Introducción a la Administracion Estratégica - Hill y Jones, 8ed

1 CASO INTRODUCTORIO Dell Computer Dell Computer ha disfrutado una década de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su rendimiento promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) fue un impresionante 48.3%, muy por encima de la rentabilidad de sus competidores que fabrican computadoras personales (consulte figura 1.1). Además, mientras la rentabilidad de éstos disminuyó abruptamente durante 2001-2004, lo cual refleja un ambiente de ventas difícil en la industria de las computadoras personales, Dell consiguió mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales. ¿A qué se debe esto?

Una respuesta podría ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a clientes o consumidores finales. Michael Dell pensó que si eliminaba a los vendedores mayoristas y distribuidores obtendría la ganancia que de todos modos recibiría y podría compartirla con los clientes en forma de precios más bajos. Al principio, Dell realizó sus ventas directas mediante el correo y llamadas telefónicas, pero desde mediados de la década de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado a través de su sitio web. Este sofisticado sitio web le permite a los clientes mezclar y adaptar características de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, unidades lectoras de CD y DVD, teclado, ratón y demás, para personalizar sus sistemas de cómputo. La posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayudó a impulsar las ventas a una marca de 55 900 millones de dólares en 2004.

Otra razón del alto desempeño de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, más de la mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte, emplea internet para transmitir a sus proveedores información en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que tengan información actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes que producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a doce semanas venideras. Sus proveedores aprovechan esta información para ajustar sus propios programas de producción, fabricar los componentes suficientes para las necesidades de Dell y embarcarlos del modo más adecuado para que lleguen justo a tiempo para su ensamblaje. Esta estrecha coordinación se traslada todavía más hacia atrás en la cadena de suministro porque Dell comparte esta información con quienes surten a sus más importantes proveedores.

La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que desaparezcan de ésta todos los inventarios, excepto los que realmente están en tránsito entre los proveedores y Dell, con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con información. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel más bajo en la industria. A mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco días, comparado con un promedio de cuarenta y un días de uno de sus más importantes competidores,

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PARTE 1

Introducción a la administración estratégica

Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos

Rendimiento del capital invertido ROIC (%)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

1998

1999 Apple

2000

2001

Dell

2002

2003

Gateway

2004

2005

2006

HewlettPackard

Fuente: Cálculos de línea de valor. Los datos de 2006 se estimaron basados en tres trimestres.

Hewlett-Packard. Esta alta rotación es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las computadoras, donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y suelen disminuir 1% por semana debido a una rápida obsolescencia.

A pesar de su alta rentabilidad, entre mediados de 2005 y mediados de 2006, las acciones bursátiles de Dell perdieron la mitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dólares cada una. Varias razones provocaron este descenso. La primera razón es que después de años de intentarlo, tres de los competidores de Dell —Acer, Hewlett-Packard y Lenovo— redujeron su estructura de costos e incrementaron su competitividad, lo cual les permitió igualar los precios de Dell y aun así obtener ganancias. La segunda, en 2005 había madurado el mercado de consumidores de PC en los países desarrollados. Para seguir creciendo, Dell intentó ampliar su participación de mercado.

Sin embargo, aquí enfrenta una dura competencia de HewlettPackard, que ofrece a los usuarios empresariales una variedad más amplia de productos, servicios de consultoría pormenorizados así como servicio y apoyo posventa. Los usuarios em-

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presariales valoran mucho todo esto. Tercera, el crecimiento de Dell había sido perjudicado por un servicio al cliente deficiente, área que, en un intento por reducir costos, la empresa había subcontratado, o realizado outsourcing a un proveedor radicado en India, pero descubrió que el servicio deficiente alejaba a sus clientes. Aunque repatrió a Estados Unidos el servicio al cliente para los usuarios empresariales, el daño estaba hecho y esto sólo sirvió para destacar la diferencia entre Dell y Hewlett-Packard en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento por ganar participación de mercado de sus competidores, Dell redujo precios en 2005 y 2006, pero ganó poco en volumen de ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y experimentó sólo un lento incremento de las ganancias en 2006.

Muchos inversionistas pensaron que habían concluido los años de rápido crecimiento de las ganancias de Dell y vendieron sus acciones. Los analistas pronostican que la rentabilidad de Dell, medida por su ROIC, declinará de más de 60% en 2006 a 30% en 2009, porque competidores como Acer, Lenovo y Hewlett-Packard comienzan a igualar su estructura de costos y a diferenciarse de ella en modos que los usuarios aprecian.1

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CAPÍTULO 1

Liderazgo estratégico

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¿Por qué algunas compañías tienen éxito y otras fracasan? ¿Por qué le ha ido tan bien a Dell en la ferozmente competitiva industria de las computadoras personales, en tanto otros, como Gateway, luchan por sobrevivir? En la industria de las computadoras personales, ¿qué diferencia a Dell de las compañías con menos éxito como Gateway? En la industria de líneas aéreas, ¿cómo puede ser que Southwest Airlines logre que aumenten sus ingresos y ganancias en las buenas y en las malas, mientras rivales como U.S. Airways y United Airlines han tenido que buscar la protección frente a la quiebra? ¿Qué explica el constante crecimiento y rentabilidad de Nucor Steel, ahora el fabricante de acero más grande de Estados Unidos durante un periodo en el que muchos de sus, alguna vez, competidores más grandes se iban a la quiebra?

En este libro se sostiene que las estrategias que tratan de aplicar los administradores de una compañía tienen una influencia importante en su desempeño con respecto a sus competidores. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayoría de las empresas, si no es que todas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales. Si las estrategias de una compañía dan como resultado un desempeño superior, se dice que tiene una ventaja competitiva. Las estrategias de Dell Computer produjeron un desempeño superior desde mediados de la década de 1990 a mediados de la década de 2000. En consecuencia, dicha empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales. ¿Cómo logró Dell esta ventaja competitiva? Como se explica en el Caso introductorio, se debió a la exitosa aplicación de una serie de estrategias por parte de sus administradores.

Estas estrategias permitieron a la compañía reducir su estructura de costos, cobrar precios bajos, ganar participación de mercado y ser más rentable que sus rivales (en este libro se menciona varias veces el ejemplo de Dell como Caso continuo que estudia varios aspectos de la estrategia y el desempeño de la empresa).

En este libro se identifican y describen las estrategias que los administradores pueden aplicar para lograr un desempeño superior y proporcionar a su compañía una ventaja competitiva. Uno de sus objetivos centrales es que usted entienda plenamente las técnicas analíticas y habilidades necesarias para identificar e implantar con éxito las estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo es describir con más detalle qué significan desempeño superior y ventaja competitiva y explicar la función central que tienen los administradores como líderes del proceso de preparación de estrategias.

El término liderazgo estratégico se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión del proceso de preparación de estrategias de una compañía para crear una ventaja competitiva. El proceso de preparación de estrategias es aquel por el cual los administradores seleccionan y después ponen en práctica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es lograr una ventaja competitiva. La formulación de estrategias es la acción de seleccionar estrategias, mientras que la implantación de estrategias implica poner en práctica las estrategias seleccionadas, proceso que incluye el diseño, entrega y respaldo de los productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una compañía. Parafraseando el dicho de que “el éxito es 10% inspiración y 90% trabajo”, en el terreno de la administración estratégica se podría decir que “el éxito es 10% formulación y 90% implantación”. La tarea de seleccionar las estrategias es relativamente sencilla (aunque requiere de un buen análisis y parte de inspiración); lo difícil es aplicarlas.

Al terminar este capítulo entenderá la forma en que los líderes estratégicos pueden manejar el proceso de preparación de estrategias mediante las tácticas de formulación e implantación que permiten a una compañía lograr una ventaja competitiva y un desempeño superior. Además, aprenderá la forma en que el proceso de preparación de estrategias puede fallar y qué pueden hacer los administradores para que este proceso sea más eficaz.

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PARTE 1

Introducción a la administración estratégica

Al liderazgo estratégico le corresponde manejar el proceso de preparación de estrategias para elevar el desempeño de una compañía, lo cual incrementa el valor de la empresa para sus propietarios y sus accionistas. Como se muestra en la figura 1.2, para aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incrementen la rentabilidad de la compañía y aseguren el crecimiento de las ganancias (para más detalles, vea el apéndice de este capítulo). Para ello, una compañía debe ser capaz de superar a sus competidores, esto es, debe tener una ventaja competitiva.

Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compañías que generan utilidades por dos razones: la primera es que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo que permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para producir y vender bienes y servicios. El capital de riesgo es aquel que una compañía no puede recuperar si fracasa o quiebra. Por ejemplo, en el caso de Dell, los accionistas dieron a la compañía capital para construir sus plantas de ensamblaje, invertir en sistemas de información, desarrollar sus sistemas de recepción de pedidos y apoyo al cliente y demás. Si Dell hubiera fracasado, sus accionistas hubieran perdido su dinero; sus acciones no tendrían valor. Por lo tanto, los accionistas no aportan capital de riesgo a menos que consideren que los administradores están comprometidos en la búsqueda de estrategias que les den un buen rendimiento del capital invertido. La segunda razón es que los accionistas son los propietarios legales de una corporación y, por lo tanto, sus acciones representan un derecho sobre las ganancias generadas por una compañía. Por ende, los administradores tienen la obligación de administrar dicho rendimiento de manera que se maximice el valor para el accionista. Desde luego que (como se explica más adelante en este libro) los administradores deben tener la responsabilidad legal, ética y social de trabajar para maximizar el valor para los accionistas.

El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compañía. Este rendimiento proviene de dos fuentes: a) la plusvalía del capital que se refleja en el valor de las acciones de la compañía y b) el pago de dividendos. Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2003, el valor de una acción del banco JP Morgan aumentó de 23.96 a 35.78 dólares, lo cual representa una plusvalía de capital de 11.82 dólares. Además, JP Morgan pagó un dividendo de 1.30 dólar la acción durante 2003. Por lo tanto, si una inversionista hubiera comprado una acción de JP Morgan el 2 de enero y la hubiese conservado todo el año, al final de éste su rendimiento hubiera sido de 13.12 dólares (11.82 + 1.30 dólares), un rendimiento impresionante de 54.8% sobre su inversión. Una razón por la que ganaran tanto los accionistas de JP Morgan en 2003 se debió a que los inversionistas llegaron a creer que los administradores aplicarían estrategias que incrementarían la rentabilidad a largo plazo de la compañía y que en el futuro harían crecer sus ganancias significativamente.

Rentabilidad (ROIC)

Determinantes del valor para el accionista Eficacia de estrategias

Valor para el accionista

Crecimiento de las utilidades

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Liderazgo estratégico

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Una forma de medir la rentabilidad de una compañía es mediante el rendimiento que se obtiene del capital invertido en la empresa.2 El rendimiento del capital invertido o Return on Invested Capital (ROIC, por sus siglas en inglés) que gana una compañía se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su parte, utilidad neta es el ingreso neto después de impuestos. Capital es la suma del monto invertido en la compañía, es decir, el capital contable más la cantidad adeudada a los acreedores. Definida así, la rentabilidad es el resultado de que los administradores usen eficiente y eficazmente el capital a su disposición para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores. Una compañía que usa su capital con eficiencia y eficacia obtiene rendimientos positivos del capital invertido.

El crecimiento de la utilidad de una compañía se puede medir por medio del incremento de la utilidad neta al cabo del tiempo. Una compañía puede hacer que sus utilidades aumenten si vende productos en mercados que crecen con rapidez, gana participación de mercado de sus rivales, aumenta la cantidad que vende a sus clientes, se expande en el extranjero o se diversifica de manera rentable en nuevas líneas comerciales. Por ejemplo, entre 1996 y 2005, Dell aumentó su utilidad neta de 531 millones a 3 825 millones de dólares. Lo logró porque la compañía tenía una estructura de costos baja, con lo cual consiguió la participación de mercado de rivales como Gateway, Hewlett-Packard e IBM. Además, toda la industria de las PC creció a un ritmo notable durante este periodo, lo cual elevó aún más las ganancias de Dell.

En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista (vea los detalles en el apéndice de este capítulo). Para hacer crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los administradores deben formular e implantar estrategias que den a su compañía una ventaja competitiva sobre sus rivales. Las estrategias de Dell lo hicieron hasta 2005. Como resultado, los inversionistas que compraron acciones de esta empresa el 1 de enero de 1996, a 1.11 dólares cada una, habrían obtenido un rendimiento de 2 700% si las hubieran conservado hasta el 30 de diciembre de 2005, cuando se vendieron a 29.95 dólares cada una. Sin embargo, como se observó en el Caso introductorio, en la actualidad a Dell le resulta cada vez más difícil aumentar sus utilidades y alcanzar una rentabilidad alta. En realidad, las utilidades netas de Dell disminuyeron entre 2005 y 2006. Como resultado, el precio de las acciones bajó a 18.95 en 2006, aunque la compañía sigue siendo muy rentable. Para que aumente el precio por acción, sus administradores necesitan idear estrategias que reactiven el crecimiento de las utilidades, al mismo tiempo que conserven la históricamente alta rentabilidad de la empresa.

Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es generar de manera simultánea rentabilidad alta y aumento de las utilidades de la compañía. Las empresas que tienen una rentabilidad alta pero cuyas utilidades no aumentan no serán tan valoradas por los accionistas como aquellas que tienen una rentabilidad alta y un crecimiento de utilidades rápido (vea los detalles en el apéndice de este capítulo). Al mismo tiempo, los administradores deben saber que, si las utilidades crecen pero la rentabilidad disminuye, tampoco será una buena noticia para los accionistas. Lo que ellos quieren ver y lo que los administradores deben intentar ofrecer a través del liderazgo estratégico, es crecimiento de las utilidades: es decir, una rentabilidad alta y un aumento sostenido de las utilidades. No es fácil, pero algunas de las empresas de mayor éxito de nuestra época lo han logrado. Entre ellas se puede mencionar a compañías como Microsoft, Intel y Wal-Mart, y cuando menos hasta 2005, Dell.

Los administradores no toman decisiones estratégicas en el vacío competitivo. Sus compañías compiten con otras por los clientes. La competencia es un proceso de muchas caídas en el que sólo las más eficientes y eficaces vencen. Es una carrera interminable. Para maximizar el valor para el accionista, los administradores deben formular e implantar estrategias que permitan a su compañía superar a las rivales, lo que les da una ventaja competitiva. Se dice

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Introducción a la administración estratégica

que una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes. Cuanto más alta sea su rentabilidad en relación con la de los rivales, mayor será la ventaja competitiva. Una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios años. Según lo que se estudió en el Caso introductorio, Dell tuvo una ventaja competitiva importante y sostenida sobre rivales como Gateway y Hewlett-Packard entre 1996 y 2004. Ahora esa ventaja competitiva comienza a disiparse.

Si una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida, es probable que gane participación de mercado de sus rivales y, por ende, sus utilidades crezcan con más rapidez que las de éstos. Por lo tanto, la ventaja competitiva también conduce a un mayor crecimiento de las utilidades comparado con las que ofrecen los competidores.

La clave para entender la ventaja competitiva es saber apreciar la forma en que los administradores de estrategias intentan, al cabo del tiempo, crear actividades que en conjunto se adecuen a fin de que la compañía sea única o diferente de sus rivales y sea capaz de superarlos constantemente. Un modelo de negocio es el concepto de los administradores sobre la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compañía debería combinarse en forma congruente para que dé a la organización la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias. En esencia, un modelo de negocio es una especie de modelo mental, o gestalt, de la forma en que diversas estrategias e inversiones de capital que realiza una compañía deben integrarse para generar una rentabilidad y crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos mediante los cuales la compañía: Selecciona a sus clientes Define y diferencia sus ofertas de productos Crea un valor para sus clientes Adquiere y conserva clientes Produce bienes o servicios Reduce los costos Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado Organiza actividades internas Coordina sus recursos Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad Hace crecer el negocio de manera permanente El modelo de negocio de Dell Computer, por ejemplo, se basa en la idea de que se pueden reducir los costos vendiendo directamente a los clientes sin utilizar un canal de distribución (vea el Caso introductorio). Los ahorros de costos que se obtienen como resultado de este modelo se trasladan a los consumidores en forma de precios más bajos, lo cual ha permitido a Dell obtener la participación de mercado de sus rivales. Con el tiempo, este modelo de negocio ha comprobado ser superior a los modelos establecidos en la industria, basados en la venta de computadoras a través de minoristas.

Dell superó a rivales cercanos —como Gateway, que adoptó el mismo modelo de negocio básico de venta directa— porque implantó el modelo de negocio con más eficacia. Y, lo más importante, aprovechó internet para coordinar la cadena de suministro y para relacionar los pedidos de computadoras con la entrega del inventario de los proveedores, de modo que su inventario rotó con más frecuencia y redujo sus costos.

El modelo de negocio que desarrollan los administradores puede no sólo generar una rentabilidad más alta y, por lo tanto, una ventaja competitiva en algún momento, sino que

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también puede ayudar a que, con el tiempo, crezcan las utilidades de la empresa y se maximice el valor para el accionista mientras mantiene e incluso aumenta su rentabilidad. El modelo de negocio de Dell era tan eficiente y eficaz que permitió a la compañía ganar participación de mercado de sus rivales y aumentar sus ganancias con el paso del tiempo.

Es importante reconocer que, además de su modelo de negocio y estrategias asociadas, el desempeño de una compañía también se determina por las características de la industria en la que compite. Las industrias se caracterizan por diversas condiciones competitivas.

En algunas la demanda crece rápidamente y en otras se contrae. Algunas pueden ser acosadas por el exceso de capacidad y las constantes guerras de precios, otras por el exceso de demanda y el alza de precios. En algunas, el cambio tecnológico puede revolucionar a la competencia. Otras se caracterizan por la carencia de cambios tecnológicos. En algunas industrias, la elevada rentabilidad entre las compañías podría inducir el ingreso de nuevos competidores, con el consiguiente deterioro de los precios y ganancias de la industria. En otras industrias podría ser difícil que entraran empresas nuevas y podrían persistir los periodos de alta rentabilidad durante un tiempo considerable. Las distintas condiciones competitivas que prevalecen en las industrias podrían provocar diferencias de rentabilidad y crecimiento de las utilidades. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta en algunas industrias que en otras porque las condiciones competitivas varían entre ellas.

La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida según el ROIC, entre compañías de diferentes industrias entre 2002 y 2006. El sector farmacéutico vivió una atmósfera competitiva favorable: la demanda de fármacos fue alta y, por lo general, la competencia no se basaba en los precios. En la industria del transporte aéreo sucedió todo lo contrario, pues los precios eran sumamente competitivos. En el capítulo 2 se analiza de manera detallada en qué difieren exactamente las industrias. Por ahora, el punto importante que debe recordar es que la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compañía se determinan mediante dos factores importantes: su éxito relativo en su sector industrial y el desempeño general de su sector con respecto a otras industrias.3 Un punto final se refiere al concepto de desempeño superior en el sector sin fines de lucro.

Por definición, las empresas sin fines de lucro, como las dependencias gubernamentales, universidades y organizaciones de beneficencia no están en el “negocio” de obtención de utilidades. Aun así, se espera que usen sus recursos con eficiencia y operen con eficacia, y que sus administradores establezcan objetivos para medir su desempeño. La meta de des-

Rendimiento del capital invertido en industrias seleccionadas, 2002-2006 Fuente: Encuesta de inversión de línea de valor.

Rendimiento del capital invertido (%)

25 20 15 10 5 0

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2002

2003

2004

2005

Transporte aéreo

Programas para computadora

Hoteles/casinos

Menudeo

2006 Medicinas

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Introducción a la administración estratégica

empeño de una escuela de negocios podría ser que sus programas se clasifiquen entre las mejores del país. La de una organización de beneficencia podría ser prevenir las enfermedades en niños de países pobres. La meta de desempeño de una dependencia gubernamental podría ser mejorar sus servicios mientras no excedan su presupuesto. Los administradores de empresas sin fines de lucro necesitan establecer estrategias que los lleven a alcanzar dichas metas. Además, deben comprender que compiten entre sí debido a la escasez de recursos, al igual que los negocios. Por ejemplo, las organizaciones de beneficencia compiten por la escasez de donaciones, y sus administradores deben planear y desarrollar estrategias que las conduzcan a un desempeño alto y les permitan mostrar un registro de seguimiento para cumplir con las metas de desempeño. Una estrategia exitosa da a los benefactores potenciales un mensaje convincente sobre las razones por las cuales deben contribuir con más donaciones. Por lo tanto, la planeación y el pensamiento estratégicos son tan importantes para los administradores del sector sin fines de lucro como para los administradores de empresas que tratan de lograr utilidades.

Los administradores son el eje del proceso de preparación de estrategias. Ello significa que deben responsabilizarse de formular las estrategias para obtener una ventaja competitiva y, además, aplicarlas. Deben dirigir el proceso de preparación de estrategias. Las estrategias que permitieron que Dell tuviera tanto éxito no fueron elegidas por una entidad abstracta conocida como “la empresa”: fueron seleccionadas por el fundador de la compañía, Michael Dell y los administradores que contrató. El éxito de esta organización, al igual que el de cualquier compañía, se basó principalmente en la manera exitosa en que los administradores de la compañía desempeñaron su función estratégica. En esta sección el enfoque se centra en las funciones estratégicas de diferentes administradores. Después se analizará el liderazgo estratégico, que se refiere a la forma en que los administradores pueden conducir eficazmente el proceso de preparación de estrategias.

En la mayoría de las compañías existen dos tipos principales de administradores: administradores generales, que tienen la responsabilidad del desempeño total de la compañía o de una de sus principales subunidades o divisiones independientes, y los administradores de funciones, también conocidos como administradores, que son los responsables de supervisar una función en particular, es decir, una tarea, actividad u operación como contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, tecnología de la información o logística.

Una compañía está conformada por una colección de funciones o departamentos que trabajan en conjunto para proporcionar un servicio o producto al mercado. Si una compañía ofrece diferentes productos o servicios, con frecuencia duplica sus funciones y crea una serie de divisiones independientes (cada una de las cuales contiene su propio conjunto de funciones) para manejar cada uno de ellos. En consecuencia, los administradores generales de estas divisiones son los responsables de su línea de productos. La preocupación primordial de los administradores generales es la salud de toda la compañía o división bajo su mando; tienen la responsabilidad de decidir cómo crear una ventaja competitiva y lograr una elevada rentabilidad con los recursos y el capital que tienen a su disposición. La figura 1.4 muestra la organización de una compañía multidivisional, es decir, una empresa que comprende varios negocios y ha creado una división independiente que maneja cada uno de ellos. Como se puede ver, existen tres niveles administrativos principales: corporativo, de negocio y de funciones. Los administradores generales se encuentran en los dos primeros niveles, aunque su función estratégica difiere según su esfera de responsabilidad.

El nivel de administración corporativo se compone del director general o Chief Executive Officer (CEO, por sus siglas en inglés), otros puestos ejecutivos altos y el personal. Estas

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