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Consultores en la Cadena de Suministro

Mesa redonda: Reducci贸n de Costos en Compras Expositor: Winston Zavaleta CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA

"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.“

- Albert Einstein.

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Objetivos del foro de discusión

• Revisar oportunidades de ahorros que hay en las compras de las empresas.

• Revisar estrategias principales de reducción de costos.

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Premisas básicas

• Reducir costos en compras no significa sacrificar la calidad de los productos adquiridos, ni el servicio de los proveedores. Menos reducir calidad del producto final.

• Hablamos de reducción del “costo total de posesión” no necesariamente del precio de compra.

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Importancia cuantitativa de la funci贸n compras

20% M.O. OTROS

80 %

COSTO TOTAL

COMPRAS

Fuente: Geller & Company

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Habilidades de un Comprador profesional

• • • • • •

Comprador técnico.

Conoce el mercado nacional y global Domina costos Buen negociador Dominio del inglés Buenas relaciones con los miembros de la cadena de suministro (liderazgo y trabajo en equipo).

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Síntomas de problemas en compras

• Disminución de la rentabilidad, o competitividad en el mercado; por incremento de los costos de las materias primas e insumos indirectos (o empresa no tiene mejores condiciones del mercado).

• Paradas constantes de su proceso productivo o comercial, por desabastecimiento de insumos o repuestos, o por entregas fuera de plazo (ejemplo: me entregaron los juguetes cuando la campaña navideña ya está finalizando).

• Reclamos o devoluciones de productos defectuosos, ocasionados a su vez por deficiente calidad de insumos o embalaje.

• Exceso de inventarios, y/o roturas de stocks y/o alto nivel de material obsoleto.

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Síntomas de problemas en compras Continua……..

• Si se percibe que sus procesos de compra son lentos.

• Frecuentes pedidos de emergencia.

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Paradigmas que impiden el buen desarrollo de compras • Mi negocio tiene características especiales a los otros. Acá no hay nada que mejorar.

• Tal proveedor, es el único que me puede dar el servicio que requiero.

• Es una mala práctica visitar con frecuencia a los proveedores.

• Comprar es fácil, es un proceso meramente administrativo, y no requiere personal profesional calificado.

• Compradores no necesitan conocer los procesos claves del negocio.

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Causas de problemas de sobre costos  Selección de “proveedores no capacitados, para el cumplimiento de las exigencias de sus operaciones”.  “Sobre especificaciones” de insumos o materiales o procesos.  La empresa no ha desarrollado poder negociador por:

– No haber generado mercados competitivos.

– Fragmentación de la función compras que le impide consolidar sus adquisiciones – Panel de proveedores no optimizado esto es: se tienen muchos o pocos proveedores.

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Causas de estos problemas

• Planificación deficiente de las órdenes de compra, de la demanda y de los inventarios. Ejemplo: se emite muy tardíamente la orden de compra para la campaña navideña.

• Políticas y procedimientos no adecuados para la nueva dinámica del mercado.

• Personal de compras desarrolla actividades operativas y repetitivas, descuidando las actividades claves para el negocio.

• Personal requiere capacitación técnica, por cuanto sus habilidades son sesgadas a la parte administrativa.

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Palancas internas y externas de reducción de costos

• Redefinir especificaciones con clientes internos

• Introducir cambios en el proceso de compras (ej.

TI, e-procurement, Costo Total, ).

• Corporativizar/centralizar compras.

• Estandarizar especificaciones entre divisiones Ámbito Interno

Ámbito Externo

• Realizar cambios en la relación con los proveedores

• Ampliar la base de proveedores - cantidad - geografía • Negociar mejores términos de compras

La aplicación de estas palancas sobre rubros de compra determinan las distintas estrategias de abastecimiento Prakxon – Presentación de Servicios

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Generación de mercados competitivos

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La ley del Pareto

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Matriz de segmentación de productos que se compran Relación cercana

1

3

2

4

Relación transaccional

Riesgo

Alto

Bajo

Productos Cuello de Botella (3)

Productos Estratégicos (1)

- Pocos proveedores - Técnicamente complejos

- Pocos proveedores - Técnicamente complejos

Productos Rutinarios (4)

Productos Apalancados (2)

- Muchos proveedores - Agrupar Artículos - Commodities

-Muchos proveedores - Muy atractivos para los proveedores - Commodities

Costo

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Mercados proveedores

Mercados compradores

Alto

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Caso práctico: Banco – Servicios Diversos

limpieza

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa

Riesgo

Alto Productos Cuello de Botella

Productos Estratégicos

Productos Rutinarios

Productos Apalancados

Incrementar el gasto (economía de escala)

Bajo

Costo

Alto

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa en el mercado de los proveedores

Desarrollar mercados a nivel global.

Incubando proveedores: aquellos que en la actualidad no fabriquen este producto.

Si es riesgo técnico: revisar especificaciones.

Estandarizarlas de ser posible.

¿Cómo reducir el riesgo e incrementar oferta de proveedores?

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa en el mercado de proveedores

Agrupar artículos: ferretería, Economato, etc.

Centralizar las compras.

Formar consorcios de compras con otras empresas ¿Cómo generar economías de escala?

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Tipos de productos Estratégicos

Cuello de botella

Apalancamiento

Rutinarios

Objetivos

Garantizar el suministro a precios competitivos

Garantizar el suministro, incluso con coste adicional

Minimizar costes a corto/medio plazo

Optimizar la gestión administrativa

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Acciones

Estrategia/ mercados

- desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores socios - selección detallada de proveedores locales, regionales y globales - intervención del proveedor en las fases iniciales de desarrollo del producto

Socios (partnership)

- garantizar el desarrollo de previsiones detalladas - análisis de riesgo: del sector, del peso específico del comprador en el proveedor regional o global - desarrollo de planes de contingencia

Garantizar el suministro (assurance of supply) Mercados técnicos

- Búsqueda de proveedores alternativos con los niveles de calidad deseados - enfoque a corto plazo y agresivo al mercado de proveedores globales y regionales.

Equipos humanos de compra especializados y globales.

La oferta más competitiva (competitive bidding)

- estandarización y reducción de referencias - simplificación de los procesos administrativos de clientes.

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Mercados estratégicos

Mercados comerciales

Sistemas de contratación (systems contracting) Mercados fáciles

LICITACIÓN DE MOBILIARIO

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Centralización de las Compras

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Compras centralizadas en %

75% TI Operaciones Marketing Ingeniería

COMPRAS TOTALES

25% Compras

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Problema: La fragmentación de las Compras

Desventajas de la fragmentación de compras:  Decisores no tienen como foco el ahorro.  Se pierden economía de escalas.  Precios diferentes.  Productos no estandarizados.  Alto nivel de redundancia en las compras.

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Cómo centralizar las Compra

 Formando cuadros técnicos.  Formando equipos multidisciplinarios de compras.  Estandarizando especificaciones de los productos que se compran.

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Análisis de valor

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• La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor ofrece. Es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga.

Un producto no es sinónimo de calidad porque sea difícil de fabricar o porque cueste mucho dinero, como los fabricantes suelen creer. Eso es incompetencia. Los compradores pagan sólo por la parte que les es práctica y les da valor. Y sólo eso es calidad.

Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano

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• El análisis de Valor de es una herramienta que permite de manera sistemática identificar todo aquello que no da Valor al producto final y que con su eliminación se reduce el coste total del producto.

• El análisis de valor consiste en buscar el más bajo costo con que un producto o servicio cumple los requerimientos del cliente.

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Versión simplificada del análisis de valor

Producto actual

Eliminar sobreespecificaciones (desperdicios)

Analizar funcionalidades, especificaciones

Análisis de valoración Del Cliente

Producto mejorado Costo

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Calidad

Ejemplo caso de éxito Etiquetas Pepsi 3 litros

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Etiquetas Pepsi 3 L: Antes y después

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Actividades realizadas

 Análisis de funcionalidades de las etiquetas.  Elaboración de prototipos con varias opciones.  Pruebas de impacto en el mercado.  Pruebas en línea de prototipos.  Selección de la mejor opción.  Acondicionamiento en línea de producción.  Lanzamiento.

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Estrategia de Costo total de propiedad

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Modelo de negocio=Enfoque de costo total Licitación de aditivo para molienda de cemento Aditivos marca AA y BB Rendimiento / TM de cemento: AA: 0.60 Kg / TM AA: US$ 0.78 / TM BB: 0.55 Kg / TM BB: US$ 0.67 / TM Precio unitario: AA: US$ 1..30 / Kg BB: US$ 1.22 / Kg

Tarifa eléctrica: US$ 0.035 / KWH Electricidad / TM de cemento:: AA: US$ 1.19 / TM AA: 34 KWH / TM BB: US$ 1.33 / TM BB: 38 KWH / TM

Costo total AA: US$ 1.97 / TM Prakxon – Presentación de Servicios

Costo total BB: US$ 2.00 / TM

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Muchas gracias Winston Zavaleta Socio en PerĂş