Comercio & Servicios Agosto 2013 by Diseño Producciones

SUMARIO SUMAR IO

AGOSTO 2013

Nota de tapa

El ADN emprendedor ” móvil del emprendedor es el desarrollo, la ejecución, lograr un resultado. Es como crear una obra, terminar ”El un libro, mover una montaña. El resultado se mide en dólares. Pero el móvil es otro. Y eso es la vida”, resume Martín Guerra, uno de los empresarios más exitosos del Uruguay contemporáneo.

14 | Negocios Los caminos que llevan al éxito Emprendedores que se están abriendo camino con empresas jóvenes dan testimonio de sus experiencias. Lecciones para aprender y no repetir errores.

20 | Crecimiento Con embalaje Garrido es una de las empresas líderes en envases en Uruguay. Comenzó de la mano de un pionero, hace 40 años, vendiendo puerta a puerta y luego en un local tan pequeño y precario que cuando llovía, adentro había que usar paraguas.

22 | Salarios A negociar se ha dicho ”En la próxima ronda del Consejo de Salarios habrá que transitar con cautela, ante un escenario de crecimiento moderado, incierto”, afirma Juan Mailhos, gerente jurídico de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios.

26 | Comercio Las ventas del Día de Regalarle a mamá y papá en su día se convirtió en una costumbre familiar y motivo de alegría para los comerciantes. Sin embargo, algo está cambiando.

Nº 10, agosto 2013

32 | Economía Acomodar el cuerpo

Revista de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay

El cambio del contexto internacional obliga a prepararse para un nuevo escenario en la economía nacional. Rincón 454 P.2 / Montevideo - Uruguay Tel.: (598) 2916 12 77 / Fax: (598) 2916 1243

AUTORIDADES *Presidente: Cr. Raúl Palacios. *1er. Vicepresidente: Julio C. Lestido. *2do. Vicepresidente: Ec. Gustavo Licandro. *Síndico titular: Víctor Angenscheidt. *Síndico suplente: Roberto Acle. *Nisso Acher, Juan Salgado. *Vocales: Diego Arrosa, Eduardo Ameglio, Martín Angenscheidt, Julio Arocena, Dr. Carlos Azambuja, J. Fernando Badano, Cr. Juan Berchesi, Ambrosio Bertolotti, Cr. Ernesto Carrau, Horacio Castells, Ing. José Pedro Derrégibus, Cra. Elvira Dominguez, Ec. Isidoro Hodara, Dr. Ignacio de Posadas, Cra. Ana Petruccelli, Juan Salgado, John Christian Schandy, Bernardo Vivo, José Zubillaga.

36 | Empresas Radiografía de las pequeñas El 90% de las micro, pequeñas y medianas empresas opera en comercio y servicios.

Producción General: Diseño Producciones. Director Responsable: Fernano Sapriza. Gerente General: Domingo Aitcin. Gerente Comercial: Martín Vázquez. Depto. de Arte: Andrea Antelo, Inés Garretano y Pablo Hernández. Fotografía: Archivo / Diseño Producciones. Dpto. Comercial: Macarena Árraga, Mabel Lista, Darwin Fagian.

”El don comercial es la posibilidad de encontrar un negocio donde hay una oportunidad”. Martín Guerra, empresario

”Emprender lleva tiempo y dedicación. Hay que estar dispuesto a aprender muchas cosas y luego aplicarlas”. Mariana Morales, directora de Lock IT

Dirección: Avda. Bolivia 1460. Tel/fax: 2600 9016*. Email: diseno@diseno.com.uy. Web: www.diseno.com.uy /DiseñoProducciones

Impresión: Pressur Corporation S.A. Depósito Legal: Nº15.580. Edición amparada en el Dec. 218/996 Comisión del Papel. Registro MEC: en trámite 01653

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”Todo emprendimiento nuevo requiere de una buena idea, una oportunidad, mucho trabajo y un poco de suerte”. Hugo Luizzi, director de Laboratorio de Microbiología Agrícola

”El final del modelo kirchnerista es ineludible” Carlos Melconián, economista argentino

Otras publicaciones:

PORTADA

EMPRENDEDORES

LaLachispa chispa del del emprendedor emprendedor ”Encontrar la oportunidad me motiva, me resulta muy gratificante, y eso está en el ADN, es un común denominador que he visto en muchísimos emprendedores”, afirma Martín Guerra, uno de los empresarios paradigmáticos del Uruguay de hoy. ”El móvil del emprendedor, por eso, no es económico, aunque también es cierto que el indicador de éxito es el económico, pero esto te viene como añadidura. El móvil del emprendedor es el desarrollo, la ejecución, el lograr un resultado. Es como crear una obra, terminar un libro, mover una montaña. El resultado se mide en dólares. Pero el móvil es otra cosa. Y eso es la vida. Por eso siempre pienso que el día que pierda esa chispa será el momento de mi muerte, cuando cierren el cajón. No me imagino sin eso”.

”Y

o accedo a dar entrevistas porque quiero contribuir en algo a promover el emprendedurismo”, comienza señalando a la revista de la CNCS Martín Guerra, creador, entre otras firmas, de Pronto!, adquirida por el grupo Advent en 2007 y el Grupo Scotiabank en 2010, en lo que se considera la operación financiera más importante de toda la historia uruguaya.

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Martín Guerra comenzó de niño, con un cajón en el frente de su casa, ”vendiendo cualquier cosa, a los que pasaban por la vereda”, confiesa.

A los 13 años, con unos amigos, vendía sándwiches a quien tenía la concesión de venta de comidas en varias playas de Punta del Este, luego tuvo una verdulería, hasta que con dos socios, fundó Bado, Guerra y Vargas, una empresa de servicios financieros cuando tenía 19 años. Luego creó Cambio Colonia y la empresa Pronto! Es casado y tiene cuatro hijos, una de 20 de su primer matrimonio, y, con quien volvió a casarse hace 11 años, tiene tres hijos: de cuatro, dos y un año.

”Me considero un emprendedor de raza, que de alguna manera ha desarrollado una profesión a partir de tener una fuerte impronta en el desarrollo, en el hacer, en ejecución, en la visión de empresa, cosa que en Uruguay no es muy usual”.

MARTÍN GUERRA

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”Siempre tuve la suerte de trabajar con profesionales de primerísimo nivel, pero la formación universitaria uruguaya les hace ver riesgos en todos lados. Estos profesionales de alto nivel con los que trabajo me ven como un rara avis”.

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Considera que los profesionales uruguayos a veces son excesivamente sensibles al riesgo. ”Siempre tuve la suerte de trabajar con profesionales de primerísimo nivel, pero la formación universitaria uruguaya les hace ver riesgos en todos lados. Estos profesionales de alto nivel con los que trabajo me ven como un rara avis. Pero por la forma que tengo de plantear una estrategia, un desarrollo empresarial, como advierten que me nutro mucho de sus aportes, porque uno debe fundamentar una estrategia basada en datos, logro que me sigan. Pero ellos de alguna forma también saben que la formación que tienen los acota”. ”Me considero un emprendedor de raza, que de alguna manera ha desarrollado una profesión a partir de tener una fuerte impronta en el desarrollo, en el hacer, en ejecución, en la visión de empresa, cosa que en Uruguay no es muy usual. He conocido muchos países que me impresionan por su espíritu emprendedor, y no me refiero a los que uno primero asocia con emprendedurismo. Me refiero a países como Perú, el de los últimos años, que tiene un fuerte nivel de emprendedurirsmo de la sociedad en general y la juventud en particular a todo nivel de la pirámide social. Lo mismo ocurre con Chile, con Colombia y también en países como Paraguay”. ¿Qué es lo que falta en Uruguay para desarrollar el chip del emprendedor?, se pregunta

Martín Guerra. ”Pienso que hay una sumatoria de cosas: la falta de ejemplos y divulgación de emprendedores es una razón, porque generalmente prefieren el perfil bajo. Pero también hay otras situaciones que influyen, como es la formación terciaria de Uruguay, que no impulsa el emprendedurismo. De alguna manera esa concepción de Estado francesa, donde el Estado asume una posición muy proactiva y protectora, también, en cierto modo, inhibe el espíritu emprendedor individual. Hay un tema de edad, porque este es un país básicamente envejecido, donde a los jóvenes les cuesta ver el ejemplo, porque cuando lo encuentran, el modelo es muy ‘veterano’, y seguramente lo descodifican como discontinuado. El tema de ‘M’hijo el doctor’ sigue pesando fuerte”.

El tamaño y el espejo de Argentina Si bien Guerra confiesa que el tamaño de Uruguay para su desarrollo empresarial no fue un obstáculo, ”sí es un factor crítico que hay que tomar en cuenta, porque no solamente no hay mercado para un montón de líneas de negocios, sino que para otras condiciona mucho el tipo de abordaje. Si lo que vas a hacer es un negocio agropecuario, tal vez Uruguay tiene una escala que te permite desarrollar verticalmente una línea de negocio. Pero básicamente para casi todo lo otro no te lo permite. Y si uno desde que arranca un emprendimiento no está bien advertido de las restricciones que tiene, y este factor del tamaño es una clave, si no lo integra como una problemática a resolver, se frustra mucho, y se torna difícil especializarse en algo, no hay nicho con volumen suficiente para montar un negocio, lo que te obliga a ser generalista en lo que hagas. Uruguay tiene sus ventajas y desventajas, y la escala es una de ellas. Cada país tiene lo suyo. No creo que haya desarrollos fáciles o planteos fáciles en ningún lado”. Continúa en página 10

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”Cuando empecé estuve mucho tiempo vinculado al mundo empresarial argentino y creo que también eso me ayudó mucho porque de alguna manera empecé con un estándar más alto, comparándome con los argentinos”.

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En este sentido, para Guerra, Argentina es un referente obligado. ”He tenido mentores en Uruguay, gente de la que me he nutrido, que me ha ayudado mucho a trabajar sobre las cosas que para mí son mis cimientos. Uno de ellos es Luis Mosca, una persona cuya mente y calidad personal me han aportado mucho. Aparentemente no es emprendedor pero es un tremendo emprendedor, viene de una familia de empresarios y de alguna manera decodifica el ADN de una empresa. Hay empresarios uruguayos exitosos que admiro, como Carlos Lecueder, que además tiene orgullo de llamarse empresario, pero también hay otros empresarios de los que me he nutrido y que son mis referentes pero son argentinos”. Tener a Argentina como patrón de medida le fue muy útil, confiesa. ”Cuando empecé estuve mucho tiempo vinculado al mundo empresarial argentino y creo que también eso me ayudó mucho porque de alguna manera empecé con un estándar más alto, comparándome con los argentinos. Defiendo mucho la calidad empresaria argentina, es gente sumamente innovadora, pujante, son desperjuiciados. Recuerdo que cuando tenía apenas 18 años, cuando trataba de desarrollarme como empresario, iba a hablar con empresarios argentinos de primera línea y me recibían sin ningún preconcepto, cosa que no sé si hubiera ocurrido en Uruguay. No sabían muy bien lo que les estaba ofreciendo, a veces me conocían porque mi padre, que es arquitecto, les había construido la casa en Punta del Este, pero me

atendían como si fuera un hombre hecho y derecho. O sea en la matriz, mi referente era compararme con Argentina y eso te da una cabeza mas dinámica, ambiciosa en el buen sentido”. Para Martín Guerra, la crisis que está viviendo Argentina puede convertirse en oportunidad para empresas uruguayas. ”En el Gallito Luis, para los puestos de gerente, entre un 20 y 30% de la gente que se presenta

son argentinos. O sea que hoy, para un emprendimiento uruguayo, es relativamente sencillo o mucho más sencillo de lo normal, contar con un gerente argentino. En el caso de Pronto!, en todas las diferentes áreas siempre tenía un argentino, porque el argentino te estira, va a más”. más”.

Los vectores Para Guerra hay varios vectores fundamentales para generar emprendedores. ”En primer lugar, de alguna forma nunca ver problemas, sino siempre mirar soluciones. Automáticamente me surge toda una batería de antídotos cuando surge un problema. Y el objetivo no es solamente no tener el problema, sino transformar el problema en oportunidad. Y cuanto más grande sea el problema a resolver, más me motiva resolverlo. Esa resolución, en el caso de la empresa, es un plan de acción, con objetivos, con metas, con responsables”. Lo otro clave, sostiene, ”es una importante vocación o visión comercial, que significa tratar de encontrar una oportunidad, que es algo que creo que lo tengo como un don innato. Es como una habilidad que la traigo desde siempre, y como toda habilidad, si la ejercitás, mejora, y yo la ejercito

CLAVE.”Es (tener) una importante vocación o visión comercial, que significa tratar de encontrar una oportunidad, que es algo que creo que lo tengo como un don innato”.

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desde que soy muy joven. Creo que ese don comercial es la posibilidad de encontrar un negocio donde hay una oportunidad. Voy al cine, por ejemplo, y cuento las butacas, cuento cuántas personas hay, veo en el programa cuántas veces se pasa la película, cuantas salas tiene el complejo, y todo esto casi en forma automática, antes de empezar el film, y entonces ya sé si es buen o mal negocio. Entro en un local Abitab y cuento las cajas, la cantidad de clientes, miro el horario de funcionamiento, multiplico, es como una gimnasia que hago y puedo adivinar cuánto factura. Y ahí pienso en las oportunidades, cuál es el negocio. Y esto mismo me sucede en todo lo que hago, observo una página web y hago el mismo razonamiento, o cuando busco en Google, o cuando miro los balances de las empresas, me voy formando un concepto. Claro que a esto lo ayuda el hecho de que a mi edad, con casi 50 años, tras tantas reuniones, tras conocer a tanta gente, tras tantos vínculos, vas armando un cúmulo de información que te permite pulir mejor lo que podés proyectar”.

Otro vector fuerte es el tener como premisa que nada se consigue solo. ”Le presto tremenda atención e invierto mucho tiempo y recurso propio en tratar de armar equipos de alta performance, y en esto me ha ido bien”. Guerra pone el ejemplo de la empresa Pronto! ”Uruguay tiene el problema de tamaño que ya sabemos, si vas hacer un negocio en Uruguay en el sector financiero, ¿dónde lo vas a hacer?... ¿en el sector a, b, c, para disputarlo con todos los bancos? No, vamos a la base de la pirámide, porque ahí sí hay escala, ahí hay mucha gente. Para esto me nutrí mucho de psicólogos, de sociólogos, a efectos de intentar entender bien qué es lo que un cliente necesita, en los diferentes estamentos de la pirámide, qué es lo que puede sentir, lo que puede querer, cuáles son sus temores. El psicólogo Álvaro Hargain, actual Gerente General de Pronto!, fue clave, porque es un psicólogo sumamente capaz, y tiene una habilidad para decodificar el comportamiento humano en los diferentes estadios y eso a su vez poder pasarlo a una lógica de Excel”.

”LE PRESTO TREMENDA ATENCIÓN E INVIERTO MUCHO TIEMPO Y RECURSO PROPIO EN TRATAR DE ARMAR EQUIPOS DE ALTA PERFORMANCE, Y EN ESTO ME HA IDO BIEN”.

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”Hoy lo que estoy viendo es de alguna manera poder invertir en diversas compañías en la cuales pueda influir en su estrategia”. Otro vector es la información: ”debo poder decir a los profesionales que me van a acompañar que no vamos a la guerra sin herramientas, porque si hacemos esto, más esto, más esto, obtendremos estos resultados, y todo eso debe estar medido previamente”. Otra matriz ”es que los objetivos que siempre perseguimos son ambiciosos pero alcanzables, pero son ambiciosos”.

A la intemperie ”No estudié una carrera profesional estándar, sino que he armado como un collage y he construido mi conocimiento, porque sin conocimiento es imposible desarrollarte bien y por eso he estudiado muchísimo, pero a mi manera. Me he quemado las pestañas, pero lo he hecho de otra manera”, afirma.

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”No abogo contra el estudio, por supuesto que no, pero reconozco que el hecho de no tener una carrera profesional que te dé un respaldo, te deja como a la intemperie, y eso es bueno, yo estoy en la intemperie toda la vida. Recientemente la decisión que tomé de dejar el cargo de countryhead del Scotiabank, para armar esta empresa, Incapital, parece como de locos, porque es salir totalmente de la zona de confort, en un cargo muy interesante y con mucho brillo. Tenía un tremendo contrato, pero no era feliz”. ”Otra cosa que he aprendido es que solo del dolor aprendes. Parte de lo que estoy diciendo lo he aprendido porque he fracasado antes. Cuando veo una oportunidad y me emociono con una oportunidad, lo primero que hago es entenderla profundamente y decodificarla de forma que la pueda explicar a gente de primer nivel. Y el output, cómo lo expreso, está ligado a cómo lo estudio” –explica-.

La empresa Pronto! fue exitosa al final, pero pudo no haberlo sido, tuvo algunos momentos duros. Tuvimos que conseguir centenas de millones de dólares en momentos críticos, y eso implicaba convencer gente, instituciones, o fondos de inversión, que te aporten plata, porque si bien veían que las condiciones no eran sencillas, era posible”.

Hitos ”Me cuesta mucho mirar para atrás. Si me preguntaran qué hitos empresariales hay en mi carrera, contestaría, sinceramente, con cuestiones que están vinculadas a cosas que no tienen nada que ver con una empresa. Son momentos de quiebre”, confiesa. ”Evidentemente tengo mojones. El día que decidí no seguir estudiando y decir que lo mío pasa por el desarrollo empresarial fue uno de ellos. Estaba estudiando para contador, estaba en el primer semestre y empecé a trabajar y me iba muy bien. Y tomé la decisión de no estudiar, lo que fue un quiebre. Supongo que a un jugador de fútbol, si quiere descollar en eso, le debe pasar algo parecido”. Otro hito fue cuando ”decidimos replicar el éxito que estábamos teniendo en Argentina haciendo una empresa de Bolsa en Uruguay. Y logramos un éxito tremendo que vino abrazado, también, de un fracaso. El éxito fue que pusimos una empresa de Bolsa que se llamaba BGV. Pero hacerlo en Uruguay, siendo tan joven, fue una forma de cambiar la forma de hacer negocio de las empresas de Bolsa en Uruguay. Después nos fue muy mal, tuvimos diferentes problemas con el efecto tequila de México, a los bancos argentinos les fue mal y de alguna manera nos asociaron con eso y tuvimos un costo de imagen importante. Pero este fue uno de los fracasos que cimentó otros éxitos”.

O sea, dice, ”hago un repaso de los grandes mojones de mi vida empresarial y la mayoría no están vinculados con dinero. Son como quiebres personales que me costaron mucho”.

El presente ”Hoy lo que estoy viendo es de alguna manera poder invertir en diversas compañías en las cuales pueda influir en su estrategia, en su visión, para que tengan un rol relativamente importante en la economía uruguaya. O sea actuar en un portafolio de varias compañías, cosa que realmente me motiva mucho”, indica. Para eso fundó Incapital, que funciona desde marzo de este año en la torre 3 del World Trade Center, donde también participa Ana Inés Zerbino, que dejó su cargo de co-gerenta de Nuevo Banco Comercial y Fernando Vallote a partir del 1º de agosto. ”Me motiva incidir en la realidad del país, tratar de ser un actor relevante para sortear problemas. Y de alguna manera exponerme nuevamente al riesgo, pero esta vez con un matiz que es muy distinto que el del fundador de una compañía, como es lo que intentamos ahora, que es introducirnos en una compañía ya formada” Guerra está evaluando áreas distintas: ”una puede ser transporte carretero, otro es el sector de los correos privados, en la parte de laboratorio. También creo que es muy importante no errarle en la selección del área. Tenés que elegir bien. Desde marzo hasta acá hemos visto 120 empresas”. La empresa aportará capital privado, de inversores, algunos institucionales y también de personas físicas. La nueva estrategia de Guerra, a su vez, está vinculada con la edad. ”Creo que hay una edad adecuada para ser fundador de una empresa, entre los 35 y 40 años. Luego, es preferible lo que estoy haciendo ahora. Comprando parte de las acciones de esas compañías, Incapital busca aportar capital inteligente. Por eso le pusimos ese nombre. No solamente comprar una porción de la compañía sino además tratar de influirla, encontrar una estrategia que sea exitosa y llevarla a un nuevo estadio, y hacerlo en varias empresas”, finaliza. C&S

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Los caminos que llevan al éxito enían una idea y el impulso emprendedor. Cada uno recorrió su camino para hacer realidad el negocio propio. Ellos muestran una perspectiva diferente del mundo empresarial y demuestran que se puede empezar de cero, competir, consolidarse y llegar al éxito.

pausa el proyecto de tener un hotel propio y transformarlo en el de crear una empresa que ayudara a todos los hoteles chicos de Uruguay a mejorar su prestación de servicios y profesionalizar su gestión.

La historia de PURA Gestión Hotelera comenzó hace muchos años, cuando María Martha Passadore era chiquita. Ella siempre soñó con tener un hotel. Ese sueño de niña fue creciendo con los años, hasta transformarse en lo que hoy es PURA. En el medio hubo de todo, pero como en todo emprendimiento apasionado, cada etapa fue ayudando, primero a definir un proyecto y luego a convertirlo en realidad.

PURA Gestión Hotelera es una empresa fundada en 2010 que se dedica a la creación y gestión de hoteles de menos de 30 habitaciones, que brindan experiencias boutique a sus huéspedes, es decir que ponen énfasis en la calidez humana y el valor de la naturaleza, con un servicio personalizado y de calidad. En el 2012, PURA recibió el apoyo de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANNI) y del Ministerio de Turismo, con el que pudieron estandarizar sus productos y hacerlos accesibles a hoteles pequeños de cualquier categoría.

Por tres años, María trabajó en Endeavor, una organización sin fines de lucro que apoya a emprendedores y los ayuda a crecer. Sus pasos por Endeavor fueron cruciales para hacer realidad la ilusión de tener su empresa propia y, sobre todo, para abrir las fronteras mentales y pensar en grande siempre.

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Por esos mismos años Josefina Maisonnave, que había sido compañera de María en la universidad, trabajaba en una organización que brindaba fondos a emprendimientos innovadores. Ella no sabía aún que iba a trabajar en algo relacionado a hotelería, pero estaba segura de que en poco tiempo iba a empezar un camino por su cuenta. María ya había decidido dejar su trabajo y empezar su camino en la hotelería cuando se reunió con Josefina. Luego de unas cuantas charlas y evaluaciones de complementariedad, decidieron dejar todo y empezar juntas a construir los cimientos para armar su propia empresa, relacionada a hoteles. La idea de tener un hotel propio fue tomando forma, pero a cierta altura se transformó. Empezaron a visitar hoteles y encontraron que todos compartían ciertas necesidades y que estaban abiertos a recibir ayuda. Este fue el puntapié para dejar en

Además de trabajar con hoteles que ya existen, la empresa brinda asistencia para la creación de establecimientos, desde el estudio de viabilidad, pasando por la creación de la propuesta de valor hasta la puesta en marcha.

PURA ha trabajado en Posada del Faro (José Ignacio), Hostería y Estancia La Paz (Paysandú), La Solana Boutique Hotel (Punta Ballena), Posada Jardín La Faustina (Punta del Diablo), Belcampo (José Ignacio), Las Vertientes (Punta del Este) y Martín Pescador Posada de Campo (Aiguá). Actualmente la empresa participa en el desarrollo de Alma Histórica Boutique Hotel, un establecimiento de lujo que se ubicará sobre la Plaza Zabala en la Ciudad Vieja de Montevideo. Una vez que PURA empezó a crecer, aparecieron nuevas oportunidades. Fue así que a fines de 2012 las emprendedoras lanzaron purahoteles. com, un portal de reservas que consolida los mejores establecimientos que brindan experiencias boutique en Uruguay. Las empresarias están realizando una gira por Colombia, Perú, Ecuador, Chile y Argentina para incluir hoteles de esos países y convertir a purahoteles.com en el mejor portal de hoteles boutique de Latinoamérica.

Lecciones Además de la pasión que se necesita para levantarse motivado todos los días y trabajar con creatividad, las emprendedoras tuvieron que asumir muchos riesgos: aprender a crear un equipo, innovar y pensar más allá de lo establecido, armar metodologías de trabajo y, sobre todo, ejecutar, es decir salir a la cancha, vender y entregar un buen resultado al cliente. Web institucional: www.puragestion.com Portal de reservas: www.purahoteles.com Contacto: info@purahoteles.com

Imagen puramente ilustrativa

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Guarde aquí M

ariana Morales estudiaba Ingeniería de Sistemas en la Universidad ORT cuando concibió su negocio. Información y perspicacia le ayudaron a definir viabilidad y público objetivo. Sabía que la actividad turística experimentaba un crecimiento constante y había observado una carencia notoria en los servicios de un de un país donde gran parte de la oferta se concentra en la costa. ¿Qué era lo no encontraban los turistas? Dónde guardar sus cosas de manera segura mientras paseaban y disfrutaban de sus vacaciones. ”Cuando escuché de los programas de ANII para promover emprendedores me enamoré de la idea de llevar a cabo un negocio propio y que me apoyaran en el proceso. Fue así que se me ocurrió que el servicio de lockers, una necesidad que no estaba cubierta en Uruguay. Trabajé sobre la idea para fuera innovadora y agregara valor”, recuerda Mariana.

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Algunos ahorros propios y la ayuda de su mamá le permitieron fabricar los primeros 20 lockers y hacer una experiencia piloto en el verano de 2011. Funcionó bien y siguió adelante. ”Fui armando el plan de negocios y con eso concursé en Innovaturismo (ANII-Ministerio de Turismo), en el Banco Santander y en Emprendedores en la Mira, de la Red Emprender. En todas esas instancias recibí apoyo y logré un muy buen punto de partida”, agrega la joven empresaria. Así nació Lock IT, un servicio destinado a los turistas de paso, personas que concurren a una ciudad o un punto turístico por un tiempo acotado y tienen necesidad de guardar sus pertenencias en un lugar seguro y accesible. El servicio está disponible en Cabo Polonio, La Paloma y el Chuy, con casilleros grandes, medianos y chicos que se pueden alquilar por seis horas o todo el día. La empresa estableció un acuerdo con la transportadora COT, por el cual presentando el boleto de viaje se puede arrendar un locker por todo el día pagando el costo de seis horas.

El paso siguiente fue poner el servicio en Internet (www.lockit.com.uy) para lo cual Morales se asoció con la empresa Vairix, integrada Álvaro Muhlethaler y Gastón Arbeletche. La nueva plataforma amplió las posibilidades de ofrecer prestaciones que potencien el negocio. En el sitio se encuentra una gran variedad de actividades y eventos para disfrutar, con un sistema de búsqueda que los organiza por destino, fecha y tipo. Se incluyen fotos y precios, así como la posibilidad de contactarse con los operadores turísticos y hacer efectiva la compra. Para la evolución de Lock IT sus propietarios planean incorporar la posibilidad de reservar casilleros con anterioridad desde cualquier parte del mundo y pasar de un sistema de cierre manual a uno electrónico. La expansión del servicio a otros puntos del país y desarrollar un sistema de franquicias para proyectar el negocio fuera de fronteras también están en agenda. ”Emprender es un proceso, lleva tiempo y dedicación. Hay que estar dispuesto a aprender muchas cosas y luego aplicarlas. Para mí es un proceso de prueba y error, acompañado siempre por personas con experiencia en el campo. Me gusta mucho pedir opiniones y diferentes puntos de vista antes de actuar. Eso es lo que más me ha formado. Es muy importante elegir buenos mentores o modelos de emprendedores que formen parte de nuestra red de contactos. Rodearte de un buen equipo de trabajo también es fundamental para llevar a cabo el emprendimiento. No solo personas que te complementen en las tareas necesarias para que todo funcione, también personas que sientan las mismas ganas de emprender y estén dispuestas a vivir la parte dura de este proceso, donde posiblemente no se vea dinero por un tiempo, hasta que las cosas se consoliden”, reflexiona Morales.

Resolver al toque ”Encontré muchas dificultades. Vengo del área de Ingeniería, por lo que me encontré con varias carencias en materia de administración. Voy aprendiendo sobre la marcha, primero de la vida misma y luego en la teoría. Es un aprendizaje marcado más a fuego, porque te encontrás con muchas cosas en las que no habías pensado y tenés que resolver en el momento, con lo que tenés y como te sale. Ahí te das cuenta que para emprender no solo precisás un plan de negocio y dinero, también necesitás formarte y estar preparada. Algo muy bueno que me está pasando en este momento es ser parte del programa de mentorías de Mas Emprendedoras, de Endeavor, que otorga formación a mujeres emprendedoras para mejorar habilidades de gestión, planificación y recursos humanos, entre otros aspectos que me ayudarán a consolidar la empresa, pensar siempre a futuro y proyectar a dónde quiero llegar”, afirma la creadora de Lock IT.

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Cultivar con ayuda científica

ugo Luizzi tiene 26 años y está finalizando la licenciatura en Biología en la Facultad de Ciencias de la Universidad de la República. Margarita Sicardi, que cumplió 69 años, es ingeniera agrónoma. Ambos se asociaron para crear LMA (Laboratorio de Microbiología Agrícola), una empresa que ofrece asesoramiento y respuestas científicas para mejorar la producción agrícola nacional.

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”Nuestra área de estudio es la microbiología del suelo. Trabajamos con microorganismos, como hongos y bacterias, que brindan beneficios directos e indirectos a los cultivos”, cuenta Luizzi, director de la empresa. Este emprendimiento comenzó gracias a una oportunidad brindada por la Facultad de Ciencias y la Cámara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay, mediante el programa de Incubación de Empresas. ”Este programa nos permitió implementar y desarrollar una idea nueva, que ya cumplió un año desde su inicio formal, con gran aceptación por parte de nuestros clientes. Como todo nuevo emprendimiento requirió de una buena idea, una oportunidad, mucho trabajo y un poco de suerte”, señaló.

El empresario reconoció que en este período han enfrentado dificultades. ”Al ser una nueva experiencia nos encontramos con diversidad de situaciones, como la relación cliente/ empresa, que nos llevó con el tiempo a mejorar la calidad de los informes y a tener una relación más participativa. La intensa demanda que tuvimos desde el comienzo nos permitió integrarnos a diversas actividades productivas, acercando el laboratorio a la resolución de los problemas reales de la producción”. En relación a la situación actual del emprendimiento, señaló que ”Nos estamos dando a conocer en el mundo de la producción agrícola, que no es nada fácil, porque nosotros estamos en Montevideo y en la Facultad de Ciencias. Los productores, por un razonamiento lógico, en primera instancia vuelcan sus consultas en la Facultad de Agronomía. La Facultad de Ciencias va ganando espacio y dándose a conocer, lo que nos va acercando a potenciales clientes. Estamos desarrollando nuestra página web, para que el acceso a la información esté al alcance de toda persona interesada en la temática”. C&S

La microbiología ”La microbiología es una herramienta que cada vez toma más protagonismo en un mundo que requiere cada año mayor producción en prácticamente la misma superficie de cultivo. Esta presión por mayores rendimientos lleva a la investigación de alternativas más ecológicas, más baratas y por sobre todo más eficientes. Es por eso que las expectativas a futuro de nuestra empresa son muy importantes”, manifiesta Luizzi.

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Garrido

Visionario de un nuevo concepto: el Packaging ”Mi padre era originario de San José, y a los 18 años, se vino a Montevideo, con una valijita, sin nada, en búsqueda de sueños y mejorar su vida”, cuenta Estela Pollero, directora financiera de Garrido. Cuarenta y tres años después, la empresa es una de las líderes en el mercado de envases, con una filial en Brasil. En Uruguay trabajan 50 personas en una planta de 5.000 metros cuadrados, además del showroom en la calle Fernández Crespo.

De izquierda a derecha: Susana Pollero, Estela Pollero, Evelyn Carámbula y Jaime López.

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”E

l fundador de la empresa fue nuestro padre, Albérico Pollero, que empezó de cero, a los 18 años, y falleció en 2010”, cuenta Estela Pollero. ”Mi padre originario de San José se vino a Montevideo con la inquietud de emprender su negocio. Trabajó como vendedor y peón en varias empresas, hasta que tuvo la visión de instalar una de las primeras distribuidoras de bolsas de polietileno, un nuevo concepto en el mercado uruguayo de aquel entonces. Cabe recordar que hasta ese momento los comerciantes envolvían sus productos con papel de diario. Fue así que en 1970 compró una pequeña empresa llamada Garrido que funcionaba en un local de 25 metros cuadrados en la calle Fernández Crespo”. Susana Pollero, directora comercial y hermana de Estela, resume la trayectoria vertiginosa de la empresa: ”en 1970 se inicia como una empresa unipersonal, luego crece-mos y pasamos a ser una sociedad anónima. A partir de allí

ampliamos la gama de productos, incorporando otro tipo de envases que para la época eran novedosos, como bandejas, potes y films. Pocos años después, comenzamos a ofrecer la posibilidad de personalizar los productos con desarrollos a medida, lisos e impresos. Luego seguimos evolucionando, con un formato de negocios especializado en la atención de las necesidades de segmentos específicos, focalizando nuestra propuesta a supermercados, canal gastronómico y panaderías”. A su vez, expresa el gerente comercial, Jaime López, ”otro hito importante fue la creación de una nueva unidad con envases para el sector industrias, y sus respectivos subsectores químicos, lácteos, frigoríficos y alimentos. Nuestra cartera de productos abarca desde productos rígidos, baldes y potes industriales de diversos materiales, hasta flexibles como film stretch, laminados y etiquetas. También, nos gustaría destacar una línea innovadora que hemos introducido llamada ”bag in

box”, un sistema de envasado para líquidos, que consiste en una bolsa con una válvula dispensadora alojada dentro de un envase contenedor. Este envase se utiliza tanto para alimentos, como sustancias químicas, y se caracteriza por su excelente conservación del producto contenido y su practicidad en el uso.

”Otro hito importante fue la creación de una nueva unidad con envases para el sector industrias, y sus respectivos subsectores químicos, lácteos, frigoríficos y alimentos”. Actualmente, la empresa cuenta con un equipo multidisciplinario para la búsqueda permanente de productos, integrado por Comercio Exterior, Comercial y Marketing que tiene como finalidad incorporar nuevas tendencias y mejorar la

ACTUALIDAD PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS EMPRESAS

competitividad de la propuesta actual, tanto en la calidad de los materiales y presenta-ción, como en relación con el cuidado del medioambiente. ”Hoy representamos empresas líderes de diversos orígenes, Brasil, Argentina, Paraguay, Chile, México, Turquía y China, y la lista proyecta seguir en aumento, ya que entendemos que parte fundamental de nuestra propuesta es estar a la vanguardia con las últimas tendencias”, indica Evelyn Carámbula, responsable del departamento de marketing.

Brasil ”Como parte del modelo de gestión por proyectos de la empresa –destaca el gerente comercial-, desde hace tres años Garrido decide exportar su forma de trabajo y selecciona a Brasil como primer país para instalarse en el exterior. En ese país, desde la sede en Porto Alegre, reproduciendo el modelo de Uruguay, estamos focalizados en supermercados y el canal gastronómico”, añade. ”La filial en Brasil ha potenciado los negocios singularmente –afirma la directora Susana Pollero–. Si bien estamos dando los primeros pasos en un mercado diferente, ya nos estamos nutriendo de una sinergia muy positiva en los procesos comerciales y operativos. Allí tenemos un equipo comercial integrado por un jefe de ventas, vendedores internos y representantes externos en todo el país, además de un equipo de tres administrativos, asesores legales y contables y un centro de distribución”.

”Sin el plástico nuestra vida sería impensable, y hay que recordar siempre que el plástico es reciclable”. que se puede decir que abarcamos todos los canales con una propuesta especializada”, señala el gerente comercial. ”Comprendemos que nuestra especialidad no es comercializar envases, sino acompañar y asesorar a los clientes, brindándoles soluciones a la medida de sus necesidades. Procuramos contribuir a profesionalizarlos con productos de mayor calidad en cuanto a la imagen y presentación. Además, de mejorar continuamente nuestros procesos operativos que es parte fundamental de nuestra visión de servicio, aclaró Susana Pollero.

Ampliación Diversidad y Servicio ”Todo producto viene con un envase, todo lo que está en nuestra casa, todo viene con un envase, por lo

El sueño de Albérico Pollero no se detiene, sino que continúa con sus hijas, y ahora se está incorporando la tercera generación. ”No se descarta

ampliar la empresa en otros países”, señala Estela Pollero. ”Nosotros tenemos un modelo de negocio que puede trasladarse a otros mercados. En Uruguay estamos desarrollando nuestra propuesta de envases para industrias, también de artículos para el hogar y seguimos fortaleciendo el rubro tradicional de Garrido de venta de envases a comercios. El último hito del crecimiento de la empresa ocurrió hace dos años, cuenta Susana Pollero, cuando la empresa adquirió un nuevo centro administrativo y logístico en la calle Ángel Salvo. ”Ahora tenemos el showroom en Fernández Crespo 2069, y la sede de la empresa en 5.000 metros cuadrados, media manzana, que construimos casi a nuevo, en Ángel Salvo 285/7. Seguimos cumpliendo el sueño de nuestro padre”, finaliza. C&S

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Nueva ronda del Consejo de Salarios

Negociar con cautela ante un futuro incierto ”La próxima ronda del Consejo de Salarios dependerá de cada sector y habrá que transitar con cautela, con prudencia, ante un escenario de crecimiento moderado, incierto, caminando lento pero seguro”, sostiene Juan Mailhos, Gerente Jurídico de la CNCS. En este sentido, ”valoramos la sensibilidad del Gobierno, que sostuvo que el escenario cambió y que por eso cambian las pautas, más moderadas respecto a las anteriores, aunque es difícil saber si lo que plantean se puede aplicar a los diferentes sectores”.

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

”A

sistimos a una presentación de las pautas para la ronda de los Consejos de Salarios del Poder Ejecutivo, a cargo del economista Andrés Masoller, Director de la Asesoría Macroeconómica del Ministerio de Economía y Finanzas, y compartimos el diagnóstico, cuando confirmó que habrá un enlentecimiento en el crecimiento, producto de la coyuntura regional, Brasil iba a crecer al 4% y ahora se sabe que lo hará al 2%, no se conoce bien el rumbo de Argentina, la crisis en Europa continúa, Estados Unidos no termina de reencauzarse a lo que se suma el fenómeno chino, que en lugar de crecer al 11%, como lo estaba haciendo, crecerá al 7%”, dice el doctor Juan Mailhos, Gerente Jurídico de la CNCS. ”Entonces el panorama regional e internacional está pautado por el enlentecimiento que se va a instalar en Uruguay, creceremos más a las tasas históricas del país y no a las que crecíamos al compás de los commodities, esa bonanza que duró varios años seguidos, pero que todavía impacta en el imaginario porque el país andaba volando”. El crecimiento que se augura, en las tasas históricas, es más cercano al 3 que al 4%. ”Los analistas dicen, casi

con acuerdo, que vamos a estar entre el 2 y el 4%, para establecer los rangos, y esto se refleja en las pautas del Gobierno para las negociaciones de la nueva ronda de Consejos de Salarios. A su vez en esta realidad de crecimiento más moderado, no a todos los sectores les va igual, y esto hay que contemplarlo, porque no todos los sectores son ganadores, basta pensar en las empresas cuya estrategia o centro de negocio es el mercado exportador, que tendrá su impacto, o las importadoras que traen productos para venderlos en un mercado más débil que el que teníamos. No se puede decir ‘a todo el mundo el va bien’, o ‘a todo el mundo le va mal’”. Por esto, apunta Mailhos, ”parecería lógico que los lineamientos con los que se negociaba antes en los Consejos de Salarios no son los que sirven ahora”.

Los tres objetivos del Poder Ejecutivo El Poder Ejecutivo hizo su propuesta, con tres objetivos centrales: ”primero el mantenimiento del crecimiento real de los salarios, en segundo lugar que aquellos salarios sumergidos, que a juicio del Poder Ejecutivo son los menores de $10.000, deben tener

”Parecería lógico que los lineamientos con los que se negociaba antes en los Consejos de Salarios no son los que sirven ahora”. mayores aumentos y en tercer lugar, el crecimiento del Salario Mínimo Nacional. En este último caso, se plantea llevarlo, a enero de 2014 a $ 9.600 siendo que hoy está en $ 7.900 y luego, para el 2015, que se llegue a la meta de los $10.000, cerrando el período de Gobierno con un incremento de 108% del Salario

PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS SALARIOS TRABAJO

”CRECEREMOS MÁS A LAS TASAS HISTÓRICAS DEL PAÍS Y NO A LAS QUE CRECÍAMOS AL COMPÁS DE LOS COMMODITIES”

Mínimo Nacional. Esto ambienta una reflexión –expresa Mailhos-, sobre si un salario mínimo de más de U$S 500 se acompasa con el momento que estamos viviendo. Lo que vemos es una expresión de deseos, de decir que este salario mínimo no alcanza para vivir. Pero luego nosotros debemos velar porque todas las empresas del país lo

puedan pagar, porque hay empresas de pequeño porte, o que no están en Montevideo, que no sabemos si lo pueden pagar, y cuando no se puede pagar, se paga con empleo, o sea se pierde el empleo o el empleo no se crea. Para mantener un nivel de desempleo cercano al 6%, que es un logro que tenemos que compartir todos,

Gobierno, trabajadores y empresarios, debemos reconocer que nos preocupa establecer un salario mínimo que no todas las empresas estén en condiciones de pagar, el mercado de empleo es dinámico, y para mantener el 6% de desempleo necesitamos que se mantenga el empleo existente y que se capte el empleo nuevo”.

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”En la construcción la productividad ha caído 30%. Son guarismos que asustan”.

un Talón de Aquiles para esta propuesta. Porque puede ocurrir que a una empresa le vaya mal, y si además de la inflación tiene que dar esos crecimientos, el problema se le agravará, en un escenario ya complicado”. Respecto a los salarios inferiores a $10.000 a los que se propone dar un 5% de aumento, plantea otro problema complejo. ”En el sector comercio y servicios hay salarios menores de $10.000 que van a recibir 5% de aumento además de la inflación, pero hay que ver a quién paga esos salarios, que generalmente son de ingreso y sin calificación. Si nosotros tenemos que pagar muy caro a esa gente, ¿qué efecto produce en la toma de estos trabajadores?”. A su vez el Gobierno pretende que se pacten los salarios a tres años, para saltearse el período electoral y darle, al próximo gobierno, una suerte de un año de gracia. ”Pero en tiempo de incertidumbre es difícil pactar a tres años”, sostiene el Gerente Jurídico. ”Yo frente a un acuerdo sobre un futuro incierto a tres años voy a ser más cauto”.

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Crecimiento del salario real Respecto al mantenimiento del salario real, apunta Mailhos, ”que se ha dicho que desde el 2005 creció más de 50%, quiere decir que la recuperación salarial anunciada ya está alcanzada, y ahora estamos en el tema de cuánto se aumenta. Se plantean dos fórmulas, y hay quien dice que las dos fórmulas obedecen a las diferencias de visión entre los Ministerios de Economía y de Trabajo, pero no entro en ese tema. La primera fórmula es la conocida, o sea recuperar la inflación pasada, con una proyección de inflación, y se le agrega un crecimiento, que para los salarios mayores a $10.000 oscila entre 0 y 3% y para los menores de $10.000 les corresponde un crecimiento de 5%. ¿Pero cómo se define ese guarismo entre 0 y 3%? Por una

cuadrícula que ellos plantean, donde arriba están los diferentes escenarios de crecimiento del PBI, o sea si el PBI crece entre 0 y 2%, son determinados aumentos, si crece entre el 2 y el 4% son otros incrementos, y si es más del 4% son otros aumentos. Pero todo esto depende del sector –enfatiza Mailhos–. Dentro de ese esquema al sector le puede ir bien, regular o mal. Y está el tema de la falta de conocimiento de la realidad de los sectores. ¿Cuáles son los indicadores de cada sector para saber si le fue bien, mal o regular? ¿El nivel de ventas? En algunos casos sí, pero en otros no. Entonces esto no se sabe, no hay indicadores, no hay información fehaciente que permita medir en cada sector cómo es el comportamiento. ¿Y las zonas grises, las empresas dentro de los sectores que están más endeudados? Ahí hay

A su vez, apunta Mailhos, ”estas pautas no han sido satisfactorias para el sector trabajador, o sea se quedan con la sensación de que el Gobierno con esta pauta no contempla las aspiraciones, y es la última ronda con este Gobierno, entonces posiblemente no le den un año de gracia al nuevo Gobierno, por eso el sector trabajador no quiere negociar a tres años”. La otra fórmula, que obedece a la otra visión, ”toma otro criterio, no desglosa la inflación pasada y proyectada sino que brinda un aumento nominal y se asegura un piso”.

Negociación rápida Entre las pautas del Gobierno, se sugiere que las negociaciones sean rápidas, dentro de los 90 días, de acuerdo al Ministerio de Trabajo. Si bien el Gobierno no puede obligar a negociar en un plazo determinado, porque eso está dentro de la autonomía de las partes, puntualiza, ”hay convenios que vencieron el 31 de diciembre y hay otros que todavía

PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS SALARIOS TRABAJO

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no cerraron. A su vez si una empresa se pasa seis meses negociando y termina acordando un 10% de aumento, deberá darlo retroactivamente por los meses transcurridos, o sea en un solo mes tendrá una carga de 50% más de su masa salarial. Quiere decir que a los empresarios también les interesa una negociación corta. Además, con eso se evitan conflictividades y el desgaste de las partes”. Por todo esto, advierte el Gerente Jurídico, ”la ronda va a depender de cada sector y habrá que transitar con cautela, con prudencia ante la nueva realidad, con un escenario de crecimiento moderado, incierto y por todo eso nos parece que hay que caminar lento pero seguro”. Al mismo tiempo, añade, ”los empresarios, a pesar de que lo estamos haciendo con una ley de negociación colectiva que está objetada y observada por la OIT, por más que sea así, obviamente que cumpliremos con la ley y concurriremos a los Consejos de Salarios con buena fe, para lograr el mismo nivel de acuerdo de las rondas anteriores. Valoramos la sensibilidad del Gobierno de decir que el escenario cambió y que por eso cambian las pautas, más moderadas respecto a las anteriores, pero no sé si esto alcanza para todos los sectores de la economía, porque muchos están muy afectados. O sea debemos ver qué sucede en la cancha para ver si se concreta el acuerdo, o si llegado el momento no hay acuerdo y hay que votar, en este sistema de negociación tripartita, donde nos sentamos a la mesa nosotros los empresarios, los trabajadores y el Gobierno. La ley prevé que en los Consejos de Salarios se vota, si no hay acuerdo, y si sale por votación, es aplicable a todo el sector de actividad, con la única característica de que no será un salario acordado sino votado”.

Otra asignatura pendiente del país, para Mailhos, es que ”en Uruguay no está procesado el debate del rol del empresario en la sociedad. La visión del Gobierno del ideal de la ‘empresa recuperada’, porque el privado no pudo y ahora el trabajador podrá, es complejo, porque hay muchas muestras de que eso no ocurre así. No podemos avanzar mirando siempre al pasado. La empresa privada tiene un rol trascendente en la sociedad. Con la generación de empleo y de riqueza, son las empresas las que pagan los impuestos y los salarios y debería valorarse de una mejor manera dentro de la sociedad y reconocer que no somos los malos de la película sino un factor dinamizador. Churchill decía que a la empresa privada se la puede ver de diversas maneras, algunos la ven como una alimaña a la que hay que matar, otros como una vaca lechera a la que hay que ordeñar, y muy pocos la ven como un percherón que lleva una pesada carga. Y yo creo que eso es lo que es”, finaliza. C&S

Productividad

COMERCIO & SERVICIOS

A todo lo anterior se suma, para el Gerente Jurídico, que ”nosotros estamos con un problema de productividad y competitividad muy serio. En la construcción la productividad ha caído 30%. Son guarismos que asustan. Y a la vez para saber si se puede valorar la productividad vinculada al salario, hay un tema clave, y es que se requiere madurez de los sectores y se requiere confianza, empezando por el intercambio de información, incluso dentro del sector empresarial. No obstante, si uno no habla de productividad de sectores sino de empresas, las posibilidades aumentan exponencialmente, y hay empresas en Uruguay que tienen pactada la productividad”.

NEGOCIOS COMERCIO

PERSONAJE VENTAS DEL MES

Mamá recibe más regalos que papá La tradición de hacer regalos a los padres en su día está en retroceso. En cambio, las mamás siguen siendo bien regaladas.

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

stas tendencias están reflejadas en sendas encuestas realizadas por la Cámara Nacional de Comercio y Servicios para evaluar la actividad en ambas celebraciones. Al igual que en 2012, las ventas para Día de la Madre 2013 mostraron un comportamiento positivo, con niveles aceptables de ventas repartidas en una amplia variedad de artículos y una buena respuesta del público a las promociones. A su tiempo, las compras para el Día del Padre fueron similares y en algunos casos inferiores a las concretadas durante el año anterior. En las dos instancias se notó un buen movimiento comercial en el Día del Centro, que se extendió por los tres días previos al domingo de festejo. En esa y otras zonas de comerciales de la capital el público respondió a los descuentos y promociones ofrecidas, tanto para las compras al contado como con tarjetas de crédito. Para el Día de la Madre, los principales rubros analizados mostraron crecimiento de las ventas. En las casas de

electrodomésticos las compras aumentaron 20.3% en comparación con 2012, con un incremento importante en las ventas de artículos electrónicos, teléfonos y equipos informáticos, como notebooks y tablets. El buen comportamiento en las ventas de estos artículos obedece a su menor costo en relación al año anterior, descuentos y planes de financiación por compras con tarjetas de crédito, que los vuelven más accesibles.

La venta de vestimenta tuvo un aumento real del 2.7%, aunque su crecimiento fue menor al registrado en 2012. Entre las preferencias de los compradores destacaron los tejidos de punto, gabanes, pantalones y pijamas. Las ventas de calzado superaron en 2.3% las del año anterior. Sin embargo, en muchos casos no se lograron los objetivos de venta planteados por los

Factor Argentina Los comerciantes están sintiendo el impacto de la diferencia cambiaria con Argentina, que en los últimos meses generó una persistente corriente de compras de uruguayos en ese país.

PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS VENTAS COMERCIO

empresarios y en algunas casas las compras fueron inferiores a 2012. Las compras en confiterías, tradicionales en esta fecha, tuvieron un alza de 8.1% que dejó conforme a los empresarios. Las preferencias fueron para sándwiches, masas, postres y helados. La demanda de artículos de bazar se mantuvo estable entre años, con salida preponderante para pequeños electrodomésticos, juegos de mesa y vajilla.

Variaciones reales de ventas para el Día de la Madre 2013 25%

20,3% 20% 15%

2,7%

2,3%

0% 5%

En las dos instancias se notó un buen movimiento comercial en el Día del Centro, que se extendió por los tres días previos al domingo de festejo.

Electrodésticos

Confiterías

Vestimenta femenina

Calzado

-0,5%

-0,6%

Bazar

Supermercados

Variaciones reales de ventas para el Día del Padre 2013 2%

En las principales cadenas de supermercados no se registraron variaciones significativas en comparación con las ventas de un año atrás. Los artículos de vestimenta y electrodomésticos fueron los de mayor demanda en las grandes superficies.

8,1%

10%

1,2%

0% -2% -4%

-4,3% 8,1% -9,6%

-6% -8%

Para papá Electrodomésticos, ropa y calzado fueron los preferidos a la hora de comprar regalos para papá. Las ventas de electrodomésticos aumentaron 1.2%, con demanda concentrada en pequeños electrodomésticos, afeitadoras eléctricas y cámaras digitales. El rubro vestimenta experimentó una caída real de 9.6%. Si bien los comerciantes esperaban una merma, la realidad superó sus cálculos. Los artículos con mayor salida fueron las

-10%

Electrodomésticos

Vestimenta masculina

prendas de punto y los pantalones de pana. Hubo una caída de 4.3% en la demanda de calzado. La incertidumbre de los consumidores sobre la evolución de diversas variables económicas estaría incidiendo en el menor nivel de ventas.

Calzado

No obstante, los comerciantes advierten que en los últimos años el Día del Padre perdió relevancia desde el punto de vista de las ventas, al punto que ya no lo catalogan como una zafralidad importante, como sí son las fiestas tradicionales o el Día de la Madre. C&S

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NEGOCIOS

PERSONAJE DEL MES

FINANZAS

UN COLUMNISTA

www.asfmabogados.com

Acciones al portador: el fin de los beneficios tributarios

ace algunas ediciones comentamos los lineamientos generales del nuevo régimen de las acciones al portador en Uruguay (*1), a partir del cual se impuso la obligación a las sociedades con este tipo de acciones de comunicar al Banco Central del Uruguay los datos identificatorios de sus accionistas, así como cualquier cambio que se produjera en su capital accionario (Ley Nro. 18.930).

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

Con ello, uno de los principales atractivos de las acciones al portador –el poder mantener en reserva los datos de su titular- se redujo prácticamente a cero (vale recordar de todas formas que el acceso a la información del BCU se encuentra limitada a casos expresamente previstos). Tan decisorio fue este factor, que un sinnúmero de sociedades transformaron (mediante un mecanismo agilizado previsto en la propia ley) sus acciones a nominativas o escriturales. Ello, aun asumiendo el eventual perjuicio tributario: mientras que la venta de acciones al portador está exonerada de Impuesto a la Renta de las Personas Físicas (“IRPF”) y del Impuesto a la Renta de los No Residentes (“IRNR”), la venta de acciones nominativas y escriturales tributa a un 12% sobre el 20% del precio de venta (lo que arroja una tasa efectiva del 2,4% sobre valor de venta). Pues bien, parecería que el último gran elemento de seducción que tenían estos títulos en Uruguay está por llegar a su fin: el artículo 309 del Proyecto de Ley de Rendición de Cuentas, actualmente a estudio del Parlamento, prevé la derogación de la exoneración de IRPF e IRNR a la venta de acciones al portador. Esta situación lucía como un evento probable desde la sanción de la Ley Nro. 18.930 por dos motivos: (i) el primero, porque una de las principales justificaciones de la exoneración era precisamente la imposibilidad de controlar el pago del impuesto por la libertad que existe en la transferencia de este tipo de títulos y el anonimato

DR. ANDRÉS HESSDÖRFER Abogado. Profesor de Derecho Financiero en la UM.

”El artículo 309 del Proyecto de Ley de Rendición de Cuentas, actualmente a estudio del Parlamento, prevé la derogación de la exoneración de IRPF e IRNR a la venta de acciones al portador”.

en que se podía mantener su titular; y (ii) la presión a nivel internacional para desincentivar este tipo de instrumentos. Por su parte, vale mencionar que luego de la sanción de la Ley Nro. 18.930, la existencia de un tratamiento fiscal diferenciado entre las acciones al portador y los restantes tipos de acciones lucía como injustificado, aunque la solución también pudo haber estado por exonerar la venta de acciones en general. Así las cosas, todo indica que –salvo un viraje imprevisto en el Parlamento– los titulares de acciones al portador dejarían de gozar de los privilegios tributarios de los que contaban. Sin ingresar en la discusión relativa a la conveniencia u oportunidad de esta medida (parecía lógico que se hubiere comunicado conjuntamente con la Ley Nro. 18.930 y no un año más tarde), existe un punto que debería ser analizado en el corto plazo, para colaborar a un gravamen más justo: la forma de cálculo del impuesto sobre la venta de las acciones. De acuerdo a las disposiciones reglamentarias del IRPF y el IRNR, los contribuyentes deben preceptivamente computar una renta ficta por la venta de acciones, equivalente a un 20% del precio de venta (sobre la

cual se aplica la tasa del 12%). Ello lleva a posibles inequidades, a saber: si alguien vende al costo sus acciones o inclusive por debajo del mismo por una necesidad concreta, deberá abonar un impuesto a la renta cuando en realidad tal renta es inexistente. Asimismo, si alguien obtiene un margen superior al 20% del precio de venta de las acciones se beneficiará pagando un impuesto menor al que habría pagado sobre su verdadera renta. Considero que estos fictos, ideados seguramente por la dificultad de probar con fehaciencia el ”costo” de las acciones que se venden para luego contrastarlo con el precio de venta y calcular la renta, deberían ser una excepción y no una regla de principio. Los contribuyentes deberían poder abonar el impuesto correspondiente por la renta que verdaderamente obtuvieron (si estuvieran en condiciones de acreditarlo razonablemente), y solo en caso de imposibilidad comprobada aplicar el ficto. En definitiva, si la intención es que todas las ventas de acciones pasen a estar gravadas, esta es una buena oportunidad para plantearse si los mecanismos vigentes bajo los cuales tributan permiten contribuir en forma justa a las cargas públicas. C&S (*1) . ¿El fin de las acciones al portador?” Comercio & Servicios, Octubre 2012.

NEGOCIOS

PERSONAJE EUROCENTRO DEL MES

El despegue de CPA Innovation

Un apoyo que ayudó a duplicar la facturación

La empresa CPA Innovation incrementó la cantidad de clientes, duplicó su facturación y aumentó su rentabilidad durante 2012. La expectativa es que ese crecimiento continuará en 2013. El apoyo recibido del Eurocentro de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios contribuyó a esos logros.

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

PA Innovation es una empresa del grupo Ferrere, que presta servicios de alto valor añadido en Tecnologías y Sistemas de Información. Sus prestaciones abarcan las áreas de consultoría, desarrollo, soporte técnico, implementación y formación. Cuenta con especialistas para cada área específica de trabajo, lo que le permite encarar cada tarea con un enfoque multidisciplinario. El Eurocentro, que opera en el marco del programa AL-Invest de la Unión Europea, ha trabajado junto a más de 180 empresas, a través de diferentes instrumentos de apoyo para profesionalizar la gestión y facilitar su internacionalización. Innovation ingresó al programa cuando era una pequeña empresa que buscaba gestionarse de forma estratégica, diferenciarse y saltar las fronteras nacionales. La asistencia

a través del Eurocentro incluyó una consultoría estratégica y capacitación con expertos extranjeros. Además recibió apoyo para participar en eventos internacionales, como la FOTICAL (2008), CEBIT (2011 y 2012) y en ferias de franquicias en Paraguay, Uruguay, Argentina y Valencia (España). ”Consideramos que la experiencia fue muy positiva. Los apoyos recibidos apuntaron a los tres objetivos que nos habíamos fijado para despegar y dieron sus frutos. Las actividades desarrolladas con el Eurocentro fortalecieron la estrategia de dife-

renciación de la empresa. También ayudaron a su apertura, en lo comercial como en lo técnico”, evaluó un representante de la compañía. Destacó entre los resultados obtenidos que ”pudimos saber qué es lo que está pasando en el mundo en nuestro negocio, conocer actores importantes en el exterior y otras empresas uruguayas con las que viajábamos en las delegaciones, lo que nos permitió probar alternativas para nuestra internacionalización. En definitiva, logramos definir una línea estratégica de acción”.

Las actividades desarrolladas con el Eurocentro fortalecieron la estrategia de diferenciación de la empresa.

Grupo Ferrere es una firma de servicios profesionales que agrupa a Ferrere Abogados, CPA Ferrere, Ferrere Internacional y CPA Innovation. Ocupa a más de 500 profesionales, administrativos y estudiantes. A fines del mes de mayo el grupo inauguró en Ciudad Vieja su sede corporativa propia, luego de funcionar durante una década en una de las torres del World Trade Center. El edificio dispone de 6.500 metros cuadrados desarrollados en nueve niveles, que incluyen dos subsuelos para garajes, planta baja, seis pisos altos y barbacoa en la parte superior. También tiene sala de conferencias para 150 personas, 14 salas para reuniones de trabajo y un comedor para más de 100 personas.

Grupo Ferrere

EUROCENTRO PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS NEGOCIOS

Los lazos establecidos en esas instancias no solo enriquecieron la capacidad de gestión, sino que también abrieron la puerta a negocios. ”Obtuvimos transferencia de conocimiento de empresas europeas y una relación permanente con algunas de ellas, que nos ha permitido desarrollar nuestros propios productos, distribuir productos y servicios de estas empresas en la región, contar con importantes socios de negocios, que nos han servido como referencia para ganar oportunidades por nosotros mismos”, destaca el vocero de Innovation. ”Nuestra empresa paso de ser una organización reactiva y más informal a tener una estrategia y una actitud proactiva, que ha permitido desarrollar su negocio y conocerse mejor”, indicó. Los resultados no demoraron en llegar. “Concretamos negocios, aumentó el número de clientes, se duplicó la facturación y creció la rentabilidad. Todo esto termino en que la empresa cobró

un interés determinado y, por tanto, fue participada por el Grupo Ferrere en enero del 2013”. Innovation volvió a participar este año en las propuestas del Eurocencentro, ya como parte del Grupo Ferrere. Sobre la evolución y la actualidad de la empresa, el vocero destacó que “Firmas globales de gran prestigio nos han elegido como socios de negocios para llevar adelante sus proyectos o para ser asesorados por nuestros profesionales. Tenemos como objetivo proveer nuestra experiencia en tecnologías de la información: Nos convertimos en el socio tecnológico de nuestros clientes, para ofrecer la mejor solución integral a su modelo de negocio, aprovechar al máximo la inversión en tecnología ya existente y la capacidad de innovación de nuestros especialistas, que están en continua actualización. En definitiva, ayudamos a convertir organizaciones en negocios y a maximizar el rendimiento de las administraciones públicas. C&S

Llame ya Para saber más sobre los servicios del Eurocentro llame al 29161277, internos 114 y 130.

”Firmas globales de gran prestigio nos han elegido como socios de negocios”.

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ANÁLISIS DEL MES NEGOCIOS ECONOMÍA PERSONAJE

Cambia el viento

Lo que viene, lo que viene Se quebró la tendencia de alto crecimiento que Uruguay mantuvo durante ocho años. Llegó la desaceleración y hay que prepararse para el nuevo escenario. Señales de alerta y deberes para hacer.

l 2012 se presentó como un año quiebre en la tendencia de crecimiento que Uruguay había registrado desde 2004, con una tasa promedio de crecimiento del 6%. En el último período, el incremento en el nivel de actividad fue de 3.94%, lo cual reflejó una importante señal de desaceleración en los distintos sectores de la economía. La dinámica de la creación de nuevos puestos de trabajo también registró un cambio de tendencia: mientras en el período 2007 - 2011 la Tasa de Empleo creció en promedio 1.31%, en el último año se registró una caída de la demanda de trabajo de 0.82%.

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Estos indicadores muestran que el país debe comenzar a prepararse para enfrentar en el futuro tasas de crecimiento más cercanas a lo que es la tasa de crecimiento tendencial de la economía uruguaya, entre el 3% y 4%. Al mismo tiempo, las condiciones internacionales

que permitieron el gran crecimiento vivido en los últimos años de a poco comienzan a revertirse o, por lo pronto, a estabilizarse. En la región también hubo un freno en los niveles de crecimiento de los principales socios comerciales para Uruguay, Argentina y Brasil. Los dos países deterioraron sus proyecciones de crecimiento para los próximos años. A nivel interno también se perciben señales negativas, ya que la desaceleración económica deja en evidencia que no se puede garantizar el mantenimiento a futuro de la situación de estabilidad macroeconómica. Es más, de a poco comienzan a surgir verdaderos cuellos de botella para el crecimiento económico. Existen factores que no fueron atacados de forma exitosa, los que ante la nueva realidad pueden transformarse en verdaderos obstáculos y comprometer el futuro crecimiento del país.

Es dramática la pérdida de competitividad en potencial para innovar.

Los problemas en el mercado de trabajo son el principal factor de desventaja competitiva.

PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS ANÁLISIS ECONOMÍA

En lo que hace al ambiente de negocios, emergen aspectos restrictivos al desarrollo: nuevas regulaciones de corte proteccionista, creciente intervención del Estado en las actividades económicas, escasos avances en materia de educación, baja calidad educativa de la mano de obra disponible, rigidez en costos salariales y no salariales, aumento de la presión fiscal, incremento de la inseguridad pública, escaso e inadecuado desarrollo de la infraestructura, importantes trabas burocráticas. Todos estos elementos, en mayor o menor medida, determinan la productividad y competitividad de la economía. En momentos de enlentecimiento de la actividad económica pasan a ser aspectos centrales de preocupación.

Los debes competitivos El Índice de Competitividad Global elaborado por el World Economic Forum resulta una herramienta de información muy útil a la hora de

3.94% 3.94%

Fue el incremento en el último período en el nivel de actividad, lo cual reflejó una importante señal de desaceleración en los distintos sectores de la economía.

mostrar cómo en algunos de los aspectos clave el país no sólo no ha avanzando sino que ha desmejorado. En el caso de la infraestructura, en la calidad de las carreteras, el país pasó de estar en el puesto 46 en el año 2006 al puesto 81 en el año 2012, es decir se retrocedió 35 posiciones en el ranking global. En flexibilidad para la determinación de los salarios,

un índice referido a la eficiencia del mercado de trabajo, en el período 2006-2012 Uruguay perdió 38 posiciones y en el último año se ubicó en el último lugar del ranking. Otro elemento que se destaca dentro de la eficiencia del mercado de trabajo es el pago de salarios asociados a productividad, donde Uruguay bajó 34 posiciones en seis años, hasta ubicarse en el puesto 143 en 2012, penúltimo en la tabla global.

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ANÁLISIS DEL MES NEGOCIOS ECONOMÍA PERSONAJE

El pilar que analiza los aspectos relacionados con la educación también registra un importante deterioro. Se evidencia así una importante pérdida de competitividad de la economía frente al resto del mundo, asociada a temas educativos y de capacitación de la mano de obra. En calidad de la educación en matemáticas y ciencias, mientras que en el año 2006 el país se encontraba en el puesto 80, en 2012 pasó al puesto 118. En calidad del sistema educativo también se registró una pérdida importante, ya que en el año 2006 estaba ubicado en la posición 67 y en 2012 cayó al puesto 107.

Hay que incorporar controles estrictos de ejecución y desarrollo. Un elemento a destacar -que está asociado con la educación, con la calidad de la mano de obra y por tanto con la productividad- es la disponibilidad de ingenieros y científicos, factor que forma parte del pilar de innovación. En este caso Uruguay estaba en el año 2006 en el puesto 50 y en el año 2012 se ubicó 117. La pérdida de lugares frente al resto de los países, en un elemento clave para el desarrollo de la innovación en las actividades económicas, es realmente dramática.

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

En suma, los problemas en el mercado de trabajo, asociados a su funcionamiento en términos de relaciones laborales y a su conformación respecto a la oferta de mano de obra, son para el conjunto de la economía el principal factor de desventaja competitiva internacional. Está claro que el escenario más factible para los años siguientes será una desaceleración de la economía, como resultado no sólo de una situación internacional cada vez más incierta y compleja sino también de la falta de políticas adecuadas a nivel interno, con el objetivo de aumentar la competitividad y fortalecer la economía para que sea capaz de enfrentarse de forma exitosa a las nuevas realidades que se avecinan. El desafío es transitar un camino de mejoras en todos los niveles de

Es necesario incorporar controles estrictos de ejecución y desarrollo, lo cual no necesariamente implica mayores gastos que los previstos, sino que requieren mejorar la eficiencia en su aplicación.

política económica. Es necesario incorporar controles estrictos de ejecución y desarrollo, lo cual no necesariamente implica mayores gastos que los previstos, sino que requiere mejorar la eficiencia en su aplicación. El impulso de las transformaciones

internas que el país necesita para revitalizar su crecimiento debe surgir de un acuerdo entre los distintos actores de la sociedad. Es imprescindible que esos actores interioricen en sus decisiones los objetivos para los cuales son propuestas las reformas. De esta forma, las posibilidades de éxito serán mayores. C&S

ENCUESTA DEL MES NEGOCIOS EMPRESAS PERSONAJE

Nueve de cada diez mipymes son de comercio o servicios

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

l 90% de las micro, pequeñas y medianas empresas operan en comercio y servicios, de acuerdo a la última encuesta nacional realizada por el Ministerio de Industria, Energía y Minería. El relevamiento, que actualiza la información al año 2012, muestra que en el país hay 136.691 mipymes, de las cuales 84% son micro, 13% pequeñas y 3% medianas. El 53% pertenece al sector servicios y 37% se dedica al comercio por mayor y menor, en tanto el 10% son industriales. El 84% tiene cuatro empleados o menos, 13% entre cinco y 19, en tanto el 3% restante cuenta entre 20 y 99 dependientes. El 53% de estas empresas está radicada en Montevideo (72.092) y el 47% se distribuye en el interior del país (62.599). Los servicios y las industrias están más concentrados

en Montevideo, en tanto el comercio El empresariado está compuesto matiene mayor presencia en el inteyoritariamente por hombres (58%) en rior. Las empresas de servicios se todos los sectores de actividad. La distribuyen 41.958 en Montevideo predominancia masculina llega al 70% y 30.282 en el inteen el caso de la industria, rior. En comercio hay 58% en el comercio y 55% 27.688 en el interior y en los servicios. Las 22.755 en la capital. A mujeres han aumentado mayor tamaño de la de manera importante, empresa, mayor es su ya que en relación a presencia en la capital 2008 incrementaron diez Está radicada del país. puntos su participación. en Montevideo

53%

La encuesta realizada por la consultora Equipos Mori revela que la mayor parte de las mipymes son de nacimiento reciente. El 64% declara haber comenzado sus actividades entre el año 2000 y la actualidad. Las empresas más pequeñas son las más nuevas. El 41% de las microempresas surgieron entre 2007 y 2012, mientras el 17% de las medianas se crearon en ese período.

El 60% de los empresarios tiene menos de 50 años de edad y el 33% menos de 39 años. El empresariado es algo más joven, puesto que en 2008 los mayores de 60 años representaban 15,2% del total y ahora 11%. Uruguay cuenta con un empresariado con altos niveles educativos: 83% tiene educación secundaria o superior y la cuarta parte de éstos

PERSONAJE DEL MES NEGOCIOSENCUESTA EMPRESA

48% vende solo en el barrio

terminó el nivel terciario. En la capital solo el 5% del empresariado tiene nivel de formación igual o inferior a primaria, porcentaje que asciende a 14% en el resto del territorio. El 32% de los empresarios de Montevideo ha finalizado sus estudios terciarios, mientras que en el interior sólo 17%. La razón social más difundida y elegida por las mipymes es la empresa unipersonal (70%). El perfil emprendedor de este sector resulta sorprendente, si tenemos en cuenta que uno de cada cinco empresarios de pequeñas o medianas empresas ha fundado otras, probablemente de tamaño menor, lo que ha incrementado el volumen de microemprendimientos. El principal destino de venta de la producción y servicios de mipymes es el mercado interno. El destino de las ventas en las microempresas es principalmente el barrio (48%) y entre las medianas el resto del país (45%). Solo 20% de las mipymes le ha vendido alguna vez al Estado. Lo destacable es que la aspiración de trabajar con el Estado resulta dividida: la mitad consideraría interesante hacer negocios con él, mientras la otra mitad no.

58%

de empresarios al frente de mipymes son hombres

Solo 20% le vendió alguna vez al Estado

En general, las mipymes no perciben que enfrenten dificultades para acceder al crédito. Las mayores diferencias se hallan en el porte de la empresa: a mayor tamaño, menor es la dificultad percibida. No obstante, la investigación muestra que el 43% no cuenta con ningún producto financiero. Los productos más habituales son los menos complejos, como las cajas de ahorro, cuentas corrientes, tarjetas de crédito y cheques. El seguro contra accidentes de trabajo tiene baja penetración en las microempresas: solo el 56% lo ha contratado,

empresas había experimentado algún tipo de asociación.

un guarismo que llega casi al 100% en los restantes tramos de empresas. La asociación no es una práctica difundida: entre las microempresas solamente el 13% ha desarrollado la experiencia, mientras en las medianas llega a 23%. Existe un retroceso respecto a 2008, cuando el 25% de las

El 40% ha desarrollado actividades de capacitación. La innovación, ya sea en procesos o productos, no es una práctica que la mayoría realice. El 46% declaró que ha desarrollado cambios con el fin de mejorar el desempeño de su empresa, 14% menos que en 2008. C&S

En cuanto al uso de tecnologías de la información y la comunicación (TIC), la penetración de computadoras en las mipymes es muy similar a la de los hogares (65%). Las pequeñas y medianas empresas tienen muchas más PC que las microempresas. En relación al acceso a Internet, es mayor en Montevideo respecto al interior (69 contra 65%). En los servicios el uso de la red es mayor que en la industria y el comercio.

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DR. PABLO LABANDERA plabandera@dlcr.com.uy

Los nuevos cambios proyectados en el sistema aduanero uruguayo

uego de un largo tiempo y esfuerzo parece que han comenzado a concretarse algunos cambios trascendentes en el sistema aduanero uruguayo. Anteriores administraciones o bien no se habían atrevido, o no habían podido, o directamente no habían querido introducir las transformaciones estructurales que el mismo estaba requiriendo. Más allá de la retórica – siempre ”políticamente correcta” – la presente administración aduanera, ha tenido la voluntad política, el coraje y la inteligencia de plasmar jurídicamente las modificaciones que – todo el sistema – reconocía como necesarios, e intentar su proceso de paulatina implementación.

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Es claro que – para poder efectuar un verdadero ”salto cualitativo” en materia de institucionalidad aduanera – deben introducirse una serie de modificaciones estructurales, a saber: una adecuación de las normas estatutarias con respecto a los principales actores públicos y privados que operan en el sistema (funcionarios

aduaneros, despachantes de aduana, transportistas, etc.); una modernización de las disposiciones en materia operativa y una actualización en lo que al régimen represivo y contencioso aduanero respecta; en síntesis, una verdadera readecuación normativa e institucional que formalice un verdadero salto cualitativo en materia jurídica, y permita construir un ”nuevo sistema aduanero” más ágil, transparente, predecible, serio y verdaderamente ”facilitador”. Y en ese sentido, la tarea parece haberse ”planeado”, sobre un verdadero ”trípode conceptual”, que se sostiene en tres estructuras normativas: la primera de ellas, la ”reestructura” de la Aduana, que instituye una serie de cambios novedosos, sobre todo en el ámbito interno de la propia Administración; la segunda, el nuevo proyecto de ”Código Aduanero de la República Oriental del Uruguay” (CAROU), hoy sometido a consideración del Parlamento Nacional para su aprobación; y la tercera, que se completa con otra serie de modificaciones que se promueven

”Más allá de la retórica la presente administración aduanera, ha tenido la voluntad política, el coraje y la inteligencia de plasmar jurídicamente las modificaciones que reconocía como necesarios, e intentar su proceso de paulatina implementación”.

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a través del último ”Proyecto de Ley de Rendición de Cuentas y Balance de Ejecución Presupuestal”, también remitido recientemente al Poder Legislativo, conteniendo – entre otras disposiciones dignas de elogio – la creación de una ”Ventanilla Única de Comercio Exterior” (VUCE), capaz de centralizar toda la operativa de comercio exterior. Ahora bien, seguidamente examinaremos cada uno de los tres conceptos predichos. En ese sentido, repasaremos su estado actual y la consiguiente consagración normativa proyectada, para finalmente intentar extraer algunas conclusiones generales.

La ”tan anunciada reestructura aduanera” El Presidente de la República acaba de aprobar – formalizando con su firma el Decreto correspondiente – el proyecto de reformulación de la Dirección Nacional de Aduanas (DNA), revisando así la ”misión”, la ”visión y cometidos”, y la estructura

organizativa de dicha institución estatal, con la finalidad de alcanzar una serie de (nuevos y diferentes) objetivos estratégicos. Rescatamos, en este análisis inicial y casi epidérmico, los siguientes temas de la novel reglamentación: en primer término, la creación de una serie de ”funciones” a cargo de funcionarios bajo un ”régimen de dedicación exclusiva” (esto es, la “consagración integral a la función de conducción correspondiente, con exclusión de toda otra actividad remunerada, sea pública o privada”, en un régimen de, por lo menos, ocho horas diarias de servicio, salvo excepciones muy limitadas como la docencia, la actividad académica y la consultoría en el exterior del país). De igual modo, estos verdaderos ”cargos gerenciales de alta especialización técnica”, serán ejercidos, en principio, por un término limitado (15 meses), y resultarán evaluados periódicamente en cuanto a su desempeño, eliminando de ese modo la tristemente célebre “escalera del burro”. Además, tendrán como

contrapartida, una remuneración acorde, que irá entre los setenta y los ciento dieciocho mil pesos de retribución nominal mensual, según la ”función” a desempeñar. En segundo término, se consagran también, normas adicionales a las ya existentes en materia de transparencia y lucha contra la corrupción (se estatuye – entre otras – la obligación de presentar una ”declaración jurada anual”). En otro orden de cosas, y en tercer término, aunque parezca obvio, la normativa referida reitera dos aspectos fundamentales, a saber: en primer lugar, la necesidad de que los funcionarios aduaneros tengan un ”pleno conocimiento” de todas las tareas, funciones, atribuciones, obligaciones, normas y procedimientos establecidos para la actividad de su competencia por las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas. Y en segundo lugar, la sujeción de los órganos y funcionarios de la DNA, a – entre otros – los ”principios de integridad, simplicidad, eficacia y eficiencia”.

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La ”misión” de la DNA consiste también en ”facilitar el comercio exterior y la circulación de pasajeros, impulsando la competitividad internacional del país”.

Por último, en cuarto término, cabe resaltar que se reconoce y consagra a texto expreso, que la ”misión” de la DNA consiste no solamente en ”velar por la seguridad de la sociedad uruguaya y apoyar el desarrollo económico del país, a través del control de las mercaderías que cruzan las fronteras aduaneras” efectuando para ello, una ”fiscalización eficiente”, sino también, en ”facilitar el comercio exterior y la circulación de pasajeros, impulsando la competitividad internacional del país”.

El ”proyecto de CAROU”. Un nuevo escenario normativo y operativo En cumplimiento de un mandato de orden internacional, como consecuencia de lo acordado por los Estados Miembros del Mercosur a través de la Decisión Nº 27/2010 del CMC, nuestro país se comprometió a internalizar el ”Código Aduanero Mercosur”,

oportunamente suscrito. Fue así que – tomando como base dicha norma comunitaria – el Poder Ejecutivo envió al Parlamento el ”proyecto de CAROU”, mediante el cual se realizan una serie de modificaciones sustanciales (y necesarias) en la normativa aduanera vigente a nivel nacional, completando y mejorando las disposiciones comunitarias. Entre los temas introducidos cabe especialmente recordar los siguientes: en primer lugar, se consolida en un único cuerpo normativo la legislación aduanera más relevante (Código Aduanero Uruguayo vigente, régimen infraccional y contencioso aduanero y estatuto de los Despachantes de Aduana), contribuyendo de ese modo a incrementar la debida transparencia con respecto a la temática referida. En segundo lugar, se logran sistematizar, racionalizar y coordinar de manera adecuada, una serie de disposiciones que – en no pocas ocasiones – han g generado importantes problemas interpretativ interpretativos. De este modo, se prioriza la seg seguridad jurídica como un valor significa significativo de todo el sistema jurídico aduan aduanero. En tercer lugar, es dable destaca destacar que la nueva normativa que se pone a consideración del Parlamento Nacion Nacional, ”aggiorna” no solamente desde el punto de vista conceptual sino incluso terminológico la

NORMATIVA ADUANERA.-

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COMERCIO COM C CO OM O MERC CIIO O & SERVICIOS . AGOSTO 2013

La nueva normativa que se pone a consideración del Parlamento Nacional, ”aggiorna” no solamente desde el punto de vista conceptual sino incluso terminológico la normativa aduanera nacional.

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Un nuevo escenario normativo y operativo

Se consolida en un único cuerpo normativo la legislación aduanera más relevante (Código Aduanero Uruguayo vigente, régimen infraccional y contencioso aduanero y estatuto de los Despachantes de Aduana), contribuyendo de ese modo a incrementar la debida transparencia con respecto a la temática referida.

normativa aduanera nacional, alineando la misma con las más modernas disposiciones de corte internacional y multilateral. En cuarto lugar, se sistematiza y amplía el elenco de sujetos vinculados con la Administración Aduanera, incorporando figuras que – si bien operan en el sistema aduanero actual – no contenían una regulación estatutaria expresa (vgr.: los ”agentes de carga”), y otras que – habiendo sido previstos recientemente a nivel internacional (vgr.: el ”operador económico calificado”) – aún no habían sido contemplados desde el punto de vista jurídico – por disposiciones de rango legal – en nuestro ordenamiento aduanero. En quinto lugar, puede destacarse que se instituye una nueva figura (novel en el ámbito aduanero), insistentemente reclamada por el sector privado, como lo es el instituto jurídico de la ”consulta vinculante”. De ese modo, se acrecienta la predecibilidad, la transparencia, la seguridad jurídica y – seguramente – de manera vicaria, se reducen costos. Por último, en sexto lugar, cabe destacar que la ”nueva normativa aduanera proyectada”, revisa, primero; corrige, después, y, actualiza, finalmente; el régimen contencioso y represivo aduanero, incorporando nuevos tipos infraccionales, modificando algunos de ellos y reviendo el régimen de responsabilidad de los diferentes operadores públicos y privados intervinientes en el sistema aduanero, consagrando un régimen de ”responsabilidad subjetiva” para alguno de los tipos infracciones contemplados en la misma.

De ese modo, la tan ansiada simplificación y racionalización de los procedimientos aduaneros, podrá realmente concretarse en una verdadera ”facilitación de comercio”.

Conclusiones generales En resumen, las nuevas disposiciones proyectadas – en los tres niveles normativos premencionados – orientan a todo el sistema aduanero hacia una nueva realidad, en principio más auspiciosa, eficiente, transparente y consiguientemente, más adecuada. El futuro dirá si ello es posible. C&S

La ”Ventanilla Única” (VUCE). Su futura incidencia en el sistema de comercio exterior uruguayo La VUCE que funcionará en el ”Instituto de Promoción de la Inversión y las Exportaciones de Bienes y Servicios”, oportunamente creado por la Ley Nº 16.736, operará – de aprobarse las normas sometidas a consideración del Parlamento Nacional – con ”autonomía técnica”, y será gestionada por un ”Coordinador Ejecutivo”. COMERCIO & SERVICIOS

La misma tendrá por principal objetivo ”unificar en un solo punto de entrada, a través de medios electrónicos, los permisos, certificados, licencias y demás autorizaciones, documentos e informaciones, que se exigen ante y por los organismos públicos para cumplir con los trámites de importación, exportación y tránsito de mercaderías”.

ANÁLISISDEL MES NEGOCIOS ACTUALIDADPERSONAJE

Argentina bajo la El fin de un ciclo histórico de crecimiento regional se hace sentir. En un ambiente de incertidumbre económica y política, Argentina depende mucho de su soja. Uruguay lo sufre, principalmente en los sectores de comercio y servicios.

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a situación económica, social y política de la República Argentina fue analizada en un encuentro organizado por la Cámara Nacional de Comercio y Servicios y View. Las exposiciones estuvieron a cargo de los argentinos Carlos Melconián y Sergio Berensztein, junto al ex ministro de Economía de Uruguay, Ignacio de Posadas. Ante un nutrido grupo de empresarios reunidos en el hotel Sheraton Montevideo, los disertantes realizaron un paneo completo sobre la situación argentina y su impacto al otro lado del Río de la Plata.

contra el Poder Judicial, la a falta de resolución de problemas y de generación de expectativas de cambio. En cuanto a la perspectiva electoral, Berensztein opinó que el poder que otorga al aparato estatal le asegura al oficialismo un piso superior al 25% en la próxima renovación parcial de las Cámaras. Sin embargo, anticipó que el desempeño electoral que las encuestas marcan para el disidente Sergio Massa y la alianza Unen vuelve marginal la pretensión presidencial de perpetuarse en el poder.

Final de un modelo El economista Carlos Melconián, socio principal de MyS Consultores, consideró que los problemas esenciales que sufre Argentina desde el punto de vista económico son el cambiario, la política fiscal, la disponibilidad energética y la pérdida de competitividad. Remarcó que estos problemas, que persisten en el tiempo, han generado estancamiento económico, subempleo, alta inflación y freno a la inversión.

El politólogo Sergio Berensztein, socio director de Poliarquía Consultores, señaló que las principales preocupaciones de la sociedad argentina son la inseguridad, la inflación, el empleo y la corrupción. Indicó que en el último tiempo la imagen de la presidenta Cristina Fernández se ha deteriorado de forma importante, pese a lo cual no prevé que en el mediano plazo se produzca una desestabilización política. No obstante, dijo que la perspectiva para los próximos meses -previos a las elecciones parlamentarias de octubre- es de gran incertidumbre y cierto temor. Berensztein afirmó que un creciente sector de la población ve con preocupación la constante suba de precios y el escaso control del gobierno sobre aspectos importantes que hacen a la calidad de vida. Agregó que la inseguridad, ya reconocida por el Gobierno como una realidad y no como una sensación -como se decía meses atrás- es un problema grave que no se logra siquiera reducir, ya que el Gobierno no le pone el foco necesario. El analista explicó que también inquieta el embate del gobierno

DE POSADAS: Crisis argentina es de concepción política.

ANÁLISIS PERSONAJE DEL MES NEGOCIOS ACTUALIDAD

AUTORIDADES.- Berensztein y Melconián escuchan a De Posadas.

Según Melconián, Argentina se encamina hacia un ineludible final del ”modelo” kirchnerista. Recordó que las exportaciones se deterioraron en términos de volumen y quedaron atadas solamente al precio. Alertó que Uruguay está viviendo una situación similar de caída en los niveles de exportaciones, por lo cual las autoridades deben estar atentas a su evolución.

al mercado de los Certificados de Depósito para Inversión (Cedin), una de las últimas medidas adoptadas por el gobierno para estimular el regreso al país de capitales, sentenció que se trata de papeles ”multiuso” de dudosa y acotada efectividad. En cuanto al futuro, Melconián entiende que a la economía argentina le costará crecer por lo menos hasta el año 2015, ya que se quedó sin el motor que es la inversión. Acotó que este problema, junto al faltante de dólares, el sobrante de pesos y la distorsión de los precios relativos forman un cuadrilátero que permanecerá incambiado en el mediano plazo.

El economista aseveró que la soja es el único rubro que genera liquidez y evita el colapso. Estableció que la coyuntura internacional, cada vez más incierta en términos de demanda y precios, siembra dudas sobre la sostenibilidad de los altos valores del producto que sigue alimentando la caja del gobierno.

Impacto en Uruguay

Destacó que se ha producido un faltante estructural de divisas y una brecha creciente entre el dólar oficial y el paralelo. Respecto a la salida

Ignacio de Posadas, socio director del estudio Posadas, Posadas y Vecino, manifestó que lo importante en esta coyuntura es determinar la velocidad

del deterioro político y económico que está viviendo Argentina. En su visión, la crisis argentina es de concepción política. En cuanto a Uruguay, el ex ministro cuestionó si realmente el país ha realizado las reformas necesarias para enfrentar un nuevo paradigma, basado en aumento de la inversión y mejora en la distribución del ingreso. Manifestó que la pregunta es si se logró la acumulación de capital físico y humano, que son las bases esenciales para lograr crecimiento económico sustentable en el tiempo. Para De Posadas, los problemas de convivencia de Uruguay con Argentina vienen de muy atrás y los uruguayos han aprendido a gestionarlos día a día, sin poder evitar muchas veces el impacto que origina el país vecino. Sostuvo que en el presente ese impacto es significativo en el sector de comercio y servicios. C&S

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NEGOCIOS

INNOVACIÓN

Empresas con mucho potencial y problemas

Vender tecnología da trabajo Las empresas de base tecnológica logran las tasas más altas de crecimiento, empleo y exportación. También ofrecen empleos de calidad superior al de las empresas industriales y de servicios de corte tradicional. Sin embargo, su alta potencialidad tiene el contrapeso de múltiples problemas.

COMERCIO & SERVICIOS . JUNIO 2013

ificultades para el lanzamiento comercial, perfil muy técnico del emprendedor, incertidumbre derivada de la explotación de nuevas tecnologías y del comportamiento del mercado para productos y servicios innovadores son algunos de los obstáculos más frecuentes en este tipo de negocios. Para apoyar a las empresas de base tecnológica llegó a Uruguay la directora del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Asturias (España), Eva Pando. La especialista fue invitada por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación, en el marco de un convenio de colaboración con la Federación Asturiana de Empresarios. Previamente había visitado el Centro asturiano una delegación integrada por representantes de varias instituciones uruguayas vinculadas a la innovación y la creación de empresas.

Este año Pando retribuyó la visita, con el objetivo de conocer la realidad uruguaya y compartir con los agentes locales el modelo que se aplica Asturias para crear y acompañar el desarrollo de empresas innovadoras y de base tecnológica. En diálogo con la revista de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios, la directora del Centro dijo que hay ”grandes paralelismos entre nuestras culturas y realidades. Creo firmemente que podemos encontrar líneas de colaboración que aporten mucho valor a los dos países”.

Un modelo Los Centros Europeos de Empresas e Innovación (Ceei) son estructuras diseñadas para apoyar la creación de pequeñas y medianas empresas. También generan actividades nuevas en pequeñas y medianas empresas ya existentes, que posean

elementos innovadores con potencial de desarrollo. El Ceei Asturias nació en 1994, como asociación sin fines de lucro. “Su puesta en marcha respondió a la necesidad de disponer en nuestra región de una entidad que apoyase la promoción de empresas innovadoras y con sentido de futuro”, indicó Pando. Desde su constitución el Centro forma parte la European Business and Innovation Centers Network, una red que agrupa a más de 150 Ceeis distribuidos por toda Europa. También está integrado en la Asociación Nacional de Ceeis Españoles, que congrega a 23 instituciones similares, lo que le permite el intercambio de información y experiencias, así como la cooperación entre ellos. El Centro de Asturias colabora en la formación de empresas tecnológicas basadas en resultados de

INNOVACIÓN

investigaciones desarrolladas en las instituciones donde se genera innovación: universidades, laboratorios, centros tecnológicos, departamentos de I+D y particulares. El objetivo es que la región desarrolle un nuevo tejido empresarial, con mayor valor añadido y empleo cualificado. Es así que se impulsa el desarrollo de nuevos negocios, promovidos por personas con vocación emprendedora que buscan un camino para su desarrollo personal y profesional a partir del aprovechamiento de su experiencia acumulada en el campo de la investigación. Se apunta a comercializar los resultados y aprovechar las oportunidades de un nuevo mercado potencial. De acuerdo a los criterios del Centro, una Empresa de Base Tecnológica (EBT) es la que busca explotar resultados de investigación que supongan un avance tecnológico en la obtención de nuevos productos, procesos o servicios, o la mejora sustancial de los ya existentes. Abarca empresas que operan en sectores conocidos como de ”alta tecnología”, lo que significa que tienen una inversión en I + D superior a la media.

Empresa de Base tecnológica (EBT), para el Ceei, es aquella que tiene por objeto la explotación de resultados de investigación que supongan un avance tecnológico en la obtención de nuevos productos, procesos o servicios, o la mejora sustancial de los ya existentes.

NEGOCIOS

Debido a los apoyos específicos que necesitan los proyectos de este tipo, el Centro ofrece servicios de información, formación, asesoramiento, alojamiento y financiación para acompañar a los emprendedores en la puesta en marcha de iniciativas empresariales con más garantías de éxito. La institución cuenta con un programa de servicios específicos para la creación de empresas que contengan elementos de innovación y creatividad: orientación inicial, formación específica, desarrollo del plan de empresa o plan de negocio, búsqueda de financiación, apoyo a la puesta en marcha y consolidación de empresas. Durante su permanencia en Uruguay Pando visitó varias facultades de la Universidad de la República, experiencias llevadas a cabo por otras universidades, incubadoras, centros tecnológicos y de investigación. ”He percibido una clara decisión de todos los agentes de incorporar la innovación en todos sus procesos y facilitar la creación de empresas innovadoras y tecnológicas”, expresó la visitante. ”Creo que es un excelente punto de partida para crear un robusto proyecto, que permita aprovechar todo el talento y conocimiento uruguayo y que este se transfiera al mercado a través de la creación de empresas, que revertirá en riqueza para este país”, concluyó. C&S

DERECHO DEL MES NEGOCIOS EMPRESAS PERSONAJE

Transición en la empresa familiar

El camino de los hijos

as estadísticas evidencian que una de las etapas de mayor vulnerabilidad de las empresas familiares es aquella en la que se produce el alejamiento o la desaparición física del líder de la empresa, quien en muchos casos es también el jefe de familia. El tipo de organización de una buena parte de las empresas familiares, unida a una escasa o incipiente profesionalización, entre lo que se incluye una escasa delegación en la toma de decisiones, pueden implicar el quiebre del emprendimiento.

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

Desde hace varios años acompañamos a las empresas familiares a efectos de generar procesos ordenados de transición en propiedad, dirección y gestión. En esta nota abordaremos exclusivamente la transición en propiedad a consecuencia del fallecimiento del líder de la empresa, quien, en buena parte de las emprendimientos familiares uruguayos es titular de la totalidad o mayoría del capital societario. La sucesión en propiedad, en caso de no haber sido planificada debidamente, puede traer aparejado grandes quiebres, tanto a nivel empresarial como familiar. Por el solo hecho del fallecimiento del titular del capital accionario pasarán a ser propietarios aquellos a quienes la ley ha otorgado vocación hereditaria. En tal sentido, pasarán a ser propietarios de una cuota parte de la empresa todos los hijos o descendientes del causante, y en ciertas condiciones, también el cónyuge y/o concubino y los ascendientes. Lo preceptuado legalmente, si bien resulta de aplicación preceptiva, siempre que no vulnere el porcentaje que legalmente se dispone corresponda a cada heredero forzoso, puede (y debe) planificarse. Una de las mejores herramientas en la búsqueda de anticiparse a los problemas y facilitar la sucesión en la empresa familiar es el Protocolo de

Familia. Se trata de un instrumento contractual, voluntario, regulador del buen gobierno de la empresa familiar. Una vez determinadas y establecidas las reglas que resulten funcionales a la familia empresaria, podrán instrumentarse otras herramientas jurídicas, como convenios de accionistas, determinación del régimen matrimonial de bienes de los socios, testamentos, previsión sobre situación patrimonial de hijos menores de edad, entre otras. La planificación a tiempo constituirá un instrumento esencial para asegurar la continuidad de la empresa y la unión familiar. C&S

La sucesión en propiedad, en caso de no haber sido planificada debidamente, puede traer aparejado grandes quiebres, tanto a nivel empresarial como familiar.

Ana Inés Alfaro es doctora en Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad de la República, y consultora de empresas familiares, egresada del Instituto Argentino de la Empresa Familiar. Actualmente es docente de Responsabilidad Civil en la Facultad de Derecho y de Derecho Civil de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Católica del Uruguay. Especialista en negociación y litigios vinculados al derecho civil y al derecho de familia, temas sonre los que ha publicado varios trabajos.

Empresas

Empresariales

NEGOCIOS

PERSONAJE DEL MES

Las últimas novedades en el ambiente de los negocios

BERKES realizó con éxito las pruebas de eficiencia en la unidad de CRISTANOL en Francia Tras el éxito en las pruebas de eficiencia en la caldera para el grupo CRISTAL UNION (Bazancourt, Francia), empresa líder en producción de azúcar y etanol en su país y uno de los mayores productores en Europa, BERKES puede decir una vez más ”trabajo bien cumplido”.

n este caso, se trata de una caldera de biomasa de 40 toneladas de vapor sobrecalentado a 430°C y a una presión de 43 bar(a) con sistema de combustión BERKES, Gasógeno y Cámara de Combustión Torsional que permite operar de forma completamente dual, ya sea a partir de paja de trigo como a partir de chips de leña. La eficiencia térmica global de la instalación del 90%, junto a la flexibilidad en los combustibles que maneja la planta, le permite a CRISTANOL bajar fuertemente sus costos de energía, así como también tener una confiabilidad muy alta en el suministro de combustibles forestales y agrícolas.

Además, los valores obtenidos en las emisiones de gases cumplen con creces la reglamentación europea, siendo una gran contribución al medio ambiente. La exitosa experiencia con la caldera de CRISTANOL, vuelve a ratificar una vez mas, que el

Nissan presenta el totalmente reinventado Nissan Sentra

camino tomado por BERKES hace ya más de cuatro décadas, del desarrollo de tecnología avanzada para la creación de proyectos únicos, adaptados a las necesidades de cada cliente, comprometidos con la innovación, la seguridad, la calidad y la eficiencia, es el camino correcto.

Emirates y Dubai apuestan al mercado uruguayo

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

Fernando Joselevich, Gerente General de Emirates Argentina y Uruguay

l pasado sábado 25 de mayo, bajo el concepto ”el mejor auto para el mejor tu”, se lanzó el nuevo Nissan Sentra B17, totalmente reinventado, en sus 4 versiones: Advance manual o automático, SR automático y Exclusive automático. Para el lanzamiento se llevó a cabo un Test Drive en el Showroom de Nissan Uruguay en Santa Rosa Motors, donde asistieron invitados y público interesado en probar el nuevo Nissan Sentra.

mirates, una de las aerolíneas de mayor y más rápido crecimiento a nivel mundial y el Departamento de Turismo, Comercio y Marketing de Dubai (DTCM), convocaron a más de 45 operadores turísticos de la región de Montevideo para realizar una presentación del destino Dubai y de su línea aérea oficial, Emirates Airline. El encuentro se desarrolló con la participación del Gerente General de Emirates Argentina y Uruguay, Fernando Joselevich y de Natalia Venturini, representante del DTCM.

Productos Presentaciones Samsung amplía las posibilidades de interactuar con sus productos en locales exclusivos de la marca

Hospital Británico:

Llevó a cabo un Taller Gastronómico para adolescentes

E R

eplicando una tendencia de comercialización que viene implementando en todos los países donde opera, Samsung, líder mundial en tecnología, resolvió renovar la forma de acercarse a los consumidores uruguayos. En este marco, la compañía inauguró un espacio de grandes dimensiones, ubicado en 18 de Julio y Carlos Roxlo, donde se ofrece una modalidad de atención que brinda a los visitantes la posibilidad de adquirir los últimos productos de la marca y también de experimentar con los dispositivos, con el mejor asesoramiento. Se trata del segundo Samsung Experience Store (SES) exclusivo de la marca surcoreana que abrió en Uruguay. El primero se encuentra en Costa Urbana Shopping.

n el marco de su política permanente de educación y prevención en salud y con el objetivo de aportar herramientas para facilitar la adquisición de hábitos saludables de alimentación en los adolescentes, el Hospital Británico llevó adelante un Taller Gastronómico para jóvenes de entre 12 y 18 años. La iniciativa, liderada por el Chef Diego Ruete y organizada por la Policlínica del Adolescente y el Grupo de Recreación del Hospital Británico, denominada Teen Gourmet, incluyó información vinculada a la alimentación y los distintos tipos de alimentos y cocina interactiva, en la que cocinaron y degustaron lo que ellos mismos prepararon.

El nuevo Audi A3 Sportback llega al Uruguay Movistar Seguridad

udi presentó de manera oficial en el Uruguay el nuevo A3 Sportback, un vehículo deportivo, versátil y funcional. Gracias a la tecnología de construcción ligera Audi ultra, este compacto de cinco puertas, con un maletero muy espacioso, se sitúa a la vanguardia por su reducido peso. Los motores, por su parte, son potentes y eficientes. En el ámbito del infotainment y de los sistemas de asistencia al conductor, el nuevo A3 Sportback ofrece soluciones que marcan la pauta en el segmento de los compactos Premium.

ovistar busca ofrecer diversidad de posibilidades, con el fin de cubrir las distintas necesidades de su público. En este sentido, lanzó recientemente Movistar Seguridad, un servicio de localización de personas. Permite conocer la ubicación exacta de una persona, a través de un dispositivo con GPS, que cuenta con una plataforma de rastreo, que realiza un monitoreo en tiempo real en mapa de calles y satelital, que permite visualizar los recorridos que la persona hace.

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En cuanto al diseño, el lenguaje de líneas en su totalidad se concentra en lo esencial, transmitiendo cada elemento de diseño un mensaje estético soberbio. La deportividad y la eficiencia pasan por un vehículo ligero. En el nuevo Audi A3 Sportback, gracias a la tecnología de construcción ligera Audi ultra, el peso se ha podido reducir en hasta 90 kg en comparación con el modelo anterior.

RECURSOS HUMANOS PERSONAJE UN DELCOLUMNISTA MES NEGOCIOS

FEDERICO MUTTONI * Gerente de Advice www.advice.com.uy

ROT: Return on Talent / Beneficios por Empleado El desempeño de una organización está determinado por el desempeño de sus empleados. Si los administradores quieren el máximo rendimiento, no deben colocar los mejores talentos en trabajos de rutina.

COMERCIO & SERVICIOS . AGOSTO 2013

as organizaciones deben medir el retorno del talento, así como el retorno de la inversión. El conocimiento y su aplicación (la capacidad de ejecución) son factores críticos en el éxito del negocio, en donde el aumento de los factores derivados del conocimiento conduce al aumento de los factores relacionados, tales como las ventas. La gestión de recursos humanos se ha convertido en una actividad crítica, creciente, que implica -además- una alta competencia (interna y externa) por los recursos que aportan mayores retornos. Identificar, ubicar en la posición adecuada y compensar a empleados con alto potencial abarca todas las áreas y niveles en una organización. Empleados talentosos que nos abandonaron y aquellos subutilizados representan una enorme desventaja para la empresa. Existe cierta dificultad para medir la contribución financiera real por empleado, pero una de las medidas globales más aceptadas es dividir los Ingresos totales entre el número de trabajadores activos. ROT y ROI van de la mano. Actualmente, algunas organizaciones no entienden la estrategia fundamental

que relaciona el aumento del retorno de la inversión (ROI) mediante el aumento de rendimiento/retorno de talento (ROT). Sin embargo, el retorno de talento tiene el poder de revolucionar los negocios. La fórmula de retorno de talento (ROT) es lo obtenido por el conocimiento generado y aplicado, dividido por la inversión en talento. Talento generaría conocimiento. Sin embargo, si no se aplica el conocimiento (sin ejecución), hay una pérdida de valor de mercado. Por ejemplo, si un empleado genera muchas ideas innovadoras pero estas no se aplican, entonces el valor aportado a la organización es cero. El valor está sobre la generación de conocimiento y su aplicación. El conocimiento generado que no se captura y se utiliza efectivamente no contribuye al retorno de la inversión. Las decisiones de inversión en conocimiento y ejecución tienen que darse en el contexto de la estrategia elegida. Los líderes de la organización no pueden definir y gestionar “activos intelectuales” a menos que sepan lo que están tratando de lograr con ellos. El valor del conocimiento depende de la implementación efectiva, para generar un ROT alto que facilite la creatividad, las innova-

ciones y mejoras del producto. Si los administradores quieren el máximo rendimiento, no deben colocar los mejores talentos en trabajos de rutina. El conocimiento aplicado trae la creatividad, la innovación y agrega valor a las organizaciones. Las organizaciones deben mejorar el ROT para sostener el crecimiento de ventas, ya que es un indicador de rendimiento crítico para ser medido y gestionado al igual que los resultados financieros. Una organización que tiene un ROT bajo, en general cuenta con equipos disfuncionales. La medición y seguimiento del ROT de forma sistemática puede contribuir a iniciativas aplicadas para aumentar el ROT en toda la organización. Después que los gerentes identifiquen el talento, deben darles la autoridad y los recursos necesarios para aumentar el ROT y generar en consecuencia un mayor ROI. C&S *Federico Muttoni es Analista del mercado laboral. Trabaja desde hace más de 15 años en organizaciones vinculadas al trabajo y los recursos humanos en Uruguay. Es gerente de la consultora Advice y Director del área de ”Executive Search” (búsqueda de ejecutivos). Se formó en la UM (IEEM), UCUDAL y UNISINOS (Brasil). Más información: uy.linkedin.com/in/ federicomuttoni y @FedericoMuttoni (Twitter)