Kwaliteit in het bedrijf

Page 1

6

Kwaliteit in Bedrijf

oktober 2010

Twee managementmodellen die elkaar kunnen versterken

LEAN – INK: continu ­cyclisch verbeter Een jaar na dato: 18 juni 2009 organiseerden Rijnconsult en het INK een congres rondom lean management en het INK-managementmodel. Een ­verkenning over de manier waarop beide benaderingen elkaar kunnen versterken. Inmiddels zijn we een jaar later en is onze ervaring verder ­gegroeid. Tijd om de white paper van destijds verder aan te scherpen.

Door Ruud Stassen (INK), Huub Torremans en Bas van der Velde (Rijnconsult) Inmiddels hebben veel organisaties ja-

ke principes en een scala aan

renlang ervaring opgedaan met het INK-

praktische instrumenten.

managementmodel. Wij hebben veel van

Velen noemen lean management

deze organisaties mogen ondersteunen

en six sigma in één adem. Het aan

bij hun ontwikkeling. Dat betekent onder

elkaar verbinden van lean management

andere het met enige regelmaat uitvoeren

en six sigma lijkt logisch, maar is vooral

van een INK-positiebepaling. Hoewel veel

ingegeven door een toevallige samenloop

verbeteringen zijn gerealiseerd, zijn er drie

in de tijd. Nadere analyse van deze twee

terreinen, waarbij het lastig blijkt te zijn om

benaderingen laat zien dat er vooral op het

tot een doorbraak te komen: consistente

niveau van de onderliggende uitgangspun-

tinu én cyclisch verbeteren centraal staan.

uitwerking van het meten van prestaties,

ten grote verschillen zijn.

Dat de uitgangspunten van lean management en INK dicht bij elkaar liggen, lichten

uitlijnen en verbeteren van processen met focus op toegevoegde waarde voor de

Wij kiezen er voor om vanuit de integrale

wij hieronder toe. Daarnaast geven we aan

klant en het realiseren van een cultuur van

benadering, die kenmerkend is voor de

waar beide benaderingen complementair

continu verbeteren. Laten dit nu net de

Europese managementstijl, niet naar het

aan elkaar zijn en elkaar daarmee verster-

sterke punten zijn van lean management,

westen maar naar het oosten te kijken. En

ken.

waarbij lean management gekenmerkt

zien dan de combinatie van INK met lean

wordt door een stevige set aan inhoudelij-

management. Een combinatie waarin con-

Uitgangspunten van lean ­management Lean management is gebaseerd op de manier waarop een organisatie haar processen inricht, bestuurt en verbetert en vindt zijn

Prestatiemeting

oorsprong in het Toyota Productie SyFlow layout Kanban/pull Snel omstellen (SMED)

Probleem oplossen

Flow en flexibiliteit

Waardestroom analyse (VSM) en Kaizen

Stabiel en gestandaardiseerd proces

TAKT time

Uitdaging

Op/met de werkvloer

Onderling respect

zijn maximaliseren van klantwaarde en het

Standaardisatie

elimineren van verspilling. De lean manage-

Multi-inzetbaarheid

ment-benadering bestaat uit een groot aantal bouwstenen en instrumenten, ingebed

Ingebouwde kwaliteit

Continu ­verbeteren

steem. Belangrijke uitgangspunten daarbij

in een heldere managementfilosofie. Lean management kent daarbij drie pijlers: ‘lean

Teamwerk

leading’,’ lean thinking’ en ‘lean tooling’. ‘Lean leading’ stelt specifieke eisen aan

Figuur 1: De ‘tempel’ met de belangrijkste principes van lean management.

het management. In de kern ooit goed


Kwaliteit in Bedrijf

oktober 2010

den deze instrumenten en benaderingen besproken; wij gaan daar in deze context

u én en

niet op in.

Uitgangspunten van het ­INK-managementmodel De succesfactoren van lean management zien we ook terug in het INK-managementmodel. Om te beginnen in de vijf fundamentele kenmerken van succesvolle organisaties, die het INK onderscheidt: inspirerend leiderschap, bouwen op vertrouwen, samenwerking, resultaatgerichtheid, continu verbeteren en vernieuwen. Het INKmanagementmodel bestaat uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het gebied verbeteren en vernieuwen (zie figuur 2). Het principe van het INK-managementmodel is dat op basis van de resultaten en toegevoegde waarde die de organisatie wil realiseren, nagegaan wordt wat in de organisatie moet worden gericht, ingericht en aangestuurd. De verbeterdynamiek in de organisatie wordt in het INK-managementmodel weergegeven aan de hand van de rationele PDCA-cyclus en de op gedrag en cultuur gerichte IMWR-cirkel.

samengevat als ‘Go see, Ask why, Res-

De belangrijkste principes van lean ma-

pect your people’. ‘Lean thinking’ be-

nagement zijn weergegeven in de tempel

De PDCA-cyclus is expliciet in het model

tekent begrijpen hoe het proces in haar

van figuur 1, waarin de belangrijkste

terug te vinden:

geheel (het systeem) werkt voordat je

managementopvattingen en de leidende

Plan:

ingrijpt. ‘Lean tooling’ betekent vooral het

principes en instrumenten zijn weer-

gebruiken van allerlei instrumenten om

gegeven. Overigens zijn er niet alleen

verstoringen en verspillingen zichtbaar te

instrumenten voor uitvoerende proces-

maken. Het is vervolgens het proces van

sen, er zijn ook veel instrumenten om de

Check: De vier resultaatgebieden.

continu verbeteren waarin medewerkers

managementprocessen transparant te

Act:

en management deze ‘problemen’ struc-

maken, te verbeteren en de management-

tureel oplossen.

prestaties te meten. In veel boeken wor-

Leiderschap en Strategie en ­beleid.

Do:

Management van medewerkers, middelen en processen. Het aandachtsgebied Verbeteren en Vernieuwen.

De aspecten van de IMWR-cirkel (Inspi-

Japans, Amerikaans en Europees Management

reren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren)

In de Japanse benadering staat de schoonheid van het proces centraal en ligt de nadruk op continue verbetering. Onderling vertrouwen is een belangrijke onderliggende waarde. We zien dit terug in benaderingen als Kaizen en lean management.

model verwerkt.

In de Amerikaanse benadering ligt de focus op facts & figures en ligt de nadruk op het (snel) behalen van resultaat en transparantie. Controleren is een belangrijke onderliggende waarde. We zien dit terug in benaderingen als six sigma en de Balanced Scorecard.

zijn in de aandachtsgebieden van het

Het INK-managementmodel wordt gebruikt als hulpmiddel bij het duurzaam ontwikkelen van organisaties op weg naar een excellente bedrijfsvoering. Het biedt steun bij het sturen op samenhang, het verbinden

In de Europese benadering ligt het accent op integraliteit en ligt de nadruk op het betrekken van medewerkers en andere stakeholders bij het behalen van resultaten. Overleggen is een belangrijke onderliggende waarde. We zien dit terug in benaderingen als EFQM en in Nederland bij het INK-managementmodel.

van inspanning en resultaten, het verbinden van organisatie en omgeving en het balanceren tussen de belangen van verschillende stakeholders.

7


Kwaliteit in Bedrijf

oktober 2010

stabiliteit is moeilijk te realiseren als de randvoorwaarden (leiderschap, strategie, MOBILISEREN

MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

medewerkers, middelen) niet op orde

MEDEWERKERS

zijn. Prestatiemeting is daarbij een andere belangrijke randvoorwaarde. De resultaatPlan Do KLANTEN EN PARTNERS

BESTUUR EN FINANCIERS

gebieden van het INK-managementmodel INSPIREREN

MANAGEMENT VAN PROCESSEN

STRATEGIE EN BELEID

bieden daarbij een ordeningskader om hier naar te kijken vanuit het perspectief van

MANAGEMENT VAN MIDDELEN

MAATSCHAPPIJ

ORGANISATIE

RESULTAAT

VERBETEREN EN VERNIEUWEN

alle relevante stakeholders. Act

Check

Bij lean management vormen de ‘tools’ REFLECTEREN misschien wel het meest tastbare, maar

niet het meest fundamentele onderdeel. De tools die binnen lean management gebruikt worden, leiden pas echt tot duurzame or-

Figuur 2: Het INK-managementmodel.

ganisatieverbetering als de organisatie zich de manier van denken eigen heeft gemaakt

Lean management en het INK-managementmodel

en als de leiding actief lean management

vier dimensies die dominant zijn in de besturing van de organisatie: een activiteit,

Als lean management goed wordt toe-

de wil om te excelleren treft men bij het

het gehele proces, de organisatie als geheel

gepast heeft dat een groot effect op de

INK-managementmodel aan in de vorm

en de keten. Bij elke dimensie hoort ook

toegevoegde waarde voor de klant, wat

van de IMWR-cirkel. Vanuit de overtuiging

een kenmerkende manier van verbeteren

hand-in-hand gaat met lagere kosten. Lei-

dat naast rationele plannen en instrumen-

en vernieuwen. Bij de dimensie ‘activiteit’

derschap is cruciaal in het lean denken.

ten ook gedrag en cultuur gericht moeten

Het INK-managementmodel onderscheidt

uitdraagt. Een soortgelijke ‘verdieping’ van

vindt verbetering en vernieuwing doorgaans ad hoc plaats, naar aanleiding van fouten. Bij de dimensie ‘proces’ is vaak sprake van statistische meting en controle. Bij de dimensie ‘organisatie’ wordt verbetering en

‘Een combinatie waarin continu én cyclisch ­verbeteren centraal staan’

vernieuwing gedreven door toegevoegde waarde voor stakeholders. Bij de dimensie

Met name de oproep aan de leiding om

zijn op verbetering en vernieuwing. Ook in

‘keten’ door het streven naar maximalisatie

regelmatig de gemba op te zoeken, ofwel

de INK-benadering heeft leiderschap op di-

van de waarde in die keten of het netwerk.

daadwerkelijk naar de plek te gaan waar

verse niveaus in de organisatie daarbij een

Het zal duidelijk zijn dat besturing met een

het echte werk gebeurt en te observeren, is

voorbeeldrol te vervullen.

dominante focus op bijvoorbeeld de keten,

een terugkerend thema (genchi genbutsu).

complexer is dan die met een dominante

Als we een deel van de instrumenten uit

focus op een activiteit. Als het goed is wor-

lean management een plek geven in het

Lean – INK: continu én cyclisch verbeteren

den de kosten van die complexiteit meer

INK-managementmodel, dan is in heel

Daar waar lean management vooral gericht

dan goedgemaakt door opbrengsten.

pragmatische termen helder hoe beide

is op continu verbeteren, zien we bij de

benaderingen elkaar versterken. Daar waar

toepassing van het INK-managementmodel

het INK-managementmodel aangeeft op

veel meer een cyclische benadering waarbij

welke organisatieonderdelen verbetering

periodiek aan de hand van een positiebepa-

mogelijk is, voegt lean management daar

ling nagegaan wordt waar binnen het sy-

een heel systematische en op elkaar af-

steem als geheel sterke punten en verbeter-

gestemde manier van werken aan toe. In

punten zitten. Deze periodieke analyse biedt

figuur 4 vindt u een overzicht van een paar

de mogelijkheid om te reflecteren op de in-

veelgebruikte lean-instrumenten en -bena-

tegraliteit, de gerealiseerde prestaties en de

deringen, gekoppeld aan de velden van het

in te zetten vervolgacties. In de context van

INK-managementmodel.

het instrumentarium van lean management:

MOBILISEREN

Plan

Do WAARDEREN

Act

Check

welke instrumenten kunnen we breder inzetREFLECTEREN

Figuur 3: De rationele PDCA-cyclus en de op gedrag en cultuur gerichte IMWR-cirkel.

Het INK-managementmodel en lean management

ten, welke instrumenten kunnen we toevoe-

Operationele stabiliteit is binnen lean ma-

verbetering van onze processen, verbetering

nagement een belangrijke voorwaarde om

van de prestaties en werken aan een cultuur

verder te verbeteren. Maar operationele

van continu verbeteren?

gen om een volgende stap te maken in de

WAARDEREN

LEIDERSCHAP

INSPIREREN

8


Kwaliteit in Bedrijf

oktober 2010

Ter illustratie: conclusies uit Europees onderzoek MULTI INZETBAARHEID

Ter illustratie is het interessant te kijken naar de belangrijkste conclusies uit een

GENCHI GENBUTSU

Europees onderzoek dat door Rijnconsult is uitgevoerd. Aan dit onderzoek hebben

5S HOSHIN VISUELE COMMUNICATIE

STANDAARDS VOOR LEIDERSCHAP

771 organisaties uit alle sectoren mee­ gedaan. Een belangrijke conclusie is dat

STANDAARDISATIE

DOORLOOPTIJD KWALITEIT BETROUWBAARHEID

EBIT VEILIGHEID MORAAL

TAKT-TIME

INGEBOUWDE KWALITEIT

jaar) met lean management werken, signifi-

FLOW

5WHY?

VERBETERINGSCULTUUR

organisaties die langer (meer dan 3 tot 5

ARBEIDSVERZUIM VERBETERVOORSTELLEN

VSM

MILIEU

cant beter presteren dan andere organisaties. Om zicht te krijgen op onderliggende ELIMINEREN VAN VERSPILLING AUDITPROGRAMMA

patronen is een dieper gravende analyse uitgevoerd. Uit figuur 5 blijkt in welke volgorde de im-

Figuur 4: Een overzicht van een paar veelgebruikte lean-instrumenten en -benaderingen, gekoppeld aan de velden van het INK-managementmodel.

plementatie van lean management gestalte krijgt, ofwel ‘welke aspecten zijn daadwerkelijk geïmplementeerd in de organisatie’.

dimensies van het INK-managementmodel.

langrijke voorwaarde. Vervolgens ontstaat

Interessant is de grote mate van parallel-

Zoals eerder aangegeven zijn stabiele,

de echte doorbraak door flexibiliteit en

liteit die hier te onderkennen is met de vier

gestandaardiseerde processen een be-

transparante resultaatsturing om uiteindelijk uit te komen bij een cultuur van continu verbeteren, leren en ontwikkelen. En waren

Continu verbeteren, leren en ontwikkelen is dagelijks werk

dat nou niet juist de onderwerpen waar veel organisaties moeite mee hebben om te realiseren?

Stabiele, gestandaardiseerde processen Opvatting over lean, waardestromen, toegevoegde waarde, werken aan kwaliteit

Plannen, sturen en reviewen is samen­ hangend geheel

Wij noemen dit ‘de ladder naar succes’. Aan de hand van de onderliggende kenmerken kan methodisch getoetst worden

Flexibele processen, die precies produceren wat nodig is

Zicht Beginner

op

ties presta

Gevorderd

der. Net zoals het INK-managementmodel

ling

rspil an ve

nv

minere

en eli

hoe ver een organisatie staat op deze ladeen uitgewerkte methode heeft om een organisatie te beoordelen. De combinatie van beide methoden zorgt voor een comErvaren

pleet beeld en concrete aangrijpingspunten om aan verdere verbetering van de prestaties te werken. Letterlijk: de kracht van de combinatie! Q

Figuur 5: De ladder naar succes. (Advertentie)

Mavim Rules... voor soepele bedrijfsprocessen! Philippe van Hees

De Processpecialisten

9