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ISSN: 2306-9031 | No. 3 | 2013

de

Implementaci贸n PMO en el Banco Central ISO 21500 para la gerencia de proyectos Trends in Project Management


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CONTENIDO

NO. 3 • 2013

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Editorial

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En las miras Datos Interesantes de RD

Articulo libre 05 Trends in Project Management Marisol Marion-Landais 12 Innovando como Project Manager Kheilydis Acevedo 15

Medición del rendimiento en la gestión de proyectos Jorge Miranda

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ISO 21500 para la gerencia de proyectos Alliett Ortega

TASA DE EXITO 08 Globalización, identidad y competitividad Escipión J. Oliveira Gomez

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05

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PROGRESS REPORT Cambios en el PMBOK 5th

PERSONAJES 7 Miguel E. Yeara Musa MILESTONE 14 Adaptación al Cambio Climático para proteger la salud humana Marisol Marion-Landais

CAFE 10 Cadena Crítica, por Eliyahu M. Goldratt Eunice Durán De Vasquez HUMOR 24 Sherlock Clandestino 25 Colaboradores

TOOLS 17 Project libre CONOCIMIENTO 18 Receta para una oficina de proyectos (PMO) 20 Carlos Colón PATH 20 Implementación PMO en el Banco Central Eunice Durán De Vasquez Gestión de proyectos de Sagesse • No. 3 • 2013

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EDITORIAL

PMP

de No. 3, 2013 Directora Marisol Marion-Landais/Sagesse Directora de Comunicaciones Rhina Marion-Landais Corrección de estilo Petra Saviñón Ferreras Colaboradores Carlos Colón, Jorge Miranda, Escipión J. Oliveira Gomez, Kheilydis Acevedo, Eunice Durán, Alliett Ortega Caricaturista Ariel Sánchez Diseño de portada y Diagramación Jesús Alberto De la Cruz medulads@gmail.com ISSN: 2306-9031 Circulación Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos www.sagesserd.com Queda totalmente prohibida la reproducción o republicación total o parcial de cualquier contenido escrito o gráfico publicado en la revista Gestión de Proyectos, tanto en su versión impresa como digital, sin la autorización escrita de las editoras.

N

uevamente estamos por aquí, agradecidos de Dios por habernos permitido traerles una nueva edición con artículos novedosos, interesantes y llenos de calidad, como las versiones anteriores, y que adicionalmente trae nuevas secciones que esperamos sean del agrado e interés del lector. Es nuestro placer también entregarles información actualizada de los progresos que ha tenido el Capítulo del PMI en la República Dominicana. Aprovechamos para recordarles el III Congreso Internacional de Dirección de Proyectos República Dominicana, CIAP 2013. “Dirección de Proyectos: Aliada Estratégica de la Organización” a celebrarse del 14 al 16 de noviembre del 2013, en el Hard Rock Hotel, Punta Cana. Como observarán en los artículos de esta edición, la Gerencia de Proyectos evoluciona en sus tendencias, en sus prácticas, en sus logros y es tremendamente importante saber que somos copartícipes de esta evolución. Temas relacionados con las nuevas prácticas, los cambios en el PMBOK con su nueva edición, ISO 21500 en Project Management, la experiencia de la Oficina de Proyectos del Banco Central, y muchos otros temas importantes del área, componen esta vez la tercera edición de la Revista de Gestión de Proyectos de Sagesse. A nuestros editores, que son parte esencial de esta revista que Dios les continúe acompañando en todo su quehacer, y que sigan formando parte de esta magnífica evolución de las prácticas que hacen de la vida una de orden y de retos. Enhorabuena. Que disfruten de esta lectura.

Gestión de Proyectos de Sagesse no se hace responsable de los artículos u opiniones de los colaboradores.

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Marisol Marion-Landais


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Encuesta: Datos Interesantes de RD Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos realizó una pequeña encuesta virtual a una cantidad de empresas de Santo Domingo de las áreas de construcción, comercio, telecomunicaciones, banca, servicios, tecnología. De 147 empresas enviadas obtuvimos respuesta de 30 entre micro, mediana y grandes (67%). En ésta, podemos observar los siguientes datos interesantes: • El 63% tiene PMO, de las que el 53% tiene más de 5 años abierta. • El 50% de los encuestados solo tiene un gerente de proyectos. • El 50% usa Microsoft Project, 18% otras herramientas, el 25% no usa herramientas • El 57% usa las mejores prácticas del PMI, un 4% agile, un 14% marco lógico, un 36% no usa nada. • El 67% de la encuesta realizada pertenecían a empresas grandes.

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4

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Artículo libre

Trends

in Project Management

por Marisol Marion-Landais Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Esta frase, atribuida al director y dramaturgo estadounidense Woody Allen, es perfecta para iniciar este interesante viaje sobre las tendencias de la Gerencia de Proyectos en el mundo. Es importante conocer las tendencias del futuro, porque dependiendo de ellas y de cuanto nos preparemos seremos capaces de seguir la vigencia en el tiempo en un mundo donde el ritmo de la vida nos carcome y en la Gerencia de Proyectos no es menos cierto. Para 2013, hay nuevas tendencias que se imponen y que lo que hace años aprendimos, hoy tenemos que desaprender y ser flexibles ante los cambios. Nuestras actitudes ante estas tendencias marcarán la diferencia. La Gerencia de Proyectos ha evolucionado en el tiempo. Prueba de esto es el crecimiento que ha tenido el PMI desde sus inicios en 1969. La publicación del PMI Today de junio 2013 indica que la Organización tiene 424,657 miembros, 267 capítulos, 33 comunidades de prácticas, más de cuatro millones de PMBOK® Guide en circulación, 537,413 PMP certificados, 21,397 CAPM, 2,033 PMI-

RMP, 2858 PMI-ACP, 893 PMI-SP, 875 PgMP, en 185 países. ESI International, una empresa que ofrece capacitación tiene años con una publicación relacionada con el tema de las tendencias en la Gerencia de Proyectos mediante un panel global de ejecutivos y Subject Matter Experts de la Institución. Dentro de las top 10 tendencias que identifica el ESI International observamos las siguientes: La primera es el “Enfoque en las Competencias Técnicas”. Indica el estudio que en la actualidad las empresas se enfocan en obtener recursos que tengan las competencias técnicas requeridas para poder llevar a cabo de manera eficiente el proyecto o programa que se implementa. Como segunda tendencia se identifica que la implementación de la metodología ágil será vista como un fracaso. A pesar de que estadísticamente hay progresos interesantes en términos de reducción de costos, tiempos de entrega y calidad usando los métodos ágiles, los procesos de implantación continuarán fracasando, básicamente por el hecho

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de que los profesionales asignados a estos fines no están debidamente entrenados en las metodologías ágiles y las organizaciones carecen, culturalmente hablando, de las condiciones para adoptar sus principios. Por otro lado, ESI International también señala que las organizaciones necesitarán individuos que puedan desempeñar el rol de Gerente de Proyectos, aún no estén certificados porque hay demasiadas iniciativas que deberán ser desarrolladas en las empresas y no necesariamente serán implementadas por los profesionales del área. ESI Int´l indica que cuando se trata de proyectos grandes, el impacto y la interrelación entre la reducción del personal, la complejidad del proyecto y la subcontratación de servicios se convierten en tres elementos de alto riesgo. Proyectos relacionados con la ingeniería, construcción, exploración de gas y petróleo, desarrollo de armas grandes e iniciativas de transportación de alto alcance envuelven un arduo proceso de subcontratación de servicios y por tanto, las empresas inmersas en proyectos de esta magnitud han perdido las competencias internas para asegurar la calidad de los servicios desarrollados. Los contratistas se han convertido en juez y parte del proceso, lo que dificulta el monitoreo de los entregables de manera correcta. Otra de las tendencias señala que las PMO´s u Oficinas de Manejo de Proyectos, pasarán de ser simples ofi-

cinas de manejo de portafolio de proyectos y se mostrarán más proactivas para ofrecer mayor valor a la organización. La pregunta que se le hará a las PMO´s será entonces: ¿Qué has hecho por mí recientemente? Se indica que el gobierno de Estados Unidos se enfocará en actualizar su certificación de Project Management dadas las críticas en el sector. Es mandatorio para las agencias en el ámbito civil del gobierno de USA estar certificadas para recibir apoyo financiero en los proyectos grandes. No obstante, a pesar de las políticas de certificación de las organizaciones relacionadas con el tema, el Instituto Federal de Compras ha aceptado menos horas para cumplir con las políticas definidas, lo que ha provocado la creación de cursos cortos de mala calidad que no cumplen con los requisitos obligatorios e impactan el desempeño de la función. Por otro lado, el mejoramiento de las prácticas de la gestión de los proveedores estará en el tope de la lista de habilidades de los gerentes de proyectos. Problemas con el alcance del proyecto, la mala calidad, los fracasos en lograr las fechas comprometidas y los excesos en el presupuesto deben ser solucionados. Estas dificultades son causadas en su mayoría por deficiencias en la definición de los requerimientos y a su vez, esto impacta la veracidad de los contratos, adicional a la deficiencia del personal asignado al contratista. La baja tasa de rendimiento en los proyectos provocará por otro lado, la

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continuación del cierre de los PMO´s u Oficinas de Proyectos. El promedio de vida de una PMO es de cuatro años, y tenderá a bajar si continúa la baja tasa de rendimiento. Otra de las tendencias identificadas trata sobre la Gestión del Portafolio que tomará un nuevo rol, dadas las limitaciones de presupuesto y el crecimiento del número de proyectos. Este será un ejercicio de mayor importancia en la estrategia competitiva, y dejará de ser un solo ejercicio de priorización de proyectos y de programas. Se indica también que muchas organizaciones continuarán el desarrollo de la jerarquía del portafolio a nivel de la división, unidad de negocios, regional y corporativo. Esto requerirá suficiente experiencia de los principios y las prácticas de gestión de portafolio y habilidades diplomáticas y políticas para alinear expectativas y objetivos. Finalmente, el estudio de ESI International indica que las Organizaciones adoptarán metodologías ágiles para acelerar el tiempo de implementación de sus iniciativas en el mercado (time to market) y lograr en última instancia mejores resultados en muchas de las áreas de la gestión de proyectos. Para mayor información, ver el webinar “Project Management Trends” en www.sagesserd.com Fuentes: Guioteca, ESI Int´l, PMStudent, ITProportal, prebenomen, mhlnews, projectsmart, PMNetwork, otros. Ver material en www.sagesserd.com


PERSONAJES

Miguel E. Yeara Musa Ingeniero en Sistemas con Maestría en Computer Science por la Universidad The George Washington University, Washington DC, USA. Cursó también una Maestría en Alta Gerencia por el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Maestría en E-Commerce por el Instituto Tecnológico de Monterrey y completó el Advanced Project Management Degree en el IIL. Es uno de los primeros profesionales certificados como Project Management Professional (PMP®) del país. Tomó su examen de certificación en diciembre de 2003. Tiene aproximadamente 15 años en la práctica de la Administración de Proyectos.

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s miembro del PMI y especialista en Gestión de Tecnología de Información y Gestión de Proyectos con una amplia práctica en la dirección de proyectos de Tecnología de Información y Organizacionales en diversos tipos de empresas, ofrece consultoría y docencia en el campo de Gestión de Proyectos basados en el PMBOK. Para Yeara, la gerencia de proyectos es una habilitadora clave que sirve para definir y lograr los objetivos tácticos y operativos derivados de los planes de negocios de la empresa. Mediante la práctica de la gerencia de proyectos basada en modelos, como el PMBOK, mejores prácticas y marcos de trabajo aceptados, aumenta la eficacia y eficiencia del uso de los recursos, se controlan y reducen los riesgos y se mantienen las mejores relaciones con los involucrados en los proyectos. Cuando se trata de implementar soluciones de tecnología de Información en las empresas, la gerencia de proyectos es un factor fundamental para obtener los retornos de inversión establecidos y realzar su valor de negocio. Yeara indica que los factores técnicos como definición de alcance, presu-

puestos, técnicas de calidad y manejo de riesgo, etc (hard skills) son importantes y podrían resultar retadores y complejos dependiendo del proyecto. No obstante, los factores relativos a las habilidades blandas (soft skils) orientadas a los recursos humanos se convierten en muchas ocasiones en los más retadores y demandantes (comunicación, negociación, resolución de conflictos, desarrollo del equipo, la administración de las expectativas de los stakeholders, etc), en gran medida debido a las restricciones del cualquier proyecto, como tiempo, recursos y costo, pero también a la propia naturaleza de las organizaciones y los diversos tipos de individuos involucrados en los proyectos provenientes de variadas entidades, tanto internas como externas. Uno de los proyectos que cita de manera particular es la experiencia que tuvo implantando un sistema de información del tipo ERP en una empresa de relativo gran tamaño. Este tipo de proyectos podría conllevar no solo la adopción de nuevos elementos tecnológicos, sino que además requiere un gran esfuerzo y uso de recursos para la re-ingeniería y renovación de procesos y la re-educación del personal en las prácti-

cas operativas, y hasta los mismos elementos de cultura de las instituciones. En esta experiencia particular, la buena conducción del proyecto o serie de proyectos es clave para obtener resultados positivos. Muchos proyectos de esta índole han fracasado por malas prácticas o descuidos atribuidos a la gestión. Por tanto, es clave asegurar que desde la idea de esos proyectos se incorporen elementos formales y probados para su buena administración, y que su aplicación sea constante y disciplinada. Yeara opina que es necesario continuar de forma acentuada la difusión de la disciplina de gerencia de proyectos en el país, con el uso de todos los medios educacionales que sea posible y que se puedan obtener estadísticas nacionales y sectoriales que diagnostiquen y prescriban estrategias de mejoramiento. Las instituciones del gobierno y el sector privado deben hacer conciencia de la importancia de formar a su personal y manejar gran parte de sus iniciativas mediante una sana práctica de gestión de proyectos, basada en estándares internacionales, como por ejemplo el PMBOK®. Conviene que los altos mandos y medios de las entidades se familiaricen y perciban la gran ventaja que conlleva incorporar una cultura de proyectos en sus operaciones, e impulsar que a las empresas que le prestan servicios, como consultores y suplidores entre otras, se les requiera demostrar sus capacidades y credenciales. La economía nacional podría beneficiarse sustancialmente por la vía de la efectividad y eficiencia en el uso de recursos, la obtención de resultados con mayor certeza, y el logro de los objetivos de calidad y tiempo, ahorros de costo a nivel general o evitar el sobre-costos.

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TASA DE EXITO

Globalización, Identidad y Competitividad Nuestra región se caracteriza por países de gran corazón y pequeñas economías, por lo que el sector exterior y las exportaciones juegan un papel preponderante en el desarrollo económico de nuestras naciones, vía la creación de empleos, la acumulación de capital y la producción de riquezas en general. Escipión J. Oliveira Gomez

L

a globalización económica ha afectado la forma de vivir y hacer negocios en todo el mundo. Las innovaciones en las telecomunicaciones y el transporte han reducido las dimensiones del tiempo y del espacio y han ampliado la noción de mercados. La competencia se ha vuelto más feroz, pone una tensión adicional en la competitividad de las empresas caribeñas. Independientemente del tamaño o la naturaleza de cualquier economía, un país no puede ser exitoso en los mercados internacionales si sus pequeñas y medianas empresas (Pyme) no pueden acceder a los beneficios ofrecidos por la liberalización comercial. Según La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde) las Pyme contribuyen con alrededor del 55% del Producto Interno Bruto (PIB)  y 65% del empleo

en los países de altos ingresos y más del 90% del empleo y 70% del PIB en los de ingresos medios, como es el caso la mayoría las economías del Caribe. En el Caribe, aunque tenemos una larga tradición de espíritu empresarial, el desarrollo de las Pymes productivas se ha limitado tradicionalmente a unos pocos sectores en los que la región cuenta con ventajas competitivas naturales. Fue a principios de los ’80 cuando cierta diversificación tuvo lugar con el inicio del desarrollo del turismo. Desde entonces, esa área se ha convertido en una actividad económica principal y un generador de empleo de gran importancia en la región. La internacionalización económica tiene la vocación de ayudar a nuestros países en su lucha para lograr un desarrollo sostenible.  Sin embargo, para conseguir este objetivo la globalización ha de ser asimilada en nuestras estrategias nacionales, regionales y mundiales de desarrollo tanto por nues-

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tros gobiernos como por el sector privado. Para gozar plenamente de los beneficios de la liberación comercial nuestros países deben propiciar la participación en pleno de nuestras Pyme “productivas” y de esta manera posicionar la región como un actor importante en el mercado mundial. Para lograr este objetivo tenemos que reforzar tanto el clima de negocios, como el apoyo brindado a la Pyme por las instituciones intermediaras, y la producción y la capacidad gerencial de nuestras empresas. Tomando en consideración nuestra realidad económica y territorial, nuestras empresas no tienen la capacidad, salvo en algunos casos muy específicos, de competir en los mercados internacionales en cantidades ni precios sino, en la calidad y especificidad de los bienes y servicios ofrecidos. Para poder resaltar y/o valorar la especificidad de sus bienes y servicios nuestras empresas deben trabajar en un estrategia comercial y de desarrollo de productos basada en: “Dónde”, “Qué” y “Cómo”. Dónde: Los segmentos de mercado que ofrecen ventajas comparativas. Estos podrían ser a título de ejemplo nuestros compatriotas en el exterior que se “mueren” por un plátano barahonero; estadounidenses de la costa Este, lectores de Junot Diaz y que quieran visitar o adquirir bienes y servicios del país místico de “Oscar Wao”; coréanos que sean fanáticos de los numerosos peloteros quisqueyanos que se desempeñan en la liga de beisbol de este tigre asiático y que quieren probar la yuca y yautía con las que se criaron sus estrellas; un europeo que busca el sol de sus vacaciones en el paraíso durante las largas noches de invierno deleitándose con un mango banilejo, o un sudafricano admirador de los ritmos de Wilfrido Vargas o Fernando Villalona y que quiere hacer la experiencia de “Tabaco y Ron”.

Este proceso también implica la identificación de oportunidades para nuestros productos en mercados específicos tal y como sería el casabe para las personas alérgicas al gluten o aquellas en dieta. El casabe es un buen ejemplo de cómo las tradicionales culinarias milenarias de nuestra región pueden utilizarse para conquistar nuevos mercados tal y como el de “comida sana”. Que:  Los Productos y servicios ofrecidos “conquistando” mercados vía la especificidad y sobre todo la calidad de nuestros productos.  Empresarios y empresarias de nuestro país han podido demostrar que nuestra industria tiene la capacidad para competir exitosamente en el mercado mundial. Los ejemplos de productos de alto valor agregado que han conquistado mercados extranjeros como el ron, los cigarros hechos a mano, el chocolate y el guineo orgánico han demostrado con creces la potencialidad de nuestra industria.  Como:  Las historias que contamos, experiencias vividas, nichos, innovación, etc.  Nuestras empresas deben tomar lo que significa ser “Quisqueyano” e incorporar esta especificidad en sus productos y ser-

vicios de manera a hacerlos únicos a los ojos de sus potenciales consumidores.  Para lograr esto debemos repensar nuestra identidad y aceptar sin complejos nuestro mestizaje y esa la mezcla de colores y sabores que nos hace un pueblo único; dejando a un lado modelos importados que nos hemos impuestos nosotros mismos. Como cantaba Bob Marley, basándose en un discurso de Marcus Garvey, ambos grandes contribuyentes de la creación/promoción de la identidad Jamaiquina, la cual se ha convertido hoy en día en un valor comercial de referencia mundial, “Emancipémonos de la esclavitud mental pues solo nosotros podemos liberar nuestras mentes”. Repensando  nuestra competitividad e identidad podremos “atacar” los mercados internacionales con productos y servicios de calidad que al mismo tiempo que creen sus propios nichos, ayuden a reforzar la marca país de la Republica Dominicana para beneficios de todos. Es un camino que representa mucho trabajo, esfuerzo y compromiso pero como dice Juan Luis Guerra “Las palmas son más altas y los puercos comen de ellas”.

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Café

Conversando sobre libros Eunice Durán de Vasquez, MAP, PMP

Cadena Crítica. Por Eliyahu M. Goldratt Si usted es de los gerentes de proyectos que piensan que al controlar la ruta crítica, tiene mayores probabilidades de concluir el trabajo a tiempo, se hace urgentemente necesario que conversemos sobre Cadena Crítica, porque las estadísticas reportan que con los métodos tradicionales de administración de proyectos, solo el 44% concluye a tiempo, 70% compromete para ello su alcance y sobrepasa en 189% el presupuesto originalmente aprobado; mientras que, al seguir el método de la gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM por sus siglas en inglés), el 95 % son terminados a tiempo y dentro del presupuesto y alcance acordados. Y para entendernos, nada mejor que hablemos del libro Critical Chain, escrito en 1997 por el doctor en Física, Eliyahu M. Goldratt, en el que desarrolla este método de gestión de proyectos a partir de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints, Toc) también de su autoría, divulgada a mediado de los ‘80, cuando inició la publicación de una serie de historias noveladas para exponer sus principios sobre organización industrial y administración de empresas y proyectos. La Teoría de las Restricciones sostiene que todos los síntomas de la administración de un sistema provienen de un único problema medular,

y en el caso de la gestión de proyectos ese problema en el que debe enfocarse el gerente de proyectos es la ruta crítica. Un proyecto se lleva a cabo con el propósito, no de ahorrar dinero en tanto esté en ejecución, sino de generarlo cuando se ponga en operación. Por lo que, la recuperación de la inversión se afecta mayormente por el retraso de los proyectos, más que por los aumentos de costos. Como ejemplo, el libro señala que la selección de un proveedor al menor costo, pero menos calificado, puede retrasar el proyecto, y con ello aumentar el tiempo de recuperación de la inversión. Lo que se traduce en mayores costos reales: “Financieramente, los excesos en costos son mucho menos importantes que los plazos excedidos”, de ahí la importancia de la ruta crítica. Pero ¿qué sucede cuando a la hora de la ejecución del proyecto se presenta un conflicto por asignación de recursos limitados? Como solo se ha considerado la secuencia de precedencia por actividad para desarrollar el cronograma y calcular el tiempo de duración que determinó la ruta crítica, el tiempo calculado será irrealista, ya que los recursos tienen restricciones de disponibilidad que deben ser consideradas a la hora de estimar la duración de las actividades. Aunque el método requiere sus propias consideraciones, según se explica en el libro a grandes rasgos, cuando se nivela el uso de los recursos de acuerdo con sus disponibilidades,

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s e extiende el tiempo de la ruta crítica, formándose entonces lo que se conoce como cadena crítica; pero el resultado calendarizado responde a la realidad de cómo se puede llevar a cabo el proyecto. Si no hubiese limitaciones de recursos, la cadena crítica y la ruta crítica coincidirán. Con terminología diferente pero con el mismo fin, el método de la cadena crítica introduce el concepto de buffers para incluir en el tiempo de ejecución programado las reservas de contingencia por tiempo que propone el análisis de riesgo en proyectos. Naturalmente, en la cadena crítica no solo ha de considerarse buffers o reservas por el tiempo total de la ruta crítica; sino también por recursos, por hitos y por rutas de alimentación a esta última. Finalmente, en un entorno de administración de multi-proyectos, es importante la programación de cada uno de los proyectos con demanda de recursos compartidos limitados, lo que el libro plantea al usar el método de la cadena crítica forma parte del proceso de priorización del Portafolio de Proyectos.


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Progress Report

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ace muchos años cuando entré a enseñar en el curso de gerencia de proyecto observé que algunas posiciones de las prácticas identificadas en las primeras versiones del Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) no me parecían tan claras o adecuadas a la República Dominicana. Fue al pasar de los años que pude observar que estas prácticas iban modificándose por un grupo de profesionales que bien podría ser yo o algunos de mis colegas de los nacionales o internacionales del área. Y esto es lo interesante de la disciplina de gestión de proyectos y del cuerpo de mejores prácticas del Project Management Institute (PMI®), que son evaluadas por profesionales actuales del área y cada cierto tiempo las mismas son actualizadas de acuerdo a las experiencias adquiridas en el tiempo. Este es el caso de la guía del PMBOK que fue actualizada a la versión 5. Antes de entrar a señalar las modificaciones de la guía publicada en diciembre del 2012, recordemos a los lectores que el PMBOK es un documento que contiene prácticas recomendadas para la gestión de proyecto e incluye una serie de procesos, técnicas y herramientas sugeridas, cuyo uso discrecional permiten ejercer un desempeño más eficiente en la gestión de proyectos y la consecución de los objetivos corporativos de las empresas. El trabajo de actualización se realiza a través de un equipo multidisciplinario de voluntarios del PMI agrupados entre comités, subcomités, contribuidores individuales, consejeros de los estándares entre otros. Si damos un vistazo a la 5ta. Edición de la guía podemos observar que entre los cambios más generales están la adición de cinco procesos

por Marisol Marion-Landais

Cambios en el PMBOK de las áreas de conocimiento que incrementa al total de 47 procesos, que cuatro de los cuales se incluyen en el área de planificación y uno en el área de seguimiento y control. Una nueva área de conocimiento añadida (Stakeholders), y la alineación con la norma de ISO21500 de Project Management. En esta nueva edición se importantiza lo que es el proceso de gobernanza del proyecto retomando los temas de los planes subsidiarios de gestión que involucra la normalización de la gestión en cada una de las áreas de conocimiento. Aquí podemos ver los procesos de plan de gestión de proyecto, de alcance, de tiempo, de costo, de calidad, de riesgos, de comunicación, de recursos humanos, de adquisiciones y de stakeholders. También hay cambios en las entradas y salidas de los procesos, como el plan de gestión de requisitos que pasa a ser una salida del proceso de planificación de gestión del alcance. Cambian algunas técnicas y agrupación y se incluyen nuevas clasificaciones. En el área de conocimiento de stakeholders, cambia el enfoque de gestionar las expectativas de los interesados a través de su nivel de compromiso con el proyecto. Se añaden varias técnicas adicionales, tales como Matriz de Poder/Interés, Matriz de Poder/Influencia, Matriz de Poder/Impacto y el Modelo de Prominencia. Los niveles de compromiso del Stakeholder son: Desinformado, Resistente, Neutral, Apoyador, Líder. Se reconoce entonces la

importancia del lobby político de la gerencia de proyectos. También la importancia del nivel de compromiso en la toma de decisiones y actividades del proyecto por parte del Stakeholder. Se amplía el concepto de la relación iterativa entre las fases, para definir el ciclo de vida predictivo, iterativo, incremental y adaptable para así dar paso formal al concepto de ágil en la gestión de proyectos. En el capítulo 10 se incorpora las diferentes clasificaciones de las PMO según su nivel de responsabilidad para el desempeño del proyecto. Aclaraciones sobre algunos conceptos como data, información y reporte de desempeño del trabajo. Por otro lado, se unieron los procesos “Reportar el desempeño” y “Distribuir la información” en un solo proceso de ejecución. Se registran también cambio en los nombres de algunos procesos de las áreas de conocimiento, como por ejemplo: Dirigir y administrar la ejecución de proyectos, se cambió a Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto. Planificar la calidad cambió a Gestionar el Plan de Calidad. Monitorear y Controlar los Riesgos cambió a Controlar los riesgos, entre otros. Fueron revisadas las definiciones de algunos de los procesos de las áreas de conocimiento. Una de las aclaraciones importantes que podemos observar es en el proceso de “Colectar Requerimientos” que incluye todos los requerimientos necesarios para el

éxito del proyecto, como los requisitos para el producto, servicio o el resultado a ser desarrollado por el proyecto, requerimientos de calidad que deben lograrse y cualquier otra especificación de la gestión de proyectos requerido para el logro de los objetivos identificados. El proceso de Validación del Alcance se aclara que incluye no solo el verificar, sino también validar el valor que dan los entregables al negocio. Enfoque en el término de “Oportunidades” cuando se habla de los riesgos positivos, entre otros. En fin, la importancia de todos estos cambios es que aclaran más a las comunidades de gestión de proyecto el uso de las prácticas, incluyen nuevas formas y/o técnicas para mejorar la gestión y se adaptan más a los tiempos, según las propias sugerencias de los practicantes de la disciplina, con las experiencias adquiridas en sus lugares de trabajo. A toda nuestra comunidad que se mantenga siempre atenta a los nuevos cambios, tendencias y adecuaciones que continuamente se generan en la disciplina de gestión de proyectos. Mientras más actualizados estemos, mayor eficiencia tendremos en la gestión de nuestros proyectos y más certeros seremos en el logro de los objetivos estratégicos de nuestras empresas. Fuente: PMBOK 5th, “Modificaciones a la 5ta. Edición del PMBOK, El valor de las lecciones aprendidas - UCI, www.uci.ar.cr

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th


Artículo libre

Innovando como Project Manager Innovación es una palabra utilizada cotidianamente en el mundo de los negocios, donde constantemente se busca un producto o servicio que impacte y cambie el curso del mercado y el comportamiento del consumidor Apple es un fiel ejemplo. Kheilydis Acevedo CSPM Consulting

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a práctica nos dice que la innovación es clave para la sostenibilidad de la mayoría de los negocios. De hecho, la innovación no es propia de productos y servicios, la innovación está presente en todas las áreas gerenciales y administrativas de la organización. Existe innovación en modelos de negocios, por ejemplo, Kindle implementó un modelo de negocios con los autores, donde pueden publicar libros en formato digital y en vez del autor percibir como ganancia el 5-10% del precio de venta público, obtiene el 70%. Esto es posible por la eliminación del costo de impresión, de publicidad y de distribución, y Amazon gana un 30% cuando en el modelo tradicional las editoras perciben no más del 25%. Existe también, innovación en Marketing y Publicidad, donde las marcas crean experiencias hechas a la medida para cada consumidor y crean una comunicación de dos vías. Lo vemos a diario en promociones, concursos y páginas en Facebook, en las aplicaciones móviles y códigos de barra interactivos. Existe igualmente, innovación en los procesos, donde las empresas cada vez más tratan de eliminar sus desperdicios y tienen

equipos que trabajan constantemente en ello. Justo a Tiempo y Lean Six Sigma en su momento fueron un claro ejemplo de innovación. Existe por igual, innovación en la Gestión de Recursos Humanos, donde empresas como Google tienen notoriedad en esta área por su política de no horarios, no escritorios convencionales y evaluación en cumplimiento de objetivos. Pero rara vez escuchamos la palabra innovación al referirnos a la Dirección de Proyectos. De hecho, durante la fase de implementación del proyecto, se nos pide a los Project Managers que monitoricemos constantemente los cambios en los requerimientos, pedido que hemos interpretado como que los tratemos de “push back” tanto como podamos, para evitar cambios en presupuesto y tiempo. Esta acción de “push back” trae como consecuencia una actitud anti innovación, que hemos asumido inconscientemente. En días pasados, mientras investigaba para escribir este artículo, me topé con un artículo en el blog de la Nasa llamado “Innovation and Project Management” que explicaba este fenómeno claramente. Además, atraía nuestra atención a la siguiente realidad:

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h ay evidencia de que las grandes innovaciones en productos y servicios han venido de una innovación durante la ejecución del proyecto. Pero también hay evidencia de que muchas de estas innovaciones se han perdido en el log de gestión de cambios del proyecto. Argumentaba claramente que cuando no tenemos puesto el casco de Project Manager somos pro a identificar cambios que mejoren el producto resultante del proyecto, pero cuando nos ponemos este casco, somos anti cambios y en vez de buscar la manera de incorporarlos y hacerlos posible, buscamos la manera de que no progresen. De aquí que me cuestione, ¿Cómo romper el paradigma de que los cambios son malos para el resultado del proyecto? ¿Cómo se puede difundir el mensaje de que los cambios sí deben ser gestionados correctamente y evaluados, pero no para evitarlos sino para determinar esos cambios o innovaciones que agregan valor y esa diferenciación en el mercado del producto resultante de nuestro proyecto? Como Project Managers tenemos la tarea de concluir un proyecto en línea con las expectativas de nuestros clientes, expectativas que regularmente son medibles en tiempo y presupuesto. Pero ¿Qué hay del factor calidad? ¿Por qué cuando gestionamos el proyecto nos enfocamos particularmente en

las necesidades del sponsor, dándole mayor peso que a las necesidades del usuario final o consumidor? A veces, Project Managers, nos olvidamos de que el producto final también debe cumplir las expectativas del usuario o consumidor, que debe estar al día, no pasado de moda. Es por esto que me atrevo a asegurar que si como Project Managers nos abriéramos más a escuchar la voz del cliente final y no tan solo la del sponsor quizás estaríamos más abiertos a la innovación en los entregables de nuestro proyecto. Innovando como Project Manager es un llamado a que innovemos constantemente en nuestra profesión, así como ya hacemos en los negocios. Esto no es nuevo, ya en el pasado hemos visto modelos innovadores de Gestión de Proyectos, como en su tiempo lo fue el QS9000 para la industria automotriz, metodología que fue creada para garantizar que al final de los cuatro años que tomaba crear un nuevo modelo de vehículo, el resultado fuera viable y rentable. Hoy en día, Agile Project Management es un excelente ejemplo de que podemos innovar en nuestra profesión. Dirigir proyectos en industrias altamente dinámicas, como es el desarrollo de software, ha empujado a crear una nueva metodología de Dirección de Proyectos específica para este sector. El pragmatismo de las cinco fases para la Dirección de Proyectos muestra como debilidad un aislamiento de la voz del cliente y procesos burocráticos que ralentizan la toma de decisiones. Teniendo esto en consideración, Agile PM supera estas debilidades y engloba una metodología que acelera la ejecución del proyecto, a la vez que la hace lo suficientemente flexible para poder incorporar innovaciones y garantizar entregables en línea con las expectativas del consumidor final. Es decir, viable y rentable dentro del tiempo trazado por el mercado. Innovando como Project Manager es una reflexión de que todavía hay mucho por innovar y descubrir en la ciencia de Dirección de Proyectos, y es una invitación a que te animes a innovar en la gestión de los proyectos a tu cargo y compartir las enseñanzas con tus colegas. Quizás la próxima metodología está en tus manos.

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milestone

Adaptación al Cambio Climático para proteger la salud humana por Marisol Marion-Landais Resumen del Proyecto Global a Organización Mundial de la Salud y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo lanzaron en 2010 el primer proyecto mundial de la adaptación de la salud pública con el cambio climático. Esta serie de proyectos piloto pretende aumentar la capacidad de adaptación de las instituciones del sistema nacional de salud, incluidos los profesionales de campo, para responder a los riesgos de la salud, sensibles al clima. Este programa es ejecutado por los Ministerios de Salud y otros asociados nacionales en Barbados, Bhután, China, Fiji, Kenya, Jordania y Uzbekistán. Las experiencias y las lecciones a compartir contribuirán significativamente a la identificación de las mejores prácticas para hacer frente a los riesgos para la salud asociados a la variabilidad y al cambio climático. Abarca el análisis de varias situaciones. Por ejemplo, China se centrará en el fortalecimiento de los sistemas de alerta temprana y respuesta al calor extremo en las zonas urbanas, mientras que Jordania se centra en el control de enfermedades diarreicas con la seguridad de la reutilización de las aguas residuales como una respuesta a la escasez de agua, y los cambios en los riesgos de enfermedades transmitidas por vectores se abordan en Bhután y Kenya, en las zonas altas, y Barbados y Fiji en las islas pequeñas. Este proyecto de la OMS/PNUD recibe US$ 4.5 millones para las actividades del Fon-

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do para el Medio Ambiente Mundial (GEF por sus siglas en Inglés) Fondo Especial del Cambio Climático (SCFF por sus siglas en Inglés) y aprovecha un importante apoyo de cofinanciación y soporte en especie 2010-2014. Para mayor claridad, señalemos el caso de Barbados. Esta isla está clasificada como un país de escasos recursos de agua. Se prevé que el aumento del nivel del mar provocará la intrusión salina y el cambio de los patrones climáticos afectarán negativamente al suministro de agua. Se necesitará aguas residuales tratadas para fines no potables en el futuro, lo que requerirá una gestión eficaz de los riesgos para la salud resultantes. El proyecto contará con dos áreas de acción. La primera será utilizar aguas residuales tratadas para recargar el acuífero, minimizando impactos en la salud. La segunda se centrará en el uso de aguas residuales para riego, cubriendo el riesgo de incremento de enfermedades. Los resultados de los proyectos piloto se utilizarán para elaborar normas de calidad del agua para el uso de aguas residuales tratadas, políticas y procedimientos para asegurar la recarga adecuada de los acuíferos y el uso seguro y eficaz de las aguas residuales para el riego, y aumentar la proporción de la comunidad que son conscientes de la necesidad de la utilización de las aguas residuales tratadas. Para más información sobre este proyecto, puede ir al sitio de internet: http://www.who.int/globalchange/projects/adaptation/en/index.html


Artículo libre

Medición del rendimiento en la

Gestión de Proyectos El hombre realiza proyectos desde hace miles de años motivado esencialmente en resolver un problema o necesidad, ya sea propia o de la colectividad en su conjunto. Sin embargo, el hecho de que a lo largo de la historia de la humanidad se puedan encontrar innumerables ejemplos de proyectos exitosos, no hace menos cierto que también existen ejemplos de grandes fracasos. J orge M ira n da

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ero, ¿Cuál es la diferencia entre un resultado exitoso y un fracaso? La diferencia primordial estriba en el uso de las herramientas de la gestión de proyectos, desde el grupo de procesos de inicio, con una definición clara del propósito. Pasa por declaración específica del alcance y llega finalmente a un correcto proceso de cierre. Dentro de ese contexto, el uso de indicadores de desempeño reviste una vital importancia, puesto que nos ayudarán a determinar si obtenemos, en los procesos internos, los resultados que esperamos. Los indicadores de desempeño o KPI (key performance indicator), como también se les conoce, son herramientas de gestión que utilizamos principalmente para: • Definir la situación actual del proyecto. • Medir el resultado de los diferentes procesos. • Medir si existe variación en los procesos. • Cuantificar el cumplimiento de los objetivos. • Entre otros. En el ámbito de la gestión de proyectos podemos hablar de dos tipos de indicadores:

Los Macro indicadores. Son aquellos que miden al proyecto desde un punto de vista holístico y están asociados con la medición de las restricciones generales de todo proyecto: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos. Tienen especial importancia los indicadores utilizados en el análisis de valor ganado, aunque se puede incluir indicadores como: cantidad de errores cometidos, cantidad de accidentes, etc. Los Micro indicadores. Son aquellos que miden el proyecto desde un punto de vista específico y están asociados a la medición de los resultados en los paquetes de trabajo, toman en cuenta los entregables, según está definido en el WBS y en el diccionario WBS. Tienen especial importancia los indicadores enfocados en los hitos y entregables del proyecto.

CONSTRUCCION DE INDICADORES A pesar de todo lo dicho anteriormente, el indicador en sí mismo no significa nada. Tiene que formar parte de una estructura amGestión de proyectos de Sagesse • No. 3 • 2013

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Objetivo Res

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RECOMENDACIONES A LA HORA DE DEFINIR INDICADORES

plia, bien concebida y estructurada, que esté vinculada al propósito del proyecto y a sus resultados. Los elementos esenciales para la creación de indicadores son los siguientes: Objetivo. Describe el propósito de la medición, la estrategia de implementación y cómo se relaciona con el proyecto. Podemos medir el cumplimiento de un proveedor, desde el punto de vista de las entregas realizadas a tiempo y con la calidad requerida. Mecanismo de medición. Es la herramienta de medición. Define las fuentes que contienen la información necesaria para medir los resultados y cómo se realizará la medición. Para el ejemplo del proveedor, se pueden utilizar los reportes de entrega y las órdenes de compra. Algunos ejemplos de indicadores que se pueden construir: 1. Tiempo de entrega. Tiempo de Entrega = Fecha de Entrega – Fecha de la Orden de Compra 2. Porcentaje de entregas a tiempo Ordenes entregadas a tiempo

x 100

Total de ordenes Frecuencia. Define el horizonte de tiempo y las veces en las que se realizará la medición. Se define según requerimientos de la ruta crítica, el plan de comunicaciones, la estrategia de gestión de stakeholders, entre otros criterios. Esta tarea puede realizarse por hora, por día, por semana, etc. según convenga a la obtención de los resultados. Parámetro. Se define como el valor esperado de la gestión del proyecto contra el que se han de comparar los resultados. Un Schedule Performance Index (SPI) mayor que 1 significa que se ha realizado mayor cantidad de trabajo que el esperado. En este caso el parámetro es 1. Responsabilidad. Define al puesto o persona encargada de recolectar la información y la construcción del indicador. Esta función es clave, ya que de esto depende la viabilidad y sostenibilidad del indicador en el tiempo.

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Durante la fase de diseño de los indicadores es importante tener en cuenta lo siguiente: • Relevancia. Está asociado al propósito del indicador. La tarea no es medir por medir, sino que debe estar en concordancia con los objetivos del proyecto. • Cantidad. Deben ser lo menos posibles, pero suficientes para medir los aspectos importantes del proyecto. Existe la creencia errónea de que mientras más indicadores existen es mejor. • Oportunidad. Un buen indicador debe presentar resultados a tiempo. • Estrategia. Debe tenerse clara la manera en la que se implementará el resultado y el uso que se ha de dar a la información. • Involucrados. Debe tomarse en cuenta cómo afecta a las personas los resultados de la medición.

BARRERAS EN LA IMPLEMENTACION DE INDICADORES Las principales barreras que encontramos en la correcta implementación de indicadores son las siguientes: • Definición de objetivos. • Fallas en el diseño del mecanismo de medición. • Fallas en el mecanismo de recolección de la información. • Ausencia de parámetros. • Obstáculos puestos por los involucrados. • Fallas en la estrategia de implementación. • Cantidad de indicadores definidos.

AL CONCLUIR Según sir Francis Bacon, “el conocimiento es poder”. En la gestión de proyectos este conocimiento reside en la información que nos proveen los indicadores de desempeño, que nos permiten saber cuál es la situación actual, compararla con el plan, pronosticar la situación futura y en consecuencia tomar las decisiones pertinentes para el cumplimiento de los objetivos y metas y la satisfacción de los múltiples actores en el entorno en el que se realizan nuestras actividades. Los indicadores de desempeño no son las únicas herramientas con las que podemos contar, pero son claves para alcanzar el éxito.


TOOLS

Project Libre Project Libre es un software gratis de gestión de proyectos en el que se pueden realizar las funciones básicas necesarias como apoyo a este proceso. Es de código abierto, muy similar a Microsoft Project, que corre sobre una plataforma java, permitiendo que se pueda utilizar en diversos sistemas operativos.

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n el proceso de gestión del tiempo, Project Libre nos ayuda a elaborar diagramas de Gantt. Nos permite calendarizar las actividades del proyecto, asignar los recursos humanos requeridos, identificar las fechas de inicio y de fin de cada tarea y añadir las restricciones y los niveles de precedencia entre cada una. Inclusive nos permite salvar la línea base del proyecto para poder seguir su progreso real. Podemos encontrar otras funcionalidades.

Visualizar este mismo calendario desde diferentes vistas, ya sea WBS, Diagrama de Redes, las tareas por recursos, etc. La vinculación entre las tareas y subtareas es de vital importancia para la visualización ordenada del cronograma. Este Project Libre permite incluir informaciones generales del proyecto, adaptar el calendario a usar (meses, días feriados, vacaciones, etc). Incluye Hoja de Recursos para poder incluir los nombres, y costos de los recursos. Relativo a los informes, también incluyen algunas vistas, gráficos e informes predeterminados. Además, da también la opción de visualizar el resumen general de todos los proyectos que se tienen bajo su responsabilidad. En fin, la herramienta es sencilla de utilizar, y para los que no tienen posibilidad de instalar el Microsoft Project o cualquier otra herramienta poderosa de gestión de proyectos, Project Libre les sacará bastante bien del apuro. Acceso gratis desde el internet, en la dirección: http://www.projectlibre.org.

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Gestión de proyectos de Sagesse • No. 3 • 2013 medulads@gmail.com • 809 931 6136

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conocimiento

Receta para una Oficina de Proyectos (PMO) carlos colón

¿Otra fórmula más para implementar una PMO? Me imagino que eso es lo que el lector debe pensar al leer el título del escrito, pero luego de serios fracasos y también de logros a través de los años y los proyectos de implementación de una PMO, he llegado a la conclusión de que hay ciertos “ingredientes”, no importa el sabor o la receta, que deben estar incluidos.

mente los resultados y el desempeño organizacional. Crear una PMO que no me demuestre, fehacientemente, resultados sobre todo, cuantitativos, no creo que vaya a tener mucho futuro.

Estos ingredientes son: 1. Cultura Organizacional 2. Madurez de la organización en gerencia de proyectos 3. Objetivos estratégicos organizacionales 4. Un auspiciador con suficiente poder y comprometido con el proyecto 5. Un plan metódico (basado en todos los anteriores) que arroje resultados medibles, claros y rápidos. Resultados es uno de los objetivos medulares de una oficina de proyectos. Estos entes organizacionales tienen que ser vehículos eficientes que conecten la estrategia organizacional para gestionar proyectos de una manera saludable, y mejorar visible-

La figura 1 nos muestra como combinamos (no necesariamente en esta secuencia) todos estos ingredientes para poder preparar el plan metódico que nos desplazaría del estado donde nos encontramos

Cultura organizacional

Figure 1 Ingredientes para una PMO

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al estado de mejoramiento, resultados y desempeño que la organización aspira. Es interesante ver como muchos “consultores” tratamos de implantar el último proyecto para establecer una PMO que nos funcionó, en todas las empresas que nos contratan. Estudios confirman que la implantación de una oficina de proyectos donde la estructura o cultura organizacional no es apropiada es muy probable que fracase (Singh, R., Keil, M., &Kasi, V, 2009). Esto lo he vivido en innumerables ocasiones donde he encontrado que la organización no tiene ni la madurez, ni la estructura, ni la cultura organizacional adecuada para la PMO que ellos pretenden. Piensan que solo estableciendo el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) tienen una PMO. La cultura nos puede dar luz sobre qué estándares del Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI® por sus siglas en inglés) son apropiados o inapropiados para esa organización. No todo lo que dicta PMI es bueno, o funciona, o es aplicable al entorno de nuestros proyectos, ¿pero cómo sabemos eso? Identificando su cultura organizacional. La madurez de la organización es otro ingrediente muy importante para este proyecto organizacional. PMI cuenta con dos herramientas muy apropiadas para hacer un avalúo organizacional e identificar la madurez o grado de adopción de las buenas prácticas contenidas en los estándares más populares de PMI: PMBOK®, estándar para Programas y estándar para Portafolios (Martin, N. L., Pearson, J. M., &Furumo, K. 2007).Sí. El PMBO®K no es una me-

todología, es un documento que contiene las buenas prácticas para administrar un proyecto. Siempre que tengo la oportunidad me gusta hacer esta aclaración, ya que aún existe la creencia de que este tan popular documento es una metodología de proyectos. Estas dos herramientas a las que me refiero son: PMI StandardsNavigator® y OPM3® (Organizational Project Management MaturityModel). La primera es una herramienta en línea que le ofrece al usuario un análisis comparativo sobre los estándares de PMI, verificar la adopción de sus prácticas, construir marcos y conectarse a recursos para ayudarle a mejorar (Sanchez, H., Benoit, R.,Bourgault, M., &Pellerin, R. 2009). El segundo es el único modelo de madurez de proyectos organizacional, desarrollado por PMI, y que le permite también identificar el grado de adopción de las buenas prácticas de estos estándares y crear un plan de mejoramiento y madurez para la empresa. Ambos instrumentos nos dan un excelente punto de partida para crear el plan metódico que sugerimos en el punto número 5 al principio de este escrito. Tener claros los objetivos y expectativas organizacionales nos permite ayudar a la discriminación, orden o priorización del esfuerzo de este proyecto. Estos elementos a su vez nos ayudarán a identificar, entre otras cosas: riesgos, cortapisas, alcance, estimados de costos y duración. Tener un auspiciador con suficiente poder, comprometido y apasionado para su proyecto, es simplemente una bendición. El auspiciador principal debe estar en una posición

organizacional que le permita tomar importantes decisiones dentro de la empresa, y si no tiene el suficiente poder para hacer esto; se dilata, entorpece y hasta fracasa este tipo de proyecto. Siempre debemos tener en consideración que este tipo de interesado (stakeholder) es uno de los clientes más importantes de nuestro proyecto, sin quitarle méritos a nuestros otros clientes: gerentes de proyectos, usuarios y analistas de negocios entre otros. Finalmente el plan metódico, es esa receta que combinados todos los ingredientes antes mencionados y el toque de la experiencia de cada gerente de proyectos nos llevará por la ruta que seguiremos para avanzar ordenadamente y conseguir una oficina de proyectos funcional, práctica y costo efectiva.

Referencias Martin, N. L., Pearson, J. M., &Furumo, K. (2007). Is project management: Size, practices and the project management Office1,2. The Journal of Computer Information Systems, 47(4), 52-60. Sanchez, H., Benoit, R., Bourgault, M., &Pellerin, R. (2009). Risk management applied to projects, programs, and portfolios. International Journal of Managing Projects in Business, 2(1), 14-35. Singh, R., Keil, M., &Kasi, V. (2009). Identifying and overcoming the challenges of implementing a project management office. European Journal of Information Systems, 18(5), 409-427.

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Implementación exitosa de una cultura de administración de proyectos en una organización funcional (caso PMO-BCRD) Eunice Durán. Banco Central

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l Banco Central de la República Dominicana (BCRD) aprobó su Sistema de Planeamiento Estratégico mediante la Primera Resolución de la Junta Monetaria del 21 de diciembre de 2000, pero no fue sino hasta finales de 2004 cuando asumió de forma decidida y permanente la disciplina administrativa de la planificación estratégica y operativa para implantar un sistema operacional de gestión, rendición de cuentas y toma de decisiones sobre la base de su Plan Estratégico, a fin de sustentar la infraestructura operacional que apoya el diseño y la implementación de las políticas monetaria, cambiaria y financiera, la regulación del sistema financiero y la eficiencia de los sistemas de pagos, como pilares que soportan el cumplimiento de su misión institucional establecida por la Constitución y la ley 183-02, Monetaria y Financiera. De manera que para diciembre del año 2006, cuando el Congreso aprobó la Ley No. 498-06 de Planificación e Inversión Pública que instituye la obligatoriedad para los organismos del Estado de enmarcar su ejercicio regular conforme a un Plan Estratégico Institucional (PEI), se hizo obvio que el planeamiento estratégico del BCRD, en su actuar previsorio y líder del sistema, ya se alineaba al espíritu de modernidad, transformación y eficiencia que auspiciaba dicha legislación. En el BCRD, para marzo de 2003, la gobernación de turno desestimó la continuidad del PEI, y así, llegado el 2004, con el cambio de gobierno, las nuevas autoridades encabezadas por Héctor Valdez Albizu, para la recuperación de la institucionalidad, entre las líneas programáticas de gestión que fueron definidas para la nueva dirección, estuvo el retomar la

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planificación estratégica y operativa, aprobándose el PEI 2006-2009, pero en base a las lecciones aprendidas del periodo anterior, se define también la necesidad de crear una Oficina de Administración de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) que velara por el cumplimiento y operatividad de la estrategia, encargada de la administración de los planes y proyectos de la Institución. Las directrices para esa oficina fueron que debía responder a las mejores prácticas internacionales en materia de dirección de proyectos y que estuviese alineada a los estándares del Project Management Institute (PMI®) Si la organización se dedica a la ejecución de proyectos, aplicar las mejores prácticas en materia de dirección de proyectos es lo natural en un proceso de mejora continua, pero iniciar una cultura de administración de proyectos en una oficina tra-


dicionalmente funcional, requiere la complejidad de implementar un cambio organizacional planeado. Es decir, llevar a cabo un esfuerzo sistemático para rediseñar una organización de tal manera que la ayude a adaptarse a los cambios, los que les permitirán alcanzar sus nuevas metas, ya que como bien dijo Einstein “Si queremos lograr algo diferente, no podemos seguir haciendo lo que siempre hemos hecho”. Y el cambio requerido para el BCRD abarcaba los tres elementos del cambio organizacional: estructura, tecnología y cultura. Considerándose el tamaño del cambio grande y con tiempo disponible para llevarse a cabo, se definió de acuerdo con el modelo de cambio del gurú de planificación estratégica Lawrence Hrebianak, quien establece que en casos como éste, el éxito se garantizaba mediante la implementación de un cambio secuencial. Así fue que se aprobó en el Plan Operativo 2007 el proyecto de implementación de la PMO-BCRD (20072012) que abarcaba los subproyectos capacitación del personal de la PMO, aprobación de la nueva estructura, cambio cultural, herramienta tecnológica y metodologías de administración de planes y proyectos. Y, en tanto avanzaba la ejecución del proyecto, se contrató una consultoría externa para la realización del diagnóstico inicial de la gestión de proyectos, y se aprobó también una solución de transición que establecía para la administración de los Planes Estratégico y Operativo: • Metodología para suministrar terminología común, y estandarizar procesos y procedimientos para la formulación, seguimiento, control y evaluación. • Diseño por la casa de sistemas integrado de información en la aplicación MS Access para la formulación, seguimiento y evaluación física y financiera de los planes y proyectos, e • Informe de rendimiento trimestral a la gerencia. La capacitación del personal de la

PMO abarcó los entrenamientos para la certificación en administración de proyectos, temas de dirección de proyectos y de PMO, análisis de negocio y planificación estratégica, preparándolos también para desarrollarse como los facilitadores del proceso. La aprobación de la estructura conllevó benchmarking, consultorías y reuniones de trabajo para definir a qué nivel de la estructura organizacional estaría ubicada definitivamente la PMO. Contrario a la opinión de consultores externos, defendimos que la PMO formara parte del Departamento de Planificación y Presupuesto y no de la gerencia, ya que, recordamos la lección aprendida, si queríamos una PMO corporativa que administrara el portafolio de la organización, los Planes Estratégico y Operativo debían permanecer unidos, y mejor aún, si también lo estaban a la administración del presupuesto de la institución. Inmediatamente se aprobó la estructura, se actualizaron el reglamento, los procesos y los procedimientos relativos a planes, proyectos y presupuestos. El componente del cambio cultural abarcó desde la gerencia hasta los miembros de equipos de proyectos, realizado mediante entrenamientos en la administración de proyectos y en la herramienta a utilizar; el coa-

ching permanente a todos los equipos de proyectos; y la implementación del programa de informes mensual y trimestral sobre avance de ejecución física y financiera de los proyectos. Así mismo, informes de cierre y evaluación, promoción sobre el Proyecto de la PMO, tanto internamente como en congresos internacionales del PMI y del Consejo Monetario Latinoamericano (Cemla), divulgación mensual en el periódico interno de los proyectos con mejor desempeño, selección anual de los más destacados, y, finalmente, inicio del proceso de recompensa basado en resultados. Esto contribuyó al cambio de actitud y valoración de la planificación estratégica y operativa, plataforma que propició la responsabilidad social de la Institución al apadrinar la formación del Capítulo PMI- República Dominicana y la celebración del Primer Congreso Internacional de Administración de Proyectos realizado en nuestro país. Para el componente de la herramienta tecnológica y para la gestión integrada de los proyectos, nuevamente realizamos la investigación de mercado que nos permitió evaluar algunas de las soluciones, pero, finalmente, nos decidimos por la aplicación de la plataforma informática instalada para la gestión financiera del BCRD, Oracle Project.

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Se diseñó e implementó la metodología de evaluación del PEI 2006-2009 orientado a la gestión de portafolio y a los planteamientos del modelo de madurez Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®, y para el PEI 2010-2013 se incorporó la metodología del Balance Scorecard (BSC). Pero, ¿qué hizo posible los éxitos alcanzados? En primer lugar, contar con el apoyo y supervisión de la gobernación y la gerencia. Sin esta condición, cualquier intención de retar una cultura funcional está condenada al fracaso. Luego están la visión claramente definida por el patrocinador y su apoyo y compromiso incondicional con el éxito del proyecto, la calidad técnica y habilidades personales del equipo de proyecto asignado a la PMO, el coaching permanente, con seguimiento proactivo y evaluación periódica del trabajo realizado. Algo muy importante a destacar es que nuestro tipo de gestión es de ser facilitadores del proceso, no fiscales sanguinarios en busca de culpables por malos desempeños: somos supervisores proactivos para prever incidentes y negociadores para asistir en la resolución de conflictos. Otros facilitadores de la gestión han sido el cambio de la cultura organizacional que a su vez implicó el modificación de habilidades, valores, actitudes expectativas y percepciones del personal, la coordinación in-

terdepartamental y la comunicación efectiva para romper los silos de poder, los procesos de la organización claramente establecidos, la alineación estratégica para la priorización de los proyectos y la disponibilidad de recursos humanos calificados, empoderamiento, motivación y trabajo en equipo y un ambiente de colaboración y confianza. Repasemos ahora las lecciones aprendidas en el proceso. Aunque parezca una verdad de Perogrullo, es necesario recalcar que todo proyecto debe tener un plan de trabajo, un sponsor facilitador y portavoz ante la jerarquía de la organización que asegure el apoyo de la administración de nivel superior al proyecto, y un gerente de proyectos que dé seguimiento previsorio a todos los procesos que

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intervienen en su gestión, que se requiere el involucramiento de los interesados, mandos medios y altos y el análisis de negocio que establezca los requerimientos, la alineación estratégica y la justificación de la inversión en el proyecto. Algo importantísimo en una gestión de Portafolio, es que se debe conocer y estar atentos a la posible vinculación entre proyectos. En cuanto a la PMO, nos hemos dado cuenta de que un seguimiento proactivo o a priori es más efectivo que un seguimiento posterior, y que el proceso de toma de decisiones incide directamente en el avance de los proyectos por lo que este punto merece una especial atención de los directivos de la organización. Podemos decir que hemos logrado implantar una cultura de proyectos en el BCRD porque se entiende y acepta la metodología implementada. Poseemos un portafolio balanceado y alineado estratégicamente, proyectos ejecutados velando por la triple restricción ampliada, cumplimiento del programa de seguimiento y evaluación de planes y proyectos y relacionado con esto, algo muy importante: procesos fluidos sin incidentes. Por último, se reconoce y valora la gestión de proyectos y podemos mostrar una gestión efectiva de un Portafolio de 345 proyectos, con ratios de logro y fallo de 73% y 17%, para un rendimiento superior a las estadísticas internacionales, lo que ha hecho posible alcanzar los Objetivos Estratégicos propuestos en los PEI 2006-2009 y 2010-2013.


Iso 21500 para la Gerencia de Proyectos Un importante hito sucedió en el mundo del Project Management, luego de que en septiembre de 2012 fuese aprobada por la Ansi (American National Standards Institute) la norma Iso 21500, “Guía del Project Management”. El camino para su aprobación no fue fácil, ya que se necesitó la obtención de consenso entre todas las partes interesadas, tanto del sector privado como público, de los más de 45 países participantes en su elaboración, quienes estuvieron reunidos desde 2007 en el Comité internacional Iso/PC236 “Project Management”. Alliett Ortega

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ste comité, presidido por el BSI británico, con la Ansi como secretaria, tuvo la misión de creación, aprobación internacional y publicación de una norma Iso sobre dirección de proyectos mediante el análisis de las buenas prácticas que a su vez, se han recogido en estándares de reconocimiento internacional, como PMBOK® Guide, Fourth Edition (A guide to the Project Management Body of Knowledge), Prince2 (Projects In Controlled Environments), ICB3.0 (Ipma Competence Baseline 3.0). Estas fueron las fuentes para la elaboración de la Norma Internacional Iso 21500 Guía de Project Management, que es multisectorial para la gestión

de proyectos, pero no aplica para las operaciones. Luego de un largo proceso de tramitación, el sueño se convirtió en realidad. Así como afirma el doctor Ángel Isidro Mena, uno de los validadores externos del trabajo del comité: “Nadie duda de que la Iso 21500 se convertirá en la norma de referencia universal común para toda la comunidad de profesionales e interesados en la dirección de proyectos. Facilitará la transferencia de conocimientos y la armonización de los principios, el vocabulario y los procesos existentes en las normas nacionales vigentes, a las que no pretende sustituir sino complementar, o en las normas que puedan surgir en otros países en el futuro” El nombre completo de la norma es Une-Iso 21500:2013, directrices para la dirección y gestión Gestión de proyectos de Sagesse • No. 3 • 2013

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de proyectos. Se ha elaborado en español a partir de la regla internacional Iso 21500:2012, Guidance on project manager. La Une-Iso 21500:2013 hace recomendaciones para la aplicación de buenas prácticas en la dirección y gestión de proyectos y puede usarse en cualquier organización, independientemente de su naturaleza. Realiza una descripción de alto nivel, por lo que no profundiza en el cómo. Se complementa más exhaustivamente con la PMBOK® Guide. Esta característica es lo que limita su ámbito de actuación. Su futura certificación será aplicable a proyectos y no a organizaciones, a pesar de que la norma reconoce que el entorno natural de los proyectos son las carteras o programas de proyectos. La norma contiene 39 procesos, frente a los 47 de la PMBOK® Guide 5th, pero la alineación entre ambas es casi absoluta, porque existen procesos en ISO 21500 que engloban diversos procesos de PMBOK® Guide. Como novedad, destaca la presencia de la Recopilación de lecciones aprendidas dentro del grupo de procesos de cierre. Como resultado se obtiene un documento de lecciones aprendidas en el que se recogen las experiencias del proyecto y una evaluación que debe ser difundida y estar accesible para futuros planes. Al final de cada proceso se recomienda la realización de un documento de leccio-

nes aprendidas para actualizaciones del proyecto en sí y apoyo en la ejecución de las próximas fases. La consecuencia más inmediata de la aparición de la Iso 21500 de Gestión de Proyectos es la apertura de mercados a un comportamiento global como consecuencia de un acuerdo internacional sobre los principios y directrices en la gestión de proyectos, es decir, que tanto las organizaciones como los profesionales que gestionan y dirigen proyectos pueden manejar los mismos conceptos y estructura en sus relaciones contractuales y trabajo con clientes, socios, proveedores y demás agentes intervinientes. Esto facilita la expansión de los negocios por proyectos al ámbito internacional. Con la aparición de la Iso 21500 PM se abren nuevas e importantes opciones de mejoras para la Gestión de Proyectos en las Organizaciones. Podemos citar a nivel externo, la garantía de un vocabulario y procedimiento internacional relacionado con la gestión de proyectos, y a nivel interno, el alineamiento con esa norma. Contribuye en la identificación de manera expresa de qué trabajos realiza la organización por proyectos y cuáles por operaciones. El resultado de trabajar los proyectos con la aplicación de los principios y directrices de la Gestión de Proyectos de la regla se traduce en una mejora de la calidad en el cumplimiento de los re-

Sherlock Clandestino por Ariel ¡Llegaremos!

¿Pero de que forma?

quisitos del producto y/o servicio y genera una mejora en la satisfacción del cliente y por consiguiente, una mayor rentabilidad financiera de la empresa. La publicación de la norma es un primer paso para la estandarización en el mundo de la Gestión de Proyectos, lo que facilitará su conocimiento y difusión, tanto entre las personas que realizan tareas de gestión de proyectos como entre las organizaciones. Representa un rayo de luz que debe ser aprovechado para aumentar la profesionalización en el área de proyectos, ya que con su aprobación se incluyen otro estándar a esta área del conocimiento. Se puede obtener más información sobre su desarrollo en la página web de Aenor.

Asesoría e Implementación de Proyectos

DISPONIBLE TODOS LOS CURSOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Ave. Carlos Pérez Ricart, No. 5, Local 1D (Antigua Sol Poniente, Altos de Arroyo Hondo II) Santo Domingo, República Dominicana, Email: entrenamiento@sagesserd.com Tel.: 809 620 3669 | Fax: 809 620 3961

24 Gestión de proyectos de Sagesse • No. 3 • 2013


COLABORADORES

Kheilydis Acevedo

Eunice Durán de Vasquez

JORGE A MIRANDA C.

Alliett Ortega de Brens

Ingeniera Industrial en INTEC. Maestría en Dirección de Producción, Dirección de Operaciones, Dirección de Proyectos y Operaciones Portuarias. Más de 12 años de experiencia laboral. Directora de su propia firma de Consultoría CSPM Consulting.

Ingeniera Civil, PMP, Magister en Administración Pública y Post Grado en Administración de Proyectos de Construcción. 30 años de experiencia en la administración de proyectos públicos y privados, y de oficinas de proyectos para el sector público.

Ingeniero Industrial, PMP. Egresado con honores, del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) con Máster en Business Administración de la Universidad de Quebec en Montreal. Maestría en Ingeniería Avanzada de Producción, Logística y Cadenas de Suministros de la Universidad Politécnica de Valencia. Más de 20 años de experiencia profesional. Profesor universitario.

Lic. En Administración de Empresas, Magister en Gerencia de Operaciones, Especialista en Desarrollo Organizacional, Implementación de Sistemas de Calidad ISO 9001-2000, Auditor Líder ISO, Certificación en Adquisición por Resultados. 12 años de experiencia en Gestión por Procesos, Fortalecimiento Institucional y Adquisiciones Publicas por Resultados.

Escipión J. Oliveira Gómez

Actual Director Ejecutivo Adjunto de Caribbean Export Development Agency. Cuenta con una Maestría en Administración de Empresas con especialización en Finanzas (1994), Diploma de Postgrado en Administración (1992) de la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica, Licenciatura en Economía del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), y realizójesus una pasantía por concurso en la Comisión Europea, Dirección General para la Cooperación y el Desarrollo DGVIII (1995). Tiene más de 20 años de experiencia en la elaboración, gestión, supervisión y evaluación de programas y proyectos para la creación y el fortalecimiento de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) habiendo trabajado en todas las regiones de los Estados de África, del Caribe y del Pacífico (Grupo ACP).

Carlos Colón

Miembro Fundador de Riollano & Associates, Inc., firma de consultoría fundada en el 2009 por los doctores Carlos Colón Riollano y Darin Molnar, y socio estratégico de Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos. Cofundador del capítulo de Gerencia de Proyectos en PR, primer latinoamericano en ser certificado como auditor y consultor del modelo organizacional de PMI® de gerencia de

proyectos OPM3, apoyo para la creación del capítulo de Gerencia de Proyectos en República Dominicana. Riollano & Associates, Inc. cuenta con la certificación del Registered Consultant Program (RCP) del PMI, lo que avala su experiencia en el campo de servicios de Consultoría en Gerencia de Proyectos. Socio estrategico de:

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MC Transporte internacional de carga, tanto vía aérea como marítima Agilidad, movimiento, transparencia y puntualidad.

Ave. Carlos Pérez Ricart No. 5 -Ant. Sol Poniente-. Santo Domingo, República Dominicana Telefax: 809.565.3265 • Móvil: 829.423.9637


Gestion de proyectos no 3