Gestión de Proyectos de Sagesse 2da. edición

No. 2 | 2012

de

Israel:

Programa de desarrollo de una nación

Estrategia Nacional de Desarrollo Gerencia de Proyectos: Factor clave para su implementación

Agile project management ¿Qué es?

ÁGORA MALL Un Proyecto de Gestión Moderna

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CONTENIDO

NO. 2 • 2012

Ágora Mall.

Un proyecto de gestión moderna

18

07

13

20

04

Editorial

06

EN LAS MIRAS

06 EVENTOS

ARTICULO LIBRE 07 Israel: Programa de desarrollo de

una nación

Marisol Marion-Landais 10 Crisis y cambios

Khellydis Acevedo 22 Las compras verdes

Alliett Ortega

PROGRESS REPORT 09 ¿Que significa ser PMP?

Darwin Solano

13

TASA DE EXITO Estrategia Nacional de Desarrollo.

Gerencia de Proyectos: Factor clave para su implementación Silvana Galvez

17

MILESTONE Megaprojects

18

PATH Agora Mall: Un proyecto de gestión moderna Jorge L. López

20

CONOCIMIENTO Agile Project Management. ¿Qué es?

Carlos Colón Riollano

23

TOOLS La magia del baseline o línea base en Microsoft Project Henry Castillo, PMP

24

CAFÉ Alpha Project Managers Eunice Durán Vasquez, MAP, PMP

26

Colaboradores

Gestión de proyectos de Sagesse • No. 2 • 2012

3

EDITORIAL

PMP

de No. 2, 2012 Directora Marisol Marion-Landais/Sagesse Directora de Comunicaciones Rhina Marion-Landais Corrección de estilo Mélida Mock Colaboradores Carlos Colón, Henry Castillo, Eunice Duran, Kheilydis Acevedo, Silvana Galvez, Darwin Solano, Alliett Ortega, Jorge L. López Diseño de portada y Diagramación Jesús De la Cruz medulads@gmail.com Impresión Imprenta La Unión Circulación Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos www.sagesserd.com Queda totalmente prohibida la reproducción o republicación total o parcial de cualquier contenido escrito o gráfico publicado en la revista Gestión de Proyectos, tanto en su versión impresa como digital, sin la autorización escrita de las editoras.

Gestión de Proyectos de Sagesse no se hace responsable de los artículos u opiniones de los colaboradores.

E

sta es la segunda edición impresa de la Revista de Gestión de Proyectos de Sagesse. Ante esta nueva publicación, muchos temas se mezclaron en mi

mente.

Empezando por el II Congreso Internacional de Dirección de Proyectos cuyo tema principal fue “Dirección de Proyectos: Pasaporte al Éxito”, siguiendo con la aprobación de la “Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030: Un viaje de Transformación Hacia un País Mejor” y culminando con mi reciente viaje a Israel donde participé en varias visitas de estudio y pude observar cómo una nación puede desarrollarse económicamente con una buena planificación estratégica y un apropiado proceso de dirección de proyectos.

Es definitivo. El camino que hemos recorrido un grupo de profesionales de nuestro país por la Dirección de Proyectos no es en vano. Creo que es una filosofía de vida.

La Dirección de Proyectos te sirve tanto a nivel personal como a nivel profesional.

Ayuda a las empresas a hacer un uso eficiente de los siempre escasos recursos que se tienen. Sirve a una sociedad a “transformar a un país”. Este Congreso que se realizó en agosto de este año, todas las conferencias, los cursos y todo lo que se ha hecho con relación a la disciplina tiene sus resultados y nuestra gente, día a día tiene que apoderarse de las mejores prácticas de gestión de proyectos para así crear mayores niveles de competitividad en la nación.

República Dominicana cuenta con nosotros. La Estrategia Nacional de Desarrollo del país no puede ser implementada si no se tiene la voluntad de los ciudadanos y de un gobierno responsable. Pero tampoco puede ser implementada si no se usan buenas prácticas de Gestión. La Gerencia de Proyectos contribuye a que logremos nuestras metas. Las visitas de estudio a industrias y comunidades de Israel me mostraron esta realidad. El uso de prácticas adecuadas de implementación y gestión son vitales para el logro de los objetivos estratégicos de cualquier nación.

Por todo esto, me honra tanto poder ser partícipe del nuevo ejemplar de esta revista. Revista que no es mía, que no es de Sagesse, que en realidad es de todos los colaboradores que tan noblemente participan de ella, y hacen que ustedes, los lectores puedan aprender mejores prácticas de Gestión de Proyectos.

Enhorabuena. ¡Que Dios les bendiga y que esta segunda edición sea de mucho provecho para todos!

Marisol Marion-Landais

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5

T

ener informaciones actualizadas es la base para la toma de decisiones acertadas en todo lo que tiene que ver con los procesos de Gestión. En esta sección pretendemos traer estadísticas e indicadores de desempeño relacionados a la gerencia de proyectos que nos permitan monitorear la evolución de la disciplina y la mejoría de la gestión de proyectos en República Dominicana.

En esta oportunidad traemos datos relacionados al crecimiento del capítulo de PMI en nuestro país:

EVENTOS

Datos Interesantes: Las áreas de asistencia del 1er. Congreso Internacional de la Gerencia de Proyectos fueron Gobierno, 25%, Banca, 20%, Servicios de Consultoría, 16%.

Se han realizado 3 conferencias este año, con un nivel de satisfacción mayor de 4 de 5 puntos máximo.

El PMI realizó una encuesta a los miembros del capítulo sobre la gestión en Rep. Dominicana y más del 75% quedo satisfecho con el servicio ofrecido.

Miembros de la Junta Directiva del PMI RD y el personal de UNIBE en la Conferencia de Agile Project Management.

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El Capítulo del PMI de República Dominicana continúa sus esfuerzos de despliegue de la disciplina de Administración de Proyectos. Como parte de las actividades realizadas en estos últimos meses están las Conferencias Magistrales de “Gestión de los Stakeholders” impartida por la Conferencista Kheilydis Acevedo, CEO de la empresa CSPM Consulting, el 25 de abril del año en curso, así como “Elementos Básicos de Agile Project Management”, dictada el 27 de junio por la Conferencista Marisol Marion-Landais, Directora de la firma de Consultoría, Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos. Estas conferencias fueron impartidas en el Hotel Hilton como en los salones de UNIBE respectivamente.

El Capítulo del PMI de la República Dominicana se encuentra muy satisfecho de la aceptación que han tenido las conferencias bimestrales que está auspiciando en bien de las mejores prácticas de la gerencia de proyectos en el país.

Artículo libre

Israel

Programa de Desarrollo de una Nación

I

srael. Una tierra de recursos naturales limitados que ha tenido el don de generar riquezas a pesar de las circunstancias. A fuerza de voluntades ha podido evolucionar y crear de la nada, una sociedad desarrollada en la cual, si no fuera por el riesgo constante de estar rodeados de enemigos, a cualquiera le gustaría vivir.

Marisol Marion-Landais Diria yo que el progreso de Israel es producto de mucha voluntad, perseverancia, inteligencia, tenacidad y por supuesto, de la bendición de Dios, a pesar de que solo un 10% aproximadamente son judíos ortodoxos. No obstante, y en consonancia con la idea de gestión que estamos abordando en este artículo, podría decir también que en parte ha sido una mezcla de un modelo económico cambiante y actualizado constantemente, unido a las habilidades y uso de mejores prácticas en los procesos de planificación estratégica e implementación de proyectos e iniciativas. Definitivamente es inevitable que yo, amante de la disciplina de Gestión de Proyectos, no una todos los elementos de progreso de Israel y el arte de un buen gerenciamiento de los recursos.

A ver, déjenme ser más explícita. Hace unos meses tuve la bendición de partici-

par en un curso auspiciado por la Mashav de Israel y el Cerur-Ceitz Institute llamado “Promoción al desarrollo económico local mediante la Planificación Estratégica”. Aquí tuvimos todos la oportunidad de ver algunas prácticas que dicha sociedad ha implementado. Voy a comentarles algunas de ellas, las que se alinean a la práctica de Gerencia de Proyectos y que han sido generadoras de la riqueza que Israel ha creado para su pueblo.

Empecemos por referirnos sobre el Kibutz. Estoy segura de que algunos conocen el concepto, pero para aquellos que no, los kibutz son comunidades que viven asentados en un área geográfica y que se dedican a actividades económicas colectivas y las riquezas generadas son distribuidas de manera igualitaria para todos.

El modelo ha cambiado un poco al pasar del tiempo, en pro de la subsistencia de sus socios (habitantes), que dicho sea de paso, corresponde a un 6% de la población del país.

A pesar de que la filosofía del Kibutz y su método de funcionamiento son interesantes, para este escrito me parece más conveniente concentrarme en su origen y en señalar algunas formas de operación.

Y aquí es donde comenzamos a alinear estas prácticas con todo lo que es la Planificación Estratégica y la Gerencia de Proyectos.

El kibutz surge a principios del siglo XX y comienza a tener su auge principal a raíz de las diferentes guerras mundiales, incluyendo el proceso de independencia de Israel para los años de 1948. Ya para este año, Israel adquiere sus tierras y continúa con el proceso de incentivar el retorno de la diáspora judía. Este retorno debía ser planificado de manera adecuada. Se trataba de ocupar las tierras de manera inteligente y sobrevivir ante la dureza de los recursos naturales disponibles, de manera justa en toda su área geográfica.

Entonces veamos: Se toca aquí de manera directa, primeramente el tema del

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objetivo. ¿Qué se quiere lograr? Luego se mencionan los actores. ¿Quiénes son éstos? ¿Dónde se encuentran? ¿Dónde se ubicarán?

Se señala también los recursos o el capital que tienen disponibles. Qué quieren lograr y cómo lo van a lograr local y nacionalmente. Israel supo el alcance que deseaba tener como pueblo y a través de la planificación y la acción lo puso en práctica.

El kibutz logra atraer comunidades desarrollando áreas geográficas determinadas. No sólo se les daba la tierra, sino que también se les daban los medios que se requerían incluyendo transferencia de conocimientos para poder desarrollar sus comunidades y garantizar la permanencia de las mismas en el tiempo.

Sigue siendo interesante el concepto del kibutz porque dentro de éstos, el terreno era distribuido por familias tomando como referencia el ingreso promedio general de Israel que se deseaba que cada familia tuviera, independientemente de la zona donde se encontrara la comunidad establecida. Fíjense que aquí entra el tema de las expectativas de los grupos de interesados o de los actores y de qué manera estas expectativas deben ser cubiertas con la finalidad de darle sostenibilidad al proyecto de Kibutz y por tanto lograr los objetivos estratégicos de Israel. Tomando una frase prestada del Sr. Dov Avital, Secretario General del Kibutz Hazorea en Israel la idea es que “no se puede palear la pobreza, sino crear riquezas”.

No hemos mencionado todavía la manera en que las actividades económicas del kibutz tuvieron que ir evolucionando.

Algunos se quedaron en la agricultura, pero actualizando sus métodos, y agregando valores a la producción final. Ya sabemos que esto es parte de un ciclo de vida regular de un producto específico, no obstante, cada cambio realizado a una línea de producción, sea cual fuera, debe planificarse y gerenciar su implementación si queremos seguir logrando el gran objetivo estratégico de la nación.

Fuera de este modelo de kibutz, era necesario desarrollar las áreas periféricas para lo cual se definen iniciativas a nivel nacional, a nivel de regiones o municipalidad y a nivel local. Fíjense como la planificación va desde arriba hacia abajo, y desde abajo hacia arriba. El alcance del proyecto de Nación está claro y todos los niveles deberán trabajar para lograrlo. Inclusive competir entre ellos, tomando en cuenta sus activos más valiosos.

Aquí entra entonces el desarrollo de la industria. Si no sembramos la tierra, ¿qué podemos hacer?, ¿qué industria podría generar empleos en la región?, ¿cuáles son los activos con que se cuenta para ser más eficientes en el proceso de generación de riquezas? Las poblaciones de estas regiones, ¿cuáles son sus fortalezas (nuevamente actores)? y ¿de qué manera el Gobierno debe apoyar todas estas iniciativas (Alcance, actores, patrocinadores, planes, etc.)? Fíjense que las alternativas de acción están siendo analizadas para ver la forma más eficiente de lograr sus objetivos sin dejar a un lado, el gran sponsor de todo, el estado israelí.

Un proyecto, mis estimados colegas y lectores, no es simplemente implementar un producto, es que este producto sea sos-

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tenible en el tiempo, sea eficiente y eficaz, que pueda ser usado, generar los bienes esperados y contar con las bases para evolucionar cuando así sea necesario.

Debemos recordar que Israel tenía que planificar e implementar todo su sistema urbanístico si quería que su población evolucionara de acuerdo a sus expectativas. Otro gran proyecto en el cual se exigía pensar era en los insumos y servicios de apoyo que se necesitaban. ¿Cuáles serían éstos? El agua, la electricidad, la educación, la basura, y tantos otros servicios que son eminentemente vitales para el desarrollo. Todo esto, forma parte de este gran proyecto de nación.

En Israel, como saben, el recurso hídrico es apenas suficiente para cubrir las necesidades de la población en todas sus áreas, incluyendo la agricultura y la industria. En su afán de lograr su cometido, también han desarrollado sistemas de abastecimiento, distribución, irrigación, proceso de desalinización y uso eficiente del mismo. Estos han sido proyectos de largo tiempo de implementación, pero que han podido dar resultados porque todas las líneas de acción han estado alineadas con un mismo objetivo. Las industrias han tenido que instalar plantas de uso eficiente del agua, la agricultura ha desarrollado nuevos métodos de irrigación para ahorro de la misma, y así, entre toda la problemática del país y de sus recursos disponibles, se han ido desarrollando todas las demás industrias y empresas tanto micro, pequeñas, medianas como grandes.

Israel, solitario y rechazado por el mundo, sabía que tenía no solamente que atraer gente para desarrollar su pueblo, sino que también tendría que hacer amigos, socios en su desarrollo y evolución. Así lo hizo. De manera tal que en sus esfuerzos también puso en práctica algo muy común en la Planificación y la Gerencia de Proyectos. Había que buscar patrocinadores, sponsors que los defendieran, los ayudarán a lograr su plan y así lo hicieron.

Teniendo a Estados Unidos de la mano y algunos otros aliados como Egipto, Jordania, entre otros, se fueron desarrollando hasta lograr el espíritu nacional que tienen al día de hoy.

Planteamientos como las ventajas comparativas, los servicios de apoyo, colaboración de toda la comunidad, apertura, investigación constante, educación, créditos y apoyo del gobierno, capital humano, capital material, y otros tantos, han sido parte de este gran proyecto de nación.

Israel es un pueblo de 7.5 millones de personas, que en términos de producto interno bruto está situado en un lugar privilegiado, según el Fondo Monetario Internacional, y que entre los países de Medio Oriente, tiene un alto desarrollo humano, libertad de expresión y competitividad económica.

El uso de las mejores prácticas de planificación estratégica y gerencia de proyectos es importante para el desarrollo de las naciones. Pienso que Israel ha sabido entre muchas otras cosas, hacer un uso eficiente de las mismas.

Progress Report

Que significa ser

PMP? Darwin Solano

M

uchos profesionales de diferentes ramas de las ciencias tecnológicas y sociales están optando por obtener la certificación como Profesionales en la Gestión de Proyectos a través de la organización internacional PMI El PMI o Project Management Institute, es un organismo internacional sin fines de lucro que, de manera científica, fija estándares y reglas en la práctica de la gestión de proyectos. Con sólo hacer tu inscripción anual tienes acceso a una cantidad casi infinita de recursos, libros, manuales, links, comunidades, etc. que te vinculan de manera virtual a las mejores prácticas definidas para esta profesión.

Podrás tener de manera electrónica una copia, con tu nombre y con responsabilidades definidas de derecho de autor, del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) y otros estándares publicados y bien definidos por la comunidad de Gerente de Proyectos a nivel mundial.

Entonces, ya tomaste el examen y ya eres PMP (Project Management Professional). ¿Qué harás ahora?, ¿entiendes que serás lo que ves como promesa en tus compañeros y amigos PMP?, ¿entiendes que harás las cosas diferentes como PMP? Para tener lo que un PMP exige, no sólo basta con estar certificado, debes contar con otras cualidades y conocimientos que te harán o hacen falta para el momento de mostrar el desempeño requerido. Debes contar con una cultura de trabajo diferente a todos los demás en el entorno, lo que te hará hacer una diferente dentro del equipo.

La propuesta que se muestra en el PMBOK® es el punto de arranque para que puedas trabajar un proyecto a todos los niveles, aunque sin las habilidades gerenciales, de comunicación, de exposición frente a equipos de ejecutivos; tu éxito será limitado o ninguno.

Ser PMP es tener un alto sentido de la honestidad, comunicar a tiempo, avistar problemas donde nadie los ve, buscar soluciones donde todos se han rendido, dar las malas noticias con soluciones adjuntas, tener cuidado de los más pequeños detalles, saber dirigir un equipo de trabajo, motivar, dejar que los demás trabajen según su plan, pedir cuentas claras, dar seguimiento y más.

Ser PMP es tener presupuesto al día y presentar su evolución de manera regular, saber cuánto cuestan los entregables, saber cuánto cuestan los riesgos y los planes de mitigación o contingencia, dar recomendaciones de qué rumbo tomar según veas el gasto.

Ser PMP es ver cada proyecto como una nueva empresa, es gestionar como si fueras CEO de una gran corporación, saber siempre que todo lo que ocurra y permitas dentro del proyecto es tu responsabilidad, de nadie más. La cultura y forma de trabajar, las finanzas, la ética, la confianza, la calidad; todo esto depende de ti como líder de equipo, como emprendedor de una nueva empresa que es tu proyecto.

Lo más importante, ser siempre íntegro en tus proyectos, nunca proveas información incorrecta o fuera de tiempo, siempre habla la verdad aunque sea dolorosa. Presenta los riesgos tal y como aparecen, analízalos, presenta soluciones. Debes ser un ente de desarrollo y avance, nunca un obstáculo. Muestra tus habilidades negociadoras, coordina, soluciona, busca consenso.

Por último, mantente siempre aprendiendo, nunca dejes de estudiar. Escucha, no sabes quién puede darte la más grande lección de tu vida. Sé siempre profesional, maneja las expectativas de los demás. No prometas cosas que no puedes cumplir.

Debes ser un servidor de tu equipo de trabajo.

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Artículo libre

Crisis y camb En momentos de crisis cambiar es la clave del éxito

Ing. Kheilydis Acevedo CSPM Consulting

L

a palabra crisis se ha convertido en una de las más utilizadas en nuestro vocablo diario. La utilizamos en todos los contextos de la vida social, profesional y privada, regularmente para referirnos como la principal culpable de la situación que nos aqueja tanto a nivel social como económico.

Cada vez que escucho a alguien cercano hablar de este tema, me pregunto si Albert Einstein tenía razón al decir que “la verdadera crisis es la pereza para encontrar salidas y soluciones, es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

Es evidente y real que estamos en medio de una crisis, y no sólo afecta a nuestro país sino que es mundial, donde las economías más fuertes se tambalean y los países que como el

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nuestro, que dependen de ellas como motores impulsores del desarrollo, nos vemos directamente afectados entrando en un sistema de inercia o de apalancamiento.

A nivel país, los ingresos per cápita disminuyen, por tanto, el consumo se vuelve más selectivo o inteligente, haciendo más competitivo el mercado. Esta competitividad requiere que las empresas se adapten a la nueva situación, tarea que no resulta fácil para aquellas que tienen estructuras organizacionales rígidas. A esto se les une que no pueden retener sus talentos por los costos que envuelven, los cuales al no tener oportunidades de empleo, se ven forzados a ejercer el emprendedurismo, donde añaden al sistema nuevos comercios que por su tamaño y riesgo financiero de perfil bajo, pueden ofrecer servicios con la flexibilidad que demanda el mercado. Este conjunto de incipientes

bios participantes y una fuerte política de reducción de costos, crean una dinámica constante en las variables del mercado que resulta un reto diario para todos los actores.

No cabe duda de que la situación económica actual sí es consecuencia directa de esta crisis, pero el ser exitoso o mantenerte en el mercado, ya sea como empresa o como emprendedor, depende de la forma en que te prepares y afrontes los cambios generados en el mercado. Como decía Einstein, la crisis nos lleva a sacar lo mejor de nosotros mismos, y buscar las mejores estrategias para poder afrontar estas variaciones y salir exitosos. Está claro que el que no se adapta a las transformaciones desaparecerá, y es por esto que Einstein nos advierte que la verdadera crisis es la pereza de encontrar soluciones y salidas, es no luchar por superarla.

Pero, ¿cómo me adapto a los cambios?, ¿cómo supero la crisis? Lo primero que hay que reconocer es que los cambios están pasando en el mercado, están afectando tu empresa, tu cuenta de ingresos y la de tus clientes. Lo segundo, es que esta situación amerita que revises tus estrategias, planes de acción y hasta tus políticas. Y lo tercero, es que para permanecer, mantenerte o ser exitoso en tu mercado debes cambiar, debes darle al mercado lo que necesita si tienes la capacidad de proveerlo.

El cambiar o adaptar tu empresa a la variación del mercado implica reevaluarlo para poder determinar sus necesidades, los nuevos nichos que se han creado y las oportunidades existentes.

De igual forma, conlleva un análisis de los recientes actores, su incidencia en tus clientes y en la población objeto, los nichos que han descubierto y su posicionamiento versus el tuyo. Esto para com-

pletar con un detallado análisis de brecha entre lo que ofreces, lo que necesita el mercado (lo que está cubierto, lo que es nuevo) y tu capacidad de respuesta, incluyendo cuáles son tus límites para poder identificar hasta dónde tu empresa podría flexibilizarse. Entrando en detalle, deberías hacerte las siguientes preguntas: 1- ¿Qué está generando los cambios en tu mercado? ¿Cuáles son estos cambios? ¿Es un cambio en precio? ¿Es una nueva tecnología? ¿Es una nueva ley o tratado internacional? ¿Son nuevos impuestos o incentivos fiscales?

2- ¿Quién ha salido del mercado y por qué? ¿Quién ha entrado al mercado, por qué? ¿Es nuevo?

Si no lo es, ¿de dónde viene y su área de especialización? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuál es su relación e influencia?

3- ¿Se ha expandido o empequeñecido el mercado? ¿Hay nuevos nichos o hay oportunidades en el nicho actual? ¿Tiene algún impacto en tu cartera de clientes? ¿Cómo incide esto a tus proyecciones de rentabilidad? ¿A tu carga financiera?

4- Acerca de tu empresa, ¿hasta dónde llegan tus competencias? ¿Hasta dónde llega tu conocimiento? ¿Hasta dónde puedes adaptar los diferentes departamentos de tu empresa para poder servir los diferentes tipos o nichos de mercado que presenten oportunidades? Si cambias, ¿cómo impactaría a tus clientes? y ¿cómo impactaría la cultura de tu organiza-

ción?

U n a vez conociendo toda esta información, junto a su potencial mercado en valor monetario y su factor de riesgo, puedes determinar en qué áreas invertir o no los esfuerzos de cambio.

Identificadas estas áreas de cambio, viene la tarea más sensible que determina el éxito o no de la implementación, que como consecuencia puede ser el éxito o fracaso de tu empresa, y es la gestión del cambio. Introducir reformas en cualquier sistema puede ser comparado a luchar contra corriente, ya que implica modificar algo que está funcionando y en marcha, es decir, donde todos los esfuerzos están dedicados a que la maquinaria funcione y no pare.

Gestionar el cambio implica determinar todos los agentes y actores que serán impactados, sus necesidades, miedos, influencia y su nivel de resistencia, porque si de algo estamos seguros, es que siempre que hay cambios, hay resistencia.

Si un vehículo en marcha se resiste a un cambio de dirección, ¡imagina las emociones humanas!

Una buena gestión logrará que los cambios sean implementados mientras la empresa sigue funcionando a su capacidad máxima sin que los servicios al cliente sean interrumpidos. El cambio nunca debe importunar al cliente, sino todo lo contrario.

Como conclusión, para ser exitoso en tiempos de crisis, debes introducir transformaciones en tu empresa que te den una ventaja competitiva. Es por esto, que debes estar preparado para momentos de crisis de antemano, tener las competencias requeridas para poder actuar cuando se asome, porque en estos momentos, regularmente el primero en actuar, lleva las de ganar.

“la verdadera crisis… es la pereza para encontrar salidas y soluciones,… es la tragedia de no querer luchar por superarla”.

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Estrategia Nacional de Desarrollo

Tasa de éxito

Gerencia de Proyectos: Factor clave para su implementación Silvana Galvez

“República Dominicana es un país próspero, donde las personas viven dignamente, apegadas a valores éticos y en el marco de una democracia participativa que garantiza el Estado social y democrático de derecho y promueve la equidad, la igualdad de oportunidades, la justicia social, que gestiona y aprovecha sus recursos para desarrollarse de forma innovadora, sostenible y territorialmente equilibrada e integrada y se inserta competitivamente en la economía global”. Esa es la República Dominicana que tendremos en el 2030, si seguimos la “carta de ruta” trazada en la ley 1-12 que establece la Estrategia Nacional de Desarrollo de la República Dominicana 2030 (END).

Antecedentes La idea o iniciativa de diseñar un plan o estrategia de desarrollo, no es nueva… ni nuestra. Desde mediados del siglo pasado, en nuestra legislación se pueden encontrar los primeros ejercicios de planes de desarrollo territoriales o para áreas específicas.

Ya a finales del siglo pasado, e ini-

cios de este siglo se evacuaron leyes para el desarrollo de estrategias sectoriales. Finalmente en el 2006 con la promulgación de la ley de Planificación e Inversión Pública, la Estrategia Nacional de Desarrollo, surge como el ave fénix de las cenizas de estrategias y planes dispersos, para extraer sus mejores conceptos e integrarlos a un solo dispositivo legal,

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que formaría parte de los instrumentos de planificación, conjuntamente con otros que veremos más adelante.

En parte, debemos esta iniciativa a las presiones internacionales, pues como miembro de las Naciones Unidas, asumimos “Los Objetivos de Desarrollo del Milenio”; y a la influencia de las agencias de cooperación o instituciones multilaterales de desarrollo, que han promovido el diseño de “Estrategia País” en diferentes Estados de la región. En nuestro país el Banco Mundial, colaboró con la definición de metodologías y apoyo en todo el proceso de diseño de la END. La influencia de las agencias en esta iniciativa pueden verse en posturas como la del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) que, en el 2011, condicionó el desembolso de US$600 MM en préstamos, a la aprobación del entonces Proyecto de Ley Estrategia Nacional de Desarrollo de la República Dominicana; y acciones como la finalización incompleta del acuerdo Stand-by con el Fondo Monetario Internacional (FMI), que apuntala a la necesidad de implementar las tres importantes reformas contempladas en la END: Educativa, Eléctrica y Fiscal.

No significa esto, que las agencias hayan determinado el rumbo del país, muy por el contrario entre los principios para la elaboración de las estrategias de desarrollo figura la autonomía del país para diseñar y dirigir sus propias estrategias con la participación de la ciudadanía. De esta forma tanto las administraciones como sus ciudadanos armonizan esfuerzos para alcanzar las metas definidas mediante el consenso y la participación. Ese precisamente fue el proceso realizado por el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, al consultar y concertar la visión país, con diferentes sectores económicos, sociales y políticos, los cuales al plantear sus problemas prioritarios, contribuyeron a la definición de las líneas de acción que contempla hoy la Estrategia. Pero no fue tan sencillo como eso, según el documento base de la propuesta de la END 2010-2030, llamado “Un viaje de transformación hacia un país mejor” elaborado por el mencionado ministerio, este “viaje” duró varios años. Se desarrolló en diferentes etapas entre las que figuran: Elaboración de documentos temáticos, que resumió las aspiraciones, diagnósticos y propuestas de los últimos diez años, en 33 áreas temáticas como salud, educación, energía, cultura, etc., incluyendo planes sectoriales vigentes y puestos en ejecución e incluso los planes de gobiernos de diferentes partidos políticos.

Elaboración de notas de políticas, con la perspectiva y visión técnica de las instituciones mul-

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tilaterales de desarrollo, como el Banco Mundial, CEPAL, PNUD e Instituto Coreano para el Desarrollo (KDI) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Simulación de modelos económicos, aplicando modelos de consistencia económica a los objetivos y metas de la Estrategia, comparando indicadores de desempeño de la República Dominicana y diferentes países.

Consulta técnica a entidades y expertos gubernamentales y no gubernamentales, mediante la realización de talleres con 137 expertos y 350 participantes.

Opinión de la ciudadanía, recogida mediante encuesta en 2048 hogares a nivel nacional y talleres de trabajo. Produciendo la Estrategia Nacional de Desarrollo, que hoy es Ley. Composición de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) Está conformada por cuatro ejes estratégicos, que sirven de guía para trazar todas las políticas públicas. El primer eje procura un “Estado Social Democrático de Derecho”; el segundo, una “Sociedad con Igualdad de Derechos y Oportunidades”; el tercero, una “Economía Sostenible, Integradora y Competitiva”; y el cuarto, una “Sociedad de Producción y Consumo Ambientalmente Sostenible que se Adapta al Cambio Climático”.

Cada uno, está integrado por objetivos, líneas de acción, indicadores y metas. Aunque el art. 6 de esta ley, establece que pueden ser incluidas otras líneas de acción, siempre que estén alineadas con la visión a largo plazo, metas y objetivos de la estrategia.

El Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública (SNPIP) y las Mejores Prácticas del PMI El SNPIP, es un conjunto de principios, normas, órganos y procesos a través de los cuales se fijan políticas, objetivos, metas y prioridades de desarrollo económico y social. “Es el ámbito en que se definen los niveles de producción de bienes, prestación de servicios y ejecución de la inversión en las instituciones públicas.” La END es una de las herramientas del Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública, conjuntamente con los planes nacionales plurianuales (Sector público e Inversión Pública), los planes Regionales e Institucionales y el Sistema de información y seguimiento de la cartera de Proyectos. En consecuencia la END, se ejecutará conforme a la estructura definida por el SNPIP.

La sociedad está integrada en el SNPIP, en el diseño de los Planes Regionales, creados por los Consejos de Desarrollo Regionales, Provinciales y Municipales, donde habrá una representación de gremios profesionales y organizaciones sin fines de lucro y juntas de vecinos, así como de los representantes congresuales y municipales que hayan escogido. En este nuevo Sistema, es aun más importante que la sociedad dominicana cree conciencia de su poder de decisión y desarrolle una cultura de vigilancia, in-

políticas públicas que se adopten en lo adelante, pero toca a cada administración de gobierno diseñar e implementar los planes y programas específicos para avanzar en el logro de los objetivos de la Estrategia.” Pero de esta magna explicación surge una pregunta fundamental ¿nuestras instituciones, tienen la madurez organizacional necesaria para diseñar e implementar esos planes y programas?

Los proyectos materializan la estrategia, siempre que sean los proyectos correctos y sean manejados adecuadamente.

provisaciones, actitudes reactivas, estudios de preinversión y diseños de planes y proyectos deficientes, negligencia en la ejecución, desconocimiento del entorno, riesgos no contemplados, y otros aspectos que afectan el logro del alcance en el tiempo, costo y calidad esperados.

La Estrategia Nacional de Desarrollo, tiene objetivos y alcances generales, que requieren ser traducidos a esfuerzos precisos para lograr la Visión País, que requieren una optimización de los escasos recursos y esto se puede lograr con una dirección de proyectos adecuada.

El Project Management Institute (PMI®), es la entidad mundial más importante sobre Dirección de Proyectos, con más de 300,000 miembros en más de 97 países, incluyendo la República Dominicana donde contamos con un Capítulo.

Define una serie de estándares mundiales que “son el fundamento de la profesión en dirección de proyectos en todo el mundo” y ofrecen la información necesaria para que las organizaciones tengan éxito.

tegración y responsabilidad frente a las políticas públicas.

Pertenece a las administraciones la responsabilidad de presentar los portafolios, programas o proyectos, que contribuyan a lograr las metas de la END, con el fin de seleccionar los proyectos que tendrán financiamiento protegido durante la ejecución del presupuesto en el año que corresponde y conformar el Plan Nacional Plurianual. En las diferentes etapas de su ejecución, los programas y proyectos escogidos, serán sometidos a evaluaciones técnicas y veeduría social, de organizaciones o especialistas independientes al órgano ejecutor.

Temístocles Montás, realizó la mejor analogía al explicar que “la Estrategia Nacional de Desarrollo es la gran sombrilla bajo la cual deberán cobijarse las

Existen indicadores impresionantes que muestran que menos del 20% de los proyectos emprendidos en el mundo finalizan en el tiempo y con el presupuesto esperado; el 50% termina sin cumplir los objetivos de alcance, tiempo, costo, calidad y satisfacción del cliente y un 30% de los proyectos son cancelados. Según The Standish Group, “CHAOS 2007 REX: A Standish Group Research Exchange.”

2007, el 39% de los proyectos cuyos presupuestos son superiores a los US$ 10 millones, fallan.

El gobierno tiene grandes presiones para reducir costos, el nuevo gobierno corporativo busca tener mayor productividad con menos recursos. Si éste realmente quiere evitar la sobreinversión y la falta de resultados, debe transformar la realidad actual de los proyectos: im-

La Dirección de Proyectos produce resultados, incrementa la transparencia, el rendimiento de las instituciones, optimizando los recursos, mejorando su eficiencia y eficacia. De allí la creciente necesidad de implementar oficinas de gestión de proyectos (Project Management Office – PMO), en las administraciones públicas, como una unidad organizacional responsable por procesos de manejo de proyectos. Actualmente muchas instituciones públicas cuentan con Oficinas de Planificación y Desarrollo, la gran mayoría con importantes oportunidades de mejora, aunque todas alineadas a las políticas del gobierno, lo que representa un paso de avance en cuanto a mejores prácticas de gerencia de proyectos se refiere.

El Modelo de Madurez Organizacional en Dirección de Proyectos o Organiza-

No significa esto, que las agencias hayan determinado el rumbo del país, muy por el contrario entre los principios para la elaboración de las estrategias de desarrollo figura la autonomía del país para diseñar y dirigir sus propias Estrategias con la participación de la ciudadanía.

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tional Project Management Maturity Model (OPM3)®, ayuda a las organizaciones a entender sus procesos de dirección de proyectos, provee una guía para conocer su madurez en la administración de éstos y les provee un camino para el desarrollo estratégico de las metas de la organización. Esto se logra creando una base de conocimiento en los fundamentos para la Dirección de Proyectos, evaluando sus capacidades y prácticas aplicadas, desarrollando un plan de mejoras en función de aquellas que requieren mayor atención y finalmente, aplicando mejores prácticas que incrementen el nivel de madurez en la organización. En el portal del PMI Latinoamérica (http://americalatina.pmi. org/latam), puede encontrarse más información acerca de la certificación OPM3 y profesionales certificados.

Algunos de los estándares del PMI, que pueden ayudar a las administraciones públicas, frente al nuevo reto de llevar la Estrategia Nacional de Desarrollo a la acción: el Government Extension to the PMBOK® Guide — Third Edition, que

describe la forma para operar proyectos y revisa los ciclos de vida de los programas en las administraciones estatales, dando una visión general de los procesos que aplican a la mayoría de los sectores públicos; y el Portfolio Management, que es un estándar que traduce la estrategia a la ejecución de los proyectos, permitiendo que estén alineados y alcancen las metas organizacionales, y en el caso que nos ocupa, las metas del país. También existen diferentes herramientas disponibles en el PMI® para potenciar el rendimiento de las organizaciones, como la Gestión de Talento.

Conclusión La END y el SNPIP tienen detractores que cuestionan tanto el proceso de concertación, como sus indicadores, líneas bases y la forma en que será desarrollada la estrategia. De manera particular, creo que es un buen comienzo. Tengo fe en que pueda ser ajustada y desarrollada, si

cada uno de los actores asume su rol: tanto desde el gobierno hasta la sociedad en su plenitud haciendo uso de las prácticas de gestión disponibles.

Es nuestra responsabilidad como sociedad que se logren los objetivos de la estrategia, para ello debemos despertar del letargo, dejar de sentarnos a criticar e integrarnos al hacer. Recordar las letras de nuestro himno nacional “ningún pueblo ser libre merece, si es esclavo, indolente y servil”, debemos dejar de ser esclavos de la corrupción; indolentes de nuestro país, sus recursos naturales y la desigualdad social; y ser serviles del poder y el dinero no importa cómo se obtenga. Como servidores públicos debemos ser íntegros, como directores de proyectos proactivos y como miembros de la sociedad debemos estar vigilantes, para ayudar a aquellos que luchan y confían en que podemos alcanzar nuestra “visión país” en beneficio de todos los que vivimos y amamos este hermoso país.

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de TATA MUNDRA, India Ultra Mega Proyecto de Energía

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l Ultra Mega Proyecto de Energía de Tata Mundra es una estación de energía de 4000 megawatts y está siendo construida en La India. Este es uno de los ultra mega proyectos que el gobierno hindú está auspiciando para que sean erigidos por el sector privado hasta el año 2017. El acuerdo de implementación fue firmado durante el 2008.

Este proyecto de Tata Mundra consta de varias fases. Entre ellas se establece el levantamiento de una primera unidad de generación de energía de 800 MW para marzo y una segunda unidad de características similares para septiembre, ambos del 2012 y a partir de ahí seguir el proceso de construcción de nuevas unidades.

Al día de hoy, dichas unidades fueron instaladas y la capacidad total de la planta es de 6,099 MW incluyendo 852 MW de energía limpia tal como hidro, viento y solar. Es importante señalar que este proyecto está basado en un plan de expansión masiva de energía a través del carbón, inicialmente establecido como opción de energía barata.

El proyecto se localiza en el Sur de la Villa de Tunda Wand en Mundra Taluka, Distrito Kutch de Gujarat, India, y está auspiciado por el Coastal Gujarat Power Limited (CGPL), una subsidiaria de propiedad de Tata Power Company Limited.

Tiene un costo estimado de US$4.14 billones, siendo financiado por varias fuentes.

Entre ellas US$450 millones and US$50 millones en acciones, el Banco de Exportación e Importación de Corea, Banco de Desarrollo de Asia, Compañía de financiamiento de Infraestructura de la India, Corporación de Desarrollo Urbano y Vivienda, LTD, entre muchas otras instituciones financieras.

Se espera que los estados hindús Gujarat, Rajasthan, Maharashtra, Haryana y Punjab sean beneficiados con la venta de electricidad generada una vez el proyecto esté implementado a su total capacidad, aunque ya de antemano hay serios inconvenientes con el tema de las tarifas acordadas.

El contrato de préstamos con la IFC (International Finance Corporation) del Banco Mundial establecía un periodo de nivelación de precios durante 25 años, a INR2.26 por kW, no obstante, Coastal Gujarat Power Limited está renegociando esta tarifa ya que los costos del proyecto no han sido los esperados. Este elemento se convierte en un tema

delicado porque impacta de manera directa el financiamiento del proyecto y su objetivo general de proveer una fuente de energía que permita incrementar los niveles de competitividad de los servicios industriales y manufactura de la India.

Varios factores relacionados con los riesgos, stakeholders y cuidados medioambientales han sido importantes para el proyecto.

Durante el mes de mayo de 2011, un grupo de la India conocido como MASS (Machimar Adhikar Sangharsh Sangathan) expidió una protesta formal contra el proyecto y contra la IFC, indicando que había altos riesgos relacionados al medioambiente y que no habían sido considerados con planes apropiados de mitigación y de reducción y responsabilidad de riesgos e impactos.

MASS indica que la planta ha sido localizada en una zona económica especial que impacta el hábitat de la vida marina y una amplia área de extensión terrestre utilizada para la agricultura. Asimismo, indica la protesta que no han sido considerados los impactos sociales a las comunidades pesqueras aledañas. En Junio 2011 también se levantó una queja contra los riesgos ambientales y los peligros potenciales a la salud.

Todas estas quejas y protestas, pendientes de solución, afectan de manera directa la imagen de la IFC ya que parte de los lineamientos de la Institución es alcanzar desempeños estándares en los aspectos sociales y medioambientales de sus proyectos financiados.

Adicionalmente, el proyecto enfrenta graves problemas económicos producto del incremento de las tarifas internacionales del carbón, que ha puesto en riesgo la viabilidad financiera de la empresa Tata Power y por ende, la viabilidad funcional del proyecto en sí.

Con estos incrementos de precio del carbón y la negativa del Gobierno de Indonesia de revisar su estructura de precios de exportación hacia la India, el objetivo principal del proyecto y la sostenibilidad del mismo en el tiempo están seriamente afectados. El carbón provee aproximadamente el 70% de la electricidad en la India, y el proyecto de Tata Mundra está siendo implementado bajo la base de energía barata, lo cual en la actualidad ya no lo es.

Fuentes: Sourcewach.org, bicusa.org, livemint.com, nationalgeographic.com

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ÁGORA MALL

Un Proyecto de Gestión Moderna

ÁGORA MALL es el más moderno centro comercial de la República Dominicana. Con unos 130,000 metros cuadrados de construcción y 38,500 de área comercial rentable. Se ubica en el polígono central de la ciudad de Santo Domingo en la esquina sur-este de una intersección privilegiada, las avenidas Abraham Lincoln en dirección sur-norte, y John F. Kennedy en dirección oeste-este.

Jorge L. López

Á

GORA MALL es el segundo proyecto en República Dominicana que se desarrolla bajo la modalidad de Agency Construction Management como lo define la Construction Management Association of America (CMAA) Dentro del Alcance del Proyecto de ÁGORA MALL, es interesante mencionar algunas características de la infraestructura. Entre ellas: 1. Posee un total de 1,400 parqueos techados distribuidos en dos niveles soterrados y una torre de ocho niveles, controlados mediante un moderno sistema de conteo y señalización.

2. Con más de 150 tiendas distribuidas en tres niveles, más un último nivel llamado El Jardín en

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el cual se desarrollan las actividades de entretenimiento y food court, como locales de comida rápida, restaurantes, cines y sala de juegos de niños, entre otras.

3. Estructuralmente la edificación se dividió en tres edificios físicamente separados, y con sistemas constructivos diferentes. El Edificio de Parqueo se construyó en columnas y vigas de concreto con losas hollow-core; el Edificio de Anclas, donde se ubican las anclas principales, los cines, y los juegos, es con acero estructural y metal-deck. Por último, el Edificio de Tiendas de losa aligerada con bovedillas de poliestireno expandido. Más del 90% de los hormigones colados fueron utilizados en modernos sistemas de encofrado para columnas, vigas y losas por el contratista de obra civil. Se colocó un total de 70,000 metros cúbicos de concreto de resistencia 350 Kg/cm² en muros y columnas y 280 Kg/cm² en zapatas, vigas y losas. Se utilizaron unas 11,000 toneladas de acero de refuerzo Grado 60, del cual más del 85% fue ferrallado (pre-cortado o pre-doblado).

4. Los materiales de terminación usados rompieron con la tradición. Aún con 130,000 m² de construcción, ÁGORA MALL no alcanza a tener 200 m² de bloques de concreto. Se utilizaron más de 50,000 m² de

Gypsum Board y Dry Wall de diferentes calidades, según el uso destinado. La arquitectura de la fachada logró una interesante mezcla moderna de vidrio, luces LED, aluminio decorativo (Alucobond), y superficie STO, rematada en su extremo sur con más de 400 m2 de green screen, que ofrecen a la edificación la calidez y el verdor de la naturaleza misma. Todos estos elementos, tienen un peso específico importante en la gestión de la clasificación Silver LEED perseguida con la United State Green Building Council.

5. Una de las principales atracciones de ÁGORA MALL es el impresionante DOMO de unos 1,800 m² recubierto con ETFE (Ethylene Tetrafluoroethylene), el mismo material utilizado en la construcción del famoso Cubo de Agua de Beijing, que consiste en dos capas de ETFE infladas de aire a temperatura ambiente.

La modalidad de gestión para la construcción de esta gran obra ha sido usada solo dos veces en la República Dominicana. La primera fue en la construcción del centro comercial MEGACENTRO de 185,000 m², a finales de los años 90.

Actualmente se desarrolla también bajo esta modalidad el nuevo Centro Cardiovascular CEDIMAT, de 25,000 m². En los tres casos el autor de este artículo ha sido el Construction Project Manager.

El Construction Manager o Gerente de Construcción es un agente representante del Propietario. Su estructura organizativa varía en función del tamaño y tipo de proyecto. Puede ser una persona, como puede ser un equipo de técnicos asignados a pie de obra y en oficina.

El Gerente de Construcción se involucra en casi todos los aspectos del proyecto.

Este sistema de Construction Management, utilizado ampliamente en los EUA desde hace más de tres décadas,

ofrece al Propietario varias ventajas, técnicas, administrativas, como económicas. El Propietario contrata directamente a los contratistas de las diferentes disciplinas, lo cual le permite una participación más directa en la selección de los mismos, y le economiza el doble cargo de costos indirectos común en los contratos convencionales de contratista general.

Más importante aún es que el Propietario cuenta con la representación y asesoría técnica de una persona o empresa calificada, con experiencia en construcción y

administración de proyectos cuyo interés económico se define a priori y no está atado a ningún valor económico variable del proyecto, ya que sus ingresos están pre-definidos y no dependen del monto final del mismo.

Comparado con los modelos tradicionales de Contratista General y DiseñoConstrucción, el modelo de Gerencia de Construcción ofrece ventajas importantes. Entre otras cosas, permite el desarrollo del proyecto en la modalidad fast track (seguimiento rápido), asegura la independencia de intereses entre el diseñador y el contratista, implementa sistemas de control y monitoreo que aseguran la calidad de la obra, y protege al Propietario de costos agregados por cambios no imputables a él mismo.

Dentro de las principales actividades del Gerente de Construcción se incluyen: Fase pre-construcción: • Coordinación de Diseños

• Value Management • Permisología • Estimación de Costos • Programación • Concursos • Contratos Fase construcción: • Planificación del proyecto • Organización del proyecto • Coordinación de contratistas • Control de presupuesto • Control de progreso • Control de calidad • Control de cambios • Informes periódicos • Valoraciones (cubicaciones) • Puesta en marcha de equipos Fase post-construcción: • Prueba de equipos • Desmovilización contratistas • Cierre de contratos • Manejo de reclamaciones • Manuales de O&M Cabe destacar que el éxito de esta modalidad de administración de contratos requiere de una integración activa por parte del Propietario y sus representantes en la toma de decisiones, sobre todo en la fase de diseño, y en el manejo de cambios durante la construcción y de igual forma, o más importante aún, en la gestión y uso de fondos. Una inversión en construcción de US$100MM, ejecutada en menos de 30 meses, con una variable desconocida al inicio, el cruce por debajo de la línea del Metro L2, que afectó de manera importante el tiempo de ejecución de los diseños, lo requiere.

Los contratistas principales de ÁGORA MALL son: Propietario

Grupo AMBAR

Diseño Arquitectónico

PAVLIC

Construction Manager

LEXCO

Contratista Obra Civil

Imbert-Domínguez Mairení Bournigal

Inst. Mecánicas

CEMCA

Inst. Eléctricas

CONELCA

Inst. Sanitarias

GAMEI

Divisiones y Plafones Yeso

METRUM

Recubrimientos Alucobond

SUPLITECDOM

Fachadas y Barandas Vidrio

CERARTEC

Infraest. Domo

Ingeniería Metálica

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conocimiento

Agile Project Management ¿Qué es?

Carlos Colón Riollano

S

in preámbulos y/o dedicar mucho tiempo en historias extensas, vamos a abordar rápidamente el tema. La gerencia de proyectos ágil es una forma particular de facilitar, de manejar proyectos en escenarios donde el cliente no está muy seguro de lo que quiere, tiene una idea del producto final, prefiere ir construyendo su idea durante la marcha, no todos los entregables están parcialmente claros, y/o la organización promueve un ambiente de cambios frecuentes. Probablemente este escenario le puede resultar familiar a muchos de los lectores de este artículo.

La Gerencia de Proyectos Ágiles (GAP), desarrolla los entregables de sus proyectos a través de ciclos, donde cada iteración (conocida en inglés por sprint) presenta una oportunidad para ofrecer el máximo valor de negocios a sus clientes. En cada iteración, el cliente tiene la oportunidad de ajustar el alcance de los productos o servicios que ésta va a producir.

La GAP tuvo sus inicios en el área de sistemas de información y con insumo de parte de las siguientes metodologías o modelos: • Scrum • XP - eXtreme Programming

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• • • • • • •

Lean Software Development Crystal TDD - Test-Driven Design AD - Agile Database Techniques AM - Agile Modeling FDD - Feature Driven Development DSDM - Dynamic Systems Development

El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI® por sus siglas en inglés) lo menciona y lo sugiere cuando nos habla del “rolling wave” en el área de planificación. En el PMBoK® (documento oficial del PMI® que contiene las buenas prácticas de gerencia un proyecto, ¡no una metodología!) se presenta como una forma iterativa de hacer un plan de proyectos, donde en cada iteración usted podría estar desarrollando o trabajando con una o unas secciones del plan de proyectos (ej. Plan de Comunicación, Plan de Calidad, Plan de Manejo de Riesgos…).

Debido a que esta forma ágil de manejar proyectos tuvo un gran insumo e influencia en el área de sistemas de información, muchas personas (equivocadamente) la encajonan en esta área. No obstante, la gerencia de proyectos ágil puede ser usada en prácticamente cualquier tipo de proyecto.

Utilizando el gráfico de la página siguiente, vemos un ejemplo de un proyecto que hace uso de la gerencia ágil. Supongamos que su proyecto

es la fiesta de fin de año de la compañía (esto no creo que tenga mucho que ver con sistemas de información y si con pasarla bien), que le ha sido asignado a usted para que la haga una realidad.

Tiene principio y fin, cuenta con un presupuesto y con recursos; amen de que el entregable es único; así que ¡tenemos un proyecto!

Bajo el escenario ágil, lo primero que usted deberá hacer es procurar un equipo de trabajo con las destrezas necesarias para completar ese proyecto. Esto es bastante común en muchas metodologías de manejo de proyectos, y es que la forma ágil no se distancia en varios aspectos de la gerencia tradicional. No obstante este equipo de personas debe ser organizado, que goce de toda su confianza y autónomo en términos de su trabajo. Esto si podría ser una distinción entre lo ágil y tradicional, donde el equipo es guiado, dirigido o conducido por un líder o gerente proyectos. Contando con este equipo, crearemos un plan de entrega que divide el trabajo en iteraciones (sprints), y para propósitos de este ejemplo vamos a crear 3 iteraciones: planificación y logística, ejecución de la fiesta, limpieza y lecciones aprendidas. Cada una de ellas están encajonadas en una duración específica, es decir, en este caso, cada iteración tendrá una duración fija de 30 días; así que para propósitos prácticos estamos hablando de 90 días, o tres iteraciones de 30 días cada una.

En la primera iteración (planificación y logística) el equipo de trabajo se encargará de identificar el tema de la fiesta, el tipo de comida, la seguridad, música y el lugar para la fiesta. Al final de esta iteración debemos poder contar con un contrato para la música de la fiesta, el tipo de seguridad que vamos a tener durante la

actividad, el contrato para comida y el lugar donde se va celebrar. Todo esto conforma lo que se conoce como un producto y/o servicio de potencial valor. Es decir que este conjunto de entregables (producto de la primera iteración), tiene que proveer valor al proyecto y no productos y/o servicios que no añadan valor. Una idea vaga de cual sería el tipo de comida para la fiesta, no le añaden mucho valor al proyecto versus un listado de personas u organizaciones que proveen estos servicios e inclusive tienen experiencia. El

listado tiene más valor, y en una próxima iteración usted podría tomar esa misma información y terminar de seleccionar el servicio de comida de estos potenciales proveedores.

En la segunda iteración (ejecución de la fiesta), ya usted como todos los demás invitados estarían disfrutando de la actividad, la música, la comida, la seguridad serían las que fueron preparadas o producidas por la segunda iteración, de hecho ésta se puede considerar como el producto final (o release en el argot de la gerencia ágil).

La tercera o última iteración se enfoca en la limpieza, el pago de los servicios (donde el contrato así lo estipula)

y retrospección de los procesos que se efectuaron, buscando mejorar, evaluar, descartar u optimizar los mismos. En muchos proyectos que hacen uso de la gerencia tradicional de proyectos, esto se conoce como las lecciones aprendidas.

Es meritorio indicar que durante todas estas iteraciones la comunicación diaria, preferiblemente cara a cara, es medular para el éxito de un proyecto ágil.

Bajo la gerencia tradicional, hubiéramos tenido que definir todo el alcance de la fiesta de la compañía antes de comenzar a “ejecutar”, bajo el formato ágil comenzamos a ejecutar mucho antes, haciendo ajustes y/o modificaciones durante la marcha.

Al principio de nuestro escrito indicamos que la forma ágil puede ser usada prácticamente en cualquier tipo de proyecto, pero si usted esta construyendo un edificio; entendemos que es prudente y apropiado tener todos los planos, permisos y recursos; antes de comenzar la ejecución. Desarrollar sobre la marcha la construcción del edificio no creo que sea muy atractivo para el auspiciador de este tipo de proyecto.

En resumen, la gerencia de proyectos ágil es una opción rápida, diligente en términos de documentación, costo efectiva, que está siendo evaluada y observada por miles de personas fuera del ámbito de sistemas de información; y que creemos que tendrá más y más practicantes.

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verdes

Las compras Artículo libre

Centro América, Sur América y el Caribe han iniciado un proceso de modernización en cuanto a las Compras Sustentables

Lic. Alliett Ortega

U

na de las nuevas tendencias en el proceso de contratación son las llamadas compras sustentables, que actualmente están teniendo un gran auge en su implementación. El principal motivo es que la sociedad está exigiendo que las compras se realicen con una mayor conciencia no solo de ahorro del erario público sino con un criterio ambiental, y las compras sustentables representan este fin ya que tienen el enfoque de que son las que, además de los criterios ordinarios (competencia, economía, etc.), adoptan principios ambientales (que lo adquirido se produzca sin contaminar y con uso eficiente de recursos como energía y agua) y sociales (que lo adquirido se produzca sin explotar a niños y por empresas que cumplen plenamente las normas laborales).

Algunos países de Centro América, Sur América y el Caribe han iniciado un proceso de modernización en cuanto a las Compras Sustentables teniendo excepciones de aquellos como Brasil, Uruguay, Chile que han presentado adelantos en ese sentido.

Es impor-

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tante enfatizar que las compras sustentables no hacen el sistema ni más eficiente o más transparente, en ocasiones resultan un poco más costosas, pero generan importantes beneficios colaterales.

Si tomamos en cuenta que en algunos países el tema de compras sustentables no es necesario que estén contenidas en la ley, se debe iniciar un proceso de creación de las condiciones para preferir este tipo de compras, bien porque incluyen en las convocatorias algunas pautas de origen sustentable (características de producción, etc.) como condición para participar como proveedor elegible de ciertos bienes y servicios o bien porque los puntajes de adjudicación favorecen a las ofertas sustentables. En ninguno de los casos citados se necesita ley porque la definición de criterios de participación y de calificación es administrativa. Lo que debemos de trabajar es en un proceso de capacitación y sensibilización continua al respecto, tomando en cuenta el nivel de avance de cada país, no solo a nivel público sino a nivel privado. Las compras verdes deben iniciar con un cambio de cultura total y los progresos se verán en un largo plazo no a corto como otros esperan. Además, que es un compromiso gobierno que debe de asumirse como una política estatal.

Considero que solo la integración de entidades vinculantes como Medio Ambiente, Turismo, Función Pública garantizaría un enfoque sistémico de todas estas áreas logrando que la implementación sea sustentable.

TOOLS

La magia del baseline o línea base en Microsoft Project Henry Castillo

E

manos tengan establecidos los salarios fijos y horas extras correspondientes.

7. Contemplar las tareas de administración de los riesgos.

8. Considerar las tareas de control tales como reuniones, informes, auditorias, actualizaciones, etc.

9. Establecer una reserva de tiempo y una de costo, regularmente equivalente a 5-10% del tiempo del proyecto.

10. Buscar la forma de repartir el alto costo que tengan asignado tareas como compras de equipos o pagos dentro de las demás tareas del mismo entregable, ya

l proceso de Planificación de un proyecto, usando la herramienta de Microsoft Project, sería difícil si no contáramos con la funcionalidad del BASELINE o Línea Base. Para aquellos que no conocen el significado de la línea base, podríamos definirla como la funcionalidad de Project que nos permite fijar lo planificado hasta ese momento y a partir de ella iniciar la ejecución y poder comparar las desviaciones de la p a ejecución con lo planificado. Este moquetes de estas. mento de grabar la línea base indica en Borrar la Línea Base o Baseline de cierto sentido la finalización del proceso una tarea o grupos de tareas significa de planificación y el inicio del proceso que el histórico del proyecto es eliminade ejecución del proyecto. do y se toma como punto de medición El gerente del proyecto debe revisar las nuevas fechas de las tareas a partir minuciosamente el calendario de trabade los cambios realizados. Es decir, la jo, antes de proceder a grabar Baseline, línea base lo que en realidad hace es toya que esta indicará el compromiso del mar una fotografía a lo realizado antes equipo del proyecto con la de grabar Baseline al proyecAlta Gerencia y stakeholders. to, y a partir de ese punto ...podríamos definirla como la funcionalidad de Project A partir de esta línea es que se identifica las tareas efectique nos permite fijar lo planificado hasta ese momento y medirá lo acertado o desviado vamente ejecutadas (fechas a partir de ella iniciar la ejecución y poder comparar las de la ejecución sobre lo planireales de la tarea de inicio desviaciones de la ejecución con lo planificado. ficado. y fin, costo real de la tarea, De ahí nuestra recomenetc.) dación antes de grabar la líCon estos dos paquetes de que podría desvirtuar el peso de datos, es decir, todo lo planificado (inicio, nea base: esa tarea en el sistema de valor fin, costo, etc.), lo compara con lo real devengado.

1. Revisar que las tareas no recoejecutado, la herramienta medirá la efeclectoras, es decir, que no tengan tividad de lo ejecutado con lo planeado, De seguro que existen más de 10 pun- las posibles desviaciones, positivas o nesub-tareas, tengan menos de 30 tos a tomar en consideración, pero por la gativas (adelanto, retraso sobre el plan). días de duración.

2. Asegurar que los entregables es- limitación de tiempo y espacio, hemos traAl proceso de saber el avance planitén claramente definidos como tado de enumerar los más relevantes. ficado del proyecto, lo que es lo mismo Por otro lado, existe la posibilidad conocer el % de progreso que deberá milestones o hitos del proyecto.

3. Ordenar el WBS (Work Break- de modificar esta Línea Base. La herra- tener el proyecto mensualmente, se le down Structure) del proyecto mienta de Project permite al gerente del denomina como Curva S del Proyecto. acorde a las etapas del proyec- proyecto grabar múltiples líneas bases, Lo anterior no sería factible si no fijáto: inicio, planeación, ejecución, pero las mejores prácticas de Gestión de ramos la planificación con la funcionaProyectos establecen como mandatorio lidad de grabar la Línea Base, ya que, control, cierre.

4. Verificar que las tareas recolecto- que la Oficina de Proyecto o la Alta Ge- sería imposible medir a partir de un ras o madres (que posean sub- rencia, cree un procedimiento para la punto móvil. tareas) no tengan ningún tipo de realización de cambios en la línea Base.

Viendo lo anterior, de seguro que A este procedimiento se le llama Control todos llegamos a la misma conclusión: recursos asignados.

5. Asignar los costos fijos de las ta- de Cambios. Para estos casos la herra- “la funcionalidad de grabar línea base mienta le permite borrar la línea Base o baseline es una magía en la gestión de reas que así lo contemplen.

6. Garantizar que los recursos hu- completa o tareas específicas o más bien proyecto”.

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Café Conversando sobre libros Eunice Durán de Vasquez, MAP, PMP

“Alpha Project Managers: what the top 2% know that everyone else does not” Andy Crowe La verdad sea dicha. No fue hasta que leí la saga de “Crepúsculo” (Twilight) cuando supe que el concepto “Alfa”, más allá de referirse a la primera letra del alfabeto griego, a un tipo especial de onda, a un coeficiente, o a Jesucristo- “el alfa y la omega”-, ¡alfa también alude a los animales sociales! Y, por ende, al ser humano. En estos términos, el macho alfa es el jefe de la manada, y no se destaca por su fuerza ni tamaño, sino por su capacidad para dirigirla.

Por eso fue que cuando el internacionalmente destacado instructor de dirección de proyectos Andy Crowe propuso su conferencia “Alpha Project Managers: what the top 2% know that everyone else does not” (Gerentes de Proyecto Alpha: qué sabe el 2% superior que todos los demás no saben) en el pasado Congreso de Administración de Proyectos APCON 2011, celebrado en Costa Rica, inmediatamente se despertó mi interés por conocer cuál sería la definición que aplicaría para que un gerente de pro-

yectos fuese catalogado c o m o alfa, y curiosa quise saber si acaso mi estilo de dirección de proyectos podría también catalogarse como tal.

La conferencia versó sobre las investigaciones realizadas en un grupo de 860 gerentes de proyectos de distintas nacionalidades, aunque mayormente de los Estados Unidos de Norteamérica. Abarcó 4,398 involucrados, conformados en un 30% por supervisores de la administración, 30% por miembros de equipos de proyectos y un 40% por clientes. Los resultados que se obtuvieron, basados en las calificaciones sobre distintos criterios referentes a la dirección de proyectos, arrojaron que sólo un 2% de los gerentes de proyectos podía ser catalogado como alfa. Dicho estudio fue publicado en este libro al que

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hacemos referencia, homónimo de la citada conferencia.

De acuerdo al referido sondeo, pertenecer al grupo de gerentes de proyectos alfa implica entregar proyectos que cumplen las metas establecidas, administrar las expectativas de los involucrados, y mantener los clientes, al equipo y a la organización en armonía -separando las personas de los problemas, informando y resolviendo conflictos e incidentes, y alineando estrategia de la organización, proyecto y equipo de trabajo-. Es decir, hacer lo que muchos gerentes de proyectos consideran imposible porque nunca han logrado un desempeño exitoso.

La metodología de la investigación realizada explica que los involucrados señalados, confidencialmente, calificaron el desempeño de los gerentes de proyectos en tópicos como cumplimiento y balance de expectativas, comunicación, manejo de incidentes y de los cambios, liderazgo, cumplimiento de la triple restricción ampliada (tiempo, coste, alcance, recursos, riesgo, satisfacción

del cliente y calidad), administración habilidades de gestión de un gerente adición a los conocimientos de direcde compras y contratos, cambio y de proyectos exitoso, quien recono- ción de estos, sea también un experto entrega de productos y servicios de ce que los proyectos se llevan a cabo en el área técnica a la que perteneacuerdo con lo esperado. La perspec- con personas y procesos; por lo que, cen los que tenga a su cargo, contrativa finalmente presentada fue que la ninguna de estas dos áreas del traba- riamente a lo que sostienen muchos práctica de dirección de proyectos no jo debe dejarse a un lado en favor de teóricos del campo, de que el director se aprende rápidamente, sino que se lograr la otra. de proyectos no tiene que ser un exdesarrolla y perfecciona en el ejerciSegún Crowe, en cada proyecto perto en la especialidad del proyecto cio de la carrera. que realizan, los gerentes de pro- que dirige.

Por eso, a pesar de la idea intuitiva yectos alfa consideran que tienen Como acostumbra, en palabras de que la preparación en administra- la autoridad requerida para llevar- de a centavos, en esta entrega Andy ción de proyectos y las certificaciones los a cabo, mientras que los no- alfa Crowe nuevamente te brinda conoobtenidas garantizaría cimientos claves para el buen desempeño de el ejercicio de la proun gerente de proyecfesión de dirección de tos, el estudio reveló proyectos. Leer este El grupo alfa disfruta su trabajo y lo asimila libro te orientará en que son la práctica y la actitud los factores que muchos temas más de como una carrera profesional, mientras que marcan la diferencia los antes señalados, los no-alfa lo perciben como una asignación para catalogar a gecomo una especie de temporal. rentes como alfa y nobenchmarking para alfa. Según lo invessaber cuáles factores tigado, tanto los alfa son importantes en el como los no-alfa hatrabajo realizado por bían recibido instrucción y poseían siempre alegan no tener la autoridad los gerentes de proyectos con mejor los conocimientos necesarios para necesaria para asumir sus responsa- calificación, pero no te dirá cómo ponerlos en práctica. Sin embargo, bilidades. El grupo alfa disfruta su hacerlo. Te proveerá de ítems para aunque todos consideraban la prima- trabajo y lo asimila como una carre- compararte cómo lo estás haciendo cía e importancia del peso de la can- ra profesional, mientras que los no- tú con relación a las expectativas de tidad de tiempo dedicado a la planifi- alfa lo perciben como una asignación tus involucrados, y te guiará sobre cación del proyecto, p.ej., los no-alfa temporal. Y los factores ambientales cómo ellos esperan ser tratados. Fien la práctica dedican mayor peso a que facilitan el óptimo desempeño nalmente, te enseñará que si no cumla ejecución. De igual forma, más que señalan a la organización que asimi- ples ahora con el modelo propuesto el conocimiento, los gerentes alfa se la la cultura de gestión de proyectos, para la minoría del desempeño suidentifican por la actitud. Tal como posibilitando que se pueda llegar a perior, reconocidos como los alfa en conversábamos en la pasada entre- ser un gerente alfa ejecutor de pro- la dirección de proyectos, al menos ga, es crucial el conocer y medir las yectos para dicha organización. estás en la obligación de proponerte competencias según el estándar defiDe los mitos que se cuestionan y tratar cada día de ser ¡excelente! nido por el Project Management Ins- en el estudio citaremos la preferentitute (PMI®) para el desarrollo de las cia de que el gerente de proyectos, en

Gestión de proyectos de Sagesse • No. 2 • 2012

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COLABORADORES

Eunice Durán de Vasquez

Henry Rafael Castillo

Silvana M. Galvez Rincon

Kheilydis Acevedo

Alliett Ortega de Brens

Ingeniera Civil, PMP, Magister en Administración Pública y Post Grado en Administración de Proyectos de Construcción.

30 años de experiencia en la administración de proyectos públicos y privados, y de oficinas de proyectos para el sector público.

Ingeniero Civil con maestría en Mercadeo y Alta Gerencia, más de 15 años de experiencia en la gerencia de proyectos y capacitación en el área.

Abogada, especialista en Diseño de Modelos de Gestión, Planificación Estratégica y Dirección de Proyectos. Miembro del Project Management Institute (PMI®) y Secretaria General del Capítulo del PMI República Dominicana.

Ingeniera Industrial en INTEC. Maestría en Dirección de Producción, Dirección de Operaciones, Dirección de Proyectos y Operaciones Portuarias. Más de 12 años de experiencia laboral.

Directora de su propia firma de Consultoría CSPM Consulting.

Lic. En Administración de Empresas, Magister en Gerencia de Operaciones, Especialista en Desarrollo Organizacional, Implementación de Sistemas de Calidad ISO 9001-2000, Auditor Líder ISO, Certificación en Adquisición por Resultados. 12 años de experiencia en Gestión por Procesos, Fortalecimiento Institucional y Adquisiciones Publicas por Resultados.

Darwin Solano

Ingeniero Electrónico, Master en Project Management, Certificado como PMP®, experiencia en Telecomunicaciones, Banca, Servicios de Consultoría, Implementación de ERP, entre otros.

Jorge L. LOPEZ

Carlos Colón

Ingeniero Civil. Miembro del Colegio Dominicano de Ingenieros y Arquitectos (CODIA), del American Society of Civil Engineers (ASCE), del Construction Management Association of America (CMAA), y del Construction Industry Institute (CII).

Más de 30 años de experiencia en construcción y más de 15 años de experiencia en Project and Construction Management.

Miembro Fundador de Riollano & Associates, Inc., firma de consultoría fundada en el 2009 por los doctores Carlos Colón Riollano y Darin Molnar, y socio estratégico de Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos.

Cofundador del capítulo de Gerencia de Proyectos en PR, primer latinoamericano en ser certificado como auditor y consultor del modelo organizacional de PMI® de gerencia de

proyectos OPM3, apoyo para la creación del capítulo de Gerencia de Proyectos en República Dominicana.

Riollano & Associates, Inc. cuenta con la certificación del Registered Consultant Program (RCP) del PMI, lo que avala su experiencia en el campo de servicios de Consultoría en Gerencia de Proyectos.

Socio estrategico de:

Asesoría e Implementación de Proyectos

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SAGESSE, ASESORÍA E IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS

• Preparación para la Certificación CAPM • Administración de Calidad en los Proyectos • PMI®-ACP Agile Certified Practitioner Exam Prep

• PMI®-RMP Risk Management Professional Exam Prep • PMI®-SP Scheduling Profesional Exam Prep

Pregunte por nuestro nuevo Taller de Simulación de Project Management: Aprendiendo a Gestionar Proyectos en el cual utilizamos juegos interactivos que permitirá al estudiante experimentar en tiempo real la Gerencia de un Proyecto

Tambien Ofrecemos: • Programas Académicos Virtuales de Gerencia de Proyectos, avalados por la UCI International. (PMI® REP) • Servicios de Outsourcing de Gerencia de Proyectos • Servicios de Consultoría de Gerencia de Proyectos Visite nuestra página Web www.sagesserd.com, de Gestión de Proyectos http://www.sagessonline.webs.com

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