PLANEAMIENTO Y METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

PLANEAMIENTO Y METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

María Rosario Carrasco Patzi

ÍNDICE GENERAL DEL CONTENIDO INTRODUCCIÓN

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PLANEAMIENTO

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METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

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CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL DEL MUSEO

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CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

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CAPÍTULO III. MARCO ESTRATÉGICO

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CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN La Planificación y la Metodología del Marco Lógico tienen el propósito de encontrar los mejores procedimientos para la solución de problemas con la intervención de todos los actores. Sin planeación, la mayoría de los sistemas y servicios de información permanecerán organizados pobremente y mal equipados para satisfacer sus objetivos de servicio al usuario o cliente. Sin una definición clara de su función, los sistemas y servicios de información no serán emprendedores y tampoco capaces de obtener los recursos y el respaldo político que le son esenciales.

Por estas razones, la Planificación es muy importante porque significa “prever = prepararse para la acción” eligiendo los medios y tiempos para hacerlo. Por lo tanto, planificar es la acción humana que consiste en diseñar futuros posibles y mejores (es anticiparse al mañana) de un modo bien ejecutado, eficaz y eficiente.

En consecuencia, en este trabajo se presenta de forma práctica y didáctica los principales lineamientos de la Metodología del Marco Lógico dentro de un plan estratégico.

Por este motivo, la presente entrega, se divide en dos partes, en la primera, se exponen las bases teóricas de la Planificación y de la Metodología del Marco Lógico en donde se describen los principales elementos que componen la planificación y la metodología, tipos de planificación, diagnóstico, análisis de participación; identificación de problemas y/o oportunidades; análisis de problemas; árbol de problemas; análisis de objetivos; árbol de objetivos; análisis de alternativas; estructura y matriz del marco lógico, entre otros.

La segunda parte de este trabajo, describe las etapas de la programación estratégica aplicada a una planificación mediante la Metodología del Marco Lógico, como una propuesta para el mejoramiento del patrimonio natural y cultural integrado a la función educativa de un museo de Ciencias naturales con el currículo base de la escuela a través de una programación integrada de Indagación y reflexión durante el recorrido, como un medio de promoción o Marketing Cultural para incrementar la afluencia de público a esta institución.

Esta planificación se basó, en la pregunta: ¿Cuál es el “producto” a desarrollar dentro de un plan de marketing cultural para museos? Nuestra respuesta fue “la visita o público meta”. Y en esta se basó la elaboración de este plan con la propuesta de una programación denominada “Clasificando la fauna boliviana en un Museo de Ciencias naturales” que consiste en un conjunto de actividades integradas entre la función educativa del museo con el Currículo Base de la asignatura de Ciencias Naturales de Educación Formal, para incentivar a la reflexión y la creatividad del “público meta” o escolares que son los asiduos visitantes de este museo.

Precisamente, esta propuesta hizo énfasis en la formación de los clientes reales (visitantes constantes), a través del producto “visita”, recogida en una programación que podría ser tomada en cuenta, como recurso 2

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publicitario, porque el marketing cultural para museos está estrechamente relacionado con la formación de los visitantes.

En este sentido, este trabajo se constituye en un recurso técnico para la planeación, elaboración y ejecución de planes y proyectos constituyendo una mínima base metodológica para la implementación de procesos de planificación del desarrollo en el ámbito de los museos, porque desde que se constituyó el museo como un espacio educativo, se estableció que estas instituciones y las escuelas tenían que trabajar en conjunto, para ofrecer actividades como un aporte en el campo de la educación. Por lo tanto, los actores que trabajan en estas instituciones requieren emprender acciones en torno a la solución de sus problemas.

Dentro de esta perspectiva, se empezó por un diagnóstico de la institución en base al ANÁLISIS DEL ENTORNO (FODA) y CAMPO DE FUERZAS con el fin de conocer sus problemas, necesidades y potencial educativo que pueda ofrecer a la escuela, situándonos en la labor pedagógica que desde el mismo museo se pueda ejecutar.

Seguidamente, continuamos con el ANÁLISIS INTERNO, DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, DEFINICION DE VALORES, MISIÓN, VISÓN, OBJETIVOS Y METAS, DISEÑO DE ESTRATEGIAS, INDICADORES DE GESTIÓN Y DE DESEMPEÑO y el CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) para la planificación estratégica. Finalmente, se presentan los resultados, conclusiones y recomendaciones.

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PLANEAMIENTO ¿En qué consiste la planificación?

Planeamiento proviene del vocablo francés "prévoir", que significa “prever = prepararse para la acción” eligiendo los medios y tiempos para hacerlo. Por lo tanto, planificar es la acción humana que consiste en diseñar futuros posibles y mejores (es anticiparse al mañana) de un modo bien ejecutado, eficaz y eficiente.

Algunas definiciones de diferentes autores son: “… significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas para lograrlo”, (Steiner, 1983) "es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998). “... Proceso sistemático e integral dentro de la gestión gerencial, que permite cuantificar metas sobre la base de objetivos claramente expresados, partiendo de la visión y de la misión de la organización…", (Bastidas, 2003).

Hernández Orosco, nos dice que la planificación es “un proceso sistémico, integral, racional y continuo de previsión, organización y uso de los recursos disponibles de un país, una región, una empresa o una familia con miras a lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio prefijados” Según el Banco Interamericano de Desarrollo “Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación" Del anterior análisis podemos concluir que, la acción de planificar implica organizar, integrar y hacer compatibles entre sí, a un conjunto de decisiones lógicas que conducirán la actividad de una institución, una empresa, o una familia hacia el logro de objetivos y metas preestablecidas.

Las características de una planificación son: • Es un proceso sistémico, porque transforma insumos (recursos) en productos que se destinan a un ambiente social y económico, que luego lo retroalimenta y lo hace continuo.

• Es un proceso integral, porque afecta a todo el ambiente social y económico.

• Es un proceso racional, en tanto el proceso de transformar la información en decisiones concretas, implica el empleo de técnicas y métodos científicamente probados.

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Es un proceso previsorio, porque si los recursos con los que nos proveen son escasos, este factor, da lugar a que organicemos su uso, para tratar de sacar el máximo provecho de los existentes, de este modo, ahorrar y desarrollar recursos para el futuro. ¿En qué consiste la planificación como proceso?

Según Walsh (1994), es el proceso de desarrollar objetivos institucionales y elegir un curso de acción futuro para lograrlos. Éste comprende: • Establecer objetivos y metas de la institución.

• Desarrollar premisas acerca del medio ambiente los cuales deben cumplirse.

• Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos.

• Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones.

• Replanificar sobre la marcha para corregir fallas existentes, evaluando la retroalimentación del desempeño.

Para Castellanos (2000), las fases comprenden: • Definición de objetivos.

• Diagnóstico.

• Prospectiva.

• Selección de instrumentos.

• Definición de mecanismos para implementar y revisar o evaluar lo planificado. ¿Cuáles son las modalidades y tipos de planificación?

Los estilos de planificación suelen clasificarse según diferentes criterios (Arévalo César y Chávez Sileny, 1998) 1. Según el grado de obligatoriedad. Desde el punto de vista del sector público son: • Planificación Imperativa. Se la define así cuando el Estado define y emite normas de carácter obligatorio, en la cual los diferentes niveles que están en situaciones de subordinación deben acatar normalmente. Este tipo de planificación corresponde a un tipo de liderazgo autárquico.

• Planificación Indicativa. Este tipo de planificación se caracteriza porque el Estado en el área ejecutiva de las instituciones hace el papel de orientador, planificador, coadyuvador, promotor y donde las decisiones se las hacen en consenso. El estado asume un papel orientador. Dentro de las herramientas más utilizadas están la política crediticia, monetaria y fiscal.

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2. Según el nivel donde se tomen las decisiones: • Planificación Centralizada. Se caracteriza por la existencia de un solo órgano central dedicado a definir los aspectos más determinantes en materia de planificación. Cuando este enfoque es el que se lleva a la práctica, suele suceder que dicho órgano cuenta con información amplia, lo que permite disponer de una buena comprensión de la realidad y, en consecuencia, de una mejor visión del conjunto del que dispondrán las unidades de más baja ubicación en la escala organizativa.

• Planificación descentralizada. Se distingue porque en ella son las unidades económicas las que deciden si se acogen o no a las orientaciones que indica el órgano de mayor jerarquía, por lo que lejos de existir un único plan, hay diversidad de planes de acción según las necesidades y orientaciones que cada unidad decida llevar a la práctica, lo que le agrega un mayor grado de flexibilidad.

3. Según al apego a las normas establecidas: Si se considera el apego a las normas establecidas durante el proceso y por el grado de participación de los actores involucrados, existen dos estilos de planificación que se oponen: El normativo y el Estratégico.

• La planificación normativa. Se caracteriza por concederle un grado alto de importancia al fiel cumplimiento de las normas que previamente han sido establecidas. Supone que los estándares, usualmente establecidos por especialistas y técnicos, garantizan el cumplimiento de los resultados deseados, o al menos son la mejor manera de acercarse a ellos.

• La planificación estratégica. Este enfoque se preocupa por monitorear los cambios que ocurren en el medio ambiente, tanto en la fase de elaboración del plan como durante su implementación, así como en descubrir y vigilar la complejidad de las relaciones entre las variables que lo componen y que afectan la consecución de las metas establecidas. La Planificación Estratégica reconoce la existencia de diferentes intereses en los grupos sociales afectados por la implementación de los planes, por lo que también deben ser considerados con el propósito de agregarle viabilidad a su ejecución. Interesa a la planificación estratégica comprender las relaciones que existen entre ellos, que pueden convertirse tanto en alianzas como en conflictos.

4. Según el horizonte temporal (según el tiempo): • Planificación de largo plazo (Planificación Estratégica). Su horizonte temporal es más de 5 años. Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Por ejemplo, el Plan General de Desarrollo Económico Social (PDGES), Plan Estratégico Institucional (PEI).

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Planificación de mediano plazo (Planificación Presupuestaria). Su horizonte temporal es entre uno y cinco años. Es una formulación de resultados esperados, expresada en términos numéricos. Podría llamársele un programa en cifras. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo Municipal (PDM) • Planificación operativa o de corto plazo (Planificación Operativa).

Tiene una corta duración hasta un año. Son un conjunto de metas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado, habitualmente se apoya en los presupuestos. Por ejemplo: Plan Operativo Anual (POA).

CUADRO RESUMEN DE TIPOS DE PLANIFICACIÓN SEGÚN SU HORIZONTE TEMPORAL CONCEPTO ESTRATÉGICA PRESUPUESTARIA OPERATIVA Horizonte de tiempo Objetivo Nivel de dirección Complejidad Actividad a controlar

Más de 5 años Largo plazo Alta Alta Resultados globales

Punto de partida

Análisis del entorno y organización Amplio, general y cualitativo Externa e intuitiva

Contenido

1 a 5 años Corto a mediano plazo Media Media Desviaciones presupuestarias Planificación estratégica, información interna Específico y cuantitativo en pautas Interna y financiera

Diario/ semanal Rutinarios Media/baja Baja Realizado vs estándar Estándares técnicos Específico y cuantitativo en unidades físicas Interna y técnica

Naturaleza de la información Grado de predicción Bajo Relativamente alto Alto Estructura de No programadas e Relativamente Muy programadas decisiones imprevisibles programadas Fuente: MSc. Lic. Salvador Gonzales Méndez. Docente de la carrera de Economía en la UMSA

¿En qué consiste la Planificación Estratégica?

Definimos a la planificación estratégica como: “un proceso mediante el cual una organización define su Visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Leonard D. Goodstein) Es “el proceso por el cual los miembros, guías de una organización, prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarla” (Patricia Piedrahita C.) Esta visión del estado futuro de la institución, señala la dirección en que se deben desplazar estas organizaciones. Este proceso de prever el futuro es muy diferente de la planificación a largo plazo. Prever es 7

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más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. ¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico?

El pensamiento estratégico incluye la aplicación de juicios basados en la experiencia, para determinar las direcciones futuras. Para personas que se inician en estas actividades, es importante que conozcan algunos términos que se utilizarán en estas diversas maneras de realizar la Planificación Estratégica, de esta manera, los conceptos que utilizaremos con frecuencia son, Visión, Misión, Valores y Estrategia.

• La visión, es una representación de lo que nosotros creemos que deberá ser una organización en un futuro, a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes, en síntesis, es la descripción de un futuro deseado, basado en principios y valores compartidos, a través de acciones y proyectos. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la afirmación de la misión.

• La misión, es una afirmación o declaración que describe el concepto de lo que es la organización, la naturaleza de la institución, a quién sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a la institución. Debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es la institución? ¿Por qué existimos? ¿Cuál es la razón de su existencia? ¿Cuál es su actividad básica? ¿Para quiénes desempeñan las funciones? ¿Cómo tratará la institución de cumplir con este propósito? ¿Por medio de qué estrategias se podrá ofrecer un mejor servicio? ¿Cuáles son los principios y valores más importantes en las funciones de la institución?

• Los valores, representan las convicciones filosóficas de los administradores que dirigen la organización hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, así como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de la organización.

• La estrategia, es el proceso para determinar la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. ¿Cuáles son las etapas de la Planificación Estratégica?

ETAPA 1. Diagnóstico (Análisis permanente de la situación) ETAPA 2. Determinación de los principales objetivos y metas de la organización (Prognosis). Con base en el análisis detallado de la información del Diagnóstico, deben formularse los objetivos. Estos deben ser generales y específicos. Los generales indican en forma global lo que se pretende alcanzar, y por medio de los objetivos específicos, ellos se particularizan. El plan debe contener varios objetivos específicos según la diversidad de acciones que se desarrollen en la unidad. Con la determinación de los objetivos se debe plasmar el rumbo y orientar los esfuerzos de cada uno de los integrantes del equipo en su conjunto.

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Las metas establecen cuándo y cuánto se quiere lograr del objetivo específico en un tiempo determinado.

Deben ser suficientemente explícitas y estar cuantificadas en tiempo o fecha y cantidad, en forma absoluta y/o relativa (qué porcentaje se va a lograr).

ETAPA 3. Determinación de cursos de acción factibles (actividades). El equipo de trabajo define las posibles opciones realizables para alcanzar los objetivos previamente establecidos.

ETAPA 4. Evaluación y elección de los cursos de acción. Es conveniente tomar en cuenta aspectos de eficacia, eficiencia y la viabilidad política. Entran aquí en juego tres racionalidades, a saber: • 1) Racionalidad política, es decir, si la decisión tomada está acorde con políticas, directrices y objetivos tanto de la organización como del Área donde se ubica.

• 2) Racionalidad técnica, dicho de otra manera, es considerar la capacidad técnica instalada en la institución.

• 3) Racionalidad administrativa, es decir, la factibilidad de ejecutar esa decisión, si ésta es acorde con lo planificado y presupuestado para un periodo de tiempo dado.

ETAPA 5. Formulación del plan de acción y elaboración del presupuesto. Corresponde a la expresión numérica de los planes y programas y debe prepararse únicamente después de que se ha construido el Plan de Acción. También, detalla el curso o camino escogido incluyendo la elaboración de los planes por parte de los equipos de trabajo.

ETAPA 6. Control y evaluación del Plan. Es responsabilidad de la jefatura inmediata, llevar el control del cumplimiento del plan mediante el seguimiento periódico de sus productos, para asegurarse que los objetivos que se establecieron se puedan lograr en el tiempo dispuesto o de ser el caso, hacer los ajustes cuando nuevas circunstancias lo exijan. El control y evaluación son procesos que buscan garantizar que las actividades realizadas se ajustan a las previamente establecidas en los planes, con los cuales se pueda contrastar lo efectivamente ejecutado.

En todo proceso de planificación surgen las siguientes preguntas: • ¿Qué vamos a hacer? Naturaleza del proyecto • ¿Con quienes? Recursos humanos • ¿Para qué? Objetivos y propósitos • ¿Con que? Recursos materiales • ¿Por qué? Origen y fundamentación • ¿Con cuánto? Localización física • ¿Cuándo? Cronograma. ¿Cómo? Actividades y tareas 9

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¿Por qué es importante planificar?

Necesidades crecientes, escasez de recursos (humanos, económicos, tiempo) y época de cambios (clientes externos e internos) origina la planificación, para disminuir la incertidumbre y el azar, así como los riesgos inherentes a ellos. También para otorgar dirección a la organización facilitar la coordinación minimizar costos facilitar el control.

En resumen, actualmente la planificación es necesaria para alcanzar los fines u objetivos de cualquier institución. Esto implica que la planificación se la debe entender como un proceso que parte de un diagnóstico en el cual se hace una caracterización de la SITUACIÓN ACTUAL. Se formulan las líneas de acción que se traducen en un conjunto de actividades que, si son ejecutadas, promoverán el cambio a una situación deseada.

En las organizaciones la toma de decisiones se la hace a partir de la planificación de la información con el propósito de satisfacer las necesidades de los usuarios. Siendo la planificación un proceso, es necesario seguir ciertas etapas que garantizan su resultado final.

Este proceso, lejos de ser lineal o estrictamente secuencial, es muy dinámico lo cual implica que puede devolverse a etapas anteriores para los ajustes que sean necesarios. La mayoría de los autores coincide en señalar que todo proceso de planificación contiene el diagnóstico. ¿En qué consiste el diagnóstico o análisis contextual FODA? El diagnóstico nos sirve para conocer y analizar la realidad interna y externa del servicio, con el objetivo de identificar los problemas existentes, sus causas y consecuencias, y de esta manera determinar el mejor camino que conduzca a la situación deseada. Mediante esta estrategia, realizamos el análisis situacional que comprenden las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). En síntesis, es un instrumento clave de la planificación estratégica porque sirve para la autoevaluación y el manejo del proyecto. Los elementos de este instrumento son: EL CONTEXTO INTERNO. Analiza los componentes internos de nuestra institución conformado por nuestras acciones positivas (fortalezas) y negativas (debilidades).

• Las Fortalezas. Son las potencialidades propias de nuestra institución u organización. Es decir, son todas aquellas acciones, valores, capacidades, conocimientos, habilidades y ventajas, en síntesis, las características positivas que nuestra institución tiene y que podemos mostrar a los demás, son los atributos internos y lo que mejor podemos y sabemos hacer, que hemos desarrollado en nuestra institución para el logro de nuestros objetivos. Es lo que nos permite encaminarnos hacia el logro de la misión y la búsqueda de nuestra visión institucional. Para identificar las Fortalezas debemos hacernos 10

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la siguiente pregunta: ¿Qué potencialidades o aspectos positivos, tiene la organización, para que la impulse a conseguir su misión y visión?

• Las Debilidades. Constituyen las características negativas, obstáculos, problemas, acciones, capacidades, conocimientos, disvalores, que ponen en desventaja a nuestra institución e inhabilitan el logro de los objetivos. Son todas aquellas acciones que ponen en peligro un buen desempeño y por eso, el rendimiento está por debajo de lo requerido, dificultando, de esta manera, el logro de la misión y búsqueda de la visión.

Las debilidades se tienen que corregir o eliminar porque su presencia es un riesgo para la institución. Para identificar las Debilidades debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Qué obstáculos, aspectos negativos o problemas internos de la organización pueden impedir avanzar hacia el logro de la misión y visión?

EL CONTEXTO EXTERNO. Analiza dos componentes, las Oportunidades y las Amenazas en el contexto macrosocial. Estos nos ayudan a reflexionar sobre la forma cómo la sociedad y las instituciones ejercen influencia sobre una organización.

• Las Oportunidades. Nos muestran todos los aspectos positivos del ambiente externo, son las posibilidades, hechos, eventos, comportamientos, tendencias y toda situación favorable que se da desde fuera de la institución y que pueden dar lugar al surgimiento de condiciones aptas para el desarrollo y fortalecimiento de nuestra institución, siempre y cuando se aproveche de ellas en la forma adecuada y oportuna. Estas se manifiestan en los aspectos: social, económico, cultural, político, educativo, etc., en un ámbito nacional, regional y local. Las oportunidades ayudan en el proceso institucional del logro de la misión y visión. Para identificar las Oportunidades debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Qué tendencias, capacidades o aspectos positivos no aprovechados existen en el medio ambiente externo a la organización, que le pueden impulsar hacia le logro de la misión y visión?

• Las Amenazas. Nos muestran todos los aspectos negativos, obstáculos o problemas del ambiente externo social. Son todas aquellas acciones, hechos, eventos, comportamientos, tendencias, situaciones que perjudican, limitan, inhiben y dificultan el desarrollo oportuno de las acciones adecuadas y el logro de los objetivos de nuestra institución. Las Amenazas deben identificarse permanentemente y eliminarse, caso contrario, siempre estarán presentes y constituirán una dificultad para el logro de la misión, la visión y los objetivos de la organización. Para identificar las Amenazas debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Qué obstáculos, problemas, resistencias o aspectos desfavorables del medio ambiente externo a la organización, pueden impedir a la consecución de la misión, visión y objetivos institucionales?

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¿En qué consiste la formulación de las direcciones estratégicas?

Una vez realizado el análisis situacional FODA, se procede al diseño de las estrategias (direcciones estratégicas) cruzando elementos de los contextos internos y externos. Las preguntas que se deben realizar para formularlas son: ¿Cuál debe ser nuestra fuerza impulsora? ¿Qué elementos de nuestra visión y misión necesitan ser considerados en nuestra dirección estratégica?

MATRIZ DE FORMULACIÓN DE DIRECCIONES ESTRATÉGICAS (FODA MATRICIAL) FACTORES FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES EXTERNOS INTERNOS OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO) ¿Qué debemos hacer para aprovechar ¿Qué debemos hacer para eliminar las las oportunidades del ambiente debilidades aprovechando y externo, junto a nuestras fortalezas maximizando las oportunidades internas y cuál debe ser nuestra externas y cuál debe ser nuestra fuerza fuerza impulsora que nos permita impulsora que nos permita alcanzar la llegar a la misión y visión? misión y la visión?

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA) ¿Qué debemos hacer para disminuir o ¿Qué debemos hacer para disminuir o eliminar las amenazas externas, eliminar las debilidades y amenazas y partiendo y potenciando las cuál debe ser nuestra fuerza impulsora fortalezas internas y cuál debe ser si no se cuentan con oportunidades ni nuestra fuerza impulsora que nos fortalezas para alcanzar la misión y la permita llegar a la misión y visión? visión?

La formulación de las Direcciones Estratégicas se realiza en función de un proceso de combinación entre factores internos y externos, los cuales constituyen el contexto de la Institución, en base a las preguntas formuladas en la tabla.

Indicamos algunos tipos de diagnóstico - FODA (Corresponde a la planificación estratégica) - ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO (Corresponde al árbol de problemas y de objetivos) - CAMPO DE FUERZAS (Corresponde al cuadro de mando integral) - METAPLAN. Se utiliza en proyectos con participación de involucrados.

- PEST (Político, Económico, Social, Tecnológico) - MARCO LÓGICO. Es un instrumento de evaluación del diagnóstico. Proporciona: el árbol de problemas, el árbol de objetivos, el análisis de involucrados y el análisis de objetivos y de alternativas 12

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¿Qué es la planificación táctica u operativa y por qué es importante?

Entre las diversas maneras de planificar, se encuentra la planificación operativa que es sinónimo de planificación táctica, que es precisamente, por el que las organizaciones cumplen su misión institucional y hacen operativas sus estrategias, define con claridad qué desea o qué pretende lograr una institución o empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quien será el responsable. También es el medio a través del cual se desarrolla una parte del plan estratégico de una institución. Es importante porque: • Transforma el pensamiento estratégico y la planificación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición.

• Fomenta la planificación en equipo dando amplitud de participación en el plan y los resultados proyectados • Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos.

• Es diferente del pensamiento estratégico y de la planificación a largo plazo, en que es en gran medida analítico, centrado y más específico, porque hace énfasis en la toma de decisiones basadas en la información.

• Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura.

• Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales (POA) • Es una vital fuente de información para la preparación de un presupuesto.

• Lo emplean los colaboradores en la planeación, así como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.

La planificación táctica u operativa, es el proceso que ayuda a aspirar a oportunidades muy importantes, a mejorar los resultados, a evitar o minimizar sus perdidas y a proporcionar retroalimentación continua, para tomar acciones correctivas cuando sean necesarias. ¿Cuáles son las fases de la planificación táctica u operativa?

Quien asuma la responsabilidad de representar a una institución o ser responsable de la elaboración e implementación de planes y proyectos, tiene el deber consigo mismo y con la institución, de mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teoría y la práctica administrativa de estas herramientas.

En nuestro medio comúnmente utilizamos el Plan Operativo Anual, que no es otra cosa que la planificación táctica u operativa, siempre dentro del marco de la planificación estratégica.

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Aquí les presentamos algunos elementos como referencia, ya que cada autor o institución, establece un esquema propio de plan operativo anual, sin embargo, los indicadores que por lo general siempre se encontrarán son: • Datos referenciales y localización geográfica • Presentación del plan • Antecedentes (Marco de referencia) • Descripción del plan • Justificación o fundamentación • Marco institucional • Visión, Misión, Valores y Principios • Finalidad del plan (objetivos generales, específicos, metas, alcance y productos) • Beneficiarios • Plan de actividades. En una tabla considera los siguientes aspectos: Actividades, Recursos, costos, productos o resultados, tiempo y responsables • Presupuesto • Sistema de seguimiento y Evaluación • Sugerencias de sostenibilidad y preservación de productos y resultados (acciones que deberán efectuarse de forma permanente). ¿Qué es el BENCHMARKING? En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

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METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO (MML) Introducción La Metodología del Marco Lógico (MML) es una herramienta utilizada en la planificación de proyectos que facilita la consecución de determinados objetivos. Fue la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional la que utilizó por primera vez, en el año 1969.

Comúnmente, en los organismos que brindan servicios de la información a la comunidad, casi nunca, afrontamos ni resolvemos las debilidades y/o oportunidades de éstos, a través de la formulación de proyectos.

En este sentido, la Dra. Jessie M. Orlich de la Universidad para la Cooperación Internacional, acerca de la utilidad de un análisis FODA1 dice: .. “Esta herramienta permite diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito”. Es por eso, que la idea de un proyecto surge, por un lado, cuando el equipo de trabajo de una organización dispone, de un conocimiento total sobre sus fortalezas y debilidades, y por el otro, si están dispuestos a evaluar en forma permanente el resultado y rendimiento de sus actividades.

En consecuencia, esta herramienta se presenta como una respuesta para los especialistas que, con otros modelos de proyectos, habían detectado tres defectos: • Planificación de proyectos con objetivos carentes de precisión, que no estaban claramente relacionados con las actividades.

• Proyectos que no se ejecutaban exitosamente porque las responsabilidades no estaban claramente definidas.

• No había una imagen clara del proyecto final, y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeó, con lo que sucedió en la realidad.

En este sentido la Metodología del Marco Lógico es una herramienta eficaz y eficiente para la formulación de un proyecto viable, porque presenta las siguientes ventajas: • Clarifica el propósito y la justificación del proyecto.

• Identifica sus necesidades de información en base a las necesidades y características de los visitantes.

• Analiza el entorno del proyecto desde el inicio.

• Facilita la comunicación entre las partes implicadas.

• Permite resumir en un solo esquema las distintas fases del proyecto.

• Puede ser elaborado para los distintos niveles de coordinación y control (estratégico, directivo y funcional).

La autora, María Rosario Carrasco Patzi, dice “Debido a estas ventajas es que fue adoptado por mi equipo de especialistas en una organización museística al servicio de la información, el año 2014”.

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FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

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¿Qué es el Marco Lógico?

El Ing. Raúl Eduardo Ovando Jurado se refiere al marco lógico como: “una herramienta que facilita una visión rápida e inmediata de la estructura del Proyecto”.

Edgar Ortegón dice: “La Metodología del Marco Lógico contempla: análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados”.

En base al análisis de los autores mencionados, se puede inferir: El marco lógico es una herramienta que permite estructurar los procesos esenciales de un proyecto (conceptualización, diseño, seguimiento de la ejecución y evaluación), profundizando en los vínculos entre cada acción y sus resultados. ¿Cuáles son los pasos a seguir dentro de la metodología del marco lógico?

Es importante señalar que existe una diferencia entre la Metodología del Marco Lógico (ó Enfoque de Marco Lógico) y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología tal como la presenta la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos y comprende las siguientes etapas: un análisis de problemas (imagen de la realidad), un análisis de involucrados, un análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y un análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa). Después de realizados estos pasos se concluye en la Matriz de Marco Lógico, siendo ésta última una tabla de cuatro columnas y cuatro filas que facilita controlar los objetivos, detallar las actividades necesarias, los recursos que necesitaremos, los indicadores que nos permitan medir los avances o los procedimientos.

Para llevar a cabo el desarrollo de un proyecto mediante el enfoque de marco lógico (EML), podemos seguir los siguientes pasos: • Identificar a los interesados en el proyecto.

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Detectar el FODA. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, para responder a sus necesidades e intereses.

Elaborar el llamado árbol de objetivos.

Especificar alternativas para los objetivos anteriores.

Elaborar una estrategia de solución.

Medir los resultados. Conocer, a priori, qué indicadores se van a utilizar, de esta manera, el proceso será lo más objetivo posible.

Detallar los medios con los que se van a verificar los avances. (Fuentes de obtención de datos).

Identificar los riesgos que puedan suponer un problema para la obtención de los resultados.

Evaluar y llevar a cabo un seguimiento, que consiste en una serie de controles que sirven para comprobar los avances y su retroalimentación.

¿En qué consiste el Análisis de Involucrados?

Para el desarrollo de un proyecto es de suma importancia, considerar los intereses y expectativas de todos los involucrados. En consecuencia, las principales tareas a realizar al desarrollar un análisis de involucrados son: • Identificar todos los grupos, las entidades u organizaciones y las personas que pueden tener interés o verse beneficiados o perjudicados directa o indirectamente con el proyecto.

• Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados a través de una descripción de sus principales características e intereses.

• Categorizarlos por áreas de interés (beneficiarios del proyecto, opositores a éste, entidades reguladoras o supervisoras, etc.)

• Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar lo mejor posible que posición asumirán frente al proyecto y con qué fuerza lo harán.

Por lo tanto, los involucrados pueden ser: • Los beneficiarios del proyecto, directos e indirectos.

• Las víctimas del proyecto, es decir, los que serán perjudicados con la ejecución de éste.

• La comunidad en la que se localizará el proyecto cuyo apoyo u oposición dependerá del tipo de proyecto.

• Promotor del proyecto (persona o entidad) que es el impulsor de la ejecución del proyecto.

• El financista del proyecto, (persona o entidad) cuya labor es fiscalizar que los recursos se inviertan bien • Las autoridades cuya función con respecto al proyecto dependerá del rol que desempeñan.

• Grupos ecologistas que se opondrán al proyecto, si éste va en contra del medio ambiente.

• Grupos étnicos si son objeto de discriminación.

• Usuarios de la zona en la que se localizará el proyecto.

Algunos instrumentos útiles para desarrollar el análisis de involucrados son: 17

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• • •

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El mapa de relaciones, el cual representa en forma gráfica a los distintos involucrados y las relaciones existentes entre ellos, agrupándolos además según sus intereses El juego de roles, mecanismo que puede ser empleado para analizar mejor las posiciones, intereses, expectativas y reacciones de los distintos involucrados La tabla de expectativas - fuerzas, donde se anotará para cada involucrado sus intereses o expectativas y se le asignará un valor a cada uno, que represente el nivel de importancia que tiene para el grupo (positivo si es favorable, negativo si se opone).

¿A qué se refiere la Identificación y priorización de problemas y demandas?

Un paso fundamental en este proceso, es la identificación y la formulación de los problemas y demandas. En la medida en que un o demanda es identificado y formulado adecuadamente se ahorra tiempo, se facilita el análisis y a la vez constituye el primer paso hacia su solución. En este sentido, metodológicamente es necesario tener en cuenta los siguientes criterios: Definición de problema. Es una situación insatisfactoria, un estado negativo de una situación existente. Un problema se caracteriza porque puede ser solucionado, atenuado o eliminado, por consiguiente, no debe ser confundido con una restricción. Definir un problema es, entonces, delimitar la probabilidad, tipo y alcance de su solución.

Definición de demanda. Es una aspiración compartida, reflexionada y jerarquizada por un grupo social y por la que este se moviliza. Las aspiraciones son, antes que nada, individuales. Están determinadas por las necesidades y las condiciones específicas de cada individuo. Sin embargo, en la medida en que ciertas condiciones de vida son relativamente similares para los miembros de un grupo e incluso para toda la comunidad, es posible identificar aspiraciones grupales y comunales.

Una demanda está constituida por las necesidades insatisfechas, por las expectativas, por los intereses, los deseos e incluso los prejuicios de la gente.

Identificación de problemas. Para definir con suficiente claridad y precisión los problemas, es necesario partir de un análisis integral de la información obtenida. Es importante que identifiquen los problemas y realicen la respectiva priorización. ¿En qué consiste el Árbol de Problemas y Árbol de Objetivos?

Para facilitar este trabajo se puede utilizar la técnica del “Árbol de problemas” este consiste en un diagrama que permite visualizar los problemas que se van a analizar. De manera similar a un árbol, presenta un tronco, donde se ubica el problema principal, cuyas raíces resultan ser las causas. Del tronco salen ramas que resultan ser los problemas efecto o consecuencias. Para realizar árboles de problemas, podemos seguir los siguientes pasos: • Identificar el problema principal. Para ello tomamos en cuenta el diagnóstico.

• Examinar los efectos que provoca el problema central.

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• Identificar las causas del problema se pueden utilizar tarjetas.

• Establecer la situación deseada (objetivo) • Identificar medios para la solución • Definir acciones • Configurar alternativas de proyecto Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. También puede ser desarrollado en conjunto con la comunidad donde se realizará el proyecto. Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida.

El Árbol de Efectos. Una vez definido el problema central, el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la población, en el ambiente o en el desarrollo económico y social.

Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados al hacer la “lluvia de ideas” como posibles definiciones del problema.

El Árbol de Causas. El siguiente paso consiste en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo de éste. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan, uniéndolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa-efecto) al problema.

El Árbol del Problema. Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos, creando así el árbol de causas-efectos o árbol del problema. Ejemplo en un museo:

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El Árbol de Objetivos. El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo se parte del árbol del problema, buscando para cada uno de los recuadros de dicho árbol la manifestación contraria a las allí indicadas. Todo lo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita mágica.

A continuación, se presenta el árbol de objetivos correspondiente al anterior árbol del problema:

Los pasos son: 1º Se comienza convirtiendo las expresiones negativas en positivas 2º Se establecen relaciones entre medios y fines. ¿Cómo se verifica el problema?

Cuando se han identificado los problemas es importante realizar la verificación del problema a través de la información adicional de documentos o de consultas a informantes calificados. Veamos estas dos fases: • Ubicación del problema. En lo posible, los problemas deben ser expresados en términos de magnitud a través de índices o porcentajes, que permitan decidir la existencia del problema.

• Cantidad de población involucrada en el problema. No es suficiente tener la información sobre la magnitud porcentual del problema, el índice o la tasa, también, es importante identificar la cantidad de personas a las que afecta el problema. ¿Cómo se identifican las demandas?

Esta estrategia propone pasar de las aspiraciones a las demandas. Mediante el análisis participativo, los participantes, analizan, una a una las aspiraciones, estudian su viabilidad y luego, las convierten en demandas.

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Análisis de alternativas de proyecto Para configurar las distintas alternativas de soluciones al problema se agruparán acciones complementarias.

Cada acción sustituta, junto con las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto.

Para algunas de las acciones antes definidas, alternativas de proyecto podrían generarse como se indica en la figura siguiente.

BUENA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS PROFESIONALES

Se cuenta con presupuesto Se construye a partir del árbol de objetivos. Sus pasos son: 1º Se identifican estrategias alternativas en base al árbol de objetivos eligiendo algunos fines y objetivos deseables de ser alcanzados. (Estrategias: conjunto de caminos para alcanzar los objetivos) 2º Se eligen uno o dos objetivos a ser alcanzados con los involucrados en un taller participativo estableciéndose los medios para alcanzar los objetivos.

3º se evalúan las estrategias alternativas identificadas en el paso anterior tomando en cuenta criterios: económicos, ambientales, tecnológicos, etc.

4º Se elige una alternativa específica para lograr alcanzar el objetivo deseado y sobre esa alternativa se diseña la matriz del marco lógico para una línea de acción específica (proyecto) CRITERIOS

ALTERNATIVA 1 Buena imagen de la organización

ALTERNATIVA 2 Recursos humanos profesionales

ALTERNATIVA 3 Se cuenta con presupuesto

Viabilidad técnica si si si Viabilidad legal si si si Viabilidad económica no no no Viabilidad gestión si si si Viabilidad política no no si Viabilidad ambiental si si si Este primer análisis permitirá descartar rápidamente aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo al equipo cuando las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle. ¿Cuáles son los elementos principales de la matriz del marco lógico?

• Objetivo general. Suele ser solo uno, si hay más conviene hacer una matriz por cada uno que haya. Es la meta a la que queremos llegar y sirve como punto de partida de los específicos.

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•

Objetivos específicos. Son aquellos concretos que ayudan a la consecución del general. Ambos, general y específicos deben tener indicadores para medirlos y para calcular los riesgos.

• Resultados esperados. Representan el procedimiento para realizar los objetivos específicos y suelen incluir plazos o fechas de entrega.

• Las acciones. Son las actividades ya realizadas en el cumplimiento de los objetivos. Deben incluir los recursos que se necesitan y los equipos de los que se dispondrá.

Por supuesto, en la matriz del marco lógico no deben olvidarse los indicadores para medir los progresos. Por último, tendríamos los supuestos, por ejemplo: Diseñamos un proyecto con el propósito de transformar una realidad existente e introducir una innovación en un museo de Ciencias Naturales.

Algunas ideas de proyecto podrían ser: • Nuevo edificio para el museo.

• Plan de Capacitación al personal del museo.

• Programa integrado al Patrimonio del Museo, como estrategia de Marketing cultural, dirigido a fortalecer el trabajo de los guías del museo.

Tomando la última definición podríamos decir que, el aporte del servicio del Museo de Ciencias Naturales puede ser significativo en la formación de visitantes escolares y estudiantes con miras a alcanzar ciudadanos críticos, reflexivos y hábiles en el uso de la información para la aplicación en su comunidad.

En la actual sociedad de la información y del conocimiento es imperante los contenidos que recibimos; es por esto que los museos con su patrimonio natural o cultural tienen como objetivo definido, formar visitantes escolares autosuficientes para que sean capaces de asimilar nuevos conocimientos y aplicarlos en su comunidad replicándolos de forma eficiente.

Finalmente mencionemos que el Plan de Ejecución no forma parte de la Matriz del Marco Lógico, sino que es un anexo a éste.

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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO EN UN MUSEO DE CIENCIAS NATURALES CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL DE UN MUSEO 1.1. ANTECEDENTES Y CONTEXTO

El desarrollo didáctico en los museos, con frecuencia pioneros en la innovación pedagógica, ha adquirido paulatinamente una importancia singular, que encuentra un diálogo con la actividad educativa de los centros de enseñanza, desde la escuela, el colegio, hasta la universidad.

La comunicación, la difusión, la educación, el juego forman parte de lo que hoy es un museo (Hernández, 1998). En consecuencia, un museo dentro de su función educativa y de difusión de su patrimonio debe también ser capaz de comunicar la cultura, el arte y la ciencia, mediante la reflexión y la imaginación creadora de los visitantes escolares y que se espera que vuelvan una y otra vez con nuevos interrogantes. Asimismo, en Bolivia no existen políticas ni programas didácticos de museos de ciencias integrados a la escuela, tomando en cuenta el potencial educativo e informativo de su patrimonio cultural, para la formación de la mayoría de los estudiantes que visitan el Museo y que necesitan enriquecer su actitud creativa y reflexiva para que el museo no sea simplemente un lugar de recreación o distracción, sino también, un espacio dialógico y de reflexión para el público escolar de la modalidad de Educación Formal, es así que arribamos a la elaboración del siguiente plan estratégico para un Museo de Ciencias Naturales.

1.2. ÁREAS ESTRATÉGICAS, DIMENSIONES DE GESTIÓN, ESTADO SOCIAL ACTUAL ASPECTOS INTERNOS. A través de la Unidad de Difusión y Educación Ambiental, el museo realiza actividades dirigidas a crear conciencia en la ciudadanía, sobre la importancia de la conservación de los recursos naturales de Bolivia, difundiendo el conocimiento a través de exposiciones museográficas y actividades de extensión y educación ambiental en el campo de las Ciencias Naturales.

ASPECTOS EXTERNOS. El Museo es una organización nacional pública, que investiga, preserva y maneja, en este caso, el patrimonio natural, de fauna, y flora boliviana, además de difundir la investigación y desarrollar la educación ambiental, para el conocimiento, entretenimiento y goce de la población.

La información que se genera y las colecciones científicas constituyen la base fundamental para el desarrollo del conocimiento sobre la fauna y flora, pasada y actual del país constituyéndose también en un espacio de formación de recursos humanos en estas áreas del conocimiento. El museo está rodeado de instituciones educativas.

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1.3. ESTADO ECONÓMICO ACTUAL RECURSOS HUMANOS. No profesionales en el área de Museología y Museografía. Dependientes del Tesoro General de la Nación.

RECURSOS MATERIALES. INFRAESTRUCTURA Y MOBILIARIO. El museo está edificado sobre predios prestados, y que antes eran utilizados como depósitos por parte de los propietarios de otra institución. Su construcción es de ladrillos con techos de calamina. El interior de sus oficinas dispone de bienes muebles, mesas, escritorios, anaqueles, una fotocopiadora y cada empleado tiene su propia computadora. Cuenta con dos salas muy amplias de exposición en donde las colecciones de acuerdo a la temática (mamíferos, aves, reptiles, fósiles) están separadas únicamente por las vitrinas, un auditorio con capacidad para 25 personas cómodamente sentadas y un equipo de proyección de audiovisuales.

1.4. PATRIMONIO NATURAL Como en todo museo es la parte más importante y de valor económico a veces incalculable, se cuenta con los siguientes especímenes: • De valor alto. - Restos fósiles de hace millones de años: como ser Trilobites, conchas, peces del periodo Devónico del Paleozoico; huesos fosilizados de Mastodonte, esqueletos y caparazón de Gliptodonte, colmillos y restos, hueso pelviano de Megatherium de la Era Cenozoica.

• De valor medio. - Animales disecados, tanto del grupo de vertebrados como invertebrados clasificados y muestras de algunos vegetales.

• Réplicas. - Como el Tiranosauro, Triceratops, Velocirraptor y otros. En la parte de Antropología Física muestras de Asutralopitecus y otros. Constituyen el atractivo del público.

1.5. ESTADO TECNOLÓGICO ACTUAL INVESTIGACION. El museo, recibe estudiantes pasantes, asesorados por sus respectivos docentes para desarrollar procesos de investigación científica sobre la Biodiversidad Boliviana o Paleontología.

PROCESOS. El museo implementa procesos y procedimientos sencillos, con el fin de no constituirse en obstáculo favoreciendo su política de promoción. Los pasos son los siguientes: • Ingreso mediante señalizadores, y recepción de ficha de ingreso • Dependiendo de los tipos de visitas: a) Guiadas b) Sin guía c) Particulares, con o sin proyección de videos.

• Recorrido por las diferentes salas.

• Esparcimiento de los estudiantes, el museo cuenta con amplio terreno a manera de patio.

• Finalización de la visita.

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CURADORES. El museo cuenta con personal mínimo, pero no tiene curadores que cumplan la función de conservación de las muestras, ya que, por ser material orgánico, incluyendo los fosilizados, requieren conservación.

MARKETING CULTURAL. Utiliza para su promoción, catálogos manuales impresos e Inventarios en soporte de papel.

1.6. ESTADO POLÍTICO ACTUAL Es una institución de puertas abiertas a todo el público en general, no hace restricción por razón de sexo, edad, formación o nivel cultural.

POLITICA ADMINISTRATIVA. Es una Institución Estatal.

POLITICA EDUCATIVA. El museo vive, prácticamente, de los aportes de los estudiantes visitantes y maestros, quienes son los más entusiastas, ocasionalmente también en menor medida educación alternativa y personas sordas (en este caso, se nota la carencia de personal especializado en Lenguaje de señas).

POLITICA ECONOMICA. Por la falta de apoyo a la investigación científica, el museo se sostiene en gran medida por el aporte de su trabajo que hacen los mismos estudiantes pasantes. El museo NO ES UNA INSTITUCION CON FINES DE LUCRO, pero requiere para su mantenimiento necesariamente apoyo Estatal y del sector privado.

POLITICA SOCIAL. Es de “puertas abiertas”, no hay restricción a ningún grupo social, al contrario, es una institución muy democrática, como es de esperar en el ámbito netamente científico.

POLITICA INVESTIGATIVA. Si bien es aún insuficiente, pese a sus buenos años de funcionamiento, falta promocionar mucho más la inclinación por la Investigación Científica sobre la fauna, flora y biodiversidad boliviana, que debería nacer en las escuelas y colegios, y ser apoyada por el museo como un medio coadyuvador e integrador del trabajo docente con el museo.

POLITICA CULTURAL. Falta aún trabajar en la capacitación de guías que tengan el dominio del idioma originario (aimara) y lenguaje de señas para personas sordas. Sin embargo, el museo respeta completamente la multiculturalidad, difundiendo el respeto por la madre tierra y la conservación del medio ambiente.

1.7. ESTADO LEGAL ACTUAL En 1994, dentro de un proceso de fortalecimiento, adquiere personalidad jurídica como entidad pública descentralizada, en ese entonces, del Ministerio de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente, con autonomía de gestión técnica administrativa y patrimonio propio.

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CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 2.1.

ANÁLISIS INTERNO. Estructura organizativa y recursos humanos CUADRO Nº1. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES DEL MUSEO DE CIENCIAS NATURALES CLIENTES DIRECTOS Publico estudiantil

CLIENTES DE APOYO ONG

1 Investigadores

Docentes

Universitarios 1 Profesionales 1

Departamento de difusión ambiental

1

1

Missouri Botanical Garden 2

Departamento de difusión y educación

1

Ministerio de Medio Ambiente 2

Departamento de Zoología

Universidad

Departamento de Botánica

Jardín Botánico 1

CLIENTES INTERNOS

Academia de Ciencias

Zoológico

1

CLIENTES PROVEEDORES

Instituto de Ecología de la Universidad 1

2

2

2

2

CLIENTES POTENCIALES Unidades Educativas

3

Población muy alejada del Centro urbano 3

2

2

Personas con discapacidad

3

Servicio Nacional de Departamento de Áreas Protegidas – Paleontología 2 1 SERNAP RELACION CON LOS CLIENTES EN BASE A LA SIGUIENTE ESCALA: 1 = BUENO 2 = REGULAR 3 = MALO

Observando el cuadro de análisis de los clientes en una escala del 1 (bueno), 2 (regular) y 3 (mala) se puede decir que el relacionamiento que tienen con los clientes de apoyo directos, es bueno. Con los clientes proveedores las relaciones son regulares. Con los clientes internos, las relaciones humanas también son regulares. Sin embargo, las relaciones con los clientes potenciales, son malas.

2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO O COMUNIDAD Se pudo evidenciar que el Museo de Ciencias Naturales es una organización pública, que investiga, preserva y maneja patrimonio natural, paleontológico, de fauna, y flora boliviana, además de difundir la investigación y desarrollar educación ambiental, para el conocimiento, entretenimiento y goce de la población.

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La información que se genera y las colecciones científicas constituyen la base fundamental para el desarrollo del conocimiento sobre la fauna y flora, pasada y actual del país constituyéndose también en un espacio de formación de recursos humanos en estas áreas del conocimiento.

2.3. FUNCIONES BÁSICAS •

• •

Sus salas de exhibiciones presentan exposiciones permanentes de paleontología, botánica, zoología, mineralogía y exposiciones temporales relacionadas al medio ambiente, biodiversidad boliviana y temas referidos al pasado prehistórico. Cuenta con una colección didáctica de especímenes y piezas de exposición con más de 600 muestras, entre mamíferos, aves, reptiles, peces, insectos, minerales y plantas.

Trabaja con grupos escolares de diferentes Unidades Educativas Anualmente el museo recibe más de 18.000 visitantes.

2.4. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL CUADRO Nº2. ORGANIGRAMA DEL MUSEO DE CIENCIAS NATURALES

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2.5. DIAGNÓSTICO CUADRO Nº3. ANÁLISIS FODA DEL MUSEO DE CIENCIAS NATURALES FACTORES POSITIVOS FORTALEZAS

F A C T O R E S I N T E R N O S

OPORTUNIDADES

Es una institución de puertas abiertas que no hace restricción por razón de sexo, edad, formación o nivel cultural (político) Recursos Humanos empíricos dependientes del TGN (económicos) Cuenta con un Patrimonio natural, flora, fauna y paleontología (social) Inventarios y catálogos manuales impresos(tecnológico) El terreno de emplazamiento es amplio y con vegetación (ecológico) Visitas guiadas (cultural)

Ley nacional del patrimonio cultural boliviano. (político) Se generan ingresos, a partir del cobro de tarifas a los visitantes (económicos) Rodeado de numerosas unidades educativas, para interactuar y coordinar actividades. (social) Es portavoz del cuidado ambiental y un espacio de investigación y divulgación (ecológico) Seminarios talleres impulsados por ONG’s (cultural)

FACTORES NEGATIVOS DEBILIDADES

AMENAZAS

Deficiencias en el clima institucional del museo (político)

Insuficiente coordinación entre los niveles de decisión para la implementación de políticas claras y viables (políticos) No se priorizan recursos en el POA (económico) No hay financiamiento para el mejoramiento de colecciones y adquisición de equipamiento especializado (económico) Su alcance no llega a escuelas y colegios muy alejados La posibilidad de paros y huelgas de transportistas que del museo (social) impidan el desplazamiento hasta el museo. (social) No existe catalogación automatizada de sus El avance de las nuevas tecnologías está dejando colecciones, tampoco la idea de realizar un museo relegadas a las instituciones que no las aplican virtual (tecnológico) (tecnológico) Carecen de infraestructura propia y en consecuencia se Insuficiencia presupuestaria y falta de financiamiento trabaja sin realizar modificaciones al lugar (ecológico) para obtener su local propio (ecológico) Necesitan de un plan de marketing cultural integrado Algunos visitantes lo ven como un área de descanso y con su función educativa para incrementar el número distracción y no como una institución con un verdadero de visitantes (cultural) papel de difusión cultural(cultural)

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F A C T O R E S E X T E R N O S

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2.6. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO CUADRO Nº4. MATRIZ DEL DIAGNÓSTICO DEL MUSEO FORTALEZAS -33 años de servicio permanente a la comunidad -12.000 Visitantes al año -Precio Accesible -Capacitación de uso y manejo de colecciones científicas, de fauna, flora y paleontología desarrollado por personal de investigación del museo.

-Dispone de un auditorio y equipo de proyección para videos sobre educación ambiental.

-Posee un patrimonio cultural sobre flora, fauna y paleontología.

DEBILIDADES -Físicas: ubicación muy alejada del centro de la ciudad.

-Carecen de infraestructura propia y en consecuencia se trabaja sin realizar modificaciones al lugar.

-Técnicas: falta de información sobre biodiversidad e inventarios incompletos, falta de sistematización de la información y de experiencias exitosas.

-Carencia de Señalización -Falta de Publicidad y marketing -Falta de catalogación automatizada de sus colecciones -Algunas colecciones se encuentran expuestas al polvo y a la humedad -Económicas: insuficiencia presupuestaria y falta de financiamiento para el mejoramiento de colecciones y adquisición de equipamiento especializado.

-Políticas: ausencia de curadores y taxónomos. Personal no especializado en museos - Educativas: carece de un plan estratégico de marketing cultural aplicado a su potencial de difusión.

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OPORTUNIDADES -Actualmente son muy importantes los museos de Ciencias Naturales como portavoces de la conservación del medio ambiente y como un espacio de investigación y divulgación.

-Se puede realizar Publicidad por internet, radio, televisión, prensa, etc.

-Tiene un amplio parqueo.

-Está rodeado de unidades educativas, para interactuar y coordinar actividades.

-Existencia de una gran comunidad estudiantil dispuesta a visitar el museo AMENAZAS -La humedad y el polvo deterioran su patrimonio natural y cultural -La mayoría de las instituciones educativas alejadas al museo, no lo conocen.

-Deficiencia de conocimientos de museología y museografía que dificulta la promoción de proyectos.

-Algunos visitantes lo ven como un área de descanso y distracción y no, como una institución con un rol informativo, de investigación educativa y cultural.

-La posibilidad de paros y huelgas de transportistas que impidan el desplazamiento de vehículos hasta el museo -La despreocupación de las varias cabezas que fungen como autoridades para diseñar políticas de mejoramiento.

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CAPÍTULO III. MARCO ESTRATÉGICO 3.1. MISIÓN. El Museo de Ciencias Naturales genera y amplía el conocimiento del país sobre su diversidad biológica, pasada y presente, como base para su conservación y uso sostenible, a través de la investigación y desarrollo de colecciones científicas sobre fauna, flora y fósiles, y actuar como custodio del patrimonio natural del país. Difundir este conocimiento y contribuir al desarrollo de una conciencia pública sobre la identidad del país, su riqueza biológica pasada y actual, y la responsabilidad de su conservación.

3.2. VISIÓN. Aspira a constituirse en: Un repositorio del patrimonio natural del país, de importancia a nivel nacional e internacional; un centro de investigación y de apoyo a la generación de capacidades para el mejor conocimiento y conservación de la biodiversidad, actual y pasada y, una entidad que contribuya a generar una conciencia ambiental y al desarrollo de actitudes responsables para con nuestro entorno natural y gestión racional de nuestros recursos naturales.

3.3. VALORES Y PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.

Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

• CALIDAD • INNOVACIÓN • CULTURA DE INVESTIGACIÓN • PUNTUALIDAD • EQUIDAD • EMPRENDIMIENTO 3.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Dirigidos al mejoramiento del patrimonio cultural y la función educativa del museo como medio de promoción y de marketing cultural para incrementar el número de visitantes.

• POLÍTICO. Planificar y ejecutar programas y proyectos de marketing cultural, con todos los involucrados, desde la función educativa del museo dirigidos al público estudiantil.

• ECONÓMICO. Mejorar el patrimonio cultural que ofrece el museo financiando equipos y materiales didácticos que posibiliten un mejor aprendizaje de los estudiantes que visitan este museo.

• SOCIAL. Integrar la función educativa del Museo de Ciencias Naturales con el currículo base de la escuela a través de una programación integrada, como un medio de promoción para incrementar la afluencia de público.

• TECNOLÓGICO. Implementar estrategias tecnológicas como un recurso informativo para el público en general y de esa manera satisfacer sus necesidades de información.

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• •

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CULTURAL. Vincular el potencial informativo que ofrece el museo para orientar y difundir a nivel educativo, el respeto por la madre tierra, a través de su patrimonio cultural.

ECOLÓGICO. Promover la conciencia socioambiental y cambios de actitud en los visitantes para que favorezcan a la valoración y respeto de la naturaleza, cuidado de nuestro ambiente y el uso sustentable de los recursos naturales del país.

3.5. PLAN OPERATIVO. Antes de desarrollar cada ítem indicado en las filas y columnas, nos referiremos a la lógica vertical y a la horizontal que representan los principios básicos de esta herramienta.

La matriz del marco lógico está basada en dos principios básicos: primero, las relaciones lógicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de un problema que corresponden a los cuatros niveles o filas de la matriz que relacionan a las actividades (o insumos), a los componentes (o productos), al propósito y al fin como un conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto. La lógica vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos) produciremos ciertos componentes (o resultados): por lo tanto, existe una relación necesaria y suficiente entre las actividades y sus componentes correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecución y posterior uso de los productos.

En el nivel siguiente de la lógica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel se ratifican, se logrará el propósito (la hipótesis). Los componentes son condiciones necesarias y suficientes siempre y cuando los supuestos también se confirmen en la realidad de la ejecución. Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propósito, y se confirman los supuestos de este nivel, se habrá contribuido de manera significativa a alcanzar el fin (es decir, el propósito es necesario, pero no suficiente).

El segundo principio es el de la correspondencia (lógica horizontal). Vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (o supuestos principales)

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CUADRO Nº5. PLAN OPERATIVO Área de gestión

Objetivos de gestión

POLITICO ECONÓMICA

Metas estratégicas

Líneas de acción

CULTURAL SOCIAL

Actividades

Indicadores

Planificar y ejecutar programas y proyectos de marketing cultural, con todos los involucrados, desde la función educativa del museo dirigidos al público escolar.

Lograr un incremento del 90 % de los visitantes potenciales (escuelas periféricas)

Realizar un marketing cultural de impacto social coordinando líneas de acción con unidades educativas

Se realizarán trípticos informativos y visitas a establecimientos con el fin de coordinar actividades.

Un promedio de 300 estudiantes visitan el museo cada mes para la realización de sus investigaciones y trabajos prácticos

Captar recursos financieros para mejorar el patrimonio cultural y la función educativa que ofrece el Museo

Gestionar recursos económicos en el POA garantizando el 60% del presupuesto que se requiere para el mejoramiento de las inversiones, en el lapso de 1 año

Mejoramiento en la distribución de los recursos económicos para inversiones fijas.

Cooperación interinstitucional Museo - Escuela

Se coordinará con las autoridades la gestión de recursos para el museo

Actualización de las colecciones del museo, financiando equipos y materiales didácticos en un porcentaje mayor al 25%

Vincular el potencial informativo que ofrece el museo para orientar y difundir a nivel educativo, su patrimonio cultural, a través de sus diferentes piezas museísticas.

Implementar un plan estratégico de marketing garantizando el 60% de presupuesto que se requiere para el mejoramiento de la función educativa del museo en el lapso de 1 año

Programa integrado “Identificando y clasificando la fauna boliviana” para el ampliar su ámbito de influencia hacia las unidades educativas de su entorno.

Implementación de un espacio de aprendizaje lúdico destinado a los escolares visitantes

Integrar la función educativa del Museo con el currículo base de la escuela a través de una programación integrada, como un medio de promoción para incrementar la afluencia de público

Lograr integrar en un 90% el currículo de los niveles de educación inicial y primaria, con la oferta educativa que ofrece el Museo

Coordinar actividades de integración entre la función educativa del museo y el diseño curricular base, de la Educación Formal.

Coordinación de actividades y programación durante la gestión educativa.

Desarrollar las actividades en fechas apropiadas.

Cinco actividades de clasificación e identificación de la fauna boliviana utilizando más del 50% de la colección del museo, mediante preguntas que incentiven a la reflexión y conservación de la madre tierra.

Seis profesionales en el Museo son capacitados en la programación integrada “Identificando y Clasificando la Fauna Boliviana”, como un medio de promoción para incrementar la afluencia de público

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3.6. DEFINICIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN CUADRO N° 6. ALTERNATIVAS - ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIMENSIÓN POLÍTICA. Planificar y ejecutar programas y proyectos de marketing cultural, con todos los involucrados, desde la función educativa del museo dirigidos al público estudiantil.

DIMENSIÓN ECONÓMICA. Mejorar el patrimonio natural y cultural del museo financiando equipos y materiales didácticos que posibiliten un aprendizaje interactivo de los escolares que visitan este museo.

DIMENSIÓN SOCIAL. Integrar la función educativa del Museo con el currículo base de la escuela a través de una programación integrada, como un medio de promoción para incrementar la afluencia de público.

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA. Realizar una programación educativa virtual como un recurso informativo para el público en general que visita el museo y de esa manera satisfacer sus necesidades de información.

DIMENSIÓN CULTURAL. Vincular el potencial informativo que ofrece el museo para orientar y difundir a nivel educativo, su patrimonio natural y cultural, a través de sus diferentes piezas museísticas.

DIMENSIÓN ECOLÓGICA. Promover la conciencia socioambiental y cambios de actitud en los visitantes para que favorezcan a la valoración y respeto de la naturaleza, cuidado de nuestro ambiente y el uso sustentable de los recursos naturales del país, mediante la indagación y reflexión durante su recorrido por el museo.

METAS ESTRATÉGICAS - Lograr un incremento del 90 % de los visitantes potenciales (escuelas periféricas) - Gestionar recursos económicos en el POA para garantizar el 60% del presupuesto que se requiere para el mejoramiento de las inversiones, en el lapso de 1 año.

- Implementar un plan estratégico de marketing garantizando el 60% de presupuesto que se requiere para el mejoramiento de la función educativa del museo en el lapso de 1 año.

- Implementar la Programación integrada entre el potencial educativo del museo y el Currículo de la asignatura de Ciencias Naturales, como un producto virtual de Marketing Cultural.

LINEAS DE ACCIÓN PROYECTO Nº1. Seminario – Taller con la propuesta “Identificando y Clasificando la fauna Boliviana”.

PROYECTO Nº2. Mejoramiento en la distribución de los recursos económicos para inversiones fijas.

PROYECTO Nº 3. Cooperación interinstitucional MUSEO – ESCUELA. PROYECTO Nº 4. Seminario – Taller con la propuesta “Senderos de indagación y reflexión”.

PROYECTO Nº 5. Programa educativo virtual con la implementación de las Nuevas Tecnologías.

RECURSOS HUMANOS. Dirección. Departamento de difusión y educación ambiental del Museo. Guías educadores del museo.

MATERIALES. Espacio físico en la sala Nº2 del Museo, necesario para ejecutar las actividades de la programación.

FINANCIEROS. Recursos económicos en el POA del Museo.

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PLANEAMIENTO Y METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

María Rosario Carrasco Patzi

CUADRO Nº 7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) DEL MUSEO DE CIENCIAS NATURALES PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

BENEFICIARIOS

- Implementar un servicio de calidad - Satisfacción de los clientes externos - Mejoramiento de su patrimonio natural, cultural, y emplear las Nuevas Tecnologías.

-Programa “Clasificando la fauna boliviana en el MNHN” Satisfacción de los clientes internos - Disponibilidad de presupuesto económico.

- Distribución eficiente de recursos económicos - Asignación en el POA del museo.

PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO RECURSOS FINANCIEROS

INDICADORES Visitantes satisfechos

Mejoramiento de su patrimonio natural y cultural.

- Formación a los clientes internos en el programa “Clasificando la fauna boliviana en el Museo” - Recursos asignados al mejoramiento de su patrimonio natural y cultural y formación de los visitantes mediante el programa educativo.

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STANDARES METAS MAX / MIN -El promedio es mayor del estándar de 7 puntos.

- Mantener la calidad vigente en una escala de 1 a 10 puntos - El porcentaje es mayor al 25% - 1 seminario taller en un año ( 1º semestre de la gestión) - El promedio es mayor a 7 puntos - 90% de recursos asignados (se cumplió con lo establecido) - 90% de asignación en el POA del museo

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CAPITULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. CONCLUSIONES Existe un problema cuando hay una discrepancia entre lo que es y lo que debería ser. En este sentido, La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA mediante la Metodología del Marco Lógico, es de gran importancia y las ventajas que tiene en las organizaciones, es de gran ayuda para mejorar su competitividad, así como estar a la vanguardia, innovándose de manera continua y acertada al igual que sus colaboradores para mantenerse y crecer en este mundo tan globalizado y tecnológico, que exige un alto grado de preparación, destreza y anticipación a las necesidades sociales y de la misma organización.

En este sentido, este ejemplo práctico para la planeación participativa en un Museo de Ciencias Naturales, es una propuesta que puede funcionar como un eficiente marco teórico de gran utilidad para todas las personas que realicen investigaciones en este campo, asimismo, las etapas pueden ser aumentadas, disminuidas o modificadas según las necesidades y la realidad de la organización a la que se quiera aplicar.

En conclusión: La existencia de diversas fuentes del pensamiento en planeación, dirección y estrategia han incursionado en las áreas económico-administrativo y han permitido desarrollar de manera eficiente y eficaz, diversas tesis sobre la planeación estratégica, logrando un funcionamiento óptimo de una organización. En consecuencia, esta propuesta hizo énfasis en las necesidades del “visitante escolar” para que a partir de este segmento se pueda elaborar productos útiles que satisfagan sus necesidades de información y al mismo tiempo para que coadyube a una prestación de servicios eficiente en un museo, para mejorar su imagen y lograr mayor afluencia de visitantes.

4.2. RECOMENDACIONES Esta propuesta mediante un cuadro comparativo, puede ser aplicada a un benchmarking con otro museo de la misma especialidad en base a sus competencias y características, siendo esta una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes.

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PLANEAMIENTO Y METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

María Rosario Carrasco Patzi

MARÍA ROSARIO CARRASCO PATZI DATOS PERSONALES. Nació un 1° de diciembre en Camiri, provincia Cordillera del departamento de Santa Cruz – Bolivia.

ESTUDIOS PROFESIONALES. Egresada de la Escuela Superior de Formación de Maestros Simón Bolívar en la especialidad de Ciencias Biológicas – Química. Educación Secundaria.

ESTUDIOS ACADÉMICOS. Es licenciada en Ciencias de la educación, egresada de la Universidad mayor de San Andrés en la ciudad de La Paz. ESTUDIOS DE POSGRADO. DIPLOMADO. Organización y administración de aula (CEPIES - UMSA) DIPLOMADO. Educación Intercultural (CEPIES - UMSA) DIPLOMADO. Museología y Museografía (UMSS) CARGOS DESEMPEÑADOS Directora de Unidades Educativas de Educación Formal y Alternativa Docente de aula de Unidades Educativas de Educación Formal y Alternativa Técnico de orientación educativa Consultoría del Ministerio de educación: Diseño curricular del nivel de educación inicial OBRAS PUBLICADAS • Desarrollo de las inteligencias personales mediante juegos interactivos • Desarrollo de la Cultura Investigativa en las escuelas • Infovía de la Comunicación • El museo de Historia Natural como un recurso didáctico en el campo educativo • Investigación sobre instituciones culturales museísticas como estrategia de marketing cultural • Paseando por mi tierra Bolivia. Directorio de instituciones culturales • Guías prácticas con juegos interactivos para el nivel inicial • Museología y Museografía • Evolución histórica de la bibliografía • Museos aplicados al campo educativo • Cartillas de museos aplicados al campo educativo • Guía didáctica metodológica de biología • Guía didáctica y metodológica de física • Guía didáctica y metodológica de química • Sumario bíblico y las profecías de Daniel • Culturas precolombinas de la historia de Bolivia • Manual de gestión documental de archivos • Venciendo adversidades en boca de pozo • Planeamiento y metodología del Marco Lógico 38