Op naar de Zygoot- organisatie! Een wat?

OP NAAR DE ‘ZYGOOTORGANISATIE’!

EEN WAT? ‘HOE ZET IK EEN FLEXIBELE DIENSTVERLENING OP IN SAMENWERKING MET ANDEREN?’ Niels van Dongen Rogier Kelderman

36

Rijnconsult Business Review

Samenwerking met andere organisaties; het is net seks!

E

en oud Belgisch mopje luidt: Hoe vermenigvuldigen zich nonnen en paters? Door celdeling! Nu zonder dollen, niet celdeling maar celversmelting leidt tot de vermenigvuldiging van nonnen en paters. Dit natuurlijke fenomeen illustreert precies hoe het gaat in de samenwerking tussen organisaties. Het begrip ‘zygoot’ staat in de biologie voor een cel die is ontstaan uit de versmelting van twee geslachtscellen: twee cellen worden één, dus de grenzen zijn dan compleet vervaagd. Eigenlijk kun je een zygoot zien als het resultaat van samenwerking in de meest ultieme vorm.

Hoe ziet zo’n ‘zygootorganisatie’ eruit?

Het is een organisatie waar de nieuwe systeemgrenzen zijn ontstaan vanuit twee of meer organisaties met een overlap of aanvulling op elkaars grenzen. Met andere woorden: het beste van beide of van allemaal? Hierdoor bestaan letterlijk geen grenzen meer in de samenwerking tussen de organisaties. Eén belang, vanuit één keten, één sturing en één systeem, één et cetera. Niet alleen vanuit mooie strategische intenties, maar juist feitelijk aantoonbaar vanuit de operatie. Zodoende is er optimaal flexibel en efficiënt in te spelen op behoeften van de klant, cliënt of patiënt.

Hoe komt zo’n samensmelting tot stand?

De maatschappij en daarin de mensen zijn ‘gewoontedieren’. Opgevoed vanuit het dienen van belangen, te beginnen bij het eigenbelang, is het loslaten van manieren van doen en werken moeilijk. De ervaring leert dat dit tijd kost en aandacht vraagt. Dé manier om dat te bewerkstelligen is door de mensen die het werk doen te betrekken bij het grenzeloos denken en ontwerpen van de nieuwe ‘zygotische’ manier van werken. Dus met de mensen vanuit álle samenwerkende organisaties.

Vanuit trots met elkaar in dialoog om ervaringen en expertise te delen, dat aan elkaar te vertellen, te schetsen, te verbeelden en te duiden. Zowel best practices als ook belemmeringen. De ‘dialoogmap’ is een bewezen middel om daarbij te gebruiken.

Rijnconsult Business Review

37

‘DE BEWEZEN AANPAK’

Benoeming/ contractering proceseigenaar en -manager

Uitvoeren walkthrough

Formuleren management uitdaging

Analyseren beschikbare kwantitatieve gegevens

•A ctieve betrokkenheid van management en medewerkers vanuit alle organisaties • I nzet van medewerkers/management richten op optimaal gebruiken van hun kennis en ervaringen in het betreffende proces • L ean en Six Sigma als ‘bril’, niet als ‘wet’

Fase 1 (IST)

Fase 2 (SOLL)

Fase 3 (PvA)

Huidig proces

Gewenst proces

Implementatie

•A nalyseren huidige procesgang • I dentificeren verspilling en in kaart brengen verbeteringsrichtingen

•B epalen gewenste procesgang •W egen verbeteringsvoorstellen •B enoemen verbeterings- en besparingspotentieel

•O pstellen implementatieplan op hoofdlijnen

DE RUIT ®

beheer

Borgen in de dagelijkse organisatie

•S tappen • Flow • Toegevoegde waarde • Verspilling

organisatie

personeel en middelen

proces

Specificatie van het product of dienst

38

•S turing (KPI’s en PI’s) • T aken •V erantwoordelijkheden •B evoegdheden

Rijnconsult Business Review

•R ollen •F uncties •F TE •S ystemen

product/dienst beleid

Beleid als vertaling van behoefde/eisen vanuit de buitenwereld

Op het moment dat mensen praten over hun manieren van doen en werken gebeurt dit vaak onbewust, in een flow van activiteiten die zij uitvoeren.

Het proces als aangrijpingspunt Onze ervaring met het opzetten van een flexibele dienstverlening in samenwerking met anderen heeft ons geleerd dat processen hierin het middel zijn om dit te doen. De totstand-komingsprocessen, waarbij de mensen die in deze processen werkzaam zijn, dé spil van creativiteit voor het ontwerp van het nieuwe samenspel.

NIET DE CELLEN DELEN MAAR VERSMELTEN Hierbij maken wij veelvuldig gebruik van De Bewezen Aanpak. Deze aanpak bestaat uit drie fasen en voorafgaand een gedegen voorbereiding, waarbij management en medewerkers volop betrokken zijn. Vanuit de voorbereiding delen we in de eerste fase met elkaar, door middel van visualisatie, de huidige manieren van werken (de zogenaamde ist-situatie) en wat daarin de toevoegde waarde is en welke daarvan behouden dienen te blijven.

Ook komen de belemmeringen aan de orde.

het proces en daarmee kaderstellend zijn: • Hoe geven we invulling aan de sturing op het proces in termen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

• Welke kwaliteiten in termen van competenties (kennis, vaardigheid, houding en gedrag) hebben we nodig in het proces?

• Welke hoeveelheid van die competenties hebben we nodig in termen van fte’s afgeleid van frequenties en doorloop- en bewerkingstijden?

• Welke systemen en middelen hebben we nodig die voldoen aan welke eisen?

Hierbij gebruiken we De Ruit® als tool, waarbij het denken vanuit één nieuwe organisatie en dus één nieuwe systeemgrens de uitdaging is. Met andere woorden: gezamenlijk ontwerpen alsof het één organisatie is om van daaruit gezamenlijk met elkaar op te trekken.

Tot slot Ongeacht welke tools, samenwerking in de kern kan pas slagen als we vanuit dialoog proberen elkaar te begrijpen, daarmee begrip creëren om vanuit daar de gezamenlijke weg te gaan bewandelen met een gedeeld belang.

Niels van Dongen is partner bij Rijnconsult en helpt mensen individueel en/of in samenhang van een organisatie om hun doelen te bereiken. Op een manier die de organisatie en de mensen dient, zowel vanuit de bedrijfskundige ‘harde kant van

In de tweede fase ontwerpen we gezamenlijk het gewenste nieuwe proces (soll-situatie), waarbij we uitgaan van één nieuwe systeemgrens en dus belemmeringen elimineren.

organiseren’ (de processen, sturing, e.d.) als ook de veranderkundige ‘mens kant’ (opvattingen, gewoontes, samenspel, e.d.).

Rogier Kelderman krijgt als adviseur energie van het in beweging brengen van organisaties, richting de wens van de klant

In de derde fase maken we gezamenlijk een zogenaamde Implementatie Plan van Aanpak (IPvA).

Daarin staan uitgezet in de tijd de activiteiten met gewenste resultaten die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen gaan werken.

met als ultieme doel om de klant en hun diensten slimmer te laten (samen)werken.

Hoe is een ‘troebele’ cel te voorkomen?

Hiervoor zijn eenduidige kaders nodig. Om niet te blijven ‘hangen’ in slechts beschrijvingen en visualisaties van de processen, hebben we antwoorden nodig die gerelateerd zijn aan

Download en deel online >>

Rijnconsult Business Review

39