheinbar einfache Massnahmen können erhebliche Folgen haben, während massive Eingriffe wirkungslos bleiben.

Es besteht die Gefahr, dass die Führung verkennt, wie die Steuerbarkeit des Systems bzw. die Voraussicht beschränkt bleiben. In dieser Situation tritt die zweite Gefahr auf: Unternehmer und Manager neigen dazu, bei den Voraussagen auf teures Expertenwissen zu vertrauen. Dabei wissen wir inzwischen, dass die Prognosen über die Wirtschaftsentwicklung regelmässig versagten, wenn Dynamik in das System kam.

Also gerade dann, wenn man verlässliche Prognosen am meisten braucht?

Ja, etwa an Wendepunkten oder in Krisen. Die dritte, erhebliche Gefahr besteht im Umstand der kognitiven Einschränkungen des Gehirns, alle Aspekte eines komplexen Problems erfassen zu können, obschon dies viele Führungspersonen nicht wahrhaben wollen. Die Folge ist, dass Manager im Irrglauben sind, sie überblickten die Gesamtsituation ganz allein. Und

Hausgemachte Komplexitätsfalle viertens: Letztlich ist die unternehmerische Komplexitätsfalle auch hausgemacht. Selbstorganisation und Prozesse führen zu einem nicht mehr überblickbaren Grad an Komplexität, weshalb manche Unternehmungen in kritischer Selbstanalyse diesem Umstand in einem Complexity Index (CI) Rechnung tragen.

Wie kann dieser Gefahr auf Unternehmensebene begegnet werden?

Im 21. Jahrhundert werden jene Wirtschaftsführer erfolgreich sein, welche die Komplexität und das systemisches Denken als die neue Realität anerkennen und Instrumente entwickeln, um sie zu erfassen und als Chance zu nutzen. Nur so können sie ihre Handlungsfreiheit wahren.

Ich denke vor allem an die Verbesserung der Prognose-Methoden.

Traditionelle Voraussage-Methoden, die komplexen Situationen nicht gerecht werden, treten in den Hintergrund. Stattdessen kommen Simulationen, Modelle (wie zum Beispiel Customer-RelationshipManagement Models), Szenarien, Wild Cards oder «Schwarze Schwäne», also Ereignisse, an die noch niemand gedacht hat, zur Anwendung. Solche Modelle berücksichtigen auch eine tiefe Eintretenswahrscheinlichkeit mit extremen Auswirkungen.

Und das hat welche Vorteile?

Bei komplexen Entscheidungssituationen wird der Input einer Vielfalt verschiedenartiger Ansichten, Methoden oder Annahmen drastisch erhöht. Mit andern Worten, erfolgreiche Leader wenden das grundlegende Gesetz von der erforderlichen Varietät (Law of Requisite Variety) des britischen Neurophysiologen und Kybernetikers W. Ross Ashby an, um ein komplexes System zu steuern. Risiken werden zudem vermindert, indem man in kleinen Schritten und mittels kontrollierbarer Experimente vorwärtsschreitet. Man lernt fortlaufend und setzt die Erkenntnisse unmittelbar um. Flexible Strategien beruhen zum Beispiel auf einem Set vereinbarter Grundregeln der Entscheidungsfindung, die unveränderbar sind, von allen jederzeit eingehalten werden und den direkt Betroffenen an der Front erlauben, eigenverantwortlich und flexibel je nach Situation optimal zu entscheiden. Der hausgemachten Komplexitätsfalle entgehen sie mittels einer Systemvereinfachung der Unternehmung, weil ein zu komplexes Geschäftsmodell in Zeiten der Krise besonders für Verluste anfällig ist. Es wird alles daran gesetzt, die eigene Komplexität nicht durch Hinzufügen neuer Prozesse oder Hierarchiestufen zu vergrös sern.

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BUSINESS EXCELLENCE arbeit im Unternehmen gefördert, die gegenseitigen Verantwortlichkeiten erhöht und die dezentrale Problemlösung an der Basis dank Übertragung von Verantwortlichkeiten und selbständige Entscheidungsbefugnis gefördert werden.

Voraussetzung ist allerdings, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gegenseitigen Aufgaben und Abhängigkeiten verstehen, ihr Wissen teilen, die Hindernisse und Ziele der andern mitberücksichtigen, dass zudem Personen, die sich bemühen, in Teams oder in der Belegschaft integrierend zu wirken, gefördert werden und ein Klima des Vertrauens herrscht.

«Das Denken in Kategorien des industriellen Zeitalters ist überholt», Professor Laurent Carrel

Zur Person Laurent Carrel (*1945), Prof. Dr. iur., Rechtsanwalt, Krisen- und Strategieexperte, professionell zertifizierter Leadership Coach und Leadership Coach zur Entwicklung und Umsetzung lösungsorientierter Strategien, eigene Firma seit 2006, Hochschuldozent u.a. Universität Bern 1985–2010; seit 2010 Faculty Member Geneva Graduate School of Governance. Sein Buch «Leadership in Krisen – Ein Leitfaden für die Praxis» erscheint in 2. Auflage im Gabler Verlag.

Kontakt: Carrel & Partner, Leadership Coaching – Crisis Management Training – Research, CH-Bern, T. +41 (0)76 457 30 32, carrel@carrel-partner.ch, www.carrel-partner.ch

Welche Qualifikationen braucht es dazu?

Auf der Führungsstufe braucht es nicht weniger als eine grundlegend neue Denk- und Führungskultur.

Leider steht den notwendigen Veränderungen nach wie vor eine Unternehmenskultur der Command and Control Economy im Weg. Untersuchungen haben ergeben, dass die strategische Führung, die mit komplexen Problemen konfrontiert ist, erfolgversprechender wird, wenn die kooperative Zusammen14

Bezogen auf diese Fähigkeiten erkennen Sie hier einen Nachholbedarf?

Angesichts der Tatsache, dass in vielen Unternehmungen das systemische Denken noch in den Kinderschuhen steckt, würde sich Frederic Vester, der Vater des vernetzten Denkens, im Grabe umdrehen.

Fairerweise muss man allerdings auch sagen, dass in unseren Genen und in der Evolution des Gehirns

Kooperative Zusammenarbeit fördern

das mechanistische Ursache-Wirkung-Denken tief verankert ist, schliesslich war es bis in jüngster Vergangenheit bei komplizierten Umständen noch hilfreich. Für die Bewältigung adaptiv-komplexer Problem oder Krisen ist es ungeeignet und hat ausgedient.

Das tönt ja nicht gerade optimistisch…

Die gute Nachricht ist, dass systemisches Denken lernbar ist, gleich wie emotionale und soziale Kompetenzen. Denn diese sind in komplexen und ungewissen Zeiten unabdingbar, um erfolgreich zu füh-

ren. Dazu gehören besonders die persönliche Sichtbarkeit und Ansprechbarkeit des Leaders, sein aufmerksames Zuhören, eine authentische und wahrheitsgetreue Kommunikation sowie Empathie gegenüber den Verunsicherten im Unternehmen. Ohne Vertrauen ist es unwahrscheinlich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sei-

Ungewisse, chaotische Situationen ner aufgezeigten Vision oder dem Weg aus der Krise folgen. Führungspersonen sind in komplexen Situationen oder Krisen gezwungen, auch Regeln zu brechen, und sie müssen den Mut haben, Risiken einzugehen. Hierzu ist eine auf Vertrauen basierende Gefolgschaft des ganzen Teams erforderlich.

Inwieweit sollte in der Breite der Belegschaft ein Bewusstsein für den wachsenden Einfluss der Komplexität auf das Betriebsgeschehen vorhanden sein?

Dies ist ein Schlüsselelement, um komplexen Herausforderungen unternehmerisch mit Erfolg zu begegnen. Die im Herbst veröffentlichten globalen Forschungsergebnisse von Gallup ergeben, dass weltweit im Durchschnitt gerade mal 11 Prozent der Angestellten mit innerem Engagement bei der Arbeit sind. Das ist eine alarmierende Zahl, die unsere Beobachtungen bestätigen: Leader müssen statt autoritärem Führungsgebaren die «cognitive diversity», das heisst die Diversität von Erfahrungen, Ausbildung, Einstellungen oder Meinungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, drastisch fördern. Sie bilden Kernkompetenzen in Teams bzw. Stäben zur Bewältigung komplexer Probleme oder Krisen. Ebenso wichtig wird deren Durchmischung nach Alter, Herkunft oder Gender. Ohne intellektuelle Neugier können kaum

kreative Lösungsoptionen erarbeitet werden. Hier tun sich Leader und Manager sehr schwer. Ausgeprägten Alpha-Tieren sollte wieder ein Hofnarr zur Seite gestellt werden, der wagt zu sagen, was die andern nur denken. Wie oft beobachten wir in der sich abwärts drehenden Krisenspirale nur mehr Ja-Sager um den Entscheidungsträger, der ihm widersprechende Ansichten als Verrat abstraft.

In letzter Zeit wird Erfahrung wieder zunehmend als positiver Wert gesehen. Gilt das auch im Management von Komplexität?

Das Denken in Kategorien des industriellen Zeitalters im Bereich Strategie, Organisationsstruktur oder Leadership, das bis ca. 1970 als geeignet erschien, ist im 21.

Jahrhundert angesichts der raschen Veränderungen, der Unsicherheiten und der Komplexität nicht mehr hilfreich. Das Paradigma: Was sich gestern bewährt hat, können wir dank unserer Lehren morgen erneut mit Erfolg einsetzen, ist überholt. Wir fliegen blind, in diesem Sinn kann langjährige Erfahrung ein einschränkender Faktor sein, denn die heutige Devise lautet: «Let go of the old mental model!»

Gibt es einen Zusammenhang von betrieblicher Krisenstabilität und der Professionalität des Managements im Umgang mit Komplexität?

Den gibt es mit Bestimmtheit. In beiden Fällen ist systemisches Denken unabdingbar. Um betriebliche Krisenstabilität sicherzustellen, müssen wir bereits vor der Krise eine holistische Betrachtungsweise favorisieren, zum Beispiel durch eine interdisziplinäre Arbeitsweise bei der Risikobeurteilung, beim Erarbeiten vernetzter Szenarien, beim Erstellen einer gemeinsamen Vision oder einer Portfolio-Strategie zur Krisenprävention und Krisenvorbereitung.

Gleichzeitig fördern wir eine interdisziplinäre Ausbildung und KriMQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE senübungen Szenarien.

mit

ausgefallenen

Um ein Unternehmen komplexitätsstabiler zu machen, wo sehen Sie den entscheidenden Ansatzpunkt dafür?

Erfolgversprechende Handlungsstrategien bewegen sich im Spannungsfeld von Reduktionismus und Varietät. Das heisst nach dem Motto «conquer complexity»: Einerseits Ordnung machen, Komplexität verringern, die vielfältigen Herausforderungen einfacher und mittels Teilproblemen

Fähigkeiten zur Kommunikation übersichtlicher machen und in verständlicher Form abbilden.

Aber Achtung, die Warnung Edward De Bonos ist ernst zu nehmen: Einfachheit ist erst von

Wert, nachdem man das Gesamtproblem verstanden hat, vorher ist sie wertlos.

Was sollte ein Unternehmen konkret tun?

Die Eigenvarietät wird verstärkt durch anpassungsfähige und flexible Führungssysteme, durch Variantendenken bei der Lagebeurteilung. Die Komplexitätserkennung erfolgt unter Einbezug aller Führungsstufen, wir pflegen einen intensiven, interdisziplinären Dialog im Verbund aller Betroffenen oder Stakeholder. Dazu gehört eine äusserst aktive und umfassende Informationsbeschaffung.

Was müssen wir unbedingt wissen und verstehen, und zwar aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln? Dazu benötigen wir klug zusammengesetzte, interdisziplinäre Teams oder Stäbe, in welchen vielseitige und auch kritische Ansichten vertreten sind. Dank intellektueller Neugierde, Kreativität und Variantendenken werden unterschiedli-

che Lösungsvarianten erarbeitet und bewertet. Damit wird insgesamt die Eigenvarietät verstärkt.

Ziel ist, die Zahl der Wahlmöglichkeiten zu erhöhen und den Entscheidungsspielraum zu vergrös-

Offen und lernwillig bleiben sern. Im eigentlichen Führungsprozess, zum Beispiel bei der Aktionsführung in komplexen Krisen, sind neue, adäquate Methoden anzuwenden.

Professor Carrel, und worauf kommt es an, um von diesem Punkt aus dann auch tatsächlich das angestrebte Ziel zu erreichen?

Der Kreis schliesst sich: Wir haben gesagt, eine grundlegend neue Denk- und Führungskultur ist unabdingbar. Komplexe Herausfor-

derungen oder Krisen verlangen nach einem neuen Typ von Unternehmens-Kapitän, der vernetzter und in verstärktem Masse in systemischen Gesamtzusammenhängen denkt. Zudem sucht er den Dialog mit seiner Crew, welche die Strategie hautnah mitträgt und für stetigen Antrieb sorgt. Er zeichnet sich demnach nicht nur durch seine Fähigkeit zum systemischen Denken und strategischen Handeln aus, sondern durch seine besonderen Fähigkeiten zur menschlichen Kommunikation.

Das angestrebte Ziel in ungewissem und komplexem Umfeld wird er mit grösseren Erfolgschancen erreichen, wenn er lernwillig bleibt und der Devise nachlebt, dass sich und andere führen heisst, sich und andere besser zu verstehen.

Ein herzliches Dankeschön für diese Hinweise.

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cedac – wissen, wer passt

Wir orientieren uns nicht an Qualitätsstandards. Wir setzen sie.

Die cedac AG ist eines der ersten sieben Schweizer Unternehmen, das für die Qualität seiner Assessment-Dienstleistungen ausgezeichnet wurde. Als Gründungsmitglied von Swiss Assessment (vormals Arbeitskreis Assessment Center Schweiz, AKAC) setzen wir uns seit Jahren für verbindliche Qualitätsstandards ein und optimieren unsere Dienstleistungen nach dem neusten Stand der Wissenschaft und den Anforderungen unserer Kundinnen und Kunden.

Die Zertifizierung erfolgte unter Mitwirkung von Experten der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und ManagementSysteme (SQS), der Fachrichtung Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich und von Swiss Assessment.

cedac entwicklung assessment beratung AG Bern/Zürich www.cedac.ch

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Spezialsoftware für Thomann Nutzfahrzeuge AG

durchwegs umfassende Betrachtungsweise. Ziel ist das Gewinnen, Motivieren, Binden und Entwickeln guter Fachkräfte. Das Modell der «strukturierten Personalentwicklung» erfasst  die persönliche Entwicklung,  die Teamentwicklung  und die Organisationsentwicklung.

KVP hält Trucks in Fahrt Von Ueli Eigenmann

D

ie Thomann Nutzfahrzeuge AG verspricht ihren Kunden Flexibilität und lückenlose Dienstleistungen. «Dafür braucht es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihr volles Potenzial einbringen und effiziente Teams bilden», sagt CEO Luzi Thomann. Man suchte deshalb nach Lösungen, um die Personalund Organisationsentwicklung zu professionalisieren und über die drei Standorte Schmerikon, Chur und Frauenfeld hinweg durchgängig zu gestalten.

KVP in Expansionssituation Ein kurzer Blick in die Firmengeschichte macht klar, warum für die Thomann AG die Evaluation einer KVP-Software zum Thema wurde.

Allein schon die Zahl der Beschäftigten zeigt die stürmische Entwicklung. Das 1995 gegründete Familienunternehmen wuchs von 37 Beschäftigten im Jahr 2004 auf deren 90 im 2008; heute zählt die Firma 140 Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

Ueli Eigenmann, Freelance für Werbung & Text GmbH, Wildstrasse 6, CH-6370 Oberdorf, T. +41 (0)78 797 77 38, eigenmann@werbung-texte.ch, www.werbung-texte.ch

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ter, davon 25 Lernende. Das Personalwachstum von rund 380 Prozent in den letzten neun Jahren ist mit weiteren Grossprojekten verknüpft.

Ein Neubau in Schmerikon, die Gründung der Zweigniederlassungen in Chur und kürzlich auch in Frauenfeld, der Aufbau von Zweimarken-Strategien sowohl im Lastwagen- wie im Omnibusbereich sind die Hauptstichworte dazu.

«Als Qualitätsfanatiker bin ich extrem stolz darauf, dass wir in diesen bewegten Zeiten stets eine Topqualität halten konnten», freut sich Luzi Thomann. In der Tat: Das Unternehmen hat eine ganze Reihe von Spitzenrängen bei bedeutenden Branchenawards geschafft, hat im Jahr 2003 den St.Galler Innovationspreis gewonnen und wurde schon zweimal für den Schweizer Fairnesspreis nominiert.

Dass in diesem Umfeld die Personalqualifikation und -entwicklung lange mit einfachen Excel-Mitteln gehandhabt wurde, ist mehr als verständlich. «Im Jahr 2010 hatten wir schon beschlossen, ein professionelleres Werkzeug selber zu machen, als wir auf Improve stiessen», erinnert sich Luzi Thomann.

Qualifikationsgespräche als Auslöser Ursprünglich suchte die Thomann AG nach einer besseren Lösung für die Qualifikationsgespräche. Bezüglich Mitarbeiterqualifikation wollte man «weg von dürftigen Momentaufnahmen am 28. Dezember» und hin zu einem «aussagekräftigen Film übers ganze Jahr», wie sich der 46-jährige Unternehmer ausdrückt.

Man wollte den «Quali-Gesprächen» den Charakter einer lästigen Pflichtübung nehmen und auf Basis einer kombinierten Selbst- und Vorgesetzten-Beurteilung ein echtes Führungsinstrument schaffen. Über jeden Einzelnen hinaus sollte die gesuchte Lösung auch auf Abteilungsund Team-Ebene fundierte Grundlagen und Optimierungsmöglichkeiten liefern, und zwar einheitlich für alle Standorte.

«Nach besseren Qualifikationsgesprächen gesucht, bei der strukturierten Personalentwicklung gelandet», so erklärt Luzi Thomann seine Erfahrungen mit Improve. Hinter der Software steht denn auch eine

Vier Entwicklungsstadien Als eines der wenigen Tools auf dem Markt der Qualitätssoftware deckt Improve auch die Entwicklungsstadien der Mitarbeiterkompetenz ab:  Anleiten  Trainieren  Entwickeln  Delegieren

Qualifikation umfassend betrachtet

Grafik 1

Zusammenarbeit Fachliche Kompetenzen Persönlichkeit

Umgang mit Wandel

Unternehmerische Haltung

MQ Management und Qualität

© Merido AG, CH-8050 Zürich

Thomann ist ein erfolgreicher Dienstleister für den Verkauf, die Wartung und Reparaturen von Nutzfahrzeugen. Zu den Exzellenzfaktoren zählt die strukturierte Personalentwicklung, welche das Unternehmen seit zwei Jahren mit der Software Improve systematisiert hat.

Die ganzheitliche Optik beginnt bei Improve schon bei der Mitarbeiterqualifikation, welche fünf Ebenen erfasst (Grafik 1). Jede dieser Ebenen ist in der Software mit «Kompetenzen», «Indikatoren» und «Beobachtungsdimensionen» hinterlegt und mit einem einfachen Punkte-Bewertungssystem versehen (Grafik 2).

Die Auffächerung in Kompetenzen, Indikatoren und Beobachtungsdimensionen bildet die Anforderungsprofile ab. Die präzise Erarbeitung von Funktions- und Stellenbeschreibungen ist für den Improve-Anwender ein Muss und hat Grundlagen-Charakter; alle Auswertungen können nur so gut sein, wie die Qualität dieser Beschriebe zugrunde legt.

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BUSINESS EXCELLENCE dort die Devise, wo es um selbstständige, kompetente Fachkräfte geht, die nur minimaler Überwachung bedürfen.

Effekte bei der Thomann AG

Mit strukturierter Personalentwicklung zum Erfolg, CEO Luzi Thomann Die vier Stadien gehen auf ein Modell der Personalmanagement-Firma Merido AG (Zürich) zurück, der definierten Synprovis-Partnerin für Organisationsentwicklungen. «Für das richtige Team-Design bzw. die richtige Mischung der Entwicklungsstadien innerhalb eines Teams bietet dieses Modell wertvolle Management-Unterstützung», unterstreicht Synprovis-CEO Hubert Geisseler. Neue, unerfahrene oder tief qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen «Anleitung» und Überwachung . «Trainieren» ist für relativ unerfahrene Beschäftigte angesagt, bei denen vordefinierte Aufgaben im Zentrum stehen. «Entwickeln» heisst die Aufgabe bei jenen Angestellten, die wenig Anleitung benötigen, Routineentscheide selbst treffen, jedoch motivierende Unterstützung brauchen. «Delegieren» schliesslich ist

«Improve hat bei uns den Spagat zwischen Einfachheit und der geforderten Flexibilität geschafft», fasst Luzi Thomann zusammen. Er erwähnt die gestiegene Akzeptanz der Mitarbeiterbeurteilung, die nun als ganzjähriger Prozess ausgestaltet ist und einen Baustein der ganzheitlichen Mitarbeiterentwicklung darstellt. Darüber hinaus hat die KVPSoftware folgende Wirkungen im Unternehmen ausgelöst:  Der hohe Systematisierungsgrad über die Standorte Schmerikon, Chur und Frauenfeld hinweg hat optimale Vergleichbarkeit und Durchgängigkeit gebracht.  Jedem Einzelnen sind die Möglichkeiten seiner Karriereleiter klar; die Schnittstelle zu Aus- und Weiterbildungsprogrammen funktioniert.  Abteilungen und Teams konnten bezüglich ihrer KompetenzenDurchmischung optimiert werden, die Teameffizienz und die Führungsqualität der Teamleiter sind gestiegen.  Der Bewirtschaftungsaufwand für Improve ist überraschend tief, weil das Tool nach 80/20-Modell 80 Prozent der Kriterien und Formulierungen vorgibt.  Der Datenschutz ist vollständig gewährleistet.

Die Thomann AG setzt Improve auf breiter Front ein und deckt auch die Themen Fehlermeldungen, Vorschlagswesen, Arbeitssicherheit, Umweltmanagement sowie Prüfund Messmittel ab. Letzteres ist für den Unterhalt von grosser Bedeutung, pflegt und eicht die Thomann AG doch an die 70 Geräte vom Drehmomentschlüssel bis zum Ölabscheider via Improve. «Wir erreichen so einen wirksamen Investitionsschutz», zieht Luzi Thomann ein positives Fazit.

Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für KVP-Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Prüfmittelverwaltung, Mitarbeiterbeurteilung, Umweltmanagement, Massnahmen/Kosten.

CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Speziell: Jeder Softwareentwickler ist gleichzeitig Projektleiter und hat so direkte Fronterfahrung mit höchstem Praxisbezug. Kundenversprechen: «Unser Kostenbewusstsein ist Ihr Renditefaktor.» ___Info: www.synprovis.ch

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Grafik 2

Kompetenz

Kritikfähigkeit

Indikatoren

- Umgang mit Feedback - Umgangston - Veränderungsbereitschaft

Beobachtungsdimensionen

- Kann in angemessener Art Kritik anbringen und ist bereit, Kritik entgegenzunehmen - Nimmt Kritik an der eigenen Person ernst, kann abweichende Meinungen akzeptieren - Verändert sein Verhalten aufgrund berechtigter Kritik

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Improve auch für Prüfmittel

Synprovis GmbH

Für den Inhaber der Thomann AG ist zudem ein starker Erfolgsindika-

Beispiel: Ebene Zusammenarbeit

MQ Management und Qualität

tor, dass die KVP-Software in den zwei Jahren ihres Einsatzes «keine einzige negative Rückmeldung aus dem Kreis der Beschäftigten» provoziert hat.

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BUSINESS EXCELLENCE Prozesse im Paraplegiker-Zentrum Nottwil

se zu optimieren», sagt Klaus Schmitt, Leiter Unternehmensentwicklung Rehaqualitätsmanagement beim SPZ.

Therapie fürs Qualitätsmanagement

Das SPZ hat sich selbstverständlich bereits in der Vergangenheit mit der Optimierung der Geschäftsprozesse beschäftigt, unterhält die Organisation doch eine interne Stabstelle Qualitätsmanagement (QM) und verfügt über 50 Prozessverantwortliche aus allen Abteilungen. ISO-zer-

Geschäftsprozesse optimieren

Privatklinik Paraplegiker-Zentrum Nottwil

tifiziert waren bisher lediglich einzelne Bereiche, nicht aber die Klinik, die das Hauptkerngeschäft des Paraplegiker-Zentrums darstellt. Die tadellose Abbildung aller Prozesse ist Voraussetzung, um die Prüfungen und wiederkehrenden Audits der Zertifizierungsstellen zu bestehen.

Von David Mehr

Altes System stösst an Grenzen

Um das Qualitätsmanagement zu optimieren, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und den Erfolg der Rehabilitation zu verbessern, stellt die Schweizer Paraplegiker-Gruppe die Geschäftsprozesse auf eine neue technologische Basis.

D

as Schweizer Paraplegiker-Zentrum (SPZ) ist eine hochspezialisierte Klinik. Über 1000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbringen im luzernischen Nottwil Leistungen wie Erstversorgung und Erstrehabilitation, aber auch lebenslange medizinische Nachversorgung und klinische Forschung

David Mehr ist Senior-Projektleiter beim Sharepoint-Spezialisten und Microsoft-GoldPartner IOZ AG, St.Georg-Strasse 2a, CH – 6210 Sursee, T. +41 (0)41 925 84 12, david.mehr@ioz.ch, www.ioz.ch

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zum Wohl von querschnittgelähmten Menschen. Um eine ganzheitliche Rehabilitation und das integrale Leistungsnetz für Para- und Tetraplegiker zu gewährleisten, hat das SPZ ein neues System für das Qualitätsmanagement eingeführt.

Das Projekt steht im Zusammenhang mit einer bevorstehenden Zertifizierung nach ISO 9001:2008 und der bereits durchgeführten Qualifizierung durch SW!SS Reha, einer Vereinigung der führenden Schweizer Rehabilitationskliniken. Letztere trägt nicht nur zur Verbesserung der

Wirtschaftlichkeit bei, sondern garantiert durch die anspruchsvollen und verbindlichen Vorgaben eine hohe medizinische Versorgungsqualität. «Wer heute als medizinische Einrichtung ganz vorne mitspielen will, kommt wie in der Privatwirtschaft nicht mehr darum herum, die Arbeitsabläufe und Prozes-

Weil das bestehende System, eine Dokumentenmanagement-Software mit einer einfachen Ordnerstruktur, für das Qualitätsmanagement an seine Grenzen gestossen war, entschied man sich für die Evaluation einer neuen Lösung. Denn ein System, bei dem jeder Unternehmensbereich eine eigene Prozess- und Dokumentenablage führt, innerhalb derer sich die endlos lan-

Ganzheitliche Reha MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE

Prozesse einfach dokumentiert und leicht auffindbar gen Ordnerstrukturen, nicht visualisieren und Dokumente deshalb nur sehr schlecht auffinden lassen, kann eine der wesentlichen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement nicht erfüllen: Es muss leicht bedienbar sein, damit es in der Praxis überhaupt angewendet wird. Um die Voraussetzungen für die Zertifizierungen zu erfüllen, muss es darüber hinaus in der Lage sein, die geforderte Eindeutigkeit der Prozessabläufe sicherzustellen.

Checklisten, Arbeitsabläufe und Prozessdiagramme müssen eindeutig zuzuordnen und leicht auffindbar sein.

Plattform für Zusammenarbeit und mehr Die Wahl fiel auf die Microsoft-Lösung Sharepoint, eine webbasierte Software, die auf die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Organisationen, wie das Verwalten von Projekten oder die Koordination von Aufgaben, ausgerichtet ist. Mit Sharepoint lassen sich aber auch Inhalte verwalten sowie Dokumente versionieren und ablegen. Darüber hinaus verfügt Sharepoint über eine spezielle Recherchefunktion, mit der sich die Suche unternehmensweit und individuell gestalten und optimieren lässt. Und schliesslich lassen sich mit der Software Arbeitsabläufe entwerfen, modifizieren, MQ Management und Qualität

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grafisch darstellen und modellieren.

Für gewisse Funktionen wie beispielsweise den kontinuierlichen Verbesserungsprozess mussten in Sharepoint zwar noch einige Anpassungen vorgenommen werden, aber Schmitt sagt: «Wir haben uns für Sharepoint entschieden, weil wir damit ein Gefäss haben, in welchem wir die QM-Thematik übersichtlich abbilden können.» Für Sharepoint habe aber auch gesprochen, dass die Software mit Visio kompatibel ist und man deshalb die bereits bestehenden, Prozessdarstellung prob-

Ordnung in der QM-Thematik lemlos übernehmen und visualisieren konnte. Während IOZ im Projekt für den Aufbau der Struktur in Sharepoint und einzelne Anpassungen verantwortlich war, wird die Überführung der Dokumente und Prozesse vom SPZ aktuell selbst realisiert. Die Prozessverantwortlichen in den Abteilungen können selbst in Sharepoint Prozesse und Dokumente erstellen und bearbeiten. Freigegeben werden diese schliesslich nach einer Prüfung durch die QMAbteilung. Danach werden die genehmigten Versionen veröffentlicht

und für die Endnutzer sichtbar.

Mittlerweile haben die Abteilungen rund die Hälfte der über 500 Prozesse, Teilprozesse und Subteilprozesse und ca. 2500 mitgeltende Dokumente ins neue System überführt.

Sehr einfache Bedienbarkeit

Ordner führte und man dort die Dokumente mühsam suchen musste, kommt der Suchende heute über ein integriertes System zum Prozess und hat dort auch direkten Zugriff auf die entsprechenden mitgeltenden Dokumente», freut sich Schmitt über die benutzerfreundliche Lösung. Anstatt über die Ordnerstruktur zum gewünschten Prozess zu gelangen, kann man aber auch die Suchfunktion von Sharepoint mit freien Suchbegriffen wie beispielsweise der Prozessnummerierung nutzen. IOZ hat darüber hinaus die Darstellung der Suchresultate den Bedürfnissen des SPZ entsprechend erweitert. So sind nicht nur die mitgeltenden Dokumente, sondern auch die Prozessnummer und der Name des Prozessverantwortlichen sichtbar. Kennt beispielsweise ein Pfleger den Prozess für die Durchführung einer Magnetresonanztomografie in der Radiologie nicht, gibt er im Suchfenster den Begriff «MRI» ein und sieht dort sofort den Teilprozess und dessen Nummer sowie den Prozessverantwortlichen.

So kann auf einfache Weise die Dokumentation eines Prozesses gefunden und das Problem des Mitarbeiters gelöst werden.

«Wir können mit Sharepoint unsere Prozesse in einer für uns adäquaten Lösung darstellen», sagt Schmitt, «Man geht über eine Intranetseite auf den QM-Ordner und steigt dort über die Geschäftsprozesse beispielsweise in die einzelnen klinischen Behandlungspfade ein.» Tatsächlich ist die Struktur sehr einfach und übersichtlich aufgebaut: Der Geschäftsprozess-Level bildet den Einstieg ins Qualitätsmanagementsystem. Auf dieser obersten Ebene, auf welcher noch keine mitgeltenden Dokumente ersichtlich sind, steigt der Anwender in die einzelnen Management-, Kern- und Supportprozesse und deren Teil- und Subteilprozesse ein. Problemlos kommt man hier weiter zu den klinischen Abläufen, genauso wie zu denen der einzelnen Supportdienste wie Informatik, technischer Dienst oder Patientenadministration.

Als weitere Anwendung ist in Sharepoint der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) abgebildet. Bei diesem Meldesystem geht der Nutzer wie gewohnt über die Intranetseite, diesmal aber direkt zum KVP, erfasst seinen Verbesserungsvorschlag, welcher automatisch der zuständigen Person des Qualitätsmanagements geschickt wird. Im Rahmen der prozessorientierten Patientenpfade kann der Prozessverantwortliche durch stichprobenhafte Erhebung von definierten Messgrössen Probleme in den Abläufen erkennen, Änderungen planen und die Umsetzung prüfen.

Ganz wichtig dabei: Jetzt sind dann auch die zugehörigen Dokumente sichtbar. «Im Gegensatz zu früher, wo jeder Bereich seinen eigenen

«Dank dem neuen QMS konnten wir bereits in einzelnen Abläufen Verbesserungen erzielen», sagt Schmitt, und nennt ein Beispiel: «Die Verbes-

Kontinuierliche Verbesserung

19

BUSINESS EXCELLENCE Das QMS-Projekt in Kürze • Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems innerhalb des Intranets • Ziel: Verbesserung des QM im Zuge der ISO-9001- und SW!SS Reha Qualifizierung • Eingesetzte Software: Sharepoint 2010, Visio und SQL Server von Microsoft • Projektdauer: Januar bis Juli 2012, danach kleine Nachbesserungen • Personalaufwand Diensleister IOZ: 25 Personentage • Dienstleistungskosten: 50 000 CHF serung ist wichtig, planen wir doch im Rahmen der Regulierung der Fallpauschalen eine eigene Bettenstation für die Akutwirbelsäulenchirurgie. Damit wir hier wirtschaft-

lich arbeiten können, sind reibungslose Abläufe und eine optimale Auslastung oberstes Gebot.» Wie bei jedem Change Management seien auch bei der Verbesserung des Qua-

litätsmanagements mehrere Faktoren für das Gelingen verantwortlich, sagt Schmitt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssten motiviert sein, die Neuerungen anzunehmen. Die Motivation wiederum müsse geweckt und auch mit Schulungen gefördert werden, um in einem iterativen PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act) schrittweise die Verbesserungsziele zu erreichen. Dazu brauche es aber zwingend ein einfach bedienbares Werkzeug, damit die

Mitarbeiter es in der Praxis auch anwenden. «Mit dem Sharpoint-basierten Qualitätsmanagementsystem haben wir auf jeden Fall diese Grundvoraussetzung geschaffen», sagt Schmitt. «Das belegen die innerhalb kurzer Zeit selbst im klinischen Bereich erreichten Verbesserungen, mit denen wir dem Ziel der Zertifizierungs-Audits, der eindeutig definierten Abwicklung von Prozessen, bereits ein entscheidendes Stück nähergekommen sind.»

Meetingpoint Sie sorgen für die Inhalte.

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MQ Management und Qualität

4/2013

Swiss Association for Quality

Agenda g

Mitglieder g

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Was ist eigentlich noch mal Qualitätsmanagement?

>> Sektion Basel Regio Thema

ENERGY 2050 – das neue Wasserkraftwerk Rheinfelden

Datum

23. April 2013

Ort

KW Rheinfelden (Schweizer Seite), Möhlin

>> Sektion Bern Thema

Integrales Managementsystem

Datum

28. Mai 2013

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Nord Romande Sujet

Où sont nos clients?

Date

16 mai 2013

Lieu

Straumann SA, Villeret

>> Sektion Ostschweiz Thema

Excellence zur systematischen Optimierung der Wettbewerbsstärke

Datum

24. April 2013

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion Zürich Thema

EFQM (Wir wollen in die Champions League!)

Datum

27. Mai 2013

Ort

noch offen

>> 4. Juni 2013

Save the date!

Es gibt sie, die Schweizer Traditionsunternehmen mit Spitzenleistungen, einheimische Firmen, die auf den Weltmärkten eine führende Stellung halten.

Erfahren Sie an unserer Veranstaltung, wie sich diese erfolgreichen Unternehmer mit «Swiss made» im Markt behaupten. Reservieren Sie sich den 4. Juni 2013, ab 10.15 Uhr im Kursaal Bern.

Wir halten Sie auf dem Laufenden unter www.saq.ch.

MQ Management und Qualität 4/2013

>> Management + Qualität = Qualitätsmanagement – ganz so einfach ist es nicht.

Der etablierte Prozess der kontinuierlichen Verbesserung sichert eben die Verbesserung unseres Qualitätsmanagementsystems. Aber stimmt das wirklich?

Müssen wir uns denn schrittweise verbessern um wirklich «gut» und effizient zu arbeiten?

Kann uns denn ein «branchenfremder» oder «unternehmensfremder» Blick wichtige Impulse für unsere Arbeit und unser Qualitätsmanagement liefern?

In den Branchen mit hohen regulativen Anforderungen, wie zum Beispiel in der pharmazeutischen Industrie und der Medizintechnik, sichert die Erfüllung der regulativen Anforderungen und deren Umsetzung im Qualitätsmanagement Leib und Leben. Die hohen Anforderungen an die Dokumentation von Produktion, Produkten und allen hier relevanten Daten und Informationen stellt höchste Anforderungen an das Compliance- und Qualitätsmanagement, ebenso wie an alle involvierten Prozesse und die unterstützenden IT-Systeme.

QM und Compliance Die DHC AG in Bülach nutzt als Beratungshaus den prozess- und risikobasierten Ansatz in Qualitäts-, Compliance- und IT-Management seit 1999. Getrieben von der prozessbasierten Implementierung komplexer IT-Systeme (zum Beispiel SAP) in der pharmazeutischen Industrie war und ist die Synchronisierung

von Geschäftsprozessen (BPM), IT-Systemprozessen und den Prozessen in den Compliance beziehungsweise Qualitätsmanagementsystemen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Etablierung eines effizienten QM. Diese Ansätze hat die DHC für die verschiedene Industrien und Branchenanforderungen weiterentwickelt und passende Methoden und Lösungen für effiziente, integrierte QMS definiert und implementiert.

Aber auch die Erarbeitung industriespezifischer Lösungen auf Basis des SAP ERP, und hier insbesondere des SAP-QM-Modules sowie im Bereich der Produktionsplanung (SAP PP beziehungsweise PP/PI), gehört seit 1999 zu den speziellen Expertisen der DHC AG. Hier bietet die hohe Integration mit den Geschäftsprozessen der Planung, Beschaffung, Produktion und Distribution ein hohes Potenzial um Steigerungen der Effizienz im Qualitätsmanagement beziehungsweise dem ComplianceManagement zu realisieren.

Und natürlich stellen wir uns (und unsere Kunden) die Frage: «Warum machen wir das eigentlich so?».

DHC Consulting und Software AG Bahnhofstrasse 1 CH-8180 Bülach T +41 (0)43 411 40 15 carsten.buri@dhc-ag.ch www.dhc-ag.ch I

Sektion Aargau/Solothurn >> 25. Januar 2013

Jeder Kunde ist ein Roger Federer Leiter der Service-Fabrik, standen für die Besucher Rundgänge auf dem Programm.

Erst durch die Service-Fabrik

>> Mehr als acht Jahrzehnte schreibt die JURA AG in Niederbuchsiten Schweizer Industriegeschichte. Erst als «Gemischtwarenladen», heute als führender Hersteller von Kaffeemaschinen. Geblieben sind die hohen Ansprüche an die Qualität.

Seit 1931 standen sie während Jahrzehnten und zu Zehntausenden in den Haushalten von Familie Schweizer: Das legendäre Brezeleisen, der kultige Türli-Toaster, und vor allem – die Bügeleisen. Sie trugen alle den geschwungenen JuraSchriftzug. Seit einem unternehmerischen Strategiewechsel im Herbst 2008 ziert das bekannte Emblem nur noch die hochwertigen Kaffeeautomaten.

Geblieben ist das ausgeprägte Qualitätsbewusstsein.

Davon konnten sich Ende Januar die Besucherinnen und Besucher der Hauptversammlung der SAQ-Sektion Aargau/Solothurn überzeugen.

Bemerkenswert dabei: Markenbotschafter Roger Federer richtete man mit einem Walk of Fame eine in grün gehaltene, wahre Pilgerstätte ein.

II

Den Kunden aber, welche ihre Geräte zur Reparatur in die gläserne Service-Fabrik bringen, wird der rote Teppich ausgerollt.

Nach einem Einführungsreferat durch Martin Emch, dem

Muss man schon mit einem defekten Gerät in die Reparatur, soll dieser Gang zu einem positiven Erlebnis werden. Die Ansprüche sind hoch. Die lichtdurchfluteten Räume sollen für Kunde und Gerät als WellnessOase dienen. In qualifizierender Gruppenarbeit werden die Geräte durch interdisziplinäre Teams wieder auf Vordermann gebracht. Nach Wunsch und Bedürfnis des Kunden, und ohne Aufpreis, innert zwei, vier oder acht Stunden. Ausserhalb der Öffnungszeiten ist es möglich, im Rahmen des 24/7-Service das Gerät in einem überwachten Schliessfach zu deponieren.

Einen kurzen Abstecher in die Vergangenheit ermöglichte der Besuch der Erlebnisausstellung «JURAworld of Coffee».

>> Matthias Haar Diese dokumentiert mit Sagen und Mythen, Dokumenten und Exponaten den Siegeszug des Kaffees um den gesamten Erdball.

Die Hauptversammlung wählte nach einem erfolgreichen «Schnupperjahr» Matthis Haar in den Vorstand. Er ist in der Firma Quadrant Plastic Composites AG, mit Hauptsitz in Lenzburg, für das Qualitätsmanagement und die Lieferantenaudits verantwortlich. Die übrigen Vorstandsmitglieder um Präsident Paul Geiser wurden mit Akklamation in ihren Ämtern bestätigt.

Die statutarischen Traktanden wurden zügig behandelt und von den Anwesenden in positivem Sinne einstimmig erledigt. Dabei fand auch das vorgelegte Jahresprogramm 2013 der Sektion die volle Zustimmung.

Traurig nahm die Versammlung vom verstorbenen Hanspeter Furrer für immer Abschied.

Er war von 1996 bis 2006 in verschiedenen Funktionen, zuletzt auch als Präsident, in der Sektion tätig.

Text und Bilder: Hans Peter Flückiger MQ Management und Qualität 4/2013

Sektion Bern >> 5. Februar 2013

sigen darf man auch die Tatsache nicht, dass man nach der Pensionierung mehr Zeit für Freizeitaktivitäten und Reisen hat, was zusätzliche Kosten verursacht. Um keine bösen Überraschungen zu erleben, sollte man unbedingt ein Budget erstellen.

Individuelle Lebensplanung >> Im Anschluss an die Mitgliederversammlung 2013 trat Referentin Sandra Riner auf und gab so manchen guten Ratschlag, wie man sich «richtig» auf die Zeit nach der Pensionierung vorbereiten kann und soll. Tagungsort war das Bildungszentrum Wald (Försterschule) in Lyss.

Sektionspräsident Ernst Leiser begrüsste alle Anwesenden und eröffnete die Mitgliederversammlung 2013. Keines der Traktanden gab Anlass zu Diskussionen und auch die Wahlen verliefen einwandfrei. Mit Applaus wurde Bruno Schaller neu in den Vorstand gewählt.

Bruno Schaller war bisher als Rechnungsrevisor für die SAQSektion Bern tätig. Als Nachfolger für die Rechnungsrevision wurde Robert Schneeberg vorgeschlagen und mit Applaus gewählt. Nach acht Jahren im Vorstand trat Adrian Burkhardt zurück. Ernst Leiser bedankte sich bei ihm für sein Engagement und wünschte ihm weiterhin viel Erfolg. Als Nachfolger wurde Semik Eliacik-Seven einstimmig in den Vorstand gewählt. Ernst Leiser selber wurde ebenfalls mit Applaus für eine weitere Amtszeit als Sektionspräsident wiedergewählt. Die Jahresrechnung 2012 wurde von Rudolf Steiner präsentiert und vom Vorstand ohne Einwände genehmigt.

Dritte Säule als Rettungsanker Lebensplanung hat auch oder vor allem mit einer Finanzplanung zu tun. Referentin Sandra Riner, Consultant Finanzplanung bei der Raiffeisen Schweiz, verstand es auf sympathische und überzeugende Weise, die MQ Management und Qualität 4/2013

Zuhörerschaft mal «zuversichtlich» und mal «nachdenklich» zu stimmen. Zuversichtlich mit Aussagen wie: Man ist so alt wie man sich fühlt. Eher nachdenklich mit der Äusserung, dass einer Pensionierung genau geplant sein will, um das Leben nach der Pensionierung ohne (finanziellen) Probleme gestalten zu können.

Die Systeme von AHV und BVG würden zwar immer wieder etwas angepasst, aber, so meinte Sandra Riner, eben nur etwas und nicht wirklich. Die Altersstruktur habe sich seit Einführung der AHV und BVG derart stark verändert, dass die Systeme einfach nicht mehr stimmten. Haben wir noch alle gelernt, dass die erste Säule (AHV) einer angemessenen Existenzsicherung und die zweite Säule der Sicherung der gewohnten Lebenshaltung dienen, so gehe die Rechnung heute nicht mehr ganz auf.

Man ist so alt wie man sich fühlt Je älter wir werden, umso grösser wird der Unterschied zwischen tatsächlichem und gefühltem Alter. Und dies nicht, weil wir nicht zu unserem effektiven Alter stehen wollen, sondern, weil wir uns einfach jünger fühlen.

Interessant auch die von Sandra Riner genannten Zahlen:

Ehepartner und Erben nicht vergessen

>> Sandra Riner 50 Jahre und älter machen heute beinahe die Hälfte der Bevölkerung aus. Das Vermögen konzentriert sich zu rund zwei Drittel bei Pensionierten, Frauen stellen zwei Drittel der über 60-jährigen. Mehr als die Hälfte aller Geländewagenkäufer sind älter als 50 und rund ein Drittel aller Porschefahrer sind älter als 50.

Pensionierung bedeutet eine Umstellung So lange wir arbeiten, befinden wir uns in der «Aufbauphase», dann kommt die Pensionierung und danach die «Erntephase».

Was wir uns nicht aufgebaut haben, können wir auch nicht ernten.

Vor der Vorstellung, dass man nach der Pensionierung weniger Steuern zahlen müsse, warnt Sandra Riner. Denn auch die Abzüge (Berufsauslagen, Einzahlung in die dritte Säule) würden sich reduzieren, daran sollte man denken. Vernachläs-

Ist nichts schriftlich geregelt, erbt der überlebende Ehegatte «nur» die Hälfte. Die andere Hälfte geht an die Nachkommen. Dass eine Witwe ihr Haus verkaufen muss, nur um die Nachkommen auszahlen zu können, ist eine Situation, die sich wohl kaum ein Ehemann wünscht. Durch einen entsprechenden Ehe- und Erbvertrag kann der überlebende Ehepartner als einziger Erbe begünstigt werden.

Kein allgemeingültiges Rezept Die Menschen sind unterschiedlich. Einkommen und Vermögen sind unterschiedlich.

Für eine Lebensplanung gibt es daher kein allgemeingültiges Rezept. Jeder Mensch ist für seine individuelle Lebensplanung selber verantwortlich. Und diese Planung darf nicht erst kurz vor der Pensionierung an die Hand genommen werden. Nur wer rechtzeitig plant und sich um seine Altersvorsorge kümmert, kann seiner Pensionierung zuversichtlich entgegensehen.

Text und Bild: Esther Salzmann

III

Sektion Zürich >> 25. Februar 2013

Seite der Messerspitze (Sharp/ Blunt End Theory).»

Wege zur Sicherheitskultur >> In jedem System existieren vermeintliche Schwachpunkte.

Jürg Schmid, Experte für Sicherheitskultur und Krisenmanagement sowie ehemaliger Swissair Pilot, mitunter Geschäftsleitungsmitglied bei der Skyguide bis 2008, informierte die Mitglieder mit hilfreichen «Security»-Instrumentarien an der SAQ-Veranstaltung in Zürich.

>> Jürg Schmid ist Experte in Sachen Sicherheitskultur und Krisenmanagement Der Grossteil der rund 30 Zuhörerinnen und Zuhörer im Glockenhof Zentrum Zürich beschäftigt sich beruflich wahrscheinlich mit dem Begriff «Sicherheit». Allerdings dividiert Jürg Schmid (siehe Personenangaben) «security», dieses international kursierende Kofferwort, in zwei Bereiche. Schmid: «Security» besteht aus den englischen Substantiven «safety», «wobei es sich um den operationellen oder eigenen Schutz dreht», und «security», «wobei es um die Bedrohung von Aussen geht».

Speziell daran seien jedoch nicht Sicherheitsdefinitionen von internationalen Organisationen wie der Eurocontrol, meint Schmid, «es ist der Umstand, dass Sicherheit eine Ermessensfrage bleibt.» Risiken, die zu Unfällen führen, sind IV

jedoch nicht nur omnipräsent, sie wirken dynamisch.

Jürg Schmid thematisierte Sicherheit-Kultur, mitunter plausible Modelle (siehe SAQ-Archiv, 25. Februar 2013) präsentierend, mit einem grossen Erfahrungshorizont.

Historische Ereignisse Die Zuhörer und Zuhörerinnen fanden sich in einem bewegenden Referat wieder, beispielsweise beim Vortragsteil Unfallzahlen. Schmid: «Weltweit gab es 2012 zirka 500 Todesfälle in der zivilen Luftfahrt. Wir verzeichnen eine leicht abnehmende Tendenz, obschon die Flugfrequenzen steigen.» Viele Reisende, so Schmid, entwickeln eine natürliche Angst vor Flugzeugtransporten, weil sie keinen Einfluss darauf nehmen können. Schmid relativiert Ängste

Dos & Don'ts

und Unfallereignisse: «2012 verzeichnet man weltweit rund 500 Todesfälle in der zivilen Luftfahrt. Hingegen starben 2012 rund 500 Menschen auf Schweizer Strassen. Viele Menschen übersehen ebenfalls die Tatsache, dass es jährlich unbeabsichtigte Fehler, Kunstfehler in unseren Spitälern gibt, bei denen 2000 bis 3000 Patienten sterben.»

Katastrophen wie in Würenlingen, Halifax oder Dürrenäsch bleiben jedoch in den Köpfen aus Gründen der sogenannten Risikointoleranz haften. Dem Experten nach müsste man Unfallursachen besser durchleuchten.

Als beispielsweise am 24.

November 2001 ein CrossairJumbolino bei der Landung in den Wald bei Bassersdorf fiel, lautete es später offiziell: Ein Pilotenfehler. Schmid: «Alle Bereiche sind anzuschauen. Staatliche Verkehrsgesetze, veraltete Höhenmesssysteme, die Wetterbedingungen, ebenso Kapitalentscheidungen der Geschäftsleitung.»

Aufrichtigerweise, um alle Betriebsfaktoren zu tangieren, zählte Schmid das historische Swissair Grounding vom 2. Oktober 2001 hinzu: «Der wirtschaftliche Impact war grösser als jeder Unfall der Swissair.»

Spätestens dann sei das Flottenimage angekratzt worden.

Schmid: «Sowohl aussenstehende Zuschauer, als auch Medienschaffende sehen nur die Katastrophe.» Die meisten sehen nur Endergebnisse. «Die Wahrheit liege jedoch oft auf der anderen

Schmids einfacher Ratschlag, bei Katastrophen und kleineren Ereignissen nicht reklamieren: «Wer ist schuld, sondern fragen: Was alles ist passiert?».

Risikounternehmen müssten bezüglich der Sicherheit jegliche Risikoketten, technische Umrüstungen, auch zeitliche Anpassungen in Erwägung ziehen, meinte der Referent abschliessend. Wie könnten Entscheidungsträger Sicherheitslücken diskutieren und beheben, ohne dass sie ihre Autorität sowie ihr erworbenes Image verlieren? Der Experte subsummiert: «Fehler akzeptieren. Sich nicht selber überschätzen. Unternehmenswerte auf Augenhöhe der Mitarbeitenden leben.»

Jürg Schmid Jürg V. Schmid war nicht nur Stellvertreter des Kommandanten eines Fliegerregimentes und Kommandant der Einsatzzentrale der Erdkampf-Mittel der Luftwaffe, Schmid machte eine Karriere als Geschwaderführer und als Linienpilot der Swissair.

1995 wurde ihm die Führung der Safety Abteilung anvertraut, eine Funktion, die er auch in turbulenten Zeiten der Swissair, respektive Swiss inne hielt. Inzwischen hat er nicht nur das Arbeitsumfeld von Piloten analysiert, sondern auch Hoch-Risiko-Industrien beraten, Hierarchien wie das Arbeitgeber-Management der Skyguide ausbalanciert, nicht zuletzt das ENSI (Eidgenössisches Nuklearsicherheitsinspektorat) mit neuen Verhaltensetiketten geschult.

Text und Bild: Michael Merz MQ Management und Qualität 4/2013

Swiss Association for Quality

Busniness Excellence >> Recognised for Excellence

EFQM als Werkzeug für eine sichere Zukunft >> «Excellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen.» Dieser Satz steht für das EFQM Excellence Modell und hat Andreas Ruch, CEO und Inhaber der Ruch AG, überzeugt diesen Weg zu gehen.

Im Jahre 1999 übernahm Andreas Ruch, dipl. Metallbaumeister und EurEta-Ingenieur, den Metallbaubetrieb mit einer Belegschaft von 25 Mitarbeitern.

Schon nach kurzer Zeit wurde es in den bestehenden Lokalitäten zu eng und die Ruch AG baute 2003 ein neues Bürogebäude mit Betriebserweiterung. Neu stehen getrennte Stahlbau-, Metallbau- und Komponentenfertigungshallen mit einer Produktionsfläche von 3000 m2 zur Verfügung. Heute zählt das Unternehmen 55 Mitarbeiter, wovon sich zehn in der Berufsausbildung befinden. Die Ruch AG hat seit sechs Jahren den Weg zu Business Excellence eingeschlagen. Die erste Selbstbeurteilung hat sie mit dem vereinfachten SwissBEx Fragebogen durchgeführt. Die daraus entstandenen Verbesserungsmassnahmen wurden erfolgreich in neun Monaten umgesetzt. Aus diesem Grund durfte die Ruch AG im Jahr 2009 von der SAQ das Zertifikat «Committed to Excellence» entgegennehmen.

Die grosse Herausforderung war die permanente Umsetzung des EFQM Excellence Modells «bis an die Werkbank». Durch regelmässige Informationen und Schulungen wurden die Mitarbeiter an der Basis sensibilisiert. Damit die Reise zu Business Excellence professionell weiter gehen konnte, hat sich MQ Management und Qualität 4/2013

der Q-Verantwortliche Roman Stocker entschieden, sich bei der SAQ-QUALICON AG zum Dipl. Qualitätsmanager NDS HF weiterbilden zu lassen. Die Diplomarbeit, welche am Ende des Nachdiplomstudiums erforderlich war, kam zu diesem Zeitpunkt gerade richtig. Mit einem grossen Rucksack voll Knowhow entwickelte Roman Stocker im Rahmen der Diplomarbeit eine massgeschneiderte Balanced Scorecard. Mit diesem Instrument konnte die Ruch AG ihre Strategie konsequent umsetzen und sich in allen Bereichen verbessern. Erfolgreich durchgeführte Projekte wie die Fassade und die Oblichter auf der Rigi Kaltbad für den bekannten Ar-

chitekten Mario Botta oder die Panoramaverglasung auf dem Pilatus bestätigen, dass die Ruch AG mit dieser Strategie auf dem richtigen Weg ist. Parallel dazu wurde eifrig an der Anmeldung für die EFQM-Anerkennung für Excellence (R4E) gearbeitet. Mit externer Beratung hat die Ruch AG eine weitere Selbstbeurteilung durchgeführt. Das Ergebnis zeigte, dass die Zeit reif war, die Bewerbung einzureichen. Im Oktober 2012 war es dann soweit. Während zwei Tagen haben zwei erfahrene Assessoren auf der Basis der EFQM-Kriterien die Ruch AG geprüft und nach der RADARLogik bewertet. Das Resultat war etwas tiefer als bei der Selbstbeurteilung, aber trotzdem sehr erfreulich. Die Ruch AG hat als erstes Stahl- und Metallbauunternehmen in der Schweiz das Assessment mit drei Sternen bestanden. Mit die-

sem Zertifikat hat sich die Ruch AG als Fachunternehmen für Glasfassaden, Stahl-Glaskonstruktionen und Komponentenfertigung einen ausgezeichneten Namen gemacht. Das KMU stellt nicht Grösse, sondern Leistungsbereitschaft und Kompetenz in den Vordergrund. Mit cleverem Engineering verbunden mit überdurchschnittlicher Handwerksarbeit produziert es Haute Couture in Metall und Glas. Auch die Novartis hat sich davon überzeugen lassen. Die Ruch AG wurde ausgewählt, am Headquarter im Campus Basel die Fassade für das exklusive, fünfstöckige Gebäude zu bauen.

Natürlich will die Ruch AG nicht stehen bleiben. Projekte für die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge aus dem Assessment sind bereits im Gang. Das nächste grosse Ziel ist eine Teilnahme am ESPRIX Swiss Award for Excellence.

Ruch AG Bahnhofplatz 3 CH-6460 Altdorf T +41 (0)41 874 80 50 www.ruch.ag

>> Die Ruch AG hat als erstes Stahl- und Metallbauunternehmen in der Schweiz das Assessment mit drei Sternen bestanden V

News >> Diplomfeier Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF in Zürich

Lernen als Er folgskonzept >> Wie sehr Lernen und Erfolg zusammenhängen, weiss niemand besser als die 20 Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager, die am 11. März in Zürich ihr Diplom in Empfang nehmen durften. Doch ausgelernt haben sie damit noch nicht. Denn Lernen gehört zu ihrem beruflichen Alltag.

Wer eben gerade die Abschlussprüfungen eines anspruchsvollen Nachdiplomstudiums hinter sich gebracht hat, will vor allem eines: sich endlich wieder Zeit nehmen für Menschen und Aktivitäten, die in all den Wochen und Monaten zuvor viel zu kurz gekommen sind, und möglichst viel Abstand vom Lernen.

Doch Lernen ist weit mehr, als sich hinter einem Berg von Büchern zu verschanzen und sich mit abstrakten Theorien auseinanderzusetzen. Lernen ist ein zentraler und notwendiger Teil unseres Lebens – nicht nur des privaten, sondern auch des beruflichen. Ganz besonders gilt dies im Bereich Qualitätsmanagement, der sich rasant entwickelt und fast jeden Tag

neue Herausforderungen stellt.

Deshalb lautet das Credo des Studiengangs «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF», den die SAQ-QUALICON zusammen mit dem Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB) in Zürich und Olten durchführt: So wenig Theorie wie nötig, so viel Praxis wie möglich.

Was Lernen bedeutet, wissen auch die 20 frisch gebackenen Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager, die am 11. März 2013 im altehrwürdigen Zunfthaus zur Meisen in Zürich ihr Diplom entgegennehmen durften. Die Leistung, die sie über Monate erbracht haben, veranschaulichte Dr. Peter Petrin, Direktor des SIB, in seiner Rede anlässlich der Dip-

>> Dr. Peter Petrin, Direktor des SIB lomübergabe: «Wenn Sie zum Fenster hinausblicken, sehen Sie das Grossmünster, das die gesamte Zürcher Altstadt überragt. Das passt. Denn Sie alle haben mit Ihrem Abschluss Überragendes geleistet!» Des Weite-

>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden des «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» VI

ren verwies er darauf, was der Titel «Qualitätsmanager/in NDS HF» im heutigen Arbeitsmarkt bedeutet: Das Diplom, so Dr. Petrin, sei die Krönung eines Lernprozesses und ein weit über die Schweizer Landesgrenzen hinaus anerkanntes Qualitätssiegel. Ausserdem zeige es, dass deren Trägerinnen und Träger in der Lage seien, «Qualität zu managen» und Verantwortung zu übernehmen für eine der zentralen Funktionen in Unternehmen und damit auch für den Unternehmenserfolg. Gleichzeitig richtete der Direktor des SIB einen Appell an die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen: «Seien Sie erfolgreich und respektvoll. Und tun Sie etwas für unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft. Sie tun damit auch Gutes für sich und Ihre Liebsten.»

Einen etwas anderen Zugang zum Thema «Qualität» vermittelte den Anwesenden Curdin Sedlacek, geschäftsführender Partner bei der Conaptis GmbH, Zürich, der als Gastreferent geladen war. In seinen Ausführungen gab der diplomierte Bewegungswissenschaftler spannende Einblicke in mögliche Strategien für den Umgang mit Gesundheit in Bezug auf Geist und Körper. Dabei verwies er auf Parallelen zwischen Organisationen und einzelnen Menschen und auf die Notwendigkeit, erlernte Strategien nicht einfach widerspruchslos zu übernehmen, sondern immer wieder kritisch zu hinterfragen. Was er damit meinte, erläuterte Curdin Sedlacek an einem konkreten Beispiel: Während es in der westlichen Kultur üblich sei, bei körperlichen Beschwerden zum Arzt zu gehen und sich von diesem gewissermassen «reparieren» zu lassen, sei es in der traditionellen chinesischen Medizin gerade umgekehrt. Dort MQ Management und Qualität 4/2013

>> Gastreferent Curdin Sedlacek

>> Diplomandinnen und Diplomanden stossen auf ihren Erfolg an

werde der Arzt hauptsächlich dafür bezahlt, jemanden gesund zu halten. Deshalb sei dieser Arzt viel mehr bemüht, dafür zu sorgen, dass die Menschen gar nicht erst erkranken – in dem Sinne ein Gesundheitscoach.

Eine wichtige Rolle spielt das Thema Gesundheit auch bei der Work-Life-Balance. Dabei geht es nicht darum, wie viel Zeit wir wo verbringen, sondern wie wir die Zeit verbringen. Mit welcher Achtsamkeit verbringen wir unsere Zeit und das in allen verschiedenen Lebensbereichen.

Wie sich dieses Phänomen im Alltag bemerkbar macht, zeigt

eine Befragung bei Kindern. Auf die Frage: «Soll der Vater mehr zuhause sein?» antworten diese mit Nein. Es reicht die Zeit, wo er da ist. Aber wenn er da ist, dann soll er auch wirklich da sein. Also geht es nicht um die Quantität an Zeit sondern um die Qualität der Zeit. Wie bewusst und aufmerksam verbringe ich diese? Dass dies Einfluss auf die Work-Life-Balance und damit auch auf die Qualität der Zeit hat, liegt auf der Hand.

An Gelegenheiten, zu beweisen, dass sie sinnvoll mit Zeit umgehen können, wird es den diplomierten Qualitätsmanage-

rinnen und Qualitätsmanager NDS HF in ihrem Berufsalltag nicht mangeln. Doch vorher genossen sie im Beisein ihrer Partner, der Dozierenden und weiterer geladener Gäste das ausgezeichnete Apéro und feierten einen bedeutsamen und schönen Moment auf ihrem eingeschlagenen Weg zu noch mehr beruflichem Erfolg.

Die Mitarbeitenden der SAQ-QUALICON und des SIB gratulieren Reto Born, Günther Csucker, Pascal Eggenberger, Marcel Fischer, Jakob Frischknecht, Rudolf Gubler, Angela Gullo, Martin Hauser, Beat Hen-

gartner, Markus Huwer, Thomas Keller, Nevres Mizic, Maurizio Norinelli, Rolf Oetinger, Felix Schweizer, Enrico Tedaldi, AnnaSija Visel und Fritz Zwygart.

Für herausragende Leistungen wurden Anke Eichhorn (Credit Suisse, Zürich) und Urs Schäfer (SBB AG, Bern) ausgezeichnet.

Text und Bilder: Roger Jutzi, SAQ-QUALICON

NEU! CAS Quality Assurance

NEU! Lehrgang Energiemanager

Studiengang für Spezialisten, die für die Qualitätssicherung anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen in Unternehmen verantwortlich sind.

Im Mittelpunkt stehen QS-Methoden und Instrumentarien auf Advanced Level, zum Beispiel QFD, DOE, FMEA, SPC, Qualifikation von Messsystemen, Stichprobenprüfungen sowie Qualitätsvorausplanung und Prüfplanung.

Der neue Studiengang ist Teil des MAS Quality Leadership und wird in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ angeboten.

Abschluss: «Certificate of Advanced Studies» (12 ECTS-Punkte).

Start: 8. November 2013, Olten Mehr Infos unter www.saq-qualicon.ch.

Der neue Lehrgang richtet sich an verantwortliche Personen im Bereich Umwelt- und Qualitätsmanagement, die in ihren Unternehmen ein effizientes und nachhaltiges Energiemanagement etablieren und integrieren wollen.

Zentrale Inhalte des Lehrgangs sind das Energiemanagement auf Basis der neuen Norm ISO 50001 sowie Grundlagen der Energietechnik und das Energiemanagement in der Praxis.

Die Ausbildung wird in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme (SQS), Zollikofen angeboten.

Abschluss: SAQ-Zertifikat «Energiemanager» Start: 24. September 2013, Olten Mehr Infos unter www.saq-qualicon.ch.

MQ Management und Qualität 4/2013

VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > NEU CAS Quality Assurance Externer Auditor

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 4.10.2013 bis 25.1.2014 11 Tage 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 11.10.2013 bis 11.1.2014 12 Tage 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 23.10. bis 20.11.2013 4 Tage

auf Anfrage 21.8. bis 14.10.2013 2.9. bis 16.12.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

22. und 23.4.2013 13. und 14.5.2013 16. bis 18.4.2013 22.10. und 20.11.2013

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

19.9. bis 5.11.2013 17. bis 21.6.2013

3 Tage 5 Tage

22. bis 26.4.2013

5 Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor NEU Energiemanager

auf Anfrage 23.10. bis 20.11.2013 24.9. bis 11.12.2013

11 Tage 4 Tage 5,5 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

8 Tage

14. bis 16.10.2013

3 Tage

23. bis 25.10.2013

3 Tage

9.9. bis 12.11.2013 19.8. bis 12.12.2013

Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

18. und 19.6.2013 16.9. bis 25.11.2013 11.9. bis 28.11.2013

Seminare

Nächste Termine

12 Tage 19 Tage

2 Tage 5 Tage 12 Tage Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

VIII

Dauer

Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949:2002

13.6.2013 2.9. bis 3.12.2013 13. und 14.5.2013 11.9.2013 15.5.2013

1 4 2 1 1

Tag Tage Tage Tag Tag

auf Anfrage

3 Tage

16. und 17.5.2013

2 Tage

auf Anfrage

3 Tage

5. bis 7.6.2013 6. bis 8.5.2013

3 Tage 3 Tage

19. und 20.9.2013

2 Tage

31.5.2013 4. und 5.9.2013 13. und 14.5.2013 10. und 11.6.2013 auf Anfrage 24. und 25.6.2013 4.9.2013 9. und 10.9.2013 21.10.2013 auf Anfrage

1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tag Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

22. und 23.5.2013

2 Tage

auf Anfrage 15. bis 17.5.2013

4 Tage 3 Tage

Umweltmanagement 19.8. bis 1.10.2013

Six Sigma und Kaizen

Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als integrales Führungssystem

Nächste Termine

Qualitäts- und Prozessmanagement

19.8. bis 17.12.2013 ab 18.10.2013

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Seminare

10. und 11.6.2013 22. und 23.5.2013

2 Tage 2 Tage

6. und 7.6.2013

2 Tage

23.4.2013

1 Tag

27. und 28.6.2013

2 Tage

29. und 30.4.2013

2 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001 – Grundlagen

6. und 7.6.2013 20. und 21.6.2013 12.6.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

28.5.2013

1 Tag

16.5.2013 15. bis 17.4.2013 14. und 15.5.2013

1 Tag 3 Tage 2 Tage

10. und 11.6.2013 5. und 6.11.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion NEU Kaizen Basics

Events QM Insider Forum

13.3., 12.6., 4.11.2013

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>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 4/2013

BUSINESS EXCELLENCE Mitarbeiter als Markenbotschafter

einführen und umsetzen möchten.

Dieser Entscheid sollte von der obersten Führung im Konzernhauptsitz getroffen werden, da Behavioral Branding viele Ressourcen beansprucht und in die Gesamtunternehmensstrategie eingebettet werden muss.

Behavioral Branding Von Caroline Haeller

Marken werden stark durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgebaut und gepflegt. Wie können Unternehmen ein professionelles Behavioral Branding einführen und pflegen?

M

arken sind mehr als nur Differenzierungsmerkmale von Produkten und Dienstleistungen. Denn sie bringen auch spezifische Unternehmenswerte und darauf aufbauende Unternehmensphilosophien zum Ausdruck.

Die Glaubwürdigkeit einer Marke, beziehungsweise eines Unternehmens, hängt stark mit dem Verhal-

Glaubwürdigkeit hängt vom Verhalten ab ten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen. Denn sie sind es, die in jeder Interaktion mit Kunden die Markenidentität nach aussen transportieren. Wer als Mar-

Caroline Haeller, Executive MBA, hat 2011 im Rahmen ihres Nachdiplomstudiums an der FHS St.Gallen ihre Masterarbeit unter dem Titel «Behavioral Branding: Relevanz für Unternehmen im B2B-Bereich und Einordnung in die Gesamtunternehmensstrategie» verfasst. Sie arbeitet bei Dyson in Zürich als Commercial Director. Dyson, Hardturmstrasse 253, CH-8005 Zürich, T. +41 (0)848 807 907, switzerland@dyson.com

MQ Management und Qualität

4/2013

kenbotschafter auftritt, sorgt dafür, dass sein Unternehmen erfolgreicher ist als andere – eine Erkenntnis, die besonders für den B2BSektor sehr interessant ist.

Denn dort sind die Kundenkontakte intensiver und komplexer als im B2C-Sektor (Business to Consumer). Trotzdem tun sich Unternehmen im B2B-Marken-Bereich schwer damit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne des Behavioral Branding ins Zentrum zu rücken. Eine Studie von Interbrand 2010 hat dies bestätigt. Dieses Manko ist vor allem auf zwei Ursachen zurückzuführen: Zum einen sind die Führungspersonen der verschiedenen Unternehmensbereiche zu wenig in das Behavioral Branding involviert. Zum anderen werden interne Zielgruppen mangelhaft segmentiert und demzufolge nur ungenügend erreicht. Dass es auch anders geht, zeigen meine Befragungen der Behavioral-Branding-Verantwortlichen solch renommierter Unternehmen wie Hilti, Geberit und Publisuisse. Sie haben schon beachtliche Erfahrungen in der Einführung und Pflege eines Behavioral-Branding im B2BBereich gesammelt.

Spezifika im B2B Das Marketing im B2B orientiert sich an speziellen Begebenheiten, die sich wesentlich von denjenigen im B2C unterscheiden. So erfolgt der Beschaffungsprozess meist über mehrere Personen, die auch als Buying-Center bezeichnet werden. Ihr Informationsverhalten ist rationaler als dasjenige eines privaten Käufers. Zudem kaufen sie für eine Firma und nicht für sich selbst ein. Weiter nehmen sie sich viel Zeit für einen Entscheid, sie brauchen oft individuelle und technisch komplexe Lösungen, sie müssen nicht eigene Bedürfnisse, sondern diejenigen ihrer Organisation und ihrer Kunden befriedigen und sie gelangen oft mit formalisierten Ausschreibungen an die in Frage kommenden Lieferanten.

Diese Spezifika müssen Unternehmen im B2B-Bereich bei der Kommunikation eines Markenkerns berücksichtigen.

Im Business-toBusiness ist einiges anders Der Weg zum Behavioral Branding Um ein Konzept für ein Behavioral Branding zu entwickeln, braucht es eine ganze Reihe von Analysen und erfüllten Voraussetzungen. Zuerst einmal müssen die Verantwortlichen einen Grundsatzentscheid darüber fällen, ob sie ein Behavioral Branding-Konzept überhaupt

Zudem ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, die Markenidentität allenfalls oder idealerweise zu überarbeiten oder neu zu definieren. Nach diesen Überlegungen geht es an die Analyse der Ausgangslage. Weiteren Aufschluss über das vorhandene Behavioral Branding gibt die sogenannte Lückenanalyse. Sie hilft, den Reifegrad einer Organisation zu messen und die Sequenzen des BehavioralBranding-Prozesses genauer zu betrachten.

Im Fokus stehen folgende Teilbereiche: Menschliche Kommunikation (verbal und nonverbal) berücksichtigen, Mitarbeiter als Botschafter verstärken, Markenversprechen festlegen, Markenverständnis und Commitment aufbauen und eine Mehrmarkenstrategie am Mitarbeiterverhalten ausrichten. Zugleich sind diese Teilbereiche als Analyse-Schritte in genau dieser Reihenfolge zu verstehen. Zu jedem Schritt können Kriterien definiert und Massnahmen zur Optimierung und zur Kontrolle formuliert werden.

Zum Beispiel beinhaltet der Bereich «Menschliche Kommunikation berücksichtigen» folgende Kriterien: Wie ist das Verhalten zwischen der Belegschaft und den Kunden? Wie ist das Verhalten neuer Mitarbeiter gegenüber den Kunden? Massnahmen zur Optimierung und zur Kontrolle dieser Kriterien sind: Einzelne Kontaktpunkte definieren, die Kundenzufriedenheit ermitteln, Beobachtungen vornehmen und Leitlinien für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter definieren.

21

BUSINESS EXCELLENCE Wertvoll ist auch eine Analyse der Aussensicht, die eine Befragung der Kunden und Partner beinhaltet: Welche Bedürfnisse haben sie?

Wo gibt es Wissenslücken? Wie zufrieden sind sie mit der Betreuung?

Auch die Kontaktpunkte mit den Kunden und anderen externen Anspruchsgruppen gilt es zu erfassen: Welche Kontaktpunkte gibt es? Wie hoch ist das Involvement?

Workshops für Manager und Mitarbeiter Ein markenkonsistentes Mitarbeiterverhalten stellt eine unternehmensübergreifende, kollektive Zielsetzung dar. Es ist die Aufgabe des Top-Managements, die Vision der Marke zu definieren, um den Beitrag der Marke zum Unternehmenserfolg darzulegen.

Das weltweit tätige Technologieunternehmen Dyson beispielweise

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verfügt über ein Behavior Wheel, ein Modell, das die Werte von Dyson darstellt. Es reicht aber nicht, diese Information ins Intranet zu stellen. Es braucht Prozesse, mit denen das Kaderpersonal Werte kommunizieren und vorleben kann. Idealerweise wirkt die Belegschaft bei der Definition der Werte mit, denn nur so sind diese glaubwürdig und nachvollziehbar. Das Unternehmen Geberit hat mit einer Agentur einen interaktiven Workshop entwickelt.

Dieser dauert einen Tag und hat den Zweck, die Lerninhalte im Sinne von «learning by doing» zu erarbeiten. Dazu gehören Gespräche und Diskussionen, um das vorhandene Wissen und die Erfahrungen der am Workshop Teilnehmenden zu berücksichtigen und darauf aufzubauen. Während dieser Unterrichtseinheiten besprechen die Be-

teiligten Themen wie: «Geschichte – woher kommt Geberit», «Marken und Werte: Warum sind Marken so stark?» oder «Was wollen wir und wie wollen wir wahrgenommen werden?» Wichtig ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ih-

Führung muss entscheiden ren Beitrag zum Ganzen erkennen.

Das stärkt ihre Motivation entscheidend.

Die Rolle der Führungskräfte Damit die erarbeiteten und vermittelten Werte Früchte tragen, müssen sie von den Arbeitnehmern engagiert gelebt werden. Sonst funktioniert Behavioral Branding nicht. Um das Mitarbeiterengagement zu fördern und zu pflegen, gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten. Sie betreffen die Unternehmenskultur, die Daily-Business-Charakteristik und Managereigenschaften, wobei Letztere besonders wichtig sind. So hat die Persönlichkeit eines Managers einen entscheidenden Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten.

Ein standardisiertes, universell gültiges Anforderungsprofil für die perfekte Führungskraft gibt es allerdings nicht. Studien haben gezeigt, dass Vorgesetzte am meisten durch Authentizität bewirken können. Ein authentischer Führungsstil setzt Engagement für die Entwicklung bei sich selbst voraus – ein (Berufs-)Leben lang. Verantwortung für die persönliche Entwicklung zu übernehmen, ist der Schlüssel zum Erfolg. Ansteckend wirkt dabei die transformationale Führung, also das gelebte Vorbild der Führungskräfte – extern und intern. Was Vorgesetzte selbst nicht vorleben, können sie von ihren Untergebenen nicht erwarten. Allerdings lässt sich die transformationale Führung nicht von heute auf morgen einführen. Als längerfristi-

ges Projekt ist sie aber sehr geeignet, um den Behavioral-BrandingProzess zu unterstützen. Konkret wird bei jedem Mitglied der Belegschaft nach Funktion und Bildungsgrad entschieden, inwieweit ein transformationaler Führungsstil bereits angewendet werden kann. Das setzt bei den Vorgesetzten eine reife Persönlichkeit mit der notwendigen Empathie und das Wissen zur Beurteilung jedes Einzelnen voraus.

Behavioral Branding ist ein Prozess Was wissen Unternehmen zu berichten, die Behavioral Branding im B2B-Bereich bereits seit geraumer Zeit bewusst berücksichtigen und pflegen? Interessante Erkenntnisse aus der Praxis erhielt die Autorin in Interviews mit den Behavioral-Branding-Verantwortlichen von Hilti, Geberit und publisuisse.

Dabei stellten sich folgende Punkte als zentral heraus:  Die Konzernleitung, beziehungsweise das oberste Management, muss den Behavioral Branding-Prozess befürworten und initiieren.  Die Unternehmensleitung sollte sicherstellen, dass für die Umsetzung genügend Manpower sowie Infrastrukturen für die Schulung der Mitarbeiter und Partner vorhanden sind.  Behavioral Branding kostet Geld und ist als Investition anzusehen, die sich mittelfristig auszahlen wird.  Die Menschen müssen bezüglich ihrer Eigenschaften zu einem Unternehmen passen.  Die Führungskräfte sollten die Unternehmenskultur leben und sicherstellen, dass alle den Prozess kennen und mittragen.

Behavioral Branding ist ein aufwendiger Prozess, der sich aber mittel- und langfristig auszahlen wird.

MQ Management und Qualität

4/2013

Risiken managen Die richtigen Produkte richtig entwickeln

Genaue Reifegradmessung Von Udo Mathee

Selbst das schönste Konzept ist bekanntlich noch kein fertiges Produkt. Bis zur Serienreife ist deshalb noch viel Entwicklungsarbeit nötig. Damit Fehler aber nicht erst bei der Endabnahme entdeckt werden, sollten Zielabweichungen schon frühzeitig identifiziert werden können. Zur objektiven Messung dieser Produktreife wurde eine neue Methode entwickelt.

D

ie enorm gestiegene Produktkomplexität und immer kürzere Time-to-Market-Strategien führen häufig zu neuen Problemen bei der Produktqualität. Diese verzögern nicht nur den Start der Produktion, sondern lassen auch die Zahl der Rückrufaktionen deutlich steigen. So sind zum Beispiel bezogen auf mechatronische Komponenten herkömmliche Erfahrungs-

Entwicklungsstand abgleichen werte nur bedingt übertragbar. Wie lässt sich etwa der Entwicklungsstand einer Baugruppe mit der Projektplanung abgleichen, wenn zum Planungszeitpunkt noch nicht bekannt ist, welche Funktionen in Hardware und welche in Software abgebildet werden?

Udo Mathee, Fachjournalist, Wester Esch 28a, D-48653 Coesfeld, T. +49 (0) 2541 98 15 40, mail@mathee.de

MQ Management und Qualität

4/2013

Den Reifegrad bestimmen Die Life Cycle Engineers GmbH in Mainz hat deshalb ein Berechnungsverfahren entwickelt, mit dem die Produktreife in jeder Entwicklungsphase systematisch und objektiv für jede Funktion bestimmt werden kann, sodass Korrekturmassnahmen schon wesentlich früher greifen können. «Ausgehend vom aktuellen Projektfortschritt bzw. Meilenstein beschreibt der Reifegrad eines Produktes die Abweichung vom definierten funktionalen Ziel in Abhängigkeit von der Auslegungssicherheit», erklärt Geschäftsführer Matthias Degen die Methode, «so ist etwa ein geschätztes Gewicht in der Konzeptphase noch zu tolerieren, für die Detailkonstruktion bildet es jedoch als Berechnungsgrundlage ein echtes Risiko und reduziert damit den hier möglichen Reifegrad.»

Das Unternehmen berät Industrieunternehmen mit dem Ziel, Produktentstehungsprozesse nachhaltig zu optimieren, um innovative, wettbewerbsfähige Produkte mit höherer Profitabilität realisieren zu können. Zu den Kunden

zählen grosse und mittelständische Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Medizintechnik, Automobil- und Elektronikindustrie sowie der Luftund Raumfahrt.

Messen und gestalten «Grundsätzlich geht es bei der Reifegradmessung jedoch nicht um eine weitere Methode, sondern darum, vorhandene Entwicklungs-

Entwicklung auf gemeinsamer Datenbasis methoden auf einer gemeinsamen Basis zum Beispiel vom Projektmanagement und Lastenheft durchgängig zu gestalten», unterstreicht Matthias Degen. «Dies schafft die Möglichkeit, während der einzelnen Entwicklungsphasen auf die gemeinsame Datenbasis aus unterschiedlichen Sichten zu schauen.»

Während Lastenheft und QFD die Eigenschaften des zu entwickelnden Produktes initial definieren, begleitet die Messung des Reifegrades die Produktentwicklung. Wurde etwa bei einem Scheinwerfersystem, dessen Lichtführung an den Strassenverlauf angepasst werden soll, die maximale Dämpfung nach einem Lenkradausschlag schon zu 80 oder erst zu 100 Prozent erreicht? Auch wenn eine erste Auslegungsberechnung diesen Zielerreichungsgrad theoretisch trifft, der reale Reifegrad ist natürlich auch von der Qualität der jeweiligen Bewertungsmethode (grobe Kalkulation, Simulation, Funktionsmuster, …) und ihrer spezifischen Verlässlichkeit abhängig. Die Auslegungssicherheit einer Simulation ist darum höher einzustufen als die einer noch kostengünstigeren groben Kalkulation. In jeder Phase der Entwicklung stellt sich jedoch die gleiche Frage: Wurde die an dieser Stelle mögliche Reife wirklich erreicht oder hinken wir unseren Fähigkeiten hinterher? So verliert natürlich eine noch so verlässliche Auslegungsmethode an Aussagekraft, wenn immer noch unsichere Eingangsgrössen verwendet werden.

Diese Lücke zwischen dem möglichen und dem realisierten Reifegrad macht die Methodik folglich sichtbar. Wird dieser Rückstand dann nicht aufgearbeitet, steigen die Probleme weiter an und platzen möglicherweise dann beim Test des ersten Prototypen.

Funktionen und Absicherungsmethoden 23

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Risiken managen Reifegradmessung im Projektmanagement

Komponenten des Produktes zugeordnet.

Die Methode der Reifegradmessung beginnt deshalb mit der Bildung eines funktionalen Produktmodells, welches alle Anforderungen (zum Beispiel Drehmoment wandeln oder Massenstrom erzeugen) und deren Eigenschaften vollständig beschreibt. Die dazu nötigen Informationen liegen meist

Für eine wirksame, präzise Entwicklungs- und Projektsteuerung ist ausserdem eine Gewichtung der Funktionen notwendig. Schliesslich sind nicht alle Anforderungen und Eigenschaften für den Markt gleich bedeutend. Diese Priorisierung hilft darüber hinaus, Zielkon-

Die jeweiligen Absicherungsmethoden wie etwa die Konzept- oder die Simulationsberechnung werden anschliessend den einzelnen Meilensteinen zugeordnet. Die Reihenfolge entspricht dabei der inneren Logik des Entwicklungsprozesses und stellt sicher, dass zum richtigen Zeitpunkt sowohl Daten wie Experten, Messmethoden oder Dienstleister zur Verfü-

Präzise Absicherungsmethoden gung stehen. Auch plant das Projektmanagement dazu alle notwendigen Engineering-Reviews.

Idealkurve des Reifegradverlaufs schon verteilt vor, etwa in einer QFD, in der FMEA, in einem Produktportfolio-System oder in Stücklisten. Zusätzliche Zielwerte befinden sich unter anderem im Requirement-Management, dem Lastenheft oder weiterer Spezifikation. Alle Anforderungen werden nun hierarchisch gegliedert, mit den jeweiligen messbaren Zielwerten quantifiziert und erst dann wird jede Funktion den physischen

flikte zu vermeiden. So können konkurrierende oder sogar gegenläufige Ziele mancher Funktionen sich gegenseitig beeinträchtigen.

Durch die Untergliederung der Funktionen und ihrer Gewichtung lassen sich die Auswirkungen aller Projektentscheidungen und Massnahmen auf die weitere Entwicklung jedoch systematisch und zuverlässig beurteilen.

In einem nächsten Schritt wird den einzelnen Absicherungsmethoden eine jeweils mögliche «Soll-Reife» bzw. «Mindest-Sicherheit» zugeordnet – für jeden Meilenstein und für jede Funktion. In diese Werte fliessen vor allem die Erfahrungen aus anderen Entwicklungsprozessen mit ein (Bild 1). Eine so entstandene Idealkurve der Reifegrade verläuft somit analog zur geforderten Auslegungssicherheit (Bild 2). Bei einer Neuentwicklung wird diese Kurve folglich mit niedrigeren Werten starten als etwa bei einer Variantenkonstruktion, wo logischerweise von Anfang an be-

kannte bzw. verlässlichere Eingangsgrössen vorliegen – somit kann sich die Idealkurve auch dem Innovationsgrad des neuen Produktes anpassen.

Die Methodik wird nun in das Projektmanagement komplett integriert. So können etwa bei den Engineering Reviews die aktuell erreichten Ergebnisse jeder Funktion systematisch mit den jeweils möglichen Zielwerten verglichen werden. Abweichungen, geänderte Funktionen oder notwendige Gewichtungen werden so transparent und können der aktuellen Situation angepasst werden. Dies ist besonders bei sogenannten «Moving Targets» von grossem Nutzen. Eine einmal erarbeitete Systematik lässt sich schliesslich auch auf weitere Produkttypen oder modifizierte Innovationsgrade übertragen.

Produktportfoliomanagement Aus diesen Gründen ist die permanente und objektive Beurteilung des Reifegrades besonders für das Produktmanagement von grosser Bedeutung. «Machen wir die richtigen Dinge – richtig und zum richtigen Zeitpunkt?» Der Produktmanager bestimmt nicht nur, welche Produkte in das Produktportfolio aufgenommen werden, sondern er ist auch dafür verantwortlich, dass die gewünschten Eigenschaften

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Das Führungssystem als Softwarelösung.

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MQ Management und Qualität

4/2013

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Risiken managen und Zielgrössen, wie sie im QFD oder im Lastenheft definiert worden sind, erreicht werden. Bei Abweichungen möchte er deshalb möglichst frühzeitig eingreifen können.

Deshalb war die beschriebene Methodik von Life Cycle Engineers schon mithilfe von Excel-Tabellen praxisgerecht umgesetzt worden.

Dies ermöglichte bereits einen erfolgreichen Einsatz bei diversen

Die Innovationspipeline im Griff Beratungsprojekten; jedoch stösst solch eine Softwarelösung früher oder später an ihre Grenzen. Wo gab es also ein System, das flexibel genug war, unterschiedlichste Charakteristika eines Produktes aus QFD, FMEA und Risikomanagement zu integrieren, das sich ausserdem an diverse Innovationsgrade anpassen konnte? Und wo gab es andererseits ein Unternehmen, das im Markt mit Projektund Produktportfoliomanagement erfolgreich tätig war?

Integriert in die Planisware Softwarelösung Als Partner konnte schliesslich der französische Softwarehersteller Planisware gefunden werden, dessen Lösungen sowohl in der Automobilindustrie, in der Medizinund Militärtechnik sowie in der Pharmazie vertreten sind. So werden beim Produktportfoliomanagement in Planisware die Produkte eines Unternehmens sowohl in ihrer Summe wie auch einzeln betrachtet, mit ihren Funktionen, Charakteristika und Zielwerten beschrieben und verwaltet. Durch die vielfältigen Herausforderungen und Erfahrungen aus der Grossindustrie ist das System darauf ausgelegt, den Entstehungsprozess der Produkte in der Innovationspipeline über den gesamten Pro26

duktlebenszyklus zu unterstützen.

Dadurch besitzt es Möglichkeiten, die weit über das klassische Projektmanagement hinausgehen.

Aus Sicht des Herstellers Planisware wiederum ist die Reifegradmessung für ihre aktuelle Produktstrategie von grosser Bedeutung. «Die grösste Bedeutung für die Reifegradmessung sehe ich vor allem in den Zielsegmenten Automobilindustrie - bei OEMs und Zulieferern – und in der Luft- und Raumfahrtbranche», bestätigt Pierre Demonsant, Planisware CEO, «denn diese anspruchsvolle Thematik wird in diesen Branchen in Zukunft von ganz besonderer Wichtigkeit sein.»

Auch für Systemanbieter werde sie als Brückenthema an Bedeutung gewinnen, «...so werden bestimmte CAD-Daten einen wichtigen Input für die Reifegradbetrachtungen in Planisware darstellen und deshalb wird auch die Integration zwischen PM-Werkzeug, CAD- und ERP-Systemen für diese Anbieter zu einer Herausforderung werden», ergänzt Gilles Chêne, Geschäftsführer der Planisware Deutschland GmbH.

Entdeckung von strukturellen Problemen Mit der Integration der Reifegradmessung in das Planisware-Produktportfoliomanagement kann nun der Projektfortschritt anhand inhaltlicher Kriterien bewertet werden. «Für den Produktmanager ist dieses neu geschaffene und äusserst wirksame Controlling-Werkzeug eine wichtige funktionale Ergänzung der bisherigen Planisware-Lösung – und dies in dreifacher Hinsicht: einmal bei der Umsetzung seiner Entwicklungsziele, des Weiteren zur Weiterentwicklung des Produktportfolios und schliesslich zur Konzeption neuer Produkte», beschreibt Gilles Chêne die Vorteile des Tools.

Denn mithilfe dieses neuen Funktionsbausteins können Projektmanager innerhalb ihrer Planisware-

Ziele, um den Reifegradfortschritt zu messen Umgebung die Produktreife zu jedem Zeitpunkt im Projekt bestimmen und die vom jeweiligen Reifegrad abgeleiteten Massnahmen direkt im aktualisierten Projektplan berücksichtigen. Darüber hinaus stellt das integrierte Berichtswesen detaillierte Statusberichte und

Produktreife im Projekt bestimmen Analysen zur Produktreife, der funktionalen Zielerreichung und der Prognosesicherheit zur Verfügung.

So ist es nun möglich, nicht nur augenblickliche bzw. als singulär betrachtete Entwicklungsrückstände zu identifizieren, sondern auch sich wiederholende Entwicklungsprobleme zu entdecken und in den Griff zu bekommen. Wenn etwa bei einem bestimmten Meilenstein die Lücke zwischen Soll- und Ist-Reifegrad häufig einen ähnlichen Abstand aufweist, ist anzunehmen, dass hier ein strukturelles Problem vorliegt.

etwa geeignete Messeinrichtungen oder Fachleute nicht zur Verfügung. Oder wenn beim Start einer Änderungsentwicklung viel zu niedrige Reifegrade erzielt werden: Warum können die Erfahrungen aus Vorprojekten nur unzureichend genutzt werden? Kann auf die vorhandenen Unterlagen, Daten oder Modelle etwas nicht zugegriffen werden oder ist das Entwicklungsteam nicht optimal zusammengesetzt? Die konsequente Beantwortung solcher Fragen wird helfen, die Entwicklung gezielt zu optimieren. «Somit bietet die Integration der Reifegradmessung in Planisware Industriekunden die Chance, ihre Entwicklungsrisiken deutlich zu reduzieren, die Produktentwicklung transparenter zu steuern und neue Produkte mit der geforderten Qualität im Markt erfolgreich zu platzieren», fasst Matthias Degen die neuen Möglichkeiten noch einmal zusammen.

Wenn bei einer Simulation oder einem Prototypentest die Messergebnisse immer wieder als relativ unsicher eingestuft werden müssen, stellt sich die Frage, ob denn hier die nötigen Voraussetzungen wirklich vorhanden sind? Stehen MQ Management und Qualität

4/2013

Risiken managen Eine Frage der Akzeptanz

Praxistaugliche Prozesse Von Urs Bosshart und Urs Erbacher

Prozessmanagement ist heute Realität für Unternehmen des privaten Sektors wie auch der öffentlichen Hand. Doch wie sollte vorgegangen werden? Mit der Wahl eines IT-Tools ist es nicht getan. Entscheidend ist die Erhebung, das Sichtbarmachen der Prozesse. Das Projekt «SMARTCARD subito» zeigt, wie damit die Akzeptanz gefördert werden kann.

D

ie Wirksamkeit der Informatikund Kommunikationstechnologien, die Verankerung von Qualität, das Streben nach Business Excellence und der Umgang mit Risiken setzen Prozesse in unterschiedlichem Ausmass voraus. GeschäftsProzesse werden als zielgerichtete Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung durch eine logische Abfolge zusammenhängender Tätigkeiten verstanden, die bestimmten Regeln folgen.

In der umfangreichen Fachliteratur zu «Prozessmanagement» finden sich Hinweise, wie Prozesse gegliedert, strukturiert und dargestellt werden können, wie Prozessmanagement eingeführt wird, welche

Dr. Urs Bosshart, Certified Business Process Professional (CBPP®) und zertifizierter BPMN Experte, bosshart consulting, Colombstrasse 21, CH-3027 Bern, T. +41 (0)31 305 72 03, urs.bosshart@bosshart-consulting.ch, www.bosshart-consulting.ch Urs Erbacher, Informatiksicherheitsbeauftragter Departement, Master of Advanced Studies Information Security (MAS IS), Eidgenössisches Justiz- und Polizeidepartement (EJPD), CH-Bern

MQ Management und Qualität

4/2013

Rollenträger benötigt werden, wie Prozesse gemessen an Reifegradmo-

Tragfähige und umsetzbare Prozesse dellen verbessert werden können.

Keine Frage, dies sind gewichtige Themen. Was jedoch meist fehlt, sind Hinweise zur Erhebung und zum Sichtbarmachen von Prozessen: Wie kommen wir zu tragfähigen, umsetzbaren, robusten, praxistauglichen Prozessen?

Gerne wird auch auf IT-Tools und Utilities verwiesen, die ihren Wert und unbestrittene Stärken insbesondere in der Prozessmodellierung und -publikation, der -analyse, der -simulation, der -automation und dem Dokumentenmanagement haben. Aus Praxissicht zählt die Prozesserhebung nicht dazu, denn die IT-Tools helfen nicht, um realitätsnahe, ökonomisch gestaltete Prozesse zu erhalten, sie sind Hilfsmittel, jedoch nicht die Lösung. So wird auch von Rollenträgern aus dem

IKT-Umfeld vermehrt darauf hingewiesen, dass die fokussierte Diskussion der Anwender über das «richtige» IT-Prozessmanagement-Tool die «falsche» sei.

Erfolgsfaktoren/Knackpunkt Akzeptanz Die eigene Erfahrung, Praxisberichte und Fachliteratur zeigen: Ein unbefriedigendes Prozessmanagement hat vielfach mit fehlender Akzeptanz durch die Anwendenden zu tun, Führungskräfte inbegriffen.

Dies gilt speziell für von Menschen getragene Prozesse in «sozio-technischen» Systemen, im Gegensatz zu von Maschinen abgearbeiteten, automatisierten (Fertigungs-)Prozessen. Wenn Akzeptanz fehlt, dann existieren wohl zu Papier gebrachte und in Workflow-Systemen implementierte Prozesse. Es fehlt jedoch vor allem ein Verständnis bei den Prozessrollenträgern zu den zugrunde liegenden Argumenten, Verflechtungen und zum Miteinander.

Was ermöglicht Akzeptanz? Akzeptanz kann durch bewusstes Handeln im Kontakt mit den Prozessrollenträgern gefördert werden. Der direkteste Kontakt findet bei der Prozesserhebung und -gestaltung statt – darum ist sie ein Schlüsselelement des Prozessmanagements. Dieses stellt den Einbezug aller Beteiligten ins Zentrum. Akzeptanz wird nicht durch eine Methode, ein Tool geschaffen, sie kann auch nicht verordnet werden. Organisationale Anforderungen sind:  Es braucht eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Ver-

ständnis, das Wissen, verstanden zu werden, Kenntnis der bestehenden Werte und Kultur, eine wertungsfreie gemeinsame Sicht. Nur so können sich Betroffene und Beteiligte auf das Gemeinsame fokussieren und daraus ableiten, was machbar ist und was eben nicht.  Es verlangt nach Transparenz, Reflexion und angstfreier Diskussion, nach Vertrauen. Es setzt Diskussionsräume und -zeiten voraus, denn eine Prozesserhebung, -analyse oder -gestaltung ist kein linearer Prozess.  «Alle» Betroffenen aus den Fachbereichen und der Linienorganisation müssen sich einbringen, müssen ihr Wissen kollektiv zur Verfügung stellen.

Beteiligte ins Zentrum Das Prozessteam steht im Mittelpunkt, denn das Ergebnis ist immer so gut wie die Arbeit der Gruppe.

Das Prozessteam ist für die Inhalte verantwortlich, also die zielführenden Tätigkeiten in optimaler Reihenfolge samt beigeordneten Zuständigkeiten und Hilfsmitteln. Das Team soll den ganzen jeweils zu modellierenden (Teil-)Prozess vertre-

Die Arbeit der Gruppe zählt ten und somit ein breites Sachthemenfeld abdecken, denn es existieren immer multiple Realitäten. Prozesskenntnis und Veränderungsbereitschaft (Fähigkeit und Willen) und somit Unvoreingenommenheit, zeichnen geeignete Mitglieder aus.

Mit ins Team gehören auch Querdenker.

In der Gruppe entwickelte Ideen werden leichter akzeptiert, Risiken werden fundierter beurteilt, Ideen werden leichter gemeinsam weiterentwickelt. Auf der anderen Seite benötigt die Gruppe mehr Zeit; Gruppendruck, Vorgesetzte oder starke Persönlichkeiten können die 27

Risiken managen Gruppe dominieren oder hemmen; Innovation wird evtl. durch Kompromiss ersetzt.

Der Berater wird als Methodenexperte zum Moderator, zum «Ermöglicher», und gewinnt Distanz vom Fachexperten. Er stellt sich in den Dienst des Teams. Der Moderator animiert und bremst, setzt vereinbarte «Spielregeln» durch, fördert durch Fragen die Richtigkeit, die Vollständigkeit und die Plausibilität.

Er aktiviert die Teilnehmenden, sich auszudrücken und ihre Gedanken selber schriftlich festzuhalten. Er stellt das Positive in den Vordergrund, ohne das Negative zu unterdrücken.

Prozesserhebung und -gestaltung Das Papier hat nicht ausgedient! Eine provokative Aussage – gewiss. Berechtigt jedoch, denn die gemeinsame Auseinandersetzung und das Niederschreiben der erkannten Prozesssachverhalte auf Papierkarten unterstützt das Herausbilden von Akzeptanz.

Papierkarten unterschiedlicher Form, Grösse, Farbe und ggf. mit Aufdruck werden für die Modellierung der Prozesse verwendet. Die Kartengestaltung richtet sich nach Best-Practice, nach dem Modellierungs- resp. Darstellungstool oder den bereits in der Unternehmung etablierten Prozessgestaltungsvorgaben. Sie lassen sich rasch und unkompliziert, selbst ad hoc vor Ort, erstellen.

Bereits mit vergleichsweise wenigen Kartentypen, in Bild 1 drei Farben und drei Formen, sind auch «ungeschulte» Personen nach kurzer Anleitung in der Gruppe oder alleine in der Lage, eine beachtliche Prozesskomplexität rasch auf den Tisch zu legen. Nebst der auf Ergebnisse ausgerichteten Tätigkeitsabfolge mit Optionen, mit Und-Oder-Verzweigung und Schleifen lassen sich auch die den Tätigkeiten zugeordnete Rollenträger und Hilfsmittel transpa28

rent und somit auch diskutierbar machen. Dies gilt nicht zuletzt auch bezüglich der Nahsttellen zu vorund nachgelagerten Prozessen.

Die GappBridging Bildkartenmethode BKM™ ist eine detailliert ausgearbeitete, auf speziellen Bildkarten basierende Geschäftsprozessgestaltungsmethode, die auf den Arbeitsprinzipien «Partizipation – Reflexion – Lösungsorientierung» aufbaut.

Mit der GappBridging BKM™ lassen sich Prozesse bezüglich der Ist- und der Soll-Situation erheben-, analysieren und gestalten (Bild 2). Verbesserungen lassen sich initiieren, die Umsetzungsplanung wird mit einbezogen, die kontinuierliche Prozessverbesserung (KPV) kann verfolgt werden. Darüber hinaus lassen sich Variantenvergleiche und Unternehmens-Prozesslandkarten gestalten (www.gappbridging.com).

Das Beispiel «SMARTCARD subito» Im Rahmen des Projekts «SMARTCARD subito» haben die beteiligten HR-, Logistik- und Informatikstellen gemeinsam die organisationsübergreifenden Prozesse «Eintritt», «Austritt» und «Übertritt von Lernenden» für das Generalsekretariat des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartements (EJPD) mittels GappBridging BKM™ erhoben, abgestimmt und vereinfacht (Ist-, Analyse-, Visioning-, Soll- und Umsetzungsmodellierung gemäss Bild 2).

Dank der vom Prozessteam getragenen Erhebung und Analyse der Prozess (Phase 1 des Projekts) wurde eine organisatorische Klärung erreicht und gleichzeitig eine dokumentierte Wissensbasis geschaffen – in einer von Akzeptanz getragenen Arbeitsumgebung. Die Diskussion von Abläufen und Optimierungsmöglichkeiten führte zu einem tieferen Verständnis der Prozesse und auch der Anliegen der anderen Beteiligten und somit zu einer verbesserten Zusammenarbeit über Zuständigkeitsund Abteilungsgrenzen hinweg.

Prozessmodellierung (Beispiel) Kartenlegende: Gelb: Tätigkeit

– Kreis: Startereignis/Zielergebnis

– Rhombus: Entscheidung Grün: Hilfsmittel Rot: Rolle/Zuständigkeit  Im Sinne des Ganzen, zur Vereinfachung für den Prozesskunden, übernehmen Prozessrollenträger nun neue oder zusätzliche Aufgaben.  Entschlackung der Abläufe durch Beschränkung auf das aktuell Nötige unter Weglassung des früher Zweckdienlichen oder Üblichen.  Verständnis für das Handeln und die steuernden Sachzwänge der anderen Prozessrollenträger, wenn diese auch zu Beginn als «merkwürdig» wahrgenommen wurden.  Durch die Verbesserung der Abläufe und der Zusammenarbeit kann nun sichergestellt werden, dass für

neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch bei kurzen Fristen zwischen Einstellung und Arbeitsantritt rechtzeitig die benötigte Infrastruktur zur Verfügung gestellt werden kann.

Gleichzeitig wurde mit der Prozessdokumentation (klassische Lösung in Form erweiterter Folgepläne unter Verwendung von Visio und Word) impliziertes zu explizitem Wissen und somit Transparenz und Nachvollziehbarkeit institutionalisiert.

MQ Management und Qualität

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Risiken managen definierte Umsetzungsmassnahmen gemeinsames, dokumentiertes Verständnis zum Prozessablauf gemeinsames Verständnis zu Prozessinhalt und -zweck

Pauschal

gemeinsames Verständnis zu Prozessinhalt und -zweck

ÜbersichtsModellierung

IstModellierung

MassnahmenModellierung AnalyseModellierung

Visioning

RahmenModellierung

UmsetzungsModellierung SollModellierung

Operationalisierte Massnahmen zur Umsetzung der Quick/Win-Massnahmen identifizierte und bewertete Verbesserungspotenziale, Quick/Win-Massnahmen gemeinsames, dokumentiertes Verständnis zum Prozessablauf gemeinsames Verständnis zu Prozessinhalt und -zweck

Prozesserfassung und -verbesserung

Prozesserneuerung

GappBridging BKM™ – Zentrale Module und Ergebnisse

Vom operativen zum Workflow-Modell Die Varianten der drei Prozesse wurden IT-gestützt automatisiert (Phase 2): Insgesamt elf Workflows wurden auf der Microsoft SharePoint basierten Kollaborationsplattform aufgesetzt, eingeführt und geschult. Der Akzeptanz schaffende Transfer von den operativen Modellen zu Workflow-Modellen wurde durch ein adaptiertes Bildkartenmodell unterstützt.

Damit konnte das Automatisierungspotenzial ausgenutzt werden.  Die Workflow-Anwendung ermöglicht das Arbeiten mit einem durchgängigen System, verbunden mit der Integration und Nutzbarmachung individueller Datenbestände (gemeinsame Datenhaltung). Dies ermöglicht die wiederholte Verwendung von Daten (zum Beispiel Personalnummer, Name, Vorname etc.) für verschiedene Workflows. Einfache Plausibilisierung bei der Datenerfassung erhöht zudem die Datenqualität (spezifische Datenformate, Muss-/Kann-Daten).  Gleichzeitig ist der Anwendung eine rollenspezifische Datensicht resp. Datenerfassung hinterlegt. (Es sind nur Daten sichtbar, die eine Rolle brauchen, es können nur Daten eingegeben werden, für die eine Rolle zuständig ist.)  Die Prozessqualität konnte gesteigert werden durch die nun automatisierte Benachrichtigung des nächsten Rollenträgers und den gleichfalls automatisierten Versand strukturierter Nachrichten mit Informationen an Drittstellen ausserhalb der MQ Management und Qualität

schäfts-Fokus und dem IT-Fokus ermöglicht (Akzeptanz durch Verstehen).

Aus diesem Transformationsschritt resultierte eine Erhöhung der Prozessqualität zum Beispiel durch eine schärfere Begriffsverwendung (Re-

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Prozesse. Dabei kommen vor allem Gruppen-Mail-Adressen zum Tragen anstelle von personifizierten Adressen. Dies fördert die Idee des «Single-Point-of-Contact» und erleichtert die individuelle Arbeitsplanung (nicht noch umgeleitete Mails vom Stellzuvertretenden).  Durch eine simple grafische Fortschrittskontrolle einzelner Prozessinstanzen wird die Prozesssteuerung erleichtert, ohne bereits eine umfassende Prozessmessung eingeführt zu haben. Bereits gelebt wird die kontinuierliche Prozessverbesserung in Form regelmässiger Treffen

Lust auf Prozesse der Super-User mit dem Prozesseigner. Dabei werden auch Verbesserungsanregungen der Prozessanwender beurteilt, die diese in einem in der Anwendung integrierten elektronischen Briefkasten unkompliziert deponieren können.  Schlussendlich sind Nutzen und Möglichkeiten von Workflows auf der Kollaborationsplattform am praktischen Beispiel aufgezeigt und somit ist Lust auf mehr Prozessmanagement entstanden.

IT-gestützte Automatisierung der Prozesse Die Herausforderungen - besser die lösungsorientierten Lessons Learnt und der dadurch erzielte Mehrwert – des Schrittes vom Modell zu Automatisierung werden nachfolgend

skizziert. Dabei bleiben die klassischen Herausforderungen des Projektmanagements ausgeklammert, vielmehr geht es fokussiert um die Schnittstelle Fachseite – IKT. Verbunden mit dem Wechsel auf kürzere iterative Entwicklungsschlaufen (in Analogie zur agilen Entwicklung) und dem Einbezug der Prozessanwender beim Testen von Zwischenergebnissen (vorgezogene Anwendertests) wurde eine qualitative Verbesserung der Ergebnisse erreicht – nicht zuletzt durch Akzeptanz dank Beteiligung. Denn Prozessmodelle bleiben immer abstrakt. Mit einem Prototyp wird die Lösung greifbar und erlebbar. So wird schneller offensichtlich, was bei der Gestaltung unterging oder unausgesprochen als Selbstverständlichkeit angenommen wurde (Gefahr: mit der Anwendung kommt der Appetit).

Gleichzeitig erfolgte die Realisierung effizienter, weil divergierende Vorstellungen rascher zu Tage traten und im Dialog geklärt werden konnten: Was ist fachseitig wünschenswert und IT-technisch machbar, was war eigentlich gemeint? Zudem sank der Aufwand durch die gemeinsame Spezifikation anhand des Prototyps anstelle der aufwendigen individuellen Niederschrift als Dokument.

Mit der Erstellung eines auf die spezifischen IT-Bedürfnisse (Begrifflichkeit und Notation) abgestimmten Workflow-Modells basierend auf dem Prozessmodell wurde die Übersetzungsarbeit zwischen dem Ge-

Geschäfts- und IT-Fokus duktion von Synonymen), die verbindliche Definition «wer sieht was» und «wer bearbeitet was», die Optimierung des Datenbestandes (so wenig wie möglich, so viel wie nötig).

Fazit Prozesserhebung und -gestaltung ist ein fundamentales Element des Prozessmanagements. Es wird nicht nur die inhaltlich sachliche Grundlage erarbeitet, es ist auch ein zentraler Begegnungsplatz, um Akzeptanz bei allen Betroffenen zu schaffen. Entscheidend ist, dass diese Chance durch eine Methodik genutzt wird, die Akzeptanz erlaubt und fördert.

Der Schritt vom Prozessmodell ITWorkflow hilft, das unbestrittene Potenzial der Prozessautomatisierung zu nutzen. Er verlangt zusätzlichen Effort und ein IT-kompatibles Prozessmodell, um die Geschäftssicht für die IT nachvollziehbar zu machen und somit die Basis für die Umsetzung von IT-gestützten Workflows zu schaffen. Er verlangt gleichfalls einen Effort auf Fachseite, um Verbindlichkeit und Präzision im Prozess zu schaffen – auch zum eigenen Vorteil. Mit einer MS SharePoint basierten Kollaborationsplattform ist es möglich, rasch einfache Prozesse als Workflows abzubilden und zeitnahe Workflow-Anpassungen, diktiert von einem volatilen Geschäftsumfeld, durchzuführen.

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Königliche Seminare am kaiserlichen Arenenberg tion im historischen Keller oder im Rebberg sowie der genussvolle Teambuilding-Event «GourmetWorkshop». Dieser Anlass ist beliebig erweiterbar: Besichtigung der Gärtnerei mit Kräuterkunde, themenbezogene Rundgänge mit interessanten Stationen, z.B. Bodenlabor, Sortenfeld oder Bienenhaus, oder Team-Coaching unter Beizug eines externen BBZ-Partners. Für den mehrtägigen Aufenthalt stehen 40 neue, komfortable Zimmer im historischen Hauptgebäude zur Verfügung

Es gibt Orte, die haben etwas Magisches an sich. Der Arenenberg gehört zweifelsfrei dazu. Die einzigartige Sicht über den Untersee zur Vulkanlandschaft des Hegaus macht es leicht, neue Gedanken zu finden. Frisch renovierte Tagungsräume und Hotelzimmer erstrahlen in neuem Glanz im historischen Ambiente des letzten Kaisers von Frankreich.

Körper und Geist beleben Die hellen, grosszügigen Tagungsräume bieten Platz für Gruppen von 10 bis 350 Personen. Als Rah-

menprogramm anerbieten sich der Besuch des bekannten Napoleonmuseums, eine Weindegusta-

Auf einen Blick • 40 Hotelzimmer im Hauptgebäude des Schlossguts • Grosses Raumangebot mit Kapazitäten von 10 bis 350 Personen • Arbeitsräume mit modernster Infrastruktur • Verschiedene attraktive Verpflegungsmöglichkeiten • Führungen im Napoleonmuseum mit Schlosspark • Stimmungsvolle Weindegustationen • Beliebter «Gourmet-Workshop» • Saisonale Spezialitäten vom Gutsbetrieb

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Den Gaumen verwöhnen Schon zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich verköstigt und beherbergt sowie eigener Wein kultiviert. Heute geniessen Besucher im Bistro mit Garten regionale Gerichte inmitten des historischen Ambientes. Die Küche hat sich dem Credo «Saisonal, regional – immer frisch» verschrieben und ist kulinarischer Partner von «Schlaraffenland Thurgau». Im grossen Saal «Probus», welcher, einem immensen Wintergarten gleich, in die bestehenden historischen Aussenmauern des ehemaligen Ökonomiegebäudes integriert wurde, lassen sich hervorragend Apéros und Feste feiern.

Oder wie wärs mit einer Weinverkostung im Rebberg? Die Reben des BBZ Arenenberg gedeihen auf drei Hektaren an einer der schönsten Lagen am Untersee. Ergänzt wird der Direktverkauf durch Edelbrände sowie frische Früchte und saisonale Spezialitäten vom Gutsbetrieb.

___Infos: Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg CH-8268 Salenstein Telefon +41 (0)71 663 33 33 info@arenenberg.ch www.arenenberg.ch 31

Risiken managen Energiemanagement mit MES-Systemen

Unterstützung durch MES

Energieeffizienz in der Fertigung

Um den Regelkreis mit vertretbarem Aufwand in der Praxis umzusetzen, ist wirksame Unterstützung durch IT-Systeme erforderlich. Eine ideale Plattform sind Manufacturing Execution Systems (MES), da sie die erforderlichen Informationen und Hintergründe für Energieverschwendungen erfassen und offen-

Von Nadja Neubig

Produzierende Unternehmen werden mittelfristig gezwungen sein, ihre Daten in der Produktion zu erfassen und auszuwerten, um geeignete Entscheidungen zur Senkung ihres Energieverbrauchs treffen zu können. MESLösungen legen den Grundstein dafür: Sie erfassen die Energiedaten und bieten die notwendigen Auswertungen.

L

aut einer Erhebung des Fraunhofer Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI) sieht knapp die Hälfte des verarbeitenden Gewerbes mögliche Energieeinsparpotenziale von über 10 Prozent im Produktionsumfeld. Auch die öffentliche Hand hat Massnahmen ergriffen, um produzierende Unternehmen zum Energiesparen zu motivieren. Den Rahmen dazu bildet ein Energiemanagementsystem nach DIN EN ISO 50001.

Energie sparen lohnt sich Die Energiekosten sind in den vergangenen Jahren erheblich angestiegen. Nicht nur die Privathaushalte bekommen das zu spüren.

Auch für die Industrie haben sich beispielsweise die Strompreise seit 2000 mehr als verdoppelt. Ausserdem ist Energie ein entscheidender Imagefaktor. Themen, die sich direkt oder indirekt auf Energie bezie-

Nadja Neubig, Marketing Manager, MPDV Mikrolab GmbH, Gewerbepark Hardtwald 6, D-68723 Oftersheim T. +49 (0) 6202 9335-0 n.neubig@mpdv.de, www.mpdv.de

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hen, finden sich verstärkt in den Medien wieder, wie beispielsweise die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko oder die Atomkatastrophe in Fukushima. Die Endverbraucher werden so für die Themen des Umwelt- und Klimaschutzes sensibilisiert. Unternehmen werden folglich aktiv, um die Kosten durch energetische Einsparungen zu reduzieren und ein positives Image bei ihren Kunden zu erzeugen.

Energieverbrauch auf dem Prüfstand Zukünftig müssen Produktionsbetriebe mit zusätzlichen Kostensteigerungen rechnen. In Deutschland verlangt das Erneuerbare-EnergienGesetz (EEG) zum Beispiel von den Netzbetreibern, bevorzugt teureren Strom aus erneuerbaren Energien ins Netz einzuspeisen. Um den Stromlieferanten eine Kompensationsmöglichkeit zu schaffen, wurde die EEG-Umlage eingeführt, auf deren Basis sie die Kosten bis zum Verbraucher weitergeben können. Bis-

lang gibt es hierbei Vergünstigungen für die produzierende Industrie.

Diese werden ab 2013 jedoch an die Existenz eines Energiemanagementsystems nach DIN EN ISO 50001 gebunden, ebenso wie die Steuervergünstigungen gemäss Energiesteuergesetz. Die Unternehmen werden dadurch quasi verpflichtet, aktiv Energie einzusparen.

DIN EN ISO 50001 zeigt den Weg Ein Energiemanagementsystem soll Unternehmen dabei unterstützen, den Energieverbrauch systematisch und nachhaltig zu verringern. Die Norm DIN EN ISO 50001 hat die DIN EN 16001 abgelöst und beschreibt die Anforderungen an ein modernes, nach den gesetzlichen Vorgaben konzipiertes Energiemanagementsystem.

Die DIN EN ISO 50001 beschreibt einen Regelkreis gemäss dem PlanDo-Check-Act-Prinzip. Nach der Definition einer unternehmenseigenen Energiepolitik und der damit verbundenen Planung (Plan), erfolgt die Umsetzung im laufenden Betrieb (Do). Durch stetige Überprüfungen mit Analysen und Audits (Check) erfolgt zuerst die Zertifizierung, welche darauffolgend jährlich überprüft wird. Die aus der Prüfung resultierenden Korrektur- und Verbesserungsmassnahmen müssen umgesetzt werden (Act). Darauf folgt wieder die Planphase – der Regelkreis wirkt erneut und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) wird im Unternehmen in Gang gesetzt.

Transparenz und Potenziale legen können. «Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass Unternehmen heute viel mehr Möglichkeiten haben, um systematisch Energie zu sparen. Die technische Voraussetzung bietet ein MES: Es schafft auch aus energietechnischer Sicht die nötige Transparenz und zeigt die Potenziale auf», betont Rainer Deisenroth, Vertriebsleiter und Mitglied der Geschäftsführung des Mosbacher IT-Unternehmens MPDV Mikrolab GmbH. Um Einsparungen vorzunehmen, müssen zuerst die

Das Buch zum Thema

Im Fachbuch «MES-Kompendium» wird dokumentiert, welch hohen Stellenwert Manufacturing Execution Systems (MES) in modernen Fertigungsunternehmen geniessen. Mit Praxisbeispielen aus der MES-Lösung HYDRA bekommt der Leser einen umfassenden Überblick über den Funktionsumfang eines ganzheitlichen MES-Systems und erkennt gleichzeitig mögliche Einsatzszenarien. __ MES-Kompendium. Ein Leitfaden am Beispiel von HYDRA. Jürgen Kletti, Rainer Deisenroth. Springer Vieweg Berlin 2012, 259 S., 187 Abb. in Farbe, ISBN 978-3-642-32581-6, CHF 99.50 (Hardcover), CHF 79.80 (eBook)

MQ Management und Qualität

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Risiken managen mittelt oder – sollte dies technisch mit zu hohem Aufwand verbunden sein – von einem Mitarbeiter mit Unterstützung durch vorkonfigurierte Ablesepläne manuell eingetragen.

Grafischer Maschinenpark richtigen Informationen wie die exakten Stromverbräuche der Maschinen zur Verfügung stehen.

Meist liegen nur summarische Daten vor. Es fehlen detaillierte Informationen, mit denen sich das Verbrauchsverhalten gezielt analysieren und der Verbrauch auch tatsächlich senken lässt.

Hilfe bei Datenerfassung und -analyse

Viele Funktionen des MES-Systems tragen schon indirekt dazu bei, die Energiekosten zu senken. Beispielsweise wird mit einer optimierten Feinplanung Energie in der Produktion gespart. Die Maschinen laufen nicht unnötig auf Stand-by und Stromverbrauch ohne Produktivität wird verhindert. Ebenso kann die Produktion auf die Nutzung günstiger Energiekontingente abgestimmt werden, Mehrkosten durch Schwellenüberschreitungen werden vermieden. Eine Reduzierung des Ausschusses verringert den Energieverbrauch durch weniger Nachbearbei-

MES-Systeme wie zum Beispiel das MES HYDRA der MPDV Mikrolab GmbH zeichnen sich durch die vielfältigen Möglichkeiten zur Datenerfassung und Datenanalyse aus. Werden diese Fähigkeiten auch auf das Thema Energie angewendet, kann Energiedatenerfassung mit dem MES die Grundlage für ein Energiemanagementsystem nach DIN EN ISO 50001 bilden. Das MES muss dabei sowohl eine automatische als auch manuelle Erfassung des energetischen Verbrauchs unterstützen: Die Daten der Zähler, beispielsweise der Stromverbrauch der Anlagen, werden direkt an das System über-

tung. Auch die Verkürzung der Liege- und Durchlaufzeiten trägt zur Energieeinsparung bei: Die allgemeinen Kosten sinken, wie beispielsweise für Heizung und Beleuchtung.

Die erfassten Daten müssen zeitnah angezeigt und individuell analysiert werden können, um in Problemsituationen wie zum Beispiel Lastspitzen schnell reagieren zu können. Hier bietet sich eine Leistungsund Verbrauchsübersicht an, die alle relevanten Energiedaten auf einen Blick visualisiert. Ausserdem ist ein Lageplan der Zähler hilfreich, um deren jeweilige Position in den Abteilungen, Hallen oder Werken im

Energieverbrauch von Maschinen Überblick zu behalten. Im MES HYDRA steht hierfür zum Beispiel der sogenannte grafische Maschinenpark zur Verfügung (Bild 1). Mit dieser Funktion wird sofort ersichtlich, ob und, wenn ja, welche Abteilung oder Halle einen besonders hohen Energieverbrauch hat, und Massnahmen können gezielt eingeleitet werden. So können die Verantwortlichen beispielsweise entscheiden, alternativ zu einer verbrauchsintensiven Maschine auf einer anderen Maschine mit einem niedrigeren Energieverbrauch zu produzieren oder zumindest ein anderes Werkzeug zu nutzen.

Verschwendung genau orten

Verbrauchsanalyse deckt Verschwendung auf MQ Management und Qualität

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Auf diese Art und Weise können mit einem MES Energieverschwender zielsicher lokalisiert werden. Dazu gehört auch, dass nicht nur der reine Energieverbrauch als Beurteilungskriterium verwendet wird, sondern andere Kennzahlen wie der Energieverbrauch pro Stück, die das Verhalten von Maschinen und Anlagen besser charakterisieren. Hier haben MES deutliche Vorteile gegenüber reinen Energiemanagementsyste-

men: Sie können ohnehin erfasste Daten wie Stückzahlen, Materialchargen oder Prozesswerte in Korrelation zum Energieverbrauch visualisieren und somit den Einfluss aller Produktionsparameter erkennbar machen.

Ein aus der Prozessüberwachung oder Qualitätssicherung bekanntes Prinzip lässt sich auch auf das Energiemanagement anwenden. Die aufgenommenen Daten werden nicht nur in Form von Summenwerten visualisiert, sondern es wird auch deren zeitlicher Verlauf aufgezeigt. Definiert man dazu noch entsprechende Eingriffs- oder Toleranzgrenzen, können die aktuellen Leistungswerte permanent auf die Einhaltung der Grenzen überwacht werden. Durch die Visualisierung der Verläufe werden Trends deutlich, und die Verantwortlichen können sehr schnell reagieren – im Prinzip schon bevor eine Problemsituation eintritt. Zum Beispiel können Maschinen in Stand-by oder periphere Verbraucher wie Klimaanlagen bei Lastspitzen kurzfristig abgeschaltet werden.

Produktionsnah vorgehen Dank MES-Lösungen können die verantwortlichen Mitarbeiter in der Fertigung zeitnah die richtigen Entscheidungen treffen, um Energieverschwendungen abzustellen und damit kostengünstiger zu produzieren.

Die MPDV Mikrolab GmbH bietet mit dem Modul Energiemanagement (EMG) ihrer MES-Lösung HYDRA ein innovatives Werkzeug, mit dem Fertigungsunternehmen alle Anforderungen erfüllen können, die an ein modernes Energiemanagementsystem gestellt werden. HYDRA-EMG wurde mit Unterstützung des Fraunhofer Instituts für Prozessund Automatisierungstechnik (IPA) entworfen. Es unterstützt den Regelkreis nach DIN EN ISO 50001 und hilft den Fertigungsunternehmen dabei, die gesetzlichen Vorgaben einzuhalten.

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Kommunikation und gegenseitigem Vertrauen – auch die OPW GmbH ist bereits seit mehreren Jahren als strategischer Partner im ZF-Konzern ein zuverlässiger Lieferant.»

Fertigungstiefe von über 98 Prozent In Saarbrücken werden jährlich etwa 1,9 Mio. Getriebe produziert.

Von Matthias Holzapfel

Der Markt verlangt von Getriebeentwicklern wie ZF Friedrichshafen individuell zugeschnittene Angebote. Schnelle Entwicklung, höchste Qualität und niedrige Kosten haben dabei oberste Priorität.

Eine immer grössere Rolle spielen dabei messtechnische Problemlösungen. Bei ZF ist nahezu die gesamte Bandbreite der OPW-Messtechnik im Einsatz.

E

ffizienz, Komfort, Verbrauch, Umwelt, Nachhaltigkeit: Das 8-Gang-Automatikgetriebe 8HP von ZF präsentiert sich als eines der modernsten und vor allem sparsamsten Stufenautomatikgetriebe im Markt. Die erhöhte Spreizung und die feinere Gangabstufung reduzieren den Verbrauch etwa im Vergleich zum 6-Gang-Getriebe um sechs Prozent, mit Hybridelementen sind weitere Einsparungen möglich. «Es wäre aber falsch, das 8HP als reines ‹Spargetriebe› zu sehen», erläutert Gernot Röpnack, bei der ZF AG im Geschäftsfeld Getriebe für die Messgeräteplanung verantwortlich. Extrem kurze Schaltzeiten und guter Schaltkomfort sind genauso entscheidend.

Sowohl bei der Fertigung als auch bei der Montage werden daher im ZF-Werk Saarbrücken höchste Anforderungen an die Präzision der

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MQ Management und Qualität

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nausgehender Messtechnik auf einen ausgewiesenen Spezialisten im Lehrenbau, die Oberndorfer Präzisions-Werk GmbH & Co. KG (OPW) mit mehr als 60 Jahren Erfahrung in der Fertigungsmesstechnik. In den letzten drei Jahrzehnten verlagerte das schwäbische Unternehmen seine Kernkompetenz von den Standardleh-

Getriebe-Know-how weltweit geschätzt Für die umfangreichen und zumeist über den Standard hinausgehenden Prüf- und Messaufgaben in den 8HP-Getriebe-Montagelinien ist bei ZF nahezu die gesamte

Automatikgetriebe gestellt. Uwe Lydorf, für die Messgeräteplanung zuständig, ergänzt: «Das 8HP-Getriebe ist eine komplette Neuentwicklung und wird aus vielen Einzelteilen montiert, das Zusammenspiel aller Teile bis zum einsatzfähigen Produkt ist ein komplexer Prozess mit höchsten Präzisionsansprüchen, nicht nur bei der Montage: Axial-, Kupplungs-, Lager-, Differenzial- oder Verzahnungsspiele

Messtechnik zur Prozesskontrolle müssen eingestellt und geprüft werden. Da zudem als übergeordnetes Ziel die wirtschaftliche Produktion mit einer hohen Gutausbringung im Vordergrund steht, haben wir beispielsweise in allen Vor- und Endmontagelinien zahlreiche serienbegleitende Prüf- und Messvorrichtungen eingerichtet.»

Bewährter Lieferant bei ZF Seit vielen Jahren vertraut ZF dabei gerade bei über den Standard hi-

ZF-8-Gang-Automatikgetriebe 8HP ren hin zu Sonderlehren und Messvorrichtungen mit einer Bandbreite von einfachen Gut-/Ausschusslehren bis hin zum halbautomatischen SPC-Messplatz sowie dem neuesten Produkt im High-EndBereich, der Roboter-Messzelle OPW-R1. Heute zählt die OPW GmbH als Full-Service-Anbieter zu den führenden Lehrenbauern.

Gernot Röpnack: «Ein wesentlicher Bestandteil der ZF-Firmenphilosophie sind langjährige Partnerschaften zu Kunden und Lieferanten, die geprägt sind von Kooperation,

ZF Friedrichshafen AG Die ZF Friedrichshafen AG Antriebstechnik, Geschäftsfeld Getriebe, entwickelt und produziert in Saarbrücken und im Getriebewerk Brandenburg.

Der Unternehmensbereich ist für die Geschäftsfelder Automatgetriebe und Manuelle Getriebe/Doppelkupplungsgetriebe für Pkw verantwortlich. Dank der stark wachsenden Nachfrage nach Automatikgetrieben konnte der Unternehmensbereich im Jahr 2011 eine Umsatzsteigerung auf rund 3,9 Mrd. € verzeichnen. Auch die Mitarbeiterzahl stieg auf rund 15 500 Beschäftigte.

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qualität sichern Präzision im höchsten Mass

Einstellmeister-Getriebegehäuse mit Vermassung auf einen theoretischen Messpunkt Bandbreite der OPW-Messtechnik im Einsatz: Vom Einstellmeister und Einstellringen über Grenzlehrdorne bis hin zum komplexen SPC-Messplatz. OPW-Geschäftsführer Uwe Hildebrandt: «Messtechnische Massnahmen zur Prozesskontrolle ermöglichen erst die reproduzierbare und fehlerfreie Herstellung und Montage des Automatikgetriebes, erfordern aller-

Lange Lebensdauer dank Formstabilität

derungen und als Full-Service-Anbieter.» Sämtliche Messvorrichtungen werden vollständig im Oberndorfer OPW-Werk konstruiert und produziert. «Die hauseigene Konstruktion sowie die hohe Fertigungstiefe von über 98% liegen weit über den Möglichkeiten des gewöhnlichen Lehrenbaus und stellen damit ein klares Alleinstellungsmerkmal unseres Unternehmens dar», so der technische Projektleiter Martin Leicht. «Wir setzen ganz bewusst auf Wertschöpfung im eigenen Haus.»

Hochpräzise Einstellmeister dings auch ein großes Know-how.

Dabei verstehen wir uns als Problemlöser messtechnischer Anfor-

Mithilfe des Einstellmeisters wird beispielsweise die richtige Position der Ritzelwelle bestimmt. «Die Abstimmung der Kegelgetriebever-

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zahnung ist elementar für das Geräuschverhalten und die Dauerhaltbarkeit des Getriebes», erläutert Kai-Uwe Jung, bei ZF für die Messgeräteplanung zuständig.

«Die notwendigen Positionsmasse werden mithilfe von Abstimmscheiben hergestellt. Bei der Kegeltriebeinstellung bzw. -positionierung ist ein hochpräziser Einstellmeister notwendig, um zu wissen, wo die «Null» ist. Hierbei sind bereits einige Lieferanten an ihre Grenzen gestossen – erst OPW konnte unsere Präzisionsvorgaben exakt erfüllen.» Allerdings steht auch der schwäbische Lehrenbauer in ständiger Konkurrenz und muss sich mit jedem Produkt aufs Neue beweisen.

Messvorrichtungen zur Kupplungseinstellung Generell wird diese Art von Messvorrichtungen als Hilfswerkzeuge zum Einstellen von notwendigen «Spielen» innerhalb des Getriebes verwendet. Hier handelt es sich um die «Kupplungslüftspiel-Einstellung». Diese Messvorrichtungen (Form- und Lagetoleranzen < 5µ) werden für die Prototyp-Montage und die serienbegleitende Überprüfung der Messstationen genutzt. «Die OPW-Messvorrichtungen überzeugen dabei einerseits durch eine lange Lebensdauer aufgrund ihrer Formstabilität, zum anderen verlaufen kontinuierliche

Die Oberndorfer Präzisions-Werk GmbH & Co. KG (OPW) kann bereits auf über 60 Jahre Erfahrung in der Herstellung von Markenprodukten für die dimensionelle Längenmesstechnik zurückblicken. In den letzten Jahren verlagerte das Unternehmen seine Kernkompetenz verstärkt auf messtechnische Problemlösungen bis hin zur Messautomation. Der Erfolg des schwäbischen FullService-Anbieters basiert auf dem Potenzial hoch qualifizierter, erfahrener Mitarbeiter (Ausbildungsquote über 10 Prozent), einer Fertigungstiefe von etwa 98 Prozent, realisierbaren Messgenauigkeiten im Toleranzbereich von < 1μ (1/1000 mm) und ständigen Investitionen in einen modernst ausgestatteten Maschinenpark. Seit 1996 ist OPW nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert. __ Info: www.opw.de

Prüfmitteluntersuchungen in unserem Feinmessraum nahezu ohne jede Reklamation», so Patrick Schumacher, bei ZF für die Messgeräteplanung zuständig.

Es passt einfach Gernot Röpnack zieht ein positives Fazit: «Auch wenn OPW seit vielen Jahren zu unseren strategischen Lieferanten zählt – beinahe jeder Auftrag stellt eine neue Herausforderung dar. Dabei überzeugen uns die Mitarbeiter neben langjährigen Erfahrungen und exzellentem Fachwissen immer wieder – durch Flexibilität und Innovationsbereitschaft, die Spezialisierung auf den Sonderlehrenbau, vor allem aber durch Zuverlässigkeit und Hilfsbereitschaft und dadurch, dass der Support auch nach dem Kauf nicht vernachlässigt wird.»

Uwe Lydorf ergänzt: «Auch wir sind unseren Kunden gegenüber verpflichtet: In der Getriebetechnik dominieren Qualitäts-, Flexibilitäts- und Kompetenzargumente, darüber hinaus sind unsere Ansprüche an die Präzision der hochkomplexen Messvorrichtungen extrem, kurz: Je kleiner die Dimension, umso exakter die Genauigkeit der OPW-Produkte.»

MQ Management und Qualität

4/2013

büchertipps Topmanager in der Kritik Die Finanzkrise 2008 ist nicht nur eine Verzerrung auf den Finanzmärkten. Die Finanzkrise ist auch eine Managementkrise. Sie hat das Vertrauen in die Fähigkeiten von Topmanagern schwer erschüttert! Deren Entscheidungen erscheinen aus ganzheitlicher Sicht zunehmend irrational. Ulrich F. Zwygart, Managing Director bei der Deutschen Bank AG in London, kritisiert den homo oeconomicus, das Modell individueller Rationalität, und stellt diesem das Ideal der kollektiven Rationalität gegenüber. Anhand von zwölf Fällen bekannter Manager wie Dick Fuld (Lehman Brothers), Marcel Ospel (Union Bank of Switzerland), Fred Goodwin (Royal Bank of Scotland) oder Jon Corzine (Goldman Sachs) zeigt er deren Entscheidungen auf und analysiert sie aufgrund von neurologischen, sozial-­und kulturwissenschaftlichen sowie ökonomischen Verhaltensmodellen und Erkenntnissen. Dabei stehen besonders die irrationalen Einflusskräfte, die «E­Fallen», wie er sie nennt, im Mittelpunkt (Egomanie, Erotik, Erfahrungen, Emotionen, Eindimensionalität, Erfolge, Erfüllungsgehilfen und Enthaltung). Zwygart zeigt einen ganzheitlichen Ansatz, der zu einer neuen Sicht auf das Management, weg von einfachen Rezepten, führt. __(Ir-)rationale Topmanager, Zur Krise der Finanzwirtschaft und des Managements, Ulrich F. Zwygart. Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt 2012, Hardcover, 216 Seiten, ISBN 978­3­89981­287­9, CHF 42.50, Euro 29,90

Erfolgreich managen Was macht erfolgreiches Management aus? Die beiden Management-Koryphäen Helmut Maucher und Fredmund Malik bieten in diesem Buch die Essenz ihrer Erfahrungen und Managementlehren. Helmut Maucher hat Nestlé innerhalb von zwei Jahrzehnten dynamisch zum grössten Nahrungsmittelkonzern der Welt aufgebaut. Mit dem Buch setzt Fredmund Malik dem früheren Nestlé-Chef und seinen Leistungen als Unternehmer und Managementexperte ein Denkmal. Ein wesentlicher Bestandteil sind Aussagen aus Reden, Aufsätzen und Interviews von Herrn Maucher aus den vergangenen Jahrzehnten. Gemeinsam arbeiten Maucher und Malik – auch «sozialverantwortliche» – Führungsleistungen heraus, die universelle Gültigkeit haben: Orientierungspunkt und Leitfaden zugleich, wie Unternehmensführung erfolgreich gemeistert werden kann. In einem speziell für dieses Buch geführten Dialog zwischen Maucher und Malik erfahren die Leser unter anderem, inwiefern die heutige Krise auch und vorwiegend durch falsches Management entstanden ist.

Sie lernen zugleich die universell gültigen Grundsätze, Strategien, Methoden und Tools kennen, die das Top-Management instand setzen, um ein Unternehmen auch in komplexesten Situationen richtig und vor allem langfristig erfolgreich zu führen. __Maucher und Malik über Management; Maximen unternehmerischen Handelns.

Helmut Maucher, Fredmund Malik, Farsam Farschtschian.

Campus Verlag, Frankfurt/New York 2012, gebunden, 356 Seiten, ISBN 978-3-593-39696-5, CHF 38.50, Euro 27.00

27. Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung

· Messtechnik · Werkstoff-Prüfung · Analysegeräte · Optoelektronik · QS-Systeme

Werkzeugkoffer zur Strategie Ausgelöst durch Trends, Krisen und Innovationen stossen Unternehmen immer öfter und immer schneller an einen strategischen Wendepunkt. An ihm entscheidet sich, ob es gelingt, in einem Geschäft zu neuen Ufern aufzubrechen. Angesagt ist die forcierte Transformation des Geschäftsmodells, des Produktspektrums und der Prozesse. Genau solche Situationen hat das Buch im Auge. Es bietet einen in der Praxis erprobten, mit zahlreichen Falldarstellungen illustrierten Werkzeugkoffer zur Entwicklung und Implementierung der Strategie. Fünf klar strukturierte Strategiebausteine helfen, systematisch Geschäftsoptionen zu verfolgen und umzusetzen. Neben der zügigen strategischen Transformation wird vor allem ein Verständnis für Schlüsselfaktoren wie Verhaltenspsychologie und Unternehmensentwicklung ermöglicht, ohne die jede Transformation ins Leere läuft. Das Buch ist als umfassender Handlungsleitfaden für Geschäftsverantwortliche konzipiert. Berater erhalten wertvolle Hinweise, wie sie Transformationsprojekte erfolgreich begleiten können.

Durch seine Prozessorientierung ist das Buch vor allem auf die praktische Umsetzung ausgerichtet. __Veränderungskonzepte und strategische Transformation. Trends, Krisen, Innovationen als Chance nutzen. Klaus M. Kohlöffel, Hans-Jürgen August. Publicis Publishing, Erlangen 2012, gebunden, 396 Seiten, zahlreiche Abbildungen, ISBN 978-3-89578-409-5, CHF 66.90, Euro 49.90

MQ Management und Qualität

4/2013

14.-17.5.2013 Stuttgart

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AGENDA/VOrschau

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare Corporate Health Convention

CAS Educational Governance

Auskunft: www.corporate-health-convention.ch

Auskunft: http://www.weiterbildung.hslu.ch

Personal Swiss

Mehr Markt, mehr Chancen

Auskunft: www.personal-swiss.ch

Auskunft: Solothurner Handelskammer, www.sohk.ch

Business Process Modeling

Personal Excellence

Auskunft: www.iqs.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Betrieblicher Datenschutz

Prozessmanagement im Gesundheitswesen

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Supply Chain SCCR

One 2013

Auskunft: www.gsi.ch

Auskunft: www.one-schweiz.ch

Auditmanagement

Projektmanagement

Auskunft: www.iqs.ch

Auskunft: www.sgo.ch

EOP-Infoanlass

New Energy Investor Summit

Betriebliches Gesundheitsmanagement __9. / 10. April, Zürich

13. Fachmesse für Personalmanagement __9. / 10. April, Zürich

Präsentation BPM + Nutzenanalyse __10. April (nachm.), Zofingen

Datenschutzverantwortliche (5 Tage) __15. bis 19. April, Sargans

Workshop Controlling und Reporting __17. April, Bern

Breakfast-Meeting, Praxisbericht __17. April (vorm.), Zofingen

Eidgenössische Organisatorenprüfungen __17. April, 18.00 Uhr, Glattbrugg

Bildungssteuerung und Bildungsplanung __26. April (Beginn), Luzern

Marktbearbeitung über Sprachgrenzen __30. April, Feldbrunnen-St. Niklaus

Modul Selbst- und Weltbild __3. Mai, Luzern

Verbesserung der Prozessleistung __3. Mai und 10. / 11. Juni, Luzern

Die schweizerische Internet-Fachmesse __15. / 16. Mai, Zürich

Frühjahrstagung 2013 «PM – Out of the box» __16. Mai, Glattbrugg

Rund um die erneuerbaren Energien __21. / 22. Mai, Swiss Re Centre Zürich

Auskunft: www.sgo.ch

Auskunft: www.nepc.ch

Kein Stress mit Stress

15. Gefahrguttag Schweiz

Auskunft: www.horstkraemer-coaching.ch

Auskunft: www.gefahrguttag.ch

Wertanalyse Praxis 2013

Krisenmanager

Coaching-Ausbildungsgang __17. bis 19. April, Zürich

Einfluss vernetzter Strukturen __18. / 19. April, Lübeck

Plattform der Gefahrgutbranche Swiss TS, GeFaSuisse __2. Juni, Flughafen Basel

Business Continuity Manager (5 Tage) __3. bis 7. Juni, Olten

Auskunft: www.vdi.de

Auskunft: www.infosec.ch

Mittelstandsberatung

Operative Excellence

Tagung: Kommunikation in der Beratung __19. / 20. April, Leipzig

Für Führungskräfte im mittleren Management __ab 4. Juni, Luzern

Auskunft: www.kmu-berater.de

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lehrgang IT-SIBE

Tag der Schweizer Qualität

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.saq.ch

Assessor (Refresher)

Production Systems

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.productionsystems.de

Agiles Projektmanagement

MAS Risk Management

IT-Sicherheitsbeauftragte (5 Tage) __22. bis 26. April, Olten

auf der Basis des EFQM-Modells __23. April, Luzern

spm-Feierabend-Workshop __25. April, Olten

SAQ-Jahrestagung __4. Juni, Kursaal Bern

Lean Management in der Praxis __5. / 6. Juni, Frankfurt

Professionelles Risk Management __6. Juni (Beginn), Luzern

Auskunft: www.spm.ch

Auskunft: http://www.weiterbildung.hslu.ch

Wiegen in der Industrie

15. Swiss Economic Forum

Auskunft: www.ama-weiterbildung.de

Auskunft: www.swisseconomic.ch

AMA-Seminar «Kraftmess- und Wägetechnik» __25. April, Frankfurt

Q&A: Antworten auf brennende Fragen __6. / 7. Juni, Interlaken

TÜV-Seminare Nord

IT-Grundlagen für Datenschutzbeauftragte 3. und. 4. Juni, Berlin Risikomanager (TÜV) 26. bis 28. Juni, Köln 15. bis 17. Juli, München 24. bis 26 Juli, Rostock/Warnemünde

Rhein

Qualitätsmanagement im Wareneingang 12. und 13. Juni, Stuttgart DIN EN ISO 50001 – Energiemanagementsysteme 12. Juni, Berlin

Saar

Update für Auditoren nach DIN ISO 19011 und ISO / TS 16949 6. Juni, Bremen 13. Juni, Stuttgart Prozessaudits nach dem neuen VDA-Band 6.3 13. Juni, Sulzbach

Thüringen

MQ

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem

Gütesiegel «Q-Publikation»

der Fach- und Spezial presse.

Druckauflage Verkaufte Auflage Gratisauflage (wemf-beglaubigt)

7641 Ex. 2783 Ex. 188 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle

SPC – Prozessfähigkeitsuntersuchung 17. und 18. Juni, Leipzig Requalifizierung von QM-Personal 2013 10. Juni, Berlin

Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch

Süd

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.–

Kennzahlen – Prozessorientierte Managementsysteme mit Daten und Fakten erfolgreich steuern 18. und 19. Juni, Dresden

WZL-Forum

Operatives Variantenmanagement 4. Juni, Aachen

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Management-Circle

Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes

Professionelle Schadensregulierung für Qualitätsmanager 27. Mai, Köln 26. Juni, Frankfurt/Main 24. Juli, München Interaktive QM-Systeme auf Wiki-Basis 4. Juni, Köln 25. Juni, Frankfurt/Main 17. Juli, München

Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-12345-01183 www.oak-schwyz.ch/nummer

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BUSINESS EXCELLENCE

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Hans-Peter Kost, IQS AG, The Quality Maker «1995 installierten wir IQSoft bei den ersten Kunden. Diese Anwender blicken jetzt zurück auf 18 Jahre kostenlose Wartung, laufend neue Funktionen und eine über zehnfache Wertsteigerung.»

Über 1'000 Installationen machen IQSoft zu einem der erfolgreichsten Qualitätsmanagement-Programme der letzten Jahre. Ob im Moduleinsatz oder als Komplettpaket: IQSoft macht Schluss mit verlegten Dokumenten, Informations-Lücken, ungelesenen Protokollen, Audit-Pannen, verpassten Betriebsmittelprüfungen oder zu späten Mitarbeiterschulungen.

IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch MQ Management und Qualität

4/2013

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